Sede Regional Chorotega Campus Nicoya Carrera: Lic. Gestin Financiera Curso: Tcnic.

de Negociacin y Solucin de Conflictos Profesor: Juan Carlos Ramrez Brenes

Tema: Elementos Tericos de la Negociacin

Presentado por:

1 Apellido Acosta Cerdas Matarrita

2 Apellido Morales Rojas Lpez

Nombre Jos Ernesto Mara Jos Franciny

Cedula 1-1501-831 5-360-033 5-349-978

29 de Agosto de 2011 Nicoya, Guanacaste 1

ndice

1. Introduccin ...................................................................................................... 4 2. Objetivos ........................................................................................................... 6 2.1 Objetivo General ............................................................................................ 6 2.2 Objetivos Especficos ..................................................................................... 6 3. Marco Terico ................................................................................................... 7 3.1 DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION. ...................... 7 3.2 Tipos Bsicos de Negociacin: ...................................................................... 7 Negociaciones Competitivas ...................................................................... 7 Negociaciones Colaborativas ..................................................................... 8 3.3. Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y a Largo Plazo. ................................................................................................................... 9 3.4 UN METODO PARA NEGOCIAR. ................................................................. 9 3.4.1 La preparacin de la Negociacin ............................................................... 9 3.4.2 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). ................................ 10 3.4.3 Reparto de Roles / Tareas ........................................................................ 11 3.4.4 Propuestas: La creatividad es un aspecto clave en la negociacin. ......... 13 3.4.5 El Cierre y el Acuerdo: .............................................................................. 14 4. La negociacin y sus generalidades: .............................................................. 15 4.1. La negociacin: Arte? Tcnica? Estrategia? Tctica? ........................ 15 4.2. La negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas ........................................................................................................................... 16 4.3. La negociacin es civilizacin ..................................................................... 16 4.4. Objetivos de nuestro estudio ....................................................................... 17 4.5. Campos de aplicacin de la negociacin .................................................... 17 4.6. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos: ............................................................................................................. 18 Negociacin Intrapersonal........................................................................ 18 Negociacin interpersonal ........................................................................ 19 Negociacin organizacional ..................................................................... 19 2

Negociacin interorganizacional .............................................................. 20 Negociacin internacional ........................................................................ 21 4.7. Proceso de la Negociacin ......................................................................... 21 4.7.1. Conviene distinguir ocho fases: ............................................................ 21 4.8. La comunicacin en la negociacin ............................................................ 28 4.8.1 La comunicacin verbal y no verbal ....................................................... 28 4.9. Tipos de negociacin .................................................................................. 30 4.10. Las variables de la Negociacion:............................................................... 32 4.10.1 Tipos de Variables: .............................................................................. 33 4.11. Caractersticas del negociador eficaz ....................................................... 37 Rasgos de personalidad........................................................................... 37 Conductas durante la negociacin ........................................................... 39 El buen negociador: ................................................................................. 39 5. Conclusin ...................................................................................................... 45 6. Bibliografa ...................................................................................................... 46

1. Introduccin

En una negociacin participan distintos individuos, con la finalidad de encontrar una solucin que cumpla con sus intereses. Negociar es un acto donde

interactan personajes bajo un mismo fin y en l, el negociador debera conocer cules son sus destrezas y sus debilidades, que le causa miedo e impotencia a la hora de llevar a cabo una negociacin.

Por tales motivos

el negociar ya sea de forma individual o en equipo, es una

forma de vincularse en relaciones tanto personales, grupales y laborales, ya que cada integrante deber asumir distintos roles y debern fijarse pautas organizacionales o grupales. Adems, existe el elemento incognito, que participa en este proceso, ya que las partes se sienten limitadas ante tal hecho. Asimismo, en una negociacin estn presentes los intereses, medios, juegos y valores, con que cada parte enfrenta el proceso, as como tambin los aspectos ticos y morales que tendrn en su accionar. En el momento que tengamos que asumir el rol de negociadores, tenemos que tomar en cuenta el porcentaje de complejidad que constituye.

La negociacin incluye a dos o ms actores interdependientes que enfrentan diferencias y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontacin, se entregan a la bsqueda conjunta de un acuerdo, de solucin, de un mutuo acuerdo, en donde las partes participantes van a ser las ganadoras.

Se deben crear nuevas alternativas, momentos conciliadores en donde la tensin juega su papel estratgico y con la cual se debe de saber jugar. La negociacin goza de caractersticas, como son el compromiso, las concesiones mutuas, la creacin de nuevas alternativas, tensiones, valores, resistencia y otras ms.

Cabe destacar que se debe de contar con una comunicacin clara y eficaz, que tenga un vocabulario acorde con el momento y que forme parte de lo que queremos lograr.

2. Objetivos

2.1 Objetivo General

Determinar los elementos tericos de la negociacin, mediante la lectura y el anlisis de diversos textos, con el fin de ponerlos en prctica en la vida laboral.

2.2 Objetivos Especficos Identificar los distintos tipos de negociacin con los cuales los administradores cuentan a la hora de desempearse en la organizacin. Explicar las caractersticas de un negociador eficaz, y su aplicacin en la empresa. Analizar la importancia de la comunicacin en la negociacin, con el fin de obtener soluciones positivas a la hora de presentarse un conflicto.

3. Marco Terico

3.1 DEFINICIN Y CARACTERISTICAS DE LA NEGOCIACION. La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos. Adems, ambas partes reconocen que el acuerdo es ms beneficioso que la ruptura de las relaciones y estn dispuestos a ceder algo a cambio de algo (Munduate et al. 1994).

La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas, hasta que alcanzan una posicin aceptable para ambas

Como se desprende de estas o cualquier otra definicin sobre negociacin, el deseo de las partes de llegar a un acuerdo es una condicin imprescindible para el desarrollo del proceso de negociacin.

3.2 Tipos Bsicos de Negociacin:

Negociaciones Competitivas Sus caractersticas son:

Los participantes son adversarios. El objetivo es la victoria. Se desconfa en el otro. Se insiste en la posicin. Se contrarrestan argumentos. 7

Se amenaza. No se muestra el lmite inferior. Se exigen ganancias para llegar al acuerdo. Se intentan sacar los mayores beneficios.

Negociaciones Colaborativas Sus caractersticas son: Los participantes son amistosos El objetivo es el acuerdo Se confa en el otro Se insiste en el acuerdo Se informa Se ofrece Se muestra el lmite inferior Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte Se puede llegar a aceptar perdidas para llegar al acuerdo

En efecto, hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible. Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia. (Carrin, 2007).

Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.

3.3. Negociacin Simple y a Corto Plazo o Negociacin Compleja y a Largo Plazo. Entendemos por Negociacin Simple aquella en la que la discusin gira sobre una nica variable -por ejemplo, el precio-. Por contra, Negociacin Compleja ser aquella en la que la consecucin del acuerdo depende de un gran nmero de variables: precio, plazo, garantas, etc. (Carrin et al. 2007).

La segunda condicin, la del corto o largo plazo, pretende tener en cuenta la posibilidad de que pueda "frustrarse" el acuerdo. Antes de explicar ms en detalle en qu consiste esta posibilidad, debemos dejar bien sentado el siguiente principio de negociacin: Los acuerdos slo son tales cuando se cumplen.

En efecto, existe la creencia generalizada de que las negociaciones terminan cuando se ha logrado firmar el contrato, y que por tanto, el trabajo del negociador, finaliza una vez que se ha redactado y firmado el correspondiente convenio. Nada ms lejos de la realidad. Un contrato, un convenio, slo es un papel. El hecho de firmarlo representa, sin duda, un gran paso en la resolucin del conflicto, pero nada ms que eso. Ahora queda lo ms difcil que es llevar a la prctica lo que dice el papel.

3.4 UN METODO PARA NEGOCIAR. La negociacin consiste en el acercamiento de dos partes opuestas hasta alcanzar una posicin aceptable para ambas.

3.4.1 La preparacin de la Negociacin Una buena preparacin es el camino ms seguro para llegar a una negociacin satisfactoria. Lo que hagamos o dejemos de hacer antes de llegar a la mesa de negociacin pondr rpidamente de manifiesto en lo que hagamos cuando 9

lleguemos a ella.

Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podr dirigirlos. Un negociador deficientemente preparado demuestra antes o despus que no sabe de lo que est hablando y ante esta situacin su opositor se dar cuenta de ello, ganar confianza en s mismo y elevar el nivel de sus exigencias.

La fase de preparacin es fundamental para el posterior desarrollo de la negociacin y de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos que nos planteemos alcanzar. (Carrin et al, 2007)

La preparacin de la negociacin resulta la clave del xito para la consecucin de los objetivos. La habilidad de las negociaciones reside, precisamente, no en tener ideas brillantes y hacer propuestas desconcertantes e inesperadas en la mesa de negociacin, sino en llevar todo el proceso bien preparado y previsto desde el principio hasta el final, sin dejar ningn aspecto al azar. Si estamos pensando sobre la marcha los argumentos para defender nuestros intereses, incurriremos en un grave error, ya que no podremos escuchar activamente a la otra parte y averiguar as sus preferencias, intereses, puntos fuertes y dbiles.

3.4.2 Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). Antes de iniciar una negociacin importante, hay que considerar las

consecuencias potenciales de Qu podemos hacer si no llegamos a un acuerdo? Tenemos que determinar cul es nuestra Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado (MAAN). La idea no es solamente descubrir nuestra mejor alternativa, sino adems mejorarla y lograr que pueda ser efectivamente llevada a la prctica.

Esto es esencial ya que nuestra MAAN determinar cul es el valor mnimo aceptable para nosotros en una negociacin, es decir nuestro lmite. Si las partes 10

no llegan a un acuerdo tendrn que conformarse con sus respectivas MAANs.

Es necesario proyectar adecuadamente la estrategia a seguir durante la negociacin en la etapa de preparacin. En qu momento se dar cierta informacin?; Qu tipo de informacin no debe ser desvelada?; qu argumentos utilizaremos y cmo los presentaremos? Qu argumentos creemos que utilizar la otra parte y cmo los vamos a rebatir?; qu tcticas de negociacin podremos utilizar?; nos interesa proponer nosotros primero o forzar a que sean ellos los que hagan la primera propuesta?, etc.

Ahora bien, una estrategia no debe resultar excesivamente rgida, sino capaz de reaccionar ante los hechos surgidos en el curso de la negociacin

3.4.3 Reparto de Roles / Tareas El intercambio controlado de informacin en el desarrollo de la negociacin con el objetivo de lograr un acuerdo, requiere de las partes que se impliquen en el proceso y traten de debatir, discutir, regatear, criticar, comerciar, etc. La experiencia demuestra que resulta muy difcil hablar, escuchar, pensar, escribir, observar y planear simultneamente Estas tareas bsicas a repartir son las de direccin, sntesis y observacin. Por su puesto cuando se negocia slo las tres tareas han de ser asumidas por la misma persona. Direccin

Es la tarea que se asigna a la persona con ms experiencia dentro del grupo, o que mejor conocimiento y preparacin tiene en el tema objeto de negociacin.

La funcin del dirigente es llevar las riendas de la negociacin: 11

- Hace propuestas - Hace concesiones. - Solicita suspensiones. - Por lo general, dirige la negociacin hacia su conclusin Observacin

El observador apenas participa en el intercambio explicito de informacin. Permanece generalmente callado y su funcin consiste en observar y captar todo lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, sus titubeos y dudas ante determinadas propuestas, su entusiasmo con puntos concretos de la propuesta, su inquietud cuando se ha tratado otro punto, lenguaje no verbal, etc.

El mejor mtodo para que se concentren los observadores es prohibirles hablar durante la negociacin y pedirles su opinin solamente durante las suspensiones. Sintetizar

La tarea del sintetizador se resume en la de ganar tiempo para el dirigente. Este miembro del equipo sigue de cerca la conversacin y se da cuenta del momento en que su dirigente necesita un lapso de tiempo. Su tarea consiste en romper o desviar el curso de la discusin por unos momentos, utilizando para ello los medios ms diversos (pedir aclaraciones sobre lo que acaba de decir la otra parte, insinuar contradiccin en sus argumentos, repetir de forma resumida lo que se acaba de decir sobre la mesa, formular preguntas, etc.)

Una negociacin no debe ser un debate. El objetivo de un negociador no debera ser tomar una posicin y defenderla a toda costa, intentando mostrar que tiene razn, sino influir sobre el adversario, persuadirlo y convencerlo. Para lograrlo debemos: 12

1-

Escuchar de verdad, activamente

2- Observar y estar alerta para captar seales no verbales. 3- Ponerse en el lugar del otro, intentar ver las cosas desde el punto de vista

de la otra parte
4- Enfatizar los puntos comunes de ambas posiciones, quitando importancia a

las diferencias.
5- No hablar demasiado. Cuanto ms hable ms informacin recibir la otra

parte.
6- No interrumpir 7- No tener prisa en explicar nuestro punto de vista. Debemos intentar

conseguir primero una visin completa de la posicin de la otra parte

posicin completamente.
9-

No hablar demasiado tiempo seguido, no realizar intervenciones largas.

10- No responder nunca a una pregunta que no entendamos del todo. 11- Prestar especial atencin a nuestra comunicacin no verbal. Tener siempre

en cuenta la forma en que decimos las cosas, muchas veces la forma es ms importante que el contenido.
12- Apoyarnos, siempre que nos sea posible, en hechos ya que estos son ms

importantes que las palabras. Reputacin, precedentes etc. tienen un gran poder de conviccin.
13- Dar al adversario tiempo para aceptar, para que pueda asimilar nuestras

ideas.

3.4.4 Propuestas: La creatividad es un aspecto clave en la negociacin. La propuesta supera la discusin, consigue que el tema comience a moverse. Alivia la tensin producida por la ignorancia de lo que la otra parte quiere. Una vez que escuchemos su propuesta inicial, podemos dedicarnos a modificarla o a estudiarla, segn el caso. La regla sera "no nos limitemos a expresar una 13

reclamacin, propongamos una solucin. (Carrin et al, 2007)

A la hora de montar propuestas globales que incluyan todas las variables en la negociacin, es necesario considerar varios aspectos:

1.- Dirigir el paquete a los intereses e inhibiciones de la otra parte.

2.- Pensar creativamente en todas las posibles variables.

3.- Valorar nuestras concesiones desde el punto de vista de nuestro opositor.

3.4.5 El Cierre y el Acuerdo: El cierre aumentar nuestra confianza y nos llevar al acuerdo con mayor rapidez y menor coste si esperamos a que nuestro opositor llegue a la conclusin de que ya nos ha sacado bastante.

La finalidad del cierre es llegar al acuerdo, y esta idea condiciona nuestra manera de cerrar. El cierre debe ser creble. Para que sea aceptable, nuestra propuesta de cierre debe satisfacer a un nmero suficiente de las necesidades de la otra parte.

Es clave la eleccin del momento correcto para cerrar.

El propsito de la fase de cierre es conseguir un acuerdo sobre lo que se ofrece. El acuerdo es el punto final de la negociacin. NEGOCIAMOS PARA LLEGAR A UN ACUERDO, aunque hay negociaciones en las que habra que preguntarse si las partes quieren realmente llegar a ese punto

Los negociadores deben leer y aprobar un resumen detallado de cada uno de los puntos negociados. En las negociaciones ms formales, cada parte suele disponer de un borrador de trabajo. Si la negociacin no es tan formal y el resumen del 14

acuerdo ha sido oral, puede ser conveniente enviar a la otra parte una versin escrita del resumen inmediatamente despus de la reunin.

La regla de oro es: resumir lo acordado y conseguir que la otra parte acepte que el resumen coincide con lo acordado. Si la otra parte no est de acuerdo con algn punto de nuestro resumen, o nosotros con uno del suyo, hay que buscar un acuerdo sobre ese punto. Las negociaciones ms complejas son las que dejan ms margen a la confusin y a los fallos de memoria. (Carrin et al., 2007)

El cierre con concesin es la forma de cierre ms frecuente en las negociaciones. Equivale a terminar la fase de intercambio ofreciendo una concesin para conseguir el acuerdo. Es mejor hacer el cierre con una concesin pequea que con una concesin sobre un punto importante.

4. La negociacin y sus generalidades: Es de suma importancia tomar conciencia del concepto de negociacin. Mauro Rodrguez y Jos Ramos (1994) sealan que la negociacin es una condicin natural, cotidiana y universal de la vida humana (p. 2). Cabe mencionar la estrecha relacin que existe entre la capacidad de negociar y el xito, adems de identificar la negociacin como un aspecto especfico y fino dentro del campo de las relaciones humanas.

Qu es negociacin?

4.1. La negociacin: Arte? Tcnica? Estrategia? Tctica? Negotiari es una palabra latina que se empleaba en el Lazio hace tres mil aos, con el sentido de comerciar, traficar.

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El trmino se deriva de negotium y ste, a su vez, de las palabras: nec y otium = no ocio. Negotium, pues, significaba ocupacin, asunto, empleo. As pues; negociar es realizar alguna transaccin. Por poner un ejemplo, al decir que un cheque es "no negociable" se significa que, como tal, su dueo no tiene ms opcin que cobrarlo l mismo. El uso actual del trmino se ha ampliado para que abarque el proceso de tratar algn asunto con el fin de llegar a una solucin satisfactoria. Como se ve, estas acciones incluyen dos partes, dos negociadores, y puesto que en general estos negociadores parten de dos puntos distintos y quieren llegar a puntos diferentes, se produce ese "estira y afloja" que los eruditos llaman "proceso dialctico." (Rodrguez Estrada & Ramos Silva, 1994).

4.2. La negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones humanas Es una actividad que requiere habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Es todo un arte. En vez de utilizar dientes y garras, piedras y lanzas, o puales y pistolas, el hombre maneja aqu motivaciones y razones para enfrentar y resolver sus problemas.

4.3. La negociacin es civilizacin Ms an, la negociacin es respeto y es dignidad en accin. "La negociacin de colaboracin efectiva radica en averiguar lo que realmente quiere la otra parte y en mostrarle la manera de conseguirlo, al tiempo que uno consigue lo que uno quiere", observa atinadamente Herb Cohen. (Herb Cohen, Todo es negociable. Ed. Planeta, Mxico, 1985, p. 135).

Y no se piense que adolece de egocentrismo y egosmo, ya que si bien es cierto que la negociacin es el arte de obtener lo que uno quiere, tambin es cierto que lo que uno quiere, puede y debe ayudar a lo que otros quieren y necesitan. 16

La negociacin no es un acto, sino un proceso, y en la vida del hombre es una cadena de procesos donde cada negociacin se perfila como la puerta de acceso a otras y a otras ms.

4.4. Objetivos de nuestro estudio Para qu estudiar ahora el tema de la negociacin, si desde que nacimos lo que ms hemos hecho, aparte de respirar, comer y dormir, ha sido negociar?

Porque ahora ha llegado la oportunidad para usted y quiere aprovecharla; quiere hacer muy bien lo que ha estado haciendo ms o menos bien.

En el presente trabajo se tomar conciencia de la importancia crucial y vital de los procesos negociadores y de la posibilidad de manejarlos con ms fineza, eficacia y xito.

4.5. Campos de aplicacin de la negociacin En este apartado, se identificaran los distintos campos de aplicacin de la negociacin, as como tambin se desarrollaran habilidades para propiciar y entablar negociaciones favorables entre instituciones u organismos, nacionales e internacionales. Y por ultimo algunos consejos de cmo negociar con uno mismo y prepararse para negociar en otras instancias, con individuos o grupos.

Negocia el hombre con el hombre y negocia el hombre con Dios. Muchos actos religiosos, como promesas, novenas y mandas, son otras tantas pretendidas transacciones del devoto con los personajes celestiales. La antropologa conoce de sobra la religiosidad contractual del do ut des: doy para que me des. Negocia el comprador para obtener descuentos, y negocia el vendedor para lograr mayores volmenes de compra.

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Negocia el empleado los aumentos de salarios y negocia el patrn mayores niveles de compromiso y productividad por parte del empleado. Negocia la mujer para que las vacaciones prximas sean con su familia y no con la familia poltica, y negocia el marido una disminucin de los gastos en la boutique de modas femeninas. Negocia el hijo adolescente un permiso para asistir a una fiesta de fin de semana y quedarse all hasta el amanecer del domingo, y negocia el padre mejores calificaciones en la boleta escolar. Negocia el Presidente de la Repblica la renuncia del ministro incapaz, y negociaste a cambio el puesto de embajador en un pequeo pas. Todo es negociable y todo es negociado. Todos los das. A todas horas. En todos los rincones del mundo se negocia. Y cuanto ms alto lugar ocupa alguien en la escala jerrquica de los pases y de las instituciones, tanto ms les toca negociar, y tanto ms trascendentales son sus negociaciones.

4.6. Para ubicarnos mejor en este vasto territorio vamos a distinguir cinco campos:

Negociacin Intrapersonal Los humanos tenemos una facultad, la reflexin, que nos permite "desdoblarnos" y entablar dilogo con nosotros mismos. Yo me felicito, me prometo, me critico, me culpo, me absuelvo, me doy nimos. Cuando experimento un conflicto interno puedo realizar dentro de m un verdadero regateo, un "estira y afloja" que resuelva las tensiones. Por ejemplo: Un amigo me demostr una desatencin grave y siento vivos impulsos de cortar su amistad. Y me digo: "Esto se acab. Para que aprenda a respetar a la gente. Y cmo le pesar el que yo lo rechace!" Pero luego me digo: "Su amistad me es til y un da me voy a arrepentir. . ." O tal vez dudo de mi capacidad para conservar las amistades: "Si lo corto, sera un 18

fracaso ms... A lo mejor el problema est en m; yo soy el que meto la pata en el trato con la gente", y me veo orillado a una postura de: "lo tomo o lo dejo? Cul es el mal menor?"

se realiza la paradoja de que una parte de m tiene que realizar una

transaccin con otra parte de m que exige cosas diferentes. O bien, con un ejemplo ms sencillo: quiero irme esta tarde a dar la vuelta con un par de amigos; pero tengo algunos trabajos pendientes que no admiten demora. Discuto conmigo los pros y las contras de salir y de no salir. Pondero, vacilo, tal vez decido: "Me voy al paseo con los amigos, pero maana me levanto a las cinco de la madrugada y me pego cuatro horas al escritorio hasta liquidar mi asunto." Hay que notar que no todos aplicaran la palabra negociar a estas situaciones. (Rodrguez Estrada & Ramos Silva, 1994).

Negociacin interpersonal Aqu, la negociacin es el pan nuestro de cada da; es el principio ms dinmico de las relaciones humanas en el quehacer cotidiano. Las explicaciones salen sobrando.

Negociacin organizacional Tambin en la vida de los grupos organizados y de las instituciones, la negociacin surge a sus anchas en la familia, en la empresa, en la escuela, en la iglesia, en la liga deportiva, en las asociaciones culturales, en la Unin de Colonos, en el partido poltico, en la Asociacin de Padres de Familia, en el grupo de viejos amigos. En muchas ocasiones, las partes que negocian no son individuos sino departamentos, oficinas, profesiones, niveles jerrquicos. Muchas veces no son dos, sino tres, cuatro o ms negociadores.

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A veces estn en juego cosas trascendentales y a veces cosas banales en s, pero revestidas de trascendencia. Tal sera el caso de bautizar a un puesto con un nuevo nombre ms altisonante que el tradicional, de tal modo que el titular se sienta reconocido y valorizado. En todo caso, la finalidad de las negociaciones es encontrar para cada uno lo que necesita o ms le conviene; y si no para cada uno, s para el negociador mismo.

Negociacin interorganizacional En un mundo cada vez ms complejo, ms cosmopolita y menos localista, da a da crece la necesidad de negociaciones interorganizacionales. Y a nadie nos extraan contactos que en siglos pasados hubieran sido inauditos. Sabemos por ejemplo que: El Papa anda en tratos con los protestantes, y que en 1986 ha ido a orar a la sinagoga de Roma. Sabemos que tcnicos franceses e ingleses se unieron para construir el maravilloso "Concorde". Sabemos que en Mxico dos Secretaras de Estado, la de Educacin Pblica y la de Trabajo y Previsin Social, han diseado en conjunto las polticas para la capacitacin del personal de las empresas. Sabemos que las empresas de productos anlogos se unen ahora en cmaras para formar bloques de mutuo apoyo, y luego en confederaciones de cmaras, para reforzarse an ms. As, los tradicionales competidores se alan ahora, y a travs de sus negociaciones eliminan la competencia desleal y se ponen en condiciones de realizar eventos de gran magnitud que superan las fuerzas de las instituciones aisladas. Hay casos pintorescos, como el de una fbrica de vinos y licores (Pedro Domecq), una cadena de supermercados (Au-rrer), y una distribuidora de coches (Nissan), que se unen para vender coches baratos.

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Negociacin internacional Desde los albores de la historia, los conflictos entre pases se han manejado a base de tratados, pactos, convenios, alianzas y armisticios. Claro que tambin existe la otra va: la de la destruccin brutal. Y la historia de las guerras no es un captulo brillante de la vida del gnero humano. Claro que existe el camino del Presidente Truman durante la segunda Guerra Mundial: el de las bombas atmicas sobre Hiroshima y Nagasaki! Por desgracia! Pero al civilizarse el gnero humano tiene que crecer la fe en las negociaciones internacionales para el manejo de los grandes conflictos. Y ah estn la O.N.U, la U.N.E.S.C.O, la O.E .A., el Grupo Contadora, las reuniones cumbre de ReaganGorbachov, y cien otras ms.

4.7. Proceso de la Negociacin Aqu identificaremos las etapas del proceso de negociacin para aprender a manejarlas en la forma ms eficaz. De aqu en adelante vamos a referirnos a las negociaciones que se realizan entre dos o ms personas.

Hay negociaciones que duran cinco minutos y hay otras que duran veinte aos. En las que duran mucho, es ms fcil verlas diferentes fases de un proceso que tiende a complicarse cuando los factores son mltiples y heterogneos.

4.7.1. Conviene distinguir ocho fases:

Definicin del asunto

Negociamos cuando queremos obtener algo en cuya consecusin se incluyen otras personas. En este sentido estricto usaremos el trmino.

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Yo
Personas en mi camino

Mi objetivo

No negociamos cuando recae en nosotros mismos todo el manejo de la situacin, por ms difcil que sta sea. Si quiero ascender a la cima del Popocatepetl yo solo con mi equipo de montaa y con mis habilidades, no hay lugar para la negociacin. Por ejemplo, ser director de la carrera de psicologa en la Universidad X y quieres organizar un congreso que tenga gran resonancia, puedes encontrar til ir a la Universidad Y a negociar con tu homlogo, con el fin de incluirlo en un trabajo conjunto. Habr negociacin sin que haya conflicto, o por lo menos sin que nazca de un conflicto. (Rodrguez Estrada & Ramos Silva, 1994). El primer paso de la negociacin consiste en definir lo que quieres hacer y la participacin que esperas de Y . Esta definicin comprende los siguientes pasos:

a ) Establecer una orientacin u objetivo general a lograr:

Qu es lo que necesito o deseo Qu problema quiero resolver Qu obstculos necesito eliminar Qu injusticia me propongo superar, etc.

Por lo general, dicha tarea nos llevar a un segundo paso:

b) Anlisis causal: cmo se ha originado el conflicto, o bien, qu posibilidades ofrece la situacin. Para ello hay que superar la fcil confusin de los sntomas con las verdaderas causas, y proceder a un diagnstico serio y dinmico de lo que sucede y de lo que ha de suceder. 22

c) Acopio de la informacin pertinente, que es el ABC del manejo tcnico de cualquier problema. En nuestro caso incluye el conocimiento de los intereses y necesidades del otro, de su carcter y de nuestras experiencias previas sobre dicho interlocutor o interlocutores.

Establecimiento de objetivos especficos

Quien se acerca a una negociacin tiene que caminar con los pies en la tierra. Una vez examinado el campo, ver si tiene fuerza para dominarlo en forma absoluta, o si tal vez deba considerar una transaccin entre lo deseado y las posibilidades reales. Por otro lado, un sentido de altruismo har buscar lo beneficioso para ambas partes. En el ejemplo anterior, el autor explica su objetivo general, el cual es conseguir el apoyo de la Universidad Y como promotora del congreso, entabla un dilogo con su colega y sondea sus actitudes y propsitos. Concluye que s les interesa su proyecto, pero que no estn dispuestos a realizar ningn gasto extraordinario; slo facilitarn las instalaciones a cambio de que se les d crdito como organizadores.

Plan de accin

Si los objetivos son la meta del viaje, el plan de accin es el diseo del camino y el modo de recorrerlo. Aqu se repasan uno a uno los principales aspectos a negociar: financieros legales cientficos tcnicos administrativos

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Asimismo, los recursos de que disponemos, los argumentos ms sugestivos, procurando reducirlos a frases clave, las tcticas ms importantes, la duracin previsible, el lugar y el escenario que deseamos o que nos corresponder.

Conviene sobremanera tener en la carpeta dos o tres soluciones creativas que superen la postura de una y otra parte en caso de llegar a un punto muerto. Elemento integrante del plan de accin es la previsin de la conducta de la otra parte: Sus intenciones Sus intereses Sus probables tcticas Sus posibles manipulaciones

Porque se trata de ir con los ojos abiertos, y la buena fe no es sinnimo de candidez que nos haga caer en trampas de gente sin escrpulos. Un ensayo mental y global de la negociacin antes de entrar a ella ser la mejor preparacin y la mejor garanta de xito.

La transaccin propiamente dicha

El primer paso es la creacin de un clima psicolgico adecuado, y sus cimientos son las actitudes positivas de seguridad, de sinceridad, de honestidad, de confianza en la persona y en el feliz xito de la negociacin. Sin esta infraestructura, las tcticas seran rituales fros y vacos. Como un ejemplo de actualidad, puede citarse la "Jornada de la Paz" celebrada en Ass (Italia) en octubre de 1986, con la participacin de lderes de diversas iglesias tradicionalmente antagnicas. En dicho acto no hubo ninguna discusin; hubo slo saludos y plegarias y, sin embargo, ha sido tal vez el mejor paso para que futuras negociaciones sean semilla que caiga en terreno abonado.

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Lo dems ya es asunto de las tcnicas de solucin de problemas, acentuando algunos aspectos tcticos: Conducta asertiva, no agresiva ni inhibida; o sea, la urea va media entre los dos extremos peligrosos. nimo alerta para no permitir que las propias emociones sean manipuladas por el interlocutor. Tono mesurado y sereno, que no comunique seales de ansiedad. En este terreno siempre es til tener presente aquello de "el que se enoja pierde", y las ventajas del hbito de respirar profundamente y con ritmo. Propsito y habilidad para mantener la calma del interlocutor, por aquello de que "para un hombre enojado o asustado, dos y dos dejan de ser cuatro." Antena lista para captar la "informacin Ubre" que el interlocutor nos proporciona acerca de s mismo, y para valorar esta autorrevelacin que mucho nos ayuda a reubicarnos en la negociacin. (M. J. Smith: Cuando digo "no", me siento culpable, Grijalbo, Barcelona, 1977 pp. 134 ss.) Una actitud de paz con nosotros mismos, y de seguridad tal que nos permita disfrutar la transaccin. Ya hace muchos siglos haba observado Aristteles: Lo que se hace con gusto es ms fcil que resulte bien. Flexibilidad negociadora. Si no est en juego nuestra dignidad, debemos estar dispuestos a llegar a un compromiso viable, cuando las circunstancias nos muestren que una ganancia total es imposible o improcedente. Aplomo; capacidad de reaccionar positivamente ante el "no" del interlocutor entendiendo que muchas veces el "no" es una simple reaccin, no una posicin 25

verdadera. Quien sabe romper el hbito de las actitudes muy defensivas y ansiosas ante las negativas del prjimo, suele obtener jugosos dividendos. Empleo de tcticas verbales bien probadas y acreditadas, como "El disco rayado", "El banco de niebla", "La asercin negativa", etc. Cuidado para mantener las discusiones en el terreno objetivo evitando que se deslicen hacia el subjetivo. En efecto, todo lo que huela a ataques personales es lo ms eficaz para convertir a un interlocutor de rival en enemigo, de contrincante en opositor visceral y furibundo. Imagen corporal adecuada; con posturas que reflejen seguridad y naturalidad. Vienen al caso la firmeza en la voz, la mirada franca y directa, las posturas de acercamiento, los ademanes de cordialidad. Dilogo genuino, que es empata y alterocentrismo y no monlogo que es cerradez y egocentrismo; capacidad de distinguir entre la discusin, que es esclarecimiento, y la polmica, que es lucha para ver quin gana. Cuidado sumo en el manejo de la amenaza que crea resistencias y defensas y que es siempre arma de dos filos.

Evaluacin de resultados parciales

Es raro que una negociacin importante se termine en un solo episodio. Lo comn es que una sesin lleve a otra, y la segunda a una tercera hasta formar cadena. Un enfoque ciberntico, es decir, un manejo de la retroinformacin durante y no slo despus del proceso, es la mejor garanta de buen funcionamiento y el mejor pronstico de buen xito.

El negociador concienzudo se sienta a analizar: 26

 los resultados que se van obteniendo, frente al cuadro de los objetivos; las propias conductas; las conductas de la otra parte

Y se pregunta:

La negociacin se encamina hacia dos xitos, el mo y el del otro? O hacia el xito de una parte mediante la derrota de la ctra? O hacia dos fracasos? Ha llegado a un punto muerto, o se acerca peligrosamente a l? Cmo hacer una inversin de creatividad para llegar a buen puerto?

Plan de accin correctiva, si es el caso

En l desembocan naturalmente los controles de que hemos estado hablando en prrafos anteriores. El mejor conocimiento de los apoyos y de las debilidades propias y ajenas, y la consideracin de nuevas opciones, posibilitan una redefinicin de los objetivos y, en consecuencia, un nuevo plan de accin.

Solucin

De este modo se llega a una postura que en forma realista satisfaga de la mejor manera nuestros objetivos, dentro de lo que la otra parte nos reconozca o nos conceda. La solucin es fruto y expresin de una toma de decisin consciente y madura.

Puertas abiertas para nuevas negociaciones 27

Negociar es la condicin normal de la vida humana. El trmino de una negociacin nunca es garanta de que ella ser la ltima, ni siquiera la ltima con aquella persona determinada. Nadie puede decir: "de esta agua no volver a beber." Las puertas deben quedar abiertas; y si en el balance final no hay amistad, por lo menos debe haber cortesa y respeto mutuo.

4.8. La comunicacin en la negociacin En este captulo, se define la importancia de la comunicacin en el contexto de la negociacin, adems se mencionan algunas tcticas de comunicacin para negociar mejor.

Retomando la definicin de comunicacin que dimos al hablar de los factores psicolgicos del conflicto, reiteramos que COMUNICACIN es sencillamente compartir lo que somos, ms que lo que tenemos o parecemos. 4.8.1 La comunicacin verbal y no verbal Es evidente que no slo nos comunicamos por medio de la palabra hablada. En todas nuestras interacciones, pero sobre todo en el contexto de la negociacin, la comunicacin no verbal juega un papel preponderante.

Los aspectos que integran la comunicacin verbal y no verbal en la negociacin son los que aparecen en el siguiente esquema y que a continuacin definimos:

YO: Indica la parte ms ntima del ser humano; el alma, el espritu; la realidad nuclear del hombre.

VALORES: Las alas del espritu. Los conceptos ms profundos de verdad, bondad, belleza y utilidad que impulsan a la accin.

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INTENCIONES: Vivencias de pensamiento y de deseos acordes con nuestros propsitos y expectativas, no percibidas al inicio por los dems.

EXPECTATIVAS: Previsiones que tenemos respecto a las conductas de los otros.

MENSAJES NO VERBALES: Los gestos, posturas, entonaciones, etc., a travs de los cuales nos comunicamos. En general son inconscientes.

MENSAJES VERBALES: Son las palabras que emitimos y que son susceptibles de ser captadas por los dems.

CONDUCTA: Comprende el conjunto de respuestas humanas externas y visibles.

Si dentro de la vida diaria la credibilidad en la comunicacin verbal ha ido en descenso, en el contexto de la negociacin esta situacin se ve an ms acentuada. Y es que, por desgracia, a lo largo de la historia dicha comunicacin se ha utilizado en mltiples ocasiones para mentir. Esta situacin es mostrada estupendamente por Kosinsky (1965) en su obra Painted Bird, donde se presenta una relacin de dos chicos de aproximadamente 12 aos que observndose y vindose, llegan a establecer una entraable amistad. Ninguno de los dos habla jams; uno debido a un trauma blico, el otro por haber percibido precozmente que la mayor parte de las personas que hablan, mienten. (Rodrguez Estrada & Ramos Silva, 1994)

Algunos autores sobre comunicacin dentro de la negociacin dan gran importancia a la comunicacin no verbal. Hacen hincapi en el aprendizaje de una serie de movimientos automticos, que hacen parecer robots sin vida a las personas, como si dichos movimientos por s solos lograran la autoconfianza, y

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pudieran proyectarla para convencer y persuadir. La comunicacin no verbal manejada de esta manera lleva al fracaso.

Lo conveniente, prctico y funcional es DESARROLLAR VALORES que emerjan desde el Yo profundo y se expresen y manifiesten en forma coherente, de manera que nuestros mensajes no verbales, los verbales y nuestra propia conducta sean autnticos, transparentes, difanos, armnicos, convincentes y persuasivos. Pretendemos moralizar? No, en absoluto, Cada quien es libre de elegir y desarrollar los valores que juzgue pertinentes. Nosotros slo planteamos que despus de que la humanidad ha experimentado con tcnicas "descorporeizadas" y sin alma, encontramos ahora que lo ms funcional, pragmtico y conveniente, se crea o no, depende de los valores reales y autnticos que subyacen en la conducta humana.

4.9. Tipos de negociacin Aqu se hace nfasis a los diferentes tipos de negociacin, adems de dnde y cundo se pueden utilizar. Se mencionan diversos tipos de negociacin segn sus campos de aplicacin.

Segn las personas involucradas:

- de individuos con individuos - de individuos con grupos - de grupos con grupos

Las dos primeras, a su vez, se distinguen segn que los individuos acudan a ttulo personal o con la representacin de otros, que pueden ser pases enteros.

Segn la participacin de los interesados, hay negociaciones:

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Directas Indirectas (stas ltimas a travs de mediadores, llmense rbitros, conciliadores, abogados, etc.)

Segn los asuntos que se negocian:

Comerciales Polticas Religiosas Tcnicas Afectivas

Segn el status relativo de los negociadores:

Horizontales Verticales Oblicuas

Es obvio que un jefe de departamento no negocia igual con un compaero de trabajo que con el director general de la compaa; o con el empleado que barre la oficina.

Segn el clima humano:

amistosas o bien, polmicas abiertas y sinceras, o bien, manipuladas

Segn los factores desencadenantes:

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Libres-forzadas: si regateas en una tienda para ver si te rebajan cierto precio, tu negociacin es libre. Si con tu automvil le das un golpe al de otro automovilista, te veraz forzado a negociar.

Morales-legales: Si tu esposa te reclama porque desde hace dos semanas llegas tarde a casa, ser una negociacin moral. Si has sido demandado ante un tribunal por no pagar debidamente los salarios a tus empleados, la negociacin que debes hacer es legal.

Segn el canal de la comunicacin:

cara a cara telefnicas epistolares a base de representantes

En las proximidades del siglo XXI se utiliza cada vez ms la negociacin telefnica. Es rpida, econmica, expedita; pero cabe notar que es tambin ms impersonal ms competitiva, y que proporciona a la otra parte posibilidades para escabullirse o decirnos que no.

Desde otro punto de vista, el telfono da una ligera ventaja al que toma la iniciativa haciendo la llamada, pues l se ha dado tiempo para planear y escoger la situacin, en tanto que el otro es tomado por sorpresa. Comprender claramente esta fenomenologa de la negociacin nos facilita ubicarnos con mayor seguridad en este terreno tan vasto y tan importante del existir humano.

4.10. Las variables de la Negociacion:

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En este apartado se analizara cmo en una negociacin pueden incidir variables muy heterogneas, adems el porqu son importantes las variables humanas en la negociacin.

4.10.1 Tipos de Variables:

Econmicas: Nos referimos a los gastos generados por los sueldos u honorarios de los negociadores. Se incluye tambin, si es el caso, el alquiler del escenario para llevar a cabo la negociacin, los viticos de los negociadores, los gastos de representacin, etc. Antes de enfrentar una negociacin, hay que valorar si realmente vale la pena llevarla a cabo, pues en ocasiones la inversin en tiempo, dinero y esfuerzo rebasa el beneficio obtenido.

Tcnicas: Por variables tcnicas nos referimos a conocimientos especializados requeridos para el buen manejo de una negociacin. Por ejemplo, cuando hay que negociar el cambio de un sistema de computacin, el negociador debe serlo suficientemente experto en la materia. El negociador debe ser un eficaz integrador de esta informacin, o bien, asesorarse adecuada y oportunamente con gente experta.

Legales: Esta variable incide en muchas negociaciones. Dependiendo del caso, el negociador debe estar preparado para afrontarla y resolverla de manera eficaz. El despido de un trabajador, por ejemplo, nos llevar a revisar la Ley Federal del Trabajo. En otros casos podremos apoyarnos en la Ley del Impuesto sobre la Renta, la Ley del Seguro Social, la Ley de Proteccin al Consumidor, el Cdigo

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Civil, el Cdigo Penal, etc. En algunas situaciones, se puede recurrir a reglamentos internos, libros sagrados, valores propios, costumbres, etc.

Ambientales: Aqu nos referimos a la eleccin del escenario especfico donde se llevar a efecto la negociacin, tanto si la decisin ha sido nuestra como si es de la otra parte. Hay que verificar si las condiciones respecto a ubicacin, amplitud, ventilacin e iluminacin, son las adecuadas; si la decoracin es pobre, modesta u ostentosa. Todos estos aspectos, por mnimos que parezcan a algunos, pueden repercutir considerablemente en el resultado final de cualquier negociacin.

Humanas: Si a las variables econmicas, tcnicas, legales y ambientales les hemos dado un lugar importante en nuestro estudio, a las humanas con mayor razn atribuimos primordial importancia. Y no es para menos, es de ellas precisamente de donde emana el potencial negociador inagotable del hombre. Al enfrentar una negociacin podemos contar con los mejores recursos econmicos, podemos disponer de un equipo tcnico y legal insuperable, podemos disponer tambin de un escenario magnfico en condiciones ptimas. Pero si alguna de las variables humanas no se maneja acertadamente, nos exponemos a un fracaso rotundo.

Valores: Algunas personas, cuando oyen hablar de valores piensan que es un trmino obsoleto, y ms an dentro del contexto de la negociacin. No saben que son precisamente los valores los que nos impulsan a actuar en cualquier situacin. Algunos valores son universales: bondad, verdad, belleza y utilidad. Hasta ah creemos estar todos de acuerdo; el problema estriba en que a veces mi concepto de verdad es incompatible con el de la otra parte negociadora, o bien, en que 34

alguna de las partes da mayor importancia al valor de utilidad en detrimento de la contraparte y de los otros valores en cuestin. Podemos establecer prioridades de valores dentro del contexto de la negociacin? Definitivamente s. Desarrollar primero los valores del espritu, resulta ser lo ms adecuado, prctico y funcional. Y nuevamente hacemos la aclaracin de que no pretendemos moralizar sino simplemente plantear que este enfoque es conveniente y aplicable al hombre de todas las latitudes y de cualesquiera creencias polticas y religiosas. Los valores son las causas primeras de la conducta humana; todo lo dems son slo consecuencias. Muy atinadamente, el libro sagrado lo reafirma una y otra vez: "De la abundancia de corazn habla la boca", "Lo que sale de la boca viene de dentro del corazn, y eso es lo que contamina al hombre", "De qu le sirve al hombre ganare] mundo entero, si arruina su vida?"

Administracin del tiempo Qu es el tiempo sino simplemente una sucesin de momentos a la que el hombre ha pretendido darle una distribucin dentro del ocano csmico? Y, no obstante, cuntas tensiones nos provoca!: "La lucha contra el reloj", "En cinco minutos despegamos", "Este vuelo se pospone cinco horas por causas de fuerza mayor". En el marco de la negociacin, el tiempo siempre es una de las variables humanas, en todo momento y en todo lugar. Desde la eleccin de la fecha de la negociacin primera y de las sesiones posteriores si son necesarias, la duracin de cada uno de los encuentros, la frecuencia, las fechas lmite para la resolucin de un caso, etc. Aprender a manejar el tiempo sin tensiones en nuestra vida cotidiana es el mejor entrenamiento para manejar negociaciones con una actitud serena y con expectativas de xito.

Poder:

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La variable del poder dentro de la negociacin juega un papel muy importante. Poder significa "ser competente para", o bien, inducir a otros a que realicen determinada tarea. El poder no est asociado siempre con la autoridad o jerarqua, pues en una empresa, por ejemplo, con un director general sin liderazgo, un jefe astuto puede tener una influencia y poder mayores. Poder, es una sensacin de confianza y seguridad en s mismo que brota de lo ms profundo del hombre y se irradia a los dems y stos la perciben, y al percibirla, asignan a la persona, consciente o inconscientemente, un rol directivo, por lo menos en el manejo de determinados asuntos.

Informacin: A la informacin se le reconoce un papel preponderante en el mundo de hoy. Su eficacia no depende del contenido de la informacin misma, sino y sobre todo de cmo se maneje. En una negociacin es primordial definir cmo obtener la informacin, cmo organizarla, qu tipo de informacin hay que utilizar, de qu manera y en qu momento. Y algo esencial: qu informacin nos est enviando consciente o inconscientemente la otra parte en el momento de la negociacin, y qu uso podemos darle.

Confianza: En el marco de la negociacin la confianza no es algo aislado. Tampoco es algo cuyo manejo requiera de un momento especfico. Es ms .bien el resultado de las actitudes sustentadas en valores, en la comunicacin verbal y no verbal y en la propia conducta por cada uno de los negociadores a lo largo de todo el proceso. La confianza es una especie de "Yo energtico" que sin ser visible, tangible y palpable, flota sin embargo en el ambiente, se percibe y de alguna manera condiciona positivamente nuestras voluntades. Es obvio que slo puede darse dentro de un clima de coherencia en el cual ambos negociadores sientan que son autnticos y que son percibidos de la misma manera. 36

 Amenaza: Esta variable tuvo en el pasado una gran eficacia. El luchador despiadado de la selva quera ganar a como diera lugar y al precio que fuera, aun en detrimento de la dignidad del otro. Hoy, si bien persiste en algunos estilos de negociacin, el resultado ya no suele ser tan eficaz como antao. Probablemente pueda funcionar en un momento dado, pero si la amenaza es reiterativa deja de ser eficaz; y si de la amenaza se pasa a la accin, la negociacin resulta desgastante en todos los aspectos. La confianza desaparece y se incrementan mucho las actitudes, palabras y acciones defensivas y destructivas. De acuerdo con el enfoque humanista que pretendemos dar a nuestro estudio, es obvio que no abogamos a favor de esta variable, pero como cada cabeza es un mundo, y an no se extinguen los luchadores despiadados de la selva, la anotamos de manera preventiva, por si algn da nos vemos forzados a negociar en estas condiciones.

Promesa: La promesa funciona de manera anloga a la amenaza. Su manejo puede repercutir directamente en el mantenimiento de la confianza y por ende en el resultado satisfactorio de la negociacin. Si no se cumple, la credibilidad y la confianza pueden desaparecer. El proceso de la negociacin puede estancarse, o tomar rumbos muy diferentes a las expectativas primeras de los negociadores.

4.11. Caractersticas del negociador eficaz Un negociador debe de tener las siguientes caractersticas:

Rasgos de personalidad

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La experiencia nos dice que los rasgos que apoyan ms directamente al negociador como tal y pronostican resultados ms felices caen dentro del campo de la madurez psquica.

Esta implica un grado de autocontrol y autocrtica que garantice en todo momento el predominio de la razn sobre la pasin. Es muy cierto en la negociacin aquello de que "el que se enoja pierde". Implica, adems:

- Empata, que es apertura al otro y superacin del egocentrismo. - Tolerancia a la frustracin, pues la ley de la vida humana nos lleva a aceptar el principio de la realidad, y no de los propios deseos, gustos y caprichos. - Asertividad, cualidad que nos permite ser afirmativos sin ser agresivos, y que nos mantiene dueos de la situacin en forma natural y fcil. - Honestidad, sinceridad, lealtad, legalidad, respeto a los derechos de los otros y consideracin a sus valores. La negociacin es un asunto tico y psicolgico, no meramente tcnico. A veces, en buena ley, el negociador tendr que ceder al reconocer que es la otra parte la que tiene razn. - Apertura a los dems: confianza y fe en la gente, aceptacin de los dems como personas y no defensa ante ellos como obstculos ni manipulacin como objetos. El libro Todo es negociable de Herb Cohen lleva una dedicatoria significativa: "En memoria de mi padre, cuya estrategia negociadora fue siempre dar mucho ms de lo que reciba". - Flexibilidad. Es un elemento de la madurez y es adems uno de los signos inequvocos de la salud mental. Los problemas humanos piden la condescendencia de la empata y no la rigidez de las matemticas. Viene aqu a cuento la sentencia clsica de Pascal: "Hay razones que no entiende la razn; son las razones del corazn". Claridad de ideas; observacin cuidadosa y objetiva, comprensin adecuada de las situaciones, fruto de atinados anlisis y sntesis; hbito de

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proceder con objetivos bien definidos y jerarquizados. Por qu todo esto? Porque slo podemos controlar bien lo que bien comprendemos. Creatividad: Preciosa virtud que libra del peligro de cerrarse y abre al mximo el abanico de las alternativas posibles. El dilogo negociador apela en cada minuto a la creatividad. "Un conocido abogado atribuye directamente su xito a su habilidad para inventar opciones ventajosas para su cliente y para la otra parte. Esto agranda el pastel antes de partido. La habilidad de inventar opciones creativas es uno de los activos ms tiles que un negociador puede tener. (R.Fisher, 1985)

Conductas durante la negociacin Pertrechado con todos los instrumentos de dilogo que acabamos de sealar, el negociador se puede lanzar a la arena del xito. Pero como nosotros no encarnamos a perfeccin ese ideal, nos conviene tener a la mano un repertorio de recursos ms tcnicos para salir bien parados de la prueba.

El buen negociador: 1. Se centra en los intereses, no en las posiciones; busca una negociacin de principios y no una negociacin de posiciones porque sabe que para, un inters su interlocutor puede recurrir a varias posiciones y que cuanto ms se deja impresionar por la posicin que manifiesta dicha persona, tanto ms incapaz se vuelve de captar las preocupaciones y los motivos reales. Por ejemplo, si el vecino le reclama por haberse metido 20 cm al construir la barda de un terreno rural, y no acepta una cantidad de dinero, indaga si tal vez lo que est en juego no es tanto el dinero como la necesidad obsesiva que siente el vecino de decirle que le debe respeto y que necesita pedirle una excusa y reconocer que no es nadie para obligarlo a aceptar las cosas, etc.

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2. Distingue

bien

entre

las

personas

los

problemas,

as

evita

acaloramientos intiles. Distingue entre el individuo y sus actos; se propone ser duro con el problema y suave con las personas. Sabe que una frase aparentemente objetiva e impersonal, como podra ser: "Esta casa es un basurero", en un contexto determinado, se interpretar como un ataque personal. Evita confrontaciones y ataques que desencadenan actitudes y conductas defensivas. Cuando debe decir algo desagradable recurre al "lenguaje yo'' evitando el "lenguaje t''. Por ejemplo, dice: me siento mal cuando los acuerdos se toman a la ligera", en vez de: "usted es superficial y precipitado''. Si llega al caso extremo de tener que amenazar, procura que la amenaza aparezca resultar de la situacin y no de la persona, o sea, de s mismo. Por ejemplo: "Si usted no paga esta cantidad en tal plazo, le tocar afrontar situaciones muy molestas con nuestro departamento jurdico"; en vez de: "si no paga, lo pondr en manos de nuestros abogados" y siempre que es posible se queda en la simple advertencia sin llegar a la amenaza. Este sentido de no confrontacin personal lleva al negociador a buscar sentarse fsicamente del mismo lado de la mesa, para reforzarla impresin de dos personas que buscan juntas solucin, ms bien que de dos enemigos. Finalmente, abriga el propsito ambicioso de que en vez de deteriorar la mutua relacin, la negociacin mejore la relacin humana.

3. Manifiesta

explcita

las

emociones

de

ambas

partes.

Para

qu negadas o disimuladas? Al fin y al cabo son un componente importantsimo de la negociacin. Ponerlas sin tapujos sobre la

mesa establece un clima de sinceridad.

Por ejemplo, el casero dir al inquilino: "Es normal que usted desee que la renta sea baja y que yo deseo que sea alta. Busquemos el modo de determinar un precio justo..." Los sentimientos nos humanizan y nos acercan unos a otros. El 40

pequeo Diario de Ana Frank conmovi al mundo ms que las secas noticias periodsticas acerca de los millones de judos sacrificados por los nazis. Un sencillo toque de emocin personal, como le agradecer como un favor que ponga todo de su parte para que en la sesin de hoy lleguemos al punto final del asunto", puede lograr ms que horas de agria polmica.

4. Evita el dogmatismo: Las afirmaciones muy categricas generan resistencias cuando los temas son polmicos. Utilizar expresiones matizadas: "me parece", "yo veo las cosas as", "si estoy equivocado, por favor corrjanme", es como poner un poco de aceite para que los mecanismos funcionen sin fricciones y con fluidez. Aqu encaja tambin el empleo de preguntas: "No le parece a usted que este argumento viene a caer en una incongruencia?''

5. Retroalimenta: sabe parafrasear y reformular, y con ello manifiesta su consideracin a la otra parte y la predispone a ser razonable: "Permtame ver si estoy captando su punto de vista: Usted dice que...", o "Usted piensa que..." Una modalidad de esta conducta es el ''eco'', repetir la ltima frase del interlocutor, con el fin de hacerle ver que se le sigue con atencin. Por ejemplo: "Muchos inquilinos siguen pagando lo mismo que el ao pasado. Es verdad esto que usted dice; y si yo fuera el inquilino, tal vez tendera a deducir lo mismo que usted deduce. Pero le suplico que veamos la otra cara de la moneda..." Un aspecto importante de la retroinformacin es manifestar las propias reacciones e inquietudes: "Me preocupa ver que no avanzamos", "Me preocupa ver que en este aspecto no logro que usted tome en serio mi punto de vista"; Temo que estemos cayendo en ataques personales". Otro aspecto es la descripcin de la conducta, sin elementos de juicio... Es la tercera vez que me interrumpe. Es sabido que las expresiones crticas (juicios) crean defensas fcilmente y resistencias en la otra parte.

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6. Observa mucho y objetivamente. En forma constante, los interlocutores emiten seales no verbales: inflexiones de la voz, volumen, gestos, cambios de postura, ademanes, silencios, tics, etc.

Todas son, para quienes saben interpretarlas, otros tantos signos que delatan el inconsciente. Por supuesto que no se trata de gestos aislados sino de la actitud que a travs de ellos se manifiesta. Hay que tener siempre en cuenta que el lenguaje no verbal es a los sentimientos lo que el lenguaje verbal es a los pensamientos. Para todo ello ayuda mucho tener y mantener un amplio campo visual. Claro que tambin el lenguaje verbal requiere una atencin, y bien precisa! Analizar el vocabulario, la sintaxis, la semntica de los interlocutores, puede ser la va regia para el mutuo entendimiento.

7. Escucha activamente. Es ms difcil escuchar bien que hablar bien. Porque en este segundo caso se trata de nuestras cosas y de nuestros intereses, mientras que en el primero se trata de salir de nosotros mismos para entrar en el mundo de los dems.

Existen al respecto tres niveles de apertura y de compromiso: Cr: es el fenmeno fsico de recibir con el odo los sonidos del lenguaje de quienes se dirigen a uno. Escuchar: es prestar atencin para captar bien los significados que se expresan. Escuchar los sentimientos: es captar el mundo interno del otro; supone un verdadero proceso de traduccin; requiere inters genuino en la persona, y adems, esfuerzo de concentracin.

8. Pregunta. La pregunta inteligente es uno de los mejores expedientes para recabar informacin, y tambin para motivar al interlocutor a considerar nuestros puntos de vista y para obligarlo a recapacitar. Por ejemplo: "Cmo explica usted 42

esta nota del peridico de ayer que dice que muchos caseros han subido las rentas en un 200% este ao?" Una estrategia fina es la de las preguntas que van llevando al otro por el peso de sus mismas respuestas a desdecirse, a contradecirse, o a aceptar nuestras posiciones. Las mejores preguntas pueden serlas que surgen espontneamente durante la conversacin; pero vale la pena tener listo un repertorio como reserva y como seguro para las emergencias.

9. Recurre al dramatismo. El dramatismo bien manejado es arma eficaz de persuasin. En las etapas crticas, el negociador sube y baja la voz, susurra, separa cadenciosamente las palabras y las slabas; se calla por completo; en ciertos momentos casi grita; en otros mira fijamente al interlocutor, se le acerca y se aleja de l, mueve las manos, las tiende como puente, o las recoge como muralla, muestra las palmas o endurece los puos; abre los brazos separndolos aparatosamente del propio cuerpo, o bien los encoge y los cruza; manipula objetos vistosamente. Por otro lado, tiene siempre a la mano papel y pluma, consciente de que aun un burdo croquis o esquema puede causar la impresin decisiva que lleve a la conclusin deseada.

10. Utiliza mucho el mtodo de la lluvia de ideas (brain storming) para generar alternativas abundantes e imaginativas. Lo utiliza l e invita a los interlocutores a emplearlo junto con l. Si el caso lo requiere, se pone a explicar la dinmica del mtodo.

11. Cuando debe negociar con personas que no son de alto nivel jerrquico y que parecen arraigadas en un punto fijo, tiene en cuenta que muchas veces un subordinado acta como un perico o como un robot que repite mecnicamente las consignas que recibi.

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En consecuencia, busca superar el escollo y no para hasta dar con la persona que ocupa el nivel decisional requerido para que la negociacin fluya bien.

12. Es persistente y tenaz sin obstinacin: serenamente tenaz, educadamente tenaz. La persistencia es poder y es xito; la persistencia es al xito lo que el carbn es al acero. l lo sabe y se beneficia con este poder personal.

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5. Conclusin Como todos sabemos, vivimos en un mundo muy competitivo, consumista y con una sociedad que se preocupa por producir, bsicamente ese el papel fundamental de las empresas, y por ende, de los negociadores; es decir, la negociacin forma parte primordial en el mundo organizacional.

El objetivo principal de la investigacin era determinar los elementos tericos de la negociacin, con el fin de ponerlos en prctica en campo laboral; es por esto que se mencionan los diferentes tipos de negociacin, las distintas variables que influyen a la hora de llevar a cabo un negocio con el adversario, el papel de las propuestas y el cierre de dicho negocio, etc. Todos estos trminos influyen positiva o negativamente, sin embargo, lo que se busca es un acuerdo beneficioso para ambas partes.

Cabe destacar de manera significativa el papel de un negociador eficaz, un negociador para ser exitoso, debe de tener un conjunto de caractersticas, las cuales hacen de l una persona admirable y lder, por ejemplo, para que la negociacin sea exitosa, el buen negociador pone en prctica la empata, la tolerancia, la honestidad, su sinceridad, es flexible, transmite confianza y fe en sus subalternos, es decir, un sinfn de cualidades que debe de tomar en cuenta a la hora de realizar la negociacin.

El mbito laboral no podra ser una excepcin. Actualmente todos asumimos negocios de una u otra manera, todos los das negociamos, sin embargo algunas veces el conflicto puede aparecer como un elemento consustancial a la vida en la Organizacin. Al directivo de hoy no se le pide que evite el conflicto, ms al contrario se le pide que lo haga constructivo: que aprenda a manejarlo. Una manera exitosa de realizar una negociacin eficaz aun habiendo un conflicto presente, es analizar la importancia de la comunicacin en la negociacin, con el fin de obtener soluciones positivas, tal y como nos dice el objetivo numero 3.

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6. Bibliografa

Rodrguez Estrada Mauro & Ramos Silva Jos Ramn (1994). Tcnicas de Negociacin. Mexico D.F. Mc Graw Hill.

Carrin, Jos Antonio (2007). TCNICAS DE NEGOCIACIN. VI Encuentro de Responsables de Protocolo y Relaciones Institucionales de las Universidades Espaolas. Universidad de Alicante. Recuperado el da 26 de Agosto del 2011, de

http://www.ua.es/es/congresos/protocolo/6encuentro/ponencias/docs/negoci acion.pdf

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