TAREA 3

LIDERAZGO SITUACIONAL

ALUMNO: OSCAR GUILLERMO CRUZ LUPACA

DNI: 45046436
CURSO: LIDERAZGO EMPRESARIAL
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¿Qué estilo(s) de liderazgo situacional se da(n) de manera más natural en cada una
de las personas que conforman el grupo: estilo directivo, delegador, apoyador o
entrenador? (Cada uno desarrolle el "Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder
LEAD" que está publicado en el Canvas Instructure e incluyan el resultado en el
trabajo que me envían).
De manera grupal y a partir de sus resultados, intercambien opiniones e identifiquen,
según el estilo identificado en el test en qué situaciones tiene ventaja cada uno y en
qué situaciones o escenarios podrían tener desventajas.
Elaboren un entregable* que les permita expresar su parecer respecto a esta
pregunta. Si tienes ejemplos exitosos o no exitosos de su propia experiencia personal,
agrega valor incluirlos. Recuerden seguir una estructura de inicio, desarrollo y cierre
con una conclusión que recoja la esencia de lo expresado en el trabajo.
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1. Desarrollo del Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder LEAD
Las actividades de una organización son ejecutados por personas, las cuales
tienen diferentes habilidades, conocimientos, actitudes y motivaciones, si un
director de proyecto brinda los mismos conocimientos a todo su equipo de trabajo,
habrá personas que asimilen y aprecien dichos conocimientos, los cuales son
nuevos e importantes para ellos; habrá otro grupo de personas que no entiendan
los conocimientos que transmite el gerente de proyecto, debido a que no tienen
una base sólida sobre la materia tratada; y habrá otro grupo que posiblemente no
preste atención ya que poseen dichos conocimientos y consideran innecesario
que se los vuelvan a transmitir.
Lo mismo ocurre con el tema de la motivación del personal, todas las personas
tendrán diversas cosas o acciones que los motiven, lo que para unas personas
puede ser muy motivador, para otros puede ser irrelevante, por ello, un gerente de
proyecto deberá comprender que cosas acciones motivan a cada uno los
miembros del equipo del proyecto.
En este sentido, surge la necesidad que un líder tenga que aplicar un liderazgo
situacional, y saber desenvolverse en cada uno de los estilos, por ello,
herramientas como el Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder LEAD han sido
desarrollados para ver que tipo de liderazgo predomina en cada persona.
indic ac io ne s
PARA IDENTIFICAR QUE ESTILO DE LIDERAZGO PREDOMINA EN USTED, SIGA LOS SIGUIENTES PASOS:

Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder LEAD

P. Hersey y K. Blanchard

Para cada una de las 12 situaciones, haga un círculo en la letra que escogió (A, B, C, D), según lo que eligió
Paso 1 Desarrollo de Situaciones
líneas arriba.

Procesamiento de datos de
Paso 2 Sume el total de círculos que tiene en cada columna (1, 2, 3, 4)
la Columna I

• Coloque el total que obtuvo en la columna 1 en el cuadrante 1

• Coloque el total que obtuvo en la columna 2 en el cuadrante 2
Paso 3 Resultados • Coloque el total que obtuvo en la columna 3 en el cuadrante 3
• Coloque el total que obtuvo en la columna 4 en el cuadrante 4

INSTRUCCIONES
Suponga que usted se encuentra envuelto en las situaciones que se describen líneas abajo.
Para cada situación, presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar.
Lea cada situación cuidadosamente. Piense qué haría usted habitualmente en cada circunstancia. Luego trace un círculo alrededor de la letra que represente la acción que haya elegido. Elija una sola opción.
 Situaciones Opciones ALERTA Elección
Ul ti ma mente, s us s ubordi na dos no
Situación 1

Enfa ti za r en el us o de procedi mi entos es ta nda ri za dos y en l a

res ponden a s u convers a ci ón a mi ga bl e y a A
l a obvi a preocupa ci ón que us ted ti ene por obtenci ón de l ogros
s u bi enes ta r. C
El des empeño del grupo es tá decl i na ndo
Poners e a di s pos i ci ón pa ra di s cuti r, pero no forza r s u i ntervenci ón C
con ra pi dez Convers a r con l os s ubordi na dos y l uego fi ja r meta s B
Adrede, no i nterveni r D
Ini ci a r una i ntera cci ón a mi ga bl e pa ra conti nua r a s egurá ndos e de
El grupo i ncrementa s u ni vel de des empeño que todos l os mi embros s ea n cons ci entes de s us res pons a bi l i da des D
Situación 2

en forma a pa ci bl e. y de l os ni vel es de des empeño que s e es pera de el l os

Us ted s e ha a s egura do de que todos l os
mi embros tenga n conci enci a de s us No i ni ci a r ni nguna a cci ón defi ni da A A
res pons a bi l i da des y de l os ni vel es de Ha cer l o pos i bl e pa ra que el grupo s e s i enta i mporta nte y s e
des empeño que s e es pera de el l os C
i nteres e
Poner énfa s i s en l a i mporta nci a de l a s ta rea s y el cumpl i mi ento de
B
l os pl a zos
Tra ba ja r con el grupo en l a s ol uci ón de l os probl ema s C
Situación 4 Situación 3

Los mi embros de s u grupo no pueden

Deja r que el grupo tra ba je en l a s ol uci ón de l os probl ema s A
s ol uci ona r l os probl ema s por s í mi s mos .
Actua r rá pi da y fi rmemente pa ra corregi r l os errores y reenca uza r l a
Us ted norma l mente l os deja s ol os . La s D B
rel a ci ones i nterpers ona l es ha n s i do muy a cci ón
buena s Al enta r a l grupo pa ra que tra ba je en el probl ema y a poya r s us
B
es fuerzos
Permi ti r que el grupo i ntervenga en el des a rrol l o del ca mbi o, pero
B
s i n que us ted s e comporte de modo dema s i a do di recti vo
Us ted es tá cons i dera ndo un ca mbi o. Sus
Anunci a r l os ca mbi os y l uego i mpl ementa rl os ejerci endo una
s ubordi na dos pos een buenos D
es trecha i ntervenci ón C
a ntecedentes en ma teri a de l ogros y
enti enden l a neces i da d de ca mbi a r
Permi ti r que el grupo formul e s u propi a di recci ón A
Incorpora r l a s recomenda ci ones del grupo, s i n deja r us ted de di ri gi r
C
el ca mbi o
 Situaciones Opciones ALERTA Elección
El des empeño de s u grupo ha es ta do Permi ti r que el grupo formul e s u propi o rumbo C
deca yendo en l os úl ti mos mes es . La gente Incorpora r l a s recomenda ci ones del grupo, pero veri fi ca r que s e
Situación 5

B
no s e ha preocupa do por el l ogro de l os cumpl a n l os objeti vos
objeti vos . Ha s i do i mpres ci ndi bl e Redefi ni r rol es y res pons a bi l i da des y s upervi s a rl os cui da dos a mente D
recorda rl es conti nua mente l a neces i da d de D
cumpl i r con l a s fecha s es ta bl eci da s .
La redefi ni ci ón de rol es y Permi ti r l a pa rti ci pa ci ón del grupo en l a determi na ci ón de rol es y de
res pons a bi l i da des fue de a yuda en el A
res pons a bi l i da des , pero s i n s er dema s i a do di recti vo
pa s a do

Ha cer todo l o pos i bl e pa ra que el grupo s e s i enta i mporta nte y

Situación 6

Us ted ha i ngres a do a una orga ni za ci ón B

di ri gi da con efi ci enci a . comprometi do
El gerente a nteri or control a ba Poner énfa s i s en l a i mporta nci a de l a s ta rea s y el cumpl i mi ento de
D
es tri cta mente l a s i tua ci ón. Us ted qui s i era l os pl a zos C
ma ntener l a producti vi da d pero l e gus ta ría Adrede, no i nterven i r A
empeza r a huma ni za r el entorno Ha cer que el grupo s e comprometa en l a toma de deci s i ones , pero
C
veri fi ca r que s e cumpl a n l os objeti vos

Defi ni r el ca mbi o y s upervi s a rl o cui da dos a mente A

Us ted es tá cons i dera ndo un ca mbi o de
Situación 7

es tructura pa ra s u equi po.

Los mi embros del grupo ha n rea l i za do Pa rti ci pa r con el grupo en el des a rrol l o del ca mbi o, pero permi ti r que
C
s ugerenci a s con res pecto a l os ca mbi os l os mi embros orga ni cen s u i mpl ementa ci ón
C
neces a ri os . El grupo ha s i do producti vo y ha
demos tra do fl exi bi l i da d en s us Aproba r l os ca mbi os recomenda dos , pero ma ntener el control de l a
opera ci ones B
i mpl ementa ci ón

Evi ta r enfrenta mi entos ; deja r l a s cos a s como es tá n D

Deja r a l grupo l i bra do a s u propi a s uerte C
Situación 8

Di s cuti r l a s i tua ci ón con el grupo y l uego i ni ci a r l os ca mbi os

B
El des empeño del equi po y l a s rel a ci ones neces a ri os
i nterpers ona l es s on buenos . Us ted s e Toma r l a s medi da s neces a ri a s pa ra di ri gi r el tra ba jo de s us
D A
s i ente a l go i ns eguro, porque no control a l a s ubordi na dos de forma preci s a
di recci ón del grupo
Bri nda r a poyo en l a di s cus i ón de l a s i tua ci ón con l os s ubordi na dos ,
A
s i n s er dema s i a do di recti vo
 Situaciones Opciones ALERTA Elección
Su s uperi or l o ha des i gna do pa ra conduci r a Deja r que el grupo res uel va s us probl ema s por s í mi s mo C
Situación 9

un grupo de tra ba jo que es tá muy

demora do en cumpl i r el tra ba jo que s e l es Incorpora r l a s recomenda ci ones del grupo, veri fi ca ndo que s e
B
a s i gnó. El grupo no ti ene cl a ra s s us meta s . cumpl a n l os objeti vos
D
La a s i s tenci a a l a s reuni ones ha s i do
es ca s a y és ta s s uel en converti rs e en Redefi ni r meta s y s upervi s a r cui da dos a mente D
“reuni ones s oci a l es ”. Si n emba rgo, el grupo
ti ene mues tra a pti tudes pa ra col a bora r Permi ti r l a i ntervenci ón del grupo en l a fi ja ci ón de meta s , s i n
A
pres i ona r
Situación 10

Permi ti r l a pa rti ci pa ci ón del grupo en l a redefi ni ci ón de l os ni vel es

B
Sus s ubordi na dos , genera l mente ca pa ces de des empeño, s i n a s umi r us ted el control
de a s umi r res pons a bi l i da des , no es tá n Redefi ni r l os ni vel es de des empeño y s upervi s a r cui da dos a mente D
res pondi endo como es pera ba a l os Evi ta r enfrenta mi entos , no ejercer pres i ones ; deja r que l a s i tua ci ón B
ca mbi os reci entes que i ntrodujo pa ra medi r A
s e res uel va por s í mi s ma
mejor el des empeño Incorpora r l a s recomenda ci ones del grupo, pero veri fi ca r que s e
C
cumpl a n l os nuevos ni vel es de des empeño
Toma r l a s medi da s neces a ri a s pa ra di ri gi r el tra ba jo de l os
A
Situación 11

s ubordi na dos en una forma má s defi ni da

Us ted ha s i do promovi do a un nuevo ca rgo.
El gerente a nteri or no s e metía en l os
Ha cer pa rti ci pa r a l os s ubordi na dos en l a toma de deci s i ones y
a s untos del grupo. El equi po ha ma neja do C
reforza r l a s contri buci ones pos i ti va s C
correcta mente s us ta rea s y s u di recci ón. La s
i nterrel a ci ones entre l os mi embros s on
Di s cuti r el des empeño a nteri or con el grupo y l uego exa mi na r l a s
buena s B
neces i da des de nueva s prá cti ca s

Deja r que el grupo conti núe por s í mi s mo D

Poner a prueba con l os s ubordi na dos una s ol uci ón propues ta por
Reci entemente, ha ha bi do di fi cul ta des C
Situación 12

us ted y a na l i za r l a s nueva s neces i da des

i nterna s entre l os s ubordi na dos , a pes a r de
que el grupo ti ene nota bl es a ntecedentes Permi ti r que l os mi embros del grupo el a boren l a s ol uci ón por s í
A
en cua nto a l ogros . El equi po ha a l ca nza do mi s mos
Actua r rá pi da y fi rmemente pa ra corregi r l os errores y ca mbi a r l a B
con efecti vi da d s us meta s de l a rgo pl a zo. El
D
a ño a nteri or ha n tra ba ja do en a rmonía ; di recci ón
todos es tá n a l ta mente ca pa ci ta dos pa ra
s us ta rea s B
 Columna I (Rango de Estilo) Columna II (Grado de adaptabilidad)
Acciones alternativas Acciones alternativas
.(1) .(2) .(3) .(4) .(a) .(b) .(c) .(d)
1 C C
2 A A
3 B B
4 C C
Situaciones

5 D D
6 C C
7 C C
8 A A
9 D D
10 B B
11 C C
12 B B
Sub Columnas .(1) .(2) .(3) .(4) 2 5 1 4
1 3 2 6 Multiplicar por:
-2 -1 +1 +2
TOTAL
-4 -5 1 8 = 0
Test de Efectividad y Adaptabilidad del Líder LEAD
P. Hersey y K. Blanchard

Estilos efectivos

Estilos básicos
CUADRANTE 3 CUADRANTE 2 S3 S2
S4 S1

2 3

Relaciones
ALTA ALTA
ORIENTACION ORIENTACION
HACIA LAS HACIA LA CUADRANTE 4 CUADRANTE 1
RELACIONES Y TAREA Y
BAJA HACIA LA
TAREA
3. APOYO
HACIA LAS
RELACIONES
2.ADIESTRAMIENTO
6 1 .+18
.+24

BAJA ALTA .+12

ORIENTACION ORIENTACION .+6
HACIA LAS HACIA LA Tareas
RELACIONES Y TAREA Y BAJA 0
BAJA HACIA LA HACIA LA .-12
TAREA RELACIONES .-18
4. DELEGACION 1.DIRECTIVIDAD
2. Identificación del estilo de liderazgo situacional
De acuerdo con los resultados, tengo una tendencia a ser un líder delegador que
se caracteriza por saber delegar funciones dentro de la organización, identificando
que colaborador es apropiado para realizar determinadas tareas.
El tipo de líder delegador tendrá ventajas cuando se encuentra con personas con
alta motivación y con fuertes conocimientos de sus especialidades, por lo que,
este líder deberá delegar funciones para que estos colaboradores de manera
propia adquieran mayor confianza y experiencia.
En cambio, tendrá desventajas cuando se tengan los siguientes casos:
 Al encontrarse con personal motivado, pero con poco conocimiento, para ello
deberá brindar tareas claras, metas específicas, procedimientos adecuados y
tiempos establecidos, esto con la finalidad de direccionar el cumplimiento del
trabajo asignado.
 Con un equipo de trabajo con moderado conocimiento o experiencia y con poca
motivación o confianza para desarrollar sus actividades asignadas dentro del
equipo.
 Con colaboradores que tienen mucho conocimiento y experiencia en el campo
donde se desempeñan, pero no se sienten motivados o con la confianza para
desempeñar sus actividades dentro del equipo.
Como una experiencia propia, Mi líder de supervisión para el proyecto de la
Construcción del Aeropuerto Internacional de Chinchero – Cusco, ejerce un
liderazgo delegador, ya que el personal esta motivado y a la vez se ha contratado
especialistas en temas aeroportuarios, por lo que constantemente delega
funciones, las cuales son cumplidas de manera eficiente, lográndose los objetivos
del proyecto.