Pensar sistémicamente:

liderazgo, lenguaje, utilidad

Georg Senoner

Me pidieron que explicara la esencia del pensamiento sistémico en menos de una hora.
Sabía que sería una misión imposible, pero no me rebelé, acepté el reto. Tratando de
aumentar la probabilidad de ser entendido con lo que explicaría, organicé mi discurso en
torno a “12 recetas para pensar sistémicamente” dirigidas a profesionales del coaching y
la consultoría y líderes o responsables de equipos.
Doce me parecía un número realista dado el tiempo disponible. En realidad, podrían haber
sido muchos más. Las recetas propuestas pueden funcionar como las recetas de un libro
de cocina, las pruebas, las modificas, evalúas el resultado y si quedas satisfecho, se las
pasas a los amigos.

¿Qué es un sistema?
Con esta pregunta, por desgracia, ya estamos atrapados: un sistema no es una cosa. “It
is hard to kiss a system” - dice Heinz von Foerster uno de los padres del pensamiento
sistémico. En cambio, muchos hablan de sistemas como si fueran algo que se pueda tocar,
o incluso abrazar.
Un sistema es una forma de observar y describir el mundo, un proceso de pensamiento
particular.
La pregunta que hay que hacerse no es: “¿Qué es un sistema?” seria: “¿Qué origen tiene
un sistema? ¿cómo se desarrolla? ¿cómo se disuelve?”
El pensamiento sistémico nace en el campo de la biología. El primer trabajo con el título
“Teoría General de Sistemas” fue escrito en 1949 por el biólogo austriaco Ludwig von
Bertalanffy. Bertalanffy se dio cuenta de que la física mecánica de Newton, que describe
las relaciones constantes a lo largo del tiempo, no era adecuada para describir la
naturaleza de los organismos vivos donde todo está en cambio constantemente. Según
su teoría, Newton podría describir con precisión la caída de la manzana del árbol, pero no
el desarrollo natural de la semilla al árbol, de la flor a la fruta.
A la hora de comprender esta idea aplicada a la naturaleza, a los seres vivos, el mensaje
es evidente; cuando la llevamos al coaching o a la consultoría, el interés se dirige a cómo
cambian y evolucionan las cosas, en lugar de su apariencia.
Así que quiero sugerir la primera receta sistémica:

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1 UNA VISIÓN DINÁMICA DEL MUNDO

Pasar de una visión estática a una visión dinámica del mundo. Observa los procesos y
no los resultados. Sustituya la pregunta “¿Qué?” por la pregunta “¿Cómo?”
En lugar de preguntar: “¿Qué es eso?” preguntar: “¿Cómo nace ese fenómeno?,
¿cómo se desarrolla?, ¿cómo se termina?” Las respuestas serán más útiles para guiar
el comportamiento en un mundo cambiante.

¿Cómo nace un sistema?

La primera de las treinta leyes sistémicas formuladas por Humberto Maturana –otro
biólogo y padre de la teoría sistémica– dice:
“Todo lo que se dice, lo dice un observador a otro observador (que puede ser él mismo)”.
El concepto del observador –aparentemente inocuo– tiene consecuencias nada menos
que revolucionarias: no podemos hablar más de la realidad objetiva.
El observador ocupa un lugar determinado en el planeta (o en la órbita) desde el cuál
observa la realidad, centrando su atención en ciertos aspectos y descuidando otros.
Quien observa, lo hace con sus intenciones específicas y con sus criterios de selección, e
inevitablemente, tiene sus puntos ciegos.
La segunda receta es, por lo tanto:

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2 CAMBIAR LA PERSPECTIVA DE LA OBSERVACIÓN

Si una persona afirma: “¡Esto es así!” pregúntate siempre desde qué
perspectiva, con qué intención y con qué criterios de selección está
observando el mundo.
Eventualmente sugiere mirar la situación desde una perspectiva diferente.
La visión de la situación será más completa y rica en opciones.

¿Y qué hace el observador sistémico para observar y describir un fenómeno?

1. La intención
Lo primero es que aclarar qué fenómeno pretende comprender y describir.
Pongamos un ejemplo y juguemos con él. Este es el fenómeno que pretendemos
comprender:
Queremos describir el estilo de liderazgo de un coachee o cliente desde un enfoque
sistémico.

2. El límite o frontera
La segunda operación es trazar los límites del sistema.
En el caso imaginado será necesario identificar y delimitar los proyectos y procesos que el
coachee o cliente debe gestionar, es decir, su departamento.

3. Los elementos
Dentro de este límite es necesario distinguir los elementos relevantes del sistema.
Dado que el liderazgo se basa en la comunicación, será necesario distinguir los actos de
comunicación entre el coachee o cliente y sus colaboradores.
En el presente caso, por ejemplo, pensemos que de los informes de error recibidos por el
jefe, aparecen reproches a colaboradores, justificaciones, acuerdos entre colaboradores
para evitar que nuevos informes de error lleguen al jefe.

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4. La estructura
Ahora se tratará de identificar los procesos recurrentes que constituyen la estructura de
las relaciones entre los distintos actos de comunicación.
Imaginemos, por ejemplo, que el proceso circular de señalización > reprimenda > supresión
del informe, ha hecho que el líder, tras percibir una reducción de los errores, se convenza
de que su estilo de liderazgo es eficaz.
wEl observador podría estar satisfecho con la información así obtenida y cesar su
observación. El observador sistémico, en cambio, sabe que debe ir más allá porque cuando
trazó los límites del sistema había descuidado implícitamente el contexto, el entorno.

5. El entorno
Cada sistema vive y sobrevive dentro de un entorno determinado. Esto significa que el
observador también debe prestar atención más allá de los límites, para identificar otros
sistemas que interactúan con el departamento del coachee.
Hay, por ejemplo, clientes. Salta a la vista que el departamento reacciona rápidamente a
las quejas de los clientes haciendo todo lo posible para satisfacerlas y, al mismo tiempo,
evitar que los informes de errores lleguen al jefe.
El mismo jefe organiza una encuesta de satisfacción del cliente que informa de un grado
razonable de satisfacción que confirma la efectividad de su liderazgo.
Entonces, todo bien, ¿no?
En realidad no, porque el observador verdaderamente sistémico sabe que en el mundo de
los organismos vivos nada es estable ni estático.

6. Adaptación a los cambios en el entorno

Queda por ver cómo puede reaccionar el departamento en cuestión a los cambios de su
entorno.
¿Qué otros sistemas en su entorno podrían alterar el equilibrio dinámico que se había
creado?
Al observar la situación, puede descubrir que algunos competidores están invirtiendo
grandes sumas en la reducción de los defectos del producto. En base a la información a
su disposición, nuestro coachee o cliente no ve la necesidad. La estructura del sistema de
comunicación del departamento crea un filtro para las perturbaciones que provienen del
entorno.

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El coach sistémico le propondrá reflexionar sobre cómo su estilo de liderazgo y su forma

de influir en los procesos de comunicación dentro del departamento podrían afectar
(positiva o negativamente) a los procesos de adaptación de su departamento al mercado
en el que opera. En términos sistémicos, esto se llama co-evolución.

¿Cómo distinguimos el pensamiento sistémico del

pensamiento mecánico?
Pensar sistémicamente significa aceptar la complejidad como tal. Cuando se utilizan
modelos sistémicos para reducir la complejidad con el fin de comprender mejor ciertas
dinámicas, siempre se es consciente de que esto excluye factores que podrían ser igual
de importantes.
Heinz von Foerster dice: “el pensamiento sistémico reduce la complejidad al tiempo que
la mantiene.”
El pensamiento mecánico, en cambio, identifica y describe un cierto número de relaciones
causales que determinan un determinado fenómeno, y pasa por alto el hecho de que las
mismas relaciones causales pueden cambiar en el curso del proceso.
Siguiendo con en ejemplo anterior, y aplicando el pensamiento mecánico, se podría
haber deducido: “Es un líder autoritario y centralizador que debería escuchar más a sus
colaboradores”. Con la misma lógica podemos afirmar que “El coche ya no frena, los
frenos están gastados y hay que cambiarlos para no arriesgarse a un accidente”.
El pensamiento sistémico, en cambio, describe los procesos de interacción circular
tratando de detectar regularidades.
No nos basta con saber que hay que cambiar los frenos, sino que también nos preguntamos
cómo afecta el estilo de conducción al desgaste de los frenos y cómo reacciona quien
conduce ante los primeros indicadores de fallo de los mismos.
Prevalece todavía el hábito de pensar principalmente de forma mecánica y clasificar a
las personas en categorías según las características que se les atribuyen. Sólo hay que
pensar en los análisis del potencial de las personas y las evaluaciones que solemos aplicar.
Aunque se utilicen metodologías cada vez más sofisticadas, representan una reducción
radical de la complejidad que lleva a juzgar “¡Tú eres así! Las carísimas pruebas a las que
le hemos sometido nos lo dicen con certeza científica”.

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El pensamiento sistémico elimina la ilusión de certeza y se limita a reducir la complejidad

a un nivel manejable. En una situación de selección no dirigiría la atención, por ejemplo,
a las (supuestas) características del candidato, sino a los procesos de alineación mutua
entre la nueva persona que se incorpora, su superior jerárquico, el equipo y las tareas que
tendrán que realizar conjuntamente.
De lo dicho podemos deducir otras tres recetas:

3 ATENCIÓN A LAS INTERACCIONES

Si la intención es dar una información útil para la persona (por ejemplo, para
comprender el grado de eficacia de un comportamiento), conviene ser más preciso.
Reiterando la posición de quien observa se ofrece una descripción de lo que se ha
visto, especificando las interacciones y el contexto.
“He observado que en esa ocasión has tenido este comportamiento y que tu
interlocutor reaccionó de esta manera”.

4 CIRCULARIDAD Y PATRONES RECURRENTES

Se deben superar las explicaciones lineales y monocausales, preguntándose qué

procesos de interacción circular producen las regularidades en los comportamientos
observados.
Debemos intentar identificar patrones recurrentes de interacción entre los elementos
del sistema y entre el sistema y el entorno.
Al hacerlo, el abanico de soluciones posibles se amplía considerablemente.

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5 DESCRIPCIÓN DE UN FENÓMENO
Cuando describas una situación recuerda distinguir claramente los fenómenos
que observas de tu propia interpretación y de tus propios juicios. Esto aumenta la
probabilidad de que el mensaje sea escuchado, comprendido y aceptado.

¿Qué sentido tiene complicarse la vida describiendo el

mundo como un conjunto de sistemas interconectados?
Seguramente nos ayuda a no caer en la ilusión de que hemos entendido cómo funcionan
las cosas. La consciencia de que no podemos eliminar la complejidad, pero que podemos
reducirla para tomar decisiones sostenibles, nos ayuda a las personas a estar más atentas,
creativas y flexibles.
La pregunta sistémica: “¿Qué procesos y estructuras hacen que las cosas sean como las
percibimos?” estimula nuestra mente a imaginar también procesos alternativos.
En el coaching o la consultoría esto supone una enorme ventaja. El pensamiento sistémico
puede ayudar al cliente a comprender los procesos y las estructuras de los sistemas de los
que forma parte y a desarrollar ideas para desencadenar un proceso de coevolución
con el entorno en el que opera. Hablamos de cambio.
Sistemas psíquicos y mapas mentales según Maturana.
Veamos cómo la teoría sistémica describe al individuo y a la mente humana.
En 1970, el biólogo sistémico Humberto Maturana publicó un texto considerado como la
base de la teoría sistémica del comportamiento humano: “Biología de la cognición”. En su
tratado demuestra que la psique humana es un sistema operacionalmente cerrado.
Las emociones, las imágenes, los pensamientos y los impulsos de movimiento elaborados
por el cerebro y el sistema nervioso dependen exclusivamente de la estructura del propio
cerebro. No son una imagen del mundo exterior que llega al cerebro a través de los
sentidos, como la vista, el oído, el tacto, etc.

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Los sentidos sólo proporcionan estímulos. Las imágenes que vemos, la música que oímos,
las palabras que interpretamos son elaboradas o construidas por el cerebro y el sistema
nervioso de acuerdo con sus propias estructuras que han estado coevolucionando con el
entorno desde los primeros momentos de la vida del feto.
Esta afirmación va en contra de nuestra experiencia cotidiana, aunque hay fenómenos
conocidos que la hacen plausible. Por ejemplo, los sueños en los que nuestros sentidos
están, por así decirlo, desconectados. En nuestros sueños vemos imágenes, oímos sonidos
y sentimos emociones que no tienen nada que ver con el mundo exterior (el dormitorio)
en el que nos encontramos mientras soñamos.
Los elementos del sistema psíquico son las emociones, los pensamientos y los impulsos
de movimiento procesados de tal manera que producen continuamente mapas mentales
del mundo. Estos mapas guían nuestro comportamiento.
Veamos cómo, de todo esto, extraemos dos recetas más:

6 CONGRUENCIA DE LOS MAPAS MENTALES

Se sabe que el mapa no es el territorio. Pero no por ello debemos creer que ese mapa
no es real. Por el contrario, es el mapa el que guía el comportamiento y sólo a través
de los mapas interactuamos con el mundo.
Lo interesante, desde el pensamiento sistémico, es comprobar si los mapas que
tenemos en la cabeza son congruentes con la estructura del mundo en el que
actuamos y con las intenciones que perseguimos.
Conociendo los propios mapas mentales, la persona es capaz de actualizarlos para
moverse con más confianza en situaciones difíciles.

Reconocer que la psique es un sistema operacionalmente cerrado significa aceptar que,

aparte de nosotros mismos, nadie puede conocer o controlar directamente nuestros
pensamientos, emociones o incluso nuestras acciones.
De esta constatación surge otra receta:

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7 JUICIOS SOBRE LAS PERSONAS

Si se está juzgando el comportamiento de una persona, es importante tener en

cuenta que cada persona hace lo único que puede hacer en esa situación según las
estructuras de su sistema psíquico. Y, según las evaluaciones de su mente, también
es lo correcto.
Para ayudar a un coachee o cliente a experimentar un comportamiento diferente, es
mejor invitarle a reflexionar sobre cómo narra la situación en la que se encuentra y a
experimentar una forma diferente de coordinar emociones, pensamientos y acciones.
Entonces podrá desarrollar una nueva narrativa sobre lo que puede hacer y lo que es
correcto hacer.

La comunicación, un proceso complejo

Si nuestro sistema psíquico está cerrado operativamente, ¿cómo podemos entendernos y
coordinar nuestras acciones, pensamientos y emociones?
La comunicación es un proceso muy complejo e imprevisible. Los actos repetidos de
comunicación crean un mundo de expectativas, promesas y atribuciones mutuas de
características e intenciones entre las personas.
Para comunicarnos, es decir, para coordinar nuestras emociones, pensamientos y acciones
con los demás, hemos desarrollado varios lenguajes especializados en palabras, gestos,
música, matemáticas, etc. Nuestra vida transcurre inmersa en un mundo de lenguajes.
Un lenguaje se basa en una distinción doble y simultánea. Distinguimos un fenómeno y
distinguimos un símbolo correspondiente, como una palabra, un gesto, etc.
Por ejemplo, distingo un movimiento de los labios de mi amigo y distingo la palabra
“sonrisa” del conjunto de palabras que forman mi léxico. En ese momento siento que el
fenómeno observado y la palabra coinciden. Que mi amigo esté sonriendo es un hecho
real para mí, y si le pregunto “¿Por qué sonríes?” mi expectativa es que él también haga
las mismas dos distinciones y asociaciones.
Aunque esta deducción mía, no es en absoluto obvia.
Añadiendo más información al ejemplo, podría el otro detectar una mancha en mi camisa
y de su léxico elegir la palabra sucio.

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Su respuesta “Mira, tu camisa está sucia” se presta a toda una serie de posibles
interpretaciones y malentendidos. ¿Sonríe porque se burla de mi camisa sucia? ¿Y si la
camisa manchada no tenía nada que ver con el movimiento de su boca que yo había
identificado como una sonrisa? ¿Y si fuera una mueca casual?
El hecho es que el poder de interpretación, es decir, la capacidad de atribuir sentido y
significado a un mensaje, está siempre del lado del receptor (o destinatario).
Esta amarga verdad hace que la conocida exclamación: “¡Pero si te lo dije mil veces! “no
tenga ningún sentido.
De estos ejemplos podemos destacar otras dos recetas más:

8 SENTIDO Y SIGNIFICADO
Sólo el receptor tiene el poder de determinar el significado y la importancia de un
mensaje.
Quien quiera ser comprendido debe concentrarse en escuchar y establecer un
proceso de resonancia para coordinar emociones, pensamientos y acciones.

9 VOLATILIDAD DE LA COMUNICACIÓN
Todo lo que no se repite se olvida. Hay que tener en cuenta que una afirmación o
petición sólo resuenan mientras se producen en el flujo de la comunicación.
Si quiere estar seguro de que un mensaje ha sido escuchado y comprendido, pida
confirmación y/o repítalo.
Si la repetición no consigue el resultado deseado, es conveniente cambiar las
palabras, la metáfora o la historia para conseguir la atención de la otra persona y su
confirmación de recepción.

Los sistemas sociales surgen de la comunicación

La pertenencia, la cooperación, las tradiciones y todos los demás aspectos y fenómenos
que asociamos a los sistemas sociales (familias, organizaciones, comunidades, estados
nacionales, etc.) nacen cuando las personas se comunican entre sí y coordinan emociones,
pensamientos y acciones.

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Según la teoría sistémica, y especialmente según el sociólogo Niklas Luhmann, los

sistemas sociales se estudian observando los actos de comunicación, y no las personas
y sus características.
Para entender el populismo, por ejemplo, no es útil centrarse en las características
personales de ciertos políticos. Es necesario observar la estructura y los patrones
recurrentes de comunicación (de los seguidores, de los medios, de los opositores, así
como la de los principales exponentes) para entender cómo surge ese fenómeno social y
cómo se mantiene.
Luhmann llega a decir que los sistemas sociales no están formados por personas, sino
exclusivamente por la comunicación. Si al principio esta afirmación parece absurda, un
simple ejemplo puede hacerla plausible.
La llegada de un nuevo director financiero no paraliza una organización ni produce un
cambio radical. Los procesos de comunicación continuarán de acuerdo con las estructuras
establecidas: las facturas seguirán pagándose, las deudas se reembolsarán, etc. Sin
embargo, gradualmente, se observa una coevolución entre la persona del nuevo directivo
y el sistema social de la empresa, que se adaptarán mutuamente.

La Persona en el sistema social

¿Dónde está la persona, centro de atención del proceso de coaching?
Por escandaloso que parezca, nuestra persona depende del sistema social en el que
actuamos, y nuestro poder para moldearlo es limitado. La palabra latina “persona” procede
del griego πρóσωπον [prósôpon] que significa máscara.
Hemos visto que la psique humana (el individuo) es un sistema cerrado que no se puede
conocer ni programar desde el exterior. El contacto se limita a la máscara o, mejor dicho,
al conjunto de características e intenciones que le atribuimos en la comunicación.
La búsqueda de nuestra identidad no es más que una negociación continua para que
las atribuciones (la máscara) sean más coherentes con la estructura de nuestro sistema
psíquico. Esta negociación también tiene lugar entre nosotros cuando pronunciamos
frases como: “Soy demasiado tímido, me gustaría ser más valiente”.
Una visión sistémica de la persona es muy interesante en el coaching.
Sabemos que es imposible cambiar intencionadamente la estructura de la propia psique.
Lo que sí se puede hacer es reflexionar sobre la estructura de comunicación a través de
la cual construimos nuestra persona, y por tanto, la máscara con la que nos mostramos a
nosotros mismos y a los demás.

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Si entendemos los mecanismos de comunicación por los que construimos y elegimos las
máscaras (las nuestras y las de los demás), tendremos una buena oportunidad de influir
en ellas.
Desde un punto de vista sistémico, el desarrollo de las competencias también se presenta
de forma diferente.
El propio concepto de competencia induce a pensar en el comportamiento (y, por tanto,
en el complejo proceso de comunicación) como si fuera “algo ajeno” a la persona. Cuando
se habla de competencia, se habla también de definición, de medición, de detección de
“lagunas”, de algo que se puede adquirir. Se definen las competencias, se adquieren y se
miden, y se detectan las “lagunas” y se pone de manifiesto la necesidad de cubrirlas.
El coach sistémico propone al coachee o cliente que reflexione sobre qué “máscara”
utiliza en determinadas situaciones, qué patrones de interacción ha desarrollado durante
su experiencia vital, y si estos patrones son funcionales en la situación concreta. Luego
le invita a probar diferentes “máscaras” (diferentes aspectos de su personalidad) para ver
si puede mejorar los resultados de la interacción.
Al igual que un actor de teatro que elige un papel y luego ensaya la obra hasta asimilarla,
la invitación es a representar el papel repetidamente, adaptando las máscaras cada vez
hasta conseguir el efecto deseado.

La Organización como sistema social

Si estamos de acuerdo en que las organizaciones son sistemas sociales, tenemos que
concluir que son sistemas de comunicación y, en particular, sistemas especializados en la
comunicación de decisiones. De hecho, si preguntamos a un directivo cuál es la esencia de
su trabajo, lo más probable es que diga: tomo decisiones.
Pero como coach sistémico le diré: “¿Estás realmente seguro de que eres tú quien toma
las decisiones? Si se decides que la reunión empieza a las 8:00 y la gente llega a las 8:20
¿quién lo ha decidido?”
Si una decisión es un acto de comunicación, debería ser el equivalente a cualquier otra
comunicación y, por lo tanto, es el receptor quien define el significado y la importancia.
De hecho, son los empleados los que determinan lo que su jefe ha decidido y, por tanto,
debemos concluir que las decisiones las produce la organización y no los jefes.

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Para la persona profesional del coaching y la consultoría, esta forma de concebir una
organización tiene importantes consecuencias.
La pregunta clave es: “¿Cómo están estructurados los procesos de comunicación en mi
organización para producir las decisiones que se toman?”
Y más concretamente: ¿Qué datos sobre el sistema y el entorno se tienen en cuenta en
el proceso de toma de decisiones? ¿Qué soluciones alternativas se desarrollan? ¿Cuáles
se aceptan y cuáles se rechazan? ¿Qué actores intervienen en las distintas fases del
proceso? ¿Cómo se acuerdan los criterios de selección? ¿Cómo se distribuyen los riesgos
de fracaso? Y, por último, ¿cómo puedo intervenir en la comunicación organizativa para
favorecer la aparición de decisiones que considero importantes y acertadas para el éxito
de la organización?
Por un lado, este enfoque es más complejo, pero por otro lado, ofrece más posibilidades
de intervenir en los procesos de toma de decisiones.
Decidir es una operación paradójica. Heinz von Foerster dice: “Sólo hay que decidir los
problemas que no se pueden decidir”.
En efecto, si la decisión fuera el resultado de un cálculo racional, no sería necesario un acto
de voluntad y la asunción de responsabilidad por parte de un decisor. En cambio, cuando
no es posible prever todas las posibles alternativas de elección y evaluar sus probables
consecuencias (es decir, en la mayoría de los casos), las organizaciones crean y negocian
una decisión en procesos de comunicación más o menos complejos.
Compensan la imposibilidad de una justificación racional mediante diversas estratagemas
como las jerarquías, los datos “objetivos”, los extensos documentos “oficiales”, las
prestigiosas y costosas consultorías, todo ello para absorber la inseguridad. A través de las
decisiones, la organización crea una (supuesta) previsibilidad y estabilidad en un mundo
en constante cambio.
Las organizaciones, en cuanto sistemas sociales, también deciden las reglas de
coordinación de la comunicación: determinan lo que se puede decir y lo que es mejor
callar, a lo que se da importancia y lo que se descuida, cómo se interpretan los distintos
actos de comunicación y quién tiene el poder de interpretarlos.
El conjunto de estas reglas se llama cultura. Es a la vez bastante robusto y extremadamente
frágil porque tiene que ser constantemente reafirmado por nuevos actos de comunicación.
Y es precisamente ahí donde nosotros, como coaches o profesionales de la consultoría,
podemos intervenir con cierta probabilidad de éxito: podemos sugerir al cliente que
imagine y experimente una forma alternativa de coordinar la comunicación, es decir,
intervenir sobre la coordinación de emociones, pensamientos y acciones. También con él
mismo.

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La gestión
Una gran proporción de los coachees informan de que están preocupados por la gestión.
¿Cómo podemos concebir la gestión de una organización si aceptamos que las decisiones
no las toman los individuos sino que surgen del sistema de comunicación?
Desde un punto de vista sistémico, podemos sugerir la siguiente receta:

10 LA EVOLUCIÓN

Si estás a cargo de la gestión, confía en la evolución. Observa los cambios en el

entorno y centra tu atención en la supervivencia de la organización a medida que
coevoluciona con su entorno.
Aprovechar, promover, experimentar y evaluar nuevas ideas.
Gestiona los mecanismos de absorción de la incertidumbre en tu organización
buscando un equilibrio dinámico entre alerta y seguridad. De este modo, ayudarás
a tu organización a reconocer y aprovechar las oportunidades y a hacer frente a los
riesgos.

En su libro “Sense and Meaning in Organisations”, Karl Weick adaptó el modelo evolutivo
a las organizaciones. La organización interactúa con el entorno según los procesos
establecidos en un entorno cambiante. Los mecanismos de selección del sistema absorben
los cambios menores, pero cuando éstos superan un determinado límite la organización
tiene que desarrollar nuevas pautas de interacción. Si éstas tienen éxito se almacenan y el
repertorio de respuestas alternativas del sistema aumenta.
Para que los procesos evolutivos sean eficaces, la comunicación corporativa debe
aprovechar los momentos en los que los procesos de interacción estandarizados ya no
son funcionales y, a partir de esta información, desarrollar nuevas respuestas.

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Es conocida la parábola de la rana que muere hervida en una olla cuando el agua se
calienta gradualmente porque no se da cuenta del aumento de la temperatura.
Así que le sugerimos otra receta:

11 CRÍTICAS Y RESISTENCIAS
Observa los mecanismos de absorción de la inseguridad de tu organización. Si son
tan fuertes que suprimen los informes de las interacciones disfuncionales con el
entorno, valora la resistencia y la crítica como una señal de contacto con la realidad.
De este modo, las voces críticas no se marginarán como elementos negativos, sino
que se reconocerán como una contribución esencial para la supervivencia de la
organización.

Liderazgo
En la concepción clásica (mecánica), el liderazgo se concibe como un conjunto de
competencias y acciones de personas designadas jerárquicamente.
Pero para la teoría sistémica, que concibe una organización como un sistema social
formado por actos de comunicación y no por personas, esta concepción del liderazgo no
tiene sentido. Al igual que las decisiones, el liderazgo surge de la comunicación.
En una visión sistémica, el liderazgo es la comunicación centrada en la funcionalidad de
los procesos de toma de decisiones.
Decimos que una organización ha desarrollado un buen liderazgo si existen procesos
adecuados de reflexión sobre la idoneidad de las decisiones (ejercidas en los distintos
niveles jerárquicos y funcionales) respecto a los retos actuales y futuros de la coevolución
de la organización con su entorno.
La empresa automovilística que no ha sabido captar y procesar las señales de una
creciente conciencia ecológica y adaptar su gama de vehículos ha demostrado una falta
de liderazgo. Y entendemos que esto no puede atribuirse únicamente al director general,
sino que es una característica de la organización, del sistema de comunicación en su
conjunto.

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 PENSAR SISTÉMICAMENTE: LIDERAZGO, LENGUAJE, UTILIDAD
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El liderazgo es una función de autoorganización del sistema social. Para la simple

ejecución de una acción establecida no es necesario el liderazgo.
Y así llegamos a la última de las 12 recetas:

12 EL LIDERAZGO COMO REFLEXIÓN

Considera el liderazgo como una función del sistema-organización y no como una
competencia y acción de los líderes.
Si quieres promover el liderazgo en tu organización, establece momentos de reflexión
sobre la conveniencia del codesarrollo entre el sistema y el entorno y asegúrate de
que la reflexión vaya seguida de la acción.

Hemos llegado al final de este artículo sobre el pensamiento sistémico, y espero haber
dado algún estímulo a quienes ya estáis familiarizados con el tema, y una visión general
suficientemente clara a quienes aún no habéis tenido la oportunidad de profundizar en él.
El pensamiento sistémico no es una religión, sino simplemente una forma de describir los
fenómenos de nuestro mundo.
No es fácil (y quizá ni siquiera útil) sustituir siempre nuestro habitual pensamiento
mecánico por el pensamiento sistémico. Pero estoy firmemente convencido (porque lo
he vivido personalmente) de que nuestro trabajo como coaches, consultores y gestores
puede ser más útil para nuestros clientes si lo enfocamos de forma cada vez más sistémica.

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