ML 2064

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES
FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

CARRERA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS
DEL AREA DE PRODUCCION EN LA INDUSTRIA DE BEBIDAS
CASO: EMBOL S. A. REGIONAL LA PAZ EN EL AÑO 2010
UNIVERSITARIO: MODESTO SEJAS VILLARROEL
TUTOR: M.Sc. JOSE CHUQUIMIA MORUCHI
MEMORIA ACADEMICA LABORAL PARA OPTAR LA
LICENCIATURA
EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS
LA PAZ 2015
1
RESUMEN
La presente memoria “Rendimiento de los Recursos Humanos del área de producción

en la industria de bebidas gaseosas, caso EMBOL S.A. Regional La Paz.”, describe el
curso que se siguió para desarrollar una investigación científica, identificando las etapas
y pasos que intervienen en dicho proceso, se realizó en el año 2010, porque las
condiciones materiales y subjetivas eran las más propicias, con la finalidad de contribuir
al logro de las metas y objetivos señalados por la empresa.
En la investigación se analizó los factores que inciden en la Gestión del rendimiento de
los recursos humanos del área de producción que condicionan la productividad de la
industria de bebidas gaseosas siendo imprescindible que estos alcancen un
rendimiento eficaz de producción de planta, obteniendo de esta manera el
cumplimiento de los “Objetivos de eficiencia de Planta Anual” de EMBOL S.A.,
Regional La Paz, formuladas por la Gerencia Nacional, y conservar la competitividad
interna primordialmente y externa con que cuenta actualmente EMBOL S.A.
El objetivo principal de la investigación fue: determinar si el rendimiento óptimo de
los recursos humanos del área de producción condiciona el alcance de los objetivos
de eficiencia de Productividad de la Embotelladora EMBOL S.A. Regional La Paz,
fijados por la Gerencia Nacional anualmente. Luego de analizar y evaluar los resultados
se constató que el rendimiento del personal del área de producción es variado, pero
que no llega al grado de rendimiento óptimo; por lo cual los objetivos de eficiencia de
planta diseñados por la gerencia general no se cumplen; para poder mejorar el
rendimiento de la planta y el de los trabajadores se propone la implementación del
Mantenimiento Productivo Total (TPM), porque las ventajas que se consiguen son
varias, para ello uno de los principales requisitos es una capacitación constante del
personal para que este pueda realizar en forma autónoma trabajos de Mantenimiento,
lo cual redunda en el funcionamiento de la planta de forma positiva.
La metodología empleada para alcanzar las metas trazadas fue: el inductivo, es decir
que se parte del análisis particular para arribar al general, por cuanto partiendo de una
muestra de los recursos humanos componentes del área de producción de EMBOL S.A.
de la regional La Paz.
INDICE
Introducción 1
2
a. Sector de estudio 3
b. Implicaciones prácticas 7
c. Relevancia social 8
Capítulo I. Generalidades de la actividad profesional 9
a. Descripción de la actividad profesional 10
Capítulo II. Actividad profesional para la solución del problema 13
2. Actividad profesional para la solución del problema 14
2.1. Planteamiento del problema 14
2.2. Identificación y descripción del problema 17
2.2.1. La problemática estudiada 18
2.2.2. Optimo rendimiento de los recursos humanos del área de 24
producción
2.2.3. Condiciona el alcance de los objetivos de eficiencia de 36
productividad de planta
2.2.4. Cruce y análisis de variables 42
2.2.5. Definición del alcance temporal económico y social del problema 47
2.3. Objetivos 48
2.3.1. General 48
2.3.2. Específicos 48
2.4. Descripción específica de la actividad profesional en relación 49
2.4.1. Determinar los factores organizacionales que influyen 51
en el grado de rendimiento de los recursos humanos
de los recursos humanos
2.4.2. Evaluar los factores de mayor importancia sobre el rendimiento 53
de los recursos humanos que condicionan la eficiencia de planta
2.4.3. Proponer un sistema y que busque la mayor excelencia en el 53
rendimiento de los recursos humanos para embotelladoras
de gaseosas
Capítulo III. Alcances en la solución del problema en el contexto 54
de un marco teórico
3. Marco teórico 55
3.1. Administración de personal 55
3.1.1. Análisis conceptual del sistema 56
3
3.1.2. Componentes del sistema 57
3.1.3. Desarrollo de recurso humanos 57
3.1.4. Objetivos de la administración 58
3.1.5. Proceso de actividades de administración de personal 59
3.1.6. Planeación de recursos humanos 59
3.2. Evaluación del rendimiento de desempeño 59
3.3. Evaluación de la eficiencia 60
3.4. Planeación de los recursos humanos 61
3.4.1. Aprendizaje, adiestramiento y modificación de conducta 62
3.4.2. Adiestramiento 63
3.5. Mantenimiento productivo total (TPMP) 64
3.5.1. Introducción 64
3.5.2. El mantenimiento de los sistemas productivos, evolución 65
hacia el TPM
3.5.3. El mantenimiento productivo total, características 66
3.5.4. Filosofía del mantenimiento productivo total 66
3.5.5. Evolución de los sistemas de gestión de mantenimiento 67
3.5.6. Pérdida del equipo y sus categorías 68
3.5.7. Pérdidas por averías en los equipos 70
3.5.8. Averías con pérdidas de función 70
3.5.10. Pérdidas provocadas a preparaciones 71
3.5.11. Pérdidas provocadas por tiempo decidido en vacío y paradas 72
3.5.12. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida 73
3.5.13. Pérdidas por defectos de calidad recuperaciones 74
y reprocesados
Capítulo IV. Descripción de la solución al problema, desarrollo 75
de la solución y resultados logrados
4. Consideraciones generales de una propuesta de solución 76
4.1. Características 77
4.2. Las decisiones en la empresa 79
4.2.1. Importancia de las decisiones en la empresa 79
4.2.2. La empresa como un complejo de toma de decisiones 80
4.2.3. El proceso de una decisión 80
4
4.2.4. “No solo de teorías vive el hombre fundamentalmente 81
de decisiones”
4.3. La información al interior de la empresa 83
4.3.1. Esquema de los componentes de un sistema de información 84
4.4. El mantenimiento productivo total (TPM) una alternativa viable 84
4.4.1. El proceso de la decisión 85
4.4.2. El sistema de decisiones del área de producción 85
4.4.3. Análisis de las soluciones 86
4.5. Implementación del mantenimiento productivo total (TPM) 88
en EMBOL regional La Paz
4.5.1. El subsistema de recursos humanos para el área de 88
de producción en el marco de mantenimiento productivo total TPM
4.5.2. Objetivos de la implementación en la empresa del 89
el mantenimiento productivo total (TPM)
4.5.2.1. Objetivo general 89
4.5.2.2. Objetivos específicos 89
4.5.2.3. Etapas de la implementación del mantenimiento 90
productivo total en la empresa
4.5.2.4. Decisión por la empresa de aplicar el mantenimiento 90
productivo total
4.5.2.5. Concienciación y campaña de información a toda la empresa 92
sobre el mantenimiento productivo total
4.5.2.6. Establecimiento de las células del mantenimiento 92
productivo total
4.5.2.7. Superintendente de planta 93
4.5.2.8. Jefe de mantenimiento 93
4.5.2.9. Célula de mantenimiento y calidad 94
4.5.3. Conformación de células de estudio y análisis 94
4.5.4. Planificación del mantenimiento productivo total en la empresa 95
Conclusiones y recomendaciones 97
Bibliografía 102
Anexos 104
INDICE DE CUADROS
5
Cuadro No. 1. Cuadro comparativo de eficiencia 14
de planta Vs. Objetivos
Cuadro No. 2. Distribución de paradas EMBOL S.A. 15
Cuadro No. 3. Capacidad de línea instalada y cantidad de recursos 17
Humanos de planta/área de producción
Cuadro No. 4. Tabla de valoración: óptimo rendimiento de los recursos 18
Humanos área de producción
Cuadro No. 5. Tabla de valoración: condiciona el alcance de los 21
objetivos de eficiencia de productividad de planta
Cuadro No. 6. Tabla de valoración: condiciona el alcance de los 23
objetivos de eficiencia de productividad de planta
Cuadro No. 7. Porcentajes de los indicadores de: óptimo 43
rendimiento de los recursos humanos del área de producción
Cuadro No. 8. Porcentajes de los indicadores de: condiciona el alcance 46
de eficiencia de productividad de planta
Cuadro No. 9. Relación de objetivos, marco teórico, marco práctico 50
e información obtenida
Cuadro No. 10. Agrupación de las pérdidas en función de los efectos 69
que provocan
Cuadro No. 11. Clasificación de las seis grandes pérdidas 69
Cuadro No. 12. Análisis de soluciones 86
Cuadro No. 13. Plan para el mantenimiento productivo total 95
6
INTRODUCCION
Los desafíos: enfrentarlos y

vencerlos, depende
fundamentalmente de una decisión
personal, aunque se los vea como a
invencibles.
7
La presente memoria “Rendimiento de los Recursos Humanos del área de
producción en la industria de bebidas gaseosas, caso EMBOL S.A. Regional La
Paz.”, describe el curso que se siguió para desarrollar una investigación científica,
identificando las etapas y pasos que intervienen en dicho proceso, se realizó en el
año 2010, porque las condiciones materiales y subjetivas eran las más propicias,
con la finalidad de contribuir al logro de las metas y objetivos señalados por la
empresa.
El ejercicio de diversas funciones en EMBOL regional La Paz, haber participado

en el “Diplomado Mantenimiento Técnico” (UMSA, Facultad Técnica 2003),
reforzaron nuestro interés por incursionar y ahondar en el estudio sobre esta área;
además de seguir ascendiendo en el nivel de dirección.
En la investigación se analizó los factores que inciden en la Gestión del rendimiento

de los recursos humanos del área de producción que condicionan la productividad
de la industria de bebidas gaseosas siendo imprescindible que estos alcancen un
rendimiento eficaz de producción de planta, obteniendo de esta manera el
cumplimiento de los “Objetivos de eficiencia de Planta Anual” de EMBOL S.A.,
Regional La Paz, formuladas por la Gerencia Nacional, y conservar la
competitividad interna primordialmente y externa con que cuenta actualmente
EMBOL S.A.
El objetivo principal de la investigación fue: determinar si el rendimiento óptimo

de los recursos humanos del área de producción condiciona el alcance de los
objetivos de eficiencia de Productividad de la Embotelladora EMBOL S.A. Regional
La Paz, fijados por la Gerencia Nacional anualmente. Luego de analizar y evaluar
los resultados se constató que el rendimiento del personal del área de producción
es variado, pero que no llega al grado de rendimiento óptimo; por lo cual los
objetivos de eficiencia de planta diseñados por la gerencia general no se cumplen;
para poder mejorar el rendimiento de la planta y el de los trabajadores se propone
la implementación del Mantenimiento Productivo Total (TPM), porque las ventajas
que se consiguen son varias, para ello uno de los principales requisitos es una
capacitación constante del personal para que este pueda realizar en forma
8
autónoma trabajos de Mantenimiento, lo cual redunda en el funcionamiento de la
planta de forma positiva.
La metodología empleada para alcanzar las metas trazadas fue: el inductivo, es

decir que se parte del análisis particular para arribar al general, por cuanto partiendo
de una muestra de los recursos humanos componentes del área de producción de
EMBOL S.A. de la regional La Paz, se infirió que ocurre con el rendimiento del
personal que constituye los diferentes sectores técnicos del área de producción,
tomando en cuenta a profesionales técnicos, jefes de cada sector y trabajadores de
planta. No así con el personal administrativo.
a. SECTOR DE ESTUDIO
La industria de gaseosas en Bolivia es uno de los sectores de la economía

nacional más pujantes y competitivos; en el mercado local y nacional, se
puede encontrar distintos productos con características particulares, tanto
en calidad como en la forma, del mismo modo los precios para el consumidor
son variados; entonces se establece una competencia interesante que
beneficia al consumidor.
Existen productos cuyas características tienen una tradición de larga data,

en cambio, también hay nuevos que buscan lograr posesionarse en el
mercado local y nacional, para esto cada empresa al margen de las
particularidades utilizan distintas líneas de mercadeo al igual que sus
sistemas de producción, del mismo modo la administración de cada empresa
es diferente.
En nuestro caso, la Unidad de Investigación corresponde a la embotelladora

EMBOL S.A. Regional La Paz, año 2010, propiamente el área de Producción
constituida por los sectores de Embotellado, Procesos, Soplado,
Mantenimiento, y Control Calidad.
9
EL sector productivo en sus distintas secciones cuenta con personal educado
en un nivel superior profesional, como técnicos operativos, supervisores
especializados y jefes del área de producción, de la embotelladora EMBOL
S.A. Regional La Paz.
Las características técnicas y operativas de la Regional La Paz, son similares
en cuanto a la actividad productiva desarrollada en las demás embotelladoras
que constituyen EMBOL Bolivia S.A.
El estudio se realizó el año 2010.
Por ser de carácter, práctico, ilustrativo, informativo e innovador la temática del

estudio encarado, se presenta la Memoria Académica Laboral (M.A.L.), cuyo
objetivo es compartir y discutir las experiencias obtenidas con personal que está
involucrado en el área de mantenimiento y relacionado con el análisis de recursos
humanos, para extraer experiencias que apoyen la administración de recursos
humanos.
Estructura organizacional de EMBOL Regional La Paz

La estructura organizacional está caracterizada por cuatro macro procesos que
son: Gestión, Producción, Apoyo y Sistema. Se parte de una Gerencia Regional,
desde donde se generan las políticas y metas generales, siendo responsable de
conducir a las metas y objetivos propuestos; para ello cuenta con toda una
estructura organizativa.
Gestión
Es responsable de realizar la planificación, revisión, control y ejecución de los
planes de producción a ser encaradas en la producción de distintas bebidas
gaseosas.
Producción
Conformado por todo el proceso de producción hasta la entrega de los productos al
cliente.
10
Apoyo
Está constituido por el subsistema de Mantenimiento, quienes se preocupan del
sustento técnico de la maquinaria para que esta tenga el menor número de paradas
no programadas y Control de Calidad de la inocuidad del producto.
Sistema de administración
Este macro proceso lo constituyen la parte administrativa, conformado por: la parte
Informática, Recursos Humanos, Control Interno y Expedición, Administración y
Finanzas.
Gráfico No. 1
ESTRUCTURA ÁREA PRODUCTIVA
Gerente Regional La Paz
Jefe de Jefe de control de

Jefe de planta
mantenimeinto calidad
Supervisor de Supervisor de Supervisor del

Superisor de Supervisor de Supervior de
Mantenimiento mantenimiento sistema de gestion
logistica soplado Control de Calidad
Mecánico electrónico de calidad
Mecánicos de Electrónico de Supervisor de

Línea línea planta Auxiliar de
Auxliar de SGI
Soplado
Operadores de
Operadores de Analista de Línea
planta
soplado
Fuente: Elaboración propia en base a datos de EMBOL.
La estructura productiva se muestra en el gráfico; en la cúspide se encuentra la

Gerencia Regional La Paz de donde emanan los Objetivos, planes y las líneas
estratégicas que debe cumplir la empresa, uno de los objetivos señalados es la
eficiencia de planta.
11
El sector productivo, está después de la Gerencia Regional La Paz, a la cabeza del
jefe de planta, luego se ubican los Supervisores de Línea, después el Supervisor
de logística, Supervisor de soplado y Supervisor de logística.
El Supervisor de planta se ubica después del Supervisor de logística y los

operadores de planta; por el otro lado se ubica el auxiliar de soplado,
posteriormente los operadores de soplado; por otra parte, se tiene a Mantenimiento
y el Área de Calidad, cuyos jefes son de control de calidad y de mantenimiento.
Los Supervisores de Mantenimiento Mecánico y electrónico y los mecánicos y
electrónicos de línea, conjuntamente con el personal son responsables del
mantenimiento; el área de Aseguramiento de la Calidad tiene un Jefe de Control de
Calidad, un Supervisor de Control de calidad y un analista de línea; el Supervisor
del sistema de Gestión de Calidad y el Auxiliar de SGI, la misión de estas secciones
es realizar el Control de Calidad de los productos, hacer el seguimiento y las
sugerencias para su mejora.
En el gráfico concretamente se observa de manera resumida todo el trayecto de la

producción:
Gráfico No. 2
ESQUEMA BASICO DE PRODUCCION
TRATAMIENTO DE AGUAS PREPARACION DE JARABES

P-2
P-1
P-3
P-4
ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO

MESCLADO Y LLENADO EMBOTELLADO
Fuente: Elaboración propia en base a datos de EMBOL.
12
El trayecto es el siguiente:
Primeramente se realizan las compras y el abastecimiento de los elementos e

insumos necesarios, que son admitidos y almacenados; luego siguen dos etapas,
por una parte está el tratamiento de aguas, por otra parte la preparación de jarabes;
después se pasa a una etapa de mezclado y llenado a los recipientes;
posteriormente se pasa al manejo de los productos terminados; otras tareas que se
siguen antes del llenado son: el Soplado donde se fabrican los envases, luego se
pasa a una etapa de preparación de envases; en otra sección se tiene el manejo de
envases vacíos pasando posteriormente a la preparación de envases, recién se
deslizan hacia el llenado; después del control del producto terminado se realiza un
proceso de reciclaje hacia la preparación de envases de aquellos que no pasaron a
la etapa de generación de pedidos; una vez que se cumplió con esta etapa se tiene
la entrega a los clientes de los diferentes productos.
Así, descrito de manera esquemática y resumida pareciera que fuese todo

demasiado fácil; sin embargo, cada etapa tiene sus propias sub tareas,
principalmente de la producción señalada y remarcada con negrilla.
Es un proceso de producción en serie y automático en la mayoría de las tareas;

debiendo el personal, principalmente realizar una buena sincronización de las
distintas maquinas de tal modo que no existan desfases y esto haga que existan
paros no programados; por otra parte, el mantenimiento de los equipos debe ser
realizado de tal modo que no obligue a paros forzosos; lo cual es un requisito
indispensable para cumplir con la eficiencia de planta programada por la Gerencia
General.
b. RELEVANCIA TEORICA Y SOCIAL

El estudio de la problemática mencionada y los planteamientos nos
permitieron en primer término profundizar en la teoría administrativa,
concretamente en: Administración de Personal, Rendimiento de desempeño,
Evaluación de la eficiencia, Problemas Humanos de la Administración,
13
Mantenimiento Productivo Total (MPT, abreviación por razones prácticas) en
el área técnica de mantenimiento de la Regional EMBOL S.A. La Paz.
De otra parte verificar los puntos de vista del personal relacionados con el
trabajo que se realiza día a día y en base a esta información compatibilizar
nuestro comportamiento en beneficio de los trabajadores y la empresa.
c. IMPLICACIONES PRÁCTICAS
Con la investigación y los planteamientos realizados se contribuye en primer
término al incremento del porcentaje de cumplimiento de los Objetivos de
eficiencia de Planta Anual señaladas por la gerencia general de EMBOL S.
A.
Las paradas de la maquinaria no planificadas influyen en el volumen de la

producción; por lo tanto, cualquier esfuerzo que se realice para evitar estas
paradas contribuye a mantener y/o elevar la producción.
Una disminución en los volúmenes de producción para cubrir los costos de

fabricación implica el peligro latente de aumento de los precios de los
distintos productos en el mercado; por lo tanto, se debe mantener o aumentar
los volúmenes de producción.
Una capacitación permanente como plantea el Mantenimiento Productivo

Total (MPT) beneficia también al personal porque le permite adquirir mayor
perfección en sus labores, de otro lado aporta a que en sus vidas diarias se
manejen de forma más sistemática, es decir que se va adquiriendo y
mejorando la cultura de trabajo y de vida.
14
CAPITULO I
GENERALIDADES DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
Con esfuerzo, trabajo,

dedicación y consecuencia se
puede lograr objetivos y metas
que se propone.
15
a. DESCRIPCION DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL
Veintitrés años de trabajo en el área de embotellado de bebidas carbonatadas.
Tres años en la empresa de VASCAL S.A. desempeñando las funciones de

SUPERVISOR DE CONTROL DE CALIDAD, las tareas asignadas fueron de control
de las variables de Brix y Carbonatación, preparación de jarabes, y tratamiento de
aguas. Arranque de línea desempeñando como operacional y control.
Veinte años de trabajo ininterrumpido en EMBOL Regional La Paz, en los siguientes

cargos:
 Supervisor de control de calidad (8 años-1995-2002); los trabajos fueron

hacer el control de las diferentes áreas del proceso productivo para lo cual
se toma muestras en las diferentes etapas del proceso de producción luego
el análisis correspondiente para sugerir los correctivos necesarios.
 Supervisor de Procesos (4 años-2003-2007); por el desarrollo de la empresa
se tenía que separar la parte de control y operacional por lo cual las nuevas
actividades era hacerse cargo de la parte operativa de:
Tratamiento de aguas: que consistía en controlar la dosificación de cloro al tanque

cisterna. La decantación y controlar el proceso de filtración a través de filtro de arena
y Carbón, como el contravalado de los filtros, para evitar arrastre de contaminantes.
Procesos llamado multi .barreras.
Preparación de jarabes: operación que consiste en la disolución del azúcar,

tratamiento con carbón para eliminar olores y blanquear la solución de jarabe
simple, filtración a través de tierra diatomeas, preparación de jarabe terminado con
el agregado del concentrado.
Mezclado y llenado, operación que consiste en preparar la bebida con jarabe

terminado agua y CO2 en un equipo denominado carbonatador, para enviar al
llenado.
16
Como Supervisor de Producción (1 año-2008): que consiste en supervisar el
embotellado de las bebidas carbonatadas.
Supervisor de la planta de soplado (7años-2009-2015): operación que consiste

en la producción de embases Pet y Ref pet.
Donde desarrollé las actividades de:
 Planificación del soplado de envases,

 Control y supervisión al personal,
 Planificación, organizar y controlar al personal de la planta de soplado
en las diferentes actividades, operativos, mantenimiento, y control de
calidad.
El trabajo diario permite conocer de cerca los distintos problemas de cada una de
las secciones del proceso de producción y en esa cotidianidad se plantearon los
correctivos necesarios para superar las deficiencias del día a día; para contar con
un estudio más sistemático de los problemas relacionados con el rendimiento de
personal y con el área de mantenimiento, se encaro el estudio
Fue en esa laboral diaria, donde se observó que muchas veces sin previa
planificación se producen paradas de cualquiera de las máquinas del proceso
productivo que afecta a todo el conjunto; deteniéndose de esa manera el circuito de
la producción influyendo así en los resultados de la empresa, tanto en los índices
de productividad como también ocasionando paralelamente el riesgo del aumento
de precios de los productos; por tales razones decidimos realizar una investigación
de las causas que ocasionan estas paradas imprevistas; inicialmente se estableció
que el mantenimiento de la maquinaria debiera ser ejecutada de manera mucho
más sistemática tomando en cuenta las características de la maquinaria y
recogiendo las experiencias de los trabajadores de planta y los jefes de sección,
para ello se observo que es una imperiosa necesidad mejorar los niveles de
comunicación internos precisando los datos que se tienen que al no ser recogidos
de manera oportuna se pierden, al mismo tiempo se estableció la necesidad de
17
recoger otras experiencias de mantenimiento para adecuarlas a los requerimientos
de la empresa.
Sin lugar a dudas el desafió fue planteado en forma personal, el año 2010; al ser
responsable de una de las jefaturas con la investigación se obtuvieron datos
interesantes que coadyuvan a nuestras labores diarias.
Reuniones de planificación
La empresa anualmente realiza reuniones de planificación y extraordinarias de
acuerdo a las necesidades, es aquí donde generalmente la gerencia general hace
conocer la planificación anual y cada responsable de una supervisión o jefatura
hace conocer sus observaciones y sugerencias; de la misma forma se analiza de
manera conjunta el curso del trabajo de cada planta, decidiéndose los correctivos
necesarios; también cada gerencia regional se reúne con su personal de mando
para realizar las mismas actividades, es aquí donde la información con la que se
cuenta favorece a los planteamientos, observaciones y sugerencias que se realiza,
pues estas tienen el rigor necesario que la administración exige.
Del mismo modo cuando se desempeña el cargo de jefatura, con el personal

diariamente se efectúa reuniones de organización, coordinación y análisis del curso
del trabajo donde se decide la forma de encarar los trabajos.
Los cargos de: Supervisor de control de calidad, Supervisor de procesos, Supervisor

de producción y como Supervisor de la planta de soplado, permitió conocer de cerca
la problemática del proceso de producción.
18
CAPITULO II
ACTIVIDAD PROFESIONAL PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
Los problemas bien

identificados permiten
plantear y definir
objetivos que se puedan
cumplir en un
determinado tiempo,
además de definir los
instrumentos necesarios
para lograr tales
propósitos.
19
2. ACTIVIDAD PROFESIONAL PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
Para la solución del problema se siguieron los siguientes pasos:
a. Investigación y precisión del problema.
b. Análisis de la información obtenida.
c. Análisis de las alternativas de solución.
d. Selección de una sola alternativa.
e. Evaluación
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
a) La Gerencia Nacional de EMBOL S.A. con residencia en la ciudad de
Santa Cruz, para medir la eficiencia de sus Plantas embotelladoras de
La Paz, Cochabamba, Santa Cruz y Tarija, presenta para cada una de
ellas en forma anual un índice de “Objetivos de eficiencia de Planta”
para su respectivo cumplimiento.
Por cuanto se puede observar el comportamiento de los índices
obtenidos por las diferentes plantas en relación con los objetivos
planteados por la Gerencia Nacional en el siguiente cuadro ilustrativo.
Cuadro Nº 1
CUADRO COMPARATIVO DE EFICIENCIA DE PLANTA
vs. OBJETIVOS (En porcentajes)
Planta / Año 2005 2006 2007 2008 2009
Planta La Paz PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO
Eficiencia de planta 63.80 62.20 65.05 65.60 66.20
Objetivo 65.00 67.00 68.00 68.05 68.10
Planta Santa Cruz PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

Objetivo 65.00 65.00 65.00 66.0 66.0
Planta Cochabamba PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

Objetivo 65.00 65.00 66.00 68.00 68.02
Planta Tarija PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

Objetivo 62.00 65.00 65.00 68.00 68.00
Fuente: Elaboración propia - Datos obtenidos Área de Producción EMBOL S.A.
20
En el cuadro (No. 1) se observa los índices de eficiencia de planta
logrados y los objetivos de planta señalados por la gerencia general, se
toma en cuenta desde el año 2005 al año 2009; estos datos nos
permiten comparar y verificar lo alcanzado. Los datos muestran que las
plantas de La Paz, Santa Cruz, Cochabamba y Tarija no cumplieron con
los objetivos señalados, al margen de la planta de Tarija que el año 2007
alcanzó un promedio sorprendente de 70.65 %, frente al definido de
65.00 %.
En el caso de la embotelladora EMBOL S.A. regional La Paz es

representativo, se puede observar en el cuadro anterior que en ninguno
de esos últimos años alcanzó sus objetivos planteados anualmente por
la Gerencia Nacional de EMBOL S.A., asimismo se aprecia el
comportamiento de las demás regionales, por cuanto se justifica la falta
de eficiencia en el alcance de estos índices.
b) A través del proceso general de producción de la Embotelladora EMBOL

S.A., se observa que existe paradas de línea de producción, que
influyen en el buen desarrollo de la productividad de planta.
Cabe destacar que existen dos factores de medición, “Total horas año
Pagadas de Línea Producción” y “Total horas Estándar Producción”,
y su diferencia de estas dos mediciones arroja una factor de “Total
paradas de línea”, por cuanto se puede apreciar en el siguiente cuadro
anual de “Distribución total de Paradas” de las diferentes plantas,
expresadas en horas. (Ver cuadro Nº 2)
21
Cuadro Nº 2
DISTRIBUCIÓN TOTAL DE PARADAS
EMBOL S.A. (EXPRESADA EN HORAS)
PLANTA / AÑO 2005 2006 2007 2008 2009

Planta La Paz HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS
Total año Pagadas Línea Producción.. 7300 7324 7350 7355 7360
Total Estándar Producción 3841 3930 4019 4024 4029
Total Paradas 3459 3394 3331 3325 3330
Planta Santa Cruz HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS

Total año Pagadas Línea Producción. 10200 10250 10100 10150 10100
Total Paradas 4427 4343 4058 4045 4058
Planta Cochabamba HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS

Total año Pagadas Línea. 5320 5320 5400 5320 5335
Total Paradas 2514 2449 2464 2449 2450
Planta Tarija HORAS HORAS HORAS HORAS HORAS

Total año Pagadas Línea Producción. 2100 2120 2097 2120 2115
Total Paradas 937 930 880 930 925
Fuente: Elaboración propia - Datos obtenidos Área de Producción EMBOL S.A.
En consecuencia estas paradas de línea representa la no existencia

de producción, perjudicando el logro y alcance de la eficiencia de
planta.
c) Debido a la magnitud de producción de EMBOL S.A., se destaca

con mayor representatividad las dos Líneas de producción existentes
de alta tecnología de la Regional La Paz; la primera marca Krones de
90 válvulas con capacidad de 30.000 litros/hora y la segunda marca
Krones 108 válvulas con capacidad 24.000 litros/hora; capacidad
mayor instalada en comparación con las demás plantas de EMBOL
S.A.
22
También es importante mencionar la cantidad de Recursos Humanos
con que cuenta el departamento de Producción de la regional La Paz
para la buena manufactura del producto. Siendo la embotelladora
EMBOL S.A. Regional La Paz la más representativa, quiere decir
de mayor interés para el estudio.
Asimismo se distinguen con diferente capacidad de Línea instalada y

número de recursos humanos de planta y producción, las demás
regionales de Santa Cruz, Cochabamba, y Tarija, como se aprecia en
el siguiente cuadro.
Cuadro Nº 3
CAPACIDAD DE LÍNEA INSTALADA Y CANTIDAD DE RECURSOS
HUMANOS DE PLANTA / ÁREA DE PRODUCCIÓN
RR. HH.
Nº CAPACIDAD RR.HH. ÁREA
PLANTA LINEAS MARCA VALVULAS INSTALADA TOTAL PLANTA PRODUCCIÓN
La Paz Línea 1 Krones 90 30000 L / h
Línea 2 Krones 108 24000 L / h 310 127
Santa Cruz Línea 1 KHS 60 20000 L / h
Línea 2 San Martin 40 15000 L / h 233 84
Cochabamba Línea 1 Krones 108 24000 L / h
Línea 2 Meyer 50 13500 L / h 288 114
Tarija Línea 1 Meyer 50 13000 L / h 68 28
Total 139500 L/h 899 353
Fuente: Elaboración propia - Datos obtenidos Área de Producción, EMBOL S.A.
d) El presente tema está relacionado con la disciplina de administración

de recursos humanos, ámbito de las ciencias Administrativas
desarrolladas en nuestro medio.
e) Es un estudio técnico de las organizaciones del sector de

Embotelladoras de gaseosas relacionado con la finalidad de mejorar
el rendimiento de sus recursos humanos de producción
especializado de EMBOL S.A., regional La Paz.
23
f) Los resultados de la presente investigación conducen al
descubrimiento de una solución práctica y efectiva al problema
planteado e identificado.
g) Desde el punto de vista personal, el trabajo de investigación

representa un desafió e interés particular debido a que el mismo forma
parte de la unidad investigada.
2.2. IDENTIFICACION Y DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Para identificar de manera precisa el problema se tomaron en cuenta los siguientes
parámetros:
2.2.1. La problemática estudiada

En la investigación se estudia y analiza el rendimiento de los recursos humanos
del área de producción y el grado de influencia en el rendimiento de la planta, puesto
que la gerencia general plantea cada año un índice de rendimiento que
generalmente no se cumplen, lo cual indudablemente incide en la competitividad
tanto interna como externa de la empresa; además, se constata paradas de la
producción no programadas que también influyen en los costos de producción, por
una parte, por ejemplo cuando existe una maquinaria parada hay personal sin
trabajar que igual debe ser remunerado, por otra parte a tiempo de arrancar existe
mayor uso de energía eléctrica esto redunda en los costos de producción..
El tema motivo de la investigación, generalmente no ha sido tomada muy en cuenta

en los distintos estudios, de ahí es que resulta interesante comprender los
principales factores que influyen en el rendimiento de los recursos humanos del área
de producción, al mismo tiempo establecer las causas de las paradas no
programadas; para lograr estos resultados en el trabajo de campo se han utilizado
como técnicas las entrevistas semi estructuradas a los supervisores y jefes de
planta y las encuestas a los trabajadores y técnicos responsables de la producción;
una vez tabulada y sistematizada la información se hizo un cruce de información
con la obtenida de informes y otros documentos referidos al área de producción.
24
Se partió de la siguiente pregunta: ¿El óptimo rendimiento de los recursos humanos
condiciona el alcance de los objetivos de eficiencia de productividad de Planta?, y
en base a ello se aplicó la observación de campo, encuestas, entrevistas semi
estructuradas y revisión de bibliografía; para obtener resultados positivos se
desglosó la problemática planteada y elaboró una tabla de valoración de las
variables. (Se muestra en cuadros 4 al 6)
Cuadro No. 4
TABLA DE VALORACION: ÓPTIMO RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS
HUMANOS AREA DE PRODUCCION
INDICADORES OPTIMO ACEPTABLE REGULAR MALO PÉSIMO

1. Cumplimiento Siempre A veces Satisface los A veces por Siempre
de lo programado supera los supera los estándares debajo de está por
estándares estándares los debajo de
estándares los
estándares
1.1. Producción
(Contribución)
1.2. Responsa
bilidad (Capacidad
de tareas
encomendadas)
1.3. Asistencia
(Cumplimiento)
2. Tiempo, Excepcio Calidad Calidad Calidad Pésima
velocidad y nal calidad superior en satisfactoria insatisfacto calidad en el
defectos en el en el el trabajo ria trabajo
trabajo trabajo.
2.1. Sistema de
calidad
(Cumplimien
to de normas)
3. Experiencia en Conoce Conoce Conoce lo Conoce parte Conoce poco
el trabajo todo el más de lo suficiente del trabajo el trabajo
3.1. Conocimiento trabajo necesario
del trabajo (Nivel
de conocimiento)
4. Trabajo de Excelente Buen Colabora Colabora No colabora
equipo espíritu de espíritu de normalmente poco
(Capacidad de colabora colabora
desenvolvimiento) Ción Ción
25
5. Prevención de Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
problemas capacidad capacidad satisfactoria de capacidad de capacidad de
de intuición de intuición intuición intuición
intuición
5.1. Seguridad y
salud ocupacional Excelente Buen Regular Poco Ningún
(cumplimiento de cumplimien cumplimi cumplimiento de cumplimiento cumplimien
normas) to de ento de normas de normas to de normas
5.2. Inocuidad del normas normas
producto
(Cumplimiento
HACCP)
5.3. Sistema de
medio ambiente
(Cumplimiento de
normas)
6. Proposición de Siempre Casi Algunas veces Raras veces Nunca
nuevas ideas tiene ideas siempre presenta ideas presenta ideas presenta
excelentes tiene ideas ideas
excelentes
6.1. Utilización de 6.1. 6.1. Buen 6.1. Regular uso 6.1. Poco uso 6.1. Ningún
recursos (Uso Excelente uso de de recursos adecuado de uso adecua
adecuado) uso de recursos recursos do de
recursos recursos
6.2. Comprensión 6.2. 6.2. Buena 6.2. Regular 6.2. Poca 6.2. Ninguna
de situaciones Excelente compren compresión de comprensión comprensión
(Capacidad) compren sión de situaciones de situaciones de
sión de situaciones situaciones
situaciones
6.3. Creatividad 6.3. 6.3. Casi 6.3. Algunas 6.3. Raras 6.3 Nunca
(Capacidad de Siempre siempre veces presenta veces presenta
crear) tiene ideas tiene ideas ideas presenta ideas ideas
excelentes excelentes
SIEMPRE FRECUENTE REGULAR NUNCA

MENTE MENTE
6.4. Buen sentido 6.4. Casi 6.4. Algunas 6.4. raras 6..4 Nunca
de iniciativa siempre veces tiene veces tiene tiene
(Frecuencia de tiene decisiones decisiones decisiones
decisiones decisiones excelentes excelentes excelentes
sensatas) excelentes
7. Aspiración a Excelente Buena Razonable Dificultades Incapacidad

seguir mejorando capacidad capacidad capacidad de en su de
en su trabajo de realiza de realiza realización capacidad de realización
ción ción realización
26
NUNCA REGULAR FRECUEN SIEMPRE
MENTE TEMENTE
7.1. Necesidad de 7.1. No 7.1. Alguna vez 7.1. 7.1. Siempre
supervisión tiene tiene necesidad Frecuentemen tiene necesi
necesidad de supervisión te tiene dad de
de supervi necesidad de supervisión
sión supervisión
ACEPTA
OPTIMO BLE REGULAR MALO PESIMO
7.2. Presentación 7.2. 7.2. Buena 7.2. Regular 7.2. Mala 7.2. Peor
personal (Actitud Excelente actitud actitud personal actitud actitud
personal) actitud personal personal personal
personal
7.3. Capacidad de 7.3. 7.3. Buena 7.3. Razonable 7.3. 7.3.

realización Excelente capacidad capacidad de Dificultades Incapacidad
capacidad de realiza realización en su de
de ción capacidad de realización
realización realización
Fuente: Elaboración propia
En el cuadro 4, se presenta la tabla de valoración del: óptimo rendimiento de los

recursos humanos del área de producción a partir de los indicadores establecidos y
en cada caso se señala las definiciones y los aspectos a ser considerados como
variables que permiten medir el grado de alcance de cada indicador.
Cuadro No. 5
TABLA DE VALORACION: CONDICIONA EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS
DE EFICIENCIA DE PRODUCTIVIDAD DE PLANTA

1. Cumplimiento Siempre A veces Satisface los A veces por Siempre
de lo programado supera los supera los estándares debajo de está por
estándares estándares los debajo de
estándares los
1.1. Producción estándares
(Contribución)
1.2. Responsa
bilidad (Capacidad
de tareas
encomendadas)
1.3. Asistencia
(Cumplimiento)
2. Tiempo, Excepcio Calidad Calidad Calidad Pésima
velocidad y superior en satisfactoria insatisfacto calidad en el
el trabajo ria trabajo
27
defectos en el nal calidad
trabajo en el
2.1. Sistema de trabajo.
calidad
(Cumplimien
to de normas)
3. Experiencia en Conoce Conoce Conoce lo Conoce parte Conoce poco
el trabajo todo el más de lo suficiente del trabajo el trabajo
3.1. Conocimiento trabajo necesario
del trabajo (Nivel
de conocimiento)
4. Trabajo de Excelente Buen Colabora Colabora No colabora
equipo espíritu de espíritu de normalmente poco
(Capacidad de colabora colabora
desenvolvimiento) ción Ción
5. Prevención de Excelente Buena Capacidad Poca Ninguna
problemas capacidad capacidad satisfactoria de capacidad de capacidad de
de intuición de intuición intuición intuición
intuición
5.1. Seguridad y Excelente Buen Regular Poco Ningún
salud ocupacional cumplimien cumplimi cumplimiento de cumplimiento cumplimien
(cumplimiento de to de ento de normas de normas to de normas
normas) normas normas
5.2. Inocuidad del
producto
(Cumplimiento
HACCP)
5.3. Sistema de
medio ambiente
(Cumplimiento de
normas)
6. Proposición de Siempre Casi Algunas veces Raras veces Nunca

nuevas ideas tiene ideas siempre presenta ideas presenta ideas presenta
excelentes tiene ideas ideas
excelentes
6.1. Utilización de 6.1. 6.1. Buen 6.1. Regular uso 6.1. Poco uso 6.1. Ningún
recursos (Uso Excelente uso de de recursos adecuado de uso adecua
adecuado) uso de recursos recursos do de
recursos recursos
6.2. Comprensión 6.2. 6.2. Buena 6.2. Regular 6.2. Poca 6.2. Ninguna
de situaciones Excelente compren compresión de comprensión comprensión
(Capacidad) compren sión de situaciones de situaciones de
sión de situaciones situaciones
situaciones
6.3. Creatividad 6.3. 6.3. Casi 6.3. Algunas 6.3. Raras 6.3 Nunca
(Capacidad de Siempre siempre veces presenta veces presenta
crear) tiene ideas tiene ideas ideas presenta ideas ideas
excelentes excelentes
SIEMPRE FRECUENTE REGULAR NUNCA
MENTE MENTE
6.4. Buen sentido 6.4. Casi 6.4. Algunas 6.4. raras 6..4 Nunca
de iniciativa siempre veces tiene veces tiene tiene
28
(Frecuencia de tiene decisiones decisiones decisiones
decisiones decisiones excelentes excelentes excelentes
sensatas) excelentes
7. Aspiración a Excelente Buena Razonable Dificultades Incapacidad

seguir mejorando capacidad capacidad capacidad de en su de
en su trabajo de realiza de realiza realización capacidad de realización
ción ción realización
NUNCA REGULAR FRECUEN SIEMPRE
MENTE TEMENTE
7.1. Necesidad de 7.1. No 7.1. Alguna vez 7.1. 7.1. Siempre
supervisión tiene tiene necesidad Frecuentemen tiene necesi
necesidad de supervisión te tiene dad de
de supervi necesidad de supervisión
sión supervisión
ACEPTA
OPTIMO BLE REGULAR MALO PESIMO
7.2. Presentación 7.2. 7.2. Buena 7.2. Regular 7.2. Mala 7.2. Peor
personal (Actitud Excelente actitud actitud personal actitud actitud
personal) actitud personal personal personal
personal
7.3. Capacidad de 7.3. 7.3. Buena 7.3. Razonable 7.3. 7.3.

realización Excelente capacidad capacidad de Dificultades Incapacidad
capacidad de realiza realización en su de
de ción capacidad de realización
realización realización
En el cuadro 5, se presenta la tabla de valoración de: Condiciona el alcance de los

objetivos de eficiencia de productividad de planta, a partir de los indicadores
establecidos y en cada caso se señala las definiciones y los aspectos a ser
considerados como variables que permiten medir el grado de alcance de cada
indicador.
Cuadro No. 6
TABLA DE VALORACION: CONDICIONA EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS
DE EFICIENCIA DE PRODUCTIVIDAD DE PLANTA
INDICADORES NUNCA OCASIONAL FRECUENTE

1. Averías Ninguna vez hay Hay fallos y Casi siempre hay
(Fallos o errores) fallos o errores errores fallos o errores
esporádicamente
NINGUN POCO TIEMPO DEMASIADO
TIEMPO TIEMPO
29
2. Tiempo de La preparación y La preparación y La preparación y
preparación los cambios se los cambios se los cambios se
(Preparación y realizan realizan en poco realizan en mucho
cambios) inmediatamente sin tiempo. tiempo.
demoras.
NUNCA OCASIONAL FRECUENTE CONSTANTE
3. Ajuste Ninguna vez se Alguna vez se Casi siempre se Siempre se realizan
(Ajustes del realiza ajustes realiza ajustes en el realizan ajustes en ajustes en el
equipo) en el equipo. equipo. el equipo. equipo.
4.
Funcionamiento Las caídas de Las caídas de Las caídas de Las caídas de
a velocidad velocidad son velocidad son velocidad son velocidad son
reducida (Caída inexistentes ocasionales. frecuentes. permanentes.
de velocidad)
5. Tiempo en No hay El funcionamiento El funcionamiento El funcionamiento
vacío funcionamiento en vació de los en vació de los en vació de los
en vació de los equipos es en equipos es equipos es
equipos. forma casual. periódico. permanente.
6. Paradas cortas Sin paradas Paradas cortas Paradas cortas Paradas cortas
cortas de la casuales de la periódicas de la permanentes de la
maquinaria de maquinaria de maquinaria de maquinaria de
producción. producción. producción producción.
7. Defectos de Los productos Los productos Los productos Los productos
calidad no tienen tienen defectos tienen defectos tienen defectos
defectos y son casuales en su periódicos en su permanentes en su
de alta calidad. calidad. calidad. calidad.
8. Repetición del Inexistencia de Casuales Periódicas Permanentes
trabajo repeticiones del repeticiones del repeticiones del repeticiones del
trabajo. trabajo. trabajo. trabajo.
NINGÜN POCO TIEMPO DEMASIADO
TIEMPO TIEMPO
9. Puesta en No hay velocidad Velocidad reducida Mucho tiempo de
marcha reducida en la moderada en la velocidad reducida
puesta en marcha puesta en marcha en la puesta en
de los equipos. de los equipos. marcha de los
equipos.
En el cuadro 6, se presenta la tabla de valoración del: Condiciona el alcance de los

objetivos de eficiencia de productividad de planta, a partir de los indicadores
establecidos que están en directa relación con el funcionamiento de la maquinaria
y en cada caso se señala las definiciones y los aspectos a ser considerados como
variables que permiten medir el grado de alcance de cada indicador.
2.2.2. Optimo rendimiento de los recursos humanos del área de producción

Para determinar el “Optimo rendimiento de los recursos humanos del área de
producción” se han obtenido datos mediante encuestas, observación directa y
30
entrevistas semi estructuradas que nos permiten acercarnos a la problemática
mencionada. Tomando en cuenta que “Rendimiento óptimo de los recursos
humanos del área de producción”, -cuya definición para el estudio- es: Cumplimiento
de lo programado, Menor tiempo en los trabajos, Cero defectos de los productos,
Mayor experiencia en el trabajo, Trabajo de Equipo, Prevención de problemas,
Proposición de nuevas ideas, Aspiración de seguir mejorando en su trabajo;
desglosando se obtuvo los siguientes resultados:
2.2.2.1. Cumplimiento de lo programado

Para poder determinar el nivel de cumplimiento de lo programado se han tomado
las siguientes variables: cantidad y/o volumen de la producción, la responsabilidad
del trabajador y la asistencia a su fuente de trabajo. Para tener una idea exacta de
cada variable partimos de los resultados que se obtuvieron en las encuestas,
entrevistas semi estructuradas y la observación directa..
2.2.2.1.1. Producción: ¿La contribución que realiza el personal a su cargo, a

la cantidad y/o volumen de producción en el proceso productivo es?
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 0 %; Aceptable 75 %; Óptimo 25 %
Gráfico No. 3
Contribución del personal a la producción
80%
60%
40%
Series1
20%
0%
Pésimo Malo Regular Acep. Optimo

En un proceso productivo cualquiera sea, el volumen o la cantidad de producción
individual es muy importante, de igual manera la producción de todos; en ese
sentido, el gráfico nos muestra que la contribución del personal es aceptable con
un 75%; por otro lado el gráfico señala que hay un 25% que contribuye de manera
óptima; ambos datos indican que la participación de los trabajadores a la cantidad
y/o volumen de la producción es buena.
31
2.2.2.1.2. Responsabilidad: ¿La capacidad que tiene su personal a cargo para
las tareas encomendadas y el cumplimiento con los plazos y metas
establecidas es?
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 12.50 %; Aceptable 87.50 %; Optimo 0 %
Gráfico No. 4
Cumplimiento de tareas encomendadas
100%
50%
Series1
0%
Pésimo Regular Optimo

En el estudio otra de las variables para determinar el cumplimiento de lo programado
es la responsabilidad e interés, entendida como capacidad del personal para las
tareas encomendadas y el cumplimiento con los plazos y metas establecidos. El
gráfico muestra que es aceptable con 87,5% y regular con 12.5%; se hace énfasis,
que muchos trabajadores cumplen con los procedimientos señalados por la
empresa para desarrollar sus trabajos; todo este conjunto de datos indica que la
responsabilidad del personal de producción está en el rango de lo admisible, aunque
se debe mejorar ese doce punto cinco por ciento.
2.2.2.1.3. Asistencia: ¿El cumplimiento del personal a su cargo a los trabajos,

turnos y horarios establecidos por el departamento considera que es?
Pésimo 0 %; Malo 12.50 %; Regular 0 %; Aceptable 50 %; Optimo 37.50 %
Gráfico No. 5
Cumplimiento del personal con los horarios
50%
40%
30%
20% Series1
10%
0%
Pésimo malo Regular Acep. Optimo
32
Otra de las variables importantes en cualquier proceso de producción es la
asistencia a su fuente de trabajo, además de participar en los turnos y horarios
establecidos con puntualidad y presto para realizar sus labores.
Los datos obtenidos muestran como aceptable a un cincuenta por ciento, como
óptimo a un treinta y siete por ciento y como malo a un doce punto cinco por ciento;
en términos generales los datos hacen ver que la asistencia a su fuente de trabajo,
a los turnos en los horarios establecidos está en los rangos admisibles; sin embargo
el último dato mencionado de doce punto cinco por ciento de malo quiere decir que
se debe mejorar.
2.2.2. 2. Tiempo, velocidad y defectos en el trabajo

El tiempo, velocidad y defectos en el trabajo, están ligados directamente al sistema
de calidad de la producción, puesto que el tiempo y la velocidad con que cada
trabajador emplea en la producción influye por una parte en la calidad de los
productos, por otra en la cantidad; en este sentido, la empresa para poder orientar
y mejorar los índices estableció procedimientos y un sistema de calidad que debe
ser cumplido por los trabajadores; para poder conocer estos aspectos se preguntó:
2.2.2.2.1. Sistema de calidad: ¿La manera en que cumple y contribuye con los
procedimientos del sistema de calidad, el personal a su cargo es?
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 0 %; Aceptable 87,5 %; Optimo 12.5 %
Gráfico No. 6
Contribución del personal al sistema de calidad
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Pésimo Malo Regular Acep Optimo
33
El gráfico muestra que el cumplimiento y la contribución de los trabajadores del área
de producción con los procedimientos del sistema de calidad, por una parte es
aceptable con 87,5% y por otra como óptimo con 12.5%; ambos datos reflejan que
el sistema de calidad se encuentra en los rangos de admisible, aunque lo ideal es
que lo óptimo debiera crecer lo más que se pueda.
2.2.2.3. Experiencia en el trabajo

La experiencia en el trabajo, se refiere al grado de conocimiento de las funciones y
responsabilidades del puesto de trabajo que están ejecutando, en los distintos
puestos de la producción.
2.2.2.3.1. Conocimiento del trabajo: ¿El nivel de conocimiento de las funciones

y responsabilidades del puesto de trabajo que tiene el personal a su cargo es?
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 12.50 %; Aceptable 62.50 %; Optimo 25 %
Gráfico No. 7
Conocimiento del personal sobre su puesto de trabajo
80%
60%
40%
20%
0%

De acuerdo a los datos obtenidos, el grado de conocimiento de las funciones y
responsabilidades del puesto de trabajo que están ejecutando, en los distintos
puestos de la producción; muestra como aceptable a un 62,5%, como óptimo a un
25% y como regular a un 12,5%; quiere decir que el nivel de conocimiento sobre
las funciones y las responsabilidades sobre sus puestos de trabajo se ubican en el
rango de lo admisible; porque tienen un nivel de conocimiento aceptable.
2.2.2.3.2. Trabajo de Equipo

El trabajo de equipo, consiste en la capacidad de desenvolvimiento del personal en
labores que requieren grupos de trabajo; algunas veces al margen de la ejecución
del trabajo en el puesto designado se necesita efectuar en equipos previamente
34
designados o simplemente como producto de las circunstancias se precisa una
colaboración rápida.
Para comprender el nivel de trabajo en equipo, se obtuvieron los siguientes datos:
2.2.2.3.3. Trabajo en equipo: ¿La capacidad de desenvolvimiento que tiene su

personal a cargo en labores que requieren grupos de trabajo es?
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 37.50 %; Aceptable 62.50 % Optimo 0 %
Gráfico No. 8
Capacidad del personal en trabajos de grupo
80%
60%
40%
20%
0%
Fuente: Elaboración Propia
El gráfico muestra como aceptable a un 62,5% y como regular a un 37,5%, la

capacidad de desenvolvimiento del personal en labores que requieren grupos de
trabajo, tanto anteriormente designados como por requerimiento de las
circunstancias. El rango mayoritario señala como buena la capacidad del personal
para realizar trabajos en grupo; sin embargo, el treinta y siete punto cinco por ciento
que marca como regular es una llamada de atención que se debe tomar muy en
cuenta en lo relacionado a los trabajos en grupo.
2.2.2.4. Prevención de problemas

En todo sistema de producción la prevención de problemas es una necesidad y un
aspecto positivo; en el presente estudio se toma en cuenta a la Seguridad y salud
ocupacional; la inocuidad del producto y el sistema de medio ambiente para llegar
a determinar el nivel de prevención.
35
2.2.2.4.1. Seguridad y salud ocupacional: ¿La manera que su personal cumple
y contribuye con las normas y procedimientos de Seguridad y Salud
Ocupacional, dentro de su labor y área de trabajo, es?
Pésimo 0 %; Malo 12.50 %; Regular 87.50 %; Aceptable 0 %; Optimo 0 %
Gráfico No. 9
Cumplimiento del personal de las normas de seguridad y salud
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Pésimo malo Regular Acep Optimo

En lo relacionado a la Seguridad y salud ocupacional, se parte del cumplimiento y
contribución con las normas y procedimientos de Seguridad y Salud Ocupacional,
dentro de su labor y área de trabajo, del personal de producción.
El gráfico muestra que es Regular en un 87,5% y Malo en un 12,5%; ambos datos

hacen ver que el cumplimiento y contribución a la Seguridad y salud ocupacional
del personal de producción está por debajo de lo admisible.
2.2.2.4.2. Inocuidad del Producto: ¿la manera en que cumple y contribuye con
las normas y procedimientos de inocuidad Alimentaría HACCP, el personal a
su cargo es?
Gráfico No. 10
Cumplimiento del personal de las normas de inocuidad alimentaría
80%
60%
40%
20%
0%
36
Otra de las variables para determinar la prevención de problemas es la Inocuidad
del producto, entendida como cumplimiento de las normas y procedimientos de
inocuidad Alimentaría HACCP.
El cuadro muestra como Aceptable en un 75,5% setenta y Regular en un 25,5%.

Estos datos reflejan que el cumplimiento y contribución a la inocuidad del producto
de acuerdo a las normas y procedimientos de inocuidad alimentaría HACCP es
mayoritaria y regular en una cuarta parte del total lo que demuestra que se debe
mejorar estos rangos.
2.2.2.4.3. Sistema de medio ambiente: ¿La manera en que cumple y contribuye

con las normas y procedimientos del sistema del medio ambiente, el personal
a su cargo es?
Pésimo o %; Malo 0 %; Regular 50 %; Aceptable 50 %; Optimo 0 %
Gráfico No. 11
Cumplimiento del personal con las normas y procedimientos del medio
ambiente
60%
40%
20%
0%
La preservación y cuidado del medio ambiente es una responsabilidad social, más

aun de sectores industriales, en vista de que mediante las distintas iniciativas
empresariales si no se toma en cuenta estos aspectos la influencia podría ser
negativa, por eso los involucrados en los distintos trabajos, deben hacer los mejores
esfuerzos para apoyar a la defensa del medio ambiente.
Para que la contribución a la preservación y cuidado del medio ambiente sea mucho
mejor se han establecido una serie de normas y procedimientos cuyo cumplimiento
es ineludible; en el caso del presente estudio se ha establecido como aceptable en
37
un 50% y como regular también en un 50%; estos rangos hacen ver la fragilidad en
cuanto a la contribución y al cumplimiento de normas y procedimientos medio
ambientales.
2.2.2.5. Proposición de nuevas ideas

Todos los miembros de una organización empresarial tienen posibilidades a lo largo
de sus labores habituales de proponer nuevas ideas, para mejorar la productividad
y la producción; en ese sentido, para poder establecer el nivel de aporte de los
trabajadores del área de producción se tomaron en cuenta los siguientes aspectos:
Utilización de Recursos, Comprensión de situaciones, Creatividad y Buen sentido
de iniciativa.
2.2.2.5.1. Utilización de Recursos: ¿Considera que el personal a su cargo, hace

un uso adecuado de los factores y recursos productivos de manera?
Pésimo 0%; Malo 0%; Regular 12.5 %; Aceptable 62.5 %; Optimo 25 %
Gráfico No. 12
Uso de los recursos y factores productivos por el personal
80%
60%
40%
20%
0%

Para la primera variable: Utilización de Recursos, se toma en cuenta el uso
adecuado de los factores y recursos productivos, puesto que para utilizar los
factores y recursos productivos de manera adecuada, se hace uso de un cierto nivel
de iniciativa que contribuye positivamente en la producción; sin embargo, en
algunos casos también puede ser de manera negativa. Al mismo tiempo también es
una oportunidad y posibilidad para presentar nuevas ideas.
Los datos obtenidos muestran como Aceptable a un 62,5%; como Optimo a un

25% y como Regular a un 12,5%.
38
2.2.2.5.2. Comprensión de situaciones: ¿La capacidad que tiene su personal a
cargo para la comprensión, percepción e intuición de la situación del puesto
de trabajo es?
Pésimo 0%; Malo 0%; Regular 25%; Aceptable 50%; Óptimo 25 %
Gráfico No. 13
Capacidad del personal en la comprensión del puesto de trabajo
60%
40%
20%
0%

Para la presentación de distintas iniciativas, indudablemente una de las primeras
etapas precisamente es la comprensión de las distintas situaciones del proceso
productivo; en la medida en que se entiende todas las etapas, también se amplia
las posibilidades de sugerir iniciativas.
Para poder establecer el nivel de comprensión se toma en cuenta la capacidad que

tiene el personal para la comprensión, percepción e intuición de la situación del
puesto de trabajo. En este entendido, el gráfico muestra los siguientes datos: como
Aceptable a un 50%; como Óptimo a un 25%; como Regular a un 25%.
2.2.2.5.3. Creatividad: ¿La capacidad que tiene el personal a su cargo para

presentar ideas y proyectos que mejoren el proceso productivo de la empresa,
lo considera usted como?
Gráfico No. 14
Capacidad del personal para presentar ideas nuevas
80%
60%
40%
20%
0%
Pésimo malo Regular Acep Optimo
39
Indudablemente que la creatividad en cualquier actividad y esencialmente en una
productiva, es de vital importancia no solo para mejorar los niveles de producción y
productividad, si no que también para otros aspectos que contribuyen a los objetivos
de la empresa.
Para poder determinar el nivel de creatividad se tomó en cuenta la capacidad que

tiene el personal para presentar ideas y proyectos que mejoren el proceso
productivo de la empresa.
Los datos obtenidos muestran como Aceptable a un 75%; y Regular a un 25%;

estos rangos exponen que se debe impulsar e incentivar para llegar al nivel de
óptimo.
2.2.2.5.4. Buen sentido de iniciativa: ¿Con qué frecuencia toma sensatamente

decisiones el personal a su cargo cuando no ha recibido instrucciones
precisas para el desempeño de su trabajo?
Nunca 0 %; Regularmente 50 %; Frecuentemente 50 %; Siempre 0 %
Gráfico No. 15
Sentido de iniciativa del personal
60%
40%
20%
0%
Nunca Reg. Frec. Siempre

También, un buen sentido de iniciativa es otro factor tomado en cuenta; como toma
sensata de decisiones del personal cuando no ha recibido instrucciones precisas
para el desempeño de su trabajo.
Para poder establecer se toma la frecuencia de decisiones que realiza el personal

de producción; el gráfico muestra a un 50% como regularmente; como
frecuentemente a un 50%.
40
La Proposición de nuevas ideas por parte del personal de producción, señalan que
mayoritariamente están en el rango de aceptable, lo que quiere decir que se debe
mejorar para llegar al óptimo, siendo esto lo ideal.
2.2.2.6. Aspiración de seguir mejorando en su trabajo

El personal de cualquier entidad, ya sea productor de bienes o servicios; muestra
aspiración de seguir mejorando en su trabajo; para esto debe demostrar su
conformidad con el trabajo que está desempeñando, luego manifestar y realizar
acciones diversas para mejorar en su trabajo.
Para establecer la Aspiración de seguir mejorando en su trabajo, se tomó en cuenta

los siguientes aspectos: Necesidad de supervisión, Presentación personal y
Capacidad de Realización. En la necesidad de supervisión, nos guiamos por:
cualquier trabajador que no tiene ambiciones de superación siempre tenderá a
buscar instrucciones sobre un cierto trabajo, de la misma forma al momento de
realizar una labor hace mucho mejor cuando hay alguien quien lo está controlando;
estos aspectos hacen ver que a mayor nivel de supervisión menor el interés de
superación y de mejorar en su trabajo y viceversa.
2.2.2.6.1. Necesidad de supervisión: ¿En que manera necesita supervisión el

personal a su cargo, en cuanto a dirección, asesoramiento y corrección de
sus labores? Nunca 12.5 %; Regularmente 37.5 %; Frecuentemente 37.5 %;
Siempre 12.5 %
Gráfico No. 16
Necesidad de supervisión del personal
040%
030%
020%
010%
000%
Nunca Reg. Frec. Siempre

De acuerdo a los datos obtenidos, la grafica muestra como Regularmente a un
37,5%; como Frecuentemente a un 37,5%; como Nunca a un 12,5%; como Siempre
41
a un 12,5%. Esta diversidad de porcentajes indica la pluralidad de actitudes; sin
embargo, la necesidad de supervisión está en un rango muy elevado, esto quiere
decir que la mayoría del personal de producción desempeña sus labores casi
siempre bajo supervisión.
2.2.2.6.2. Presentación personal: ¿La actitud del personal a su cargo en cuanto

a limpieza, higiene personal, forma de hablar y de actuar, se considera?
Pésimo 0%; Malo 0%; Regular 12.50 %; Aceptable 87.50 %; Optimo
Gráfico No. 17
La actitud del personal
100%
50%
0%

En cuanto a la Presentación personal, se toma en cuenta la actitud del personal en
cuanto a limpieza, higiene personal, forma de hablar y de actuar. Los datos
obtenidos señalan como Aceptable a un 87,5% y como Regular a un 12,5%.
2.2.2.6.3. Capacidad de Realización: ¿El personal a su cargo tiene la capacidad

de llevar a efecto las ideas y proyectos propios del sector o empresarial, de
manera
Pésimo 0 %; Malo 0 %; Regular 25 %; Aceptable 62.50 %; Optimo 12.50 %
Gráfico No. 18
Capacidad del personal para llevar adelante ideas y proyectos del sector
80%
60%
40%
20%
0%
42
Para determinar la capacidad de realización del personal de producción se toma en
cuenta los siguientes parámetros: la capacidad de llevar a efecto las ideas y
proyectos propios del sector o empresarial. El gráfico y los datos obtenidos señala
como Aceptable a un 62,5%, como Regular un 25% y como Optimo 12,5%; estos
diversos porcentajes muestran la pluralidad de realización del personal de
producción.
2.2.3. Condiciona el alcance de los objetivos de eficiencia de productividad de

planta
Tomando en cuenta la otra situación: “Condiciona el alcance de los objetivos de
eficiencia de productividad de planta, cuyas características son: Menor porcentaje
de tiempos muertos, caídas de velocidad y defectos; y como indicadores se tiene
a: las AVERIAS; PREPARACIÓN Y AJUSTES; TIEMPO EN VACIO Y PARADAS
CORTAS; VELOCIDAD REDUCIDA; DEFECTOS DE CALIDAD Y PROCESO;
PUESTA EN MARCHA; de la maquinaria de producción de los distintos productos.
Los objetivos de eficiencia de productividad de la planta, en sus distintos sectores

y secciones están ligados directamente al rendimiento del personal de producción y
al estado de los medios de producción. Para lograr conocer los datos del proceso
de producción se realizó una encuesta a quienes están ligados de manera directa,
cuyos resultados se muestran a continuación:
2.2.3.1. Averías: ¿Las averías, fallos u errores que presentan el equipo

provocan tiempos de paro en el proceso de producción de manera?
Constante 0 %; Frecuente 24.65 %; Ocasional 73.91 %; Nunca 1.44 %
Gráfico No. 19
Averías, fallos u errores en la producción
80%
60%
40%
20%
0%
Const Frec Ocasional Nunca
43
En todo sistema de producción, ocurren una serie de hechos tanto positivos como
negativos. Uno de estos hechos negativos son las averías; considerados como
fallos o errores que presenta el equipo y esto provoca tiempos de paro en el proceso
de producción.
De acuerdo a las encuestas se estableció que las averías se presentan en forma

Ocasional en un 73,91%; con frecuencia en un 24,65; y Nunca en un 1,44%.
Además las explicaciones del por qué, giraron en primera instancia en torno al
desgaste de las maquinarias, en segunda instancia a la falta de repuestos y
mantenimiento discontinuo y en tercer lugar por diferentes causas no repetitivas.
La frecuencia de averías en un 24,65% llama la atención, en vista de que

redondeando da veinticinco por ciento, que es la cuarta parte del total, este es un
porcentaje elevado.
2.2.3.2. Tiempo de preparación: ¿La preparación y cambios de formato de sus

equipo, para el proceso de producción que tiempo le lleva con referencia al
tiempo estándar establecido?
Demasiado tiempo 0 %; Poco tiempo 89.85 %; Ningún tiempo 10.15%
Gráfico No. 20
Tiempo en la preparación de cambios de formato de los equipos
100%
80%
60%
Series1
40%
20%
0%
Dem. Ti Poco Ti. Ningún Ti.

En el proceso de producción de la planta existen paradas programadas, para
realizar el mantenimiento, cambio de formato u otra circunstancia.
En ese sentido, se considera el Tiempo de preparación; como el tiempo que lleva

en la preparación y cambios de formato de los equipos, para el proceso de
44
producción con referencia al tiempo estándar establecido. Los resultados de las
encuestas señalan como Poco tiempo en un 89,85%; y como Ningún tiempo en un
10,15%.
2.2.3.3. Ajuste: ¿Después que ha preparado el equipo y está en

funcionamiento de producción con que frecuencia realiza ajustes del equipo
para el buen funcionamiento?
Constante 1.44 %; Frecuente 11.60 %; Ocasional 78.26; Nunca 8.70
Gráfico No. 21
Ajustes del equipo
080%
060%
040%
020%
000%
Cons. Frec Ocasional Nunca

Otro de los aspectos que se toma en cuenta es el ajuste; entendido como: después
de haber preparado el equipo y está en funcionamiento de producción la frecuencia
con que se realizan ajustes del equipo para el buen funcionamiento.
Los datos obtenidos en la encuesta dan una gama de porcentajes, expresados de

la siguiente forma: como Constante en 1,44%; como Frecuente un 11,60%; como
Ocasional un 78,26%; como Nunca un 8,70%.
Estos porcentajes hacen ver que en lo relacionado a los ajustes después de la

puesta en funcionamiento se encuentran en el ámbito de lo normal, en la explicación
de las respuestas hay versiones en el sentido de que el desgaste de los equipos
influye, así como también fallas por cambio y regulado.
2.2.3.4. Funcionamiento a velocidad reducida: ¿Sabiendo que la velocidad

actual y el de diseño de su equipo genera una caída de velocidad reducida en
45
el proceso de producción, indique con qué frecuencia se presenta este estado
en su equipo?
Constante 0 %; Frecuente 7.24 %; Ocasional 82.60 %; Nunca 10.16 %
Gráfico No. 22
Caída de la velocidad en el proceso productivo
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Cons Frec Ocasional Nunca

En los distintos sistemas de producción la velocidad en el funcionamiento de la
maquinaria instalada es uno de los factores que intervienen en los niveles de
producción y productividad; en el presente estudio se toma en cuenta el
Funcionamiento a velocidad reducida; cada equipo está diseñado para desarrollar
una cierta velocidad, que por distintas circunstancias hacen que haya una caída de
velocidad, esta situación obliga a conocer la frecuencia de estas caídas de velocidad
en el funcionamiento.
El gráfico señala como Ocasional a un 82,6%; como Nunca a un 10,16%; como

Frecuente a un 7,24%.
2.2.3.5. Tiempo en vacio: ¿Los intervalos de tiempo en vació que el equipo

genera en su funcionamiento sin llegar a producir, se presenta de manera?
Constante 5.79 %; Frecuente 52.17 %; Ocasional 30.45 %; Nunca 11.59 %
Gráfico No. 23
Intervalos de tiempo en vacío del equipo
060%
040%
020%
000%
Const Ocasional
46
Un sistema de producción está diseñado para un trabajo y producción continua; sin
embargo muchas veces por distintos motivos hay secciones o toda la maquinaria
que trabaja sin producir, lo que se ha denominado Tiempo en vació.
Para determinar este tiempo en vació, se toma en cuenta los intervalos de tiempo
en vació que el equipo genera en su funcionamiento sin llegar a producir; de acuerdo
a la encuesta estos tiempos son: Frecuente un 52,17%; Ocasional un 30,45%;
Nunca 11,59%; Constante un 5,79%.
Aunque los porcentajes mencionados son variados, la mayoritaria señala 52,17%;

este es un dato como en otros que llama la atención; de acuerdo a las diversas
manifestaciones esto se debe a varias causas entre ellas, fallas de proveedores de
insumos, por averías en algún equipo, fallas en la sincronización.
2.2.3.6. Paradas cortas: ¿Los desajustes que presenta el equipo en el proceso

de producción provocan paradas cortas de manera?
Constante 5.79 %; Frecuente 31,88 %; Ocasional 57.97 %; Nunca 4.36 %
Gráfico No. 24
Paradas cortas del equipo
060%
040%
020%
000%

Las Paradas cortas del todo el sistema o simplemente de ciertos sectores también
influyen a la producción y productividad, se toma en cuenta el nivel de los
desajustes que presenta el equipo en el proceso de producción que provocan
paradas cortas.
2.2.3.7. Defectos de calidad: ¿Los defectos de calidades ocasionales o

crónicas del producto, se producen dentro del proceso de producción, de
manera?
47
Constante 0 %; Frecuente 0 %; ocasional 100 %; Nunca 0 %
Gráfico No. 25
Defectos de calidad en el proceso de producción
100%
80%
60%
40%
20%
0%

Los defectos en la calidad de los productos, debido a diversas circunstancias es
uno de los hechos que son tomados muy en cuenta para mejorar los beneficios; de
ahí es que se llega a la conclusión siguiente: a menor número de productos sin
defectos mayores serán los beneficios y viceversa; por tales razones, se cuida de
que los distintos productos tengan menores defectos. Para determinar los Defectos
de calidad se toma en cuenta la frecuencia de estos hechos; ya sea en forma
ocasional o crónica de los productos. Las encuestas señalan como ocasionales en
un cien por ciento, siendo lo ideal que se consiga el cero por ciento de defectos,
este es un desafió de todo el sistema de producción. Los problemas que causan los
defectos, de acuerdo a los encuestados principalmente se deben a: las preformas
mojadas, contaminación microbiológica, por falta de limpieza profunda
microbiológica.
2.2.3.8. Repetición del trabajo: ¿Los defectos de Calidad del proceso de

producción provocan la repetición de tareas de manera?
Constante 0 %; Frecuente 0 %; Ocasional 68.11 %; Nunca 31.89 %
Gráfico No. 26
Repetición de los trabajos
80%
60%
40%
20%
0%
48
Los defectos en la calidad de los productos y otros inconvenientes que se presentan
durante el proceso de producción, obligan a repetir tareas que afecta al logro de los
índices estipulados por los niveles correspondientes.
El gráfico señala la frecuencia de la repetición de tareas, como Ocasional a un

68,11%; como Nunca con un 31,89%.
2.2.3.9. Puesta en marcha: ¿Al arrancar su equipo se presentan pérdidas de

tiempo generando producción a velocidad reducida, que tiempo transcurre en
llegar a su velocidad estándar?
Demasiado tiempo 0 %; Poco tiempo 62.31 %; Ningún tiempo 37.69 %
Gráfico No. 27
Velocidad del equipo en la puesta en marcha
80%
60%
40%
20%
0%
Demas Ti Poco Ti Ningún Ti

Generalmente, la mayoría de los administradores y jefes de producción no toman
en cuenta la velocidad en el momento de marcha o arranque de las maquinarias; en
nuestro estudio la Puesta en marcha se refiere a: Al arrancar los equipos presentan
pérdidas de tiempo, generando producción a velocidad reducida, existiendo un
cierto tiempo hasta llegar a su velocidad estándar.
De acuerdo a las encuestas el tiempo que transcurre hasta adquirir su velocidad

estándar es: Poco tiempo en un 62,31%; Ningún tiempo en un 37,69%. Las
respuestas aclaratorias indican que se debe principalmente a la regulación y
sincronización de los equipos, así como al desgaste de los equipos.
2.2.4. Cruce y análisis de variables

En el siguiente cuadro (No. 7) se muestra los porcentajes que se obtuvieron en el
trabajo de campo, en relación a: “Optimo rendimiento de los recursos humanos área
49
de producción” y sus indicadores: cumplimiento de lo programado; tiempo de
velocidad y defectos en el trabajo; experiencia en el trabajo; trabajo en equipo;
prevención de problemas; proposición de nuevas ideas; aspiración a seguir
mejorando en su trabajo.
Cuadro No. 7
PORCENTAJES DE LOS INDICADORES DE: ÓPTIMO RENDIMIENTO DE LOS
RECURSOS HUMANOS AREA DE PRODUCCION

1. Cumplimiento de
lo programado
1.1. Producción 25 % 75 % 0% 0% 0%
(Contribución)
1.2. Responsabilidad 0% 87.50 % 12.50 % 0% 0%
(Capacidad de
tareas encomendadas)
1.3. Asistencia 37.50 % 50 % 0% 12.50 % 0%
(Cumplimiento)
2. Tiempo, velocidad
y defectos en el
trabajo
2.1. Sistema de calidad 12.50 % 87.50 % 0% 0% 0%
(Cumplimiento de
normas)
3. Experiencia en el
trabajo
3.1. Conocimiento del 25 % 62.50 % 12.50 % 0% 0%
trabajo (Nivel de
conocimiento)
4. Trabajo de equipo
(Capacidad de
desenvolvimiento) 0% 62.50 % 37.50 % 0% 0%
5. Prevención de
problemas
5.1. Seguridad y salud 0% 0% 87.50 % 12.50 % 0%
ocupacional
(cumplimiento de
normas)
5.2. Inocuidad del 0% 75 % 25 % 0% 0%
producto
(Cumplimiento
HACCP)
5.3. Sistema de medio 0% 50 % 50 % 0% 0%
ambiente
(Cumplimiento de
normas)
50
6. Proposición de
nuevas ideas
6.1. Utilización de 25% 62.50 % 12.50 % 0% 0%
recursos (Uso adecuado)
6.2. Comprensión de 25 % 50 % 25 % 0% 0%
situaciones
(Capacidad)
6.3. Creatividad 0% 75 % 25 % 0% 0%
(Capacidad de crear)
SIEMPRE FRECUEN REGULAR NUNCA

TEMENTE MENTE
6.4. Buen sentido de
iniciativa (Frecuencia 0% 50 % 50 % 0%
de decisiones sensatas)
7. Aspiración a seguir
mejorando en su
trabajo NUNCA REGULAR FRECUEN SIEMPRE
MENTE TEMENTE
7.1. Necesidad de 12.5 % 37.50 % 37.50 % 12.50 %
supervisión
OPTIMO ACEPTA REGULAR MALO PESIMO
BLE
7.2. Presentación 0% 87.50 % 12.50 % 0% 0%
personal (Actitud
personal)
7.3. Capacidad de 12.50 % 62.50 % 25 % 0% 0%

realización
a. Cumplimiento de lo programado
Uno de los indicadores, de “óptimo rendimiento de los recursos humanos”, es el
“cumplimiento de lo programado”, donde se toma en cuenta la contribución a la
producción, la responsabilidad como capacidad en las tareas encomendadas y la
asistencia (Cumplimiento) a la fuente del trabajo; estos tres indicadores de manera
principal muestran al nivel de cumplimiento de lo programado, mayoritariamente
como aceptable con un promedio de 70.80 %; en cambio se muestra una asistencia
al puesto de trabajo de óptimo con un 37.5 %, y como malo un 12.5%; una
contribución de óptimo a la producción con 25%.
b. Tiempo, velocidad y defectos en el trabajo
En lo relacionado al tiempo, velocidad y defectos en el trabajo los datos
mayoritariamente muestran aceptable un ochenta y siete punto cinco por ciento y
como óptimo un doce punto cinco por ciento.
51
c. Experiencia en el trabajo
Para poder verificar la “experiencia de trabajo”, se tomó en cuenta el nivel de
conocimiento del trabajo, los datos obtenidos indican como aceptable
mayoritariamente con un sesenta y dos por ciento.
d. Trabajo en equipo
La capacidad de desenvolvimiento, es el parámetro que nos permite evaluar este
indicador y los datos obtenidos indican mayoritariamente a un sesenta y dos punto
cinco por ciento.
e. Prevención de problemas
En el ámbito de la prevención de problemas en el trabajo, se tomó en cuenta,
Seguridad y Salud ocupacional (Cumplimiento de normas), Inocuidad del producto)
Cumplimiento de normas), Sistema de medio ambiente (Cumplimiento de normas),
los datos obtenidos haciendo un promedio, mayoritariamente indican cincuenta y
cuatro punto once por ciento.
f. Proposición de nuevas ideas
Para establecer la “Proposición de nuevas ideas”, en primer término se toma en
cuenta la Utilización de recursos como uso adecuado; Comprensión de situaciones,
Creatividad como capacidad de crear; los datos obtenidos luego de realizar un
promedio dan sesenta y dos punto cinco por ciento. En segundo término, Buen
sentido de iniciativas, como frecuencia de decisiones sensatas, los datos indican
como frecuentemente y regularmente con un cincuenta por ciento.
g. Aspiración a seguir mejorando en su trabajo
Para determinar la “Aspiración a seguir mejorando en su trabajo”; en primer lugar
se toma en cuenta la necesidad de supervisión, los datos obtenidos muestran una
variedad de porcentajes: regularmente y frecuentemente un treinta y siete punto
cinco por ciento; nunca y siempre cada uno doce punto cinco por ciento; en segundo
lugar se toma en cuenta presentación personal y Capacidad de realización,
mayoritariamente luego de obtener el promedio se tiene un setenta y cinco por
ciento.
52
En el cuadro No. 8, se muestra los porcentajes que se obtuvo en el trabajo de campo
en relación a: “Condiciona el alcance de los objetivos de eficiencia de productividad
de planta” y sus indicadores: Averías; tiempo de preparación; ajuste; funcionamiento
a velocidad reducida; tiempo en vació; paradas cortas; defectos de calidad;
repetición del trabajo, puesta en marcha.
Cuadro No. 8
PORCENTAJES DE LOS INDICADORES DE: CONDICIONA EL ALCANCE DE
LOS OBJETIVOS DE EFICIENCIA DE PRODUCTIVIDAD DE PLANTA
INDICADORES NUNCA OCASIONAL FRECUENTE

1. Averías 1.44 % 73.91 % 24.63 %
(Fallos o
errores)
NINGUN POCO TIEMPO DEMASIADO
2. Tiempo de TIEMPO TIEMPO
preparación
(Preparación y 10.14 % 89.86 % 0%
cambios)
3. Ajuste NUNCA OCASIONAL FRECUENTE CONSTANTE
(Ajustes del
equipo) 8.69 % 78.26 % 11.59 % 1.44 %
4.
Funcionamiento 10.14 % 82.60 % 7.24 % 0%
a velocidad
reducida (Caída
de velocidad)
5. Tiempo en 11.59 % 30.43 % 52.17 % 5.79 %
vacío
6. Paradas 4.34 % 57.99 % 31.88 % 5.79 %
cortas
7. Defectos de 0% 100 % 0% 0%
calidad
8. Repetición 31.88 % 68.11 % 0% 0%

del trabajo
NINGÜN POCO TIEMPO DEMASIADO
9. Puesta en TIEMPO TIEMPO
marcha 37.68 % 62.31 % O%
i. Averías
Las averías, se toman en cuenta como fallos o errores en el funcionamiento de la
maquinaria y el porcentaje mayoritario señala un setenta y tres punto noventa y
tres por ciento como ocasional, es decir que se dan casualmente.
53
ii. Tiempo de preparación
El tiempo de preparación indica el tiempo que se tarda en la preparación o cambios,
de acuerdo a los datos se tiene ochenta y nueve por ciento de manera mayoritaria,
en poco tiempo.
iii. Ajuste
Ajuste, se refiere a los ajustes que se realizan de los equipos, los datos obtenidos
indican mayoritariamente un ochenta y nueve por ciento como ocasional.
iv. Funcionamiento a velocidad reducida
Una vez que la maquinaria está en funcionamiento se producen caídas de velocidad
que afectan a la producción; los datos obtenidos señalan como mayoritaria a un
ochenta y dos por ciento como ocasionales.
v. Tiempos en vacío
En un sistema de producción en serie, la producción deberá ser continua para no
tener pérdidas; en el caso del presente estudio se considera “Tiempos en vació”,
cuando los equipos funcionan sin producir; los datos obtenidos indican como
frecuente a un cincuenta y dos punto diecisiete por ciento; siendo este un alto
porcentaje.
vi. Paradas cortas
Por diversos motivos se producen “Paradas cortas”; esto quiere decir paradas de
cualquier maquinaria por corto tiempo al margen de lo programado; de acuerdo al
trabajo de campo se determinó que son ocasionales en un 57,99%.
vii. Defectos de calidad
De acuerdo a los datos obtenidos los “Defectos de calidad” son defectos del
producto y no están de acuerdo a los cánones establecidos, debido a varias causas,
se dan en forma ocasional en un cien por ciento, lo ideal es no tener defectos.
viii. Repetición del trabajo
Por diferentes circunstancias algunas veces existe “Repetición de trabajos”; se
vuelve a ejecutar los mismos trabajos por carecer de los requerimientos de la
producción, los datos indican como ocasionales a un 68, 11%.
ix. Puesta en marcha

54
En la puesta en marcha, existe una caída de velocidad, hasta que tome la velocidad
necesaria hay un tiempo que transcurre; los datos obtenidos indican que se da en
un 62,31% como poco tiempo.
2.2.5. DEFINICION DEL ALCANCE TEMPORAL, ECONOMICO Y SOCIAL DEL

PROBLEMA
El problema del óptimo rendimiento de los recursos humanos y que condiciona el
alcance de los objetivos de eficiencia de productividad de planta es una
problemática permanente; sin embargo, una vez implementado el Mantenimiento
Productivo Total en un tiempo de cinco años se reducirá los porcentajes negativos
que todavía existen, al mismo tiempo que económicamente, si bien es cierto que en
una primera instancia se erogará recursos económicos y materiales en un proceso
de capacitación e implementación del Mantenimiento Productivo Total, luego de
implementado este sistema se recuperará los gastos emergentes; el hecho de que
existan paradas no programadas exigen del personal mayor esfuerzo para la
recuperación de la maquinaria detenida, incluso en horas un poco inconvenientes
como ser nocturnas y días feriados que afecta ciertamente al compartimiento
familiar que luego redunda en el rendimiento del personal.
El mantenimiento productivo total y la capacitación del personal permitirán

aumentar la eficiencia de productividad de la planta
2.3. OBJETIVOS
Los objetivos propuestos fueron los siguientes:
2.3.1. General
El Objetivo general de la investigación fue determinar si el rendimiento óptimo de
los recursos humanos del área producción condiciona el alcance de los objetivos
de eficiencia de Productividad de la Embotelladora EMBOL S.A. La Paz, fijados por
la Gerencia Nacional anualmente, para proponer correctivos y mejorar los objetivos
de eficiencia desde el año 2010.
2.3.2. Específicos
55
a. Determinar los factores organizacionales que influyen en el grado de
rendimiento de los RRHH del área de producción de EMBOL S.A en función
a la eficiencia de planta.
b. Evaluar los factores de mayor importancia sobre el rendimiento de los
recursos humanos que condiciona la eficiencia de planta.
c. Proponer un sistema que se adapte y que busque la mayor excelencia en el
rendimiento de sus Recursos Humanos para EMBOL S.A. Regional La Paz.
2.4. DESCRIPCION ESPECIFICA DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL EN

RELACION CON LA SOLUCION DEL PROBLEMA
Para plantear respuestas a la problemática estudiada se partió de las siguientes
conclusiones:
Como producto de la observación directa, revisión de la documentación accesible,
las entrevistas semi estructuradas, las encuestas y la observación directa,
analizada la información se tiene las siguientes conclusiones:
 El sistema de administración y toma de decisiones es mixto, esto quiere decir
que los niveles superiores deciden por sí solos, así como también de acuerdo
a los requerimientos se permite la participación de los niveles inferiores.
 La información del sistema de producción tienen deficiencias, porque existe
poca fluidez en la transmisión de la información con que se cuenta.
 Los datos obtenidos en el ámbito del “Óptimo rendimiento de los recursos
humanos”, señala como Aceptable, entre rangos del ochenta al cincuenta por
ciento, quiere decir que no se alcanza como aceptable al cien por ciento, de
ahí es que se aleja de la meta de lo óptimo; las causas de esta situación son
varias, entre las principales se llegó a establecer que:
 El mantenimiento de la maquinaria presenta en algunos casos fallas que
repercuten en el funcionamiento general.
 La experiencia y la capacidad de muchos trabajadores todavía no se
encuentra en los rangos de lo óptimo;
 Muchos trabajadores para realizar los trabajos siempre necesitan
supervisión;
56
 La prevención de problemas se ubica en los rango de cincuenta a cincuenta
y cinco por ciento de aceptable, estos datos indican que en este rubro se
debe mejorar y aumentar el cumplimiento de normas de prevención de
manera gradual hasta llegar al cien por ciento.
De todo lo anterior se infiere que se debe mejorar la capacidad del personal y

optimizar los niveles de mantenimiento, así como perfeccionar o reemplazar la
maquinaria y optimizar los niveles de provisión de los insumos necesarios para la
producción porque también este aspecto sobresalió como un problema.
En lo relacionado a: “Condiciona el alcance de los objetivos de eficiencia de

productividad de planta”, que se refiere a la eficiencia de planta, se establece
mayoritariamente como ocasional en los rangos de 57 al 89 por ciento; algunos
datos que resaltan son los siguientes:
 Averías, como ocasional, 73 %;
 Tiempo de preparación, 89 % en poco tiempo;
 Ajuste, como ocasional 89 %;
 Funcionamiento a velocidad reducida 82 % ocasional;
 Tiempo en vacío, frecuente 52 %; porcentaje elevado;
 Paradas cortas, ocasionales 57 %;
 Defectos de calidad, ocasionales 100 %;
 Repetición de trabajos, ocasionales 78 %;
 Puesta en marcha, en poco tiempo 62 %.
Los porcentajes obtenidos señalan mayoritariamente como ocasionales, resaltando
que los defectos se producen en un cien por ciento de manera casual.
El óptimo rendimiento de los recursos humanos está estrechamente ligado a la
eficiencia de la planta de producción y esta realidad se muestra en los porcentajes
obtenidos ya que en ambos rubros se menciona mayoritariamente como
ocasionales.
El cuadro No. 9 muestra la relación, entre los objetivos específicos, marco teórico,
marco práctico y los resultados obtenidos:
Cuadro No. 9. RELACION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS, MARCO TEORICO,
MARCO PRÁCTICO E INFORMACION OBTENIDA
57
OBJETIVOS ESP. MARCO TEORICO MARCO PRACTICO RESULTADOS
1. Determinar los 1.1. Administración 1. Sistema de 1. El sistema de
factores de personal. administración del administración y
organizacionales personal de toma de decisiones
que influyen en el producción de es mixto.
grado de EMBOL La Paz.
rendimiento de los
recursos humanos.
2. Evaluar los 2.1. Evaluación del 2.1. Optimo 2. Los datos
factores de mayor rendimiento de rendimiento de los señalan que
importancia sobre el desempeño. recursos humanos mayoritariamente el
rendimiento de los del área de rendimiento de los
recursos humanos producción. recursos humanos
que condiciona la es aceptable.
eficiencia de planta. La eficiencia de
2.2. Evaluación de 2.2. Condiciona el planta en el mejor
la eficacia. alcance de los de los casos llega al
objetivos de 80 % de lo
eficiencia de programado.
productividad de
planta.
3. Proponer un 3.1. Planeación de 3.1. Estructura del 3 La estructura de
sistema que se los recursos sistema de producción en se
adapte y que humanos producción de ajusta a
busque la mayor EMBOL regional La necesidades de
excelencia en el Paz. producción; para
rendimiento de sus mejorar se
recursos humanos propone incluir el
para Mantenimiento
embotelladoras de Productivo Total.
gaseosas.
Fuente: elaboración propia
2.4.1. Determinar los factores organizacionales que influyen en el grado de

rendimiento de los recursos humanos
De manera resumida, el Sistema de Administración de Recursos Humanos, permite
suministrar el personal adecuado en el momento indicado, además implica la
determinación de la cantidad y tipo de funcionarios que serán necesarios. De otro
lado capacitación y evaluación, para aumentar la capacidad, habilidades, aptitudes
y destrezas del personal.
La administración de recursos humanos debe tomar muy en cuenta los anteriores
parámetros, al mismo tiempo debe tener conocimiento sobre las necesidades del
58
trabajador, bajo la visión: mientras más satisfactoriamente trabaja, mayor será su
rendimiento.
En todo caso, el primer aspecto que percibe el personal a tiempo de llegar a su

fuente de trabajo es la forma de organización, que con el tiempo se va
compenetrando de este, de ahí es que hay un gran debate sobre el sistema de
organización; cuando la organización empresarial empezaba a tomar cuerpo era
íntegramente vertical tipo cuartel, donde los trabajadores lo único que podían hacer
era obedecer; esta situación con el transcurso del tiempo fue cambiando; hay
organizaciones donde la estructura es de tipo horizontal, así como las mixtas.
En el estudio se estableció que el sistema de organización de EMBOL es mixto,

piramidal con cierto matiz horizontal; donde cada nivel tiene una estructura que
obedece a un mando superior; también hay una participación de los trabajadores en
la determinación de ciertos aspectos hasta donde los administradores consideran
que sus prerrogativas no serán menoscabadas, de otro lado no influyan en el
rendimiento de los trabajadores.
Se puede anotar por ejemplo que este sería uno de los factores para que las normas
de seguridad no se cumplan en su integridad, puesto que la administración está más
centrada en vigilar los gastos que implican estos rubros.
Del mismo modo, se ha establecido que la eficacia de EMBOL La Paz depende por
una parte de la buena capacitación de sus miembros; en el trabajo de campo los
datos muestran que hay necesidad de mayor capacitación del personal; sin
embargo, se debe tomar muy en cuenta el siguiente aspecto a momento de realizar
una etapa de capacitación; trazar un plan de adiestramiento con participación que
es indudablemente una buena motivación para que el personal pueda mejorar su
rendimiento, porque éste se siente tomado en cuenta por la organización; ese
proceso induce al cambio de conducta, pero la participación del personal y sus
resultados no solo dependen de su persona, al contrario depende de la forma de
administración de la empresa, si la administración toma las previsiones
59
correspondientes, seguro que el personal estará en buena predisposición para
capacitarse y así elevar los índices correspondientes.
2.4.2. Evaluar los factores de mayor importancia sobre el rendimiento de los

recursos humanos que condiciona la eficiencia de planta
De acuerdo a las encuestas, entrevistas semi estructuradas, revisión de información
y la observación directa los factores de mayor importancia sobre el rendimiento de
los recursos humanos que condicionan la eficiencia de planta son:
 El mantenimiento de la maquinaria con deficiencias;
 La experiencia y la capacidad de los trabajadores el sector productivo y
mantenimiento debe ser mejorada;
 La necesidad de supervisión, está en los rangos de: frecuentemente con un
37, 5% y regularmente en un 37,5% lo que quiere decir que se debe bajar
estos porcentajes;
 La prevención de problemas se debe mejorar en un 12.5 %;
 La cultura de trabajo en equipos necesita ser mejorada en un 12,5%;
 Se debe tomar en cuenta un mayor incentivo de realización personal.
2.4.3. Proponer un sistema que se adapte y que busque la mayor excelencia

en el rendimiento de sus recursos humanos para embotelladoras de gaseosas
La estructura de producción se ajusta a las necesidades actuales de producción;
sin embargo, para avanzar en el cumplimiento de las metas de eficiencia
programadas por la gerencia general de EMBOL se debe implementar el
Mantenimiento Productivo Total, porque mediante el:
 Mantenimiento de reparaciones, se repara una vez que se detecta o produce
la falla,
 Mantenimiento preventivo, se busca detectar y/o prevenir las fallas antes de
su ocurrencia,
En cambio con el Mantenimiento Productivo Total se participa en todos los procesos
del trabajo de tal manera que se alcance los máximos niveles de eficacia, por lo
tanto lo dispuesto por la Gerencia.
60
CAPITULO III
ALCANCES EN LA SOLUCION DEL PROBLEMA EN EL

CONTEXTO
DE UN MARCO TEORICO
Las ideas, pensamientos y

análisis de investigadores
nos permiten y ayudan a
precisar con mayor nitidez,
nuestras ideas y
conocimientos, para lograr
mejores resultados tanto en
los trabajos de investigación
como de ejecución.
3. MARCO TEORICO
3.1. ADMINISTRACION DE PERSONAL
61
La administración de Personal es una de las disciplinas más importantes de la ciencia
de la administración pública y administración general, busca fundamentalmente el
estudio profundo de la relación del individuo con la organización.
En Recursos Humanos, se tiene alternativas para estudiar a las Personas en una

Organización, como ser las Personas como Personas quienes tienen personalidad y
las personas como Recursos con cierta habilidad y conocimiento sobre el trabajo;
donde el hombre de la Organización es influenciado por diferentes variables,
existiendo un comportamiento referente a la conducta y ciertos factores humanos
dentro de la Organización, entre ellos el Comportamiento organizacional de todo el
personal, grupal, grupos pequeños, individual y segmento individual.
En las teorías de la Ciencia Administrativa, sobre el entendimiento del comportamiento

humano, se define de que la actitud de la persona es derivada de la totalidad de
hechos coexistentes, asimismo estos hechos tienen el carácter de un campo dinámico
en el cual sus elementos están sujetos a una interrelación con las demás, por cuanto
el comportamiento humano esta directamente relacionado con el resultado de la
interacción de las personas en una organización con el medio ambiente que les rodea.
La Persona es un ser, que no sólo recibe insumos del ambiente y reacciona a los
mismos, sino que también adopta una posición proactiva, anticipándose muchas
veces, provocando los cambios que ocurren en su ambiente. Además la Persona tiene
un comportamiento dirigido hacia un objetivo, lo que significa que es capaz de tener
objetivos o aspiraciones, o de esforzarse en el sentido de alcanzarlos. Por cuanto la
persona es un sistema abierto, donde es dirigido hacia objetivos,
interdependientemente del medio físico y social y activamente involucrado en
transacciones con ese ambiente en la medida en que persigue sus objetivos.
Por cuanto la administración de personal trata de una variedad enorme de campos del
conocimiento como ser por ejemplo cambio organizacional, diseño de cargos,
satisfacción en el trabajo, desarrollo organizacional.
62
Actualmente la administración de personal se la define como un sistema abierto
conformado por un conjunto de componentes en busca de un objetivo común. (1) Sin
embargo, “Hasta hace poco tiempo la relación entre personas y organizaciones se
consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las
organizaciones (por ejemplo, lucro, productividad, eficacia, maximización de la
aplicación de los recursos físicos y financieros, reducción de costos) eran
incompatibles con los objetivos de las personas (por ejemplo, mejores salarios y
beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el
empleo, desarrollo y progreso personal). La solución empleada era del tipo de ganar-
perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos
limitados y escasos, si una parte gana más, es a costa de la otra, lo cual es sin duda
una solución limitada, estrecha y de poca visión. Se comprobó que si la organización
quiere alcanzar sus objetivos de la mejor manera posible, debe saber canalizar los
esfuerzos de las personas para que esta también alcance sus objetivos individuales y,
de ese modo, se beneficien ambas partes. En la actualidad en el juego de intereses,
se prefiere la solución del tipo ganar-ganar, la cual requiere negociación, participación
de esfuerzos.”2 Por lo tanto ese es el desafío de las empresas actuales lograr
beneficios mutuos entre trabajadores y empresarios.
3.1.1. Análisis Conceptual del sistema

El sistema de administración de recursos humanos es el conjunto ordenado de
personas, políticas, normas y procedimientos, que están interrelacionados, que son
interdependientes y que son ínter actuante buscando como propósito el logro de los
objetivos de la organización.
Son interrelacionados porque forman un potencial humano que relacionados unos con
otros satisfacen necesidades productivas, administrativas, financieras y de imagen de
la organización.
1
IDALBERTO CHIAVENATO, Administración de Recursos Humanos, Edit. McGraw-Hill, México
1990, Pág. 50, 51, 52.
2
IDALBERTO CHIAVENATO, Gestión del talento humano, Ed, Campus, Colombia, 2004, Págs. 5-6
63
Son interdependientes en el sentido de que cada uno de los subsistemas necesita del
resto de los subsistemas para lograr estos objetivos y son ínter actuantes porque
deben actuar unidos hacia una misma meta. (3)
3.1. 2. Componentes del Sistema

El Sistema de administración de Personal esta constituido por un conjunto de
subsistemas como ser: el subsistema de Planificación de Recursos Humanos,
subsistema de Captación, Subsistema de Desarrollo, Subsistema de Administración
de Cargos y Remuneraciones.
Permite el subsistema de Planificación a la organización suministrar el personal

adecuado en el momento indicado, además implica la determinación de la cantidad y
tipo de funcionarios que serán necesarios para la organización.
De la misma manera el subsistema de captación de personal está dirigido a la

captación de la cantidad y calidad apropiada de personal necesario para la realización
de los objetivos de la Organización.
En cuanto al subsistema de desarrollo de personal tiene como finalidad la

capacitación, evaluación, la carrera administrativa y los movimientos del personal,
para aumentar las capacidades, habilidades, aptitudes y destreza del funcionario.
El subsistema de administración de cargos y remuneraciones se basa en la

aplicación de técnicas, análisis y valoración de puestos, clasificación y estructura de
cargos, elaboración del manual de descripción de cargos, administración de salarios,
definición de estructuras saláriales de acuerdo al grado de responsabilidad del cargo
a fin de lograr una retribución adecuada y equitativa para el personal por su
contribución a los objetivos de la Organización
3.1. 3. Planeación de Recursos Humanos
3 DOCUMENTO DSMA, SISTEMA DE ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS, La Paz -

Bolivia 1996, Pág. 5.
64
Un índice de calidad en la gerencia moderna es la capacidad para planear; por
cuanto las destrezas desarrolladas por la gerencia con miras a planear nuevos
mercados, nuevas inversiones de capital y nuevos programas de desarrollo se están
aplicando hoy en el campo de personal, este nuevo enfoque se denomina
planeación de recursos humanos.
Una definición restringida de la planeación de recursos humanos es pronosticar,

prever él número de personas que la organización tendrá que contratar, adiestrar o
promover en un periodo dado.
Como definición más amplia, la planeación de recursos humanos representa un

enfoque de sistemas en el campo de personal, que hace énfasis en las
interrelaciones sobre diversos programas y políticas de personal.
En toda Organización cuando crece excediendo una cantidad necesaria de

empleados, se logra prever las necesidades futuras de personal a través de la
Planeación de recursos humanos, procediendo como objetivo de reclutamiento
obtener la cantidad necesaria de funcionarios que presenten solicitudes, en este
proceso se selecciona mediante la planeación a los recursos humanos que tengan las
características expuestas, para su posterior selección e integración a la Organización.
(4)
Teóricamente, las organizaciones deben identificar sus requerimientos de personal a

corto y largo plazo, de esta manera a corto plazo determina los requerimientos de
personal a un año y a largo plazo la estimación en lapsos de hasta veinte años.
Es necesario destacar que esta labor se ha difundido entre empresas de gran tamaño,
debido a que se mejora la utilización de los recursos humanos, además se permite la
coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de
la organización, asimismo se economiza en las contrataciones, se expande la base de
4
ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Willian B. Werther, keith Davis,
Edit. McGraw-Hill, México 1987, Pág. 10.
65
datos de personal, para apoyar otros campos, posteriormente se permite la
coordinación de programas, como conseguir mejores niveles de productividad
mediante la aportación de personal calificado. (5)
Esto contrasta con el enfoque más fraccionado que considera la selección, el

adiestramiento, la promoción, como funciones separadas, compartí mentalizadas.
(6)
La finalidad de todo sistema de planeación de recursos humanos es dotar personal

eficiente y calificado para satisfacer los requerimientos de la organización, a través
de una comprensión cuantitativa del pasado así como predicciones del futuro.
A través del tiempo las organizaciones establecen vías para el flujo de recursos
humanos desde el puesto de entrada, pasando por una serie de promociones o de
traslado, hasta la jubilación, la renuncia o el despido. Por tanto estos flujos no son
accidentales ni fortuitos sino dependen de la estructura de la organización, clases
de incentivos, sanciones que se apliquen; resulta más fácil aprovechar mejor los
recursos humanos cuando se identifican tales flujos y sus limitaciones. ( 7 )
3.1. 4. Objetivos de la administración de recursos Humanos.

En la Organización, la administración de recursos humanos logra alcanzar sus
objetivos cuando consigue alcanzar ciertos objetivos y metas establecidas.
En la Administración de recursos humanos hay ciertos objetivos principales, entre ellos

los objetivos sociales, objetivos de la organización, objetivos funcionales y objetivos
individuales.
5
ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Willian B. Werther, keith Davis,
Edit. McGraw-Hill, México 1987, Pág. 46, 47.
6
PERSONAL: PROBLEMAS HUMANOS DE LA ADMINISTRACIÓN, George Strauss / leonard Sayles,
Edit. Prentice – Hall Hispanoamericana S.A., Cuarta edición, México 1991, Página 343.
7
66
Los objetivos sociales propone contribuir a las necesidades y demandas sociales,
asimismo los objetivos de la organización deben tener cierta concordancia con la parte
de recursos humanos de la organización, además los importantes objetivos
funcionales de mantener el aporte de los recursos humanos de acuerdo a las
necesidades de la Organización, y los Objetivos individuales referente al alcance de
metas que cada funcionario se ha señalado. (8)
3.1. 5. Desarrollo de Recursos Humanos

Subsistema que atiende el reclutamiento y evolución de los recursos fundamentales,
en conexión con el entorno.
La Organización está constituida por subsistemas como ser el sistema de decisiones,

sistemas corporativos como ser Planificación, Control, Información, además sistemas
operativos como ser Producción, Comercialización, servicios y el sistema de recursos,
este último subsistema se compone del subsistema de recursos Humanos,
financieros, tecnológico logístico. (9)
3.1. 6. Proceso de actividades de administración de personal

Para el logro de sus objetivos, la administración de personal obtiene, desarrolla, utiliza,
evalúa y mantiene la calidad y la cantidad necesaria de funcionarios, para aportar a la
organización una fuerza laboral conveniente.
Por cuanto cada una de estas actividades cumple objetivos de recursos humanos y
cuando se consigue estos objetivos la administración de recursos humanos cumple
sus propósitos a través del esfuerzo y trabajo de personas que contribuyan a los
objetivos generales de obtener eficiencia.
3.2. EVALUACION DEL RENDIMIENTO DEL DESEMPEÑO
8 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Willian B. Werther, Keith Davis,
Edit. McGraw-Hill, México 1987, Pág. 9.
9 LA DIRECCION POR SISTEMAS, F. Pozo Navarro, Edit. Limusa, México, 1985, Pág. 71.
67
La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se determina el
rendimiento general del funcionario, la mayor parte de los recursos humanos de la
organización procuran obtener retroalimentación sobre la forma en que cumplen sus
funciones. Cuando el desempeño es inferior a lo propuesto el responsable o gerente
debe emprender una acción correctiva y ser alentado cuando el desempeño excede
lo esperado.
Es importante destacar que las evaluaciones informales del personal, basadas en el

trabajo diario son necesarias pero no lo suficientes como la retroalimentación basada
en una información sistemática y bien documentada del empleado y todos los
elementos del entorno.
Por lo tanto los usos más destacados de la información que produce elevación del
desempeño, es que la información sistemática ayuda a mejorar el Desempeño, a
través de la retroalimentación, asimismo en el marco de las políticas de compensación
las evaluaciones del desempeño ayudan a las personas encargadas de recursos
humanos a tomar decisiones, referente a las decisiones de ubicación, las
promociones, transferencias y desvinculaciones se basan por lo general en el
desempeño anterior, además las necesidades de capacitación y desarrollo,
determinan el insuficiente desempeño y la necesidad de capacitar y de la misma forma
el desempeño superior puede mostrar evidencia de un potencial en la organización no
aprovechado. Por otra parte la imprecisión de la información esta relacionada en que
el desempeño insuficiente puede mostrar errores en la información sobre análisis de
puestos como en los planes de recursos humanos y cualquier sistema de información
que se usa para la toma de decisiones ya que al utilizar información no precisa se
toma decisiones inadecuadas, de la misma manera los errores en el diseño del puesto
están relacionados en que el desempeño insuficiente puede indicar errores en la
concepción del puesto, y las evaluaciones permiten identificar estos errores de diseño
y por último los desafíos externos que están relacionados en que a veces el
desempeño es influido por factores externos como aspectos de familia, financieros y
salud. (10)
10 ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS, Willian B. Werther, Keith Davis,
68
3.3. EVALUACION DE LA EFICIENCIA
La evaluación de la eficiencia consiste en determinar en qué medida los resultados
específicos y continuos esperados están siendo alcanzados, con el propósito de
estimular los comportamientos favorables y corregir los indeseables.
Si los objetivos no son cuantificables y cualitativos, asimismo no hay estándares, no

se puede elaborar la evaluación de la eficiencia.
La evaluación del desempeño se utiliza para efectuar movimientos de personal,

promociones, transferencias, desvinculaciones.
Se puede evaluar la programación de operaciones; sin la evaluación de la persona no

se puede realizar capacitación.
3.3.1. Aprendizaje, adiestramiento y modificación de conducta

La eficiencia de cualquier organización depende directamente de la buena
capacitación de sus miembros. Los empleados nuevos necesitan algún
adiestramiento antes de que puedan encargarse del trabajo, mientras que los
antiguos empleados requieren nueva instrucción tanto para mantenerse a tono con
las exigencias de su empleo actual, como para capacitarse para traslados y
promociones. La modificación de conducta se da el trabajo diario.
Los gerentes reconocen que el adiestramiento es un proceso continuo y no una

actividad de una sola vez. Los nuevos problemas, procedimientos, equipos,
conocimientos y nuevos empleos crean constantemente la necesidad de capacitar
a los trabajadores, lo cual explica por qué las más grandes compañías gastan
millones anuales en educación y capacitación del personal. (11 )
Edit. McGraw-Hill, México 1987, Pág. 186, 187, 188.

11
69
3.3.2. Adiestramiento
Es importante entender que adiestrar significa cambiar los patrones del
comportamiento, y esto es siempre una tarea difícil.
El método que tiene el individuo para hacer su oficio, las destrezas que emplea, la
energía y pensamiento que aplica, la verificación y coordinación con otras personas;
todo esto refleja en parte su propia personalidad.
El gerente tiene que suponer que el antiguo patrón de comportamiento del empleado
le proporcionaba ciertas satisfacciones, pues de lo contrario lo habría abandonado.
Como esas satisfacciones se verán amenazadas por un cambio en los métodos de
trabajo, el empleado se resiste a un nuevo aprendizaje.
Esta resistencia se apoyara en su deseo de aprobación de su grupo de trabajo y en

su necesidad sicológica de seguridad y sentido de realización. Los esfuerzos por
aumentar la productividad enseñando mejores hábitos de trabajo pueden impactar
con los promedios de producción y las normas de conducta impuestos por el grupo.
Conviene destacar, que el adiestrador al desarrollar un curso de estudio, aun

cuando sea informal, debe conocer algo sobre la manera como el hombre aprende,
inclusive el papel de motivación y el esfuerzo. También debe considerar la manera
de estructurar el material que va a enseñar, buscando el equilibrio entre la teoría y
la practica, identificando las secuencias naturales, que suministrando claves
internas que facilitan aprender, pasando de lo simple a lo complejo.
El éxito de cualquier programa de adiestramiento es función directa del éxito de

otros aspectos del programa de personal. Cuando los empleados ya están
altamente motivados e íntimamente identificados con los propósitos de la
organización, un programa bien concebido de capacitación llevará a mejor
rendimiento.
Por el contrario cuando el espíritu de trabajo es bajo y los empleados desconfían de

la administración o están resentidos, el adiestramiento será ineficaz. Por otra parte
70
si los empleados no ven en que les va a beneficiar la adopción de las técnicas que
se les enseñan, nada podrá cambiar su comportamiento, hasta que estos se
identifiquen plenamente con la capacitación y sus objetivos claros que beneficiaran
su trabajo y la producción de la compañía. ( 12)
3.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
3.4.1. Introducción
Los sistemas productivos por mucho tiempo enfocaron sus esfuerzos en el
incremento de su capacidad de producción, actualmente están evolucionando en
mejorar su eficiencia, que permite a estos sistemas a la producción necesaria en
cada momento con el mínimo empleo de recursos que serán utilizados
eficientemente.
Por cuanto esta situación ha conllevado a la aparición de nuevos sistemas de

gestión que permite una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que
han culminado precisamente con la incorporación de la gestión de los equipos y
medios de producción orientada a la obtención de la máxima eficiencia, a través del
Mantenimiento Productivo Total (MPT).
La primera aparición fue de los sistemas de gestión flexible de la producción,

especialmente, Justo a Tiempo (Just in timeI), sistema que particularmente deja el
objetivo de maximizar la producción, para reorganizar los sistemas productivos y
reasignar sus recursos de forma que se consigna adaptar la producción de cada
momento a las necesidades reales, y que se logre, en base a un conjunto de
actividades consumidoras de recursos, las cuales se reducirán estrictamente a lo
necesario. Este modelo de sistema productivo en la actualidad se conoce como
Aprendiendo Producción, o como Producción Ajustada, cuya filosofía se basa en el
JIT.
A la Producción Ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede añadir

la implantación de los sistemas conducentes a la producción de calidad sin defectos
en el producto resultante. La gestión Administración de la Calidad Total conduce a
12
71
la implantación de procesos productivos que generen productos sin defecto, y que
lo hagan a la primera, en aras de mantener la óptima eficiencia del sistema
productivo.
En tanto, los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la

eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes, son
consideradas como altamente competitivos.
Las empresas cuyos sistemas productivos presentan en la actualidad la mayor tasa

de eficiencias son aquellas que van más allá de lo que puede lograrse con la
implantación conjunta de la producción ajustada.
Por lo visto la máxima eficiencia exige utilizar los medios productivos más
adecuados, preparados para funcionar sin problemas y con el mínimo consumo de
recursos, este ultimo aspecto se refiere al MPT o Mantenimiento Productivo Total,
que permite cero despilfarros, cero defectos, cero averías y problemas de
seguridad. (13)
“La innovación principal del MPT radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen
estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas
potenciales antes de que ocasionen averías”14.
3.4.2. El mantenimiento de los sistemas productivos, evolución hacia el MPT
El contexto actual en que se desarrollan los procesos de producción, con exigencia

hacia la eficiencia y calidad, es importante plantear cómo obtener mejoras partiendo
de una optimización de la Gestión de mantenimiento.
La Búsqueda de la competitividad de la empresa en el mercado actual, va a llevar

a un replanteamiento del sistema vigente de gestión del mantenimiento. Por cuanto
la competitividad no se alcanza sin una correcta gestión de la producción y a la vez
del mantenimiento de sus equipos, para alcanzar los objetivos de calidad,
productividad y rendimiento requerido.
13
TPM - MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL, Luis Cuatrecasas Rabos, Editorial Liberduplex S.A.,
Edición 2000, Barcelona, Página 15-19.
14
Seiichi Nakajima, Introducción al TPM, en Programa de desarrollo del TPM, Edición en castellano,
Raimundo Fernández Villaverde, ED. Tecnologías e Gerencia y Producción, Madrid, 1991, Pág. 2
72
Es importante destacar que el MPT Mantenimiento Productivo Total, desarrollado
en Japón a través del Instituto Japonés de mantenimiento de Planta, encara la
adaptación del Mantenimiento Preventivo; en un momento en que la progresiva
complejidad tecnológica de los equipos productivos hace más difícil que los
operarios de producción se ocupen del mantenimiento.
Cabe distinguir que en la filosofía del MPT, los operarios son responsables de su
propio equipo y de su puesto de trabajo, en especial de mantenerlos limpios y en
correcto funcionamiento, así como la detección de problemas potenciales antes de
que acarreen dificultades al equipo y al sistema productivo.
Es necesario mencionar que el mantenimiento ha pasado por una serie de etapas,

cuya evolución ha apuntado en el Mantenimiento productivo total o MPT. (15)
3.4.3. El mantenimiento productivo total, características
Actualmente el interés del MPT fuera del Japón, es acogido cada vez más, debido
a las mejoras que se consiguen en cuanto a rentabilidad, eficacia de gestión y
calidad; en tanto este sistema integrado y participativo de producción y
mantenimiento se ha introducido en empresas e industrias. El Mantenimiento
productivo total impone un concepto de gestión del mantenimiento que trata de que
éste sea llevado a cabo por todos los empleados y a todos los niveles a través de
actividades en pequeños grupos, incluyendo cinco objetivos principales:
Participación de todo el personal; Creación de una cultura corporativa orientada a
la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de
equipos; Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que
se facilite la eliminación de las perdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos; Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para
alcanzar el objetivo de cero perdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporcionan el mantenimiento
15
73
autónomo; Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la
producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. (16)
3.4.4. Filosofía del mantenimiento productivo total
Es un trabajo en plantas productivas que se genera en torno al mantenimiento, pero

este alcanza y enfatiza aspectos como:
 Participación total del personal (Implicación total de la dirección, trabajo en

equipos multidisciplinarios, colaboración Interdepartamental, estrecha
cooperación entre operarios de producción, mantenimiento).
 Eficacia Total (Máximo rendimiento de los equipos, Máxima rentabilidad

económica).
 Sistema Total de Gestión del Mantenimiento (Diseño orientado a

mantenimiento accesible, mantenimiento correctivo eficaz a través de
registros, recambios y documentación).
3.4.5. Evolución de los sistemas de gestión de mantenimiento
La gestión del mantenimiento tuvo el siguiente trayecto:
 Mantenimiento correctivo
 Mantenimiento Preventivo
 Mantenimiento Productivo Total
El mantenimiento correctivo consiste en reparar la avería luego de su ocurrencia;
en cambio con el mantenimiento preventivo se realiza una inspección periódica con
la finalidad de detectar posibles fallas y prevenir sus efectos, y finalmente “La
innovación principal del MPT radica en que los operadores se hacen cargo del
mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus máquinas en buen
estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar problemas
potenciales antes de que ocasionen pérdidas”.17
16
17
Seiichi Nakajima, Introducción al TPM, en Programa de desarrollo del TPM, Edición en castellano,
Raimundo Fernández Villaverde, ED. Tecnologías e Gerencia y Producción, Madrid, 1991, Pág. 2
74
Es importante destacar que esta evolución del mantenimiento se relaciona con los
distintos tipos de gestión que se puedan llevar a cabo incluyendo todo el ciclo de
vida del equipo.
Desde que se diseña el mismo hasta que se utiliza y puede generar perdidas,
tratando de evitar en todo momento que estas se produzcan:
 Previsión de Mantenimiento, en el diseño de equipos.
 Mejora de mantenibilidad, aplicación de mejoras a los equipos que están en

producción.
 Mantenimiento Preventivo, permite prever y evitar problemas y averías.
 Mantenimiento autónomo, llevado a cabo por los operarios en sus puestos

de trabajo.
Cuidando el alcanzar el objetivo de Cero Averías, Cero Problemas de seguridad, es

indispensable no olvidar otros objetivos del MPT, logrando completar otros aspectos
de la gestión productiva para optimizar los outputs de competitividad de la misma
(Calidad, Coste, Rendimiento del producto, Tiempo, Entrega y Seguridad), con el
mínimo de inputs productivos (Equipos, Trabajadores, Materiales, energía y
consumibles).
Por cuanto los objetivos serán:
 Calidad total, cero defectos.

 Máxima productividad, cero despilfarros
 Metas, Medios, Gestión.
Se destaca que su aplicación se basa en el mantenimiento realizado desde el propio

puesto de trabajo, o mantenimiento autónomo, que será por tanto objeto de
actividades de limpieza, conservación y prevención de problemas, averías y errores
llevadas a cabo por los propios operarios de producción. (18)
18
75
LAS SEIS GRANDES PERDIDAS DE LOS EQUIPOS
3.4.6. Pérdida de equipo y sus categorías
Es importante mencionar que el objetivo de un sistema productivo eficiente desde
el punto de vista de los equipos, es el de conseguir que estos operen de la forma
más eficaz durante el mayor tiempo posible. Por cuanto es necesario descubrir,
clasificar y eliminar los principales factores que disminuyen las condiciones
operativas ideales de los equipos, lo que es un objetivo principal del mantenimiento
productivo total.
Cabe destacar que los principales factores que impiden lograr maximizar la
eficiencia global de un equipo se han clasificado en seis grupos y son conocidos
como las seis grandes pérdidas.
Agrupadas en tres categorías tomando en consideración el tipo de disminución y
efectos que pueden presentar en el rendimiento de un sistema productivo con
intervención directa o indirecta de los equipos de producción. (Ver Cuadro Nº 10)
Cuadro Nº. 10
AGRUPACIÓN DE LAS PERDIDAS EN FUNCIÓN DE LOS
EFECTOS QUE PROVOCAN
PÉRDIDAS EFECTOS
1. AVERIAS
2. PREPARACIONES Y TIEMPOS
AJUSTES MUERTOS
3. TIEMPO EN VACÍO Y
PARADAS CORTAS CAÍDAS DE
4. VELOCIDAD REDUCIDA VELOCIDAD
5. DEFECTOS DE CALIDAD Y
PROCESO DEFECTOS
6. PUESTA EN MARCHA
Fuente: Elaboración propia, en base al MPT Mantenimiento productivo total ( 19)
Por otra parte se muestra de modo general el tipo de deficiencia que presenta cada
una de las citadas pérdidas, sus características y el objetivo a alcanzar. Por tanto la
19
Edición 2000, Barcelona, Páginas 51, 52.
76
meta del mantenimiento productivo total será eliminar o minimizar cada una de estas
pérdidas. (Ver Cuadro Nº 11)
Cuadro Nº 11
CLASIFICACIÓN DE LAS SEIS GRANDES PÉRDIDAS
TIPO PÉRDIDAS TIPO Y CARACTERÍSTICA OBJETIVO
Tiempos de paro del proceso
1. Averías. Eliminar
por fallos, errores o averías,
ocasionales o crónicas de los
TIEMPOS equipos.
2. Tiempos Tiempos de paro del proceso Reducir al
MUERTOS Y
de por preparación de máquinas o máximo.
DE VACIO preparación y útiles necesarios para su puesta
ajuste de los en marcha.
equipos.
3. Diferencia entre la velocidad Anular o hacer
funcionamien actual y la de diseño del equipo negativa la
to a según su capacidad. Se pueden diferencia con
PÉRDIDAS DE velocidad contemplar además otras el diseño.
reducida. mejoras en el equipo para
VELOCIDAD
superar su velocidad de diseño.
DEL 4. Tiempo en Intervalos de tiempo en que el Eliminar
vacío y equipo está en espera para
PROCESO
paradas poder continuar. Paradas cortas
cortas. por desajustes varios.
5. Defectos Producción con defectos Eliminar
de calidad y crónicos u ocasionales en el productos y
repetición de producto resultante y procesos fuera
PRODUCTOS O trabajos. consecuentemente en el modo tolerancias
PROCESOS de desarrollo de sus procesos.
DEFECTUOSOS 6. Puesta en Pérdidas de rendimiento Eliminar, o
Marcha durante la fase de arranque del minimizar
proceso, que pueden derivar de según
exigencias técnicas. exigencias
técnicas.
Fuente: Elaboración propia, MPT Mantenimiento productivo total ( 20)
3.4.7. Pérdidas por averías en los equipos

Las Pérdidas Por averías, errores o fallos del equipo provocan tiempos muertos del
proceso por paro total del mismo debido a problemas que impiden su buen
funcionamiento. Las averías y sus paros pueden ser de tipo esporádico o erróneo.
20
Ibidem, Página 53.
77
Estos últimos constituyen aquel tipo de problemas que se repiten periódicamente.
Esto redunda no sólo en pérdidas de tiempo, sino también en pérdidas del volumen
de producción que podría haberse llevado a cabo. Son problemas que surgen a lo
largo del tiempo, una y otra vez. Las consecuencias de las averías con relación al
equipo pueden ser averías con pérdida de función y averías con reducción de
función. (21)
3.4.8. Averías con pérdidas de función

Este tipo se caracteriza porque el equipo pierde súbitamente alguna de sus
funciones fundamentales y se para por completo. Ocurre de manera inesperada, en
forma de fallos repentinos y drásticos, dando lugar a pérdidas claras e urgentes de
solucionar.
Las averías con pérdida de función dan lugar a pérdidas esporádicas con un coste
económico inicial alto. Sin embargo, los problemas esporádicos son visibles y tienen
generalmente una causa clara y concreta y por lo tanto es relativamente fácil actuar
contra ellas.
3.4.9. Averías con reducción de función

Las averías con reducción de función se producen sin que el equipo deje de
funcionar, pero el deterioro sufrido por el equipo o partes específicas del mismo
hace que rinda por debajo de lo provisto.
Las averías con reducción de función suelen descuidarse o pasar desapercibidas

ya que no son fáciles de evaluar. Normalmente las averías con reducción de función
están causadas por defectos ocultos, bien en el equipo o en los métodos utilizados.
Se entiende por defectos ocultos aquellos que permanecen sin ser detectados y sin
tratamiento. (22)
21
Edición 2000, Barcelona, Página 53, 54, 55.
22
Edición 2000, Barcelona, Página 54, 55.
78
3.4.10. Pérdidas debidas a preparaciones
Se establece en este tipo de pérdida, el tiempo empleado en la preparación o
cambio de útiles y herramientas y los ajustes necesarios en las máquinas para
atender los requerimientos de la producción de un nuevo producto o variante del
mismo.
Es necesario minimizar el tiempo invertido en todo ello; en esta dirección se han

desarrollado en los últimos años, con notable éxito, los sistemas RTS (Rapid Tool
Setting), entre los que se destacan las denominadas técnicas SMED (Single Minute
Exchange Die), cuyo objetivo es la ejecución de la preparación completa, por lo que
se refiere al tiempo en el que el equipo permanece parado, en un tiempo inferior a
10 minutos.
Las operaciones de preparación de las maquinas para acometer una nueva

actividad de producción suponen un conjunto de operaciones que deben realizarse
a máquina parada (MP), junto a otras que realizan fuera de las mismas y que pueden
llevarse a cabo a máquina en marcha (MM). El tiempo consumido a máquina parada
es el objetivo básico de la reducción.
Dentro de este tiempo se llevan a cabo operaciones de: Preparación, Montaje,

Ajuste, de los útiles que suponen la base del tiempo a reducir.
La clave de las técnicas SMED y sus espectaculares logros se hallan en solapar

tres tipos de acciones: Minimizar la cantidad de operaciones a MP y convertir la
mayor cantidad de éstas que sea posible en operaciones MM. Reducir los tiempos
de las operaciones de preparación, muy en especial las que se llevan a cabo a MP;
las operaciones de fijación y ajuste en particular pueden ser objeto de importantes
reducciones de tiempo. Simultanear operaciones no necesariamente secuenciales.
Es decir todas aquellas operaciones que se pueden efectuar a la vez, no deben
esperar. (23)
23
Ibidem, Págs. 57, 58, 59.
79
3.4.11. Pérdidas provocadas por tiempo de ciclo en vacío y paradas cortas
Este tipo de pérdidas hacen referencia a períodos de funcionamiento en vacío sin
producción y a paradas breves, también conocidas como cortes de aire; en los
tiempos en vacío la máquina opera, pero lo hace sin efectuar la producción de pieza
alguna, debido a un problema temporal.
Las consecuencias inmediatas de la existencia de paradas breves son: Caídas en

la capacidad y por tanto productividad de los equipos; disminución del número de
máquinas o equipos que pueden llevar un mismo trabajador; posible aparición de
defectos.
Las paradas breves están relacionadas fundamentalmente con las líneas

automatizadas, pueden ser el resultado de los problemas y causas que siguen:
Problemas relacionados con el transporte de materiales; problemas relacionados
con las operaciones de producción y en especial los montajes; problemas
relacionados con el control de las operaciones y los sistemas de detección.
Dos importantes elementos son necesarios para abordar el problema de las paradas
breves y poder establecer una metodología para su solución: Qué constituye una
parada breve a resolver y que no tiene tal consideración; establecer una medida de
la incidencia de las paradas breves.
La mejora de los procesos que hace referencia a la problemática suscitada por las
paradas breves puede ser abordada a partir de una actuación basada en las
siguientes etapas: Identificación de la mejora a acometer y sus objetivos; tomar las
mediciones de la situación inicial que se precisan para acometer la mejora; recogida
y análisis de la información en relación con el proceso objeto de mejora;
establecimiento de las causas esenciales y coadyuvantes o secundarias;
Verificación de las causas y su influencia y realización de ensayos; establecer las
mejoras en los equipos, ensayarlas en el proceso y estandarizarlas. ( 24)
24
Ibidem, Páginas 59-68.
80
3.4.12. Pérdidas por funcionamiento a velocidad reducida
Se refiere a las pérdidas de producción ocasionadas por la diferencia que hay entre
la velocidad prevista de diseño para el equipo en cuestión y la velocidad de
operación real y que tienen como consecuencia que la capacidad de producción
también será diferente.
Este tipo de pérdida hace referencia a la situación creada cuando al operar a la

velocidad diseñada se producen problemas de calidad o mecánicos que fuerzan la
reducción de la velocidad.
Las mejoras que tratan las pérdidas de velocidad han de comenzar por conocer
perfectamente cuál es la velocidad máxima del equipo en condiciones correctas de
funcionamiento y en que condiciones de trabajo es alcanzable. Para una buena
comprensión de cuál es la velocidad máxima posible, será necesario clarificar las
condiciones que se necesitan para poder conseguir esta velocidad, con tal de evitar
deformaciones de las piezas, rechazos, aumentos desmesurados de temperatura y
otros factores.
La mejora de los procesos por lo que hace referencia a las caídas de velocidad
puede establecerse por medio de las siguientes etapas: Determinar el nivel actual
de velocidad, así como los factores que la condicionan, desviación existente entre
el citado nivel actual y las especificaciones de la máquina o equipo; historial de
acciones que afectan a la velocidad, tomadas en el pasado y cómo condicionan la
velocidad actual; estudio de la operativa actual y de los condicionantes técnicos y
de gestión con relación a la velocidad actual y la capacidad de aumentarla;
establecimiento de nuevos estándares de operativa que corrijan deficiencias y
mejoren la velocidad; realización de ciclos operativos de ensayo con las nuevas
condiciones; reajuste del nuevo estándar y confirmación y puesta en vigor del
mismo. (25)
3.4.13. Pérdidas por defectos de calidad, recuperaciones y reprocesados
25
Ibidem, Páginas 68, 69, 70.
81
Estas pérdidas incluyen el tiempo perdido en la producción de productos
defectuosos, de calidad inferior a la exigida, las pérdidas de los productos
irrecuperables y las perdidas provocadas por el reprocesado de productos
defectuosos.
Este tipo de pérdidas pueden incluir defectos esporádicos y defectos crónicos,

aunque referidos ahora a la calidad del producto, lo que no justifica para que las
causas esporádicas o crónicas se hallen en los equipos.
82
CAPITULO IV
DESCRIPCION DE LA SOLUCION AL PROBLEMA

DESARROLLO DE LA SOLUCION Y RESULTADOS LOGRADOS
Con trabajo ordenado,

responsable y cooperativo
con todos los componentes se
logran resultados más
positivos, en beneficio
personal, de todos los
componentes del trabajo y la
sociedad
83
4. CONSIDERACIONES GENERALES DE UNA PROPUESTA DE SOLUCION
Recordemos que para medir la eficiencia de producción de sus plantas, la empresa
le asigna anualmente índices de “objetivos de eficiencia de planta” para su
respectivo cumplimiento; por otra parte cada Planta presenta un informe anual del
comportamiento productivo plasmado en el “Alcance de objetivos de eficiencia
de planta”.
Realizando un análisis de estos índices se observa que en los años 2005 al 2009 la
Planta de producción regional La Paz no alcanzó a cumplir los Objetivos de
eficiencia planteados por la Gerencia general, por diferentes causas.
Por otra parte es importante destacar que en el proceso general de producción, se

observa paradas de línea, distinguiéndose dos tipos de paradas como ser las
paradas programadas técnicas, que son paradas definidas y planificadas con
anterioridad, que se deben a cambios de formato, cambios de sabor y todo lo que
concierne a los buenos hábitos de manufactura, y las paradas no programadas que
afectan a la producción causadas por paradas imprevistas de los equipos o
técnicamente la perdida de equipos de línea de producción afectados, perjudicando la
buena manufactura de la producción de bebidas gaseosas, influyendo en el alcance
de la eficiencia de planta.
De acuerdo a la investigación se ha establecido que el rendimiento de los recursos

humanos influye a la eficiencia de la planta; además de ello se han establecido los
siguientes problemas:
 El mantenimiento de la maquinaria con deficiencias;

 La experiencia y la capacidad de muchos trabajadores tiene la necesidad de
ser mejorada;
 Casi siempre hay necesidad de supervisión;
 La prevención de problemas se debe mejorar;
 La cultura de trabajo en equipos necesita ser mejorada;
 Se debe tomar en cuenta un mayor incentivo de realización personal.
 La información en relación al área de producción es insuficiente.
84
Para mejorar los índices de eficiencia y el rendimiento del personal de planta se
propone el Mantenimiento Productivo Total (MPT), bajo los siguientes parámetros:
4. 1. CARACTERISTICAS DE LA PROPUESTA
Hace años Peter Drucker sorprendido escribía: “China presenta mayores peligros
que ningún otro mercado… y oportunidades demasiado grandes para ignorarlas”26;
desde entonces mediante una serie de acciones distintas a las aplicadas en
Estados Unidos, el Japón logró avanzar raudamente ocupando uno de los primeros
lugares en incrementar sus niveles de producción, sorprendiendo de esta manera a
todo el mundo.
Más adelante el mismo Drucker manifiesta”… a menudo dije que el secreto del
Japón consiste en hacer de una corporación moderna una familia. El secreto del
management chino bien puede consistir en su aptitud de convertir a una familia en
una corporación moderna”27. Esta afirmación última nos demuestra como con una
organización diferente se puede avanzar y transformar sistemas organizacionales
de producción.
Por su parte Galbrait manifiesta “Las organizaciones están conformadas por

personas y grupos de personas para alcanzar algún propósito distribuido mediante
la división del trabajo integradas por procesos de decisión basados en información
continua en el tiempo”28. En este sentido a lo largo y ancho del planeta se han
desarrollado distintas formas organizacionales, cada uno con sus propios
propósitos.
Una de estas formas organizacionales es precisamente la empresa cuya finalidad

básica es obtener beneficios ya sean económicos o de otra índole, como ser
prestigio y reconocimiento de la sociedad; para poder cumplir con sus objetivos,
utiliza una serie de herramientas como la administración. Remarcando sobre la
26
Drucker F. Peter, Nakauchi Isao, Tiempos de desafíos, tiempo de reinvenciones, ed. Sudamericana, Buenos
Aires Argentina, 1995, Pág. 19
27
Ibidem, Pág. 24
28
Galbrait R. Jay, Organización design, Reading. Mass, Addison. Wesley Publishing Company, 1977, pág. 5
85
importancia de la administración Drucker afirma que no existen países desarrollados
ni subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología
existente y sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben
hacerlo. En otros términos, existen países administrados y países sub
administrados.
La Gestión empresarial por una parte es un complejo de toma de decisiones para

hacer funcionar esa “maquinaria” que se llama empresa, y así cumplir objetivos y
metas anteriormente planteados, por otro lado que administrar es decidir el curso
de la empresa; los administradores toman una serie de decisiones que puede ser
para mantener a una empresa en el nivel alcanzado o para proyectarlo
ambiciosamente hacia metas cada vez más difíciles de alcanzar, o para rescatarlo
de una quiebra.
Los problemas con los que se enfrenta una empresa son varias y de diversa índole,
solucionadas y respondidas también de distinta forma; de la misma manera los
objetivos y las metas de cada empresa son distintas; sin embargo, existe un ideal
común que viene a ser que el equipo debe funcionar al cien por ciento de su
capacidad y el cien por ciento del tiempo, además de producir productos (bienes o
servicios) de calidad de acuerdo a los requerimientos del mercado; para ello cada
empresa toma las decisiones y acciones que cree conveniente.
Asimismo entendiendo que la ventaja competitiva interna es el resultado de una mejor

productividad, refiriéndose a la capacidad de organización para lograr el máximo
rendimiento de los recursos disponibles, como personal primordialmente, capital,
materiales, ideas y los procesos de transformación.
Para solucionar los problemas enfocados los niveles correspondientes toman

decisiones que no lograron reducir por ejemplo los índices de paradas no
programadas y otros problemas que afectan al rendimiento del área de producción.
Tomando en cuenta que el Mantenimiento Productivo Total (TPM) busca por una
parte:
86
 Maximizar la efectividad del equipo,
 Mejorar la calidad, aumentar la seguridad, reducir costos,
 Elevar la moral;
Lo cual conduce a lograr:
 Cero averías.
 Cero defectos;
Esto da lugar a:
 Mejorar el índice operativo del equipo,

 Reducir costes,
 Aumentar la productividad de la mano de obra.
Para lograr los resultados que se buscan mediante la implementación del

Mantenimiento Productivo Total (TPM), es necesario tomar en cuenta el Sistema de
Decisiones de una Empresa; al Sistema de Información, las ventajas y desventajas
del Mantenimiento Productivo Total (TPM) y las etapas de su implementación.
4.2. LAS DECISIONES EN LA EMPRESA
4.2.1. Importancia de las decisiones en la empresa

Una buena decisión en una empresa, ayuda indudablemente al cumplimiento de las
actividades y metas propuestas; la importancia de las decisiones al interior de la
organización está estrechamente interrelacionadas de acuerdo al cargo y la función
que una persona desempeña.
De acuerdo al sistema de organización que asumen las empresas, las decisiones

de los niveles jerárquicos es mucho más importante en relación a los otros niveles;
sin embargo, en su ámbito cada decisión influye en la marcha del proceso que se
está llevando adelante.
4.2.2. La empresa como un complejo de toma de decisiones

En términos sencillos una de las metas de la empresa es “producir más con menos”
para ello, en ese complejo organizacional, se toman una serie de decisiones. Así
87
por ejemplo para Harold Koontz y Heinz Weihrich “La meta de todos los gerentes es
crear un superavit, en consecuencia, deben establecer un ambiente en que el
personal pueda lograr las metas de grupo con la menor inversión de tiempo, dinero
y materiales y la menor insatisfacción personal”29, para cumplir con las metas y
establecer todos los requerimientos que ello implica se tiene la necesidad de realizar
una serie de decisiones, del mismo modo en el nivel intermedio y en el operacional
se toman decisiones de distinta índole, de acuerdo a la responsabilidad y las
necesidades que se tiene, pero no sólo quienes dirigen toman decisiones, también
los funcionarios y operarios, con lo cual coordinar y tomar las decisiones más
adecuadas y atinadas se vuelve más complicado.
En ese sentido para Idalberto Chiavenato “La organización es un sistema de

decisiones en el que cada persona participa consciente y racionalmente,
escogiendo y decidiendo entre alternativas más o menos racionales que le son
presentadas, de acuerdo a su personalidad, sus motivaciones y actitudes. Los
procesos de percepción de las situaciones y de raciocinio son básicos para la
explicación del comportamiento humano en las organizaciones: lo que una persona
aprecia y desea influye en aquello que ve e interpreta, y lo que ve interpreta influye
en lo que aprecia y desea. En otros términos, la persona decide en función de su
percepción de las situaciones. En suma, las personas procesan información y toman
decisiones”30
.
4.2.3. El proceso de una decisión
Decidir consiste en elegir una alternativa entre varias posibilidades, hasta su
ejecución, los pasos que se siguen son los siguientes:
a. Visión de la situación problemática,
b. Identificación y definición del o los problemas,
c. Definición de las metas y objetivos,
d. Estudio de distintas soluciones,
29
Koontz Harold, Weihrich Heinz, Administración una perspectiva global, ed. McGraw Hill Interamericana
editores S.A. Mexico, 2004, Pág. 10
30
Chiavenato Idalberto, Introducción a la teoría general de la administración, ed. Mc Graw Hill
Interamericana editores S.A., México, 2004, Pág. 595
88
e. Evaluación y comparación de las soluciones,
f. Selección y definición de las soluciones más viables,
g. Ejecución de las soluciones definidas.
Cada uno de estos pasos para tener resultados positivos requiere contar con un
cúmulo de información, tanto interna como externa, en la medida en que esta
información sea lo más certera posible, será mucho mejor.
4.2.4. No solo de teorías vive el hombre, fundamentalmente de decisiones

El hombre no solo de teorías vive, fundamentalmente de decisiones; decisiones
que muchas veces son equivocadas por no tomar en cuenta algunos aspectos
fundamentales; tratándose de una labor empresarial, la responsabilidad de tomar
una decisión es mucho más compleja, por tal razón se debe en primer término contar
con una buena información, luego analizar las distintas variables.
4.3. LA INFORMACION AL INTERIOR DE LA EMPRESA

En términos generales contar con información es el proceso de reducción de
incertidumbre, que permite orientar la acción al reducir el margen de incertidumbre
que rodea las acciones cotidianas; se debe considerar lo siguiente: “menor
información crea mayor incertidumbre mayor información posibilita menor
incertidumbre”.
La disponibilidad de información amplia y variada crece proporcionalmente con el

aumento de la complejidad de la propia empresa y de la sociedad.
La información se asocia con:

 El dato, que es el registro u anotación de determinado hecho u ocurrencia.
Una base de datos, por ejemplo es un medio de acumular y almacenar un
conjunto de datos para ser combinados y procesados posteriormente.
Cuando un conjunto de datos posee un cierto significado poseemos
información.
 Comunicación, es la transmisión de información a alguien.
89
“La comunicación es esencial para todas las fases del proceso administrativo, por
dos razones: Primera integra las funciones administrativas… segunda enlaza a la
empresa con el ambiente externo…”31, de ahí la importancia de la comunicación.
Las organizaciones reciben información que les permite vivir y sobrevivir en el

ambiente que las rodea. Las decisiones tomadas en las organizaciones se basan
en la información disponible. Para mejorar el proceso decisorio, las organizaciones
crean sistemas específicos de búsqueda, recolección, almacenamiento,
clasificación y tratamiento de información importante y pertinente para su
funcionamiento. Tales sistemas se denominan Sistemas de Información Gerencial.
4.3.1. Esquema de los componentes de un sistema de información

El esquema nos permite apreciar los componentes de un Sistema de Información:
Gráfico 28. Sistema de información
Efec
Fuentes tos
de sobre
infor- Infor el Com
mación ma To para-
ambien
interna ción ma ción
te
perti de con
extern
nente deci- los
o
para sión están
Efec
las dares
Fuentes tos
decisio
de sobre
nes
infor- la
mación organi
za- Acción
externa
ción correctiva
interna necesaria
Fuente: Herbert G. Hicks y C. Ray Gullett, The Management of Organizations, Nueva York, Mc Graw-
Hill Book Co., 1976, p. 527
Las fuentes de información interna: está conformada por los datos de la realidad
interna de la organización empresarial, en cambio la externa consiste en datos de
afuera que interesan a la organización, de donde se extrae la información pertinente,
para luego tomar las decisiones correspondientes que causan efectos sobre el
31
Koontz Harold, Heinz Weihrich, Administración, 12ª ediciòn, Ed. Mc Graw Hill, México, 2003, Pàg. 29
90
ambiente externo y sobre la organización interna, lo cual da lugar a comparar con
los estándares señalados y si el caso lo requiere realizar las acciones correctivas
necesarias. Lo importante es darle fluidez al flujo de información sistematizada.
4.4. EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT) UNA ALTERNATIVA

VIABLE
4.4.1. El proceso de la decisión

Gráfico No. 29
Sistema Organizacional de la empresa
Sistema Sistema Sistema
Financiero Decisional de
ventas
Gerent Gerent
e Siste
e
genera ma
Merca
Contab l de
-
i- venta
deo
lidad s
Siste
ma
Sistem Cliente
merc
a s
a-
RR HH deo
SISTEMA OPERATIVO
Sistem
a Sistem Sistem Sistem Distr
Factura a a a i
- Produc Manten calida bució
ción ción imiento d n
Fuente: Elaboración propia en base a datos de la empresa.
El gráfico muestra el sistema de organización de la empresa en su integridad; donde

todos los sistemas están integrados en torno a un propósito común que se resume
en brindar productos de calidad a los consumidores.
El Sistema de decisiones generales formado por la Gerencia general y la gerencia

de mercadeo de donde emanan las directrices para el conjunto, para el Sistema
Financiero, Sistema de Ventas y fundamentalmente para el Sistema operativo.
91
4.4.2. El sistema de decisiones del área de producción
Gráfico No. 30
Estructura de decisiones del área de producción
Gerencia Gral. y Jefes de Área
Jefe de Jefe de
mantenimiento producción Jefe de
Supervisión
de calidad
Personal de planta
En el gráfico se muestra el sistema de decisiones para el área de Producción, de

acuerdo a un calendario establecido y en base a las necesidades se reúnen en un
Comité a la cabeza del Gerente Regional los jefes del área de producción de donde
emanan las directrices para el trabajo de planta.
4.4.3. Análisis de las soluciones

De la problemática antes señalada y detectada se destaca el área de mantenimiento
y sus aspectos conexos de ahí es que se analiza en primer término esta realidad:
Cuadro No. 12
92
ANALISIS DE SOLUCIONES
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Productivo Total
de reparaciones preventivo (MPT)
-Reparación de -Se busca mayor -Participación de todos en el proceso, desde
averías, rentabilidad económica, la dirección ejecutiva hasta los trabajadores
-Detección de una -Detectar y/o prevenir de planta,
falla o avería, posibles fallos antes de que -Creación de una cultura para obtener una
-Una vez que se ocurran tales hechos, máxima eficacia en el sistema de
detecta una falla o -Realizar los trabajos producción y gestión de los equipos y
una avería en los correspondientes para maquinarias,
equipos de trabajo se prevenir los fallos o averías, -Implantar un sistema de gestión para
realizan los trabajos antes de su ocurrencia. eliminar las pérdidas que se producen
correspondientes, durante el proceso de producción,
Las fallas o averías -Implantar un sistema de mantenimiento
se dan generalmente preventivo como la base para alcanzar cero
durante el proceso pérdidas, por medio de actividades
de producción. integradas en pequeños grupos de trabajo
ayudado por el mantenimiento autónomo,
-Aplicación de los sistemas de gestión en
todos los aspectos de la producción, desde
el diseño y desarrollo.
En la actualidad en la empresa, en el área de producción se realizan tareas de

mantenimiento de reparaciones, esto quiere decir que cuando existen fallas y
averías, recién se solucionan estos problemas, esta situación a la larga es
contraproducente.
De acuerdo al transcurso de perfeccionamiento de los sistemas de producción,

también los sistemas de mantenimiento fueron mejorados, desde el Mantenimiento
de Reparaciones, pasando al Mantenimiento Preventivo, luego al Mantenimiento
Autónomo, finalmente al Mantenimiento Productivo Total (MPT).
93
Aunque el sistema de decisiones es mixto todavía la participación de los
trabajadores de planta es restringida.
El Sistema de información del área de mantenimiento necesita ser mejorado con la

incorporación de uno que sea práctico e utilizable inmediatamente.
Selección y definición de las soluciones viables:

Generalmente las distintas empresas en Bolivia, se guía por el principio yo opero y
tu arreglas, esto quiere decir que hay un equipo de trabajadores técnicos que se
ocupan del mantenimiento, en cambio los trabajadores de planta y otras personas
se desentienden de las actividades de mantenimiento; en cambio la filosofía
principal del Mantenimiento Productivo Total (TPM) se resume en: Todos participan
del mantenimiento y mejora de los equipos; esto quiere decir que desde los niveles
ejecutivos hasta los operadores de planta todos deben preocuparse por la mejora y
mantenimiento de los equipos.
En la primera fase en términos de tiempo y erogación de recursos económicos

puede ser considerada como oneroso; pero al último una vez que se aplica permite
alcanzar las metas y objetivos propuestos; por tales razones su implementación es
viable.
4.5. IMPLEMENTACION DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

EN EMBOL REGIONAL LA PAZ
4.5.1. El subsistema de recursos humanos para el área de producción en el

marco del mantenimiento productivo total
Con el siguiente gráfico se señala el subsistema de Recursos Humanos para el área
de producción y sus interrelaciones:
94
Gráfico 31. Subsistema de recursos humanos
JEFE DE RECURSOS
HUMANOS
Input
Desarrollo organizacional
Presupuesto personal Sistema
Relaciones laborales relaciones
Desarrollo de calidad industrial Sistema
Desarrollo
mantenimiento
es de ventas
Desarrollo personal
SISTEMA DE
RENDIMIENTO
Sistema de
gestión y Sistema
administra de
ción producció
RRHH
ny
calidad
Output
Logro de
Eficiencia
Fuente: EMBOL S.A.
El Subsistema de Recursos Humanos, tiene como guía orientador el Sistema de

rendimiento del personal integral entre los distintos Sistemas, como ser el de
Gestión y Administración de Recursos Humanos, Relaciones Industriales,
interrelacionados con el de Producción y Calidad, todos ligados al de Ventas; en
términos de un análisis sistémico para que todo el conjunto cumpla con los objetivos
se tiene como entradas a: Desarrollo organizacional, Presupuesto personal,
Relaciones laborales, Desarrollo de calidad, Desarrollo de mantenimiento y
Desarrollo personal; con todos estos elementos como salida se tiene el logro de
Eficiencia.
El jefe de recursos humanos entre otras cosas tiene como una de sus
responsabilidades la administración del Sistema de Rendimiento, es decir que no
sólo controla, al contrario efectúa otras tareas tendientes a estimular el mejor
95
desempeño, coordinando y orientando con todos los sistemas que intervienen; de
otro lado es el nexo de manera directa con los niveles de decisión, a quienes aparte
de informar propone ideas y propuestas para mejorar el rendimiento.
4.5.2. OBJETIVOS DE LA IMPLEMENTACION EN LA EMPRESA DEL

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)
4.5.2.1. Objetivo general

Elevar los índices de eficiencia de la planta
 Mejorar el índice operativo del equipo,
 Reducir costes,
 Aumentar productividad de la mano de obra
4.5.2.2. Objetivos específicos

Determinar políticas y procedimientos de los Recursos Humanos para:
 Maximizar la efectividad del equipo,
 Mejorar la calidad, aumentar la seguridad, reducir costos,
 Elevar la moral
 Capacitar al personal del área de producción
 Lograr Cero defectos
 Lograr Cero averías
Sistematizar el rendimiento de los Recursos Humanos del área de producción.
4.5.2.3. Etapas de la implementación del mantenimiento productivo total en la

empresa
Para alcanzar los objetivos planteados se deben realizar las siguientes actividades:
 Decisión por la empresa de aplicar el Mantenimiento Productivo Total.

 Concienciación y campaña de información a toda la empresa sobre el
Mantenimiento Productivo Total.
 Instauración de las células de Mantenimiento Productivo Total.
 Conformación de la Célula de Estudio.
 Planificación del Mantenimiento Productivo Total en la empresa.
96
 Capacitación del personal del área de producción.
 Implantación de las tres Y: Motivación, Competencia y Entorno de trabajo.
 Establecimiento del Mantenimiento Autónomo, implantación de las cinco
tareas fundamentales.
 Establecimiento del Mantenimiento Planificado.
 Evaluación permanente de los resultados.
 Corrección y análisis de la marcha del Mantenimiento Productivo Total.
4.5.2.4. Decisión por la empresa de aplicar el mantenimiento productivo

total (MPT)
La implementación del Mantenimiento Productivo Total en una empresa permite

reducir o eliminar las seis grandes pérdidas:
 Por Averías: estas Averías, ocasionan pérdidas de tiempo, lo que lleva a

reducir la producción, y pérdidas de cantidad ocasionadas por productos
defectuosos. Estas Averías que pueden ser: esporádicos, repentinos,
drásticos, o inesperados de los equipos, generalmente se consideran como
normales y fáciles de solucionar; sin embargo, no se toma en cuenta que la
suma de estos van constituyéndose a la larga es un gran problema.
 Pérdidas de preparación y ajustes: Cada vez que se producen cambios de

formato, es decir que para producir un nuevo producto es necesario ajustar
los equipos de acuerdo a las necesidades del nuevo producto, con lo cual
hay pérdidas de tiempo, tiempos muertos y productos defectuosos por los
cambios efectuados.
 Inactividad y pérdidas por paradas menores: Como la producción en la

empresa es en serie, por algo inesperado se producen paradas cortas, lo que
influye a toda la producción; así por ejemplo, si un transportador se detiene
también los demás equipos deben parar, de la misma forma el sistema
automático de encajonamiento, debe ser regulado de acuerdo al número de
97
productos en un determinado tiempo para no ocasionar atascamiento de los
productos; estos hechos sumados afectan a todo el proceso.
 Pérdidas de Velocidad Reducida: Las pérdidas de velocidad reducida

representan la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real
operativa. Este tipo de pérdidas no es tomada en cuenta por darla como
normal; aunque la meta es lograr la velocidad del diseño inicial.
 Defectos de calidad y repetición de trabajos: Los defectos de calidad y la

repetición de trabajos son pérdidas de calidad causadas por el mal
funcionamiento del equipo de producción. En general, los defectos
esporádicos se corrigen fácil y rápidamente al normalizar las condiciones de
trabajo del equipo. La reducción de los defectos y averías crónicas, requieren
de un análisis más cuidadoso.
 Pérdidas de puesta en marcha: Las pérdidas de puesta en marcha son

pérdidas de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción,
desde el arranque hasta la estabilización de las máquinas. Se considera
estas pérdidas generalmente como inevitables.
Al tomar en cuenta los objetivos, la parte de decisión de cualquier empresa no

puede eludir estos análisis, en el caso concreto para cumplir con las metas de
eficiencia de planta planteados por la gerencia general, después de considerar que
la sucesión de pérdidas acumuladas no permiten llegar a las metas; por lo tanto el
Mantenimiento Productivo Total es una respuesta positiva.
4.5.2.5. Concienciación y campaña de información a toda la empresa

sobre el mantenimiento productivo total
Esta campaña de concienciación sobre la introducción del Mantenimiento
Productivo Total a la empresa, sirve también para elevar la moral del personal, así
como romper la resistencia al cambio muy habitual en todas las personas; los
trabajadores de planta tienen la idea de que incrementaran sus cargas de trabajo,
en cambio los trabajadores de mantenimiento son escépticos sobre la capacidad y
98
habilidades de los trabajadores de planta para efectuar tareas de mantenimiento;
estos criterios en esta etapa deben ser revertidos por eso el objetivo es reducir los
rasgos de desconfianza.
4.5.2.6. Establecimiento de las células de mantenimiento productivo total

El sistema de mantenimiento de la empresa en la actualidad:
Gráfico No. 32
Estructura del sistema de mantenimiento en la actualidad
Jefe de planta
Jefe de
Mantenimiento
Responsable de mante- Responsable de mante-

nimiento mecánico nimiento electrónico
Siete técnicos Cuatro técnicos
99
Gráfico 33. PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LAS CÉLULAS DE
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Jefe de
planta
Jefe de mantenimiento
Célula de mantenimiento y calidad

Célula
Célula calidad e
Mantenimiento Célula inocuidad
mecánico Mantenimient alimentaría
o electrónico
Desenca
jonador Alexus Lavadora Inspector Codifi
Llenadora
Elect. cadora
Célula de estudio y
Fuente: Elaboración propia análisis
4.5.2.7. Jefe de planta

El Jefe de planta es responsable directo del trabajo de la planta de producción,
apoyado por todas las células que intervienen en la producción que al mismo y
tiempo se convierten en células de Mantenimiento Productivo Total.
4.5.2.8. Jefe de mantenimiento

El jefe de Mantenimiento en esta nueva estructura aparte de preocuparse del
mantenimiento propiamente dicho se convierte también en el líder de las demás
100
Células de trabajo y Mantenimiento, mediante un proceso de información y
comunicación continúa, además de instruir y capacitar al personal de planta en
Mantenimiento incentiva al logro de las metas propuestas.
4.5.2.9. Célula de mantenimiento y calidad

La Célula de Mantenimiento y Calidad, realiza el trabajo directo de Mantenimiento
especializado y Control de Calidad; para ello está conformado por las Células de:
Mantenimiento Mecánico y Electrónico, así como la de Control e Inocuidad
Alimentaría; estas Células están interrelacionadas de manera directa entre sí a la
cabeza del Jefe de Mantenimiento.
4.5.3. Conformación de la célula de estudio y análisis

Esta es una célula conformada por técnicos especializados en mantenimiento cuya
labor es estudiar y analizar la marcha de la planta, establece contacto con todos los
niveles de producción y esta estrechamente interrelacionado con todo el circuito de
producción y los niveles de decisión; sigue de cerca cada una de las fallas averías
y pérdidas que se producen; además de ello, acumula información y sistematiza, y
comparte esta, con todos de tal modo que no haya desconocimiento; al mismo
tiempo una vez estudiada el o los problemas sugiere las mejores correspondientes
tanto a los responsables de las decisiones, como a los trabajadores de planta.
4.5.4. Planificación del mantenimiento productivo total en la empresa
Cuadro No. 13
101
PLAN PARA EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL
Objetivos Actividades Responsable Tiempo
1. Mejorar la 1. Capacitar al personal de 1. Dirección 1. Todo el
capacidad producción en Mantenimiento ejecutiva y el jefe año con un
productiva del Productivo Total y otros de producción. calendario
personal de temas conexos. establecido.
producción.
2. Determinar los 2. Estudiar y analizar la 2. Célula de 2. Todo el

sectores que frecuencia de las averías y estudio y análisis. año.
influyen más en el pérdidas.
mal funcionamiento
de los equipos.
3. Motivar al 3. Implantación de las tres Y: 3. Jefe de 3. Todo el

personal en la Motivación, competencia y producción equipo año.
realización de un Entorno del trabajo. de mantenimiento
trabajo competente y personal de
y mejorar el entorno Proponer estrategias para planta.
del trabajo. mejorar la moral de los
Incrementar la trabajadores y los resultados
moral de los de su trabajo.
trabajadores.
4. Jefe de
4. Mejorar la 4. El jefe de producción, producción, célula 4. Todo el
efectividad de los célula de análisis, de análisis, año.
equipos de trabajo. supervisores de planta, supervisores de
células de planta, determinan planta, células de
acciones para eliminar las planta.
pérdidas y determinan
cálculos de ratios e
indicadores para medir la
efectividad de los trabajos
encarados.
5. Jefe de
5. Establecer el 5. Mantenimiento autónomo producción, célula 5. Todo el
Mantenimiento por los trabajadores de planta de análisis, año.
Autónomo y Aplicar y cada uno es responsable de supervisores de
las cinco “S”. su equipo, con el apoyo de los planta, células de
demás sectores, desde la planta.
dirección ejecutiva hasta los
mismos compañeros.
Ejecutar las tareas:
a. Clasificar y ordenar.
b. Ordenar.
c. Limpiar.
d. Estandarizar.
e. Autocontrol por el
trabajador.
6. Ejecutar el programa de 6. Célula de

automantenimiento diseñado Mantenimiento,
102
6. Establecer el por la célula de apoyado por la 6. Todo el
programa de Mantenimiento y la célula de célula de estudio y año.
automantenimiento. estudio y análisis. análisis.
7. Ejecutar el Plan de 7. Todo el personal

Mantenimiento Productivo involucrado en la
7. Aplicar el Total, son actividades producción desde 7. Todo el
Mantenimiento programadas para lograr la gerencia año.
Planificado. progresivamente: cero ejecutiva hasta el
averías, cero defectos, cero último trabajador
despilfarro, cero accidentes y de planta.
cero contaminación.
8. Todo el personal
8. Analizar y evaluar el curso involucrado en la
de los trabajos de producción desde
8. Determinar los Mantenimiento Planificado. la gerencia 8. Cada
fallos y errores ejecutiva hasta el seis
cometidos durante último trabajador meses.
el trabajo de de planta.
mantenimiento
planificado. 9. Célula de
estudio y análisis.
9. Ajustar las tareas en base a
la información que se obtuvo,
9. Estandarizar los después de encarar la 9. Después
aspectos positivos. implementación del de la
Mantenimiento Planificado. evaluación.
Los ajustes del plan de mantenimiento productivo total se realizan de acuerdo a las
necesidades que el curso del trabajo impone.
103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Los resultados obtenidos de

un proceso de trabajo, luego
de una evaluación permiten
plantear ideas y
sugerencias para seguir
mejorando los resultados del
proceso productivo en los
diferentes aspectos.
104
De acuerdo a la investigación se pudo constatar que el rendimiento de los distintos
sectores especialmente del área de producción, cada uno a su turno influye de
manera positiva o negativa en el grado de eficacia de productividad de la empresa;
en nuestro caso se pudo apreciar que no se llega a cumplir con el rendimiento
óptimo exigido para lograr la eficiencia requerida por la Gerencia Regional La Paz,
por lo cual se puede establecer que hay una predominancia tendiente a disminuir
los índices de productividad, así mismo que la eficiencia está en los parámetros de
aceptable; sin embargo, es importante anotar que en última instancia también de
acuerdo a parámetros administrativos aumentar o rebajar un punto de los
indicadores en última instancia pueden llevar al triunfo o al fracaso de una empresa,
por lo tanto cada una de ellas se esfuerza al máximo por aumentar los niveles de
rendimiento de la planta, para así no solo beneficiar, a la empresa al contrario al
consumidor que en última instancia es el perjudicado o beneficiado; porque al haber
grados de ineficiencia de la producción indudablemente que afecta a los costos de
producción de la empresa y estos son traspasados al consumidor motivo del trabajo
de una factoría, esto por supuesto que redunda en la baja del consumo, por lo tanto
en las ganancias de la empresa así como también de los trabajadores; entonces
cada trabajador en su área correspondiente debe esforzarse por lograr el mayor
nivel de eficiencia.
Generalmente se cree que sólo los trabajadores de planta son los responsables del
logro de las metas y objetivos porque diariamente están de cerca de las máquinas;
en nuestro estudio vimos que cada área desde el administrativo hasta el ultimo
hombre influyen en el devenir de la empresa, cada uno de acuerdo a la
responsabilidad que le toca desempeñar; pero, conviene aclarar que concretamente
nuestro trabajo se centró en el área de producción.
La observación directa fue uno de los elementos que coadyuvó al logro de los
objetivos planteados en nuestra investigación, aparte de la metodología e
instrumentos utilizados.
De manera concreta llegamos a determinar que entre los factores principales que
influyen notablemente en la eficacia de productividad de la Planta están la forma
105
como se realiza el Mantenimiento y la capacitación de los distintos sectores. Pues
en la empresa el Mantenimiento de la maquinaria y los equipos se realizan cuando
se producen las Averías y desperfectos, además de ello existe personal destinado
para tal fin, en cambio los responsables y trabajadores del puesto están exentos de
realizar labores de mantenimiento, debido a dos factores por una parte porque no
están capacitados para ello, por otro lado se tiene desconfianza. De otra parte
aunque la Gerencia General de la Región Occidente es responsable de la marcha
de la Empresa, en términos generales, está alejado de manera concreta de los
trabajos de mantenimiento.
Para mejorar los niveles de eficiencia de la planta se propuso el Mantenimiento

Productivo Total, (MPT) porque aparte de llevar a una factoría a disminuir los niveles
de las diferentes pérdidas, moviliza a todo el personal en las labores de
Mantenimiento, desde la Gerencia General hasta el último hombre, lo cual beneficia
a toda la empresa. Por supuesto que su implementación conlleva problemas a ser
superados de manera conjunta, este es precisamente el desafío, ASUMIR UNA
NUEVA CULTURA PRODUCTIVA DE CARÁCTER PARTICIPATIVO.
Su implementación es un proceso, se está en la fase de motivación y concienciación
APORTE AL TEMA INVESTIGADO

Constatamos que la temática de nuestro estudio, es ignorada por los distintos
investigadores nacionales, existe inexistencia de este tipo de trabajos; por lo tanto
las reflexiones asumidas son una contribución palpable y positiva, estamos seguros
de que otros investigadores preocupados por mejorar los niveles de eficiencia de
las distintas empresas en el rubro que sea estarán interesados en profundizar en la
temática; al mismo tiempo que su aplicación, como lo dijimos anteriormente es un
desafió para los administradores, y tal como dijo Druker estamos de acuerdo con
su posición que sólo hay una diferencia entre los países grandes y el nuestro que
sólo hay empresas mejor administradas, ese es precisamente nuestro desafió.
APORTE A LA CIENCIA ADMINISTRATIVA
Al encarar el presente trabajo, al inicio nos preguntamos si se podía realizar un
estudio sistemático, del área de producción, desde el punto de vista administrativo
106
y más aún el sector de Mantenimiento; pues a medida que nos fuimos adentrando
a la temática nos dimos cuenta, que el Mantenimiento también puede ser manejado
en forma sistemática, tal como lo han hecho los japoneses quienes, como es
conocido por todos lograron desarrollar formas administrativas innovadores, en las
distintas áreas del quehacer productivo; entonces al encarar este trabajo, estamos
dando los primeros pasos, esto indudablemente redunda en forma positiva en el
desarrollo de la ciencia administrativa.
APORTE AL PAIS
Como cualquier otro investigador, por supuesto nuestra intención sobre todas las
cosas es contribuir al desarrollo de la industria nacional; si, al haber discutido sobre
el Mantenimiento y su influencia en la empresa, habremos logrado ya de manera
práctica inducir a empresarios nacionales para que le presten mayor atención al
rubro de Mantenimiento, estamos seguros de que hemos contribuido al país con
nuestro grano de trabajo, y proseguiremos por esa ruta, con el mismo interés y
motivación utilizado al encarar este trabajo.
RECOMENDACIONES
107
Continuar con las investigaciones de administración del área de Mantenimiento de
la empresa y de las distintas empresas del nivel nacional.
UN DESAFIO APARTE
Por último debemos agregar, a manera de una reflexión para todos, al habernos
adentrado al estudio del Mantenimiento Productivo Total (TPM) y haber logrado
seguir de cerca a otros investigadores como Druker, Chiavenato, Seiichi Nakajima
y otros, nos hemos convencido que tenemos un desafió aparte, pues a lo largo de
sus trabajos nos muestran cuan posible es lograr las metas y objetivos que uno se
propone, así mismo incluso contra nuestra voluntad de manera casi mágica, hemos
pensado que también nuestras culturas indígena originarias cuentan con valores
positivos, bien utilizados por la ciencia administrativa, bien podrían ser una gran
contribución, para nuestras empresas por que no decirlo para todo el mundo; si los
hermanos Chinos haciendo uso de lo logrado hasta hoy por la ciencia administrativa,
en una conjunción con su culturar han logrado avanzar, porque no sería posible
avanzar con nuestras propias formas tomando en cuenta los avances del nivel
mundial, porque también es cierto hasta hoy admirados y confundidos, sólo hemos
logrado seguir a otros países, y a sus investigadores tal vez ese es uno de los
errores que llevamos adentro; entonces, el reto está ahí frente a nosotros.
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110
ANEXOS
111
112
113
114
115
116
117
118
119
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE EMBOL S. A. REGION OCCIDENTE
Gerente General región
Occidente
Gerente Comercial
Centro de respuestas al SGI
consumidor
Jefe regional Asistente d

Jefe de ventas Supervisor de
Jefe de Aseg. Supervisor de de informática informátic
Control ventas
De calidad
Calidad
Jefe Supervisor Jefe regional Asistente d

Distribución y recursos
Supervisor de
distribución de recursos
logística humanos humanos
procesos
Asistente d
Jefe de Supervisor envases y
Jefe de
Supervisor servicios de producto
producción de dispensar
producción marketing terminado
Jefe de control Asistente d

interno y micro créd
expedición consignaci
Supervisor Supervisor
de soplado de activos
Asistente
liquidador
Jefe de Supervisor
Mantenimiento Mantenimiento Supervisor
adquisición
Jefe regional
Administración
Fuente: EMBOL y finanzas Supervisor
almacén

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN ANDRES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y FINANCIERAS

RENDIMIENTO DE LOS RECURSOS HUMANOS

DEL AREA DE PRODUCCION EN LA INDUSTRIA DE BEBIDAS

CASO: EMBOL S. A. REGIONAL LA PAZ EN EL AÑO 2010

UNIVERSITARIO: MODESTO SEJAS VILLARROEL

TUTOR: M.Sc. JOSE CHUQUIMIA MORUCHI

MEMORIA ACADEMICA LABORAL PARA OPTAR LA

La presente memoria “Rendimiento de los Recursos Humanos del área de producción

Los desafíos: enfrentarlos y

El ejercicio de diversas funciones en EMBOL regional La Paz, haber participado

En la investigación se analizó los factores que inciden en la Gestión del rendimiento

El objetivo principal de la investigación fue: determinar si el rendimiento óptimo

La metodología empleada para alcanzar las metas trazadas fue: el inductivo, es

La industria de gaseosas en Bolivia es uno de los sectores de la economía

Existen productos cuyas características tienen una tradición de larga data,

En nuestro caso, la Unidad de Investigación corresponde a la embotelladora

El estudio se realizó el año 2010.

Por ser de carácter, práctico, ilustrativo, informativo e innovador la temática del

Estructura organizacional de EMBOL Regional La Paz

ESTRUCTURA ÁREA PRODUCTIVA

Gerente Regional La Paz

Jefe de Jefe de control de

Supervisor de Supervisor de Supervisor del

Mecánicos de Electrónico de Supervisor de

Fuente: Elaboración propia en base a datos de EMBOL.

La estructura productiva se muestra en el gráfico; en la cúspide se encuentra la

El Supervisor de planta se ubica después del Supervisor de logística y los

En el gráfico concretamente se observa de manera resumida todo el trayecto de la

TRATAMIENTO DE AGUAS PREPARACION DE JARABES

ENTREGA DE PRODUCTO TERMINADO

Fuente: Elaboración propia en base a datos de EMBOL.

Primeramente se realizan las compras y el abastecimiento de los elementos e

Así, descrito de manera esquemática y resumida pareciera que fuese todo

Es un proceso de producción en serie y automático en la mayoría de las tareas;

b. RELEVANCIA TEORICA Y SOCIAL

Las paradas de la maquinaria no planificadas influyen en el volumen de la

Una disminución en los volúmenes de producción para cubrir los costos de

Una capacitación permanente como plantea el Mantenimiento Productivo

GENERALIDADES DE LA ACTIVIDAD PROFESIONAL

Con esfuerzo, trabajo,

Tres años en la empresa de VASCAL S.A. desempeñando las funciones de

Veinte años de trabajo ininterrumpido en EMBOL Regional La Paz, en los siguientes

 Supervisor de control de calidad (8 años-1995-2002); los trabajos fueron

Tratamiento de aguas: que consistía en controlar la dosificación de cloro al tanque

Preparación de jarabes: operación que consiste en la disolución del azúcar,

Mezclado y llenado, operación que consiste en preparar la bebida con jarabe

Supervisor de la planta de soplado (7años-2009-2015): operación que consiste

Donde desarrollé las actividades de:

 Planificación del soplado de envases,

Del mismo modo cuando se desempeña el cargo de jefatura, con el personal

Los cargos de: Supervisor de control de calidad, Supervisor de procesos, Supervisor

Los problemas bien

Planta Santa Cruz PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

Planta Cochabamba PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

Planta Tarija PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO

En el caso de la embotelladora EMBOL S.A. regional La Paz es

b) A través del proceso general de producción de la Embotelladora EMBOL

PLANTA / AÑO 2005 2006 2007 2008 2009