UNIDAD 4

LIDERAZGO EN SEGURIDAD E
HIGIENE
Desarrollo de los contenidos

1. LIDERAZGO Y CULTURA DE SEGURIDAD

El concepto de cultura de seguridad es algo relativamente reciente. De diferentes análisis de

sucesos o accidentes significativos, se ha llegado a la conclusión que las causas que
contribuyeron a la generación de esos hechos y sus consecuencias estaban relacionadas
con una cultura de empresa deficiente en todos los niveles asociados con la seguridad.

Entre los que son más significativos están:

✓ La prioridad de la producción en detrimento de la seguridad.

✓ La tolerancia de las no conformidades técnicas y procedimientos de seguridad.

✓ Las deficiencias en la formación y la comunicación de la seguridad.

✓ Los climas de trabajo deteriorados.

Se entiende por cultura de seguridad: el componente de la cultura de la empresa que se

refiere a las cuestiones de seguridad, en este caso, en los ámbitos y ambientes del trabajo.

De forma más precisa, se puede explicar cómo el conjunto de prácticas desarrolladas y

repetidas por los principales actores involucrados para controlar los riesgos de su actividad.

Esta definición incorpora los aspectos más importantes de la misma:

a) Las prácticas de los actores son las que constituyen la cultura de seguridad de una
empresa

Estas prácticas consisten tanto en formas de pensar como en maneras de actuar en

cuestiones de seguridad. Aquellas relacionadas con la seguridad aluden a elementos como
el valor o la importancia relativa que los actores le otorgan a ella, por ejemplo, “¡seguridad
ante todo!” que más parece una frase hecha que un valor. Y también, las creencias,
convicciones y principios que las personas desarrollan y aplican sobre la manera correcta de
ocuparse de la seguridad. Por ejemplo, “aplicar las reglas de seguridad establecidas es el
mejor medio para evitar accidentes”.
Por último, las normas, formales e informales, que en el entorno se establecen y que deben
aplicarse en tal o cual situación concreta, como puede ser, ponerse tapones antirruido al
entrar en una zona concreta.

Todos estos importantes elementos (valores, creencias, convicciones, principios y normas)

forman el referente colectivo que proporciona a las personas orientación, representación y
propulsa la acción para determinar sus conductas en situaciones de riesgo.

Sin embargo, como se ha indicado previamente, los modos de actuar no están solo influidos
por estos elementos, sino también por las características de la situación. Se trata de evitar lo
que se ha identificado como disonancia cognitiva.

Por ejemplo: los trabajadores han sido convencidos de que el respeto de las normas y
reglas de seguridad es la manera correcta de hacer el trabajo y el mejor modo de prevenir
los accidentes y daños en el mismo. Ahora bien, si en algún momento debido a la falta de
personal, premura en la producción u otras circunstancias, la situación les forzase a
incumplir algunas reglas para lograr los objetivos de producción, esto será más determinante
que las convicciones en cuanto a los modos de actuar.

Si esta situación se prolonga en el tiempo y además, la dirección y la jefatura saben de ello

sin adoptar ninguna medida al respecto, tales como el reestudio de normas, la implantación
de nuevas medidas de protección y prevención, la dotación de recursos suficientes o la
paralización de la actividad, es cuando esto será realmente nocivo para una adecuada
cultura de seguridad.

b) Los actores colectivos son quienes construyen la cultura

Es habitual escuchar que en una empresa “la seguridad es un asunto de todos”. Sin
embargo, algunos sectores están más directamente involucrados que otros en lo que se
refiere a ella en su trabajo o en su empresa.

Este puede ser el caso de la dirección y de las personas ligadas directamente a la

producción.

Estos dos actores son claves a la hora de construir una cultura de seguridad en la empresa,
por lo que es un error reducir los problemas de dicha cultura de seguridad únicamente a los
trabajadores directos.

De hecho, las prácticas directivas referidas a la seguridad son las más determinantes para la
cultura, pues la dirección tiene una autoridad y un poder de decisión mucho más amplios
para actuar sobre los factores que permitirán el control de los riesgos.

Esta unidad de pensamiento y comportamiento no es fácil de conseguir. En el lado de la

gestión se pueden encontrar grandes diferencias entre la alta dirección, y los cargos y
mandos de primer nivel, entre los mandos funcionales y los jerárquicos, etc.
Estos desafíos son los que se tendrán que abordar desde un liderazgo participativo o de otro
tipo para lograr un sentido y significado único de la cultura de seguridad de una
organización.

c) Las funciones de la cultura de seguridad

Para la organización, una primera función y objetivo de la cultura de seguridad es mejorar

sus resultados en esta área, que dependerá de la calidad de las prácticas en vigor en la
empresa.

En la medida que la dirección, en su función de liderazgo, logre la adhesión de la mayoría a

ciertos modos de pensar y de actuar convergentes en materia de seguridad, la segunda
función de esta cultura es la de proveer a la empresa de un mecanismo efectivo de
coordinación de los actores implicados, complementario e indispensable para que el sistema
sea eficaz.

Esta cultura de seguridad crea un entorno determinado que supone que cuando un
trabajador realiza una acción percibida por sus pares como peligrosa o contraria a las
buenas prácticas del oficio, se sentirá presionado para que rectifique, y en caso de no
hacerlo, será mal visto, despreciado o incluso sancionado de forma más severa por el
colectivo de trabajo.

Por ello, la función de liderazgo y quien la ejerce deberá ocuparse de integrar a dichos
colectivos en la creación y definición de la política y cultura de seguridad.

También para que el trabajador perciba que ésta le beneficia en su trabajo, en la medida
que le permite desarrollar y afirmar su identidad profesional, así como ser reconocido como
un buen profesional, además de evitar los daños para su salud y ayudarle a mejorarla,
concibiéndole como alguien que se incorpora y aprende una buena parte del oficio gracias a
sus iguales y al mando o supervisor, que le transmiten y se encargan de que interiorice e
integre los elementos claves del saber (saber hacer y saber ser), necesarios para ser
aceptado por el colectivo de la empresa.

Las creencias no son fácilmente modificables sólo a partir de discursos, sino que requieren
prácticas concretas a nivel del contexto organizacional. Son los líderes quienes pueden
provocar algunos cambios contextuales que favorezcan la modificación de las creencias y la
generación de nuevas prácticas.

Es fundamental para progresar en materia de seguridad, puesto que también dentro de este
campo la movilización colectiva pasa obligatoriamente por la existencia de cierto liderazgo
por parte de la dirección, entendido este como la capacidad del director de influir en los
comportamientos para que se vuelvan más seguros (figura 1).
 El
liderazgo de la dirección (figura 1) puede ejercerse a través de distintos canales, ya sean
relativos a las propias actitudes y comportamientos de la dirección (1), a la acción directa del
director sobre los comportamientos individuales o colectivos de los colaboradores (2) o a su
acción indirecta a través de los factores que favorecen comportamientos más seguros, como
las situaciones de trabajo (3) o la organización (4).

El liderazgo en seguridad de la cultura integrada

Este tipo corresponde a una situación donde la dirección continúa asumiendo el liderazgo de
la acción en materia de seguridad y salud, pero tomando una serie de iniciativas para
favorecer la fuerte participación de los trabajadores en las actividades relacionadas con la
gestión de la seguridad y en la aplicación de las medidas.

Los límites y las debilidades de la cultura directiva de la seguridad, así como la complejidad
y la peligrosidad creciente de algunos sistemas de trabajo, además de las estrategias de los
negocios de ciertas empresas, son factores del contexto que empujan cada vez más a que
las organizaciones se muevan hacia una cultura integrada de seguridad.

En la cultura integrada de seguridad se estimula y canaliza la capacidad de iniciativa de los

trabajadores como recurso para incrementar el respeto de las reglas. La participación de
estos (iniciativa) permite mejorar en forma continua la aplicabilidad y la apropiación de las
reglas, lo cual aumenta su inclinación a respetarlas.

Este enfoque no sólo cubre la necesidad de seguridad del trabajador de primera línea sino
también otras, tales como el reconocimiento y el aprecio por parte de sus superiores,
incrementando su satisfacción y su cooperación en el trabajo.

Dado que la coexistencia de la contribución de la seguridad reglada o regulada y la

seguridad gestionada no basta o puede resultar problemática, la cultura integrada de
seguridad debe propugnar y conseguir que se reúnan y evolucionen de manera conjunta.

EJEMPLO

Las acciones concretas desarrolladas para construir una cultura de seguridad en la empresa
pueden ser las siguientes:

1. Preguntar primero sobre la seguridad cada vez que visito un contrato, y manifestar mi
compromiso con el cuidado de las personas. Todos debemos regresar a nuestros
hogares sin daño, igual como salimos de ellos. Esto es lo más importante.
2. Iniciar todas las reuniones con un momento o reflexión de seguridad.
3. Reconocer a todos los contratos que cumplen años sin accidentes con una
celebración en cada uno de los sitios.
4. Emitir mensualmente un boletín informativo donde los logros en seguridad ocupan un
lugar preponderante.
5. Difundir nuestros accidentes y las lecciones aprendidas de los mismos.
6. Capacitar permanentemente a nuestro personal en materias de seguridad.
7. Medir la seguridad a través de indicadores que nos permiten conocer siempre dónde
estamos, cómo avanzamos y cómo podemos mejorar.
Las claves para generar un cambio de cultura en seguridad pueden ser:

1. Liderazgo permanente de la alta gerencia, predicando con el ejemplo para demostrar

su compromiso en seguridad.
2. Comunicar y promover las conductas seguras.
3. Reconocer, premiar y estimular la excelencia.
Cuando se evalúa el impacto que una buena gestión en seguridad significa a la empresa
concluimos que es claramente percibido por todos que cuando la seguridad está presente la
calidad, la productividad, la efectividad organizacional y la moral de los empleados es
superior, lo cual se revela en los resultados financieros de estos sitios. Esto demuestra
adicionalmente que la seguridad es un buen negocio.

2. LA SEGURIDAD COMO UN VALOR CORPORATIVO

Hemos coincidido en que poner la seguridad de las personas como un valor ético
irrenunciable es sin duda una condición necesaria para avanzar en el desarrollo de una
cultura de seguridad. Desde ahí, es imprescindible poder contar con un guía que nos ayude
a caminar por el camino correcto y producir una gran transformación en la seguridad de las
personas, como principal prioridad para hacer sustentable una empresa.

Esta declaración, que tiene un sentido profundo, nos hace aproximarnos cada vez más a la
importancia que tiene el rol del líder en seguridad. Es ampliamente conocido que las
mejoras significativas en seguridad sólo se logran si la seguridad es un valor corporativo real
y está presente de manera clara en el pensamiento, la voluntad y la acción de los líderes de
la alta administración.

Pero esto no basta: se requiere energía suficiente en el sistema, que permita una mejora
significativa; esta energía la proporciona un adecuado liderazgo. Las empresas que han
evolucionado hacia una cultura de seguridad muy desarrollada, alcanzan una posición de
mercado destacada.

En la actualidad, poseer estos atributos empresariales se transforma sin duda alguna en una
ventaja para el negocio actual y futuro, por lo tanto, desarrollar una completa transformación
organizacional que incorpore la seguridad en la estrategia del negocio es clave para la
sustentabilidad de cualquier empresa.

La pregunta que resulta obvia, en el contexto de lo señalado precedentemente, es ¿cómo

los líderes cumplen su rol adecuadamente para alcanzar la seguridad que necesitan
en sus procesos productivos?

Responder esta pregunta es la clave para empezar a resolver esta ecuación, que pretende
aportar una visión desde la experiencia de otros gerentes de empresas que ya han
transitado este arduo camino, pero que ofrece recompensas que no se pueden valorar en el
corto plazo.

Resulta muy importante que los ejecutivos establezcan una clara relación entre
productividad y seguridad, y que destaquen la relevancia de alcanzar altos estándares de
seguridad y su impacto en la productividad.
Al revisar este tema lo usual es escuchar que la seguridad parece ser más un obstáculo a la
productividad que algo beneficioso. Además, algunos comentan que mayores niveles de
seguridad agregan mucho costo a la operación, siendo esta una restricción que ataca el
objetivo de la productividad.

Salir de este paradigma requiere de una alta convicción de los líderes, que deben establecer
de manera precisa las conexiones e impactos que la seguridad tiene en el mejoramiento de
la productividad. Por ejemplo, pérdidas asociadas a accidentes, tiempos de procesos,
daños, reemplazos, seguros, derroches, entre otros.

Pese a lo anteriormente mencionado, la investigación paulatinamente ha demostrado que,

muy por el contrario, la productividad y la seguridad son interdependientes y se potencian
entre sí, básicamente porque están basadas en un conjunto de prácticas de gestión
similares (planificación, capacitación sistemática, liderazgo y reforzamiento de los
comportamientos seguros y productivos, análisis de desempeño, entre otras).

Si la empresa comienza a visualizar y a conversar respecto de los impactos positivos que la

seguridad genera en la productividad, se derribará en forma paulatina el muro de la falta de
seguridad por considerarla contrapuesta a la productividad.

Desde esta reflexión temática, es posible afirmar que uno de los roles trascendentes de los
líderes en materias de seguridad y salud, es generar procesos de negocio donde este
vínculo se vea claramente, se converse y genere una realidad cultural clara respecto de los
beneficios que la seguridad tiene para la productividad.

3. LIDERAZGO VISIBLE Y COMPROMISO

Los aspectos más relevantes para que la dirección pueda ejercer este liderazgo y que
además sea visible por parte de toda la organización, especialmente por parte de las
jefaturas y mandos directos, vienen resumidos en un apartado específico de la norma
internacional ISO 45001, que es la relativa a los Sistemas de gestión de la seguridad y salud
en el trabajo.

En esta norma se apunta que la dirección debe demostrar su liderazgo y su compromiso

mediante acciones como las siguientes:

Tomar la responsabilidad y la rendición de cuentas globales para la protección de la salud y

seguridad relacionadas con el trabajo de los trabajadores.

✓ Asegurarse que se establezca la política de la seguridad y salud en el trabajo y los

objetivos en la misma, y que éstos sean compatibles con la dirección estratégica de la
organización.

✓ Cerciorarse de la integración de los procesos y los requisitos del sistema de gestión de la

seguridad y salud en el trabajo en los procesos de negocio de la organización.

✓ Verificar que los recursos necesarios para establecer, implementar, mantener y mejorar el
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo están disponibles.

✓ Confirmar la participación activa de los trabajadores, y cuando existan, de los

representantes de estos, utilizando la consulta, la identificación y la eliminación de los
obstáculos o barreras a la participación.

✓ Comunicar la importancia de una gestión de la seguridad y salud en el trabajo eficaz y

conforme con los requisitos del sistema de gestión de esta área.

✓ Asegurarse de que el sistema de gestión de la seguridad y salud laboral logre los

resultados previstos.

✓ Dirigir y apoyar a las personas, para contribuir a la eficacia del sistema de gestión de la
seguridad y salud laboral.

✓ Promover la mejora continua del sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo

para mejorar el desempeño en esta área identificando y tomando acciones de manera
sistemática para tratar las no conformidades, las oportunidades, y los peligros y riesgos
relacionados con el trabajo, incluyendo las deficiencias del sistema.

✓ Desarrollar, liderar y promocionar una cultura en la organización que apoye el sistema de

gestión de la seguridad y salud en el trabajo.
Cuando el liderazgo efectivo para la seguridad está presente, estamos hablando del
concepto de liderazgo visible, ya que los trabajadores no solo se sienten responsables de su
propia seguridad, sino que también de la seguridad de sus pares y, por su parte, la
organización puede apoyarse en ellos gracias a esta responsabilidad compartida. Por
consiguiente, es preciso considerar este hecho como una valiosa oportunidad para
conversar con los trabajadores en un positivo "cara a cara", que permite la retroalimentación
y un diálogo sobre las medidas de control que se realizan en la tarea diaria, para así evitar
los accidentes.

4. EL PAPEL DE LOS JEFES Y MANDOS EN EL LIDERAZGO

EN SEGURIDAD

Una estrategia o plan de seguridad por muy bueno que sea carece de sentido si no es
difundido y comprendido. Es necesario que los jefes y mandos, ya sean directivos o
ejecutivos, comprendan los objetivos, lo que se debe obtener, pero también aquello a lo que
se renuncia y las razones de dicha renuncia.
Así pues, el papel clave del mando es hacer bien lo que se ha decidido hacer, dado que su
función fundamental es gestionar, es decir, cumplir con su labor lo mejor posible, planificar
las actividades, etc.

Sin embargo, es necesario añadir también la voluntad de influir, guiar y orientar a sus
colaboradores.

Esto último deberá convertir al mando en un líder.

Es fundamental para avanzar en materia de seguridad, puesto que, en este ámbito, la

movilización colectiva pasa por la existencia de cierto liderazgo por parte de los directivos y
los mandos, entendido como la capacidad para influir en los comportamientos de los demás
con objeto de lograr que estos sean más seguros.

Por una parte, cada uno establece sus prioridades en función del contexto, los mensajes
que recibe y la experiencia acumulada. Se está atento a lo que le interesa a nuestro jefe,
aunque éste no nos pida cuentas explícitamente sobre ello.

Resumiendo, si al jefe no le interesa de forma sincera y consistente la seguridad, habrá

pocas posibilidades de que a sus colaboradores lo haga.

Si, además, a esto se le añade que en ciertas organizaciones las personas tienen en
algunos casos directrices diferentes y en ocasiones, contradictorias para lograr un
determinado objetivo, incluso contrapuestos, la situación todavía se vuelve más complicada.

En síntesis, los comportamientos de los propios directivos y los mandos con respecto a la
seguridad constituyen en sí mismos mensajes que influyen más que los eslóganes de la
empresa o las actividades formativas. Dichos comportamientos demuestran el verdadero
valor que se le atribuye en la empresa a la seguridad y la salud, y determinarán en gran
medida, el grado de motivación del personal.

Los directivos y mandos que deseen ejercer esa función de liderazgo en seguridad, también
tienen que comprender qué medidas se han descartado del plan de seguridad y los motivos
(financieros, estratégicos, arbitraje de prioridades…) que hay detrás de estos sacrificios.

Las decisiones adoptadas pueden poner en riesgo la seguridad y salud de las personas y
esto debe ser tenido en cuenta por medio de una estrategia que consista, en la medida de lo
posible, en reducir la exposición a aquellos que no se han podido eliminar e implantar unas
medidas de protección.

Para ejercer un liderazgo es básico difundir adecuadamente el riesgo que supone la

toma de dichas decisiones para que los trabajadores sean capaces de detectar y
evitar estas situaciones a través de una serie de claves, acciones y comportamientos
propios.
Siempre es útil y necesario a la hora de definir y construir un plan de seguridad y salud,
delimitar los ámbitos o acciones que, aunque sea de forma momentánea, ha sido necesario
sacrificar.

No obstante, se deberán tener en cuenta las informaciones de las actuaciones y sobre todo
los hechos y sucesos precedentes como ayuda que debe servir para identificar y calificar
mejor los riesgos que se asumen.

Los factores de riesgo así identificados deben ser objeto de un tratamiento particular
orientado a la información y concienciación colectiva sobre su existencia, así como al hecho
de que hay que saber identificarlos y hacer todo lo posible para evitar que se materialicen en
un suceso negativo (accidente) o al menos, en caso de ocurrir, que no generen daños
importantes e irreversibles.

Esto no significa que haya que pensar siempre en pasado teniendo sólo en cuenta lo que ya
ha sucedido.

Un líder en seguridad y salud deberá pensar más en el futuro que en el pasado.

Desde luego que se ha tener en cuenta lo que ha sucedido para prepararse para el futuro,
ya que el desarrollo del modelo de seguridad y salud se produce en forma de una evolución
más que de una revolución, pero no se debe olvidar que la evolución de los factores de
riesgo nunca será lineal, pues surgirán nuevos y los ya existentes han podido evolucionar a
tenor de múltiples factores como los debidos a otro personal, cambios en el entorno…

5. EL LIDERAZGO Y LOS ERRORES

Cualquier persona que quiera y necesite ejercer un liderazgo eficaz y eficiente debe tener
claro ciertos conceptos sobre los errores y la forma en que estos se producen.

La gestión de los mismos se convierte en una herramienta clave del liderazgo, ya que de ser
acertada, esta puede llegar a ser un elemento motivador de primer orden. De la misma
manera, una gestión no acertada de ellos y su posterior tratamiento, puede llegar a ser muy
desmotivadora para las personas integradas en el grupo a liderar.

Durante muchos años el concepto de error humano fue el principal factor explicativo para los
accidentes. El modelo que sirve de base para ello supone que las situaciones de trabajo o
producción están absolutamente previstas, que en todos los casos existen reglas claras
sobre el comportamiento correspondiente y que en determinadas circunstancias, una
persona no hizo lo que debía desencadenando un accidente más o menos grave.
Quien necesite y desee ejercer su liderazgo en seguridad y salud se planteará qué actitud
debe adoptar frente a los errores y en último extremo la cuestión será si sancionarlos o no.

El hecho de sancionar de forma sistemática los errores y las violaciones cometidos por los
trabajadores o, por lo menos, los que se hacen visibles por haber conducido a un suceso no
deseado, es a menudo contraproducente para la seguridad:

✓ En muchos casos, el error y la violación son designados como principal factor explicativo
del evento no deseado y la organización se libera así de un análisis de los factores propios
que pudieron aumentar la probabilidad de que fueran cometidos o, al menos, dieron la
posibilidad de hacerlo y por lo tanto, no los considera ni los trata.

✓ Se responsabiliza al sujeto directo, que además en muchos casos acaba sufriendo las
consecuencias del accidente, de todo lo que sucede sin tener en cuenta que habitualmente,
“hace lo que puede o se le permite hacer”.

✓ El grupo de personas que percibe la sanción como algo injusto, es colocado en una
situación de riesgo debido a la incertidumbre que genera la injusticia, que a su vez provoca
que disminuyan sus sinergias y características como equipo.

✓ El trabajador que es sujeto pasivo de la sanción puede acabar reaccionando de forma

negativa, teniendo consecuencias sobre su propio rendimiento, entre otras.

Por este motivo, toda organización y sus líderes deben tener definida una estrategia o
herramienta explícita que permita la gestión de los errores y las violaciones, entendiendo
estas como voluntarias frente a los errores que son involuntarios, y que tenga en cuenta los
elementos siguientes:

✓ Por definición, un error es algo de carácter involuntario. Así pues, habrá que plantearse si
tiene mucho sentido sancionar uno aislado. En cualquier caso, si se producen varios de
manera reiterada del mismo tipo, será necesario verificar si están involucrados distintos
trabajadores que ocupan la misma función:

● En caso afirmativo, es casi seguro que hay errores latentes de tipo técnico o bien
organizativo.

● Cuando esto no se cumpla, se puede cuestionar si la formación y el entrenamiento del

trabajador son los adecuados, si las condiciones psicofísicas del mismo (defectos visuales,
auditivos, etc.) son la base de sus actuaciones inapropiadas.

Una vez tomadas estas precauciones, los trabajadores se plantearán como justa la sanción
que aluda a la negligencia del accidentado y que haya podido ser la causa de la repetición
de los errores por falta de atención, una actitud descuidada o la dejadez, entre otras.
6. LIDERAZGO Y GESTION DE LOS ACIERTOS

Una cualidad básica de un líder, tal y como se está describiendo, es que sea capaz de
reconocer sus propios errores, sin que por ello tenga que dejar de solicitar las acciones
que se deben realizar por parte de sus liderados y las responsabilidades que les son
asignadas.

Este aspecto está muy relacionado con la asertividad negativa y la humildad, cualidades
muy poco de moda hoy en día, pero imprescindibles para ejercer un buen liderazgo.

Si ya es complicado poder gestionar los errores con las premisas señaladas en apartados
anteriores, lo es todavía mucho más el gestionar los aciertos y los éxitos.

Quizá, el gran problema de las acciones que aciertan y triunfan, es que pasan
desapercibidas para gran parte de las personas y en la mayoría de las ocasiones, lo que no
permite aprender de ellas.

El líder debe gestionar los aciertos con la misma atención e incluso, con más todavía
que en el caso de los errores.

En este sentido, deberá ser capaz de generar la confianza suficiente y necesaria para que
sus liderados le informen de lo que sucede y qué es lo que hacen para poder lograr los
resultados.

Lo cierto es que casi nadie comunica de buen grado cuando se equivoca y comete un error,
salvo que la organización y las personas sean lo suficientemente maduras y acepten los
parámetros que sobre ellos se hayan definido.

Ahora bien, todas las personas son más proclives a comunicar los aciertos propios y cómo
se han solucionado los problemas que se producen en la tarea diaria, para poder obtener el
resultado apetecido y solicitado por la organización.

Si el líder quiere tener un buen sistema de comunicación, que es algo básico para gestionar
adecuadamente sus funciones, debe generar la confianza suficiente para que sus
colaboradores compartan su información.

Además, la mayor parte de la información necesaria para aprender no se encuentra en las

acciones que conducen a los errores, ya que son pocos comparados con las que llevan al
éxito. Hay muchas más que tienen éxito que aquellas que conducen al fracaso y por lo tanto,
hay mucha más información en las primeras.

Se hace necesario que también se deba enfocar la gestión del líder hacia el aprendizaje de
lo que se hace y tiene éxito, tanto lo que realizan las personas como el conjunto del sistema,
para lograr un resultado aceptable y no sólo de lo que genera el fracaso.
No se quiere afirmar que haya que desechar el aprendizaje de los errores para evitar
repetirlos, sino que también habrá que gestionar la información incluida en los aciertos para
poder reproducirlos y asimismo, y esto es lo fundamental, para generar la confianza
suficiente en las personas, a fin de que compartan su saber hacer.

A este planteamiento se le podría denominar “Indagación apreciativa”.

Por este motivo, habrá que empezar a pensar que para lograr un mayor nivel de prevención
y seguridad, y a la vez, de eficacia en el trabajo o tarea, se deberán tener en cuenta la
cantidad de factores que tienen influencia sobre ello. Muchos de estos factores no pueden
ser controlados por la organización y sus trabajadores.

Esta diversidad de factores genera una gran variabilidad de acciones que se emprenden en
el día a día por parte de todos los componentes del sistema, permitiendo así ajustarse y
alinearse con los objetivos.

Entenderlas es la base de la mejora continua de la prevención y la seguridad, además de

hacer más eficiente y eficaz la labor del sistema de trabajo hacia el núcleo básico del
negocio.

No obstante, se debe advertir sobre la tentación de que para mejorar la eficacia y la

seguridad se tendría que reducir la citada variabilidad de las condiciones o factores que
afectan al trabajo. Es decir, estandarizar todos los procesos y tareas, así como hacerlos más
rígidos e inflexibles, lo que en contra de lo que pueda pensarse, iría en detrimento de lo que
se pretende: mejorar la eficacia y la seguridad.

Por más que se quisiera prever todo lo que se pudiera imaginar, la multitud de factores,
tanto externos como internos, aparte de los personales y los colectivos que tienen influencia
en los procesos de trabajo y sobre los resultados obtenidos, nunca se tendrá la capacidad ni
la imaginación necesaria para conseguirlo totalmente y para adelantarse a las múltiples
variaciones que se podrían producir.

Además de que es imposible, con esa reducción se evitaría el aprendizaje y la “experticia”

que consigue la persona al resolver esos pequeños problemas que acaban siendo el camino
hacia el éxito en su actividad.

Habrá que potenciar las actividades formativas que mejoren y consoliden esas habilidades
que les permiten resolver la incertidumbre en su trabajo, en lugar de apostarlo todo
solamente a reducir al máximo los factores que la generan pretendiendo que ésta sea cero.

La Indagación apreciativa consiste en que el líder deberá fijarse en lo que funciona y no

únicamente en lo que no funciona, pues esto último son las excepciones, es decir, los
accidentes. Así pues, analizar por qué hay accidentes, pero también la razón de su
inexistencia: no buscar las excepciones del fracaso (accidentes), sino las causas del éxito.
No indagar sólo en las tareas desarrolladas por los trabajadores y cuáles son los riesgos,
sino además detectar y analizar qué les satisface del trabajo y qué es lo que hacen muy bien
y les sale correctamente.

7. EJEMPLOS Y APLICACIONES DEL LIDERAZGO

Con objeto de reforzar lo que hasta aquí se ha tratado sobre cuáles deben ser las creencias,
los valores y los ideales básicos de alguien que quiera ejercer su liderazgo en seguridad e
higiene, puede ser necesario poner algunos ejemplos.

Un directivo, jefe o mando que lo necesite, deberá estar presente donde se realice la acción
o dicho de otro modo, donde se realiza el trabajo o las tareas de los trabajadores. Se insiste
que el liderazgo que se propugna se basa en el ejemplo, pues este liderazgo debe hacerse
visible.

Atendiendo a que una de las características del líder es que es capaz de crear emociones
en aquellas personas sobre las quiere influir, se plantea utilizar la salud como factor
motivador.
La salud que todos consideran como un factor personal muy importante, a pesar de que la
mayor parte de las personas llevan a cabo acciones para preservarla y conservarla sólo
cuando se ve resentida, sigue siendo un factor motivador de relevancia que se pone de
manifiesto cuando alguien percibe una preocupación sincera de otro por ella. Apoyándose
en esta premisa, se tratarán de cambiar comportamientos que puedan poner en riesgo la
salud de las personas o consolidar otros que sean adecuados para protegerse de los
riesgos para la misma y la de otros.

Esto se realizará a través de una comunicación e interacción persona a persona, en la que

se tratarán de evitar las confrontaciones y se taponarán otras reclamaciones que de forma
habitual los trabajadores hacen visibles cuando tienen la oportunidad de hablar con un
superior y como solución a una solicitud de cambio de comportamiento que esta conoce que
no es del todo correcto.

Es evidente que si se quiere actuar con estos conceptos se debe aplicar una estrategia, por
ejemplo, la siguiente:

Durante una visita a las instalaciones se observa que un trabajador no lleva los Equipos de
protección Personal (EPI) necesarios y que se necesita cambiar su comportamiento para
que los utilice siempre.
No solo cuando un mando pueda estar presente. Lo primero que debe ver el trabajador es
que el superior lleva el EPI necesario para estar en la zona debido al riesgo existente.
La aproximación inicial debe ser para establecer el canal de comunicación y para ello una
opción es interesarse por lo que está haciendo el trabajador en ese momento, aunque sea
algo muy evidente.
Lo que se pretende es abrir el canal de comunicación y mostrar la necesidad de entenderlo
desde una posición de humildad. Una de las características de un líder es la humildad, que
además genera la empatía necesaria para el dialogo, ya que parte de la idea de que puede
aprender de cualquier persona y en todo momento.
Una vez que el trabajador explica de forma detallada lo que está haciendo y el superior
muestra su sincero interés en lo que se les comunica, debe hacer visible lo que le preocupa,
mediante la descripción del posible suceso y las consecuencias del riesgo al que está
sometido el trabajador.
Le puede sorprender esta preocupación por su salud por parte de su superior, pero desde
luego es un factor que llegará a emocionarle, si es que esa preocupación es sincera y la
percibe como tal.
Además, se está aprovechando la reacción natural de que la información y la visualización
de las consecuencias de un posible suceso hace que se modifique de forma inmediata el
comportamiento.
Es posible que de forma inicial el trabajador justifique su actuación argumentado diferentes
razones (incomodidad, falta de material...) que para él pueden tener suficiente peso
específico.
Se deben escuchar y atender todas sus reticencias al respecto, no interpretando que estas
son unas excusas de “mal pagador”, pues de ser ciertas, se deberán intentar resolver de
manera conjunta. Si no hay EPI se deberá dotar del mismo, si realmente tiene problemas de
disconfort, se deberá trabajar en la mejor selección del EPI, etc.
No obstante, en ese momento se debe insistir en que lo que preocupa al superior es el daño
a su salud que puede producir la materialización del suceso relacionado con el riesgo del
que se trata de proteger con el equipo citado.
Remarcar lo que el trabajador puede perder, parte de su salud describiéndolo en detalle
como la pérdida de visión en el ojo por ejemplo, pero también lo que se puede ganar.
Solicitar y conseguir su compromiso para la utilización del equipo de protección en cuestión,
comprometiéndose a dar respuestas a las reticencias que el mismo planteó en el momento
del contacto.
Pasado un tiempo, no más de dos o tres días, se observa que el trabajador ya los lleva
puestos y la reacción natural es felicitarse uno mismo por el logro conseguido.

Lo que habrá que hacer es acercarse a él y establecer una nueva comunicación. En este
caso, para reconocer el esfuerzo realizado con objeto de cambiar su comportamiento,
felicitándole por ello.
De manera inmediata se volverá a mostrar la preocupación por su salud y el sentimiento de
tranquilidad que genera saber que, aunque el riesgo se materialice en un suceso, el
trabajador tendrá preservada su salud, evitando cualquier daño.
Como cierre de esta acción, el superior deberá ofrecerse para resolver cualquier duda sobre
las cuestiones que afecten a su salud. Además, planteará la continuidad de sus acciones
para dar respuesta a las observaciones y reticencias que éste realizó durante esta
comunicación.
Como ya se mencionó anteriormente, “lo importante es que lo importante sea realmente
importante”, y si la salud del trabajador es importante de una forma sincera para el superior
jerárquico, se debe demostrar que así es.
Si no fuera de esa manera, es mejor no intentar este tipo de acción para cambiar su
comportamiento, pues se percibirá que es una mera pose y desacreditará cualquier otra
acción en este sentido.
Y esta acción debe ser constante, pues el secreto de su éxito es precisamente la
constancia. Cambiar cuesta mucho y máxime si son hábitos o rutinas adquiridas desde largo
tiempo, por lo que hay que ser perseverantes.
Este planteamiento o actuación no quiere decir que se renuncie al principio de autoridad que
toda organización debe tener presente. Así pues, si una vez realizada esta actuación en dos
o tres ocasiones el trabajador no cambia de comportamiento y/o actitud, se deberá ejercer el
principio de autoridad, que se aplicará explicando que la salud, como ya se ha dejado claro
en las anteriores ocasiones es una prioridad para el líder, además de responsabilidad de la
empresa, quien está obligada a salvaguardarla. De no hacerlo así, aparte de incumplir los
propios valores de la cultura de la empresa, se tendrían que asumir las responsabilidades
legales que se deriven de ello.
En esta situación se le comunicará al trabajador que su comportamiento no es acorde a la
cultura de la organización y que el superior implicado en el proceso no quiere ni puede
asumir el daño, por la factura personal que ello le puede provocar, así como por la posible
responsabilidad legal derivada si bien, esto último debe dejarse como una cuestión
secundaria, pues lo relevante es la salud del trabajador.
Se le ofrecerá una última oportunidad para cambiar su comportamiento, volviendo a recalcar
los posibles daños a su salud, que es la preocupación principal del superior, y se le
informará de qué consecuencias se derivarán en caso de no hacerlo e incumplir con esa
obligación de llevar los EPI.
Es recomendable que en caso de iniciar este proceso, se comience por los aspectos
positivos, es decir, por las acciones observadas y que van en la línea de evitar y protegerse
de los riesgos, tales como:

✓ En la actividad de formación has incluido los aspectos de la seguridad de los trabajadores.

Eres un buen profesional.
✓ He observado que estás utilizando los guantes para cortar el precinto de esas cajas. Esa
es una buena práctica para eliminar los incidentes en las manos; te felicito.
✓ Has bajado las escaleras agarrado a los pasamanos. Esto es muy positivo para tu
seguridad, evitando que puedas caer y hacerte daño.
✓ He visto que has aprobado la compra de un nuevo equipo para la sección de mecanizado.
Veo que antes de dar tu visto bueno has consultado al departamento de prevención.
Enhorabuena.
✓ Observo que todo el personal de tu departamento colabora activamente en los asuntos de
seguridad y salud laboral. Estás haciendo una buena labor con él.

Resulta evidente que también habrá que intervenir cuando se observen acciones no acordes
con la seguridad, como las siguientes:

✓ No te pusiste las gafas antes de llenar el envase. Creo que no es lo adecuado para ese
trabajo.
✓ Me parece que no es la mejor manera de impartir la formación sin incluir los temas de
seguridad.
✓ Cuando levantabas esa caja, tu posición no fue del todo correcta.
✓ Estas haciendo trabajos de mantenimiento en esta máquina sin “cerrar”. Creo que alguien
como tú, con tu experiencia, debería pensar en cómo hacer ese trabajo de una forma más
segura.
✓ Los asuntos de seguridad no aparecen en la valoración que haces de tu personal, lo que
no es coherente con nuestra cultura.
✓ Cuando encargaste el trabajo al personal de esa contrata no observé que hicieras
referencia a ningún tema relacionado con su seguridad. No es la mejor forma de implicarles
en nuestra cultura sobre ello.

No se debe caer en la tentación de dar la solución para las situaciones de riesgos que se
detecten, pues podría ser incluso contraproducente. Tendrá que ser la solución que aporte
el trabajador sobre el que estamos tratando de influir para cambiar su comportamiento.

8. LOS PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO EN MATERIA DE

SEGURIDAD

Las acciones contenidas en los 7 principios de liderazgo que nos ayudan a construir la
seguridad en las empresas y facilitan el camino para alcanzar una cultura de seguridad
integrada.
 Principio del liderazgo en seguridad Ejes
1. Crear la visión sobre seguridad (en  Apropiarse y presentar la política de
forma coherente con los valores y Ios seguridad de la empresa
principios de gestión)  Atribuirle a la seguridad la jerarquía que
merece frente a otros imperativos
 Imaginar la situación futura deseada
 Realizar el diagnóstico e identificar las
oportunidades de mejora
 Proponer objetivos realistas y acotados
 Construir la visión colectivamente
 Definir, a partir de la visión, los principios
de responsabilidad y las expectativas en
términos de comportamiento
 Sentirse personalmente responsable de
la seguridad
2. Hacer compartir la visión sobre  Garantizar una formación suficiente de
seguridad: influenciar, convencer y todos los actores para que puedan hacer
favorecer la iniciativa propios los objetivos de seguridad
 Recordar regularmente los objetivos y las
expectativas de comportamiento
 Renovar los mensajes para mantener la
atención, la motivación y la implicación
 Aprovechar las oportunidades de
comunicar eficazmente
 Comunicar claramente: utilizar un
lenguaje accesible y adaptado para
asegurarse de que ha sido comprendido.
Reducir la cantidad de información
 Promover métodos comportamentales
de aseguramiento de la intervención
 Organizar y promover la observación y la
identificación de situaciones de riesgo,
incluidos los indicios precursores
 Instaurar un clima de confianza,
privilegiar la transparencia
 Identificar y valorizar lo que está bien,
estimular y apoyar las iniciativas
 Difundir herramientas útiles de
información, recolección y análisis
 Recordar que la seguridad es problema
de todos
3. Dar a la seguridad el lugar que le corresponde  Integrar la seguridad en todos los niveles
en la organización y la gestión, y conducirla de la organización
 Clarificar los roles y atribuciones de cada
cotidianamente uno (personal operativo o de equipo de
seguridad) con vistas a la eficacia
colectiva y a un mejor resultado global.
 Identificar sistemáticamente los
obstáculos que se oponen al logro de los
objetivos de seguridad y levantar esos
frenos
 Proveer los medios adecuados
 Colocar la seguridad en el primer rango
de las preocupaciones cotidianas y
protegerla de los elementos
perturbadores
 Comprometer y responsabilizar a los
prestatarios y al personal, asociarlos al
seguimiento
4. Ser creíble: ejemplaridad y  Ser competente, justo e íntegro en su
coherencia punto de vista sobre la seguridad
 Respetar sus compromisos de seguridad,
incluso ante situaciones críticas
 Ser ejemplar en el respeto de las
exigencias
 Demostrar cotidianamente a través de la
escucha, las actitudes, las decisiones y la
reactividad, la importancia y el cuidado
que se otorga a la seguridad y a las
condiciones y el ambiente de trabajo
 Implicarse personalmente en la
implementación del Plan de Acción de
Seguridad y velar porque sea pragmático
y adaptado a las necesidades del terreno
 Ser capaz de cuestionarse a sí mismo y de
cuestionar la actitud de otros, incluidos
los superiores
 Argumentar sus decisiones y estar atento
a la comprensión de sus actos
5. Favorecer el espíritu de equipo y la  Desarrollar los intercambios y el trabajo
cooperación transversal en grupo para resolver los problemas de
seguridad y compartir las buenas
prácticas
 Proveer los medios de coordinación que
permiten una visión global de los riesgos,
principalmente en las interfaces, y una
articulación óptima de las contribuciones
de cada uno
 Propiciar que las herramientas y los
 métodos se compartan
 Acercar el equipo de seguridad al terreno
operativo
 Velar para que cada uno se sienta
integrado y para que los diferentes
componentes se sientan solidarios y
colectivamente responsables
 Cruzar objetivos (comprometer los
equipos con los resultados de sus
contrapartes)
 Asegurarse de que las prácticas
tradicionales de grupo no se opongan a
la transparencia y a la búsqueda colectiva
de mejora
6. Estar presente en el terreno para  Organizar las visitas de campo y formar
observar, escuchar y comunicar los participantes, definir un conjunto de
eficazmente exigencias
 Organizar encuentros regulares de
intercambio entre personas de oficios
diferentes
 Asociar las empresas prestatarias de
servicios en las visitas de campo.
 Estimular y favorecer el acceso al campo
por parte de los directivos de las
empresas prestatarias
 Subrayar lo que va bien, advertir para
que se levante la guardia basándose en
los accidentes pasados, corregir las malas
prácticas señalando los riesgos que
resultan del no respeto de las reglas
 Identificar las dificultades de
implementación de las consignas y
buscar soluciones con los interesados
 Revisar las prácticas tradicionales en
función de los objetivos de seguridad
 Dar retroalimentación a los interesados
sobre lo que se observa en el terreno
 Encontrarse con víctimas de accidentes
7. Reconocer las buenas prácticas y aplicar  Poner de relieve las buenas iniciativas,
sanciones justas valorizando los comportamientos de los
actores interesados para reforzarlos y
extenderlos
 Elegir momentos clave para recompensar
y así sensibilizar al resto
 Saber festejar colectivamente los éxitos
  Seleccionar las empresas subcontratistas
en función de su compromiso con la
seguridad
 Comunicar fríamente lo inaceptable (la
línea roja) y las reglas de sanción
(eventualmente graduales) que resulten
 Analizar cuidadosamente el contexto
(entorno técnico y organizacional,
directivos implicados) antes de decidir
una sanción
 Saber justificar la sanción con la mayor
transparencia respecto a las reglas que
son inviolables y los comportamientos
que son inaceptables

PARA CONCLUIR….

 Hay que integrar la seguridad y salud laboral en la gestión de cada persona en la

organización, y para ello habrá que definir las funciones y responsabilidades de cada
uno.
 Se puede utilizar la seguridad y salud laboral para generar compromiso del personal
de las organizaciones, superando el objetivo de evitar los daños y ayudando a
construir una mejor salud en las personas y a su vez, en las empresas donde
desarrollan su labor.
 El liderazgo que se tiene que ejercer dependerá del contexto en el cual se desee
aplicar, del colectivo a quien se necesite liderar o de la persona sobre la que sea
necesario influir, así como de los diferentes objetivos que se persigan.
 No se puede asegurar que un tipo de liderazgo sea mejor que otro. La mezcla de
estilos es clave para lograr la eficacia y efectividad, y dependerá de las habilidades y
destrezas del líder seleccionar el mejor estilo.
 El liderazgo que aquí se propugna debe estar basado en el ejemplo y la
participación, que serán claves para lograr el cambio de comportamientos.
 No existe liderazgo sin sinceridad y humildad, cuestiones de importancia capital para
conseguir que las personas hagan líderes a otras y ayuden a conseguir los objetivos
propuestos.
 Como estrategia fundamental, se debe poner en valor a las personas y su integridad
por lo que habrá que huir de las descalificaciones personales (tu nunca, tu
siempre…) centrando el mensaje en las acciones observadas.