Adaptación de Caso YellowStarr Financial: reenfocandose en el compromiso

de los empleados
Danielle J. Clark, Hillsborough Community College
Terry McGovern, University of Wisconsin- Parkside
A inicios de noviembre de 2018, en YellowStarr Financial Services LLC en Atlanta, Georgia,
Steve Keldan le preguntó a Lisa Murphy cómo estaba. Murphy, la Directora de Recursos
Humanos, sonrió y respondió al CEO: “Buen Steve. No puedo creer que hayan pasado tres
años desde que comenzamos la migración de la plataforma de clientes a FinanceConnect.
Su finalización está a la vista. Todo debería estar completo para el Día de Acción de Gracias”.
La finalización fue un alivio para Murphy. En su opinión, la implementación del proyecto de
migración de software inmediatamente después de que Yellowstarr se fusionara con otra
empresa había generado aún más estrés en una fuerza laboral ya tensa, lo que provocó una
mayor rotación y una reducción de la productividad.
Keldan asintió, “Sí. Espero dejar esto atrás para poder centrarnos más en nuestros
empleados. Puedes sentir la tensión en el aire. Me preocupa la cantidad de quejas y
renuncias de los empleados. No pareciera que nuestra gente esté tan comprometida con su
trabajo. ¿Puedes esbozar un plan para la próxima semana? Quiero que comencemos 2019
correctamente”.
Murphy vaciló antes de responder: “Vaya, Steve. Sabes que el compromiso de los empleados
siempre está en mi mente, pero he estado tan concentrada en la migración de la plataforma
y las necesidades del día a día que no he pensado en formalizar un plan a más largo plazo”.
Keldan sonrió y dijo: “Somos increíblemente afortunados de tenerte, Lisa. Si alguien puede
ponernos en marcha, eres tú. Almorcemos la próxima semana. Recuerda, quiero que
YellowStarr sea la primera opción para los empleados que buscan una carrera en servicios
financieros y un lugar donde nuestros empleados talentosos deseen permanecer”.
Murphy fue a su oficina para reflexionar.
"¿Cuáles son los siguientes pasos?" pensó: "¿Qué debo hacer a corto plazo (los próximos 3
meses) y qué debo hacer a largo plazo (los próximos tres años)?"
SERVICIOS FINANCIEROS YELLOWSTARR LLC
Steve Keldan y dos socios fundaron YellowStarr Financial Services LLC en 2000 para brindar
soluciones de administración de planes de jubilación especializadas a una variedad de
clientes que incluían a personas que ahorran para la jubilación, empresas que administran
planes de pensiones privados y profesionales financieros (como asesores, corredores y
administradores de terceros) administrando cuentas de jubilación en nombre de los
clientes. La compañía, de alcance nacional, respaldada por capital privado comenzó a operar
como un proveedor de servicios de aplicaciones 401(k). La empresa proveía acceso en
tiempo real las 24 horas a su plataforma patentada FinanceConnect, a través de la cual los
profesionales de planes de jubilación podían diseñar soluciones de jubilación
personalizadas.
Los servicios financieros para la jubilación eran una industria en auge. En el año 2015, los
estadounidenses tenían aproximadamente $6,8 trillones (doce ceros) de dólares en planes
de jubilaciones definidos. Con tanto dinero invertido en la planificación y el ahorro para la
jubilación, YellowStarr tenía como objetivo ofrecer servicios que hicieran que el proceso
fuera honesto, simple y asequible (consulte el Anexo 1 para conocer la misión de YellowStarr,
visión y declaración de valores).

LISA MURPHY: DIRECTORA DE RECURSOS HUMANOS

Durante sus primeros años de actividad, YellowStarr contrató a una organización de
empleadores profesionales (PEO, por sus siglas en inglés) externa para administrar los
beneficios de los empleados, la nómina, las relaciones con los empleados y los asuntos
laborales. A medida que la empresa crecía, Keldan se dio cuenta de que quería internalizar
la gestión de recursos humanos para que la empresa pudiera responder directamente a las
preguntas e inquietudes de los empleados. Él creía que este cambio permitiría a la empresa
ofrecer a los empleados un servicio más oportuno y personalizado.
En 2011, YellowStarr contrató a Murphy. Antes de unirse a YellowStarr, Murphy ocupó cargos
de nivel ejecutivo, gerencia y capacitación en recursos humanos en un conocido
establecimiento minorista y una cooperativa de ahorro y crédito. Murphy obtuvo una
licenciatura en justicia penal, así como las designaciones de Profesional en Recursos
Humanos (PHR) y Profesional Certificado de la Sociedad de Gestión de Recursos Humanos
(SHRM-CP).
Cuando Murphy se unió a YellowStarr, la empresa tenía 75 empleados. Los primeros seis
meses de Murphy en el trabajo fueron principalmente tácticos. Murphy recordó los
numerosos roles que equilibró y señaló: “Estaba haciendo todo. Yo era un show de una sola
persona. Hice la nómina, los beneficios, el reclutamiento…” Si bien Murphy confiaba en
poder manejar esas tareas, también sabía que, a medida que contratara a más personal de
recursos humanos, podría centrar más su atención en la planificación estratégica.
Una vez que aprendió las habilidades tácticas, Murphy formó un sólido equipo de recursos
humanos para poder alejarse de las tareas administrativas cotidianas. Ella era consciente
que, si YellowStarr quería ganar impulso, entonces era esencial un equipo de empleados de
recursos humanos.
Un especialista en recursos humanos que reportaba a Murphy dijo: “Mi jefa es muy
dedicada y trabaja muchas horas. Realmente se preocupa por la empresa y los empleados,
pero me preocupa que su carga de trabajo sea demasiada”. Keldan describió a Murphy como
una buscavidas bien informada que a veces tenía dificultades para priorizar tareas.

LA CULTURA EN YELLOWSTARR
En 2018, YellowStarr tenía aproximadamente 200 empleados. Todos los empleados
trabajaban en la oficina de YellowStarr, excepto 40 profesionales de ventas y tecnología de
la información (TI), que vivía en todo el país. Los empleados que trabajaban en la oficina de
YellowStarr podían trabajar desde casa según fuera necesario por razones de citas y
programación.
YellowStarr era un entorno de alta transacción. Murphy describió la cultura corporativa de
YellowStarr como “enfocada, orientada a las reglas, solidaria y divertida. Los empleados
disfrutaban de la compañía mutua, haciendo lo que podían para pasar un buen rato”.
Murphy dio un ejemplo de un momento divertido y apreciativo en el lugar de trabajo:
“Keldan y nuestro director de operaciones se disfrazaron como miembros de la banda de
rock KISS para nuestro concurso anual de disfraces de Halloween. Todos los empleados
realmente apreciaron que se pasearan e hicieran sonreír a todos”.
Los empleados también disfrutaban compartiendo comidas. “Somos una organización de
comidas... Nos encantan las comidas compartidas y la comida”, comentó Murphy. “...Aunque
nos divertimos, YellowStarr puede ser intenso, un lugar desafiante para algunos. El trabajo
y el ritmo pueden ser abrumadores”.
Murphy admitió que la transición de FinanceConnect había reducido parte de la diversión a
la que los empleados estaban acostumbrados. Los empleados se hicieron eco de estos
sentimientos. Murphy señaló: “Una cosa que escuché de diferentes empleados: 'Ya no es la
empresa que solía ser. No hay tiempo para charlar o eventos para desahogarse. Cuando
tratamos de ser divertidos, se siente como un intento falso que no da en el clavo debido a
los problemas urgentes del trabajo”.

ROTACIÓN DE EMPLEADOS EN YELLOWSTARR

La permanencia promedio de un empleado de YellowStarr era de cuatro años. Un total de
54 empleados abandonaron YellowStarr en 2018 (al final de la migración del software), lo
que equivale a una tasa de rotación del 27 %, aproximadamente un 9 % más alta que el
promedio de la industria del 18,6 %. En 2014, el año de la fusión, 43 empleados,
equivalentes al 21,5%, abandonaron la empresa (Ver Anexo 2). De la rotación,
consistentemente año tras año, aproximadamente el 25% provino de despidos involuntarios
de empleados, que se relacionaron principalmente con problemas de asistencia y/o
desempeño. Según un informe del Instituto de Investigación ADP, la mayor parte de la
rotación de personal fue voluntaria. Específicamente, en la industria de servicios
financieros, el 64,9 % de la rotación fue iniciada por el empleado. La rotación voluntaria de
YellowStarr en 2018 fue un 10,1 % más alta que el promedio de la industria. La
compensación y los beneficios fueron razones clave para las salidas voluntarias en
YellowStarr. Murphy reflexionó sobre el compromiso y la tasa de rotación de 2018 y señaló:
"Hasta este año, creo que hemos hecho un muy buen trabajo con el compromiso, pero este
año, perdimos personas valiosas y dedicadas a otras empresas, lo cual es desafortunado". A
través de las entrevistas de salida de los empleados, Keldan y Murphy sabían que el estrés
de la migración provocó un aumento de la partida de los empleados debido a problemas de
equilibrio entre el trabajo y la vida. De acuerdo a Keldan,
El estrés generado desde los primeros meses de movimiento de datos fue lo peor.
Con nuestro primer movimiento de datos de clientes en 2016, cuando movimos el
dinero de los clientes, se suponía que nuestro cliente probaría FinanceConnect, y
no creo que lo hiciera. Entonces se suponía que YellowStarr probaría
FinanceConnect, y no lo hicimos correctamente. Y cuando YellowStarr movió los 80
planes de los clientes durante un fin de semana, descubrieron que ciertas cosas no
funcionaban y entramos inmediatamente en modo de crisis. Y YellowStarr no podía
devolverse, esa no era una opción. Crea estrés en TI porque tienen esta presión
para remediar todos estos problemas. En toda la empresa, creó estrés y aplastó la
moral.
Para respaldar la migración de la plataforma, los empleados a menudo tenían que trabajar
turnos más largos y muchos fines de semana. Tomarse vacaciones también se convirtió en
un desafío.
Con respecto a por qué los empleados se iban por preocupaciones relacionadas con los
beneficios, Murphy no tenía una comprensión clara del problema. Murphy no tenía
conocimiento de los beneficios que ofrecían sus competidores, por lo que no estaba
segura de si YellowStarr carecía de un área específica. En general, Murphy creía que la
empresa ofrecía beneficios competitivos a los empleados y creía que los empleados no
entendían completamente todo lo que la empresa estaba contribuyendo.
Además, Murphy sintió que el aumento del costo de la atención médica estaba afectando
a los empleados. YellowStarr ofrecía planes de salud con deducibles altos, lo que
significaba que los primeros miles de dólares de los gastos de salud de un empleado eran
de su bolsillo. Perder esa parte significativa de los ingresos fue estresante para los
empleados. Murphy declaró: “Como empleador mediano, es difícil negociar excelentes
opciones de atención médica como lo hacen las grandes empresas. Hacemos lo mejor que
podemos y ofrecemos planes de seguro médico que tienen sentido para el empleado y
para nosotros”.
CAMBIOS Y RETOS EN YELLOWSTARR
En 2014, YellowStarr adquirió otra empresa. Si bien la adquisición trajo nuevos clientes,
también requirió que los empleados usaran dos sistemas diferentes: FinanceConnect y el
software AB1 de la otra empresa. Aunque los dos sistemas de software cumplían el mismo
propósito, encontrar información era extremadamente diferente de un sistema a otro. Los
empleados tenían que usar el software AB1 para acceder a la información de la cuenta de
los clientes recién fusionados, lo que ralentizaba a los empleados y generaba cierta
insatisfacción en los consumidores. Los nuevos empleados tenían que ser capacitados en
múltiples sistemas, un proceso engorroso y lento.
Aunque FinanceConnect había servido bien a YellowStarr, en 2015, la empresa necesitaba
realizar una importante actualización de software para mantenerse al día con las
necesidades de los clientes. FinanceConnect se había quedado obsoleto en ciertas áreas y
ya no funcionaba de manera óptima con otras plataformas que usaba la empresa. También
era hora de deshacerse de AB1. A YellowStarr también le resultó difícil encontrar
desarrolladores que trabajaran en el software, ya que estaba desactualizado. YellowStarr
estaba en un camino de crecimiento y si FinanceConnect se reconfiguraba, la gerencia
sentía que era una forma de tener más escalabilidad.
A principios de 2015, la empresa inició la migración de la plataforma, que implicó trasladar
la información de los clientes poco a poco a la nueva versión de FinanceConnect. Cuando
comenzaron los esfuerzos de migración en 2015, Murphy sabía que debía tener en cuenta
las posibles interrupciones y hacer todo lo posible para mantener a los empleados
comprometidos y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de la empresa.
Los objetivos a largo plazo de la migración de la plataforma eran una experiencia más
positiva para el cliente y el empleado, pero el costo fue grande, ya que la migración corría
el riesgo de tener un impacto negativo a corto plazo en las experiencias del cliente y del
empleado durante el período de tres años de exportación de los datos del cliente a el
nuevo sistema Al igual que con la mayoría de los proyectos de migración de plataformas,
YellowStarr experimentó problemas de transferencia de datos y otros problemas que
acompañaron el proceso: resistencia al cambio de consumidores y empleados, servicios de
TI inundados con preguntas e inquietudes sobre el uso y retrasos en la programación
durante la migración.
Para garantizar que hubiera suficiente personal disponible durante la transición, Murphy
decidió reducir las iniciativas de desarrollo profesional en toda la empresa hasta que se
completara la migración. YellowStarr había ofrecido capacitación de incorporación
estructurada y sesiones de capacitación departamental para brindarles a los empleados la
oportunidad de aprender habilidades y herramientas críticas para sus entornos
designados. Murphy decidió que estas sesiones de capacitación, que a menudo abarcan
desde varios días hasta una semana, le quitaron tiempo que sería mejor pasar en otro
lugar.
YellowStarr redujo la capacitación formal y pasó a tácticas más informales, como hacer
que los nuevos empleados sigan a los empleados y comenzar las tareas laborales antes
que en el pasado.
Un empleado de mucho tiempo que reflexionaba sobre la decisión de reducir la
capacitación declaró: “Los errores son más altos ahora y también lo es el estrés. Los
nuevos empleados se ponen a trabajar demasiado pronto, lo que genera errores y clientes
insatisfechos, lo que genera empleados insatisfechos. Estamos demasiado ocupados para
generar nuevas ideas o crear algo duradero y significativo. Nuestro objetivo en este
momento es permanecer a flote”.
Otro empleado dijo: “Extraño tener la oportunidad de ir a la capacitación. Siento que si
tuviéramos capacitación sobre la actualización del nuevo sistema y qué esperar con los
problemas de datos, estaría mucho más preparado para atender las llamadas”.
En 2016, Murphy se preocupó cada vez más por el estrés de los empleados. Había recibido
comentarios regulares de empleados y gerentes de que los empleados de YellowStarr
estaban tensos. Varios comentarios que Murphy escuchó de empleados de larga duración
incluyeron:
• "Estoy cansado. No estoy durmiendo bien.
• “No paso tiempo con mi familia”.
• “Ni siquiera sé si mi arduo trabajo está marcando una diferencia y es apreciado”.

GESTIÓN DEL CAMBIO EN YELLOWSTARR

Murphy se dio cuenta de que había que hacer algo para ayudar a reducir los niveles de
estrés en el lugar de trabajo: "Llevábamos un año de la migración y habíamos estado
trabajando muy duro y sabíamos que teníamos otros dos años de caos". En respuesta,
Murphy lanzó un comité de actividad dirigido por empleados y su propósito era doble.
Murphy dijo que les dio a las personas un sentido de propósito, así como algo de diversión
que esperar en medio de un período de migración difícil. Murphy mencionó con orgullo:
“El comité fue un gran éxito y disfrutamos de una variedad de días y actividades
especiales, como el día de March Madness y la semana del 'país de las maravillas de
invierno'”.
Un gerente comentó: “Si bien el comité de eventos sin duda devolvió una sensación de
ligereza a las operaciones diarias, también distrajo a los empleados de la carga de trabajo
cada vez mayor. Algunos empleados se enfadaban porque no tenían suficiente tiempo para
participar en la diversión y los juegos o porque sus compañeros no estaban en su escritorio
cuando había llamadas que contestar y papeleo que completar”.
Murphy continuó con sus esfuerzos centrados en los empleados. A principios de 2017,
escuchó la sugerencia de un empleado e implementó lo que creía que era un cambio
importante y exitoso cuando eliminó el requisito de vestimenta formal en YellowStarr.
Antes de este cambio, los empleados debían usar ropa informal de negocios todos los días.
Murphy proclamó: "He tenido personas que se me acercan y me dicen: 'Soy más
productivo como resultado de poder usar lo que quiero para trabajar'... También ayuda
con mi estrés matutino cuando no tengo que hacerlo". Preocúpate por lo que me voy a
poner…”. Un empleado antiguo proclamó: “Este cambio de política es fantástico.
Honestamente, si esta política fuera revocada, buscaría otro trabajo”.
En octubre de 2018, Murphy lanzó un software automatizado de beneficios de inscripción
abierta que permitió a todos los empleados revisar y seleccionar sus beneficios desde sus
teléfonos inteligentes o computadoras. Antes de la introducción de este software de
inscripción abierta, los empleados tenían que revisar la información de beneficios en papel
todos los años y completar varias hojas de papel para inscribirse. Una vez que finalmente
promulgó el software, Murphy observó: "La implementación fue bien recibida y
definitivamente ayudó a la participación [de los empleados] en el sentido de que muchas
personas expresaron su gratitud a Recursos Humanos y a la empresa por dar un paso al
frente para sus empleados". Reflexionando sobre el cambio a la inscripción de beneficios
en línea, un empleado declaró: “Esto me ayudó a fortalecer mi fe en la empresa
nuevamente. La inscripción en los beneficios siempre fue un proceso estresante y no podía
entender por qué estábamos tan atrasados. Se sintió bien saber que la gerencia se
preocupaba por nuestra experiencia”.
Murphy creía que sus esfuerzos de cambio fueron en su mayoría positivos, pero admitió
que también hubo fallas. Un fracaso fue cuando Murphy intentó implementar revisiones
de desempeño trimestrales en 2018. Este cambio requería que los gerentes se reunieran
con sus empleados trimestralmente, en lugar de cada medio año o año completo. Murphy
comentó que estaba bastante segura de que este lanzamiento sería una adición positiva
para YellowStarr: “Es algo que implementé en organizaciones anteriores. Confiaba en que,
desde la perspectiva del compromiso laboral, los empleados se beneficiarían de más
comentarios de los gerentes…” Si bien Murphy se sintió bien con los resultados de las
revisiones trimestrales, la gerencia no fue tan receptiva como le hubiera gustado.
Murphy recordó que un gerente irrumpió en su oficina y dijo: “¿Te das cuenta de lo
estresados y sobrecargados de trabajo que estamos los gerentes? Este cambio nos hace
sentir que el liderazgo no sabe por lo que estamos pasando. Mira, en un mundo perfecto,
nos encantaría reunirnos más con nuestros empleados, pero no estamos viviendo en un
mundo perfecto”.
Cuando la estructura y el formulario se presentaron a la gerencia, Murphy escuchó a más
gerentes. Reflexionó: “Escuché de la gran mayoría que no tenían el tiempo ni el ancho de
banda para aumentar la frecuencia de las reuniones a pesar de que la migración de la
plataforma estaba casi terminada. Los escuché y actué. Retrasé el lanzamiento hasta
nuevo aviso”.

EL CAMINO HACIA ADELANTE

Murphy abrió su cuaderno y encontró sus notas de un almuerzo que ella y Keldan tuvieron
hace unas semanas cuando hablaron sobre el compromiso de los empleados. Murphy le
dijo a Keldan que su definición de compromiso de los empleados era: “La confianza de una
persona en la organización y en la persona para la que trabaja. Es un empleado que quiere
venir a hacer lo que tiene que hacer”. Keldan definió el compromiso como "una mirada al
porcentaje de participación mental que el empleado atribuye a su trabajo mientras
trabaja".
Murphy abrió una hoja de cálculo con datos sobre las razones voluntarias por las que los
empleados se iban (consulte el Anexo 2). Revisó los comentarios específicos que dieron los
empleados en sus encuestas de salida. Los comentarios que se ven a continuación fueron
comunes:
• “Me gustaría ver cómo es trabajar en otro lugar. Me cuesta creer que esto sea tan bueno
como parece. Tal vez lo sea, si no, asumo que puedo volver”.
• “Los empleados que han estado aquí por mucho tiempo no parecen entusiasmados por
venir a trabajar. No quiero terminar así en diez años”.
• “Este solía ser un lugar divertido para trabajar. Ahora todo es trabajo y nada de
diversión”.
• “Nada en contra de YellowStarr, pero necesito administrar mi carrera si quiero salir
adelante. Estoy agradecido por la experiencia, pero las oportunidades de capacitación y
promoción son limitadas”.
Reflexionó sobre el gran éxodo de empleados. Recordó otra conversación que ella y Keldan
tuvieron sobre el compromiso de los empleados. Keldan preguntó qué porcentaje de
empleados sentía Murphy que estaban comprometidos versus no comprometidos.
Murphy respondió que era una cuestión de perspectiva: “Esa es una pregunta difícil para
nuestra organización en este momento, ya que no tenemos datos concretos, pero diría
que es un 60/40. Creo que es diferente en un día determinado... A veces la mayoría está
comprometida ya veces la mayoría no está comprometida. Solo depende de lo que vaya el
grupo a través y cómo les afecta personalmente.” Murphy le dio a Keldan un escenario
para el contexto: “Por ejemplo, necesito anunciar al centro de llamadas que van a tener
horas extras obligatorias para ayudar con la migración. Algunos empleados van a estar
muy felices y otros no…”. Keldan respondió: “Debido a que soy el director ejecutivo,
probablemente no sea el mejor barómetro porque la gente siempre muestra su mejor cara
a mi alrededor, ya sea un empleado. o cliente.” Luego le dio a Murphy algunas ideas de lo
que podría esperar de los empleados en el lugar de trabajo: “Por ejemplo, si voy a ver a un
cliente y les pregunto cómo van las cosas, dicen que muy bien y que nos aman. Luego
vuelvo a la oficina y veo un correo electrónico que un cliente le escribió a un empleado
lleno de preocupaciones sobre mí y la empresa. Los empleados a veces hacen lo mismo.
Me dicen que las cosas son geniales cuando les pregunto, pero luego cantan y bailan una
melodía completamente diferente detrás de escena”.
De vuelta en su oficina, Murphy escribió la visión de Keldan de "empleador de elección de
YellowStarr para nuevos empleados y empleados de larga duración" en su cuaderno.
Luego se preguntó en voz alta: "Sé que Keldan quiere mejorar nuestro lugar de trabajo y
aumentar el compromiso de los empleados, pero ¿cómo hago para que esto suceda?"
Anexo 1: Declaración de misión, visión y valores de YellowStarr
Misión Visión Valores
Proporcionar opciones Ser el número 1 en la Tratar a los clientes y
de personalización sin industria por ser el empleados con:
conflictos, de una proveedor de servicios Transparencia. Justicia.
manera amigable y de soluciones de Cuidado. Franqueza.
transparente. Nos jubilación más
esforzamos por ser el confiables, creíbles,
proveedor de servicios inteligentes e
de soluciones para la innovadoras. Emplear a
jubilación más creíble y los mejores y más
confiable ofreciendo brillantes en la
tecnología industria.
personalizada, un
servicio al cliente
superior, opciones de
inversión imparciales y
precios rentables
Fuente: Documentos de la empresa YellowStarr

Anexo 2: Razones voluntarias de los empleados para dejar YellowStarr; comparación 2014 -
2018

voluntarias para dejar YellowStarr 2014 2018 Diferencia

Mejor Oportunidad 40% 16% -24

Compensaciones / Beneficios 3% 23% +20

No es el ajuste adecuado / Relacionado con el 24% 41% +17

gerente / Equilibrio entre trabajo y vida personal
Personales / Familia / Reubicación 33% 20% -13
Fuente: Documentos de la empresa YellowStarr