Ejemplo

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE QUESOS MANTECOSOS
Juan perez.
Pon todo de ti en cada cosa que hagas, intenta siempre ser el mejor.
Para mis hijos Benjamín, Vicente, Felipe y Matilde.
Lushito.
Cuando empiezas de nuevo, no lo estás haciendo desde cero, lo estás haciendo con la
experiencia y sabiduría que te ha dado la vida.
Para mis padres Edgar, Rita y mi esposo Francisco.
AGRADECIMIENTOS
2
juanito
Agradezco a mi familia por el apoyo entregado en todo este periodo y a mis
compañeros de tesis los cuales han sido parte importante no solo para el desarrollo de
este proyecto, sino que también durante todos los ramos de la carrera.
pedritio
Agradezco a mi esposo y familia por su apoyo para tomar la decisión de iniciar la
maestría y a mis compañeros de tesis que a través de nuestras experiencias
profesionales y personales han aportado para la realización de nuestro proyecto.
RESUMEN EJECUTIVO
3
El presente trabajo tiene como objetivo desarrollar un plan de negocio para la
implementación de una empresa productora y comercializadora de quesos, en la ciudad
de Chillan, Región de Ñuble.
El modelo de negocio se desarrollará en el sector de Huape, lugar apto

logísticamente para la producción y distribución de quesos, ya que, la carretera
intersecta la panamericana 5 sur que conecta todo el país. Chillán posee un potencial
ganadero, y el consumo de queso en la ciudad por persona en promedio es de 4 a 6
kilos al año. (Tai, Kenyan, Informe Congreso Economistas Agrarios, Región de Ñuble, Inia Quilamapu
2018.)
Con el interés de apoyar al consumo de leche en Chile, aprovechando la

existente preferencia por el queso, se ve la oportunidad de ofrecer a la población una
variedad común, rica en sabor, calidad y precio al momento de su compra.
La planta contará con una capacidad de utilización de 4 mil litros de leche por día
y sus proveedores serán productores de la zona de Ñuble. La infraestructura será
emplazada cerca de la urbe, infraestructura que seguirá todas las normas de sanidad
establecidas por el SEREMI de salud, con equipos aptos para mantener una producción
inocua y de calidad, lo que mejorará la eficiencia operacional logrando controlar de
mejor manera los tiempos y la utilización de recursos, con una combinación correcta de
mano de obra y tecnología, el abastecimiento de la leche se realizará en un principio, en
un camión acondicionado con un estanque de acero inoxidable de capacidad 8 mil litros,
y la recepción de leche se hará en estanques de acero inoxidable de 4 mil litros cada
uno, adecuado para la mantención y distribución de leche dentro de la sala de procesos.
La sala de procesos será una sala de 8 metros x 6 metros, adecuada para el

proceso productivo alimentario, que tendrá en su interior tinas de acero inoxidable de
4.000 Litros, en donde se procesará la leche para producir el queso. Además, tendrá
moldajes y las herramientas necesarias para retirar el cuajo final, producto semi
terminado que después de un reposo en cámaras se convertirá en queso maduro.
4
Se tiene como objetivo lograr ingresar al mercado de quesos industrializados y
obtener ventajas competitivas, aumentando la producción en los 5 años venideros,
aumentando la capacidad instalada de la planta, y en los 5 años posesionarse en la
mente de los consumidores con la distinción de entregar quesos a nivel masivo, de
sabor inolvidable a precios competitivos.
La estrategia de negocio es enfoque en diferenciación con bajos costos, y la

estrategia de Marketing es la penetración de mercado. El segmento objetivo es toda la
familia, con ingresos medios y altos, que compran en supermercados, y viven en la
ciudad de Chillán y Santiago de Chile.
El objetivo del plan de marketing es conseguir ventas de 600 millones de pesos para
el primer año. Se realizará venta de ruta para Chillán y venta directa a supermercados
en Santiago, publicidad en medios televisivos, prensa, ferias y redes sociales. Los
productos para ofrecer son quesos mantecosos en formato pieza de 10 kilos y 3 kilos y
formato de queso laminado en 250 gramos y 500 gramos.
Para el primer año se estima un procesamiento de leche de 1.200.000 litros

aproximadamente, para una producción estimada de 120.000 Kilos de queso al año
aproximadamente, equivalente a 400 Kilos diarios de producción para el primer
semestre del año subiendo paulatinamente esta producción.
El mercado objetivo a abarcar es 10% del mercado de la competencia para el

primer año con un incremento del 10% anual, producción de 12.000 mil piezas de queso
de 10 kilos cada una. Se hará un aporte de capital del 39%, y el 61% restante se
obtendrá con préstamo bancario a una tasa 6,9% anual. Los costos de producción para
el primer año ascienden a $450.000.000 millones de pesos aproximadamente y los de
distribución y venta a 72.000.000 millones de pesos.
5
TABLA DE CONTENIDOS
I. Portada
II. Dedicatoria
III. Agradecimientos
IV. Resumen Ejecutivo
V. Tabla de Contenidos
VI. Índice de Ilustraciones y Cuadros
VII. Introducción
CAPITULO I:................................................................................................................. 17
ANTECEDENTES PLAN DE NEGOCIO......................................................................17

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................................................18
1.1. Presentación del Negocio........................................................................21
1.2. Objetivos.................................................................................................. 21
1.2.1. Objetivo General...................................................................................... 21
1.2.2. Objetivos Específicos..............................................................................22
1.3. Alcance.................................................................................................... 22
1.4. Justificación............................................................................................. 23
1.5. Metodología............................................................................................. 23
CAPITULO II:................................................................................................................ 26
DIAGNOSTICO COMPETITIVO...................................................................................26
2. DIAGNOSTICO COMPETITIVO.......................................................................27
2.1. Análisis PEST.......................................................................................... 27
2.1.1. Factor Político Legal................................................................................27
2.1.2. Factor Económico.................................................................................... 29
2.1.3. Factor Socio Cultural............................................................................... 33
2.1.4. Factor Tecnológico.................................................................................. 35
2.2. Análisis de la Industria............................................................................. 37
2.2.1. Amenaza de Nuevos Entrantes...............................................................37
2.2.2. Poder Negociador de los Proveedores....................................................38
2.2.3. Poder Negociador de los Compradores...................................................38
2.2.4. Productos Sustitutos................................................................................ 39
2.2.5. Rivalidad Dentro de la Industria...............................................................39
2.2.6. Conclusión Análisis de la Industria..........................................................40
2.3. Crecimiento.............................................................................................. 40
2.4. Tendencia de la Industria........................................................................40
2.5. Análisis de la Competencia.....................................................................42
2.5.1. Principales Competidores........................................................................42
2.5.2. Información y Análisis de los Competidores............................................43
2.5.3. Participación del Mercado.......................................................................45
2.6. Análisis F.O.D.A...................................................................................... 46
2.6.1. Fortalezas................................................................................................ 46
2.6.2. Oportunidades......................................................................................... 46
2.6.3. Debilidades.............................................................................................. 46
6
2.6.4. Amenazas................................................................................................ 47
CAPITULO III:............................................................................................................... 48
INVESTIGACION DE MERCADO................................................................................. 48
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO.....................................................................49
3.1. Antecedentes del Generales....................................................................49
3.1.1. Tendencias de Consumo.........................................................................49
3.1.2. Tendencias de Consumo en el Mercado del Queso................................50
3.1.3. Tendencia Mercado de la Región Metropolitana.....................................51
3.2. Antecedentes de Mercado.......................................................................51
3.2.1. Segmentos de Mercado........................................................................... 51
3.2.2. Selección de Segmentos.........................................................................53
3.3. Propósito del Estudio de Mercado...........................................................54
3.4. Objetivos del Estudio...............................................................................54
3.4.1. Objetivo General...................................................................................... 54
3.4.2. Objetivo Específico.................................................................................. 55
3.5. Diseño de la Investigación.......................................................................55
3.5.1. Fuente de Información.............................................................................55
3.5.2. Encuesta Consumidores de Queso en Santiago.....................................55
3.5.3. Tamaño de la Muestra.............................................................................56
3.5.4. Recolección de Datos.............................................................................. 57
3.6. Resultados de la Investigación................................................................57
3.6.1. Resultados de la Encuesta......................................................................57
3.6.2. Encuesta a Propietarios de Plantas Productoras....................................58
3.6.3. Conclusiones de la Encuesta...................................................................64
CAPITULO IV:............................................................................................................... 66
PLAN ESTRATEGICO.................................................................................................. 66
4. PLAN ESTRATEGICO...................................................................................... 67
4.1. Definición Plan Estratégico......................................................................67
4.1.1. Misión...................................................................................................... 67
4.1.2. Visión....................................................................................................... 67
4.1.3. Objetivos del Negocio.............................................................................. 67
4.2. Capacidad Instalada................................................................................68
4.2.1. Capacidad Lechera.................................................................................. 68
4.2.2. Procesamiento de Leche.........................................................................68
4.3. Creación de Valor.................................................................................... 69
4.3.1. Excelencia Operacional...........................................................................69
4.3.2. Mantención de Productos........................................................................69
4.3.3. Relación con los Clientes........................................................................69
4.4. Información Interna.................................................................................. 70
4.4.1. Fortalezas................................................................................................ 70
4.4.2. Debilidades.............................................................................................. 70
CAPITULO V:................................................................................................................ 71
PLAN DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................71

5. Plan Estratégico de Recursos Humanos...........................................................72
5.1. Definición Plan de Recursos Humanos...................................................72
5.1.1. Mano de Obra.......................................................................................... 72
7
5.1.2. Equipamiento de Trabajo.........................................................................75
5.2. Estructura Organizacional.......................................................................75
5.2.1. Organigrama............................................................................................ 76
5.2.2. Cargos y Funciones del Recurso Humano..............................................77
5.3. Recursos Organizacionales.....................................................................78
5.3.1. Cultura..................................................................................................... 78
5.3.2. Valores..................................................................................................... 79
5.3.3. Reputación............................................................................................... 79
5.4. Reclutamiento del Personal.....................................................................79
5.4.1. Políticas de Reclutamiento......................................................................81
5.4.2. Políticas de Contratación.........................................................................81
5.4.3. Políticas de Contratación Extranjeros......................................................82
5.4.4. Políticas de Contratación Inclusiva..........................................................82
5.5. Carta Gantt Plan de Acción.....................................................................82
5.6. Tabla de Remuneraciones.......................................................................83
CAPITULO VI:............................................................................................................... 87
PLAN DE MARKETING................................................................................................. 87
6. PLAN DE MARKETING..................................................................................... 88
6.1. Definición Plan de Marketing...................................................................88
6.1.1. Objetivos de Marketing............................................................................88
6.1.2. Estrategia de Marketing...........................................................................90
6.2. Segmentación.......................................................................................... 92
6.2.1. Segmentación Geográfica.......................................................................92
6.2.2. Segmentación Demográfica.....................................................................92
6.2.3. Segmentación Psicográfica.....................................................................92
6.2.4. Segmentación Conductual.......................................................................92
6.3. Localización............................................................................................. 92
6.4. Posicionamiento...................................................................................... 93
6.5. Marketing Mix.......................................................................................... 94
6.5.1. Producto.................................................................................................. 94
6.6. Precio....................................................................................................... 97
6.7. Plaza........................................................................................................ 97
6.7.1. Transporte............................................................................................... 98
6.7.2. Canales de Distribución...........................................................................98
6.8. Promoción.............................................................................................. 100
6.8.1. Objetivos del Plan de Medios................................................................101
6.8.2. Plan de Medios...................................................................................... 101
6.9. Las cuatro C del Marketing Digital.........................................................102
6.9.1. Consumidor o Cliente............................................................................102
6.9.2. Costo..................................................................................................... 103
6.9.3. Comunicación........................................................................................ 103
6.9.4. Conveniencia......................................................................................... 104
6.10 Fuerza de Ventas.................................................................................. 105
6.10.1 Remuneración de la Fuerza de Venta...................................................105
6.11 Costo del Plan de Marketing..................................................................107
6.11.1 Carta Gantt Plan de Marketing..............................................................107
6.12 Plan de Ventas...................................................................................... 108
6.12.1 Estrategia de ventas..............................................................................108
6.12.2 Proyección de Ventas............................................................................ 108
6.12.3 Costos de Producción............................................................................ 109
8
CAPITULO VII:............................................................................................................ 110
PLAN DE OPERACIONES.......................................................................................... 110

7 PLAN DE OPERACIONES.............................................................................. 111
7.10 Operaciones.......................................................................................... 111
7.10.1 Logística de Entrada.............................................................................. 111
7.10.2 Elaboración de Quesos.........................................................................112
7.10.3 Logística de Salida................................................................................ 114
7.11 Ingeniería del Proyecto..........................................................................115
7.11.1 Etapas de Fabricación...........................................................................115
7.11.2 Localización y Tamaño..........................................................................118
7.12 Uso de Energía...................................................................................... 127
7.13 Reciclaje................................................................................................ 127
7.14 Implementación..................................................................................... 128
7.14.1 Carta Gantt............................................................................................ 128
CAPITULO VIII:........................................................................................................... 129
PLAN FINANCIERO.................................................................................................... 129

8 Plan Financiero............................................................................................... 130
8.10 Justificación Financiera.........................................................................130
8.10.1 Inversiones............................................................................................ 130
8.10.2 Presupuesto de Ingresos.......................................................................131
8.10.3 Presupuesto de Costos y Gastos..........................................................132
8.10.4 Depreciación de los Activos...................................................................132
8.10.5 Estados de Resultados Proyectados.....................................................133
8.10.6 Financiamiento...................................................................................... 134
CAPITULO IX:............................................................................................................ 149
RIESGOS CRÍTICOS.................................................................................................. 149

9 RIESGOS CRÍTICOS...................................................................................... 150
9.10 Identificación.......................................................................................... 150
9.11 Interés de Mercado y Potencial de Crecimiento....................................151
9.12 Acciones de la Competencia y Represalias...........................................151
9.13 Tiempo y Costo del Desarrollo...............................................................152
9.14 Gastos de Explotación...........................................................................153
9.15 Riesgos de Replicación.........................................................................154
CONCLUSION............................................................................................................ 155
ANEXOS..................................................................................................................... 156
9
INDICE ILUSTRACIONES Y TABLAS
Índice de Tablas
Tabla 1. División política y administrativa de la Región de Ñuble………………………………

28
Tabla 2. Densidad de población por
comuna…………………………………………………….34
Tabla 3. Participación de mercado de quesos por empresa a nivel
nacional………………...45
Tabla 4. Características por segmento……………………………………………………………
53
Tabla 5. Personal por
contratar…………………………………………………………………….72
Tabla 6. Cantidad de personal por
sección……………………………………………………….73
Tabla 7. Cargos y funciones de recursos humanos 1……………………………………………
77
Tabla 8. Cargos y funciones de recursos humanos 2.
…………………………………………..78
Tabla 9. Carta Gantt plan de
acción……………………………………………………………….82
Tabla 10. Remuneraciones propuestas…………………………………………………………..83
Tabla 11. Procesamiento mensual de leche por producto y programa de producción……...88
Tabla 12. Proyección de producción por mes y variedad de
queso…………………………...89
Tabla 13. Proyección de ventas y costos de queso por mes y variedad en año
1……………….89
Tabla 14. Producción proyectada de kilos de queso por
año…………………………………..90
Tabla 15. Producción proyectada de queso por año en miles de pesos………………………….90
Tabla 16. Proyección de venta de queso por año……………………………………………….90
Tabla 17. Características por variedad de queso a producir……………………………………
95
Tabla 18. Precio de venta por kilo y por envase…………………………………………………
97
Tabla 19. Cantidad de vendedores por canal………………………………………………..…105
Tabla 20. Remuneración propuesta para equipo de ventas con tope en kilos………………
106
Tabla 21. Remuneración propuesta para equipo de ventas sobre el tope en kilos…………
106
Tabla 22. Valorización plan de
marketing……………………………………………………….107
Tabla 23. Carta Gantt implementación plan de marketing………………………………….…
107
Tabla 24. Proyección de ventas mensuales por variedad de
queso…………………………..109
Tabla 25. Proyección de ventas anuales por variedad de queso…………………………… 109
10
Tabla 26. Costo de producción por año y variedad de queso…………………………………
109
Tabla 27. Costo implementación sala de
procesos…………………………………………….113
Tabla 28. Carta Gantt implementación sala de procesos………………………………………
114
Tabla 29. Layout de
planta………………………………………………………………………..120
Tabla 30. Carta Gantt implementación de
planta……………………………………………….128
Tabla 31. Inversiones
propuestas………………………………………………………………..130
Tabla 32. Producción proyectada por kilo de
queso…………………………………………...131
Tabla 33. Costos de
venta………………………………………………………………………...131
Tabla 34. Venta proyectada a 5 años……………………………………………………………
131
Tabla 35. Costos fijos y
variables………………………………………………………………...132
Tabla 36. Depreciación de
activos……………………………………………………………….132
Tabla 37. Estado de resultado sin
financiamiento……………………………………………...133
Tabla 38. Estado de resultado con financiamiento con paridad en
préstamo……………….133
Tabla 39. Estado de resultado con financiamiento con paridad en capital propio……….…
134
Tabla 40. Amortización e intereses préstamo bancario alternativa
B………………………..135
Tabla 41. Amortización e intereses préstamo bancario alternativa
C………………………..135
Tabla 42. Flujo de caja sin financiamiento alternativa
A……………………………………….135
Tabla 43. Flujo de caja con financiamiento parcial alternativa
B……………………………...136
Tabla 44. Flujo de caja con financiamiento parcial alternativa
C……………………………..137
Tabla 45. Indicadores
CAMP……………………………………………………………………..137
Tabla 46. Resultados análisis A………………………………………………………………….138
Tabla 47. Resultados análisis B………………………………………………………………….138
Tabla 48. Resultados análisis
C………………………………………………………………….139
Tabla 49. Clasificación de costos y gastos de operación sin financiamiento alternativa
A..140
Tabla 50. Ventas por año clasificadas por
ingreso……………………………………………..140
Tabla 51. Punto de equilibrio alternativa A………………………………………………………
140
B...141
11
ingreso……………………………………………..141
Tabla 54. Punto de equilibrio alternativa B………………………………………………………
141
C...142
ingreso……………………………………………..142
Tabla 57. Punto de equilibrio alternativa C………………………………………………………
142
Tabla 58. Antecedentes wacc alternativa A…………………………………………………….143
Tabla 59. Cálculos wacc alternativa A…………………………………………………………..143
Tabla 60. Antecedentes wacc alternativa B…………………………………………………….144
Tabla 61. Cálculos wacc alternativa B…………………………………………………………..144
Tabla 62. Antecedentes wacc alternativa C…………………………………………………….145
Tabla 63. Cálculos wacc alternativa C…………………………………………………………..145
Tabla 64. Datos BAUE…………………….………………………………………………………
146
Tabla 65. Resultados BAUE alternativa
A……………………………………………………….146
Tabla 66. Datos BAUE………………...
…………………………………………………………..146
B……………………………………………………….147
Tabla 68. Datos BAUE………………..…………………………………………….
……………..147
C……………………………………………………….147
Índice de Gráficas
Gráfica 1. Consumo de queso en Chile por toneladas anuales……………………………….52

Gráfica 2. Clasificación consumo de
queso……………………………………………………..161
Gráfica 3. Frecuencia consumo de queso………………………………………………………161
Gráfica 4. Lugar de compra queso…………………………..…………………………………..162
Gráfica 5. Consumo de queso por
semana……………………………………………………..162
Gráfica 6. Número de personas que habita el
hogar…………………………………………...163
Gráfica 7. Clasificación de
genero………………………………………………………………..163
Índice de Imágenes
Imagen 1. Queso mozzarella Blanco………………………………………………………………

14
12
Imagen 2. Queso Chédar y Gouda………………………………………………………………..15
Imagen 3. Quesos maduros, mantecosos, gruyere,
parmesanos……………………………...15
Imagen 4. Quesos fundidos………………………………………………………………………..15
Imagen 5. Organigrama…………………………………………………………………………….76
Imagen 6. Atributos del
proyecto…………………………………………………………………..93
Imagen 7. Formato queso mantecoso pieza de 10
kilos………………………………………..95
Imagen 8. Formato queso mantecoso pieza de 3
kilos………………………………………….95
Imagen 9. Formato queso laminado 500
gramos………………………………………………..96
Imagen 10. Formato queso laminado 250 gramos………………………………………………
96
Imagen 11. Planta en
Termopaneles…………………………………………………………….121
Imagen 12. Estanque refrigerado
recepción…………………………………………………….121
Imagen 13. Tina acero inoxidable
rectangular………………………………………………….122
Imagen 14. Mesón acero inoxidable para moldajes……………………………………………
122
Imagen 15. Repisas para moldajes………………………………………………………………
122
Imagen 16. Repisas de madera maduración y
volteo………………………………………….123
Imagen 17. Equipo de
prensado………………………………………………………………….123
Imagen 18. Maquina laminadora y empacadora de
quesos…………………………………..124
Imagen 19. Maquina empacadora de
quesos…………………………………………………..124
Índice de Anexos
Anexo 1. Metodología……………………………………………………………………………..157
Anexo 2. Gráficas………………………………………………………………………………….161
13
INTRODUCCION
La globalización de mercados, ha permitido a las grandes empresas llegar con

sus productos a casi todos los países del mundo. Chile no ha quedado fuera de estos
avances debido a que nuestro país para satisfacer la necesidad de procesamiento y
fabricación de productos lácteos ha debido ingresar leche del extranjero, lo que ha
desequilibrado este sector. Por esto la industria lechera ha debido ponerse al día con
los cambios tecnológicos para poder hacer frente a las necesidades del mercado.
La concentración de la actividad lechera en la zona sur del país, en virtud del

dinamismo que ha venido mostrando y por la salida de productores de la zona centro
sur a partir de la aparición de rubros más rentables y la expansión de áreas urbanas
sobre sectores tradicionalmente lecheros ha provocado que en las regiones VIII; IX y X,
la industria lechera tradicional tenga mayor trascendencia para la economía de la zona
sur y del país.
14
En la industria lechera de la VIII Región la producción ha tenido un gran
despegue para su economía, de hecho, a nivel nacional su aporte es de
aproximadamente un 22% de la producción nacional considerando los años 2007-2014.
(Espinoza, Luis Armando, 2013, Caracterización de Sistemas Productivos Lecheros en la
Provincia de Ñuble, Chillan – Chile, Universidad de Concepción.)
La industria local de la nueva Región de Ñuble ha crecido aproximadamente en

un 2% de producción nacional, manteniendo en el tiempo un 26% de participación de la
Región del Biobío. Dicho aumento progresivo ha sido consecuencia del mejoramiento
genético, alimentación y manejo sanitario en los planteles lecheros modernos, los que
se encuentran principalmente en poder de productores medianos y grandes.
Dentro de la 8ª Región, la actividad se concentra principalmente en la provincia

del Biobío con un 68% de la producción y en la 16ª Región, nueva Región de Ñuble, se
concentra con un 26% de la producción. Ambas han aumentado su importancia en el
sector, producto de la instalación de importantes plantas lecheras. La existencia de
estas plantas en la Región, ha provocado la acción de los productores en términos de
crear una asociación para aumentar su poder negociador.
La nueva Región de Ñuble, se está adaptando a los nuevos requerimientos que

solicita el mercado. La producción lechera en la Región ha experimentado en los últimos
20 años muchos cambios que han sido provocados por la apertura que ha tenido el país
y las transformaciones en la estructura económica y social de Chile.
El informe muestra datos cualitativos y cuantitativos fundamentales que avalan la

intervención del mercado local y nacional en un diagnostico competitivo con este
producto de consumo masivo, además las características de la industria, el
comportamiento del consumidor y su competencia, directa e indirecta.
El queso es un producto fresco o madurado, sólido o semisólido, obtenido de la

separación del suero de la leche o de la leche reconstituida (entera, parcial o totalmente
descremada), coagulada por acción del cuajo y/o enzimas específicas. Se puede
complementar con bacterias específicas y fermentos orgánicos y agregar substancias
colorantes, especias o condimentos.
15
Dependiendo del tiempo de maduración y el contenido de agua de la pasta, se
clasifican en:
Pasta blanda o quesos Frescos: No pasan por un proceso de maduración, son

sometidos a temperaturas más bajas y su consistencia es menor y más ligera.
(Mozzarella, Blanco Prensado, etc.)
Imagen 1. Queso Mozzarella Blanco
Fuente: Elaboración propia
Pasta semidura: Tienen una corteza flexible, no tan fuerte como la dura pero si algo
consistente. (Cheddar, Gouda)
Imagen 2. Queso Chédar y Gouda

Pasta dura: Son quesos madurados sometidos a temperaturas más elevadas que los de
blanda o semidura, su consistencia es mayor. (Parmesano, Gruyere, mantecoso y
Chanco Mantecoso).
Imagen 3. Quesos maduros mantecosos, gruyere, parmesanos
16
Procesados: Quesos fundidos, con un elevado contenido de humedad. (Saldos de

queso que se funden.)
Imagen 4. Quesos fundidos
Los quesos son más fácilmente digeridos por lo cual son aceptados y
consumidos en alto porcentaje. Contienen entre 10 y 30% de proteínas, con un alto
valor biológico por su composición en aminoácidos muy importante a nivel nutricional.
Tiene un alto contenido de calcio que es bien asimilado por el organismo humano
debido a las proporciones relativas de calcio y fósforo que aporta y a la presencia de
proteínas que favorecen la absorción intestinal. El contenido de vitamina A y D varía de
0% hasta 70% dependiendo de la cantidad de grasa presente.
Actualmente la producción de quesos en Chile ha avanzado mucho. El consumo

de queso en el país por persona, en promedio es de 4 a 6 kg. Al año, comparado con
otros países, Argentina 11 kg al año por persona, Bolivia y Perú 12 kg por persona al
año, Brasil 2 kg por persona y Colombia en promedio consumen por persona 1 kg al
año. En nuestro país se convierte en un bien de consumo que puede seguir creciendo
con mucha preponderancia y que con las condiciones de país puede abastecer hasta
más del doble de lo consumido.
17
Dado el panorama actual a nivel nacional y local, la creciente necesidad de
productos lácteos en la zona centro sur, sumado al interés de la gente por adquirir
productos sanos, la disponibilidad logística y la disponibilidad de materia prima, es que
decidimos aprovechar las oportunidades del sector y la tendencia que tiene la industria
en la zona para implementar una empresa productora y comercializadora de quesos.
18
CAPITULO I:
ANTECEDENTES PLAN DE
NEGOCIO
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El planteamiento del problema se extrae de la pregunta si ¿es factible la creación

e implementación de una Empresa Productora y Comercializadora de Quesos
Mantecosos en la Región de Ñuble? La alta tasa de desempleo y la insipiente inversión
que realiza el estado en la Nueva Región de Ñuble, impulsa la realización de esta
empresa. La falta de renovación de equipos, la nula innovación de los procesos y la
mínima eficiencia productiva que poseen las fábricas productoras de quesos de la
Región, también son una causa para realizar el proyecto.
Será de vital importancia manejar información fidedigna y que no sea refutada

por parte de quien aborde el tema. Para tal fin se pretende captar y recopilar datos tanto
de fuentes primarias como secundarias a través de la aplicación de entrevistas
19
estructuradas y no estructuradas a personas relacionadas con el área objeto de estudio,
en el caso práctico a personas involucradas en los organismos de pertinencia para la
investigación como lo son Municipalidades, Pequeñas y Medianas empresas
relacionadas del sector, supermercados y el consumidor final. En lo que respecta a los
datos específicos de análisis para la Región, estos serán obtenidos y procesados de
informes anuales de INE, ODEPA e INIA. Otros datos relacionados al sector serán de
organismos no gubernamentales como agrupaciones, cooperativas y centros de
estudios, FEDELECHE y BIOLECHE, con esta información se obtendrán conclusiones
concretas y reales. El tipo de pregunta o amplitud de ésta dependerá del marco o límites
de estudio.
El planteamiento del problema es:
¿Si es factible la creación e implementación de una Empresa Productora y

Comercializadora de Quesos Mantecosos en la Región de Ñuble?
La definición del planteamiento del problema tiene un origen netamente técnico

debido a que la Región de Ñuble entro en vigencia activa en el año 2018, los problemas
que ha tenido que enfrentar la Nueva Región son el desempleo que arrastra y la falta de
tecnificación e innovación. Con la separación se planifica un crecimiento sostenido en la
actividad económica debido a que no se dependerá del presupuesto de la Región del
Bío Bio y los organismos gubernamentales regulatorios de crecimiento, fomento y
desarrollo tomaran el carácter de SEREMI lo cual beneficia directamente a la Región.
Dado que las pequeñas y medianas empresas del sector quesero están pasando
por un periodo estacionario, se hace necesario tratar de encontrar las pautas para tomar
la decisión de continuar realizar el proyecto.
20
TECNICA V
TEORIA METODOS
Preguntas Principales
Conceptos Generales. ¿Si es factible la creación e Datos.
implementación de una Empresa
 La exigencia de los mercados Productora y Comercializadora de  Estos se obtendrán de fuente primaria y
externos e internos han Quesos Mantecosos en la Región de secundaria, especificamente de pequeñas
obligado a las empresas Ñuble? y medianas empresas productoras de
queseras a ser más eficientes. leche y organismos relacionados con la
gestión agropecuaria y la producción
 La tecnología debe generar ¿La alta tasa de desempleo
lechera.
una mayor eficiencia será un factor de
productiva y un aseguramiento aprovechamiento para
asegurar la mano de obra del Metodología.
de la calidad.
proyecto?
 Aplicación de entrevistas a personas
 El Aporte al crecimiento de la asociadas al tema.
Región, se asegura con la ¿El que las empresas  Entrevistas con personas pertenecientes
creación de la empresa productoras de queso no a organizaciones e instituciones
renueven tecnología es un relacionadas al sector.
factor para realizer el  Se utilizará la Metodología de entrevistas
Conceptos Específicos. proyecto? estructuradas y no estructuradas para
flexibilizar la manera de obtener
 Producción; Innovación; infomación.
eficiencia; Producciòn;
Renovación; desarrollo Análisis de Mercado.
Tecnológico; Estimación de la 21
demanda; Venta.
 Todos los datos reunidos serán
Planteamiento del Problema procesados en planillas electrónicas para
realizar análisis y luego proyecciones
económicas de la empresa.
EVENTO CENTRAL
Creación e Implementación
“PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE QUESOS MANTECOSOS”
1.1. Presentación del Negocio
Como mencionamos al inicio este proyecto tiene como objetivo desarrollar un

Plan de Negocio para la implementación de una empresa productora y comercializadora
de quesos, en la ciudad de Chillan, Región de Ñuble. La ubicación referencial y
estratégica es desarrollarla en el sector de Huape, Chillan, Chile, lugar estratégico para
la producción y distribución de quesos.
La planta productora tendrá una capacidad de utilización de 4 mil litros de leche x

día y sus proveedores serán productores de la región de Ñuble y regiones cercanas.
La infraestructura será emplazada en la periferia cercana de Chillán,

infraestructura que seguirá todas las normas de sanidad establecidas por el SEREMI de
salud, con equipos aptos para mantener una producción inocua y de calidad, lo que
22
mejorará la eficiencia operacional logrando controlar de mejor manera los tiempos y la
utilización de recursos, con una combinación correcta de mano de obra y tecnología.
La comercialización de los productos elaborados se realizará preferentemente en

la región Metropolitana y la región de Ñuble y la distribución para el mercado será
continua para abastecer supermercados y mini mercados de Santiago y Chillán.
1.2. Objetivos
1.2.1. Objetivo General
Diseñar un Plan de Negocios que, a través de un entendimiento profundo del

mercado del queso, y en consideración de los factores productivos de la empresa, le
permita aumentar sus ingresos en un plazo de 5 años, respondiendo al aumento de
10% anual proyectado por la industria. Iimplementado la empresa en la Región de
Ñuble, para comercializar y distribuir los productos la Región Metropolitana y la Región
de Ñuble.
1.2.2. Objetivos Específicos
 Realizar una investigación detallada en un periodo de tiempo de 6 meses con el

fin de desarrollar un plan de negocio relacionado con la producción de quesos.
 Ingresar al mercado de quesos industrializados.
 Realizar una Investigación de Mercado que permita identificar oportunidades de
negocio para la productora y comercializadora en un tiempo de 90 días.
 Identificación de oportunidades de negocio para la empresa en un periodo de un
año.
 Obtener una penetración de mercado que permita un escalamiento sostenido del
concepto de negocio en periodo de 3 años.
 Diseñar un plan estratégico que genere ventaja competitiva sobre cada uno de
los procesos involucrados en el modelo de negocio en un periodo de un año.
23
 Diseño de los planes funcionales para la operación del modelo del negocio en un
periodo de seis meses.
1.3. Alcance
 Este plan de negocio está pensado para ser aplicado la Región de Ñuble y
Región Metropolitana.
 Análisis del entorno y del mercado.
 Estudio de mercado.
 Desarrollo del plan estratégico.
 Estructura organizacional.
 Desarrollo del plan de marketing.
 Desarrollo del plan de ventas.
 Desarrollo del plan de operaciones.
 Análisis Financiero.
1.4. Justificación
La justificación de este proyecto es el de aportar al desarrollo productivo de la

Nueva Región de Ñuble específicamente en la ciudad de Chillan, además de entregar a
la población mayor oferta y opciones de precios y calidad al momento de demandar
quesos o derivados de este, basándonos que el en la región de Ñuble específicamente
en el sector de Huape, Chillán, no existe ninguna planta productora de quesos que
aproveche los recursos productivos y humanos propios del sector geográfico.
1.5. Metodología
Para el Plan de Negocios se utilizará la metodología indicada en el Anexo 1.
24
Para la obtención de la información primaria se utilizará principalmente
entrevistas personales, a los posibles clientes, a los dueños de las empresas
relacionadas en la producción de quesos, y a especialistas en producción. Para el
estudio de mercado se aplicará cuestionario, los cuáles contendrán preguntas abiertas.
El tipo de entrevista para la primera parte del plan de negocios la cual va dirigida a
propietarios de queserías reviste gran importancia para el estudio, por cuanto aporta el
tipo de información más importante para su procesamiento y toma de decisiones
posterior que servirá como base para el análisis.
La otra modalidad que se empleará para captar datos será a recurrir a fuentes
secundarias a través de consultas de textos bibliográficos que posean estos organismos,
además de datos estadísticos que se encuentren recopilados primordialmente de las
Municipalidades, INIA, INDAP y SEREMI. No se puede dejar de lado los datos que
suministra la red de Internet.
Otro aspecto que concierne a la metodología tiene relación con el hecho de que
serán encuestadas aproximadamente 6 empresas productoras, las cuales entregarán
cierta referencia para creación de esta unidad de negocio.
Para la investigación se tomará información de APROLECHE, INDAP Chillán, y

los pequeños y medianos agricultores que son abastecedores de leche de sectores
como Pinto, Chillan, Cato, Coihueco, Capilla Cox, Bulnes, Santa Clara, San Miguel, El
Carmen, Pueblo Seco, Pemuco, Yungay, San Fabián, San Nicolás, Cobquecura,
Confluencia, Quinchamalí, Huechupin, Ñipas, Chauen, El Sauce, Nueva Aldea,
Portezuelo, Dadinco y San Gregorio. Para revisar el comportamiento de abastecimiento
de materia prima.
De manera general, en una primera instancia, se estudiarán las oportunidades

que presenta la industria en la cual operaría la Empresa. Luego se analizarán los
clientes potenciales de la quesería como a los consumidores de queso en el mercado
de la ciudad de Chillan y Santiago. Luego del levantamiento de información, se
procederá a identificar las oportunidades presentes en dicho levantamiento. A partir de
25
este, se diseñará una alternativa de penetración del mercado, con sus respectivos
beneficios y costos estimados. Por último, se evaluará la rentabilidad de este plan.
La investigación comenzará con la revisión del mercado del queso, identificando

tendencias de crecimiento, estructura de la industria, tendencias de consumo,
preferencias, agentes del mercado, entre otros.
Luego, se realizará un estudio al consumidor de queso en el mercado de

Santiago con el objetivo de poder caracterizarlos. Esto último se realizará a través de
una encuesta de consumo online. Finalizada la investigación, se concluirá cuáles son
las oportunidades que la empresa puede buscar aprovechar.
Luego de esto se realizará un análisis estratégico, compuesto solo por un análisis

F.O.D.A. ya que el análisis de fuerzas de Porter se realizó en el apartado anterior. Esto
permitirá determinar la situación actual de la industria en la región frente a su entorno y
orientar la dirección. (Hill, Charles W.L, 2009, Administración estratégica, Mc-Graw Hill).
A partir de estas oportunidades identificadas, se diseñarán los Planes

Funcionales, de modo de poder identificar los principales ingresos y costos asociados a
la oportunidad de negocio. Estos planes contemplan el Plan de Marketing, Plan de
Operaciones y Plan de Recursos Humanos.
Una vez determinados los beneficios y costos del plan, comenzará la etapa
correspondiente al Plan Financiero. Para esto, se realizará un flujo de caja, para luego
realizar el cálculo de los indicadores de evaluación, Valor Presente Neto (VAN) y Tasa
Interna de Retorno (TIR), entre otros. Estos indicadores permitirán tener una estimación
de la rentabilidad y factibilidad del Proyecto. (Myers, Brealey, 2015, Principios de finanzas
corporativas, Mc-Graw Hill).
26
27
CAPITULO II:
DIAGNOSTICO COMPETITIVO
2. DIAGNOSTICO COMPETITIVO
2.1. Análisis PEST

2.1.1. Factor Político Legal
Con respecto a este punto nuestro país a partir del 18 de octubre del 2019 ha
vivido un cambio profundo en lo que respecta a la seguridad social. La manifestación
actual de la ciudadanía ha provocado que la tranquilidad social no esté asegurada y los
afectados sean los comerciantes y productores. En la región de Ñuble la situación Ha
sido más tranquila la situación.
Con respecto al plano político La XVI Región de Ñuble, o simplemente Región de

Ñuble, es una de las regiones en que se dividió la República de Chile. Con una
superficie total de 13.178,5 km² y administrativamente constituida por 3 provincias y 21
28
comunas, La nueva Región de Ñuble poseerá una población de 441.604 habitantes y su
capital la ciudad de Chillán.
La nueva Región limita al norte con las provincias de Linares y Cauquenes, de

la Región del Maule; al suroeste con la provincia de Concepción y al sur con la provincia
de Biobío, ambas de la Región del Biobío; al este con Argentina (Provincia del
Neuquén) y al oeste con el océano Pacífico. Su principal núcleo urbano será
la Conurbación Chillán, compuesta por la ciudad homónima y la urbanización
colindante.
El 19 de agosto de 2017, la presidenta Michelle Bachelet firmó el decreto

promulgatorio de la ley que creo la Región de Ñuble. La ley, que fue publicada en el
Diario Oficial el día 5 de septiembre de 2017, establece que esta entrará en vigencia el
día 6 de septiembre de 2018.
Con esto Ñuble abrió un abanico de posibilidades económicas, obtuvo una

autonomía política, económica y social que la proyecta como una de las regiones con
mayor potencial.
La Región de Ñuble, tiene como capital a la ciudad de Chillán, para efectos del
gobierno y administración interior, se dividirá en 3 provincias:
Tabla 1. División política y administrativa de la Región de Ñuble
29
Fuente: https://www.bcn.cl/siit/actualidad-territorial/nueva-region-de-nuble
La administración política de la región tiene como capital a la ciudad de Chillán,

siendo representado por el intendente Martín Arrau. La región se subdivide en tres
provincias, donde cada una tiene un gobernador como representante de las divisiones
administrativas. En la provincia de Itata, el gobernador es Rossana Yáñez, en
la provincia de Punilla es Cristóbal Martínez, y en la provincia de Diguillín es Paola
Becker.
Asimismo, la región es parte de territorios electorales, conformando el Distrito

Electoral 19°, representado por diputados, y la Circunscripción Senatorial 10°,
representado por senadores. En las últimas elecciones parlamentarias de Chile, para
gobernar entre los años 2018 y 2022, los diputados elegidos son Frank
Sauerbaum, Gustavo Sanhueza, Carlos Abel Jarpa, Loreto Carvajal y Jorge Sabag,
mientras que los senadores son Felipe Harboe y Víctor Pérez Varela.
Con respecto a Factores legales que representan la inestabilidad de precios de la

leche es que el gobierno tiene como prioridad de establecer medidas tendientes a
30
salvaguardar el sector lechero de las distorsiones en los mercados internacionales,
dónde la principal iniciativa sería el Proyecto de la “Ley de la leche” que está
actualmente en trámite y contempla la aplicación automática de aranceles ante el
ingreso de leche subsidiada y restringe el uso de leche en polvo, la cual es importada.
Esto para evitar el monopolio de las grandes empresas que actualmente fijan las tarifas
de pago en torno a un polinomio el cual interactúa la calidad, la cantidad, la distancia,
etc. Y que obliga a los productores de derivados de la leche a comprar en torno a esos
valores y sobre, para asegurar el suministro diario de leche a las plantas.
2.1.2. Factor Económico
Chile ha sido una de las economías latinoamericanas que más rápido creció en
las últimas décadas debido a un marco macroeconómico sólido que le ha permitido
amortiguar los efectos de un contexto internacional volátil y reducir la pobreza (USD5.5
por día) de 30% en 2000 a 6.4% en 2017.
Después de haber crecido un 4.0% en 2018, el crecimiento del PIB cayó a 1.8%
en la primera mitad del 2019 a causa de un contexto externo desafiante, condiciones
climáticas adversas y el retraso en algunas reformas del Gobierno.
El déficit de la cuenta corriente aumentó de 0.9% del PIB en el primer semestre

de 2018, a 1.3% en el mismo período de 2019. Las reservas internacionales, sin
embargo, se mantuvieron estables debido a que el déficit en cuenta corriente fue
financiado por deuda externa (pública y privada) y, en menor medida, por inversión
extranjera directa.
El déficit del gobierno central a doce meses se mantuvo en torno al 1.7% del PIB
en la primera mitad del 2019 ya que los menores ingresos del cobre fueron
compensados por la desaceleración de los gastos corrientes y la contracción de las
transferencias de capital.
Dada la reciente desaceleración, las autoridades han cambiado la orientación de

su política macroeconómica para promover un mayor crecimiento mediante una mayor
inversión pública y la reducción de la tasa de interés de política monetaria.
31
Las autoridades también están buscando los consensos sobre la agenda de
reformas para enfrentar algunos desafíos de mediano plazo. La consolidación fiscal
prevista a mediano plazo será fundamental para estabilizar la deuda y consolidar la
confianza. Los esfuerzos de las autoridades para racionalizar el sistema tributario,
facilitar la movilidad laboral, reducir la burocracia, mejorar el sistema de pensiones y
fortalecer el sistema financiero también serán cruciales para promover un mayor
crecimiento.
Además, impulsar la innovación, mejorar el vínculo entre la educación y el

mercado laboral, y promover la participación laboral femenina son imperativos para
mejorar las perspectivas a largo plazo. En el frente social, mejorar la calidad de los
servicios de salud y educación y reducir barreras para el acceso a las políticas sociales
bien orientadas será clave para reducir la pobreza remanente y consolidar la clase
media.
Dados los cambios socioculturales acontecidos desde el 18 de octubre del año

2019 los parámetros de medición económica cambiaron, varios estuvieron tentados de
botar la antigua planilla Excel a la papelera de reciclaje y no escribir número alguno
sobre ella. “El nuevo Chile”, como se llama entre economistas al país que nace tras el
estallido social del 18 de octubre, obliga a un análisis distinto, más dependiente de
variables complejas como la política, y menos de factores que tienden a definir la suerte
local, como el apetito de los consumidores globales de cobre.
Como pocas veces antes, la incertidumbre detrás del desempeño en el 2020

estará en el plano interno, El escenario económico de 2020 se juega en los acuerdos
políticos, lo principal no estará ligado al sector externo, como suele ser el caso de
nuestra economía. Entre la nubosidad post estallido sí hay una certeza que es la caída
en la confianza de consumidores y empresarios que impactará decididamente a la
actividad en 2020. El ministerio de hacienda anticipa una caída de la inversión de -3,4%
el año 2020, de ser así, sería la mayor contracción económica desde 2014 (-4,8%). En
esta línea, el PIB crecería apenas 1%, justo en el centro de la proyección del último
Informe de Política Monetaria del Banco Central (0,5%-1,5%).
32
Donde hay menos coincidencia es precisamente en cuanto al rol que jugará el
ente emisor en 2020. Si bien hay consenso respecto a los efectos del potente estímulo
fiscal con un déficit fiscal efectivo que saltaría a -4,17% del PIB y una deuda pública al
30,37%, un mayor estímulo monetario está en entredicho.
El Banco Central reconoce que las proyecciones son más complejas en el nuevo
Chile. El diagnóstico respecto del estado actual de la economía será altamente incierto,
En los próximos meses los esfuerzos deberían concentrarse en realizar evaluaciones
exhaustivas del escenario macroeconómico para poder determinar su evolución más
probable en el corto plazo.
Fuente: https://www.elmercurio.com/Inversiones/Noticias/Analisis/2019/12/20/El-nuevo-Chile-y-la-dificil-
mision-de-los-economistas-para-proyectar-2020.aspx
Dado los últimos cambios vividos en nuestro país, el ámbito económico, hace que
cualquier proyección o creación de empresa sea complejo, primero por la inseguridad
social, segundo por la variabilidad económica, aumento de los precios, la
desvalorización de la moneda nacional, el aumento en las tasas de interés y la subida
del dólar.
Hoy por hoy la economía doméstica ya se ve afectada y si esto lo paralelizamos

con una economía a mayor escala, los resultados podrían ser un descalabro económico
en todo ámbito que incluso la realización actual del proyecto de negocios en estas
fechas podría ser negativa. Es por esto que es responsable mencionar que la
materialización de ésta proyecto se enmarca en una condición normal del mercado.
Hacerlo ahora con las contradicciones económicas actuales y la inestabilidad social el
proyecto no llegaría a su fin.
La principal actividad de la Región de Ñuble es la agricultura y dentro de las

principales fortalezas son su capacidad productora, una insipiente plataforma de
servicios, el dinamismo agroindustrial, la capacidad de desarrollo del sector Agrícola y
su capacidad de generación de energía hidroeléctrica, todo lo cual la convierten en un
importante centro económico de la Región.
A objeto de dar a conocer a la nueva Región de Ñuble desde el punto de vista

productivo, se detallan antecedentes de los principales sectores productivos, los que
33
están estrechamente relacionados con las exportaciones regionales y además con la
producción nacional.
Forestal – Madera
 Tableros contrachapados.
 Molduras y partes y piezas construcción.
 Puertas y marcos de madera.
 Muebles de madera nativa y otras.
 Casas prefabricadas.
 Celulosa o pulpa de papel.
Agroindustrial
 Procesadoras de leche.
 Berries frescos y congelados (arándanos, frambuesas, frutillas, frambuesas).
 Espárragos frescos y congelados.
 Productos hortofrutícolas.
 Productos hortofrutícolas orgánicos.
 Quesos mantecosos, Chancos y variedades.
 Vinos País.
 Hierbas medicinales.
 Flores de corte.
Manufacturera Industrial
 Materias primas e insumos industria de la celulosa.
 Materias primas e insumos industria de la construcción.
Servicios
 Servicios de ingeniería asociados al sector de la construcción
 Servicios Universitarios, etc.
 Servicios asociados a apoyar la agroindustria y la ganadería.
34
Otras actividades características de la zona son las artesanías, en especial la de
las localidades de Quinchamalí (considerado como uno de los lugares de producción
artesanal de alfarería en greda más importantes del país), Coihueco (caracterizada por
los tallados en madera y los bordados), Ninhue y San Fabián de Alico. Por otra parte, el
turismo es otra de las actividades que se afianza en la zona, gracias a la existencia de
lugares de gran atractivo como las termas minerales, que han visto reforzadas sus
instalaciones con centros de esquí, hoteles y casino. La costa de Ñuble también posee
gran atractivo con gran afluencia de turistas en temporada de verano, donde destacan
las localidades de Cobquecura y Buchupureo con sus imponentes roqueríos esculpidos
por el oleaje y sus loberías.
Además, la Región de Ñuble ha consolidado en los últimos años un importante

desarrollo del sector forestal con la implementación y renovación de la planta de
celulosa Nueva Aldea y el aumento de plantaciones de bosque, gracias a condiciones
agro climáticas favorables para el desarrollo de estos de rápido crecimiento, como
el Pinus Radiata y el Eucaliptus Globulus.
Otros datos importantes con respecto a la nueva Región de Ñuble corresponden

a la tendencia agrícola, en la existencia de equipo y maquinaria agrícola, de esto se
deduce que las comunas más mecanizadas en este aspecto son Chillán y Bulnes
seguida por la de San Carlos, todas estas con la inclusión de empresas dedicadas al
procesamiento de semillas como Curimapu Seed Growers, Patagón Seed; Vegetal
Seed entre las más destacados, lo que impulso considerablemente las planificaciones
de plantación de semillas en los agricultores como el poroto o frejol; la soya; el Maíz; la
Maravilla y la canola. Con respecto a la maquinaria de tiro animal las más relevantes
son las comunas de El Carmen; Pemuco y Yungay.
2.1.3. Factor Socio Cultural
La región de Ñuble tiene una población de 480.609 habitantes según el censo de

2017, de los cuales 333.680 (69,4 %) corresponde a población urbana y 146 929
(30,6 %) a población rural.
35
La ciudad más poblada de la región es la Conurbación Chillán con una población
de 215.646 habitantes según el censo de 2017, correspondiente a la unión de las
ciudades de Chillán (184.739 hab.) y Chillán Viejo (30.907 hab.). La siguientes ciudades
con mayor población son San Carlos con 53.024 habitantes, Coihueco con
26.881, Bulnes con 21.493 habitantes, y Yungay con 17.787 habitantes, todas estas
ubicadas en la depresión intermedia, y Coelemu, con 15.995 habitantes, ubicada en
la cordillera de la Costa, en las cercanías del río Itata.
Tabla 2. Densidad de población por comuna
En la región se realizan diversas fiestas o eventos entre las cuales se destacan

el rodeo que es una fiesta huasa que se desarrolla entre septiembre y febrero. La Agro-
Expo de San Carlos, exposición agrícola, ganadera y artesanal, con fuerte acento en la
producción lechera, que realizan anualmente los agricultores de esta comuna. El
Carnaval de Quillón, fiesta tradicional con espectáculos artísticos y bailes. La Fiesta de
la Vendimia, la celebración de otoño en la localidad de Santacruz de Cuca. El Festival
de Raíces Criollas en Coihueco, donde se rescatan las tradiciones folclóricas. El
Encuentro Nacional de Payadores y el Encuentro de Raíces Folclóricas de Portezuelo
que se realizan en los meses de junio y noviembre y reúne a un grupo importante de
cantoras, cantores y expresiones artesanales y culturales de apartados sectores rurales
de Ñuble y el país. Y las fiestas de la Cereza y de la Esquila; la primera se realiza en
diciembre en Quinchamalí, con actividades folclóricas, comidas típicas, exposiciones y
degustación de cerezas, mermeladas y licores; la segunda tiene lugar en el sector "El
36
Cardal" en la comuna de Yungay. Fiesta del Vino, se realiza el mes de noviembre de
cada año en Ñipas, oportunidad en que se degusta los mostos de la Comuna de
Ránquil.
2.1.4. Factor Tecnológico
El sector lechero Chileno está pasando por un periodo decadente; existen

variadas opiniones respecto al tema, unos dicen que es problema de las autoridades,
que no entregan protección frente a las fijaciones de precio y restricciones de las
grandes procesadoras y al impacto de la globalización con la apertura de mercados,
mientras que otros culpan a la obsolescencia del sector que se ha quedado atrás
tecnológicamente, lo que ha provocado la ineficiencia del sector, lo cierto es que los
productores de leche deben innovar y tomar experiencias de otros países que han
mejorado sus producciones en base a la búsqueda de nuevas tecnologías que
automaticen el proceso y lo hagan más eficiente y eficaz.
Si los productores lecheros se organizaran de mejor forma para así elevar la

calidad de sus productos, acortaría en demasía la brecha de la decadencia. La
renovación más significativa de los productores estaría en la parte de extracción hasta
la entrega debido que es en esta parte del proceso en donde factores como, la
manipulación influye en la calidad de la leche. También en ésta parte del proceso se
podría considerar la evolución de máquinas de ordeña, extractores de leche, estanques
de refrigeración, silos herméticos; tampoco se debe dejar de lado otra parte del proceso
en el que afectaría la tecnología, que es la capacidad instalada y la calidad de ésta, ya
que se debe tomar en cuenta el estado en que se mantienen a las vacas, la inocuidad
del lugar, el espacio, sistemas de temperatura, etc. que podrían elevar la extracción en
casos de 20 litros. A 35 litros (de 2 a 3 extracciones, 20 litros. = 1 unidad animal). Es así
como la tecnología e innovación son la clave para la mejora en el sector.
La concentración de materia grasa en la leche también es regular en esta y esto

porque las tecnologías de alimentación de los animales en la región son mínimas, hoy
en día los animales de la región pastan en los campos. Son pocas las empresas
37
productoras de leche que poseen una incipiente tecnología de alimentación, es por esto
que para controlar la calidad del queso elaborado en la región se abastece de leche de
zonas de más al sur de chile como Los Ángeles, Temuco y Osorno, ciudades en las
cuales las técnicas de alimentación para los animales son más adecuadas desde el
punto de vista técnico, asegurando una materia grasa óptima para la elaboración de
quesos. Otra alternativa que están incurriendo las empresas productoras de queso es
comprar crema para incluirlas en sus dosificaciones, esto con el fin de ahorrar la
logística del traslado de leche desde el sur y aumentar la materia grasa de la leche en
los estanques.
En lo que concierne a la producción de queso, la región de Ñuble posee 8 plantas

productoras de alta calidad, con menos de 10 años. Lo cual asegura un proceso de
calidad.
2.1.4.1. Innovación y Desarrollo
El Motor económico de la Región de Ñuble es la industria agroalimentaria y

forestal, proyección que se sustenta en la realidad actual, donde estos sectores se
caracterizan principalmente por la explotación de materias primas. Sin embargo, este
desarrollo será sustentable en la medida que exista una agregación de valor, objetivo
para el cual es clave el trabajo en materia de investigación científica que se realiza.
En ese contexto, el rol de los centros de investigación presentes en región con

una masa crítica de profesionales que han permitido posicionar a la zona como un
referente en materia de investigación en el ámbito agroalimentario.
La Universidad de Concepción, la Universidad del Bío-Bío y el Instituto de

Investigaciones Agropecuarias (INIA) tienen una trayectoria al respecto y sus directivos
coinciden en el relevante aporte al conocimiento que vienen realizando, en sintonía con
los objetivos de desarrollo de la región.
38
2.2. Análisis de la Industria
2.2.1. Amenaza de Nuevos Entrantes
La industria de quesos en Chillán tiene barreras medio-alto de entrada, esto debido

a varios factores, la producción se puede dar desde pequeños productores de leche
artesanalmente, hasta niveles industriales pero se requiere de alta tecnología y fuerte
inversión lo que hace que la barrera sea fuerte.
Si vemos desde el lado de la oferta existente, las grandes industrias ya cuentan con
economías de escala, esto debido a la capacidad productiva de sus plantas. Sin
embargo, a pesar de su tamaño y el tiempo que están en el mercado de Chillan, no hay
un beneficio de escala por el lado de la demanda, esto debido a que las personas no se
guían por marcas al momento de elegir la compra del queso, si no por el lugar (zona
geográfica del país) en el que son producidos y por el tipo de queso, por esta misma
razón no hay un costo para los clientes de cambiar de proveedor. En Santiago la
demanda es distinta en supermercados debido a que la compra por parte del
consumidor es más selectiva, se busca sabor y calidad, sobre todo en sectores más
acomodados donde el consumo es más alto como, Las Condes, La Reina, Vitacura.
No se puede minimizar la experiencia de los actores ya establecidos, que les da

una ventaja independientemente del tamaño que tengan, cuentan con experiencia tanto
de producción como de comercialización. ( Michael, Porter, 2002, Estrategia competitiva,
técnicas para los análisis de sectores industriales, Piramide).
Debido a que la industria del queso está creciendo en La Región de Ñuble, es

probable que los actores ya establecidos reaccionen ante nuevos entrantes, y con la
39
capacidad financiera que tienen lancen campañas publicitarias más intensas, ayudados
por el poder adquisitivo que poseen.
Por estas razones, se concluye que la amenaza de nuevos entrantes a la industria

es “Media”.
2.2.2. Poder Negociador de los Proveedores
Ya que se está analizando una industria donde hay una integración vertical, los
proveedores relevantes son los productores lecheros, por ser la leche el principal
insumo para la producción de queso.
Estos proveedores se encuentran en la Región de Ñuble y la forma de fidelizarlos

es a través del precio, existen 9 plantas productivas de queso a gran nivel estos
disputan a los productores solo a través de las condiciones de retiro de leche y el
fundamental precio. El problema de los productores está en que el precio de la leche en
Chile se encuentra estancado con un polinomio que colocan las grandes procesadoras
de leche como Soprole, Danone y Nestlé, lo que frena al productor a fijar el su precio,
ya que deben cumplir con normas de inocuidad que bonifiquen el precio, y muchos de
los productores no cuentan con planteles automatizados, lo que los perjudica en su
calidad final de leche.
Sumando estos dos factores se tiene como conclusión que los productores de leche a
pesar de ser muy valorados y buscados, por las condiciones legales, y económicas no
tienen mayor poder negociador. Luego de todo lo analizado, se puede evidenciar que el
poder de los proveedores es “Bajo”.
2.2.3. Poder Negociador de los Compradores
Los principales clientes en esta industria son los supermercados y mercados.

En la Región de Ñuble existen 3 cadenas de grandes supermercados: Cencosud, Wal-
Mart y SMU, el resto es comercio establecido. En Santiago La gama es mayor pero el
enfoque es el sector oriente. Al ser cadenas de supermercado las cuales para poder
40
ingresar al mercado mantienen altas exigencias que van ligadas a la calidad de
producción y calidad de distribución.
Para los supermercados los precios del alquiler son manejados por cada uno, lo
que implica adaptarse a los precios que ellos piden por el uso del espacio, de igual
manera, las reposiciones en las góndolas pueden ser por parte de personal de la
empresa productora o pagar por personal del propio supermercado para que se
encarguen de ello, tienen horarios establecidos para el ingreso de mercadería. Los
supermercados, en general por la venta de los productos ganan un 30%, que es
incrementado en el precio para el consumidor final.
En el caso de los mercados, los productos son entregados a vendedores de ruta
para que se encarguen de comercializarlos, el margen de comisión para los vendedores
está entre el 2 % y 3%.
Por tanto, los compradores tienen poder de negociación “Alto”.
2.2.4. Productos Sustitutos
El sustituto del queso que se elabora con la leche de la vaca sería el queso de
cabra. Este queso tiene muchas virtudes, comenzó de a poco la conquista por un
segmento de mercado asociado a altos ingresos. En la zona se producen varios tipos
de queso, todos 100% leche de cabra, como Cabrambert, Tipos Sainte Maure Fermier,
tipo Pouligni Sainte Pierre, tipo Chabichou, Biquet Bleu (vena azul) de pasta blanda,
como el Fetta. En pasta firme se tiene el queso al vino, queso con pimentón, queso con
orégano, queso con hierbas, queso curado y queso con pimienta. Los precios aún son
altos por la escasez de la materia prima. Una cabra produce hasta 4 litros de leche, una
vaca más de 12 y los planteles individuales de cabras no son numerosos.
El poder de los sustitutos es medio.
2.2.5. Rivalidad Dentro de la Industria
Las empresas Colun; Boyen; Comercial de Campo; Quesos Los Tilos; El Roble;
San Ignacio; Matheii; San Sebastián; Longaví; Soprole son referentes en el ámbito
41
productivo en la capital de la Región de Ñuble. La primera, alcanza un alto
posicionamiento en el contexto nacional merced a la surtida oferta que incluye su
portafolio de productos. Posee entre el 32% al 35% del mercado nacional de lácteos. La
Última entre el 40% al 42%, y el resto se reparte entre empresas pequeñas del rubro.
Las empresas San Sebastián; Boyen; Los Tilos; El Roble; Longaví, cuentan con
una capacidad productiva de 10.000 litros/día aproximadamente, ninguna tiene
producción de leche y se abastece de proveedores del mercado.
La rivalidad en la industria es Alta.
2.2.6. Conclusión Análisis de la Industria
Luego del análisis de la industria, se puede concluir que la industria láctea en la

Región de Ñuble tiene barreras de entrada media, por lo que se puede esperar una
rentabilidad moderada en el sector. Ya que se trata de una industria con integración
vertical, los proveedores presentan poder bajo de negociación, mientras que los
compradores tienen un poder alto ya que tienen el poder de elección al momento de
recibir o no los productos que se quieren ofertar, de acuerdo a los márgenes que
quieren ganar por la intermediación. Por ser el queso de cabra un sustituto para el
queso de vaca, este no representa mayor amenaza en la industria, debido a que tiene
un mercado muy limitado por su precio más elevado. Pero la rivalidad en la industria es
media-alta, esto porque los actores tratan de proteger su participación y ganar una
mayor, quitándole a su competencia mercado. Es por todo esto que se concluye que la
industria es atractiva.
2.3. Crecimiento
Dentro de la nueva Región de Ñuble, los productores de la Nueva Región insipiente

entregan leche a varias procesadoras, entre ellas la internacional Danone,
recientemente traspasada al conglomerado Watts, en esta se procesan productos
lácteos y derivados de la leche como leche en caja; Postres; Yogurt; Flanes;
Mantequillas, etc. Además de esta, y en menor volumen están las medianas empresas
de nivel nacional que también aportan al desarrollo regional.
2.4. Tendencia de la Industria
42
La tendencia de las procesadoras de leche está en no integrarse hacia atrás, en
la antigüedad, los productores de leche tenían vacas y producían con sus propios
medios. Los costos se hicieron muy altos, y muchos se cambiaron de rubro, vendieron
sus animales y se dedicaron al procesamiento de productos derivados de la leche ya
que se hacía difícil responder a normativas económicas y legales.
Por esto la industria mutó y busco procesar y distribuir sus productos, marginando
deltas de acuerdo a los costos y al grado de industrialización en la producción.
La industria lechera nacional no ha escatimado en cambios. Hace un año, la

multinacional suiza Emmi, a través de Kaiku Corporación Alimentaria en Chile, se alzó
como la única dueña de la productora Surlat y los cambios siguen: en febrero del 2018,
la productora de alimentos Watts cerró la compra de Danone Chile en US$ 21 millones
y hace un año la italiana Parmalat regresó a la escena local, al adquirir La Vaquita en
US$ 105,5 millones. Traspasos de propiedad y apuestas comerciales que generan
expectativas en productores y procesadores industriales, pero también reticencia en
algunos casos por los riesgos y consecuencias que podría tener para el sector el estar
mayoritariamente en manos extranjeras.
Una parte de la industria confía en que la presencia de grandes operadores

internacionales podría ayudar a avanzar hacia un mercado más sano de la mano de la
experiencia externa. (Landeta, Jon, 2006, Estrategias de Internacionalización de las empresas,
Euskal Erriko).
El rearmado en la producción industrial, podría significar nuevas oportunidades para la

cadena en su conjunto, ya que se puede fortalecer la demanda y competencia por la
leche del productor.
43
2.5. Análisis de la Competencia
2.5.1. Principales Competidores
Es importante para toda empresa poder identificar a su competencia, conociendo el

grupo estratégico de competidores, se podrá saber cuáles son las empresas que operan
en el mismo mercado y ofrecen los mismos o similares productos. (Michael, Porter, 2002,
Estrategia competitiva, técnicas para los análisis de sectores industriales, Piramide).
 Alimentos Valle Central – Lechera Longaví: Productora de quesos mantecosos;

chancos; y finos, fabricante de yogurt, flan, quesillos procesadora de 10.000 litros
diarios, producción 1.000 kilos diarios, cobertura centro – sur, mercado minorista
y supermercados.
 Comercial de Campo – El Roble Los Tilos: Fabricante de quesos mantecosos y

finos para el mercado nacional e internacional, procesando 10.000 litros diarios,
Producción 1.000 kilos diarios, cobertura centro – sur, mercado minorista y
supermercados.
 Boyen: Productora de leche y derivados de la leche como crema, mantequilla,

queso fresco y quesos maduros, que atiende el mercado nacional desde Chillan
hasta la IV Región, procesando 10.000 litros diarios, producción 1.000 kilos
diarios, cobertura centro – sur, mercado minorista.
44
 Lácteos San Ignacio: Productora de queso fresco y leches, procesando 12.000
litros diarios, producción 1.200 kilos diarios, cobertura VI hasta VII región,
mercado minorista y supermercados.
 Lácteos San Sebastián: Productora de quesos frescos; leche pasteurizada en

bolsa y quesos maduros. Procesando 15.000 litros diarios, producción de 1.500
kilos diarios, cobertura VI hasta X región, mercado minorista y supermercados.
 Los Puquios: Productora de quesos maduros y variedades, procesadora de 8.000

litros diarios, producción de 800 kilos diarios, cobertura mercado minorista local,
XVI región y VIII región.
 Matthei: Productora de quesos maduros y variedades, con 20.000 litros diarios,

producción de 2.000 kilos diarios. cobertura Región Metropolitana hasta X región,
mercado minorista y supermercados.
Todas estas empresas ubicadas en nuestra nueva Región de Ñuble son las que
colocan el precio de la leche a cada productor. En 2 de estos casos se integran hacia
atrás en la cadena teniendo producción lechera propia como lo son Comercial de
Campo y Lácteos San Sebastián.
2.5.2. Información y Análisis de los Competidores
 Comercial de Campo Quesos Los Tilos El Roble: Es una empresa productora

de derivados de leche, tiene su planta en Bulnes, cuenta con una capacidad
productiva de 10 mil litros diarios de leche. La obtención de la principal materia
prima (leche) es 50% producción propia y 50% de proveedores. Tienen
maquinaria en sala apropiada para asegurar la calidad de leche que obtienen al
momento de la ordeña. Ofrecen quesos pasteurizados siguiendo con las normas
de higiene y calidad. Ofrece a su mercado objetivo que son las familias,
productos deliciosos llenos de proteínas y vitaminas.
 Alimentos Valle Central Quesos Longaví: Es una empresa del grupo Corona
Cartegnani. Actualmente, posee 2 plantas industriales en Santiago y en Chillán
45
tienen capacidad para acopiar y procesar 40.000 litros de leche al día, pero solo
procesan el 30% de la capacidad instalada en queso ósea 12.000 a 15.000 litros
Día, el resto son transformados en leches fluidas mantequillas, yogures, entre
otros. Posee entre el 5% del mercado nacional de lácteos y cuenta con una
dotación que figura en planilla de la empresa, de aproximadamente de 100
trabajadores. En la ciudad de Chillán, su planta productora tiene una capacidad
de producción para 12.000 mil litros de leche al día y la obtienen la compra de
productores de leche que se encargan de proveer solo esta planta. Cuentan con
10 productos, que son elaborados con alta tecnología y reúnen todas las
condiciones de calidad. Su mercado objetivo son las familias del centro sur del
país (niño, joven y adulto).
 Quesos Boyen: Es una empresa productora de derivados de leche, tiene su

planta en camino a la comuna de Pinto, cuenta con una capacidad productiva de
12 mil litros diarios de leche. La obtención de la principal materia prima (leche) es
100% de productores externos. Tienen maquinaria propia y salas apropiadas
para asegurar la calidad de leche compran. Ofrecen quesos mantecosos;
Chancos Mantecosos; Laminados de ambos y se comercializan en el mercado de
Santiago, supermercados de comunas y en la ciudad de Chillán y Concepción.
 Lácteos San Sebastián: Es una empresa productora de leche integrada hacia

atrás en un 20%, conocida por su fabricación de quesos frescos, hoy ingresando
a la fabricación de quesos maduros con una producción de 10 mil litros diarios,
produce quesos mantecosos, quesos duros como gruyere, Edam mantequilla y
leche fluida con duración corta. Su dueña es la conocida empresaria y agricultora
Margarita Letelier quien a través de su nombre ha logrado emancipar el mercado
de la VIII Y XVI Región. Posee una importante capacidad instalada la que
asegura la fabricación de productos de calidad.
 Quesos Matthei: Es una empresa productora de Quesos Maduros Ubicada en la

ciudad de Quillón Procesa alrededor de los 8.000 litros diarios, sus proveedores
son productores de leche del sector sur de la región de Ñuble, su queso se
caracteriza por un sabor intenso inconfundible y por su llegada al mercado como
producto artesanal, siendo que su producción es a gran escala. Sus clientes
46
están en supermercados de la zona, supermercados de concepción, Temuco y
Santiago.
 Lácteos San Ignacio; Es una Empresa Productora y comercializadora de

Quesos y Quesos frescos. Procesan 10 Mil litros día aproximados de leche, tiene
un fuerte posicionamiento de la zona de la región de Ñuble y se caracteriza por
exportar quesos a Europa, quesos variedades, Polppeta, Boccatini, Edam y
Gruyere. Posee una planta productora en la carretera panamericana Sur la que
facilita la distribución de sus productos a todo Chile
2.5.3. Participación del Mercado

Tabla 3. Participación del mercado de quesos por empresa a nivel nacional
PARTICIPACIÓN
EMPRESA MARCA UM VARIEDADES
QUESOS
COLUN KILO GAUDA
COLUN PIEZA 10 KG. CHANCO
COLUN 22%
COLUN PIEZA 10 KG. MANTECOSO
COLUN KILO LAMINADO GAUDA
SOPROLE KILO GAUDA
SOPROLE PIEZA 10 KG. CHANCO
SOPROLE 23%
SOPROLE PIEZA 10 KG. MANTECOSO
SOPROLE KILO LAMINADOS
LACTEOS
VALDIVIA PIEZA 10 KG. MANTECOSO
LACTEOS
LACTEOS VALDIVIA 6%
VALDIVIA TROZO MANTECOSO
LACTEOS
VALDIVIA KILO LAMINADO CHANCO
LONGAVÍ PIEZA 10 KG. MANTECOSO
LONGAVI PIEZA 10 KG. CHANCO
ALIMENTOS VALLE CRIADORES PIEZA 10 KG. MANTECOSO
10%
CENTRAL CRIADORES PIEZA 10 KG. CHANCO
CRIADORES PIEZA 3 KG. MANTECOSO
LONGAVÍ PIEZA 3 KG. CHANCO
SAN SEBASTIAN PIEZA 10 KG. MANTECOSO
SAN SEBASTIAN 4%
LONCONAO PIEZA 10 KG. CHANCO
MATTHEI PIEZA 10 KG. MANTECOSO
MATTHEI 3%
MATTHEI PIEZA 3 KG. MANTECOSO
47
SAN IGNACIO PIEZA 10 KG. MANTECOSO
SAN IGNACIO 3%
SAN IGNACIO KILO LAMINADO CHANCO
BOYEN KILO LAMINADO CHANCO
TROZO 1/2
BOYEN 6%
BOYEN ESPECIAS KG. TROZO CHANCO
BOYEN PIEZA 8 KG. CHANCO
LOS TILOS PIEZA 10 KG. MANTECOSO
COMERCIAL DE CAMPO 11%
EL ROBLE PIEZA 10 KG. MANTECOSO
LOS TILOS PIEZA 3 KG. MANTECOSO
EL ROBLE PIEZA 3 KG. MANTECOSO
OTRAS EMPRESAS VARIAS VARIAS MANTECOSO 12%
Fuente:http://www.fedeleche.cl/ww4/index.php/noticias/todas-las-noticias/3595-quesos-lideran-las-
importaciones-de-lacteos- enero- 2018.
2.6. Análisis F.O.D.A

2.6.1. Fortalezas
El queso es consumido en todos los estratos sociales, es valorado por su alto

contenido nutricional, y percibido como un alimento saludable, es un producto que no
tiene estacionalidad, se consume todo el año.
Mercado interno desarrollado.
2.6.2. Oportunidades
Chile ha mostrado un aumento considerable en términos del consumo per cápita

de queso en los últimos 5 años (67%). Se pronostica, además, que el gasto anual
llegará a US$ 99,9 al 2019, mostrando un aumento de 63,5% desde 2013.
Existen tendencias mundiales que están valorando los productos gourmet, de

elaboración artesanal y en base a insumos naturales.
Chile está mostrando señales importantes de la gourmetización de su población,

con los quesos siendo de los productos más consumidos en este ítem. Existe una
tendencia importante en los sectores urbanos a valorar los productos provenientes del
48
campo, además los productos provenientes de estos sectores tienen diversas
percepciones positivas.
2.6.3. Debilidades
La empresa tiene un proceso de elaboración de queso de carácter artesanal,

donde muchos de los procesos dependen de la experiencia con los que cuenta la
empresa, por lo que el proceso productivo muestra una alta dependencia a ellos.
Los procesos de elaboración artesanales presentan una mayor complejidad a la hora de

pensar en aumentar la cantidad producida.
2.6.4. Amenazas
La industria del queso está presentando cambios importantes en las variedades

que ofrece y en las características de sus consumidores.
Alto poder negociador de los compradores.
Economías de escala de las empresas ya establecidas en la industria.
Riesgo de enfermedades en el ganado lechero.
La pandemia mundial que ha provocado el Coronavirus, la cual arriesga enfermedades

en los clientes.
La amenaza de saqueos que comenzaron a ocurrir después del estallido Social que ha
afectado a clientes a nivel de todo chile.
49
CAPITULO III:
INVESTIGACION DE MERCADO
50
3. INVESTIGACIÓN DE MERCADO
3.1. Antecedentes del Generales
3.1.1. Tendencias de Consumo
El mundo de hoy, altamente globalizado, se mueve a una velocidad vertiginosa,

favorecido por los diversos avances en tecnología y comunicaciones que se han
presentado en el último tiempo. Este nivel de información ha presentado al consumidor
nuevas variables en las cuales basarse a la hora de decidir qué, cómo y dónde comprar.
(Kinnear, Thomas C., 1994, Investigación de mercados, Mc-Graw Hill).
Uno de los principales cambios que se ha manifestado en los últimos años es el

mayor nivel de consciencia que está presentando el consumidor y la creciente exigencia
que está mostrando. (Lindstrom, Martín, 2009, Small data, kindle). El consumidor actual ya no
sólo se preocupa de satisfacer sus necesidades, sino que le preocupa cómo las
empresas le proponen satisfacerlas. Tal como menciona la Royal Society for the
Encouragment of Arts, Manufactures and Commerce (2016): “Hoy los consumidores
parecen querer satisfacer sus necesidades, recibir experiencias de compra inolvidables,
51
y, mientras lo hacen, apoyar propósitos nobles y buenas causas”. Es decir, hoy los
clientes presentan un mayor grado de conciencia a la hora de tomar su decisión de
compra y son más exigentes al evaluar si las empresas están cumpliendo con esos
estándares.
Otra de las grandes tendencias de consumo para este año, (K asriel, Alexander,
2015, Tendencias globales de consumo, Euromonitor). Será la fascinación por lo auténtico. Los
consumidores se están cansando de las alternativas sintéticamente “perfectas” y se
están volcando a una búsqueda de lo genuino, de alternativas asociadas a lo natural y
orgánico.
Si se realiza un análisis más localizado en el área de los alimentos, también se

pueden observar tendencias interesantes, que siguen relacionadas al mayor nivel de
conciencia que están presentando los consumidores. De acuerdo a Herwald (2016), una
de estas tendencias es la que el estudio denomina “Clean Supreme”.
Esta tendencia hace referencia a una búsqueda de productos más “limpios”, en
términos de productos más naturales, con el mínimo de aditivos posibles, con una lista
de ingredientes clara y con un proceso de producción con bajo nivel de industrialización.
Esta ideología es también compartida por la región latinoamericana, donde de acuerdo
al estudio, entre 2011 y 2015 el desarrollo de nuevos productos relacionados a la
“etiqueta limpia” ha tenido un crecimiento de más de 37%.
Este mismo estudio presenta también otra tendencia atractiva en la industria de

los alimentos, que denomina como “Plain Sophistication”. Esta idea resalta la valoración
positiva que realizan los consumidores a la simpleza en la elaboración de los productos
alimentarios, en particular el carácter artesanal de los productos. De acuerdo a las
palabras de Lu Ann Williams, directora de innovación de Innova Market Insights: “Comer
simple es comer Premium”. Muestra de esta creciente valoración, es el crecimiento que
han mostrado los lanzamientos de productos que resaltan el carácter artesanal de su
elaboración, donde, desde 2011 al 2015, el número de nuevos productos de este tipo
han aumentado más de 4 veces.
Para el caso de Chile, existe una interesante tendencia de consumo que muestra
una valoración positiva del ámbito rural por parte los consumidores urbanos. Un estudio
52
encargado por el Ministerio de Agricultura de Chile, “Estudio para un Sello de Productos
y Servicios de la Agricultura Familiar Campesina”, realizó una encuesta a 400 personas
que residen en sector urbano, pertenecientes al segmento ABC1. En el estudio se
encontró que el 96% de los encuestados manifiesta sentimientos positivos o muy
positivos respecto al campo y la ruralidad. Además, los productos campestres son
ampliamente considerados sabrosos (97%) y realizados con materia prima local (92%).
Otros atributos positivos asociados a estos productos son: De Receta Tradicional (90%),
Saludables (86%), Artesanal (81%) y Confiables (77%).
3.1.2. Tendencias de Consumo en el Mercado del Queso
Tal como está sucediendo a nivel global, en el mercado del queso en Chile
también se está presentando una tendencia a la gourmetización del consumidor. Si bien
este fenómeno se está dando en varias de las industrias nacionales, de acuerdo al
estudio Chile Gourmet, elaborado por las consultoras Cuadrado, Contexto y Whizzy, y
cuyas conclusiones son rescatadas por Troncoso (2017), los aceites y los quesos son
los productos que van liderando esta tendencia.
Esta tendencia también es identificada por ODEPA, en su estudio de las

“Tendencias mundiales del consumo y comercialización” (2013), donde resalta la
tendencia a la premiumización del queso, en la que también destacan los métodos
artesanales de elaboración de queso, tendencias que buscan diferenciar la oferta.
3.1.3. Tendencia Mercado de la Región Metropolitana
Una de las posibles direcciones de la expansión comercial de la Empresa va

relacionada a la entrada a nuevos mercados, en particular al de Santiago de Chile. El
interés de evaluar este mercado en particular proviene, en principio, por su gran tamaño
(7 millones 36 mil 792).
En segundo lugar, al ser una ciudad altamente urbanizada, tal como se mencionó
anteriormente, cuenta con una población con actitudes favorables a los productos de
origen rural, como es el caso de los productos de la Empresa. Finalmente, este
mercado es interesante por el hecho de que actualmente se comercializan los productos
53
de la Quesería en esta ciudad, a través de los clientes que compran al por mayor. Tal
como se mencionó anteriormente, aproximadamente la mitad de la producción de la
Empresa es vendida a clientes mayoristas, muchos de los cuales tienen sus negocios
en Santiago.
3.2. Antecedentes de Mercado
3.2.1. Segmentos de Mercado
Los consumidores tienen marcada preferencia por los productos lácteos, debido a su
importancia en la dieta familiar. A continuación, se detalla el aumento del consumo de
queso en Chile desde el año 2010 hasta el 2020.
Grafica 1. Consumo de queso en Chile por toneladas anuales
CONSUMO DE QUESO EN CHILE EN TONELADAS

180,000
153,448152,448
160,000 145,332
133,976
140,000 124,334 127,301
112,887 117,551123,665
120,000
98,487
Toneladas
100,000 87,376
80,000
60,000
40,000
20,000
0
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022
Años
Fuente: Odepa e INE
Las exigencias del consumidor de clase media están sujetas en gran medida al
precio. Los consumidores de clase Media y Alta, tienen una cultura de exigencia de
54
productos de buena calidad e higiene. Estos productos de calidad se presentan en
agencias y supermercados, y sus costos son mayores.
El crecimiento poblacional en Santiago es de 4,9%. La clase Media y Alta representa el

62%.
El mercado objetivo serán todas las familias de las ciudades de Chillán y

Santiago, que tengan edades entre 5 y 70 años o más y que gusten de los productos
lácteos. La ciudad de Chillan será atacada primero por el conocimiento de los
consumidores del producto que se entrega, los años en la producción artesanal ha
trascendido en una idiosincrasia quesera que muy pocas ciudades la tienen, además
como el centro de producción se encuentra en esta ciudad, es vital aprovechar la
potencial calidad de los productos y la minimización de los costos por distribución.
Santiago figura como una oportunidad efectiva de realizar importantes negocios,

sobre todo en lo masivo, con cadenas como Walmart; Cencosud, y SMU, esto
aseguraría la distribución en el futuro de los productos a lugares más al norte de
Santiago.
3.2.2. Selección de Segmentos
Es importante destacar que el producto, para la competencia, no es posible

manejar cifras exactas de medición, pero si podemos determinar el segmento (García,
Alicia M. M., 2009, Marketing en la actividad comercial, Mc-Graw Hill), Ya que es un producto
familiar, del gusto de todos. Es importante resaltar la estructura del mercado de la
industria del queso en general en la actualidad, esta se rige por la oferta y la demanda
de los productos lácteos, podemos decir que el consumo aproximado por familia, es de
un 1 kilo al mes, esto nos demuestra que es un producto que puede tener un consumo
relevante en los hogares con un 75% de aceptación, frente a un 25% que regularmente
no consume el producto, nos muestra una oportunidad en el mercado por su
aceptación.
Tabla 4.Caracteristicas por segmento
VARIABLE DESCRIPCION OBSERVACIONES

55
Región Región de Ñuble, Región Metropolitana.
Chillán, Bulnes, Yungay, San Carlos, Santiago, Las Condes,
Geográficas
Tamaño del Segmento Providencia, Vitacura.
Densidad Urbana.
Edad 5 Años a 70 años o más.
Demográficas Clase Social Media, Media Alta, alta, según estratos A- B- C1- C2- C3.
Sexo Masculino, Femenino, Otro.
Sabor de Excelencia.
Beneficios Buscados Contribución al Crecimiento.
Alimentación Sana.
Familias que deguste quesos de calidad, complemente su
Estatus alimentación con este producto, y sea utilizado en encuentros
Conductuales sociales.
Cantidades 55 grs. Día.
Natural.
Sensibilidad al Factor de Artesanal.
Mercadotecnia Nutritivo.
Contenido Proteico.
Motivacionales Estimulación Cognitiva Motivaciones Emocionales por Sabor, Textura, Oportunidad Etc.
Exclusivo Valor
Actitudes Para los ancianos, rico en calcio, Para niños rico en Proteínas.
Alimenticio
Producto
Costo
Percepciones Producto Artesanal, saludable, fácil de combinar, de alto costo.
Practicidad
Saludable
Otras Cumplimiento Normas Aplicación de HACCP y BPM en la producción.
Fuente: Elaboración propia.
Son varios los aspectos que facilitan el crecimiento del sector en lo que respecta
a la demanda, hay un tema cultural asociado, ya que el queso está determinado por un
método empírico pasado de generación en generación, mientras menos
industrialización tenga, la calidad del queso es mayor, ya no se rige por estándares, lo
cual lo hace más consumible, lo hace más apetecido, esto asegura una mantención de
los consumos, inclusive un crecimiento. (Alvarez, Antonio A.O, 2003, Análisis empírico de la
producción, Universiddad de Oviedo).
En lo que respecta a lo social, un buen queso, en un buen supermercado da un

estatus distinto, ya no compra el consumidor solo quesos básicos, busca una esencia.
Los diversos clientes de este mercado hacen que el producto se mantenga en el

tiempo ya que va dirigido a toda la familia.
56
El segmento está teniendo una tendencia marcada, enfocada a lo saludable, el
consumidor y las regulaciones del seremi de salud en cuanto a la composición, buscan
una alimentación saludable, es por esto por lo que el mercado está dirigiéndose a
producir quesos más limpios, más sanos y con el mismo sabor.
3.3. Propósito del Estudio de Mercado
El propósito por el cual se llevará a cabo la investigación de mercado es de

identificar las principales características del mercado del queso en Santiago y Chillán
(Capitales regionales de Región Metropolitana y Región de Ñuble respectivamente).
3.4. Objetivos del Estudio
3.4.1. Objetivo General
El objetivo de este estudio es el de introducir al mercado una nueva marca de queso

y de esta manera cumplir con las expectativas y necesidades del consumidor.
3.4.2. Objetivo Específico
Los objetivos específicos que se desean logran con este estudio son los
siguientes:
Identificar preferencia de los consumidores frente a los distintos tipos de queso, para
determinar un buen mix de productos para ofrecer al mercado.
Identificar los canales de distribución de mayor concurrencia para la compra de estos

productos, para elegirlos canales de la empresa.
Identificar el consumo de queso por persona para estimar la producción de la empresa.
3.5. Diseño de la Investigación

57
3.5.1. Fuente de Información
La fuente de información primaria que se utilizó para este estudio fue la encuesta
dirigida al mercado potencial que pueden tener los productos que se quieren ofertar.
(Blanco, Cecilia, 2015, Encuesta y estadísticas, Métodos de investigación cuantitativa, Editorial Brujas)
3.5.2. Encuesta Consumidores de Queso en Santiago
Para la realización de esta encuesta se determinó usar canales digitales, esto

debido a que esta modalidad permite un mayor alcance, lo que conlleva una mayor
cantidad de registros y, en definitiva, más información y representatividad.
3.5.2.1. Objetivo de la Encuesta
El Objetivo de esta encuesta es conocer la inclinación que tiene el mercado

objetivo frente a la selección de queso a consumir, esto para programar de acuerdo con
una estimación las futuras producciones y el tipo de queso. Además de esto se hace
necesario establecer las cantidades de producción de acuerdo con la preferencia y la
cantidad que consumen nuestros futuros clientes. La forma en acceden a nuestros
productos para determinar el canal de distribución y la calidad que busca con el fin de
determinar de manera interna las dosificas necesarias para llegar a éste.
3.5.2.2 Encuesta
Se diseñó una encuesta en el software google forms compuesta de 7 preguntas

que, al igual que la encuesta realizada a los clientes actuales de la Empresa, contaba
con variables demográficas, de uso y de beneficio buscado. Las primeras cuatro
preguntas estaban dirigidas a obtener información de los hábitos de consumo personal
de los encuestados. La pregunta 5 era una pregunta discriminatoria que buscaba
separar a los encuestados entre quienes eran los compradores de queso de sus
hogares y quienes eran sólo consumidores. Esto debido a que de las preguntas 6-8 iban
asociadas al comportamiento de compra, en términos de consumo semanal, formatos
preferidos, gasto semanal y sensibilidad al precio. Las preguntas 8.1 – 8.5 buscaban
58
ahondar en la razón de consumo de queso (variable asociada al beneficio buscado) y
en la percepción que tenían los encuestados de cómo era un queso de buena calidad.
3.5.3. Tamaño de la Muestra
El tamaño de la muestra será determinado con la fórmula de población infinita, ya que el

tamaño del mercado es superior a 1.000 personas. (Montecinos Lopéz, Osval A., 2010,
Muestreo estadístico, tamaño de muestra y estimación de parámetros, Colima).
2
p * (1 – p) * Z
n=
e2
p= Proporción de respuesta según la categoría 50%.

q= (1 – p)
Z= para un nivel de confianza de 95% (1.96)
e= margen de error del 5%, para un intervalo de confianza del 92%
2
0,5 * (1 – 0,5) * 1.96
n=
0,052
La aplicación de la formula arroja el resultado (n= 348), lo que indica que se tiene una
muestra de 348 personas, a las cuales se debe encuestar para conocer el consumo de
queso en la comuna de Santiago.
3.5.4. Recolección de Datos
El cuestionario se aplicó a través de Google Drive, tomando en cuenta a

personas de clase media y alta, de Santiago, para determinar las preferencias del
consumo de queso. El periodo de recolección de información fue durante el mes de
noviembre del 2019.
3.6. Resultados de la Investigación
3.6.1. Resultados de la Encuesta

59
A continuación, se muestra un resumen de los datos más relevantes extraídos de la
encuesta realizada.
Pregunta 1: ¿Qué tipos de queso consume?
El queso de mayor preferencia fue el Queso mantecoso, de los 348 encuestados 138
escogieron este queso entre sus opciones. El segundo queso de mayor preferencia fue
el Queso Mozzarella, 71 personas lo escogieron. En el tercer puesto queda el Queso
Gouda con 55 votos, el cuarto lugar fue para el Queso fundido sabor natural con 39
votos, en quinto lugar, está el Queso Chanco con 29 votos, en sexto lugar el Queso
Mozzarella con 10 votos. El queso Provoleta y queso Polpetta quedaron de último lugar
con 3 votos cada uno.
Pregunta 2: ¿Con que frecuencia consume queso en la semana?
El 72% de los encuestados respondió que consume queso más de dos veces por
semana, el 25% consume entre una y dos veces por semana, y el 3% restante consume
una vez al mes.
Pregunta 3: ¿De qué forma consume queso?
De las 348 personas encuestadas; 216 escogieron la alternativa en sándwich entre su

opción, 86 escogieron la opción de coctel y 46 consumen el queso solo
Pregunta 4: ¿Dónde compra queso?
El lugar de mayor preferencia para la compra de quesos por los encuestados fue el
Supermercado con 86%, le sigue el mercado con 10% y los locales de barrio con 4%.
Pregunta 5: ¿Qué cantidad de queso compra por semana?
El 53% de las personas encuestadas compra entre 0 a 1 kilo de queso, el 37% compra
entre 1,1 y 2 kilos. Y el 10% compra más de 2 kilos.
60
Pregunta 6: Número de personas en su casa.
El 55% de los encuestados dijo que había entre 1 a 3 personas viviendo en la casa, el
44% respondió entre 4 a 6 personas, y el 1% respondió entre 7 a 10 personas en casa.
Pregunta 7: Datos de clasificación.
Entre los encuestados de género femenino, el 42% tiene entre 21 a 30 años, el 31%
entre 31 a 40 años, el 21% está entre los 41 a 50 años y el 6% tiene más de 50 años.
Entre los encuestados de género masculino, el 47% tiene entre 21 a 30 años, el 28%
está entre los 31 a 40 años, el 17% tiene entre 41 a 50 años y el 8% tiene más de 50
años.
3.6.2. Encuesta a Propietarios de Plantas Productoras
Con el fin de tener una opinión de empresas relacionadas al negocio de producción y

comercialización de queso, es que se realizó una breve entrevista presencial a 3
propietarios de fábricas productoras de queso de la Región de Ñuble. La disposición de
los entrevistados fue aceptable y contestaron las siguientes preguntas.
¿Qué tipos de queso fabrica su empresa?

¿Cómo determino el queso a fabricar?
¿Cómo determino la cantidad de queso a fabricar?
¿Cuánta Leche procesa diariamente?
¿Dónde distribuye sus productos?
3.6.1.1. Lácteos San Sebastián
Margarita Letelier, empresaria, gerente general de Lácteos San Sebastián,

empresa con 25 años de antigüedad en la Región de Ñuble, dedicada a la producción
lechera, producción de mantequillas y producción de quesos quienes distribuyen sus
productos dentro de las Regiones de Ñuble, Bío Bío y Maule.
61
Nuestra empresa es una empresa familiar creada en el año 1995, comenzamos
produciendo leche y notamos que el mercado no era muy atractivo debido a las bandas
de precio que tiene la leche por l cual decidimos ampliar nuestro negocio comenzando
con la fabricación de quesos frescos y luego quesos maduros, además de la
mantequilla.
¿Cómo determino el tipo de queso a fabricar?
Nosotros no tuvimos una expansión estudiada, más bien fue natural, solo
determinamos ampliar nuestras producciones y lo hicimos de acuerdo a la capacidad
que teníamos en ese entonces, comenzamos con quesos frescos ya que contábamos
con las instalaciones para fabricarlos, a medida que entramos al mercado de Ñuble
nuestros clientes comenzaron a pedirnos quesos mantecosos, pero no podíamos llegar
y fabricar, no contábamos con los equipos necesarios así que realizamos la inversión
adaptamos la planta y comenzamos a fabricar.
Empezamos a fabricar 1.000 litros de leche diaria que equivalen a 100 kilos de
quesos aproximadamente, y fuimos estimando la demanda de acuerdo con los pedidos
de nuestros vendedores, en ese tiempo teníamos solo 1, hoy tenemos 8, y el tiempo de
respuesta era semanal. En el transcurso del tiempo tuvimos quiebres de stock en
producción con relación a las ventas y debimos aumentar la producción, hoy realizamos
estimación de demandas con resultados de nuestras ventas históricas y los contratos
que logramos, además de la información de nuestros clientes fidelizados.
¿Cuánta leche procesa diariamente?
Actualmente para solo la producción de quesos maduros 10.000 litros diarios
62
En negocios establecidos de la ciudad de chillan, en nuestra distribuidora en la
ciudad de Concepción y con distribuidores mayoristas en las ciudades de Parral, Talca y
Curicó.
3.6.1.2. Comercial de Campo
Manuel Larraín Riesco, socio accionista y gerente general de Comercial de

Campo, empresa con 20 años de antigüedad en la Región de Ñuble, dedicadas a la
producción de quesos chancos y mantecosos en distintos formatos, con presencia entre
la Serena y Puerto Montt y también con producciones de exportación a Estados Unidos.
Comercial de Campo es la fusión de 2 grandes productoras de quesos de la

zona, Quesos El Roble y Quesos Los Tilos, la primera ubicada en la comuna de Quillón
a 40 Km de Chillán y la segunda ubicada en el sector de los Tilos Comuna de Bulnes a
31 Km de Chillán.
Comercial de campo fue creada en el año 2000, es la fusión de 2 empresas, Los

Tilos y El Roble, ambos con experiencia productora de casi 30 años antes de la
creación. Nuestra cultura siempre fue fabricar quesos mantecosos debido a que el
proceso artesanal y él tipo de quesos que se fabricaban en los años 70 no requerían de
un grado de tecnificación alto. Hoy por hoy nuestros productos son variados, fabricamos
para el mercado nacional quesos mantecosos y chancos de alta calidad en diversos
formatos y los distribuimos a través de las cadenas del Retail con presencia a nivel
nacional. Contamos con centros logísticos, uno en la Comuna de El Salto en Santiago
desde donde se distribuye el Centro y Norte y otro centro logístico en la Comuna de
Nueva Imperial el cual distribuye la Zona Sur. Hoy estamos abriendo mercado con
quesos de cabra en Estados Unidos, embarques, los cuales también llevan quesos
mantecosos y chancos en formatos gourmet.
Nosotros no tuvimos una expansión estudiada, más bien fue natural, solo
determinamos ampliar nuestras producciones y lo hicimos de acuerdo a la capacidad
63
que teníamos en ese entonces, comenzamos con quesos frescos ya que contábamos
con las instalaciones para fabricarlos, a medida que entramos al mercado de Ñuble
nuestros clientes comenzaron a pedirnos quesos mantecosos, pero no podíamos llegar
y fabricar, no contábamos con los equipos necesarios así que realizamos la inversión
adaptamos la planta y comenzamos a fabricar.
A medida que paso el tiempo comenzamos a realizar estudios de mercado, con

el fin de determinar nuestros mercados más atractivos y gracias a esto es que entramos
a las cadenas de supermercados más importantes del país, siendo una planta
procesadora pequeña abarcamos gran parte del mercado nacional
Actualmente nos abastecemos de leche con productores de la zona de la Región

de Ñuble y procesamos 22.000 mil litros de leche diaria de vaca y 1.000 litros de leche
de cabra al día
Distribuimos nuestros productos a Cencosud, Wal-Mart y SMU, además de tener

distribución de ruta para nuestros clientes menores.
3.6.1.3. Quesos Boyen
Quesos Boyen es una empresa familiar con presencia a nivel regional y Santiago,
no atiende supermercados, sino que su mercado objetivo está dirigido a la venta de
ruta, almacenes, minimarket y mercados locales de gran escala como la vega central y
El persa Bío Bío en la Región metropolitana y el mercado central de Concepción. Su
estructura es una Sociedad por Acciones con un directorio en el cual su accionista
mayoritario es Carlos Olave Garrido empresario del rubro pesquero. La empresa tiene
12 años y está ubicada en el sector de Boyen a 5 Km de la Ciudad de Chillán.
64
Quesos Boyen fabrica quesos chancos mantecosos en distintos formato (pieza y
laminados), la determinación de fabricar esta aleación de 2 tipos quesos fue encargada
a una empresa de estudio de mercado, nosotros teníamos la intención de fabricar
quesos de bajo costo y ricos en sabor, que llegara a toda la gente y en formatos
accequibles y fáciles de consumir, por este motivo encargamos una investigación de
mercado y esta arrojo que nuestro mercado objetivo por atender eran consumidores de
clase media que respondieran a bajos costos de compra y que les gustara el queso, por
este motivo realizamos programaciones de producción parcializadas en formato de
queso laminados de ¼ de kilo y ½ kilo esto durante 3 años. Invertimos en nuestros
propios vehículos de distribución y comenzamos a hacer venta de ruta de Chillán a
Concepción. Al año compramos unas dependencias en Santiago en la comuna de
recoleta y la adaptamos con cámaras y lo convertimos en un centro de distribución con
capacidad de 10 toneladas de almacenamiento. Contratamos vendedores y
comenzamos a realizar ruta en la Región Metropolitana. Hoy trabajamos queso Pieza
en formatos de 3 kilos y 10 kilos, quesos laminados en formato de 250 gramos, 500
gramos y 1.000 gramos, mix de quesos trozo con sabores en formatos de 250 gramos y
500 gramos y atendemos desde Concepción a Santiago negocios de barrio y mercados
de las regiones.
Como explique determinamos el tipo de queso a fabricar a través del encargo de un

estudio de mercado en la ciudad de Chillán y Concepción. La región Metropolitana, la
abarcamos debido a que nuestros quesos se hicieron conocidos por precio económicos
y buena calidad en sabor.
Esto lo hicimos de acuerdo con los pedidos y la entrega, empezamos produciendo

4.000 Litros de leche diaria con una producción de quesos laminados de 400 kilos
65
diarios a 380 kilos (por la perdida en el proceso) y a mediada que fuimos penetrando el
mercado se solicitó más.
Actualmente Procesamos 12.000 Litros de leche y nuestros abastecedores son

productores de la Región de Ñuble y de la Región de Los Lagos. Contamos con
nuestros propios camiones de abastecimiento y los análisis los realizamos en nuestras
instalaciones.
Distribuimos nuestros productos en camionetas de frio de capacidad 1000 kilos,

hoy tenemos 22 camionetas las cuales realizan ruta de entrega con sus vendedores,
realizábamos auto venta, pero cambiamos el sistema ahora solo es por pedido y pago
contado. Nuestro principal mercado es Santiago con 6.000 kilos de queso semanales de
queso laminado y la Región de Ñuble, Bío Bío y parte del Maule 5.000 kilos Semanales
3.6.3. Conclusiones de la Encuesta
Una vez finalizada la recolección de información y el análisis de resultados, se

pueden mencionar importantes conclusiones, las cuáles serán la base de la propuesta
de negocio. En primer lugar, se identificaron atractivas tendencias de consumo, cuya
naturaleza se acerca a la realidad de la Empresa. Se encontró un consumidor más
consciente de la composición de sus alimentos, y que está en búsqueda de productos
más nutritivos y de calidad, y que presenten claridad en sus ingredientes. Relacionado a
esto, se observa un tipo de consumidor que comienza a valorar la simpleza en la
elaboración de los alimentos, resaltando el carácter artesanal y la tradición. Es
66
interesante notar que estas tendencias podrían agregarle valor a la producción de la
Empresa. Resaltando su proceso de elaboración artesanal.
Por otro lado, en relación con el mercado del queso en Chile, se puede afirmar
que es una industria que está en crecimiento, donde la producción y el consumo de
estos productos han ido en aumento en los últimos años, y donde el gasto per cápita se
prevé que siga su tendencia de crecimiento. Dentro de este mercado, tanto a nivel
internacional como doméstico, se identifica un consumidor que comienza a buscar otro
tipo de ofertas,
Evolucionando en sus preferencias. Dentro de estas propuestas favorecidas se
encuentran: variedades más gourmet, variedades con elaboración artesanal, productos
naturales y de origen campestre. Se identifica, además, que el segmento ABC1 muestra
especial interés en el consumo de variedades gourmet y los productos de origen
campesino. Se identifica, entonces, una importante oportunidad de negocio en potenciar
la propuesta de Empresa con un enfoque que resalte las características artesanal,
natural y campestre de su producción, además de aprovechar la tendencia a la
gourmetización del consumidor de queso chileno. Esta propuesta, debe aprovechar los
atractivos que presenta el Mercado del sector oriente de Santiago.
En la base de esta propuesta deberá existir una oferta de productos, que busque
potenciar el aspecto artesanal de producción y que encante a sus clientes con un queso
de categoría y sabor superiores.
Se puede apreciar que, en promedio, el tamaño de los hogares de las personas

encuestadas mayormente está entre 1 a 4 personas, lo que hace que consuman queso
más de dos veces a la semana, en total entre 1 a 1,5 kg. Del mismo modo se puede
concluir que los quesos de mayor preferencia por el consumidor encuestado son
Mantecosos, Mozzarella, Gouda y Chanco.
Referente a entrevista realizada a Productores de la zona, es importante

mencionar que esta fue otorgada por cada representante de las empresas con el fin de
entregar una diagnostico general de cómo ha sido su experiencia en el negocio y como
se han desenvuelto en el mercado, se destaca de esto que la 3 empresas tienen
direcciones totalmente diferentes en lo que respecta al tipo de producto a comercializar
67
y a los mercados que atienden, esto da a entender que el mercado es amplio, y que la
adaptación entre la relación clientes y competidores se da en el tiempo. Las tres
empresas se fueron adaptando al tipo de mercado que abastecen y según sus
expectativas y proyecciones fueron ampliando sus producciones.
68
CAPITULO IV:
PLAN ESTRATEGICO
4. PLAN ESTRATEGICO
4.1. Definición Plan Estratégico

4.1.1. Misión
Producir y comercializar quesos de alta calidad a nuestros consumidores,

utilizando estándares de producción que permitan controlar y garantizar la calidad del
queso elaborado. (Chiavenato, Idalberto, 2017, Planeación estratégica, Mc-Graw Hill).
4.1.2. Visión
69
Ser la marca de quesos más reconocida a nivel nacional, con la distinción de
producir quesos de calidad a precios competitivos.
4.1.3. Objetivos del Negocio
Producir quesos mantecosos en formato pieza de 3 kilos y 10 kilos y quesos

laminados mantecosos en formato 250 gramos y 500 gramos.
Ampliar en el plazo de 3 años la capacidad instalada de recepción de leche de

10 mil litros diarios a 20 mil litros día.
Ampliar en el plazo de 3 años la capacidad instalada de sala de procesos de 2

a tinas diarias a 4 Tinas.
Abrir los mercados en la octava y séptima región con auto venta y aumentar en
un 50% la distribución a la Región Metropolitana en un plazo de 4 años.
En un plazo de 5 años ampliar el mi comercial produciendo nuevas variedades

de queso y derivados del queso, como Boccatini, Polpettas, Quesos Edam, Queso
granulado; quesos mantecosos con especias formato 3 kilos.
4.2. Capacidad Instalada
La empresa productora y comercializadora de quesos, contará con una planta de

producción de quesos, ubicadas en camino a Huape Kilómetro 5, se proyecta una
capacidad instalada productiva de 400 metros cuadrados, capacidad instalada de
cámaras de frio y bodegas de 1000 metros cuadrados y una capacidad instalada de
oficinas de 100 metros cuadrados. La ubicación será camino a Huape Km 5, ubicación
estratégica, a solo 200 mts de la panamericana 5 sur
4.2.1. Capacidad Lechera
70
Por ser el abastecimiento y calidad de la leche un factor crítico en la industria, la
empresa negocia con los mejores productores de leche lácteos, ofreciendo un polinomio
para pactar el precio el cual identifica como variables la calidad de la leche en lo que
respecta a nutrientes, materia grasa, almacenamiento. Esto más un sobreprecio de más
$20 pesos sobre el pago de la empresa DANONE para asegurar la entrega.
Para garantizar la calidad de la leche recolectada con un camión lechero de

estanque de aluminio con capacidad 10 mil litros se cuentan con 2 profesionales de
planta, equipados para medir la calidad de la leche en terreno previo la recolección y en
planta en la recepción. Para asegurar la calidad en el proceso productivo y post
productivo, se cuenta con 3 profesionales del área calidad, quienes mantendrán análisis
previos y posteriores a en cada proceso.
4.2.2. Procesamiento de Leche
La maquinaria de la empresa contará con una capacidad de producción de

10.000 litros de leche, el equipamiento debe ser adecuado para lograr la eficiencia
productiva, por ello se contará con maquinaria mecanizada, controlando de mejor
manera los tiempos y la utilización de insumos.
Para comenzar, tendrá una capacidad utilizada de 4.000 a 10.000 litros diarios, la
planta tendrá una infraestructura amplia, siguiendo todas las normas de sanidad
establecidas por el servicio de salud para una planta industrial de productos lácteos.
4.3. Creación de Valor
Se evalúan las tres disciplinas en el que la empresa generará valor para el cliente.
4.3.1. Excelencia Operacional
Ofrecer productos de excelente calidad a precios competitivos, tomando en

cuenta que está surgiendo una cultura de exigencia de productos de calidad en a sus
principales consumidores que son de clase media y alta. (Schroeder, Roger, 2011,
Administración de operaciones, Mc-Graw Hill). Se cuenta con una planta procesadora de alta
71
gama, por lo que se obtienen productos 100% garantizados de calidad, que determina
el producto final obtenido; del mismo modo se tiene maquinaria mecanizada lo que
mejora la eficiencia operacional, logrando controlar de mejor manera los tiempos y la
utilización de recursos, con una combinación correcta de persona y tecnología.
4.3.2. Mantención de Productos
Ofrecer quesos Mantecosos, en diferentes presentaciones para elección del

consumidor y que siempre se encuentren disponibles en los canales de distribución
mediante entregas de pedidos 24 horas después de realizada la solicitud por los
clientes de Retail y clientes menores.
4.3.3. Relación con los Clientes
Crear una relación de colaboración con los clientes, ya que son el medio a través
del cual los productos de la empresa Productora y Comercializadora de Quesos llegará
al consumidor final. Para ello se ofrecerá despacho y entrega de productos 24 horas
después de realizado el pedido. La empresa busca lograr un nivel adecuado en cada
una de las disciplinas descritas anteriormente, pero fundamentalmente busca ser mejor
en su excelencia operacional.
4.4. Información Interna
Luego del análisis interno de la Empresa Productora y Comercializadora de

Quesos realizada en el capítulo II, apreciaremos para la estrategia las siguientes
fortalezas y debilidades. (Hill, Charles W.L, 2009, Administración estratégica, Mc-Graw Hill).
4.4.1. Fortalezas
Excelencia Operacional, garantizando la calidad en elaboración de los productos

finales, con la utilización de equipos tecnificados.
72
Capacidad de crecimiento en la producción, para cubrir la demanda creciente de
los productos, por la capacidad instalada.
Personal capacitado para el buen desarrollo de sus funciones y alineados con la

cultura organizacional para conseguir la visión de la empresa.
4.4.2. Debilidades
Dependencia de intermediarios para la comercialización, pudiendo generar

inestabilidad en las ventas (Canales Mayoristas).
Ser una empresa nueva en la industria, sin posicionamiento con del que cuenta la
competencia.
Dependencia de productores lecheros al no estar integrado hacia atrás.
73
CAPITULO V:
PLAN DE RECURSOS HUMANOS
5. Plan Estratégico de Recursos Humanos
5.1. Definición Plan de Recursos Humanos
El recurso humano es muy importante para cumplir la misión y desarrollar las

actividades de la empresa. Es por ello por lo que el recurso con el que contará la
empresa trabajará de forma conjunta, siempre alineados a los valores, identificados con
la cultura organizacional, y enfocados a conseguir la visión de la empresa. (Skinner,
Stevens, 2004, Administración de recursos humanos, Mc-Graw Hill).
74
A continuación, se adjunta tabla de trabajadores con el fin de posteriormente presentar
el Organigrama.
Tabla 5. Personal a contratar
NIVEL EJECUTIVO NIVEL OPERATIVO

Gerente General Jefe de Planta
Jefe de Operaciones
Gerente Comercial
Encargado de Calidad
Gerente de Finanzas
Jefe de Ventas
Gerente de Producción
Administrativo
Administrativos de Producción
Operario Calidad Recepción Leche
Operario Analista Químico
Personal de Ventas
Operarios Limpieza
Operarios de Producción
Operarios de Logística
Guardias Seguridad
Fuente: Elaboración Propia
5.1.1. Mano de Obra
La planta Productora y Comercializadora de Quesos trabajará a 2 turnos. Como se

pudo apreciar anteriormente, la planta tendrá una producción mecanizada en la elaboración
de quesos y la leche la obtendrá a través de la recolección de leche a productores de la
zona con un camión lechero. Por este motivo el requerimiento de mano de obra directa es el
que se muestra en la siguiente tabla.
Tabla Requerimiento Mano de Obra
Tabla 6. Cantidad de personal por sección
POR POR
PERSONAL OPERACIONES FUNCION
TURNO DÍA
Análisis de leche en predios
Recolección de leche con camión en planta
Operario recolección de leche 2
Análisis de leche en planta
Recepción de leche en planta conexiones a estanque
Agregado de insumos en la Tina
Operario producción queso 6 Salado (preparación de la salmuera)
Moldeado y prensado
Retiro de queso de los moldes
Traslado a cámara de maduración
Operario maduración queso 3 Encolado de quesos
Limpieza
Rotulado
75
Retiro de queso de cámara de maduración
Operario cámara 2
Ubicación de queso en cámara de frio
Retiro de Queso de cámara de frio
Operario despacho 2 Palletizado
Carguío de camiones
Operario analista calidad producto Análisis de producto
1
terminado Toma de Muestras
Análisis de producto
Operario analista calidad procesos 1
Toma de muestras
Limpieza de bodegas y cámaras
Limpieza de sala de procesos
Operario de limpieza 2 Limpieza de cámara de maduración
Limpieza de sala de despacho
Limpieza oficinas
Coordinar los aspectos externos de la planta
Coordinar la logística de recepción
Coordinar la logística de despacho
Encargado de operaciones 1
Coordinar compras insumos
Coordinación Personal
Coordinación facturación
Coordinar personal de calidad
Coordinar personal de limpieza
Encargado de calidad 1 Coordinar analistas
Coordinar buenas prácticas de producción
Capacitaciones de calidad
Comunicar metas de venta según gerencia
Encargado de ventas 1 Coordinar rutas
Generar negocios
Coordinar vendedores
Programar producción
Informar productos terminados
Programadores de producción 1
Informar Materiales de proceso
Realizar informe de producción
Ampliar rutas de venta
Vendedores 2
Realizar alianzas comerciales
Realizar control de ingreso
Guardias de seguridad 1 Realizar Rondas
Realizar registros
Para la producción de quesos, se requerirán 12 operarios para entrar al área de
elaboración de queso y se dividirán en 3 operarios ayudantes por turno más 1 maestro
quesero.
Los quesos que entren a la cámara de maduración necesitan constante atención

especialmente los primeros 7 días, con el volcado de los quesos cada 24 horas, esto
para evitar que se deformen, peguen en las tablas, generen hongos; los 21 días
restantes se los debe voltear cada 2, 4, 6 días; deben controlar que no se generen
hongos, y limpiar los tablones. Es por ello por lo que los operarios encargados de este
proceso serán 2 y trabajarán en 2 turnos uno en la mañana y otro de tarde, entre estos
76
dos recepcionan las producciones de los 3 turnos de procesos, de este modo se
evitarán perdidas de productos.
Para la recolección de la leche en los predios se necesitarán 2 personas que

tendrán la función de realizar los análisis previos al retiro de la leche (si estos salen
alterados en planta no se recolectará ésta) y previos a la recepción en los estanques de
la planta (se analizará y entregará a personal de calidad para su procesamiento). Estos
análisis se le entregan posterior al personal de calidad para aprobar o rechazar las
leches.
Para el proceso de maduración Se hará necesario contar con 2 operarios quienes

serán los encargados de llevar el queso prensado a la cámara de maduración y
mantener las condiciones de los quesos, volteándolos, limpiándolos y pintándolos.
Los operarios de cámara serán quienes retiren el queso de la cámara de

maduración y lo mantengan en las cámaras de frio a 0° en excelentes condiciones
esperando su despacho.
Los operarios de despacho serán los encargados de preparar la mercadería para

cargar los camiones, en resumidas son los encargados de dinamizar y realizar los
pedidos para supermercados, distribuidores y otros.
Los operarios de calidad serán los encargados de realizar revisiones en el

proceso productivo de la calidad de este, asegurar que se realice correctamente la línea
productiva asegurando que el personal, los equipos y los insumos estén en condiciones
óptimas. Además, realizarán tomas de muestra para enviarlas a laboratorio.
Junto con esto el operario de calidad, tomará muestra al producto terminado de

despacho y al insumo leche que se recepciona.
Los programadores de producción son los encargados de planificar la producción

según la información de estimación de la demanda que entrega el departamento de
ventas, según esta información es que se programan las variedades de queso a
77
producir y los formatos, esto para no tener sobre stock y asegurar la salida total de los
productos desde cámara. La idea es trabajar a pedido a 5 días.
5.1.2. Equipamiento de Trabajo
Los operarios de la planta deben vestir ropa de trabajo adecuada y limpia

principalmente, para el ingreso a las salas. A todos los operarios se les dotará de botas
de goma con punta de acero, mandil blanco y gorros de malla para el cabello. Este
suministro se debe hacer cada 6 meses. Se les entregará guantes de goma y mascarilla
semanalmente, éste será para operarios de envasado de los productos finales y sala de
maduración.
5.2. Estructura Organizacional
La estructura organizacional es fundamental en todas las empresas, define

muchas características de cómo se va a organizar, tiene la función principal de
establecer autoridad, jerarquía, cadena de mando, organigramas
y departamentalizaciones, entre otras.
La Empresa Productora y Comercializadora de Quesos, para poder cumplir con

su misión y desarrollar sus actividades bajo estándares de calidad e inocuidad en los
alimentos procesados, ha establecido una estructura organizacional lineal-funcional,
conformada por órganos Directivos, Administrativos y Operarios.
5.2.1. Organigrama
Imagen 5. Organigrama
DIRECTORIO
GERENTE GENERAL
78
ASESORIA LEGAL
5.2.2. Cargos y Funciones del Recurso Humano

Tabla 7. Cargos y funciones de recursos humanos 1
CARGO FUNCIONES
• Representar a la Empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los actos y contratos
en que ella tenga que intervenir.
• Administración y Control de Gestión, asegurando la implementación y control de la estrategia.
Gerente
• Revisión avances y logros mensuales.
General
• Revisión estados financieros.
• Aprobar los proyectos del presupuesto de inversión.
• Firmar contratos.
• Encargado de planificar, dirigir y controlar los planes de Marketing.
• Fijar precios.
79
• Determinar la estrategia publicitaria más acorde al tipo y ciclo de vida del producto.
• Gestionar plazos y cobranzas, de acuerdo con las políticas.
Gerente • Proponer y controlar metas y objetivos de ventas.
Comercial • Trabajar en conjunto con el Gerente de Producción para coordinar costos de producción en base
a proyección de ventas.
• Establecer contratos con los canales de distribución.
• Mantener actualizada y comunicada las funciones y responsabilidades del personal a su cargo.
(Delegación de funciones)
• Gestionar el plan de financiamiento anual Con el objetivo de permitir la realización del plan financiero de la
empresa.
• Administrar de forma acorde a la normativa legal vigente, los excedentes transitorios de caja, con
la finalidad de asegurar la disponibilidad de recursos para el pago de los compromisos de la
Gerente de
Empresa, tanto con proveedores como empleados.
Finanzas
• Supervisar el cumplimiento de las políticas de cobranza internas de la empresa buscando
Asegurar la disponibilidad de ingresos en el tiempo programado.
• Encargado de Planificar la producción, Dirigir y Controlar los recursos humanos, materiales y

financieros, para lograr de manera efectiva y eficiente, el cumplimiento de las tareas y
Responsabilidades.
• Definir y priorizar las inversiones para mejorar el proceso productivo.
Gerente de
• Coordinar con las demás áreas, los requerimientos necesarios que permitan ejecutar con
Producción
Eficacia y eficiencia la actividad productiva.
• Elaborar programas de reaprovisionamiento (justo a tiempo) con base en pronósticos de ventas.
Tabla 8. Cargos y funciones de recursos humanos 2

• Establecer pronósticos de ventas y su crecimiento.
• Administrar a los vendedores.
Jefe de Ventas
• Administrar el sistema de ventas y distribución de los productos finales.
• Analizar costos de producción versus cifras de ventas.
Administrativo • Recepción de facturas.
Contabilidad y
• Pagos.
Finanzas
• Cobranzas.
• Supervisar todo el proceso productivo, desde la llegada de la materia prima hasta su salida como
Producto terminado.
• Encargado de la compra de suministros y asegurarse del buen manejo de los insumos.
Jefe de Planta
• Control de inventario (materia prima, producto en proceso, productos terminados, herramientas,
refacciones)
• Asegurar la seguridad de la planta controlando el uso de implementos adecuados para el ingreso.
80
• Encargados de hacer las visitas correspondientes a los supermercados , para controlar la
Ejecutivo de
Exhibición y el buen manejo de los productos.
Ventas
• Recoger pedidos de los clientes.
• Encargados del manejo de maquinaria de acopio de leche y elaboración de queso.
Operarios • Manejo de la maquinaria de envasado al vacío.
• Almacenar el producto terminado.
Operario de
• Encargados de atender los quesos en la cámara de maduración.
maduración
Operario • Encargado de subir productos al furgón frigorífico.
Logístico
• Encargado de bajar los productos al almacén de los canales de distribución.
Chofer • Manejar camión de recolección de leche
Guardia de
• Encargados de resguardar la seguridad de las instalaciones.
Seguridad
5.3. Recursos Organizacionales
5.3.1. Cultura
Considerando que la planta tendrá una cantidad de trabajadores el cual le

permitirá a estos formar un sindicato, la cultura se convierte en un tema importante para
el buen desarrollo de las actividades dentro de la empresa, ya que genera un
compromiso en los empleados y despertará un comportamiento adecuado. Es por ello
por lo que se compartirá una cultura de compromiso, innovación, trabajo en equipo y
buenas prácticas, entre todos los colaboradores.
5.3.2. Valores
- Compromiso: Búsqueda constante por sobrepasar las expectativas de los

clientes externos e internos, satisfaciendo sus necesidades con responsabilidad.
- Honestidad: Trabajar de manera transparente.
- Excelencia: Buscar la mejora en los procesos.
81
- Liderazgo: Buscar entusiasmo en el trabajo en equipo, para conseguir los
objetivos.
5.3.3. Reputación
La empresa productora y comercializadora de quesos, debe ser reconocida por

ofrecer productos de buena calidad a precios competitivos, por la sanidad de sus
instalaciones, el buen trato brindado a sus clientes y por mantener un buen clima
laboral.
5.4. Reclutamiento del Personal
Con el fin de generar una correcta dedición a la hora de la contratación del

personal es que se propone un protocolo para la obtención del recurso humano. (Nebot,
María José , 2009, La selección de personal, Fundación continental). Este consiste en normalizar
pasos a seguir:
- Establecer contacto con las principales fuentes internas y externas, con el fin de
mantener información precisa y rápida de posible personal.
- Utilizar como apoyo los distintos medios de reclutamiento, así como prensa,
bolsas de trabajo, bolsas de trabajo internet, etc.
- Establecer de las Políticas de Reclutamiento, con el fin de suministrar el número

suficiente de personal en el momento oportuno, identificar e interesar candidatos
a cargos disponibles, optimizar y unificar criterios técnicos que permitan igualdad
de acceso a puestos a nivel gerencial y operativo que aseguren la transparencia
en sus procesos de selección y disminuir el ausentismo laboral.
- Depurar dentro de los solicitantes aquellos que cumplan con el perfil del puesto
para recolectar la información adecuada.
82
- Aplicar evaluaciones, pruebas e investigaciones a cada solicitante para así ser
más exhaustiva la selección, dejando a los perfiles más adecuados para los
cargos.
- Realizar la selección final de candidatos idóneos, dejando una terna para

seleccionar el o los más idóneos.
- Realizar Contratación de acuerdo con las políticas de contratación.
- Ejecución de entrenamiento del personal, considerando el área de

especialización para esto se contará con un manual de procedimientos de trabajo
por área, elaborado por el departamento de personal, el cual debe ser aplicado
por el jefe de área o sección.
- Aplicación de un sistema de control de gestión de recursos humanos, este

evaluará el desempeño de cada trabajador según su cargo y realizará
intervenciones en caso de que los rendimientos sean bajos, esto será aumentar
capacitaciones.
- Implementación de un programa de planificación estratégica de recursos

humanos, este se realizará en cuanto la empresa éste en curso, con el fin de
mantener una ideología común con los fines de la empresa.
- Aplicación de un sistema de evaluación de desempeño, el cual se realizará una

vez al año.
- Aplicación de un sistema de remuneración, al principio la empresa otorgará

remuneraciones acordes de mercado, y se implementará al cabo de 2 años un
sistema de remuneraciones de acuerdo con el desempeño de cada funcionario,
el cual bonifique al que cumpla con ciertos requisitos que implante la empresa.
5.4.1. Políticas de Reclutamiento
83
El reclutamiento y selección de personal se llevará a cabo bajo la política de
igualdad de derechos y oportunidades tanto para las mujeres como para los hombres
que aspiren a ocupar un puesto de trabajo en la empresa, será primordial contar con
contratación inclusiva. En ningún caso será motivo de descalificación a las personas por
su origen étnico, género, edad, estado civil, idioma, cultura, condición social,
discapacidad, preferencia sexual y religión. (Nebot, María José , 2009, La selección de personal,
Fundación continental).
Será prioridad desarrollar el proceso de Reclutamiento Interno, dirigido al

personal que se encuentre trabajando en la empresa.
Se podrá desarrollar un proceso de Reclutamiento interno – externo siempre

cuando se cuente con a lo menos un postulante. En caso de que no se presenten
postulantes se procederá a llamar a un nuevo proceso de Reclutamiento.
El departamento de recursos humanos a través de la unidad de personal deberá

identificar las vacantes, para luego desarrollar, coordinar y gestionar el proceso de
reclutamiento y selección.
La información del proceso de reclutamiento será difundida por medios escritos,

tarea que será llevada a cabo por el departamento de recursos humanos a través de la
unidad de personal, en coordinación con la gerencia de dicha organización.
5.4.2. Políticas de Contratación
La modalidad de contratación de la empresa productora y comercializadora se

orientaría dependiendo el área de trabajo de los operarios. Para el área de Producción,
los contratados serán por turnos rotativos con horario de 8 horas de trabajo, en 3 turnos.
El primer contrato será fijo por 3 meses el cual el trabajador estará a prueba, si las
condiciones son favorables, el segundo contrato será indefinido. La jefatura del área
producción tendrá contrato de trabajo con denominación de artículo 22, lo que no
limitará su presencia en la operación.
Para el área de administración los contratos serán con jornada de trabajo diurno,
de lunes a viernes con horario de oficina con la misma consideración, primer contrato 3
84
meses, el segundo indefinido. Las jefaturas de otras áreas serán contratadas con
denominación de artículo 22 del código del trabajo.
5.4.3. Políticas de Contratación Extranjeros

Para la contratación de extranjeros la empresa contratará solo hasta un 20% de
su totalidad con personal extranjero, esto con el fin de preferencia personal de la zona
sin dejar de lado inmigrantes de otros países.
5.4.4. Políticas de Contratación Inclusiva

La empresa, permite la contratación inclusiva para la sección de producción,
estos tendrán contratos normales y el máximo a contratar serán de acuerdo con estudio,
pero mínimo habrán 2.
5.5. Carta Gantt Plan de Acción
A continuación, e presenta el plan de acción para el reclutamiento y contratación de

personar además de los tiempos estimados para la aplicación de la estrategia de
recursos humanos.
Tabla 9. Carta Gantt Plan de Acción
PLAN DE ACCION/MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Establecer contacto con las principales fuentes internas y externas
Utilizar como apoyo los distintos medios de reclutamiento
Establecer de las Políticas de Reclutamiento
Depurar dentro de los solicitantes aquellos que cumplan con el perfil del
puesto para recolectar la información adecuada.
Aplicar evaluaciones, pruebas e investigaciones a cada solicitante para así
ser más exhaustiva la selección
Realizar la selección final de candidatos idóneos
Realizar Contratación de acuerdo con las políticas de contratación
Ejecución de entrenamiento del personal
Aplicación de un sistema de control de gestión de recursos humanos
Implementación de un programa de planificación estratégica de recursos
humanos
Aplicación de un sistema de evaluación de desempeño
Aplicación de un sistema de remuneración
5.6. Tabla de Remuneraciones
85
A continuación, se entrega la tabla de remuneraciones que se utilizará para la
empresa productora y comercializadora, esta cuenta con sistema de remuneración fija y
variable la cual se explica en la siguiente tabla:
Tabla 10. Remuneraciones propuestas
REMUNERACIO TIPO DE CANTIDA
ITEM CARGO N BONO CONTRATO D TOTAL
1 Gerente General 2.600.000 Bono por rend. anual Artículo 22 1 2.600.000
2 Gerente Comercial 1.600.000 Bono por rend. anual Artículo 22 1 1.600.000
3 Gerente de Finanzas 1.600.000 Bono por rend. anual Artículo 22 1 1.600.000
4 Gerente de Producción 1.600.000 Bono por rend. anual Artículo 22 1 1.600.000
5 Jefe de Ventas 900.000 Bono por Venta Artículo 22 1 900.000
6 Jefe de Planta 1.100.000 Bono por rend. anual Artículo 22 1 1.100.000
7 Jefe de Operaciones 900.000 Sin Bono Artículo 22 1 900.000
8 Encargado de Calidad 600.000 Sin Bono Artículo 22 1 600.000
9 Encargado de Despacho 600.000 Sin Bono Artículo 22 1 600.000
10 Supervisores 550.000 Sin Bono Artículo 22 1 550.000
11 Administrativo 400.000 Sin Bono Horario Diurno 3 1.200.000
Bono por vta.
12 Vendedores 330.000 mensual Articulo 22 8 2.640.000
13 Operarios Varios
13.1 Maestro quesero 450.000 Sin Bono Turnos Rotativos 4 1.800.000
13.2 Ayudante Maestro 330.000 Sin Bono Turnos Rotativos 8 2.640.000
Operador Lombricultura suero y
13.3 recepción 330.000 Sin Bono Horario Diurno 1 330.000
13.4 Personal de Limpieza 330.000 Sin Bono Turnos Rotativos 2 660.000
13.5 Personal de Bodega Insumos 400.000 Sin Bono Turnos Rotativos 1 400.000
13.6 Personal de Bodega de Despacho 400.000 Sin Bono Turnos Rotativos 6 2.400.000
13.7 Personal de Maduración 330.000 Sin Bono Turnos Rotativos 2 660.000
14 Chofer 330.000 Sin Bono Horario Diurno 1 330.000
15 Guardias 330.000 Sin Bono Turnos Rotativos 3 990.000
visitas por
16 Prevencionista de Riesgos 200.000 Sin Bono semana 1 200.000
5.7 Desarrollo de recursos humanos
86
Con el fin e implementar un modelo que perdure en el tiempo se hace
necesario el desarrollo de los recursos humanos de la empresa, es por esto que se
proyecta la creación de planes de análisis y formación del personal de la empresa, en
cuanto al análisis se contempla estudiar el potencial de los trabajadores, evaluar la
motivación de los mismos, controlar el desempeño de las tareas, incentivar la
participación y estudiar el absentismo y sus causas. Y en lo que respecta a la formación
se espera trabajar con las conductas laborales; con la especialización y con el ascenso.
5.7.1. Plan de Análisis
5.7.1.1. Potencial de Trabajadores
Luego de ser contratado el personal se hace necesario medir y evaluar el potencial de

cada trabajador en su cargo y en relación al medio o entorno en que se desenvuelve,
para esto el departamento de personal estará instruido para cotejar cada 3 meses el
desempeño del personal desde el punto de vista cualitativo. Por otra parte en
encargado de área, será quien aporte los datos cuantitativos de su desempeño.
Sumados ambos se evaluará la intensidad en que desarrolla la función el trabajador, y
en caso que este débil se mejorará con apoyo técnico y psicológico si es necesario se
requiera.
5.7.1.2. Evaluación de motivación
Con el apoyo de agentes externos, se medirá semestralmente la motivación del

personal en el cargo desempeñado y con el entorno al cual interactúa, con el fin de
determinar la capacidad del trabajador en lo que respecta a la carga laboral, al deseo
propio de seguir desarrollando carrera dentro de la empresa y para determinar si los
medios con los que cuenta son los necesarios para determinar su conducta optima
laboral.
5.7.1.3. Control de desempeño de tareas
87
Esto será manejado con índices semanales y mensuales con el fin de alimentar
la estadística de eficiencia de la empresa en el área respectiva y con el fin de identificar
falencias del trabajador en lo que respecta en su desarrollo. En el caso que se detecten
se activará un plan de corrección para proteger la estabilidad del trabajador y mejorar su
desempeño.
5.7.1.4. Control de absentismo
Es necesario conocer las causas de absentismo de los trabajadores en caso que

sucedan es por esto que antes de tomar medidas correctivas severas se analizara el
motivo de la desviación técnica del trabajador ya que las causas pueden ser externas y
no propias de este. Y de ser así. El departamento de personal tomará correcciones para
mejorar el rendimiento y desempeño.
5.7.1.5 Incentivo a la participación
Con el fin de mantener un ambiente laboral participativo se realizarán actividades extra

programáticas anexas a la relación laboral común con los trabajadores. Se creará un
club deportivo en el cual los trabajadores puedan tener actividades naturales con la
administración, sus colegas y sus familias. También se realizarán actividades familiares
de festividades importantes como fiestas patrias, Navidad y aniversario de la empresa.
5.7.2. Plan de Formación
5.7.1.1 Especialización
De la mano con la etapa anterior se realizarán instancias de perfeccionamiento a los

trabajadores con dos enfoques, el primero será el dirigido a la especialización de la
actividad realizada. El segundo dirigido al desarrollo en el área de trabajo, este último
con el fin de encontrar, desarrollar y potenciar a los trabajadores que tengan virtudes
que puedan ser explotadas. Las capacitaciones de actividades se realizarán cada 6
meses con personal seleccionado en conjunto entre el Area de personal y el área
88
respetiva en el cual se desempeñe el trabajador. Y será especial, en el caso que el
departamento lo requiera.
5.7.1.2 Ascensos
En lo que respecta a los ascensos estos estarán vinculados directamente al grado de

especialización que tenga el trabajador, al vínculo con sus pares y al desempeño en la
empresa. Se privilegiará el desarrollo del personal propio para los ascensos.
Con el fin de formar un equipo de trabajo optimo se realizarán talleres de relación
laboral, de tolerancia al fracaso y del cómo enfrentar el éxito, esto para que quien
asuma cargos superiores este realmente orientado a desarrollar su labor y respetar a
los que fueron sus pares.
89
CAPITULO VI:
PLAN DE MARKETING
90
6. PLAN DE MARKETING
6.1. Definición Plan de Marketing
6.1.1. Objetivos de Marketing
Alcanzar ventas de $607.000.000 millones de pesos el primer año del

lanzamiento de los productos al mercado, esto con una recepción de leche de 4.000 a
6.000 litros diarios y trabajando el primer año solo a 1 turno.
Para el segundo año aumentar las ventas en $970.000.000 millones de pesos,

penetrando el mercado de ruta y Retail más fuerte, y aumentando la recepción de leche
entre 6.000 litros a 8.000 litros diarios con el fin de mantener un stock y aumentar las
ventas esto alcanzando alianzas con los principales distribuidores nacionales del Retail,
Cencosud, SMU y Waltmart.
6.1.1.1. Cuadro Procesamiento de Leche y Fabricación de Queso Mes
Tabla 11. Procesamiento mensual de leche por producto y programa de producción por kilo de queso
CANTIDAD DE LECHE
PRODUCTO Leche Mensual Unidad de Medida
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. 36.400 Litros
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos 57.600 Litros
Queso Mantecoso Lam. 250 gramos. 4.800 Litros
Queso Mantecoso Lam. 500 gramos. 9.600 Litros
TOTAL, LITROS DE LECHE MENSUAL 108.400 Litros
TOTAL LITROS DE LECHE DIARIOS 4.169 Litros
KILOS DE QUESO
PRODUCTO Kilos Programados Mes Unidad de Medida
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. 3.640 Kilos
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos 5.760 Kilos
Queso Mantecoso Lam. 250 gramos. 480 Kilos
Queso Mantecoso Lam. 500 gramos. 960 Kilos
TOTAL KILOS DE QUESO MENSUAL 10.840 Kilos
TOTAL KILOS DE QUESO DIARIO 417 Kilos
Fuente: Elaboración Propia.
6.1.1.2. Producción en Kilos Proyección Año 1

91
Tabla 12. Proyección de producción de queso por mes y por variedad de queso
ITEM PRODUCCION EN KILOS
Producto/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Año 1
Quesos Mantecosos
3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 3.640 43.680
Pieza 3 Kilos.
Queso Mantecosos
5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 5.760 69.120
Pieza 10 Kilos
Queso Mantecoso
480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 480 5.760
Lam. 250 gramos.
Quesos Mantecosos
960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 960 11.520
Lam. 500 gramos.
Cantidad Kilos 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84 10.84
10.840 130.080
Mensual 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
6.1.1.3. Venta y Costos en Pesos Proyectada por Mes Año1
Tabla 13. Proyección de ventas y costos de queso por mes y variedad en año 1
PRECIO/CANTIDAD VENTA EN PESOS MES
Preci o
Producto/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Año 1
Venta
Ques o
Ma ntecos os
$4.590 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $200.491.200
Pi eza 3
Ki l os .
Ques o
Ma nteccos o
$4.590 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $317.260.800
Pi eza 10
Ki l os
Ques o
Ma ntecos o
$5.190 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $29.894.400
La m. 250
Grs .
Ques o
Ma ntecos o $5.190 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $59.788.800
La m. 500 grs .
Venta
$50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $607.435.200
Mensual
PRECIO/CANTIDAD COSTO DE PRODUCCION MES

Preci o
Producto/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Año 1
Cos to
Ques o
Ma ntecos os $3.390 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $12.339.600 $148.075.200
Pi eza 3 Ki l os .
Ques o
Ma nteccos o
$3.390 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $19.526.400 $234.316.800
Pi eza 10
Ki l os
Ques o
Ma ntecos o
$3.990 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $1.915.200 $22.982.400
La m. 250
Grs .
Ques o
Ma ntecos o $3.990 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $3.830.400 $45.964.800
La m. 500 grs .
Ca nti da d
Ki l os $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $37.611.600 $451.339.200
Mens ua l
6.1.1.4 Producción Proyectada
92
Tabla 14. Producción proyectada de kilos de queso por año.
ITEM PRODUCCION POR KILO
Producto/Año AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. 43.680 69.888 87.360 96.096 104.832
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos 69.120 110.592 138.240 152.064 165.888
Queso Mantecoso Lam. 250 Grs. 5.760 9.216 11.520 12.672 13.824
Queso Mantecoso Lam. 500 grs. 11.520 18.432 23.040 25.344 27.648
Cantidad Kilos anual 130.080 208.128 260.160 286.176 312.192
Tabla 15. Producción proyectada de queso por año en miles de pesos.

PRECIO/CANTIDAD COSTO PRODUCCION $
Producto/Año Precio AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

costo
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. $3.390 $148.075.200 $236.920.320 $296.150.400 $325.765.440 $355.380.480
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos $3.390 $234.316.800 $374.906.880 $468.633.600 $515.496.960 $562.360.320
Queso Mantecoso Lam. 250 Grs. $3.990 $22.982.400 $36.771.840 $45.964.800 $50.561.280 $55.157.760
Queso Mantecoso Lam. 500 grs. $3.990 $45.964.800 $73.543.680 $91.929.600 $101.122.560 $110.315.520
costo anual $451.339.200 $722.142.720 $902.678.400 $992.946.240 $1.083.214.080
6.1.1.5 Venta en Pesos Proyectadas
Tabla 16. Proyección de venta de queso por año.
PRECIO/CANTIDAD VENTAS $

Venta
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. $4.590 $200.491.200 $320.785.920 $400.982.400 $441.080.640 481.178.880
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos $4.590 $317.260.800 $507.617.280 $634.521.600 $697.973.760 761.425.920
Queso Mantecoso Lam. 250 Grs. $5.190 $29.894.400 $47.831.040 $59.788.800 $65.767.680 71.746.560
Queso Mantecoso Lam. 500 grs. $5.190 $59.788.800 $95.662.080 $119.577.600 $131.535.360 143.493.120
Venta Anual $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
En los gráficos se plantea la programación de Producción y la Programación de ventas

para 2 años, considerando la capacidad instalada de la planta a un 30% de operación y
atendiendo el mercado objetivo seleccionado.
6.1.2. Estrategia de Marketing
La estrategia de marketing de la Empresa Productora y Comercializadora de

Quesos será la de penetración de mercado está considerando el enfoque de la empresa
que es entregar productos diferenciados con alta paridad en costos. Se logrará esta
estrategia capturando parte de un mercado existente para productos actuales, a través
de la saturación. (Lambin, Jean Jacques., 2002, Marketing estratégico, Mc-Graw Hill).
Es importante considerar que, para penetrar con el producto, se debe generar

una cadena de valor en la distribución, se debe mantener un sobre stock de producción
y se deben aprovechar los medios comunicacionales, cabe destacar que se ingresará a
93
un mercado que ya está atendido, y la diferenciación en sabor, formatos y presentación
serán las claves para penetrarlos. (Quintero, Johanna., 2009, La cadena de valor, Una
Herramienta del pensamiento estratégico, Telos),
6.1.2.1 Ajuste de Precios
Para la penetración de mercado se tendrá que disponer con un presupuesto para

apalear los primeros 3 meses inyectando el producto en las grandes tiendas, el precio
de venta será necesario ajustarlo, más bajo que la competencia para poder adquirir
clientes de la competencia.
6.1.2.2. Mayor Promoción
El formato entregará una proyección de artesanal para el cliente tanto en el

formato pieza como en el formato de laminados, esto con el fin de penetrar en la mente
del consumidor con un producto técnicamente artesanal. Así aprovecharemos las redes
sociales para cautivar con nuestra marca, un producto de campo, de calidad, nutritivo y
sabroso.
6.1.2.3. Incrementando los Canales de Distribución
Los canales de distribución no sólo estarán a cargo de los vendedores propios de

la empresa, se agregará una cuota de producción a grandes distribuidores en
Concepción y Santiago esto para penetrar en los locales comerciales especialistas en la
venta de quesos gourmet. Así nos enfocaremos en captar más clientes y atender
supermercados
6.2. Segmentación
94
6.2.1. Segmentación Geográfica
La segmentación geográfica se hizo por ciudad, siendo la más representativa

poblacionalmente la Región Metropolitana, ciudad con mayor crecimiento económico del
país y mayor flujo migratorio, con una población de 7 millones de habitantes. Luego por
cercanía la Región del Bío Bío, además de ser un mercado altamente atractivo, y por
último la Región de Ñuble, región que se sentirá comprometida con la marca y la
empresa.
6.2.2. Segmentación Demográfica
- Edad: Niños, jóvenes, adultos.

- Género: Hombre, mujer.
- Ingreso: Bajo, Medio, Alto.
6.2.3. Segmentación Psicográfica
- Estilo de vida: Saludable, No saludable.

- Motivaciones: Necesidad fisiológica (alimento), necesidad de seguridad (nutrición).
6.2.4. Segmentación Conductual
-Frecuencia de consumo: más de dos veces por semana, entre 1 a 2 veces por
semana, 1 vez al mes.
- Lugares donde realiza la compra: Supermercados, Mercados, Mercado de barrio.
- Sensibilidad: al precio, a la calidad.
6.3. Localización
Los productos están destinados a niños, jóvenes y adultos, de ingresos medios y

altos, con, preocupados por su buena alimentación, que gusten del queso artesanal,
que buscan un producto de buena calidad, realizan su compra en supermercados de
Santiago y mercado en general.
6.4. Posicionamiento
95
El posicionamiento de la marca está vinculado con un 100% de los atributos del
producto:
Necesidad que vamos a satisfacer:
Con nuestro producto vamos a satisfacer nuestra motivación por comer saludable y
nutritivo que favorece a las defensas de nuestro organismo, que cuida a nuestra
familia, porque está libre de aditivos artificiales, su origen es del campo, haciéndolo
natural.
Este punto está respaldado por la búsqueda de experiencias gourmet del consumidor
de queso en Chile, generando así una oportunidad antes mencionada, porque esta
preferencia está alineado a un producto de calidad, mezcla de sabores, la calidad de
ingredientes, autentico y natural.
Y como segunda motivación satisface la motivación de ayuda hacia los demás, y

contribuir con el desarrollo de la región, país de donde proviene nuestro producto.
La región se identifica de tener recursos que le permite ofrecer productos lácteos de
calidad y delicioso sabor, tanto por la materia prima y por quienes lo elaboran, de ese
modo el cliente también valora los quesos de producción local por los métodos de
tradicional artesanal de la zona de Ñuble.
Imagen 6. Atributos del producto.
Saludable Producto
Natural
Proceso
Calidad Productivo
Artesanal
Valor
Nutricional
Materias
Confianza Registro
Sanitario
Natural y del
campo
Primas del
campo
96
“Para niños, jóvenes y adultos de la Región Metropolitana y la Región de Ñuble, la
Empresa Productora y Comercializadora ofrece quesos de buena calidad a precios
competitivos, con sabores de campo y para toda la familia”.
La empresa buscará posicionarse como una fábrica que ofrecerá quesos de alta
calidad, cuya estrategia de diferenciación se centrará en que su oferta está elaborada
en base a un proceso artesanal, con profesionales con más de 30 años de experiencia y
que entregan en la elaboración toda la magia del campo. Esta característica permitirá
asegurar a sus clientes con un producto natural, sin aditivos y fiel representante de la
cultura campestre.
Se diferenciará, también, por una estrecha relación con sus clientes, mediante la
cual irá aprendiendo de sus preferencias. Esto le permitirá a la empresa ir modificando
las características de su oferta en virtud de los gustos de los clientes.
6.5. Marketing Mix
6.5.1. Producto
La decisión del tipo de queso a producir depende de los gustos del mercado, este
mismo criterio se usa para determinar el tamaño de presentación. Los quesos
laminados de 500 gramos tienen la ventaja de que se pueden vender por unidad, lo
mismo con los quesos laminados de 250 gramos. En el caso de los quesos pieza, las
piezas de 3 kilos son prácticas y de alta rotación para negocio, se puede focalizar su
venta en los grandes mercados como mercado central, y locales importantes de barrio.
La pieza de 10 kilos tiene una comercialización directa a supermercados ya que se
venden para corte a pedido del consumidor.
La investigación de mercado arrojo que los quesos a producir y comercializar son

los quesos mantecosos para elección de los encuestados, ya que tienen un tiempo
razonable de maduración. Las otras variedades de queso que quedaron seleccionadas
en la investigación de mercado se pueden producir en un futuro cercano dependiendo
de la disposición y tecnificación de la nueva planta.
97
Tabla 17. Características por variedad de queso a producir.
PRODUCTO CARACTERISTICAS PRESENTACION
Leche pasteurizada, sal, cuajo y cultivos, Fermentos,
Queso Mantecoso Formato Pieza 3 Kilos
tratamiento con cola Maduración 22 días.
Queso Mantecoso Formato Pieza 10 Kilos
tratamiento con cola Maduración 22 días.
Queso Mantecoso Maduración 22 días, laminado desde los 18 días, proceso Formato Laminado 250 gramos
de plastificación al vacío.
Queso Mantecoso Maduración 22 días, laminado desde los 18 días, proceso Formato Laminado 500 gramos
de plastificación al vacío.
5.1.1.1. Queso Pieza 10 Kilos
Imagen 7. Formato queso mantecoso pieza 10 kilos.
5.1.1.2. Queso Pieza 3 Kilos

Imagen 8. Formato queso mantecoso pieza 3 kilos.

98
5.1.1.3. Queso Laminado 500 Gramos
Imagen 9. Formato queso mantecoso laminado 500 gramos.
5.1.1.4. Queso laminado 250 Gramos
Imagen 10. Formato queso mantecoso laminado 250 gramos.
6.6. Precio
99
Los precios para quesos que va a producir y comercializar la empresa, se derivan
de los costos de producción, en conjunto con la comparación de precios existentes en el
mercado y el segmento objetivo.
Se aplicará estrategia de penetración de mercado, lo aplicaremos como

mencionamos anteriormente precios relativamente medios durante un periodo de tres
meses para el ingreso de los productos. Los meses siguientes, estos precios irán
cambiando de acuerdo con el consumo, la inflación, la demanda y la competencia. Los
precios para los distintos productos se pueden apreciar en la siguiente tabla. (Kotler,
Phillip, 2002, Principios de marketing, Pearson),
Tabla 18. Precio de venta por kilo y por envase.

PRECIO PRECIO UNITARIO PRECIO NETO
PRODUCTO PRESENTACIÓN
KILO NETO ENVASE
Queso Mantecoso Formato Pieza 3 Kilos ENCOLADO $4.590 $13.770 $13.770
Queso Mantecoso Formato Pieza 10 Kilos ENCOLADO $4.590 $45.900 $45.900
Queso Mantecoso Formato Laminado 250 gramos BOLSA DE 10 KILOS $5.190 $1.298 $51.900
Queso Mantecoso Formato Laminado 500 gramos BOLSA DE 10 KILOS $5.190 $2.595 $51.900
6.7. Plaza
Para la empresa Productora y Comercializadora de Quesos, los canales de

distribución son un factor crítico de éxito, ya que a través de estos se llega al cliente
final. Es por ello por lo que mantener un buen trato es muy relevante para lograr una
relación de colaboración. Para la comercialización de los productos, se ha determinado
la distribución de estos en supermercados y locales de distribución de la región
metropolitana como lo son el mercado central, la vega central, el persa Bio Bío y
minimarket importantes de barrios. Para la Región de Ñuble, los clientes serían
supermercados y minimarket.
6.7.1. Transporte
100
Los productos serán transportados desde la ciudad de Chillan en camiones de
capacidad de 24 toneladas con temperatura entre los 0° y 5° grados, 2 veces por
semana y palletizados en cantidad de 750 kilos por pallet.
Estos serán recepcionados en una bodega de distribución en la ciudad de

Santiago y llevados a cámara para su posterior despacho.
Para el despacho desde Santiago se requerirá de furgones con frio con

capacidad de 1.000 kilos, propios o arrendados de la empresa para garantizar una
apropiada manipulación de los productos, evitar mermas y garantizar a los clientes la
entrega 24 horas posteriores a la recepción de sus pedidos.
Para el despacho en Chillan, se requerirá de furgones con frio de capacidad de

500 kilos, ya que las zonas son más cercanas y las cantidades a transportar menores.
La ciudad de Santiago se encuentra a 405 km. De distancia de la empresa
productora, y la principal vía de transporte es la ruta 5 sur o Panamericana sur.
6.7.2. Canales de Distribución
Inferimos de la investigación de mercado que, los canales más frecuentados por

los consumidores para la compra de quesos. Son los supermercados y luego los
mercados de alta convocatoria como lo son los persas, los mercados techados y los
minimarket.
A continuación, se muestra el número de salas de supermercados que serán

tomadas como canales de distribución de los productos para el consumidor final.
6.7.2.1. Región Metropolitana

101
6.7.2.1.1. Supermercados e Hipermercados
Supermercado JUMBO
Supermercado LIDER
Supermercado UNIMARC
Supermercado MONTSERRAT
Supermercado ACUENTA
Cadena SAN FRANCISCO
Todas las cadenas solicitan stock fluido, devolución de merma y despunte, Precio de
venta con un descuento del 25% sobre el precio final para todos los productos.
Distribución privilegiada sin quiebres de stock, Atención personalizada por
representante de empresa 2 veces a la semana.
6.7.2.1.2. Mercados de Alta convocatoria
Persa Bío Bío.

Mercado Vega Central.
Mercado Feria lo Valledor.
Característica principal de este mercado es que solicitan descuento del 10 % por

volumen sobre los 500 kilos semanales, sin quiebres de stock y crédito 30 días.
6.7.2.1.3. Mercados Minoristas Minimarket
Santiago Centro
Providencia
Las Condes
6.7.2.2. Región de Ñuble
102
6.7.2.2.1. Supermercados e Hipermercados
Supermercados Líder.
Supermercados Unimarc.
Supermercados Jumbo.
6.7.2.2.2. Minimarket
La Escoba.
La Torre.
San Carlos.
6.8. Promoción
El empleo de un buen plan de medios es muy relevante para llegar al segmento

objetivo y captar su atención. Por medio de la publicidad se generar curiosidad en el
segmento al que se la quiere dirigir, de allí converge la compra, es por ello que se
deben tomar en cuenta tanto herramientas televisivas, de prensa escrita y redes
sociales.
Por medio del Trade Marketing se quiere tener una buena rotación de los
productos en los puntos de ventas, impulsar y acelerar las ventas mediante planificación
y coordinación de promociones y desarrollar merchandising. Para ello se tendrán
promotoras con degustaciones de los quesos en las salas de supermercados,
especialmente en el momento de la introducción de los productos al mercado, para
darlos a conocer. Se ambientará el espacio en las góndolas en los pasillos y graficas en
las entradas de los locales donde se comercializan los quesos.
En cuanto a la publicidad, se utilizarán medios de prensa escrita con el fin de

colocar graficas en las estaciones de metro, supermercados y diarios. Además, se
utilizarán las redes sociales y se contratarán influencers para promocionar nuestros
productos.
103
6.8.1. Objetivos del Plan de Medios
Ayudar a la introducción de los productos al mercado, informar y crear

percepciones sobre éstos, crear imagen de marca y generar ventas en clientes
potenciales.
6.8.2. Plan de Medios
Como principal medio se selecciona: los medios gráficos y escritos, por ser un
medio visible en las estaciones de metro, también se utilizarán las redes sociales como
se mencionó anteriormente, y Se harán contratos anuales con programas de televisión
de corte familiar.
6.8.1.1. Medios de Apoyo
Prensa escrita: Diario la Discusión de Chillán, El Mercurio y Las Últimas Noticias en

Santiago ya que son los medios de prensa escrita con mayor importancia del país, y
cuenta con presencia en medios on line.
Graficas Publicitarias: Se contratará una agencia publicitaria para que fabrique graficas
que se instalarán en todas las estaciones de metro de la Línea 1, 2 y 5 del metro.
Promotoras: Para los supermercados del sector oriente de Santiago y Regiones
Banners: Los banners estarán ubicados en los supermercados donde se lleven a cabo
las degustaciones de los productos.
Red social: Se selecciona Instagram por medio de influencers quienes mostraran la

variedad de productos en todas sus presentaciones, y se interactuará con los
consumidores, respondiendo consultas y recibiendo feedback. Además, también como
empresa interactuaremos con los clientes, generando concursos.
Página web: Donde el consumidor tenga acceso a los datos organizacionales y de

contacto, pudiendo generar intimidad con ellos, brindándoles recetas de comidas que se
104
elaboren con los productos que la empresa ofrece, reportes y noticias de los niveles
nutritivos de los lácteos para incentivar al consumo de los productos de la empresa.
6.9. Las cuatro C del Marketing Digital
Dado que el Marketing Mix es crucial para determinar la manera que se puede
comercializar, comunicar, promocionar y definir el costo del producto o servicio al
mercado. El modelo original de las 4P’s del Marketing Mix del marketing tradicional con
las 4C’s del Marketing Digital queda de la siguiente manera:
4C’s 4P’s
Consumidor o Cliente Producto

Costo Precio
Conveniencia Plaza
Comunicación Promoción
Fuente: https://yiminshum.com/marketing-mix-4c-digital/
El modelo de las 4C’s fue propuesto por Robert F. Lauterborn en el año 1990.
Lauterborn trató de adaptarse lo más posible al modelo original de las 4P’s creado por
E. Jerome McCarthy en el año 1960; la idea de Lauterborn era realizar las
modificaciones necesarias, pero sin cambiar la esencia de las 4P’s y así adaptarse a la
nueva realidad del Marketing digital.
6.9.1. Consumidor o Cliente
Nuestra empresa productora y comercializadora de queso se va a dirigir a

familias, con un estilo de vida en especial saludable, que tenga dentro de sus
motivaciones cubrir la necesidad de alimentos nutritivos dentro de su dieta balanceada,
que se preocupen por su salud y por el de sus familias.
Nuestro consumidor se preocupa por recibir un producto de calidad y buen sabor,

que refleje ser de elaboración artesanal, con materia prima proveniente del campo, con
alto contenido nutricional, y sentir que a través de su compra contribuye con el progreso
de una región que está en vías de desarrollo, por el uso de los recursos geográficos y
humanos del sector.
105
6.9.2. Costo
El costo para nuestro producto está relacionado directamente a la calidad, sabor

único, al origen del producto, y sobre todo a la distinción del valor nutricional.
Para generar un mejor impacto además se va a trabajar con los distintos canales
de distribución que permita que sea un producto accesible para nuestro cliente, que
esté al alcance de su mesa, los tiempos de distribución se acortan por tener nuestras
dos bodegas de donde se distribuye nuestro producto (Santiago y Chillan).
6.9.3. Comunicación
Nuestra productora y comercializadora de quesos mantecosos, tiene una

planificado una campaña del “Quesos ñublenses del campo a tu mesa”.
Objetivo: Dar a conocer el origen de nuestros ingredientes, posicionar la marca, con
origen del campo (Región Ñuble).
La campaña se realizará tanto en las plataformas, a través de redes sociales

(Instagram, Facebook) mediante este medio se irá recolectando información de nuestro
cliente respecto a nuestro producto y en los puntos de venta de supermercados, muy
cerca de las góndolas donde se exhibe nuestros productos.
La campaña iniciará contando la historia de cómo nace los quesos mantecosos

en la región de Ñuble, sector Huape, brindando información del origen de nuestros
quesos, su materia prima (leche), su proceso de producción, nuestra planta y en
especial quienes lo elaboran (nuestros queseros) que con nombres y apellidos irán
relatando su experiencia en la elaboración de queso artesanal y como dicha experiencia
la llevan a nuestro proceso en planta, generando así el sabor de la receta única de
nuestros quesos.
Posterior iremos brindando información del valor nutricional de nuestro producto,

y cuáles son los canales de distribución donde pueden adquirir nuestro queso,
brindando los puntos (cadenas de supermercados) donde podrían adquirirlos. Esta
campaña viene acompañada de una programación de degustación en los
106
supermercados, donde también a través de dinámicas y/o juegos el consumidor tendrá
la oportunidad de probar y recibir nuestros productos.
Con la información que vamos a recolectar de la opinión de nuestros quesos en

la campaña permitirá seguir perfilando nuestro consumidor por tipo de quesos que
podamos proyectar ofrecer en los próximos meses, ampliar la línea de productos,
generando una identificación propia para cada producto: quesos mantecosos, gouda,
paria, chanco, finas hierbas.
Generar venta en moldes de distintos sabores: dúo (queso paria + queso

mantecoso) o en 4 cuñas de queso (paria +mantecosos +finas hierbas+ chanco) a fin de
que cada sabor pueda ser compartido en familia y sea de gusto de los distintos
paladares y opciones de uso para preparación.
Además, a través de nuestra campaña habíamos ya mencionado que

brindaremos un recetario de comida empleando nuestro producto, y también a través de
nuestras redes y páginas podemos enseñar nuevas recetas con el contenido del queso.
6.9.4. Conveniencia
En cuanto a la distribución de producto, nuestro consumidor tendrá la

oportunidad de adquirirlo a través de nuestra atención vía canales inbox de redes
sociales, nuestra página web, ambos que incluyen delivery, en los supermercados, y
principales mercados y minimarket.
Se debe tener en cuenta que el proceso de compra a través de plataforma digital

o física vendrá acompañado de una central de atención al cliente (post venta) que
tendrá tanto a nivel centro de atención telefónica y canal del Whatsapp para una
atención ágil. Además, la compra en página web se podrá dar seguimiento desde la
misma plataforma.
107
6.10 Fuerza de Ventas
Las personas encargadas de visitar las salas de supermercados, ver cuánto hay
en stock físico y contactarse con los encargados de compra, serán los vendedores,
quienes podrán controlar la exhibición con promotoras, el buen manejo de los productos
con personal de corte y acomodación, y recoger los pedidos con los jefes de área.
Los vendedores se clasificarán en vendedor de Retail y vendedor de ruta, siendo

el de Retail el de mayor experiencia ya que maneja conceptos y sensibilidades del
mundo de los supermercados. El vendedor de ruta será el que venda a minimarket y
mercados de alta convocatoria además este manejará su propio furgón de frio, también
requiere experiencia, pero la diferencia con el de Retail es que la venta que realizará
mantiene una interacción directa con el comprador o dueño de local y es el quien estime
según su demanda los pedidos.
Los vendedores de Retail serán 3 divididos por zona geográfica dentro del gran
Santiago, los de Ruta serán 2. Para la región de Ñuble el Vendedor de Retail será 1 y
de Ruta 1.
Tabla 19.Cantidad de vendedores por canal.

NUMERO DE
CANAL REGION
VENDEDORES
Supermercado Metropolitana 3
Supermercado Ñuble – Bío Bío 2
Ruta Metropolitana 2
Ruta Ñuble – Bío Bío 1
6.10.1 Remuneración de la Fuerza de Venta
El sueldo de la fuerza de venta estará compuesto de un sueldo base según la

disposición de nuestra ley laboral que corresponde al mínimo más gratificación y
compuesto de comisiones por venta distribuidas en un porcentaje de acuerdo con la
cantidad de venta mensual transada.
108
Tabla 20. Remuneración propuesta para equipo de ventas con proyección mensual tope en kilos.
PROYECCION
PROYECCIÓN VENTA EN
ITEM REMUNERACIÓN VENTA EN KILOS
PESOS MENSUAL
POR VENDEDOR
Venta Mensual $30.000.000 4.286
Sueldo Base $301.000 $301.000 0
Gratificación 25% $75.250 0
Comisiones por venta 3% $900.000 0
TOTAL, MENSUAL
BRUTO 0 $1.276.250 4.286
IMPOSICIONES 20% 255.250 0
TOTAL LIQUIDO 0 $1.021.000 0
Si consideramos un Sueldo Base del mínimo más gratificación sostenemos que

el vendedor parte con un ingreso acorde a mercado, si este vendiese 4.286 kilos
obtendría una comisión de $900.000.- pesos, si el vendedor supera esta meta se le
aplicaría un aumento de comisión al 3,8% como en el ejemplo siguiente, esto
estimularía a la fuerza de venta a cumplir tramos.
Tabla 21.Remuneración propuesta para equipo de ventas con proyección mensual sobre el tope.
PROYECCION
PROYECCIÓN VENTA EN
ITEM REMUNERACIÓN VENTA EN KILOS
PESOS MENSUAL
POR VENDEDOR
Venta Mensual $30.001.000 4.286
Sueldo Base $301.000 $301.000 0
Gratificación 25% $75.250 0
Comisiones por venta 3% $0 0
Comisiones por venta
con aumento tramo 3,8% $1.140.038
TOTAL MENSUAL
BRUTO 0 $1.516.288 4.286
IMPOSICIONES 20% 303.258 0
TOTAL LIQUIDO 0 $1.213.030 0
La remuneración bruta al pasar de tramo aumenta considerablemente, esto demuestra

un incentivo importante para la fuerza de ventas, aumentando en más de $200.000
pesos.
109
6.11 Costo del Plan de Marketing
El costo total del plan de marketing es de $ 37.295.000 millones de pesos, y su

financiamiento será crédito bancario.
Tabla 22. Valorización plan de marketing.

CANAL CALENDARIOS DIAS HORARIOS CANTIDAD COSTO EN PESOS OBSERVACIÓN
10 promotoras part -
SUPERMERCADOS VIERNES - time y 100 kilos
12:00 A 18:00
UNIMARC - LIDER 6 MESES SABADO - 10 $1.350.000 aproximados de queso
HORAS
- TOTTUS - JUMBO DOMINGO pieza para toda la
campaña
Todos los días en Las
DIARIOS PRENSA TODOS 8:00 A 22:00 Últimas Noticias, El
6 MESES 3 $5.670.000
ESCRITA LOS DÍAS HORAS Mercurio y La
Discusión.
VIERNES - 3 Promotores
8:00 A 00:00
GRAFICAS METRO 1 AÑO SABADO - 3 $13.000.000 remuneración Part -
HORAS
DOMINGO time
TODOS 8:00 A 00:00
INSTAGRAM 1 AÑO 1 $115.000 Se compra anuncio
LOS DÍAS HORAS
Se le entrega canje de
INFLUENCER Y
TODOS 8:00 A 00:00 queso por 1 año gratis
COLABORACIONE 1 AÑO 3 $2.160.000
LOS DÍAS HORAS a cada uno (2
S
influencers o actores)
SPOTS TODOS 17:00 A 00:00
6 MESES 1 $15.000.000 en 2 canales
PUBLICITARIO LOS DÍAS Horas
TOTAL $37.295.000
6.11.1 Carta Gantt Plan de Marketing
PLAN DE ACCION/MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Promoción en Supermercados con equipo de promoción
Utilización de medios escritos como diarios del país
Gráficas en líneas 1 - 2 y 5 del metro, estarán dentro de las estaciones
Utilización de redes sociales

Influencers y colaboradores de redes sociales
Spot Publicitarios en programas de televisión con corte familiar
110
6.12 Plan de Ventas
6.12.1 Estrategia de ventas
Para la introducción de los productos en las salas de supermercado, se hará un

plan de degustaciones por 6 meses, durante los fines de semana y en horario familiar,
para dar a conocer los quesos, se coordinará con los jefes de área en sala. La
Degustación será de 8 horas por local en horario peak y será acompañada de vino
blanco.
Se realizará una promoción que durará el primer mes de la salida de los

productos al mercado, esta consiste en que por la compra de queso mantecosos o
chanco en sus formatos laminados y trozo sobre ½ kilo se obsequiará un recetario de
cocina, con diversas recetas en las cuales puede utilizar el queso. La empresa que
fabricará los recetarios corresponde a la misma de las gráficas de metro y el costo de
estos será nulo ya que está dentro del contrato de gráficas. (Paris, José Antonio, 2018,
Marketing estratégico, Desde el paradigma esencial, Alfa-Omega).
6.12.2 Proyección de Ventas
La Planta Productora y Comercializadora de Quesos, contará con un

abastecimiento inicial de leche de 4.000 litros a 6.000 diarios el primer año, existen 2
estanques de 10 mil litros cada uno y para la producción se tienen 3 tinas cada una de
2.000 litros. La producción y ventas de la empresa se proyectaron de acuerdo al
mercado objetivo que se quiere abarcar, para iniciar se abarcará 2% de la población de
Santiago, Los habitantes que consume queso (96%) y compra en supermercados
(86%). Estos últimos dos datos fueron obtenidos en la encuesta realizada. Para esto
con los 4 mil a 6 mil litros de leche, la planta producirá en 1 turno el primer año, 40
piezas diarias aproximadas de queso de 10 kilos Los quesos Maduros, tienen que pasar
por un proceso de maduración de 22 días.
111
Tabla 24. Proyección de venta mensual por variedad.
PRECIO/CANTIDAD VENTA EN PESOS MES
Precio
Producto/Mes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Año 1
Venta
Ques o
Ma ntecos os
$4.590 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $16.707.600 $200.491.200
Pieza 3
Kil os .
Ques o
Ma nteccos o
$4.590 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $26.438.400 $317.260.800
Pieza 10
Kil os
Ques o
Ma ntecos o
$5.190 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $2.491.200 $29.894.400
Lam. 250
Grs .
Ques o
Ma ntecos o $5.190 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $4.982.400 $59.788.800
Lam. 500 grs .
Venta
$50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $50.619.600 $607.435.200
Mensual
Tabla 25. Proyección de ventas anuales por variedad.

Precio Venta
$200.491.20 $320.785.92
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos.
$4.590 0 0 $400.982.400 $441.080.640 481.178.880
$317.260.80 $507.617.28
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos
$4.590 0 0 $634.521.600 $697.973.760 761.425.920
$607.435.20 $971.896.32 $1.214.870.40 $1.336.357.44 $1.457.844.48
Venta anual
0 0 0 0 0
6.12.3 Costos de Producción
Tabla 26. Costo de producción por año y variedad de queso.

Precio costo
Queso Mantecosos Pieza 3 Kilos. $3.390 $148.075.200 $236.920.320 $296.150.400 $325.765.440 $355.380.480
Queso Manteccoso Pieza 10 Kilos $3.390 $234.316.800 $374.906.880 $468.633.600 $515.496.960 $562.360.320
Costo Anual $451.339.200 $722.142.720 $902.678.400 $992.946.240 $1.083.214.080
112
CAPITULO VII:
PLAN DE OPERACIONES
113
7 PLAN DE OPERACIONES
7.10 Operaciones
7.10.1 Logística de Entrada
Resulta importante tener un plan de operaciones que asegure el proceso

continuo de la operación para la empresa. El primer eslabón que programar y coordinar
corresponde a la logística de entrada, denominando a este al continuo abastecimiento y
la logística necesaria para asegurar la producción. (Schroeder, Roger, 2011, Administración de
operaciones, Mc-Graw Hill).
En el caso del negocio es necesario reconocer 2 puntos críticos, el primero

corresponde al abastecimiento diario de leche para la planta. Para esto la empresa
contará con contratos de suministro de leche de distinto proveedores de la zona de la
Región e Ñuble, el precio de compra será el valor de mercado $ 217 pesos por litro más
una banda elástica de tope $ 20 pesos que corresponde a un sobreprecio que actúa
como fondo fijo en caso de aumentar la demanda o disminuir la oferta de la leche.
Para la operación se requiere de un camión aljibe de acero inoxidable con

capacidad de 10.000 litros de leche, los primeros 3 meses se arrendará un camión por
el monto de $900.000 pesos mensuales, sin conductor y desde el 4° mes se realizará la
adquisición de un camión aljibe nuevo de acero inoxidable por un costo de $27.980.000
pesos que se adquirirá con un crédito fórum a 5 años.
La recolección de leche iniciará a las 5 a.m. y su recorrido será por un circuito

establecido entre las comunas de San Carlos hasta Chillán, cuando la producción
aumente a 8.000 a 10.000 litros la recolección se realizará en doble jornada, la primera
entre la 5 a.m. hasta las 10 a.m. y la segunda entre las 14:00 horas hasta las 18:00
horas.
La recepción en planta será realizada por un operador, quien conectará los

estanques de abastecimiento de acero inoxidable al camión aljibe, y operará la bomba
de expulsión del camión, Los estanques de recepción de leche serán estanques de
4.000 litros fabricados en acero inoxidable y mantendrán la leche recepcionada a 5°c.
114
En planta serán 3 los estanques de acero inoxidable con un costo de $4.990.000
pesos cada uno, esto incluye el costo de conexión de tuberías de acero inoxidable
desde estanques a sala de procesos. Estas serán adquiridas con un crédito FOGAPE
por $15.000.000 de pesos a 3 años
En lo que respecta a los insumos de palletizado y fabricación se requiere de una

bodega de insumos y una bodega de químicos. La bodega de insumos será de 36
metros cuadrados y en esta se almacenarán los fermentos, sacos de sal, cajas de
cartón, bolsas plásticas etiquetas, bandejas y otros insumos necesarios para la
fabricación. En la bodega de químicos de 4 metros cuadrados, se almacenarán todos
los productos de sanitización del proceso.
7.10.2 Elaboración de Quesos
La planta el primer año funcionará en 1 turno de 9 horas de Lunes a Domingo,

mientras la recepción de leche sea de 4.000 litros (si las ventas aumentan se tendrá
que pasar a 2 turnos). El segundo año funcionará a dos turnos, iniciando la producción
de quesos en el primer turno de las 7:00 horas hasta las 15:00 horas. Y el segundo
turno desde las 15:00 horas hasta las 23:00 horas El tiempo aproximado de elaboración
es de 5 horas.
El procesamiento de leche por turno será de 4.000 litros de leche que

corresponde a 400 kilos de queso por turno en promedio. La leche recepcionada en los
estanques, será impulsada hacia las tinas de capacidad 2.000 litros cada una por
bombas de impulsión y será sanitizada en un proceso de UHT hasta las tinas a 100°C
grados. Al llegar a las tinas rectangulares de medida 3 metros de largo por 1 metro de
ancho se llenará hasta 0,7 metros de altura y se la aplicará más calor. Con un sistema
mecanizado de paleta se realizará el mezclado mientras se aplica el fermento H-100;
fermento CA 54; cuajo Maxirem; sal; calcio. Las tinas poseen un despiche para la
eliminación del suero, éste despiche está conectado a estanques de 500 litros que
recepcionan el suero.
Vaciado el suero se revuelve el cuajo de leche resultada, luego se vacía en

prensas de acero inoxidable cubiertas de una tela blanca delgada para filtrar el resto de
115
agua y suero esto durante 4 horas, en este proceso se agrega la sal. Luego se remueve
y se almacena en moldes cuadrados para que cuaje durante 4 horas más, en este punto
se lleva el queso a la sala de maduración.
Terminado este proceso en sala de maduración se revisa cada 4 horas hasta retirar el
moldaje.
Para todo este proceso inicialmente se necesitaran 2 tinas de capacidad 2.000

litros con paleta mecánica con sistema de evacuación y tuberías, el costo de estas será
de $2.000.000 de pesos cada una, inicialmente se adquirirán 4 y el segundo año 4 más
y será financiado con un crédito FOGAPE por $8.000.000 millones el primer año y
$8.000.000 millones el segundo para asegurar una producción después del segundo
año de 1.600 kilos de queso diarios.
Se realizará a adquisición de 1 maquina laminadora con secuenciadora la cual

tiene un costo de $9.000.000 de pesos y se adquirirá con un Fondo FIA de CORFO con
esta máquina se asegurará la laminación de 2.600 Kilos por turno.
7.10.2.1 Implementación Sala de Procesos
Tabla 27. Costo de implementación sala de proceso.

U.M CANTIDA
ITEM EQUIPAMIENTO SALA DE PROCESOS PRECIO TOTAL
. D
Camión Aljibe de acero inoxidable capacidad 10.000
1 litros un 1 27.990.000 27.990.000
2 Estanque de Acero inoxidable capacidad 4.000 litros un 3 4.990.000 14.970.000
3 Tina de Acero inoxidable capacidad 2.000 litros un 8 2.000.000 16.000.000
4 Estanque fibra de vidrio capacidad 500 litros suero un 1 550.000 550.000
5 Moldes de acero inoxidable 0,4 x 0,25 x 0,12 metros un 40 35.000 1.400.000
6 Repisas de madera dimensión 3 x 6 x 0,5 metros un 10 150.000 1.500.000
7 Repisas de acero inoxidable dimensión 2 X 1,5 X 0,5 un 6 135.000 810.000
8 Transpaletas un 4 175.000 700.000
9 Mesones de acero inoxidable 3 x 1 x 1,2 metros un 3 135.000 405.000
10 Luminaria Led 150 watts un 10 125.000 1.250.000
11 Escaleras de acero inoxidable 1,2 metros un 4 25.000 100.000
12 Mangueras tipo alimentario 50 metros rollo 2 45.000 90.000
13 Espátulas de acero inoxidable 1 metro un 10 25.000 250.000
14 Paños de tela 1 metro bastado un 1.000 200 200.000
15 Laminadora un 1 9.000.000 9.000.000
16 Generador 150 kwa. un 1 5.500.000 5.500.000
Total Neto 80.715.000
116
7.10.2.2 Carta Gantt Implementación
Tabla 28. Carta Gantt de implementación sala de procesos.
ITE EQUIPAMIENTO SALA DE 1 1 1 2
M PROCESOS/MESES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 12 13 4 15 16 17 8 19 20 1 22 23 24
Camión Aljibe de acero
inoxidable capacidad 10.000
1 litros.
Estanque de Acero
inoxidable capacidad 4.000
2 litros.
Tina de Acero inoxidable
3 capacidad 2.000 litros.
Estanque fibra de vidrio
4 capacidad 500 litros suero.
Moldes de acero inoxidable
5 0,4 x 0,25 x 0,12 metros.
Repisas de madera
dimensión 3 x 6 x 0,5
6 metros.
Repisas de acero inoxidable
7 DIMENSION 2 X 1,5 X 0,5.
8 Transpaletas.
Mesones de acero inoxidable
9 3 x 1 x 1,2 metros.
10 Luminaria Led 150 watts.
Escaleras de acero
11 inoxidable 1,2 metros.
Mangueras tipo alimentario
12 50 metros.
Espátulas de acero
13 inoxidable 1 metros.
Paños de tela 1 metro
14 bastado.
15 Laminadora.
16 Generador 150 kwa.
7.10.3 Logística de Salida
La distribución de quesos se realizará desde la planta a través de pedidos

procesados por el departamento de ventas a producción. La distribución se realizará en
camiones de capacidad 10 toneladas y distribuirá en primera instancia a Santiago 1 vez
a la semana a una bodega de distribución. El camión de despacho será arrendado y se
utilizar para despachar producto terminado y retornar insumos.
Distribución Chillán, Los vendedores repartirán en sus vehículos de frio los pedidos de
la zona y procesaran sus pedidos con el departamento de producción.
117
Distribución Santiago, los productos serán despachados desde la bodega de
distribución que será arrendada. Los vendedores entregarán a supermercados en sus
vehículos acondicionados.
7.1.3.1. Proceso de Venta
Para la venta, se tomarán los pedidos en supermercados y locales comerciales,

internamente se procesara un documento de pedido por cada vendedor el cual será
entregada a la administración de producción para programar ésta.
Se centralizará la información por vendedor, cliente y región para mantener una

estadística de ventas, estadística de vendedores para calcular sus remuneraciones y
estadística de producción para tomar decisiones estratégicas de aumentos de
producción. (Macías, Gilberto, 2007, Metodología para calcular la estimación de la demanda, Upesa).
7.11 Ingeniería del Proyecto
La elaboración de quesos maduros es la base del negocio, por esto es que se

detalla a continuación los pasos del proceso de fabricación del queso, punto importante
inicial importante en la ingeniería del proyecto.
7.11.1 Etapas de Fabricación
7.2.1.1 Pasteurización
El objetivo principal de la pasteurización de la leche es destruir las bacterias

patógenas y también las bacterias que reducen la conservación de la leche y del queso.
Se debe hacer la pasteurización de la leche a 63°C por 30 minutos.
7.2.1.2. Enfriamiento
Luego de la pasteurización la leche debe ser enfriada a 38 – 40 °C, ya que es la

temperatura a la que actúa el cuajo.
118
7.2.1.3. Proceso de Prensado
Luego del proceso general que recibe la leche de pasteurización y enfriamiento,

para la elaboración del queso blanco prensado es necesario seguir los siguientes
pasos:
7.2.1.3.1. Adición del Cuajo
El cuajo es una sustancia que tiene la propiedad de coagular la proteína de la

leche. El Cuajo que se utilizará será el cuajo Maxirem, cuajo líquido. La disolución del
cuajo asegura una buena distribución de este en la tina, una vez añadido a la leche se
debe agitar y remover durante unos 10 a 20 minutos.
7.2.1.3.2. Coagulación
El coagulo formado determinará el proceso de desuerado y el contenido de humedad

del queso. La temperatura para cuajar es de 32 °C, después de transcurrido 30 a 40
minutos, se formará el coagulo.
7.2.1.3.3. Corte de la Cuajada
Una cuajada normal es elástica, suave, homogénea. Si el corte se realiza en una

cuajada demasiada blanda se pierde grandes cantidades de materia seca en el suero; si
la cuajada es demasiado firme es difícil de cortar y el tamaño de los granos es muy
desigual. Para este tipo de queso se debe realizar el corte de la cuajada en cubos.
Terminado el corte se debe reposar por 10 minutos.
7.2.1.3.4. Agitación y Batido
El batido debe ser suave y lento en un principio; a medida que el grano disminuye
su tamaño por la pérdida de suero, se aumenta la fuerza y velocidad de agitado, de tal
forma que los granos de cuajada se vean siempre en la superficie del suero. Ésta
agitación dura entre 15 y 20 minutos hasta que los granos estén más firmes y no tengan
la tendencia de aglomerarse.
119
7.2.1.3.5. Reposo y Desuerado
Al terminar el agitado se deja reposar entre 5 a 10 minutos. En este tiempo, los

granos de cuajada se van al fondo y es posible entonces sacar el suero. La cantidad de
suero Extraída puede ser hasta el 50% del total de leche.
7.2.1.3.6. Lavado, Salado y Agitado
El lavado se realiza mezclando la cuajada en agua caliente a 40 a 45 °C. El

lavado puede ir acompañado con sal, aproximadamente 600 gramos por 100 litros de
leche, buscando el salado ideal para el consumidor. En este paso también es necesario
agitar constantemente la cuajada con el fin de incorporar bien el agua y la sal.
7.2.1.3.7. Moldeado y Prensado
El moldeado debe ser con la cuajada caliente, pues si está fría, los granos ya no
se juntarán entre sí y no se le dará forma al queso. El prensado debe ser suave al
comienzo y después se puede ir incrementando la presión. Con el prensado es
necesario usar lienzos de tela para contener la cuajada dentro del molde y permitir la
salida de lago de suero.
. 7.2.1.2. Maduración
Se debe considerar, que los quesos en la cámara de maduración deben voltearse

Frecuentemente. Los primeros días por lo menos cada 12 horas, esto para evitar que se
Deformen, peguen en las tablas, y generen hongos; los días restantes se los debe
voltear cada 2 días, hasta la finalización de la maduración. En este proceso se deben
limpiar los quesos y retirar los hongos de la capa superior, luego secar y pintar con cola
fría para generar una capa dura que le dará el aspecto solido a su exterior.
120
7.2.1.3. Protección y Etiquetado
Una vez que el queso está suficientemente madurado, se lo debe proteger para
que no se contamine y resista el transporte y la manipulación. Primero se le coloca un
sello con su fecha de elaboración, luego se etiqueta manualmente.
Para la protección, se debe aplicar sobre el queso una bolsa de vacío termo
contraíble, para el etiquetado, la etiqueta de los quesos debe tener lo que por norma
exige el SEREMI DE SALUD para los productos alimenticios. Información de la
empresa, información sobre el queso (contenido de humedad, grasa, valores
nutricionales, fecha elaboración y de vencimiento). Luego de eso pasa a Bodega de
producto terminado para ser palletizado o embalado en caja según sea su formato,
esperando su despacho.
7.11.2 Localización y Tamaño
7.2.2.1. Localización
La planta productora y comercializadora de quesos cómo se mencionó en

capítulos anteriores se ubicara en el sector de camino a Huape Kilómetro 5, comuna de
Chillan, Región de Ñuble, lugar estratégico ubicado a 200 metros de la carretera
Panamericana 5 Sur. Los factores analizados para la localización son los siguientes:
El terreno donde se ubicará la planta tiene una dimensión de 5.200 metros

cuadrados, tamaño óptimo para asegurar el buen funcionamiento de todas las
actividades que van a ser desarrollados por la empresa.
El Terreno se encuentra en un sector con amplia comunicación vial por lo cual

asegura el expedito tránsito para la recolección de leche de otras zonas rurales.
Se cuentan con vías de comunicación (bueno caminos y carreteras),

disponibilidad de transporte para el personal, insumos y productos terminados. Además
se cuenta de servicios básicos, agua y luz, para el suministro de la planta.
121
En cuanto a lo laboral, se cuenta con mano de obra del sector de Huape, comunidad
que se encuentra ubicada dentro del lugar en donde se emplaza la planta, esto asegura
la disponibilidad de personal constante.
La construcción se debe emplazar en el centro del terreno, con una construcción

de 650 metros cuadrados fabricada en una estructura tipo A de acero cubierta por termo
paneles de Isopol, la empresa que realizará la construcción de la planta será Dánica,
empresa con prestigio a nivel sudamericano en plantas de procesamiento alimentario, el
costo de ésta será de $ 62.000.000 de pesos. Alrededor de la planta se debe construir
un camino que bordee todo el entorno de la planta para facilitar su logística la empresa
encargada en construir será Civial Ingeniería Limitada y el costo del asfaltado será de
$15.000.000 de pesos. En la entrada a la planta se construirá la sala de ventas y
oficinas de administración con una dimensión de 45 metros cuadrados con un costo de
$ 11.500.000 Pesos.
El perímetro de 300 metros lineales será cercado con malla Acmafor el costo instalado
será de $ 27.590 pesos con un costo total de $ 8.277.000 de pesos, la entrada será
única para vehículos y peatones resguardada por una caseta de guardias con un costo
de $ 150.000 pesos y en esta se realizará el control de acceso tanto a la fábrica como a
la sala de ventas y administración.
En el lado sur de la planta se ubicara el sistema de tratamiento de residuos líquidos, el

sistema adecuado para la fábrica será el de Lombricultura, esta tendrá una dimensión
de 15 metros cuadrados y se conectara con la línea de residuos líquidos y la línea de
estanque de recepción de suero para ser tratadados sus residuos, la construcción la
realizará la empresa Civial Ingeniería Limitada y el costo será de 3.000.000 de pesos.
(Schuldt, Miguel, 2016, Lombricultura teoría y práctica, Mundiprensa).
122
7.2.2.2. Layout
Tabla 29. Layout de planta.
123
7.2.2.3. Tamaño
Considerando las posibilidades de crecimiento de la empresa, la capacidad

instalada en la planta productora de queso será de hasta 16.000 litros de leche. Y se
podrán construir hasta 4 estanques de 4.000 litros cada uno.
7.2.2.4. Maquinaria y Equipo
El equipamiento de la sala de recepción de leche estanques; tuberías; el

equipamiento de la sala de procesos, tinas, mesones, agitadores y todo material de
acero inoxidable, la empresa encargada de proveer los equipos será Quiminet S.A. que
cuenta con oficinas en Santiago, y posee una experiencia de instalación en gran parte
de Sudamérica, Argentina, Brasil, y Paraguay.
A continuación se muestra la maquinaria y equipos con los que contará la planta.
7.2.2.4.1. Planta en Termopaneles

Imagen 11. Planta en Termopaneles.
Fuente Elaboración propia.
7.2.2.4.2. Estanque de Enfriamiento Recepción Leche

Imagen 12. Estanque refrigeración recepción.
124
7.2.2.4.3. Tinas
Imagen 13. Tina Rectangular.
7.2.2.4.4. Mesones
Imagen 14. Mesón acero inoxidable.
7.2.2.4.5. Repisas Quesos

Imagen 15. Repisas para moldajes.
125
7.2.2.4.6. Repisas Volteo

Imagen 16. Repisas Maduración.
7.2.2.4.7. Prensa
Imagen 17. Equipo de prensado.
126
7.2.2.4.8. Laminadora
Imagen 18. Máquina laminadora de quesos.
7.2.2.4.9. Envasadora
127
Imagen 19. Maquina empacadora de quesos.
7.2.2.5. Requerimiento de Ropa de Trabajo
Los operarios de la planta deben vestir ropa de trabajo adecuada y limpia

principalmente, para el ingreso a las salas. A todos los operarios se les dotará de Botas
de goma, Mandil blanco y tocas. Este suministro se debe hacer cada 6 meses. Se les
entregará guantes de goma y mascarilla semanalmente, éste será para operarios de
proceso, operarios de envasado de los productos finales y sala de maduración.
7.2.2.5.1. Equipo de Protección Personal
Deben ser consideradas las precauciones especiales con relación al equipo y

accesorios para la seguridad y protección de los operarios. En el sector de producción
de alimentos la higiene es uno de los factores más importantes. Por ello se establecen
normas de higiene para el personal y deben ser supervisados constantemente. Entre las
normas más importantes están:
- Uso de uniforme y guantes.

- Uso de accesorios especiales para manejar sustancias calientes.
128
- Evitar que intervengan en el proceso de elaboración del queso los
Empleados tengan cortaduras, erupciones, uñas sucias y cualquier
Enfermedad de la piel o enfermedades contagiosas.
- Vigilar constantemente que los empleados tengan el uniforme limpio,
Cabello cubierto y guantes.
- No permitir que los empleados tengan barba, bigote o cabello largo.
- Se deben observar las normas de seguridad especificadas para la
Maquinaria.
- Establecer un programa de capacitación para el personal en cuanto a
Higiene y seguridad.
- Llevar un control sobre el índice de accidentes para establecer programas
Preventivos y eliminar las condiciones inseguras.
- Extintores ubicados en lugares estratégicos y siempre cargados.
7.2.2.6. Obras Civiles
7.2.2.6.1 Área Administrativa
El área administrativa contará con oficinas dentro de la fábrica y estará distribuida

para personal de administración de ventas, administración contable y operacional y
administración de la producción.
7.2.2.6.2. Área de Producción
Como se pudo apreciar en el Layout, la planta de producción contará con los siguientes
Ambientes independientes entre sí
- Sala de recepción de Leche, en esta estarán ubicados los estanques de

recepción y enfriamiento y estará conectada con la sala de procesos
- Sala de procesos que es una sala higiénica, con grandes ventanas, para
Tener suficiente luz y ventilación. En la sala estarán las tinas, prensas, mesones,
Repisas
129
- Cámara de maduración: La cámara de maduración está provista de estanterías
donde se depositan los quesos. Las estanterías deben ser de madera sin pintar de 1”
para las tablas, estar bien cepilladas y lijadas para que no marquen los quesos y sea
fácil la limpieza. Las tablas deben estar separadas de la pared para que pueda correr el
aire. La temperatura debe ser de 12 °C grados
- Bodega de producto terminado, esta cámara debe almacenar los quesos que no
necesitan maduración y los quesos después de haber madurado, hasta su venta. Es por
ello que debe tener capacidad para almacenar 2.000 quesos semanales.
- Bodega de Insumos: En esta bodega se debe almacenar los insumos necesarios
para la elaboración de quesos. Los insumos de los que se habla son productos De
embalaje, producción y sanitización.
En cuanto a las construcciones, se debe considerar lo siguiente:
- Pisos: Debe ser de cemento enlozado o piso de porcelanato y tener una

inclinación suficiente hacia el centro para el desagüe rápido de agua. El desagüe
deberá tener un sifón para evitar los malos olores. También debe tener una rejilla para
evitar la entrada de roedores.
- Las paredes, de la sala de elaboración, laboratorio, baños y vestidores. Deben
ser recubiertas de Isopol, lo que facilitará la limpieza.
- Techo: Deberá ser de material aislante del calor, también de Isopol.
- Puertas y ventanas: Las puerta de entrada a la planta deben ser de Isopol
herméticas además deben ser anchas para permitir la entrada de equipo y material, y
junto deben contar además con cintas plásticas separadoras y para evitar el ingreso de
insectos deben tener trampas de luz.
- Las ventanas deberán proveer buena ventilación y deben ser de Termopanel
7.12 Uso de Energía
La energía es usada para el funcionamiento de los motores de los equipos, para

calentamiento, secado, pasteurización, enfriamiento, refrigeración, y para iluminación y
130
será de 220 watts. Se debe tener una eficiencia energética mediante uso no excesivo
de iluminación, uso de equipos no obsoletos y realizar mantenimientos. En temporadas
de recesión se trabajará con un generador de 150 kwa.
7.13 Reciclaje
Para la máxima utilización de los recursos, se puede utilizar el suero resultante

de la producción de queso de dos maneras:
- Preparar la salmuera para el salado de los quesos.

- Para la alimentación de planteles porcinos.
7.14 Implementación
A continuación, se presenta Carta Gantt correspondiente a la implementación de la
fábrica.
7.14.1 Carta Gantt

Tabla 30. Carta Gantt implementación de planta.
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2
PLAN DE IMPLEMENTACION 1
7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 6 17 18
Constitución de la empresa
Regulación de documentos legales
Solicitud de préstamo
Aprobación de préstamo
Recepción de préstamo
Compra de máquinas y equipos
Instalación de equipos
Aprobación Seremi de Salud
Ñuble
Selección de personal
Contratación de personal
Compra de EPP
Compra de Camión
Capacitación
Puesta en Marcha
131
CAPITULO VIII:
PLAN FINANCIERO
132
8 Plan Financiero
8.10 Justificación Financiera

8.10.1 Inversiones
Para el cálculo de la inversión total del proyecto, se determina inversión fija,

inversión diferida y el capital de trabajo. La inversión total del proyecto asciende a
$576.427.510 millones de pesos, la cual está distribuida de la siguiente forma:
Inversión fija: Asciende a un monto de $216.764.100 millones de pesos, que

representando el 38% de la inversión total.
Inversión diferida: Asciende a $58.971.410 millones de pesos, representando el 10%
aproximadamente de la inversión total.
Capital de trabajo: Asciende a$ 300.692.000 millones de pesos, lo cual representa el
52% de la inversión total.
Tabla 31. Inversiones propuestas.
DETALLE DE INVERSIÓN AÑO 0
INVERSIÓN FIJA $216.764.100
Terreno 5.000 m2 $18.000.000
Obras civiles 650 m2 $62.000.000
Asfaltado entorno $15.000.000
Sala de ventas y administración 45 m2 $11.500.000
Cierre malla Acmafor 300 ml $8.277.000
Caseta guardias $150.000
Lombricultura 15 m2 $3.000.000
Maquinaria y equipos 300,250 $52.725.000
Material de laboratorio 134 $2.150.000
Muebles y computadores $3.150.000
Equipo de protección personal (EPP) 654 $2.500.000
Camión aljibe 10.000 litros. $27.990.000
Imprevistos (5%) $10.322.100
INVERSIÓN DIFERIDA $58.971.410
Gastos generales 10% $21.676.410
Plan de marketing $37.295.000
CAPITAL DE TRABAJO $300.692.000
Embalajes y fermentos $14.000.000
Leche $28.512.000
Servicios básicos $4.800.000
Plan de recursos humanos $253.380.000
TOTAL $576.427.510
133
8.10.2 Presupuesto de Ingresos
Los ingresos proyectados se obtienen de la proyección de producción física y

precios de ventas de los productos. A continuación se muestra la producción total
proyectada a 5 años.
Tabla 32. Producción proyectada por kilo de queso.
ITEM PRODUCCION POR KILO
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. 43.680 69.888 87.360 96.096 104.832
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos 69.120 110.592 138.240 152.064 165.888
Queso Mantecoso Lam. 250 Grs. 5.760 9.216 11.520 12.672 13.824
Queso Mantecoso Lam. 500 grs. 11.520 18.432 23.040 25.344 27.648
Cantidad Kilos Anual 130.080 208.128 260.160 286.176 312.192
Los costos de producción alcanzarían los montos siguientes.
Tabla 33. Costo de Venta de producción.


costo
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. $3.390 $148.075.200 $236.920.320 $296.150.400 $325.765.440 $355.380.480
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos $3.390 $234.316.800 $374.906.880 $468.633.600 $515.496.960 $562.360.320
Costo Anual $451.339.200 $722.142.720 $902.678.400 $992.946.240 $1.083.214.080
A continuación, se muestra los ingresos por venta proyectada a 5 años.
Tabla 34. Venta proyectada a 5 años.


Venta
Queso Mantecoso Pieza 3 Kilos. $4.590 $200.491.200 $320.785.920 $400.982.400 $441.080.640 481.178.880
Queso Mantecoso Pieza 10 Kilos $4.590 $317.260.800 $507.617.280 $634.521.600 $697.973.760 761.425.920
Venta Anual $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
134
8.10.3 Presupuesto de Costos y Gastos
Los costos están constituidos por el cálculo de los valores monetarios

correspondientes a los requerimientos físicos de materia prima e insumos catalogados
como costos variables, y costos que dependen de otros factores que no están
relacionados directamente a la producción catalogados como costos fijos. La siguiente
tabla elaborada representa los costos proyectados. (Myers, Brealey, 2015, Principios de
finanzas corporativas, Mc-Graw Hill).
Tabla 35. Costos fijos y variables.

ITEM/TIEMPO % AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
COSTOS FIJOS $332.257.644 $403.894.178 $443.205.868 $450.192.713 $457.179.557
Remuneraciones $253.380.000 $304.056.000 $329.394.000 $329.394.000 $329.394.000
Agua $165.403 $264.645 $330.806 $363.887 $396.968
Petróleo $4.170.000 $4.170.000 $4.170.000 $4.170.000 $4.170.000
Aporte patronal 0,95% $4.287.722 $6.860.356 $8.575.445 $9.432.989 $10.290.534
Depreciación 2,80% $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
Impuestos $30.481.098 $48.769.757 $60.962.197 $67.058.416 $73.154.636
Marketing $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000
COSTOS VARIABLES $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
Mano de obra directa 3,8% $17.150.890 $27.441.423 $34.301.779 $37.731.957 $37.731.957
Insumos $7.990.000 $12.784.000 $15.980.000 $17.578.000 $19.176.000
Leche $218.680.000 $349.888.000 $437.360.000 $481.096.000 $524.832.000
Equipos de EPP $2.500.861 $3.001.033 $3.251.119 $3.251.119 $3.251.119
Luz $2.040.000 $3.264.000 $4.080.000 $4.488.000 $4.896.000
TOTAL $580.619.394 $800.272.634 $938.178.766 $994.337.789 $1.047.066.633
8.10.4 Depreciación de los Activos
La tabla siguiente muestra la depreciación anual de los activos de la empresa.
Tabla 36. Depreciación de activos.

DEPRECIACION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 VALOR RESIDUAL
Terreno $0 $0 $0 $0 $0 $18.000.000
Maquinaria y equipos $1.476.300 $1.476.300 $1.476.300 $1.476.300 $1.476.300 $45.343.500
Material de laboratorio $60.200 $60.200 $60.200 $60.200 $60.200 $1.849.000
Muebles y computadores $88.200 $88.200 $88.200 $88.200 $88.200 $2.709.000
Equipo de protección personal (EPP) $70.000 $70.000 $70.000 $70.000 $70.000 $2.150.000
Camión Aljibe 10.000 litros. $783.720 $783.720 $783.720 $783.720 $783.720 $24.071.400
Depreciación de Activos $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
8.10.5 Estados de Resultados Proyectados
135
A continuación, se presentan los estados de resultado proyectados a 5 años sin
financiamiento y con financiamiento.
Estado de resultado sin financiamiento

.
Tabla 37. Estado de resultado sin financiamiento Alternativa A.
ER SIN FINANCIAMIENTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
$1.214.870.40 $1.457.844.48
Ventas $607.435.200 $971.896.320 0 $1.336.357.440 0
Otros Ingresos $0 $0 $0 $0 $0
Costos $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
RESULTADO OPERACIONAL $359.073.450 $575.517.864 $719.897.502 $792.212.364 $867.957.404
Gastos de Administración $262.003.126 $315.351.001 $342.470.251 $343.360.876 $344.251.501
Gastos Comerciales $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000 $37.295.000
Gastos Impositivos $30.481.098 $48.769.757 $60.962.197 $67.058.416 $73.154.636
Gastos Financieros $0 $0 $0 $0 $0
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $26.815.806 $171.623.686 $276.691.634 $342.019.651 $410.777.847
IMPUESTO $6.703.951 $42.905.921 $69.172.909 $85.504.913 $102.694.462
UTILIDAD $20.111.854 $128.717.764 $207.518.726 $256.514.739 $308.083.385
Estados de resultado proyectado con financiamiento
Tabla 38. Estado de resultado con financiamiento con paridad en préstamo Alternativa B.
ER CON FINANCIAMIENTO P AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
$1.214.870.40 $1.457.844.48
Ventas $607.435.200 $971.896.320 0 $1.336.357.440 0
Costos $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
Gastos Financieros $24.593.498 $24.593.498 $24.593.498 $16.395.674 $8.197.849
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS $2.222.308 $147.030.187 $252.098.136 $325.623.978 $402.579.998
IMPUESTO $555.577 $36.757.547 $63.024.534 $81.405.994 $100.644.999
UTILIDAD $1.666.731 $110.272.641 $189.073.602 $244.217.983 $301.934.998
Tabla 39. Estado de resultado con financiamiento con paridad en capital propio Alternativa C.
136
ER CON FINANCIAMIENTO Q AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
$1.214.870.40 $1.336.357.44 $1.457.844.48
Ventas $607.435.200 $971.896.320 0 0 0
Costos $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS $11.192.308 $156.000.187 $261.068.136 $331.603.986 $405.570.014
IMPUESTO $555.577 $36.757.547 $63.024.534 $81.405.994 $100.644.999
UTILIDAD $10.636.731 $119.242.641 $198.043.602 $250.197.992 $304.925.015
8.10.6 Financiamiento
Se revisa para la inversión escenarios sin financiamiento; con financiamiento

parcial con paridad en préstamo y con financiamiento parcial con paridad en capital
propio. Los financiamientos serán con préstamo bancarios de diversos tipos.
Para el caso de no usar financiamiento la inversión será de solo capital propio y

se denominará alternativa A.
En el caso de paridad en préstamo, el aporte de capital propio será de

$220.000.000 Millones de pesos, denominada alternativa B, y será menor que el aporte
de préstamo. Este monto está distribuido en el terreno construcciones y parte del
equipamiento.
Se denominará alternativa C a la propuesta en la cual el aporte en capital propio

será de $350.000.000 millones de pesos y en la cual el nivel de apalancamiento es
menor.
El proyecto tendrá un financiamiento en ambas alternativas B y C del Banco del

Estado a 5 años, con una tasa del 6,9% anual y 2 años de gracia. En el siguiente
cuadro se detallan las amortizaciones y pagos de interés del préstamo. Se usó el
método de cuota variable con amortización constante.
137
Tabla 40. Amortización e interés préstamo bancario alternativa B.
FINANCIAMIENTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Deuda Total $356.427.510 $356.427.510 $356.427.510 $356.427.510 $237.618.459 $118.809.408
Amortización $0 $118.809.051 $118.809.051 $118.809.951
Intereses $0 $24.593.498 $24.593.498 $24.593.498 $16.395.674 $8.197.849
Tabla 41. Amortización e interés préstamo bancario alternativa C.

FINANCIAMIENTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Deuda Total $226.427.510 $226.427.510 $226.427.510 $226.427.510 $150.951.673 $75.475.837
Amortización 33% $0 $75.475.836 $75.475.837 $75.475.837
Intereses $0 $15.623.498 $15.623.498 $15.623.498 $10.415.665 $5.207.833
8.1.6.1. Evaluación Financiera
Se evaluará los resultados de los flujos de caja con y sin financiamiento, del
mismo modo, se evaluarán los análisis de sensibilidad del proyecto.
8.1.6.1.1. Flujo de Caja Sin Financiamiento
Alternativa A
A continuación, se representa el flujo de caja con financiamiento de 100% de capital

propio.
Tabla 42. Flujo de caja sin financiamiento alternativa A.
FLUJO DE CAJA SIN FINANCIAMIENTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
Ventas $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
EGRESOS $578.140.974 $797.794.214 $935.700.346 $991.859.369 $1.044.588.213
COSTOS TOTALES $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
Costos de Producción $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
GASTOS TOTALES $329.779.224 $401.415.758 $440.727.448 $447.714.293 $454.701.137
Gastos de Operaciones $262.003.126 $315.351.001 $342.470.251 $343.360.876 $344.251.501
Gastos Financieros
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $29.294.226 $174.102.106 $279.170.054 $344.498.071 $413.256.267
Impuestos Pagados $555.577 $36.757.547 $63.024.534 $81.405.994 $100.644.999
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
FLUJO OPERATIVO $26.260.229 $134.866.139 $213.667.100 $260.613.657 $310.132.847
Amortización Financiamiento $0 $0 $0 $0 $0
Intereses $0 $0 $0 $0 $0
FLUJO DE FINANCIAMIENTO $26.260.229 $134.866.139 $213.667.100 $260.613.657 $310.132.847
INVERSION -$275.735.510 $0 $0 $0 $0 $0
INVERSION EN KT -$300.692.000 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
FLUJO DE INVERSION $576.427.510 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
Flujo Neto Efectivo Sin Financiamiento -$576.427.510 $26.260.229 $134.866.139 $213.667.100 $260.613.657 $610.824.847
138
8.1.6.1.2. Flujo de Caja Con Financiamiento Parcial
Alternativa B
A continuación, se representa el flujo de caja con financiamiento de 38,17% de capital

propio y 61,83% de préstamo.
Tabla 43. Flujo de caja con financiamiento alternativa B.

FLUJO DE CAJA CON FIN. AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
Ventas $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
EGRESOS $602.734.472 $822.387.713 $960.293.844 $1.008.255.042 $1.052.786.062
COSTOS TOTALES $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
GASTOS TOTALES $354.372.722 $426.009.256 $465.320.946 $464.109.966 $462.898.987
UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTO $4.700.728 $149.508.607 $254.576.556 $328.102.398 $405.058.418
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
FLUJO OPERATIVO $1.666.731 $110.272.641 $189.073.602 $244.217.983 $301.934.998
Amortización Financiamiento $356.427.510 $0 $0 $118.809.051 $118.809.051 $118.809.951
Intereses
FLUJO DE FINANCIAMIENTO $356.427.510 $0 $0 $118.809.051 $118.809.051 $118.809.951
INVERSION -$275.735.510 $0 $0 $0 $0 $0
INVERSION EN KT -$300.692.000 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
FLUJO DE INVERSION -$576.427.510 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
Flujo Neto Efectivo Con Fin. -$220.000.000 $1.666.731 $110.272.641 $70.264.551 $125.408.932 $483.817.047
8.1.6.1.2. Flujo de Caja Con Financiamiento Parcial Menor
Alternativa C
A continuación, se representa el flujo de caja con financiamiento de 60,72% de capital

propio y 39,28% de préstamo.
Tabla 44. Flujo de caja con financiamiento parcial menor alternativa C.

139
FLUJO DE CAJA CON FINANC. AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
Ventas $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
EGRESOS $593.764.472 $813.417.713 $951.323.844 $1.002.275.034 $1.049.796.046
COSTOS TOTALES $248.361.750 $396.378.456 $494.972.898 $544.145.076 $589.887.076
GASTOS TOTALES $345.402.722 $417.039.256 $456.350.946 $458.129.958 $459.908.970
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTO $13.670.728 $158.478.607 $263.546.556 $334.082.406 $408.048.434
Depreciación $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420 $2.478.420
FLUJO OPERATIVO $10.636.731 $119.242.641 $198.043.602 $250.197.992 $304.925.015
Amortización Financiamiento $226.427.510 $0 $0 $75.475.836 $75.475.837 $75.475.837
Intereses $0
FLUJO DE FINANCIAMIENTO $226.427.510 $0 $0 $75.475.836 $75.475.837 $75.475.837
INVERSION -$275.735.510 $0 $0 $0 $0 $0
INVERSION EN KT -$300.692.000 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
FLUJO DE INVERSION -$576.427.510 $0 $0 $0 $0 $300.692.000
8.1.6.1.3. Modelo CAMP
R(A) = R (F) - B (Rm-RF)
R(A) : RETORNO DE LA ACCION EN EL PERIODO Rentabilidad mínima exigida por accionista

R(F) : RETORNO LIBRE DE RIESGO EN EL PERIODO Activo libre de riesgo de la economía PDBC pagare descontable banco central
B: BETA DE LA ACCION Beta de Mercado
Rm: RETORNO DEL MERCADO EN EL PERIODO Riesgo asociado al indicador IPSA
8.1.6.1.3. Calculo CAMP
Tabla 45. Indicadores para camp.

Rentabilidad de Mercado 5,010%
Tasa Libre de Riesgo 12,81%
Beta de mercado 1,04870
CAMP = 20,99%
Se evaluó los resultados de los flujos de caja con y sin financiamiento. La

rentabilidad del Mercado se obtuvo por un promedio de las rentabilidades obtenidas de
140
3 empresas que se transan en la Bolsa de Comercio de Santiago (Soquimich; LAN y
Endesa). La tasa libre de Riesgo se obtuvo de la tasa de interés de Bono del Banco
Central y El Beta de la Industria, es obtenido por el riesgo que presenta la industria.
8.1.6.1.4. Cálculo del VAN, TIR Y PAYBACK
Para el flujo neto de caja sin financiamiento alternativa A.
Flujo Neto Efectivo Sin Financiamiento -$576.427.510 $26.260.229 $134.866.139 $213.667.100 $260.613.657 $610.824.847
Los Resultados son los siguientes:
Tabla 46. Resultados análisis A.

VAN $15.262.136
TIR 21,83%
PAYBACK 3,94 años
Para el flujo de caja neto con financiamiento parcial con paridad en préstamo
alternativa B.
Los Resultados son los siguientes.
Tabla 47. Resultados análisis B.

VAN $141.513.119
TIR 37,52%
PAYBACK 2,98 años
Para el flujo de caja neto con financiamiento parcial con paridad en capital propio
alternativa C.
141
Flujo Neto Efectivo Con Financiamiento C -$350.000.000 $10.636.731 $119.242.641 $122.567.766 $174.722.155 $530.141.178
Los resultados son los siguientes.
Tabla 48. Resultados análisis C.

VAN 95.465.649
TIR 28,85%
PAYBACK 3,85 años
Comparando los tres análisis podemos decir que la opción indicada para este tipo
de proyecto es la opción B, debido a que nos entrega las mejores rentabilidades, mayor
flujo de caja y además su VAN positivo alto, acompañado de una TIR también más alta
que las otras opciones, el periodo de recuperación de la inversión PAYBACK también
es menor para la alternativa B con 2,98 años, todos estos factores hacen que esta
opción sea las más adecuada y segura. Por lo tanto, la inversión se realizará con un
financiamiento de 38,17% de capital propio y 61,83% de préstamo bancario.
8.1.6.1.4. Cálculo Punto de Equilibrio Flujo Efectivo
142
A continuación, se realiza el cálculo de puntos de equilibrio para los flujos de caja
de las 3 opciones de financiamiento, el análisis se realiza por año.
Cálculo Punto de Equilibrio Alternativa A
Costos Fijos y Variables.
Tabla 49. Clasificación de costos y gastos de operación sin financiamiento alternativa A.

CLASIFCACION COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN OPCION A SIN FINANCIAMIENTO
C. FIJOS C. VAR. AÑO C. FIJOS C. VAR. AÑO C. FIJOS C. VAR. AÑO C. FIJOS C. FIJOS
CONCEPTO AÑO 1 1 AÑO 2 2 AÑO 3 3 AÑO 4 C. VAR. AÑO 4 AÑO 5 C. VAR. AÑO 5
$248.361.75 $494.972.89
Cts. de Prod. $0 0 $0 $396.378.456 $0 8 $0 $544.145.076 $0 $589.887.076
$262.003.12 $342.470.25
Gtos. de Op. $0 6 $0 $315.351.001 $0 1 $0 $343.360.876 $0 $344.251.501
$37.295.00 $37.295.00 $37.295.00
Gtos. Com. 0 $0 $37.295.000 $0 $37.295.000 $0 0 $0 0 $0
Gtos. Imp. $0 $30.481.098 $0 $48.769.757 $0 $60.962.197 $0 $67.058.416 $0 $73.154.636
Gtos. Fin. $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Imp. Pagados $0 $555.577 $0 $36.757.547 $0 $63.024.534 $0 $81.405.994 $0 $100.644.999
Depreciación $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0
Amortiz. Finc. $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
Intereses $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$39.773.42 $541.401.55 $961.429.88 $39.773.42 $1.035.970.36 $39.773.42 $1.107.938.21
CTS TOTALES 0 1 $39.773.420 $797.256.761 $39.773.420 0 0 3 0 3
Ventas Anuales.
Tabla 50. Ventas por año clasificadas por ingreso.

CLASIFICACION INGRESOS
CONCEPT
O AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
VENTAS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
OT. ING. $0 $0 $0 $0 $0
VTS. TOT. $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
Cálculo Punto de Equilibrio Por Año.
Dada la información los ingresos mínimos para cumplir con las obligaciones de la
empresa para la opción A son los siguientes.
Tabla 51. Punto de equilibrio alternativa A.

CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
P. EQUILIB. $365.870.669 $221.345.271 $190.654.401 $176.943.383 $165.711.410
Cálculo Punto de Equilibrio Alternativa B

143
Tabla 52. Clasificación de costos y gastos de operación sin financiamiento alternativa B.

CLASIFCACION COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN
C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. AÑO C. FIJOS C. VAR. AÑO
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 3 AÑO 4 4 AÑO 5 5
$248.361.75 $396.378.45 $494.972.89
Cts. de Prod. $0 0 $0 6 $0 8 $0 $544.145.076 $0 $589.887.076
$262.003.12 $315.351.00 $342.470.25
Gtos. de Op. $0 6 $0 1 $0 1 $0 $343.360.876 $0 $344.251.501
$37.295.00 $37.295.00
Gtos. Com. 0 $0 0 $0 $37.295.000 $0 $37.295.000 $0 $37.295.000 $0
Gtos. Imp. $0 $30.481.098 $0 $48.769.757 $0 $60.962.197 $0 $67.058.416 $0 $73.154.636
$24.593.49 $24.593.49
Gtos. Fin. 8 $0 8 $0 $24.593.498 $0 $16.395.674 $0 $8.197.849 $0
Imp. Pagados $0 $555.577 $0 $36.757.547 $0 $63.024.534 $0 $81.405.994 $0 $100.644.999
Depreciación $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0
Amortiz. $118.809.05 $118.809.05 $118.809.95
Finc. $0 $0 $0 $0 1 $0 1 $0 1 $0
Intereses $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$64.366.91 $541.401.55 $64.366.91 $797.256.76 $183.175.96 $961.429.88 $174.978.14 $1.035.970.36 $166.781.22 $1.107.938.21
CTS TOTALES 8 1 8 1 9 0 5 3 0 3
Ventas Anuales.

VENTAS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
OT. ING. $0 $0 $0 $0 $0
VTS. TOT. $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
empresa para la alternativa B son los siguientes.
Tabla 54. Punto de equilibrio alternativa B.

P. EQUILIB. $592.103.154 $358.211.916 $878.056.370 $778.440.098 $694.874.896
144
Cálculo Punto de Equilibrio Alternativa C

Tabla 55. Clasificación de costos y gastos de operación sin financiamiento alternativa C.
CLASIFCACION COSTOS Y GASTOS DE OPERACIÓN
C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. C. FIJOS C. VAR. AÑO C. FIJOS C. VAR. AÑO
CONCEPTO AÑO 1 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 3 AÑO 4 4 AÑO 5 5
$248.361.75 $396.378.45 $494.972.89
Cts. de Prod. $0 0 $0 6 $0 8 $0 $544.145.076 $0 $589.887.076
$262.003.12 $315.351.00 $342.470.25
Gtos. de Op. $0 6 $0 1 $0 1 $0 $343.360.876 $0 $344.251.501
$37.295.00 $37.295.00
Gtos. Com. 0 $0 0 $0 $37.295.000 $0 $37.295.000 $0 $37.295.000 $0
Gtos. Imp. $0 $30.481.098 $0 $48.769.757 $0 $60.962.197 $0 $67.058.416 $0 $73.154.636
$15.623.49 $15.623.49
Gtos. Fin. 8 $0 8 $0 $15.623.498 $0 $10.415.665 $0 $5.207.833 $0
Imp. Pagados $0 $555.577 $0 $36.757.547 $0 $63.024.534 $0 $81.405.994 $0 $100.644.999
Depreciación $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0 $2.478.420 $0
Amortiz. Finc. $0 $0 $0 $0 $75.475.836 $0 $75.475.837 $0 $75.475.837 $0
Intereses $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0 $0
$55.396.91 $541.401.55 $55.396.91 $797.256.76 $130.872.75 $961.429.88 $125.664.92 $1.035.970.36 $120.457.08 $1.107.938.21
CTS TOTS. 8 1 8 1 4 0 2 3 9 3
Ventas Anuales.
VENTAS $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
OT. ING. $0 $0 $0 $0 $0
VTS. TOT. $607.435.200 $971.896.320 $1.214.870.400 $1.336.357.440 $1.457.844.480
empresa para la alternativa C son los siguientes.
Tabla 57. Punto de equilibrio alternativa C.

P. EQUILIB. $509.589.257 $308.292.470 $627.340.234 $559.056.186 $501.870.699
En relación a los puntos de equilibrio podemos decir que para la alternativa A los
ingresos mínimos para hacer devolución a los directivos son más bajos que las otras
opciones debido a que las obligaciones de apalancamiento son nulas.
Para el caso de la alternativa C los puntos de equilibrio tienen una tendencia a ser
mayores debido al crédito utilizado. En la alternativa B el punto de equilibrio es mayor
por la condición y la envergadura del apalancamiento.
145
8.1.6.1.4. Cálculo WACC
A continuación, se calcula el costo promedio ponderado para las 3 alternativas de

financiamiento.
Alternativa A
Se considera financiamiento de capital propio sin deuda, la tasa de interés de

oportunidad de un 20% y el impuesto a la renta en un 25%.
El costo de la deuda será 0% debido a que no se incurre en financiamiento por
préstamo.
Tabla 58. Antecedentes wacc alternativa A

TASA INTERES OPORTUNIDAD 20%
TASA DE INTERES 0%
IMPUESTOS 25%
COSTO DE LA DEUDA 0%
SIN PRESTAMO $0
TASA INTERES 0%
IMPUESTO A LA RENTA 25%
Tabla 59. Cálculos wacc alternativa A

PROMEDIO
DETALLE VALOR PARTICIPACION COSTO
PONDERADO
DEUDA 0 0,00% 0% 0,00%
RECURSOS PROPIOS 576.427.510 100,00% 20% 20,00%
TOTAL 576.427.510 100,00% 20,00%
WACC 20,00%
El costo promedio ponderado es de 20%, alto al compararlo con los otros, por lo cual al
descontarlos puede sopesar en al invertir en este proyecto.
146
Alternativa B
Se considera financiamiento de capital propio de $220.000.000 millones de pesos

y un préstamo de $356.427.510 millones de pesos a 5 años, con una tasa de interés del
6,9%, la tasa de interés de oportunidad de un 20% y el impuesto a la renta en un 25%.
El costo de la deuda será 4,5%
Tabla 60. Antecedentes wacc alternativa B

TASA DE INTERES 6%
IMPUESTOS 25%
COSTO DE LA DEUDA 4,50%
PRESTAMO 5 AÑOS $356.427.510

TASA INTERES 6% 6%
IMPUESTO A LA RENTA 25% 25%
Tabla 61. Cálculos wacc alternativa B

PROMEDIO
PONDERADO
DEUDA 356.427.510 61,83% 4,50% 2,78%
TOTAL 576.427.510 100,00% 10,42%
WACC 10,42%
El costo promedio ponderado es de 10,42%, el más bajo al compararlo con los otros,
por lo que hace menos riesgoso el retorno de la inversión ya que el porcentaje de costo
es menor.
147
Alternativa C
Se considera financiamiento de capital propio de $350.000.000 millones de pesos

y un préstamo de $226.427.510 millones de pesos a 5 años, con una tasa de interés del
6,9%, la tasa de interés de oportunidad de un 20% y el impuesto a la renta en un 25%.
El costo de la deuda será 4,5%.
Tabla 62. Antecedentes wacc alternativa C

TASA DE INTERES 6%
IMPUESTOS 25%
COSTO DE LA DEUDA 4,50%
$226.427.51
PRESTAMO 5 AÑOS 0
TASA INTERES 6% 6%
IMPUESTO A LA RENTA 25% 25%
Tabla 63. Cálculos wacc alternativa C

PROMEDIO
PONDERADO
DEUDA 226.427.510 39,28% 20% 7,86%
TOTAL 576.427.510 100,00% 11,50%
WACC 11,50%
A pesar de ser bajo también el WACC en esta alternativa, es 1 punto más alto que el
anterior lo que hace más riesgoso el retorno de la inversión.
Considerando las 3 alternativas, nuevamente la alternativa B es la más viable ya que el

costo promedio ponderado es el porcentaje más bajo y asegura en cierta medida los
retornos de la inversión.
148
8.1.6.1.5 Cálculo DEL CAUE Y BAUE
El CAUE y el BAUE son el Costo anual equivalente y el Beneficio anual equivalente

respectivamente. Estos dos indicadores son utilizados en la evaluación de proyectos de
inversión y corresponden a todos los ingresos y desembolsos convertidos en una
cantidad anual uniforme equivalente que es la misma cada período. La fórmula para
estos indicadores es la misma. Todo depende de lo que se quiera medir. En el caso del
proyecto en cuestión se evaluara el Beneficio anual equivalente.
Alternativa A
Para la Alternativa A los datos son los siguientes considerando que la inversión inicial
fue con un capital propio.
Tabla 64. Datos BAUE
Concepto Valor
Periodos 5
Tasa de descuento 12%
Alternativa escenario Alternativa A
Tabla 65. Resultado BAUE alternativa A
VP presentes 26.155.559
VNA 557.879.393
BAUE/ CAUE -144.179.067
El Beneficio anual equivalente para la alternativa A corresponde a $144.179.067

millones de pesos, lo que significa que aun cuando la alternativa A no posee
apalancamiento el BAUE indica que hay beneficio.
Alternativa B
Para la Alternativa B los datos son los siguientes, considerando que la inversión inicial
fue con un apalancamiento mayor que la alternativa C.
Concepto Valor
Periodos 5
Alternativa escenario Alternativa B
Tabla 67. Resultados BAUE alternativa B

VNA 801.218.815
BAUE/ CAUE -207.068.020
149
El Beneficio anual equivalente para la alternativa B corresponde a $207.068.020

millones de pesos, lo que significa que la alternativa B a pesar de su apalancamiento el
beneficio anual equivalente es mayor.
Alternativa C
Para la Alternativa C los datos son los siguientes.

Concepto Valor
Periodos 5
Alternativa escenario Alternativa B
Tabla 69. Resultados BAUE alternativa C

VNA 747.872.567
BAUE/ CAUE -193.281.147
El Beneficio anual equivalente para la alternativa C corresponde a $193.281.147

millones de pesos, lo que significa que la alternativa también posee beneficio anual
equivalente pero menor que la alternativa B
Dadas las 3 alternativas el BAUE más alto es el de la alternativa B y asegura la

viabilidad del proyecto.
150
ANÁLISIS RESULTADOS FINANCIEROS
Una vez analizadas las alternativas y comparándolas, podemos decir que la

opción más rentable y que representa un menor riesgo es la opción B la que hemos
denominado con “Financiamiento Parcial con Paridad en Préstamo” dado que considera
un 38,17% de capital propio, teniendo un WACC de 10,42% ocupando nuestros
recursos propios en un promedio ponderado de 7,63%, haciendo más factible el retorno
de la inversión al capital invertido y además se adquiere un 61,83% de préstamo, con
un porcentaje promedio ponderado de un 2.78%.
Esta alternativa representa la mejor rentabilidad, mayor flujo de caja y además un

VAN positivo alto, acompañado de una TIR también más alta que las otras opciones,
logrando un 37,52% que significa que tenemos mejor retorno sobre los activos
financieros invertidos en la operación. Por último, el periodo de recuperación de la
inversión PAYBACK también es menor para la alternativa B con 2,9 años, esto se debe
a que este cubre las obligaciones crediticias de la empresa, llevando consigo a nuevas
formas de financiamiento, todos estos factores hacen que esta opción sea las más
adecuada y más segura.
151
CAPITULO IX:
RIESGOS CRÍTICOS
152
9 RIESGOS CRÍTICOS.
9.10 Identificación
Los Riesgos Críticos es la posibilidad que suceda un evento que afecta de forma
adversa la consecución de los objetivos de la empresa o que afecte significativamente
el valor de esta. Para la empresa productora de quesos, los riesgos identificados son:
Riesgo Estratégico: Relacionado con los objetivos estratégicos, alineados con la misión
de la empresa.
Riesgo Financiero: Relacionado con el uso eficaz y eficiente de los recursos financieros.
Riego Operacional: Resultante de deficiencias o fallas en procesos, personas, sistemas

o eventos externos.
Riesgo de Cumplimiento: Relacionado con el cumplimiento de las leyes y regulaciones

que actúan frente a la interacción, la organización y la producción.
El perfil de riesgo de la empresa se considera como medio dado que el grado de

exposición involucra importantes recursos económicos y financieros, que al no alcanzar
los objetivos planteados podrían convertirse en una complicación de no ser controlados
los riesgos identificados anteriormente.
La tolerancia al riesgo es alta, si bien es cierto los capitales son importantes, es

desarrollo de las estrategas y objetivos, posicionan a la empresa en un lugar seguro
para la realización de estos, por lo cual si la empresa sigue los lineamientos
establecidos no habrá problemas.
El impacto de la empresa en el mercado es alto, se ingresa con un formato de

productos establecido como artesanal, en un mercado que la industrialización y
tecnificación para la producción a escala es alta, los precios de venta son acorde a un
producto diferenciado pero tienen una alta paridad en costos por lo cual las grandes
empresas insertas en el mercado tendrán poco alcance.
153
La gestión de riesgo en la empresa será analizada por un comité de riesgos, compuesto
por el equipo directivo de gerencia y será liderado por la gerencia de cada área. Este
comité se reunirá 1 vez al mes para identificar y controlar los posibles riesgos de cada
área y será liderado por el gerente general.
9.11 Interés de Mercado y Potencial de Crecimiento
En capítulos anteriores se segmento la cartera y se identificaron grupos de

clientes con características y comportamientos similares con el fin definir y dimensionar
el mercado al cual se atendería y para, desarrollar estrategias en cada uno de estos
segmentos en función de las cuotas de mercado adaptadas.
El potencial de crecimiento de la empresa es alto, depende directamente del

resultado de las ventas y de los ingresos a mediano plazo, si los ingresos son altos se
puede analizar la posibilidad de tener una cobertura mayor o inclusive atender las
regiones dentro del parámetro Región de Ñuble, Región Metropolitana, regiones que no
tendrán atención pero que cumplen con una amplia densidad demográfica y un
creciente mercado.
Al largo plazo se puede analizar también la penetración de productos en la zona

centro norte. El potencial de mercado es medio alto, el interés del consumidor existe y
es real.
9.12 Acciones de la Competencia y Represalias
Dentro del riesgo es imposible dejar de considerar las acciones que tomará la
competencia. El modelo de negocio no es único y tiene estándares similares unos con
otros por lo cual el éxito de que a una empresa le vaya bien o mal está directamente
relacionado con las estrategias de respuesta que tengan estas frente a la competencia.
En el caso de la empresa las empresas de la competencia directa, atienden

mercados regionales, tienen una producción menor o similar y practican la auto venta,
que es la que regula las producciones, es decir, entregan la información necesaria para
regular las producciones. El caso de este proyecto no es así, la producción será
154
regulada por 2 factores críticos que es la estimación de la demanda como la
competencia y la cuota de materia prima fijada en el presupuesto anual, esto es la
captación de la leche en la zona. Acción que en cierto modo anularía acciones de la
competencia. Este caso puntual no limita a que la competencia reúna las condiciones
de realizar acciones conjuntas como, alianzas estratégicas que les hagan tener
mayores producciones, mejores coberturas e incluso excelencia en la calidad, al
compartir formulas productivas.
La industria se encuentra segmentada y las cuotas repartidas, lo importante es

como captar al cliente, como seducirlo y en el caso del producto elaborado es la calidad,
el sabor y su precio, herramientas validas a la hora de elaborar una estrategia para
evitar los impactos de las acciones de la competencia.
9.13 Tiempo y Costo del Desarrollo
Las estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la

elaboración de los programas de trabajo y responsabilidades dentro de la empresa, la
determinación de la duración y costo del proyecto, los requerimientos de flujos de
efectivo, la definición de rutas críticas de progreso en las fases del proyecto son
preponderantes y en el caso puntual de la empresa productora y comercializadora de
quesos están ya definidas Carta Gantt de capítulos anteriores.
La responsabilidad en determinar las tareas de estimación recaerá en los líderes

de cada área, es decir, en las gerencias, Es importante que estos involucren en la
estimación a las personas encargadas de realizar las tareas, de lo contrario, será
complicado responsabilizarlas por el cumplimiento fuera de tiempo de las actividades
asignadas. Los criterios de selección de las personas ya están definidos por lo cual las
gerencias tienen las herramientas necesarias para definir quienes participarán en la
planeación de las actividades y la experiencia en el desarrollo de las tareas específicas.
Como lineamiento se entrega la instrucción de utilizar de diversos cargos idóneos

para realizar la estimación. Esto permitirá que los tiempos y costos estimados tengan
mayores probabilidades de asemejarse a los reales, aunque la participación de un
grupo de personas en estas actividades implica que cada una integrante del equipo
155
anteponga sus prejuicios a partir de sus propias experiencias, sin embargo, será posible
concretar consensos para poder realizar la toma de decisiones.
Los supuestos en los que se soportará la estimación de tiempos y costos para
cada actividad del proyecto estará directamente relacionados con las condiciones
habituales y cotidianas asociadas con el entorno del mismo. Y esto para cada
departamento y a definición de sus líderes en consenso con un comité liderado por la
gerencia general.
Los equipos encargados de hacer las estimaciones deberán considerar a cada

tarea como independiente. Esto permitirá asegurar que el total de tiempo y costos
asignados a una actividad serán exclusivos para ésta y no para otras, de esta manera
se garantizará el control y supervisión del desarrollo de cada una de las tareas.
Se asignará a cada departamento anualmente un fondo para cualquier

contingencia que pudiera presentarse. Esto será financiado del flujo efectivo anual y
distribuido en el presupuesto anual de operaciones de cada departamento.
9.14 Gastos de Explotación
Los gastos de explotación fueron definidos en capítulos anteriores, pero mirado

desde el punto de vista comparativo con otras empresas es similar, la diferencia radica
en que el proyecto es nuevo, contempla maquinaria y equipos más modernos, lo que
hace más riesgosa la inversión, en comparación con la competencia, pero se diferencia
a que asegura producciones completas lo que afecta directamente a la concreción de la
planificación de producción y la comercialización, asegurando los mercados. Este punto
es clave ya que al dilucidar a la competencia más cercana con productos relacionados,
estos captan sus clientes, pero no están cumpliendo con las producciones.
Es importante mencionar que todos los gastos de explotación deben ser pagados, por lo
cual la rotación y circulación de las ventas debe ser constante para poder mantener los
flujos de caja positivos. En la tabla 35 y 36 se hace mención de estos gastos.
156
9.15 Riesgos de Replicación
157
La industria de los quesos posee muchos riesgos, entre ellos, uno de los más
comunes en lo que es la comercialización, el de la replicación de los productos, es
decir, que la competencia busque una similitud a las características competitivas y
comparativas del producto desarrollado. En el caso de la Empresa Productora y
Comercializadora de Quesos, este riesgo es bajo. Si bien es cierto se desarrolla un
producto genérico como es el queso, hay variables importantes a la hora de determinar
sus cualidades, como por ejemplo, el sabor, la textura, la forma. Se debe mencionar
que no se puede evitar que una empresa quiera replicar un producto de la competencia,
pero en el caso puntual de la Productora y Comercializadora de Quesos es imposible,
debido a que para la producción de quesos mantecosos, se requiere de una formula
exacta determinada por una nomenclatura de dosificación de diferentes elementos a
parte de su insumo esencial que es la leche y la combinatoria de estos es la que da
como resultado una formula exquisita y diferenciadora en sabor.
En el mercado de los quesos, los productos son variados, desde mix

comerciales con esencias, hasta formatos de entrega diversos, pero lo que determina al
fin y al cabo que el producto llegue y sea recepcionado con éxito por el consumidor
final, está ligado en su esencia al sabor. La replicación del sabor en este caso no tiene
lugar. ´Por lo tanto determinamos que el riesgo de replicación de los productos es bajo,
se puede hacer una copia visual muy similar en estándar y formatos, pero la esencia de
la calidad, está en el sabor y eso no es replicable.
La fórmula de producción es uno de los principales secretos de la empresa y solo

es manejado por el gerente general. Podríamos decir que es el mayor secreto guardado
de la empresa.
CONCLUSION
158
Aprovechando que la tecnología de producción de quesos está avanzado mucho
en el mundo, y que el consumo de éstos en nuestro país ha aumentado y además que
existe un incentivo por incrementar el consumo de lácteos en la región, el presente
trabajo muestra los lineamientos para la implementación de una Empresa Productora y
Comercializadora de Quesos.
Una de las mayores ventajas del proyecto es la combinación de equipo

tecnológico que asegura la calidad con un procedimiento de elaboración artesanal para
la producción de los quesos, contando con un hato lechero en la región, donde existen
las condiciones favorables para la extracción lechera.
La inversión requerida para el proyecto es de $576.427.510 millones de pesos,

los cuales serán financiados con aporte de capital del 38,17 % y crédito bancario de un
61,23%, considerando un fuerte apoyo de inversión crediticia.
Con estos datos se proyectan los flujos que se obtendrán en 5 años, incluyendo
el financiamiento con una tasa mínima de retorno de 20,99%, un resultado de VAN
positivo de $141.513.119 millones de pesos y una tasa interna de retorno de 37,52%,
por
Lo que se concluye que se trata de un negocio rentable.
Para lograr estos resultados, se debe seguir una estrategia de Enfoque en

diferenciación con paridad en costos, penetrando el mercado apoyado con el plan de
marketing, principalmente usando el Trade marketing y fuertes campañas publicitarias.
Para poner en marcha el negocio, es necesario obtener el crédito bancario con el

tiempo estimado anteriormente, de este modo dar inicio a las actividades en Enero y las
ventas en febrero del 2021.
Con respecto al objetivo general que correspondía a diseñar un plan de negocios

con un entendimiento profundo del mercado de quesos en la Región de Ñuble se logró
cabalmente, y se proyecta positivamente el éxito de los objetivos específicos.
159
ANEXOS
ANEXOS
160
Metodología
Anexo 1. Metodología.
PROGRAMA POR
ITEM ACTIVIDADES PROGRAMA POR ACTIVIDAD
ITEM
Elección tema de tesis Aprobación Anteproyecto. Informe Seminario
Planificación
Recopilación Información Objetivos y Alcances. Tesis.
Factores Políticos, Económicos,
Análisis del Entorno - Análisis PEST Socioculturales, tecnológicos
que afectaran la empresa.
Determinar el Atractivo de la
Diagnóstico Análisis Porter
Industria. Diagnostico Externo.
Competitivo
Análisis de Consumidores,
Situación de Mercado
Competidores, Materia Prima.
Determinar Oportunidades y
Recopilación Información Externa
Amenazas.
Determinar demandas, ofertas,
rotación de clientes, preferencia
Estudio de Determinación el
Investigación de Mercado de productos, la determinación
Mercado Mix.
de zonas geográficas, canales de
distribución y venta.
Cobertura de Mercado Determinación Segmento.
Recopilación de Información Determinación de
Determinación F.O.D.A.
Interna información futura
Plan Estratégico
Plan de Marketing Realización Plan de Marketing. para estimación de
Determinar plan de ventas, costos.
Plan de Ventas
Estrategias, fuerza de ventas.
Definición de personal idóneo,
Descripción del Personal
estructura y cargos.
Plan
Definición de sistemas Costeo de
Organizacional y
Descripción de Sistemas Tecnológicos de información y proyectos.
Sistemas
Productivos.
Tecnologías Tecnología de Procesos.
Tiempos de implementación de Plan de
Implementación Carta Gantt
proyectos. Implementación.
Proyecciones Balance, Estados
Plan de Inversiones, Ingresos y Egresos Análisis Situación
de Resultado.
Operaciones Financiera.
Flujos de Caja VAN, TIR.
Entrega Informe
Conclusión Final.
Encuesta
161
¡Primero, muchas gracias por acceder a contestar esta encuesta! Lo que se busca con
ella es lograr caracterizar el mercado del queso dentro de las ciudades de Santiago y Chillan, a
través de preguntas de comportamiento de consumo y compra.
Para sus respuestas considere cualquier variedad de queso que usted consuma. Las
respuestas de esta encuesta son anónimas.
1. ¿Qué tipo de queso consume?
Marcar solo una alternativa. Si consume variedades que no están en las alternativas, Escríbalas
en "otros".
Selecciona todos los que correspondan.
_ Chanco
_ Mantecoso
_ Quesillo
_ Queso Fresco
_ Gauda
_ Mozzarella
_ Parmesano
_ Provoleta
_ Fundido
_ Camembert
_ Polpetta
_ Boccatini
_ Edam
_ Gruyere
_ Rockeford
_ Otro
2. En promedio, ¿con que frecuencia consume queso en la semana?
162
Marca solo una opción.
_ Entre 1 y 2 veces por semana

_ Más de 2 veces por semana
_ 1 vez al mes
3. ¿De qué formas suele consumir queso? *
Puede marcar más de una alternativa
Selecciona todos los que correspondan.
_ En sándwich o con galletas

_ En coctel o aperitivo
_ En ensalada
_ Solo
_ Fundido
_ Como ingrediente en comidas
_ Otro:
4. ¿Dónde compra queso? *
_ Supermercado
_ Mercado
_ Tienda de barrio
5. ¿Qué cantidad de queso compra por semana?
_ ¼ de Kilo.
_ ½ Kilo
_ ¾ de kilo
_ 1 kilo
_ 2 kilos
6. Número de personas en su casa.

163
_ 1 a 3 personas
_ 4 a 6 personas
_ 7 a 10 personas
7. Datos de Clasificación *
Sexo
_ Masculino
_Femenino
Edad
_Entre 21 y 30 Años
164
Gráficas Encuestas
Anexo 2. Gráficas
Gráfica 2. Clasificación consumo de queso.
Gráfica 3. Frecuencia consumo queso.
165
Gráfica 4. Lugar de compra de queso.
Gráfica 5. Consumo de queso por semana.
166
Gráfica 6. Cantidad de personas que habitan el hogar.
Gráfica 7. Clasificación de género.
167
ANTECEDENTES BIBLIOGRAFICOS
Para llevar a cabo el estudio del tema se ha tomado distintos contenidos

bibliográficos, con el fin de tener un apoyo desde el punto de vista teórico útil para
sustentar la investigación a realizar.
Para hacer frente a las turbulencias del entorno es imprescindible realizar una
planificación estructurada que involucre una visión de largo plazo, para lograr alcanzar
los objetivos propuestos a través de la elaboración de estrategias competitivas
señaladas en Porter (2009) décimo sexta edición, además éste señala la importancia de
administrar en forma coordinada e integrada con el único fin de lograr el éxito que toda
empresa pretende.
Sin duda una de las áreas funcionales más importantes en las empresas tanto de
servicios como de producción son las operaciones sean éstas: procesos, capacidad,
inventarios, fuerza de trabajo.
Lo anteriormente mencionado es un importante aliciente para utilizar la quinta

edición (2011) de Schroeder, ya que la innovación y renovación tecnológica tiene una
relación directa con tales variables, por lo que se hace indispensable asimilar
correctamente los conceptos de administración de operaciones.
La característica de presentación modular que presenta el texto posibilita la fácil

utilización, ya sea de todos sus capítulos o sólo de algunos según sea su conveniencia.
La cantidad de ejemplos prácticos aplicados a distintas industrias posibilita en

entendimiento y aplicación de conceptos y modelos teóricos. En resumen la claridad y
amigabilidad que el libro presenta en sus contenidos es la razón principal del porqué fue
escogido como bibliografía de apoyo.
Schroeder revela la importancia de la administración de operaciones, esta vez

englobando todas sus variables como una función de producción única e integrada.
168
Las herramientas que se desarrollan y entregan en esta edición son aplicables a
tanto a la mediana como a la gran empresa, generando una importante utilidad.
Son por estas razones que éste texto entrega un valiosísimo plus que contribuirá
positivamente a la realización del proyecto.
Calidad y productividad es un desafío constante que se ve sometida la empresa,

por esto se ha seleccionado a Deming (1989) en la bibliografía, debido a que en la
investigación a efectuar será de gran relevancia el aspecto productivo del proyecto.
También como apoyo complementario se utilizarán ediciones relacionadas con el

tema de la leche y de la producción lechera, debido a que estas entregan una visión
actualizada del sector. Entre ellas se puede mencionar Revista Agropecuaria N°136,
Revista Infoleche 2016 N°3, Revistas Bioleche 2015, entre otras.
169
REFERENCIA BIBLIOGRAFÍCA MATERIAL IMPRESO
Nicholson, Walter. (1997). Teoría Microeconómica Principios Básicos y

Aplicaciones. México: Editorial Mc Graw-Hill.
Sexta Edición. 420 p.
Ñiguez, C.M.G. 1993.

Diagnóstico de la situación lechera en la provincia de Ñuble.
Tesis de grado.
Universidad de Concepción.
Facultad de Agronomía, Chillán, Chile. 121p.
Aguirre Alvarado, Manuel y Garcés Reyes, Patricio 2015.

Función de respuesta para la producción lechera en las provincias de Cautín y
Valdivia.
Tesis de Grado.
Universidad Católica de Chile.
Facultad de Agronomía. Depto. de Economía Agraria, 92p.
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA MATERIAL ELECTRONICO
Informe repositorio sobre situación mundial de los productos lácteos
https://gastronomiaycia.republica.com/2019/09/24/informe-sobre-la-situacion-
mundial-de-los-productos- lacteos-2019/
(Consulta agosto 2019).
Informe INE productos lácteos
https://www.ine.cl/estadisticas/economia/agricultura-agroindustria-y-pesca/leche-y-
productos-lácteos
(Consulta marzo 2020).
Informe Boletín Lechero ODEPA
170
https://www.odepa.gob.cl/publicaciones/boletin-de-la-leche-avance-de-recepcion-y-
elaboración-de-la-industria-láctea
https://www.odepa.gob.cl/publicaciones/articulos/situacion-del-mercado-del-
queso- en-chile-4
(Consulta enero 2020).
Preferencias de Queso
http://elagro.radioagricultura.cl/2018/07/06/chile-boom-del-queso/
(Consulta Julio 2020)
Análisis de la normativa nacional, internacional y de los principales mercados de

Origen de los productos lácteos importados por Chile.
https://www.achipia.gob.cl/wp-content/uploads/2016/03/Serie-de-Estudios-
ACHIPIA-N-1.pdf
(Consulta Agosto 2019).
Industria del queso y sus aspectos culturales en Chile.

http://www.revistas.usach.cl/ojs/index.php/rivar/article/download/3259/26002610/
Estadísticas del sector lechero.

https://www.fedeleche.cl/ww4/index.php/informacion/estadisticas
Centro Nacional de productividad y competitividad

http://www.cnpc.cl
(Consulta Agosto 2019)
Federación de lecheros
http://www.fedeleche.cl
Fundación Chile
http://www.fundach.cl
171
Instituto nacional de desarrollo agropecuario

http://www.indap.cl
Ministerio de Planificación
http://www.mideplan.cl
De las 4p a las 4C del marketing

https://elioestudio.com/las-4-c-del-marketing/
https://yiminshum.com/marketing-mix-4c-digital/
172

Ejemplo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Ejemplo

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE QUESOS MANTECOSOS

El modelo de negocio se desarrollará en el sector de Huape, lugar apto

Con el interés de apoyar al consumo de leche en Chile, aprovechando la

La sala de procesos será una sala de 8 metros x 6 metros, adecuada para el

La estrategia de negocio es enfoque en diferenciación con bajos costos, y la

Para el primer año se estima un procesamiento de leche de 1.200.000 litros

El mercado objetivo a abarcar es 10% del mercado de la competencia para el

ANTECEDENTES PLAN DE NEGOCIO......................................................................17

PLAN DE RECURSOS HUMANOS..............................................................................71

PLAN DE OPERACIONES.......................................................................................... 110

CAPITULO VIII:........................................................................................................... 129

PLAN FINANCIERO.................................................................................................... 129

CAPITULO IX:............................................................................................................ 149

RIESGOS CRÍTICOS.................................................................................................. 149

Tabla 1. División política y administrativa de la Región de Ñuble………………………………

Gráfica 1. Consumo de queso en Chile por toneladas anuales……………………………….52

Imagen 1. Queso mozzarella Blanco………………………………………………………………

La globalización de mercados, ha permitido a las grandes empresas llegar con

La concentración de la actividad lechera en la zona sur del país, en virtud del

La industria local de la nueva Región de Ñuble ha crecido aproximadamente en

Dentro de la 8ª Región, la actividad se concentra principalmente en la provincia

La nueva Región de Ñuble, se está adaptando a los nuevos requerimientos que

El informe muestra datos cualitativos y cuantitativos fundamentales que avalan la

El queso es un producto fresco o madurado, sólido o semisólido, obtenido de la

Pasta blanda o quesos Frescos: No pasan por un proceso de maduración, son

Fuente: Elaboración propia

Imagen 2. Queso Chédar y Gouda

Imagen 3. Quesos maduros mantecosos, gruyere, parmesanos

Procesados: Quesos fundidos, con un elevado contenido de humedad. (Saldos de

Fuente: Elaboración propia

Actualmente la producción de quesos en Chile ha avanzado mucho. El consumo

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El planteamiento del problema se extrae de la pregunta si ¿es factible la creación

Será de vital importancia manejar información fidedigna y que no sea refutada

El planteamiento del problema es:

¿Si es factible la creación e implementación de una Empresa Productora y

La definición del planteamiento del problema tiene un origen netamente técnico

“PRODUCTORA Y COMERCIALIZADORA DE QUESOS MANTECOSOS”

1.1. Presentación del Negocio

Como mencionamos al inicio este proyecto tiene como objetivo desarrollar un

La planta productora tendrá una capacidad de utilización de 4 mil litros de leche x

La infraestructura será emplazada en la periferia cercana de Chillán,

La comercialización de los productos elaborados se realizará preferentemente en

1.2.1. Objetivo General

Diseñar un Plan de Negocios que, a través de un entendimiento profundo del

1.2.2. Objetivos Específicos

 Realizar una investigación detallada en un periodo de tiempo de 6 meses con el

La justificación de este proyecto es el de aportar al desarrollo productivo de la

Para el Plan de Negocios se utilizará la metodología indicada en el Anexo 1.

Para la investigación se tomará información de APROLECHE, INDAP Chillán, y

De manera general, en una primera instancia, se estudiarán las oportunidades

La investigación comenzará con la revisión del mercado del queso, identificando

Luego, se realizará un estudio al consumidor de queso en el mercado de

Luego de esto se realizará un análisis estratégico, compuesto solo por un análisis

A partir de estas oportunidades identificadas, se diseñarán los Planes

2.1. Análisis PEST

Con respecto al plano político La XVI Región de Ñuble, o simplemente Región de

La nueva Región limita al norte con las provincias de Linares y Cauquenes, de

El 19 de agosto de 2017, la presidenta Michelle Bachelet firmó el decreto