INSTITUTO TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO.

“INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES”.

Maestro: Víctor Javier Hernández Castillo.

Trabajo: Investigación unidad 4 y 6

Alumno: Luis Ángel Mendoza Carvallo.

20260419

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Índice:

4.1 Estructura básica de los modelos de línea de espera……………………………3

4.1.1 Un servidor, una cola……………………………………………………………5
4.1.2 N servidores, una cola…………………………………………………………..6
4.1.3 N servidores, n colas…………………………………………………………….8
4.2 Criterios bajo la distribución de poisson y exponencial para la selección del
modelo apropiado de líneas de
espera…………………………………………………………8
4.3 Aplicación de modelos de decisión de líneas de espera…………………………..10
4.4 Inferencia de resultados……………………………………………………………11
6.1 Grafica de Gantt……………………………………………………………………13
6.2 Método de la ruta crítica (PERT, CPM)……………………………….,…………15
6.2.1 Terminología………………………………………………………………………18
6.2.2 Construcción de una red…………………………………………………………19
6.2.3 Determinación de la ruta crítica…………………………………………………20
6.2.4 Compresión de resides……………………………………………………………21
6.2.5 Análisis de una red PERT………………………………………………………..22
6.3 programación y control de proyectos basados en costos………………………..26

Índice de ilustraciones:
Figura 1.1 Elementos básicos de los modelos de línea de espera…………….3
Figura 1.2 Un servidor, una cola………………………………………………………………5
Figura 1.3 Un servidor una cola………………………………………………………………5
Figura 1.4 Costos………………………………………………………………………………….7
Figura 2.1 Diagrama de Gantt…………………………………………………………………14
Figura 2.2 Diagrama PERT. ……………………………………………………………………17
Figura 2.3 diagrama CPM……………………………………………………………………..17
Figura 2.4 Determinación de la ruta crítica………………………………………………….21

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4. Líneas de espera.
4.1 Estructura básica de los modelos de línea de espera.
Cual quita que haya tenido que esperar frente a un semáforo, en la cola de un banco o de
un restauran de comida rápida, ha vivido la dinámica de las filas de espera. El análisis de
la línea de espera es de interés para los gerentes por que afecta el diseño, la planificación
de la capacidad, la distribución de espacios, la administración de inventarios y la
programación.

Una línea de espera es un conjunto o hilera formando por uno o varios clientes en espera de
un servicios. Al hablar de clientes nos podemos referir también a objetos, máquinas que
requieren mantenimiento, contenedores con mercancía en espera de ser embarcados o
elementos de inventario a punto de ser utilizados.
La causante de las líneas de espera es causa de un desequilibrio temporal entre la demanda
de un servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo.

La teoría de las líneas de espera es aplicable a empresas de servicios o manufactureras.

Por qué relaciona la llegada de los clientes y las características de procesamiento del
sistema de servicios con las características de salida de dicho sistema. El sistema de
servicios puede consistir en la operación de cortar el cabello de una peluquería o bien en
el departamento de partes, con una máquina determinada para atender un pedido de
producción. Otros ejemplos de clientes y servicios son las filas de los espectadores que
esperan frente a un estadio de fútbol para comprar entradas, los camiones que aguardan
para ser descargados, las máquinas en espera de ser reparadas por una cuadrilla de
mantenimiento y los pacientes que hacen antesala ara ser atendidos por un médico.
Cualquiera que sea la situación los problemas referentes a líneas de espera tiene algunos
elementos en común.
( Roberto C. P. y Daniel Gonzales Gómez, 2012)

Figura 1.1
Elementos básicos de los modelos de línea de espera.

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La teoría de colas es un estudio matemático que estudia el comportamiento de las líneas de
espera. Estas líneas se presentan cuando un cliente llega a un cierto lugar para adquirir un
servicio y el servidor tiene una cierta capacidad de atención. Al servidor no estar disponible
o no poder satisfacer toda la demanda, el cliente decide esperar, entonces de forma una
línea de espera.

Una línea de espera también se le conoce como “cola”. La teoría de cola consiste en un
conjunto de modelos matemáticos que describe sistemas de líneas de espera o sistemas de
colas. Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre el coste del sistema y
los tiempos promedios de la línea de espera para un sistema dado. Esto dado que
dependiendo del servicio que se esté otorgando al cliente, se escogerá el modelo que mejor
fluidez tenga para satisfacer las necesidades del cliente.

Los sistemas de colas son modelos de sistemas que proporcionan servicio. Como modelo,
pueden representar cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan buscando un
servicio de algún tipo y salen después de que dicho servicio haya sido atendido. Podemos
modelar los sistemas de este tipo tanto como colas sencillas o como un sistema de colas
interconectadas formando una red de colas. En la siguiente figura podemos ver un ejemplo
de modelo de colas sencillo. Este modelo puede usarse para representar una situación típica
en la cual los clientes llegan, esperan si los servidores están ocupados, son servidos por un
servidor disponible y se marchan cuando se obtiene el servicio requerido.

Es importante comentar que a diferencia de otros modelos los de línea de espera son
descriptivos y no normativos, ya que no son métodos de optimización, si no más bien
modelos que busca describir el funcionamiento de un sistema dado mediante la estimación
de sus parámetros más importantes.

Terminología:
 Llegadas: Es la frecuencia de llegada de los clientes al negocio, definido por el
tiempo que transcurre entre la llegada de un cliente y el siguiente.
 Servicio: Tiempo de servicio, es decir el tiempo que ocupa un servidor para atender
a un cliente.
 Disciplina de la línea de espera: Es el orden en el que se atienden a los clientes.
 Capacidad del sistema: Es el número máximo de clientes que pueden estar en el
negocio, ya sea en una línea de espera o siendo atendidos.
 Estado del sistema: Es el número de clientes qué hay en el negocio en un momento
dado cualquiera, ya sea en espera o servicio.
 Longitud de la línea de espera: Es el número de clientes qué hay en la línea de
espera.
 Abandono: Es cuando el cliente que está en la línea de espera, sale de ella y deja el
establecimiento debido a que el tiempo de espera es muy grande.
 Rechazo: Sucede cuando un cliente que llega al negocio no entra debido a que la
línea de espera es demasiado grande.

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4.1.1 Un servidor, una cola.

En este sistema todos los servicios solicitados por un cliente son atendidos por una
instalación con un solo servidor. Dando como lugar que los clientes formen una sola fila y
pasan uno por uno través de la instalación de servicio.
Este sistema se caracteriza por ser el más sencillo, estructuralmente hablando.

Figura 1.2
Un servidor, una cola.

Una línea de espera con canales múltiples se basa en dos o más canales de servicios que se
suponen son idénticos desde el punto de vista de su capacidad. En el sistema de canales
múltiples, las unidades que están en espera se encuentran en una sola línea y procede a
pasar al primer canal disponibles para ser servidas.

La operación de un solo canal puede expandirse a un sistema de dos canalés al abrir un

segundo canal de servicios.

Figura 1.3
Un servidor una cola.

5
Análisis de costo: En este sistema, una de las decisiones más comunes que se toman es
definir la cantidad de servidores necesarios. Por ejemplo la cantidad de ascensores en un
edificio o la cantidad de escritorios para un equipo de trabajo.

Para poder tomar una decisión correcta respectó a la cantidad de servidores, debemos basar
nuestra decisión en base a una relación entre dos costos básicos: El costo de proveer
servidores adicionales versus el costo de demorar o no prestar el servicio.

Se asume que el costo de demorar el servicio es un monto definido por cliente. Si bien es
relativamente sencillo conocer el costo de un servidor, el costo de hacer esperar a un cliente
puede resultar a veces intangible y generalmente difícil de establecer.

Es de suma importancia el tener en cuenta los costos por espera ya que en ciertos cosas
puede ser muy significativo, por lo que no deben ser ignorados y se deben estimar, si es que
se desea realmente un sistema de colas inteligentes y controlable.

Estos costos deben estar presentados por unidad de tiempo, a los efectos de realizar
cálculos comparables. Por ejemplo: si el costo de un servidor consiste en el salario que debe
pagarse a quien lo atiende deberá anualizarse, para incluir aguinaldo, vacaciones, etc… y
luego convertirlo en la misma unidad de tiempo que se use para determinar el tiempo de
servicio o de espera.

Se define:

Cd: Costo se demora por cliente por unidad de tiempo.

Cs: Costo por unidad de tiempo para agregar otro servicio.
L: Número promedio en el sistema.

El costo total por unidad de tiempo para una estación con C servidores es:

L Cd + c Cs

A medida que c aumenta, la capacidad adicional incrementará la velocidad del servicio y L

irá disminuyendo. Por si siguiente una información útil que debe brindar el sistema es el
número de servidores que minimicen el número total.

En caso de que la sala de espera tenga una capacidad limitada, surgen otros análisis
posibles.

Así se relaciona el costo de servidores adicionales versus el costo de perder el negocio con
clientes que se retiran antes de ser atendidos.

Cr: Costo de no brindar un servicio al cliente.

A: Tasa de llegadas.
P: Probabilidad que un cliente se vaya de la cola sin ser atendido.

El costo total será L Cd + c Cs + p A Cr

6
Figura 1.4
Costos

7
4.1.3 N servidores, n colas.

Se presenta cuando los clientes pueden ser atendidos por una de las instalaciones de la
siguiente fase, pero después requieren los servicios de una instalación de la segunda face y
así sucesivamente. En algunos casos los clientes no pueden cambiar de canales después de
iniciado el servicio; en otros si pueden hacerlo.

El tercer sistema en que cada servidor tiene una línea separada es característico de los
bancos y las tiendas de auto servicios. Para este tipo de servicios pueden separarse los
servidores y tratarlos como sistemas independientes de un servidor y una cola. Esto sería
válido solo si hubiera muy pocos intercambios entre las colas. Cuando el intercambio es
sencillo y ocurre con frecuencia como dentro de un banco la separación no sería válida.

El problema más complejo de filas de espera intervienen clientes cuyo servicios requeridos
tienen secuencias únicas. Por consiguiente el servicio no puede dividirse en claramente en
distintas faces. En esos casos se utiliza una disposición mixta.

4.2 Criterios bajo la distribución de poisson y exponencial para la selección del

modelo apropiado de líneas de espera.

Sistema de colas: las llegadas – distribución de poisson.

La distribución de poisson es una distribución de probabilidad discreta que expresa a partir

de una frecuencia de ocurrencia media la probabilidad de que ocurra un determinado
número de eventos durante cierto periodo de tiempo.

La función de masa de la distribución de poisson es:

8
X es el número de ocurrencias del evento o fenómeno (la función nos da la probabilidad de
que el evento suceda precisamente X veces).

λ es un parámetro positivo que representa el número de veces que se espera que ocurra el
fenómeno durante un intervalo dado. Por ejemplo, si el suceso estudiado tiene lugar en
promedio 4 veces por minuto y estamos interesados en la probabilidad de que ocurra X
veces dentro de un intervalo de 10 minutos, usaremos un modelo de distribución de Poisson
con λ = 10×4 = 40.

e es la base de los logaritmos naturales (e = 2.71828 ...)

Tanto el valor esperado como la varianza de una variable aleatoria con distribución de
Poisson son iguales a λ. Los momentos de orden superior son polinomios de Touchard en λ
cuyos coeficientes tienen una interpretación combinatorio.

Suma de variables aleatorias de poisson es otra variable aleatoria de poisson cuyo

parámetro es la suma de los parámetros de las originales.

Tanto el valor esperado como la varianza de una variable aleatoria con distribución de
Poisson son iguales a λ. Los momentos de orden superior son polinomios de Touchard en λ
cuyos coeficientes tienen una interpretación combinatoria. De hecho, cuando el valor
esperado de la distribución de Poisson es 1, entonces según la fórmula de Dobinski, el n-
ésimo momento iguala al número de particiones de tamaño n.

La moda de una variable aleatoria de distribución de Poisson con un λ no entero es igual a,

el mayor de los enteros menores que λ (los símbolos representan la función parte entera).
Cuando λ es un entero positivo, las modas son λ y λ − 1. La función generadora de
momentos de la distribución de Poisson con valor esperado λ es:

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4.3 Aplicación de modelos de decisión de líneas de espera.

La teoría de colas requiere de un estudio matemático del comportamiento de líneas de

espera. Estas se presentan cuando "clientes" llegan a un "lugar" demandando un servicio al
"servidor", el cual tiene cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible
inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma en la "línea de espera".
El problema es determinar qué capacidad o tasa de servicio proporciona el balance correcto.
Esto no es sencillo, ya que un cliente no llega a un horario fijo, es decir, no se sabe con
exactitud en qué momento llegarán los clientes. También el tiempo de servicio no tiene un
horario fijo.

Las llegadas se describen por su distribución estadística. Si las llegadas ocurren con una
tasa promedio y que son independientes una de otra, entonces ocurren de acuerdo con una
distribución de probabilidades de tipo "poisson”.
Una cola es una línea de espera y la teoría de colas es una colección de modelos
matemáticos que describen sistemas de líneas de espera particulares o de sistemas de colas.
Los modelos sirven para encontrar un buen compromiso entre costes del sistema y los
tiempos promedio de la línea de espera para un sistema dado.
Con frecuencia, las empresas deben tomar decisiones respecto al caudal de servicios que
debe estar preparada para ofrecer. Sin embargo, muchas veces es imposible predecir con
exactitud cuándo llegarán los clientes que demandan el servicio y/o cuanto tiempo será
necesario para dar ese servicio; es por eso que esas decisiones implican dilemas que hay
que resolver con información escasa. La teoría de colas requiere de un estudio matemático
del comportamiento de líneas de espera.
Estas se presentan cuando "clientes" llegan a un "lugar" demandando un servicio al
"servidor", el cual tiene cierta capacidad de atención. Si el servidor no está disponible
inmediatamente y el cliente decide esperar, entonces se forma en la "línea de espera".
Objetivos de la teoría de colas
Dada la función de costes anterior, los objetivos de la teoría de colas consisten
en:
 Identificar el nivel óptimo de capacidad del sistema que minimiza el coste global del
mismo.
 Evaluar el impacto que las posibles alternativas de modificación de la capacidad del
sistema tendrían en el coste total del mismo.
 Establecer un balance equilibrado (“óptimo”) entre las consideraciones cuantitativas de
costes y las cualitativas de servicio.
 Hay que prestar atención al tiempo de permanencia en el sistema o en la cola: la
“paciencia” de los clientes depende del tipo de servicio específico considerado y eso puede
hacer que un cliente “abandone” el sistema.

10
4.4 Inferencia de resultados.

Inferencia es la acción y efecto de inferir (deducir algo, sacar una consecuencia de otra
cosa, conducir a un resultado). La inferencia surge a partir de una evaluación mental entre
distintas expresiones que, al ser relacionadas como abstracciones, permiten trazar una
implicación lógica.

Al partir de hipótesis o argumentos, es posible inferir una conclusión (que puede resultar
verdadera o falsa). Por ejemplo: “Todavía no recibí la confirmación oficial por parte de la
empresa, lo que te digo es sólo una inferencia mía”, “Cada vez que juega la selección,
Mariana falta al trabajo: mi inferencia es que mañana vamos a estar solos en la oficina”,
“No podemos guiarnos por inferencias, sino que tenemos que aguardar a que los sucesos se
confirmen antes de tomar una decisión”.

El silogismo es una forma esencial de inferencia. Se trata de una forma de razonamiento

deductivo que se forma por dos proposiciones (premisas) y una conclusión. Esta conclusión
es la inferencia que necesariamente se deduce de las dos premisas.

La veracidad de la conclusión dependerá de las leyes que regulan la relación entre las
premisas comparadas. La garantía de verdad del nuevo juicio es la lógica, que deberá
establecer distintas clasificaciones de las premisas.

No todas las inferencias ofrecen conclusiones verdaderas. Es posible afirmar que todos los
perros son animales peludos de cuatro patas, pero no se puede inferir que todos los
animales peludos con cuatro patas son perros.

Las inferencias suelen generarse a partir de un análisis de características y probabilidades.

Si alguien hace referencia a un animal de cuatro patas, peludo y que mueve la cola, puedo
inferir que lo más probable es que esté haciendo referencia a un perro.

Ejemplo: Supermercado
Imagínese un supermercado grande con muchas cajas de salidas. Supóngase que los
clientes llegan para que les marquen su cuenta con una tasa de 90 por hora y que hay 10
cajas en operación. Si hay poco intercambio entre las líneas, puede tratarse este problema
como 10 sistemas separados de una sola línea, cada uno con una llegada de 9 clientes por
hora. Para una tasa de servicio de 12 por hora:
Dado: A= 9 clientes por hora y B= 12 clientes por hora

11
Explicación:

Entonces, para este ejemplo, el cliente promedio espera 15 minutos antes de ser servido. En
promedio, hay un poco más de 2 clientes en la línea o 3 en el sistema. El proceso completo
lleva un promedio de 20 minutos. La caja está ocupada el 75% del tiempo. Y finalmente, el
32% del tiempo habrá cuatro personas o más en el sistema.

12
6 Redes.

6.1 Grafica de Gantt.

El diagrama de Gantt es una herramienta de gestión que sirve para planificar y programar
tareas a lo largo de un período determinado. Gracias a una fácil y cómoda visualización de
las acciones previstas, permite realizar el seguimiento y control del progreso de cada una de
las etapas de un proyecto y, además, reproduce gráficamente las tareas, su duración y
secuencia, además del calendario general del proyecto.

Desarrollado por Henry Laurence Gantt a inicios del siglo XX, el diagrama se muestra en
un gráfico de barras horizontales ordenadas por actividades a realizar en secuencias de
tiempo concretas.

Las acciones entre sí quedan vinculadas por su posición en el cronograma. El inicio de una
tarea que depende de la conclusión de una acción previa se verá representado con un enlace
del tipo fin-inicio. También se reflejan aquellas cuyo desarrollo transcurre de forma paralela
y se puede asignar a cada actividad los recursos que ésta necesita con el fin de controlar los
costes y personal requeridos.

El gráfico del diagrama de Gantt es, en realidad, un sistema de coordenadas con dos ejes
esenciales: en el eje vertical se ubican las tareas a realizar desde el inicio hasta el fin del
proyecto, mientras en el horizontal se ponen los tiempos.

En función del tipo de actividades que conformen el proyecto, los valores ubicados en el eje
horizontal deben definirse en días, semanas, meses, semestres o, incluso, años.

En una etapa posterior, se le asigna a cada tarea un bloque rectangular que indique su grado
de progreso y el tiempo restante para su ejecución plena. Para las tareas críticas o
estructurales del proceso, lo más recomendable es usar un color distinto.

Saber qué es un diagrama de Gantt permite darse cuenta de todas las ventajas que implica
usarlo. Entre los beneficios que definen a este tipo de gráfico se encuentran los siguientes:

El diagrama de Gantt simplifica la visualización de tareas y representa todas las etapas y

actividades de un proyecto en un único lugar.
Este tipo de gráfico ayuda a administrar proyectos y a reducir problemas de programación.
Gracias a Gantt es más sencillo identificar los puntos críticos. Sin duda, es una de sus
grandes ventajas. Conócelas todas, y también sus inconvenientes, en este post.
El diagrama de Gantt puede actualizarse en cualquiera de sus ejes, en todo momento.
No es preciso hacer el diagrama de Gantt manualmente, hoy día existen todo tipo de
aplicaciones que facilitan su construcción e incluso se puede hacer con Excel.

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El diagrama de Gantt se puede elaborar a mano, utilizando un papel, aunque lo más
habitual es emplear herramientas tecnológicas para ello. Desde Excel (en este artículo
puedes leer cómo hacerlo con esta función de Office y, en este otro, encontrarás un paso a
paso muy útil), a soluciones de Gestión de Proyectos automatizadas, las opciones al alcance
de quienes quieren abordar la confección de este gráfico son muchas.

Elijas la que elijas, es importante que no te saltes ninguno de los pasos a seguir, si quieres
que el diagrama te ayude a supervisar mejor el progreso de la iniciativa y respalde tu toma
de decisiones.

Para la gestión de proyectos, el Diagrama de Gantt se ha desvelado como un método muy

eficaz. ¿Sabías que es la metodología más utilizada en Project Management? En este post
descubrirás por qué.

Lo cierto es que permite visualizar las actividades a realizar, la interdependencia entre ellas
y su planificación en el tiempo del proyecto.

Quienes saben qué es un Diagrama de Gantt tienen claro que sus usos más frecuentes se
vinculan a proyectos y planes de acción, procesos de mejora e, incluso, resolución de
problemas. En realidad, se puede utilizar para planificar cualquier tipo de proceso simple, a
ser posible de menos de veinticinco tareas, y que esté definido temporalmente. En otras
ocasiones se emplea para fragmentar proyectos complejos en diferentes partes (para ver
cómo hacerlo puedes entrar en este post que te lo explica).

Intentar explicar lo mismo con palabras resultaría demasiado confuso. Por eso, está
especialmente recomendado cuando el propósito es comunicar las diferentes etapas de un
proyecto a las personas involucradas. Demasiada complejidad produciría sobrecarga de
información y la gente se sentiría abrumada.

Figura 2.1
Diagrama de Gantt.

14
6.2 Método de la ruta crítica (PERT, CPM).

El método de la ruta crítica es una técnica que te permite identificar las tareas necesarias
para finalizar un proyecto y determinar cierta flexibilidad en el cronograma. Una ruta
crítica en la gestión de proyectos es la secuencia más larga de actividades que deben
finalizarse a tiempo para completar todo el proyecto. Cualquier retraso en las tareas críticas
provocará el retraso del resto del proyecto.

El método de la ruta crítica tiene como fin identificar las tareas más importantes del
cronograma del proyecto, detectar las dependencias de las tareas y calcular la duración de
las tareas.

El método de la ruta crítica fue desarrollado a fines de la década de 1950 como un método
para dar solución al aumento de los costos producido por la planificación ineficiente. Desde
entonces, se usa con frecuencia para planificar proyectos y priorizar tareas. Te ayuda a
desglosar tareas complejas en tareas individuales y a tener una idea general de la
flexibilidad de un proyecto.

El método de la ruta crítica puede brindar información valiosa para planificar proyectos,
asignar recursos y programar tareas.

Razones para usar este método:

Mejora las planificaciones futuras: El método de la ruta crítica se puede utilizar para
comparar las expectativas con el progreso real. La información utilizada en los proyectos
actuales puede servir para los planes de proyectos futuros.
Permite que la gestión de los recursos sea más efectiva: El método de la ruta crítica ayuda a
que los gerentes de proyectos prioricen las tareas, lo cual brinda una mejor idea de cómo y
dónde utilizar los recursos.
Evita los obstáculos: Los obstáculos en los proyectos pueden causar pérdida de tiempo
valioso. Planificar las dependencias del proyecto con un diagrama de red te dará una mejor
idea de qué actividades pueden o no ejecutarse en paralelo y planificar en consecuencia.

Los diagramas de PERT pueden ser útiles para proyectos que no son de rutina o que son
muy exigentes en cuanto a plazos, con muchas dependencias entre las distintas tareas.

Al usar un diagrama PERT puedes:

Aclarar las limitaciones de tiempo para tu equipo.

Ofrecer una vista detallada de la secuencia en la que deben efectuarse las tareas.
Ayudarte a gestionar el tiempo y los recursos en todo el equipo con más eficiencia.
Reducir los residuos y los costos en el desarrollo del proyecto.

Quizás el mayor beneficio de usar un diagrama de PERT online es la posibilidad de una

mayor satisfacción de los trabajadores y de los clientes. Si se usan de manera eficiente, los
datos contextualizados de los diagramas PERT pueden simplificar el proceso de toma de
15
decisiones y ofrecerle a tu equipo un sentido de responsabilidad respecto de los requisitos
del proyecto. Esto significa menos estrés, menos fechas límites perdidas y más tiempo para
llegar a tu próximo proyecto.

Los diagramas PERT y el método de la ruta crítica (CPM, por sus siglas en inglés) son
métodos de gestión de proyectos que se concentran en gran medida en el flujo y la
secuencia de las tareas dentro de proyectos a gran escala. Ambos pueden ser herramientas
eficaces para la planificación de proyectos y pueden aumentar la eficiencia en el proyecto.

La principal diferencia entre PERT y CPM es que el diagrama de PERT por lo general se
utiliza cuando debe determinarse el tiempo necesario para finalizar un proyecto, mientras
que el CPM se usa con proyectos predecibles que ocurren con frecuencia. Para explicarlo
mejor, los diagramas de PERT son un método para planificar y gestionar el tiempo,
mientras que el CPM se emplea para controlar costos y tiempo.

Para obtener el máximo beneficio, considera usar CPM junto con diagramas PERT.
Implementar ambos en la estrategia de gestión del proyecto puede ofrecerle a tu equipo una
fecha límite realista y un flujo óptimo del proceso para obtener los mejores resultados
posibles.

El método de ruta crítica, también conocido como CPM, puede ser una herramienta útil de
utilizar para programar y administrar mejor proyectos complejos y la cantidad de tiempo
que las tareas individuales pueden requerir. El CPM designa el orden específico y la
secuencia de acciones que inevitablemente determinan la duración del proyecto que estás
revisando. Esto es especialmente útil en la administración de proyectos con áreas de
superposición, mucho consumo de tiempo o incluso demoras porque puedes abordar la
programación de un proyecto en base a tareas independientes, visualizarlas en un diagrama
de flujo y luego obtener una estimación casi exacta de la duración que cada tarea individual
tendrá. En muchos casos, los gerentes de proyectos eligen combinar PERT y CPM para
poder visualizar mejor cada tarea, cuál es su posición en el orden y cuánto tiempo se espera
que requieran.

El método (o análisis) de ruta crítica fue desarrollado en conjunto con PERT. Ambas
técnicas se usan para administrar proyectos dentro de un marco de tiempo específico. El
método de ruta crítica calcula la ruta más larga posible con tus actividades planificadas,
luego estima las limitaciones de tiempo que tiene cada actividad. El gerente del proyecto
puede examinar entonces estas rutas y determinar los pasos que se deben seguir para
incrementar la eficiencia. Prueba usar el método CPM para la administración y
programación de proyectos. Tu organización ahorrará tiempo y dinero al ajustarse a sus
estimaciones de precisión excepcional.

Identifica las tareas de mayor importancia así como las de mayor duración dentro de un
proyecto.
Ayuda a reducir escalas de tiempo al encontrar tareas con duraciones que puedes modificar,
pero que requieren permanecer igual para cumplir tu plazo definido.

16
Compara el progreso planificado con el progreso actual.

Figura: 2.2
Diagrama PERT.

Figura2.3
Diagrama CPM.

17
6.2.1 Terminología.

Definición. El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación,

programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de
un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles.

El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación,

ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que
debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT
(Program Evaluation and Review Technique) desarrollado por la
Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para controlar los tiempos de
ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la
necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue
utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se
utiliza en todo el programa espacial.

Un diagrama de red representa las interdependencias y relaciones de precedencia entre las

actividades del proyecto. Normalmente se usa una flecha (arco dirigido) para representar
una actividad; la punta indica el sentido de avance del proyecto. La secuencia entre las
actividades se precisa con eventos. Un evento (nodo) es la terminación de algunas
actividades y el comienzo de nuevas en un instante de tiempo. Toda actividad tiene un
evento de inicio y un evento final. Las actividades que inician un evento no pueden
comenzar hasta que las actividades que finalizan en el mismo evento hayan terminado. Los
diagramas de red deben cumplir las siguientes reglas: 150 Regla 1. Cada actividad quedará
representada por un sólo arco en la red. Ninguna actividad puede disponerse más de una
vez en la red . Diferente es el caso en que una actividad se descompone en segmentos, los
cuales pueden estar representados por arcos separados. La colocación de una banda
transportadora en un proceso de producción puede hacerse en secciones. Regla 2. Dos
actividades diferentes, aunque se ejecuten simultáneamente, no pueden identificarse con los
mismos eventos de inicio y final.

Considere esta red que comienza en el nodo 1 y termina en el nodo 9. El tiempo en semanas
requerido para ejecutar cada actividad es el siguiente:

Los cálculos se realizan en dos etapas. A la primera fase se le llama cálculos hacia delante;
van desde el nodo "inicio" hasta el nodo de "finalización". En cada nodo se calcula el
tiempo de ocurrencia más próximo del evento correspondiente. A la segunda fase se le
llama cálculos hacia atrás, van desde el nodo "terminación" hacia nodo de "inicio". En cada
nodo se calcula el tiempo de ocurrencia más tardío del evento correspondiente. Cálculos
hacia adelante. Sea TP¡, el tiempo de inicio más próximo de todas las actividades que se
18
inician en el evento i o el tiempo de ocurrencia más próximo del evento i.
Convencionalmente este tiempo se toma en O para el evento de "inicio". Si d¡j representa la
duración de la actividad i---7j, entonces el tiempo de ocurrencia más próximo de cada uno
de los eventos j será:

Los cálculos hacia adelante para la figura proporcionan los siguientes valores

Cálculos hacia atrás. Sea TT¡ el tiempo de ocurrencia más tardío, para todas las actividades
que terminan en el evento i. Si n es el evento de terminación de todo el proyecto, entonces,
TT n = TPn e iniciará el cálculo hacia atrás. En general, para cada uno de los demás nodos
i, el tiempo de ocurrencia más tardío se calculará como:

Los cálculos hacia atrás para la figura proporcionan los siguientes valores:

EJEMPLO 2 Identificación de las actividades de la Ruta Crítica. Una actividad i~j está en
la ruta crítica si satisface las tres condiciones siguientes: TT¡ = TP¡ TTj = TPj TTj - TT¡ =
TPj - TP¡ = d¡j

Estas condiciones se cumplen para las actividades que carecen de tiempo de holgura entre
el inicio más próximo y el inicio más tardío. Esto, hace que esta actividad sea crítica. La
tabla de la página siguiente posibilita el análisis de estas tres condiciones para el ejemplo de
la figura 27. La Ruta Crítica la componen las actividades 1 ~3~4~2~5~8~9 Y comprenden
el tiempo más corto posible para terminar todo el proyecto. Obsérvese que la ruta crítica
forma una cadena de actividades conectadas desde el "inicio" hasta la "finalización",
condición que debe cumplirse en cada uno de los programas de proyectos.

6.2.2 Construcción de una red.

Cada actividad esta representada por solamente una flecha de red, ninguna actividad puede
representarse dos veces en la red. 2.- Dos actividades diferentes no pueden identificarse por
los mismos eventos finales y de inicio, una situación como esta puede surgir cuando 2 o
más actividades se realizan simultáneamente. El procedimiento a utilizar es introducir una
actividad ficticia ya sea entre la actividad A y uno de los eventos finales o entre la actividad
B y uno de los eventos finales

FORMA CORRECTA DE REPRESENTAR DOS ACTIVIDADES QUE

INICIANSIMULTANEAMENTE .A fin de asegurar la relación correcta de precedencia en
la red las siguientes preguntas deben contestarse cuando se agrega cada actividad a la red:

a) Que actividad debe terminarse inmediatamente antes de que la actividad actual vuelva a
iniciar.

b) Que actividades deben seguir a la actividad actual.

C) Que actividades deben efectuarse simultáneamente con esta actividad

19
6.2.3 Determinación de la ruta crítica.

Es una actividad tal que si hay una demora en su comienzo entonces causará una demora en
la terminación del proyecto. Actividad no crítica: Es una actividad tal que el tiempo entre su
comienzo de inicio más próximo y de terminación más tardío es más grande que su
duración real. ( entonces se dice que esta actividad tiene un tiempo de holgura). Ruta
crítica: Es una cadena de actividades críticas, es una ruta que identifica todas las
actividades críticas del proyecto. Ejemplo:

Cada actividad del proyecto de identifica con una letra, se indican las actividades
precedentes y las consecuentes de dicha actividad y por ultimo también se indica la
duración en días de cada actividad.

El método CPM o Ruta Crítica, es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de

proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste
como una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades
tiene una duración estimada.

Para determinar la ruta crítica o CPM, requiere de la realización de una serie de pasos que
podemos resumir en definir las tareas que conformará el proyecto y ordenarla
cronológicamente para aplicarla a un diagrama mediante el cual hallaremos la Ruta crítica,
determinaremos los procesos cuyo retrasos afectan los plazos de finalización del proyecto.

Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el finas de un proyecto. En este sentido la
longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto. Cabe destacar
que la duración de un proyecto es igual a la ruta crítica.

Para utilizar el método CPM o ruta crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

 Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

 Establecer relaciones entre las actividades. Definir cuál debe comenzar antes y cuál
seguir después.
 Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones
de precedencia.
 Definir costos y tiempos estimados por cada actividad.
 Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo esta la que determine la
duración del proyecto.
 Utilizar el programa como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.

20
Figura 2.4
Determinación de la ruta crítica.

No
6.2.4 Compresión de resides.

Consiste en aplicar el método de Maximin (máximo de los mínimos) para ello de divide el
proyecto en todos los caminos posibles desde el evento inicial del proyecto hasta el evento
final sin excepciones y se acumulan los tiempos óptimos de las actividades componentes de
cada camino.

Cada actividad del proyecto se representa con un arco que apunta en la dirección de avance
del proyecto. Los nodos de la red establecen las relaciones de precedencia entre las
diferentes actividades del proyecto. Para configurar la red se dispone de dos reglas.

Regla 1. Cada actividad se representa con un arco, y uno sólo.

Regla 2. Cada actividad se debe identificar con dos nodos distintos.

Regla 3. Para mantener las relaciones de precedencia correctas, se deben contestar las
siguientes preguntas cuando se agrega a la red cada actividad:
a) ¿Qué actividades deben anteceder inmediatamente a la actividad actual?

b) ¿Qué actividades deben seguir inmediatamente a la actividad actual?

c) ¿Qué actividades deben efectuarse en forma concurrente o simultánea con la actividad

actual?

21
6.2.5 Análisis de una red PERT.

PERT es un acrónimo para la técnica de evaluación y revisión de programa, cuando el

término programa representaba el cronograma de un proyecto más bien que un grupo de
proyectos y cambio de negocio.

El análisis de la ruta crítica usa un estimado de punto simple para la duración de todas las
actividades. En la realidad, es improbable que las duraciones de las actividades de un
proyecto puedan ser estimadas con ese grado de exactitud. PERT usa un estimado de tres
puntos para cada actividad. Los 3 estimados son conocidos como:

 optimista (muy improbable que la tarea tome menos tiempo que este);
 pesimista (muy improbable que la tarea tome más tiempo que esto);
 más probable (esto es lo que nosotros realmente pensamos que la tarea se tome).

Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las

actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la
siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar
antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. De esta manera, más
sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y cómo usar PERT en el proceso de
planificación de tu trabajo.

En el mundo de la gestión y dirección de proyectos, la técnica de PERT es muy popular y

se aplica para conocer las rutas de trabajo óptimas. Por ejemplo, si para realizar la tarea C
se necesita el entregable de la actividad A, PERT nos avisará de que debemos terminar A
antes de que pongamos en marcha C. Pura lógica que a priori no debe tener mayor
complicación. Sin embargo, la cosa se complica cuando la ejecución de una sola actividad
afecta a numerosas actividades.

Las siglas del Diagrama de PERT significan Técnica de Revisión y Evaluación de

Programas, y se puede aplicar en todo el proyecto o únicamente en determinadas fases
críticas del cronograma de actividades.

PERT suele utilizarse junto a técnicas CPM (Critical Path Method), para detectar esos
‘cuellos de botella’ que pueden poner en peligro el proyecto al completo. Con PERT y CPM
sabremos el camino crítico de nuestros proyectos y realizaremos un mejor control de
calidad de los resultados del mismo.

Así pues, este concepto está ligado directamente con la fecha de fin del proyecto. Para que
este se realice dentro de plazo, lo primero que se debe desarrollar es la ruta crítica. Por ello,
se hace de imprescindible identificar el camino crítico durante la etapa de planificación, a
través de otra técnica muy similar al método PERT, hablamos del CPM (Critical Path
Method).

22
Gracias a las dependencias entre actividades extraídas, obtendremos el flujo de trabajo más
óptimo. Sólo así podremos evitar un retraso que paralice nuestro proyecto. Las actividades
que no se relacionen con la ruta crítica, tienen una mayor holgura por lo que pueden ser
susceptibles de modificaciones posteriores sin que afecte a la fecha final del proyecto.

Así pues, mientras que PERT considera los recursos necesarios para completar las
actividades en una duración determinada, la lógica del CPM detecta el camino crítico y los
posibles ‘cuellos de botella’ del proyecto.

Las técnicas PERT y CPM nos ayudan a programar un proyecto con el coste mínimo
y la duración más adecuada, tal y como lo hace Sinnaps. Con ambas técnicas, el Project
Manager podrá encontrar una compensación del esfuerzo en su proyecto. De esta manera,
mejorará el clima y la cultura organizacional, pues el trabajo del equipo estará concentrado
en las tareas más importantes del proyecto. Todos sabrán que lo que están haciendo es lo
que más impacto tiene en el proyecto.

Teniendo en cuenta las actividades que no están dentro del camino crítico, el equipo
trabajará en estas tareas cuando tenga disponibles los recursos, dejándolas al servicio de las
actividades críticas en las fases más complicadas del proceso.

Todo sobre trabajar con un cronograma:

¿Cómo hacer un cronograma?

¿Cómo hacer cronogramas online?
Cronograma: plantilla fácil de usar
4 pasos para hacer un cronograma con un diagrama de Gantt
Cronogramas con hitos de proyectos
Crea cronograma con estas etapas de un proyecto
Plan de trabajo en Excel basado en un cronograma

Se trata de una técnica aplicada importantes proyectos de nuestra historia contemporánea.

La Armada de los Estados Unidos comenzó a utilizarla en 1958 para la planificación del
proyecto Polaris, un misil balístico basado en submarinos, construido con armas nucleares
durante la Guerra Fría. Se dice que gracias a la lógica de PERT, se adelantó dos años la
fecha de terminación de su construcción. Toda una ventaja si tratamos un contexto bélico.
El programa Apolo, por ejemplo, también fue programado siguiendo el método PERT.

En la actualidad, PERT se emplea tanto en proyecto gubernamentales como relativos a la

industria. De hecho, algunos gobiernos, como el estadounidense o instituciones públicas
como la NASA, exigen a las compañías privadas un trabajo basado en la lógica de PERT.

23
El Diagrama de PERT es utilizado por las empresas desde mediados del siglo pasado. Sus
funcionalidades son múltiples, ya que entre las más destacadas, la técnica de PERT nos
ayuda a saber cuál será el final del proyecto. Es decir, la fecha mínima en la que
terminaremos nuestro trabajo. Esto nos permite establecer una comunicación más efectiva
con el dueño del proyecto o cliente.

Se podría decir que el método PERT cumple unos aspectos primordiales:

— Funciona a través de una red de relaciones de procedencia de los elementos que

componen las actividades, respecto al orden en el que se deben ejecutar.

— Su característica fundamental es la duración de las actividades

— Busca cumplir con fechas de entrega específicas

— Evalúa el impacto de los cambios durante la ejecución del proyecto. Las simulaciones
pueden gestionar mejor la incertidumbre. Si hay desviaciones de lo planificado, se
comprobará cómo afecta ese cambio al proyecto en su conjunto. Lo podemos obtener
automáticamente con aplicaciones avanzadas de gestión.

Además, todo ello puede estar representado en un diagrama de Gantt, tal y como lo hace la
aplicación Sinnaps.

PERT también sirve para muchas más cosas. Recopilamos una serie de ventajas y
desventajas del Diagrama de PERT.

Ventajas

Organizar actividades.

 Calcular rutas de trabajo optimizadas.

 Tiene en cuenta las dependencias entre las tareas.
 Planificaciones más efectivas y realistas.
 Tiene en cuenta cada actividad de manera individual y su relación con las demás
tareas.
 Permite la identificación de cuellos de botella o nodos críticos en la ruta de trabajo.
 Ayuda a cumplir plazos y presupuestos estimados.
 Mejora la toma de decisiones anticipadas y efectivas.
 Mejor integración y presentación de datos a los interesados del proyecto.

Desventajas

 No fomenta la planificación flexible. Es complicado re-planificar si aplicas técnicas

de PERT en la gestión de proyectos. Afortunadamente, existen aplicaciones como

24
 Sinnaps que superan este límite para adaptar el métodos PERT y CPM al mundo tan
versátil en el que vivimos hoy.

 No disponemos de datos suficientes al crear el diagrama de PERT online. Cuando

realizamos la primera planificación o estimación del proyecto, aún no tenemos una
información exhaustiva y completa del mismo. ¿Cómo saber la estimación exacta de
costes o plazos? De ahí, que tengamos la necesidad de re-planificar y nos lleve a la
primera barrera de PERT: su estatismo.

 Supone un enorme esfuerzo realizar por nosotros mismos una red de PERT de un
proyecto medio. Las rutas de trabajo suelen contener varias actividades, con varias
dependencias entre sí. Debemos tener en cuenta diferentes y múltiples nexos
 Único parámetro es el factor tiempo. Si falla algún dato sobre duraciones de
actividades, cambios de fechas, plazos u otra variación en la gestión de recursos,
toda la red PERT se vendría abajo. De ahí, la importancia de usar apps que tengan
en cuenta estas desventajas del Diagrama de PERT, y que permitan planificaciones
flexibles, como es el caso de Sinnaps.

 No es un método ágil. Por todo lo que hemos mencionado anteriormente, la técnica

de PERT es predictiva pero no es ágil. No permite una re-valuación constante de la
planificación, alejándose así de una gestión realista. Sí predice lo que sucederá en
proyectos con un nivel de incertidumbre no muy elevado.

La manera más fácil para crear un diagrama de PERT online es a través de una aplicación
de gestión de proyectos. Puedes empezar a diseñar redes y redes de actividades y
dependencias en un folio, pero desde luego te llevará tiempo, esfuerzo y al final dinero…

Así pues, empieza con una cuenta gratuita de Sinnaps y añade actividades. Dales una
relación con tan sólo un clic. Automáticamente, la app sitúa la actividad en la fecha más
temprana después de que termine la actividad a la que depende. El tiempo ya estará
optimizado, pues no podrás empezar esa tarea hasta que no termine la otra.

Haz clic en las actividades de las que dependan tantas veces como necesites. De hecho,
para proyectos en los que las tareas dependen de varias actividades a la vez, Sinnaps es la
herramienta perfecta. Porque en unos segundos encontrará el hueco perfecto en la
planificación o calendario para esa actividad, la cual no se puede realizar antes. De esta
manera, conseguimos rutas de trabajo optimizadas, en las que se aprovecha cada espacio en
la planificación.

Lo mejor es que el diagrama de PERT de estas apps innovadoras, permiten que en cada
cambio que realices en tu planificación, se re-calcule automáticamente la nueva ruta. Lo
puedes hacer en el Modo de pruebas de Sinnaps, para guardar los escenarios que estimes.

25
6.3 programación y control de proyectos basados en costos.

La buna administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y

coordinación cuidadosa de muchas actividad es interrelacionadas. Al principiar la década de
1950 se desarrollaron procedimientos formales basados en uso de redes y de las técnicas de
redes para ayudar en estas tareas. Entre los procedimientos más sobresalientes se
encuentran el PERT (técnica de evaluación y revisión de programas) y el CPM (método de
la ruta crítica).Aunque originalmente los sistemas tipo PERT se aplicaron para evaluar la
programación de un proyecto de investigación y desarrollo, también se usan para controlar
el avance de otros tipos de proyecto especiales. Como ejemplos se pueden citar programas
deconstrucción, la programación de computadoras, la preparación de propuestas y
presupuestos, la planeación del mantenimiento y la instalación de sistemas de cómputo, este
tipo de técnica se ha venido aplicando aun a la producción de películas, a las compañas
políticas y a operaciones quirúrgicas complejas .El objetivo de los sistemas tipo PERT
consiste en ayudar en la planeación y el control, por lo que no implica mucha optimización
directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la probabilidad de cumplir con
fechas de entrega específicas. También identifica aquellas actividades que son más
probables que se conviertan en cuellos de botella y señala, por e4nde, en que puntos debe
hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos. Un tercer objetivo es evaluar el efecto de
los cambios del programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible cambio en
la asignación de recursos de las actividades menos críticas a aquellas que se identificaron
con cuellos de botella. Otra aplicación importante es la evaluación del efecto de desviarse
de lo programado. Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para
visualizar gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de
un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben
realizar las actividades

Uno de los problemas más frecuentes es la aplicación y análisis de redes que surgen a partir
de diferentes situaciones. Algunas de las aplicaciones más comunes de modelos de redes
están en producción, distribución, planeación de proyectos, localización de instalaciones,
administración de recursos , planeación financiera, redes de transporte, redes eléctricas y
redes de comunicaciones. Esto es debido a que, una representación de redes proporciona un
panorama general y una ayuda conceptual para visualizar las relaciones entre las
componentes de los sistemas que se usan. La metodología en la aplicación de los modelos
de optimización de redes ha evolucionado últimamente el desarrollo de la investigación de
operaciones . La producción de algoritmos de cálculo y las aplicaciones en el área de
ciencias de la computación sobre estructuras de datos y la manipulación eficiente de los
mismos, han generado paquetes de computadora que se están usando para resolver
problemas muy grandes que no se habrían podido manejar hace unas dos décadas. Muchos
modelos de optimización de redes son problemas especiales de programación lineal. El
problema de transporte y el problema de asignación, pueden considerarse problemas de
optimización de redes y se pueden resolver con la metodología de redes. Los modelos de
redes son aplicables a una extensa variedad de problemas de decisión, los cuales pueden ser
modelados como problemas de optimización de redes que pueden ser eficiente y
efectivamente resueltos. Algunos de estos problemas de decisión son realmente problemas
físicos, tales como el transporte o flujo de bienes materiales. Sin embargo, muchos
26
problemas de redes son más que una representación abstracta de procesos o actividades,
tales como el camino crítico en las actividades entre las redes de un proyecto gerencial.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

Tema 4
Roberto C. P. Y Daniel G. G. (2012) Modelos de línea de espera.
Cooper, Roberto B. (1980) Introducción a la teoría de cola.
Izar, J. (2012). Investigación de operaciones. México, Ed Trillas
UNAM (2010). Teoría de cola.
Universidad Del Valle De Mexico (2013) Lineas de cola.
Gould F. J. (1992) investigación de operaciones en las ciencias administrativas.
Kotler P. (1973) mercadotecnia aplicada.

Tema 6
Sánchez García Gabriel (2000) investigación de operaciones para ingenierías
More P. M. (2002) investigación de operaciones.
Frederick S. Hillier (1993) Introducción a la investigación.

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