Enamórate
del
Problema,
No de la
Solución
Uri Levine
Cofundador de Waze
Índice
Prólogo
Steve Wozniak, cofundador de Apple 11
Introducción 17
Capítulo 1
Enamorémonos del problema, no de la solución 25
Capítulo 2
Una startup es una travesía de fracasos 55
Capítulo 3
Abracemos la disrupción 95
Capítulo 4
Trabajemos en fases 117
Capítulo 5a
La montaña rusa de la búsqueda de financiación 149
Capítulo 5b
Controlemos a nuestros inversionistas 191
Capítulo 6
Despedir y contratar 219
Capítulo 7
Comprender al usuario: solo somos una muestra
de uno 251
Capítulo 8
Determinemos el ajuste producto-mercado o
fracasamos 279
Capítulo 9
Hacer dinero 311
Capítulo 10
Cómo conseguir mil millones de usuarios 343
Capítulo 11
Extenderse globalmente 375
Capítulo 12
La salida 389
Epílogo feliz 438
Agradecimientos 443
Introducción
A fines de mayo del 2013, Google se puso en contacto con Waze,
la compañía que yo había fundado seis años atrás, con un contrato
de una sola hoja. El precio: 1150 millones de dólares en efectivo.
Google prometió que Waze continuaría siendo Waze, cumpliendo
su destino de ayudar a quienes se desplazan diariamente a su trabajo
a evitar los embotellamientos del tráfico, y la compañía podría con-
tinuar con sus operaciones fuera de Israel.
Google dijo también que la transacción estaría lista en una semana.
Aceptamos.
Tomó diez días completar la transacción, pero, aun así, se hizo
en un tiempo récord.
Si bien la transacción era definitiva, el diálogo con el poten-
cial comprador se había estado desarrollando durante los seis me-
ses anteriores.
En algún momento, comenzando el invierno entre el 2012 y el
2013, Google se puso en contacto con nosotros y dijo que “estaban
interesados en adquirir Waze”. Poco después, invitaron a la gerencia
de Waze a la “habitación secreta” de Google, donde hicieron ofertas
y convencieron a la compañía de acordar la venta. No nos agradó
la oferta que hicieron en diciembre del 2012 y la rechazamos. En
su segunda oferta, presentada seis meses más tarde, las cifras eran
completamente diferentes.
18 ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN
Construir una startup es un viaje en una montaña rusa con altos
y bajos. Conseguir financiación es una montaña rusa en la oscuridad:
ni siquiera sabemos qué vendrá.
Cerrar un acuerdo es un orden de magnitud más y negociar
múltiples acuerdos simultáneamente (en especial aquellos que son
también un evento que nos cambia la vida) son los momentos más
extremos en el viaje de las startups. Les prometo contarles más acerca
de la montaña rusa de una transacción en el capítulo 12, “La salida”,
pero algo es seguro: no hay nada como la primera vez.
Hice parte de otro unicornio —el término técnico para designar
una compañía avaluada en mil millones de dólares o más—: Moovit,
que fue vendida por mil millones de dólares a Intel en el 2020, y
habrá más, pero la primera vez es muy emotiva, quizás porque se
advierte que será un acontecimiento que nos cambia la vida, por el
carácter extremo de esa montaña rusa y, tal vez —en particular en el
caso de Waze— porque apareció en todas las noticias incluso antes
de firmar el acuerdo y, por lo tanto, todos nos sentimos involucrados.
La parte más interesante de mi vida comenzó justo después de
la transacción entre Google y Waze. Dejé a Waze inmediatamente
después de la adquisición para construir más startups, y eso es lo
que he estado haciendo desde entonces. Todas mis startups son para
resolver problemas, hacerlo bien y tener éxito, y seguir el mismo
método para construir una nueva startup. De eso se trata este libro:
de mi método para construir empresas y unicornios.
Cuando la noticia de la adquisición por parte de Google se hizo
pública, el 9 de junio del 2013, sorprendió tanto a Silicon Valley
como a las comunidades de inversionistas nacionales de Israel. No
era solamente que el precio de 1150 millones de dólares fuese la suma
más grande jamás pagada hasta entonces por una firma de tecnología
con el fin de adquirir una aplicación. Fue más la confirmación, en el
mundo de la tecnología, de que una startup israelí, que apenas tenía
cinco años y cuatro meses de creada, estaba construyendo algo mejor
URI LEVINE 19
que Apple, Google, Microsoft, y prácticamente todos los demás en
el espacio de la conducción y la navegación.
Actualmente (escribo esto a comienzos del 2021), cuando se
mira un avalúo de mil millones de dólares, se ve como que no es
gran cosa. Hay más de cincuenta unicornios israelíes de entre mil
de ellos en el mundo. Solamente quiero creer que yo estuve allí al
comienzo para establecer el referente. La gente me pregunta si ven-
der Waze por 1150 millones de dólares en el 2013 fue la decisión
correcta, y si Waze no valdría mucho más de mil millones de dólares
hoy en día. En mi opinión, solo hay decisiones correctas, o no hay
decisión, porque cuando tomamos una decisión —cuando elegimos
un camino—, no sabemos cómo sería haber elegido un camino dife-
rente. Tomar decisiones con convicción es una de las conductas más
importantes de un ceo (Chief Executive Officer - director ejecutivo)
exitoso y, en particular, en una startup.
Si me hubieran preguntado si Waze vale más hoy que la suma
que Google pagó por él en aquel entonces, diría ciertamente que sí,
pero lo que no sabemos es si Waze habría llegado a valer eso sin la
adquisición.
A fin de cuentas, se trata de nuestra capacidad de generar un
mayor impacto y ayudar a hacer del mundo un mejor lugar.
Waze fue mi primera salida de mil millones de dólares; siete
años más tarde fue la segunda, Moovit —el Waze para el transporte
público—, y creo que la próxima no tomará otros siete años.
Aun cuando la suerte cuenta mucho en este ámbito, permítanme
definir suerte como “cuando la oportunidad se encuentra con la
preparación”. Este libro se trata de prepararnos para cuando llegue
ese momento.
Soy un emprendedor y un mentor. Durante los últimos veinte
años he comenzado docenas de startups y trabajado en ellas, y he vis-
to tanto éxitos como fracasos. Me encanta construir compañías que
cambien la vida de la gente para mejorarla, y casi siempre comienzo
20 ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN
con el problema. Si el problema es grande y vale la pena solucio-
narlo, entonces en mi mente ya es una compañía interesante y un
viaje que vale la pena emprender.
La otra parte de quien soy es ser un mentor o profesor. Por esta
razón escribo este libro: para realizar mi destino de enseñar a em-
prendedores, profesionales en alta tecnología y comerciantes cómo
construir sus startups con una tasa más alta de éxito, y así compartir
mi método para construir unicornios y startups. En cierta medida,
si quisiéramos tomar solo una cosa de este libro, aquello que nos
ayudará a hacer más exitoso nuestra startup, entonces:
• Cumplí con mi parte.
• Les pediría que lo enseñáramos y fuéramos el mentor o el
guía de otro emprendedor que lo necesite.
Enamórate del problema, no de la solución está organizado en torno a
los componentes fundamentales de construir una startup exitosa, y
aquí compartiré con ustedes mi método (o mi “recetario”).
La mayor parte de los capítulos están organizados a partir de
una combinación de historias reales, estudios de caso tomados de
Waze y de otras startups y, en particular, los principales aportes de
estas ideas, que hallarán al final de cada capítulo. Para construir una
startup exitosa, es necesario encontrar el ajuste producto-mercado
(apm), el cual es, casi siempre, la primera parte del viaje; determinar
nuestro modelo de negocio, y, desde luego, asegurarnos una vía de
crecimiento. Todas estas son fases en el tiempo de vida de una startup
y son presentadas en los capítulos 3, 8, 9 y 10.
Algunos de los capítulos tratan sobre las interminables fases de la
startup: personas, financiación, inversionistas y usuarios. En la fase
operativa de construir una startup, una vez que se ha establecido el
crecimiento, este deja de ser el foco principal, pero las personas, la
URI LEVINE 21
financiación, manejar a los inversionistas y pensar en sus usuarios
siempre estarán presentes.
En el capítulo 1, titulado “Enamórate del problema, no de la so-
lución”, examino lo que desencadena la construcción de una startup:
un problema que vale la pena resolver.
El capítulo 2 explora la línea de base para construir una startup:
las etapas de fracasos y el rápido deterioro.
El capítulo 3 ofrece algo de perspectiva de mercado acerca de las
startups exitosas: la disrupción total.
El capítulo 4 establece el método subyacente a “trabajar en fases”,
centrarse en “lo principal” de cada una de ellas y, en particular, el
cambio entre fases.
El capítulo 5a se refiere a la financiación (la primera vez), y el
capítulo 5b trata de cómo manejar a los inversionistas y del proceso
continuo de conseguir fondos.
El capítulo 6 examina la creación de adn, las personas y, en par-
ticular, despedir y contratar (el orden no es un error de digitación).
El capítulo 7 —justo antes de establecer el apm— se refiere a
entender a nuestros usuarios.
El capítulo 8 discute el apm y cómo llegar allí.
El capítulo 9 está dedicado por completo a los modelos de ne-
gocio y los planes de negocios, y cómo hallar los más adecuados.
El capítulo 10 trata del mercado y el crecimiento, que es una fase
adicional de construir la startup.
El capítulo 11 profundiza en otro aspecto del crecimiento: ex-
tenderse a nivel global y convertirse en un líder de mercado en el
escenario mundial.
El capítulo final, el capítulo 12, es acerca del juego final de una
startup: la salida: cuándo vender y cómo tomar esta decisión, así
como a quiénes se debe tener en cuenta para esta decisión, y así
sucesivamente.
22 ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN
Los empresarios están cambiando el mundo y haciendo de él un
mejor lugar. Actualmente, muchas de las más importantes compa-
ñías del mundo fueron startups no hace mucho. Solo ha transcurri-
do una década larga para Tesla, Waze, WhatsApp, Facebook, Uber,
Netflix y muchas otras. Google y Amazon solo tienen cerca de veinte
años de creadas. Apple y Microsoft son incluso más jóvenes que yo.
La siguiente generación de emprendedores tendrá un impacto
aún mayor, porque tiene más elementos de los que puede depender,
y habrá más emprendedores experimentados que puedan guiarla.
Espero que este libro contribuya a nuestro éxito.
Soy conferencista en muchos eventos, de tecnología, movilidad y
emprendimiento, así como en talleres académicos. Una de las expe-
riencias más gratificantes es aquel momento “¡Eureka!” cuando hay
una chispa y un cambio en la mentalidad del emprendedor.
Algunos años atrás, en diciembre del 2016, fui invitado a hablar
en un evento de emprendimiento en Bratislava, la capital y ciudad
principal de Eslovaquia, y los argumentos que usaron para conven-
cerme de asistir al evento y participar en él fue que era uno de los
primeros países en adoptar con éxito Waze.
En efecto, durante las presentaciones, muestro un video acerca
de cómo se crean los mapas de Waze, y siempre comienzo con el
código qr del vínculo al video:
Yo era el conferencista que inauguraba el evento la primera noche.
En el segundo día hubo un coctel y un taller con emprendedores.
En mi conferencia inaugural relaté la siguiente historia.
URI LEVINE 23
Hablé con muchos de los emprendedores cuyas startups habían
fracasado y les pregunté por qué lo habían hecho. ¿Qué sucedió?
Aun cuando creo que la razón principal es que no calcularon el apm,
cerca de la mitad de los emprendedores me dijeron que “el equipo
no era el adecuado”.
Entonces seguí preguntando. “¿Qué quieren decir con que el
equipo no era el adecuado?”. A esta pregunta, escuché dos respuestas
principales. La mayor parte de los emprendedores dijo: “Teníamos a
este hombre que no era lo suficientemente bueno, o a aquella chica
que no era lo suficientemente buena”. Entonces, “no era lo suficien-
temente bueno” era una razón importante.
La otra razón que escuché con frecuencia fue: “Teníamos proble-
mas de comunicación” (a los que yo en realidad llamaría un proble-
ma de “manejo de ego”), en el que el equipo no consiguió ponerse
de acuerdo con el liderazgo del ceo.
Luego les hice la pregunta más interesante de todas: “¿Cuándo
supieron que el equipo no era el adecuado?”. Todos respondieron:
“Durante el primer mes”. Uno de los ceo me dijo: “¡Incluso antes
de que comenzáramos!”.
Pero, aguarda un momento: si todos sabían durante el primer
mes que el equipo no era el adecuado y no hicieron nada al respecto,
entonces el problema no fue que el equipo no fuera adecuado. El
problema fue que el ceo no tomó la decisión difícil.
Tomar decisiones fáciles es fácil, pero las decisiones difíciles son
realmente difíciles de tomar. Esta es la razón por la cual a muchas
personas no les agrada ser quienes deciden. Si el ceo no toma las
decisiones difíciles, entonces hay un problema grave y las personas
de alto desempeño se irán (en el capítulo 6, “Despedir y contratar”,
explicaré por qué).
Mi presentación continuó y luego, durante el coctel, el ceo de
una startup se me acercó y me dijo:
24 ENAMÓRATE DEL PROBLEMA, NO DE LA SOLUCIÓN
—Gracias, ahora sé exactamente lo que debo hacer: despedir a
mi cofundador.
El evento se prolongó hasta el día siguiente. El ceo se me acercó
de nuevo y dijo:
—Está hecho. Despedí a mi cofundador. Fue doloroso y no dor-
mí en toda la noche, pero una vez que se lo anuncié a la compañía,
todos se me acercaron para decirme: “¡Gracias, ya era tiempo!”. En-
tonces, sé que hice lo correcto.
Incluso me envió un correo electrónico más tarde en el que decía
que la compañía se encontraba ahora en el buen camino.
Fue entonces cuando apareció el primer detonante para escribir
este libro, pues pensé que debía compartir mi conocimiento y ex-
periencias con otros fundadores, emprendedores, ceo y gerentes, y
quizás con todas las personas que trabajan en negocios de tecnología
para ayudarlos a mejorar.
En cuanto a mí, no todo ha sido color de rosa. Habiendo expe-
rimentado muchas montañas rusas, retos y dificultades camino al
éxito, creo y espero poder compartir más perspectivas y más visiones
diversas en torno al viaje del emprendimiento de una manera que
inspire a los demás. Más aún, espero que las lecciones que ofrezco
aumenten la probabilidad de éxito de quienes las lean.
Me considero un optimista. Como soy un ávido esquiador, la
gente me pregunta con frecuencia cuáles fueron mis mejores vacacio-
nes de esquí. Mi respuesta es sencilla: “Las próximas”. Finalmente,
todo se resume en nuestra capacidad de causar un impacto mayor y
de contribuir a hacer del mundo un mejor lugar.
