Estrategia de Negocios UPC - CONTROL DE LECTURA RESUMENES

PARCIAL. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.
PROFESORA KAREM ANDIA
LECTURA: SI DE ACUERDO! CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER
CRITERIOS DE LA NEGOCIACIÓN
● Si el acuerdo es posible
● Debe ser eficiente
● Debe mejorar las relaciones
NIVELES DE LA NEGOCIACIÓN
● Trata lo esencial
● Trata de su salario
1. NO NEGOCIE CON BASE A LAS POSICIONES
● Menos probabilidad de llegar a un acuerdo
● Tienden a encerrarse en una posición
● Cuando hay más atención a las posiciones, menor atención se dedica a satisfacer los
intereses, el acuerdo se hace más difícil
● Es ineficiente
● Pone en peligro la negociación
● Cuando hay muchas partes, la negociación es peor
- Estilos de negociación con base en la posiciones:
○ Duro
■ Los participantes son adversarios
■ Objetivo: la victoria
■ Exija concesiones como condición
■ Desconfianza
■ Amenace
■ Exija ganancias
■ Aplique presión
○ Suave
■ Los participantes son amigos
■ Objetivo: lograr un acuerdo
■ Concesiones para cultivar la relación
■ Confianza
■ Haga ofertas
■ Acepte pérdidas
■ Ceda ante la presión
- Negociación según principios
Consiste en concentrarse en los intereses básicos en opciones mutuame nte

satisfactorias.
● Participantes solucionan el problema

● Objetivo: lograr un resultado sensato en forma eficiente y amistosa
● Separe a las personas del problema
● Proceda independientemente de la confianza
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PARCIAL. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN. PROFESORA KAREM ANDIA
● Explore intereses
● Razone y permanezca abierto ante las razones, ceda ante principios, no ante
presiones.
ELEMENTOS DE LA NEGOCIACIÓN
2. Personas: Separe a las personas del problema

● No ser capaz de tratar a otros con sensibilidad como seres humanos sujetos a
relaciones humanas
● Todo negociador tiene dos tipo de intereses:
○ Sustancia: las personas derivan de los comentarios sobre asuntos sustancia les
que luego tratan como si fueran hechos sobre las intenciones de la otra persona
y sus actitudes hacia ellos
○ Relación: tiende a confundirse con el problema, la relación entre las partes
tienden a confundirse en una discusión
● Problemas en la comunicación
○ Las negociaciones pueden no estar dirigiéndose al otro
○ Aunque usted hable claro y directo, es posible que la otra parte no lo escuche
○ Malentendidos
○ Escuchar permite entender las percepciones, emociones
○ Un buen negociador demuestra que comprende lo que la parte opositora dice
○ La negociación no es un debate ni un juicio
○ Hable con un propósito
● Enfréntate al problema, no a las personas
● Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según sus
méritos
3. Opciones: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones
En ocasiones el problema es un conflicto de posiciones entre ambas partes, por ello, es

necesario ponerse de acuerdo con respecto a una posición y para lograr aquello es necesario
dialogar para realizar un impasse. Por tanto, se considera que el problema básico en una
negociación es el conflicto de las necesidades, deseos, preocupaciones o temores, más no del
conflicto de posiciones.
Asimismo, la conciliación de los intereses y no de las posiciones es efectiva, ya que siempre se
ha presenciado diferentes posiciones que podrían satisfacer el interés. Esto se debe a que en
ocasiones los intereses motivan a que las posiciones contrarias puedan encontrar una posición
que satisfaga los propios intereses de ambos personajes. Es importante mencionar que las
posiciones opuestas tienen intereses compartidos fuera de los problemas conflictivos, ya que
ambas partes tienen la necesidad de conciliar para llegar a un interés común.
¿Cómo se identifican los intereses?

Se considera que los intereses subyacentes son implícitos, inconsistentes e intangibles. Para
poder comprender los intereses es necesario ingresar a una negociación que permita entender
la conveniencia de ambas partes. Para poder realizar dicha conveniencia, se puede realizar una
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técnica básica de ponerse en el lugar del otro y realizar diferentes preguntas para poder entender
el punto de vista de la otra parte.
Es necesario tener en cuenta que sería un error obtener gran exactitud, ya que en ocasiones se
encontrará con una persona externa para realizar la “mejor” toma de decisiones que se basará
en los pros y contras. Sin embargo, se considera que para poder obtener una buena opción
humana, no es necesario realizar calcular todo a detalle o matemáticamente. Cabe señalar que
cada parte tiene intereses múltiples porque por naturaleza las negociaciones tienen diversos
intereses. Por ejemplo, para el caso del arrendatario al arrendar un inmueble, él quisiera que se
obtenga un acuerdo favorable y con un esfuerzo mínimo para poder obtener una buena relación
con el arrendador y, a su vez, a largo plazo se cumpla con todos los requerimie ntos
mencionados.
El error más común en el diagnóstico de una situación de negociación es considerar que la otra
parte tiene los mismos intereses que uno, es decir, en ocasiones podría suceder, pero en la
mayoría de ocasiones no sucederá. Tal es el caso del presidente Jhonson que tenía como
costumbre categorizar a los miembros y asesores soviéticos o chinos como “él”, sin tener en
consideración que para lograr un acuerdo tenía que fijarse que todos tenían diferentes intereses.
Por tal motivo, es necesario entender que para una negociación entre dos personas o dos partes
generalmente intervienen otras personas e influencias, por lo que es necesario entender la
variedad de intereses que son ligeramente distintos para tener en cuenta.
A partir de lo mencionado, es fundamental tener en cuenta que los intereses son más poderosos
que las necesidades básicas de las personas. Es decir, cuando se busca los intereses básicos se
basan en una posición y, a partir de ello, es necesario que se pueda encontrar las preocupaciones
fundamentales que motivan a las personas. En caso se encuentren las necesidades básicas se
obtendrá mayores posibilidades de llegar a un acuerdo. Para ello, es necesario tener en cuenta
algunas necesidades básicas tales como: seguridad, bienestar económico, un sentido de
pertenencia, reconocimiento y el control sobre la propia vida. Un dato importante a considerar
es que en caso una de las partes considere que se encuentra amenazado por la satisfacción de
las necesidades humanas básicas.
La discusión sobre los intereses

La idea de una negociación se basa en favorecer intereses. A partir de lo mencionado se
considera que puede suceder que una de las partes no sepa lo que una persona quiere y
viceversa. También, puede ocurrir que ambos no se están escuchando, es decir, están
concentrados en lo que quieren y no escuchan lo que otra persona puede ofrecer. Por ello, es
necesario que explique cuáles son los intereses y explicarlo de tal manera que sea ventajoso.
Haga que sus intereses sean vivos
Mencionar lo que realmente quiere hasta que la otra parte entienda los intereses que tiene, es
decir, hacer que la otra parte comprenda la importancia de sus intereses. Asimismo, para poder
contribuir es necesario ser específico y mencionar el problema a detalle para que se obtenga
una descripción específica y creíble.
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Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

Debido a que las personas tienden a preocuparse por sus propios intereses y no le presta
atención debida a los demás no se logra a saber los verdaderos intereses de las personas. Por
ello, es necesario que las personas aprendan a escuchar y prestar atención, ya que así se logrará
que las personas valoren sus opiniones.
Exprese el problema antes que su respuesta

En caso se requiera que una persona escuche y comprenda es primordial primero mencionar
los intereses y razonamiento y, luego, las conclusiones o propuestas.
4. Invente opciones de mutuo beneficio

En gran parte de las negociaciones se encuentra 4 obstáculos:
a. Juicios prematuros
No es necesario inventar opciones, ya que puede ser peligroso para la invención del
sentido crítico. Es por ello que por la presión de negociación el sentido crítico será más
agudo. Además, para las negociaciones se requiere un pensamiento más práctico.
b. La búsqueda de una sola respuesta
A pesar que en ocasiones se considera que la invención no es parte del proceso de la
negociación. Esto permite que haya un papel como la disminución de la distancia entre
las posiciones. Asimismo, es importante mencionar que como el producto final de la
negociación es una decisión se teme que puede haber una decisión y tardar o confund ir
el proceso.
c. El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
Se considera que puede haber pocas opciones en la discusión, por lo que se resume en
pocas opciones, es decir, todo o nada. Lo mencionado se basa en que se tiene
esencialmente todo lo que menciono o no hay ningún tipo de acuerdo.
d. La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”
Cada parte se preocupa de sus inmediatos intereses y para que cada negociador logre
un acuerdo que satisfaga ambos intereses es necesario que encuentre una solución, pero
que sea atractiva para ambas partes.
Remedio
Para poder realizar otras opciones creativas es necesario:
a. Separar el acto de inventar opciones del acto de juzgarlas
Para ello, es necesario hacer una separación del acto creativo y el acto crítico, ya que
permitirá que se separe adecuadamente el proceso de imaginar posibles decisiones y el
proceso de seleccionar entre ellas. Es importante mencionar que como negociador es
indispensable que se tenga que inventar mucho.
Asimismo, la única manera correcta de realizar una tormenta de ideas es acomodarlas
acorde a las necesidades y recursos. Por ello, antes de la tormenta de ideas:
1. Defina su propósito
2. Seleccione unos pocos participantes
3. Modifique el ambiente
4. Diseñe un ambiente informal
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5. Seleccione un facilitador
Durante la tormenta de ideas:
1. Acomode a los participantes uno al lado del otro y frente al problema
2. Aclare las reglas, incluyendo la regla de que no se critica
3. Suministren las ideas
4. Registre las ideas de manera que todos las vean
Después de la tormenta de ideas:
1. Señale las ideas más prometedoras
2. Invente cómo mejorar las ideas prometedoras
3. Reserve un tiempo para evaluar las ideas prometedoras
b. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar un única respuesta

Los participantes cuando se encuentran en una sesión de lluvia de ideas probablemente
lo que hacen es buscar la mejor respuesta. Sin embargo, en esta etapa en ocasiones no
se busca el camino correcto, ya que se está creando un espacio para la negociación y
seleccionar la mejor idea. Para ello, se utilizará el diagrama circular que permite saber
que una buena idea puede generar otras.
Fuente: Ury, W. y Fisher, R.

c. Buscar beneficios mutuos
El tercer obstáculo es importante para la solución de problemas de manera creativa,
pero es en base al tamaño del pastel prefijado, es decir, si usted obtiene más, yo obtengo
menos. En ocasiones ambas partes se encuentran en una situación peor de lo que
imaginan.
d. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión

- Haga que sea fácil para ellos decidir: En lugar de hacer que las cosas sean difíciles
para la otra parte, usted debe presentarles una opción que sea lo menos difícil posible.
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Seguras de los méritos de su propia situación, las personas por lo general no les dan
mucha atención a las maneras de lograr sus fines teniendo en cuenta los intereses de la
otra parte.
- Pocas cosas facilitan tanto una decisión como el precedente: Busque una decisión o
declaración que la otra parte haya hecho en similar situación, y trate de presentar una
propuesta de acuerdo que se base en eso. Esto le proporciona un criterio objetivo para
su propuesta y a la otra parte le será más fácil aceptarlo.
- Para evaluar una opción desde el punto de vista de la otra parte: Escriba una o dos
frases que muestren lo que el más poderoso de los críticos de la otra parte podría decir
sobre la decisión que usted va a pedirles que tomen.
- Escriba un par de frases con las que la otra parte podría responder.
- La prueba final de una opción es escribirla en tal forma que tenga una posición
"de sí". Trate de redactar una propuesta para la cual la respuesta "sí" sea
suficiente, realista, y operacional.
5. Criterios: Insista en que los criterios sean objetivos
La decisión con base en la voluntad es costosa: Es poco probable que una negociación sea
eficiente o amistosa si usted contrapone su voluntad a la de ellos y, o usted tiene que retractarse,
o lo hacen ellos.
Lo ideal es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones.

Concéntrese en los méritos del problema, no en el temple de las partes. Sea abierto a las
razones, pero cerrado ante las amenazas.
La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma amistosa y eficie nte.
La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas:
● ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos?

● ¿Cómo se pueden utilizar en una negociación?
Según el asunto en discusión, usted podría proponer que el acuerdo se basará en:
● el valor en el mercado precedente

● el juicio científico
● criterios profesionales
● eficiencia
● costos
● reciprocidad
La negociación según los méritos del caso tiene tres elementos básicos:
● Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.
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● Sea razonable, y escuche razones, respecto a los criterios que puedan ser los más
apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
● Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios. En resumen, concéntrese en
criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad.
Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos: Primero pónganse
de acuerdo sobre los principios. Antes de empezar a discutir los posibles términos, es buena
idea ponerse de acuerdo sobre el criterio o los criterios que se van a usar. Su propuesta tendrá
más impacto si se presenta conforme a los criterios de la otra parte, y para ellos será difícil no
aplicar sus propios criterios.
Sea razonable y escuche razones: Lo que hace de la negociación una búsqueda en común es
que, aunque usted haya preparado muy bien varios criterios objetivos, llega a la negociació n
con una mente abierta.
Diferencia entre tratar de obtener un acuerdo con base en principios apropiados y utilizar
los principios simplemente como argumento para sustentar posiciones:
- Un negociador que se basa en principios está abierto a la persuasión por los méritos.
- Un negociador que se basa en posiciones, no lo está.
- Una solución basada en criterios objetivos lo que hace que la negociación según
principios sea tan persuasiva y tan efectiva en lograr que la otra parte se adapte a ella.
Nunca ceda ante la presión, la presión puede adoptar muchas formas:

● Soborno
● Amenazas
● Pretender manipular
6. Qué pasa si ellos son más poderosos? - (Encontrar el MAAN: Mejor alternativa a un
acuerdo negociado)
Protegerse
Por lo general, los negociadores tratan de protegerse contra un resultado definiendo con
anticipación el peor de los resultados aceptables -su "mínimo". Pero la protección que da la
adopción de un mínimo implica grandes costos. Limita su habilidad para aprovechar la
información que obtenga durante la negociación. Por definición, un mínimo es una posición
que no se puede cambiar. En ese sentido, implica cerrarse decidiendo de antemano que nada
de lo que la otra parte pueda decir ha de llevarlo a subir o a bajar ese mínimo.
Aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también

puede impedir que invente algo y que acepte una solución que sería prudente aceptar.
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¿Existe alguna alternativa para el mínimo? ¿Existe alguna medida para lograr convenios
que lo protejan tanto de aceptar un acuerdo que usted debe rechazar como de rechazar
uno que debe aceptar?
- Sí existe.
Conozca su MAAN: su MAAN no es solamente un mejor criterio, sino que tiene la ventaja de
ser lo suficientemente flexible como para permitirle explorar soluciones imaginativas. En vez
de rechazar cualquier solución que no se ajusta a su mínimo, usted puede comparar una
propuesta con su MAAN y ver si satisface mejor sus intereses. El MAAN es la medida
verdadera con la que se debe juzgar cualquier propuesta para un acuerdo. La inseguridad de un
MAAN desconocido. Si no ha pensado cuidadosamente en lo que hará si no logra un acuerdo,
usted está negociando con los ojos cerrados.
- Un error frecuente es ver las alternativas como un todo.
Formule un sistema de alarma: para poder tener un sistema que lo alerte lo más pronto sobre
la posibilidad de que el contenido de un probable acuerdo está demasiado cerca de lo que se
considera atractivo, es útil identificar un acuerdo que sea menos que perfecto pero mejor que
su MAAN.
Un sistema de alarma le da un margen de reserva. Si cuando se llegue a ese punto usted decide
apelar a un mediador, le ha dejado algo en favor de usted con lo que él puede trabajar. Todavía
le queda espacio para maniobrar. Utilización máxima de sus ventajas
Mientras mejor sea su MAAN, mayor será su poder: la gente cree que el poder de la
negociación está determinado por los recursos tales como la riqueza, las conexiones políticas,
la fuerza física, los amigos, y el poderío militar. En realidad, el poder relativo de negociació n
de dos partes depende primordialmente de lo poco atractiva que sea la posibilidad de no llegar
a un acuerdo.
Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:
1. Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un

acuerdo:
Este paso consiste en inventar.
2. Mejorar algunas de las ideas más prometedoras y convertirlas en opciones
prácticas:
Este paso consiste en superar la mejor de las ideas y convertir las más prometedoras en
opciones reales.
3. Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas opciones:
El último paso para obtener un MAAN consiste en seleccionar la mejor de las opciones.
Si no llega a un acuerdo en la negociación, ¿cuál de las opciones realistas piensa
seleccionar?
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7. Qué pasa si ellos no entran en el juego

Se debe utilizar el jujitsu de la negociación. Este consta de 3 maniobras:
- La afirmación enérgica de su posición
- El ataque contra sus ideas
- El ataque contra usted
Ante esta situación se recomienda tener en cuenta las siguientes consideraciones
● No ataque su posición, mire detrás de ella
○ al afirmar una posición, no afirme ni rechace, trate como una posible opción.
Busca los intereses que la inspiran analice principios y buscar mejorarla
● Los que aplican el jujitsu de la negociación utilizan dos armas clave:
○ No dar declaraciones, solo preguntas
○ Mantenerse en silencio ante propuestas poco razonables o ataque injustificado
Si usted no es capaz de cambiar la posición de la otra persona, quizás un tercero sí y para esto
el tercero utiliza el procedimiento de un solo texto, en el que primero escucha las posiciones
luego indaga el porqué de sus decisiones, identifica las necesidades y propone una propuesta
incluyendo las necesidades de ambas propuestas. Finalmente se les pide que critiquen la
propuesta para ir modificando hasta obtener una propuesta aceptable para ambas partes. Este
procedimiento no sólo desvía el juego de una negociación basada en negociaciones sino que
simplifica el proceso de crear opciones y decidir por una sola.
Esta tercera persona no tiene que tener interés vinculados al de alguna de las partes, si no tiene
que estar más interesado en concretar la negociación.
Lograr que entren en juego…
La esencia de la negociación basada en principios es permanecer abierto a la persuasión por
hechos y principios objetivos. Teniendo la precaución de tratar los hechos objetivos como
posiblemente incorrectos y pidiéndole a la otra parte que lo corrija. Se establece un diálogo
sobre bases racionales. La invita a la otra parte a participar, estando de acuerdo con los hechos
o corrigiendolos. Este juego los convierte en colegas que están tratando de establecer los
hechos. Se evita la confrontación, si se presentaran los hechos como tales, la otra parte se
hubiera sentido amenazada y hubiera estado a la defensiva.
Uno de los pilares de la negociación basada en principios es mantenerse abierto a la corrección.
Solo es posible convencer a la otra parte de que permanezca abierta a los principios y hechos
objetivos que usted sugiere, si usted permanece abierto a los que ellos sugieren.
8. Qué pasa si ellos juegan sucio… dome al negociador implacable
Al identificar que la otra parte está utilizando alguna táctica de juego sucio generalme nte
reacciona de dos maneras. La primera es tolerar para evitar crear problemas. La segunda es
jugar sucio también, por ejemplo si están exigiendo demasiado usted ofrezca muy poco.
Los que utilizan el juego sucio pretenden hacerlo sentir incómodo, generalmente reconocer el
juego sucio neutraliza a la otra parte. Luego de reconocer se debe decir de forma explíc ita.
Esto hace que la táctica ya no sea efectiva y genera la posibilidad de que usted responda con el
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mismo juego sucio. Hacerla explícita genera que posiblemente la otra parte deje de utiliza r la.
Además le da la ventaja de negociar las reglas del juego.
Separar a la persona y el problema, no atacar a la persona para evitar que se ponga a la
defensiva.
Concentrarse en los intereses, no en las posiciones. Identificar el porqué de sus posiciones
Inventar opciones de mutuo beneficio
Insistir en criterios objetivos
Finalmente, utilice su MAAN y retírese
- Tácticas engañosas comunes
- Engaño deliberado: distorsionar los hechos, utilizar información falsa
- Guerra psicológica : Buscan hacerlo sentir incomodo para que priorice terminar
la negociación lo más pronto posible
- Situaciones tensas, circunstancias físicas de la negociación. Aceptar la
reunión en la oficina de la otra parte puede quitarles la tensión. Si usted
identifica que el ambiente es incómodo a propósito, se dará cuenta que
buscan que usted acabe la negociación pronto. Ante esto, lo mejor es no
decirlo y sugerir cambiar las incomodidades.
- Ataques personales, el reconocimiento de su utilización la neutraliza.
- El juego del bueno y el malo, implica un engaño. Un integrante de la
otra parte juega el rol de malo y busca a través de formas abusivas llegar
a un acuerdo con una posición dura. Este se retira y viene otro integra nte
de la otra parte y se muestra en contra de la forma de expresarse de su
compañero, le pide disculpas y le sugiere alguna propuesta para resolver
el problema. Cuando usted la reconozca no se dejará engañar.
- Amenazas, Parece que hacer una amenaza es más fácil que hacer una
propuesta, pero las amenazas generan más amenazas en respuesta. Estas
son presiones dificultando la toma de una sencilla decisión. Una forma
sutil de hacerlo es mencionar las consecuencias que se generarían por
causas externas a usted, luego menciona las consecuencias que podrían
ocurrir si usted interviniera.
- Presiones: Busca modificar el contexto para que solo una de las partes pueda
hacer concesiones
- Negativa a negociar, Esta negativa puede ser una táctica para obtener
concesiones sustanciales, ante esto identifique el porqué de la negativa
y sugiere la negociación a través de terceros y termine recalcando los
principios.
- Exigencias exageradas, utilizar esto disminuye la credibilidad. Ante esto
se debe pedir la razón de su posición justificándose con principios.
- Exigencias crecientes, El efecto psicológico generado es que se quiera
llegar a un acuerdo pronto antes que las exigencias aumenten.
- Tácticas de atrincheramiento, Son riesgosas, consiste en hacerle creer a
la otra parte que no se puede ceder. Si se desenmascara la otra parte
puede obligarlos a hacer concesiones.
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LECTURA 2: NEGOCIACIONES EFICACES- PINKAS FLINT
Negociación como objeto de estudio: Es de suma importancia actualizarse de forma constante

para lograr participar en oportunidades que nos brinde alguna operación. Para lograr conseguir
lo que nos falta y buscar las ventajas competitivas que tengamos, es fundamental entender
cómo negociar. Este tipo de habilidades para poder mantenerlas a largo plazo requieren de
constante práctica, esfuerzo y estudio.
Negociación como medio de resolución de conflictos: En la negociación se aplica un proceso

de comunicación, donde los participantes buscan resolver sus diferencias, con el fin de lograr
un fin satisfactorio. Además, realizar una negociación nos ayuda a salvar una relación personal
y comercial.
Proceso de arbitraje: Uno gana y otro pierde
● Justicia distributiva
Es un proceso en el que se encuentran reglas escritas y formales con personas expertas
en el tema.
● Adjudicación judicial
Es un proceso bastante formal e impersonal, en este punto los participantes recurren a
tribunales y el resultado dependerá de lo que pruebes.
¿Cuándo se presenta una negociación?
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La negociación se presenta cuando existe un conflicto de intereses. Tiene dos elementos

básicos:
- la pluralidad de sujetos.
- la diferencia de intereses en juego.
Estilos de Negociación:
➢ Negociación distributiva:
También conocida como la negociación posicional o de tipo suma cero. En este tipo de
negociación, siempre existirá una pérdida para la otra parte. En esta negociación, las partes
actúan competitivamente y buscan una ventaja personal para maximizar su beneficio
individual, en donde prima la terquedad y engaño.
- El negociador distributivo se caracteriza por ser:
● Agresivo
● Desconsiderado
● Abusivo
● Manipulador
- Con respecto al modelo distributivo que nos presenta el libro se tiene lo siguiente:
● Dimensión horizontal: Representa las diferentes posiciones que las partes
pueden adoptar.
● Dimensión vertical: Representa las pérdidas o ganancias en relación al valor
de un no acuerdo BATNA
● BATNA (Mejor alternativa a un acuerdo negociado): Debes conocer el
BATNA para que de una negociación no salgas con menos de lo que tenías
antes.
● ZOPA: Es el espacio o campo de negociación entre las partes.
- Entre las tácticas de la negociación distributiva se encuentra:

● Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación: En este tipo
de táctica se encuentran el anclaje, demandas excesivas, límites, precedentes,
mini concesiones, compromisos en firme, demandas vinculadas, puntos focales,
contraoferta, toma de posiciones, primera oferta, demandas falsas, serrucho y
tómalo o déjalo.
● Tácticas que afectan a las personas en la negociación: En este tipo de táctica
se encuentran el moldeo de aspiraciones, amenazas, captura de valores
primordiales, rabia fingida o real, agresividad, inescrutabilidad, dualidad (rol
del bueno y el mal), uso de engaños y exponer la yugular.
● Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación: En este tipo de
táctica se encuentran el control de la agenda, uso de vinculaciones o nexos,
circunvalaciones, hecho consumado y simplicidad.
● Tácticas que afectan el tiempo en la negociación: En este tipo de táctica se
encuentran enfrentar la reducción de tiempo disponible, tratar de extender el
tiempo disponible, demanda de último minuto, demoras y sorpresas.
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En resumen, las negociaciones con este tipo de tácticas buscan que las personas se confundan,
se desconecten de las situaciones en las que se encuentran y que por último, se descontrolen
perdiendo los papeles logrando así que se antepongan los aspectos emocionales de la persona
antes que los racionales. Para poder cancelar esta táctica que confunde, desconecta y
descontrola a las personas, es necesario identificar y reconocer qué efectos tiene sobre las
personas al momento de establecer una conversación con el negociador o la contraparte.
Dentro de la contratactica encontramos algunos aspectos fundamentales:

● Flexibilidad: En la flexibilidad existen una serie de prejuicios, valores y actitudes
que aparecen al momento de realizar la negociación, por lo que la flexibilidad busca
cuestionar dichos prejuicios de lo que pasa realmente en el proceso de negociació n
entre sus objetivos de acción.
● Anticipación: La anticipación es la base principal y fundamental de toda
contrafáctica ya que se desarrolla a través de ensayos previos en los que se pueden
observar las preguntas que se desarrollarán a lo largo de la negociación.S ir ve
principalmente para anteponerse a las situaciones que se darán más adelante y ayuda
a controlar situaciones que podrían suceder.
● Recopilar información: La recopilación de la información nos muestra que no
debemos dedicar mucho tiempo en argumentar y repetir o redundar en lo que
explicamos y hablamos, sino más bien, nos enseña a tomar apuntes y escuchar
activamente sobre las tácticas que está usando la otra parte al momento de negociar.
La recopilación de información sirve como una lluvia de ideas descritas y
explicadas que más adelante darán un panorama mucho más amplio del contexto de
la situación.
● El bloqueo: El bloqueo es una demostración de firmeza que busca frustrar a la
contraparte se caracteriza por poner resistencia al accionar de la contratactica y
fortalece la posición que las personas ponen al momento de realizar una negociació n
● La dilación: La dilación tiene como base principal la falta de determinación para
afrontar temas complejos o solucionar problemas, ya sea por la falta de preparación
o la falta de conocimiento previo. Se ha demostrado que en la dilación demorar
equivale a la política del avestruz ( dirigir la atención en otros temas y desviar la
idea principal de la ilación de ideas)
➢ Negociación integrativa:
La negociación integrativa se caracteriza por ser lo opuesto a la negociación distributiva;
esto quiere decir que busca un resultado satisfactorio y concluyente entre las partes
participantes de la negociación luego de haber identificado las metas y los intereses que
cada participante comparte. A través de este proceso, se “agranda el pastel”, haciendo que
cada participante tenga lo que busca satisfactoriamente como parte de lo que planea
obtener. Entre sus principales características encontramos primero asegurarse que todos los
involucrados sepan los intereses de cada uno (ya sea comunes o diferentes). Y segundo,
una comunicación fluida y proactiva que pueda generar soluciones que beneficien a ambas
partes.
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Este tipo de negociación es posible siempre y cuando las partes participantes muestran una
disposición a querer solucionar los problemas en vez de querer obtener un beneficio mayor
al resto. Exhibir las diferencias en un proceso es necesariamente importante para poder
llegar a una solución eficaz.
Las diferencias que existen entre las partes se pueden evidenciar en 5 tipos:
1. Creencias: Las creencias son las que pueden aumentar las posibles soluciones en base
al subjetivismo.
2. Aversión al riesgo: La aversión al riesgo nos muestra cómo las partes conversan sus
temores y donde ambos buscan compartir y explicar sus riesgos.
3. El tiempo: El tiempo nos muestra la valoración y la importancia que cada parte le dé.
4. Las capacidades: Las capacidades son aquellos recursos en donde las partes pueden
dividir los términos para llegar a un acuerdo.
5. La economías de escala: Las economías de escala nos muestran las posibles ganancias
en donde ambas partes ganan equitativamente
El modelo Fisher
El modelo de Fisher explica cómo llegar a una negociación distributiva en base 5 criterios a 1)
separar a las personas del problema: Se debe de enfocar solo en atacar el problema y no en
los aspectos personales de los individuos participantes
2) Centrarse en los intereses y no en posiciones: se deben enfocar en el porqué si se desea
llegar a un o acuerdo.
3) Generar alternativas que beneficien a todas las partes: Se debe buscar la solución que
sea la mejor para ambas partes.
4) Insistir en criterios objetivos: Se debe centrar únicamente en aquellos criterios que le
convenga a cada parte.
5) Conocer el BATNA: Dentro de los acuerdos que se darán al menos uno de todos deben estar
ser del BATNA. Si no se identifica el BATNA la negociación no tiene ningún propósito.
Al momento de realizar una negociación, participan los factores del humano; esto quiere decir
que las personas tienen distintas emociones, sentimientos, valores, culturas y antecedentes
personales. Puede darse el caso en el que ambas partes pueden estar de acuerdo con la realidad
existente, pero lo que siempre varía entre ellas es la percepción y valoración de los eventos.
Así mismo, cada negociador posee dos áreas de interés en el proceso de negociación. El
primero es el contenido o sustancia que es el tema a discutir y lo que se debe resolver. El
segundo es la relación personal de cada individuo con las partes existentes. Si no se llegase a
separar ambas áreas mencionadas, las relaciones interpersonales pueden marchitarse durante la
resolución del conflicto. Es por esta razón, que se debe reflexionar sobre el problema humano
principalmente; es decir, tener empatía comprendiendo el punto de vista diferente de la parte
contraria.
Las emociones
Las emociones que se reflejan en ambas partes se deben reconocer y comprender esto incluye
tanto las propias como la de la contraparte. Estas emociones se caracterizan por ser explícitas
y reconocidas como verdaderas. Durante la negociación, es necesario discutir los sentimie ntos
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a propósito así también como el de la contraparte para poder permitir que esta se desfogue sin
reaccionar mal ante sus explosiones de emoción. Es por ello, que el buen negociador debe
controlar sus emociones y canalizarlas favorablemente dentro de este proceso.No es adecuado
presumir las intenciones de la contraparte ni argumentar con nuestros prejuicios. Se recomienda
no culpar a la otra parte debido al conflicto que podría generar más adelante, ya que ello no
será de utilidad al momento de negociar.
Primer principio de la negociación integrativa.
La participación activa es fundamental para ambas partes cuando sienten que han colaborado
en la solución final del conflicto. Con la participación activa se asegura la satisfacción del
resultado. Por último, la comprensión es ser consciente de lo principal e importante que es para
la otra parte ser entendida ya que posee la posibilidad de salvar su justificación cuando se debe
retractar. Es necesario demostrar , en caso sea necesario, que miente, para que el cierre de la
negociación no sea complicado.
Por esta razón, se recomienda primero abordar las dificultades con énfasis en las emociones,
percepciones y comunicación para poder explicitar los problemas y actuar con buenos
principios.
Algunas técnicas para facilitar el problema humano cuando se necesita intervenir entre ambas
partes por problemas de comunicación son la siguiente:
1. Enfrentar el problema con motivación
2. Discutir el esquema de solución con ambas partes
3. Establecer una sesión para desahogar las emociones y donde hablemos sobre todo lo
que pensamos realmente y escuchar activamente
4. Asignar tareas específicas para poder desempeñar
5. Celebrar y dar crédito personal por cada trabajo constructivo. De esta forma, las partes
se sentirán más comprometidas con una actitud positiva y creadora.
Segundo principio de la negociación integrativa:
Centrarse en concretar los intereses pero no las posiciones, haciendo un análisis de las causas.
Es importante resaltar que estos los motivan. Maslow mencionó que hay 7 necesidades básicas
en el comportamiento que refleja intereses que deben satisfacer en un determinado tiempo,
entre ellas encontramos a la seguridad y la necesidad de comprender. Por ello, no todos los
conflictos pueden llegar a resolverse con el dinero.
La combinación de estos factores con los niveles de negociación son: Interpersonal,
intraorganizacional, e interorganizacional. Estos se realizan con la indagación, y el
cuestionamiento. Las opciones son las siguientes:
● El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de contraparte
● El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades
● El negociador trabaja por sus necesidades y por la de su contraparte
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● El negociador trabaja en contra de sus necesidades

● El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte
● El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contraparte
Para llegar a tener una buena comunicación, se deben tomar apuntes, parafrasear pero sobre
todo nunca criticar, esto disminuirá las repeticiones de un mismo argumento. Cuando se
encuentran los intereses de la comunicación, se tienen que ordenar en una jerarquía y generar
las alternativas de satisfacción. Por otro lado, es fundamental decir los mismos de manera
concreta y específica.
Esto se da para llevar una búsqueda de beneficio mutuo, que llevará por obstáculos para generar
opciones debido a los distintos puntos en la negociación, eso significa que para llevar una buena
armonía se deben entender los intereses y generar en base a ellos las alternativas que sean
beneficiosos para ambos.
Pasos para la negociación integrativa

1. Identificar el problema de manera neutra: reflejo de ambas posiciones, que buscan
focalizar el problema de manera simple para evitar que salgan secundarios. Se debe
poner al mismo como un objetivo, señalando sus obstáculos.
2. Generar soluciones alternativas a través de métodos o técnicas: Entre ellas los grupos
nominales, la encuestas, y la lluvia de ideas.
3. Evaluación y solución de alternativas cuando el problema es complejo.
Cabe mencionar que, las tácticas en la negociación integrativa llevan a declarar de manera
inequívoca lo que se desea, mantiene los canales de comunicación abiertos, sabe expresar los
intereses fundamentales, etc; a diferencia de la distributiva que se componen de reglas como
repetición evitando la desconfianza, cambio de asunto e intercambio de intereses.
En suma, los principios de la negociación integrativa se basan en que la ganancia puede ser
conjunta si coexisten elementos de cooperación y de conflicto. Ante ello, es primordial crear
valor a través de la cooperación, las diferencias en el valor, la escucha activa, intereses
comunes, y la economía de escala.
Medidas ante las dificultades del método integrativo:
● Ataque injustificado: comportarse y contestar de manera inaudita, atacar o ceder,
concentrarse en la meta
● Desenmascarar: escuchando activamente
● Cambio de distributivo a integrativo: se cambia el marco de referencia
● Lograr algo para que la contraparte diga que si
● No dejar que respondan “no”, diciendo las alternativas
Antes de anticipar cualquier proceso se debe tener como concepto base se tiene que definir cuál
es el problema que se tiene, cuáles son los verdaderos intereses que se deben satisfacer, qué
objetivos se quiere lograr en ambas partes, hasta dónde se puede aceptar, que se puede ceder y
qué posibles soluciones con respecto a ganar-ganar ya se encuentran sin dejar el contexto del
proceso. Es importante mencionar que se debe conocer a la otra parte para que se pueda tener
una idea más amplia de cómo actuar antes de negociar. Lo mencionado permitirá saber cual es
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de mayor importancia y lograr saber cómo actuar ante los argumentos de la otra parte y esquivar
argumentos débiles. Asimismo, la planificación puede ser estratégica, táctica y administrativa.
Con respecto a las coaliciones, se puede señalar que se debe buscar mayores aliados en la
negociación, ya que estos se podrán encontrar en aquellos que son indiferentes a nuestras
principales preocupaciones y en aquellos que comparten nuestros intereses. Del mismo modo,
es de suma relevancia buscar un patrón de diferencia porque estás unen las partes y siguen un
orden con respecto a las alianzas y se logre una negociación antes de estar en la mesa y poder
establecer normas del grupo.
Asimismo, al utilizar un mediador se podría considerar que es algo factible y útil, ya que cuando
hay una posibilidad de realizar acuerdos ya sean parciales en realidad no resuelven todo el
conflicto porque se puede proporcionar un acuerdo final. Al realizar una coalición se forma
parte de los propósitos totales de los miembros. Es importante mencionar que hay 4 tipo de
coaliciones que se basan en realidad al motivo de la formación.
● Coalición potencial: se basa en que un grupo de interés que es emergente tendrá la
posibilidad de volverse a coalición siempre y cuando se realicen actividades o acciones
comunes.
● Coalición operativa: se encuentra activa en un lugar en concreto, duración indefinida y
estable.
● Coalición temporal: opera por un lapso de tiempo y se encuentra enfocada en un único
problema.
● Coalición recurrente: se caracteriza por empezar como temporal, pero con el tiempo se
ven obligadas a actuar una vez más cuando se dan cuenta que la amenaza ha vuelto.
Cabe señalar que las acciones estratégicas forman parte de coaliciones y, por ello, se
identificaron cinco roles en las coaliciones.
● Aliados: es un acuerdo con las metas de la negociación y el negociador confía
plenamente en ellos.
● Contraparte: el negociador tiene objetivos conflictivos; sin embargo, pueden lograr ser
confiables.
● Compañeros de cama: el negociador tiene un alto compromiso en los diferentes
objetivos, pero en una confianza baja o nula.
● No comprometidos: forman parte de una posición de un tema y en quienes no se puede
confiar.
● Adversarios: hay un bajo nivel de confianza y acuerdo. Para este punto es necesario
identificar adecuadamente el rol para aplicar una técnica diferente para cada uno.
Debido a que se enfrentan negociaciones en varias partes es necesario identificar diferentes

etapas que son críticas para el proceso.
● Fase de pre-negociación: se define como quienes son los participantes y las funcio nes
a comprender en cuestión a la consecuencia al no llegar a un acuerdo.
● Fase de negociación: se nombra un jefe neutral, formular una estructura, organizar y
asegurar que se evalúe todo.
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● Fase etapa del acuerdo: se presentan en problemas de último minuto, pero pueden ser
manejados por una persona encargada que se encuentre en el proceso.
Debido a los diferentes aspectos culturales, se debe explicar consecuencias e implicancias de

cada cultura para establecer una negociación entre distintas partes. Para ello, se han
incorporado 4 vinculaciones entre el comportamiento y cultura.
● Conducta aprendida: se encarga de explicar con mayor detenimiento que los
negociadores hacen realmente lo que consideran y se toma en cuenta el punto de vista
del observador. Esto permite tener aspectos como la justicia, actitudes y conceptos
sobre el tiempo.
● Cultura como valor compartido: se basa en las predicciones de la cultura de los
integrantes y el proceso de negociación en base a ello. Un dato importante a considerar
es que la cultura como dialéctica permite que se asuma la existencia de homogeneidad.
● Cultura en contexto: se basa en que la cultura genera valores o necesidades en funció n
a como actúan los individuos. Lo mencionado se basa en tres componentes que son
valores culturales, contexto social y la personalidad del individuo.
A partir de lo expuesto, se puede recalcar que hay distinciones entre el estilo norteamericano y
el japonés, ya que el segundo se basa en la relación vertical, formalidad y cooperación; sin
embargo, el norteamericano en la competitividad, relación horizontal e informalidad. Para
ejemplificar la importancia de los aspectos culturales, es necesario explicar los estilos de
negociación en China y Emiratos Árabes.
Por un lado, con respecto a los países árabes, en general, es importante marcar y acentuar la
parte para evaluar la parte que se realizará un negocio, ya que se considera que las
negociaciones se basan en realizar relaciones de mutua confianza. Para ello, es necesario que
tengamos de preferencia emplear reuniones para conocer a los socios antes de realizar cualquier
acuerdo comercial. Por ello, es necesario tener paciencia, ya que para cerrar un trato se requiere
de un tiempo prolongado y obligatoriamente mucha paciencia. Lo mencionado se debe, ya que
es un factor que permitirá concretar negocios más rápido porque para los países árabes la base
para poder concretar todo es la educación. A partir de lo mencionado se utilizarán dos
estrategias:
● Modelo de Mercado: también llamado “regateo”. Es el que permite que ambas partes
usen maniobras para poder llegar a un precio mínimo satisfaciendo ambas partes.
● Modelo Beduino o Tribal: se necesita la participación de un intermediario para poder
ayudar a que los participantes puedan llegar a una solución.
Por otro lado, con respecto a China, el proceso de negociación y el éxito se basará en los
intereses del Estado porque es necesario la aprobación para realizar alguna inversión. Cuando
esté aprobada, se tiene que esperar que China ofrezca la invitación para que el inversor viaje y
se puedan establecer conversaciones.
Una relación de ambos es que el proceso de negociación es largo, ya que las juntas pueden
tardar días o pueden realizarse reiteradas veces y en ocasiones no pueden llegar a un trato.
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Métodos alternativos de solución de conflictos
Estos ayudarán a evitar los procesos judiciales y hacer más fácil la creación de acuerdos:
● Conciliación: hacer presente a una tercera parte, denominada conciliador , quien
propone algunas posibles soluciones para llegar a un acuerdo. Tiene 11 etapas donde se
prepara todo lo necesario como el ambiente propicio y los documentos.
● Mediación: Se parece a la conciliación, se diferencian en que el mediador no puede
ofrecer métodos para solucionar el problema, todo se llega a decidir por las partes.
● Arbitraje: Se llama a un árbitro para determinar la solución que satisfaga a las dos
partes.
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YOUR PACE OR MINE? CULTURE, TIME AND NEGOTIATION
Tiempo, cultura y percepción: Para la mayor parte de la población el tiempo es un suminis tro
limitado. Además, para algunos es considerado como un bien simbólico que se encuentra con
una oferta limitada y necesita ser usado por completo.
● Relación entre la percepción y realidad del tiempo

Los negociadores principalmente en entornos interculturales, se encuentran bien
preparados para reconocer el poder y la diferencia entre sus propias percepciones del
tiempo y las percepciones de los demás.
● Importancia de la puntualidad o cómo llevarlo de manera eficiente

Es posible que las funciones del tiempo no siempre eliminen los conflictos que crea el
tiempo. Sin embargo, podría reducir el tipo de pensamiento y comportamiento que
pueden afectar las relaciones de negociaciones constructivas.
Experimentando el tiempo y sus conflictos: El tiempo es esencialmente cualitativo y

sustantivo. En ese sentido, el tiempo no es un contexto objetivo en el que ocurren todos los
eventos, sino es una forma de organizar eventos e identidades. Además, la generalizac ió n
excesiva no solo confunde la cultura con la nacionalidad o ciudadanía, sino que impone a las
culturas y naciones extranjeras una uniformidad a la que la gente se resiste cuando estas
generalizaciones se aplican a sus propias culturas.
● Tiempo policronico
Explica que el tiempo es aquel en el que los eventos no se distinguen de manera nítida
o secuencial y se puede ver que ocurren múltiples eventos al mismo tiempo. Es decir,
se trata de realizar diversas actividades o tareas al mismo tiempo, los cambios en la
planificación son constantes y en la mayor medida posible se cumplen todos los
compromisos.
● Percepción monocrónica
Es aquella que separa y secuencia eventos analiticamente. La percepción del tiempo
siempre varía de acuerdo a la cultura local en el que uno se encuentre. El tiempo
monocrónico o tiempo m, puede explicarse como la tendencia o actividad de realizar
una función a la vez.
Cultura y negociación: Al abordar la relación entre cultura y negociación, existe un

enfrentamiento de varias opciones, pues la cultura es privada y solo un determinante del
comportamiento negociador. Las prácticas o creencias de un individuo son consideradas como
una norma sumamente importante, logrando así las afirmaciones de superioridad cultural.
● La percepción como juicio
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Es demasiado riesgoso y muy escrupuloso cuando la percepción se convierte en un

juicio, pues este juicio ocasiona una acción, y más adelante se buscará justificar esa
acción en términos de la sencillez, locura o amenaza de la cultura del otro.
● Cultura y su relevancia para el proceso de negociación

Existen diferencias culturales como características y la negociación cultural puede
percibirse como una necesidad de estrategias.
Tiempo y negociación:
El tiempo en la negociación plantea sus propios desafíos, pues el tiempo es solo un hilo en la
red de la cultura y las percepciones de este. Las percepciones que atribuye la cultura varían en
el tiempo.
La percepción del tiempo en las diferentes culturas también influye en la negociación ya que
pueden generar conflictos con la interpretación del marco temporal que se pacta.
La idea de la hora fue introducida en las grandes masas trabajadoras en la gran revolució n
industrial generando que la puntualidad sea percibido como un valor social en el occidente.
- Trompenaars y Hampden-Turner distinguen la percepción del tiempo como secuencial

o sincronico.
- En las culturas sincronicas el tiempo incluye la gestión de múltiples actividades.

La puntualidad compite con otros valores culturales . Estas tienden a ser
simultáneas netamente más comunitaria y particularista.
- En las culturas secuenciales, el tiempo se percibe de forma metafórica en el que

la puntualidad toma un valor primordial y el tiempo es un límite. En esta cultura
son más instrumentales de actitud inclinadas a las relaciones.
- Expertos han desarrollado una lista de culturas basados en el horizonte del tiempo.
- Richard Brislin y Eugene Kim desarrollaron un análisis de 10 aspectos del tiempo entre
la flexibilidad percibida y el ritmo del tiempo.
La flexibilidad engloba la puntualidad, el tiempo del reloj y el tiempo del evento, las
superposiciones entre el trabajo y el tiempo social y distinción policronica y sincronica
- De acuerdo al análisis del ritmo , las actitudes de hacer esperar, paciencia e impacie nc ia
sobre lo percibido influye en el comportamiento.
- La incomodidad de un negociador en los momentos de silencio puede mostrar su

preferencia de usar el tiempo de forma eficiente y manejar la negociación de forma
oportuna en lugar de seguir el ritmo de los eventos.
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- En una negociación las actitudes implícitas sobre el tiempo afectan el ritmo de la

conversación ya que diferentes percepciones del tiempo generan distintas prioridades
Ser más sensibles al tiempo en las negociaciones
El efecto del tiempo puede dividirse en tres categorías:
a. La importancia o no importancia de la puntualidad de llegar a tiempo y poner en marcha

la negociación
b. El uso del tiempo, la duración total de la negociaciones y la priorización de las

actividades de constructoras de relaciones valoradas de acuerdo al tiempo asignado
c. Cuestión dentro de la negociación, que tan antiguas son las historias, documenta la
discusión de hechos relevantes y hasta donde se adelanta con las soluciones del futuro.
Para lidiar con este aspecto en las negociaciones es indispensable tener como prioridad la
puntualidad para poner en marcha la negociación en un ambiente de equilibrio.
Considerando los temas desarrollados en la exploración de la cultura y el tiempo, se identifica

dos situaciones:
- Dimensión de la experiencia, reconocimiento de que los documentos de tiempo son

diferentes
- El otro es la dimensión de la gestión que es entender las narrativas y comportamie ntos
compartidos para sincronizar las percepciones de tiempo.
Los negociadores transculturales deben tomar en cuenta dos aspectos del tiempo.
- El primero es que este es misericordioso en cuestiones de cronología también en

suposiciones y experiencias compartidas por otros.
- En segundo lugar, ser conscientes de que la percepción del tiempo puede ser distinta.
Por lo que si no se reconoce la percepción del tiempo es probable que se convierta en
un obstáculo en la negociación
LA COMUNICACIÓN- CAP. 6
Una negociación es una modalidad de comunicación interpersonal. Tal es el caso que hay
procesos de comunicación que son verbales y no verbales. Es importante mencionar que estos
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son permiten lograr metas y solucionar posibles conflictos que puedan ocurrir. durante una
negociación
● ¿Qué se comunica durante la negociación?

En un estudio realizado por diferentes investigadores, mencionaron que el 70% de las
tácticas que utilizaron tanto los vendedores como los compradores empleaban tácticas
integradoras. Asimismo, tanto los vendedores como los compradores tuvieron una
forma de actuar recíproca de tal manera que tuvieron un comportamiento que cuando
una de las partes involucradas emplean la táctica, la otra respondía de manera
equivalente.
Es importante mencionar que la comunicación que se establece mediante una

negociación y que no se debe centrar en las preferencias. Por ello, se considera que la
mezcla de contenido integrador varía en cuestión en contra a la función de los
problemas antes mencionados y analizados. Sin embargo, es notorio que el contenido
de la comunicación corresponde a los resultado de la negociación. Por ello, a
continuación, se analizarán las cinco categorías que ocurren dentro de una negociació n.
a. Ofertas, contraofertas y motivos

Se considera una de las comunicaciones más importantes, ya que los
concertadores tienen preferencias que se encuentran definidas y, en ocasiones,
son exhibidas como conductas racionales. Asimismo, las preferencias que tiene
un negociador permiten que se pueda reflejar medidas motivacionales. Lo
mencionado, permitirá que la comunicación durante la negociación tenga una
prioridad y haya buenos resultados en la misma. Del mismo modo, se realizó
una estructura comunicativa para que la negociación se basa en suposiciones:
- La comunicación de ofertas se considera que es un verdadero proceso

dinámico, es decir, las ofertas cambian cotidianamente
- El proceso de ofrecer es interactivo, por lo que se puede precisar que los
concertadores pueden influir entre sí.
- Distintos factores ya sean externos o internos ya sea por las limitacio nes
del tiempo, presiones de los poderdantes o normas de reciprocidad.
b. Información acerca de las alternativas

Se basa en que la comunicación es una posible negociación que no se encuentra
limitada al cambio de contraofertas u ofertas. Asimismo, una forma importante
para poder la forma en que influye dicho proceso de negociación es compartir
información. Tal es el caso que se puede cuestionar: ¿al realizar o mencionar
una mejor alternativa que al establecer un acuerdo (BATNA) sea suficiente para
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brindar al negociador una ventaja?. A partir de lo mencionado, la investigac ió n

menciona que una BATNA varía durante la negociación por:
- La comparación entre los negociadores sin BATNA atractiva y los

negociadores con BATNA atractiva es que la segunda establece precios
más altos.
- Los negociadores con BATNA atractiva establecen puntos de reservas
inferiores entre sí.
- Cuando una de las partes sabe que hay un negociador con BATNA
atractiva se llega a un mejor acuerdo.
c. Información acerca de los resultados

La investigadora menciona que en base a un estudio realizado en la negociació n
tanto los ganadores como los perdedores evaluaban resultados. Es decir, los
ganadores se definieron como aquellos que recibieron más puntos a su favor en
la simulación. Cabe señalar que Thompson mencionó que tanto los ganadores
como los perdedores evaluaron sus resultados de la misma forma. Para que no
haya ningún tipo de inconvenientes con respecto a las opiniones que se quieren
llegar a obtener, es necesarios que no se comente nada para que una de las partes
no quede insatisfecha.
d. Las razones sociales

Otro tipo de negociación que se basa en las razones sociales indican que los
negociadores lo utilizan para justificar o mencionar malas noticias. Del mismo
modo hay tres tipos de explicaciones:
- Explicaciones que se basan en que los negociadores sugieren que solo

se puede adoptar la postura que tenía.
- Explicación de las circunstancias de exoneración. Aquí los negociadores
explican posibles posiciones sobre la perspectiva y mencionan que a
pesar de tener una postura negativa se puede dirigir a un motivo positivo.
- Explicaciones de delimitación en el que los resultados se basan en
cambiar los contextos . Es importante mencionar que los negociadores
obtendrán mayores resultados que mencionan diferentes explicaciones.
e. La comunicación acerca de un proceso

Se basa en que la comunicación puede ser un proceso propio para la
negociación. Es decir, se puede enfatizar en que transcurre o qué procedimie ntos
se pueden emplear para mejorar la situación. Además, es necesario mencionar
que al aplicar ciertas estrategias de comunicación para reducir o contrastar el
conflicto permite que se detenga espirales del conflicto.
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● ¿Siempre es mejor tener más información?

Las investigaciones han permitido que se pueda sugerir que al recibir informac ió n
diversa acerca de las negociaciones en realidad son nocivas. Lo antes mencionado hace
referencia, ya que puede formarse un efecto acerca de la información que se considera
débil. Tal es el caso que a los negociadores se le reconocen como preferencias
completas, ya que se puede determinar y realizar resultados que son justos.
● Cómo se comunican las personas en una negociación

A pesar de que puede ser lógico, los negociadores que se comunican de esta manera
permiten que haya un mejor dialogo. Asimismo, se aborda en tres aspectos que están
relacionados.
- El uso del lenguaje

Se considera que en una negociación, el lenguaje función en dos niveles:
● Nivel lógico: propuestas u ofertas
● Nivel pragmático: estilo, sintaxis, semántica
Es decir, el significado por una declaración o combinación de un mensaje lógico. Tal

es el caso que no importa lo que se dice y mucho menos como se dice, ya que se tiene
que incluir a la información adicional que se menciona. Lo mencionado se puede
precisar en las amenazas, ya que se suele reaccionar a esta actitud cuando se puede
tomar de forma más verídica y un lenguaje definido para comunicarlas.
En caso se busque obligar, ordenar, convencer u obtener información en una

comunicación donde la negociación depende de la capacidad del emisor para codificar
el mensaje transmitido. Del mismo modo, se considera que puede ser problemático en
la negociación por lo que utiliza los mismos o palabras que son coloquiales y lo
mencionado se puede ver, especialmente, en las negociaciones transculturales.
Aunque el significado pueda estar completamente claro, al utilizar una palabra o

metáfora se puede comunicar una falta de sensibilidad, ya que cuando las personas
hablan de esa forma se puede considerar una comunicación defectuosa porque una de
las personas no puede lograr entender lo que está ocurriendo.
Las palabras que menciona un negociador no solo se basan en ser una posición, ya que
también se consideran una predicción o molde. Lo mencionado se debe, ya que se
examinan esquemas lingüísticos de la comunicación en la negociación. Del mismo
modo, Tony Simons, menciona que los esquemas lingüísticos de la comunicación en
una negociación permite llegar a afirmaciones e intereses y relaciones entre ambas
partes. Por ello, se obtendrían mejores soluciones integrales fuera de las declaraciones.
- El uso de la comunicación no verbal

Debido a que gran parte de las personas se comunican diariamente y a cada instante es
normal transmitir el mensaje a través de la comunicación no verbal. Tal es el caso que
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algunos aspectos que son no verbales tales como las conductas circunstanciales son
relevantes para conectar con la otra persona. Por ello, es importante que durante una
interacción coordinada para una negociación es necesario que se escuche y preparare a
la otra parte involucrada. A través de los mencionado se explica y analiza tres conductas
circunstanciales:
a. Haga contacto visual

Se menciona que las personas que son deshonestas no son capaces de
mirar a los ojos. Es decir, la mirada es el lente que nos permite saber
acerca del alma y la verdad que las personas mencionan. Lo mencionado
se evidencia en que el contacto visual permite que las personas puedan
escuchar mejor y que la atención sea plena. Del mismo modo, es
necesario entender lo que ellos sienten de tal forma que mencionan que
al tener este tipo de comunicación se proporcionará una mejor recepción.
b. Ajuste la posición del cuerpo

Se suele recomendar que los padres a los hijos deben mantenerse de pie
cuando se encuentran en ambientes formales. Es decir, en la mayoría de
ocasiones la palabra siéntate se asocia directamente con pon atención.
Dicha frase que es utilizada en el día a día se puede asociar con otras
acciones como la cruzada de brazos, inclinar la cabeza, arrugar la frente
y otros que son señales para entender la desaprobación de algo.
c. Estimule o describe de manera no verbal lo que dicen los demás

Se considera que al indicar atención o interés es necesario que las otra
persona demuestre acciones que son sencillas para poder entender que
lo está haciendo. Tal es el caso que la otra persona puede asentir la
cabeza, un gesto o una acción que pueda indicar compresión y que está
siendo escuchada.
- Elección de un canal de comunicación

La comunicación se basa en distintos canales. Es decir, se puede considerar que
una negociación puede ser frente a frente; sin embargo, se considera que es
reforzada por una mesa de negociación. Dicha mesa, se basa en que las personas
puedan negociar frente a frente y hacer sus posiciones forzadas para la metáfora
en común. Es importante mencionar que las personas en la actualidad negocian
de diferentes maneras, lo que se puede llegar a un acuerdo por teléfono, escrito,
correo electrónico, mensaje de texto, entre otros medios.
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El uso de tecnologías de información permite que las redes para poder negociar
se puedan realizar negociaciones virtuales. Esto permite que para los canales
particulares se pueda moldear percepciones.
La variación se considera relevante, ya que distingue un canal de otro para una

buena presencia social que se basa en tener la capacidad necesaria de un canal
para llevar y comunicar señales suficientes que sean sutiles por parte del emisor
hacia el receptor. Tal es el caso que se puede utilizar el teléfono como medio
para poder transmitir señales a través de las inflexiones en el tono de voz.
Asimismo, en la comunicación escrita, las palabras y símbolos que se
transcriban van a demostrar cierto tono de voz.
Por ello, se considera que los investigadores han examinado efectos para los
procesos y resultados en la negociación. Del mismo modo, hay pocos hallazgos
que mencionan que los resultados sean claros. Es decir, a pesar de que la
interacción se desarrolla de forma consciente y rápida, hay evidencias que
mencionan que se pueden llegar a grandes acuerdos por medios electrónicos y,
mediante dichos medios, se lograr acuerdos más equitativos y mejores
oportunidades.
● Cómo mejorar la comunicación en una negociación
Debido a las numerosas maneras en que se puede interrumpir la comunicación o se

puede distorsionar, el grado de los negociadores se pueden relacionar entre sí. Es decir,
las fallas y distorsiones por el conocimiento, percepción, comunicación entre otras. Por
ello, existen 3 técnicas que son principales para mejorar la comunicación:
- El uso de preguntas
Las preguntas que son elementos importantes en las negociaciones se basan
como medida para proteger la información, realizar buenas preguntas a medida
que sean coherentes. Para ello, las preguntas se van a dividir en dos categorías:
● Las manejables:
Generan atención o se preparan para que en el pensamiento de otra
persona pueda realizarse preguntas adicionales.
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Fuente: De Gerard Nierenberg, Fundamentals of Negotiating
● Las inmanejables:
Son las que presentan dificultades y se encargan de revelar informac ió n
mediante la discusión o una conclusión errónea. Es importante
mencionar que en caso haya preguntas inmanejables y se generen en
gran proporción la otra parte se sienta realmente incomoda y no se
encuentre dispuesta a brindar información sensata o importante a largo
plazo.
Fuente: De Gerard Nierenberg, Fundamentals of Negotiating
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- La escucha
En las diferentes profesiones ayuda ya sea como una consultoría o terapia. Tal
es el caso que se suele emplear en cuestión a términos como reflejo o escucha
activa. Cabe señalar que los consultores lo reconocen como comunicaciones que
se encuentran cargadas con diferentes significados. Asimismo, hay 3 tipos de
escucha principales:
● Escucha pasiva
Implica que al recibir mensajes sin que se envíen señales exactas a la
recepción. Tal es el caso que la escucha activa es necesaria para evitar
que un comunicador envíe información. Además, un negociador puede
encontrar la mejor estrategia para poder sentarse y escuchar mientras la
otra parte finaliza su punto de vista.
● El reconocimiento
Es necesario que la forma en que se escuche sea más activo que pasivo.
Es decir, los receptores mantienen contacto visual, intercalan respuestas
y mantienen contacto visual. Asimismo, se tienen respuestas como
entendido, ya, interesante, prosiga, claro y entre otros que permiten dar
una respuesta rápida sin ser maleducados.
● Escucha activa
Se basa en que los receptores lo emplean para expresar el mensaje del
emisor con propias palabras.
Finalmente, se considera que una negociación puede ser que la escucha activa no sea un
inconveniente, ya que el receptor normalmente tiene un punto de vista establecido y puede ver
los problemas con mayor facilidad. Asimismo, al recomendarse la escucha activa, es necesario
que se pueda sugerir que los receptores acepten la posición de la otra parte.
- La inversión de funciones
La discusión desde un punto de vista produce un debate que conduce a una
participación que se considera ciega. Esta se basa en que en un ciclo hay
reforzamiento de los diferentes argumentos para evitar a posibles negociadores
reconozcan la compatibilidad entre la posición y la otra parte.
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LA NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL Y TRANSCULTURAL
Phatak y Habib sustentaron que en los negocios internacionales influyen el contexto ambienta l
e inmediato. El primero abarca a las fuerzas ambientales que no pueden ser controladas por
ningún negociador y que afectan a la negociación. Por ello, es fundamental comprender la
función de los factores en el aspecto ambiental e inmediato. Asimismo, se visualizan en ella
como el pluralismo político y legal, la economía internacional, los gobiernos extranjeros, la
inestabilidad, la ideología y la cultura. En la siguiente figura, se visualizan los factores que
influyen en el contexto ambiental e inmediato.
Se describirán a continuación cada uno de los factores:
● Pluralismo político y legal

Los países poseen diferentes sistemas legales y políticas en impuestos, estándares para
la mano de obra y de imposición y códigos de leyes contractuales.
● Economía Internacional
El valor del tipo de cambio de las divisas internacionales varían y se debe considerar al
negociar en los distintos países. Asimismo, puede afectar el valor de acuerdo de ambas
partes y transformarse en una ganancia inesperada para una y en una pérdida
fundamental para la otra parte.
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● Gobiernos extranjeros y sus burocracias

Los gobiernos de los países en desarrollo supervisan mucho las importaciones y las
empresas colectivas poseen un monopolio que trata con organizaciones extranjeras.
Asimismo, pueden afectar las negociaciones con mayor intensidad de lo que las
organizaciones occidentales suponen razones empresariales legítimas.
● Inestabilidad
Adopta la falta de recursos que algunos países confían tener durante las negociacio nes
empresariales, escasez de otros bienes y servicios y estabilidad política.
● Ideología
Los choques de pensamientos incrementan el desafío de comunicación en las
negociaciones internacionales ampliamente, ya que las partes podrían disentir en los
niveles más importantes acerca de lo que se negocia.
● Cultura
Diferentes culturas parecen negociar de forma distinta en cómo se comportan. A la vez,
la relación entre las partes es el punto de atención importante en la negociación, y los
problemas fundamentales del acuerdo son regularmente incidentales.
● Beneficiarios externos
Se pueden visualizar las asociaciones empresariales e industriales, sindicatos y
embajadas.
Por otro lado, el contexto inmediato se deben enfocar en las siguientes implicaciones:
● Poder de concertación relativo

Las empresas colectivas están sujetas a la investigación sobre negociacio nes
internacionales y el poder relativo se ha materializado como el número de acciones que
cada parte está dispuesta a aportar a la nueva organización. Asimismo, los factores que
influyen en el poder relativo son el acceso especial a los mercados, sistemas de
distribución o administración de las relaciones en el gobierno.
● Niveles de conflicto
Las situaciones de mucho conflicto son más difíciles de controlar. Es fundamental el
grado en el que los negociadores delimitan una negociación o conceptualizan lo que
interesa a la negociación variando entre las culturas y de las maneras en que los
negociadores responden al conflicto.
● Relaciones entre los negociadores

Poseen un impacto fundamental en el proceso y en el resultado de una negociación.
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● Resultados deseados
Desempeñan una función importante para identificar el resultado de las negociacio nes
internacionales; así como también, los países emplean estas negociaciones con la
finalidad de lograr metas políticas locales e internacionales. Puede haber tensión en los
objetivos a corto plazo de una parte para las negociaciones actuales y su influencia en
las relaciones a largo plazo.
● Beneficiarios inmediatos
Suelen ser negociadores personas que representan directamente como empleados y
juntas directivas. Es fundamental que las habilidades, aptitudes y experienc ia
internacional de los negociadores poseen un impacto en el proceso y resultado de las
negociaciones internacionales. Asimismo, las motivaciones personales de los
principales negociadores y los demás beneficiarios tienen una influencia grande en los
resultados y proceso de negociación.
La conceptualización de la cultura es un fenómeno a nivel grupal significando un grupo

definido de personas que comparten pensamientos, valores y expectativas de conducta.
Asimismo, se considera estos elementos a la conducta cultural que se aprenden y se transmite n
a los nuevos integrantes del grupo. Por ello, se deben analizar los modos fundamentales en que
se ha definido la cultura:
● La cultura como valores compartidos

Se concentra en la comprensión de valores y normas principales; así como también, en
el desarrollo del modelo sobre la forma en que estas normas y valores afectan las
negociaciones dentro de las culturas. Se pueden identificar 10 culturas principales en
las dimensiones culturales reportadas por Hofstede. Entre ellas, se encuentran el
individualismo y colectivismo describen el grado de organización de grupos. En las
sociedades individualistas, los negociadores son intercambiables y la aptitud es
fundamental. Por otro lado, los de cultura colectivistas dependen de mantener la
relación a largo plazo, mientras que los de culturas individualistas intercambian y
utilizan criterio a corto plazo que consideren adecuado. Entre los países con mayor
individualismo, se encuentran Estados Unidos, Australia, Gran Bretaña, Canadá,
Holanda, entre otros.
Por otro lado, la cultura del poder se puede clasificar en baja y alta; en la alta, se necesita
buscar más la aprobación de sus supervisores y para más problemas, lo que hace más
lento el procedimiento de negociación. En cambio, en la baja cultura de poder, se
pueden visualizar una dispersión en la toma de decisiones, y los líderes son respetados
y se les puede cuestionar sobre sus decisiones. Entre los países con mayor
distanciamiento del poder , se encuentran India, África Occidental, Ecuador, Indonesia,
Malasia, Guatemala, Panamá, México, Filipinas, entre otros.
También es necesario analizar el éxito profesional y calidad de vida que influye en el

aumento de la competitividad al reunir negociadores de culturas con éxito profesiona l;
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es más común que los negociadores de culturas de calidad de vida sientan empatía por
la otra parte y busquen una avenencia. Entre los países con mayor éxito profesional y
calidad de vida, se encuentran Suecia, Noruega, Holanda, Dinamarca, Costa Rica, entre
otros.
Por último, la prevención de la incertidumbre determina la medida de la cultura para

preparar a los integrantes para sentirse cómodos o incómodos según la situació n
inesperada. Es probable que los negociadores con cultura de baja prevención de
incertidumbre respondan con rapidez a las situaciones cambiantes y se sientan menos
incómodos al cambiar las reglas de negociación. Entre los países con mayor prevención
de incertidumbre, se encuentran Grecia, Portugal, Guatemala, Uruguay, El Salvador,
Japón, Perú, entre otros.
● La cultura como dialéctico

La influencia de la cultura en la negociación bajo las perspectivas administrativas se
enfoca en la negociación de acuerdo a lo que es aceptable y lo que se negocia, la
oportunidad de negociación como disruptiva o integradora, la elección de los
negociadores según las expectativas (Género, edad, experiencia y posición social)
acerca de lo que es adecuado en una negociación.
Fuente: Elaboración propia
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Reglas de comunicación para los negociadores internacionales
● El protocolo
Las culturas tienen diferente grado de protocolo, desde el modo de saludar hasta el
modo de presentar las tarjetas de negocios, todo se observa y están sujetos a alguna
clase de interpretación.
● La comunicación
Viene influida por el tipo de cultura de los negociadores, existen diferentes tipos de
lenguaje corporal, las conductas pueden tener diferente interpretación según el país de
origen. Se debe tener cuidado ya que se puede dar a una interpretación de insulto, enojo
o desconcertó a la otra parte.
● La sensibilidad al tiempo
El mejor ejemplo de contraste entre los diferentes países es Estados Unidos, ya que
requieren de un determinado tiempo planeado para sus negociaciones, a diferencia de
lo que ocurre en China o América Latina, los americanos tienen muy definido el tiempo
que se usará y la reunión debe ser puntual.
● La propensión al riesgo
El grado de riesgo depende de la cultura negociadora, todo dependerá si son
conservadoras, burócratas, con sentido empresarial. Ante ello, las culturas que evitan el
riesgo buscan siempre más información y adoptan una postura de esperar.
● Grupos o personas
Algunas culturas prefieren negociar individualmente, en cambio otras aprecian la
negociación grupal. Las culturas orientadas a los grupos, puede tardar más tiempo de
consenso.
● La naturaleza de los acuerdos

La conclusión de los acuerdos y la forma que adopta depende de las culturas, por lo que
se debe tener cuidado con los tipos de documentos que declaramos, para evitar
confusiones y malos momentos.
● Las emociones
Estas pueden ser usadas en nuestra contra, se usan como tácticas de negociació n,
pueden ser naturales pero siempre se manifiestan considerables diferenc ias
transculturales.
En el siguiente gráfico, se muestra los diez modos en que la cultura puede influir en una
negociación:
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Fuente: La negociación internacional y transcultural
Resultados de una negociación: La cultura no tiene una estrecha relación directa con los
resultados de una negociación, sin embargo influye en el proceso de la misma.
Efectos de la cultura en el conocimiento de un negociador

Existe más responsabilidad a más competencia entre los individualistas, no existe diferencia en
los conocimientos del negociador. Por otro lado, la influencia de la cultura en el conocimie nto
del negociador es examinar el grado en el que ocurren los conocidos efectos cognitivos
identificados en las culturas occidentales, dentro de otras. parece que varios aspectos del
conocimiento de un negociador son influenciados de manera significativa por la cultura y que
los negociadores no deben suponer que los hallazgos sobre el conocimiento de un negociador
en occidente son universalmente aplicables a otras culturas.
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Fuente: La negociación internacional y transcultural
Estrategias de negociación que generar respuestas culturales

1. Es posible que los negociadores no puedan modificar su enfoque de manera eficaz.
2. Incluso si los negociadores pueden modificar su enfoque con eficacia, no significa que
esto se traducirá automáticamente en un mejor resultado de la negociación.
3. La investigación sugiere que los negociadores pueden negociar con naturalidad de una
manera diferente cuando están con personas de su propia cultura que cuando están con
personas de otra cultura.
4. La investigación de Francis sugiere que una adaptación moderada puede ser más eficaz
que actuar igual que los romanos.
Familiaridad Baja
● Emplear agente o asesores: método de los negociadores cuando no están
familiarizados con la cultura
● Incorporar a un mediador: Van desde alguien que realiza las presentaciones y
después se retira, hasta alguien que esté presente en toda.
● Inducir al otro negociador a utilizar su enfoque: Hacer que la otra parte use el
enfoque que usted propone.
Familiaridad Moderada:
● Adaptarse al enfoque del otro negociador: Implica que los negociadores hagan
cambios conscientes en su enfoque, de modo que sea más atractivo para la otra parte.
● Ajuste coordinado: Ambas partes hacen ajustes mutuos para encontrar un proceso
común en la negociación.
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Familiaridad alta:
● Adoptar el enfoque del otro negociador: Esta estrategia conlleva adoptar por
completo el enfoque del otro negociador.
● Improvisar un enfoque: Implica preparar un enfoque adaptado específicamente a la
situación de negociación, al otro negociador y a las circunstancias.
● Efecto sinfonía: Esta estrategia permite a los negociadores crear un nuevo enfoque que
puede incluir aspectos de cualquiera de sus culturas o adoptar prácticas de una tercera
cultura.
En resumen, después de los aspectos analizados se puede determinar que existen complejidades
de una negociación internacional y transcultural. Comenzando por el análisis de algunos de los
factores que hacen diferentes las negociaciones internacionales. Asimismo, los contextos
ambientales tienen efectos importantes en las negociaciones internacionales, estos son: El
pluralismo político y legal, la economía internacional, los gobiernos y burocracias extranjeros,
y la inestabilidad, la ideología y la cultura.
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PARCIAL. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN.

PROFESORA KAREM ANDIA

LECTURA: SI DE ACUERDO! CÓMO NEGOCIAR SIN CEDER

Consiste en concentrarse en los intereses básicos en opciones mutuame nte

● Participantes solucionan el problema

2. Personas: Separe a las personas del problema

En ocasiones el problema es un conflicto de posiciones entre ambas partes, por ello, es

¿Cómo se identifican los intereses?

La discusión sobre los intereses

Reconozca que los intereses de ellos son parte del problema

Exprese el problema antes que su respuesta

4. Invente opciones de mutuo beneficio

b. Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar un única respuesta

Fuente: Ury, W. y Fisher, R.

d. Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión

5. Criterios: Insista en que los criterios sean objetivos

Lo ideal es comprometerse a lograr una solución basada en principios, no en presiones.

La negociación basada en principios implica dos tipos de preguntas:

● ¿Cómo se pueden identificar criterios objetivos?

● el valor en el mercado precedente

● Formule cada aspecto como una búsqueda común de criterios objetivos.

Nunca ceda ante la presión, la presión puede adoptar muchas formas:

Aunque la adopción de un mínimo puede protegerlo de un acuerdo muy inconveniente, también

- Un error frecuente es ver las alternativas como un todo.

Para encontrar posibles MAANs, se necesitan tres operaciones distintas:

1. Inventar una lista de acciones que se podrían realizar en caso de no llegar a un

7. Qué pasa si ellos no entran en el juego

8. Qué pasa si ellos juegan sucio… dome al negociador implacable

LECTURA 2: NEGOCIACIONES EFICACES- PINKAS FLINT

Negociación como objeto de estudio: Es de suma importancia actualizarse de forma constante

Negociación como medio de resolución de conflictos: En la negociación se aplica un proceso

¿Cuándo se presenta una negociación?

La negociación se presenta cuando existe un conflicto de intereses. Tiene dos elementos

- Entre las tácticas de la negociación distributiva se encuentra:

Dentro de la contratactica encontramos algunos aspectos fundamentales:

Primer principio de la negociación integrativa.

Segundo principio de la negociación integrativa:

● El negociador trabaja en contra de sus necesidades

Pasos para la negociación integrativa

Debido a que se enfrentan negociaciones en varias partes es necesario identificar diferentes

Debido a los diferentes aspectos culturales, se debe explicar consecuencias e implicancias de

Métodos alternativos de solución de conflictos

YOUR PACE OR MINE? CULTURE, TIME AND NEGOTIATION

● Relación entre la percepción y realidad del tiempo

● Importancia de la puntualidad o cómo llevarlo de manera eficiente

Experimentando el tiempo y sus conflictos: El tiempo es esencialmente cualitativo y

Cultura y negociación: Al abordar la relación entre cultura y negociación, existe un

● La percepción como juicio

Es demasiado riesgoso y muy escrupuloso cuando la percepción se convierte en un

● Cultura y su relevancia para el proceso de negociación

- Trompenaars y Hampden-Turner distinguen la percepción del tiempo como secuencial

- En las culturas sincronicas el tiempo incluye la gestión de múltiples actividades.

- En las culturas secuenciales, el tiempo se percibe de forma metafórica en el que

- La incomodidad de un negociador en los momentos de silencio puede mostrar su

- En una negociación las actitudes implícitas sobre el tiempo afectan el ritmo de la

Ser más sensibles al tiempo en las negociaciones

El efecto del tiempo puede dividirse en tres categorías:

a. La importancia o no importancia de la puntualidad de llegar a tiempo y poner en marcha

b. El uso del tiempo, la duración total de la negociaciones y la priorización de las