Emana Coaching-Sistemico Georg-12
Emana Coaching-Sistemico Georg-12
Emana Coaching-Sistemico Georg-12
Me pidieron que explicara la esencia del pensamiento sistémico en menos de una hora.
Sabía que sería una misión imposible, pero no me rebelé, acepté el reto. Tratando de
aumentar la probabilidad de ser entendido con lo que explicaría, organicé mi discurso en
torno a “12 recetas para pensar sistémicamente” dirigidas a profesionales del coaching y
la consultoría y líderes o responsables de equipos.
Doce me parecía un número realista dado el tiempo disponible. En realidad, podrían haber
sido muchos más. Las recetas propuestas pueden funcionar como las recetas de un libro
de cocina, las pruebas, las modificas, evalúas el resultado y si quedas satisfecho, se las
pasas a los amigos.
¿Qué es un sistema?
Con esta pregunta, por desgracia, ya estamos atrapados: un sistema no es una cosa. “It
is hard to kiss a system” - dice Heinz von Foerster uno de los padres del pensamiento
sistémico. En cambio, muchos hablan de sistemas como si fueran algo que se pueda tocar,
o incluso abrazar.
Un sistema es una forma de observar y describir el mundo, un proceso de pensamiento
particular.
La pregunta que hay que hacerse no es: “¿Qué es un sistema?” seria: “¿Qué origen tiene
un sistema? ¿cómo se desarrolla? ¿cómo se disuelve?”
El pensamiento sistémico nace en el campo de la biología. El primer trabajo con el título
“Teoría General de Sistemas” fue escrito en 1949 por el biólogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy. Bertalanffy se dio cuenta de que la física mecánica de Newton, que describe
las relaciones constantes a lo largo del tiempo, no era adecuada para describir la
naturaleza de los organismos vivos donde todo está en cambio constantemente. Según
su teoría, Newton podría describir con precisión la caída de la manzana del árbol, pero no
el desarrollo natural de la semilla al árbol, de la flor a la fruta.
A la hora de comprender esta idea aplicada a la naturaleza, a los seres vivos, el mensaje
es evidente; cuando la llevamos al coaching o a la consultoría, el interés se dirige a cómo
cambian y evolucionan las cosas, en lugar de su apariencia.
Así que quiero sugerir la primera receta sistémica:
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
GEORG SENONER
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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2. El límite o frontera
La segunda operación es trazar los límites del sistema.
En el caso imaginado será necesario identificar y delimitar los proyectos y procesos que el
coachee o cliente debe gestionar, es decir, su departamento.
3. Los elementos
Dentro de este límite es necesario distinguir los elementos relevantes del sistema.
Dado que el liderazgo se basa en la comunicación, será necesario distinguir los actos de
comunicación entre el coachee o cliente y sus colaboradores.
En el presente caso, por ejemplo, pensemos que de los informes de error recibidos por el
jefe, aparecen reproches a colaboradores, justificaciones, acuerdos entre colaboradores
para evitar que nuevos informes de error lleguen al jefe.
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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4. La estructura
Ahora se tratará de identificar los procesos recurrentes que constituyen la estructura de
las relaciones entre los distintos actos de comunicación.
Imaginemos, por ejemplo, que el proceso circular de señalización > reprimenda > supresión
del informe, ha hecho que el líder, tras percibir una reducción de los errores, se convenza
de que su estilo de liderazgo es eficaz.
wEl observador podría estar satisfecho con la información así obtenida y cesar su
observación. El observador sistémico, en cambio, sabe que debe ir más allá porque cuando
trazó los límites del sistema había descuidado implícitamente el contexto, el entorno.
5. El entorno
Cada sistema vive y sobrevive dentro de un entorno determinado. Esto significa que el
observador también debe prestar atención más allá de los límites, para identificar otros
sistemas que interactúan con el departamento del coachee.
Hay, por ejemplo, clientes. Salta a la vista que el departamento reacciona rápidamente a
las quejas de los clientes haciendo todo lo posible para satisfacerlas y, al mismo tiempo,
evitar que los informes de errores lleguen al jefe.
El mismo jefe organiza una encuesta de satisfacción del cliente que informa de un grado
razonable de satisfacción que confirma la efectividad de su liderazgo.
Entonces, todo bien, ¿no?
En realidad no, porque el observador verdaderamente sistémico sabe que en el mundo de
los organismos vivos nada es estable ni estático.
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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Si la intención es dar una información útil para la persona (por ejemplo, para
comprender el grado de eficacia de un comportamiento), conviene ser más preciso.
Reiterando la posición de quien observa se ofrece una descripción de lo que se ha
visto, especificando las interacciones y el contexto.
“He observado que en esa ocasión has tenido este comportamiento y que tu
interlocutor reaccionó de esta manera”.
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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5 DESCRIPCIÓN DE UN FENÓMENO
Cuando describas una situación recuerda distinguir claramente los fenómenos
que observas de tu propia interpretación y de tus propios juicios. Esto aumenta la
probabilidad de que el mensaje sea escuchado, comprendido y aceptado.
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Los sentidos sólo proporcionan estímulos. Las imágenes que vemos, la música que oímos,
las palabras que interpretamos son elaboradas o construidas por el cerebro y el sistema
nervioso de acuerdo con sus propias estructuras que han estado coevolucionando con el
entorno desde los primeros momentos de la vida del feto.
Esta afirmación va en contra de nuestra experiencia cotidiana, aunque hay fenómenos
conocidos que la hacen plausible. Por ejemplo, los sueños en los que nuestros sentidos
están, por así decirlo, desconectados. En nuestros sueños vemos imágenes, oímos sonidos
y sentimos emociones que no tienen nada que ver con el mundo exterior (el dormitorio)
en el que nos encontramos mientras soñamos.
Los elementos del sistema psíquico son las emociones, los pensamientos y los impulsos
de movimiento procesados de tal manera que producen continuamente mapas mentales
del mundo. Estos mapas guían nuestro comportamiento.
Veamos cómo, de todo esto, extraemos dos recetas más:
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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Su respuesta “Mira, tu camisa está sucia” se presta a toda una serie de posibles
interpretaciones y malentendidos. ¿Sonríe porque se burla de mi camisa sucia? ¿Y si la
camisa manchada no tenía nada que ver con el movimiento de su boca que yo había
identificado como una sonrisa? ¿Y si fuera una mueca casual?
El hecho es que el poder de interpretación, es decir, la capacidad de atribuir sentido y
significado a un mensaje, está siempre del lado del receptor (o destinatario).
Esta amarga verdad hace que la conocida exclamación: “¡Pero si te lo dije mil veces! “no
tenga ningún sentido.
De estos ejemplos podemos destacar otras dos recetas más:
8 SENTIDO Y SIGNIFICADO
Sólo el receptor tiene el poder de determinar el significado y la importancia de un
mensaje.
Quien quiera ser comprendido debe concentrarse en escuchar y establecer un
proceso de resonancia para coordinar emociones, pensamientos y acciones.
9 VOLATILIDAD DE LA COMUNICACIÓN
Todo lo que no se repite se olvida. Hay que tener en cuenta que una afirmación o
petición sólo resuenan mientras se producen en el flujo de la comunicación.
Si quiere estar seguro de que un mensaje ha sido escuchado y comprendido, pida
confirmación y/o repítalo.
Si la repetición no consigue el resultado deseado, es conveniente cambiar las
palabras, la metáfora o la historia para conseguir la atención de la otra persona y su
confirmación de recepción.
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Si entendemos los mecanismos de comunicación por los que construimos y elegimos las
máscaras (las nuestras y las de los demás), tendremos una buena oportunidad de influir
en ellas.
Desde un punto de vista sistémico, el desarrollo de las competencias también se presenta
de forma diferente.
El propio concepto de competencia induce a pensar en el comportamiento (y, por tanto,
en el complejo proceso de comunicación) como si fuera “algo ajeno” a la persona. Cuando
se habla de competencia, se habla también de definición, de medición, de detección de
“lagunas”, de algo que se puede adquirir. Se definen las competencias, se adquieren y se
miden, y se detectan las “lagunas” y se pone de manifiesto la necesidad de cubrirlas.
El coach sistémico propone al coachee o cliente que reflexione sobre qué “máscara”
utiliza en determinadas situaciones, qué patrones de interacción ha desarrollado durante
su experiencia vital, y si estos patrones son funcionales en la situación concreta. Luego
le invita a probar diferentes “máscaras” (diferentes aspectos de su personalidad) para ver
si puede mejorar los resultados de la interacción.
Al igual que un actor de teatro que elige un papel y luego ensaya la obra hasta asimilarla,
la invitación es a representar el papel repetidamente, adaptando las máscaras cada vez
hasta conseguir el efecto deseado.
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PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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Para la persona profesional del coaching y la consultoría, esta forma de concebir una
organización tiene importantes consecuencias.
La pregunta clave es: “¿Cómo están estructurados los procesos de comunicación en mi
organización para producir las decisiones que se toman?”
Y más concretamente: ¿Qué datos sobre el sistema y el entorno se tienen en cuenta en
el proceso de toma de decisiones? ¿Qué soluciones alternativas se desarrollan? ¿Cuáles
se aceptan y cuáles se rechazan? ¿Qué actores intervienen en las distintas fases del
proceso? ¿Cómo se acuerdan los criterios de selección? ¿Cómo se distribuyen los riesgos
de fracaso? Y, por último, ¿cómo puedo intervenir en la comunicación organizativa para
favorecer la aparición de decisiones que considero importantes y acertadas para el éxito
de la organización?
Por un lado, este enfoque es más complejo, pero por otro lado, ofrece más posibilidades
de intervenir en los procesos de toma de decisiones.
Decidir es una operación paradójica. Heinz von Foerster dice: “Sólo hay que decidir los
problemas que no se pueden decidir”.
En efecto, si la decisión fuera el resultado de un cálculo racional, no sería necesario un acto
de voluntad y la asunción de responsabilidad por parte de un decisor. En cambio, cuando
no es posible prever todas las posibles alternativas de elección y evaluar sus probables
consecuencias (es decir, en la mayoría de los casos), las organizaciones crean y negocian
una decisión en procesos de comunicación más o menos complejos.
Compensan la imposibilidad de una justificación racional mediante diversas estratagemas
como las jerarquías, los datos “objetivos”, los extensos documentos “oficiales”, las
prestigiosas y costosas consultorías, todo ello para absorber la inseguridad. A través de las
decisiones, la organización crea una (supuesta) previsibilidad y estabilidad en un mundo
en constante cambio.
Las organizaciones, en cuanto sistemas sociales, también deciden las reglas de
coordinación de la comunicación: determinan lo que se puede decir y lo que es mejor
callar, a lo que se da importancia y lo que se descuida, cómo se interpretan los distintos
actos de comunicación y quién tiene el poder de interpretarlos.
El conjunto de estas reglas se llama cultura. Es a la vez bastante robusto y extremadamente
frágil porque tiene que ser constantemente reafirmado por nuevos actos de comunicación.
Y es precisamente ahí donde nosotros, como coaches o profesionales de la consultoría,
podemos intervenir con cierta probabilidad de éxito: podemos sugerir al cliente que
imagine y experimente una forma alternativa de coordinar la comunicación, es decir,
intervenir sobre la coordinación de emociones, pensamientos y acciones. También con él
mismo.
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La gestión
Una gran proporción de los coachees informan de que están preocupados por la gestión.
¿Cómo podemos concebir la gestión de una organización si aceptamos que las decisiones
no las toman los individuos sino que surgen del sistema de comunicación?
Desde un punto de vista sistémico, podemos sugerir la siguiente receta:
10 LA EVOLUCIÓN
En su libro “Sense and Meaning in Organisations”, Karl Weick adaptó el modelo evolutivo
a las organizaciones. La organización interactúa con el entorno según los procesos
establecidos en un entorno cambiante. Los mecanismos de selección del sistema absorben
los cambios menores, pero cuando éstos superan un determinado límite la organización
tiene que desarrollar nuevas pautas de interacción. Si éstas tienen éxito se almacenan y el
repertorio de respuestas alternativas del sistema aumenta.
Para que los procesos evolutivos sean eficaces, la comunicación corporativa debe
aprovechar los momentos en los que los procesos de interacción estandarizados ya no
son funcionales y, a partir de esta información, desarrollar nuevas respuestas.
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Es conocida la parábola de la rana que muere hervida en una olla cuando el agua se
calienta gradualmente porque no se da cuenta del aumento de la temperatura.
Así que le sugerimos otra receta:
11 CRÍTICAS Y RESISTENCIAS
Observa los mecanismos de absorción de la inseguridad de tu organización. Si son
tan fuertes que suprimen los informes de las interacciones disfuncionales con el
entorno, valora la resistencia y la crítica como una señal de contacto con la realidad.
De este modo, las voces críticas no se marginarán como elementos negativos, sino
que se reconocerán como una contribución esencial para la supervivencia de la
organización.
Liderazgo
En la concepción clásica (mecánica), el liderazgo se concibe como un conjunto de
competencias y acciones de personas designadas jerárquicamente.
Pero para la teoría sistémica, que concibe una organización como un sistema social
formado por actos de comunicación y no por personas, esta concepción del liderazgo no
tiene sentido. Al igual que las decisiones, el liderazgo surge de la comunicación.
En una visión sistémica, el liderazgo es la comunicación centrada en la funcionalidad de
los procesos de toma de decisiones.
Decimos que una organización ha desarrollado un buen liderazgo si existen procesos
adecuados de reflexión sobre la idoneidad de las decisiones (ejercidas en los distintos
niveles jerárquicos y funcionales) respecto a los retos actuales y futuros de la coevolución
de la organización con su entorno.
La empresa automovilística que no ha sabido captar y procesar las señales de una
creciente conciencia ecológica y adaptar su gama de vehículos ha demostrado una falta
de liderazgo. Y entendemos que esto no puede atribuirse únicamente al director general,
sino que es una característica de la organización, del sistema de comunicación en su
conjunto.
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Hemos llegado al final de este artículo sobre el pensamiento sistémico, y espero haber
dado algún estímulo a quienes ya estáis familiarizados con el tema, y una visión general
suficientemente clara a quienes aún no habéis tenido la oportunidad de profundizar en él.
El pensamiento sistémico no es una religión, sino simplemente una forma de describir los
fenómenos de nuestro mundo.
No es fácil (y quizá ni siquiera útil) sustituir siempre nuestro habitual pensamiento
mecánico por el pensamiento sistémico. Pero estoy firmemente convencido (porque lo
he vivido personalmente) de que nuestro trabajo como coaches, consultores y gestores
puede ser más útil para nuestros clientes si lo enfocamos de forma cada vez más sistémica.
www.emana.net
[email protected] 17