TRABAJO FINAL DE MASTER:

ANÁLISIS, CLASIFICACIÓN
Y EVALUACIÓN DE
DIFERENTES SISTEMAS
PARA LA GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO EN LOS
PROYECTOS DE
EDIFICACIÓN.

Autor: Francisco Pardo Ramos Tutor: Javier de Cos Juez

Firma: Firma:

Fecha: Julio de 2012

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 3
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.............................. 6
DEFINICIONES DE CONOCIMIENTO: .................................................................................... 6
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .......................................................................................... 10
PROCESOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. .................................................... 11
CUESTIONES DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................... 14
HIPÓTESIS DE TRABAJO. ........................................................................................................ 15
PROYECTO CROSS-SECTORAL LEARNING IN THE VIRTUAL ENTERPRISE. (CLEVER)
(6) (7) (8) ..................................................................................................................................... 15
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO CLEVER. ............................................ 25
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO CLEVER. ..................................................................... 27
PROYECTO KNOWBIZ. (9) (10) (11) ......................................................................................... 28
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO KNOWBIZ. .......................................... 44
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO KNOWBIZ. .................................................................. 45
PROYECTO B-HIVE / COLA. (16) (17) (18) (19) ....................................................................... 46
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO B-HIVE / COLA. .................................. 55
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO B-HIVE / COLA. .......................................................... 56
PROYECTO KLICON. (Knowledge and Learning In CONstruction). (21) (22) (23) .............. 57
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO KLICON. ............................................. 72
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO KLICON. ...................................................................... 73
PROYECTO e-COGNOS. (25) (26) (27) ..................................................................................... 74
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO E-COGNOS. ....................................... 85
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO E-COGNOS................................................................. 87
PROYECTO CAPRI.NET (desarrollo de un prototipo basado en la web para la captura del
conocimiento). (28) (29) ............................................................................................................ 88
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO CAPRI.NET......................................... 97
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO CAPRI.NET ................................................................. 99
PROYECTO UN ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA PYME. (31)
(32) (33) ..................................................................................................................................... 100
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO PYME. ............................................... 106
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO PYME. ....................................................................... 108
RESUMEN COMPARATIVO DE LOS PROYECTOS ANALIZADOS. .................................... 109
RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL TRABAJO. ........................................................... 113
PROPUESTA DE CONTINUACIÓN EN LA INVESTIGACIÓN. .............................................. 123
BIBLIOGRAFÍA/TRABAJOS CITADOS. ................................................................................. 129

2
INTRODUCCIÓN.

El conocimiento es una característica humana que puede ser analizada

desde múltiples acercamientos, desde la filosofía hasta la biología pasando,
como no, por el conocimiento desde el punto de vista empresarial o de la
industria. Y en esta perspectiva se centra el presente trabajo, principalmente
en el conocimiento generado en la industria de la construcción, en el modo de
gestionarlo, de compartirlo o protegerlo.

Multitud de estudios, escritos o experiencias muestran la importancia de

la gestión del conocimiento para una sociedad marcada por la competitividad,
los cambios constantes y la exigencia de aplicación de métodos novedosos y
adaptables a sus demandas, con el mínimo de errores posibles y con un coste
cada vez más competitivo. De modo que el conocimiento no es algo que se
encuentre desconectado de la empresa o de la industria, se trata de un recurso
importante de la misma y su identificación, gestión o valoración pueden ser
elementos claves para mejorar la competitividad. La empresa debe acercarse
al conocimiento de un modo serio y eficaz, entendiendo que las actuaciones
realizadas en el pasado no son garantía de nada en el futuro y es en el
aprendizaje continuo, en explotar los conocimientos adquiridos o los que se
encuentran latentes en el mercado, donde puede encontrar las claves para
afrontar las oportunidades del mercado con mejores garantías.

La industria de la construcción, como es de esperar, no ha quedado al

margen de estas nuevas consideraciones y estudios y son múltiples las
empresas que han adoptado diferentes sistemas para la gestión del
conocimiento. Si tenemos en cuenta el estado del mercado de la construcción,
que se ha sufrido una profunda crisis, en la que los clientes demandan más
calidad, seguridad a menor coste, en resumen, un mercado
extraordinariamente competitivo, es necesario enfocar o aplicar nuevas
estrategias que supongan hechos diferenciadores, que mejoren el rendimiento,
la calidad, la gestión, etc…

La empresa de construcción ya no debe quedarse en la figura

tradicional, debe convertirse en una compañía que prevea y sea capaz de
captar las escasas oportunidades que le depare el mercado actual. Algunas

3
características de la industria de la construcción hace que sea un mercado
basado en estrategias muy tradicionales, un sector formado por pequeñas y
medianas empresas que no han necesitado adaptarse o modificar estrategias
en muchos años, en los que la demanda de mercado era muy superior a la
oferta. Se trata de un sector en el que la transmisión de conocimientos entre
proyectos es escasa, se produce un alto índice de trabajo rehecho por
diferentes repeticiones de errores, los conocimientos están incluidos en las
personas a través de la experiencia, pero rara vez este conocimiento se
traslada a la organización, habitualmente el conocimiento desaparece cuando
la persona deja el proyecto a su finalización. Por tanto es necesario trasladar y
gestionar el conocimiento desde la organización para que éste sea útil para
mejorar la competitividad.

Para lograr el objetivo de gestionar el conocimiento de un modo eficaz

desde la organización, se han desarrollado múltiples estrategias, herramientas,
se han formulado teorías y se han puesto en marcha proyectos con el fin de
determinar los mejores métodos para la gestión del conocimiento aplicado a la
industria de la construcción. De una forma más concreta existen varios estudios
sobre la aplicación de sistemas y estrategias para la gestión del conocimiento y
las lecciones aprendidas en el sector de la construcción, estudios que se
estudian y detallan en el presente trabajo y los cuales abundan en las mismas
máximas que los estudios más generales y en los que se incide expresamente
en la gran cantidad de información a gestionar, la dificultad para determinar qué
datos son realmente los más útiles y como crear un sistema que permita
compartir la información de modo que se pierda la mínima posible.

Por tanto en el presente proyecto se pretende realizar un estudio

analítico, clasificando y evaluando las distintas técnicas para la Gestión
de Conocimiento que pueden ser aplicadas expresamente a la construcción y
de un modo más detallado a la edificación. Para elaborar el estudio se realizará
una búsqueda en el estado del arte y en diferentes investigaciones realizadas
por grupos de trabajo que han desarrollado y aplicado distintas técnicas para la
Gestión del Conocimiento.

4
 Estas investigaciones y proyectos en los que se basa el trabajo son las
que se detallan a continuación:

- Cross-sectoral Learning in the Virtual Enterprise. (CLEVER)

- Knowledge Management for Improved Performance (KnwoBIz)
- Building a Higher Value Construction Environment (B-Hive); Cross
Organisational Learning Approach (COLA)
- Knowledge and learning in construction (KLICON)
- Methodology, tools and architectures for electronic consistent
knowledge management across projects and between enterprises in
the construction domain. (e-COGNOS)
- A web-based prototype for live capture and reuse of construction
project knowledge (CAPRI.NET)
- An Approach to Knowledge Management for SMEs

Todos los proyectos anteriores cuentan con un equipo de investigación,

principalmente asociados a diferentes universidades europeas, en colaboración
con empresas relacionadas con el sector, por tanto, basadas en proyectos
reales que han supuesto una puesta en práctica de las distintas
teorías/investigaciones.

El trabajo a realizar no se basa únicamente en analizar los casos

anteriormente expuestos, el objetivo principal del mismo es tratar de
clasificar y evaluar la idoneidad de los mismos para la dirección de
proyectos de edificación, basada en el estándar PMI, de modo que
analizaré las distintas fortalezas o debilidades que pueden aportar a las
distintas áreas de conocimiento que desarrolla el PMBOK y como afectan a
cada una de las fases de la dirección de proyectos. De forma que se podrá
prever que técnicas o elementos de las mismas son aplicables para cada una
de estas fases: Iniciación, Planificación, Ejecución, Seguimiento y control o
Cierre.

Uno de los ejemplos más evidentes de Gestión de Conocimiento e

indicativo de la utilidad del mismo es la importancia de la información que se
recoge en la fase de cierre de un proyecto para su reutilización en la fase de
planificación de un proyecto posterior. Pues del mismo modo la intención del

5
trabajo es revisar el estado del arte para, con la información recogida en
anteriores proyectos de investigación, clasificarla, analizarla, compartirla y
reutilizarla en posteriores direcciones de proyectos, creando una herramienta
de consulta que puede facilitar la integración de la Gestión del Conocimiento en
los procesos del propio PMI.

DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

DEFINICIONES DE CONOCIMIENTO:

La definición de conocimiento ha sido postulada, estudiada y revisada

por distintos autores en los últimos años, especialmente a partir de la mitad de
los años 90. A continuación se detallan algunas de las teorías de generación de
conocimiento más extendidas en estos años.

Teoría de organización creadora de conocimiento de Nonaka y Takeuchi

(1). Esta teoría recoge una visión distinta a la tradicional seguida por otros
autores, en la que describen el conocimiento como datos o información
(conocimiento explícito) y se basa en un tratamiento del conocimiento por parte
de las compañías japonesas, estas consideran que el conocimiento expresado
con palabras o números es únicamente la punta del iceberg.

Dividen el conocimiento en explícito y tácito, el conocimiento explícito es

el más sencillo de gestionar y supone una gran cantidad de información,
incluido en bases de datos, manuales, procesos, es en definitiva, aquel
conocimiento que puede ser procesado por una computadora, compartido o
almacenado en una base de datos. Es el conocimiento tácito el que es algo
más personal y difícil de formalizar, es difícil de comunicar, incluye los aspectos
más subjetivos, intuitivos, basado en las acciones individuales y la experiencia
personal, así como en los ideales, valores o emociones. Este conocimiento
tácito puede dividirse a su vez en dos dimensiones, una dimensión técnica, que
está relacionada con las habilidades que tiene el individuo a través de su propia
experiencia pero que no está recogido en manuales ni es fácil de transmitir y
otro dimensión cognitiva en la que se incluyen los diferentes modelos mentales
en que un individuo afronta una situación o las percepciones en que cada uno
percibe la realidad.

6
 Para Nonaka y Takeuchi es en la capacidad por parte de la
organización de trasladar el conocimiento tácito en explícito y posteriormente el
explícito en tácito donde radica el éxito para una correcta estrategia en la
gestión del conocimiento, en su misma teoría desarrollan el proceso que
consideran el modo como se transforma el conocimiento, siguiendo unas fases
definidas. El conocimiento se crea mediante interacciones entre los individuos y
las estructuras sociales y las interacciones con el entorno crean y modifican el
conocimiento según los procesos que se indican en la figura 1.

El proceso de creación de conocimiento se inicia con la socialización el

cual es el proceso que convierte y comparte el conocimiento tácito individual
entre el resto de personas de la organización, por proximidad, compartir
experiencias, etc, este proceso se desarrolla principalmente por la imitación y la
práctica. Posteriormente se inicia el proyecto de externalización que supone
transformar el conocimiento tácito de cada individuo en conceptos explícitos,
interactuando el individuo con el grupo realizando un uso adecuado del
lenguaje y la reflexión, para posteriormente desarrollar el proceso de
combinación, en este paso el conocimiento explícito se formaliza y se incorpora
a la organización haciéndolo accesible para el resto de personas, para finalizar
se produce la internalización que supone el paso del conocimiento explícito de
la empresa a conocimiento tácito de cada individuo, a través del aprender
haciendo y poniendo en práctica los conocimientos explícitos aportados por la
empresa.

7
 Tácito Tácito

Comparte y crea Traslada el cono. tácito a

conocimiento tácito a la compañía mediante
través de la propia dialogo/reflexión
experiencia. Explícito
Tácito
SOCIALIZACIÓN EXTERNALIZACIÓN

INTERNALIZACIÓN COMBINACIÓN

Tácito Aprender y adquirir nuevo El conocimiento se

Explícito
conocimiento tácito sistematiza y aplica
mediante práctica permitiendo el acceso por
"Aprender haciendo" parte de toda la compañía

Explícito Explícito

Fig 1. Modelo SECI de creación de conocimiento. (Basado en Ikujiro Nonaka)

La división y transformación del conocimiento de tácito-explícito

desarrollado por Nonaka y Takeuchi está aceptado ampliamente y es la división
más habitual que se utiliza en los diferentes estudios y proyectos que se
desarrollan posteriormente, ahora bien, existen otras clasificaciones que
desarrollan más ampliamente los distintos tipos de conocimiento. A pesar que
el trabajo no pretende profundizar especialmente en esta clasificación, puede
ser de ayuda para poder reconocer el conocimiento y el estado en que se
encuentra dentro de una organización (Uno de los puntos más importantes en
la estrategia para gestionar el conocimiento es poder reconocer el tipo y el
estado que se encuentra el mismo) de modo que se describe otra clasificación
en este caso desarrollada por F.Backler (2), en este caso tenemos:

• Conocimiento “Embrained” (cognitivo): lo podemos considerar como

aquél que depende de las capacidades conceptuales y cognitivas, se
trata de ser prácticos y requiere un alto nivel de conocimiento, donde
los objetivos se cumplen a través del reconocimiento y la renovación
permanente, corresponde con “el saber eso”.

8
 • Conocimiento “Emboided” (incorporado): el aprendizaje se basa en
realizar acciones, es el modo en que las personas interactúan e
interpretan su entorno creando este tipo de conocimiento, depende
de la conciencia e información sensorial de las personas, de sus
“señales”, se adquiere en el hacer.
• Conocimiento “Encultured” (culturizado): logra una comprensión
compartida a través de la socialización, se trata de un aprendizaje
colaborativo. En la empresa el lenguaje y la negociación fomentan
este aprendizaje.
• Conocimiento “Embedded” (incrustado): se considera conocimiento
explícito y reside dentro de las rutinas sistemáticas. Se refiere a las
relaciones entre los diferentes roles, los procedimientos formales y
rutinas dentro de una organización compleja. Se considera
aprendizaje interactivo.
• Conocimiento “Encoded” (codificado): se trata del conocimiento y la
información que se transmiten en signos y símbolos (libros,
manuales, bases de datos,…)

Tras la descripción y clasificación de tipos de conocimiento que hemos

observado y teniendo en cuenta que la clasificación puede ser mucho más
amplia, por ejemplo diferenciando entre conocimiento interno o externo,
individual o compartido, etc. Podemos observar que el conocimiento se puede
presentar de múltiples modos, en situaciones distintas e incluso en formatos
muy variados, esto implica la necesidad de utilizar herramientas y estrategias
apropiadas para la gestión del mismo, de forma que se garantice que no se
pierde conocimiento dentro de la organización o que el que es recogido sea
correcto y pueda ser distribuido sin errores al resto de la organización.

La búsqueda de estas herramientas adecuadas y el desarrollo de unos

procesos válidos para el correcto tratamiento del conocimiento a dado como
resultado un interés creciente por la aplicación y desarrollo de sistemas para la
Gestión del Conocimiento que se describe en el apartado siguiente.

9
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

La necesidad de gestionar correctamente el conocimiento como un

recurso más, dentro de la organización, nos lleva a analizar distintos procesos
que nos pueden ser de gran valor y todos estos procesos están dentro de un
sistema de gestión del conocimiento, dirigidos hacia la consecución de una
serie de objetivos que deberían estar fijados por una estrategia empresarial.

Así pues, dentro de la gestión del conocimiento deben realizarse una

serie de procesos sistemáticos, diseñados teniendo en cuenta las necesidades
de la propia organización, considerando las características y los diferentes
modos en que se nos presenta el conocimiento y superando una serie de
barreras que nos dificultan una correcta gestión de estos procesos. Si se
analizan las posibilidades que puede tener una empresa de construcción de
capturar el conocimiento en vivo, es decir, en el momento en que se genera el
mismo, podemos observar una serie de dificultades que se nos presentan
según H.C. Tan, C.E. Udeaja, P.M. Carrillo, J.M. Kamara, C.J. Anumba (3):

• Cada miembro desarrolla multitud de variantes y alternativas,

soluciones en su disciplina e interacciones con otros profesionales
dificultando la documentación y seguimiento.
• En las fases iniciales se toman multitud de decisiones que es difícil
trasladar al resto de implicados y no se documentan, implicando un
gran esfuerzo de retrabajo en proyectos posteriores e incluso fases
posteriores del proyecto (diseño, desarrollo y construcción).
• Muchos problemas se repiten y se buscan soluciones que ya existen.
• Interferencias entre distintas disciplinas y soluciones incompatibles
que afectan a otras.
• Uso de material impreso no actualizable y de difícil distribución entre
los implicados.
• El formato diferente de los documentos impide el conocimiento
sencillo y global por parte de los implicados.
• El punto anterior impide la visión global para facilitar la toma de
decisiones correcta, los desvíos, etc…

Otros ejemplos de barreras más generales son:

10
 • Falta de procesos estándar.
• Falta de tiempo.
• Cultura Organizacional poco enfocada a la gestión del conocimiento.
• Falta de presupuesto
• Resistencia del personal.
• Infraestructura en Tecnologías de la información pobre.

Como se puede observar aparecen una serie de barreras que dificultan

la captación del conocimiento dentro de la empresa, estas barreras cobran
mayor importancia contra más complejos son los procesos y mayor el número
de implicados, tanto por la cantidad de información que se debe gestionar,
como las variables que influyen en la reutilización, punto que es clave, puesto
que distintos autores postulan que una gestión incorrecta de la información (sin
una discriminación de lo que es realmente importante o útil) puede hacer
fracasar la política de gestión del conocimiento.

PROCESOS PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO.

Existen varias clasificaciones de los distintos procesos en que se pueden

dividir la gestión del conocimiento, para el trabajo que nos ocupa se ha
adoptado la división en cuatro procesos generales (Capture and reuse in
construction) (3)

Proceso de captura: dividido en otros subprocesos.

• Identificación y Localización, que permiten reconocer el tipo de

conocimiento y donde se encuentra o de donde procede el mismo.
• Almacenamiento y representación del conocimiento, de forma que se
indexe, organice y almacene el conocimiento conforme a una
clasificación estándar preestablecida, dentro de los distintas áreas de
conocimiento.
• Validación: supone la aceptación del conocimiento como válido
dentro de los requisitos de la organización, este proceso incluye:
o Verificación: necesidad de que el conocimiento sea verificado
por la persona responsable antes de ser compartido y
reutilizado.

11
 o Evaluación: indica la importancia que tiene el conocimiento y
la capacidad de ser reutilizado.

Proceso de Compartir: pretende aportar el conocimiento necesario a la

persona adecuada en el momento justo, este proceso puede ser pasivo
(publicaciones o anuncios) o activo (mediante alertas electrónicas). Dixon (4)
reconoce cinco tipos de transferencias de conocimiento:

• Transferencia en serie: traslada el conocimiento individual a un grupo

de trabajo.
• Transferencia cercana: transferencia de un equipo de trabajo a otro
que realiza trabajos similares.
• Transferencia lejana: similar a la transferencia cercana pero no
rutinario, la transferencia se realiza en mayor tiempo, el conocimiento
es principalmente tácito.
• Transferencia estratégica: transferencia de conocimiento tanto tácito
como explícito a la organización para cumplir con tareas estratégicas
que no son cotidianas pero de una importancia crítica.
• Transferencia de Expertos: cuando el conocimiento se comparte
entre equipos para salvar un problema concreto en el cual se tiene
experiencia con el fin de dirigir hacia la solución adecuada.

Proceso de Reutilización: (adaptar y aplicar) Este proceso es semejante

a la reutilización de mejores prácticas o lecciones aprendidas 1, requiere
realizar una búsqueda y clasificación del conocimiento existente con el fin de
hallar las distintas ideas que pueden ser posteriormente adaptadas a las
necesidades de cada problema o situación.

Proceso de Mantenimiento: (archivar y retirar). El conocimiento se queda

obsoleto, por tanto, es necesario eliminar entradas descatalogadas y también
cuando aparecen nuevas herramientas o procesos requiere realizar

1
Las lecciones aprendidas de un proyecto son el conjunto de éxitos y errores que el equipo ha logrado
manejar y sortear durante su realización. El aprendizaje que se logre durante su tratamiento debe
documentarse, debido a que si conocemos de las causas de ambos, podremos procurar evitar los
errores y volver a provocar los éxitos.

12
actualizaciones. Este proceso cubre las tareas de revisar, corregir y redefinir el
conocimiento con el fin de mantenerlo actualizado.

Se muestra a continuación un esquema que indica los distintos pasos o

procesos en que se desarrolla la gestión del conocimiento, basado en los
proyectos de construcción.

Fig 2. Modificada a partir de Yu.-Cheng Lin y Hsin-Yen Lee, (5)

13
CUESTIONES DE INVESTIGACIÓN

Una vez descritas las distintas categorías de conocimiento y los

procesos principales para su gestión, se estudia su aplicación a la industria de
la construcción, con las características específicas de la misma, a través de los
distintos proyectos o investigaciones descritas anteriormente.

Con el estudio se pretende dar respuesta a una serie de cuestiones que

pueden ser importantes para determinar un correcto sistema de Gestión del
Conocimiento, integrado de un modo efectivo en las distintas organizaciones,
con las peculiaridades de cada una de ellas y compatible con el estándar de
Dirección de Proyectos de Edificación.

Las cuestiones son básicamente:

¿Cuáles son los distintos sistemas, estudiados en la bibliografía

existente, para la Gestión del Conocimiento en la construcción?

¿Qué sistemas de Gestión de Conocimiento se adaptan más

adecuadamente a éste tipo de proyectos?

¿Qué fases de la dirección de proyectos generan mayor cantidad de

conocimiento que debe ser recogido?

¿Qué fases de la dirección de proyectos necesitan mayor cantidad de

conocimiento para la correcta consecución de los objetivos?

¿Qué herramientas son las más adecuadas para desarrollar los

procesos de Gestión del conocimiento?

¿Cómo afecta el tipo de estructura organizativa a la Gestión del

Conocimiento?

Para dar respuesta a las cuestiones se acude al estudio del estado del
arte pero también a la experiencia del autor en diferentes organizaciones y en
la dirección de distintos proyectos de construcción en los últimos 10 años,
generalmente sin ningún tipo de política de Gestión del Conocimiento
propiamente establecida y en la que cada uno de los proyectos y directores de
proyecto desarrollaba su propio sistema que considera más eficaz.

14
HIPÓTESIS DE TRABAJO.

De las cuestiones planteadas y los objetivos esperados por la

investigación se pueden desprender una serie de hipótesis que se deberán
comprobar con el fin de apoyar y fundamentar la investigación, son por tanto
una herramienta que permite dirigir la investigación hacia el cumplimiento de
los objetivos planteados.

De modo que las hipótesis que se plantean son las siguientes:

• Los sistemas de Gestión del Conocimiento no pueden aplicarse

directamente desde un modelo general, es necesario realizar
adaptaciones a la realidad de la organización e incluso al proyecto
concreto.
• Todas las fases en la dirección de proyectos tienen la misma
importancia en la generación de conocimiento pero no todas tienen la
misma necesidad de aportación de conocimientos.
• Las nuevas tecnologías basadas en la Web son herramientas
fundamentales para un correcto funcionamiento en la política de Gestión
del Conocimiento.
• El tipo de sistema funcional de las organizaciones es fundamental para
determinar una política de la Gestión del Conocimiento.

PROYECTO CROSS-SECTORAL LEARNING IN THE VIRTUAL

ENTERPRISE. (CLEVER) (6) (7) (8)

El proyecto se basa en el estudio de la Gestión del Conocimiento en la

industria y en la construcción, siguiendo un estudio detallado de los procesos
de gestión del conocimiento y determina que el conocimiento no es un fin en sí
mismo, se trata de una herramienta que busca mejorar la eficiencia y la
capacidad de innovar de las compañías. Del mismo modo el proyecto pretende
desarrollar un método para seleccionar un sistema o estrategia de Gestión de
Conocimiento.

La estrategia y metodología de investigación del proyecto es el estudio

de casos entre los sectores de la construcción y la industria, intentado hallar

15
beneficios mutuos, para ello se realiza una revisión de la literatura sobre la
materia, el desarrollo de estructuras teóricas y la adopción de un sistema de
acercamiento al usuario que permite la entrada de las experiencias personales
de los diferentes colaboradores.

La primera herramienta que se genera en el proyecto es un marco

teórico para la investigación, partiendo de la idea principal que considera que la
gestión del conocimiento no es un proceso lineal y que todos los procesos
están relacionados dependiendo de la situación concreta que se estudie de un
modo multilineal, según la Figura nº 3.

Base de conocimiento Factores de procesos

de organización

Procesos de Gestión de Medición del

Conocimientos rendimiento

Fig. 3. Marco teórico para proyecto de investigación (CLEVER) (7)

Base de conocimiento: se refiere al tipo de información, datos de conocimiento

del proyecto que será gestionado.

Procesos de Gestión de Conocimientos: se refiere a las tareas y actividades

que son implementadas para gestionar el conocimiento, en el contexto de un
proyecto y/o organización.

Factores de los procesos de la organización: factores característicos de la

organización que determinan los distintos procesos.

Medición del rendimiento: se ocupa de la evaluación en tiempo real de los

esfuerzos de gestión del conocimiento, ya que la Gestión del Conocimiento es
un medio para lograr los objetivos del negocio y es necesario medir su utilidad.

16
 Estudio de casos de Gestión de Conocimientos.

Se estudiaron casos de 15 empresas distintas, se realizaron entrevistas

semi-estructuradas con una duración de 2h con grupos de entre una y siete
personas para cada empresa.

Las preguntas fueron sobre los siguientes temas:

1- El contexto organizacional para la Gestión del Conocimiento

2- La transferencia de conocimientos entre proyectos (tipos de
conocimientos y procesos actuales)
3- Los retos y oportunidades para la Gestión del Conocimiento entre
distintos proyectos.

Los resultados revelan que tanto en el sector de la construcción como en el

de la industria, la G.C (gestión del conocimiento) se caracteriza por una falta de
procesos formales, sin embargo existían ejemplos de buenas prácticas en
actividades que pueden ser beneficiosas para la G.C. como el uso de
herramientas de gestión de proyectos, sistemas de documentación y revisión
regular del plan de proyecto, que pueden tener la consideración de lecciones
aprendidas de proyectos anteriores. Pero la ausencia de una estrategia de G.C.
significa que el beneficio de esta no se puede apreciar o trasladar a la
organización.

Los resultados determinan que necesitan asistencia en las siguientes

áreas.

1- Identificar su conocimiento de alto grado.

2- Asistencia para hacer su conocimiento tácito-explícito y controlarlo.
3- Asistencia para seleccionar una estrategia en G.C. apropiada.

El marco de CLEVER.

El marco de CLEVER está compuesto por cuatro fases que se detallan a

través del siguiente esquema (fig 4.). Y el objetivo principal es lograr encontrar
e implantar una estrategia adecuada y alineada con las expectativas de la
organización.

17
Contexto de la
organización y del Factores Externos.
negocio.

Definir el
Problema de
problema de la conocimiento
Gestión del clarificado

Conocimiento Metas
específicas
Identificar la de G.C.

solución. “Lo
que debe ser”
Conjunto
Identificar las de rutas a Seleccionar un
modificar
rutas críticas. proceso/os
apropiados de
Generación de
Conocimiento
Marco Gestión del
Conocimiento
Conjunto de
procesos
adecuados

Fig 4.

Definición del problema: el objetivo es definir el problema general de la

gestión del conocimiento dentro de un contexto empresarial, supone identificar
las “políticas” erróneas que sustentan el problema. La salida de ésta fase debe
ser la definición clara del problema y una serie de cuestiones que enmarcan el
mismo.

Identificar la solución “lo que debería ser”: en esta fase se pone atención
en las áreas que el usuario estime. Tiene que identificar con está la situación
actualmente y lo que debería ser. La salida de esta fase debe ser una serie de
ítems o preocupaciones específicas que el usuario desea abordar.

Identificar las rutas críticas de cambio: se pretende enfocar en el método

o pasos que el usuario debe tratar para llegar a la situación deseada.

Seleccionar procesos apropiados: selecciona los procesos adecuados

para llegar a la solución del problema a través de los procesos característicos
de la organización.

18
 Aplicación del método

La implementación del método requiere de distintas herramientas, como son:

• Tabla de Definición del Problema. (PDT)

• Guía de dimensión del conocimiento.
• Herramienta para determinar las rutas de migración.
• Modelos genéricos para proceso de G.C.

La tabla de Definición del problema consiste en una serie de cuestiones

estructuradas, dividida en cinco secciones. Se trata de una tabla de asistencia
al usuario, para lograr identificar claramente el problema que se quiere evitar.
- Tipo de conocimiento.
- Características del conocimiento.
- Usuarios y recursos del conocimiento.
- Procesos actuales
- Reafirmación del problema.

Tabla de Definición del Problema.

Guía de la dimensión del conocimiento: se trata de una guía en la que se

puede determinar, de un modo visual, el estado en que se encuentra cada uno
de los ítems de estudio respecto de estado en que se debería encontrar, de

19
 modo que se identifica mediante C (current:actual) o F( Futuro) la situación
en que se encuentra cada uno de los puntos o conceptos de conocimiento a
tratar.

Podemos observar en el ejemplo anterior como pretendemos

aproximarnos a una situación en la que la toma de decisiones sea más
automática, mediante un conocimiento explícito y el estado actual en que se
encuentra la situación de la organización está próxima a la toma decisiones
basadas en la discusión o consenso.

Herramienta de determinación de rutas de migración: se trata de un

grupo de matrices prediseñadas que definen posibles implicaciones para migrar
desde el estado actual hasta la solución deseada para el problema de
conocimiento. Por ejemplo, en el caso de la tabla anterior se puede apreciar
como la situación actual se encuentra muy lejos de considerar el Conocimiento
como un recurso de la organización, en este caso una de las matrices que se
pueden aplicar es la de la fig. 7.

Individual: Tener acceso al C F Compartido: el

conocimiento es más Conocimiento es visto como
importante que compartirlo. un recurso que produce
Conocimiento como recurso de la organización.
valor añadido.

20
 COMPARTIDO

Trazabilidad y disciplina en la toma de Toma de decisiones con más información; más

E decisiones; madurez en las operaciones y posibilidad de consenso y aceptación de las
X control de la organización; conocimiento decisiones; más agilidad; la empresa puede usar T
P como recurso y puede ser localizado y usado el conocimiento como un recurso en momentos Á
L si es necesario. y procesos críticos. C
Í Por último tenemos los diferentes modelos genéricos para los procesos I
C T
de G.C:
I O
Dependencia de Gurús; conflictos potenciales en
T
Toma de decisiones no estratégicas; Rigidez; la toma de decisiones; la organización no hace
O el conocimiento es un recurso infrautilizado. suyo el conocimiento.

INDIVIDUAL

Fig. 7. Herramienta para determinar rutas de migración.

Como puede apreciarse en la figura anterior la situación actual es la que

se encuentra en la parte inferior derecha del cuadro y debe migrar hacia la
situación que se encuentra en el extremo superior izquierdo, tal y como marca
la flecha, las decisiones y acciones a adoptar dependerán, en todo caso, de los
recursos disponibles por la empresa.

Modelos genéricos para proceso de G.C.: esta herramienta permite

observar los modelos genéricos que permiten transferir el conocimiento de
tácito/individual a explícito/compartido, el proceso se compone de cuatro
procesos.

- Identificar el conocimiento a ser transferido.

- Identificar las fuentes de conocimiento.
- Identificar los objetivos de transmisión del conocimiento.
- Seleccionar el método de transferencia.

Una identificación clara de las fuentes y el destino del conocimiento para

ser transmitido determinará si la transmisión es persona a persona, persona a
papel e incluso papel a persona. El modelo genérico de procesos es el
siguiente:

21
 Identificar el conocimiento a ser transmitido

Identificar las fuentes de conocimiento Identificar los objetivos de transferencia

Personas Software Papel Personas Software Papel

Identificar Identificar Identificar Identificar Identificar Identificar

persona/s software documentos persona/s software documentos

Localizar Localizar Localizar Localizar Localizar Localizar

persona/s software documentos persona/s software documentos

Establecer Establecer Establecer Establecer Establecer Establecer

disponibilidad disponibilidad disponibilidad disponibilidad disponibilidad disponibilidad

Establecer Establecer Establecer Establecer Establecer Establecer

voluntad de limitaciones limitaciones voluntad de limitaciones limitaciones

cooperar transmisión transmisión cooperar transmisión transmisión

Seleccionar métodos de transferencia

Personas Software Papel

Personas Software Papel

Fig. 8. Modelo Genérico de procesos

Las herramientas anteriores fueron desarrolladas por el proyecto con la

intención de facilitar la selección de una estrategia adecuada en la Gestión del
Conocimiento de la organización, centrándose en la definición y análisis de los
problemas que se plantean en el contexto específico, puesto que considera que
lo realmente importante es comprender adecuadamente el problema e
identificar los potenciales facilitadores o barreras que afectan a la solución.

El proyecto CLEVER, además, pretende desarrollar un prototipo basado

en las tecnologías de la información con el fin de facilitar el proceso descrito
anteriormente y ayudar en la elección de una estrategia adecuada, este

22
prototipo se desarrolla en una segunda fase del proyecto y se realiza una serie
de presentaciones y cuestionarios sobre su funcionamiento entre las empresas
implicadas en el proyecto.

Tras realizar una serie de presentaciones de aplicación práctica del

sistema de CLEVER, realizadas con personas pertenecientes a las compañías
implicadas en el mismo, se entrega un cuestionario de evaluación del sistema
con cinco puntos valorables:

• Facilidad de uso.
• Disposición; distribución.
• Importancia para el negocio.
• Explicación apropiada.

. El resultado los cuestionarios entrega una serie de sugerencias de las

que destaca que el formato se aprecia complicado y necesita de una guía
extensa y la posibilidad de automatizar el sistema mediante un software
adecuado, tras lo que se desarrolla el sistema de software con el principal
objetivo de simplificar el funcionamiento de CLEVER, para ello se siguen los
siguientes puntos:

• Permitir una entrada fácil, almacenaje, vista y edición de la información.

• Usar una única entrada y evitar duplicidades.
• Permitir el uso interactivo entre las últimas fases del sistema.
• Permitir la integración con distintos sistemas de software
• Facilitar la generación automática de informes con los objetivos, rutas de
cambio, los procesos de G.C. y estrategias para desarrollar en el
contexto de cada proyecto.

La operación del sistema se inicia introduciendo los objetivos e indicando la

distancia entre los que debería ser y lo que es en el momento actual.

Fig. 9. Extracto software sistema CLEVER. (Objetivos y situación actual)

23
 Posteriormente se seleccionan o identifican las rutas de migración o
cambio, dando como resultado las rutas de cambio para cada uno de los
objetivos introducidos, como se puede observar en la fig. 7.

Fig. 9. Extracto software sistema CLEVER.(Identifica rutas de migración)

Una vez identificadas las rutas de cambio se identifican los procesos de G.C
más convenientes para cada uno de los paquetes seleccionados.

Fig. 10. Extracto software sistema CLEVER.(Identifica procesos)

24
 Después de este paso se puede observar el mapa de procesos general
para poder determinar la estrategia, según las necesidades de la empresa.

Fig. 11. Extracto software sistema CLEVER (estrategia)

De modo que le proyecto ha generado las herramientas necesarias para

poder determinar la estrategia apropiada para la G.C. según el contexto
individual de cada empresa. Desarrollado en dos fases, en la que la primera se
centra en la generación del marco teórico y la creación de las herramientas
alineadas con los objetivos, para posteriormente en una segunda fase realizar
una automatización del sistema, buscando una simplificación que concluyen
con un formato que invita al uso, se incluyen guías on-line y botones de ayuda,
elimina esfuerzos de búsqueda de apéndices, reduce el tiempo de uso y
previene de duplicidades y entrega informes concisos y útiles para generar la
estrategia de la Gestión del Conocimiento.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO CLEVER.

A modo de conclusión tras la descripción y el análisis del proyecto CLEVER

es posible aceptar la idoneidad y beneficio de los objetivos que pretende el
mismo, en tanto, que la necesidad de una estrategia en la G.C. es un paso
imprescindible para la correcta consecución de los procesos para una gestión
adecuada. Parece evidente prever los problemas de realizar la implantación y
desarrollo de una estrategia errónea, con los sobrecostes que puede generar,
la reticencia social y laboral que generan procesos inadecuados, la perdida de
información, los retrasos, el abandono de la gestión del conocimiento, etc.

25
 La consideración más importante del proyecto supone la elección de una
estrategia adecuada ayuda a la empresa a:

• Asegurar que los planes de Gestión de Conocimiento están alineados

con las metas de la organización.
• Un compromiso continuo por parte de la dirección de la empresa, este
hecho puede provocar que se superen las posibles barreras que
aparezcan y poder superar los distintos cuellos de botella.
• Destinar suficientes recursos al sistema, se necesita disponibilidad
presupuestaria, de tiempo, personal e infraestructura de IT.
• Permitir la compatibilidad entre las estructuras, la cultura organizacional
y la tecnología existentes. En muchos casos existe una reticencia muy
fuerte por parte del personal a compartir el conocimiento e incluso por
parte de la cultura organizacional.
• Reducir modificaciones y los costes en la variación de la estrategia.

Otro punto que desarrolla el proyecto es la utilización de herramientas TIC

para la gestión del conocimiento, en este caso se centra en una herramienta
que identifica los procesos adecuados, pero la herramienta no entra a gestionar
funcionalmente, se trata de una herramienta “previa” a la propia gestión del
conocimiento, por ello, sería deseable comprobar su aplicación e integración
dentro de una empresa que ya tiene una política y estrategia en G.C. La
herramienta no sería útil en el caso de que la empresa considere suficiente un
teórico sistema ya implantado, mientras que podría ser de utilidad para hallar
posibles “patologías” de un teórico sistema ya implantado.

Está claro, por tanto, que los objetivos del proyecto están básicamente
centrados en empresas que no tienen implantado un sistema de Gestión de
Conocimiento o se encuentra en fases iniciales, situación que es la más
habitual en el sector de la construcción. Lo que no evita considerar que el
proyecto tiene un gran potencial para desarrollarse como un sistema de
auditoría de sistemas en funcionamiento, con el fin de detectar procesos o
puntos críticos del funcionamiento

26
FICHA RESUMEN DEL PROYECTO CLEVER.

Nombre del Proyecto CLEVER

Definición del Estudio del tratamiento de la Gestión del Conocimiento en la industria y la

proyecto construcción.

Objetivos principales Desarrollar las herramientas necesarias con el fin de implantar la estrategia
para la Gestión del Conocimiento adecuada al contexto de cada organización.

Ámbito de Industria y Construcción (15 empresas en total)

investigación

Tipología y método de 1. Estudio de la literatura existente (estado del arte)

investigación 2. Creación de un marco teórico de trabajo
3. Estudio de casos de empresas reales implicadas en el proyecto.
4. Realización de presentaciones y encuestas de evaluación.
Uso de Herramientas Si. Desarrolla software para la selección de estrategia tras identificar los
TIC problemas concretos de cada empresa.

Conclusiones - Contextualiza la importancia de la Gestión del Conocimiento dentro de la

organización
- Analiza la importancia de la determinación de una estrategia y objetivos
adecuados.
- Desarrolla una herramienta basada en las TIC para facilitar la elección de
las estrategias y procesos adecuados para asegurar la correcta gestión del
conocimiento.

Consideraciones tras - Realiza aportes importantes en relación a la importancia de la elección de

el análisis. una correcta estrategia.
- Investigación destinada a organizaciones sin una estrategia definida o en
fases iniciales de desarrollo.
- Gran potencial de aplicación como sistema de auditoría de sistemas de
gestión.

27
 Tras la descripción y análisis del proyecto CLEVER se estudia el
proyecto Knowledge Management for Improved Performance (KnwoBIz).
Gestión del conocimiento para mejorar el rendimiento.

PROYECTO KNOWBIZ. (9) (10) (11)

Este proyecto puede enmarcarse dentro de una continuación lógica del

anterior, abundando en los beneficios y la necesidad de la implantación de una
estrategia, incorporando la necesidad de medir el rendimiento de las propias
medidas de la Gestión del Conocimiento. La importancia de realizar la medición
del rendimiento del negocio se aplica en multitud de empresas que han
incorporado diferentes indicadores de rendimiento o KPIs (Key Performance
Indicators “Indicadores Clave de desempeño”) los cuales utilizan la gestión del
conocimiento como una serie de buenas prácticas y permiten la aplicación de
estrategias de benchmarking, concepto que implica la comparación de estos
indicadores de rendimiento entre distintas compañías que pueden ser
asimilables (aquellos objetivos, decisiones o estratégicas que han servido en
otras compañías pueden ser trasladados a otras).

De esta forma el proyecto Knowbiz pretende relacionar la explotación del

conocimiento con los distintos indicadores de rendimiento, incorporando la
importancia de evaluar la incidencia en el negocio de las diferentes acciones en
la gestión del conocimiento. Esto implica que una estrategia adecuada no
únicamente debe ser capaz de capturar, organizar y compartir varios tipos de
conocimiento relevante, esta debe estar conectada a un sistema de medición
que permita evaluar los beneficios.

Los objetivos de KnowBiz, por tanto, se pueden resumir en:

• Identificar las prácticas actuales de Gestión de Conocimiento.

• Identificar qué indicadores son usados por las empresas de construcción
para medir el rendimiento.
• Investigar las relaciones entre la G.C. y el rendimiento de negocio en
organizaciones importantes.

28
 • Desarrollar y evaluar un sistema de G.C. y una arquitectura en
Tecnologías de la Información que permita la mejora en la Gestión del
Conocimiento y el Capital Intelectual

El proyecto es parte de una investigación basada en el estudio del

estado de arte, que realiza una serie de cuestionarios o entrevistas semi-
estructuradas, todo ello encaminado a la identificación de los distintos tipos de
Gestión de Conocimiento, identificando las claves de la misma y con la
finalidad de desarrollar un sistema que sea validado para diferentes empresas
colaboradoras.

Mediciones de la ejecución multidisciplinares.

En los últimos años, como se ha señalado, existe un interés creciente

por parte de las empresas en realizar una medición y control de la ejecución y
del rendimiento del negocio. Especialmente interesante para el sector de la
construcción es el informe “Rethinking Construction” de John Egan (12), que
se desarrolla con el objetivo de mejorar la calidad y la eficiencia en el sector de
la construcción de Reino Unido, el cual marca una serie de necesidades y
perspectivas desde las que se debe abordar la mejora continua y sistemática
en el sector de la construcción, detallando una serie de indicadores que pueden
ayudar a enfocar los puntos de mejora. El presente informe sienta una serie de
bases que posteriormente se desarrollan a través de los KPIs (Indicadores
claves de desarrollo) y que se explicitan y desarrollan en el Informe de KPI del
ministerio de construcción de Reino Unido (13) que abunda en la búsqueda de
una mejora continua a modo de un sistema de calidad total, detalla los
propósitos de los KPI como una herramienta para desarrollar los proyectos, en
tiempo, dentro de presupuesto, libre de defectos, de un modo eficiente, de un
modo correcto en el primer intento y seguro.

Paralelamente y en todos los sectores de explotación se están

empleando una serie de medidores o indicadores que permiten realizar un
seguimiento del rendimiento del negocio, pero tradicionalmente tienen
predominio las mediciones de tipo financiero y especialmente enfocadas a un
corto plazo (cash-flow, beneficios,….) aunque poco a poco están apareciendo
una serie de indicadores financieros para medir la satisfacción de los

29
inversores, involucrados, clientes, trabajadores…. Pero estos indicadores
financieros tienen, en la práctica un reflejo limitado en los objetivos y progresos
generales o estratégicos de la organización.

De modo que tras esta serie de indicadores, que no dejan de ser

herramientas de gestión para la propia organización, aparecen las necesidades
de una medición de la ejecución de un modo global. Se describen dos modelos
distintos que pretenden incrementar la calidad en las organizaciones, pero para
ello es necesario realizar mediciones y esto implica que los objetivos deben ser
medibles, puesto que la calidad no puede ser correctamente implementada si
no se mide y lo que no se mide no recibe atención. La medición debe
considerarse una parte esencial del sistema (aunque los aspectos financieros
sean frecuentemente los más medidos). Estos dos modelos son:

• Balanced Scorecard (cuadro de mando integral) (14): que permite dirigir

la ejecución hacia cuatro perspectivas importantes:
o Perspectiva del cliente.
o Perspectiva financiera.
o Perspectiva interna del negocio.
o Perspectiva de innovación y aprendizaje
• Modelo de Excelencia (EFQM) (15) : este sistema está basado en un
gran rango de mediciones como son, liderazgo, producto, procesos,
política, estrategia, personas y sociedad.

Una vez se han descrito estos distintos modelos para la medición de la

calidad y ejecución de la organización, es preciso identificar las necesidades de
incorporar a estos sistemas la Gestión del Conocimiento con el fin de poder
evaluar los beneficios que aporta a la organización y cómo influye en el
rendimiento del negocio.

Investigación en el Proyecto KnowBIz.

En primer lugar el proyecto realizó una serie de encuestas, a un total de

170 personas vinculadas con el liderazgo en empresas de construcción, de las
que contestaron 31,2% de forma completa y de los que se desprende una serie
de claves que se describen posteriormente.

30
 Motivaciones para la Gestión de Conocimiento: las principales
motivaciones que tienen las personas encuestadas se reducen a:

1- Compartir el conocimiento tácito de los empleados considerados clave.

2- Diseminar las buenas prácticas.
3- Reducir el re-trabajo.

Además se desprende que un total del 77% de empresas encuestadas

están convencidas de la importancia de la G.C, sobre este tema se realizan
una serie de consideraciones:

• Un 42% tiene una estrategia en G.C. y un 32% están planificando

desarrollarla en un corto plazo. La mitad de las grandes empresas tienen
una estrategia definida, mientras que una quinta parte de las pequeñas
la tienen.
• El 45,3% tienen una persona o un equipo para la Dirección del
Conocimiento.
• El 74% usan intranet como principal herramienta. Sistemas de base de
datos el 62%. Sistemas de gestión de la documentación (38%) y foros
electrónicos de discusión (15%)
• El 33% de las organizaciones usan comunidades de prácticas (CoPs) o
redes técnicas similares.
• El 63% consideran el desarrollo de las estrategias como una necesidad
creada ad-hoc por la necesidad de fragmentar y compartir el
conocimiento.

Las empresas utilizan diferentes sistemas para la medición del rendimiento

según los modelos presentados anteriormente, la división se desprende del
siguiente modo tras los resultados de las encuestas. Teniendo en cuenta que el
77% de las organizaciones usan un sistema de medición del rendimiento:

• Un 15% usan más de un modelo.

• 34% de las compañías utilizan KPIs
• El 23% usan el Modelo de Excelencia (EFQM).
• El 13% usan Balanced Scorecard.

31
Estudio de casos

Se estudiaron un total de 8 compañías y se realizaron 28 entrevistas con

entre 2 y 5 personas, con la intención de describir las diferentes motivaciones,
metas, la formulación de las estrategias, desarrollo, barreras y relaciones entre
la G.C. y el rendimiento del negocio.

Motivaciones y creencias: uno de los principales argumentos utilizados

era la de mejorar el servicio a los clientes, aunque el objetivo global era mejorar
el rendimiento y el aprovechamiento. En varias de las compañías se identificó
la Gestión del Conocimiento simplemente como un sistema de gestión de la
información, donde el gestor no pasa de ser un “librero” que gestiona la
información en Intranet.

Estrategia de Gestión del Conocimiento: únicamente 3 de las 8

empresas tienen una estrategia definida, todas ellas se acercaron a la G.C.
desde un punto de vista que intentaba captar el conocimiento tácito de las
personas, que era el que consideraban más valioso para generar innovación,
pero no existen una serie de procesos bien definidos que interrelacionen todos
los tipos de conocimiento y su transmisiones.

Recursos de Gestión de Conocimiento: únicamente 3 organizaciones

disponen de personal a tiempo completo, apoyados por presupuesto e
infraestructura de IT, otras tienen la estrategia dependiendo directamente del
director financiero o directores técnicos. En el caso de no disponer de personal
en exclusividad se producen numerosas interferencias con diferentes tareas y
presiones.

Herramientas de G.C.: Intranet es la espina dorsal del sistema de

gestión, pero varias han iniciado la adopción de Extranets con la intención de
colaborar entre diferentes compañías y proyectos.

Barreras para la Gestión del Conocimiento: la cultura empresarial o los

factores personales son barreras muy importantes para el correcto
funcionamiento de la estrategia, así se describen diferentes barreras como son:

32
 • Resistencia a compartir el conocimiento.
• Infraestructura de Tecnologías de la información deficiente.
• Ausencia de soporte por parte de la dirección.
• Conflictos entre prioridades de G.C. y otras funciones del negocio.

Relaciones entre G.C. y rendimiento del negocio: es aceptado por la

mayoría de personas y empresas la importancia del conocimiento, pero
prácticamente no existen indicadores que permitan determinar la influencia en
el rendimiento de la compañía, se determina que la Gestión del Conocimiento
será más empleada si se demuestra y cuantifica su aportación al rendimiento
del negocio.

Sistema IMPaKT.

Tras la introducción del proyecto y los estudios realizados, se desarrolla un

sistema o estructura que permita integrar las estrategias de Gestión de
Conocimiento con la medición del rendimiento o idoneidad de las mismas en
las metas estratégicas de la empresa. Para conseguir este punto el proyecto
Knowbiz desarrolla una herramienta o sistema que denomina IMPAKT
(Improving Management Performance trough Knowledge Transformation), este
sistema debe ser capaz de evaluar el impacto de la Gestión del Conocimiento y
requiere definir las metas del negocio, el sistema se desarrolla según el
esquema de la figura 12.

El primer paso es la definición de las metas de negocio, estas pueden

ser de un perfil centrado en la producción; tamaño de proyectos, ratio de
éxito/fracaso, reducción de sobrecostes o retrasos o centrados en las personas
como el número de personal con cualificación, índice de conservación del
personal, asistencia a programas de desarrollo personal y satisfacción en el
empleo. En esta fase se intenta identificar las diferentes implicaciones del
conocimiento con los problemas del negocio o de los objetivos estratégicos,
con el fin de comprender las fuerzas externas e internas que pueden afectar al
negocio. El resultado de esta fase debe ser un plan de mejora para el
rendimiento del negocio junto con una serie de indicadores medibles.

33
 Definición de las Metas de Negocio

Estrategia de
Negocio
Identificar los indicadores y desarrollar las mediciones
de rendimiento

Evaluar las consecuencias para la base de

Conocimiento Organizacional

Estrategia de Gestión del

Identificar el conocimiento existente de procesos,

Conocimiento
personas y productos

Determinar la brecha entre los conocimientos de

procesos, personas y productos

Desarrollar iniciativas y alinearlas con las mediciones

del rendimiento.

Evaluación del impacto en La Gestión del

Evaluación de la estrategia

Rendimiento.
de Gestión del
Conocimiento

Evaluación de las mediciones de procesos, personas y

productos.

Evaluación de los resultados en las claves para la

medición del rendimiento.

Fig 12. Desarrollo de sistema IMPaKT

34
 Definición de los pasos de la Fase 1. Desarrollando una estrategia para
la medición del rendimiento

PASOS DE LA FASE 1

1.1 Elegir un problema relacionado con el conocimiento. Para ello se

debe preguntar si existe algún conocimiento que permita mejorar la
situación o resolver el problema.

1.2 Situar el problema de negocio en un contexto estratégico

relacionándolo con los objetivos y los factores de éxito críticos.

1.3 Seleccionar las medidas adecuadas para monitorizar el progreso de

los objetivos estratégicos y los procesos de negocio relacionados.

1.4 Identificar las mediciones previas y actuales y las puntuaciones de

varias medidas de rendimiento y establecer los indicadores estratégicos.

La siguiente fase del sistema supone el desarrollo de la Estrategia de

Gestión de Conocimiento, con la intención de identificar la gestión del
conocimiento que existe y la gestión que debería existir, para ello es necesario
identificar qué conocimiento se necesita, dónde se ubica y los mecanismos
necesarios para obtenerlos y transmitirlos, con el fin de llegar a los objetivos
estratégicos planteados. Permite clarificar los diferentes problemas de Gestión
de Conocimiento identificados en la fase anterior para poder desarrollar una
correcta estrategia en G.C, este paso debe desprender un plan de
transformación de la G.C. con iniciativas, herramientas de desarrollo y un plan
de acción que apoye al rendimiento del negocio.

35
 Definición de los pasos de la Fase 2. Identificar los problemas de G.C. y
las diferentes iniciativas.

PASOS DE LA FASE 2

2.1 Clarificar la dimensión del problema identificando los procesos de G.C.

involucrados.

2.2 Desarrollar iniciativas específicas en G.C. para direccionar el problema.

2.3. Seleccionar posibles herramientas para apoyar a los procesos en G.C.

involucrados en el problema.

2.4. Identificar posibles relaciones entre las iniciativas de G.C. y las mediciones
de rendimiento y demostrar cómo están relacionados con los objetivos
estratégicos. (Fig. 13 Mapa de Causa-Efecto)

2.5. Preparar un plan de acción e identificar los cambios y recursos necesarios.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INICIATIVAS DE G.C. MEDICIONES DE RENDIMIENTO

(CAUSAS) (EFECTOS)

Entrega de proyectos con cero Cero defectos usando el Número de defectos en la

defectos conocimiento existente entrega

Satisfacción del cliente

Incrementar rentabilidad Mejores prácticas en
construcción
Materiales/Métodos Beneficio
Aumentar la satisfacción del
cliente

Defectos en productos
Mejores prácticas en
Reducir el gasto de material. problemas legales

Número de
casos/arbitrajes/diputas
Reducir el riesgo corporativo

Fig. 13. Mapa de causa-efecto.

36
 Por último se desarrolla la Evaluación de la Estrategia de Gestión del
Conocimiento, la evaluación como se ha comentado anteriormente es
fundamental y es necesario evaluar en términos de coste de implantación y
beneficio esperados. La evaluación puede envolver una combinación de varios
métodos de medidas directas y no cuantificables, proporciona la estrategia
necesaria para poder evaluar el impacto de las diferentes iniciativas o procesos
empleados en la Gestión del Conocimiento, en la medición del rendimiento de
las compañías. Este último paso debe desprender una estrategia para la
evaluación y un plan de aplicación con indicaciones del impacto de diferentes
iniciativas en G.C. en términos de eficacia y eficiencia.

Pasos de la Fase 3.Desarrollo de una estrategia para la evaluación de

G.C. y un plan de implantación.

PASOS DE LA FASE 3

3.1. Uso del mapa de Causa-Efecto del punto 2.4. para evaluar la
contribución de las iniciativas en G.C. a las medidas de rendimiento.

3.2 Evaluación de la probabilidad de éxito de las iniciativas de G.C. para

la mejora de las mediciones (medición de efectividad)

3.3 Identificar los componentes de costes implementados en cada una de

las iniciativas y los posibles beneficios (medición de eficiencia)

3.4. Elegir el método de evaluación adecuado para determinar el impacto

de cada iniciativa.

3.5. Priorizar las iniciativas de G.C. según las mediciones de

rendimiento.(efectividad/eficiencia)

37
 Este apartado se divide en diferentes subprocesos que suponen una
aportación de vital importancia para la implantación y gestión de las estrategias
y procesos, estos subprocesos para la evaluación son:

Medidas de eficacia: ayudan a identificar como apoya la G.C. a evaluar

el impacto cuantitativamente y cualitativamente, para ello se utilizan sistemas
de determinación de importancia mediante rating o ranking.

Medidas de eficiencia: explora la relación entre coste de G.C y beneficio,

para ello se puede crear una lista con diferentes costes:

- Componentes del equipo de G.C. que determina los costes del

equipo.
- Procesos de G.C. indica los costes de los distintos procesos
utilizados en la estrategia.
- Costes de las infraestructuras de información para la G.C.

Identificación de beneficios: existen diferentes tipos de beneficios,

tangibles o intangibles, directos o indirectos y además los siguientes:

- Beneficios operacionales: asociados con personas, procesos y

productos.
- Beneficios estratégicos: asociados con situaciones futuras de la
propia organización.

Técnicas de evaluación: se puede dividir en análisis de minimización de

costes, análisis de eficacia de costes, análisis de utilidad de costes y análisis
de coste-beneficio. El proyecto desarrolla un mapa de proceso para la
evaluación conforme al diseño siguiente:

38
 Identificar Entradas de G.C.

Identificar salidas de G.C.

NO

¿Se estudia
una única SALIDAS Usar Análisis
NO Idénticas SI de
iniciativa de
G.C.? minimización
de Costes

SI

SALIDAS
expresadas Usar Análisis
en unidades SI de costes de
de moneda beneficio

NO

SALIDAS
expresadas en Usar Análisis
unidades físicas SI de efectividad
o naturales de costes

NO

Usar Análisis
de utilidad
de costes

Fig. 14. Diagrama de flujo para la evaluación de Gestión de Conocimiento.

39
Tabla de Técnicas de Evaluación.

Para clarificar las diferentes técnicas de Evaluación se desarrolla una tabla que
resume los diferentes tipos y los casos más adecuados en los que pueden
usarse.

Técnica de Evaluación Cuando usarla

Análisis de Minimización de Costes: supone una

Cuando los resultados de las
comparación simple de los costes de las iniciativas de
iniciativas son idénticas en cualquier
G.C. de modo que se asume que las diferentes
unidad de medida usada.
consecuencias son prácticamente idénticas.

Cuando los resultados (salidas) se

Análisis de efectividad de costes: asume que los
miden del mismo modo, p.ej. número
resultados son válidos y se estudia el coste de las
de accidentes, reducción del gasto o
actividades para determinar la mejor solución
absentismo.

Cuando los resultados no pueden ser

Análisis de utilidad de costes: supone la comparación medidos fácilmente, cuantificado o
de las iniciativas (entradas) que se miden en unidades expresados en unidades monetarias.
monetarias y los resultados (salidas) usando una P.ej: realizar una comparación entre
escala de utilidad. divisiones internas para introducir un
proyecto piloto.

Análisis de beneficio de costes: permite realizar una Cuando uno de los componentes
comparación del valor de las entradas y el valor de las importantes de la salida puede ser
salidas, de modo que se puedan mantener o eliminar medido fácilmente en unidades
las distintas iniciativas. monetarias. P.ej: VAN, TIR,

Evaluación del sistema IMPaKT

El proyecto de investigación incluía la realización de evaluación del

proceso creado, estas se realizaron en dos sesiones de trabajo con parte de
las personas involucradas pertenecientes a las compañías del sector, todas

40
estas personas tenían una importante participación en los sistemas de Gestión
del Conocimiento de sus respectivas empresas.

La primera sesión de trabajo se realizó al finalizar el primer año del

proyecto de investigación, esta sesión estaba destinada a refinar el concepto
inicial de IMPaKT y sentar las bases para un desarrollo más detallado del
sistema. La segunda sesión de trabajo se realizó un año más tarde con la
finalidad de evaluar la incidencia del sistema completo, se realizó una discusión
en grupo con intención de detectar las diferentes claves o puntos de
importancia consideradas por las personas involucradas, para ello se repartió
un cuestionario que reflejaba una serie de consideraciones o puntos de interés,
se preguntó sobre la importancia, la facilidad para estructurar el problema o
formular soluciones de Gestión de Construcción.

Los resultados desprendidos de las encuestas se recogen en la

siguiente tabla, considerando una puntuación entre 1 y 5.

Tabla de puntuación de las claves de IMPaKT.

Fase 1: Rendimiento del negocio

1.1 Entender el contexto estratégico de los problemas de negocio 5.00

1.2 Conectar los objetivos estratégicos con las mediciones de ejecución. 4.82

1.3 Conectar las mediciones de ejecución con los procesos del negocio. 4.55

1.4 Desarrollar y monitorizar las mediciones de ejecución. 3.91

Fase 2: Plan de Gestión de conocimiento

2.1/2.2 Clarificación y diagnóstico de procesos de G.C. 3.91

2.3 Selección de herramientas para Gestión de Conocimiento 3.73

2.4 Relevancia de evaluar la preparación de la organización 4.09

2.4 Lista de chequeo para el plan de acción. 4.09

41
Fase 3: Evaluación de la Gestión del Conocimiento

2.5/3.1 Reforzar los vínculos entre las mediciones de rendimiento del negocio y la
4.09
estrategia de G.C.

3.2 Evaluar el impacto de la G.C. con la ejecución del negocio 4.09

3.3 Guía de evaluación 3.36

3.4 Identificación de los costes y beneficios de G.C. 3.64

La discusión realizada posteriormente junto con los diferentes

cuestionarios realizados permitieron detectar una serie de sugerencias o
problemas en el sistema, que se pueden resumir en:

1. La necesidad de simplificar la terminología para asegurar que el sistema

es fácilmente entendible.
2. Incluir una guía para la selección de las posibles herramientas de
Gestión de Conocimiento y las diferentes técnicas de evaluación.
3. Evitar las repeticiones, el gran volumen y la lentitud en el desarrollo del
sistema en papel.

Estos se solucionaron del siguiente modo,

El problema 1 se solucionó adoptando términos más amigables contenidos

en un glosario. El problema 2 se solucionó mediante el desarrollo de una
herramienta automática y un mapa de procesos para facilitarlo. Por último, el
problema número 3 se soluciona mediante la incorporación de la herramienta
electrónica que se integra en el sistema CLEVER.

Conclusiones del sistema IMPaKT

El sistema se revela como una herramienta fuerte y eficaz para alinear los
objetivos estratégicos de la empresa con los diferentes procesos o actividades
en Gestión de Conocimientos. Los cuestionarios y sesiones de trabajo
realizados demuestran el interés creciente por parte de las personas
involucradas y se determina que la posible evolución del proyecto va
encaminado a la integración en otras posibles herramientas automáticas en

42
Gestión del Conocimiento, con el claro objetivo de simplificar la utilización
incorporando todas las herramientas y guías solicitadas por los diferentes
involucrados.

A continuación se incluyen dos imágenes del programa informático que integra

IMPaKT en CLEVER a modo de prototipo y que abre una vía de desarrollo y
continuación en la investigación del proyecto.

43
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO KNOWBIZ.

El presente proyecto de investigación continúa en la línea del proyecto

CLEVER, puesto que se centra en el estudio de las estrategias de Gestión del
Conocimiento por parte de la empresa y desarrolla una serie de herramientas o
sistemas para asegurar la idoneidad de la estrategia seleccionada. Pero en
este caso integra la necesidad de realizar una evaluación y medición del
rendimiento de las medidas o procesos adoptados.

Esta evaluación de la idoneidad es de vital importancia para que la

organización empresarial, en toda su extensión, pueda asimilar y comprobar de
un modo medible los beneficios de las iniciativas que se adopten para la
Gestión del Conocimiento, este aspecto puede ser clave para poder salvar las
diferentes barreras o reticencias que puedan existir para la implantación, tanto
desde un punto de vista económico (es necesario medir los beneficios
económicos que generan estos procesos respectos al presupuesto destinado a
su implantación) hasta el punto de vista social o cultural (es importante conocer
como el conocimiento compartido o generado se incorpora y es útil para el
crecimiento personal, profesional o como ventaja competitiva para la empresa).

Una parte importante del proyecto consiste en el desarrollo de un

sistema que permita seleccionar los procesos de Gestión de Conocimiento más
apropiados y alineados con los objetivos estratégicos de la propia empresa, así
como la selección del mejor método de medición para determinar su
rendimiento en la empresa. Este sistema denominado IMPaKT se evalúa
mediante sesiones de trabajo, encuestas y presentaciones de las que se
desprende que es un sistema algo complejo para su uso y que debe ser
integrado dentro de una herramienta o software de G.C. para que su uso sea
atractivo a las empresas y no como un recurso complejo y de resultados
inciertos o de difícil integración en la dirección de la empresa.

Por tanto la herramienta desarrollada puede ser una guía de gran interés
para las empresas de la construcción, pero la mejor aportación del proyecto es
la integración y necesidad de medir la idoneidad de las actividades, no obstante
considerando la gran heterogeneidad de las empresas de la construcción
resulta bastante evidente la necesidad de que estas mediciones o índices sean
44
 suficientemente flexibles y adaptables a las expectativas o características
individuales de cada empresa. Otra línea de evolución que puede indicarse
para el proyecto es la posibilidad de realizar una integración con los sistemas
de Gestión de Calidad, de Excelencia o similares desarrollados por diferentes
organizaciones.

FICHA RESUMEN DEL PROYECTO KNOWBIZ.

Nombre del Proyecto KnowBiz

Definición del proyecto La gestión del conocimiento para la mejora del rendimiento de la empresa.

Objetivos principales • Identificar las prácticas actuales de Gestión de Conocimiento.

• Identificar qué indicadores son usados por las empresas de construcción para
medir el rendimiento.
• Investigar las relaciones entre la G.C. y el rendimiento de negocio en
organizaciones importantes.
• Desarrollar y evaluar un sistema de G.C. y una arquitectura en Tecnologías de la
Información que permita la mejora en la Gestión del Conocimiento y el Capital
Intelectual.
Ámbito de investigación Construcción

Tipología y método de Estudio de la literatura existente (estado del arte)

investigación Creación de un marco teórico de trabajo. IMPaKT.
Estudio de casos de empresas reales implicadas en el proyecto.
Realización de presentaciones y encuestas de evaluación.
Uso de Herramientas Si. Desarrolla software para la integración en programas existentes, con la intención
TIC de evaluar el impacto de la Gestión del Conocimiento.
Desarrollo de IMPaKT ( Improving Management Performance trough Knowledge
Transformation)
Conclusiones - Analiza las diferentes estrategias de las empresas para la medición del
rendimiento del negocio. (financieras y no financieras) y en la identificación de los
objetivos estratégicos.
- Realiza un estudio sobre la vinculación de la Gestión del Conocimiento y el
rendimiento de la empresa y la consecución de los objetivos estratégicos.
- Determina la importancia de incorporar la Gestión del Conocimiento a los distintos
indicadores de medida que pueden existir
- Crea y desarrolla una herramienta que facilita o guía en la identificación de las
necesidades, búsqueda de procesos adecuados y evaluación de las diferentes
iniciativas.
Consideraciones tras el - Introduce la necesidad de evaluar la idoneidad de las estrategias y objetivos de la
análisis. Gestión del Conocimiento para los objetivos deseados, punto de gran importancia
para una correcta implantación y posterior uso de los procesos de G.C.
- Crea un sistema bastante complejo y con necesidad de diversas guías y esquemas
que necesita ser automatizado para poder ser empleado de un modo simple y
eficaz.
- Resulta muy interesante la incorporación de los indicadores de idoneidad de G.C. a
otros sistemas de calidad o excelencia.
- Considera acertadamente que para que las empresas consideren la importancia
real de la Gestión del Conocimiento los beneficios de esta deben ser medibles y
observables.

45
 PROYECTO B-HIVE / COLA. (16) (17) (18) (19)

El proyecto B-HIVE (Building a High Value Construction Environment)

parte de una iniciativa que pretende incrementar y mejorar el valor en la
industria de la construcción. Aparece por las necesidades detectadas por una
serie de organizaciones, principalmente públicas, que determinan que la
construcción en el Reino Unido sufre una crisis de valor, en la calidad, en la
consideración de los clientes, para la rentabilidad de las empresas, etc…. El
proyecto está englobado y desarrollado por dos universidades y cinco socios
industriales en un esfuerzo conjunto para desarrollar modelos, prácticas e
infraestructuras colaborativas que aporten y faciliten el desarrollo de la
construcción y la colaboración de todos los intervinientes en los proyectos de
construcción.

Lo que se conoce como Organización Múltiple Temporal (TMO en inglés)

(20), descrito como la participación en los proyectos de construcción en los que
se encuentra implícita la participación de varios miembros, clientes,
contratistas, arquitectos, directores de proyecto, subcontratistas u otros
miembros y que suelen cambiar durante el desarrollo del propio proyecto. En
este tipo de proyectos inter-organizacionales las decisiones de grupo son muy
difíciles de gestionar y es complicado acomodar la adopción de las mismas a
los diferentes objetivos y perspectivas generadas por cada uno de los
miembros.

El proyecto B-HIVE pretende crear valor para todos los intervinientes

involucrados, genera un acercamiento a las teorías que reconocen la
necesidad de colaboración a través de la comprensión común de los objetivos
estratégicos, se centra en los procesos previos y posteriores de los proyectos
de construcción con la intención de alinear las metas y objetivos, intentar
reconocer el concepto de “socio” y conocer el papel de cada uno de los
involucrados.

46
 Objetivos de B-HIVE

• Analizar los objetivos asociados a la generación de valor a los proyectos

de construcción a través de la colaboración de los equipos dentro de las
organizaciones o proyectos multi-disciplinares, poniendo el foco en los
procesos de trabajo y la gestión de la información.
• Demostrar en proyectos reales como la información, las tecnologías de
comunicación y la estructura de gestión de cambios o problemas pueden
apoyar una reestructuración de la organización del proyecto.

Para llevar a cabo el presente proyecto se desarrollan una serie de

procesos aplicados a proyectos de construcción reales que intenta implementar
las teorías y objetivos de B-HIVE, estos procesos se recogen en el
sistema/proyecto COLA (Cross Organizational Learning Approach) el cual
facilita los procesos de revisión, aprendizaje y generación de conocimiento,
además está apoyado por un sistema de información que facilita estos
procesos.

Este sistema pretende facilitar la transferencia y transformación del

conocimiento en conocimiento tácito, de modo que se pueda transmitir a todas
las personas involucradas y asegurar que el beneficio o valor adquirido, sea
compartido por todas las organizaciones del equipo, el cliente, las consultoras,
subcontratistas, etc. Está diseñado para ayudar a las organizaciones a trabajar
de un modo colaborativo, siendo más productivos en el futuro y facilita el
aprendizaje mutuo, supone un incentivo fuerte para compartir información,
poniendo en práctica la teoría que indica que la cooperación continuará
mientras todas las partes reconozcan que cada participante necesita este
beneficio o valor.

COLA se aplica a proyectos de construcción reales en los que se

realizan diferentes acciones que facilitan el desarrollo de la investigación,
usando los procesos y herramientas del sistema. La principal herramienta que
utiliza COLA son las sesiones de trabajo (o talleres) integradas por los
diferentes participantes del proyecto, que en los casos estudiados
corresponden al representante del cliente, el contratista principal, el arquitecto,

47
 el director del proyecto y el aparejador. COLA se inicia con una revisión inicial
o reunión de “disparo”, la cual puede realizarse de un modo programado,
cuando se produce en momentos característicos y reconocibles dentro del ciclo
de vida del proyecto (se completa una fase, finalización del proyecto,…) o no
programada que es el resultado de unos eventos no planificados o unas
circunstancias que pueden ser dificultades o oportunidades. Para preparar
estas sesiones de revisión inicial es necesario recoger la máxima información
posible de las visiones e intereses que tienen todos los participantes, para ello
se realizan una serie de cuestionarios que desprenden el Perfil de la Revisión
del Proyecto (para las reuniones no programadas, evidentemente, estos
cuestionarios únicamente se podrán realizar en el caso de que exista tiempo
suficiente). El conjunto de Indicadores de Ejecución del Proyecto están
incluidos dentro de este perfil, estos serán unos criterios de evaluación
diseñados para asistir a los implicados en determinadas áreas de discusión.

Circuito de feedback del proyecto.

PROYECTO
Rastreo de acciones y valor.

Otros Datos del Revisión

Experiencias
proyectos proyecto de Inicio
individuales
en el proyecto
Sistemas de Perfil de
información revisión Conocimiento
Conocimiento organizacional
adquirido por individual
Agenda
los socios
Estándares de consensuada
rendimiento Feedback al
de proyecto proyecto

Revisión COLA Acciones Feedback a

acordadas participantes
Circuito de feedback del conocimiento organizacional
Recogiendo aprendizajes, acciones y efectos.

Fig. 15. Mapa de procesos de B-HIVE/COLA.

48
Fases de COLA.

La sesión de trabajo de COLA interactúa con cuatro áreas principales

(enfoque, opciones, planes y compromisos) y para ello se utilizan varias
herramientas de Selecciones Estratégicas, como gráficos de decisión o
diagramas comparativos de ventajas/inconvenientes.

1. Fase de Enfoque: en ella los participantes estudian los diferentes éxitos del
proyecto, las victorias y oportunidades, de modo que el debate se base en
la información aportada por los cuestionarios previos. Y el documento de
salida de esta fase son una serie de oportunidades interconectadas,
presentadas de un modo manejable y útil para ser empleado durante el
resto de sesiones de trabajo.
1.1 Introducción: que consiste en explicar la intención de la sesión,
presentar una visión global del proyecto destacando los diferentes
éxitos, victorias e innovaciones del mismo. Tendrá una duración de
unos 20 min.
1.2 Presentar las Áreas de Decisión potenciales: en el que se presentan a
los participantes las diferentes oportunidades de crecimiento que les
brinda el proyecto. Duración 40 min.
1.3 Conexiones entre Áreas de Decisión: se trata de un debate entre los
implicados con la intención de definir mejor el enfoque que debe tener la
sesión de trabajo. Duración 10 min
1.4 Ranking de Áreas de Decisión: los participantes puntúan en términos de
importancia y urgencia las diferentes áreas de decisión que consideren.
Duración 15 min
1.5 Seleccionar el enfoque para la Sesión de trabajo: consiste en asistir a
los participantes a seleccionar 3 ó 4 áreas como base para el desarrollo
del resto de actividades de la sesión de trabajo. Duración 5 min.

2. Fase de selección de opciones: los participantes son ayudados para

generar opciones de mejora dentro de los enfoques seleccionados en la
fase anterior. Estas opciones pueden ser evidentemente beneficiosas por sí
mismas, pero generalmente existirán dificultades para identificar y

49
 transmitir los beneficios o en caso de aplicarse se desconoce su desarrollo
futuro. El debate puede derivar hacia la eliminación de barreras por parte
de los diferentes participantes.

2.1 Generar opciones: consiste en invitar a los participantes a generar

opciones de crecimiento para cada área de decisión. Siguiendo una
serie de pautas como que únicamente puede escogerse una opción por
área y cada participante puede proponer una única opción.
2.2 Identificar los bloqueos a las acciones: se trata de debatir por qué las
opciones supuestamente beneficiosas no han sido aplicadas, de modo
que todos los participantes asuman que las mejoras pueden ser
finalmente aplicadas.

3. Fase de selección de Planes: esta fase implica la identificación de los

diferentes criterios para valorar y comparar las distintas opciones descritas
para la mejora del proyecto y debatir o establecer los planes de actuación
que se acometerán:

3.1 Identificar criterios: pueden ser cuantitativos (ahorro de tiempo o coste)

o cualitativos (mejorar mecanismos de aprendizaje).
3.2 Relacionar criterios con opciones: se trata de identificar qué criterios son
convenientes para cada grupo de opciones.
3.3 Evaluación de opciones y desarrollo de un plan de mejora para cada
área de elección.

4. Fase de construcción de compromisos: los participantes avanzan hacia

diferentes acuerdos que desarrollan y garantizan la consecución de las
fases anteriores y que genera una serie de acuerdos para las acciones y
exploraciones.

4.1 Desarrollo de Acciones: consiste en invitar a los participantes a

identificar las acciones que pueden reducir las incertidumbres, como por
ejemplo debatir con diferentes expertos sobre las acciones más
indicadas.

50
 4.2 Paquete de compromisos: supone la recopilación de las acciones que
deben realizarse, quién las realiza o cuando debe estar terminada y
transmitirlos a todos los participantes de la sesión del trabajo.

La documentación generada en los procesos anteriores constituye el

conocimiento de los socios (Conocimiento Asociado) que representa el
conocimiento acumulado y construido por diferentes participantes. El
conocimiento asociado, ya sea individual u organizacional, es en parte escrito y
formal y en parte no escrito o tácito. El conocimiento formal se expresa en los
acuerdos, notas de eficiencia de los procesos, claves de rendimiento,
materiales, diseños, etc. Por otro lado el conocimiento tácito puede ser la
aplicación práctica de un modo individual y COLA pretende convertir este
conocimiento tácito mediante el debate y la distribución.

COLA y los sistemas de información.

Los proyectos de construcción generan una importante cantidad de

información, principalmente en el diseño, programas, informes de procesos e
incidentes críticos. Por otro lado el proyecto desprende información a modo de
“experiencia individual” de los propios participantes y las propias
consideraciones de todos los involucrados, con la intención de facilitar la
utilización de toda esta información el proyecto B-HIVE, ha desarrollado un
prototipo de base de datos para dar soporte al sistema COLA, la base de datos
contiene experiencias individuales, situaciones pasadas, acciones y efectos
para ser recogidos y después ser transmitidos, por tanto aporta experiencias
para ser compartidas y lecciones para ser aprendidas. Los objetivos principales
de la base de datos, que se denomina COLAbase son:

- Proveer de experiencias individuales al sistema.

- Proporcionar un medio automatizado para la realización de una
agenda de revisión.
- Proporcionar un medio para recoger las acciones realizadas y sus
efectos.
- Proporcionar un medio para acceder a los datos y facilitar el
aprendizaje de ellos.

51
 La estructura de la base de datos permite facilitar y guiar los diferentes
procesos implicados en la transmisión de conocimiento, la adquisición de
compromisos, gestión de las responsabilidades, etc. En la figura siguiente pude
apreciarse la página principal del sistema, en el que se puede acceder a seis
secciones distintas en la que cada una da acceso a otras páginas que
desarrollan las acciones que se incluyen en el sistema COLAbase.

Un ejemplo puede ser la siguiente imagen que indica la introducción de

los datos y acciones necesarias para la solución de los problemas concretos.

52
 Todo el sistema desarrollado para COLA permite la gestión del
conocimiento común de los proyectos multidisciplinares, tal y como se ha
indicado en los apartados anteriores, y a modo de resumen se presenta la
siguiente estructura en la que se describen las diferentes interacciones del
sistema de comunicación COLA

Fig. 16. Estructura de interacciones del sistema COLA.

Conclusiones del proyecto COLA / B-HIVE

Tras la realización del estudio y la realización de tres de las sesiones de

trabajo con los diferentes participantes en el proyecto, se presenta un
cuestionario de evaluación, en la que se valoran diferentes ítems del sistema
COLA. Los resultados pueden comprobarse en el siguiente cuadro resumen.
En el que la puntuación de 5 se corresponde con una idoneidad máxima.

53
Criterios de eficiencia Respuestas de cada grupo de trabajo Media

1 2 3

Procesos participativos 4.31 4.54 4.00 4.29

Soportes para las decisiones 4.63 4.96 4.33 4.64

Procesos Adaptables 4.69 4.40 4.17 4.42

Legitimación de las decisiones 4.01 3.78 4.00 3.93

Procesos centrados en las metas 4.50 4.60 4.33 4.48

Eficacia de las decisiones 4.09 4.29 4.17 4.18

Procesos de base de datos 4.30 4.30 4.17 4.26

Responsabilidad de las decisiones 4.46 4.50 4.67 4.54

Tras las valoraciones realizadas se determina que es posible un cierto

consenso en determinadas consideraciones para diferentes grupos
multidisciplinares que son:

- Cada organización debe identificar las tareas que desean desarrollar y

que únicamente pueden alcanzarse mediante la cooperación.
- Las organizaciones complementan los servicios de otras, de manera
recíproca en la que cada uno depende del resto de participantes.
- Existe una organización dominante (líder), con la que por una razón u
otra, el resto de participantes desean permanecer en esta situación.

Y se considera que para llegar al éxito de estos grupos multidisciplinares

es imprescindible que el acercamiento de todos los participantes sea con la
intención de resolver diferentes situaciones de un modo colaborativo, en el
que cada uno debe tener presente sus responsabilidades y sus expectativas,
de modo que la colaboración pueda ser provechosa para todos los
participantes y el proyecto finalice con éxito. Y de estos procesos y acciones
se puedan desprender aprendizajes y experiencias que creen un valor
añadido al resto de participantes.

54
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO B-HIVE / COLA.

El proyecto de investigación busca facilitar el aprendizaje recíproco y la

creación de valor a través de la colaboración, para conseguirlo desarrolla una
serie de procesos que permitan la consecución de éstos objetivos, basándose
principalmente es las reuniones multidisciplinares programadas dentro del ciclo
de vida del proyecto. Siguiendo una agenda de la sesión de trabajo, generada
a partir de las expectativas y objetivos comunes e individuales de los
participantes.

El propio sistema ha generado un prototipo de software informático que

pretende dar soporte a la gestión de toda esta información y facilitar la
transmisión de los conocimientos transformándolo en conocimiento tácito para
cada participante. El proyecto desprende una serie de herramientas de alto
valor, principalmente aquellas relacionadas con la adopción de compromisos y
colaboraciones que permitan una Gestión del Conocimiento común y aumentar
tanto el conocimiento individual de cada participante, como el valor del proyecto
de un modo global.

Pero el hecho de basar prácticamente en exclusiva los procesos en la

realización de sesiones de trabajo puede suponer un enfoque reducido de las
diferentes posibilidades de los procesos o técnicas de Gestión de
Conocimiento, puesto que no siempre serán posibles, ni convenientes, las
reuniones multidisciplinares de todos los participantes. Y del mismo modo no
explota las posibilidades de aprendizaje de elementos externos (ya sea
conocimiento tácito o explícito) al propio proyecto, por ello resulta interesante
indagar en las posibilidades de desarrollar el sistema para todo tipo de
proyectos y poder aplicar toda clase de técnicas, procesos o herramientas a
este tipo de proyectos con grupos multidisciplinares. Teniendo en cuenta que el
sistema implica la aceptación de unas reglas o responsabilidades para la
obtención de un beneficio común, en caso contrario el sistema puede
convertirse en una falsa colaboración que implicará una pérdida de tiempo y
costes para todos los participantes, riesgo altamente probable por la
participación de múltiples y cambiantes participantes, con expectativas muy
diferentes y obviamente enfrentadas en ocasiones. Parece seguro, por

55
 ejemplo, que los intereses del cliente y del contratista principal serán similares
en cuanto a la duración del proyecto pero no será igual en el alcance o en el
coste, teniendo en cuenta la búsqueda constante por parte del contratista de la
rentabilidad máxima posible para cada proyecto.

FICHA RESUMEN DEL PROYECTO B-HIVE / COLA.

Nombre del Proyecto B-HIVE / COLA

Definición del proyecto Construcción de alto valor en el entorno de la industria de la construcción, mediante
el aprendizaje a través de proyectos inter-organizacionales.

Objetivos principales • La colaboración beneficiosa de los diferentes participantes en proyectos.

• El aprendizaje mutuo de todos los participantes de los proyecto.
• La creación y puesta en práctica de procesos para la transmisión de
conocimientos entre organizaciones.
• Elaborar una base de datos con la aportación de los diferentes conocimientos y
que representa la fuente de la que pueden valerse los diferentes participantes.
Ámbito de investigación Construcción

Tipología y método de Estudio del estado del arte.

investigación Investigación y creación de sistemas teóricos para la transmisión de conocimientos.
Estudio de casos
Aplicación práctica de los procesos del sistema (COLA)
Uso de Herramientas Si. Creación y uso de una base de datos virtual que contiene el conocimiento
TIC generado por los participantes y el generado por el propio proyecto.

Conclusiones - El sistema implica la necesidad de la aceptación de unas reglas, compromisos y

objetivos mutuos.
- Genera una serie de procesos o actividades a desarrollar en sesiones de trabajo
multidisciplinares.
- Las organizaciones pueden complementar las actividades unas de otras y siempre
existe una participante que actúa de líder y el resto admite el estatus.
- Genera una base de datos que permite recoger, transmitir y adquirir diferentes
tipos de conocimientos.
Consideraciones tras el - Resulta altamente interesante la aceptación de la necesidad de un aprendizaje
análisis. mutuo y colaborativo por parte de todos los participantes para permitir el
desarrollo del proyecto de un modo exitoso.
- Sienta las bases o reglas para desarrollar un sistema de reuniones
multidisciplinares eficaces o productivas.
- Asocia las reuniones con herramientas que permitan captar los conocimientos
generados en ellas y genera una “agenda” de responsabilidades dentro del
proyecto, con la identificación de las acciones, la Temporalización y la
responsabilidad.
- La investigación se centra en exceso en el conocimiento generado en las reuniones
multidisciplinares, obviando una gran cantidad de conocimiento incluido en cada
proyecto u organización.
- Supone un alto riesgo de fracaso la necesidad de aceptación de responsabilidades,
estrategias y objetivos comunes por parte de las empresas.
- La herramienta creada por el proyecto se basa en la necesidad de generar un clima
de confianza mutuo muy complicado de conseguir en el contexto altamente
competitivo de la industria de la construcción, especialmente en momentos de
crisis como el actual.

56
PROYECTO KLICON. (Knowledge and Learning In CONstruction). (21) (22)
(23)

KLICON es el acrónimo utilizado para el proyecto de investigación de “El Rol de

las IT en la captura y gestión del Conocimiento para el aprendizaje
Organizacional en los proyectos de Construcción”. Por tanto KLICON investiga
el modo en que las tecnologías de la Información pueden asistir a la Gestión
del Conocimiento dentro de la industria de la construcción, KLICON pretende
evaluar, en proyectos reales, las herramientas de Gestión de Conocimiento
seleccionadas, los diferentes roles, propiedades y características de estas
herramientas para la captura y gestión del conocimiento, así como la
clasificación de las mismas.

En primer lugar en el proyecto se determina, dentro del contexto

organizacional, qué es el aprendizaje, cuándo y por qué ocurre, cuándo puede
ser cultivado o cuándo puede ser usado para la organización. El aprendizaje
organizacional se describe como la experiencia basada en el crecimiento de las
acciones de ejecución o desarrollo, se puede decir que la organización aprende
cuando desarrolla sus acciones a través de un mejor conocimiento o
comprensión. En KLICON el conocimiento se toma como la habilidad cognitiva
para generar conocimiento basado en información y datos. Una gran parte del
presente proyecto se basa en la colección, clasificación, almacenaje, acceso y
comunicación de la información.

Gestión del conocimiento: representa todos los tipos de datos e

información, incluyendo los datos externos e internos de la propia organización,
estos pueden ser operacionales, históricos o nuevos y la Gestión del
Conocimiento debe estar alineada con los objetivos, propósitos y estrategias de
la organización. Un elemento central es el modo en que los datos están
interconectados y relacionados con los procesos del negocio y la calidad.

KLICON adopta las siguientes definiciones básicas:

• Datos: es un material no interpretado en el que se basa una decisión.

57
 • Información: son datos interpretados en un contexto determinado. Si el
contexto es diferente la información deberá recogerse de un modo
distinto.
• Conocimiento: es el cuerpo de información, considerado como
conocimiento tácito, es el momento en que la información se transforma
en conocimiento y es adquirido por las personas o por la organización.
• Tipos de conocimientos: la distinción entre datos, información y
conocimiento no siempre es obvia.
o Conocimiento explícito.
o Conocimiento tácito.

Estrategia para la Gestión de Conocimiento.

La Gestión de Conocimiento se describe como una combinación de

disciplinas humanas y mecánicas, puesto que las diferentes aplicaciones que
transforman los datos en información son un complemento muy importante
dentro de la estrategia. El conocimiento se puede mover rápidamente a través
del planeta, es normalmente invisible, se lleva en las cabezas de las personas,
y en términos de negocio se puede indicar que únicamente es conocimiento
aquello que se puede aplicar. Para poder implantar una estrategia de G.C. en
la organización, esta tiene que crear una cultura del conocimiento, compartir
información y ser parte de un equipo son los dos aspectos más importantes
para generar una cultura organizacional que pueda ser capaz de aprender,
pero otro aspecto como la infraestructura para mantener o gestionar el
conocimiento debe ser considerado como esencial para una consecución
exitosa.

La captura/generación de conocimiento es muy difícil de nutrir, según las

organizaciones interactúan con el medio esta absorbe información y la
convierte en conocimientos, tomando decisiones basadas en la combinación de
sus propias experiencias, valores y normas internas. El conocimiento generado
debe ser compartido y para que sea relevante debe tener diferentes formas de
representación, esto consiste en poner el conocimiento en un modo accesible
para quien lo necesite, la representación convierte el conocimiento dentro de

58
un código (no necesariamente informático) de modo que pueda ser organizado
y ser considerado como explícito, transferible y fácil de comprender.

Transferir, reutilizar y compartir el conocimiento es parte de la estrategia

de G.C., la transferencia es esencialmente una interfaz que afecta a varias
herramientas y técnicas que son usadas para realizar este proceso, proceso
que se puede dividir en dos acciones principales, transmisión (enviar o
presentar el conocimiento en un “recipiente”) y absorción de este conocimiento,
si el conocimiento no es absorbido este no se puede considerar como
transferido. La transferencia tiene una naturaleza bidireccional o
multidireccional y requiere de herramientas que lo faciliten, como reuniones
grupales o herramientas específicas como emails, intranet u otros accesos a
archivos interconectados. Existen barreras a la transferencia de conocimiento,
pero principalmente se puede identificar como la protección individual de la
propia situación dentro de la organización, la investigación del proyecto ha
demostrado que esta barrera a la transferencia es mucho más común en
equipos de trabajo con mayor experiencia, “antiguos” dentro de la empresa.

La Gestión del conocimiento debe abordarse desde dos perspectivas,

desde un enfoque interno y externo, las iniciativas de carácter interno, como
pueden ser los directorios de expertos e intranets, están destinadas a aumentar
la velocidad de transmisión, reducir el coste y añadir valor o calidad a los
procesos del negocio, mientras las iniciativas externas, como son servicios de
asistencia, o sitios web, a pesar de ser claramente beneficiosas plantean
posibles “riesgos” de confidencialidad, en derechos de autor, protección de
información privada o el capital intelectual. La implantación de un sistema de
Gestión de Conocimiento en las compañías requiere de la aparición de una
serie de nuevos roles entre sus empleados, estos nuevos “expertos” en
conocimiento son críticos para la G.C, estos se pueden considerar integradores
que se encargan de extraer, enmarcar, indexar, refinar y estructurar el
conocimiento organizacional. Lógicamente estos empleados deberán verse
apoyados por herramientas tecnológicas apropiadas y deberán poseer una
serie de habilidades intuitivas apropiadas para las acciones que tengan
encomendadas.

59
 Gestión de Conocimiento y Tecnología de la Información

Mucho del conocimiento que debe gestionar una compañía es el

considerado tácito, pero todo conocimiento tiene una parte muy significativa de
datos, información y diferentes características que pueden ser representadas
de forma electrónica, los procesos de la organización, los procesos de
aseguramiento de la calidad, los catálogos de productos, los procesos de
trabajo, las bases de datos históricas, pueden contribuir significativamente al
conocimiento (Know-How y experiencia). Todos los aspectos anteriores indican
la necesidad clara y especialmente útil del uso de las Tecnologías de la
Información (p.ej. Sistemas de Gestión de documentación o Tecnología Web)
con la finalidad de crear un sistema de G.C. accesible.

Herramientas de G.C.

Estas herramientas se diseñan para acciones específicas que facilitan y

mejoran la producción y funcionamiento de las organizaciones. Se pueden
categorizar dentro de cuatro áreas:

• Generación de conocimiento: herramientas que permiten automatizar la

tarea de obtener, combinar y construir conocimiento. Un medio
inmensamente popular para la obtención es Internet, refinar el proceso
de recolección puede mejorar la generación de conocimiento, la
utilización de agentes de búsqueda inteligentes puede emplearse y
adaptarse a las preferencias de los usuarios, según los perfiles de
conocimiento particulares. El filtrado de la información de este modo
permite una asimilación automática e inconsciente y amplía la base de
conocimiento individual.
• Representación de Conocimiento: Si se emplean herramientas de TI el
conocimiento debe ser representado electrónicamente y una importante
parte de éste es muy difícil de plasmar de este modo, para salvar estos
problemas la información debe descontextualizarse y ser tratada de un
modo similar a los metadatos (datos sobre datos).
• Recuperación de conocimiento: Una vez generado y almacenado de
forma correcta, el conocimiento deber ser recuperado de forma simple y

60
 eficaz. Cada vez existen herramientas más eficaces como los motores
de búsqueda de internet o herramientas para los procesadores de texto,
herramientas para resumir los documentos, buscar en los documentos
de una oficina, correos electrónicos, sitios web, etc… Estas
2
herramientas pueden incluir, incluso, agentes inteligentes que pueden
aprender y actuar de forma autónoma para recomendar información a
los usuarios.
• Intercambio de conocimiento: Los buenos sistemas de intranet pueden
facilitar el intercambio de documentos, si los documentos contienen
metadatos, los propios sistemas pueden seguir los documentos que son
interesantes para cada usuario y alertar al usuario sobre un nuevo
documento sobre un tema determinado.

Gestión del Conocimiento en la Construcción.

El proyecto de investigación reconoce que existe un vasto conocimiento

a gestionar en la industria de la construcción y a menudo es difícil el acceso a
información de tipo relevante, por las propias características o problemáticas
del contexto y que resume en cuatro razones básicas:

- La industria es grande y compleja, existe una gran proporción de

pequeñas empresas.
- La gran cantidad de implicados en la construcción no tienen una base
educacional común.
- Los modelos de contratos y las estrategias de contratación priman
una serie de objetivos que no facilitan que se pueda compartir el
conocimiento,
- La información en muchas ocasiones no se recoge, por la continua
reconfiguración de los equipos de trabajo, la naturaleza no repetitiva
de los trabajos o la presión por completar en plazo.

En el Reino Unido, país de estudio del proyecto de investigación, se han

desarrollado una serie de “políticas” que van encaminadas a mejorar estas

2
Un agente inteligente es una entidad software que, basándose en su propio conocimiento, realiza un
conjunto de operaciones para satisfacer las necesidades de un usuario o de otro programa, bien por
iniciativa propia o porque alguno de éstos se lo requiere

61
características deficientes en la industria, para ello se redactaron dos informes
con carácter gubernamental para la industria de la construcción (Lathman y
Egan) (24) (12), estos indican la necesidad y beneficios que aportan la
adopción de prácticas para la mejora en la gestión de los diferentes procesos.
Lathman intenta reducir la consideración de “adversario” dentro de las
compañías y Egan apostando por la estandarización, ambos generaron un gran
impacto para el cambio y con ello se mejora la posibilidad del aprendizaje
colaborativo y se avanza en la consideración del aprendizaje organizacional
como un elemento clave y una ventaja competitiva.

Evaluación de las herramientas.

Una de las principales tareas del proyecto KLICON fue la de identificar

los actuales sistemas para la Gestión de Conocimiento basados en las
Tecnologías de la Información.

Aspectos de Gestión
Dominio de TI Herramientas de TI.
del Conocimiento

Creación de Sistemas de trabajo de

CAD; Realidad Virtual
conocimiento. Conocimiento.

Procesadores de Textos;
Distribución de Sistemas de automatización de Publicación de imágenes y web;
conocimiento oficina Calendarios electrónicos; Bases
de datos.

Compartir conocimiento Sistemas de grupo de colaboración Intranets

Sistemas de Expertos; Algoritmos

Capturar y codificar
Sistemas de Inteligencia Artificial Genéticos; Agentes Inteligentes;
conocimiento
Lógica Difusa

Tabla. Aspectos de Gestión de Conocimiento y Herramientas de Tecnología de

la Información.

Los dominios de Tecnología de Información son:

- Los diferentes sistemas de trabajo para la creación de conocimiento:

apoyan las actividades de los trabajadores cualificados y profesionales
que crean el conocimiento y tratan de integrarlo en el conocimiento de la
compañía.

62
 - Sistemas de automatización de oficinas: ayudan a diseminar y coordinar
el flujo de información dentro de la organización.
- Los sistemas de colaboración grupal: permiten compartir el conocimiento
entre las personas que trabajan en grupos.
- Los sistemas de inteligencia artificial: proveen el conocimiento codificado
que puede ser de interés para los usuarios y que es susceptible de ser un
recurso.
Tipo de herramienta de TI Ejemplos de software comercial
ART*Enterprise, Clips 6.0, Flex, KnowMan, CommonKADS; Rete++, Eclipse,
Sistemas basados en el Comdale Suite, G2, Netica, ILOG Rules 4.0, EXSYS 5.0, ICIAS, ALICE, M.4;
conocimiento Vidwan, Fault Expert, LPA, Elements Expert, XperRule.
ART*Enterprise, Case Advisor 3.1, ICIAS
Razonamiento basado en
casos
Object Design (Objecstore), Objectivity/DB, Versant, O2 Technology; DOORS,
Base de datos orientada a Gemstone, Ontos, Mjolner, Poet Software.
objetos
Process Insights, NeuroShell, NeuroWindoes, Nestor, Neurogon; NeuroSolutions,
Redes neuronales Domain Solutions, Atree 3.0 ALN, NN Utility/2, NeuroLab; Matlab NN toolbox,
ABM, Attrasoft Predictor, Neural Bench, NeuroLution, BioNet Simulator
FLINT, DataEngine, Fuzzy Control Manager, NeuroModel EVO, Fuzzy Expert,
Lógica difusa WINROSA, Partek, FLDE, FUZZLE, Matlab Fuzzy Logic toolbox, LFLC, Neuframe,
Genetica/NeuroForecaster
LiveLink, Autonomy, grapevine, Excalibur, Wincite, PC Pack, InternetKnowledge
Gestión del conocimiento y Manager, KnowledgeX, Muscat Empower, Sovereign Hill, Meta Pack
máquinas de búsqueda
Data Mining Workstation (DMW), CASSIOPEE, CRAYON, FARCAST
Descubrimiento de
conocimiento/ Minería de
datos
Influence Knowledge Warehouse (IKW), Prism Data Warehouse, Ardent Data Mart
Almacenes de datos
Evolver, OOGA, XperRule GenAsys
Algoritmos genéticos
GroupSystems, Negotiator Pro, VisionQuest, GENIE, SAMM, NSS;Lotus
Sistemas de apoyo a grupos Domino/Notes, TCBWorks, BrainWeb, InterAction, MEDIATOR
de decisión
BrioQuery, Pilot Internet Publisher, Business Objects, WebOLAP, Commander
Procesos analíticos on-line DecisionWeb,
DataFountain, DSS Web, Focus Fusion, InfoBeaconWeb, Oracle Express
Server

Tabla. Sistemas de software comerciales para la gestión del conocimiento.

KLICON llevó a cabo entrevistas estructuradas donde los usuarios

encontraron y determinaron el valor de las herramientas de G.C, de estas

63
entrevistas se desprendieron diferentes consideraciones, resultando un
hallazgo importante que el tipo de compañía y la cadena de mando bajo la que
se encontraba cada implicado influía en los propios intereses, especialmente se
encontró que:

- El acceso a herramientas es normalmente limitado.

- Las restricciones de contratación en muchos casos suponía que el
conocimiento necesariamente implicado no se encontraba
incorporado en el momento necesario ( p.ej. si el contratista no entra
en el proyecto hasta que el diseño se encuentra completado.)

En resumen de las entrevistas se desprende que para ser eficaz una

tecnología tiene que ser aplicada adecuadamente a cada contexto
organizacional y el apoyo de ésta debe ser flexible, fácil de usar, rentable y
estar definido hacia las personas relevantes en su uso.

Fases de Aplicación de KLICON

Uno de los primeros desafíos era decidir donde debía centrarse la

investigación de KLICON con el fin de explorar las TI en la Gestión del
Conocimiento, se decidió la necesidad de centrarse en las etapas de
información y definición de un proyecto. Para ello el equipo de investigación se
centró en dos áreas principales, el proceso de licitación y la información
necesaria para el equipo de construcción tras la adjudicación, que se desarrolló
mediante:

• La creación de un sistema de gestión de ofertas en la web basada en el

conocimiento de un contratista especializado en el diseño y construcción
de tanques de gas natural líquido.
• El uso de una metodología de búsqueda inteligente para identificar las
mejores prácticas a partir de una amplia base de datos en el diseño y
construcción de un proyecto.

Con estas consideraciones el equipo de investigación comenzó a

desarrollar un sistema de Gestión de Conocimiento para usar en equipos de
licitación de tanques de GNL (gas natural líquido). En esta ocasión se optó por

64
crear un sistema general que pudiera ser usado por cualquier contratista para
licitar en cualquier tipo de proyecto de construcción, incluyendo las tareas de
desarrollar una base sólida para seleccionar el mecanismo de transferencia de
conocimiento más apropiado, desarrollar los diferentes procesos de G.C.
necesarios y elaborar y evaluar la herramienta necesaria para la correcta
Gestión del Conocimiento. Siendo el objetivo último de este sistema
considerarlo como un estándar ante necesidades similares.

Se generó un diagrama de flujo para ilustrar y desarrollar el sistema de

GNL.

Familiarización con el
conocimiento en GNL

Preparación de
requerimientos para el
Sistema de G.C.

Identificación de las Configuración del SGC

herramientas de TI con los datos de
apropiadas prueba

Test del SGC para

completar con los
requerimientos definidos

Chequear la validez de
SGC dentro de otro
dominio de
conocimiento

Fig. 17. Diagrama de fases para desarrollo de Sistema de G.C.(GNL)

65
 A partir de este diagrama se desarrollan las fases implicadas en la
creación del sistema.

- El primer paso es la familiarización con el conocimiento de tanques

de Gas que incluye la realización de entrevistas, reuniones y la
inspección de documentación.
- La segunda fase corresponde a preparar los requisitos para el
sistema de conocimiento. Consiste en describir las necesidades para
capturar el conocimiento, trazando una estructura de los datos para
satisfacer las necesidades y estableciendo los criterios para
seleccionar las herramientas adecuadas.
- El tercero es identificar las herramientas basadas en las Tecnologías
de la Información adecuadas.
- El cuarto es crear y emplear datos de prueba para el sistema.
- La quinta fase fue la puesta a prueba del sistema de conocimiento
para el cumplimiento de los requisitos definidos.

Los requerimientos específicos para la selección y uso de las

herramientas más apropiadas fueron estudiados y discutidos por el equipo de
investigación entre las indicadas en la tabla anterior (Tabla. Sistemas de
software comerciales para la gestión del conocimiento.), pero muchas de estas
herramientas fueron rechazadas por no cumplir los requisitos necesarios. Se
evaluaron las siguientes herramientas.

- MS Access (Base de Datos).

- Base de datos orientadas a los requerimientos de gestión y dirección
(DOORS)
- La creación de un sistema básico basado en la WEB o la
combinación de diferentes herramientas (principalmente Frontpage).

Tras lo que se realizaron unas sesiones o talleres de trabajo con la

finalidad de evaluar y ponderar las diferentes opciones planteadas dentro del
sistema de Gestión de Conocimiento de GNL, como puede observarse en la
tabla y gráfico siguiente.

66
 Para la creación del Sistema de Gestión de Conocimiento se hizo
accesible información como documentos de licitación, dibujos típicos,
especificaciones técnicas, declaraciones de métodos y la presentación de
documentos técnicos. También se capturó conocimiento tácito y explícito a
través de entrevistas, talleres, así como en el trabajo en estrecha colaboración
con los diseñadores habituales que suministran la información.

Criterio de Evaluación Basado en la Web MS Access DOORS

Medium

Medium

Medium
High

High

High
Low

Low

Low
Efectividad/Eficiencia: La habilidad de la
herramienta de TI para trabajar y satisfacer los 3 2 3
requerimientos del sistema

Mantener y actualizar. Fácil de mantener la 3 3 2

información, entrada y salida tras la configuración
inicial.

Integración: La confiabilidad para ser utilizado en 3 2 1

diferentes plataformas y encajar dentro del
organización de los entornos de TI

Rapidez: identificar, localizar y transferir 3 2 2

información

Capital/ coste inicial: Precio del hardware, software 3 3 1

y licencias.

Soporte/ coste de funcionamiento: Coste para el 3 3 2

gestor de TI y software de soporte

Los requisitos de entrenamiento y costos: debe ser 3 2 1

como mínimo para el director de TI, debe
ser insignificante para los usuarios y debe ser fácil
y rápido de aprender

Beneficios para el negocio: ingresos/costes

imputados directa o indirectamente a la
herramienta informática

Control de acceso: La disponibilidad de diferentes 2 2 3

permisos de acceso a diferentes niveles de
información

67
Datos / Información de seguridad: La capacidad de 2 2 3
copiar y descargar las restricciones, de sólo
lectura, impresión, modificación.

Motor de búsqueda: capacidad de búsqueda por 3 2 3

palabra en todos los niveles del sistema

Trazabilidad relaciones de actividad: Capacidad 1 1 3

para aplicar enlaces entre diferentes objetos.

Recuperación de desastres: precauciones para 2 2 3

recuperar la información eliminada directamente o
accidentalmente.

Grabación de historia: posibilidad de grabar los 2 1 3

usuarios, sus datos y los tiempos de búsqueda.

Tabla. Evaluación del sistema de Gestión de Conocimiento de GNL.

68
Hallazgos y desarrollo futuro.

El sistema fue evaluado por más de 50 usuarios, en la tabla anterior se

puede observar los resultados según los criterios de evaluación de la tabla
siguiente.

Medio
Alto 3
ID Criterios

Bajo
2

1
A
Cuál es la capacidad del sistema propuesto para mejorar tu eficacia
y eficiencia

B Es la información clara y válida

Es capaz el sistema de mejorar compartir el conocimiento y la

C
experiencia

D Es el sistema fácil de usar e intuitivo en la navegación

E Con qué frecuencia utilizará el sistema

Puede ser útil la posibilidad de ayuda de expertos a través de la

F
web

Cómo de rápido el sistema identifica, localiza y transfiere la

G
información

H Encuentra el sistema lo que necesita

J Cómo de fácil el sistema se actualiza y mantiene

K Se adapta el sistema a los entornos de las TIC

L Como estima el coste de desarrollo del sistema

M Como estima el potencial de los beneficios para el negocio

Y dio como resultados que el sistema era fácil de usar, rápido y aportaba
más de lo esperado por los usuarios. Siendo los hallazgos generales:

- Las plataformas para los sistemas de G.C. deben usar software

estándar siempre que sea posible.
- El sistema debe desarrollarse tras una buena recopilación de
información dentro del contexto.

69
 - Debe ser intuitivo y con un entrenamiento mínimo.
- El conocimiento debe ser accesible fácilmente.
- El sistema debe aportar valor a los usuarios, debe ser útil y
recompensar su uso.
- Es fácil capturar el conocimiento explicito, pero no lo es tanto el
conocimiento tácito, debe trabajarse para que este sea capturado
correctamente.
- La cultura empresarial a menudo es una barrera para su desarrollo.
- Es esencial el apoyo por parte de la alta dirección.

Desarrollo de un sitio Web como herramienta de extracción y clasificación de

conocimiento.

El otro aspecto, indicado anteriormente, del proyecto de investigación se

refiere al tratamiento de grandes cantidades de información para los equipos de
diseño y construcción de proyectos de construcción. Estos equipos generan
una gran cantidad de información durante años que supone un elemento de
retroalimentación extraordinario y esencial para el diseño de proyectos futuros.

La recuperación de la información es un aspecto muy importante, pero

frecuentemente resulta frustrante por la gran cantidad de información que se
debe gestionar. Trabajos anteriores han demostrado que en la industria de la
construcción el uso de un lenguaje apropiado y común es muy difícil de
conseguir, por tanto el proyecto describe una serie de acciones que intentan
superar unas dificultades para poder crear una ontología común:

- Acordar una representación común.

- Utilizar un vocabulario suficientemente amplio.
- Evitar los problemas de modificación en el tiempo de los significados.

KLICON probó una tecnología con el fin de generar una clasificación

lingüística de un modo semi-automático. La metodología utiliza un sitio web
basado en una herramienta de extracción y clasificación de información
(EXTRACTOR). Esta proporciona la clasificación de los contenidos de un
sistema de información, a ello se asocia un diccionario de sinónimos para
ampliar los términos de la búsqueda (Diccionario de sinónimos Canadiense de

70
la Construcción, Ciencia y Tecnología). La herramienta se conecta con un
buscador web específico de la construcción y se transforma en una “red” que
recupera todas las páginas accesibles, creando un sitio principal de
clasificación de la información, generando enlaces y permitiendo extraer la
información a una base de datos.

El programa de clasificación automática genera una estructura en forma

de árbol, creando un orden para los diferentes conceptos o palabras, teniendo
las palabras clave una consideración especial. La herramienta de navegación
consiste evitar los siguientes problemas:

- Búsqueda por todo el texto – demasiada información.

- Sistema de clasificación:
o Los sistemas estándar no aportan todas las características
deseables.
o Los sistemas de clasificación a medida necesitan mucho
tiempo para ser diseñados.

Conclusiones del proyecto KLICON.

Las tecnologías de la información están cambiando los métodos para

dirigir y gestionar, pero como se ha demostrado en diferentes investigaciones la
tecnología no es el único factor determinante para una gestión correcta,
especialmente en la Gestión del Conocimiento.

Para poder diseñar un correcto Sistema de Gestión de Conocimiento es

necesario estudiar y comprender el contexto de cada organización,
particularmente los tipos de conocimiento implicados y las personas que lo
necesitan, usan o gestionan. La sobrecarga de información es uno de los
problemas más importantes, las taxonomías y ontologías ayudan a dar sentido
a los datos, pero son caros y no completamente eficaces. En KLICON se ha
diseñado una herramienta que pretende “explotar” las características de la
Ontología de un modo específico para la construcción y a un coste bajo. Las
Ontologías predefinidas pueden no ser siempre un requerimiento esencial y
válido para la efectividad de los Sistemas de Gestión del Conocimiento que han
funcionado en el pasado.

71
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO KLICON.

El proyecto de investigación analizado presenta una serie de

consideraciones que son una continuación de los proyectos anteriores,
principalmente en todo lo relacionado con la necesidad de un sistema o
estrategia para la Gestión de Conocimiento y las diferentes tipologías de
conocimiento o transmisión que existe. En este caso no se detiene en
únicamente en la búsqueda de una estrategia de Gestión de Conocimiento
adecuada, como es el caso de los proyectos CLEVER o KNOBIZ. El proyecto
KLICON desarrolla un sistema de Gestión aplicado a un caso real y por tanto
proporciona una serie de aprendizajes y evaluaciones que pueden ser
consideradas como generales para una posible aplicación a todo tipo de
proyectos. Cabe señalar que las conclusiones o aprendizajes que se
desprenden de la aplicación real no suponen ninguna novedad considerable
respecto a las expectativas, necesidades o dificultades previstas en el resto de
proyectos de investigación analizados hasta el momento.

Por otro lado el proyecto presenta otra perspectiva más novedosa e

interesante y es la búsqueda de una serie de herramientas (incluso realizando
una comparativa entre las herramientas de software comercial existentes en el
momento), que permitan la gestión del conocimiento en la industria de la
construcción, superando las grandes dificultades que se pueden presentar,
centrándose principalmente en la gran cantidad de información y la variedad de
la misma que se puede encontrar en este tipo de proyectos. Especialmente
interesante resulta el desarrollo de una herramienta basada en la Tecnología
de la información y que permite la creación, gestión y explotación de una
Ontología determinada que se basa en un lenguaje común y permite la
codificación viable y sencilla de la información/conocimiento que se genera en
la industria de la construcción.

Este intento por salvar la barrera de una base de datos con una multitud
de entradas varias veces repetidas, en la que es muy difícil hallar las entradas
que son de interés de cada usuario y en definitiva la información está en ella
pero está desactualizada, es inaccesible o simplemente perdida en una

72
 “telaraña” de metadatos indescifrable, es este intento, un paso muy importante
y genera una herramienta de un alto interés para cualquier tipo de proyecto que
se pueda presentar en el futuro.

FICHA RESUMEN DEL PROYECTO KLICON.

Nombre del Proyecto KLICON

Definición del proyecto Creación de los procesos necesarios para la Gestión de Conocimiento en la industria
de la construcción y el uso de herramientas basadas en las Tecnologías de la
Información.

Objetivos principales • Crear un sistema de Gestión de Conocimiento para su aplicación en los procesos
de licitación de una empresa de construcción de tanques de Gas Natural y su
posterior evaluación.
• Crear un sistema de Gestión de Conocimiento basado en la inteligencia artificial
que de soporte a las necesidades del departamento de diseño y construcción de
una empresa de construcción. Para su posterior aplicación y evaluación.
Ámbito de investigación Construcción

Tipología y método de Creación de sistemas teóricos y mapas de procesos.

investigación Creación y aplicación de herramientas de TI aplicadas a casos reales.
Realización de sesiones de trabajo y cuestionarios de evaluación con empresas
reales.
Uso de Herramientas Si. Se realiza un estudio comparativo de diferentes herramientas basadas en las TIC
TIC y de aplicación a la Gestión del Conocimiento.
Se crea una herramienta de Gestión de Conocimiento basada en las TIC y con la
incorporación de agentes inteligentes.
Conclusiones - Resulta de vital importancia para el Sistema de Gestión de Conocimiento
identificar y adaptar las herramientas adecuadas que permitan adaptarse
convenientemente al contexto de cada organización.
- El Sistema debe ser útil, sencillo, rentable y apoyado por la dirección de la
empresa.
- La información debe ser convenientemente recogía y codificada. Imprescindible
crear un lenguaje de codificación sencillo, igual para todos los usuarios.
- Es altamente recomendable la utilización de agentes de inteligencia artificial en los
diferentes motores de búsqueda, asociados a las posibles bases de
datos/información que proveen al sistema de Gestión de Conocimiento.
Consideraciones tras el - Se crea y aplica un Sistema de Gestión de Conocimiento, que permite determinar
análisis. los puntos débiles y fuertes de este tipo de sistemas para las empresas de la
construcción. En este sentido no realiza ninguna aportación significativa a las
consideraciones de los proyectos de investigación anteriores.
- Analiza, modifica y aplica las diferentes herramientas TIC existentes (software
comercial) para la Gestión de Conocimiento. Aportando una serie de elementos
novedosos en la materia y analizando los puntos más importantes para una
posible implantación real.
- Crea un sistema de búsqueda, transmisión y recolección de información mediante
el empleo de motores de búsqueda con agentes inteligentes basados en la Web,
creando una herramienta de alto potencial para cualquier tipo de organización y
detalla las bases para la creación de una Ontología adecuada y adaptada a la
realidad de cada caso.

73
PROYECTO e-COGNOS. (25) (26) (27)

La inversión de las compañías de construcción en métodos o técnicas

que permiten la mejora de los procesos de sus negocios o innovar en nuevos
modelos de gestión ha llevado a un crecimiento importante de la aplicación de
las TIC (tecnologías de la información y la comunicación). Como consecuencia
del crecimiento intensivo de la información, una nueva actividad ha emergido
para los procesos de gestión de proyectos y se establece como una disciplina
en sí misma. (Gestión del Conocimiento). Pero existen diferentes limitaciones
para gestionar esta información dentro de los proyectos y entre ellos:

• Gran parte del conocimiento necesario reside en la mente de los

individuos.
• Las actividades tras las decisiones normalmente no se documentan o
recogen. Son necesarios procesos muy complejos para rastrear y
registrar miles de mensajes, llamadas, notas y conversaciones.
• Las personas encargadas de recoger y archivar la información no
necesariamente tiene por qué entender las necesidades específicas de
los usuarios que los van a utilizar. (por ejemplo para el mantenimiento de
un edificio)
• Los datos en muchas ocasiones se recogen en la fase final del proyecto
y es muy posible que parte del personal implicado ya se encuentre
trabajando en otro proyecto.
• Las lecciones aprendidas a menudo no se encuentran bien organizadas
y se pierden en detalles. Es complicado recopilar y difundir
conocimientos útiles a otros proyectos.
• Muchas empresas mantienen los archivos históricos de sus proyectos,
pero es difícil llegar a los autores del proyecto que comprenden el
significado real de los datos del proyecto y el contexto en que se
recogieron.
• Los nuevos enfoques de la G.C. dentro de las empresas y entre ellas
implica grandes cambios en los roles individuales y en los procesos
organizativos. Mientras que los beneficios son deseables, se suele ser
reticente a los cambios.

74
 El proyecto de investigación clasifica el conocimiento dentro de las
siguientes categorías:

• Conocimiento General de la empresa: constituye el contexto general, se

trata de la información administrativa, normas técnicas, base de datos de
productos, etc. Esta información es para todas las empresas y en parte
ase almacena en bases de datos electrónicas.
• Conocimiento Organizacional: se trata del conocimiento de cada
empresa, lo considera el capital intelectual de la empresa. Se encuentra
de manera formal e informal, comprende el conocimiento basado en las
habilidades personales, experiencias en proyectos de los empleados y el
conocimiento entre organizaciones (conocimientos involucrados en las
relaciones comerciales con otros socios, incluso clientes, arquitectos,
empresas de ingeniería y contratistas).
• Conocimiento del proyecto: en el reside el conocimiento útil en potencia,
es el origen de gran parte de los conocimientos anteriores. Es a la vez el
conocimiento de cada compañía sobre el proyecto y el conocimiento que
se crea por la interacción entre las diferentes empresas. Este
conocimiento no se suele recoger de un modo que pueda ser reutilizado,
generalmente no se aprovecha el potencial de éste para la creación de
conocimiento. Estos son los registros del proyecto, la memoria de los
procesos, problemas y soluciones.

Estas categorías están íntimamente relacionados y los impactos críticos en

una de ellas, obviamente, afecta al resto. La proliferación de internet a
permitido que muchas compañías creen portales para la recopilación de
información, incluso los estados han creado páginas con toda la normativa para
los proyectos, pero es en las personas donde deben basarse la creación de los
modelos y soluciones para la Gestión del Conocimiento.

e-COGNOS pretende crear un modelo innovador y libre para tener una

infraestructura con una serie de herramientas que permitan una efectiva y
consistente Gestión del Conocimiento. Los objetivos del proyecto son:

75
 • Comprender y detallar las actividades de G.C. necesarias para la gestión
en las compañías europeas de la construcción, como los aspectos
organizacionales, legales y contractuales que afectan a la Gestión del
Conocimiento.
• Entender la semántica dentro de los documentos y a través de ellos,
siendo estos altamente heterogéneos, así como gestionar las
interdependencias complejas que permitan desarrollar mecanismos para
organizar estos documentos conforme a sus contenidos y a sus
relaciones. Para ellos se desarrolla una ontología dentro del contexto de
la construcción que sirve como base para la indexación y recuperación
del conocimiento.
• Generar una infraestructura basada en la web, que permita crear,
clasificar, indexar, recuperar y difundir el conocimiento de forma segura,
controlar y administrar la información compleja y la interdependencia del
conocimiento y reconocer los derechos de propiedad intelectual y
cuestiones de confidencialidad.
• Implementar y desarrollar la infraestructura de G.C. propuesta,
incluyendo en ella una serie de herramientas que utilicen los tres niveles
de conocimiento descritos anteriormente.
• Evaluar y validar el sistema dentro del ámbito de la construcción y
evaluar los riesgos y beneficios de su adaptación mediante la realización
de pruebas de campo.
• Crear un prototipo de e-cognos y adaptarlo como oferta comercial tras la
finalización del proyecto.

El principal objetivo de e-COGNOS es posibilitar el desarrollo de una

infraestructura flexible que permita a las empresas de la construcción asimilar
más eficazmente grandes volúmenes de información, asegurando la
oportunidad, pertinencia y la integridad de la información.

76
 Metodología de e-COGNOS.
COGNOS.

Fase 3. Captura de la
practica de G.C.

Fase 2. Definición del Fase 4. Especificar la

caso de estudio solución de G.C. y
establecer estrategia

Fase 1.Comprender y
modelar los proceos Fase 5. Implementar
METODOLOGÍA la solución de G.C.
afectados
DE e-COGNOS

Fase 6. Aplicar y
Fase 0. Preparación probar la solución y
del Proyecto la estrategia

Fase 7. Evaluar la
solución/estrategia

Fig. 18. Vista general de la metodología e

e-COGNOS.

La Fase 0: tiene el objetivo de preparar al usuario para la Gestión del

Conocimiento del proyecto
proyecto,, debe construir una comprensión inicial y el
compromiso con la G.C. superando las reticencias ante posibles malas
experiencias anteriores. Los objetivos de esta etapa son:

• Desarrollar la comprensión y el compromiso pa

para
ra llevar a cabo
correctamente la G.C.
• Presentar y explicar el proyecto de la empresa: folletos, carteles,
sesiones de información.
• Evaluar los riesgos relacionados con el proyecto e investigar acciones y
experiencias pasadas de la empresa.
• Captura de los factores o indicadores de éxito/fracaso.

Fase 1: pretende modelar los diferentes procesos de negocio que se

pueden ver afectados. Los principales objetivos son:

77
 • Entender la estrategia actual de la empresa ¿En qué dirección se dirige
la empresa? - ¿Cuáles son las necesidades estratégicas actuales o
futuras de conocimiento?.
• Comprender la estructura de la organización: valores, normas y puntos
de vista compartidos de los empleados.
• Comprender los sistemas actuales: normas, procedimientos, directrices,
sistemas de hardware/software en uso.
• El análisis anterior requiere la asistencia de consultores internos,
intentando que sean respetados por el resto de empleados y provoquen
menos reticencias. Los principios de investigación-acción (de respuesta,
éxito, participativos, cualitativo y reflexivo)3 se puede emplear para este
análisis.

Fase 2: hace uso de un caso de estudio (dentro de la organización) que

ayuda a poner en relieve y refinar los requisitos específicos de gestión de
conocimiento de la organización. Identificando los factores de éxito y otros
indicadores que se utilizarán para medir la práctica de G.C. en la unidad de
negocio.

Fase 3: pretende determinar un método adecuado para medir la eficacia de

la G.C. dentro de la organización para el usuario final. Requiere el diseño de un
cuestionario y la organización de entrevistas con el personal que participa,
estos cuestionarios han de ser diseñados teniendo en cuenta:

• El cuestionario se diseñó de modo que permita traducir la práctica de

G.C., en datos cuantificables.

3
Investigación acción. Es un método muy aplicado en los procesos de transformación actuales, para
estudiar, controlar y alcanzar las modificaciones deseadas en el entorno social de aplicación. Y
constituye una importante alternativa en los métodos de investigación cualitativa, muy aplicado en
entornos académicos donde existe una fuerte vinculación de la teoría con la práctica, donde se
producen un conjunto de espirales cíclicas de planeamiento, acción, observación y reflexión, que son
consustanciales a las aproximaciones sucesivas en que se convierte la solución del problema.
Pring (2000) señala cuatro características significativas de la investigación-acción:
 Cíclica, recursiva. Pasos similares tienden a repetirse en una secuencia similar.
 Participativa. Los clientes e informantes se implican como socios, o al menos como participantes
activos, en el proceso de investigación.
 Cualitativa. Trata más con el lenguaje que con los números.
 Reflexiva. La reflexión crítica sobre el proceso y los resultados son partes importantes de cada ciclo.

78
 • Cada pregunta debe capturar la práctica de G.C. y obtener una
clasificación que oscila entre 0 y 10.
• El cuestionario debe permitir que el empleado pueda sugerir cómo
pueden ser mejorados los aspectos del sistema que le influyen.

La fase 4 se dedicará a la especificación de la solución de la G.C. y la

definición de la estrategia de gestión adecuada, que se aplican en la fase 5,
seguida y probada en la fase 6 y finalmente se evalúa en la fase 7. Los
resultados del proceso de evaluación se utilizarán para perfeccionar el proyecto
de e-COGNOS y volver a alinear la propuesta de estrategia.

Especificaciones de la solución de e-COGNOS.

El trabajo de e-COGNOS se lleva a cabo a través de dos fases que

abarcarán un período de 24 meses, esta metodología permite la evaluación
continua del proyecto y la validación de la infraestructura y los diferentes
modelos.

Inicialmente se desarrolló y se elaboró una serie de modelos mediante

IDEF04 que describen las prácticas de gestión de los conocimientos básicos en
las empresas participantes y se abstrae a partir de éstos un Modelo de Proceso
Genérico para la Gestión del Conocimiento, mediante la aplicación de casos
reales se estudia las relaciones entre los requerimientos reales de los usuarios
finales y las especificaciones incluidas en el sistema generado.

4
IDEF0 o IDEFØ (Integration Definition for Function Modeling), es un método diseñado para modelar
decisiones, acciones y actividades de una organización o sistema. IDEFØ se derivó de un lenguaje gráfico
bien establecido, el análisis estructurado y Técnica de Diseño

79
Fig 19. Uno de los esquemas IDEF0 generado por e-COGNOS.

Fig. 20. Arquitectura del sistema propuesta

80
 Arquitectura global del sistema.

Los componentes más importantes de e-COGNOS son los diferentes

servicios de Gestión de Conocimiento que incluye en su sistema y el API5 de e-
COGNOS que define una interfaz para los usuarios de los servicios de G.C.,
además de los “contenedores” que proporcionan las asignaciones entre las
aplicaciones identificadas y la API como se ilustra en la figura 20.

Para desarrollar la infraestructura del sistema se ha realizó una

investigación detallada entre las tecnologías existentes y en desarrollo que
pueden ser usadas en la implementación del sistema. Como resultado de la
investigación se seleccionaron un conjunto de tecnologías. Además de esto, se
adoptó una arquitectura técnica que permite adaptar la incorporación de estas
tecnologías con la intención de presentar una plataforma abierta y robusta que
permita la implantación y desarrollo de la infraestructura.

Ontología de e-COGNOS

La perspectiva del proyecto de investigación considera que los diferentes

proyectos de construcción congregan a actores de características muy
heterogéneas que trabajan en conjunto y necesitan compartir piezas de
diferentes conocimientos provenientes de distintos recursos, para conseguir
que este trabajo colaborativo sea eficaz y poder realizar una clasificación del
conocimiento adecuada se utiliza una ontología6 específica para la industria de
la construcción. Para generar esta ontología el equipo de desarrollo se basó en

5
Interfaz de programación de aplicaciones (IPA) o API (del inglés Application Programming Interface) es
el conjunto de funciones y procedimientos (o métodos, en la programación orientada a objetos) que
ofrece cierta biblioteca para ser utilizado por otro software como una capa de abstracción. Son usadas
generalmente en las bibliotecas (también denominadas vulgarmente "librerías").Una interfaz de
programación representa la capacidad de comunicación entre componentes de software.

6
El término ontología en informática hace referencia a la formulación de un exhaustivo y riguroso
esquema conceptual dentro de uno o varios dominios dados; con la finalidad de facilitar la comunicación
y el intercambio de información entre diferentes sistemas y entidades. Un uso común tecnológico actual
del concepto de ontología, en este sentido semántico, lo encontramos en la inteligencia artificial y la
representación del conocimiento. En algunas aplicaciones, se combinan varios esquemas en una
estructura de facto completa de datos, que contiene todas las entidades relevantes y sus relaciones
dentro del dominio.

81
sistemas anteriores que realizan clasificaciones y taxonomías7; como son IAI
IFC model, el Glosario Británico Estándar de la Construcción e Ingeniería Civil
(BS6100) , el Uniclass y el editor de ontologías OILED.

Una de las infraestructuras o elementos que desarrolla el proyecto e-

COGNOS es una infraestructura específica para la gestión del conocimiento
que en inglés tiene las siglas e-CKMI (e-COGNOS Kowledge Management
ArchItecture) que consiste en una solución tecnológica basada en la web. La
ontología desarrollada forma parte de esta infraestructura y se crea, como se
ha indicado, a partir de modelos anteriores y consideraciones que son las
siguientes:

• Incorpora taxonomías y sistemas de clasificación existentes y

reconocidos dentro de la industria de la construcción. (BS6100; bcXML)
• No intenta ser la ontología definitiva.
• Debe ser fácil de usar y de comprender.
• Debe elaborarse y desarrollarse conforme a las necesidades de los
usuarios finales.
• Debe ser flexible con el fin de poder adaptarlo a diferentes escenarios,
según los usuarios finales.
• Debe permitir una expansión futura.

Los mayores contribuyentes se pueden ver según la tabla siguiente:

Referencia Definición Uso en e-COGNOS

BS6100 Glosario de Edificación e Ingeniería Civil, producida por la Incorpora un gran número de
“British Standars Institution” (BSI) sinónimos que son usado para
enriquecer los conceptos ontológicos.
BcXML Lenguaje de edificación y construcción basado en XML Incopora el modelo conceptual y es
metalenguaje, que apoya la comunicación necesaria entre usado como el formato para importar
clientes, arquitectos e ingenieros, contratistas y proveedores nuevas taxonomías dentro de la
para la adquisición de servicios, productos y componentes ontología.
DAML+OIL Es el formato de lenguaje adoptado par el grupo de web Representa la ontología de e-
semántica para representar las ontologías COGNOS.
IFC Model Lenguaje común usado para transferir información entre Incorpora 85 conceptos al nivel más
diferente software usado en los dominios de la industria de altos de la ontología.
la construcción.

7
Una taxonomía es un tipo de vocabulario controlado en que todos los términos están conectados
mediante algún modelo estructural (jerárquico, arbóreo, facetado...) y especialmente orientado a los
sistemas de navegación, organización y búsqueda de contenidos de los sitios web.

82
 Con el fin de completar la ontología se realizó una metodología que
comprendía los siguientes puntos:

• Definir el dominio y ámbito de la aplicación, utilizando como mecanismos

auxiliar una lista de preguntas, esta lista tiene la función de proporcionar
las directrices durante el desarrollo de la ontología y las reglas de
validación tras la finalización de la misma. Algunos ejemplos de
preguntas son:

¿Tengo las últimas normativas en materia de seguridad contra incendios

en edificios públicos?
¿Cuál es el ratio mínimo de renovaciones de aire en edificios
educativos?
Necesito que me proporciones una lista con todos los fabricantes de
vigas sigma de acero en Francia, incluyendo sus contactos.

• La reutilización de ontologías o herramientas relacionadas con ellas.

• Enumerar los términos importantes de la ontología
• Definir los conceptos y la jerarquía de los mismos, es decir la relación de
la Taxonomía y e-GOGNOS.
• Definir las propiedades de los conceptos: estas deberán ser adaptadas a
las bases existentes y completadas con los detalles específicos
aportados por los usuarios finales.
• Definir restricciones: cada una de las propiedades definidas en las
entidades puede tener restricciones, limitaciones, etc.

La ontología se creó inicialmente con 800 conceptos incorporados a partir

de documentos aportados por los usuarios finales, como la meta de la misma
era que fuese lo más extensa posible se conectó con taxonomías existentes
con la intención de evitar tener que introducir los conceptos de modo manual,
esto permitió aumentar hasta 17.000 conceptos rápidamente.

LA ontología desarrollada se utilizó para apoyar a las distintas prácticas de

G.C. como la adquisición, indexación y búsqueda de conocimiento, dentro del
sistema se adquieren “ítems de conocimiento” IC (documentos, expertos,

83
proyectos, etc) y crea el respectivo “ítem de representación” IR que es
indexado a través de palabras clave y conceptos ontológicos. De modo que en
la búsqueda el usuario navega por la ontología permitiendo una búsqueda más
precisa.

La puesta en práctica de e-COGNOS demostró que los usuarios finales

prefieren una ontología y taxonomía no demasiado extensa pero que se útil
para sus propósitos, esto hizo que re revisase el concepto del sistema
encaminándose hacia una taxonomía adaptable para que cada usuario pueda
tener un interfaz con los conceptos y elementos que son de su interés.

Ontology
Manager
message
about
the suggestions Analise
suggestions

Suggestions
Ontology refused

e-COGNOS e-COGNOS Editor

User Ontology Ontology
related
Portal suggestions Server Ontology Load
Suggestions
Accepted
related suggestions
Ontology suggestions

Users
Quarantined E-COGNOS
Fig. 21. Items
(DAML+OIL)
Ontology
(DAML+OIL)

Resumen del funcionamiento de la ontología.

Conclusiones de e-COGNOS.

Muchos de los problemas en el sector de la construcción se presentan

debido a sus barreras para el aprendizaje organizacional. Hay una necesidad
crucial para crear una tradición de “aprendizaje de compañías”, principalmente
para la industria de la construcción, la ventaja competitiva de aprender más
rápido que sus competidores debe ser explotada. Por otra parte para que una
empresa tenga éxito en un entorno cambiante, su capacidad de aprender debe
exceder a la tasa de cambio que se le ha impuesto, existe la necesidad por
parte de las empresas a centrarse en la aplicación de sistemas eficaces de
G.C. y de incorporar el aprendizaje a sus procesos y prácticas cotidianas.

84
 e-COGNOS permite utilizar formas novedosas para que el aprendizaje
tenga lugar, lo que se traducirá en la mejora del rendimiento y la
competitividad, el proyecto de investigación espera que el sistema haga
avanzar el estado del arte en el área de internet como base de Gestión del
Conocimiento en el ámbito de la construcción a través de la aplicación de estas
soluciones innovadoras para:

• Funciones de clasificación y búsqueda avanzados, perfiles de usuario

que permitan la personalización y publicación/suscripción, mecanismos
de propagación e información que promuevas y aseguren la coherencia
del conocimiento dentro y a través de los proyectos, empresas y bases
de datos.
• Integración, basada en la Web, de bases de datos existentes (por
ejemplo para catálogos de productos manufacturados o normativas
nacionales), así como sistemas emergentes.
• Desarrollo de metodologías y técnicas para mejorar la capacidad del
individuo y la organización para aprender, memorizar, difundir,
aprovechar y adaptar los conocimientos.
• Desarrollo y facilitación de la integración de nuevas estructuras
organizativas y nuevas pautas de trabajo, así como la codificación de
G.C. en la industria de la construcción.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO E-COGNOS.

El proyecto de investigación presenta una serie de objetivos que van

encaminados a facilitar la Gestión del Conocimiento a las diferentes empresas
del sector de la construcción, para ello estudio, desarrolla y prueba una serie
de herramientas basadas en la Web “relativamente novedosas” y que permiten
realizar una gestión de la información de un modo más sencillo y accesible a
los usuarios finales del sistema. El propio proyecto e-COGNOS desarrolla una
metodología que permite la participación activa de las personas implicadas con
el fin de poder adaptar toda la infraestructura del sistema a las expectativas y
necesidades reales en cada caso. Para ello se basa en una serie de
herramientas y tecnologías de programación que permiten ser adaptadas e

85
incorporadas al sistema generando una arquitectura adaptada a las
necesidades.

Del mismo modo incorpora un concepto muy interesante, la ontología, que

permite gestionar de un modo eficaz la gran cantidad de información que
incorpora o necesita la industria de la construcción y que es flexible permitiendo
la incorporación de nueva información que se recoge adecuadamente en el
sistema con el fin de poder convertirla finalmente en conocimiento de la propia
empresa o de las personas.

Estos objetivos y el uso de estas herramientas crean la infraestructura

basada en la web del proyecto e-COGNOS, el cual permite a los usuarios
gestionar toda la información incorporada en el sistema. Resulta interesante el
interés del proyecto por realizar una gestión de la gran cantidad de información
de un modo sencillo y que permita que cualquier usuario pueda acceder a los
conocimientos necesarios de un modo rápido y sin excesos de complicaciones.
Pero el proyecto se detiene en exceso en terminología, conceptos, estructuras
que son excesivamente complejos para el común de involucrados en la
construcción y tener la pretensión de que participen en el diseño, evaluación
del sistema de una manera previa y posteriormente realizar modificaciones
puede ser hasta cierto punto una quimera. Resulta mucho más operativo
realizar un sistema con el “cuerpo” o la estructura necesaria con todas las
herramientas y tecnologías incorporadas y que el usuario final tenga poder de
decisión en el interfaz que utilizará posteriormente, en los modos en que quiere
buscar la información, el modo en que quiere que se le represente y se le
indique, por ejemplo, los modos en que debe incorporar la información o las
palabras claves que debe utilizar para un determinado concepto, documento,
lección aprendida, etc…

Por tanto es muy importante el esfuerzo realizado por el proyecto para la

consecución de un sistema adaptado a las necesidades específicas de cada
empresa, pero se debe considerar la necesidad de evitar que los usuarios
tengan que lidiar con términos y conceptos más propios del lenguaje
informático.

86
 FICHA RESUMEN DEL PROYECTO E-COGNOS.

Nombre del Proyecto e-COGNOS

Definición del proyecto Especificar y desarrollar un modelo abierto basado en la web con un conjunto de
herramientas que permitan una consistente G.C. en la industria de la construcción.

Objetivos principales • Comprender y detallar las actividades de G.C. principales en la construcción.

• Entender la semántica de los documentos e información permitiendo la
organización.
• Generar una infraestructura basada en la Web para la gestión de toda la
información, que permita indexar, recuperar, clasificar y difundir el conocimiento.
• Aplicar la infraestructura propuesta en casos reales.
• Evaluar y validad el sistema en el ámbito de la construcción
• Crear un prototipo y adaptarlo para la posible comercialización posterior.
Ámbito de investigación Industria de la Construcción

Tipología y método de Estudio del estado del Arte

investigación Desarrollo de modelos teóricos.
Estudio de casos.
Realización de sesiones de trabajo y cuestionarios de evaluación
Uso de Herramientas Desarrolla y aplica una serie de herramientas basadas en la Web para la formación
TIC de la infraestructura necesaria del sistema.

Conclusiones - Permite la integración de herramientas y estructuras existentes en la aplicación de

la metodología.
- Facilita la Gestión del Conocimiento sustancialmente gracias a los sistemas que
permiten indexar correctamente la información.
- Permite la aceptación de nuevas pautas de trabajo y procesos encaminados a
mejorar el rendimiento de la empresa mediante la aplicación, búsqueda y uso del
conocimiento incorporado a la organización.
- Destaca la necesidad de una ontología extensa pero que se presente al usuario
final de un modo simple y que pueda ser adaptada a las necesidades esperadas
por el individuo.
Consideraciones tras el - Aporta un estudio y aplicación muy detallado para la elaboración del sistema,
análisis. incluyendo las bases de información y clasificación que ha utilizado para su
desarrollo.
- La metodología de aplicación resulta detallada y permite la adaptación a la
realidad de cada empresa. Si bien, en determinados apartados se pierde en
detalles propios de la programación del sistema web, concepto que sobrepasa las
necesidades de intervención de los propios usuarios.
- Desarrolla una ontología específica para el sector de la construcción, siendo esta
en algunos casos excesivamente ambiciosa y poco adaptada a los usuarios, los
cuales ven en la taxonomía utilizada una red excesivamente extensa.

87
PROYECTO CAPRI.NET (desarrollo de un prototipo basado en la web para
la captura del conocimiento). (28) (29)

El proyecto de investigación se desarrolla dentro de EPSRC ( Engineering

and Physical Sciences Research Council) , dentro de un programa denominado
CAPRIKON, este estudia las relaciones y características de la Gestión del
Conocimiento en la industria de la construcción y concretamente el proyecto
CAPRI.NET consiste en el estudio, diseño, aplicación y evaluación de un
prototipo de web que permita la captura del conocimiento “en vivo” , es decir en
el momento en que se produce , para su posterior uso ya sea en el propio
proyecto o en otro proyecto futuro o paralelo.

Este camino de investigación parte de la base en que el conocimiento está

generalmente vinculado a las personas y a las revisiones de los proyectos a
posteriori, pero generalmente esto implica una pérdida considerable de
información y la imposibilidad de la reutilización, puesto que en estas fases del
proyecto existe poco tiempo o interés, las personas cambian de proyecto y el
conocimiento no puede ser recogido convenientemente.

Conocimiento en los proyectos de construcción.

El proyecto determina que el conocimiento se genera cuando se puede

aplicar y entender los modelos o patrones y sus implicaciones, el conocimiento
es la información que crea valor para las compañías.

Tiwana y Ramesh (30) clasifican el conocimiento en tres subcategorías,

respecto de tácito y explícito:

• Conocimiento General: conocimiento que gana las personas con la

experiencia diaria y que se reutiliza sin relaciones específicas.
• Conocimiento en un campo específico: es a través del estudio y la
experiencia. Cada miembro dentro de un proyecto aporta el
conocimiento específico propio.
• Conocimiento de Proceso o Procedimiento: a través de la experiencia de
emprender una tarea.

88
 En la construcción la información se requiere para concebir, desarrollar,
realizar y terminar el proyecto y el conocimiento se genera a partir del General
y específico según la clasificación anterior.

Necesidad de una nueva perspectiva

Normalmente la información no es capturada para el reuso de tareas

siguientes o proyectos futuros, existen diferentes problemas o limitaciones por
factores técnicos, humanos o de negocio. Los puntos siguientes dificultan la
captura del conocimiento:

• Cada miembro desarrolla multitud de variantes y alternativas, soluciones

en su disciplina e interrelaciona con otros profesionales, dificultando la
generación de documentación y el seguimiento de la misma.
• En las fases iniciales se toman multitud de decisiones que es difícil
trasladar al resto de implicados y que no se documenta, implicando un
gran esfuerzo de retrabajo en proyectos posteriores e incluso en fases
posteriores del propio proyecto (diseño, desarrollo y construcción).
• Muchos problemas se repiten y se buscan nuevas soluciones que en
realidad ya existen pero no están accesibles.
• Interferencias entre distintas disciplinas y soluciones incompatibles que
afectan a otras.
• Uso de material impreso no actualizable y difícil de distribuir entre los
implicados.
• El formato diferente de los documentos impide el conocimiento sencillo y
global por parte de los implicados y la navegación, visualización.
• El punto anterior impide la visión global del proyecto o problema, impide
la toma de decisiones correcta.
• Mucho del conocimiento en la construcción es individual o en formas
desestructuradas que impide la comprensión y explotación del mismo.

Una de las medidas correctoras que se pueden adoptar es basarse en una

infraestructura apropiada para el conocimiento e incentivar el trabajo
colaborativo del equipo del proyecto y es aquí donde interviene el equipo de

89
investigación con la intención de desarrollar los mecanismos apropiados para
lograr este objetivo.

Estrategia para la captura y reutilización del conocimiento.

El presente proyecto se basa en la revisión de la literatura sobre la materia,

entre la que se encuentran el resto de proyectos de investigación analizados en
el presente trabajo, y determina una serie de elementos que se deben
gestionar para poder generar una estrategia exitosa para la G.C.

Esta estrategia debe capturar el conocimiento reutilizable del proyecto

(reusable Project knowledge RPK) generado por varias situaciones de
conocimiento/aprendizaje una vez que el conocimiento es creado o identificado.
La estrategia comprende:

- Archivo de conocimiento del proyecto (Project knowledge file PKF) en

forma de base de datos en la web donde el conocimiento capturado
es archivado.
- Sistema de flujo de trabajo integrado (Integrated workflow system,
IWS)
- Gestor del conocimiento del proyecto (Project knowledge manager,
PKM). Este es el rol reservado para el director del proyecto para
gestionar el sistema web y puede ser automatizado o manual.

Estructura para la captura del conocimiento.

Es necesario que el sistema permita la captura “en vivo” del

conocimiento (en tiempo real, tan pronto como sea posible), con ese objetivo se
diseña el sistema que consta de siete bloques diferenciados y que se deben
abordar ante tres visiones de conocimiento, el conocimiento generado por
entrevistas, el generado por los individuos y el conocimiento de los
documentos.

90
 Fig. 22. Marco del sistema de trabajo en CAPRI.NET.

El bloque 1 trata de la formalización del conocimiento, identifica y categoriza el

tipo de conocimiento.

El bloque 2: de las reuniones (PTM Project Team Member) donde se crea una
plantilla para asegurar que el conocimiento se recoge correctamente y se
incluye en la base de datos (PKF).

Boque 3: conocimiento individual que puede ser compartido y reutilizado dentro

del mismo grupo u otros.

Bloque 4: desde los documentos, debe tener un resumen con los cambios que
han sufrido los documentos y el (PKM) deberá revisar estos cada cierto tiempo
para asegurar su actualización.

Bloque 5: realización, revisión del conocimiento. El conocimiento de las

reuniones no debe ser validado si están personas suficientemente autorizadas
y reconocidas para ello.

Bloque 6: (PKF) incluye la información anterior, del proyecto, del conocimiento

abstracto, condiciones de uso, reutilización, fotos, videos, documentos
relevantes y referencias.

91
Bloque 7: aporta el mecanismo para reutilizar el conocimiento por el resto de
personas (PTM), comprende el (RPK) conocimiento reutilizable del proyecto,
una herramienta de búsqueda y visión a través de la base web.

Implantación de la arquitectura del sistema.

Se desarrolló una arquitectura adecuada de forma que se permita una

buena coordinación y colaboración entre las distintas entidades que colaboran
en un proyecto, se adoptó un Sistema para la Gestión del Proyecto (PMS,
Project management system). La arquitectura de este sistema se construyó
como una plataforma electrónica utilizando una red privada llamada
CAPRI.NET, de modo que se utilizan los protocolos de internet para transmitir
el conocimiento del proyecto. Únicamente los miembros del proyecto tienen
acceso al sistema, el cual proporciona una gestión centralizada, accesible y
fiable para transmitir y almacenar el conocimiento del proyecto, (PKF). El
conocimiento se carga en el servido y se utiliza un servidor web estándar como
puerta de acceso para la entrada de los miembros del equipo del proyecto. Por
tanto el sistema permite ayudar a los PTM a transmitir el conocimiento,
capturarlo de un modo más rápido y eficaz.

Fig. 23. Arquitectura del sistema.

92
 CAPRI.NET se desarrolló utilizando tres niveles o capas lógicas, una del
lado del cliente, otra capa intermedia y el lado del servidor. De tal modo que el
cliente (nivel 1) se sienta en el escritorio de usuario y se conecta al servidor a
través de la capa intermedia (nivel 2) que a su vez está conectado al servidor
de datos (nivel 3), con acceso y control sobre todos los tipos de conocimiento e
información de la base de datos. En el futuro esta base de datos se conectará
mediante enlaces a otras bases de datos existentes.

Desarrollo del prototipo

La investigación en este proyecto se dividió en dos partes, la primera

parte se centró en el desarrollo de los problemas del producto (comprendido
dentro del lado del servidor), mientras que la segunda parte se centró en el
proceso de cuestiones relacionadas con las decisiones de gestión en el flujo de
trabajo (del lado del cliente y la capa intermedia del sistema).

La parte de desarrollo del producto detalla la necesidad y las

características de la información del PKF, será la información relativa al
“conocimiento del proyecto” pero centrándose en el que puede ser reutilizado,
tanto durante la ejecución del proyecto, como tras haber finalizado, se trata de
crear un “historial de aprendizaje”. El contenido del PKF se acordó al inicio del
proyecto y todos los participantes deberán contribuir a su elaboración. Una de
las decisiones claves que afectó fue que todos los datos del producto residirán
en un “almacén” central, de modo que se facilite el intercambio de conocimiento
del proyecto y la información a través de CAPRI.NET, el sistema funciona como
una plataforma de conocimiento e información accesible para todos, de modo
que la base de datos consistirá en la información del proyecto, el conocimiento
del proyecto reutilizable (RPK), detalles de contactos, detalles de autenticación,
etc.

En la parte de desarrollo de los procesos se trata la parte del cliente y la

capa intermedia, se ha implementado como un conjunto de modos de
comunicación, plantillas de captura de conocimiento y motores de flujos de
trabajo, estos aparecen como páginas web en las que el personal implicado
puede interactuar usando servidores web.

93
Captura y reutilización del conocimiento.

En CAPRI.NET se opera a través de una interfaz de usuario que accede

a través de una dirección de dominio y funciona como se puede observar en la
figura siguiente:

Fig 24. Diagrama de flujo para la captura y reutilización del

conocimiento.

94
 El inicio del proceso se realiza con la página de inicio de la sesión, una
vez el usuario ha sido confirmado se accede a la página índice, esta es la
página principal y aloja todos los componentes y funciones principales del

sistema, como la “herramienta de búsqueda”, “sub-categorías” de

conocimiento. La sección de búsqueda puede ser usada por los miembros del
proyecto para buscar por conocimientos reutilizables que puede ser capturado
y guardado en la PKF (base de datos). El usuario puede estar autorizado a
añadir conocimiento, ver información complementaria y también a actualizar el
conocimiento que aportó él mismo al sistema.

Fig. 25. Pantallas de los componentes de CAPRI.NET . (a) página de

visión del conocimiento. (b) página índice. (c) Página para incorporar
conocimiento. (d) Página de actualización de conocimiento.

95
 Evaluación del sistema

Para asegurar que el sistema se adapta a los requerimientos

establecidos se usaron técnicas de verificación y validación. Se evaluaron
diferentes aspectos como los siguientes:

• El primer punto de evaluación es establecer las áreas que necesitan

mejorar.
• El prototipo se adapta a los objetivos del estudio.
• Identificar y conseguir cualquier concepto de conocimiento que sea
necesario en el prototipo.
• Evaluar la idoneidad del sistema para los usuarios.
• Demostrar que la captura en “vivo” de la información:
o Facilita la reutilización del aprendizaje colectivo.
o Proporcionan conocimientos que pueden ser utilizados en
cualquier fase del ciclo de vida del proyecto.
o Involucrar a los miembros de la cadena de suministro para captar
el conocimiento del proyecto, con independencia del tipo de
contrato que se utilice.
• Obtener comentarios y recomendaciones para la mejora del futuro
desarrollo.

Para lograr esta evaluación se realizaron sesiones de trabajo con

demostración del funcionamiento del sistema y un posterior cuestionario de
evaluación que cumplimentaron las personas asistentes. Esto desprendió que
los usuarios estiman el sistema positivamente, era fácil de usar, destacaron la
flexibilidad y el modo en que los componentes y la interfaz permitían la captura
y la reutilización del conocimiento. Como propuestas de mejora se reconoció
que era necesario mejorar la búsqueda y las notificaciones por e-mail.

Conclusiones del proyecto CAPRI.NET.

Las conclusiones que se desprenden del proyecto de investigación son

las siguientes:

96
 • Las cadenas de suministro se beneficiarán mediante la oportunidad de
compartir el aprendizaje adquirido en los eventos clave (p.ej. problemas,
avances, órdenes de cambios,…) Esto beneficia a corto y largo plazo, a
corto puesto que se podrán gestionar mejor las fases siguientes del
proyecto y a largo plazo porque se podrá planificar mejor los proyectos
futuros.
• Otros equipos de proyectos pueden utilizar el aprendizaje anterior y
puede facilitar un pensamiento innovador.
• Los clientes se beneficiarán de su implantación y de los conocimientos
adquiridos y enriquecidos, tanto para la gestión de las instalaciones
como por la venta de poder prever los resultados del proyecto.
• El verdadero beneficio de capturar el conocimiento únicamente se da si
está siendo reutilizado durante la ejecución del proyecto.
• La captura “en vivo” ayuda a aprovecha las oportunidades para reutilizar
en conocimiento, se evita la pérdida del mismo debido al lapso de
tiempo en la captura.

Las mejoras en los procesos del proyecto como la captura del conocimiento
tan pronto como se genera puede reducir considerablemente los plazos de
ejecución, errores y reducir los costes de construcción, apoyando las
necesidades ante la toma de decisiones rápidas y permitiendo rectificar errores
que han cometido en otras fases o proyecto.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO CAPRI.NET.

El proyecto CAPRI.NET desarrolla una serie de metodologías y

herramientas encaminadas a mejora, principalmente, la posibilidad de recoger
la información que se genera en el transcurso de un proyecto lo antes posible
o lo más próximo posible al momento en que se genera. Y que pueda ser
recogida mediante un sistema web por cualquiera de las personan implicadas
en el proyecto para su posterior reutilización en el mismo proyecto o en otros.
Para conseguir estos objetivos se vale de las investigaciones desarrolladas en
otros proyectos (algunos estudiados en este trabajo) y crea una plataforma que
captura, almacena, distribuye, valida, actualiza y gestiona el conocimiento
generado. Este proyecto se basa principalmente en aquellos aspectos que

97
dificultan la captura rápida de la información, información generada por
procesos formales y sobre todo por los procesos informales, que son los más
complicados de transmitir como información y por tanto de transformar en
conocimiento.

Resulta un objetivo muy interesante, principalmente en el sector de la

construcción, donde se produce una gran cantidad de información y es difícil
recopilarla para poder transmitirla, por tanto el sistema puede resultar una
herramienta imprescindible para no perder este conocimiento potencial. Pero
es en la aplicación de la propia herramienta o el flujo de trabajo del sistema
donde se detectan posibles problemas o barreras. Precisamente por la gran
cantidad de información que se genera en el sector puede resultar demasiado
laborioso, o “caro” en término de coste temporal realizar estas actividades por
parte de los implicados, es decir, puede requerir demasiado tiempo a los
implicados (que por otra parte suelen tener muchas actividades que desarrollar)
completar adecuadamente el sistema, es posible que la información no se
cargue en el sistema por falta de tiempo (por tanto el sistema no cumpliría su
función principal). Debe ser considerado, además, las barreras culturales
individuales o reticencias a compartir la información de las personas y crear la
sensación de que ya no se es imprescindible para la empresa.

Por tanto el sistema debe ser mejorado en este sentido y debe crearse
herramientas que permitan una captura rápida de las necesidades/información
generada y que puedan ser los propios gestores de la información los que la
carguen en el sistema, se deberían dar alternativas a tener que sentarse
durante unos minutos delante del ordenador con la única misión de “subir”
información al servidor o base de datos, esta información debería cargarse de
un modo semi-automático o por personas encargadas específicamente para
ello. Imaginemos el ejemplo de un comparativo de compras, la persona
encargada de la tarea realiza una petición de ofertas a empresas interesantes,
una vez recibidas las ofertas elabora un comparativo, lo manda o presenta a la
firma de los responsables de las decisiones, elabora un contrato o pedido, lo
manda a la empresa adjudicada y por último debe archivarlo y subirlo al
sistema de G.C. En este caso del ejemplo la información podría ser capturada

98
 directamente por el sistema en algún punto del propio proceso de un modo más
automático, por ejemplo en el momento en que el comparativo es compartido
entre las personas que deben tomar las decisiones ya se pueden incorporar a
la base de datos los precios y datos de las empresas.

FICHA RESUMEN DEL PROYECTO CAPRI.NET

Nombre del Proyecto CAPRI.NET

Definición del proyecto Proyecto de Investigación que genera un prototipo basado en la Web para la
captura y reutilización del conocimiento en la construcción.

Objetivos principales • Generar un sistema y una metodología que permita la captura “en vivo” de la
información.
• Posibilitar la transferencia, almacenaje y reutilización de este conocimiento en el
mismo proyecto y en otros posteriores.
• Crear y probar un prototipo de sistema basado en la web para la captura y
reutilización del conocimiento.
• Evaluar el prototipo y estudiar las posibles mejoras en los procesos que se puedan
realizar
Ámbito de investigación Construcción

Tipología y método de Estudio del estado del arte.

investigación Estudio de casos reales.
Creación de modelos teóricos.
Creación de herramientas y sistemas informáticos y aplicación a casos prácticos.
Realización de cuestionarios y entrevistas semi-estructuradas
Uso de Herramientas Si, desarrolla un sistema de gestión del conocimiento basado en la web y
TIC empleando herramientas propias de internet.

Conclusiones - La captura en el momento del conocimiento es un elemento de vital importancia

para que no se pierda información que puede ser reutilizada.
- El sistema CAPRI.Net además de permitir una captura en”vivo” del conocimiento,
permite compartirlo de un modo sencillo y eficaz, beneficiándose de este modo
tanto el proyecto actual como posibles proyectos posteriores.
- El verdadero beneficio de la captura del conocimiento se da únicamente si este
vuelve a ser utilizado posteriormente, por tanto este proceso de búsqueda de
información debe ser tratado con suma importancia.
- La evaluación del sistema determinó que era necesario realizar mejoras en las
herramientas de búsqueda del conocimiento con el fin de poder acceder al mismo
de un modo rápido y eficaz.
Consideraciones tras el - El sistema resulta muy útil para la captura del conocimiento de un modo sencillo,
análisis. especialmente el conocimiento generado en procesos informales dentro del ciclo
de vida del proyecto.
- La gran cantidad de información que se genera en el día a día de los proyectos de
construcción puede suponer un requerimiento de tiempo excesivo para su
captura, teniendo en cuenta las necesidades de dedicación a toda clase de tareas.
- Debería plantearse un sistema de captura de la información “semi-automático”
que capte el conocimiento de otros procesos que se realizan directamente.

99
PROYECTO UN ACERCAMIENTO A LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN
LA PYME. (31) (32) (33)

Este proyecto de investigación implica a 10 empresas de la construcción

y a dos universidades. El objetivo del mismo es aplicar y mejorar la Gestión del
Conocimiento en pequeñas y medianas empresas del sector de la
construcción, mejorando los RRHH, los procesos y los productos buscando
siempre el beneficio tanto económico como social o sostenible. Los objetivos
concretos del proyecto son:

• Probar las técnicas de captura, transferencia, diseminación y

aprendizaje de las personas en la PYME de la construcción.
• Medir el impacto de la difusión del aprendizaje transferible.
• Identificar las barreras para lograr las transferencias de conocimiento
dentro de las PYME.
• Investigar las formas en que este proceso de G.C. puede convertirse en
una parte vital del ciclo de vida del proyecto.
• Investigar como las TIC pueden ser utilizadas para hacer funcionar estos
procesos de G.C.
• Desarrollar un paquete de formación par PYME sobre la G.C.

Los directores de los proyectos y empresas deben resolver problemas

complejos en el día a día como parte de su trabajo principal, pero la industria y
las empresas no son conscientes de la importancia de estas decisiones y el
conocimiento que estas implican, su este fuese recogido, estructurado y
difundido se podrían obtener beneficios significativos para las propias
empresas. Es reconocido que existe una falta de atención en el intercambio,
documentación, transferencia, auditoría y explotación del conocimiento, así
como la utilización de las TIC por parte de las PYME de la construcción, estas
carencias afectas a la transmisión de la experiencia y conocimiento relevante
para futuros proyectos y desarrollo de la propia organización, además de
limitar la mejora continua de los procesos de construcción.

El presente proyecto pretende establecer un método para facilitar la G.C. y

lo realiza mediante el siguiente método:

100
 Cada semana el director del proyecto realiza una grabación en un
dictáfono de un caso de resolución de problemas que ha tenido que lidiar, con
el fin de capturar el conocimiento, estas grabaciones incluyen el conocimiento
personal y el pensamiento del propio director. Para comprobar el significado de
estos casos y para poder transformar el conocimiento y hacerlo accesible a los
demás, los directores se entrevistarán cada mes y el conocimiento se hará
explícito, entonces este se podrá difundir dentro de la propia empresa y la
industria. El objetivo a largo plazo es que las empresas puedan compartir el
conocimiento entre todas ellas.

El conocimiento incluido en los casos registrados es muy complejo de

gestionar pues depende en gran medida del contexto y las circunstancias de
desarrollo del propio caso, este conocimiento se puede considerar tácito y
generalmente no está disponible fuera de la cabeza de la persona, el proyecto
pretende facilitar la transformación del mismo de un modo formal.

Gestión de Conocimiento en las PYME.

Las PYME son empresas con menos de 250 empleados y las

debilidades más características de las mismas son:

• Incapacidad para financiar los programas de G.C. a largo plazo.

• Debilidades en la especialización de competencias tecnológicas.
• Debilidades en la inversión en formación y educación de los empleados.

Por otro lado las fortalezas que presentan son:

• Las estrategias menos formales aumentan la comunicación y la

velocidad de toma de decisiones.
• Sus redes informales mejoran el compromiso de sus empleados.
• Pueden reaccionar con rapidez a las necesidades cambiantes de los
mercados.

101
 Metodología de Investigación.

La investigación dentro del proyecto se fundamente en la construcción de

activos de conocimiento dentro de las PYME y se realiza mediante los
procesos de generación, almacenaje y compartir el conocimiento.

• La Generación: supone una serie de procesos que se ejecutan con el

objetivo de incrementar el stock de conocimiento de la organización
• Almacenaje de Conocimiento: es el proceso por el que el conocimiento
se puede hacer accesible en cualquier momento y en cualquier lugar. El
enfoque de esta investigación es que el conocimiento será codificado y
disponible vía electrónica mediante el empleo de las TIC.
• Intercambio de conocimiento: es el proceso por el que el conocimiento
se difunde a través de la organización, este intercambio puede ser
formal o informal y nuevamente apoyado por las TIC.

Como se ha indicado anteriormente las personas implicadas, cada semana

registrarán casos de resolución de problemas, mediante un cuestionario
generado con la intención de facilitar la grabación correcta de la información
necesaria. Se realizan, posteriormente, sesiones informativas para analizar los
datos y transformar el conocimiento generado en conocimiento explicito,
mediante cuestionarios que plantean cuestiones como las circunstancias que
rodean al caso, la sensación y las acciones de los participantes, la reacción de
otras personas involucradas o las lecciones aprendidas derivadas del
problema. Esta información se recoge y se almacena como base de
conocimiento y se pone a disposición de toda la organización a través de
intranet, mediante este proceso se construyen los activos de conocimiento de
la organización.

Las TIC y la Gestión del Conocimiento.

Cada vez las TIC son más importantes para la Gestión del
Conocimiento, en general se emplean para almacenar y transferir el
conocimiento de forma explícita, además de como herramienta de ayuda para
coordinar personas o equipos de proyectos. El uso de las TIC como

102
herramienta de captura de conocimiento es poco empleado por las PYME, por
ello este proyecto se centra en el uso de ellas para la captura de conocimiento.

En el transcurso de la investigación se creó un sitio Web, mediante el

que los usuarios podían llevar a cabo la grabación en línea de un diario de
eventos o hacer un examen de in proyecto, además tenían la opción de
escuchar los eventos grabados por sus colegas, grabar un nuevo evento, etc.

Fig. 26. Imagen de la página Web creada para la captura del conocimiento.

En este proyecto los diarios de audio grabado por los usuarios se

clasificaron en tres grandes áreas: Relacional, Técnica y Operativa. Para poder
realizar la grabación el software se activa y aparece una pantalla de grabación,
tras realizarla el audio se registra y guarda en la base de datos.

103
Fig. 27. Imagen de la base de datos de los eventos.

Del mismo modo que en la base de datos anterior, los usuarios pueden
crear una base de datos para la revisión del post proyecto, que permite evaluar
los proyectos y aprender de ellos.

104
 Esto permitirá que la información del proyecto sea capturada, retenida e
indexada de modo que las personas ajenas al mismo puedan aplicarla en
tareas futuras, mediante esta revisión de proyectos se intenta evitar “reinventar”
la rueda y repetir errores pasados.

Retos de las PYME.

En la Gestión del Conocimiento existen barreras que dificultan su

aplicación, en general este proyecto considera como una barrera, todo lo
relacionado con las cuestiones humanas y/o tecnológicas que obstruyen la
gestión del conocimiento y designa estas barreras como TOP (Tecnología,
Organización y Personas).

Tecnología: como se señaló anteriormente las PYME presentan

debilidades en las competencias tecnológicas.

Organización: existe una falta de conciencia de la importancia de la

estrategia de G.C. y los instrumentos necesarios, en general no existe la
captura del conocimiento, perdiendo de este modo la oportunidad de transferir
el conocimiento entre el personal del proyecto y la empresa. A menudo las
PYME sienten que tienen otras prioridades más urgentes que la propia Gestión
del Conocimiento y lo ven como un proceso propio de las grandes empresas.

Personas: Una barrera importante es la comunicación entre personas,

un problema común entre personas de la misma empresa e incluso del mismo
proyecto pero de áreas diferentes. Existe, además, el temor a que la idea de
cada empleado pueda ser “robada” por otra persona y llevarse el
reconocimiento y las posibles recompensas, es necesaria la protección de la
propiedad del conocimiento y eso puede dificultar la transferencia y la captura
del mismo.

Conclusiones y recomendaciones.

EL conocimiento se está convirtiendo rápidamente en uno de los activos

más importantes de las compañías y la G.C: puede ayudar a las PYME a
desarrollar para el futuro prácticas empresariales sostenibles, haciéndolas
menos vulnerables a los ciclos económicos de la industria. LAS PYME deben
105
modificar sus procedimientos de trabajo e incorporar los procesos de G.C. con
el fin de conseguir las ventajas competitivas que les puede aportar.

El proyecto de investigación demuestra que existe un interés creciente

de las PYME de la construcción por el uso de las TIC, si bien no existe mucha
conciencia de la necesidad de una estrategia de G.C. entre las empresas
colaboradoras se detectó una acogida muy favorable de los procesos de
captura y transferencia del conocimiento. El proyecto se evaluó a través de
cuestionarios y entrevistas con los implicados y aportó unos resultados muy
favorables en cuanto a la simplicidad y utilidad de las herramientas creadas,
aportando sugerencias de mejora en el sistema de captura de los
conocimientos (grabaciones y otros métodos más simples de visualizar) y en
cuanto a las mejoras de tiempo de manejo de las herramientas de codificación
y búsqueda.

Por tanto el proyecto se ha presentado como de gran interés por las

PYME de la construcción y el camino que debe seguir la investigación es en la
simplificación de la captura y búsqueda de la información para lo que se
avanzará en la aplicación de nuevas e innovadoras herramientas TIC que se
pueden acoplar al sistema ya diseñado.

CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PROYECTO PYME.

El proyecto de investigación analizado anteriormente se centra en la

necesidad de las PYME del sector de la construcción en aplicar las estrategias,
métodos y procesos de la Gestión del Conocimiento. El proyecto se basa en la
ventaja competitiva que esta gestión puede aportar a este tipo de empresas y
como puede ayudarles a superar las fluctuaciones económicas del sector de la
construcción.

El propio equipo de investigación desarrolla un sistema de captura del

conocimiento centrado en la grabación de las experiencias de los directores de
proyecto y el almacenamiento de esta información en una base de datos
compartida. Este enfoque del proceso limita considerablemente la captura de

106
conocimiento, puede facilitar la captación de conocimiento tácito de los
directores del proyecto, pero no facilita la transmisión del resto de personal, la
transferencia de conocimientos explícitos propios del proyecto, en formato
escrito, como pueden ser planes de trabajo, comparativos de compras,
informes de no conformidades, etc.

El sistema generado en el proyecto de investigación resulta demasiado

limitado a la captura de las experiencias de los directores del proyecto y trata
de convertir esta información en conocimiento explícito para el resto de
personas implicadas, este proceso es extremadamente delicado puesto que
implica transformar y compartir información que se genera en un contexto
concreto, con unas personas involucradas con características y reacciones muy
diferentes, a pesar de que el sistema intenta “aclarar” estas características
contextuales del conocimiento tácito resulta altamente arriesgado para aplicarlo
por tercera personas en casos similares pero con implicaciones muy distintas.

107
 FICHA RESUMEN DEL PROYECTO PYME.

Nombre del Proyecto Acercamiento a la Gestión del Conocimiento en las PYME.

Definición del proyecto Proyecto de investigación que desarrolla una metodología y procesos para la
aplicación de estrategias de Gestión de Conocimiento en pequeñas y medianas
empresas del sector de la construcción.

Objetivos principales • Probar las técnicas de captura, transferencia, diseminación y aprendizaje de las
personas en la PYME de la construcción.
• Medir el impacto de la difusión del aprendizaje transferible.
• Identificar las barreras para lograr las transferencias de conocimiento dentro de
las PYME.
• Investigar las formas en que este proceso de G.C. puede convertirse en una
parte vital del ciclo de vida del proyecto.
• Investigar como las TIC pueden ser utilizadas para hacer funcionar estos
procesos de G.C.
• Desarrollar un paquete de formación par PYME sobre la G.C.

Ámbito de investigación Pequeñas y medianas empresas del sector de la construcción.

Tipología y método de Estudio de casos, estudio del estado del arte.

investigación Creación de herramientas y procesos específicos para la aplicación de la
investigación.
Aplicación práctica y evaluación por parte de las empresas asociadas.
Uso de Herramientas Si. Crea un sistema basado en las TIC para la captura, almacenaje y transmisión del
TIC conocimiento tanto dentro del proyecto como la organización.

Conclusiones - Crea un sistema de captura del conocimiento bien valorado por las empresas
involucradas e incentiva la adopción de estrategias de G.C. por parte de las PYME
de la construcción.
- Crea un sistema que permite la transmisión del conocimiento tácito o experiencias
de los directores de proyecto.
- La evaluación desprende la necesidad de facilitar el sistema de captura del
conocimiento, dando más alternativas a la grabación por voz y disminuir los
requisitos de tiempo para la captura (codificación) y búsqueda del conocimiento.
Consideraciones tras el - El proyecto pretende un objetivo muy importante como es acercar la Gestión de
análisis. Conocimiento a empresas pequeñas que no se han planteado su aplicación por
desconocimiento.
- El sistema creado se centra en la transmisión de conocimientos tácitos,
conocimientos generados por procesos informales de las personas que dirigen los
proyectos. Pero este conocimiento necesita de un proceso de validación o
estandarización que va más allá del planteado por el propio equipo.
- El sistema deja fuera multitud de aspectos del conocimiento generado en los
proyectos , ya sean agentes generados del mismo o la captura del conocimiento
explícito que se genera en abundante documentación o tareas del ciclo de vida del
proyecto.

108
RESUMEN COMPARATIVO DE LOS PROYECTOS ANALIZADOS.

En el presente apartado se pretende realizar un resumen realizando la

comparación de las principales características de cada uno de los proyectos de
investigación analizados anteriormente, para ello se desarrolla una tabla
comparativa que pretende facilitar la visualización de estas características en
los siete proyectos estudiados.

Esta tabla incluye los ítems que se han valorado como relevantes para
poder realizar una comparativa, que permita detectar las fortalezas y
debilidades que presenta cada una de las investigaciones, esto ítems son:

Denominación del proyecto de investigación: este apartado simplemente

permite la identificación del mismo para poder realizar la clasificación.

Objetivos principales logrados: en este apartado se identifican los

principales objetivos que presentaba cada uno de los proyectos y que han sido
logrados al finalizar la investigación. Permite determinar el alcance de la
investigación y la relevancia de los resultado obtenidos.

Herramientas generadas/aplicadas: en esta sección se identifican las

diferentes herramientas para la Gestión del Conocimiento que se han creado
durante el desarrollo del proyecto de investigación y que se han aplicado en los
casos de estudio realizados.

Estudio de casos/cuestionarios: este apartado permite identificar la

extensión de la aplicación práctica o evaluación del propio proyecto de
investigación. Permite valorar la legitimidad de las consideraciones,
evaluaciones o propuestas que se han aportado a la investigación

Novedades aportadas a la G.C: indica el centro de importancia de la

investigación y qué aporta a ese objetivo principal. Representa el área de
investigación dentro de la Gestión de Conocimiento y cómo la resuelve.

Inconvenientes detectados: en este apartado se identifican las

dificultades que se detectan ante una posible aplicación práctica de los

109
resultados obtenidos por la investigación, así como en la legitimidad de los
mismos o consideraciones generales adoptadas por el equipo de investigación.

Valoración definitiva: en este punto se identifican las valoraciones

personales y subjetivas de cada uno de los proyectos ante una posible
aplicación práctica, se incluyen posibles rutas para continuar la investigación,
así como las posibles oportunidades o fortalezas que pueda aportar a los
sistemas de Gestión de Calidad.

Según estos puntos se desarrollan las tablas posteriores, indicando

como se ha reflejado anteriormente que en esta tabla se incluyen valoraciones
subjetivas de los resultados, métodos y herramientas de investigación
empleadas en cada proyecto. Estas valoraciones se realizan desde un punto
de vista enfocado a proyectos de construcción y organizaciones de tamaño
medio o pequeño, por tanto las valoraciones no pueden ser directamente
trasladadas a casos de grandes obras o proyectos y a grandes empresas de la
construcción, las dificultades y ventajas que se detectan, por tanto, son
considerando equipos de trabajo medianos, con una infraestructura y
presupuesto muy limitado y considerando la realidad actual de una crisis
profunda en el sector de la construcción española.

110
Proyecto CLEVER KNOWBIZ B-HIVE/COLA KLICON

Desarrollo de software para • Vincular la G.C. con los indicadores de • Crea un sistema para facilitar el • Crea un sistema de Gestión de
Objetivos principales elección de estrategia de G.C. rendimiento del negocio. aprendizaje colaborativo entre Conocimiento “completo”,
logrados: adecuada según el contexto de la • Incorpora a la estrategia de G.C la los participantes de un proyecto incorporando las TIC y agentes
empresa. evaluación del propio desempeño. (empresas y personas) inteligentes
• Creación de flujos de trabajo y
• Genera un marco teórico para la
• Genera un marco teórico para la herramientas de gestión • Se crean aplicaciones software
selección de estrategias.
Herramientas evaluación de estrategias. (plantillas, cuestionarios, etc) par la G.C.
• Crea un software (prototipo)
generadas/aplicadas: • Crea un software (prototipo) IMPaKT • Sistema TIC para la gestión de la • Motores de búsqueda, bases de
específico para la elección de
para incorporar a CLEVER. información obtenida en datos existentes.
estrategia de G.C.
reuniones.
Realiza dos sesiones de trabajo con Realiza sesiones de trabajo y
Estudios de Realiza un estudio de casos y Realiza sesiones de trabajo y
cuestionarios de evaluación a 8 cuestionarios a 3 grupos de trabajo
casos/cuestionarios entrevistas en 15 empresas cuestionarios a 50 personas.
empresas relacionadas. en proyectos distintos.
Desarrolla COLA sistema TIC para
Incorpora conceptos como
Introduce la importancia de evaluar el la gestión de reuniones
Novedades Destaca la importancia de una ontología a la G.C.
funcionamiento de la estrategia de interdisciplinarias.
aportadas a la G.C. estrategia en G.C. adecuada. Desarrolla herramientas TIC para
G.C. Responsabilidades y aprendizajes
su uso específico en G.C.
mutuos.
• Necesita un compromiso muy
importante por parte de la • Utiliza un vocabulario muy técnico y • La investigación se centra • El proyecto analiza las
dirección de la empresa. debe apoyarse en manuales de uso. únicamente en el conocimiento herramientas TIC existentes y las
• Es interesante únicamente para • Su aplicación fuera de los sistemas generado en reuniones. adapta a las necesidades con un
Inconvenientes
empresas que no tienen TIC es prácticamente imposible. • Basa el éxito de la G.C. en la trabajo muy laborioso.
detectados:
estrategia de G.C. definida. • El sistema debe ser muy flexible para aceptación de los roles de las • El proceso requiere la
• Utiliza una terminología muy poder adaptarse a las necesidades de empresas e implicados, fuera del colaboración del usuario y
técnica para su aplicación por evaluación de cada empresa. control del propio sistema. conocimientos técnicos.
personal no avanzado.
• Tiene un objetivo de poco • Cumple con los objetivos fijados, pero
recorrido pero lo logra resulta muy complejo de aplicar si no • Destaca la consideración de la • Genera una metodología para la
satisfactoriamente. es integrado en otros sistemas TIC. importancia del aprendizaje implantación de un sistema de
• Amplio margen de desarrollo en • Interesante la posibilidad de su colaborativo. G.C. integral y adaptado a las
Valoración definitiva: investigaciones futuras. incorporación a sistemas de gestión de • El sistema resulta débil ante necesidades, pero resulta
• Útil como base para iniciar y calidad o excelencia. situaciones de poca altamente complicado de adaptar
detectar defectos en estrategias • Imprescindible la aportación de la colaboración. a la realidad.
existentes. evaluación de la G.C.

111
Proyecto e-COGNOS CAPRI.NET G.C. en la PYME

Generar una infraestructura • Fomentar y facilitar el uso de la

Objetivos principales basada en la Web para la gestión G.C. en las PYME de la
Crea un sistema que permita la captura
de toda la información, que permita
logrados: del conocimiento “en vivo” construcción mediante la
indexar, recuperar, clasificar y
difundir el conocimiento creación de herramientas TIC.

• Crea un prototipo Web para la • Genera flujos de trabajo detallados y • Herramientas TIC y bases de
Herramientas Gestión del Conocimiento. claros para su aplicación. datos como sistemas para
generadas/aplicadas: • Introduce y aplica Ontologías y • Realiza un prototipo para la captura gestionar el conocimiento
Taxonomías Existentes. del conocimiento y distribución. generado.
Realiza una aplicación práctica con Realiza sesiones de trabajo “talleres”
Estudios de El sistema se aplica y evalúa por 7
cuatro grupos de trabajo de países para probar y evaluar el sistema entre 18
casos/cuestionarios empresas asociadas.
distintos. socios industriales

Crea una Ontología propia para el La captura del conocimiento

La necesidad de realizar la captura del
Novedades sector de la construcción. tácito mediante la grabación oral
conocimiento “lo antes posible” para
aportadas a la G.C. Crea procesos que permiten la de experiencias en resolución de
evitar la pérdida de información.
mejora continua del sistema de problemas de un modo metódico.
G.C.
• La evaluación del sistema determinó
• Se centra en exceso en la
• La Ontología desarrollada resulta que el prototipo necesitaba mejoras en
captura del conocimiento por
muy compleja de gestionar por el motor de búsqueda y en las
medio de la grabación oral de
Inconvenientes los usuarios finales. notificaciones a los implicados sobre
experiencias.
detectados: • La investigación “se pierde” en nueva información
• Únicamente trata la gestión de la
un lenguaje y metodología propio • La gran dedicación necesaria por la
experiencia “conocimiento tácito”
de la programación informática. gran cantidad de información que se
del directos del proyecto.
genera.
• La metodología de aplicación
• El sistema resulta el más adecuado, • El proyecto es muy interesante
resulta muy detallada y facilita la
simple, completo y funcional de los por su interés en las PYME de la
mejora continua del propio
estudiados. construcción, base fundamental
sistema.
• Sería conveniente desarrollar de la pirámide de la industria.
Valoración definitiva: • No aporta novedades a sistemas
herramientas que faciliten o • El sistema se queda “corto” para
anteriores como KLICON pero si
automaticen la captura de poder considerarlo como integral
simplifica algunos conceptos,
conocimiento e información. en la G.C.
facilitando su aplicación.

112
RESULTADOS Y CONCLUSIONES DEL TRABAJO.

Una vez realizado el estudio del estado del arte sobre los diferentes
sistemas de Gestión del Conocimiento y completado el comparativo de los
proyectos de investigación desarrollados por diferentes equipos de trabajo, es
posible dar respuestas a las diferentes cuestiones que se plantearon en el
inicio del proyecto.

¿Cuáles son los distintos sistemas, estudiados en la bibliografía

existente, para la Gestión del Conocimiento en la construcción?

Los sistemas de Gestión del Conocimiento en la industria de la

construcción son variados y diversos, en el estudio realizado se han tratado
siete de los sistemas existentes, seleccionados a modo de muestra de entre
una importante cantidad de investigaciones relacionadas con la Gestión del
Conocimiento en el ámbito de la construcción. Un ejemplo de los proyectos que
no se han podido estudiar son:

- Business case for Knowledge management guidance and toolkit for

construcition.
- Benchmarking Knwoledge Management practice in construction.
- Sharing Knowledge between aerospace and construction.

Estas investigaciones no se han estudiado en el presente trabajo por no

disponer de la información necesaria de una forma pública, los informes sobre
el desarrollo de las mismas no han sido publicados en revistas de difusión
científica accesibles mediante las autorizaciones de que se disponen
actualmente, estas investigaciones han sido desarrolladas por organizaciones
de carácter privado y de la publicación de las mismas se obtienen rendimientos
económicos, siendo esta necesidad de medios económicos una de las
limitaciones intrínsecas del presente trabajo de investigación.

113
 ¿Qué sistemas de Gestión de Conocimiento se adaptan más
adecuadamente a este tipo de proyectos?

La cuestión intenta dar respuesta a cuales de los sistemas de G.C.

estudiados se adapta de un modo más adecuado a los proyectos de
edificación. Todos los sistemas estudiados presentan una inclinación hacia los
proyectos de construcción y por tanto pueden ser útiles para su aplicación en
los proyectos de edificación, pero tras el estudio detallado de las
investigaciones y las bases en que se han cimentado las mismas, destaca la
necesidad de realizar una adaptación de todos los posibles procesos al
contexto real de cada organización, de cada proyecto y de los usuarios finales
del sistema.

Por tanto la respuesta a esta pregunta no puede ser otra que, el mejor
sistema es una adaptación de las partes o elementos más adecuados de cada
uno de estos en función de las necesidades del contexto.

En este caso se confirma la hipótesis de trabajo planteada en el

apartado correspondiente del presente trabajo que decía:

• “Los sistemas de Gestión del Conocimiento no pueden aplicarse

directamente desde un modelo general, es necesario realizar
adaptaciones a la realidad de la organización e incluso al proyecto
concreto.”

¿Qué fases de la dirección de proyectos generan mayor cantidad de

conocimiento que debe ser recogido?

Fases de dirección de proyectos: Iniciación, Planificación,

Monitorización y control, Ejecución y Cierre. (34)

114
• Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para
definir un nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente,
mediante la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto
o fase.
• Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso
de acción necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se
emprendió el proyecto.
• Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a
fin de cumplir con las especificaciones del mismo.
• Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos
requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el
desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan
requiera cambios y para iniciar los cambios correspondientes.
• Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de
cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.

115
 En el gráfico anterior se puede observar la interacción entre los grupos
de procesos en un proyecto, y claramente puede apreciarse que los procesos
de planificación y de ejecución son los que una interacción mayor tienen,
seguidos por los procesos de monitorización y control. Esto implica que será en
estas fases del ciclo de vida del proyecto cuando se realicen mayor cantidad de
actividades o procesos y por tanto de información, que deberá ser recogida, se
trata del “cuerpo” del proyecto donde se encuentran las experiencias,
resolución de problemas, indicadores de rendimiento, seguimiento de plan de
trabajo, etc.

El propio PMBOK (34) indica que la información generada en el proyecto

será recogida al finalizar el proyecto o cada una de las fases del mismo (Fase
de Cierre) según los pasos siguientes:

• Las acciones y actividades necesarias para satisfacer los criterios de

terminación o salida de la fase o del proyecto
• Las acciones y actividades necesarias para transferir los productos,
servicios o resultados del proyecto a la siguiente fase o a la producción
y/u operaciones
• Las actividades necesarias para recopilar los registros del proyecto o
fase, auditar el éxito o fracaso del proyecto, reunir las lecciones
aprendidas y archivar la información del proyecto para su uso futuro por
parte de la organización.

Según el punto anterior en el PMBOK se consideran los procesos de cierre,

bien sean de fase o de proyecto, como el momento en que se recopila la
información relativa al proyecto y que puede ser útil para el aprendizaje
organizacional, pasando a formar parte de los activos del proyecto relacionados
con la información o el conocimiento, conceptos que el propio PMBOK
introduce como Base corporativa del conocimiento y que incluye:

• Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para

recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y
productos.
• Archivos del proyecto (por ejemplo, líneas base de alcance, costo,
cronograma y calidad, líneas base para la medición del desempeño,
116
 calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto,
registros de riesgos, acciones planificadas de respuesta e impacto
definido del riesgo),
• Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas
(por ejemplo, registros y documentos del proyecto, toda la información y
documentación de cierre del proyecto, información sobre los resultados
de las decisiones de selección y sobre el desempeño de proyectos
previos, e información sobre el esfuerzo de gestión de riesgos),
• Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene
el estado de los problemas y defectos, información del control,
resolución de los problemas y defectos, y los resultados de los
elementos de acción,
• Base del conocimiento de la gestión de configuración, que contiene las
versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos
oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto, y
• Bases de datos financieras que contienen informaciones tales como
horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit
presupuestario del proyecto.

Por tanto, teniendo en cuenta todo lo descrito anteriormente es posible

concluir que los procesos, propios de la Dirección de Proyectos según el
estándar del PMI, que generan más información son los de Planificación y
Ejecución, siendo los procesos de Cierre los específicos para la recopilación y
archivo de toda esta información. Y teniendo en cuenta que en todas las fases
del proyecto se pueden generar conocimientos y que estos deben ser
recogidos de un modo continuo y sistemático.

117
 ¿Qué fases de la dirección de proyectos necesitan mayor cantidad de
conocimiento para la correcta consecución de los objetivos?

En la respuesta anterior se han identificado los procesos de Dirección de

Proyecto que generan más información y en la respuesta que nos ocupa en
este momento se pretende identificar qué procesos son los que necesitan un
aporte mayor de conocimiento para poder alcanzar los objetivos de un modo
exitoso.

Como puede comprobarse en la figura siguiente conforme la vida del

proyecto avanza los costes y dificultades para poder acometer los cambios
aumentan con el tiempo y la influencia de los implicados, el riesgo y la
incertidumbre disminuye según avanza la ejecución del proyecto.

Esto supone que en los momentos iniciales del proyecto es cuando se

precisa tener toda la información necesaria para tomar las decisiones
adecuadas, que reduzcan los riesgos y las incertidumbres (cuanta mayor
información se disponga será posible reducir estas dos variables) y decisiones
que reduzcan la posibilidad de cambios en momentos avanzados del proyecto
(es evidente que cualquier error en el diseño de un proyecto que se detecte en
una fase como la ejecución puede resultar un coste elevadísimo).

Por tanto de esto se concluye que las fases que requieren de un mayor
aporte de los conocimientos de la organización, grupos de trabajo, lo que el

118
PMBOK denomina la Base Corporativa del Conocimiento serán en la fase de
Iniciación (diseño) y Planificación

Las dos respuestas anteriores que intentan delimitar la importancia de

las fases de la Dirección de Proyectos en la generación y uso del conocimiento,
partían de una hipótesis de trabajo que consta de dos partes fundamentales;

“Todas las fases en la dirección de proyectos tienen la misma

importancia en la generación de conocimiento pero no todas tienen la
misma necesidad de aportación de conocimientos.”

Esta hipótesis es refutada, es su primera parte, tras la realización de la

investigación y la respuesta a las cuestión planteada, puesto que es en los
procesos de Planificación y Ejecución donde se ha identificado el “cuerpo” del
conocimiento del proyecto.

Por otro lado la segunda parte de la hipótesis se confirma puesto que es

en las fases iniciales del proyecto concretamente en el Diseño y la Planificación
donde se revela más determinante la aportación de conocimiento.

¿Qué herramientas son las más adecuadas para desarrollar los

procesos de Gestión del conocimiento?

La respuesta a esta cuestión de investigación se basa en la hipótesis

siguiente:

“Las nuevas tecnologías basadas en la Web son herramientas fundamentales

para un correcto funcionamiento en la política de Gestión del Conocimiento.”

El estudio realizado de los distintos Sistemas de Gestión de

Conocimiento ha demostrado que todos los proyectos desarrollaron
herramientas TIC que permitían un uso sencillo, rápido, global, eficaz y
económico de los diferentes sistemas. Todos los proyectos realizaban
propuestas de mejora siempre enfocadas a aplicar nuevas tecnologías basadas
en la Web, pues estas facilitan enormemente uno de los sistemas más
importantes de la Gestión del Conocimiento, como es la distribución del mismo
por todos los miembros de una organización e incluso inter-organizacional.

119
 De modo que la hipótesis se ha revelado totalmente cierta ante el interés
demostrado por los diferentes equipos de investigación y el valor creciente que
está tomando la Web para todo tipo de trabajos, organizaciones y proyectos.

¿Cómo afecta el tipo de estructura organizativa a la Gestión del

Conocimiento?

Todos los proyectos de investigación analizados han identificado

diferentes barreras para la Gestión del Conocimiento dentro de las empresas o
de los proyectos, y es aceptado comúnmente que las barreras de la propia
organización, tanto por la cultura organizacional, como por la cadena de mando
o la propia estructura organizativa pueden ser escollos de muy difícil solución
para una gestión eficaz del Conocimiento.

El PMBOK identifica diferentes estructuras organizativas de las

empresas, y teniendo en cuenta que en las empresas de construcción
generalmente la estructura se realiza por proyectos, por las propias
características de la industria, se describen las fortalezas o debilidades que
pueden afectar a la gestión del conocimiento.

Esta estructura anterior es la propia de un sistema funcional, una

estructura común en la industria y quizás en proyectos de construcción de gran
envergadura. Resulta evidente que esta estructura no facilita la transmisión del
conocimiento entre las personas, pero si del mismo modo que los directores
funcionales realizan una coordinación del proyecto, realizan una coordinación

120
del conocimiento, identificando claramente los roles y clarificando los procesos
es posible salvar la dificultad intrínseca de la estructura.

Esta organización por proyectos es la más empleada en el sector de la

construcción, especialmente en las PYME, esta estructura dificulta
considerablemente la transmisión del conocimiento entre proyectos diferentes,
favorece la aparición de barreras entre personas de distintos “equipos de
trabajo” acuciado porque suele existir una “rivalidad” por la consecución de los
objetivos del proyecto.

Esta estructura necesita una figura de Director de Conocimiento con una

gran autoridad (apoyado por la Dirección de la empresa) para poder realizar
una Gestión del Conocimiento exitosa y que sea capaz de generar la ventaja
competitiva deseada.

121
 Este tipo de estructura permite que el conocimiento fluya de un modo más
permeable por las diferentes secciones de la empresa, no representa una
barrera tan fuerte para la transmisión del conocimiento, puesto que el personal
tiene una doble “función” o rol, dentro de la organización.

Esta estructura de la organización es la que presenta una mejor

disponibilidad para la correcta Gestión del Conocimiento, puesto que presenta

122
una disponibilidad del personal transversal por todas las áreas de conocimiento
o funcionales de la empresa y presenta una coordinación general de los
diferentes proyectos que puedan llevarse a cabo dentro de la empresa. Por
tanto el Director del Conocimiento puede gestionar él mismo desde una
posición de coordinador, que le puede dar acceso a todas las áreas o procesos
de la propia organización.

Por tanto se confirma la hipótesis de trabajo descrita anteriormente que

decía:

“El tipo de sistema organizacional de las empresas es fundamental para

determinar una política de la Gestión del Conocimiento.”

Puesto que a la hora de seleccionar o diseñar la política o estrategia

para la Gestión del Conocimiento, la estructura organizativa que disponga la
empresa influirá de un modo determinante en este diseño, según se ha
indicado anteriormente.

PROPUESTA DE CONTINUACIÓN EN LA INVESTIGACIÓN.

El último de los apartados del presente trabajo se dedica a la propuesta

de continuación del proceso de estudio de casos realizado anteriormente, en
este apartado se pretenden sentar las bases de un nuevo Sistema de Gestión
del Conocimiento, considerando como se ha descrito anteriormente la
necesidad de adaptar las estrategias a las necesidades de cada contexto y de
las características propias de los usuarios finales, por tanto el primer punto que
debe tenerse en cuenta es que el sistema debe ser flexible y permitir las
modificaciones/adaptaciones necesarias.

Las bases del sistema que se pretende asentar se cimientan sobre las
investigaciones, conclusiones y valoraciones realizadas a lo largo de todos los
proyectos analizados en el presente trabajo, de los que se toman aspectos a
desarrollar posteriormente:

En primer lugar para realizar una estrategia adecuada a las necesidades del
usuario es necesario conocer las mismas, los tipos de conocimiento que son de
su interés, donde se encuentra, en qué formato y cómo y a quién se debe
123
transmitir. Todas estas consideraciones se tratan de un modo extendido en el
proyecto CLEVER, desarrollando una herramienta específica para selección de
las estrategias correctas y complementado con el proyecto KNOWBIZ, que
desarrolla la herramienta IMPaKT permitiendo realizar una evaluación del
rendimiento en la Gestión del Conocimiento.

Por tanto el primer punto para el sistema es que debe integrar los procesos
necesarios para asegurar la elección de las estrategias correctas y deben
vincularse los resultados de estos procesos con los resultados en el
rendimiento de la empresa.

El siguiente punto a tratar se refiere al diseño de los procesos del

conocimiento:

• Captura del conocimiento: en todos los proyectos analizados esta fase,

dentro de la gestión del conocimiento, ha sido tratada de diferentes
modos, pero en todos ellos se han empleado las TIC para facilitar su
consecución y además se trata del punto en que las diferentes barreras
condicionan más la propia gestión, ya sean barreras culturales,
organizativas, de recursos, etc… Además se han estudiado diferentes
sistemas para capturar el conocimiento tácito de las personas de un
modo eficaz y sencillo.
Los procesos del sistema que se plantea deben basarse igualmente en
las herramientas que nos proporciona actualmente las TIC, apoyándose
en ellas para poder capturar el conocimiento de un modo semi-
automático aprovechando los sistemas de inteligencia artificial y las
distintas ontologías para capturar y codificar de este modo el
conocimiento, principalmente el conocimiento explícito. El conocimiento
tácito se capturará empleando los sistemas explorados por los diferentes
proyectos, mejorándolos gracias a las múltiples herramientas que
actualmente nos permiten la Web, como son Foros, Wikis,
Videoconferencias y otras aplicaciones. Aprovechando las
investigaciones realizadas en cuanto a la captura de conocimiento en
reuniones, grupos de expertos, etc.

124
 Los tres procesos en que se pueden dividir la fase de captura del
conocimiento, son las siguientes y se identifica las herramientas o métodos
propuestos para su aplicación en el Sistema de Gestión futuro:

- Identificación y Localización del conocimiento: para ello se emplearán

los procesos descritos en el momento de seleccionar la estrategia
adecuada y se utilizarán: agentes inteligentes para la captura de
conocimiento directamente a través de los documentos de los
proyectos, codificación mediante el empleo de Ontologías y
Taxonomías, empleo de interfaz de usuario que posibilite la
incorporación del conocimiento tácito, procesos de captura de
conocimiento en reuniones de expertos. Destaca en este apartado el
desarrollo y mejora de los flujos de trabajo incluidos en el proyecto
CAPRI.NET.
- Almacenamiento: este proceso se realizará mediante el empleo de
bases de datos, accesibles por parte de los involucrados y en función
de las autorizaciones convenientes. El conocimiento se codificará
adoptando un lenguaje común, consensuado por el usuario y
apoyado por las taxonomías necesarias.
- Validación: el conocimiento capturado debe ser validado para su
almacenamiento y asegurar que los datos son correctos antes de ser
reutilizados, este apartado exige la incorporación de la figura de
director o gestor del conocimiento que, mediante una serie de
procesos, identifica el conocimiento como válido dentro de unos
estándares de la organización y permite la evaluación del mismo.
• Distribución del conocimiento: para permitir y facilitar este grupo de
procesos se emplean igualmente las TIC, que permiten un acceso a la
información de las bases de datos de un modo sencillo, mediante
motores de búsqueda, ayudados por agentes inteligentes que permiten
determinar o anticipar los conocimientos que pueden ser de interés para
el usuario que está realizando una búsqueda e incluso puede sugerir o
informar sobre conocimiento de su interés que ha sido incorporado al
sistema. Todo el sistema será basado en la web para permitir el acceso
global a todas las personas involucradas y permitiendo la colaboración

125
 entre empresas del sector e incluso instituciones públicas que
favorezcan el aprendizaje entre ellos.
• Reutilización del conocimiento: este punto es el punto que puede
determinar la utilidad del sistema, toda la estructura que se pueda
generar está enfocada a permitir que el conocimiento sea reutilizado y
es necesario fomentar esta fase para conseguir las ventajas
competitivas que puede aportar. Uno de los mejores modos de fomentar
la reutilización es que el conocimiento sea accesible, fácil de
comprender y de calidad o útil para los objetivos que se pretende
reutilizar. Nuevamente se fomentará el uso de las TIC en un entorno
atractivo y útil que facilite la búsqueda y posterior aplicación del
conocimiento, en este aspecto resulta interesante incorporar a la
codificación de los conceptos o conocimientos almacenados, las
posibles aplicaciones que se prevén y las veces que este conocimiento
ha sido reutilizado con éxito, buscado o consultado.
• Mantenimiento: esta fase debe ser igualmente continua durante todo el
funcionamiento del sistema y requiere de roles o personal dedicado
expresamente en este mantenimiento, determinados aspectos del
conocimiento puede ser gestionado por empresas o servicios externos
(p.ej. actualización de normativa), pero el personal de la propia
compañía formado para esta tarea identificará mejor las necesidades de
la empresa y podrá actualizar, renovar, eliminar, etc… el conocimiento
incluido en la base de datos.

Por último es necesario asegurar la integración del Sistema de Gestión del

Conocimiento dentro de los procesos de las diferentes empresas, para ello
resulta conveniente realizar una aproximación, novedosa respecto de los
sistemas estudiados anteriormente, a la Gestión de la Calidad, del Medio
Ambiente y la Seguridad y Salud en el trabajo, sistemas regulados por
normativa específica y que suponen una sistematización en los diferentes
procesos de estas áreas dentro de una organización. Estos sistemas requieren
la adopción de procedimientos específicos, rutinarios y comunes para toda la
organización, permitiendo la estandarización de los flujos de trabajo, y es en

126
este apartado donde puede resultar interesante crear un vínculo entre estos
flujos de trabajo y el Sistema de Gestión del Conocimiento. Aportando
conocimiento e información al sistema directamente desde estos procesos,
incluso considerando la posibilidad de realizar una captura automática
mediante el software adecuado.

Por ejemplo en el caso de una No Conformidad dentro del sistema de

Gestión de Calidad, la conexión permite que todo lo relacionado con esta, la
identificación de la no conformidad, las medidas correctoras, el plazo de
resolución, las responsabilidades, pueden suponer una fuente muy importante
de conocimiento pero no únicamente para la Gestión de la Calidad, para toda la
organización. O en el caso de los procesos de compras un pequeño
mecanismo que permita la conexión directa con el sistema de Gestión del
Conocimiento puede suponer un ahorro de tiempo y costes para otro proyecto
de la propia empresa.

De este modo se facilitan los procesos de captura del conocimiento, puesto

que se integran dentro de otros procesos regulados e interiorizados por las
personas involucradas y minimiza la dedicación o la duplicidad necesaria en el
caso de ser sistemas totalmente independientes.

Para finalizar se incorpora un diagrama de flujo ( Fig. 28) a modo de

propuesta para la integración del Sistema de Gestión del Conocimiento dentro
de los procedimientos del sistema de Calidad para la gestión de No
Conformidades.

127
Fig. 28 Ejemplo de interacción sistema de G.C. con Proceso de No
Conformidades de Calidad.

128
 BIBLIOGRAFÍA/TRABAJOS CITADOS.

1. The knowledge-Creating Company. Takeuchi, Nohaka y. 1995.

2. Knowledge, Knoledge Wrok and Organizations: An Overview and Interpretation. Backler, F.

3. Capture and Reuse of Project Knowledge in Construction. H.C. Tan, C.J. Anumba, J. Kamara,
C. Udeaja, P.M. Carrillo.

4. Common Knowledge: How companies thrive by sharing what they know. Dixon, Nancy M.

5. Developing project communities of practice-based knowledge management system in

construction,. Yu-Chen Lin, Hsin-Yun Lee.

6. A TOOL FOR DEVELOPING KNOWLEDGE MANAGEMENT. J.M. Kamara, J. Anumba, P.M.

Carrillo.

7. A CLEVER approach to selecting a knowledge. J.M. Kamara, J.Anumba, P.M. Carrillo.

8. Knowledge Management Strategy for Construction: Key I.T. and Context Issues. P.M.
Carrillo, C.J. Anumba, J.M. Kamara.

9. Linking Knowledge Management Strategy to Bisiness Performance in Construction

Organizations. H.S. Robinson, P.M. Carrillo, A.M. Al-Ghassani.

10. Developing a business case for Knowledge Management: the IMPaKT approach. H.S.
Robinson, P.M. Carrillo, C.J. Anumba, A.M. Al-Ghassani.

11. IMPaKT: A Framework for Linking Knowledge Management to Business Performance. P.M.
Carrillo, H.S. Robinson, C.J. Anumba, A.M. Al-Ghassani.

12. Rethinking Construction. Egan, J.

13. KPI Report for the Minister for Construction. Group, KPI Working.

14. The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance. R.S. Kaplan, D.P. Norton.

15. Overview of the EFQM: Excellence Model. EFQM.

16. COLA: A Cross Organisational Learning Approach within UK Industry. G. Orange, M.

Cushman, A. Burke.

17. Project Review and Learning in the Construction Industry: Embedding a problem structuring
method within a partsership context. L.Alberto Franco, M. Cushman, J. Rosenhead.

18. COLA application guide. Cushman, M.

19. COLAbase Version 1.02 User manual. Boam, J.

20. The Temporary multi-organisation (TMO). Cherns, Bryant.

129
21. The Role of IT in capturing and Managing Knowledge for Organisational Learning on
Construction projects. M.B. Patel, J. McCarthy, PWG Morris, TMS Elhag.

22. IT Support for Knowledge Management in Designer and Contractor briefing. PWG Morris,
TMS Elhag.

23. Project-Based Learning (Learning Issues in Projects). PWG Morris, Irene Loch.

24. Constructing the team: joint review of procurement and contractual arrangement.
Lathman, M.

25. Toward the Construction Knowledge Economy: The e-COGNOS project. E. ferneley, M.
Wetherill, Y. Rezgui.

26. European eConstruction Ontology. CEN WORKSHOP AGREEMENT CWA15142.

27. Ontology- Based Optimisation of Knowledge Management in e-Construction. C. Lima, T. El-

Diraby, J. Stephens.

28. A Web-Based Prototipe for Live Capture and Reuse of Construction Project Knowledge. C.E
Udeaja, J.M. Kamara, P.M. Carrillo, C.S. Anumba, H.C. Tan.

29. Live Capture and Reuse of Project Knowledge in Construction. J.M. Kamara, P.M. Carrillo,
C.S. Anumba, H.C. Tan.

30. A design knowledge management system to support collaborative information product

evolution, Decision Support Systems. A. Tiwana, B. Ramesh.

31. www.knowledgemanagement.uk.net.

32. CH. Lee, C. Egbu, D. Boyd, H. Xiao, E. Chinyo. Information Technology Tool for Buildiong
Knowledge Assets for the Small Medium Enterprises.

33. —. Knowledge Management for Small Medium Enterprises: Capturing and Communicating
Learning and Experiences.

34. Project Management Institute, Inc. Guía de los Fundamentos Para la Dirección de
Proyectos ( Guía del PMBOK) cuarta edición.

130