Samuel Ortega Olguín

Ayudantía de Gestión de Operaciones I

Ingeniería Civil Industrial
Facultad de Ingeniería

AYUDANTÍA VI – EJERCITACIÓN DE CAPACIDAD Y LOCALIZACIÓN

CASO 1 – EMPRESA PRODUCTORA DE MIRAS DE RIFLES

Ching-Chang Kuo está analizando la apertura de una nueva fundición en Denton (Texas),
Edwardsville (Illinois) o Fayetteville (Arkansas), para producir miras de rifle de alta precisión. Ha
recopilado los siguientes datos de costes fijos y variables:
COSTE FIJO MANO DE GASTOS
LOCALIDAD MATERIALES
ANUAL OBRA GENERALES
Santiago $ 200.000 $ 0,20 $ 0,40 $ 0,40
Rancagua $ 180.000 $ 0,25 $ 0,25 $ 0,75
Temuco $ 170.000 $ 1,00 $ 1,00 $ 1,00

Tabla 4: Costos asociados a la producción de rifle de alta precisión.

Con la información antes presentada, determine:

a) Dibuje las rectas de costes totales.

b) ¿En qué intervalo de volumen anual de producción tendrá ventaja competitiva cada una de
las localizaciones?
c) ¿Cuál es el volumen de producción en la intersección de las rectas de costes de
Edwardsville y Fayetteville?

CASO 2 – BIBLIOTECA PÚBLICA DE METRÓPOLIS

La Biblioteca Pública de Metrópolis planea expandirse, instalando su primera sucursal en el

lado norte de la ciudad en constante crecimiento. La sucursal prestará servicio a seis distritos
censales. He aquí las coordenadas de cada distrito y la población correspondiente:
DISTRITO CENSAL CENTRO DEL DISTRITO POBLACIÓN DEL DISTRITO
503-Logan Square (3, 4) 45.000
519-Albany Park (4, 5) 25.000
522.Rogers Park (3, 6) 62.000
538-Kentwood (4, 7) 51.000
540-Roosevelt (2, 3) 32.000
561-Western (5, 2) 29.000

Tabla 5: Coordenadas y población para cada distrito.

a) Justifique técnicamente que método es el más adecuado para conocer la ubicación para la
instalación de la nueva sucursal.
b) Aplique el método seleccionado y concluya debidamente el resultado obtenido.

CASO 3 – ESMAIL MOHEBBI

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Esmail Mohebbi, propietario de la empresa de sistemas de encendido para automóviles

European Ignitions Manufacturing, necesita ampliar su capacidad de producción. Está analizando
tres localizaciones posibles —Atenas, Bruselas y Lisboa— para su nueva fábrica. La empresa quiere
encontrar el emplazamiento más económico para un volumen estimado de 2.000 unidades al año.

Mohebbi realiza un análisis coste-volumen para las distintas localizaciones. Para ello, determina que
los costes fijos anuales en esas ubicaciones son de 30.000, 60.000 y 110.000 dólares,
respectivamente, mientras que los costes variables son, respectivamente, de 75, 45 y 25 dólares por
unidad. El precio de venta estimado de los sistemas de encendido producidos es de 120 dólares.

Con la información antes entregada, determine:

a) Los costos asociados a los distintos tramos de volumen de producción.

b) ¿Qué ubicación ofrece un menor coste para cada tramo? ¿Cuál responde a las necesidades
de la empresa?

CASO 4 – PEGGY LANE CORP.

Peggy Lane Corp., un fabricante de máquinas herramienta, quiere trasladarse a unas

instalaciones mayores. Se han identificado dos lugares alternativos: Bonham y McKinney. Bonham
tendría unos costes fijos de 800.000 dólares al año y unos costes variables de 14.000 dólares por
unidad producida. McKinney tendría unos costes fijos anuales de 920.000 dólares y unos costes
variables de 13.000 dólares por unidad. Los productos terminados se venden a 29.000 dólares la
unidad.

a) ¿Para qué volumen de producción tendrían ambos lugares los mismos beneficios?
b) ¿Para qué intervalo de producción sería mejor Bonham (ofrecería mayores beneficios)?
c) ¿Para qué intervalo sería mejor McKinney?
d) Si ahora, debido a una alta demanda de máquinas, se ha decidido aumentar el precio
venta para McKinney en 30.000 dólares la unidad ¿Cuáles serían los nuevos volúmenes?
e) Con la nueva información proporcionada y los nuevos intervalos en d), ¿sería mejor
Bonham o McKinney? Comente.

CASO 5 - SUBWAY

Subway, con más de 20.000 puntos de venta en Estados Unidos, está planeando abrir un
nuevo restaurante en Buffalo, Nueva York. Se están considerando tres posibles ubicaciones
alternativas. La siguiente tabla indica los factores para cada ubicación:
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FACTOR POND MAITLAND IGLE. BAPT. C. COMERC.

Espacio 0,3 60 70 80
Costes 0,25 40 80 30
ensidad tráfico 0,2 50 80 60
Ingresos vecindario 0,15 50 70 40
Normas urbanísticas 0,1 80 20 90

Tabla 6: Ponderaciones para cada ubicación.

a) ¿En qué lugar debería Subway abrir el nuevo restaurante?

b) Si las ponderaciones cambian a, continuaría siendo el mismo lugar que en el punto a):
a. Espacio: 0,15.
b. Costes: 0,25.
c. Densidad de tráfico: 0,2.
d. Ingresos vecindario: 0,1.
e. Normas urbanísticas: 0,3.

CASO 6 – MUEBLERÍA

Una fábrica de mueblería para el hogar desea evaluar económicamente los costos asociados
a la apertura de una nueva fábrica en 3 posibles ubicaciones. Por cuestiones financieras, solo puede
invertir en una de estas, por lo que lo ha contratado a usted para determinar la viabilidad de estas
ubicaciones. Sin perjuicio de lo anterior, la gerencia se ha adelantado y a continuación le muestran
los costes fijos y variables de las tres posibles ubicaciones potenciales:

LUGAR COSTO FIJO ANUAL MANO DE OBRA MATERIALES ALMACENAJE TRANSPORTE

1 500 5 2 3 1
2 1000 3 2 1 1
3 1700 1 1 1 1

Tabla 7: Costos asociados a la producción de muebles.

a) ¿Para qué intervalo de producción es mejor cada una de las localizaciones?

b) Para una producción de 200 unidades, ¿qué lugar es el mejor?

CASO 7 – PIZZERÍA

Una pizzería está planificando su actividad para el próximo domingo. En función de los datos
que se reflejan en la siguiente tabla (beneficios obtenidos), realizar el árbol de decisión
correspondiente y en función de este, determinar la decisión más adecuada.
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Demanda
Hornear 150 160 170 180
150 300 300 300 300
160 290 320 320 320
170 280 300 340 340
180 270 300 330 360
Probabilidad 0,20 0,40 0,25 0,15

CASO 8 – INDUSTRIAS WAYNE

Una fábrica de “Industrias Wayne” está evaluada en 150 millones. La fábrica desea incorporar un
nuevo producto al mercado. Existen tres estrategias para incorporar el nuevo producto:

• Alternativa 1 – Hacer un estudio de mercado del producto de forma de determinar si se

introduce o no al mercado.
• Alternativa 2 – Introducir inmediatamente el producto al mercado (sin estudio).
• Alternativa 3 – No lanzar inmediatamente el producto al mercado (sin estudio).

En ausencia de estudio de mercado, la fábrica estima que el producto tiene un 55% de posibilidades
de ser exitoso y de 45% de ser un fracaso. Si el producto es exitoso, la fábrica aumentaría en 300
millones su valor, si el producto fracasa se devaluaría en 100 millones. El estudio de mercado vale
30 millones. El estudio predice que existe un 60% de probabilidad de que el producto sea exitoso. Si
el estudio de mercado determina que el producto sería exitoso, existe un 85% de posibilidades de
que efectivamente lo sea. Si el estudio de mercado determina que el producto sería un fracaso,
existe sólo un 10% de posibilidades de que el producto sea exitoso. Si la empresa no desea correr
riesgos (desea maximizar el valor esperado de la empresa). ¿Qué estrategia debería seguir?

CASO 9 – FABRICA EN METROSIDAD

Un gerente de una empresa ubicada en “Metrosidad” trata de decidir si debe construir una
instalación pequeña, mediana o grande. La demanda puede ser baja, promedio o alta, con
probabilidades estimadas de 0.25, 0.40 y 0.35, respectivamente.

Con una instalación pequeña se esperaría ganar un valor presente neto, después de impuestos, de
sólo $18,000 si la demanda es baja. Si la demanda es promedio, se espera que la instalación pequeña
gane $75,000. Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación pequeña ganara $75,000 y que
después pudiera ampliarse a un tamaño promedio para ganar $60,000, o a un tamaño grande para
ganar $125,000. Con una instalación de tamaño mediano se esperaría una pérdida estimada en
$25,000 si la demanda es baja, y una ganancia de $140,000 si la demanda es de magnitud promedio.
Si la demanda es alta, cabría esperar que la instalación de tamaño mediano ganara un valor presente
neto de $150,000; después podría ampliarse al tamaño grande para obtener un beneficio neto de
$145,000. Si se optara por construir una instalación grande y la demanda resultara ser alta, se
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esperaría que las ganancias ascendieran a $220,000. Si la demanda resultara ser de magnitud
promedio para la instalación grande, se esperaría que el valor presente neto fuera igual a $125,000;
finalmente si la demanda fuera baja, cabría esperar que la instalación perdiera $60,000.

a) Dibuje un árbol de decisiones para este problema.

b) ¿Qué debe hacer la gerencia para obtener el beneficio esperado más alto?

CASO 10 – CONTRUTECH

El gerente de producción de la empresa “Contrutech” debe satisfacer ciertos pedidos de

tornillos para lo cual requiere de cierta capacidad. Para fabricarlos se hace necesario utilizar un cierto
proceso productivo, el que es escasamente visto en la industria. La empresa posee actualmente una
planta, que no se encuentra en condiciones óptimas, pudiendo fallar su capacidad antes de
completar la producción del lote. Esta probabilidad de falla corresponde a 5 sobre 10. En el caso de
que esta planta fallara (al ser utilizada) el tiempo necesario para su reparación no sería suficiente
para cumplir con el pedido. Ante esta eventualidad habría que subcontratar la producción por un
valor de $50.000. Al mismo tiempo se incurrirá́ en un gasto adicional de $10.000 debido al sobre
tiempo necesario para recuperar el tiempo perdido. Por otra parte, existe la posibilidad de arrendar
desde un comienzo la producción lo que no estaría sujeta a una probabilidad de falla. Si se utiliza la
alternativa se subcontratación existe la posibilidad de efectuar un gasto adicional de $5.000 si la
empresa subcontratada presenta fallas en el equipo esencial para la producción, este equipo por lo
general falla 2 de 30 días.

Encuentre que alternativa de gestión de capacidad que debe trabajar la empresa para responder
con sus pedidos.

CASO 11 – FAMARCIAS

Una franquicia de farmacias desea establecer dos sucursales en una comunidad que tiene 4 zonas
de interés. Los datos de población de cada una de las zonas de interés, así como la distancia entre
ellas se muestran en la tabla. El factor de utilización o necesidad se muestra como factor ponderado.
Encuentre la ubicación de las sucursales que puedan dar servicio a todos los habitantes de las zonas
de interés con el menor costo ponderado de distancia viaje.

Km. Del restaurant a la zona

Zona de interes Norte Sur Este Oeste Pob. Zona Fact. De Pond.
Norte 0 3,6 14 9,5 8 0,3
Sur 7,5 0 6 8,5 7 0,3
Este 9 4 0 4 7 0,2
Oeste 10 9 5 0 4 0,2

CASO 12 – EMPRESA UVSANT

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Se requiere ubicar una tienda para la empresa UVSANT en un lugar estratégico de la Región
de Valparaíso. El objetivo del negocio como estrategia competitiva de la empresa es entregar una
gran capacidad de respuesta a sus clientes, es decir, llegar rápido a sus requerimientos. Por lo mismo,
UVSANT necesita de su asesoría para encontrar el lugar que le ayudará con el funcionamiento de su
negocio. Para ello, han estudiado y analizado diversos criterios de valoración para la elección de
zonas, donde han determinado realizar esta por medio de la cantidad demandada en cada zona,
considerando que las de mayor demanda son las que tienen mejor nivel de importancia para la
compañía.

La empresa le entrega la siguiente información para que Ud. pueda resolver la problemática.:
Zona Valparaíso San Antonio Quintero Olmué Los Andes Quillota Zapallar Petorca La Ligua Santo Domingo
Demanda 120 90 54 150 45 105 74 69 50 78

Tabla 1: Demanda para cada locación en Valparaíso.

Zona Valparaíso San Antonio Quintero Olmué Los Andes Quillota Zapallar Petorca La Ligua Santo Domingo
Estetica: 0,2 2 2 2 4 4 4 5 4 4 5
Cercanía: 0,1 4 3 1 2 1 2 2 2 2 1
Trato: 0,3 3 3 3 4 5 4 3 5 4 4
Costo Log: 0,4 5 5 5 2 3 3 2 3 3 2

Tabla 2: Puntuaciones y valorización para cada locación; 1 es peor y 5 es mejor.

Zona Valparaíso San Antonio Quintero Olmué Los Andes Quillota Zapallar Petorca La Ligua Santo Domingo
Coord. X -9 -8 -8 -3 10 -5 -6 3 -5 -9
Coord. Y -6 -12 -1 -5 -2 -1 3 11 9 15

Tabla 3: Coordenadas X e Y para cada locación.