INSTITUTO TECNOLÓGICO

SUPERIOR DE TANTOYUCA

NOMBRE DEL DOCENTE:

ING.FILIA ROSA JIMENEZ MARTINEZ

NOMBRE DEL ALUMNO:

JORGE LUIS DEL ANGEL DEL ANGEL
EDUARDO LOPEZ VITE

MATERIA:
INSTRUMENTOS DE PRESUPUESTACION EMPRESARIAL

TRABAJO:
RESUMEN UNIDAD 5

CARRERA:
ING. GESTIÓN EMPRESARIAL

SEMESTRE:
4 "B"

FECHA DE ENTREGA:
VIERNES 26 DE MAYODEL 2023
 SISTEMA DE CONTROL POR ÁREAS DE

RESPONSABILIDAD

5.1 TIPOS DE CONTROL.

Etapas para diseñar un sistema de control administrativo

1-Definición de los resultados deseados: El diseño de un buen sistema de control

debe iniciarse en función de un objetivo fijado por la administración, determinado
el conjunto de acontecimientos deseables en el futuro. Una vez más queda
demostrada la interacción entre plantación y control. En esta etapa se debe tratar
de que los resultados deseados expresen en dimensiones cuantificables la
definición de los resultados deseados.

2- Determinación de las predicciones que guiaran hacia los resultados deseados:

La idea de que el control administrativo consiste exclusivamente en comparar lo
efectivamente producido con lo deseado es errónea. Un control administrativo
efectivo es el que se preocupa por determinar con anticipación los elementos de
predicción que durante el proceso del control ayudaran a la obtención de los
resultados deseados.

3-Determinación de los estándares de los elementos predictivos en función de los

resultados: Lo que se pretende en esta es fijar el nivel que se considera aceptable
y con el cual se harán las comparaciones. Es decir, cada elemento predictivo
necesita un estándar en función de los resultados deseados

4- Especificación de flujo de información: El éxito de un sistema de información

para ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la
calidad del servicio, es decir barra que preguntarle a cada responsable de las
diferentes áreas que integran la empresa sean de línea o bien de staff.
5-Evaluación y aplicación de la acción correctiva. Antes de iniciar la acción
correctiva se requiere un análisis cuidadoso de cada elemento predictivo para
detectar donde se encuentran realmente la falla y no emprender acciones
correctivas sin estar seguros de la efectividad del remedio.

La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad del

ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal de
actividades. En esta etapa, el administrador debe preguntarse si es imprescindible
planear nuevamente, es decir, corregir el curso de acción actual, en la función de
la corrección propuesta, de tal forma que la brecha entre lo presupuestado y lo
real se haga cada vez menor.

Tipos de control que son de carácter básico y funcional para toda

empresa:

1) Control según la periodicidad de aplicación:

a) Control preliminar: Es aquel que se efectúa antes de realizar las actividades.

b) Control concurrente: Se ejerce de manera simultánea a la realización de

actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve para
la consecución de las metas de la organización.

c) Control posterior: Se aplica después de haber realizado las actividades

planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados
obtenidos, en relación con lo preestablecido.

2) Control por áreas funcionales:

a) Control de producción: La función de control en esta área busca el incremento

de la eficiencia, la reducción de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del
producto. Para lograr esto se aplican técnicas tales como estudios de tiempos y
movimientos, inspecciones, programación lineal y dinámica, análisis estadísticos y
gráficas.
b) Control de recursos humanos: Su función es la evaluación de la efectividad en
la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas de personal, y
del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva a cabo
básicamente a través de la auditoria de recursos humanos.

3) Control de ventas: Los pronósticos y presupuestos de ventas son esenciales

para el establecimiento de este control, ya que permiten fijar normas de realización
sin las cuales sería imposible evaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben
cubrir. La función de este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de
ventas en relación con las ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible
detectar las variaciones significativas, y adoptar las medidas correctivas
adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en cuanto a rapidez de
entrega del producto, mejorar las facilidades de crédito, aumentar el número de
visitas, reforzar al vendedor a través de campañas publicitarias, revisar
periódicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos,
aumentar sus áreas de acción y ampliar sus perspectivas.

4) Control de finanzas: Proporciona información acerca de la situación financiera

de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de los recursos,
departamento y actividades que la integran.

Establece lineamientos para evitar pérdidas y costos innecesarios y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organización, auxiliando de esta
manera a la gerencia en la toma de decisiones para establecer medidas
correctivas y optimizar el manejo de sus recursos financieros.

Otra clasificación de los tipos de lo control es la siguiente:

Control Guía o direccional: Este método consiste en que los resultados se pueden
predecir y que las acciones correctivas deben efectuarse antes de completar la
operación. Un ejemplo sería un vuelo espacial donde se planean y se aplican
acciones correctivas antes del alunizaje.

Control selectivo: Consiste en la verificación de muestras de determinada

operación para detectar si cumple los requisitos previstos, para determinar si se
puede continuar con el proceso. Como ejemplo de este método se encuentra el
control de calidad, en la modalidad que emplean muchas empresas de producción.

Control después de la acción: Una vez que la operación ha concluido, se miden

los resultados y se compraran con un estándar previamente establecido. Los
presupuestos son el ejemplo típico de este sistema de control.

5.1.1 SISTEMAS DE CONTROL ADMINISTRATIVO.

El control administrativo es un proceso en el cual la administración se asegura que
los recursos sean conseguidos y usados eficientemente en función de los
objetivos planeados por la misma organización. Es importante ya que las
organizaciones siempre pueden superar determinadas etapas para lograr los
objetivos fijados además de encontrar sus fallas y corregirlas.

Llevar a cabo el control solamente es posible si se cuenta con un sistema de

información que sirva como punto de referencia para cuantificar las fallas y
aciertos, de tal forma que constantemente se estén depurando los errores y
reuniendo los aciertos, esto traerá como consecuencia el incremento de utilidades
y, consecuentemente el alza del valor de la empresa.

Lo más importante al implementar un sistema de control, es el convencimiento del

personal, entonces se pueden enunciar las etapas para diseñar e implementar un
sistema de control administrativo:

• Establecer la metas y objetivos a los que se quiere llegar.- Implementar un

sistema de control administrativo empieza en función a los objetivos establecidos
por la administración. En este punto se debe tratar de que los resultados
planeados expresen en forma cuantificable la definición de los resultados
deseados.

• Establecer los pronósticos que servirán de guía para llegar a los resultados
deseados. - Para tener un control administrativo seguro se debe determinar con
anticipación los componentes de predicción que a lo largo del proceso de control
ayudaran a conseguir los resultados deseados.

• Establecer los componentes de predicción en función del resultado. - Lo que se

intenta en este punto es precisar el nivel que se considera admisible ya que con
éste se harán las comparaciones. O sea que cada elemento predictivo necesita un
estándar en función de los resultados deseados

• Especificar el flujo de información. - El éxito de un sistema de información para

ejercer el control administrativo está en función de aplicar la filosofía de la calidad
del servicio.

• Evaluación de resultados y aplicación de las correcciones. - Antes de comenzar

las acciones correctivas se necesita elaborar un análisis cauteloso de cada
componente predictivo para detectar donde están realmente las fallas y no
emprender acciones correctivas sin estar seguros de la certeza de la acción
correctiva. La elección final y aplicación de la correctiva deben ser responsabilidad
del ejecutivo de línea, de modo que dicha acción no perturbe la secuencia normal
de actividades

Objetivos del control administrativo

El control administrativo en la organización contribuye al logro de los siguientes

objetivos: diagnosticar, comunicar y motivar.

Diagnosticar: El control administrativo es una herramienta que durante la

actuación o toma de decisiones de la administración permite que se descubran
síntomas que arrojen luz sobre afeas problema o áreas de ciertos, para determinar
las acciones que se deben realizar a fin de corregir una situación o capitalizar un
acierto. En esta forma se logran determinar focos conflictivos o de aciertos,
utilizándose el control administrativo como un medio de prever, más que de
corregir apresuradamente bajo presión. La acción preventiva es mejor que la
correctiva.

Comunicación: Otro objetivo básico del control es proporcionar un medio de

comunicación entre las personas que integran la organización. Esto se logra
informando los resultados de las diversas actividades que se lleven a cabo dentro
de la empresa.

Motivación: El ser humano necesita ser estimulado. Requiere incentivos para que
contribuya al logro de los objetivos de la compañía. Pero también requieren que
los objetivos de la empresa no se encuentren en conflicto con sus objetivos
personales o con los de su grupo social.

5.2 VENTAJAS DE LA CONTABILIDAD POR ÁREAS DE

RESPONSABILIDAD.
Determinado las áreas, sus responsables y la codificación respectiva, toca
determinar en cada una de las áreas de responsabilidad el control que se tendrá
de las partidas que utiliza dicha unidad. Las partidas controlables son la clave para
evaluar la actuación de los ejecutivos. El costo controlable es realizado por una
persona que tiene autoridad y responsabilidad sobre su incurrencia. Esto no quiere
decir que el ejecutivo responsable de un área solo se preocupe de las partidas
controlables, porque existen ciertas partidas que, aunque no sean controlables
para el, se deben mostrar en su reporte de actuación, para analizarle cuidado que
tiene al administrar los recursos encomendados él. Por ejemplo, la depreciación
de la maquinaria del grupo tecnológico dos, no es controlable para el jefe del
cuidado del grupo tecnológico, porque el monto de la inversión y de la
depreciación fue decidido por el director de la división.

''Sistema de control por áreas de responsabilidad''

Sistema de control: Según la teoría cibernética se aplican en esencia para los

organismos vivos, las máquinas y las organizaciones. Estos sistemas fueron
relacionados por primera vez en 1948 por Norbert Wiener en su obra Cibernética y
Sociedad con aplicación en la teoría de los mecanismos de control. Un sistema de
control está definido como un conjunto de componentes que pueden regular su
propia conducta o la de otro sistema con el fin de lograr un funcionamiento
predeterminado, de modo que se reduzcan las probabilidades de fallos y se
obtengan los resultados buscados.

Los sistemas de control más modernos en ingeniería automatizan procesos en

base a muchos parámetros y reciben el nombre de controladores de
automatización programables (PAC). Los sistemas de control deben conseguir los
siguientes objetivos:

1. Ser estables y robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.

2. Ser eficiente según un criterio preestablecido evitando comportamientos

bruscos e irreales.

5.3 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CENTROS POR ÁREA

DE RESPONSABILIDAD.

5.3.1 CENTROS DE COSTOS ESTÁNDAR.

Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que
requiere su actividad.

Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión consiste en que lo que

se mide en este último es la forma como se han manejado los activos o recursos
asignados aun área o división de la compañía.

Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento

obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

5.3.2 CENTROS DE INGRESOS.

Un centro de ingresos es la operación de la empresa responsable de generar
ingresos de ventas de una empresa. Este sistema de control parte del principio de
que se pueden medir los resultados multiplicando su cantidad física por el costo
unitario estándar de cada producto obtenido. Se detectan así las variaciones del
área de producción, ya sean bienes o servicios, lo que se produce en la empresa y
en el área específica. Generalmente, el director de producción es evaluado y
controlado en función de su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de
costeo basado en actividades. Este sistema de control debe incluir ciertos
aspectos cuantificables aparte de los costos estándar, como normas de calidad,
uso de la capacidad instalada, etcétera, lo cual también se debe indicar en forma
estandarizada. También es conveniente analizar ciertos datos cualitativos, como
rotación de personal, moral del grupo, etcétera.

5.3.3 CENTROS DE GASTOS DISCRECIONALES.

Centros cuya responsabilidad básica está relacionada con la ejecución de una

serie de actividades necesarias y de interés para la empresa pero que no admiten
su concreción en salidas de productos y/o servicios estandarizarles.

Estas áreas son las administrativas: de contraloría, relaciones industriales,

departamento legal, investigación y desarrollo, finanzas, etc., cuya misión principal
es servir a la línea. Claro esta que a todos aquellos que se les asigna un
presupuesto de gastos, el cual se compara periódicamente con lo realizado. Pero
su efectividad y eficiencia no podrían ser traducidas en términos monetarios. De
aquí se desprende que el control de gastos no es representativo de la actuación
de los ejecutivos; tener un presupuesto de gastos motiva a los responsables de
mantenerlo, ajustándose a él

Los informes de desempeño permiten la comparación de los resultados reales con

los planes por áreas de responsabilidad. De esta manera es posible distinguir
aquellas partidas fuera de la línea. El gerente, a partir de dicho informe, debe
investigar para determinar las causas de las fallas y proponer acciones
correctivas. En ocasiones suele ser un problema el que los gerentes se enfrenten
a los resultados del informe de desempeño porque funciona como una evaluación
que cae directamente en el.

La evaluación de los resultados debe basarse en alguna norma de desempeño,

que puede ser previamente especificada o no En algunas organizaciones se utiliza
la comparación del informe con los resultados de un periodo anterior, pero esto no
es suficiente por las siguientes razones:

• Las condiciones pueden haber cambiado.

• Las clasificaciones de las cuentas pueden ser diferentes.

• El desempeño del periodo anterior pudo haber sido insatisfactorio.

Sin embargo si las metas planificadas son alcanzables y representan un

desempeño eficiente en relación con la situación, es posible usarla como una
mediación valida significativa. La planificación y el control de utilidades permiten
identificar el desempeño de la organización, que se traduce en avances, logros y
metas.

La evaluación debe realizarse a lo largo de todo el año y en diferentes periodos. Si

únicamente se realiza al finalizar el año, difícilmente se podrá poner en marcha
cualquier acción correctiva que permita conseguir las metas que hasta ese
entonces no se han cumplido.

5.3.4 CENTROS DE UTILIDADES.

Centros cuya responsabilidad básica se orienta al a maximización del beneficio
que debe generar su actividad y con responsabilidad, tanto sobre los ingresos
como sobre los costes relacionados directamente con los mismos. Los centros de
costos estándar y de ingresos ya comentados miden básicamente un subconjunto
de la utilidad de la organización a que pertenecen. Es necesario mantener la
independencia de actuación de cada uno de los subconjuntos, cuando se quiere
tener una visión completa de la actuación es necesario descentralizar, de tal forma
que una persona sea responsable de ingresos y costos. Lo importante aquí es que
un centro de utilidades permite medir los insumos y resultados y las relaciones
entre ellos, dejando que la utilidad sea una medida integral de la actuación al
evaluar los insumos, mercados y la interacción de ellos.
 5.3.5 CENTROS DE INVERSIONES.
Centros de beneficios entre cuyas responsabilidades se incluye, además de las ya
citadas, la de obtener una determinada rentabilidad a la inversión en activos que
requiere su actividad. Lo que distingue un centro de utilidad de uno de inversión
consiste en que lo que se mide en este último es la forma como se han manejado
los activos o recursos asignados a un área o división de la compañía.

Centro de responsabilidad, cuya gestión se evalúa sobre la base del rendimiento

obtenido por el capital invertido en el mencionado centro.

5.4 ESTÁNDARES CONTRA LOS QUE SE EVALÚAN LAS DIFERENTES

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD.
Este sistema de control parte del principio de que se pueden medir los resultados
multiplicando su cantidad física por el costo unitario estándar de cada producto
obtenido. Se detectan así las variaciones del área de producción, ya sean bienes o
servicios, lo que se produce en la empresa y en el área específica.

Generalmente, el director de producción es evaluado y controlado en función de

su manejo eficiente de los estándares bajo el enfoque de costeo basado en
actividades.

Este sistema de control debe incluir ciertos aspectos cuantificables aparte de los
costos estándar, como normas de calidad, uso de la capacidad instalada, etcétera,
lo cual también se debe indicar en forma estandarizada. También es conveniente
analizar ciertos datos cualitativos, como rotación de personal, moral del grupo,
etcétera.
 5.4.1 IDENTIFICACIÓN EN CADA CENTRO.
La formulación de la estrategia y del diseño de la estructura permite determinar
objetivos específicos para cada uno de los diferentes centros de responsabilidad.
La descentralización supone dividir la organización en diferentes unidades
organizativas y otorgar una mayor responsabilidad a las personas encargadas de
gestionar en cada unidad. Esto permite que la dirección pueda delegar las
operaciones del día a día y concentrarse en tareas de carácter más estratégico.
Desde la perspectiva del control de cada organización es necesario identificar las
características de cada centro de responsabilidad (personas, funciones, jerarquía,
responsabilidades, grado de descentralización de las decisiones, relación con
otras unidades, mecanismos de coordinación) para realizar su control pues éste
debe realizarse en función de su grado de responsabilidad en las variables de
decisión que afectan el resultado y que por tanto están bajo su influencia.
 CONCLUSIONES GENERAL

• JORGE LUIS DEL ANGEL DEL ANGEL

• EDUARDO LOPEZ VITE

Facilitan la comunicación y negociación de objetivos. Clarifican las

responsabilidades de cada centro en el proceso de decisión. Se puede estimulan
la motivación y la iniciativa. También puede facilitan la evaluación de la actuación
de cada responsable y de la identificación de problemas. Al ser determinados y
coordinados los centros de responsabilidad, se pueden establecer indicadores que
permitan: y por último establecer los objetivos iníciales de las diferentes unidades

Medir, y evaluar a posteriori, el comportamiento y el grado de cumplimiento de las

actividades y responsabilidades de cada centro. diseñar el sistema de información
que facilite la toma de decisiones y el control. Facilitar la definición de los objetivos
al concentrarse en ésta los indicadores. Medir la contribución de cada centro al
resultado. Y Evaluar la actuación de cada responsable.