Todo

Planeamiento y Control de
Operaciones
Unidad 1: Estrategia de Operaciones y
Gestión de la Demanda
1. Estrategia de Operaciones
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad el estudiante analiza diversos esquemas de procesos de distintos
tipos de empresas definiendo el valor que se agrega al producto en cada proceso, analiza
la estrategia de procesos de una empresa tomando decisiones sobre los mismos
diferenciando los procesos de servicios con los de manufactura y propone el método
adecuado para la elaboración del mejor pronóstico, utilizando herramientas para elaborar
distintos escenarios de comportamiento de demanda futura. Asimismo analiza y decide la
mejor localización de la planta.
Estrategia de Operaciones
• La Meta de la Empresa
• Decisiones en Operaciones
• Prioridades y Capacidades
Competitivas
• Calificadores y Ganadores de
Pedidos
¿Por qué existen estas Ofertas en el Mercado?
¿Quienes son nuestros Clientes?
Identificar necesidades Satisfacer necesidades

¿Cuál es la Meta de una Empresa?
Enfrentar a la competencia
Generar utilidades
¿Cómo las Empresas consiguen sus Metas?
Gestionando recursos Generando ventaja

competitiva
Clientes satisfechos
Competitivas
Pedidos
Las Funciones de la Empresa
Dirección
Gerencia
Finanzas Compras
Recursos
Administración Humanos
Empresa
Operaciones
Comercial Producción
Ventas
Control
Marketing
de Gestión
¿Qué hace la Función de Operaciones en una Empresa?
Producción de bienes Producción de servicios
Planificación y control
La Administración de Operaciones
• Es el diseño, dirección y control sistemático

de los procesos que transforman insumos en
productos y servicios.
• Es el proceso de desarrollar acciones y tomar

decisiones para dirigir las actividades y el
manejo de los recursos dentro de una
organización.
• Es el estudio de la toma de decisiones en la

función de operaciones de una empresa.
Decisiones de la Administración de Operaciones
• Diseño de servicio y producto
• Administración de la calidad
• Localización de planta
• Diseño de la distribución de Planta (Layout)
• Recursos humanos y diseño del trabajo
• Administración de la Cadena de Suministro
• Inventario y planeación de requerimiento de material
• Programación a mediano y corto plazo https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g
• Mantenimiento
Etapas de la Administración de Operaciones
Planeamiento:
Control:
Determinar los
Asegurar que los
objetivos para el
planes y programas PLANEAMIENTO
sistema de
se cumplan
operaciones
CONTROL
ADMINISTRACIÓN
DISEÑO
DE LAS
OPERACIONES
Dirección: Diseño:
Ejecutar lo Establecer una
programado y ser DIRECCIÓN estructura de
responsable de la procesos, asignar
marcha responsabilidades
Cadena de Valor y Cadena de Suministros
Cadena de Suministro o de Abastecimiento (Supply Chain)
Empresa 1: Proveedor Empresa 2: Fabricante
Cadena de Valor: Crear, Entregar y Capturar Valor Cadena de Valor: Crear, Entregar y Capturar Valor
Procesos Estratégicos Procesos Estratégicos

Procesos Procesos
Centrales Proceso de Centrales Proceso de
(Core) desarrollo de Procesos de (Core) desarrollo de Procesos de
nuevos relaciones con nuevos relaciones con
Proceso de Servicios y los clientes Proceso de Servicios y los clientes
Proveedor Procesos de Cliente Procesos de Cliente
relaciones con Productos relaciones con Productos
surtidos de surtidos de
Externo los
productos
Externo los
productos
Externo
proveedores proveedores
Proveedor Proveedor
Externo Externo
Procesos de Apoyo Procesos de Apoyo
Empresa 4: Minorista Empresa 3: Distribuidor
Cadena de Valor: Crear, Entregar y Capturar Valor Cadena de Valor: Crear, Entregar y Capturar Valor
Procesos Estratégicos Procesos Estratégicos

Procesos Procesos
Centrales Centrales
(Core) Procesos de (Core) Procesos de
Procesos de Procesos de
relaciones con relaciones con
surtidos de Proceso de surtidos de Proceso de
los los
Procesos de productos desarrollo de Proceso de productos desarrollo de
Cliente proveedores Cliente proveedores
relaciones con nuevos relaciones con nuevos
Final los clientes Servicios y Externo los clientes Servicios y
Productos Productos
Proveedor
Externo
Procesos de Apoyo Procesos de Apoyo
Competitivas
Pedidos
Estrategia de la Organización
La Estrategia orienta la visión, objetivos
y metas (QUE, Largo Plazo), la Táctica Qué
despliega la Estrategia en acciones o Lo que queremos ser
iniciativas estratégicas (COMO, Mediano La empresa
Plazo) y la Operación ejecuta las MAÑANA
acciones (Corto Plazo).
Hito 3
Porqué Hito 2
Porque estamos aquí
Objetivo Indicador Iniciativas

Meta
La empresa HOY Hito 1 SMART KPI Estratégicas
KPI-1.1 Meta-1.1
O-1 KPI-1.2 Meta-1.2 Proyectos 1
KPI-1.3 Meta-1.3
Lo que es
importante para
nosotros
Balanced Scorecard Project Management
OPEX CAPEX
Estrategias: Corporativa, de Negocio y Funcionales
Análisis del Mercado Entorno Socio-Económico
• Segmentación y Comercial
• Necesidades
Determinación de la forma de
actuación de la empresa en cada uno
Establece la integración de la empresa con de los segmentos producto-
relación a su entorno y fija su misión Estrategia Corporativa mercado
económica-social. Definición producto- • Visión – Misión
mercado • Objetivos - Metas
• Competencias Distintivas - Fortalezas Estrategia de Negocio
Alineación
Direcciones Futuras Prioridades Competitivas Capacidades
• Estrategia Global • Costo • Actuales
• Servicios - Nuevos Productos • Calidad • Necesarias
• Tiempo • Planes
• Flexibilidad
Brecha
Estrategias Funcionales
Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing
Decisiones
Gestión de Procesos Gestión de la Cadena de Valor
Ubicación, Capacidad, Producto, Procesos, Planta, Personas,…
La estrategia de operaciones es como el área de operaciones implementa la estrategia corporativa y contribuye a crear una empresa
impulsada por el cliente
La Estrategia Corporativa
La estrategia corporativa marca la • Amenazas

dirección general que servirá como marco 1.Monitorear y • Oportunidades
de referencia para la realización de las adaptarse al • Competencia
funciones de la organización. Especifica medioambiente • Tendencias: Sociales económicas y políticas
el o los negocios a los que se dedicará la
empresa e identifica los objetivos de
crecimiento
Estrategia
Corporativa
2.Identificar y 3.Desarrollar los

desarrollar las procesos clave
competencias core de la organización
• Relaciones con clientes

• Fuerza de trabajo • Desarrollo de nuevos productos.
• Instalaciones • Surtido de pedidos
• Habilidad financiera • Relaciones con proveedores
• Sistemas y tecnología
Alineamiento Estratégico
Costo Capacidades de la Operación Calidad
Dimensiones de Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad que un

proceso o cadena de valor posee y puede ofrecer en realidad
Afrontar
Tiempo Prioridades Competitivas Flexibilidad
Dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de

valor debe poseer para satisfacer a los clientes internos o
externos, tanto en el presente como en el futuro
Alineamiento Estratégico
Prioridades Competitivas
Costo 1. Operaciones de bajo costo
Capacidades Competitivas
Calidad 2. Calidad superior
3. Calidad consistente
Tiempo 4. Velocidad de entrega
5. Entrega a tiempo
6. Velocidad de desarrollo
Flexibilidad 7. Personalización
8. Variedad
9. Flexibilidad de volumen
Competitivas
Pedidos
Servicio de Transporte Aéreo
¿En qué se diferencian las clases turista y

ejecutiva de una línea aérea?
Ganadores y Calificadores de Pedidos
Ganador de Calificador de
pedidos pedidos
Criterio para diferenciar los productos Nivel de desempeño requerido para

o servicios de una empresa de los de que una empresa haga negocios en un
otra. segmento de mercado
Uso de las Prioridades Competitivas
Segmento: Primera Clase
Prioridades
• Calidad superior (CALIDAD)
• Entrega a tiempo (TIEMPO)
¿Cómo comunicar a los

procesos centrales?
Servicios Centrales: • Relación con los clientes

• Expedición de boletos y selección de asientos
• Manejo de equipaje y transporte de los clientes a su destino • Desarrollo de los nuevos
servicios
Servicios Periféricos
• 1ra. Clase: Salones privados, trato personal y preferencial, • Surtido de pedidos
asientos cómodos, mejor comida y bebida, etc.
• Clase Turista: Servicios estandarizados, Precios bajos
• Relación con los proveedores
Prioridades
• Operaciones de bajo costo (COSTO)
• Calidad consistente (CALIDAD)
Segmento: Clase Turista • Entrega a tiempo (TIEMPO)
Desarrollo de Nuevos Productos y Servicios
Estrategias de Desarrollo
Variedad de Producto Diseño Innovación Servicio
Procesos flexibles sin Calidad superior y Investigación y desarrollo, Servicios con valor agregado
comprometer los costos, velocidad de desarrollo capacidad de llevar nuevas para complementar productos
calidad o velocidad ofertas al mercado
rápidamente
Posición en el mercado
Líder: Primero en lanzar un servicio o

producto, congruente con la tendencia
general a la innovación
La decisión sobre la posición de

mercado determina cuándo iniciará
la empresa el proceso de desarrollo
Moderado: Esperar hasta que los de nuevos servicios y productos.
líderes lanzan un servicio o producto
Rezagado: Esperar a ver si la idea

del servicio o producto tiene efecto en
el mercado
Qué ventajas se dan al ofrecer

nuevos productos (bienes y
servicios)?
• Mejorar rentabilidad
• Atraer nuevos clientes a la empresa
• Intensificar la lealtad de los clientes

existentes
• Abrir mercados
Paquete de servicios
Instalaciones Bienes Servicios Servicios

auxiliares facilitadores explícitos implicitos
Recursos que deben implementarse Material comprado o consumido por el Beneficios que se perciben de Beneficios psicológicos que el cliente
para poder ofrecer un servicio: cliente o los elementos proporcionados inmediato con los sentidos y consisten percibe vagamente o las características
incluyen los elementos físicos por el cliente para recibir un servicio. en las características esenciales del no esenciales del servicio
(edificios), maquinaria y equipo y No son el servicio pero se necesitan servicio
recursos humanos. para proporcionarlo.
Conclusiones
• La meta de una empresa es generar utilidades.
• Los clientes exigen variedad, por eso la flexibilidad debe ser una característica importante de
las empresas de hoy.
• La Administración de Operaciones es pieza clave en la toma de decisiones de una
organización.
• La estrategia de operaciones es el medio por el cual una empresa implementa su
estrategia corporativa y ayuda a construir una organización orientada al cliente.
• Las prioridades competitivas son el vinculo entre la estrategia corporativa y la estrategia de
operaciones
Próxima Clase
• Lectura Administración de Operaciones: Procesos y Cadena de Suministro. Décima
edición. Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra (2013). Capítulo 1 - Uso de
las Operaciones para Competir Pag. 1-25
• Desarrollar y presentar:
• Caso: Starwood
• Caso: Chad´s Creative Concepts
Operaciones
2. Estrategia de Procesos
Logro de la Unidad
Estrategia de Procesos
• Visión de Procesos
• Estrategia de Procesos
• Ajuste Estratégico
• Optimización y Mejora de Procesos

Visión de Procesos
Un proceso es un conjunto de sub-procesos, que reúnen actividades relacionadas de manera
lógica y orientadas al logro de un objetivo común, que utilizan los recursos de la empresa para
lograr resultados específicos, o transformar elementos de entrada en elementos de salida.
Implica coordinación entre áreas
Nivel 1 – Macro proceso
Administración y Finanzas
Operaciones
Almacenes
Ventas
Procesos
Nivel 2 –Proceso
Nivel 3 – Sub proceso
Áreas Funcionales
¿Qué es un Proceso?
Conjunto de actividades que transforman entradas (insumos) agregándoles valor en
salida (producto) útiles siendo la productividad la medición de su gestión
Indirectos
(materiales) Crear Valor
Eficiencia Entregar Valor
Eficacia C
P
O
R Insumos: PROCESO DE C N
O • Materiales directos TRANSFORMACIÓN Productos
Bien físico: materiales L S
V • Personas Servicio : personas
E
(Valor Agregado) I U
E M
E
N I
D Recursos PLANTA TRABAJO Resultados
(Activos) (Mano de Obra)
T D
O Insumos Productos
Beneficios E O
R Costos
Entradas Salidas S R
E
Tecnología Conocimiento E
S
(Know how) S
Curva de Aprendizaje
o experiencia
Captar Valor
Retroalimentación y Control Efectividad
Resultados Productos Beneficios Salidas

Productividad = = = =
Recursos Insumos Costos Entradas
Procesos de Bienes y Servicios
Bienes Físicos Servicios
• Es un producto tangible • Es un producto intangible
• El valor depende de sus propiedades físicas • El valor se percibe en el proceso
• Es almacenable y se transportan • No es almacenable ni transportable
• Usualmente estandarizado • En función a las necesidades del cliente
• Es relativamente fácil controlar su calidad • Es difícil controlar su calidad
• Se produce para el cliente • Se produce para el cliente y con éste
• Se produce en un ambiente industrial • Se produce en el ambiente del mercado
• La calidad depende de los materiales • La calidad depende de las personas
• La calidad es inherente al producto • La calidad es inherente al proceso
Semejanzas
entre Bienes
y Servicios
El cliente espera un buen producto El cliente espera un buen servicio (atención)

(Laptop) y un buen servicio post venta y un buen producto (comida)
Clasificación de las Empresas según sus Operaciones
Administración de las
Operaciones Productivas
+ Activos - Activos
Administración de la Administración de la
Producción de Bienes Producción de
Físicos Servicios
Cambio físico de los objetos Cambio en el estado de las

personas
Operaciones
Cambio Cambio en el
físico de los estado de las
objetos personas
Bien Físico Servicio
+ Activos - Activos
Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar
Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud

Fabricación Transformación Renovación Transporte Defensa Educación
Ensamblaje Reducción Restauración Comercial Orden Asesoria
Adaptado de Barndt y Carvey (1982)

Operación Principales características Ejemplos Clase
Manufactura Cemento, Papel, Textiles, Automotriz,

• Creación física de un material
Construcción Sastrería, Astilleros (Construcción
• Cambio de la forma de los recursos combinados en un
Fabricación Naval), Envasador de Alimentos,
producto físico diferente
Ensamble Construcción Civil
Conversión
• Cambio físico de los materiales
Extracción Minas, Petróleo (Refinerías), Producción de
• Cambio en el estado de los recursos, de un estado no
Transformación Pesquería, Madera Bienes Físicos
utilizable a uno usable
Reducción
Reparaciones
• Retorno al estado operativo Taller Automotor, Astilleros Centros
Reconstrucción
• Cambio en el estado de un bien no utilizable a uno de Mantenimiento (Reparaciones),
Renovación
usable Tratamientos Químicos
Restauración
Logística • Cambio en la propiedad o en la ubicación de los
Almacenamiento recursos. Aerolíneas, Almacenes, Gasolineras,
Transporte • Cambio en la posesión, lugar o tiempo de los recursos, Mudanzas, Autoservicios
Comercial para las personas y de las personas propiamente dichas
Seguridad
Protección • Protección de alguien o de algo para alguien Bomberos, Seguros, Prisiones, Producción de
Defensa • Mantenimiento del estado de las personas Bancos, Entidades Financieras Servicios
Orden
Bienestar Hospitales, Universidades,
Salud • Tratamiento de alguien o algo para alguien Consultorías, Escuelas, Guías de
Educación • Cambio en el estado de las personas Turismos, Lavanderías, Hoteles,
Asesoría Asilos

Estrategia de procesos es el patron de decisiones tomadas en la gestión de

procesos para alcanzar las prioridades competitivas.
Ningún servicio, ni producto se puede ofrecer sin un Proceso
Cumplir
Prioridades
Decisiones
Competitivas
Involucra
Uso de recursos
• Humanos
• Equipos
• Subcontratas
• Materiales
• Flujo de trabajo
• Métodos
Un proceso involucra el uso de los Cada proceso de la cadena debe diseñarse

recursos de una organización para proveer para realizar sus prioridades competitivas y
algo de valor. AGREGAR VALOR AL TRABAJO REALIZADO
Decisiones sobre los Principales Procesos
Estructura del Proceso determina Participación del cliente Flexibilidad de recursos es la Intensidad de capital es la
cómo se diseñarán los procesos refleja el modo en que los facilidad con la que los mezcla de equipo y
en relación a la clase de recursos clientes forman parte del empleados y el equipo manejan habilidades humanas que
necesarios, cómo se repartirán los proceso y el grado de dicha una amplia variedad de intervienen en un proceso.
recursos entre los procesos, y las participación. productos, niveles de
características fundamentales de producción, tareas y funciones.
estos.
Estructura del Proceso Participación del Flexibilidad de Recursos Intensidad del Capital
• Posición de contacto Cliente Facilidad con la que • Baja/Alta
con Clientes Baja/Alta participación empleados y equipos automatización
(servicios). manejan una variedad de • Mezcla de equipos y
• Posición de Procesos producción, niveles de habilidades humanas
y Productos producción, tareas,
(manufactura) funciones
Diseño de un Proceso Eficaz

Estructura del Proceso
ESTRUCTURA
DEL PROCESO
Posición de contacto con Posición de Procesos y
Clientes (servicios) Productos (manufactura)
Servicios Bienes
• Cantidad • Volumen
• Tipo de contacto con los clientes • Personalización
Estructura en los Procesos de Servicios
Naturaleza de los Procesos de Servicio: Contacto con el Cliente.
ALTO CONTACTO DIMENSIÓN BAJO CONTACTO
Presente Presencia física Ausente
Gente Qué se procesa Posesiones
Activo, visible Intensidad de contacto Pasivo, no se vé
Personal Atención personal Impersonal
Cara a cara Método de entrega Correo normal

Contacto con el Cliente y Elementos del Proceso
Contacto Activo: El cliente participa en gran

medida en la creación del servicio y afecta el
propio proceso del servicio.
Contacto Pasivo: El cliente no interviene en la

adaptación del proceso para satisfacer
necesidades especiales o en cómo se realiza el
proceso.
Complejidad del Proceso: Es el número y

complejidad de los pasos requeridos para
ejecutar el proceso.
Divergencia del Proceso: Es el grado hasta el

cual el proceso está muy personalizado con
considerable flexibilidad en cuanto a cómo se
realiza
Matriz de Contacto con el Cliente.
Menos contacto con el cliente y personalzación
(1) (2) (3)

Características Mucha interacción con los Cierta interacción con los Poca interacción con los
Menos complejidad,menos divergencia, más flujo en línea
de los Procesos clientes, servicio clientes, servicios estándar clientes, servicios

altamente personalizado con algunas opciones estandarizados
(1)
Flujos flexibles trabajo
complejo con muchas Mostrador
excepciones.
(2)
Flujos flexibles con
algunas rutas dominantes,
complejidad moderada del Oficina Híbrida
trabajo con algunas
excepciones.
(3)
Flujos en línea, trabajo
rutinario que los Trastienda
empleados comprenden
fácilmente
Estructuración de los Procesos de Servicio.
• Alto contacto con el cliente. Mucha personalización.

• El proveedor del servicio interactúa directamente con el cliente interno o
externo
• Se tiene divergencias considerables.
Mostrador • Alto poder de decisión del cliente.
• Niveles moderados de contacto con el cliente y servicios estándar que

ofrecen algunas opciones
• Flujo de trabajo de una estación a otra con algunas “rutas dominantes”
Oficina • Cierta personalización del trabajo.
Híbrida
• Bajo contacto con el cliente y poca personalización del servicio.

• Trabajo estandarizado y rutinario.
• Flujos lineales de un proveedor de servicio al siguiente hasta que el servicio
Trastienda se completa.
Estructura de los Proceso de Manufactura
Elementos a tener en cuenta:
VOLUMEN
DISEÑO
PROCESO
Proceso de Manufactura
Opción de Proceso: Manera de estructurar el proceso mediante la organización de recursos en

torno al proceso o a los productos
Matriz de Productos y Procesos:
Estrategia de Producción e Inventario: _____ Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
Prioridades Competitivas: _____ - +
- +
(1) (2) (3) (4)
Características Productos de bajo Múltiples productos, Pocos productos Productos básicos de
de los Procesos volumen, hechos con volumen principales, volumen alto alto volumen y alto
Menor complejidad, menor divergencia y más flujos lineales
Bajo pedido del cliente bajo a moderado grado de estandarización
(1) • Máquinas Semiautomáticas

Proceso centralizado, con Proyectos • Procesos semi-automatizados
Variedad de Producción (volumen)
secuencia de tareas flexibles y Proceso de trabajo • Estandarización

únicas. Máquinas de Propósito
Variedad de Productos (MIx)

• Flexibilidad Restringida
General y M.O. especializada
Calidad • M.O. semi calificada
Taller • Estrategia ATO y Mixta MTO-
(2)
Lotes pequeños Pull y MTS-Push
Flujos lineales desconectados,
trabajo moderadamente
complejo. Maquinas tipo
Linea Servicio: Tiempo
Semiautomáticas
Discontinua
(3)
Lotes grandes Costos
Flujos lineales conectados,
trabajo muy repetitive.
Línea
Máquinas semiautomáticas de Ensamble
Flexibilidad (Montaje)
(4)
Linea
Flujos continuos Innovación Continua
Maquinas de Proposito
Especial: Automatización y M.O.
no especializada MTO-Pull ATO MTS-Push
+ -
+ -
Influencia del Cliente
Estrategia en Procesos de Manufactura
Estrategia de Producción e
Prioridades Competitivas Opción de Procesos
Inventario
Proceso de Trabajo Fabricación por pedidos

Calidad Superior, entrega a
(Proyectos) o procesos por
tiempo y flexibilidad
Lotes Pequeños
(MTO)
Velocidad de entrega y Ensamble por pedidos.

Procesos por Lotes Grandes
variedad (ATO)
Operaciones a bajo costo, Fabricación para mantener

Procesos en línea o Flujo
calidad consistente y
velocidad de entrega
Continuo Inventarios (MTS)
Participación del Cliente
Desventajas
• Menos eficiente
• Baja administración tiempo
• Dificulta medición de Calidad
Ventajas
• Mejores Capacidades Competitivas
• Tecnología Emergentes
• Control sobre el proceso
Un buen punto de partida para aumentar la participación del cliente, es hacer que
el proceso se vuelva más visible para él.
Flexibilidad de los Recursos
Un alto grado de divergencias en las tareas y flujos flexibles del proceso requieren
mayor flexibilidad de los recursos de éste. Empleados, instalaciones, equipos.
Mano de Obra Equipo
Mano de Obra Flexible Equipos en función al

Volumen de producción
• Fija
• Flexible (programable)
Flexibilidad de los Recursos
Relación entre los costos del proceso y el
volumen del producto.
Proceso 2:
Equipo de
Costo total ( dólares)
propósito especial
Cantidad de
equilibrio
Proceso 1:
F2 Equipo de propósito
general
F1
Unidades por año ( Q)

Intensidad de Capital
Mezcla de equipos y habilidades humanas

que participan en el proceso
Costo relativo al
equipo
Intensidad del
Capital

Patrones de Decisión para Procesos de Servicios.
Principales decisiones Común Denominador Servicios: Cliente

sobre el proceso
E: Estructura del Proceso F: Flexibilidad de recursos
Proceso con alto grado de P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
contacto con el cliente Mostrador
E • Más complejidad, más divergencia,
más flujo flexible
P • Más participación del cliente
F • Más flexibilidad de recursos
I • La intensidad de capital varía
dependiendo del volumen. Oficina Híbrida
Proceso de bajo grado de

contacto con el cliente
E • Menos complejidad, menos
divergencia, más flujos en lìnea Trastienda
P • Menor participaciòn del cliente
F • Menor flexibilidad de recursos
I • La intensidad de capital varía con el
volumen
Alto Bajo
Contacto con el cliente y personalización
Patrones de Decisión para Procesos de Manufactura.
Principales decisiones Común Denominador Manifactura: Volumen

sobre el proceso
Proceso E: Estructura del Proceso F: Flexibilidad de recursos
Proceso de fabricación por P: Participación del cliente I: Intensidad de capital
de trabajo
pedido, de bajo volumen
E • Más complejidad,más
divergencia,más flujos flexibles Proceso por
P • Más participaciòn del cliente lotes pequeños
F • Más flexibilidad de recurso
I • Menos intensidad de capital
Proceso por
lotes grandes
Proceso de fabricación para

mantener en inventario, de Proceso
alto volumen en línea
E • Menos complejidad,menos
divergencia,màs flujos en lìnea
P • Menos participación del cliente Proceso
F Continuo
• Menos flexibilidad de recursos
I • Más intensidad de capital
Bajo Alto
Volumen

Estrategias para el Cambio
Kaizen: Mejoramiento
Continuo de Procesos
Mantenimiento
Estudio,
sistema Actividad y
Flujos Innovar (Kaikaku)
Mejora Comprende
procesos procesos
Mejorar (Kaizen)
Estandarizar
Innovar (Kaikaku)
Mejorar (Kaizen) Kaikaku: Reingeniería
Estandarizar
Procesos Liderazgo Equipo inter- Borrón y Tecnología de Análisis de
críticos fuerte disciplinarios cuenta nueva la lnformación Procesos
La Lección de Kodak
Mejora Continua de Procesos
Conclusiones
• El contacto con el cliente es el grado en que el cliente está presente, participa activamente
y recibe atención personal durante el proceso de servicio.
• La matriz cliente - contacto es el punto de partida para evaluar y mejorar un proceso
• La divergencia del proceso, es el grado en el que el proceso está altamente personalizado y
con considerable flexibilidad en cuanto a cómo se realizan las tareas
• La matriz de productos y procesos facilita la especificación de la estrategia de producción e
inventario
• El ajuste estratégico se logra a través de los Patrones de Decisión para Procesos de Servicios
y de Manufactura.
• La cultura organizacional condiciona la mejora continua de los proceso.
• La reingeniería es un cambio radical en los procesos
Próxima Clase
edición. Capítulo 3 - Estrategia de Procesos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman,
Manoj K. Malhotra Pag. 89-104
• Caso: Village Volvo
• Caso: Zytec Corporation
Operaciones
3. Gestión de la Demanda – Parte 1
Logro de la Unidad
Gestión de la Demanda – Parte 1
• Patrón de Datos
• Coeficiente de Auto correlación
• Errores del Pronóstico
• Intervalos de Confianza
¿Qué es la Gestión de la Demanda?
Predecir el comportamiento de los clientes en cuanto al

consumo de nuestros productos
¿Porqué es Necesario Pronosticar?
• La incertidumbre del mercado
• Toma de decisiones
Administración del Pronóstico
• Sentido común
• Métodos Cuantitativos
• Juicio experto
¿Qué Tipos de Pronósticos Existen?
Largo Plazo Pronóstico para el futuro
Según el Horizonte de cercano (corto plazo) o para
Pronóstico el futuro distante (largo plazo)
Corto Plazo
MacroPronóstico
Pronóstico de detalles
Según el Ámbito de
específicos (micro) o de un
Pronóstico
factor global (macro)
MicroPronóstico
Modelos de
Pronósticos
Cualitativos
Según el De juicio (cualitativos) o con
Disponibilidad de manipulación de datos
Datos (cuantitativos)
Cuantitativos
Puntual (Especifico)
Pronóstico Especifico
Según la Naturaleza
(Puntual) o de Intervalo
del Pronóstico
(Densidad)
Densidad (Intervalo)
Técnicas de Pronósticos
Técnicas de Pronósticos
Cualitativas Cuantitativas
• Se emplean cuando la situación no es clara y • Se utilizan cuando la situación es “estable” y
existen pocos datos (productos nuevos, nueva existen datos “históricos” (Productos
tecnología. existentes, tecnología actual).
• Requieren intuición y experiencia • Requieren técnicas matemáticas
1. Método Delphi
2. Investigación de mercados
3. Consenso de grupo
4. Previsión imaginativa
5. Analogía histórica
Técnicas determinísticas Métodos causales
6. Análisis de impacto
1. Modelo de regresión
Técnicas Estadísticas Series de tiempo 2. Modelo econométrico
3. Encuestas de anticipación y de intención de
1. Promedio móvil compra
2. Ajuste exponencial 4. Modelo input-output
3. Box-Jenkins 5. Modelo input-output econométrico
4. X-11 6. Índice de difusión
5. Proyecciones de tendencia 7. Índice anticipador
6. Curva de aprendizaje/experiencia 8. Análisis de ciclo de vida
Etapas en la Estimación de un Pronóstico
1. Recopilación de Datos 2. Análisis de Datos 3. Construcción de Modelo
4. Extrapolación de Resultados
Los Datos: Características
• Confiables y precisos: Fuente confiable y exacta
• Pertinentes: Representativos de las circunstancias

(relevantes)
• Consistentes: Cuando cambian las definiciones

relacionadas con la recopilación de datos, se tienen
que hacer los ajustes necesarios para conservar la
consistencia en los patrones históricos
• Periódicos: Los datos recopilados, resumidos y

publicados oportunamente tendrán el mayor valor
para el pronosticador
Fuentes de Datos
Fuentes primarias Fuentes secundarias

• Métodos de recolección de datos • Fuentes internas: Datos publicados en fuentes
internas de la empresa
• Fuentes externas: Datos publicados en fuentes
externas a la empresa
Series Temporales
• Es una secuencia de datos uniformemente espaciada.
• Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.
• Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados.
• Supone que los factores que han influido en el pasado lo seguirán haciendo en el
futuro.
Año 2011 2012 2013 2014 2015
Ventas 78.7 63.5 89.7 93.2 92.1

Componentes de una Serie de Tiempo: Patrón de Datos
Picos Estacionales Componente de Tendencia
Una serie de tiempo consta
de datos que se reúnen,
registran u observan sobre
incrementos sucesivos de
tiempo
Demanda del producto o servicio
Línea de Demanda actual
Demanda media en cuatro años
Variación aleatoria
Primer Segundo Tercer Cuarto

año año año año
Tipos de Patrón Estacionarios Tendencia Variaciones

Estacionalidad Ciclos
de Datos Aleatorias
Patrón Estacionario (Horizontal)
Patrón Horizontal: datos recopilados en el
Respuesta
Tendencia Horizontal
transcurso del tiempo fluctúan alrededor de un
nivel o una media constantes
• Se dice que este tipo de series es Mes, trimestre, año

estacionario en su media
• Si las ventas mensuales de un producto no

se incrementan, ni disminuyen,
consistentemente durante un largo periodo
tienen un patrón horizontal.
Patrón Tendencia
Patrón de evolución sostenido a mediano Tendencia
Respuesta
y largo plazo de la serie
• Movimiento gradual de ascenso o

descenso de los datos a lo largo del Mes, trimestre, año
tiempo.
• Los cambios en la población, ingresos,

etc., influyen en la tendencia.
• Varios años de duración.

Patrón Estacionalidad
Oscilaciones de una serie temporal que se Verano
Respuesta
completa dentro de un año y se repiten mas o
menos de forma invariable en los años sucesivos
• Muestra de datos de ascenso o descenso que

se repite. Mes, trimestre, año
• Se puede ver afectada por la climatología, las

costumbres, etc.
• Se produce dentro de un periodo anual.
• Patrón estacional: abrigos, impermeables,

ventiladores, articulos escolar, etc.
Patrón Cíclico
Respuesta
Movimiento oscilatorio por encima y por debajo de Ciclo
la tendencia de una serie temporal
• Movimientos de ascenso o descenso que se años

repiten.
• Se pueden ver afectados por interacciones de

factores que influyen en la economía.
• Suelen durar de 2 a 10 años.

Patrón Variaciones Aleatorias
Oscilaciones de una serie temporal que se atribuyen a

factores fortuitos, aleatorios y esporádicos
• Son “saltos” en los datos causados por el azar y situaciones

inusuales.
• Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones

imprevistas:
• Huelgas.
• Fenómenos climáticos: Tornados, Inundaciones.
• Son de corta duración y no se repiten.

Exploración de Patrones de Datos
• Autocorrelación es la correlación que existe entre una variable retrasada uno o más
periodos consigo misma.
• El patrón de los datos se explora mediante el Coeficiente de Autocorrelación.
Periodo Datos Originales Desfase 1 periodo Desfase de 2 periodos  (Y t  Y )(Yt  k  Y )

t
Mes
Yt Yt-1 Yt-2 rk  t  k 1
n
k = 0, 1, 2 ….
1
2
Enero
Febrero
123
130 123
 (Y
t 1
t  Y )2
3 Marzo 125 130 123
4 Abril 138 125 130
5 Mayo 145 138 125 rk = Coeficiente de Autocorrelación para un
6 Junio 142 145 138 retraso de k periodos
7 Julio 141 142 145
8 Agosto 146 141 142 Y = media de los valores de la serie
9 Setiembre 147 146 141
10 Octubre 157 147 146 Yt = observación en el periodo t
11 Noviembre 150 157 147
12 Diciembre 160 150 157 Yt-k = observación k periodos anteriores o durante
un periodo t – k
Coeficiente de Autocorrelación
Desfase: k = 1 periodo
Periodo Datos Originales Desfase 1 periodo
Mes (Yt - Y) (Yt-1 - Y) (Yt - Y)2 (Yt - Y)(Yt-1 - Y) Diagrama de Dispersión k = 1 ; r1 = 0.572
t Yt Yt-1
1 Enero 123 160
-19 361 0
2 Febrero 130 123 -12 -19 144 228
150
3 Marzo 125 130 -17 -12 289 204
4 Abril 138 125 -4 -17 16 68 140
yt
5 Mayo 145 138 3 -4 9 -12
6 Junio 142 145 0 3 0 0 130
7 Julio 141 142 -1 0 1 0
8 Agosto 146 141 4 -1 16 -4 120
9 Setiembre 147 146 5 4 25 20 120 130 140 150 160
10 Octubre 157 147 15 5 225 75 Yt-1
11 Noviembre 150 157 8 15 64 120
12 Diciembre 160 150 18 8 324 144
Totales 1704 0 1474 843
Media Y n
 (Y
142
t  Y )(Yt  k  Y )
rk = 0.572 rk  t  k 1
n
 (Y
t 1
t  Y )2
Coeficiente de Autocorrelación
Desfase: k = 2 periodos
Periodo Datos Originales Desfase 2 periodo
t
Mes
Yt Yt-2
(Yt - Y) (Yt-2 - Y) (Y - Y)2 (Yt - Y)(Yt-2 - Y) Diagrama de Dispersión k = 2 ; r2 = 0.463
1 Enero 123 -19 361 0 160
2 Febrero 130 -12 144 0
3 Marzo 125 123 150
-17 -19 289 323
4 Abril 138 130 -4 -12 16 48
140
yt
5 Mayo 145 125 3 -17 9 -51
6 Junio 142 138 0 -4 0 0 130
7 Julio 141 145 -1 3 1 -3
8 Agosto 146 142 4 0 16 0 120
9 Setiembre 147 141 5 -1 25 -5 120 130 140 150 160
10 Octubre 157 146 15 4 225 60 Yt-2
11 Noviembre 150 147 8 5 64 40
12 Diciembre 160 157 18 15 324 270
Totales 1704 0 1474 682
Media Y 142 n
 (Y t  Y )(Yt  k  Y )
rk = 0.463 rk  t  k 1
n
 (Y
t 1
t  Y )2
¿Los Datos son Aleatorios?
Una serie de datos es aleatoria si la

autocorrelación entre Yt y Y t-1 para
cualquier retraso de tiempo k son
cercanas a cero.
Los valores sucesivos de la serie de

tiempo no guardan relación entre sí.
¿Los Datos tienen una Tendencia (No Estacionaria)?
Si una serie tiene tendencia, Yt e Y t-1 están altamente Auto correlacionados y es típico
que los coeficientes de autocorrelación sean diferentes de cero de manera
significativa para varios de los primeros periodos de desfasamiento , y de forma gradual
tienden a cero conforme se incrementa el número de retrasos.
Yt . Desfafe k rk
Técnicas Recomendadas
. 1 0.99373035
. 2
3
0.99257242
0.99080775
• Promedios móviles lineales
. 4 0.98346327
•
•
Atenuación exponencial lineal
Atenuación exponencial cuadrática
. • Regresión simple
.
.
t
El coeficiente de autocorrelación para un retraso de tiempo 1 a menudo será muy grande (cercano a 1).
También el coeficiente de autocorrelación para el retraso de tiempo 2 será grande. Sin embargo, no será tan
grande como para el retraso de tiempo 1.
¿Los Datos son Estacionarios (Estables)?
Una serie estacionaria es aquella cuyo valor promedio no cambia a través del tiempo.
Los coeficientes de autocorrelación en datos estacionarios caen a cero después del
segundo o tercer periodo de desfasamiento.
Desfafe k rk
1 0.35142567
2 0.08602325
• Métodos de promedio simple
3 0.06324555
• Métodos de promedios móviles
Yt 4 0.01234456 • Atenuación exponencial
. . . . . .
t
¿Los Datos son Estacionales?
Si una serie tiene un patrón estacional, se presentará un coeficiente de autocorrelación
significativo en el retraso de tiempo estacional o en los múltiplos del retraso
estacional. El retraso estacional se considera de 4 para datos trimestrales y 12 para datos
mensuales.
Desfafe k rk
1 0.35142567
2 0.08602325
• Descomposición clásica
3 0.06324555
• Atenuación exponencial
Yt 4 0.92346789 • Regresión múltiple de series de tiempo
. .
. .
. .
. .
t
¿Los Datos son Cíclicos?
Los patrones cíclicos son difíciles de modelar porque sus patrones generalmente son
inestables. Las fluctuaciones ondulatorias hacia arriba y hacia abajo de la tendencia rara
vez se repiten en intervalos de tiempo fijos, en tanto que la magnitud de las variaciones
también tiende a cambiar.
. . • Descomposición clásica
Yt
. . • Modelos Econométricos
. . . • Regresión Múltiple
. • Box-Jenkins
. . .
.
.
t
Medición del Error en el Pronóstico
• Un residuo es la diferencia entre un valor real observado y su valor de pronóstico
• Para calcular el error o residual de cada periodo de pronóstico se utiliza:
et  Yt  Yˆt
et : error de pronóstico en periodo t
Yt : valor real en el periodo t
Yˆ : valor del pronóstico en el periodo t
Desviación Absoluta de la Media
 Y  Yˆ
t t
DAM  t 1
n
La DAM resulta de gran utilidad cuando el analista desea medir el error

de pronóstico en las mismas unidades de la serie original
Error Medio Cuadrado
 Y  Yˆ 
n
2
t t
EMC  t 1
n
El EMC se usa para comparar métodos diferentes de pronóstico

Raíz del Error Medio Cuadrado
 Y  Yˆ 
n
2
t t
REMC  t 1
n
• La raíz cuadrada del error medio cuadrado (REMC), también se usa para evaluar los
métodos de elaboración de pronósticos.
• Tanto la REMC como la EMC sancionan los errores grandes pero tiene las
mismas unidades de la serie que se está pronosticando, de modo que su
magnitud se interpreta con mayor facilidad.
Error Porcentual Absoluto Medio
1 Yt  Yˆt
EPAM  
n Yt
• Este enfoque es útil cuando el error relativo al tamaño respectivo del valor de la serie
de tiempo es importante, para la evaluación de la exactitud del pronóstico.
• Especialmente útil cuando los valores Yt son grandes.
• No tiene unidades de medición (es un porcentaje) y sirve para comparar la exactitud de
la misma técnica o de otras técnicas en dos series completamente diferentes.
Error Porcentual Medio
1 Yt  Yˆt 
EPM  
n Yt
• Determinar si el método para pronosticar está sesgado (con pronósticos

consistentemente altos o bajos).
• Si el enfoque del pronóstico no tiene sesgo, producirá un resultado que esté cercano a
cero.
• Si el resultado es un porcentaje negativo grande, el método de elaboración del
pronóstico está sobreestimando consistentemente.
• Si el resultado es un porcentaje positivo grande, el método de elaboración del
pronóstico está subestimando consistentemente.
Errores del Pronóstico
Tiempo Clientes Pronostico Error
t Yt Yt et |et| et2 |et|/Yt et/Yt
1 58
2 54 58 -4 4 16 0.074 -0.074
3 60 54 6 6 36 0.100 0.100
4 55 60 -5 5 25 0.091 -0.091
5 62 55 7 7 49 0.113 0.113
6 62 62 0 0 0 0.000 0.000
7 65 62 3 3 9 0.046 0.046
8 63 65 -2 2 4 0.032 -0.032
9 70 63 7 7 49 0.100 0.100
Totales 12 34 188 0.556 0.162
n
 Y  Yˆ
t t
DAM  t 1
DAM = 34/8 = 4.25
n
 Y  Yˆ 
n
2
t t
EMC  t 1
EMC = 188/8 = 23.5
n
 Y  Yˆ 
n
2
t t
REMC  t 1 REMC = RAIZ(188/8) = 4.8

n
1 Yt  Yˆt
EPAM 
n
 Y EPAM = 0.556/8 = 0.069 6.95%
t
1 Yt  Yˆt 
EPM 
n
 Y EPM = 0.162/8 = 0.0203 2.03%
t
Intervalos de Confianza
Yˆ  Z ( DAM ) Yˆ  t ( DAM )
Distribución Normal Distribución t Student

Conclusiones
• Demanda insumo principal de planificación.
• Datos idóneos para métodos.
• Patrón de datos determina método.
• Índice Autocorrelación señala patrón de datos.
• Tomar en cuenta error de pronóstico
Próxima Clase
• Lectura Pronósticos en los Negocios. 9na edición. Capitulo 3 - Exploración de Patrones
de Datos e Introducción a las Técnicas de Pronósticos (2010). John E. Hanke, Dean W.
Wichern Pag. 61-86
• Ejercicios Autocorrelación
Operaciones
Logro de la Unidad
• Promedios Móviles Simple
• Promedios Móviles Doble y Ponderado
• Atenuación Exponencial Simple
• Atenuación Exponencial Doble (Brown)

Criterios en la Evaluación de los Pronósticos
• La selección de un método de pronósticos se realiza
con base en el análisis y la intuición del pronosticador
acerca de la naturaleza de los datos.
• El conjunto de datos se divide en dos secciones: una
sección de inicio o de ajuste y una sección de prueba o de
pronóstico.
• La técnica seleccionada de pronóstico se usa para
desarrollar valores de ajuste con la primera parte de los
datos.
• La técnica se usa para pronosticar la segunda sección, los
pronósticos obtenidos se comparan con los datos y se
evalúa el error de pronóstico.
• Se toma una decisión. La decisión puede ser usar la
técnica en su forma actual, modificarla o desarrollar un
pronóstico usando otra técnica y comparar los resultados.
Etapas y Pasos en la Estimación de un Pronóstico
Etapa 1: Recopilación de Datos Etapa 2: Análisis de Datos
1. Identificar la fuente de datos apropiada (interna o externa) 5. Identificar el patrón de datos en los periodos históricos
2. Definir el tipo de datos a usar ($, t, m3, etc.) seleccionados:
3. Definir el tipo de periodo a usar (años, trimestres, meses, etc.) 6. Graficar los datos históricos y visualizar alguna señal del patrón.
4. Seleccionar el número de periodos históricos relevantes a usar 7. Calcular el coeficiente de auto correlación para los desfases
para la estimación futura. necesarios, analizar y comprobar el patrón observado.
8. En caso no se tenga claro el patrón volver al paso 2.
9. Con el patrón de datos identificado, establecer la línea base de
los datos históricos a usar en las estimaciones.
Etapa 3: Construcción de Modelos

10. En base al patrón identificado, seleccionar los modelos Etapa 4: Extrapolación de Resultados
adecuados para las estimaciones. 15. Usar los modelos optimizados para estimar el pronóstico futuro
11. Usar independientemente los modelos seleccionados para de los periodos adecuados.
calcular las estimaciones de los periodos históricos. 16. Calcular los intervalos de confianza para el pronostico de cada
modelo usado. (definir que tipo error y el nivel de confianza se
12. Calcular los errores de las estimaciones realizadas para cada
usara).
modelo usado (DAM, ECM, RECM, EPAM , EPM).
17. Comparar y analizar errores para identificar el mejor método
13. Optimizar las estimaciones de los modelos para minimizar un 18. Analizar los rangos de los intervalos calculados y ajustar las
error de pronóstico adecuado (en caso el método lo permita estimaciones encontrando el intervalo común de todos los
usar el SOLVER). métodos usados.
14. Analizar los errores: Comparación de métodos, sesgo, etc. 19. Analizar datos y proponer la mejor estimación probalística futura
(pronostico)
Promedio Móvil Simple
• El promedio móvil para el periodo de tiempo t es la media aritmética de las k
observaciones más recientes.
• Se asignan pesos iguales a cada observación.
• Conforme está disponible, cada nuevo punto de datos se incluye en el promedio y el
punto de datos más antiguo se descarta.
• El valor del promedio móvil más reciente indicará el pronóstico del siguiente
periodo.
M t  Yˆt 1 
Yt  Yt 1  Yt 2    Yt n1 
n
Mt : promedio móvil en el periodo t
Ŷ t+1: valor del pronóstico para el siguiente periodo
Yt : valor real en el periodo t
N: número de términos del promedio móvil
Promedio Móvil Simple
k= 5
t Galones Mt Yt+1 et
1 275 Promedio Móvil
2 291 Promedio
310
3 307
4 281
300
5 295 289.8
6 268 288.4 289.8 -21.8
290
7 252 280.6 288.4 -36.4
8 279 275 280.6 -1.6
Galones
280
9 264 271.6 275 -11
10 288 270.2 271.6 16.4
270
11 302 277 270.2 31.8
12 287 284 277 10
260
13 290 286.2 284 6
14 311 295.6 286.2 24.8
250
15 277 293.4 295.6 -18.6
16 245 282 293.4 -48.4
17 282 281 282 0 240
1 4 7 10 13 16 19 22 25 28 31
18 277 278.4 281 -4
19 298 275.8 278.4 19.6 Semanas
20 303 281 275.8 27.2
21 310 294 281 29 Galones Pronóstico
22 299 297.4 294 5
23 285 299 297.4 -12.4
24 250 289.4 299 -49
25 260 280.8 289.4 -29.4
Yt  Yt 1  Yt 2    Yt n1 
26 245 267.8 280.8 -35.8
27 271 262.2 267.8 3.2
28
29
282
302
261.6
272
262.2
261.6
19.8
40.4
ˆ
M t  Yt 1 
30 285 277 272 13 n
31 285 277

Promedio Móvil Doble
• Se utiliza cuando la serie de tiempo tiene tendencia lineal.
• Primero se realiza una serie de promedios móviles simple.
• Luego sobre esta serie se realiza otra serie de promedios móviles.
ˆ
M t  Yt 1 
Yt  Yt 1  Yt  2    Yt  n 1 
n
M t 
M t  M t 1  M t  2    M t  n 1 
n
at  2M t  M t
bt 
2
M t  M t 
n 1
Yˆt  p  at  bt p n = número de periodos en el promedio móvil
p = número de periodos futuros por pronosticar
Promedio Móvil Doble
Promedio 730
Promedio Pronostico
Movil 720
Movil
t Yt de 3 Valor de a Valor de b et e t2 p 710
Doble Yt+p = at + btp
semanas
M't (p=1) 700
Rentas
Mt
690
1 654 1 680
2 658 2
670
3 665 659 3
660
4 672 665 4
650
5 673 670 665 675 5 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
6 671 672 669 675 3 681 -10 93 Semana
7 693 679 674 684 5 678 15 225
8 694 686 679 693 7 690 4 19 Yt Promedio Movil Promedio Movil
9 701 696 687 705 9 700 1 1 de 3 semanas Doble
10 703 699 694 705 6 714 -11 121 Mt M't
11 702 702 699 705 3 710 -8 71

12 710 705 702 708 3 708 2 5 750
13 712 708 705 711 3 711 1 1 740
14 711 711 708 714 3 714 -3 9 730
15 728 717 712 722 5 717 11 121 720
Y  Y  Y    Yt n1 
16 727 710
Rentas
17 M t  Yˆt 1  t t 1 t  2 732 700
18 n 737 690
19
M t 
M t  M t 1  M t 2    M t n1  742 680
667 670
n
660
at  2M t  M t EMC= 67
650
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
bt 
2
M t  M t  Semana
n 1
Yˆt  p  at  bt p Real Pronóstico
Promedio Móvil Ponderado
• Es una variación del promedio móvil. Mientras, en el
promedio móvil simple se le asigna igual importancia a
cada uno de los datos que componen dicho promedio, en
el promedio móvil ponderado podemos asignar
cualquier importancia (peso) a cualquier dato del
promedio (siempre que la sumatoria de las
ponderaciones sean equivalentes al 100%).
• Es una práctica regular aplicar el factor de ponderación

(porcentaje) mayor al dato más reciente.
• Óptimo para patrones de demanda aleatorios o

nivelados donde se pretende eliminar el impacto de
los elementos irregulares históricos mediante un
enfoque en períodos de demanda reciente, dicho enfoque
es superior al del promedio móvil simple.
Promedio Móvil Ponderado
Mt = Yt*Poderaciont + Yt-1*Ponderaciont-1 + Yt-2*¨Ponderaciont-2
Mt = 750*0.6 + 1,300*0.25 + 560*0.15
Mt = 859
k=3
t Yt Mt Yt+1 et
Promedio Pronóstico Yt - Yt |Yt - Yt|
Periodo Demanda
Móvil de 3 Periodos de 3 Periodos Error Error Absoluto
Ponderación
Enero 560 t-2 0.15

Febrero 1,300 t-1 0.25
Marzo 750 859.0 t 0.60
Abril 1,465 1,261.5 859.0 606.0 606.0 Suma 1
Mayo 725 913.8 1,261.5 -536.5 536.5
Junio 675 806.0 913.8 -238.8 238.8
Julio 575 622.5 806.0 -231.0 231.0
Agosto 815 734.0 622.5 192.5 192.5
Setiembre 1,275 1,055.0 734.0 541.0 541.0
Octubre 1,385 1,272.0 1,055.0 330.0 330.0
Noviembre 950 1,107.5 1,272.0 -322.0 322.0
Diciembre 1,425 1,300.3 1,107.5 317.5 317.5
Enero 1,300.3
Total 11,900
Media 991.7
Sesgo 658.8
Sesgo Medio 73.2
Desviación Absoluta 3,315.3
Desviación Absoluta Media 368.4

Atenuación Exponencial Simple
• El método de promedios móviles toma en cuenta sólo las observaciones más recientes, la
suavización exponencial simple ofrece un promedio móvil con peso exponencial para todos los
valores previos observados.
• Adecuado para datos que no tienen una tendencia predecible ascendente o descendente.
• Revisa continuamente un estimado a la luz de las experiencias más recientes.
• Se basa en promediar (suavizar) valores pasados de una serie de manera exponencialmente
decreciente.
• La observación más reciente recibe el peso más grande, α (donde 0 < α <1); la siguiente
observación más reciente recibe menos peso, α(1 - α); la observación de dos periodos en el
pasado recibe incluso menos peso, α(1 - α)2; y así sucesiva-mente.
• En una representación de suavización exponencial, el nuevo pronóstico (para el tiempo t + 1)
puede considerarse como la suma ponderada de la nueva observación (en el tiempo t) y el
antiguo pronóstico (para el tiempo t). Se asigna el peso α (0 < α <1) al nuevo valor observado, y
el peso ((1 - α) al último pronóstico.
Yˆt 1  Yt  1   Yˆt

Ŷ t+1 : nuevo valor atenuado o valor de pronóstico para el
siguiente periodo.
α : constante de atenuación ( 0< α < 1)
Y t : nueva observación o valor real de la serie en el periodo t
Ŷ t : valor atenuado anterior o experiencia promedio de la serie
atenuada al periodo t-1
Ŷ t = Y t para el primer valor

Yˆt 1  Yt  1   Yˆt  Yt  Yˆt  Yˆt
Yˆt 1  Yˆt   Yt  Yˆt 

El nuevo pronóstico (Yt+1) es el viejo (Yt),
ajustado en α veces el error ^(Yt - Yt) en el
pronostico antiguo.
• La constante de suavización α , sirve como el factor de ponderación. Determina el grado con el

cual la observación actual influye en el pronóstico de la siguiente observación.
• Cuando α es cercano a 1, el nuevo pronóstico será, en esencia, la observación actual.
• Cuando α es cercano a 0, el nuevo pronóstico será muy similar al pronóstico anterior, y la

observación actual tendrá muy poco efecto.
Para t: Yˆt  Yt 1  (1   )Yˆt 1
Yˆt 1  Yt  1   Yˆt  Yt  (1   )Yt 1  (1   )Yˆt 1 
Yˆt 1  Yt   (1   )Yt 1  (1   ) 2 Yˆt 1
Yˆt 1  Yt   (1   )Yt 1   (1   ) 2 Yt  2   (1   ) 3 Yt 3  ...
^
Es decir, Yt + 1 es un valor suavizado exponencialmente. La rapidez con la cual las
observaciones pasadas pierden su efecto depende del valor de α
• El valor asignado a α es la clave del análisis.
• Si se desea que las predicciones sean estables

y las variaciones se suavicen, se requiere un
valor pequeño de α.
• Si se desea una respuesta rápida a un cambio

real en el patrón de observaciones, un valor
mas grande de α es el apropiado.
• Un método para estimar α es un procedimiento

iterativo que minimiza el error cuadrático
medio ECM.
0.1 * 500 + (1 - 0.1) * 500 Yˆt 1  Yt  1   Yˆt
α= 0.1
Tiempo Valor Real Valor Suavizado Error Abs.
^ ^
Año Trimestres Yt Yt (α=0.1) |et| (Yt - Yt)2 |et|/Yt
2000 1 500 500 0.0 0 0.0
Valores Reales
2 350 500.0 150.0 22,500 0.4
3 250 485.0 235.0 55,225 0.9 900
4 400 461.5 61.5 3,782 0.2 800
2001 5 450 455.4 5.4 29 0.0 700
6 350 454.8 104.8 10,986 0.3 600
7 200 444.3 244.3 59,699 1.2
500
Ventas
8 300 419.9 119.9 14,376 0.4
400
2002 9 350 407.9 57.9 3,354 0.2
300
10 200 402.1 202.1 40,852 1.0
200
11 150 381.9 231.9 53,781 1.5
12 400 358.7 41.3 1,704 0.1 100
2003 13 550 362.8 187.2 35,027 0.3 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
14 350 381.6 31.6 996 0.1
Trimestres
15 250 378.4 128.4 16,488 0.5
16 550 365.6 184.4 34,017 0.3
Valor Real
2004 17 550 384.0 166.0 27,554 0.3
18 400 400.6 0.6 0 0.0
19 350 400.5 50.5 2,555 0.1
20 600 395.5 204.5 41,824 0.3
2005 21 750 415.9 334.1 111,595 0.4
22 500 449.3 50.7 2,566 0.1
23 400 454.4 54.4 2,961 0.1
24 650 449.0 201.0 40,412 0.3
2006 25 850 469.1
Promedios 127.0 24,262 38.9%
DAM ECM EPAM
0.1 * 650 + (1 - 0.1) * 449

0.1 * 500 + (1 - 0.1) * 500 Yˆt 1  Yt  1   Yˆt
α= 0.1 α= 0.6
Tiempo Valor Real Valor Suavizado Error Abs. Valor Suavizado Error Abs.
^ ^ ^ ^ 2
Año Trimestres Yt Yt (α=0.1) |et| (Yt - Yt)2 |et|/Yt Y t (α=0.6) |et| (Yt - Y t) |et|/Yt
2000 1 500 500 0.0 0 0.0 500 0.0 0 0.0
2 350 500.0 150.0 22,500 0.4 500.0 150.0 22,500 0.4
3 250 485.0 235.0 55,225 0.9 410.0 160.0 25,600 0.6
4 400 461.5 61.5 3,782 0.2 314.0 86.0 7,396 0.2
2001 5 450 455.4 5.4 29 0.0 365.6 84.4 7,123 0.2
6 350 454.8 104.8 10,986 0.3 416.2 66.2 4,388 0.2
7 200 444.3 244.3 59,699 1.2 376.5 176.5 31,151 0.9
8 300 419.9 119.9 14,376 0.4 270.6 29.4 864 0.1
2002 9 350 407.9 57.9 3,354 0.2 288.2 61.8 3,814 0.2
10 200 402.1 202.1 40,852 1.0 325.3 125.3 15,699 0.6
11 150 381.9 231.9 53,781 1.5 250.1 100.1 10,024 0.7
12 400 358.7 41.3 1,704 0.1 190.0 210.0 44,080 0.5
2003 13 550 362.8 187.2 35,027 0.3 316.0 234.0 54,747 0.4
14 350 381.6 31.6 996 0.1 456.4 106.4 11,323 0.3
15 250 378.4 128.4 16,488 0.5 392.6 142.6 20,324 0.6
16 550 365.6 184.4 34,017 0.3 307.0 243.0 59,037 0.4
2004 17 550 384.0 166.0 27,554 0.3 452.8 97.2 9,446 0.2
18 400 400.6 0.6 0 0.0 511.1 111.1 12,349 0.3
19 350 400.5 50.5 2,555 0.1 444.4 94.4 8,921 0.3
20 600 395.5 204.5 41,824 0.3 387.8 212.2 45,037 0.4
2005 21 750 415.9 334.1 111,595 0.4 515.1 234.9 55,172 0.3
22 500 449.3 50.7 2,566 0.1 656.0 156.0 24,350 0.3
23 400 454.4 54.4 2,961 0.1 562.4 162.4 26,380 0.4
24 650 449.0 201.0 40,412 0.3 465.0 185.0 34,237 0.3
2006 25 850 469.1 576.0
Promedios 127.0 24,262 38.9% 134.5 22,248 36.5%
DAM ECM EPAM DAM ECM EPAM
0.1 * 650 + (1 - 0.1) * 449

Atenuación Exponencial Simple: Optimización
Yˆt 1  Yt  1   Yˆt Yˆt 1  Yt  1   Yˆt
α= 0.23 α= 0.34
Tiempo Valor Real Valor Suavizado Error Abs. Tiempo Valor Real Valor Suavizado Error Abs.
^ ^ ^ ^
Año Trimestres Yt Yt (α=0.1) |et| (Yt - Yt )2 |et|/Yt Año Trimestres Yt Yt (α=0.1) |et| (Yt - Yt)2 |et|/Yt
2000 1 500 500 0.0 0 0.0 2000 1 500 500 0.0 0 0.0
2 350 500.0 150.0 22,500 0.4 2 350 500.0 150.0 22,500 0.4
3 250 466.0 216.0 46,674 0.9 3 250 449.7 199.7 39,876 0.8
4 400 417.1 17.1 293 0.0 4 400 382.7 17.3 299 0.0
2001 5 450 413.3 36.7 1,350 0.1 2001 5 450 388.5 61.5 3,781 0.1
6 350 421.6 71.6 5,123 0.2 6 350 409.1 59.1 3,497 0.2
7 200 405.4 205.4 42,176 1.0 7 200 389.3 189.3 35,835 0.9
8 300 358.9 58.9 3,466 0.2 8 300 325.8 25.8 666 0.1
2002 9 350 345.5 4.5 20 0.0 2002 9 350 317.2 32.8 1,079 0.1
10 200 346.6 146.6 21,478 0.7 10 200 328.2 128.2 16,427 0.6
11 150 313.4 163.4 26,692 1.1 11 150 285.2 135.2 18,274 0.9
12 400 276.4 123.6 15,280 0.3 12 400 239.8 160.2 25,651 0.4
2003 13 550 304.4 245.6 60,332 0.4 2003 13 550 293.6 256.4 65,762 0.5
14 350 360.0 10.0 100 0.0 14 350 379.6 29.6 874 0.1
15 250 357.7 107.7 11,604 0.4 15 250 369.7 119.7 14,317 0.5
16 550 333.3 216.7 46,944 0.4 16 550 329.5 220.5 48,611 0.4
2004 17 550 382.4 167.6 28,095 0.3 2004 17 550 403.5 146.5 21,471 0.3
18 400 420.3 20.3 413 0.1 18 400 452.6 52.6 2,769 0.1
19 350 415.7 65.7 4,320 0.2 19 350 435.0 85.0 7,220 0.2
20 600 400.8 199.2 39,661 0.3 20 600 406.5 193.5 37,454 0.3
2005 21 750 445.9 304.1 92,456 0.4 2005 21 750 471.4 278.6 77,628 0.4
22 500 514.8 14.8 218 0.0 22 500 564.8 64.8 4,203 0.1
23 400 511.4 111.4 12,416 0.3 23 400 543.1 143.1 20,474 0.4
24 650 486.2 163.8 26,830 0.3 24 650 495.1 154.9 23,996 0.2
2006 25 850 523.3 2006 25 850 547.1
Menor DAM 117.5 21,185 33.9% Menor ECM 121.0 20,528 33.9%
DAM ECM EPAM DAM ECM EPAM
Atenuación α=0.1 Atenuación α=0.6
900 900
800 800
700 700
600 600
Ventas
Ventas
500 500
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Trimestres Trimestres
Valor Real Pronóstico Valor Real Pronóstico
Atenuación α=0.23 Minimo DAM Atenuación α=0.34 Minimo ECM

900 900
800 800
700 700
600 600
500 500
Ventas
Ventas
400 400
300 300
200 200
100 100
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Trimestres Trimestres

Atenuación Exponencial Doble: Brown
Esta técnica, también conocida como Método de Brown, se usa para pronosticar series de
tiempo que tienen una tendencia lineal.
At  Yt  1    At 1
At  At  1    At1
at  2 At  At

bt   At  At  Yt = Real
1
At = Valor atenuado exponencialmente de Yt en el periodo t
A´t= Valor doblemente atenuado exponencialmente de Yt en el
periodo t
Yˆt  p  at  bt p at = Similar a la medición de la intersección de la ordenada con
una recta que cambia durante la serie de tiempo.
bt = Similar a la medición de la pendiente de una recta que
cambia durante una serie de tiempo.
Yt+p = Pronostico
α = Constante de atenuación
p = periodos en el futuro
0.2 * 1303 + (1 - 0.2) * 1277
0.2 * 1297 + (1 - 0.2) * 1274 2 * 1377 - 1320 0.2/0.8 * (1377 – 1320)

0<α<1
t Yt At A´t at bt ^Y |et| p α
t+p
1 1274 1274 1274 1274 0 1 0.2

2 1297 1279 1275 1282 1 1274 23
3 1317 1286 1277 1295 2 1283 34
4 1370 1303 1282 1324 5 1298 72
5 1447 1332 1292 1371 10 1329 118
6 1485 1362 1306 1419 14 1381 104
7 1433 1377 1320 1433 14 1433 0
8 1561 1413 1339 1488 19 1447 114
1764 + 37 * 1
9 1699 1471 1365 1576 26 1507 192
10 1711 1519 1396 1641 31 1602 109
11 1746 1564 1430 1699 34 1672 74
12 1820 1615 1467 1764 37 1732 88
13 Pronóstico p=1 1801 Atenuación Doble p=1 α=0.2
DAM = 84.41 1900
At  Yt  1    At 1
1800
1700
1600
At  At  1    At1
Valor Y
1500
1400
at  2 At  At
1300
1200

1100
 At  At 
1000
bt  1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
1 Periodo
Yˆt  p  at  bt p Real Pronóstico

0<α<1
t Yt At A´t at bt ^Y |et| p α
t+p
1 1274 1274 1274 1274 0 1 0.41

2 1297 1283 1278 1289 4 1274 23 2
3 1317 1297 1286 1308 8 1293 24 3
4 1370 1327 1302 1351 17 1316 54
5 1447 1376 1332 1419 30 1368 79
6 1485 1420 1368 1472 36 1449 36
7 1433 1425 1391 1459 23 1508 75
8 1561 1480 1427 1533 36 1483 78
1816 + 56 * 1
9 1699 1569 1485 1653 58 1570 129
10 1711 1627 1543 1711 58 1711 0 1816 + 56 * 2
11 1746 1675 1596 1754 54 1769 23 1816 + 56 * 3
12 1820 1734 1652 1816 56 1808 12
13 Pronóstico p=1 1872
Atenuación Doble p=1,2,3 α=0.41 Minimo DAM
Minimo DAM = 48.53 2200
2000
1800
Valor Y
1600
1400
1200
1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Periodo
Real Pronóstico
Conclusiones
• Los métodos de promedios móviles son útiles para el corto plazo y solo pronostican un
periodo más. Solo el método de promedios móviles doble pronostica más de un periodo.
• El método de atenuación exponencial es de corto plazo y toma en cuenta el pronóstico del

periodo anterior para pronosticar el actual.
Próxima Clase
• Lectura Pronósticos en los Negocios. 9na edición. Capitulo 4 - Métodos de Promedios
Móviles y de Suavización (2010). John E. Hanke, Dean W. Wichern Pag. 107-136
• Ejercicios Promedios Móviles
• Ejercicios Atenuación Exponencial Simple y Brown
Operaciones
Logro de la Unidad
• Atenuación Exponencial de Holt
• Atenuación Exponencial de Winters
• Regresión Lineal Simple
• Descomposición por Factores

Atenuación Exponencial Ajustada a la Tendencia (Holt)
• En la suavización exponencial simple, se supone que el nivel
de las series de tiempo varía ocasionalmente, y se requiere un
estimado del nivel actual.
• En algunas situaciones, los datos observados tienen una

tendencia clara y contienen información que permite anticipar
movimientos futuros ascendentes.
• Cuando éste es el caso, se necesita una función de tendencia

lineal del pronóstico.
• Una técnica para manejar una tendencia lineal se denomina

Método de Dos Parámetros de Holt, el cual, toma en cuenta la
evolución local lineal de las tendencias en una serie de
tiempo.
• Una de las ventajas es que ofrece un alto grado de flexibilidad

en la selección de coeficientes con los cuales se controla el
nivel y la tendencia.
At  Yt  1    At 1  Tt 1 
Tt    At  At 1   1   Tt 1
Yˆt  p  At  pTt
At: nuevo valor atenuado (estimado del Nivel Actual)

α : constante de atenuación de los datos para el Nivel (0 < α < 1)
Yt: nueva observación o valor real de la serie en el periodo t
β : constante de atenuación de la estimación de la tendencia (0 < β < 1)
Tt: estimación de la tendencia
p: periodos a pronosticar en el futuro
Ŷ t+p : pronóstico para el periodos p en el futuro
• Al igual que en la suavización exponencial simple, las constantes de suavización α y β pueden
seleccionarse subjetivamente o generarse minimizando una medida de error de pronóstico
tal como el MSE.
• Pesos grandes tienen como resultado cambios más rápidos en el componente; pesos
pequeños tienen como resultado cambios menos rápidos.
• Cuanto mayores son los pesos, los valores de suavizamiento seguirán más a los datos;
cuanto menores son los pesos, los valores de suavizamiento seguirán más a los valores de
suavizamiento previos.
• Si α = β (cantidades iguales de suavización para el nivel y la tendencia), el método de Holt es

igual que la suavización exponencial doble de Brown.
• Para iniciar, se deben determinar los valores iniciales de At y Tt , un enfoque consiste en fijar la
primera estimación del nivel suavizado igual a la primera observación, luego se considera
la tendencia igual a cero.
Atenuación Exponencial de Holt: Ejemplo 1
0.3 * 350 – (1-0.3) * (500 + 0)
0.1 * (455 – 500) + (1-0.1) * 0
α= 0.3 p= 1 455 – 4.5 * 1

β= 0.1
Tiempo Valor Real At Tt Error Abs.
( α = 0.3 ) ( β = 0.1 ) ^ ^
Año Trimestres Yt Yt+p |et| (Yt - Yt)2 |et|/Yt
2000 1 500 500 0.0
At  Yt  1    At 1  Tt 1 
2 350 455.0 -4.5 500.0 150.0 22,500 0.4
3 250 390.4 -10.5 450.5 200.5 40,200 0.8
Tt    At  At 1   1   Tt 1
4 400 385.9 -9.9 379.8 20.2 407 0.1
2001 5 450 398.2 -7.7 376.0 74.0 5,480 0.2
6 350 378.3 -8.9 390.5 40.5 1,640 0.1
7 200 318.6 -14.0 369.4 169.4 28,710 0.8 Yˆt  p  At  pTt
8 300 303.2 -14.1 304.6 4.6 21 0.0
2002 9 350 307.4 -12.3 289.1 60.9 3,708 0.2
10 200 266.6 -15.2 295.1 95.1 9,040 0.5
11
12
150
400
221.0
262.0
-18.2
-12.3
251.4
202.8
101.4
197.2
10,282
38,893
0.7
0.5
Atenuación Holt α = 0.3 β = 0.1
2003 13 550 339.8 -3.3 249.7 300.3 90,195 0.5 900
14 350 340.6 -2.9 336.5 13.5 182 0.0 800
15 250 311.4 -5.5 337.7 87.7 7,690 0.4 700
16 550 379.1 1.8 305.9 244.1 59,590 0.4 600
Ventas
2004 17 550 431.7 6.9 381.0 169.0 28,577 0.3 500
18 400 427.0 5.7 438.6 38.6 1,488 0.1 400
19 350 407.9 3.3 432.7 82.7 6,846 0.2 300
20 600 467.8 8.9 411.2 188.8 35,652 0.3 200
2005 21 750 558.7 17.1 476.8 273.2 74,664 0.4 100
22 500 553.1 14.8 575.9 75.9 5,753 0.2 0
23 400 517.6 9.8 567.9 167.9 28,205 0.4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
24 650 564.2 13.5 527.4 122.6 15,038 0.2
Trimestres
2006 25 850 577.6
Promedios 125.1 22380.9 33.5%
Valor Real Pronóstico
DAM ECM EPAM
Atenuación Exponencial de Holt: Ejemplo 2
At  Yt  1    At 1  Tt 1 
Atenuación Holt - α=0.42, β=0.3
Tt    At  At 1   1   Tt 1
2000
Yˆt  p  At  pTt 1800
Valor Real
1600
1400
p= 1 p= 1
α= 0.42 2 α= 0.64 2 1200
β= 0.30 3 β= 0.99 3
1000
^ ^
t Yt At Tt Yt+p Error t Yt At Tt Y t+p Error 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
1 1254 1254 0 1 1254 1254 0 Pronóstico
2 1297 1272 5 1254 43 2 1297 1281 27 1254 43
3 1317 1294 10 1277 40 3 1317 1314 32 1308 9 Real Pronóstico
4 1370 1332 19 1304 66 4 1370 1361 47 1346 24
5 1347 1349 18 1351 4 5 1347 1369 9 1409 62
6 1435 1396 27 1367 68 6 1435 1414 44 1378 57
Atenuación Optimizda Holt - α=0.64, β=0.99
7 1433 1427 28 1422 11 7 1433 1442 28 1459 26 2200
8 1471 1462 30 1455 16 8 1471 1471 29 1471 0 2000
9 1529 1507 35 1492 37 9 1529 1518 47 1499 30
Valor Real
1800
10 1571 1554 38 1542 29 10 1571 1569 51 1565 6
1600
11 1646 1615 45 1593 53 11 1646 1636 67 1620 26
1400
12 1750 1698 56 1660 90 12 1750 1733 96 1704 46
1200
13 Pronóstico p = 1 1754 13 Pronóstico p = 1 1830
14 Pronóstico p = 2 1811 14 Pronóstico p = 2 1926 1000
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
15 Pronóstico p = 3 1867 15 Pronóstico p = 3 2022
Pronóstico
DAM 41.4 Minimo DAM 29.8
Real Pronóstico Optimizado


Atenuación Exponencial Ajustada a la Tendencia y a la
Variación Estacional (Winters)
• El método de suavización exponencial lineal y estacional de tres parámetros de Winters, es una

extensión del método de Holt, que podría representar mejor los datos y reducir el error de
pronóstico.
• En el método de Winters, se emplea una ecuación adicional para estimar la estacionalidad.
• Al igual que en la suavización exponencial lineal de Holt, los pesos α, β y ϒ pueden

seleccionarse subjetivamente o generarse al minimizar una medida de error de pronóstico,
como el MSE.
• Para iniciar se deben establecer los valores iniciales para las series suavizadas, At, la tendencia
Tt y los índices estacionales St. Un método consiste en igualar la primera estimación de la serie
suavizada (nivel) a la primera observación. Luego, la tendencia se iguala a cero y cada
índice estacional se fija en 1.0.
Atenuación Exponencial Ajustada a la Tendencia y a la
Variación Estacional (Winters)
 1    At 1  Tt 1 
Yt
At  
St  L
Tt    At  At 1   1   Tt 1
 1   S t  L
Yt
St  
At
Yˆt  p  ( At  pTt ) S t  L  p At: nuevo valor atenuado (estimado de nivel actual)
α : constante de atenuación del nivel de los datos ( 0 < α <1 )
Yt: nueva observación o valor real de la serie en el periodo t ( 0 < β < 1 )
β : constante de atenuación de la estimación de la tendencia
Tt: estimación de la tendencia
γ : constante de atenuación de la estimación de la estacionalidad ( 0 < γ < 1)
St : estimación de la estacionalidad
L: longitud de la estacionalidad
p: periodos a pronosticar en el futuro
Ŷ t+p : pronóstico de p periodos en el futuro
Atenuación Exponencial de Winters: Ejemplo 1
0.4 (350/1) + (1-0.4) * (500 +0)
 1    At 1  Tt 1 
Yt
At  
0.1 * (440 – 500) + (1-0.1) * 0 St  L
Tt    At  At 1   1   Tt 1
α= 0.4 p= 1
β= 0.1 p= 2
0.3 * (350/440) + (1-0.3) * 1
ϒ= 0.3 p= 3
 1   S t  L
Yt
St  
L= 4 p= 4
Tiempo Valor Real At Tt St Error Abs.
Año Trimestres Yt ( α = 0.4) ( β = 0.1 ) ( ϒ = 0.3 ) Yt+p |et| (Yt - Yt)2 |et|/Yt (440 + 1 * (-6) ) * 1 At
Yˆt  p  ( At  pTt ) S t  L  p
-2 1.0
-1 1.0
0 1.0
2000 1 500 500 0.0 1.0
2 350 440.0 -6.0 0.9 500.0 150.0 22,500 0.4
3 250 360.4 -13.4 0.9 434.0 184.0 33,856 0.7
4 400 368.2 -11.2 1.0 347.0 53.0 2,805 0.1
2001 5 450 394.2 -7.5 1.0 357.0 93.0 8,652 0.2 Atenuación Winter - α=0.4, β=0.1, ϒ=0.3
6 350 381.2 -8.1 0.9 362.9 12.9 167 0.0
7 200 311.9 -14.2 0.8 338.8 138.8 19,264 0.7 900
8 300 295.6 -14.4 1.0 305.5 5.5 30 0.0
2002 9 350 303.0 -12.2 1.1 293.2 56.8 3,229 0.2 800
10 200 260.3 -15.3 0.9 271.2 71.2 5,068 0.4
11 150 219.5 -17.8 0.8 202.9 52.9 2,795 0.4
700
12 400 277.5 -10.2 1.1 206.2 193.8 37,563 0.5
2003 13 550 364.7 -0.5 1.2 287.6 262.4 68,865 0.5
600
Valor Real
14 350 377.0 0.8 0.9 321.7 28.3 799 0.1
500
15 250 354.1 -1.6 0.8 296.5 46.5 2,160 0.2
16 550 403.1 3.5 1.2 404.9 145.1 21,068 0.3
400
2004 17 550 426.4 5.5 1.2 490.3 59.7 3,569 0.1
18 400 437.5 6.0 0.9 387.3 12.7 161 0.0
300
19 350 450.1 6.7 0.8 337.6 12.4 155 0.0
20 600 471.9 8.2 1.2 554.1 45.9 2,105 0.1
200
2005 21 750 531.8 13.4 1.3 591.0 159.0 25,289 0.2
22 500 548.8 13.7 0.9 491.7 8.3 69 0.0
100
23 400 546.4 12.1 0.8 430.9 30.9 955 0.1
24 650 546.4 10.9 1.2 687.3 37.3 1,391 0.1 0
2006 25 850 Pronóstico p=1 716.0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
25 600 Pronóstico p=2 514.0
25 450 Pronóstico p=3 437.7 Trimestre
28 700 Pronóstico p=4 718.8
Promedios 80.9 11,414 22.7%
Real Pronóstico
DAM ECM EPAM
α= 0.10 p= 1 α= 0.217 p= 1
β= 0.20 2 β= 0.246 2
ϒ= 0.70 3 ϒ= 0.693 3
L= 4 4 L= 4 4
Mes t Yt At Tt St Yt+p Error Mes t Yt At Tt St Yt+p Error
-2 1 -2 1
-1 1 -1 1
0 1 0 1
Ene-17 1 77 77 0 1 Ene-17 1 77 77 0 1
Feb-17 2 105 79.8 1 1.2 77 28.0 Feb-17 2 105 83 1 1.2 77 28.0
Mar-17 3 89 81 1 1.1 80 8.6 Mar-17 3 89 86 2 1.0 85 4.4
Abr-17 4 135 87 2 1.4 82 53.0 Abr-17 4 135 98 4 1.3 87 47.7
May-17 5 100 90 2 1.1 89 10.9 May-17 5 100 101 4 1.0 102 1.9
Jun-17 6 125 93 2 1.3 113 12.5 Jun-17 6 125 106 4 1.2 125 0.0
Jul-17 7 115 97 2 1.2 102 13.2 Jul-17 7 115 110 4 1.0 113 2.1
Ago-17 8 155 100 3 1.5 137 17.9 Ago-17 8 155 116 5 1.3 145 10.0
Set-17 9 120 104 3 1.1 111 9.0 Set-17 9 120 121 5 1.0 120 0.2
Oct-17 10 145 107 3 1.3 139 5.5 Oct-17 10 145 125 5 1.2 149 3.8
Nov-17 11 135 111 3 1.2 127 7.9 Nov-17 11 135 130 5 1.0 135 0.4
Dic-17 12 170 114 3 1.5 171 0.6 Dic-17 12 170 133 4 1.3 176 6.2
Ene-18 13 Pronóstico p=1 132 Ene-18 13 Pronóstico p=1 136
Feb-18 14 Pronóstico p=2 161 Feb-18 14 Pronóstico p=2 166
Mar-18 15 Pronóstico p=3 148 Mar-18 15 Pronóstico p=3 152
Abr-18 16 Pronóstico p=4 189 Abr-18 16 Pronóstico p=4 194
DAM 15 Minimo DAM 10
Atenuación - Winter (α=0.1, β=0.32 ϒ=0.7) Atenuación Optimizada - Winter (α=0.217, β=0.246
200 ϒ=0.693)
200
180
180
160
160
140
140
Ventas
Ventas
120
120
100
100
80 80
60 60
40 40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Meses Meses
Real Pronóstico Real Pronóstico Optimizado


Correlación: Diagrama de Dispersión
Grados de Correlación
25 25 25 25
20 20 20 20
15 15 15 15
10 10 10 10
5 5 5 5
5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25
Ninguna Baja a Normal Alta Perfecta

r: 0 – 0.19 r: 0.2 – 0.49 r: 0.5 – 0.69 r: 0.7 – 1.0
Tipo de Correlación
25 25 25 25
20 20 20 20
15 15 15 15
10 10 10 10
5 5 5 5
5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25 5 10 15 20 25
Positiva Negativa Curvilínea Parcial

Coeficiente de Correlación
El coeficiente de correlación r mide el grado en que dos valores están linealmente

relacionadas entre si. Varía entre -1 a 1.
n XY   X  Y 
r
 n X 2   X 2  n Y 2   Y 2 

  
  
Regresión Lineal
Es un modelo de pronóstico que relaciona una variable independiente en el pronóstico
de una variable dependiente.
Mínimos Cuadrados
Desviación El criterio de mínimos cuadrados nos
proporciona un valor de a y uno de b, tal que:
Y: Valores de la variable dependiente
Desviación 2
 Y  Y 
Desviación n
'
sea mínimo
i i
Desviación i 1
Desviación
Desviación
Desviación
Observación real
Yˆ  a  bx Punto en la línea de tendencia
X: Periodo de tiempo
Regresión Lineal: Ejemplo
Consumo de combustible según temperatura
14.00
Consumo de combustible (toneladas 28.00, 12.40 32.50, 12.40
12.00 28.00, 11.70
39.00, 10.80
10.00
45.90, 9.40 57.80, 9.50
por semana)
58.10, 8.00
8.00
62.50, 7.50
6.00
4.00 observamos:
- tendencia negativa
2.00
- puntos dispersados alrededor de la línea
0.00
0.00 10.00 20.00 30.00 40.00 50.00 60.00 70.00
Temperatura media por hora (Fahrenheit)
Ecuación de Regresión Ajustada
La línea que mejor se ajusta a un conjunto de datos X-Y es aquella que minimiza la suma
de las distancias al cuadrado de los puntos de la línea, medidas en dirección vertical o
hacia Y.
Yˆ  bo  bX
n  XY 
 X Y
b
n  X   X 
2 2
b 
O
 Y

b X
n n
Error Estándar de la Estimación
• Mide la dispersión de los puntos de datos en la dirección alrededor de la línea
ajustada
• El error estándar de la estimación mide la cantidad estándar en la cual los valores

^
reales de Y difieren de los valores Y (estimados de Y)
  bo  Y  b XY
2
 

 
2
Y  Y  Y
 S x. y 
S x. y  n2
n2
• Un error estándar pequeño de la estimación significa que todos los puntos de datos se
ubican muy cerca de la línea de regresión ajustada.
• Un error estándar de la estimación es grande, los puntos de datos están

considerablemente dispersos alrededor de la línea ajustada.
Error Estándar del Pronóstico
El error estándar de pronóstico mide la variabilidad de los valores de predicción de Y
alrededor del verdadero valor de Y para un valor dado de X
Valor dado de X
1 X  X 
2
S f  S x. y 1 
n  X  X 2
Intervalo de Confianza
g.l = n - 2
Coeficiente de Determinación
El coeficiente de determinación mide el porcentaje de variabilidad en Y que puede

explicarse a través del conocimiento de la variabilidad (diferencias) de la variable
independiente X.
bo  Y  b XY  nY
2
r 
2
Y  nY
2 2
Yˆ  bo  bX
n  XY   X Y
Regresión Lineal Simple: Ejemplo 1 b
n  X   X 
2 2
   
Y b X
bO
n n
n
Trimestre
X
Ventas
Y
XY X2 Y2
Regresión
Y = bo + bX
n Pronóstico
r
n  XY   X  Y 
 n X 2   X   n  Y   Y 
 
2 2
 
2
1 1 600 600 1 360,000 801.3 1
2 2 1,550 3,100 4 2,402,500 1,160.9 2   
3 3 1,500 4,500 9 2,250,000 1,520.5 3
4 4 1,500 6,000 16 2,250,000 1,880.1 4
r= 0.97
5
6
5
6
2,400
3,100
12,000
18,600
25
36
5,760,000
9,610,000
2,239.7
2,599.4
5
6 S x. y  Y 2
 bo  Y  b XY
7 7 2,600 18,200 49 6,760,000 2,959.0 7
Sxy = 363.88 n2
8 8 2,900 23,200 64 8,410,000 3,318.6 8
9 9 3,800 34,200 81 14,440,000 3,678.2 9
bo  Y  b XY  nY
10 10 4,500 45,000 100 20,250,000 4,037.8 10 2
r2 = 0.93
11 11 4,000 44,000 121 16,000,000 4,397.4 11 r 
2
Y  nY
2 2
12 12 4,900 58,800 144 24,010,000 4,757.1 12
Total 78 33,350 268,200 650 112,502,500 13 5,116.7
Promedio 2,779 14 5,476.3
15 5,835.9
16 6,195.5
b= 359.62 Pronósticos
7,000
bO = 441.67
6,000
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18
Regresión Lineal Simple: Ejemplo 2
Datos de galones de leche

Nivel de ventas semanal, Y Precio de venta, X
Semana (miles de galones) $
1 10 1.30
2 6 2.00
3 5 1.70
4 12 1.50
5 10 1.60
6 15 1.20
7 5 1.60
8 12 1.40
9 17 1.00
10 20 1.10
Regresión Lineal Simple: Ejemplo 2
Minimos Cuadrados _
Y X XY X2 Y2 ( X - X )2 Indice de Correlación, r -0.86 r2 0.7456
n= 10 1 10 1.30 13.00 1.69 100 0.0196
2 6 2.00 12.00 4.00 36 0.3136
3 5 1.70 8.50 2.89 25 0.0676 b= -14.54
4 12 1.50 18.00 2.25 144 0.0036
5 10 1.60 16.00 2.56 100 0.0256
6 15 1.20 18.00 1.44 225 0.0576 bo = 32.14
7 5 1.60 8.00 2.56 25 0.0256
8 12 1.40 16.80 1.96 144 0.0016
9 17 1.00 17.00 1.00 289 0.1936 Ecuación de la Recta Y= 32.14 - 14.54 X
10 20 1.10 22.00 1.21 400 0.1156
Totales 112 14.40 149.30 21.56 1,488 0.8240
Promedios 1.44 Error Estandar de la Estimacion Sx.y 2.73
Pronostico de la cantidad de leche vendida si el precio se fijara en $ 1.63
X 1.63
Ypronostico 8.44
rvalo
de de confianza
confianza
Intervalo de confianza
Error Estándar del Pronóstico Sf 2.91
Dsitribucion
Dsitribucion t de Student,
t de Student, n ˂ 30 n ˂ 30 L. Inferior
L. Inferior YpronosticoYpronostico L. Superior
L. Superior
Grados
Grados de de Libertad,
Libertad, n-2 n-2 8 8 1.72 1.72 8.44 8.4415.16 15.16
Nivel deNivel de confianza

confianza 95% 95%
alfa/2 alfa/2 0.025 0.025
tcritico tcritico 2.306002.30600


Descomposición por Factores
Demanda
Estacionalidad
Tendencia
Demanda
Desestacionalizar
Tiempo
Demanda
Estacionalizar
Patrón: Tendencia + Estacionalidad
Tiempo
Tiempo
Descomposición por Factores
Paso 1: Identificar el índice de estacionalidad Paso 2: Desestacionalizar la demanda real
Yi
 DPA Ydesestac . 
Yreal
IEi  i
IEi
MediaTotal
Paso 3: Cálculo de la línea de tendencia para demanda Paso 4: Estimar demanda futura desestacionalizada
desestacionalizada
Yˆdesestac .  bo  bX
n XYdesestc .   X  Ydesestc .
b
n X 2   X 
2
Paso 5: Ajustar estimaciones – estacionalizar pronóstico
Y b X
bO  
Yˆreal  Yˆdesestc . IEi 
desestc .
n n
n XYdesestc .   X  Ydesestc . 
r
 n X 2   X 2  n Y  2 
    desestc .  desestc . 

2
Y

Descomposición por Factores: Ejemplo
Año Periodos Trimestres Ventas

Ventas Historicas
1 I 14
35
2 II 22
2014
3 III 26
30
4 IV 16
5 I 18 25
6 II 24
2015
7 III 28 20
8 IV 18
9 I 20 15
10 II 28
2016 10
11 III 30
12 IV 20
5
13 I
14 II
2017 0
15 III 0 2 4 6 8 10 12 14
16 IV
Paso 1: Identificar el índice de estacionalidad

1er Paso
Indice Estacional
Año Periodos Trimestres Ventas IE
1 I 14 0.79
2 II 22 1.12
2014
3 III 26 1.27
4 IV 16 0.82
5 I 18 0.79
6 II 24 1.12
2015
7 III 28 1.27
8 IV 18 0.82
9 I 20 0.79
10 II 28 1.12
2016
11 III 30 1.27
12 IV 20 0.82
13 I
14 II
2017
15 III
16 IV
IE
Yi
(14 + 18 + 20)/3 = 17.3
(22 + 24 + 28)/3 = 24.7
Promedio Trimestre I
Promedio Trimestre II
17.3
24.7
0.79
1.12
17.3 / 22 = 0.79
24.7 / 22 = 1.12
 DPA
(26 + 28 + 30)/3 = 28 Promedio Trimestre III 28.0 1.27 28 / 22 = 1.27 IEi  i
(16 + 18 + 20)/3 = 18 Promedio Trimestre IV 18.0 0.82 18/ 22 = 0.82

MediaTotal
Promedio Total 22
Paso 2: Desestacionalizar la demanda real
1er Paso 2do Paso Ventas Históricas vs Desestacionalizadas

Indice Estacional Desestacionalizado
Año Periodos Trimestres Ventas IE DE = Ventas/IE 35.00
1 I 14 0.79 17.77 14 / 0.79 = 17.77
30.00
2 II 22 1.12 19.62 22 / 1.12 = 19.62
2014
3 III 26 1.27 20.43 26 / 1.27 = 20.43 25.00
4 IV 16 0.82 19.56 16 / 0.82 = 19.56
5 I 18 0.79 22.85 20.00
6 II 24 1.12 21.41
2015
7 III 28 1.27 22.00
Y 15.00
8
9
IV
I
18
20
0.82
0.79
22.00
25.38 Ydesestac .  real 10.00
2016
10 II 28 1.12 24.97 IEi 5.00
11 III 30 1.27 23.57
12 IV 20 0.82 24.44
0.00
13 I
0 2 4 6 8 10 12 14
14 II
2017
15 III
16 IV
IE
Promedio Trimestre I 17.3 0.79
Promedio Trimestre II 24.7 1.12
Promedio Trimestre III 28.0 1.27
Promedio Trimestre IV 18.0 0.82
Promedio Total 22
Paso 3: Cálculo de la línea de tendencia para demanda desestacionalizada
1er Paso 2do Paso 3er - 4to Paso Desestacionalización DE = Ventas/IE
Indice Estacional Desestacionalizado Tendencia-Proyección
Año Periodos Trimestres Ventas IE DE = Ventas/IE Y = 18.182 + 0.5874 X 30.00
1 I 14 0.79 17.77 18.77
2 II 22 1.12 19.62 19.36 25.00
2014
3 III 26 1.27 20.43 19.94
4 IV 16 0.82 19.56 20.53 20.00 y = 0.5874x + 18.182
5 I 18 0.79 22.85 21.12
6 II 24 1.12 21.41 21.71 15.00
2015
7 III 28 1.27 22.00 22.29
8 IV 18 0.82 22.00 22.88
10.00
9 I 20 0.79 25.38 23.47
10 II 28 1.12 24.97 24.06
2016 5.00
11 III 30 1.27 23.57 24.64
12 IV 20 0.82 24.44 25.23
13 I 25.82 0.00
14 II 26.41 0 2 4 6 8 10 12 14
2017
15 III 26.99
16 IV 27.58
IE
Promedio Total 22
Paso 4: Estimar demanda futura desestacionalizada

1er Paso 2do Paso 3er - 4to Paso
Indice Estacional Desestacionalizado Tendencia-Proyección
Año Periodos Trimestres Ventas IE DE = Ventas/IE Y = 18.182 + 0.5874 X
1 I 14 0.79 17.77 18.77
2014
2
3
II
III
22
26
1.12
1.27
19.62
20.43
19.36
19.94
4 IV 16 0.82 19.56 20.53
5 I 18 0.79 22.85 21.12
6 II 24 1.12 21.41 21.71
2015
7 III 28 1.27 22.00 22.29
8 IV 18 0.82 22.00 22.88
9 I 20 0.79 25.38 23.47
10 II 28 1.12 24.97 24.06
2016
11 III 30 1.27 23.57 24.64
12 IV 20 0.82 24.44 25.23
13 I 25.82 18.182 + 0.5874 * 13 = 25.82
14 II 26.41 18.182 + 0.5874 * 14 = 26.41
2017
15 III 26.99 18.182 + 0.5874 * 15 = 26.99
16 IV 27.58 18.182 + 0.5874 * 16 = 27.58
IE
Promedio Total 22
Paso 5: Ajustar estimaciones – estacionalizar pronóstico Yˆreal  Yˆdesestc . IEi 

1er Paso 2do Paso 3er - 4to Paso 5to Paso
Indice Estacional Desestacionalizado Tendencia-Proyección Pronóstico Re-estacionalizado
Año Periodos Trimestres Ventas IE DE = Ventas/IE Y = 18.182 + 0.5874 X Tendencia x IE
1 I 14 0.79 17.77 18.77
2 II 22 1.12 19.62 19.36
2014
3 III 26 1.27 20.43 19.94
4 IV 16 0.82 19.56 20.53
5 I 18 0.79 22.85 21.12
6 II 24 1.12 21.41 21.71
2015
7 III 28 1.27 22.00 22.29
8 IV 18 0.82 22.00 22.88
9 I 20 0.79 25.38 23.47
10 II 28 1.12 24.97 24.06
2016
11 III 30 1.27 23.57 24.64
12 IV 20 0.82 24.44 25.23
25.82 * 0.79 = 20.34
13 I 25.82 20.34
26.41 * 1.12 = 29.61
14 II 26.41 29.61
2017 26.99 * 1.27 = 34.35
15 III 26.99 34.35
16 IV 27.58 22.57 27.58 * 0.82 = 22.57
IE
Promedio Total 22
Conclusiones
• Los métodos de HOLT y WINTER requieren que la serie de tiempo tenga
tendencia marcada o tendencia y estacionalidad a la vez.
• El método de pronóstico empleado deberá estar siempre en función de la
conformación de los datos que se tienen.
• Para aplicar los métodos causales se debe expresar la variable a pronosticar en
función de otras variables que la causan.
Próxima Clase
• Lectura Pronósticos en los Negocios. 9na edición. Capitulo 6 - Regresión Lineal SImple
(2010). John E. Hanke, Dean W. Wichern Pag. 221-251
• Ejercicios Holt y Winters
• Ejercicios Regresión Lineal y Descomposición por Factores
Operaciones
6. Localización
Logro de la Unidad
Localización
• Factores Dominantes
• Sistemas de Información Geográfica

y Decisiones de Localización
• Expansión in situ, Nueva

Localización o Reubicación
• Métodos y Modelos
Decisiones de Localización en la Organización
Es la localización de la planta, una decisión estratégica gerencial..??

Decisiones de Localización en la Organización
Esta decisión afecta a los procesos y departamentos de toda la organización.

RR HH debe estar en sintonía con las necesidades de contratación y capacitación.
Factores que Afectan las Decisiones de Localización
Sensible a la
organización
Fuerte impacto para

alcanzar las metas
Factores Dominantes en la Manufactura
Clima Laboral Proximidad Mercados
Calidad de Vida Proximidad proveedores
Costos Servicios Públicos,

Proximidad Casa Matriz
Impuestos
Factores Dominantes en los Servicios.
Factores del lugar
Localización Competidores
Costos Transporte,
Proximidad mercados
Proximidad Clientes
Localización


Sistemas de Información y Decisiones de Localización
Sistema de software,
hardware y datos que el
personal de la empresa puede
usar para manipular, analizar
y presentar información
relacionada con una decisión
sobre localización. (GIS)
Localización


Expansión “in situ”, Nueva Localización o Reubicación
Expansión “in situ”

• Mantener juntos empleados
• Reducir tiempos y costos construcción.
• No separación de operaciones.
• Almacenar Base de datos
Nueva Planta
• No depender de la producción de una planta.
• Más empleados, máquinas más modernas,
más tecnología.
• Reducir costos de Transporte.
Localización


Localización de una Sola Instalación.
Identifique
factores
dominantes o
secundarios
Considere
Incorpore Regiones,
factores Comunidades
Cualitativos y Sitios
específicos
Analice Datos Solicite datos

recopilados. acerca de las
Cuantitativos. alternativas
Si la instalación forma parte de una red de instalaciones de una empresa, se

supondrá que no existe interdependencia alguna entre ellas.
Método de Carga - Distancia.
Método matemático que se usa para evaluar
localizaciones con base en factores de
proximidad.
Factores de Carga:
• Embarques enviados de proveedores a clientes
• Embarques transportados entre plantas
• Clientes o empleados que se trasladan.
Factores de Distancia:
• Proximidad a los mercados.
• Distancia promedio a los clientes.
• Proximidad a los proveedores.
• Proximidad a los recursos
• Proximidad a otras instalaciones de la empresa
Objetivo: Encontrar una localización que minimice la suma de las cargas por la distancia o
el Costo Total de Transporte CTT.
Método: Centro de Gravedad

Carga – distancia: Id
∗
σ 𝑤𝑖 𝑥𝑖 ∗
σ 𝑤𝑖 𝑦𝑖
𝑥 = 𝑦 =
σ 𝑤𝑖 σ 𝑤𝑖
𝑤𝑑 = ෍ 𝑤𝑖 𝑑𝑖
x* = coordenada eje x
wi = carga ubicación i y* = ordenada eje y
di = distancia ubicación i
… Distancia euclidiana
𝑑= 𝑥2 − 𝑥1 2 + 𝑦2 − 𝑦1 2
entre 02 puntos
La carga “w” se puede expresar por volumen (toneladas, litros, galones, etc.) o de manera
ponderada como:
𝑤𝑖 = 𝑐𝑖 ∗ 𝑒𝑖
El Costo Total del Transporte CTT, supone un costo proporcional a la distancia recorrida y al
volumen o peso de los material transportados hacia o desde la instalación i, por lo que puede
expresarse como:
𝑛 𝑛
𝐶𝑇𝑇 = ෍ 𝑐𝑖 ∗ 𝑒𝑖 ∗ 𝑑𝑖 𝐶𝑇𝑇 = ෍ 𝑤𝑖 ∗ 𝑥 ∗ − 𝑥𝑖 2 + 𝑦 ∗ − 𝑦𝑖 2
𝑖=1 𝑖=1
donde:
ci = costo unitario de transporte correspondiente al punto de localización i (que puede ser constante o variar con
el tipo de material y con el lugar de destino u origen)
ei = puede ser el nuero de envíos movidos desde o hacia i, o el volumen o peso de los materiales transportados
(depende de como se haya expresado ci)
di = distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación
Cálculo Centro de Gravedad
wi
Local xi yi wi*xi wi*yi
Nro. de Embarques/mes
CD Callao 500 5 30 2,500 15,000

CD La Victoria 300 28 30 8,400 9,000
CD Los Olivos 800 17 48 13,600 38,400
CD Chorrillos 400 33 8 13,200 3,200
CD La Molina 280 47 28 13,160 7,840
Totales 2,280 50,860 73,440
Y
σ 𝑤𝑖 𝑥𝑖
65 𝑥∗ =
60 (22.3, 32.2) Cx 22.3 σ 𝑤𝑖
55 Lima Cy σ 𝑤𝑖 𝑦𝑖
32.2 𝑦∗ =
50 σ 𝑤𝑖
45
40
35 Consideraciones:
30
• La distancia es el factor más importante.
25
20 • Menor tiempo de respuesta
15
• Ubicación de Base Central para atención de
10
urgencias de abastecimiento o servicio.
5
• Conocer vías de acceso y horas punta
5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 X
Cálculo Centro de Gravedad
Una empresa ha de decidir donde instalar su almacén sabiendo la localización de su fabrica de producción (FP)
y sus tres centros de distribución (CD1, CD2 y CD3). La Tabla indica estos datos, así como el volumen anual de
mercancías que han de transportarse y los costos de transporte unitario por cada localización
Local x y ci (soles/tn) ei (tn/año) wi= ci*ei wi*xi wi*yi

CD1 5 7 20 16 320 1600 2240
CD2 3 6 19 18 342 1026 2052
CD3 1 3 23 9 207 207 621
FP 2 9 21 12 252 504 2268
Total 55 1121 3337 7181
𝑛
σ 𝑤𝑖 𝑥𝑖 σ 𝑤𝑖 𝑦𝑖
Cx 2.98 𝑥∗ = 𝑦∗ = 𝐶𝑇𝑇 = ෍ 𝑤𝑖 ∗ 𝑥 ∗ − 𝑥𝑖 2 + 𝑦 ∗ − 𝑦𝑖 2
Cy 6.41 σ 𝑤𝑖 σ 𝑤𝑖 𝑖=1
𝑛
Local X Y wi= ci*ei A= (x*-xi)2 B =(y*-yi)2 (A + B)0.5 CTT
𝐶𝑇𝑇 = ෍ 𝑤𝑖 ∗ 2.98∗ − 𝑥𝑖 2 + 6.41∗ − 𝑦𝑖 2
CD1 5 7 320 4.09 0.35 2.11 674.8 𝑖=1
CD2 3 6 342 0.00 0.16 0.41 139.0
CD3 1 3 207 3.91 11.60 3.94 815.2
FP 2 9 252 0.95 6.73 2.77 698.5 El costo total de transporte será
Total 1121 2327.5 2,327.5 soles
Análisis del Punto de Equilibrio: Break Even.
Consiste en comparar las ubicaciones probables con una

estimación de los costos fijos y variables para un volumen
dado y luego graficarlos. El procedimiento para hallarlo es el
siguiente:
1. Determine los costos fijos y variables para cada lugar.
2. Dibuje las rectas de costo total la suma de cotos fijo más

costo variables para todos los lugares posibles en un solo
gráfico.
3. Identifique aproximadamente los rangos para los cuales

cada localización tiene los más bajos costos.
4. Resuelva algebraicamente los puntos de equilibrio para los

rangos relevantes
Costo Total
CF CV
Opciones CT = CF + CV(V)
US$ (000/año) US$/litro Para un volumen de producción de 1 millón de litros
Millones US$
y suponiendo precios internacionales iguales para
A 1,300 1.60 2.90 cualquier ubicación, la alternativa a escoger es C,
por ser la de menor costo anual. Si los precios son
B 1.800 1.25 3.05
diferentes para cada lugar se debe trabajar con
C 950 1.70 2.65 márgenes de contribución.
A
C
B
4.0
La figura muestra que hasta una producción de 1.7
millones de litros de concentrado por año la
Costo Total Anual
ubicación de la planta debe ser C. Si la planta fuera

(US$ Millones)
3.5
a producir mas de 1.7 millones, la ubicación debe
ser B. En ningún caso debe ser A.
3.0
2.5
1.0 1.5 1.7 2.0 Millones de Litros por año

Los costos fijos anuales (terreno, impuestos
sobre la propiedad, seguros, equipo , y edificios)
1,600 A
y los costos variables (mano de obra, materiales,
transporte, y gastos generales variables) son los (20, 1390)
1,400
mostrados abajo. (20, 1200) D
1,200
Costo anual (miles de dólares)

El costo total es por 20,000 unidades. (20, 1060) B
C
1,000
(20, 980)
800
Producción: 20,000 unidades.
Punto de equilibrio
CF CV Costo Total
600
Opciones
US$ (000/año) US$/unidad CT=CF+CV(V) MM$
Punto de
A 150,000 62 1,390,000 400
equilibrio
B 300,000 38 1,060,000
200
C 500,000 24 980,000 A mejor B mejor C mejor
D 600,000 30 1,200,000 0
2 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22
6.25 14.3
Q (miles de unidades)
Matriz de Preferencia: QFR (Qualitative Factor Rating)
• Método QFR (Ponderación Cualitativa de los Factores): Es

una manera de asignar valores cuantitativos (ponderación) a
todos los factores relacionados con una localización
alternativa.
• El procedimiento para hallarlo es el siguiente:
1. Desarrollar una lista de factores relevantes (usar gráficas y

mapas).
2. Asignar un peso a cada factor para indicar su importancia
relativa.
3. Asignar una escala común para cada factor (0-10) y determinar
un valor mínimo.
4. Multiplicar los pesos por la escala y sumar.
5. Totalizar el puntaje de cada ubicación y escoger aquella que
obtuvo el máximo puntaje.
Matriz de Preferencia: QFR (Qualitative Factor Rating)
Embotelladora de Refrescos
A B C
Factor Relevante Peso
Escala Valor Escala Valor Escala Valor
Mano de obra 0.05 8 0.40 8 0.40 8 0.40
Valor del terreno 0.14 3 0.42 4 0.56 7 0.98
Mercado 0.08 6 0.48 6 0.48 6 0.48
Energía 0.11 6 0.66 5 0.55 8 0.88
Agua 0.16 3 0.48 3 0.48 4 0.64
Accesos 0.11 7 0.77 8 0.88 3 0.33
Seguridad 0.14 3 0.42 3 0.42 2 0.28
Construcción 0.12 6 0.72 5 0.60 4 0.48
Insumos 0.09 8 0.72 8 0.72 8 0.72
TOTAL 1.00 5.07 5.09 5.19
Suma de Factores Relevante (Pesos) = 1

Escala de Evaluación Cualitativa : de 0 hasta 10
En el ejemplo, la ubicación deseable es C, aunque de manera marginal (ligera diferencia)
Localización dentro de una Red de Instalaciones
Dimensiones
Localización
Asignación
Capacidad
Localización dentro de una Red de Instalaciones
Método del Transporte.
El transporte no añade valor a un producto aparte de la utilidad del
lugar. Sin embargo, el transporte de insumos y productos amerita un
análisis especial.
Procedimiento
1. El objetivo es minimizar el costo total del transporte
2. Los costos de transporte son una función lineal del número de
unidades transportadas.
3. La oferta y la demanda debe expresarse en unidades
homogéneas
4. Los costos unitarios de transporte no varían con la cantidad de
unidades.
5. La oferta total debe ser igual a la demanda total.
a) Si la demanda es mayor que la oferta, crear una oferta imaginaria
con costo cero de transporte, de tal forma que el exceso de
demanda sea satisfecha.
b) Si la oferta es mayor que la demanda, crear una demanda
imaginaria con costo cero de transporte, de tal forma que el
exceso de oferta sea absorbida.
Modelo del Transporte
Variables de Decisión
Fuentes Destinos Xij : Cantidad i,j donde: i = 1,2,3 (número de fuentes)

(Oferta) (Demanda) j = 1,2 (número de destinos)
X11 Función Objetivo

C11
O1 1 Minimizar Z = X11 C11 + X12 C12 +
X21 C21 + X22 C22 +
X12 C21 1 D1 X31 C31 + X32 C32
X21 C31
Restricciones
O2 2 Oferta X11 + X12 = O1

X22 C12 X21 + X22 = O2
X31 + X32 = O3
X31 C22 D2
2
Casos Posibles
O3 3 C32 Caso 1: Oferta Total = Demanda Total
X32
Caso 2: Oferta Total > Demanda Total
Caso 3: Demanda Total > Oferta Total
Restricciones
Caso 1: Caso 2: Caso 3:

Oferta Total = Demanda Total Oferta Total > Demanda Total Demanda Total > Oferta Total
Tipo No sobran ni faltan artículos Se puede cumplir con todos los pedidos y Cuando el mercado exige una cantidad de
pueden sobrar artículos en la fuente artículos superior a la capacidad de la
empresa de suministros
X11 + X12 = O1 X11 + X12 <= O1 X11 + X12 = O1

Oferta X21 + X22 = O2 X21 + X22 <= O2 X21 + X22 = O2
X31 + X32 = O3 X31 + X32 <= O3 X31 + X32 = O3
Demanda X11 + X21 + X31 = D1 X11 + X21 + X31 = D1 X11 + X21 + X31 =< D1
X12 + X22 + X32 = D2 X12 + X22 + X32 = D2 X12 + X22 + X32 =< D2
No Xij >= 0 Xij >= 0 Xij >= 0

Negatividad
Una compañía tiene 3 almacenes con 15, 25 y 5 artículos disponibles respectivamente. Con estos productos
disponibles se desea satisfacer la demanda de 4 clientes que requieren 5, 15, 15 y 10 unidades. Los costos
asociados con el envío de mercancía del almacén a cada cliente por unidad se dan en la siguiente tabla. Estimar las
cantidades de artículos a transportar al menor costo posible.
Variables de Decisión
Xij : Cantidad de artículos enviados del nodo i al nodo j

Fabricas Trasbordo Clientes
(Oferta) (Demanda)
Función Objetivo
Destinos
Minimizar Z = X14 C14 + X15 C15 + X24 C24 + X25 C25 + X34 C34 + X35
Origen C46 6 D1 C35 + X46 C46 + X67 C67 + X47 C47 + X48 C48 + X49 C49 + X57 C57 +
X58 C58 + X59 C59
X14 X46
C14
O1 1 X67 C67
Restricciones
X47
X15 C24 4 C47
Oferta X14 + X15 = O1
X48 7 D2 X24 + X25 = O2
C34 X34 + X35 = O3
X24
C48
X49
O2 2
C57 Demanda X47 + X57 + X67 = D2
X25 C15 X57 X48 + X58 = D3
C58 D3 X49 + X59 = D4
8
X58
X34 C25
5
X59 Transbordo X14 + X24 + X34 = X46 + X47 + X48 + X49
X15 + X25 + X35 = X57 + X58 + X59
O3 3 C35 C59
X35
9 D4 Trasbordo y Demanda X46 = D1 + X67
No Negatividad Xij >= 0

Casos Posibles
Oferta = Demanda
Oferta > Demanda
Demanda > Oferta
Conclusiones
• La localización de la planta, una decisión estratégica gerencial que afecta a los
procesos y departamentos de toda la organización
• Para decidir donde ubicar la planta se parte por una visón macro (Método de
Centro de Gravedad) y desde ahí se acota la mejor ubicación (Análisis del Punto
de Equilibrio: Break Even y Matriz de Preferencia: QFR )
Próxima Clase
edición. Capítulo 11 - Decisiones de Localización en la Cadena de Suministro (2013).
Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 385-396
• Ejercicios Localización de Planta
Operaciones
Unidad 2: Planeamiento Agregado
7. Plan Agregado de Ventas y Operaciones
S&OP – Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña un plan de acción general para la organización
de la producción y la provisión de personal y recursos para una empresa de manufactura o
servicio.
Plan Agregado de Ventas y
Operaciones S&OP – Parte 1
• Planeamiento Agregado (PA)
• Relación del Planeamiento Agregado con

los otros Planes de la Empresa
• Objetivos del Planeamiento Agregado
• Criterios de Agregación
Motivación
¿Cómo realiza la Planeación de la Capacidad la

Distribuidora Norte Pacasmayo?
https://www.youtube.com/watch?v=ATG5rLX7EUo
Planeamiento Agregado
Es el plan de producción a mediano plazo, factible desde el punto de vista de la
capacidad, que permite lograr el plan estratégico de forma eficaz con los objetivos
tácticos de la estrategia de operaciones
Planeamiento Agregado
• Proporciona la cantidad y el momento

adecuado de producción para un futuro
intermedio:
• Normalmente, de 3 a 18 meses.
• Combina (“agrega”) la producción
• Se suele expresar en unidades

corrientes:
• Ejemplo: horas hombre, horas

máquina.
• Incluye las variables de capacidad y de

demanda.

Relación del Planeamiento Agregado con otros Planes
Estrategia: Largo Plazo
Planes Planes Productos, Capacidad de Planta, Localización,
Estratégicos Financieros Márgenes, Promociones, Tecnología, etc.
Demanda Plan del Negocio o Plan Anual

Táctica: Mediano Plazo
Familias de productos
Clientes Oferta
Lotes y Leadtime
Optimización: Escenarios
Manufactura
Ventas Operaciones S&OP
Administración de Plan de Capacidad a Grandes

Rasgos: Gestión de Restricciones Ingeniería
la Demanda: Pronósticos
Marketing
Programación Maestra MPS

Proveedores
Otras demandas
Listas de
Registros de
materiales
Inventario
BOM
Plan Detallado Materiales MRP /
Data Maestra
Capacidad CRP
Operativa: Mediano y Corto Plazo
Planificación de la Demanda Centros de
Rutas
Cantidades: pedidos Trabajo
Suministro: Capacidades
Programación de Planta y
Proveedores
Ejecución y Control: Corto Plazo

Control de Planta
• Shop Floor Control (SFC)
Ejecución • Purchase Control (PUR)
SFC / PUR / INV / SLS • Inventory Control (INV)
• Sales Control (SLS)

Objetivos del Planeamiento Agregado
• Objetivos Generales
• Satisfacer la demanda
• Utilizar la capacidad de forma eficaz
• Satisfacer los programas de inventario
• Objetivo Especifico: Minimizar los costos

• Mano de obra
• Inventario
• Planta y equipo
• Subcontratación
Objetivos del Planeamiento Agregado
• El plan de producción resultante especifica:
• La producción total.
• Qué artículos principales serán
fabricados.
• Cuáles de estos serán adquiridos.
• Cómo se combinarán los recursos en
términos del tipo de tecnología.
• Dónde y qué unidades organizativas
realizarán el trabajo.
• El horizonte de tiempo que abarque el plan se

le denomina Horizonte de Planeamiento.

Familia de Productos
• Un grupo de clientes, servicios o productos que tienen requisitos de demanda
similares y comunes de procesamiento, mano de obra y materiales.
• Taller de confecciones textiles:

• Línea de productos por tipo de prendas (camisas, polos y pantalones):
especificaciones y procesos comunes.
• Planta de moldeo plástico:

• Tipo de moldeo (inyección y soplado): procesos y tecnología común.
• Una fábrica de confecciones textiles tiene el siguiente programa de producción para el
próximo mes, trabaja 48 horas semanales con una disponibilidad del 85%,
• ¿Qué requerimiento de personal tendrá?
Cantidad Hrs-Hmb por

Ítem
(unidades/mes) unidad
Camisa 1,2000 0.083
Pantalón 8000 0.150
Polo 26,000 0.050
Total
Cantidad Hrs-Hmb por Hrs-Hmb/mes

Ítem
(unidades/mes) unidad Requeridas
Camisa 1,2000 0.083 1,000
Pantalón 8000 0.150 1,200
Polo 26,000 0.050 1,300
Total 3,500
Cantidad Hrs-Hmb por Hrs-Hmb/mes

Ítem
(unidades/mes) unidad Requeridas
Camisa 1,2000 0.083 1,000
Pantalón 8000 0.150 1,200
Polo 26,000 0.050 1,300
Total 3,500
hrs − hmb
Horas Hombre Requeridas 3,500
mes
Personal Requerido = = = 21.44 hmb ≈ 22hmb
Horas Disponibles Netas hrs sem
48 ×4 × 0,85
sem mes
Unidad Equivalente
Cantidad Hrs-Hmb por
Ítem
(unidades/mes) unidad
Camisa 1,2000 0.083
Polo 26,000 0.050
Total
Unidad Equivalente
Cantidad Hrs-Hmb por Unidad Equivalente
Ítem
(unidades/mes) unidad (polos equiv./unidad)
Camisa 1,2000 0.083 1.6667
Polo 26,000 0.050
Total
hrs − hmb
0.0833 polos
camisa
Camisas Equivalentes = = 1.6667
hrs − hmb camisa
0.050
polos
Unidad Equivalente
Ítem
Camisa 1,2000 0.083 1.6667
Pantalón 8000 0.150 3.0000
Polo 26,000 0.050
Total
hrs − hmb
0.150 polos
pantalones
Pantalones Equivalentes = = 3.000
hrs − hmb pantalones
0.050
polos
Unidad Equivalente
Ítem
Camisa 1,2000 0.083 1.6667
Pantalón 8000 0.150 3.0000
Polo 26,000 0.050 1.0000
Total
hrs − hmb
0.050 polos
polos
Polos Equivalentes = = 1.000
hrs − hmb polos
0.050
polos
Unidad Equivalente
Cantidad Hrs-Hmb por Unidad Equivalente Unidad Equiv. Total
Ítem
(unidades/mes) unidad (polos equiv./unidad) (polos equiv./mes)
Camisa 1,2000 0.083 1.6667 20,000
Pantalón 8,000 0.150 3.0000 24,000
Polo 26,000 0.050 1.0000 26,000
Total 70,000
polos equivalentes hrs − hmb hrs − hmb

70,000 x 0.050 = 3,500
mes polos mes
hrs − hmb
3,500
mes
Personal Requerido = = 21.44 hmb ≈ 22hmb
hrs sem
48 ×4 × 0,85
sem mes
Unidad de Agregación
• Una empresa de plástico cuenta con 4 inyectoras, trabaja las 24 horas del día, 7 días a
la semana, tiene las siguientes órdenes de producción:
Peso Tc Producción (unidades)

Artículo
(gr/unid) (seg/unid) Ene Feb Mar Abr
Jarra 1 1/2 lt 95 14 56,000 60,000 48,000 40,000
Jarra 1 lt 82 12 56,000 60,000 48,000 40,000
Azafate gde 275 24 100,000 100,000 100,000 100,000
Repostero #3 48 11 80,000 64,000 60,000 56,000
Repostero #4 62 12 80,000 64,000 60,000 56,000
Repostero #5 78 12 80,000 64,000 60,000 56,000
¿Cómo determinaría el requerimiento de

producción para la formulación del plan
agregado?
Unidad de Agregación
• Una empresa de plástico cuenta con 4 inyectoras, trabaja las 24 horas del día, 7 días a
la semana, tiene las siguientes órdenes de producción:
Peso Tc Producción (unidades)

Artículo
(gr/unid) (seg/unid) Ene Feb Mar Abr
Jarra 1 1/2 lt 95 14 56,000 60,000 48,000 40,000
Jarra 1 lt 82 12 56,000 60,000 48,000 40,000
Azafate gde 275 24 100,000 100,000 100,000 100,000
Repostero #3 48 11 80,000 64,000 60,000 56,000
Repostero #4 62 12 80,000 64,000 60,000 56,000
Repostero #5 78 12 80,000 64,000 60,000 56,000
¿Cómo determinaría el requerimiento de

producción para la formulación del plan
agregado?
Unidad de Agregación: Unidad de Salida
Unidad de Salida: Producción en Kilos
Peso Producción (unidades) Producción (Kg)
Artículo
(gr/unid) Ene Feb Mar Abr Ene Feb Mar Abr
Jarra 1 1/2 lt 95 56,000 60,000 48,000 40,000 5,320
Jarra 1 lt 82 56,000 60,000 48,000 40,000 4,592
Azafate gde 275 100,000 100,000 100,000 100,000 27,500
Repostero #3 48 80,000 64,000 60,000 56,000 3,840
Repostero #4 62 80,000 64,000 60,000 56,000 4,960
Repostero #5 78 80,000 64,000 60,000 56,000 6,240
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 95 56,000 60,000 48,000 40,000 5,320 5,700
Jarra 1 lt 82 56,000 60,000 48,000 40,000 4,592 4,920
Azafate gde 275 100,000 100,000 100,000 100,000 27,500 27,500
Repostero #3 48 80,000 64,000 60,000 56,000 3,840 3,072
Repostero #4 62 80,000 64,000 60,000 56,000 4,960 3,968
Repostero #5 78 80,000 64,000 60,000 56,000 6,240 4,992
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 95 56,000 60,000 48,000 40,000 5,320 5,700 3,800
Jarra 1 lt 82 56,000 60,000 48,000 40,000 4,592 4,920 3,280
Azafate gde 275 100,000 100,000 100,000 100,000 27,500 27,500 27,500
Repostero #3 48 80,000 64,000 60,000 56,000 3,840 3,072 2.688
Repostero #4 62 80,000 64,000 60,000 56,000 4,960 3,968 3,472
Repostero #5 78 80,000 64,000 60,000 56,000 6,240 4,992 4,368
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 95 56,000 60,000 48,000 40,000 5,320 5,700 3,800 3,800
Jarra 1 lt 82 56,000 60,000 48,000 40,000 4,592 4,920 3,280 3,280
Azafate gde 275 100,000 100,000 100,000 100,000 27,500 27,500 27,500 27,500
Repostero #3 48 80,000 64,000 60,000 56,000 3,840 3,072 2.688 2.688
Repostero #4 62 80,000 64,000 60,000 56,000 4,960 3,968 3,472 3,472
Repostero #5 78 80,000 64,000 60,000 56,000 6,240 4,992 4,368 4,368
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 95 56,000 60,000 48,000 40,000 5,320 5,700 3,800 3,800
Jarra 1 lt 82 56,000 60,000 48,000 40,000 4,592 4,920 3,280 3,280
Azafate gde 275 100,000 100,000 100,000 100,000 27,500 27,500 27,500 27,500
Repostero #3 48 80,000 64,000 60,000 56,000 3,840 3,072 2.688 2.688
Repostero #4 62 80,000 64,000 60,000 56,000 4,960 3,968 3,472 3,472
Repostero #5 78 80,000 64,000 60,000 56,000 6,240 4,992 4,368 4,368
Requerimiento Total 52,452 50,152 47,276 45,108
Unidad de Agregación: Consumo de Recursos
Consumo de Recursos: Horas – Maquina (hrs – mq)
Tc Producción (unidades) Producción (hrs - mq)
Artículo
(seg/unid) Ene Feb Mar Abr Ene Feb Mar Abr
Jarra 1 1/2 lt 14 56,000 60,000 48,000 40,000 217.78
Jarra 1 lt 12 56,000 60,000 48,000 40,000 186.67
Azafate gde 24 100,000 100,000 100,000 100,000 666.67
Repostero #3 11 80,000 64,000 60,000 56,000 244.44
Repostero #4 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67
Repostero #5 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 14 56,000 60,000 48,000 40,000 217.78 233.33
Jarra 1 lt 12 56,000 60,000 48,000 40,000 186.67 200.00
Azafate gde 24 100,000 100,000 100,000 100,000 666.67 666.67
Repostero #3 11 80,000 64,000 60,000 56,000 244.44 195.56
Repostero #4 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33
Repostero #5 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 14 56,000 60,000 48,000 40,000 217.78 233.33 186.67
Jarra 1 lt 12 56,000 60,000 48,000 40,000 186.67 200.00 160.00
Azafate gde 24 100,000 100,000 100,000 100,000 666.67 666.67 666.67
Repostero #3 11 80,000 64,000 60,000 56,000 244.44 195.56 183.33
Repostero #4 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00
Repostero #5 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 14 56,000 60,000 48,000 40,000 217.78 233.33 186.67 155.56
Jarra 1 lt 12 56,000 60,000 48,000 40,000 186.67 200.00 160.00 133.33
Azafate gde 24 100,000 100,000 100,000 100,000 666.67 666.67 666.67 666.67
Repostero #3 11 80,000 64,000 60,000 56,000 244.44 195.56 183.33 171.11
Repostero #4 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00 186.67
Repostero #5 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00 186.67
Artículo
Jarra 1 1/2 lt 14 56,000 60,000 48,000 40,000 217.78 233.33 186.67 155.56
Jarra 1 lt 12 56,000 60,000 48,000 40,000 186.67 200.00 160.00 133.33
Azafate gde 24 100,000 100,000 100,000 100,000 666.67 666.67 666.67 666.67
Repostero #3 11 80,000 64,000 60,000 56,000 244.44 195.56 183.33 171.11
Repostero #4 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00 186.67
Repostero #5 12 80,000 64,000 60,000 56,000 266.67 213.33 200.00 186.67
Hrs mq 1,848.89 1,722.22 1,596.67 1,500.00
Requerimiento Total
Días mq 77.04 71.76 66.53 62.50
Conclusiones
• El Plan Agregado es el plan de producción a mediano plazo, factible desde el
punto de vista de la capacidad, que permite lograr el plan estratégico de forma
eficaz con los objetivos tácticos de la estrategia de operaciones.
• Una Familia Productos es un grupo de clientes, servicios o productos que tienen
requisitos de demanda similares y comunes de procesamiento, mano de obra y
materiales
Próxima Clase
edición. Capítulo 15 - Planeación y Programación de Operaciones (2013). Lee Krajewski,
Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra Pag. 507-513
• Referencias Complementarias
• Chapman, Stephen (2006), Planificación y Control de la
Producción, primera edición, Editorial Pearson Educación.
• Chase, Jacobs y Aquilano (2005), Administración de la
Producción y Operaciones para una ventaja competitiva,
décima edición, Editorial McGraw-Hill.
• Heizer, J & Render, B, (2014.) Principios de Administración de
Operaciones, novena edición, Editorial Pearson Educación
Operaciones
S&OP – Parte 2
Logro de la Unidad
servicio.
• Estrategias del Planeamiento Agregado
• Insumos para el Plan agregado
• Análisis de Formulación de Planes

Estrategias del Planeamiento Agregado
Estrategia Métodos de Satisfacer Demanda Debilidades
Uso del inventario para nivelar la Producir para stock y/o reducir Costo de mantener inventario,
demanda inventarios
Postergación del exceso de Diferir órdenes, pedidos, para nivelar Insatisfacción del cliente
demanda la producción
Variación de la fuerza laboral Variar el número de trabajadores Entrenamiento y productividad
Variación de la producción con sobre Trabajar con horas adicionales u Mayor costo y menor productividad
tiempos y tiempos de parada horas de inactividad
Subcontrato para satisfacer el Trabajar con otras firmas para Mayor costo de bienes contratados
exceso de demanda satisfacer demanda excedente.
Uso de la capacidad instalada Trabajar al máximo todas las Problemas de mantenimiento y
máquinas desgaste

Insumos para el Plan agregado
Variables externas de la
Disponibilidad
empresa de materia
prima
Estrategia de Demanda del

la competencia mercado
Capacidad
externa (sub Condiciones
contratos) económicas
Plan
Agregado
Actividades
requeridas
Capacidad para la
física actual producción
Fuerza laboral Niveles de

Variables internas de la actual inventarios
empresa
El Proceso de Planeamiento
1. Determinar los requerimientos de la demanda.
2. Definir la demanda por productos finales o por

componentes.
3. Identificar alternativas, restricciones y costos:
• Costos regulares de los tiempos

• Costo de los tiempos extras - hora extra
• Costos de contratar y despedir
• Costos de almacenar
• Costo de backorder (entrega con retraso) y
stockout (rotura de stock)
Caso Grafitón S.A.
“Grafitón S.A.” es una empresa dedicada a la producción de lápices negros, está
realizando la planeación de la producción para el próximo año, y solicita su asesoramiento
en base a la siguiente información:
Demanda estimada:
Demanda Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio

Unidades 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000
Demanda Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Unidades 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Caso Grafitón S.A.
Actualmente, la dotación es de 35 operarios, los cuales trabajan 8 hrs
por día durante 20 días al mes, con una productividad de 1 unidad cada
2 horas por operario.
La empresa contará con un inventario de 1,000 unidades al 31 de

diciembre del presente año, y durante el próximo año desea contar con
un inventario final de 1,000 unidades cada mes. El costo mensual
promedio de mantener inventario es de $ 3 cada unidad.
El costo de la mano de obra será de $ 6 por hora, y si se trata de hora

extra el costo se incrementa en un 50 %, pudiéndose realizar hasta un
máximo de 20 % mensual de horas extras durante tres meses en el
transcurso del año. El costo de la materia prima será́ de $ 6.74 por
unidad.
El costo de contratación es de $ 1,600 por operario, y el costo de

despido es de $ 2,000 por operario.

Caso Grafitón S.A.
El directorio de “Grafitón S.A.” le solicita, indicando los recursos a

consumir y costos relevantes a incurrir, que:
• Elabore dos estrategias de operaciones puras.
• Elabore una estrategia de operaciones combinada.
• Indique ¿cuál elegiría Ud. y porqué?

Caso Grafitón S.A. : Solución
Datos:
Hm disponible 35 operarios
Jornada 8 hrs/día
Mes 20 días/mes Año 12 mes/año
Productividad 2 hrs-hm/unid
Stock Inicial (SI) 1,000 unidades (al 31 de Diciembre presente año)

Stock Final (SF) 1,000 unidades (cada) mes
Costo Mant. Inventario (Cmanto) 3 US$/unid

Costo Mano de Obra (MO) 6 US$/hr HN: Horas Normales
Incremento Hora Extra (Hex) 50%
Máximo Horas extras (Hex Max) 20% mensual (x 3 meses/año)
Costo de Materia Prima (MP) 6.74 US$/unid

Costo de Contratación (Contrato) 1,600 US$/hm
Costo de Despido (Despido) 2,000 US$/hm
Caso Grafitón S.A. : Solución - Método Gráfico
1. Es confrontar gráficamente la demanda acumulada (D) contra la
producción acumulada (P).
2. La diferencia que existe entre ambas curvas nos señalarán
potencialmente que decisiones tomar:
• En el caso P > D
quiere decir que tenemos excesos de recursos por lo tanto se
tiene que decidir ¿hacer o no inventarios? O ¿asumir el
sobrecosto de trabajar por debajo de la capacidad?
• En el caso D > P
significa que estaremos escasos de bienes y tendremos que
generar horas extras o buscar otra fuente de producción.
¿Por qué tiene que analizar D vs P y no la demanda mensual

(d) vs producción mensual (p), mes a mes?
Paso 1: Calcular D y P
Actualmente, la dotación es de 35 operarios, los cuales trabajan 8 hrs, por día durante 20 días al mes, con
una productividad de 1 unidad cada 2 horas por operario.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Producción (unid) 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
dias horas
∗ ∗ hm
Producción = mes dia
hrs − hm
unid
20 dias 8 horas
∗ ∗ 35 hm
Producción = mes dia = 2,800 unid
hrs − hm
2
unid
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Producción (unid) 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Demanda Acumulada (unid) 1,000 3,000 8,000 12,000 8,000 1,000 24,000 29,000 37,000 41,000 44,000 46,000
Di = Di−1 + di
Dfeb = Dene + dfeb
Dfeb = 1,000 + 2,000
Dfeb = 3,000 unid
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Producción (unid) 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Producción Acumulada (unid) 2,800 5,600 8,400 11,200 14,000 16,800 19,600 22,400 25,200 28,000 30,800 33,600
Pi = Pi−1 + pi
Pmar = Pfeb + pmar
Pmar = 5,600 + 2,800
Pmar = 8,400 unid
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Producción (unid) 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Obsérvese que
D>P
Demanda (unid) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Producción (unid) 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800 2,800
Obsérvese que
D>P
¿Qué significa?
¿Qué decisión tomar?
Paso 2: Graficar y Analizar
50000
45000
40000
35000
Unidades Mensuales
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
Demada Acumulada Producción Acumulada

50000
45000
40000
35000
Producción > Demanda
Unidades Mensuales
30000
Generación de Inventarios
25000
20000
15000
10000
5000
0

50000
45000
40000
35000
Unidades Mensuales
30000
25000
20000
15000
10000
Producción < Demanda
Falta de capacidad:
5000 Hrs extras o terceros u otras fuentes
0

50000
45000
40000
35000
Unidades Mensuales
30000
25000
20000
15000
¿Qué decisión
10000
tomar?
5000
0

50000
45000 Solución: Política de

producción a capacidad
40000
constante
35000
Unidades Mensuales
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0

50000
P=D o
45000
P = SF – SI + D
40000
35000
Unidades Mensuales
30000
25000
20000
15000
El plan de producción debe satisfacer
10000
los requerimientos de la demanda o la
5000
política de inventarios de la empresa
0

Conclusiones
• Los insumos para el Plan agregado abarcan variables internas y externas a la
empresa
• El proceso de planeamiento incluye:
• Determinar los requerimientos de la demanda.
• Definir la demanda por productos finales o por componentes.
• Identificar alternativas, restricciones y costos

Próxima Clase
• Caso Confecciones Decorativas
Operaciones
S&OP – Parte 3
Logro de la Unidad
servicio.
• Estrategia Nivelada o Capacidad

Constante o Generación de Inventario
• Asignación de Recursos
• Análisis de Costos
• Plan de Producción: Estrategia Nivelada

Estrategia Nivelada o Capacidad Constante
• Es determinar un plan agregado basado en una capacidad fija para todo el año
• La producción será constante todo el año, independiente de las variaciones de la

demanda
• Las variaciones de la demanda son absorbidas por los inventarios que genera
• Se determina en función
SF = SI + P - D
P = SF - SI + D
Donde:
SF : Stock Final
SI : Stock Inicial
P : Producción
D : Demanda
¿Por qué Existen estas Ofertas en el Mercado?
• En caso de haber políticas de inventarios o stock de

seguridad:
SS = SI + P - D Donde:
SS : Stock de Seguridad
P = SS - SI + D SI : Stock Inicial
P : Producción
D : Demanda
Señale:
¿Qué ventajas o desventajas tiene un plan agregado por
capacidad constante?


Caso Grafitón S.A.: Cálculo de Hombres Requeridos
Stock Inicial (SI) 1,000 unid
Stock Final (SF) 1,000 unid
Demanda Acumulada (D) 46,000 unid/año
Producción (P)
𝐒𝐅 = 𝐒𝐈 + 𝐏 − 𝐃
𝐏 = 𝐒𝐅 − 𝐒𝐈 + 𝐃
Producción (P) 46,000 unid/año P = 1,000 unid − 1,000 unid + 46,000 unid
P = 46,000 unid
Producción (P) 46,000 unid/año
Disp. dias por Año = Disp. mes x Disp. Año

Disponibilidad Mes 20 días/mes
Disponibilidad Año 12 meses/año
Disp. días producción por Año 240 días/año días mes
Disp. dias por Año = 20 x 12
mes año
Producción Día Prom.
días
Disp. dias por Año = 240
año

𝐏
Prod. día Promedio =
Disponibilidad Año 12 meses/año Días disponible
Disp. días producción por Año 240 días/año

Producción Día Prom. 191.67 unid/día 𝟒𝟔, 𝟎𝟎𝟎 𝐮𝐧𝐢𝐝/𝐚ñ𝐨
Prod. día Promedio =
240 días/año
Prod. día Promedio = 191.67 unid/día

Actualmente, la dotación es de 35 operarios,

Disponibilidad Mes 20 días/mes los cuales trabajan 8 hrs, por día durante 20
días al mes, con una productividad de 1
Disponibilidad Año 12 meses/año unidad cada 2 horas por operario.
Producción Día Prom. 191.67 unid/día Jornada
Prod. día Persona =
Productividad
Jornada 8 hrs/día
8 hrs/día
Productividad 2 hrs-hm/unid Prod. día Persona = =4
2 hrs − hm/unid
Productividad diaria Persona 4 unid/día-hm
𝑢𝑛𝑖𝑑
Prod. día Persona = 4
Hombres requeridos 𝑑í𝑎 − ℎ𝑚

Producción Día Prom
Producción Día Prom. 191.67 unid/día Hombres Req. =
Prod. día Persona
Jornada 8 hrs/día
191.67 und/día
Productividad 2 hrs-hm/unid Hombres Req. =
unid
4
día − hm
Hombres requeridos 47.92 hm Hombres Req. = 47.92 hm

Producción Día Prom. 191.67 unid/día
¿Con cuántos trabajar?

Jornada 8 hrs/día ¿Con 47 o 48? ¿Por qué?
Productividad 2 hrs-hm/unid
Hombres requeridos 47.92 hm
Caso Grafitón S.A.: Análisis Marginal o de Sensibilidad
+0.08 hm
48 hm
unid US$
Costos de los inventarios = 0.08 Hmb × 240 días × 4 ×3 = 230.4 US$
día unid
Costos Costo de contratar = 1,600 US$

Relevantes hr US$
Salario = 0.08 Hmb × 240 días × 8 ×6 = 921.6 US$
día hr
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝟐𝟑𝟎. 𝟒 + 𝟏, 𝟔𝟎𝟎 + 𝟗𝟐𝟏. 𝟔 = 𝟐, 𝟕𝟓𝟐 𝐔𝐒$
47.92 hm
• El costo mensual promedio de mantener inventario es de $ 3 cada unidad.

• El costo de la mano de obra será de $ 6 por hora, y si se trata de hora extra el costo se
incrementa en un 50 %,
• El costo de contratación es de $ 1,600 por operario, y el costo de despido es de $ 2,000 por
operario.
+0.08 hm
48 hm
unid US$
día unid

Relevantes hr US$
día hr
47.92 hm
-0.92 hm
47 hm
hr US$
Costos Costos de horas extras = 0.92 Hmb × 240 días × 8 ×6 × 1.50 = 15,897.6 US$
día hr
Relevantes
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝟏𝟓, 𝟖𝟗𝟕. 𝟔𝟎 𝐔𝐒$
+0.08 hm
48 hm
unid US$
día unid

Relevantes hr US$
día hr
47.92 hm
La decisión es planificar la
capacidad con 48 trabajadores
por tener los menores costos
-0.92 hm relevantes
47 hm
hr US$
Costos Costos de horas extras = 0.92 Hmb × 240 días × 8 ×6 × 1.50 = 15,897.6 US$
día hr
Relevantes
𝐓𝐨𝐭𝐚𝐥 𝐂𝐨𝐬𝐭𝐨 𝐌𝐚𝐫𝐠𝐢𝐧𝐚𝐥 = 𝟏𝟓, 𝟖𝟗𝟕. 𝟔𝟎 𝐔𝐒$
Caso Grafitón S.A.: Asignación de Recursos
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total Año
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SF deseado (unid/mes) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
Unid días hr/día

= x
hm − mes mes (hr − hm)/unid
Unid 20 días 8 hr/día

= x Actualmente, la dotación es de 35
hm − mes mes 2 hr − hm/unid operarios, los cuales trabajan 8 hrs,
por día durante 20 días al mes, con
Unid una productividad de 1 unidad cada 2
= 80 unid/hm − mes horas por operario.
hm − mes
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
48 hm req, de acuerdo al análisis marginal, por

ser capacidad constante, todos los meses se
mantendrá el mismo número de trabajadores
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Los hombres disponibles de febrero, son los

hombres requeridos en enero, 48
Los hombres disponibles de enero, son los hombres
que actualmente están en planta, 35
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Contrato / Despido (hm) 13 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Contrato/despidofeb = hm req. feb − hm dispofeb
Contrato/despidoene = 48 hm − 48 hm = 0 hm
Contrato/despidoene = hm req. ene − hm dispoene
Contrato/despidoene = 48 hm − 35 hm = 13 hm
Caso Grafitón S.A.: Producción en Hornas Normales
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Producción (unid/mes)
Horario Normal HN (unid/mes) 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 46,080
Horas Extras Hex (unid/mes)
unid Por ser capacidad constante, el criterio se

Producción HNene = hm req. ene x
hm − mes ene mantiene para todos los meses
unid
Producción HNene = 48 hm req. ene x 80 = 3,840 unid/mes
hm − mes ene
Caso Grafitón S.A.: Producción en Hornas Normales
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Producción (unid/mes) 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 3,840 46,080
Producción ene = Prod. HNene + Prod. HEene
unid unid
Producción ene = 3,840 +0 = 3,840 unid/mes
mes mes
Caso Grafitón S.A.: Movimiento de Inventarios
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 2,720 -1,440 -1,600 -760 1,080
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
𝐒𝐅i = 𝐒𝐈i + 𝐏i − 𝐃i = 𝐒𝐈i+1
𝐒𝐅ene = 𝐒𝐈ene + 𝐏ene − 𝐃ene = 𝐒𝐈feb
unid unid unid

𝐒𝐅ene = 1,000 + 3,840 − 1,000 = 𝐒𝐈feb = 3,840 unid/mes
mes mes mes
Caso Grafitón S.A.: Movimiento de Inventarios
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 2,720 -1,440 -1,600 -760 1,080
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Obsérvese que los stocks iniciales son negativos…

¿por qué se han producido? ¿Qué hacer?
Caso Grafitón S.A.: Producción en Horas Extras
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 2,720 -672 -832 8 1,848
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Horas Extras Hex (unid/mes) 768 768
Sólo se puede producir máximo el 20% de la capacidad

disponible, esto es 20% de 3,840. A pesar de las horas
extras el SI negativo subsiste
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 -160 680 2,520
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Horas Extras Hex (unid/mes) 672 768 1,440
Al subsistir el inventario negativo en octubre se tiene que seguir produciendo,

bajo la política de máximo 20% de la capacidad instalada. Se retrocede un
mes y se produce solo las 672 unidades necesarias en horas extras
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Horas Extras Hex (unid/mes) 672 768 160 1,600
Stocks iniciales positivos…Plan

Agregado balanceado
Al subsistir inventario negativo en noviembre, se tiene que seguir

produciendo en horas extras, la diferencia (160) se producirá un
mes antes. Con estas horas extras, el plan queda balanceado
Regla para el Uso de Horas Extras
• NO se crean inventarios con horas extras
• Si es imprescindible la generación de inventarios

con Horas Extras, aquellos deberán ser elaborados
lo más próximo a la fecha de consumo
Explique por qué se deben respetar

estas reglas


Caso Grafitón S.A.: Análisis de Costos
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costos (US$/mes)
El costo de la mano de obra será de US$ 6 por hora, y si se trata de hora extra el costo se incrementa en un 50
%, pudiéndose realizar hasta un máximo de 20 % mensual de horas extras durante tres meses en el transcurso
del año.
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costos (US$/mes)
Horas Normales HN 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 46,080 552,960
días hr − hm tarifa días hr − hm US$

Costo HNene = hm req.ene x x x Costo HNene = 48 hm x 20 x8 x6 = 46,080 US$
hm día hr − hm hm día hr − hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costos (US$/mes)
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
hr − hm tarifa unid hr − hm US$

Costo Hexjul = Prod. Hexjul x x x Tasa Hex Costo Hexjul = 672 x2 x 6 x 1.5 = 12,096 US$
unid hr − hm mes unid hr − hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costos (US$/mes)
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP
El costo de la materia prima será́ de $ 6.74 por unidad.

El costo mensual promedio de mantener inventario es de $ 3 cada unidad
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Contrato / Despido (hm) 13 0 0 0 0 0 costo MP
0 0 0 0 0 0
Costos MPene = Produccion Totalene x
unid
Costos (US$/mes)
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
unid US$
Costos MPene = 3,840 x 6.74 = 25,882 US$
mes unid
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Contrato / Despido (hm) 13 0 0 0 0 0 costo0 mantenimiento
0 0de inventarios
0 0 0
Costos Inventarioene = SFene x
unid
unid US$
Costos Inventarioene = 3,840 x3 = 11,520 US$
Costos (US$/mes) mes unid
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Horas Extras Hex (unid/mes) El costo de contratación es de $ 1,600 por operario, y el 672
costo de768 160
despido es de $ 2,000 por 1,600
operario.
Costos (US$/mes)
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Contrato /Despido
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costos Contrato/Despidoene = hm Contrato/Despidoene x Costo hm Contrato/Despido
US$
Costos Contrato/Despidoene = 13 hm x 1,600 = 20,800 US$
Costos (US$/mes) hm
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Contrato / Despido 20,800 20,800
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 3,840 5,680 4,520 4,360 2,200 3,040 3,880 3,392 0 0 840 2,680
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
hm dispo 35 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48 48
Costosene = hr normalesene + hr extrasene + materia primaene + inventarioene + contrato/despidoene
Costosene = 46,080 + 0 + 25,882 + 11,520 + 20,800 = 104,282 US$
Costos (US$/mes) 104,282 89,002 85,522 85,042 78,562 81,082 83,602 98,763 90,962 75,920 74,482 80,002 1,027,219
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Costos (US$/mes) 104,282 89,002 85,522 85,042 78,562 81,082 83,602 98,763 90,962 75,920 74,482 80,002 1,027,219
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Prespupuesto del PA
Costo Promedio =
Producción Realizada
El costo promedio es un buen criterio para
1′ 027,219 US$/año determinar el costo unitario del artículo
Costo Promedio = producido por el Plan Agregado Propuesto;
47,680 unid/año
sin embargo, por ser promedio puede
US$ ocultar información.
Costo Promedio = 21.54
unid
Costos (US$/mes) 104,282 89,002 85,522 85,042 78,562 81,082 83,602 98,763 90,962 75,920 74,482 80,002 1,027,219
Horas Extras Hex 12,096 13,824 2,880 - - 28,800
Materia Prima MP 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 25,882 30,411 31,058 26,960 25,882 25,882 321,363
Inventarios 11,520 17,040 13,560 13,080 6,600 9,120 11,640 10,176 - - 2,520 8,040 103,296
Concepto
Monto Producción Costo Unitario Si clasificamos los costos podemos
(US$/año) (unid/año) (US$/unid)
ver cuanto del costo unitario va al
Costo Directo HN + Hex + MP = 903,123 47,680 18.94 margen bruto (2,60 US$) o al
costo directo (18,94 US$),
Gastos Administrativo Inv + Cont/Desp = 124,096 47,680 2.60
Podemos analizar como el PA
Total 21.54 afecta a los resultados del período.


Caso Grafitón S.A.: Plan de Producción
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda Acumulada 1,000 3,000 8,000 12,000 18,000 21,000 24,000 29,000 37,000 41,000 44,000 46,000
Producción Acumulada 3,840 7,680 11,520 15,360 19,200 23,040 26,880 31,392 36,000 40,000 43,840 47,680
Plan de Producción - Estrategia Capacidad Constante

50,000
45,000 Demanda Acum.

Producción Acum.
40,000
35,000
30,000
unidades
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Setiembre Octubre Noviembre Diciembre
Conclusiones
• La Estrategia Nivelada o Capacidad Constante determina un plan agregado
basado en una capacidad fija, en la cual la producción será constante todo el año,
independiente de las variaciones de la demanda. Las variaciones de la demanda
son absorbidas por los inventarios que genera
Próxima Clase
• Caso Convertidora de Papel
Operaciones
S&OP – Parte 4
Logro de la Unidad
servicio.
• Estrategia de Capacidad Variable o

Persecución de Demanda o Inventario Cero
• Plan de Producción: Estrategia de

Capacidad Variable
Cálculo de Hombres Requeridos
• En este caso el cálculo será mes a mes, considerando que el stock final de cada uno deberá
ser 0 (cero), y se deberá consumir el stock inicial. La producción mensual requerida se
calculará con la ecuación:
0 = SI + P - D
P = 0 - SI + D
• El número de hombres requeridos se calculará dividiendo la producción mensual requerida

entre el producto del número de días disponibles por la productividad diaria de un hombre:
Producción Mensual Requerida

Hm req =
Días Disponibles Mes x Producción Diaria Hombre
𝐃 − 𝐒𝐈
Hm req =
días unid
x
mes hm − días
¿Qué ventajas o desventajas tiene un plan agregado por capacidad variable?



Capacidad Variable
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13
hm dispo 35
Contrato / Despido (hm) -22 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Producción (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,040
Horas Extras Hex (unid/mes) 0
Para calcular los hombres requeridos, en este problema, se tiene que considerar que la
empresa tiene por política mantener como stocks de seguridad 1,000 unid. cada mes. El
stock de seguridad para fines de cálculo se convertirá en el SF proyectado de cada mes.
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13
hm dispo 35
Producción (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040
SF = SI + 𝐏 − 𝐃
Por dato del problema, hoy tiene 35 operarios 1,000 = 1,000 + P – 1,000
𝐏ene = 1,000 unid
1,000 unid
Hm − reqene =
días unid
20 x 4
mes hm − día
Hm − reqene = 12.5 ≈ 13 hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13
hm dispo 35
Producción (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040
En este caso, mientras se va asignando el recurso se tiene que ir calculando la producción

mensual; si hay requerimiento de hora extras igualmente se calcularán mes a mes.
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25
hm dispo 35 13
Producción (unid/mes) 1,040 2,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 2,000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040
1,000 = 1,040 + P – 2,000
𝐏feb = 1,960 unid
1,960 unid
Hm − reqfeb =
días unid
20 x 4
mes hm − día
Hm − reqfeb = 24.5 ≈ 25 hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62
hm dispo 35 13 25
Producción (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040
1,000 = 1,040 + P – 5,000
𝐏mar = 4,960 unid
4,960 unid
Hm − reqmar =
días unid
20 x 4
mes hm − día
Hm − reqmar = 62 hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1,000 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62 50
hm dispo 35 13 25 62
Contrato / Despido (hm) -22 12 37 -12 0 0 0 0 0 0 0 0
Producción (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 4,000 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040

Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 4,000 0 0 0 0 0 0 0 0 1.040
1,000 = 1,000 + P – 4,000
𝐏abr = 4,000 unid
4,000 unid
Hm − reqabr =
días unid
20 x 4
mes hm − día
Hm − reqabr = 50 hm
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1.000 1.000 1.000 1.040 1.000 1.040 1.040 1.040 1.000 1.000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37 25
hm dispo 35 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37
Contrato / Despido (hm) -22 12 37 -12 25 -37 -1 26 37 -50 -13 -12
Producción (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 4.000 6.000 3.040 2.960 5.040 8.000 4.000 2.960 2.000 46.000
Horario Normal HN (unid/mes) 1,040 2,000 4,960 4.000 6.000 3.040 2.960 5.040 8.000 4.000 2.960 2.000 46.000


Capacidad Variable
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1,000 1,000 1,000 1,040 1,000 1,040 1,040 1,040 1,000 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37 25
hm dispo 35 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37
Producción (unid/mes) 1.040 2,000 4,960 4,000 6,000 3,040 2,960 5,040 8,000 4,000 2,960 2,000 46,000
Horario Normal HN (unid/mes) 1.040 2,000 4,960 4,000 6,000 3,040 2,960 5,040 8,000 4,000 2,960 2,000 46,000
Costos (US$/mes) 66,610 66,610

Horas Normales HN 12,480 12,480
Horas Extras Hex 0 0
Materia Prima MP 7,010 7,010
Inventarios 3.,20 3.,20
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1,000 1,000 1,000 1,040 1,000 1,040 1,040 1,040 1,000 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37 25
hm dispo 35 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37
Producción (unid/mes) 1.040 2,000 4,960 4,000 6,000 3,040 2,960 5,040 8,000 4,000 2,960 2,000 46,000
Horario Normal HN (unid/mes) 1.040 2,000 4,960 4,000 6,000 3,040 2,960 5,040 8,000 4,000 2,960 2,000 46,000
Costos (US$/mes) 66,610 59,800 126,410

Horas Normales HN 12,480 24,000 36,480
Horas Extras Hex 0 0 -
Materia Prima MP 7,010 13,480 20,490
Inventarios 3.,20 3,120 6,240
Contrato / Despido 44,000 19,200 63,200
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000
SI (unid/mes) 1,000 1,040 1,040 1,000 1,000 1,000 1,040 1,000 1,040 1,040 1,040 1,000 1,000
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37 25
hm dispo 35 13 25 62 50 75 38 37 63 100 50 37
Costos (US$/mes) 66,610 59,800 155,150 101,960 155,440 134,090 60,470 139,170 212,240 178,080 84,470 64,480 1,411,960
Horas Extras Hex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Materia Prima MP 7,010 13,480 33,430 26,960 40,440 20,490 19,950 33,970 53,920 26,960 19,950 13,480 310,040
Inventarios 3.,20 3,120 3,000 3,000 3,000 3,120 3,000 3,120 3,120 3,120 3,000 3,000 36,720
Contrato / Despido 44,000 19,200 59,200 24,000 40,000 74,000 2,000 41,600 59,200 100,000 26,000 24,000 513,200
Costos (US$/mes) 66,610 59,800 155,150 101,960 155,440 134,090 60,470 139,170 212,240 178,080 84,470 64,480 1,411,960
Horas Extras Hex 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Materia Prima MP 7,010 13,480 33,430 26,960 40,440 20,490 19,950 33,970 53,920 26,960 19,950 13,480 310,040
Inventarios 3.,20 3,120 3,000 3,000 3,000 3,120 3,000 3,120 3,120 3,120 3,000 3,000 36,720
Contrato / Despido 44,000 19,200 59,200 24,000 40,000 74,000 2,000 41,600 59,200 100,000 26,000 24,000 513,200
Concepto
Costo Directo HN + Hex + MP = 862,040 46,000 18.74 margen bruto (11.95 US$) o al


Capacidad Variable
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Plan de Producción Capacidad Variable

50,000
45,000 Demanda Acum.

Producción Acum.
40,000
35,000
30,000
unidades
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
Conclusiones
• La Estrategia de Capacidad Variable o Persecución de Demanda o Inventario Cero
se calcula mes a mes, considerando que el stock final de cada uno deberá ser 0
(cero), y se deberá consumir el stock inicial
Próxima Clase
• Caso Fábrica de Chocolates
Operaciones
S&OP – Parte 5
Logro de la Unidad
servicio.
• Estrategia de Capacidad Mixta

Capacidad Mixta
• Casos Especiales
• Relación del Plan Agregado con la

Estrategia Capacidad Mixta
• Es un plan agregado con capacidad de producción

por períodos
• Los períodos pueden ser de acuerdo a

temporadas comerciales: Navidad, verano,
escolar, día de la madre, etc.
• O calendario: primavera, verano, invierno u otoño
• Se recomienda 3 o 4 períodos
• Para cada período se determina su capacidad y esta

será constante para los meses que dure el período
Estrategia Capacidad Mixta
Tres períodos: ene – may, jun – set y oct - dic
50000
45000
40000
35000
30000
25000 Demanda Acumulada

Producción Acumulada
20000
15000
10000
5000
0
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda (unid/mes) 18,000
SI (unid/mes) 1,000
SF (unid/mes) 1,000
Producción (unid) 18,000
Prod. Dia (unid/día) 180
hm req. (personas) 45
SF = SI + P - D
1,000 = 1,000 + P – 18,000 18000 𝑢𝑛𝑑 𝑢𝑛𝑑
𝑃𝑟𝑜𝑑. 𝐷𝑖𝑎𝑟𝑖𝑎. 𝑅𝑒𝑞 = = 180
P = 18,000 unid 𝑑𝑖𝑎𝑠 𝑑í𝑎
5𝑚𝑒𝑠𝑒𝑠 × 20
𝑚𝑒𝑠
𝑢𝑛𝑑
180
Homb. 𝑅𝑒𝑞 = 𝑑𝑖𝑎 = 45 hombres
𝑢𝑛𝑑
4
𝑑𝑖𝑎 − ℎ𝑚𝑏
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda (unid/mes) 18,000 19,000
SI (unid/mes) 1,000 1,000
SF (unid/mes) 1,000 1,000
Producción (unid) 18,000 19,000
Prod. Dia (unid/día) 180 238
hm req. (personas) 45 60
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda (unid/mes) 18,000 19,000 9,000
SI (unid/mes) 1,000 1,000 1,200
SF (unid/mes) 1,000 1,000 1,000
Producción (unid) 18,000 19,000 8,800
Prod. Dia (unid/día) 180 238 147
hm req. (personas) 45 60 37
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda (unid/mes) 18,000 19,000 9,000
SI (unid/mes) 1,000 1,000 1,200
SF (unid/mes) 1,000 1,000 1,000
Producción (unid) 18,000 19,000 8,800
SI (unid/mes) 1,000 3,600 5,200 3,800 3,400 1,000 2,800 4,600 4,400 1,200 160 120
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 45 45 45 45 45 60 60 60 60 37 37 37
hm dispo 35 45 45 45 45 45 60 60 60 60 37 37
Contrato / Despido (hm) 10 - - - - 15 - - - -23 - -
En este caso, mientras se va asignando el recurso se tiene que ir calculando la

producción mensual; si hay requerimiento de hora extras igualmente se
calcularán mes a mes.
Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Demanda (unid/mes) 18,000 19,000 9,000
SI (unid/mes) 1,000 1,000 1,200
SF (unid/mes) 1,000 1,000 1,000
Producción (unid) 18,000 19,000 8,800
SI (unid/mes) 1,000 3,600 5,200 3,800 3,400 1,000 2,800 4,600 4,400 1,200 160 120
Unid / hm–mes 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80 80
hm req. 45 45 45 45 45 60 60 60 60 37 37 37
hm dispo 35 45 45 45 45 45 60 60 60 60 37 37
Contrato / Despido (hm) 10 - - - - 15 - - - -23 - -
Costos (US$/mes) 94,264 83,064 78,864 77,664 70,464 122,352 103,752 103,152 93,552 101,950 55,830 58,710 1,043,619
Horas Extras Hex - - - - - - - - - - - - -
Materia Prima MP 24,264 24,264 24,264 24,264 24,264 32,352 32,352 32,352 32,352 19,950 19,950 19,950 310,579
Inventarios 10,800 15,600 11,400 10,200 3,000 8,400 13,800 13,200 3,600 480 360 3,240 94,080
Contrato / Despido 16,000 - - - - 24,000 - - - 46,000 - - 86,000
Costos (US$/mes) 94,264 83,064 78,864 77,664 70,464 122,352 103,752 103,152 93,552 101,950 55,830 58,710 1,043,619
Horas Extras Hex - - - - - - - - - - - - -
Materia Prima MP 24,264 24,264 24,264 24,264 24,264 32,352 32,352 32,352 32,352 19,950 19,950 19,950 310,579
Inventarios 10,800 15,600 11,400 10,200 3,000 8,400 13,800 13,200 3,600 480 360 3,240 94,080
Contrato / Despido 16,000 - - - - 24,000 - - - 46,000 - - 86,000
Concepto
Costo Directo HN + Hex + MP = 863,539 46,080 18.74 margen bruto (3.91 US$) o al

Capacidad Mixta

Demanda (unid/mes) 1,000 2,000 5,000 4,000 6,000 3,000 3,000 5,000 8,000 4,000 3,000 2,000 46,000
Plan de Producción Capacidad Mixta

50,000
Demanda Acum.
Producción Acum.
45,000
40,000
35,000
30,000
unidades
25,000
20,000
15,000
10,000
5,000
-
Conclusiones
Comparacion de Costos
35.00 1,600,000
30.00 1,400,000
Costo Unitario (US$/unid)
Costo Total (US$/unid)

1,200,000
25.00
1,000,000
20.00
800,000
15.00
600,000
10.00
400,000
5.00 200,000
Constante Variable Mixta
0.00 0
Costo Unitario (US$/unid) Costo Total (US$/año)

Costo Directo (US$/unid) 18.94 18.74 18.74
Costo Administrativo (US$/unid) 2.60 11.95 3.91
Costo Unitario (US$/unid) 21.54 30.69 22.65

Costo Total (US$/año) 1,027,219 1,411,960 1,043,619
Costo Unitario (US$/unid) 21.54 30.69 22.65

Capacidad Mixta

Casos Especiales
• Plan Agregado para empresas de servicios
• El tratamiento es similar que las empresas de manufactura
• Los excedentes (inventarios) en una empresa de servicios no
se puede acumular por lo que serían sobre costos de
producción por capacidad ociosa
• Los faltantes (desabastecimiento) serán costo de
oportunidad perdida
• Al terminar la formulación del plan agregado se tiene que
analizar no solo el costo del servicio si no también los
costos de desabastecimiento y el de capacidad ociosa
• Es tan importante el costo del servicio como los costos de
desabastecimiento y capacidad ociosa, en algunas empresas
estos costos son muchos mas importantes que los costos
del servicio mismo
Casos Especiales
• Plan Agregado para procesos multi – áreas especializadas
• ¿Cómo hacer un Plan Agregado para un proceso que requiere
de áreas especializadas?
• Por ejemplo: una fábrica de triciclos, necesita el
departamento de Carpintería Metálica; Soldadura, Pintura,
Ensamblaje y acabados
• Todos los departamentos necesitan mano de obra calificada y
no se pueden intercambiar el personal entre las áreas
• El plan agregado se hace por departamento, de acuerdo a
las políticas de la empresa y las restricciones de la misma
• La demanda será la misma para todos los departamentos
• Al final se consolida el resultado y se evalúa el costo

Capacidad Mixta

Relación del PA con Estrategias de Procesos (Bienes)
Estandarización: Menos personalización y mayor volume - Diseño del producto
- +
- +
Proyectos
Proceso de trabajo
Taller

Lotes pequeños
Linea
Discontinua
Lotes grandes
Línea
de Ensamble
(Montaje)
Linea
Continua
MTO-Pull ATO MTS-Push
+ -
+ -
Relación del PA con Estrategias de Procesos (Bienes)
- +
- +
P/T Plan de ventas o
Plan de Inventarios
Proyectos de productos
terminados
Proceso de trabajo
P/T
Taller Programa de
atención de

Lotes pequeñospedidos Capacidad de
planta
Pronóstico
asignada
P/T Capacidad de Inventarios de
Pronóstico de atención Productos
Linea en productos en proceso
necesidades de Procesos
Discontinua
capacidad
Lotes grandes Capacidad
de planta Insumos
asignada
Línea
de Ensamble
Capacidad de (Montaje)
planta Insumos
asignada
Linea
Continua
Insumos
+ -
+ -
Conclusiones
• La Estrategia de Capacidad Mixta define un plan agregado con capacidad de
producción por períodos. Para cada período se determina su capacidad y esta
será constante para los meses que dure el período
Próxima Clase
• Caso Ouch Pharmaceutical Co
Operaciones
Unidad 3: Programa Maestro de
Producción - PMP
13. Programa Maestro de Producción
PMP – Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña un Plano Maestro, para atender la producción de
acuerdo a los pedidos o criterios de fragmentación de los lotes, asegurando la correcta
asignación de recursos
Programa Maestro de Producción
PMP – Parte 1
• Programa Maestro de Producción PMP
• Elementos para la Elaboración del PMP
• Relación del Plan Agregado y el PMP
• Relación del PMP y la Estrategia de

Procesos
Motivación
En una empresa de Catering se debe atender diversos pedidos para diversos eventos de
distintos clientes, ¿Cómo se debe comprometer la empresa para atender los distintos
requerimientos de sus diversos clientes?
Desagregación
Desagregación: Separar o apartar una cosa de otra.
Plan Agregado (unidades)
Mes Ene Feb
Producción de Sillas 2,000 5,000
Programa Maestro de
A
Producción (unidades)
Año Ene Feb

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1,000 500 500 B
Modelo B 200 300 500 100 400 1,000
Modelo C 100 100 200 100 100 800 100
Total 2,000 5,000
C
Programa Maestro de Producción PMP
• Es un programa de producción futuro de los
artículos finales durante un horizonte de planeación a
corto plazo, que por lo general, abarca de unas
cuantas semanas a varios meses.
• Los productos finales son productos terminados o

componentes embarcados como productos finales,
los cuales pueden embarcarse a clientes o ponerse en
inventario.
• Los gerentes de operaciones se reúnen semanalmente

para revisar los pronósticos del mercado, los
pedidos de cliente, los niveles de inventario, la
carga de instalaciones y la información de
capacidad, de manera que puedan desarrollarse los
programas maestros de producción.
Programa Maestro de Producción PMP ó MPS
Es la puesta en
marcha del
Programa Maestro planeamiento
agregado.
Funciones Operaciones
- Trasladar el plan agregado en artículos - Trabajar a partir del plan agregado.

específicos. - Programar los módulos o líneas comunes
- Evaluar los programas opcionales. cuando sea posible.
- Generar los requerimientos de materiales. - Despachar los pedidos de forma
- Generar los requerimientos de capacidad. periódica.
- Facilitar el procesamiento de la información. - Monitorear de cerca los niveles de
- Mantener las prioridades válidas. inventario.
- Usar la capacidad de manera efectiva. - Reprogramar cuando se requiera.
Objetivos del Programa Maestro de Producción PMP
El Programa Maestro de Producción (PMP) toma la
capacidad de producción a corto plazo, determinada
por el Plan Agregado y la asigna a pedidos de
producción finales.
Los objetivos de Programa Maestro de Producción son

dos:
1. Programar productos finales para que se

terminen con rapidez y cuando se haya
comprometido ante los clientes.
2. Evitar sobrecargas o sub-cargas de las

instalaciones de productos, de manera que la
capacidad de producción se utilice con eficiencia y
resulte bajo el costo de producción.
Importancia del Programa Maestro de Producción PMP
1. Permite dividir el Plan Agregado en información

que se concentra de manera más específica en
productos fabricables.
2. Tiene una fuente de información para desarrollar

planes de recursos y de capacidad más
específicos.
3. Permite disponer de un método para traducir de

manera más efectiva los pedidos de los clientes en
ordenes de producción oportunas.
4. Permite tener una herramienta efectiva para

planificar niveles de inventario, en particular al
conjunto de productos terminados.
PMP – Parte 1

Procesos
Insumos para el Programa Maestro de Producción PMP
• Plan Agregado de producción
• Pronóstico de ventas a corto plazo
• Niveles de inventario y políticas de stock
• Capacidad de producción
• Programa de despachos
Barreras de Tiempo
Ordenes pendientes de atención

Baja
flexibilidad
Productos
terminados
O/P n ... O/P 2 O/P 1 Proceso
Alta Barrera de Barrera de la

Flexibilidad planeamiento demanda
PMP – Parte 1

Procesos
Relación entre el Plan Agregado y el PMP
Supuestos
Pronóstico
del mercado
Asigna
Plan Agregado recursos
Decisiones para la
gestión de la
capacidad asignada
PA - PMP
PA > PMP
PA = PMP
PA < PMP
Plan Maestro de Consume

Producción recursos
Pedidos
Ventas
confirmados
Decisiones para la Gestión de la Capacidad
- +
- +
“>”  Sobre costos por capacidad Plan de Inventarios
ociosa
Proyectos PA - PMP de productos

Proceso de trabajo “<”  Se debe generar HHEE para terminados
cumplir con el exceso de demanda
“>”  Sobre costo por
capacidad ociosa
P/T
PA - PMP
“<”  “Se debe buscar tercerosTaller Programa de

para no generar COP”Lotes pequeñosatención de

pedidos Capacidad de
Alianza estratégica con
planta
proveedores” Pronóstico
asignada
P/T Capacidad de Inventarios de
Pronóstico de atención Productos
Discontinua
capacidad
Lotes grandes Capacidad
de planta Insumos
asignada
Línea “>”  Genera Inventarios
de Ensamble
PA - PMP  COP: Costo Oport.
Capacidad de (Montaje) “<”
planta
Pérdida
Insumos
asignada
“>”  Genera Inventarios Linea
PA - PMP Continua
“<”  Sobre costo por capacidad ociosa
Insumos
+ -
+ -
PMP – Parte 1

Procesos
Impactos en los Entornos de Producción
Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock)
• El cliente prácticamente no tiene influencia sobre el diseño MTS: Make to Stock

final.
Plan de Inventarios
– Sólo tiene la opción de adquirirlo, el producto ya ha sido diseñado y de productos
terminados
fabricado por la compañía.
• El programa maestro funciona como un programa de

ensamblaje final (PEF): Capacidad de
planta
– Puede considerarse como un programa de abastecimiento de asignada
inventario, del producto terminado.

– Hay menos productos finales, aunque puede existir un número
importante de componentes de materia prima. Insumos
• El abastecimiento de pedidos pocas veces tiene que ver con el

programa maestro, ya que los productos para satisfacerlos se
toman directamente del inventario.
Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order)
• El cliente tiene influencia sobre la combinación de sub ATO: Assemble to Order

ensamblajes o atributos opcionales.
P/T
• Pueden existir muchos componentes de materia prima y muchas Programa de
atención de
combinaciones de opciones que forman los productos finales, pedidos
Pronóstico
habrá un número pequeño de alternativas de sub Capacidad de Inventarios de
Productos en productos en proceso
ensamblaje. atención
Procesos
Capacidad
• El programa maestro no incluye planificación de productos de planta
asignada
finales.
– Esto se debe al número de programas maestros que serían
Insumos
necesarios, si existieran muchas opciones, se requeriría un
programa maestro para cada una de ellas, así como el desarrollo de
numerosos pronósticos individuales.
• Es mucho mejor programar las opciones y combinarlas sólo

cuando se haya recibido el pedido real del cliente.
Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order)
• El cliente tiene una gran influencia sobre el diseño del producto
MTO: Make to Order
o servicio final.
• La compañía productora puede utilizar componentes estándar P/T
Pronóstico de
como materia prima, pero son muy diversas las formas en que necesidades de
capacidad
dichos componentes se ensamblarán.
• Suele haber un número relativamente bajo de materias
primas, pero una gran cantidad de productos finales.
Capacidad de
• Es típico de muchas organizaciones de servicios. La demanda planta

asignada
es tan variable tanto en cantidad como en diseño, que resulta

prácticamente imposible programar cualquier tipo de producto o
servicio final. Insumos
• Por lo general en este ambiente el programa maestro refleja

en realidad la capacidad y los requerimientos de materia
prima.
Relación del PMP con la Estrategia de Proceso (Bienes)
PMP depende del entorno de producción y opera

al nivel que tiene el menor de los ítems que se
necesita para la programación:
• MTS: productos finales específicos
• ATO: módulos y componentes a ensamblar
• MTO: Componentes y materia prima estándar

SOP: Plan de Ventas y Operaciones
FAS: Programa de Ensamble Final MTO-Pull ATO MTS-Push
DRP: Planificación de los Recursos Fabricar por Pedido Ensamble por Pedido o Pronóstico Inventario por Pronostico
de Distribución
PMP: Plan Maestro de Producción Orientada al Proceso Repetitivo Orientada al Producto
SOP, FAS SOP, FAS SOP, PMP, DRP
P/T P/T P/T

Nro. de Artículos
Terminados
PMP
FAS FAS
Programar
Programar por Productos
por Módulos Terminados
PMP
Orientación Típica de
un Programa Maestro
de Producción PMP
V X A
Programar
por Ordenes PMP PMP
PMP
Nro. de Insumos
Insumos Insumos Insumos
Talleres de impresión Motocicletas, Automóviles, Acero, Cerveza

Taller de muebles Artefactos: TV Panificación, Papel
Confección de ropa Restaurant de comida rápida Minería
- +
- +
P/T
Plan de ensamblaje
Proyectos final o programa de

despachos
Proceso de trabajo
PMP
P/T
Plan de ensamblaje
Taller
final o programa de

Lotes pequeños
atención de pedidos
P/T
Programa de PMP Productos
Linea en
Discontinua
capacidad
Lotes grandes
Insumos
Línea
de Ensamble
(Montaje)
Insumos
PMP
Linea
Continua
Insumos
+ -
+ -
Conclusiones
• El Plan Maestro es un programa de producción futuro de los artículos finales
durante un horizonte de planeación a corto plazo, que por lo general, abarca de
unas cuantas semanas a varios meses.
• Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados
como productos finales, los cuales pueden embarcarse a clientes o ponerse en
inventario.
Próxima Clase
• Lectura Planificación y Control de la Producción. Naucalpan de Juárez: Pearson
Educación de México. Capítulo 4 - Plan Maestro de la Producción (2006). Chapman,
Stephen N. Pag. 71-98
Operaciones
Unidad 3: Programa Maestro de
Producción - PMP
14. Programa Maestro de Producción
PMP – Parte 2
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña un Plano Maestro, para atender la producción de
acuerdo a los pedidos o criterios de fragmentación de los lotes, asegurando la correcta
asignación de recursos
PMP – Parte 2
• Elementos y Cálculos
• Control de Pedidos
• Validación con PA
• Casos y Ejercicios
Caso Grafitón S.A.
• Asumamos que Grafitón trabaja en un sistema de línea discontinua y atiende a sus
clientes por orden de pedido.
• Para el próximo trimestre Grafitón tiene confirmado los siguientes pedidos que se
muestran en las tabla:
Barrera de demanda: 2 semanas

TA : 2 semanas
Lote: 1000 unid
Enero Febrero Marzo

sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
Para elaborar el plan maestro de producción (PMP) se requiere evaluar cómo los pedidos
confirmados por los clientes serán atendidos utilizando la capacidad asignada en el Plan
Agregado.
Plan Maestro de Producción: Elementos
Balance Disponible Proyectado (BDP):
Es la proyección de los inventarios al cierre de la semana
(Inv. Final)
Plan Maestro de Producción (PMP ó MPS):

Son las órdenes necesarias para cumplir con los pedidos en
la fecha requerida
Enero Febrero Marzo

Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP
PMP
Barrera de la demanda: Barrera de planeamiento:

Período en el que las órdenes o pedidos se Período en el que las órdenes o pedidos se pueden
congelan, no se pueden aceptar nuevos pedidos ordenar, fusionar, anular, postergar, etc. En este
dentro de estas fechas; solo se ejecuta el plan de plazo se reciben los nuevos pedidos
producción
Plan Maestro de Producción: Cálculos
SI: 1,000 unid
TA : 2 semanas 2 semanas
Lote: 1,000 unid
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395
PMP
BDPsem 1 = SI + PMPsem 1 – Pedidossem 1 BDPsem 2 = BDPsem 1 + PMPsem 2 – Pedidossem 2

BDPsem 1 = 1,000 + 0 – 285 BDPsem 2 = 715 + 0 – 320
BDPsem 1 = 715 BDPsem 2 = 395
SI: 1,000 unid
Obsérvese que con el BDP de la semana 3 no se puede atender ni
al pronóstico ni a los pedidos; es necesario planear recibir para
TA : 2 semanas 2 semanas la semana 4 un lote.
Lote: 1,000 unid
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395 145
PMP
BDPsem 3 = BDPsem 2 + PMPsem 3 – Max { Demandasem 3 ; Pedidossem 3 }

BDPsem 3 = 395 + 0 - Max{ 250 ; 235 }
BDPsem 3 = 395 + 0 – 250 = 145
SI: 1,000 unid
Barrera de demanda: 2 semanas Es necesario planear recibir para la semana 4 un lote
TA : 2 semanas 2 semanas (1,000 unid).
Lote: 1,000 unid
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395 145 895
PMP 1,000
BDPsem 4 = BDPsem 3 + PMPsem 4 – Max { Demandasem 4 ; Pedidossem 4 }

BDPsem 4 = 145 + 1,000 - Max{ 250 ; 195 }
BDPsem 4 = 145 + 1,000 – 250 = 895
SI: 1,000 unid
Lote: 1,000 unid
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395 145 895 395 895 395 895 645 395 145 895
PMP 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000
Se continua aplicando el algoritmo hasta concluir el trimestre

PMP – Parte 2
Plan Maestro de Producción: Control de Pedidos
SI: 1,000 unid Disponible Para Promesa (DPP):
Barrera de demanda: 2 semanas Determina qué cantidad de unidades, de una orden, quedan libres
luego de haber atendido los pedidos.Se calcula restando la cantidad
TA : 2 semanas 2 semanas solicitada en la orden y restando los pedidos hasta que se recibe la
Lote: 1,000 unid siguiente orden programada.
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395 145 895 395 895 395 895 645 395 145 895
DPP 160 535 410 785 100 150 0 1,000
PMP 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000
DPPsem1 = 1,000 – 285 – 320 – 235 = 160 DPPinicio = 1,000 – 195 – 270 = 535
semana anterior
recepción siguiente
orden
DPPinicio o recepción = Disponibleinicio o recepción - ෍ Pedidos

semana inicio o recepción
PMP – Parte 2
Plan Maestro de Producción: Validación con PA
SI: 1,000 unid
Lote: 1,000 unid
Enero Febrero Marzo
Pronóstico 250 250 250 250 500 500 500 500 1,250 1,250 1,250 1,250
Pedidos 285 320 235 195 270 310 280 215 900 850 1,000 1,000
BDP 715 395 145 895 395 895 395 895 645 395 145 895
DPP 160 535 410 785 100 150 0 1,000
PMP 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 2,000

Total Mes PMP 1,000 2,000 5,000
PA Mes (Met.
Variable)
1,040 2,000 4,960
PMP – Parte 2
Ejercicio 1
Los pronósticos de demanda de un elemento final para las próximas 10 semanas son: 30,
20, 35, 50, 25, 25, 0, 40, 0 y 50 unidades. El inventario actual a la mano es de 80 unidades.
La política en materia de pedidos consiste en producir en lotes de 100. Los pedidos de
clientes registrados para el elemento, a partir de la semana 1, son: 22, 30, 15, 9, 0, 0,5,3, 7
y 0 unidades. Actualmente no hay cantidades en el PMP para este elemento. El tiempo de
entrega es de dos semanas.
Desarrolle un PMP para este elemento final.

Ejercicio 2
El producto A es un producto ATO. Cuenta con un tamaño de lote de 150 y actualmente
posee un inventario disponible de 110 unidades. Existe una barrera de tiempo de demanda
de 2 semanas y una barrera de tiempo de planeación de 10 semanas. La siguiente tabla
presenta el pronóstico original y los pedidos reales de los clientes para 12 semanas:
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 80 80 80 70 70 70 70 70 70 70 70 70
Pedidos 83 78 65 61 49 51 34 17 11 7 0 0
• Dada esta información desarrolle un programa maestro realista, completo con lógica DPP.
• Indique como respondería a cada una de las siguientes solicitudes de pedidos de clien-
tes. Suponga que son solicitudes independientes y que no tienen efectos acumulativos.
También muestre cómo se vería el programa maestro si el pedido se aceptara:
• 20 unidades en la semana 3
Ejercicio 3
a. Dado el siguiente programa maestro, complete los renglones de disponible proyectado y
disponible para promesa:
Disponible 35Unid. Barrera Plan. 10sem Lote 200Unid.

Barrera Dem. 2sem
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Pronóstico 30 40 40 50 40 40 30 40 40 50 40 40
Pedidos 31 35 29 21 17 14 33 11 5 2 0 1
BDP
DPP
PMP 200 200
b. Un cliente desea un pedido de 100 unid, en el periodo 4. ¡Qué le podría decir?

c. El cliente del punto (b) cancela su solicitud, pero luego indica que desea 120 unid. en el periodo
5. ¿Qué le podría decir?
d. El departamento de ventas solicita que le añada un PMP de 200 en el periodo 9 para cubrir sus
necesidades para una promoción de ventas. ¿Qué le puede indicar y por qué?
e. ¿Qué acción debería emprenderse en el periodo 11? ¿Por qué es correcto emprender la acción?
Conclusiones
• El Plan Maestro es un programa de producción futuro de los artículos finales
durante un horizonte de planeación a corto plazo, que por lo general, abarca de
unas cuantas semanas a varios meses.
• Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados
como productos finales, los cuales pueden embarcarse a clientes o ponerse en
inventario.
Próxima Clase
• Lectura Planificación y Control de la Producción. Naucalpan de Juárez: Pearson
Educación de México. Capítulo 4 - Plan Maestro de la Producción (2006). Chapman,
Stephen N. Pag. 71-98
• Caso PMP Fabrica de Chocolates
Operaciones
Unidad 4: Gestión de Inventarios y
Programación de la Producción
16. Costos de Inventario y Setups –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante diseña la política de inventarios para una organización,
considerando las restricciones de las mismas y resuelve problemas que suceden con la
programación de las operaciones mediante la técnica y componentes del MRP teniendo en
cuenta las debilidades y fortalezas de esta. Asimismo, modela la programación de las
operaciones a corto plazo
Costos de Inventario y Setups –
Parte 1
• Naturaleza de las Existencias
• El Dilema de los Inventarios en las

Empresas
• Tipos de Costos de Inventarios
• Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial

Motivación
¿Qué Observamos?
Inventarios
• ¿Qué son los inventarios?
• ¿Es importante la
administración de los
inventarios en una empresa?
Administración de las Existencias
Existencias:
Es el nivel de bienes tangibles en un determinado momento.
Requisitos que deben cumplir las Existencias
Requisitos de las existencias:
Ser útil a los fines de la empresa
Tener un valor de realización
Ser tránsito directo

Naturaleza de los Inventarios
Activos 1999
Caja y bancos 12,500
Cuentas x Cobrar 59,628
Inventarios 128,891
Activo Corriente 201,019
Maquinarias y Equipos 115,000

Otros Activos Fijos 21,200
Activos Fijos Netos 136,200
Activos Total 337,219
Pasivos
Proveedores 25,549
Documentos por Pagar 32,450
Pasivo Corriente 57,999
Utilidades Retenidas 234,220

Capital Social 45,000
Pasivo Total 337,219
Del Balance anterior tenemos que:
• Forman parte de los activos corrientes
• Es el primer activo en liquidez (activo corriente)
• Esta vinculado al capital de trabajo
• Debe generar utilidades (activo)
En consecuencia, como cualquier activo se tiene que determinar la

magnitud de su inversión y esperar que reditúe …BENEFICIOS!!!!!!
Parte 1

Empresas

El Dilema de los Inventarios
Inventarios Inventarios
altos bajos
¿Qué hacer?
El Dilema de los Inventarios
¿Inventarios Bajos?
¿Inventarios Altos?
Gerente de
Gerente de Finanzas
Operaciones/Ventas
• Costo de Oportunidad o • Servicio al Cliente

Valor del Dinero • Costo de Ordenamiento
• Costo de Almacenamiento • Costo de Preparación o
y Manejo Setup
• Impuestos Seguros y • Utilización de recursos
Mermas (MOD + Equipos)
• Costo de Transporte
• Pago a Proveedores.
Parte 1

Empresas

Tipos de Costos de Inventarios
Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento

Costos de Ordenamiento
• Es el costo incurrido en generar un pedido de reposición de un lote o cantidad

variable de bienes.
• Es un costo fijo, independiente de la cantidad ordenada. También llamado costo

administrativo.
• Se mide en unidades monetarias por orden de compra.

Costos de Ordenamiento
(1) Costo de una orden de compra (Fijo) : 50 Soles/OC

(2) Costo unitario del producto (Variable) : 5 Soles/Unidad
Cantidad Costo Unitario de la Compra - Costo Total del Producto

de Compra Asignación Adquirido
(Unidades/OC) (Soles/Unidad) (Soles/Unidad)
(3) (4) = (1) / (3) (5) = (2) + (4)
10 5.00 10.00
100 0.50 5.50
1,000 0.05 5.05
10,000 0.01 5.01
El costo de una orden de compra es fijo, en consecuencia la mejor forma de

absorberlo es incrementando el tamaño de la compra; de ser así tendríamos un menor
costo fijo unitario y haría el menor efecto en el costo unitario del artículo adquirido.
Control de los Inventarios: Tradicional vs ERP
Necesidad Almacén Punto de consumo
Programar Localizar Tiempos de:

Manipuleo
Preparación o
Solicitar Recepción
Esperas
Espera
Cotizar
Seguimiento
Evaluar O/C
Tiempo de Aprovisionamiento
(Lead Time)
Tiempo de Aprovisionamiento
(Lead Time)
ERP
Costos de Mantenimiento de Inventarios
• Es el costo incurrido en generar inventarios o existencias. Asociado al valor del

dinero o a la inversión realizada en bienes para sostener el flujo, así como, a la
inversión en seguros para proteger la inversión.
• Es un Costo de Oportunidad Perdida.
• % o p (tanto por uno)

Costos de Mantenimiento de Inventarios
Financieras K+i
Valor del
Dinero Proveedores K + gastos
(COK)
Socios K + utilidades
Costo de
Seguros
Mantenimiento
Faltante
Obsoletos Físico
Mermas
Deterioro
Físico
Costos de Almacenamiento
• Es el costo incurrido para habilitar el espacio físico adecuado con los recursos o
medios almaceneros suficientes, para custodiar los bienes y controlar el flujo,
garantizando su calidad a lo largo de su permanencia.
• Es un Costo Fijo asociado a la Capacidad de Almacenamiento (volumen o peso).
S/. S/.
3
o
m Tn
Parte 1

Empresas

Ejercicio de Aplicación: Ferretería Industrial
A continuación se muestran los registros contables de los gastos anuales logísticos de una
ferretería industrial; con la información proporcionada:
• Determine los costos logísticos e
• Indique acciones de mejora realizaría para optimizarlos.
FERRETERIA INDUSTRIAL - REGISTROS CONTABLES
2010 2011 2012 2013
Artículos almacenados 18,000 19,000 17,500 16,000

Órdenes de Compras atendidas 1,100 1,500 1,350 1,600
Volumen de Almacén (m3) 22,500 22,500 22,500 22,500
(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Energía eléctrica $ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
Gastos Financieros $ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
Gastos mantenimiento camión $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800
Gastos mantenimiento montacarga $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500
Analista de inventarios $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400
Mensajería $ 10,800 $ 13,500 $ 9,500 $ 8,200
Merma $ 78,530 $ 90,269 $ 113,528 $ 123,751
Montacarga $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667
Renovación equipos almacenes $ 7,500 $ - $ - $ 8,200
Secretaria $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100
Seguros $ 28,797 $ 24,613 $ 13,770 $ 11,241
Teléfono $ 24,000 $ 30,000 $ 40,500 $ 60,750
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento Almacenamiento Ordenamiento Mantenimiento
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
Gastos 2010 2011 2012 2013
Aire comprimido $ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700

Almacenero $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
Camión $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
Chofer $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
Comprador $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
Gastos Financieros $ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013
$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
$ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
Se distribuyen los costos de inventario de acuerdo a su tipo
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 4,500 $ 5,200 $ 5,500 $ 5,700
$ 14,000 $ 14,000 $ 14,000 $ 14,000
$ 24,000 $ 24,000 $ 24,000 $ 24,000
$ 11,200 $ 11,200 $ 11,200 $ 11,200
$ 16,800 $ 16,800 $ 16,800 $ 16,800
$ 3,200 $ 3,800 $ 4,000 $ 4,200
$ 660,000 $ 682,000 $ 655,500 $ 730,000
$ 3,800 $ 3,800 $ 3,800 $ 3,800
$ 4,500 $ 4,500 $ 4,500 $ 4,500
$ 8,400 $ 8,400 $ 8,400 $ 8,400
$ 10,800 $ 13,500 $ 9,500 $ 8,200
$ 78,530 $ 90,269 $ 113,528 $ 123,751
$ 18,667 $ 18,667 $ 18,667 $ 18,667
$ 7,500 $ - $ - $ 8,200
$ 9,100 $ 9,100 $ 9,100 $ 9,100
$ 28,797 $ 24,613 $ 13,770 $ 11,241
$ 24,000 $ 30,000 $ 40,500 $ 60,750
$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
Se determinan los totales

2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
Se determinan los costos logísticos

2.33
$/m3
Costos de Almacenamiento = Costos totales de almacén / Volumen de almacén (m3)

Costos de Almacenamiento = 52,367 / 22,500
Costos de Almacenamiento = 2.33 $/ m3
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992

2.33 98.27
$/m3 $/OrdenCom.
Costos de Ordenar = Costos totales de ordenar / Órdenes de compra atendidas

Costos de Ordenar = 108,100 / 1,100
Costos de Ordenar = 98.27 $/ Orden de compra
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992

2.33 98.27 10.23%
$/m3 $/OrdenCom. % de Inv.
Costos de Mantenimiento = Costos totales de mantto / Inversión en existencias

Costos de Mantenimiento = 767,327 / 7,500,000
Costos de Mantenimiento = 10.23% de Inv.
2010 2011 2012 2013

(tn) 18,000 18,000 18,000 18,000
Existencias $ 7,500,000 $ 8,450,000 $ 10,320,000 $ 11,150,000
COSTOS LOGISTICOS
2010 2011 2012 2013

$ 52,367 $ 108,100 $ 767,327 $ 46,167 $ 116,800 $ 796,882 $ 46,667 $ 123,300 $ 782,798 $ 55,267 $ 142,250 $ 864,992
2.33 98.27 10.23% 2.05 77.87 9.43% 2.07 82.20 7.59% 2.46 94.83 7.76%
$/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv. $/m3 $/OrdenCom. % de Inv.
Evolución del Costo de Mantenimiento
12%
10.23%
9.43%
Año 2010 2011 2012 2013 10%
7.59% 7.76%
Mantenimiento 10.23% 9.43% 7.59% 7.76% 8%
Ordenamiento 98.27 77.87 82.20 94.83 6%
Almacenamiento 2.33 2.05 2.07 2.46 4%
2%
0%
2010 2011 2012 2013
Evolución del Costo de Ordenamiento Evolución del Costo de Almacenamiento

120 2.5 2.46
98.27 94.83
100 2.4 2.33
82.20
77.87 2.3
80
2.2
60 2.07
2.1 2.05
40
2
20 1.9
0 1.8
2010 2011 2012 2013 2010 2011 2012 2013
Conclusiones
• Las existencias es el nivel de bienes tangibles en un determinado momento.
• Es el Costo de Ordenamiento es el costo incurrido en generar un pedido de
reposición de un lote o cantidad variable de bienes.
• Es el Costo de Mantenimiento de Inventario es el incurrido en generar
inventarios o existencias.
• Es el Costo de Almacenamiento es el incurrido en habilitar el espacio físico
adecuado con los recursos o medios almaceneros suficientes.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Cadena de Suministro. Pearson Educación. 5ta edición.
Capitulo 11 - Administración de las Economías de Escala en una Cadena de Suministro:
Inventario de Ciclo (2013) Chopra, S. Pag. 271-313
Operaciones
17. Costos de Inventario y Setups –
Parte 2
Logro de la Unidad
Parte 2
• Costos de Setup
• Caso de Aplicación: Fábrica de Moldeo de

Plásticos
Changeover - Setup Time
10 9
Taller Pintura
Ultima unidad correcta Primera unidad correcta
Limpieza
Arranque
A Ajustes B
Corridas de Prueba
Tiempo de Cambio (changeover)

o de Configuración (Setup)
t1 t2
1
Taller Pintura
Costos de Setup
• Se considera Setup, a la actividad de preparación de una línea de fabricación o
proceso a fin que produzca o atienda un pedido u orden de fabricación.
• Se considera tiempo de Setup a aquel período medido entre la última pieza buena de
la orden anterior hasta la primera pieza nueva de la orden siguiente.
• Se considera Costo Fijo.

Costos de Setup
Última pza
OK Primera pza
p
OK
Orden n-1 Orden n
Horas hombre
Horas máquina
Materias primas
Producto defectuoso
Mermas
Materiales auxiliares
Tiempo de t
Setup
Parte 2
• Costos de Setup
• Caso de Aplicación: Fábrica de Moldeo de

Plásticos
Fábrica de Moldeo de plásticos
Una fábrica de Moldeo de Plásticos necesita hallar los Costos de Setup por Orden de trabajo (OT).
En la siguiente tabla se presentan los datos de 8 órdenes de trabajo.
Materia Prima
Cantidad
Peso Tc kg Hrs - mq
Producto unid (emitida en
grs/und seg/und Producto Usadas
OT) Asignada Prod. Final
Defectuoso
Jarra 1 lt pza 5,000 85 16 488.75 12.82 431.48 26.25
Heladera pza 15,000 96 26 1656 5.87 1461.94 112.5
Azafate grande pza 8,000 125 28 1150 31.29 1015.24 67
Plato chifero pza 20,000 72 15 1656 43.43 1461.94 88
Base exterior termo pza 25,000 70 16 2012.5 52.77 1776.67 115.5
Base interior termo pza 25,000 80 18 2300 60.31 2030.48 130
Porta plato chico pza 10,000 90 24 1035 27.14 913.71 70.75
Jarra 1.5 lt pza 5,000 95 18 546.25 14.32 482.24 30
Adicional sabemos que trabajan 2 operarios por turno. Considere $12 hr-maq y $1.15 el kg de materia prima.
Cada operario gana S/950 al mes y recibe un sueldo más en los meses de julio y diciembre.
Los operarios trabajan en turnos rotativos durante el año, considere un 25% adicional para el segundo turno y
50% adicional para el tercer turno. Además los trabajadores cuentan con 9% de beneficios sociales y 9.33% de
CTS.
Considere 52 sem/año y 48hrs/sem de trabajo. El tipo de cambio actual es de S/3.57.
Fábrica de Moldeo de Plásticos
EMPRESA MOLDEO DE PRODUCTOS PLASTICOS
Datos
Operación
24hr/día
7días/sem
Turnos
I Domingo para por Mantenimiento Preventivo
II Todos los días
III Todos los días
Trabajador Requerimientos
Salario 900Soles/mes Inyectora 2 trabajadores
Jornada 48hr/sem 52 sem/año Cambio de turno con maquina operando
Vacaciones anuales Cambio de productos Turno I y II generalmente
Gratificaciones 2sueldos/año
Beneficios sociales 9% Costos
CTS 9.33% Materia Prima 1.15 US$/kg
Sobretasa 25%Turno I Maquina 12 US$/hr-maq
Sobretasa 50%Turno II Tipo de Cambio 3.57 Soles/US$
Costo de Labor (hr-hm)
Sueldo Nominal
Mensual Sueldos/año Anual
900 Soles/mes 14 12,600 Soles/año
Sueldo Real
Base Anual Factor Total
Turno I 12,600 Soles/año 1 12,600 Soles/año
Turno II 12,600 Soles/año 1.25 15,750 Soles/año
Turno III 12,600 Soles/año 1.5 18,900 Soles/año
Promedio 15,750 Soles/año
Costos Laborales
Tasa Total
Beneficios Sociales 9% 1,417.50 Soles/año
CTS 9.33% 1,469.48 Soles/año
Total 2,886.98 Soles/año
Costo Hombre Año 18,636.98 Soles/año
Costo Semana 52 sem/año 358.40 Soles/sem

Costo Hr - Hm Soles 48 hr/sem 7.47 Soles/hora
Costo Hr -Hm US$ 3.57 Soles/US$ 2.09 US$/hora

CALCULO DEL COSTO DE ORDENAMIENTO (SETUP) PARA UNA ORDEN DE TRABAJO (O/T)
PASOS:
1. Calcular la Producción Real (Unidades) = MP Prod. Final / Peso Unitario (Std)
2. Cálcular el Tiempo Neto de Producción (hr) = Producción Real x Tc (Std)
3. Cálcular el Tiempo de Setup (hr) = Horas Máquina Usadas - Tiempo Neto Producción
4. Cálcular las Horas hombre Setup = Tiempo de Setup x # Hombres Utilizados
5. Cálcular la Materia Prima Setup = Materia Prima Asignada - Materia Prima Producto Final
Tiempo Neto de
Producción Real Tiempo de Setup Setup Labor Materia Prima
Producción
Producto (unidades) Paso 3 Paso 4 Setup – Paso 5
Paso 2
Paso 1 (hr) hr-hm (kg)
(hr)
Jarra 1 lt 5,076 23 3.69 7.38 57.27
Heladera 15,228 110 2.52 5.04 194.06
Azafate grande 8,121 63 3.84 7.67 134.76
Plato chifero 20,304 85 3.40 6.80 194.06
Base exterior termo 25,381 113 2.70 5.39 235.83
Base interior termo 25,381 127 3.10 6.19 269.52
Porta plato chico 10,152 68 3.07 6.14 121.29
Jarra 1.5 lt 5,076 25 4.62 9.24 64.01
Recursos para todos los Setups 26.93 53.85 1,270.80
Consumo
Setup Unidad Costo Total
Total
Recursos de Medida (um) Unitario (US$/um) (US$)
(um)
Tiempo: hr-maq hr 12 26.93 323.13
Labor: hr-hm hr 2.09 53.85 112.64
Materia Prima kg 1.15 1,270.80 1461.42
Costo Total 1897.18
Costo de Ordenamiento (Setup) 237.15 US$/OT

Conclusiones
• El Costo de Setup se determina por la actividad de preparación de una línea de
fabricación o proceso a fin que produzca o atienda un pedido u orden de
fabricación. Se considera Costo Fijo.
• El tiempo de Setup es el período medido entre la última pieza buena de la orden
anterior hasta la primera pieza nueva de la orden siguiente.
Próxima Clase
• Caso Distribución Física
Operaciones
18. Gestión de Inventarios: Demanda
Independiente – Parte 1
Logro de la Unidad
Gestión de Inventarios: Demanda
• Naturaleza y Componentes de los

Inventarios
• Formación de los Inventarios
• Tipos de Inventarios
• Gestión de Inventarios en la Cadena de

Suministro
Motivación
¿Cómo administra sus inventarios Inkafarma para lograr
respuesta rápida en su cadena de suministros ?
¿Qué es un Inventario?
• Es el nivel de bienes existentes (almacenados) en un
determinado momento.
• Características:
• Pertinente a los fines de la empresa (ÚTIL)
• Valor de realización (VALOR)
• Tránsito directo (CALIDAD)
• Recurso ocioso
Activos 1999
Los Inventarios son Activos Caja y bancos 12,500
Cuentas x Cobrar 59,628
Inventarios 128,891
1. Es el primer activo en liquidez Activo Corriente 201,019
2. Está vinculado a la gestión del Maquinarias y equipos 115,000

capital de trabajo Otros activos fijos 21,200
Activos fijos netos 136,200
3. Como cualquier activo debe generar Activos Total 337,219
utilidades
Pasivos
Proveeodres 25,549
Documentos por pagar 32,450
… como cualquier activo se tiene que Pasivo corriente 57,999
determinar la magnitud de su inversión
y esperar que reditúe … Utilidades retenidas 234,220
BENEFICIOS Capital social 45,000
Pasivo Total 337,219
Componentes de los Inventarios
Nivel de
Inventario
Exceso de inventario
Reaprovisionamiento
Inventario de Seguridad
Tiempo
Dilema de los Inventarios en las Empresas
Inventarios Altos vs. Inventarios Bajos

¿Inventarios Altos?
• Servicio al Cliente
• Costo de Ordenamiento
• Costo de Preparación (Set up)
• Utilización de Recursos (MOD y Equipos)
• Costo de Transporte
• Pago a Proveedores
¿Inventarios Bajos?
• Costo de Oportunidad o Valor del dinero
• Costo de Almacenamiento y Manejo
• Impuestos, Seguros y Mermas


Inventarios

Suministro
¿Cómo se Forma un Inventario?
• Se crea un inventario cuando el volumen de materiales que se reciben es mayor al
volumen de ellos que se distribuyen.
• Un inventario se “agota” cuando la distribución o la demanda es superior a la capacidad

de producción o suministro.
Analogía del Tanque de Agua
Nivel de Inventario
Tasa de Tasa de
Oferta Demanda
Amortiguador
Creación de Inventario
Flujo de Entrada de Materiales

(Tasa de Oferta)
Nivel de Inventario
Flujo de Pérdida
(Desperdicio)
Flujo de Salida de Materiales

(Tasa de Demanda)
Nivel de Inventario Final = Nivel de Inventario Inicial + Flujo de

Entrada - Flujo de Salida - Flujo de Pérdida

Inventarios

Suministro
Demanda Independiente vs. Dependiente
Demanda Independiente (Demanda del producto

final o demanda no relacionada con otros bienes)
Producto
Final
Demanda
Dependiente
(Demanda derivada de
bienes en forma de
componentes, sub-
ensambles, materias
primas, etc.)
Componentes
Tipos de Inventarios
Por su forma:
• Materias Primas (MP)
• Productos en Proceso (PP)
• Productos Terminados (PT)
• Mantenimiento
Por su función:
• Inventario de Previsión (estacional)
• Inventario de Desacople
• Inventario de Ciclo
• Inventario en Tránsito
• Inventario de Seguridad
Por su función: Inventario de Previsión (estacional)
Es la cantidad de bienes que una empresa acumula cuando una empresa produce más de
sus requerimientos en una temporada baja, para mejorar su capacidad de atención en su
temporada alta.
I
Agotamiento
p -
t
Abarrotamiento
Por su función: Inventario de Desacople
Cuando se mantiene dos procesos contiguos con distintas tasa de producción, las
que no permiten que el flujo se sincronice, se hace necesario tener en inventarios una
cantidad de bienes entre ambos procesos para hacer que estos actúen fluidamente.
Ejemplo: Proceso de Producción de Sacos de Polipropileno
En este proceso se
Orden de imprime el arte en los
producción sacos de acuerdo a los
requerimientos del cliente
Extrusión Tejido Laminado Flexografía Conversión Despacho
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
Top = tiempo de operación
Objetivo: Separar la Oferta de la Demanda (Entorno ATO)

Ejemplo: Proceso de Producción de Sacos de Polipropileno
Orden de
producción
IeP IeP
Extrusión Tejido Tela Laminado Tela Flexografía Conversión Despacho
c/L
Setup 8 hrs Setup 8 hrs Setup 1 hrs Setup 1 hrs Setup 0 hrs
Top 8 hrs Top 8 hrs Top 0.45 hrs Top 0.45 hrs Top 8 hrs
Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg Producción 450 kg
Top = tiempo de operación
Objetivo: Separar la Oferta de la Demanda (Entorno ATO)

Por su función: Inventario de Ciclo
Cantidad de bienes que se requieren mantener para poder sostener la actividad de un

proceso para un período de actividad o ciclo específico. Por ejemplo: lote de producción,
ciclo comercial, etc.
Por su función: Inventario en Tránsito
La cantidad de bienes que se encuentran avanzando en la cadena de valor, que han sido
solicitados pero que aún no han sido recepcionados.
Por su función: Inventario de Seguridad
Cantidad de bienes que se mantienen en almacén para prevenir el desabastecimiento,

por causas asignadas al proveedor o variaciones de la demanda

Inventarios

Suministro
Gestión de Inventarios en la Cadena de Suministros
SOURCE MAKE DELIVERY
Abastecimiento Distribución Física

Administración de materiales Producción Logística de Salida
Logística de Entrada
Proveedores Clientes
Productos / Servicios
Información
Finanzas
Gestión de Inventarios en la Cadena de Suministros
Almacén Almacén
Planta 1 Cliente
Proveedor
Almacén Almacén
Proveedor Planta 2 Cliente
Almacén Almacén
Proveedor Planta 3 Cliente
SOURCE MAKE DELIVERY
Abastecimiento Distribución Física

Administración de materiales Producción Logística de Salida
Logística de Entrada RETURN
Logística Inversa
Inventarios en la Cadena de Suministro
Se tiene la siguiente Cadena de Suministros de cierta empresa:
2 días 2 días
15 días 15 días
Trasmitir Trasmitir
MRP Planeamiento: órdenes órdenes
Emisión y transmisión de órdenes Pronósticos
Revisar
inventarios 10 días 5 días
Programa de
producción Revisión de Revisión de
necesidades y necesidades y
preparación de preparación de
órdenes órdenes Demanda
Almacén
Proveedores Fábrica Distribuidor Minorista Cliente
5 días 1 días Fábrica 5 días 3 días
2 días 15 días 2 días 2 días 1 día
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros Otros minoristas
distribuidores 1,000
10
Inventarios en la Cadena de Suministro
De la Cadena de Suministro (CdS) anterior, calcular lo siguiente:
• El Inventario de Ciclo de la Cadena (IC)
• El Inventario en Tránsito (IT)
• El Inventario de Seguridad (IS), sabiendo que la demanda máxima esperada del
minorista es 1.6 unidades por día y la del distribuidor es 140 unidades por día.
• Inventario Total (ITCdS) que la cadena requiere para mantenerse fluida y sincronizada.
• El tiempo de llenado de la Cadena de suministro (TCdS).
Cálculo del Inventario de Ciclo en la CdS
2 días 2 días
15 días 15 días Trasmitir Trasmitir
Revisar inventarios
Programa de 10 días 5 días
Almacén
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros distribuidores Otros minoristas
10 1,000
Existen 3 ciclos comerciales:

1. Minorista-Distribuidor
2. Distribuidor-Almacén Fabrica
3. Almacén Fábrica-Fábrica
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Volumen del sistema 1,000 unidades por día Otros distribuidores Otros minoristas toma un día para
10 1,000 entregar al cliente
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Minorista 12
Distribuidor 19
Almacén 31
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo
Minorista 12 1,000
Distribuidor 19 10
Almacén 31 1

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Volumen Sistema
Demanda Promedio =
Cant. Operadores

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo 1,000 unid/día
Demanda Promedio = =1
1,000 operadores
Minorista 12 1 1,000
1,000 unid/día
Distribuidor 19 100 10 Demanda Promedio = = 100
10 operadores
Almacén 31 1,000 1
1,000 unid/día
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades Demanda Promedio = = 1,000
1 operador
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inv Ini + Inv Fin

Inv Ciclo =
de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo 2
Punto
Minorista 12 1 1,000 Reposición
Distribuidor 19 100 10
Almacén 31 1,000 1

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
t ciclo x Demandaprom x Cant. Operadores
Inv Ciclo =
2
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario 12 x 1 x 1,000
de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo Inv Ciclo = = 6,000 unid
2
Minorista 12 1 1,000 6,000
19 x 100 x 10
Distribuidor 19 100 10 9,500 Inv Ciclo = = 9,500 unid
2
Almacén 31 1,000 1 15,500
31 x 1,000 x 1
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades Inv Ciclo = = 15,500 unid
2
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inventario mínimo que debe

de Ciclo Ciclo Promedio Operadores de Ciclo haber en la CdS para que no
se quede desabastecida
Minorista 12 1 1,000 6,000
mientras un operador espera la
Distribuidor 19 100 10 9,500 reposición de su proveedor
Almacén 31 1,000 1 15,500
Inventario de Ciclo Total de la Cadena (IC) - Unidades 31,000

Cálculo del Inventario en Tránsito en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

Inventario de Tránsito
Tránsito Promedio Operadores de Tránsito
Fabrica-Almacén 1 1,000 1
Almacén-Distribuidor 5 100 10
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inv Tránsito = t tránsito x Demandaprom x Cant. Operadores
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario

Tránsito Promedio Operadores de Tránsito
Fabrica-Almacén 1 1,000 1 1,000 Inv Tránsito = 1 x 1,000 x 1 = 1,000 unid
Almacén-Distribuidor 5 100 10 5,000 Inv Tránsito = 5 x 100 x 10 = 5,000 unid
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000 3,000 Inv Tránsito = 3 x 1 x 1,000 = 3,000 unid
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Tiempo de Demanda Cantidad de Inventario Inventario mínimo que debe

Tránsito Promedio Operadores de Tránsito estar desplazándose en la
CdS, cualquier día para que no
Fabrica-Almacén 1 1,000 1 1,000
se quede desabastecida
Almacén-Distribuidor 5 100 10 5,000
Distribuidor-Mayorista 3 1 1,000 3,000
Inventario de Tránsito Total de la Cadena (IT) - Unidades 9,000

Cálculo del Inventario de Seguridad en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Datos del Problema
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad

Operadores
SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio
Minorista 12 1.6 1 1,000

Distribuidor 19 140 100 10
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Datos del Problema SS = Demmax − Demprom x t ciclo x Cant. Operadores
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad

Operadores
SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio
Minorista 12 1.6 1 1,000 7,200 SS = 1.6 − 1 x 12 x 1,000 = 7,200 unid
Distribuidor 19 140 100 10 7,600 SS = 140 − 100 x 19 x 10 = 7,600 unid
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades

2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Tiempo de Demanda Demanda Cantidad Inventario máximo que debe

SS
Seguridad Ciclo Máxima Promedio Operadores haber en la CdS para prever la
aparición de la demanda
Minorista 12 16 1 1,000 7,200
máxima durante el tiempo de
Distribuidor 19 140 100 10 7,600 aprovisionamiento
Inventario de Seguridad Total de la Cadena (IS) - Unidades 14,800

Cálculo del Inventario Total en la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Total de la Cadena de Suministro Inventario mínimo que debe

haber en la CdS para operar
Inventario de Ciclo Total (IC) - unidades 31,000 con el mínimo riesgo de
desabastecimiento
Inventario de Tránsito Total (IT) - unidades 9,000
Inventario de Seguridad Total (IS) - unidades 14,800
Inventario Total de la CdS – (ITCdS) –unidades 54,800

Cálculo del Tiempo de Llenado de la CdS
2 días 2 días
Revisar inventarios
Almacén
Al minorista le
Inventario Total CdS

Tiempo Llenado de la CdS =
Volumen del Sistema
La reducción de Inventarios en
la CdS dependen de los
54,800 unid
Tiempo Llenado de la CdS = = 54.8 días Procesos, los Inventarios de
1,000 uni/día Ciclo y los de Tránsito
Tiempo Llenado de la CdS ≅ 55 días

Medidas de Desempeño del Inventario en la CdS
Valor Promedio de Inventario Agregado (VPIA)
VPIA = (# de A items)(valor de cada A)+(# de B items)(valor de cada B)+…
Semanas de Abastecimiento
VPIA
Semanas de Abastecimiento =
Ventas semanales (al costo)
Rotación de Inventarios
Ventas anuales ( al costo)
Rotación de Inventarios =
VPIA
El valor del Inventario Promedio de Eagle Machine Company fue de US$ 2 millones el año pasado, y el costo de
los bienes vendidos fue de US$ 10 millones. La Tabla siguiente muestra el desglose de los inventarios de materias
primas, trabajo en proceso y bienes terminados. La mejor rotación de inventario en la industria de la compañía es
de seis vueltas al año. Si esta compañía trabaja 52 semanas al año, ¿Cuántas semanas de aprovisionamiento
mantuvo en inventario?¿Cuál fue la rotación del inventario?¿Qué debe hacer la compañía?
Rotación de la Industria 6 vueltas/año
Costo de los bienes vedidos 10,000,000 US$
Semanas de operación 52 semanas
Nro. de elemento Nivel Promedio Valor Unitario Valor Total

u US$/u US$
Materias Primas 1 1,400 50 70,000
2 1,000 32 32,000
3 400 60 24,000
4 2,400 10 24,000
5 800 15 12,000
Trabajo en Proceso 6 320 700 224,000
7 160 900 144,000
8 280 750 210,000
9 240 800 192,000
10 400 1,000 400,000
Bienes Terminados 11 60 2,000 120,000
12 40 3,500 140,000
13 50 2,800 140,000
14 20 5,000 100,000
15 40 4,200 168,000
Total (VPIA) 2,000,000
Valor de Inventario Promedio Agregado (VPIA) 2,000,000 US$ Valor Promedio de Inventario Agregado (VPIA)
Promedio de Ventas Semanales al Costo 192,307.7 US$/semanas
Semanas de Aprovisionamiento 10.4 semanas VPIA = (# de A items)(valor de cada A)+(# de B items)(valor de cada B)+…
Rotación de Inventarios 5 vueltas/año
Semanas de Abastecimiento
% mejora Rotación 20.0%
VPIA
Semanas de Abastecimiento =
VPIA necesario para 6 vueltas 1,666,666.7 US$
Ventas semanales (al costo)
% reducción de Inventario 16.7%
Objetivo Aumento de Ventas 8.0% Rotación de Inventarios

Costo de Ventas Estimadas con Aumento 10,800,000 US$ Ventas anuales ( al costo)
VPIA ajustado al Aumento de Ventas 1,800,000.0 US$ Rotación de Inventarios =
VPIA
El análisis indica que la gerencia debe mejorar la rotación de inventario en 20%. La Gerencia debe mejorar también el proceso de
surtido de pedidos para reducir el inventario de bienes terminados. Las operaciones de la Cadena de Suministro también pueden
mejorarse para reducir la necesidad de mantener inventarios grandes de materias primas y trabajo en proceso. Se necesitará una
reducción del inventario de aproximadamente 16 % para alcanzar el objetivo de 6 vueltas al año. Sin embargo, los inventarios no tendría
que reducirse tanto si las ventas se incrementarán. Si el departamento de ventas se fija como objetivo un aumento de ventas del 8%
(10.8 millones US$), los inventarios solo tendrán que reducirse en 10% (US$ 1.8 millones) para obtener las 6 vueltas al año. La
Gerencia puede realizar ahora un análisis de sensibilidad para ver el efecto de las reducciones en el inventario de elementos
específicos o los aumentos en las ventas anuales producen en las semanas de aprovisionamiento o las vueltas del inventario
Sensibilización
Costo Bienes Disminución Promedio de Ventas Semanas de Rotación de Desviación
Aumento Ventas VPIA
Vendidos VPIA Semanales al Costo Aprovisionamiento Inventarios de la Meta
% US$ % US$ US$/semanas semanas vueltas/año %
0% 10,000,000 0% 2,000,000 192,308 10.40 5.00 20.0%
1% 10,100,000 2% 1,960,000 194,231 10.09 5.15 16.4%
2% 10,200,000 4% 1,920,000 196,154 9.79 5.31 12.9%
3% 10,300,000 6% 1,880,000 198,077 9.49 5.48 9.5%
4% 10,400,000 8% 1,840,000 200,000 9.20 5.65 6.2%
5% 10,500,000 10% 1,800,000 201,923 8.91 5.83 2.9%
6% 10,600,000 12% 1,760,000 203,846 8.63 6.02 -0.4%
7% 10,700,000 14% 1,720,000 205,769 8.36 6.22 -3.6%
8% 10,800,000 16.67% 1,666,667 207,692 8.02 6.48 -7.4%
Optimización
Aumento Ventas 8.64% Meta 6 vueltas/año
Disminución VPIA 9.46%
Costo Bienes Vendidos 10,864,212 US$

VPIA 1,810,702 US$
Promedio de Ventas Semanales al Costo 208927 US$/semanas
Semanas de Aprovisionamiento 8.67 semanas
Rotación de Inventarios 6.00 vueltas/año
Desviación de la Meta 0.0%
Conclusiones
• Se crea un inventario cuando el volumen de materiales que se reciben es mayor
al volumen de ellos que se distribuyen.
• Un inventario se “agota” cuando la distribución o la demanda es superior a la

capacidad de producción o suministro.
• La Demanda Independiente es la derievada del producto final o demanda no

relacionada con otros bienes
• La Demanda Dependiente es la derivada de bienes en forma de componentes,

sub-ensambles, materias primas, etc.
Próxima Clase
• Caso Super Milky
Operaciones
Logro de la Unidad
• Lote Económico de Compra
• Supuestos del Lote Económico
• Sensibilidad del Lote Económico
• Compras con Descuentos

Motivación
¿Cómo administraría los inventarios de una
distribuidora de quesos?
El Problema de los Inventarios
• El problema de los inventarios es establecer el equilibrio entre dos flujos económicos:
el gasto operativo o gestión y la carga financiera del mantenimiento de existencias.
• Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras o de producción óptimo

(Xopt ó Q) que minimice el costo total
El Problema de los Inventarios Ford Whitman Harris
• En 1915, F. W. Harris desarrolló la famosa fórmula de

Cantidad Económica del Pedido (EOQ).
• Posteriormente, esta fórmula ganó preferencia en la

industria a través de los esfuerzos de un consultor
apellidado Wilson. Desde entonces, con frecuencia la
fórmula recibe el nombre de EOQ de Wilson aun
cuando la desarrolló Harris.
R. H. Wilson
• La EOQ y sus variaciones son todavía utilizadas

ampliamente en la industria para el manejo de
inventarios con demanda independiente.
Inventarios Óptimos en la Cadena de Suministro
Cs : Costo de Ordenamiento o Suministro (Suministro - Supply) Cs: Costo de Ordenamiento o Preparar proceso (Cofiguración - Setup)
Ca : Costo de Adquirir Inventario (Costo unitario: Adquisición - Acquisition) Cp: Costo de Producirlo (Costo unitario: Producción - Production)
Ch : Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Tenencia - Holding) Ch : Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Tenencia -Holding)
Cb: Costo de Rotura de inventario (Paralizar producción: Rotura - Break) Cb: Costo de Rotura de Inventario (No tener para ventas: Rotura - Break)
Indirectos: Insumos L2
Directos: Materia Prima L1 Productos: L3

PROCESO
Costo del Inventario Costo de parada Costo del Inventario Costo de no

(L1 + L2) del proceso (con Valor Agregado) L3 vender
Carga financiera del Gasto Carga financiera del Gasto

mantenimiento de operativo o mantenimiento de operativo o
existencias gestión existencias gestión
Óptimo EOQ (Economic Order Quantity) entrada Óptimo EPQ (Economic Production Quantity) salida
Lote Económico de Compra Lote Optimo de Producción
Xopt ó Q Xopt ó Q
Costos en la Cadena de Suministro
Entrada Salida
Costo de Ordenamiento o Suministro (Supply) Cs: Costo de Ordenamiento o de Preparación (Set up)
están asociados con los costos administrativos; de Cs: es el costo de preparar una máquina o un proceso
procesamiento de pedidos y la recepción de los de fabricación de un pedido.
productos.
Costo de Adquisición (Acquisition) Ca: es el costo Costo de Producción (Production) Cp: es el costo de
del valor del articulo, es el pago al proveedor, es el producir el producto en el proceso, mas el valor de los
precio de la orden de compra de un pedido. insumos.
Costos de Mantenimiento y Almacenamiento Costos de Mantenimiento y Almacenamiento

(Holding) Ch: son los costos asociados con la (Holding) Ch: son los costos asociados con la
posesión o manejo del inventario en el tiempo. Incluye posesión o manejo del inventario de productos
manipulación, seguros, robos, garantias y terminados en el tiempo.
obsolescencia.
Costo de Rotura de Stock (Break) Cb: es el costo de Costo de Rotura de Stock (Break) Cb: es el costo de
no contar con el inventario que paraliza la producción. no contar con inventario y paralizar las ventas.
Modelos Logísticos Básicos (Inventario de Entrada)
Modelos Logísticos Básicos
Pedido de Cantidad Fija Pedido de Periodo Fijo

(EOQ: Economic Order Quantity – (EOT: Economic Order Time –
Cantidad Económica del Pedido) Tiempo Económico del Pedido)
Cantidad Fija Periodo Fijo
2DS 2S
EOQ = Q = DT EOT =
H DH
D = Demanda anual (unidad/año)

S = Costo unitario de una orden ($/orden) (S: Supply = Suministro)
H = Costo unitario de mantenimiento ($/unidad año) (H: Holding = Tenencia)
U = Costo unitario de adquisición ($/ítem) (A: Acquisition = Adquisición)
π = Costo unitario de rotura ($/unidad año) (B: Break = Rotura)
Modelos Logísticos Básicos (Inventario de Entrada)
Rasgo Pedido de Cantidad Fija (EOQ) Pedido de Periodo Fijo (EOT)
Cantidad del pedido Q=EOQ constante (siempre se pide la misma cantidad) Q variable
Cuando colocar el pedido Cuando el inventario baja al nivel de volver a pedir Cuando llega el periodo constante de revisión (EOT)
Registro Cada vez que se realiza un retiro o una adición. Solo se cuenta con el periodo de revisión
Tamaño del inventario Menor que el modelo de periodo de tiempo fijo Mayor que el modelo de cantidad fija de pedido.
Tiempo de mantenimiento Más alto debido a los registros perpetuos Sólo se revisa cada periodo de tiempo.
Tipo de artículos Artículos de mayor precio, críticos o importantes Artículos de menor costo e importancia
Minimización de Costo Frente a: Maximización del Pedido
Probabilísticas
Determinísticos Probabilísticos
Cantidad Periodo Cantidad Periodo

Fija Fijo Fija Fijo
Con utilización o retraso

Con variación de precios
Con rotura de stock
Costos de los Inventarios de Entrada
Orden = Pedido
DS D CO/C D = Demanda Anual (unidades/año)
Costo de Ordenar o Pedir (Cs) Cs = =
Q X Q = X = Cantidad de la Orden (unidades/orden)
S = CO/C = Costo Unitario de una Orden ($/orden)
Q X
Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Ch) Ch = H = c Cmant U = c : Costo Unitario de Adquisición ó Precio ($/unidad)
2 2 H = i x U = Cmant x c : Costo Unitario de Mant. ($/unidad-año)
i = Cmant : Tasa Anual de Posesión o Mant. (% anual)
Costo de Adquisición (Ca) Ca = D U = D c
π = Costo Unitario de Rotura
Q-M T = Tiempo (se considera un ciclo)
Costo de Rotura (Cb) Cb = π M = Stock positivo cuando hay rotura
2
Costo Total (CT) = Costo de Ordenar ó Pedir (Cs) + Costo de Mantenimiento y Almacenamiento (Ch) +
Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)
DS QH • Formula general del Costo Total

CT = + + DU • Sin rotura de stock
Q 2
Simplificando:
D X • No se considera el Ca (Costo de Adquisición): no es costo
CT = Co/c + c Cmant relevante. El Precio es constante, no varia con Q o X.
X 2 • Sin rotura de stock
• Considerando H = c Cmant
Lote Económico de Compra (Inventario de Entrada)
DS QH
CT = + + DU
Q 2 CT = Costo Total
Simplificando:
DS QH Sin rotura
Costo CT = + DU +
• Sin rotura de stock Q 2 de stock
• Sin considerar Ca (Costo de Adquisición) Ch = Costo Mantenimiento y
• Considerando H = c Cmant
Q Almacenamiento (Tenencia)
D X Ch = H
CT = Co/c + c Cmant 2 d(CT) DS H
X 2 = - = 0
+
Min d(Q) Q2 2
DS D CO/C
Cs = = Cs = Costo de Ordenar o Pedir
Q X 2DS
Ca = Costo de Adquisición EOQ ó Xopt =
Ca = D U = D c H
(Constante no varia con Q o X)
Sin rotura de stock
** Considerando H = c Cmant
EOQ
Cantidad de la Orden XóQ
Xopt = Q* 2DCo/c
EOQ ó Xopt =
cCmant
EOQ = Cantidad de Pedido Óptimo de Costos Mínimos  Ch = Cs
Costo Inventario Costo Costo

CT = Número de O/C x + x x
Ordenamiento Promedio Unitario Mantenimiento
D X
CT = Co/c + c Cmant CTopt = 2 D Co/c c Cmant
X 2
Una empresa consume 10 frascos por día de cierto aditivo, trabaja 26 día al mes durante
todo el año, cada vez que ordena un pedido incurre en un gasto de S/. 75 y tiene una carga
financiera de 20% anual.
El laboratorio le vende el producto a S/. 7.25 por frasco y se demora 5 días en promedio
para atender cada pedido. Determine la política óptima de abastecimiento.
Datos
Consumo (d) 10 frascos/día
Días/mes 26 días/mes 2 DCo/c
Xopt =
Mes/año 12 mes/año cCmant
Co/c 75 S/./orden
Carga Financiera Cmant 20% anual
Precio c 7.25 S/./frasco 2 x 3,120 x 75
TA: Tiempo demora atención o Abastecimiento (L) 5 días/orden Xopt =
7.25 𝑥 0.20
D 3,120 frascos/año
Xopt = 568.12 ≈ 568 𝑢𝑛𝑖𝑑/𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
Xopt 568.12 frascos/orden ≈ 568
CTopt 823.77 S/./año

CTopt = 2 x D x Co/c x c x Cmant
CTopt = 2 x 3,120 x 75 x 7.25 x 0.20
CTopt = 823.77 𝑆/./𝑎ñ𝑜

Datos
Consumo (d) 10 frascos/día
Días/mes 26 días/mes Número de Ordenes de compras
Mes/año 12 mes/año
Co/c 75 S/./orden
Carga Financiera Cmant 20% anual Demanda 3.120
Precio c 7.25 S/./frasco   5,49O / C  año
Pedido 568
TA: Tiempo demora atención o Abastecimiento (L) 5 días/orden
D 3,120 frascos/año Tiempo de Ciclo (TC - Ciclo de Inventario)
EOQ = Xopt 568.12 frascos/orden ≈ 568

Pedido 568
CTopt 823.77 S/./año  360   360  65,54dias  O / C
Demanda 3.120
Nro. de Ordenes de Compra
Demanda/Pedido = Demanda/Xopt 5.49 orden/año
Tiempo de Ciclo (TC - Ciclo de Inventario) Punto de Reposición (PR)
Pedido/Demanda x 360 = Xop/Demanda x 360 65.54 días/orden Demanda

TA  5  10  50 unidades
Punto de Reposición (PR) diaria
TA x Demanda Diaria 50 frascos/orden

I (und)
d = 10 frascos/día→ Demanda promedio

EOQ = Xopt = 568
L: Tiempo de Abastecimiento
PR = 50
Punto de t (días)
Reposición 5
65
TC: Tiempo de Ciclo


Supuestos del Lote Económico de Compra (Entrada)
• Tasa de demanda constante
• No hay restricciones por el tamaño del lote
• Capacidades fabricación
• Capacidades de transportes
• Envases estándar
• Las decisiones entre artículos son independientes
• Por ejemplo: no se puede lograr economías de

escala con productos de un mismo proveedor
• No hay incertidumbre respecto a los tiempos de entrega

ni a la cantidad a recibir
• No hay otros costos relevantes

Supuestos del Lote Económico de Compra (Entrada)
Q
Ch
EOQ o
Xopt
Q/2 o
X/2 R = d . TA
D
PR o d=
ROP TO
T
TA
TC 2TC 3TC
Supuestos
TA o L = Tiempo de abastecimiento o anticipo (lead time)
PR = Punto o Nivel de reposición (ROP) • Demanda uniforme y constante durante el periodo
Q/2 = Inventario promedio (X/2) • Reposición instantánea de Q
EOQ = Inventario óptimo (Xopt) • No hay variación de precios
d = Demanda promedio • Tiempo de entrega determinístico
D = Demanda anual
• No hay rotura de stock
TC = Tiempo de Ciclo
TO = Tiempo de Operación • El costo de mantenimiento se basa en el inventario promedio
• El costo de la orden no varía
Se pide la cantidad de EOQ cada vez que se llega a PR

Sensibilidad del Lote Económico de Compra (Entrada)
2 DCo/c
Xopt = CTopt = 2 x D x Co/c x c x Cmant
cCmant
Si:
D → k4D → el incremento del Xopt será proporcional a la k4𝐃
Co/c → k1Co/c → el incremento del Xopt será proporcional a la k1 Co/c
1
Cmant → k2Cmant → el decremento del Xopt será proporcional a la
k2 Cmant
1
c → k3c → el decremento del Xopt será proporcional a la
k3 𝑐
Martin Starr “Control de Inventarios” Capítulo 7

Que sucederá si:

CTopt = 2 x D x Co/c x c x Cmant
D → k4D
Co/c → k1Co/c
Cmant → k2Cmant 1 k 4 k1 + k 3 k 2
CTopt+k = CTopt
c → k3c 2 k 4 k1 k 3 k 2
Ejemplo:
D = 1,000 y D’ = 2,000  k4 = 2
Co/c = 50 y C’o/c = 100  k1= 2
Cmant= 10% y C’mant = 20%  k2= 2
c = 5 y c’ = 10  k3 = 2
1 k 4 k1 + k 3 k 2
CTopt+k = CTopt
2 k 4 k1 k 3 k 2
1  2 2  2 2  1  8  1 8 1
CTopt  k  CTopt    CTopt    CTopt    CTopt 2  CTopt
2  2  2  2  2  2  16  2  
4 2

Descuentos por Cantidad (Inventario de Entrada)
S/.
c1
c2
c3
X1 X2 X
• Son bonificaciones o incentivos para que el cliente

compre o adopte una alternativa de compras no
prevista o analizada.
• Si el cliente ha decidido comprar una cantidad que

supera el nivel mínimo de compras para recibir el
descuento:
• La diferencia de precios se convierte en una

bonificación por una decisión ya tomada.
• No hay problema de compra con descuento por

cantidad.
• El descuento surge por:
• Eficiencia del proceso productivo

• Economía de escala
• Productividad de los recursos
• La reducción de costos se traduce en un

descuento en el precio del producto a favor del
cliente.
• No se considera como problema de compra con

descuentos: especulación o compras de
oportunidad
En éste modelo el precio se vuelve costo relevante y se debe incluir en el

costo total de la política:
Costo Total (CT) = Costo de Ordenar ó Pedir (Cs) + Costo de Mantenimiento y

Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)

Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca) + Costo de Rotura (Cb)
D X
CTopt  Co / c  cCmant  Dc
X 2
Almacenamiento (Ch) + Costo de Adquisición (Ca)
D X
CTopt  Co / c  cCmant  Dc
X 2
Costo Sin descuento Con descuento Efecto
D D
Ordenar o Pedir (Cs)
X
CO / C
KX
CO / C ()
KX
Mantenimiento y
Almacenamiento (Ch)
X
cCmanto
2
(1  d )cCmanto ( / )
2
Adquisición Gasto
Anual (Ca) Dc D(1  d )c ()
Suponga que nuestro proveedor de frascos del ejercicio de lote económico, nos ha hecho
llegar la siguiente oferta de descuentos por cantidad:
Cantidad
Precio
Mínimo Máximo
0 499 7.25
500 799 7.05
800 más 6.85
Evalúe la oferta ¿la aceptaría?

Cantidad
Precio
Mínimo Máximo
S/. 0 499 7.25
500 799 7.05
800 más 6.85
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
X1 = 500 X2 = 800 X
1º Evaluar tramo de menor precio
2 DCo/c
D = 3,120 frascos/año X opt =
cCmant
Co/c = 75 S/./orden
Cmant = 20% anual
c = 6.85 S/./frasco (menor precio) 2  3,120  75 unid
Xopt   584.47
6.85  0.20 O/C
S/.
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
No es factible, porque 584,47
unid. es menor que 800.
X1 = 500 X2= 800 X
584
2º Evaluar tramo del menor precio siguiente 2 DCo/c
Xopt =
cCmant
D = 3,120 frascos/año
Co/c = 75 S/./orden
2  3,120  75
Cmant = 20% anual Xopt  
7.05  0.20
c = 7.05 S/./frasco (menor precio siguiente) unid
Xopt  576.12
O/C
C1 = 7.25
C2 = 7.05
C3 = 6.85
Si es factible, porque 576.12
unid. es mayor que 500 y menor
que 800 X1 = 500 X2= 800 X
576
3º Comparar con la mejor alternativa de precio, para ganar el descuento
Costo de Ordenar Costo de Mant. (Ch) Costo de Adquisición o Costo Total (CT)
Pedido X Precio c ($/año) (S/./año) Gasto Annual (Ca) (S/./año)
(frascos/orden) (S/./frasco) (S/./año)
D X D X
CS = Co/c Ch = c Cmant CT = Co/c + c Cmant + D c
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85
D = 3,120 frascos/año
Co/c = 75 S/./orden
Cmant = 20% anual C1 = 7.25
D X C2 = 7.05
CTopt  Co / c  cCmant  Dc C3 = 6.85
X 2
X1 = 500 X2= 800 X

CT = 22,808 576
D X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85
Corden = (D/Q) Co/c

Corden= (3120/576) x 75 = 406.25
C1 = 7.25
Costo mtto = (Q/2) c Cmtto C2 = 7.05
Corden= (576/2) x 7.05 x 0.2 = 406.08 C3 = 6.85
Gasto anual = D c
Gasto anual = 3120 x 7.05 = 21,966 X1 = 500 X2= 800 X
CT = 22,808 576
D X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85 293 548 21,372 22,213
Corden = (D/Q) Co/c

Corden= (3120/800) x 75 = 292.5
C1 = 7.25
Costo mtto = (Q/2) c Cmtto C2 = 7.05
Corden= (800/2) x 6.85 x 0.2 = 548 C3 = 6.85
Gasto anual = D c
Gasto anual = 3120 x 6.85 = 21,372 X1 = 500 X2= 800 CT = 22,213 X
CT = 22,808 576
D X D X
X 2 Ca = D c X 2
Lote óptimo 576 7.05 406 406 21,966 22,808
Nivel Mínimo 800 6.85 293 548 21,372 22,213
C1 = 7.25
Se decidirá por comprar 800 unid-O/C
C2 = 7.05
(menor costo) C3 = 6.85
X1 = 500 X2= 800 CT = 22,213 X

CT = 22,808 576
Conclusiones
• El problema de los inventarios de entrada es establecer el equilibrio entre dos
flujos económicos: el gasto operativo o gestión (ordenamiento) y la carga
financiera del mantenimiento y almacenamiento de existencias.
• Este equilibrio se logra estableciendo un lote de compras óptimo (Xopt ó Q) que

minimice el costo total
Próxima Clase
• Ejercicios de Inventarios
Operaciones
Logro de la Unidad
• Lote Óptimo de Producción
• Inventario de Seguridad - SS
• Efecto del SS en el Costo de la Gestión

Lote Óptimo de Producción (Inventario de Salida)
• Autoabastecimiento
• Tasa de demanda constante (d)

• Tasa de producción constante (p)
• p>d
• Si: p < d ==> hay problema de capacidad instalada,
problema no tiene solución
• Cordenar = Cset up
• El costo de ordenamiento, será el costo de arranque de
línea, cambio de línea o preparación de equipo.
• CF independiente de la magnitud de la cantidad
producida.
• “c” se referirá al costo unitario de producción.
Modelo
I (und)
D Imax
CT = Csetup + c Cmant
X 2
෡ 𝐨𝐩
𝐗
Demanda durante el periodo de acumulación (tp) D X p −d
CT = C + c Cmant
Imax X setup 2 p
d→ demanda diaria
p-d 2 D Csetup p
෡ op =
X
c Cmant p −d
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (días)
tp td H = c* Cmanto
tc
X
p >d Periodo de Producción t p =
p
Acumulación díaria ∶ p − d X p −d
Inventario Máximo Imax = p −d =x
p p
Ejercicio 1
Una empresa tiene una producción semanal de 300 unidades de chalecos de seguridad, su
demanda anual es de 10,400, hacer un cambio de línea no demanda de mayor esfuerzo
pero incurre en un costo de US$300, el costo unitario del artículo en almacén es de US$ 20
y tiene un costo de mantenimiento del 25% sobre el valor de la inversión en existencias.
¿Cuál debe ser la política óptima de abastecimiento y su costo asociado?
Ejercicio 1
Datos:
Semanas ==> 52 semanas/año

demanda anual ==> 10,400 chalecos/año
demanda semanal (d) = 10,400 / 52 = 200 chalecos/semana
Producción semana ==> 300 chalecos/semana

Csetup = 300 US$/O/T O/T: Orden de Trabajo
Cmanto = 25%
C = 20 US$/chaleco
Ejercicio 1
Cálculo del Tc, Tp y Td
Solución
I (und)
1,935
1,290 = Demanda durante el tp
645
p – d= 100 200
Período de Período de
acumulación agotamiento
t (sem)
6.45 3.23
9.68
Ejercicio 2
Bold Vision Inc., fabrica cartuchos de pigmento para impresora y de fotocopiadoras láser.
La tasa de demanda es de 625 cartuchos EP por semana, la tasa de producción es 1736
cartuchos EP por semana y el costo de preparación es de US$100. El valor del inventario
es de US$130 por unidad y el costo representa el 20% del valor del inventario. ¿Cuál es el
tamaño económico del lote de producción?
Solución
Datos
Demanda (d) = 625 cartuchos/semana
Semanas = 52 semanas/año
Demanda Anual = 32,500 cartuchos/año
Producción (p) = 1,736 cartuchos/semana
Valor Inventario (c) = 130 US$/cartucho
Costo Setup (Csetup) = 100 US$/O/T
Tasa Anual Mant. (Cmant) = 20 %
Solución Optima
Xopt Imax Tp Td Tc Ctop

(Acumulación) (Agotamiento) (Ciclo)
Cartuchos/O/T Cartuchos/O/T US$/año
semanas semanas semanas
625 400 0.36 0.64 1.00 10,399.81


Inventario de Seguridad
• Es una práctica muy común protegerse o crear stocks de seguridad para cubrir
cualquier eventualidad en el comportamiento de la demanda o asegurar la
continuidad del proceso
• Este hecho pone en contraposición dos actitudes muy comunes en la administración de

operaciones:
• Protegerse con stocks de seguridad, sin considerar el valor de la carga financiera que
éstos signifiquen
• Generar un stock de seguridad tan pequeño que no constituya una carga financiera
significativa.
Cálculo del Stock de Seguridad
• Podemos afirmar que el nivel de atención de la demanda máxima es una decisión, por
muy grande que sea la demanda máxima esperada siempre habrá la probabilidad que
aparezca la demanda por un artículo adicional.
• Esto quiere decir que al protegernos de las variaciones de la demanda lo que hacemos
es disminuir el riesgo de desabastecimiento mas no eliminarlo.
Cálculo del Stock de Seguridad
Nivel de Servicio
• Es el grado de protección en él que la empresa

desea ampararse, dicho de otra manera cuan
grande podrá ser la demanda máxima que puede
atender el stock de seguridad
• El nivel de servicio es una decisión que toma la
gerencia o la dirección, no obedece a cálculos
sino a capacidad financiera o administración
de capital de trabajo.
Causas del Desabastecimiento
Q (unidades) Caso 1: Aparece la Demanda Máxima durante TA
EOQ
Punto de dmax
PR
Reposición
Tiempo desabastecido por Demanda
t (días)
TA Faltante
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso I
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑑 × 𝑇𝐴
Donde:
• SS  Stock de seguridad
• d  Desviación estándar de la demanda
• 𝑍𝑁𝑆  Estadístico de distribución normal
• TA  Tiempo de aprovisionamiento
Tabla de Distribución Normal N(0,1)
N(0,1)
P(Z ≤ z)
-ꚙ 0 z +ꚙ
Ejemplo:
Para un nivel de
servicio de ciclo de
90%  Z=1.28
Q (unidades) Caso 2: Aparece el TA Máximo (Atraso del Proveedor)
EOQ
PR
Punto de
Reposición
Tiempo de atraso
t (días)
Faltante
TA
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso II
𝑆𝑆 = 𝑍𝑁𝑆 × 𝜎𝑇𝐴 × 𝑑
Donde:
• SS  Stock de seguridad
• TA  Desviación estándar del tiempo de abastecimiento
• 𝑍𝑁𝑆  Estadístico de distribución normal
• d  Demanda promedio
Q (unidades) Caso 3: Aparece la Demanda Máxima y el TA máximo
EOQ
Punto de dmax
PR
Reposición Tiempo desabastecido por Demanda
Tiempo de atraso del Proveedor
t (días)
TA
Faltante
T
Cálculo del Stock de Seguridad: Caso III
Ejemplo
La empresa del ejemplo anterior, en la que se ha determinado la política óptima de
abastecimiento, ha revisado su kardex y analizado la ventas y sabe que su demanda
promedio es 10,03 unid/día y la desviación standard observada es 2.13. La empresa desea
tener una protección del 84%, sabiendo que el proveedor necesita 5 días para atender los
pedidos a) ¿Cuál será el SS para protegerse de las variaciones de la demanda?.
Supongamos, además que el proveedor ha mostrado un tiempo de aprovisionamiento

máximo de 10 días. b) ¿Cuál será el SS para protegerse del atraso del proveedor?.
Finalmente, c) ¿Cuál será el SS, si se desea proteger tanto de las variaciones de la

demanda y del atraso del proveedor?
Solución
Caso I: Variaciones de la Demanda
d = 10.03
d = 2.13
TA = 5 días
Z0.84 = 0.9944
SS = Z x d x 𝑇𝐴
SS = 0.99 x 2.13 x 5
SS = 4.74
Solución
Caso II: Variaciones del Proveedor
d = 10.03
d = 2.13
TA=5 días
TAmax=10 días
Nivel de conf. proveedor = 99.99%  3
(X − μ) TAmax − TA 10 − 5
Z= → σTA = = = 1.67
σ 3 3
SS = Z x TA x d
SS = 0.99 x 1.67 x 10.03
SS=16.65
Solución
Caso III: Variaciones de Ambos:
SS = Z x TA2 × 𝑑 2 + d2 × 𝑇𝐴
SS = 0.99 x 1.67 2 × 10.032 + 2.13 2 × 5

SS = 17.32
Solución
Caso I: Variaciones de la Demanda Caso II: Variaciones del Proveedor
d = 10.03 d = 10.03
d = 2.13 d = 2.13
TA = 5 días TA=5 días
Z0.84 = 0.9944 TAmax=10 días
Nivel de conf. proveedor = 99.99%  3
SS = Z x d x 𝑇𝐴
SS = Z x TA x d
SS = 0.99 x 2.13 x 5
SS = 0.99 x 1.67 x 10.03
SS = 4.74
SS=16.65
Caso III: Variaciones de Ambos:

SS = Z x TA2 × 𝑑 2 + d2 × 𝑇𝐴
SS = 0.99 x 1.67 2 × 10.032 + 2.132 × 5

SS = 17.32

Efecto del SS en el Costo de la Gestión
• El SS, para efectos de planeamiento de recursos y abastecimiento no se toma en

cuenta, es decir a lo largo de un año es mantenido con la expectativa que aparezca
cualquier eventualidad, esta en permanente espera.
• Esto quiere decir que el costo del stock de seguridad CSS es lineal y directamente
proporcional al tamaño de inventario y efectivamente es una carga financiera para la
empresa.
• El CSS se suma al CTanual
CSS = c Cmanto SS
Conclusiones
• Se crea stock de seguridad para cubrir cualquier eventualidad en el
comportamiento de la demanda o asegurar la continuidad del proceso
• El Nivel de Servicio es el grado de protección en él que la empresa desea

ampararse, dicho de otra manera cuan grande podrá ser la demanda máxima que
puede atender el stock de seguridad.
• El nivel de servicio es una decisión que toma la gerencia o la dirección, no

obedece a cálculos sino a capacidad financiera o administración de capital de
trabajo.
Próxima Clase
Operaciones
Dependiente – Parte 1
Logro de la Unidad
• Planificación de Requerimientos de
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP
• Relación del MRP con Estrategias de

Producción (Bienes)
• Elementos del MRP

Motivación
¿Qué observamos?
Posibles Sistemas de Planificación
Sistemas Planificación
MRP / MRPII DBR

Planificación de Requerimiento Sistemas Esbeltos DDMRP
Drum, Buffer, Rope
Materiales / Planificación de Recursos
(Tambor, Amortiguador, y Cuerda)
JIT, TPS, Lean MRP+TOC+Lean+6 Sigma
de Manufactura
• Productos con muchos • La capacidad se aprovecha • Uso del sistema como • Sistema Adaptativo a la
niveles de componentes y para controlar los cuellos de catalizador del mejoramiento Demanda
más personalización. botella y el flujo de todo el continuo. • Focalizado en la mejora del
• Demanda irregular, a sistema. • Lotes de tamaño pequeño, Flujo
menudo con lotes de tamaño • Estructuras de productos calidad uniforme, • Considera la variación de
grande. más sencillas y productos proveedores confiables y demanda y de oferta
• Estrategias de fabricación más estandarizados. fuerza de trabajo flexible. • Apropiado para entornos
MTO, ATO y MTS. • Estrategias de fabricación • Estrategias de fabricación altamente VUCA
• Volúmenes bajos e ATO y MTS. ATO y MTS. • Integra MRP, Lean, TOC y 6
intermedios, con flujos • Volúmenes relativamente • Volúmenes altos y flujos Sigma
flexibles. altos, con flujos flexibles en lineales bien balanceados
transición para convertirse en
flujos lineales.
Planificación de Requerimientos de Material (MRP)
• El MRP ó Planificación de Requerimiento

de Materiales, es un sistema de gestión de
materiales y de gestión de stocks que
responde a las preguntas:
• ¿Qué?
• ¿Cuánto?
• ¿Cuándo?
• Se debe fabricar y/o aprovisionar para

cumplir con el programa maestro de
producción.
Propósito Fundamental del MRP
• Planear y controlar los requerimientos e inventarios de los artículos de demanda
dependiente.
• Se diseñó para minimizar inventarios mediante la obtención de lo que se requiere

solamente para tenerlo disponible cuando se necesita.
Propósito Fundamental del MRP
Está diseñado para:
• Determinar órdenes de compra y producción

para regular el flujo del inventario de
materia prima y producto en proceso
necesario para satisfacer las necesidades de
producto terminado.
• Asegurar la disponibilidad de materiales,

componentes y productos para la
producción y envío al consumidor planeados.
• Mantener niveles mínimos de inventario de

artículos de demanda dependiente.
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Lógica del MRP
Materia Prima Partes Sub Ensamble Ensamble

Día: 5 Día: 12 Día: 17 Día: 21
Día: 7 TA = 7 días Tp = 5 días Tp = 4 días Tp = 4 días Pedido: 500

carpetas
MP Disponible Partes Día 25
Disponible Sub Ensambles
Disponible
P/T
Diferencia de 2 días Disponible
¿Negociar con
proveedor o con
cliente?
O/C x MP O/P x Partes O/P x Sub O/P x O/D x PT

Ensambles Ensambles
Todo proceso Todo proceso

comienza con termina con
una O/C una O/D
El MRP y la Organización
Mercado Política Resultado de

Empresarial Gestión
Gerencia
Pronóstico de
Ventas
Necesidades de
Dinero
Plan de Plan de
Ventas Compras
Ventas Logística Finanzas
Programa de
Necesidades
Plan de
Plan de Ventas Producción
Operaciones
Plan de Ventas
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Relación del MRP con Estrategias de Producción (Bienes)
- +
- +
P/T Plan de Producción
Plan de Inventarios
Proyectos de productos
terminados
Proceso de trabajo
P/T
Taller Programa de
atención de

Lotes pequeñospedidos Programa de
O/C
Pronóstico
P/T Programa Inventarios de
de O/S Productos
Programa de O/T Procesos
Discontinua
o Proyectos
Lotes grandes Programa de
O/C y O/P Insumos
Línea
de Ensamble
Programa de (Montaje)
O/C y O/P Insumos
Linea
Continua
Insumos
+ -
+ -
Materiales (MRP)
• Lógica del MRP


Elementos del MRP
Demanda
Estado del Explosión de

Programación
Almacén Materiales
Emisión de Anulación Programación de

Recalendarización
Nuevas de Nuevas Ordenes
de Ordenes
Ordenes Ordenes Futuras
Demanda
• Se debe partir de un pronóstico de ventas confiable; o, de un conjunto de ordenes
de trabajo (pedidos) confirmados.
• Debe expresarse en unidades de operación que generen demanda dependiente.

Estado del Almacén
• Se debe identificar el nivel de existencias de
las partes, componentes y materiales necesarios
para atender los planes de operaciones.
• Identificar Proveedores y Ordenes de Compra

pendientes de atención.
• Identificar productos complementarios y

sustitutos.
• Políticas de abastecimiento y de protección.

Programación del Tiempo de Entrega
• Artículos comprados
• TA:
• Será el tiempo que se requiere atender
una orden de compra, desde su emisión
hasta la disposición del artículo.
• Considerar tiempos adicionales para
preparación, si fuese requerido.
• Artículos producidos:
• TA:
• Tiempo de preparación de equipo,
máquina o cambio de línea.
• Tiempo de procesamiento.
• Tiempo de manipuleo o acarreo.
• Tiempo de espera o tiempos muertos.
Explosión de Materiales (BOM)
• Se debe definir la integración del producto o servicio.
• Definir las relaciones que existen entre cada una de la partes, componentes y
materiales que conforman el producto y servicio.
• Determinar las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y el

tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Explosión y Lista de Materiales (BOM)
CU
Producto Partes Padre
Terminado TA
Sub Hijos
Ensambles
Partes Padre
Materias Hijo
Primas
Explosión y Lista de Materiales (BOM)
Nivel 0
1
Silla
TA
Nivel 1
Armazón 1 1 1
de las Asiento Respaldo
Patas TA TA TA
Nivel 2
4 4 1 3
Barandillas Patas Tabla Barrotes
TA TA TA TA
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.
• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Lectura Administración de la Producción y Operaciones para una Ventaja Competitiva.
México, D.F.: McGraw-Hill. 10ma Edición. Capítulo 15 - Planeación de Requerimientos
de Materiales. (2005) Chase, Richard B. Pág. 648-711.
Operaciones
Logro de la Unidad
• Algoritmo MRP
• Programa de Abastecimiento
• Casos y Problemas
Motivación
http://elcomercio.pe/supleme
ntos/comercial/panorama-
supply/gestion-cadena-
suministros-3-experiencias-
exito-1002231
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM
1
Sello
Acabado 2d
1 1 1 Clavo 1
Cabezal Base Jebe
4d 4d 6d 3/16
1d
Caso MRP: Fabricación de Sellos - BOM
Lote de
Stock Físico Stock de Seguridad Asignado a Otras Ordenes Pendientes Fecha de
Item Compra
SF (unid) SS (unid) Ordenes - OO (unid) de Recepción (unid) Entrega (día)
(unid)
Sello Acabado 25 0
Cabezal 5 30 40 15 20
Base 16 30 15 40 15 20
Jebe 0 0 Min 12
Clavo 3/16" 250 0 150
Pedido de Sellos : 80 unid

Fecha de Entrega: día 12
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Item (unid) TA (días) SF (unid) SS (unid) OO (unid)
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
MRP Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Programa Emisión Orden

Demanda Bruta
de P/T a Pendiente de Recepción

MP Recepción Plan (RP)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta
Sello Acabado 2 25 0 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Pendiente de Recepción 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Emisión Orden Disponible = SF – SS – OO (unid)
Demanda Bruta Disponible = 25 – 0 – 0 = 25
Pendiente de Recepción Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) SF = Stock Físico
OO = Comprometido en Otras Órdenes
Emisión Orden
SS = Stock de Seguridad
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25
Emisión Orden Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Demanda Bruta
Disponible5 = RP4 – RN4
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RP = Recepción Plan
Recepción Plan (RP) RN = Requerido Neto
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Requerido Neto (RN) = Demanda Bruta –
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – 25 = -25
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN12 = 80 – 0 – 25 = 55
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Pronósticos u Ordenes Comprometidas)
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción = Órdenes emitidas
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Recepción Plan (RP) 55
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 55 unid para cubrir el Requerido
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Neto (= 55 unid). No hay lotes
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Emisión de Orden: Es la fecha en que se debe
emitir la orden para garantizar tener en cantidad y
Emisión Orden en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Pendiente de Recepción 40 40
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible = SF – SS – OO (unid)
Pendiente de Recepción Disponible = 5 – 30 – 0 = -25
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25
Cabezal 20 4 5 30 0
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) 25 25 25 25 25 25 40
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN4 = 0 – 0 – (-25) = 25
Recepción Plan (RP) RN10 = 55 – 40 – (-25) = 40
Emisión Orden Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Demanda Bruta
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 2 lotes de 20 unid/lote (= 40 unid)
Recepción Plan (RP) para cubrir el Requerido Neto (= 40 unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible = SF – SS – OO (unid)
Pendiente de Recepción Disponible = 16 – 30 – 15 = -29
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) Disponible = Inventario en Mano = On Hand
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) SF = Stock Físico
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta Disponiblet = RPt-1 – RNt-1 (unid)
Recepción Plan (RP) RP = Recepción Plan
Emisión Orden RN = Requerido Neto
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Pendiente de Recepción Pendiente de Recepción - Disponible (unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) RN4 = 0 – 0 – (-29) = 29
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) RN10 = 55 – 40 – (-29) = 44
Recepción Plan (RP) Demanda Bruta = Requerimiento Bruto (PMP o
Emisión Orden
Demanda Bruta
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) pendientes de recepción
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden
Demanda Bruta
Recepción Plan: 3 lotes de 20 unid/lote (= 60 unid)
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) para cubrir el Requerido Neto (= 44 unid)
Emisión Orden
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden 60
Demanda Bruta
Emisión Orden
Demanda Bruta en fecha lo señalado en la recepción planeada.
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 25 25 25 25 25 25 25 25 25 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) -25 -25 -25 -25 -25 -25 -25 0
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Disponible (OH: On hand) = SF - SS - OO (unid) 0 0 0 0 0 0 0 0
Jebe 6 0 0 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 30 15
Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Jebe 6 0 0 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Clavo 3/16" 1 250 0 150
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Emisión Orden
MRP: Algoritmo
Lote Dato Días
Concepto
4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Demanda Bruta 80
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Cabezal 20 4 5 30 0
Emisión Orden 40
Demanda Bruta 55
Base 20 4 16 El 30MRP
15 lee del presente al futuro, las Órdenes planeadas
-29 -29 -29 -29 -29 -29
29 29 29 29 29 29
-29
44
16

Emisión Orden 60
Demanda Bruta 55
Jebe 6 0 0 0
Emisión Orden 55
Demanda Bruta 55
Clavo 3/16" 1 250 0 150
Requerido Neto (RN)= Demanda Bruta - Pendiente de Recepción - Disponible (unid) -100 -100 -100 -100 -100 -100 -45
Emisión Orden
• Algoritmo MRP
Programa de Abastecimiento
Fecha Emisión Actividad Acción Item Cantidad Fecha Entrega
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Cabezal 40 10

0
Adelantar Pedido Pendiente para el día 10 Base 40 10

0
4 Comprar O/C Jebe 55 10


0
Comprar O/C Cabezal 40 10

6
Comprar O/C Base 60 10

0

6
10 Ensamblar O/P Sellos 55 12


0

6
10 Ensamblar O/P Sellos 55 12
12 Despachar O/D Sellos 80 12

Actividad Inicio Duración Fin
Jebe 1/12/2015 6 7/12/2015
Cabezal 3/12/2015 4 7/12/2015
Base 3/12/2015 4 7/12/2015
Clavo 3/12/2015 1 4/12/2015
Sello Acabado 7/12/2015 2 9/12/2015
Ciclo Total (días) 8
01/12 02/12 03/12 04/12 05/12 06/12 07/12 08/12 09/12 10/12
Jebe
Cabezal
Base
Clavo
Sello Acabado
• Algoritmo MRP
Problema 1
1
A
2
1 2 1
B C D
1 3 2
1 2 1 1 1 2
E F E G H J
4 3 4 5 3 2
2 2 1
I I K
2 2 1
1. ¿Con cuánta anticipación, con respecto a la fecha de entrega, asumiendo que la línea de
producción está vacía, deberá iniciarse el proceso de producción?
2. Para un pedido de 500 unidades, ¿Cuál será el requerimiento de partes?
Problema 2
El producto X está conformado por tres unidades de W y dos unidades de Y. La demanda

anual de X se mantiene constante en 48 unidades semanales durante un año de 50
semanas. Organizar la producción cuesta US$40. El producto X cuesta US$24 por unidad
y el costo de transporte de inventario equivale al 30% del costo directo del producto.
a. Determinar el tamaño del lote de la cantidad económica del pedido para x.

b. Si se supone que el tiempo de entrega de X es una semana, dos semanas el de W
y tres semanas el de Y, establecer un programa completo de MRP para los tres
artículos durante un periodo de ocho semanas. No existen inventarios disponibles.
Problema 3
El elemento A está constituido por los componentes B y C. A su vez, el elemento B se elabora a partir
de D y E. El elemento C también es un elemento intermedio, que se elabora a partir de F y H.
Finalmente, el elemento intermedio E se fabrica a partir de H y G. Observe que el elemento H tiene
dos padres. La tabla siguiente muestra los tiempos de entrega para los distintos elementos.
Elemento A B C D E F G H
TA (sem.) 1 2 2 6 5 6 4 3
a. ¿Qué tiempo de entrega se requiere para atender el pedido del cliente, suponiendo que no exista
ningún inventario?
b. ¿Cuál es el tiempo de respuesta, si se tienen todos los elementos comprados?
c. Si se pudiera mantener sólo un elemento adquirido, ¿Cuál debería ser?
Problema 4
Student Audio services acaba de diseñar el sistema de CD más avanzado y obtuvo un gran contrato
con Combined University Bookstores. Se espera que la demanda anual sean 52,000 unidades, que
puede ampliarse eventualmente. El sistema consta de una caja plástica, una banda transportadora y
una caja de cartón en donde se empaca la unidad. Dentro de la caja plástica viene una fuente de
suministro de energía, dos altavoces y la unidad de control. La unidad de control consta de un
conmutador, el control de volumen, la cabeza láser de reproducción y el ensamblaje del tablero de
circuito impreso, que también sirve de base de montaje a los componentes del control de unidad.
a. Desarrollar un programa maestro de producción en un horizonte de planeación de diez semanas.

b. Especificar el árbol de estructura del producto.
c. Dado un tiempo de entrega de dos semanas para las fuentes de suministro de energía y tres
semanas para los demás componentes, desarrollar un plan de MRP para la producción. Si no hay
inventarios disponibles, ¿cuándo podrían despacharse las primeras unidades?
d. Si se necesitan cinco minutos para ensamblar la unidad de control, tres minutos para ensamblar
el tocadiscos en la caja plástica, 30 segundos para empacar los artículos, 15 segundos para
introducir la caja en el empaque y 25 segundos para recibir, verificar y poner cada componente
comprado en los estantes, ¿cuántas personas se necesitan para cumplir el programa de entrega?
Se supone que no se requiere entrenamiento.
Conclusiones
• El MRP ó Planificación de Requerimiento de Materiales, es un sistema de gestión
de materiales y de gestión de stocks diseñado para regular el flujo del
inventario de materia prima y producto en proceso necesario para satisfacer las
necesidades de producto terminado.
• La Explosión de Materiales (BOM) identifica las relaciones que existen entre cada
una de la partes, componentes y materiales que conforman el producto y servicio y
determina las unidades de consumo de cada elemento para cada componente y
el tiempo de aprovisionamiento de cada elemento.
Próxima Clase
• Caso Kit Escolar MRP
Operaciones
Logro de la Unidad
• Determinación del Tamaño de Lote
• MRP y la Planificación de la Capacidad
• MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)

Lote Óptimo de Producción
• Cantidad de Pedido Fija (FOQ) – Fixed Order

Quantity
• Para producción por lotes o carga (ej. hornos, crisol de
fundición, botales de curtimiento, etc.)
• El tamaño queda limitado por la capacidad física o
tecnológica del equipo.
• Cantidad Óptima de Pedido (EOQ) – Economic

Order Quantity
• Para compras a mínimo costo.
• Lote Óptimo de Producción (ELS) – Economic

Production Lot Size
• Variante entre FOQ y EOQ
Tamaño de Lote: Modelos
Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite solicitar cantidades
diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los requerimientos brutos correspondientes al
tiempo de previsión (P) y una cantidad adicional para evitar el desabastecimiento.
Tamaño de lote POQ que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para “P” semanas incluida la semana “t”

Disponible al final de la semana “t-1”
POQ (P=4)
Periodo de previsión (P) 4
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Requerimientos Brutos (RB) 200 150 200 250
Pendiente de Recepción 300
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP)
Emisión Planeada de Pedidos

=

POQ (P=4)
RP3 = RB3+ RB4+ RB5+ RB6- D3
RP3 = 150 + 0 + 0 + 200 - 150
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200
Emisión Planeada de Pedidos 200

=

POQ (P=4)
RP6 = RB6+ RB7+ RB8 +RB9 – D6
RP6 = 200 + 0 + 250 + 0 - 200
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 200 200 200 250 250
Requerido Neto -150 -150 0 -200 -200 0 -250 0
Recepciones Planeadas (RP) 200 250
Emisión Planeada de Pedidos 200 250
Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir P = 1
Tamaño del lote L x L que llegará en la semana “t”

=
Total de requerimientos brutos para la semana “t”

LxL
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP)
Emisión Planeada de Pedidos

=

LxL RP3 = RB3 – D3

Periodo de previsión (P) 1 RP3 = 150 - 150
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 0
Emisión Planeada de Pedidos 0

=

LxL
RP6 = RB6 – D6
RP6 = 200 - 0
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 0 200
Emisión Planeada de Pedidos 0 200

=

LxL
RP8 = RB8 – D8
RP8 = 250 - 0
TA 2
1 2 3 4 5 6 7 8
Disponible (D) 50 150 150 0 0 0 0 0
Requerido Neto -150 -150 0 0 0 200 0 250
Recepciones Planeadas (RP) 0 200 250
Emisión Planeada de Pedidos 0 200 250
Período Económico Parcial (PEP)
• El MRP divide el costo de una orden de compra entre el costo unitario de tener una unidad almacenada durante
un año en el almacén.
• Encuentra una cantidad que equilibra ambos costos: Corden y Cmanto (No es un valor óptimo es un valor que
busca el equilibrio).
• Entonces cada vez que se requiera pedir se debe solicitar una cantidad que se aproxime a dicho valor.
Corden 80 soles/orden
Cmanto 0.25 soles/unidad-año
PEP 320 unidades/orden

Periodo Demanda Bruta Periodo agrupado Tamaño de Lote
1 0 4 80
C o rd en
PEP 
2 0 4,5 180
3 0 4,5,6 300
4
5
80
100
4,5,6,7 410
C m a n to
6 120 7 110
7 110 7,8 260
8 150 7,8,9 370
9 110 7,8,9,10 450
10 80
Problema 5
Elemento:405 – X Tamaño de Lote
Descripción: Conjunto de cubierta del mes Tiempo de entrega: 2 semanas
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimientos brutos 90 85 80 45 90
Recepciones planeadas
Inventario proyectado a la mano 40
Requerido Neto
Recepciones planeadas
Emisión planeada de pedidos
Complete para:
a. FOQ de 110 unidades
b. L x L
c. POQ con P = 2
Problema 6
1 1
A B
2 1 2 1
C D E D
2 1 1 2 1
F E F F E
1 1
F F
MPS Categorías de datos C D E F

Prod. Sem. Cant. Regla tamaño de lote FOQ = 220 LxL FOQ = 300 POQ = (P=2)
3 85 Tiempo de entrega 2 sem 2 sem 3 sem 2 sem
A
6 100 Recepciones Programadas 280 (sem 1) 0 200 (sem3) 0
B 5 180 Inventario inicial 25 0 150 600

MRP y Planeación de la Capacidad
• Una empresa de plásticos esta preparando la campaña de verano para la empresa Funny Ice
Cream, tiene un pedido por 3 artículos:
• Plato para helados 244,650 unid
• Cuchara para helados 524,250 unid
• Heladera 131,055 unid
• Tiene 10 semanas para atender los suministros de la campaña.
• La empresa trabaja 24 horas los 7 días de la semana, el día domingo trabaja sólo 12 horas, las
horas restantes las asigna a mantenimiento.
1
Item Tsetup
+Top x Q
grms 0.001 grm 0.001 grm

PP Colorante Aditivos
2 1 0
Todos los artículos tienen idéntica lista de materiales; el PP, colorante y aditivo se
mezclan en un molino y luego se alimenta a la inyectora.
Cada máquina tiene un trabajador asignado que trabaja un turno de 8 hrs. No hay
opción a horas extras.
Estado del Almacén:
Ítem TA (sem) SF SS OO Pedido Pendiente

PP 2 25475 5700 0 12000 bolsas 25Kg 15000 Sem 3
Colorantes 1 37 0 0 mínimo 5 Kg 50 Sem 4
Aditivos 0 15 0 0 1 Kg
Costos Unitarios:
Ítem Precio Unidad

PP 1.25 US$/Kg
Colorantes 12.25 US$/Kg
Aditivos 25 US$/Kg
Hrs.Maq. 15.52 US$/Hr
Hrs.Homb 2.35 US$/Hr
Plato para helados:
Setup 4 hrs
Top 0.0058 hrs
Inyección 3 unid/inyección
185 grs/inyección
Producto 45 grs/unid
Defectuosos 3% pd
Cuchara para helados:

Setup 2.45 hrs
Top 0.0050 hrs
145 grs/inyección
Defectuosos 3% pd
Heladera:
Setup 5 hrs
Top 0.0033 hrs
90 grs/inyección
Defectuosos 3% pd
CU 1
Item
TA Tsetup + Top x Q sem
CU 1 gr CU 0.001 gr CU 0.001 gr
PP Colorantes Aditivos
TA 2 sem TA 1 sem TA 0 sem
Empresa de Plásticos
Cliente Funny Ice Cream
Campaña de Verano
Articulo
Plato para Helados 244,650 unid
Cuchara para Helados 524,250 unid
Heladera 131,055 unid
Tiempo de Atención de Suministros 10 sem

Horas 24 hr/día
Días 7 días/sem
Domingos 12 hr/día
Mantenimiento días Domingos 8 hr/día Capacidad 156 hr/sem
Estado del Almacén
Item TA (sem) SF SS OO Pedido Pendiente
PP 2 25,475 5,700 0 12,000 25 Kg/bolsas 15,000 Sem 3
Colorantes 1 37 0 0 minimo 5 Kg 50 Sem 4
Aditivos 0 15 0 0 1 Kg
Costos Unitarios
Item Precio Unidad
PP 1.25 US$/Kg
Colorantes 12.25 US$/Kg
Aditivos 25 US$/Kg
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr
Item Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera
Setup hr/inyección 4 2.45 5
Top hr/inyección 0.0058 0.005 0.0033
unid/inyección 3 5 1
Inyección gr/inyección 185 145 90
gr inyec./unid 61.67 29 90
gr/unid 45 22 65
Producto
%pd 3% 3% 3%
Conversión % 73.0% 75.9% 72.2%
Conversión Conversión
73.0% 75.9% Cuchara
gr inyec./unid gr/u Plato para gr inyec./unid gr/u Para
61.67 Inyectora 45 Helados 29.00 Inyectora 22 Helados
%dp: 3% %dp: 3%
Defectuosos: 1.39 gr/u Defectuosos: 0.68 gr/u
Conversión
72.2%
gr inyec./unid gr/u
90.00 Inyectora 65 Heladera
%dp: 3%
Defectuosos: 2.01 gr/u
Horas Requeridas
Item TA Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta (u) 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Setup 4 hr/inyección Setup (hr) 4 4 4 4 4 4 4
Plato para Top 0.0058 hr/inyección Top (hr) 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958 67.958
Helados Requerido Neto (hr) 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 71.958 503.706
Demanda Bruta (u) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup (hr) 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45
Cuchara Top 0.005 hr/inyección Top (hr) 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425 52.425
para
Helados Requerido Neto (hr) 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 548.750
Demanda Bruta (u) 26,211 26,211 26,211 26,211 26,211 131,055

Setup 5 hr/inyección Setup (hr) 5 5 5 5 5 5
Top 0.0033 hr/inyección Top (hr) 87.370 87.370 87.370 87.370 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 92.370 92.370 92.370 92.370 92.370 461.850
Total Hrs Requeridas 219 127 147 127 219 55 219 127 147 127 1,514
Uso de Capacidad 156 -63 29 9 29 -63 101 -63 29 9 29 46
% Utilización 141% 81% 94% 81% 141% 35% 141% 81% 94% 81%
Uso de Capacidad (hrs)
Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Plato para Helados 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958 71.958 0.000 71.958
Cuchara para Helados 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875
Heladera 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000
Uso de Capacidad
250.000
200.000
150.000
100.000
50.000
0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad

Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo y minimizar el efecto de los cambios en el
tiempo de entrega incluyen lo siguiente:
1. Superposición, lo cual reduce el tiempo de entrega, para

enviar piezas a la segunda operación antes de completar el
lote en la primera operación.
2. División de las operaciones para enviar el lote a dos

máquinas distintas con el fin de realizar la misma operación.
Esto implica una preparación adicional, pero da como
resultado tiempos más cortos de producción porque sólo
parte del lote se procesa en cada máquina.
3. División del lote o de la orden, lo cual implica fragmentar la

orden y comenzar parte de su producción antes de lo que
indica el programa.
Tácticas para Equilibrar la Carga de Trabajo
Capacidad excedida en Lote 6 dividido

los periodos 4 y 6
200 200 Lote 11 movido
150 Capacidad Disponible Lote 11 150 Capacidad Disponible
Horas de Trabajo Estándar

Horas de Trabajo Estándar
Lote 6
Lote 6
Lote 6
Lote 9 Lote 9 Lote 11

100 Lote 12 100 Lote 12
Lote 7 Lote 15 Lote 7 Lote 15
Lote 2 Lote 2
50 50
Lote 8 Lote 13 Lote 16 Lote 8 Lote 13 Lote 16
Lote 3 Lote 3
Lote 5 Lote 5
0 0
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Periodo Periodo
Ejemplo
Kevin Watson, el planificador de producción de Wiz Products, necesita desarrollar un plan
de capacidad para la célula de trabajo de control numérico directo (CND). Kevin tiene las
órdenes de producción que se muestran a continuación para los próximos 5 días y 440
minutos disponibles en el centro de trabajo cada día.
La producción de cada parte requiere 20 minutos:
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24
Calcule el tiempo disponible en el centro de trabajo y el tiempo necesario para completar

los requerimientos de producción.
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24
La producción de cada parte requiere 20 minutos.

Minutos disponibles en el centro de trabajo: 440 minutos
Capacidad Capacidad Sobreutilización/

Unidades Nuevo programa
Día requerida disponible Subutilización Acción del planificador
Ordenadas de producción
(minutos) (minutos) (minutos)
1 20 400
2 24
3 23
4 20
5 24
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400
2 24 480
3 23
4 20
5 24
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400
2 24 480
3 23 460
4 20 400
5 24 480
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40
2 24 480 440
3 23 460 440
4 20 400 440
5 24 480 440
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40
2 24 480 440 - 40
3 23 460 440
4 20 400 440
5 24 480 440
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40
2 24 480 440 - 40
3 23 460 440 - 20
4 20 400 440 + 40
5 24 480 440 - 40
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40 22
2 24 480 440 - 40 Dividir orden: mover 2 unidades al día 1 22
3 23 460 440 - 20
4 20 400 440 + 40
5 24 480 440 - 40
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40 22
3 23 460 440 - 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22
4 20 400 440 + 40 21
5 24 480 440 - 40
Datos
Día 1 2 3 4 5
Órdenes 20 24 23 20 24


1 20 400 440 + 40 22
3 23 460 440 - 20 Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 22
4 20 400 440 + 40 22
Dividir orden: mover 1 unidad al día 4 y

5 24 480 440 - 40 22
una unidad al día 6 o solicitar tiempo extra
Razonamiento: Al dividir la orden, el planificador de producción puede utilizar la capacidad de manera más efectiva al
mismo tiempo que cumple con los requerimientos del pedido.

Sistema MRP Cerrado (Closed Loop)
• El sistema MRP original con un alcance limitado de proporcionar un plan de órdenes y
warnings de programas no factibles se amplió posteriormente hacia el MRP Cerrado.
• Este incorpora:
• El Plan Agregado de producción.
• La planeación de los requerimientos de capacidad de los recursos.
• Realimentación de planta y proveedores.
Sistema MRP de Lazo Cerrado (Closed Loop)
Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeación de requerimiento de

materiales tiene información de retroalimentación de sus módulos de salida.
Programa Planeación de Planeación de Si Ejecución de Ejecución de

Planeación de Es
maestro de necesidades necesidades planes de planes de
producción realista?
producción de material de capacidad capacidad materiales
No
Conclusiones
• Cantidad de Pedido Periódica (POQ) – Periodic Order Quantity: Permite
solicitar cantidades diferentes en cada orden, pero ésta cantidad cubre los
requerimientos brutos correspondientes al tiempo de previsión (P) y una cantidad
adicional para evitar el desabastecimiento.
• Pedido Lote por Lote (L x L): Variante de POQ, sólo atiende una semana, es decir
P = 1.
• Período Económico Parcial (PEP): Encuentra una cantidad que equilibra ambos
costos: el de Corden y el Cmanto No es un valor óptimo es un valor que busca el
equilibrio).
Próxima Clase
• Caso PeruPhone SRLtda
Operaciones
Logro de la Unidad
• Planificación de los Requerimientos de

Capacidad (CRP)
• Planificación de Recursos para Servicios
• Planificación de Recursos para

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de Requerimientos de Capacidad (CRP)
• Propósito:
• Acoplar el plan de requerimiento de
materiales con la capacidad de
producción.
• Registros necesarios:
• Pedidos planeados.
• Pedidos en el sector.
• Hoja de ruta.
• Tiempos de preparación y proceso por
centro
Plan de Capacidad Inicial
Este plan no es viable debido a que en varios periodos se
necesitan mas horas de las que se cuentan disponibles, se
tiene que redefinir el plan usando tácticas para equilibrar
las cargas de trabajo
Plan de Capacidad Equilibrado: CRP
Las tácticas para equilibrar la carga de trabajo

(superposición, división de las operaciones y/o división
de la lotes o ordenes) debe ayudar a redefinir las
cantidades a producir en cada periodo de tal manera que
no se exceda la capacidad instalada (según el esquema de
trabajo de la empresa) y conseguir un CRP viable para ser
usado como base para el MRP ajustado (de lazo cerrado)
Plan de Capacidad Inicial
Plan de Capacidad Inicial: Horas Requeridas
Demanda Bruta (u) 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Demanda Bruta (u) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup (hr) 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45 2.45
para
Demanda Bruta (u) 26,211 26,211 26,211 26,211 26,211 131,055

Setup 5 hr/inyección Setup (hr) 5 5 5 5 5 5
Top 0.0033 hr/inyección Top (hr) 87.370 87.370 87.370 87.370 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 92.370 92.370 92.370 92.370 92.370 461.850
Uso de Capacidad 156 -63 29 9 29 -63 101 -63 29 9 29 46
% Utilización 141% 81% 94% 81% 141% 35% 141% 81% 94% 81%
Este plan no es viable debido a que en las semanas 1, 5 y 7 se exceden las 156
horas disponibles en la inyectora, que es le recurso restricción del proceso
Definición de la Táctica par Equilibrar la Capacidad
Táctica Escogida
Plan de Capacidad Inicial: Uso de Capacidad (hrs)
• En base al Plan Inicial de Capacidad, nos
Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 enfocamos en equilibrar la demanda del
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156 producto Heladera que es el que esta
Cuchara para Helados 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 54.875 excediendo las horas disponibles de la inyectora
Heladera 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000 92.370 0.000
• Empezamos por equilibrar la carga de la
semana 1, calculando la cantidad posible de
demanda semanal de Heladeras que se puede
Uso de Capacidad atender para no sobrepasar las 156 hrs/semana
250.000 disponibles de la inyectora.
• Para continuar en las siguientes semanas se debe
200.000
siempre buscar disminuir los tiempos de setup,
esto se logra evitando cambios de productos
150.000
incensarios
100.000 • Usamos la misma lógica de calcular la cantidad
de demanda de la Heladera en los siguientes
50.000 periodos hasta llegar a la semana 7.
0.000
• Consideramos la demanda de Heladeras de la
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 semana 9 y 10 tal cual esta en el Plan Inicial
Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad (porque no hay exceso de horas)
• Recalculamos la demanda de Heladeras de la
semana 8 por diferencia para completar la
demanda total de Heladeras
CRP - Planeamiento de la Capacidad: Balanceo de Uso de Capacidad
Demanda Bruta (u) 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 244,650
Demanda Bruta (u) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
Setup 2.45 hr/inyección Setup (hr) 2.45 2.45 0 2.45 0 2.45 0 2.45 0 2.45
para
Demanda Bruta (u) 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 131,055
Setup 5 hr/inyección Setup (hr) 5 0 5 0 5 0 5 0 5 5
Top 0.0033 hr/inyección Top (hr) 24.167 29.167 98.575 29.167 26.617 101.125 26.617 14.045 87.370
Heladera
Requerido Neto (hr) 29.167 29.167 103.575 29.167 31.617 101.125 31.617 14.045 92.37 461.850
Uso de Capacidad 156 0 0 0 0 0 0 0 15 11 29 55
% Utilización 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 90% 93% 81%
Horas sobrantes: 55
CRP - Planeamiento de la Capacidad: Balanceo de Uso de Capacidad: Uso de Capacidad
Item Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Capacidad 156 156 156 156 156 156 156 156 156 156
Cuchara para Helados 54.875 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875 52.425 54.875
Heladera 29.167 29.167 103.575 29.167 31.617 101.125 31.617 14.045 92.370 0.000
Secuencia Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
1 P H C H C H C H C C
2 C P H P P C P P H P
3 H C C H H C
Uso de Capacidad
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0.000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10
Plato para Helados Cuchara para Helados Heladera Capacidad

Control Insumo Producto
• Es un informe donde se comparan el insumo planeado con el real y el producto
planeado con el real.
• Indica si las estaciones de trabajo han producido de acuerdo al rendimiento esperado y
ayudan a establecer la causa de las desviaciones cuando éstas se producen.
• La producción real puede quedar debajo de lo planeado por:
• Insumos insuficientes.
• Por operaciones anteriores.
• Por falta de entregas de proveedores.
• Capacidad insuficiente.
• Ausentismo.
• Fallas.
• Inexperiencia.

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de Recursos para Servicios
• Se aplica el concepto de: lista de recursos (BOR) bill of resources.
• Es un registro de:
• Materiales.
• Tiempos.
• Personal.
• Otros recursos.
• Para proveer el servicio.

Planificación de Recursos para Servicios
Nivel 1
Alta Nivel 6
Cuidado preoperatorio
Nivel 2 Angiografía
Cuidado
Intermedio
Nivel 3
Postoperatorio
Normal Enfermeras Médicos Terapia Cama Lab Cocina Farmacia
Nivel 4 (6 h) (1 h) (1 h) (24 h) (3 análisis) (1 comedor) (10 me.

Postoperatorio
Intensivo
Nivel 5
Cirugía
Nivel 6
Angiografía
Nivel 7
Análisis

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II)
• Permite administrar los recursos de la empresa a partir
del Programa de Producción.
• Permite ensayar con escenarios “qué pasaría si”.
• Permite la proyección de los valores económicos de

las transacciones.
• Puede convertirse en un flujo de caja.
• Se visualizan las inversiones en inventario.
• Es elemento de control del cumplimiento del Plan del

Negocio.
• Evolucionó hacia la Planificación de Recursos de la

Empresa (ERP) Enterprise Resource Planning por la
influencia de la administración de la cadena de
suministro, el comercio electrónico y la globalización.
MRP Ajustado al CRP (Lazo Cerrado)
El Plan de Recursos de Manufactura (MRPII) incluye los
recursos necesarios para atender la demanda:
• Inventarios (O/D, O/P, O/C)
• Maquinaria (hrs-maq) y Mano Obra (hrs-hmb)
• Costos de los Recursos
Plan de Recursos de Manufactura: MRPII

Top hr/inyección 0.0058 0.005 0.0033
gr/unid 45 22 65
Producto
%pd 3% 3% 3%
Conversión % 73.0% 75.9% 72.2%
BOM 1 item (Plato, Cuchara o Heladera)

PP 1 gr de PP/gr inyección
Colorantes 0.001 gr de Colorantes/gr inyección
Aditivos 0.001 gr de Aditivos/gr inyección
PP en Semana 1
Demanda bruta 34,950 unid Platos/sem 52,425 unid Cucha/sem 7,250 unid Heladera/sem
11,650 inyección/sem 10,485 inyeccion/sem 7,250 inyeccion/sem

2,155,250 gr/sem 1,520,325 gr/sem 652,509 gr/sem 4,328 Kg PP/sem
Colorantes en Semana 1
11,650 inyeccion/sem 10,485 inyeccion/sem 7,250 inyeccion/sem

2,155,250 gr/sem 1,520,325 gr/sem 652,509 gr/sem 4.328 Kg Colorantes/sem
Aditivos en Semana 1

2,155,250 gr/sem 1,520,325 gr/sem 652,509 gr/sem 4.328 Kg Aditivos/sem
MRP - Planeamiento de Requerimiento de Materiales de Lazo Cerrado
Item Loteo TA SF SS OO Criterio Sem 0 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
4 Pendiente de Recepción
Plato para
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
LxL Top 0 0 0
Helados (hr/inyección):
Requerible Neto 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
0.0058 Recepción Planeada 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950
Emisión de Orden 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950 34,950
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
2.45 Pendiente de Recepción
Cuchara Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
para LxL Top 0 0 0
Requerible Neto 0 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Helados (hr/inyección):
0.0050 Recepción Planeada 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Emisión de Orden 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425
Setup (hr): Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0 131,055
5 Pendiente de Recepción
Disponible 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Heladera LxL Top 0 0 0
(hr/inyección):
Requerible Neto 0 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
0.0033 Recepción Planeada 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
Emisión de Orden 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0
2 Demanda Bruta (Kg) 4,328.1 4,463.1 4,181.9 4,463.1 4,394.2 4,250.7 4,394.2 4,054.8 3,879.3 3,675.6 0.0 37,757
semanas Pendiente de Recepción 15,000
PP Disponible 19,775 15,447 10,984 6,802 17,339 12,945 8,694 4,300 245 8,366 4,690
FOQ:
(Bolsas de 25,475 5,700 0
12,000 Kg Requerible Neto -15,446.916 -10,984 -6,802 -17,339 -12,945 -8,694 -4,300 -245 3,634 -4,690 -4,690
25 Kg)
Recepción Planeada 12,000
Emisión de Orden 12,000
1 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.3942 4.2507 4.3942 4.0548 3.8793 3.6756 0.0 38
semanas Pendiente de Recepción 50
Colorante Disponible 37.00 32.67 28.21 24.03 19.56 65.17 60.92 56.52 52.47 48.59 44.92
Mínimo:
(Bolsas de 5 37 0 0
5 Kg Requerible Neto -32.67 -28.21 -24.03 -19.56 -65.17 -60.92 -56.52 -52.47 -48.59 -44.92 -44.92
Kg)
Recepción Planeada
Emisión de Orden
0 Demanda Bruta (Kg) 4.3281 4.4631 4.1819 4.4631 4.3942 4.2507 4.3942 4.0548 3.8793 3.6756 0.0 38
semanas Pendiente de Recepción
Aditivos Disponible 15 10.67 6.21 2.03 0.56 0.17 0.92 0.52 0.47 0.59 0.92
(Bolsas de 1 15 0 0
Requerible Neto -10.67 -6.21 -2.03 2.44 3.83 4.08 3.48 3.53 3.41 3.08 -0.92
Kg)
Recepción Planeada 3 4 5 4 4 4 4
Emisión de Orden 3 4 5 4 4 4 4
Top hr/inyección 0.0058 0.005 0.0033
gr/unid 45 22 65
Producto
%pd 3% 3% 3%
Conversión % 73.0% 75.9% 72.2%
BOM 1 item (Plato, Cuchara o Heladera)

PP 1 gr de PP/gr inyección
Colorantes 0.001 gr de Colorantes/gr inyección
Aditivos 0.001 gr de Aditivos/gr inyección
Hr-Maq Semana 1

Top 67.96 hr/sem 52.43 hr/sem 24.17 hr/sem
Tsetup 4 hr/sem 2.45 hr/sem 5.00 hr/sem
Tmaq 71.96 hr/sem 55 hr/sem 29 hr/sem
Hr-Hmb Semana 1

Top 67.96 hr/sem 52.43 hr/sem 24.17 hr/sem
Tsetup 4 hr/sem 2 hr/sem 5 hr/sem
Hr-Hmb 71.96 hr/sem 54.88 hr/sem 29.17 hr/sem
MRPII – Costos: Plan de Recursos de Manufactura
Item Criterio Costos Unidades Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Total
Demanda Bruta (unid) 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 34,950 0 34,950 244,650
PP 1.25 US$/Kg Kg 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25 2,155.25 0 2,155.25
US$ 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 2,694.06 0 2,694.06 18,858.4
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16
US$ 26.40 26.40 0 26.40 26.40 0 26.40 26.40 0 26.40 184.81
Plato para Aditivos 25 US$/Kg Kg 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16 2.16 0 2.16
Helados US$ 53.88 53.88 0 53.88 53.88 0 53.88 53.88 0 53.88 377.17
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96
US$ 1,116.79 1,116.79 0 1,116.79 1,116.79 0 1,116.79 1,116.79 0 1,116.79 7,817.52
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96 71.96 0 71.96
US$ 169.10 169.10 0 169.10 169.10 0 169.10 169.10 0 169.10
US$ 4,060 4,060 0 4,060 4,060 0 4,060 4,060 0 4,060 28,421.65
SubTotal
US$/unid 0.12 0.12 0 0.12 0.12 0 0.12 0.12 0 0.12
Demanda Bruta (unid) 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 52,425 524,250
PP 1.25 US$/Kg Kg 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33 1,520.33
US$ 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 1,900 19,004
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
US$ 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 18.62 186.24
Cuchara para Aditivos 25 US$/Kg Kg 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52 1.52
Helados US$ 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 38.01 380.08
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 55 55 52 55 52 55 52 55 52 55
US$ 851.66 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 813.64 851.66 8,364.50
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 55 55 52 55 52 55 52 55 52 55
US$ 128.96 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 123.20 128.96 1,266.53
US$ 2,938 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 2,894 2,938 29,201.42
SubTotal
US$/unid 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06 0.06
Demanda Bruta (unid) 7,250 8,750 29,573 8,750 7,985 30,338 7,985 4,214 26,211 0 131,055
PP 1.25 US$/Kg Kg 652.51 787.51 2,661.53 787.51 718.66 2,730.38 718.66 379.22 2,358.99 0.00
US$ 816 984 3,327 984 898 3,413 898 474 2,949 0 14,743.69
Colorantes 12.25 US$/Kg Kg 0.65 0.79 2.66 0.79 0.72 2.73 0.72 0.38 2.36 0.00
US$ 7.99 9.65 32.60 9.65 8.80 33.45 8.80 4.65 28.90 0.00 144.49
Aditivos 25 US$/Kg Kg 0.65 0.79 2.66 0.79 0.72 2.73 0.72 0.38 2.36 0.00
Heladera US$ 16.31 19.69 66.54 19.69 17.97 68.26 17.97 9.48 58.97 0.00 294.87
Hrs-Maq 15.52 US$/Hr Hr 29 29 104 29 32 101 32 14 92 0
US$ 452.67 452.67 1,607.48 452.67 490.70 1,569.46 490.70 217.98 1,433.58 0.00 7,167.91
Hrs-Hmb 2.35 US$/Hr Hr 29 29 104 29 32 101 32 14 92 0
US$ 68.54 68.54 243.40 68.54 74.30 237.64 74.30 33.01 217.07 0.00 1,085.35
US$ 1,361 1,535 5,277 1,535 1,490 5,322 1,490 739 4,687 0 23,436.31
SubTotal
US$/unid 0.19 0.18 0.18 0.18 0.19 0.18 0.19 0.18 0.18 0
Total Base PP Kg 4,328.08 4,463.08 4,181.85 4,463.08 4,394.23 4,250.70 4,394.23 4,054.79 3,879.32 3,675.58 42,085
Total US$ US$ 8,359.05 8,532.82 8,170.81 8,532.82 8,444.20 8,259.43 8,444.20 7,737.02 7,581.13 6,997.89 81,059
Costo Unitario (Base PP) US/Kg 1.931 1.912 1.954 1.912 1.922 1.943 1.922 1.908 1.954 1.904 1.926

Capacidad (CRP)

Manufactura (MRPII)
• MRP, JIT y ERP

Puesta en Marcha de MRP II - ERP
• Soporte de computadoras
• Software adecuado
• Datos de entrada precisos y realistas
• Ambientes favorables:
• Número de niveles en la BOM
• Tamaños de lote importantes
• Proyecciones realistas
• Eficiencia
• Confiabilidad
Evolución de ERP
Gestión del Ciclo del Producto
ERP II ó EERP (Extended ERP)
SCM: Cadena de Suministro
(incluye SCM: Supply Chain Management)
2000´s
Gestión de la Cadena de Suministro, comercio electrónico, data
Distribuidores y Proveedores
warehousing, inteligencia de negocios BI)
e-Business / Internet
Recursos Humanos ERP (Enterprise Resource Planning)

Planeamiento de los Recursos Empresariales
1990´s CRM - Finanzas / Costos
(incluye CRM: Customer Relationship Management)
Gestión de las Relaciones con el Cliente)
Gestión de Proyectos
Distribución MRP II (Manufacturing Resource Planning)

1980´s
Planeamiento de Recursos de Manufactura
Control de Producción
Abastecimiento
1970´s
Plan de Producción MRP (Materials Requirement Planning)
Planeamiento de Requerimientos de Material
1960´s Control de Inventario
Planificación de Recursos Empresariales (ERP)
SAP R/3
Grupo Modulo Descripción
SD (Sales and Distribution) Ventas y Distribución
MM (Material Management) Gestión de Materiales
PP (Production Planning) Planificación y Control de la Producción

Logística
QM (Quality Management) Gestión de la Calidad
PM (Plant Mantainance) Mantenimiento de Planta
WM (Warehouse Management) Gestión de Almacenes
Recursos Humanos HR (Human Resources) Recursos Humanos
FI (Finantial Accounting) Gestión Financiera
CO (Controlling) Control
Finanzas AM (Asset Management) Gestión de Activos Fijos
PS (Project System) Sistema de Proyectos

TR (Treasury Managemen) Tesoreria
IM (Investment Management) Gestión de Inversiones
WF (Workflow) Flujo de Trabajo

Funciones Multi
IS (Industrial Solution) Soluciones en la Industria
Aplicaciones
OC (Office and Comunication) Oficina y Comunicaciones
• SAP R/3 está organizado en módulos, que son grupos de funciones, datos y programas relacionados con un
área concreta de una empresa.
• Dichos módulos suelen ser genéricos y muy amplios, ofreciendo funcionalidades “estándar” para todo tipo de
empresas. Por ello, en muchas ocasiones deben ser “adaptados” a las necesidades concretas de una
compañía en particular.
Debilidades del MRP
• Los sistemas MRP se recomiendan para utilizarse en ambientes productivos de fabricación y
ensamble.
• Entre las principales debilidades se encuentran:
• Supone recursos de capacidad ilimitada.
• Se suponen tiempos de entrega constantes.
• Cambios de rutas de proceso son imposibles.
• La priorización de la secuenciación de órdenes es por fecha solamente.
MRP y JIT
El MRP es una excelente herramienta para gestionar
recursos, aplicable a un amplio espectro de empresas y
actividades; su redescubrimiento se debe a la facilidad con
que se puede integrar al JIT:
• Paso 1: Reducir las fracciones del MRP de semanas a

días.
• Paso 2: Las recepciones planificadas se usan para

secuenciar la producción.
• Paso 3: El inventario se desplaza a través de la fabrica

siguiendo el sistema Pull cambiando la política de SS
igual cero.
• Paso 4: Producto acabado pasa al almacén de

producto terminado para su despacho.
• Paso 5: Usar el sistema back flush, para reducir el

volumen de los inventarios.
Conclusiones
• El Plan de Requerimiento de Capacidad (CRP) permite acoplar el plan de
requerimiento de materiales con la capacidad de producción.
• La Planificación de los Recursos de Manufactura (MRP II) permite administrar los

recursos de la empresa a partir del Programa de Producción, ensayar con
escenarios “qué pasaría si” y proyectar valores económicos de las
transacciones.
• La Planificación de Recursos de la Empresa (ERP) es una evolución del MRPII

por la influencia de la administración de la cadena de suministro, el comercio
electrónico y la globalización.
Próxima Clase
• Caso Plastic Home - Biberones
Operaciones
26. Programación y Secuenciamiento de
Operaciones – Parte 1
Logro de la Unidad
Programación y Secuenciamiento
de Operaciones – Parte 1
• Objetivos de la Programación
• Carga y Secuencia
• Técnicas de Programación
• Criterios para Evaluar Reglas de

Programación
Motivación
¿Qué harías para atender varios pedidos en simultáneo sin

tener sobre costos?
Objetivos de la Programación
• Planificar, ejecutar y hacer un seguimiento

pormenorizados, a corto plazo, de las
actividades necesarias para completar el plan de
producción.
• Preparar las actividades diarias de producción,

qué y cuándo producir, programando el uso de la
mano de obra, asignando máquinas y
programando el mantenimiento preventivo de
los equipos y planta.
• Hacer seguimiento, también llamado monitoreo,

se valida la información, estándares o normas de
operación.

Programación
Carga y Secuencia
• Carga:
• Es el trabajo o cantidad de trabajo asignada a un centro de actividad, pudiendo
ser este una máquina o un trabajador.
• Secuencia:
• Es el orden que un centro de actividad procesará la carga asignada.
Carga y Secuencia
La solución de cualquier problema de programación,
debe darnos como respuesta: la carga que todo
centro debe procesar y la secuencia en que la debe
ejecutar, debiendo tenerse en cuenta que:
• Las restricciones físicas y tecnológicas de los

equipos y/o centros de actividad.
• La carga de trabajo de cada centro debe ser

racional de acuerdo a su capacidad.
• Debe reducirse el nivel de existencias en

proceso.
• Los pedidos deben estar ejecutados a tiempo,

ni antes ni después de la fecha requerida.
Carga y Secuencia
• El trabajo se ejecuta a través de las ordenes de producción (O/P) o de trabajo (O/T).
Una orden de producción es un documento que autoriza la fabricación de una
cantidad de artículos, incluye la ruta de fabricación.
• La ruta describe las operaciones que van a desarrollarse en un centro de actividad

específico, la secuencia como deben desarrollarse y los tiempos de arranque (set up)
y proceso.

Programación
Técnicas de Programación
Reglas de prioridad local: n trabajos, un centro de
trabajo
• Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA).
Procesar los trabajos en el mismo orden como llegaron

al centro de trabajo (FIFO: First In First Out)
• Tiempo menor de procesamiento (TMP).
Procesar los trabajos en el orden del tiempo de

procesamiento para este centro, primero el más corto.
• Fecha de vencimiento más temprana (FVT).
Procesar los trabajos en orden de fecha de vencimiento

de los clientes, primero la más temprana.
Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Holgura mínima de pedido (HMP): Secuencia de los trabajos

en orden de holgura, primero la menor. La holgura en el trabajo
puede calcularse mediante la ecuación
Hi = ATi − TRPi
Donde:
Hi = tiempo de holgura para el trabajo k
Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k (entre la fecha
normal o actual y la fecha de vencimiento del cliente) en la planta
TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k (incluidos la
instalación, el procesamiento, el desplazamiento y el tiempo de
espera en todos los centros de trabajo que aún tienen que
procesar el trabajo k) en la planta
Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Si el valor de holgura es:
• Negativo: el trabajo no se terminará a tiempo

en la programación normal;
• Cero: se terminará justo a tiempo;
• Positivo: el trabajo se terminará antes de la

fecha de vencimiento para entregarlo al
cliente.
Razón Critica (RC)
Razón Critica (RC): Secuencia de los trabajos en orden de la
Razón Critica, primero la menor RC.
At i
RCi =
TRPi
Donde:
RCi = Razón Crítica para el trabajo k
Ati = tiempo disponible para completar el trabajo k (entre la fecha

normal o actual y la fecha de vencimiento del cliente) en la planta
TRPi = tiempo que se requiere para completar el trabajo k (incluidos la

instalación, el procesamiento, el desplazamiento y el tiempo de
espera en todos los centros de trabajo que aún tienen que
procesar el trabajo k) en la planta
Ejemplo: Secuencia Heurística
Reglas de Prioridad Local: n trabajos, un centro de trabajo
Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02

Inyectora REED PRENTICE TG 2000
Tiempo Fechas de Vencimiento

Fecha de
Número de O/P Requerido
emisión Producción Cliente
hrs
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb
25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb
02-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb
Ejemplo: Secuencia Heurística
Menor
PLPA o FIFO TMP Menor
Fecha de Número Tiempo Fechas de Vencimiento Fecha de Número Tiempo Fechas de Vencimiento
emisión de O/P Proceso (hrs) Producción Cliente emisión de O/P Proceso (hrs) Producción Cliente
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb 27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
31-Ene 162 12.45 17-Feb 18-Feb 2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb
2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb 23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb
Mayor Mayor
Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA o FIFO) Tiempo menor de procesamiento (TMP)
142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175 156 – 157 – 146 – 162 – 145 – 175 – 163 - 142
FVT
Menor
Fecha de Número Tiempo Fechas de Vencimiento
emisión de O/P Proceso (hrs) Producción Cliente
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb
25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb
31-Ene 162 12.45 17-Feb 18-Feb
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb
2-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb
Mayor
Fecha de vencimiento más temprana (FVT)
142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175
Ejemplo: Solución
• Primero en llegar, primero en ser atendido (PLPA).
142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175
• Tiempo menor de procesamiento (TMP).
156 – 157 – 146 – 162 – 145 – 175 – 163 - 142
• Fecha de vencimiento más temprana (FVT).
142 – 145 – 146 – 156 – 157 – 162 – 163 - 175

Ejemplo: Holgura Mínima de Pedido (HMP)
Fecha Producción – Fecha Normal (Actual)
Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02 (15/Feb - 14/Feb) días x 24 hr/día
Tiempo Fechas de Vencimiento Tiempo

Fecha de Número de
Requerido Disponible Holgura
emisión O/P Producción Cliente
hrs hrs Menor
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb 24.00 -11.83

25-Ene 145 17.45 16-Feb 17-Feb 48.00 30.55
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb 48.00 39.25
27-Ene 156 6.45 16-Feb 17-Feb 48.00 41.55
27-Ene 157 7.15 17-Feb 18-Feb 72.00 59.65
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb 96.00 60.22
31-Ene 163 35.78 18-Feb 19-Feb 72.00 64.85
02-Feb 175 32.24 20-Feb 21-Feb 144.00 111.76
Mayor
Holgura mínima de pedido (HMP).

Tiempo Disponible – Tiempo Requerido
142 – 145 – 146 – 156 – 162 – 163 – 157 - 175 24 hrs – 35.83 hrs = -11.83 hrs
Ejemplo: Razón crítica (RC)
Ordenes de Producción – Semana 14/02 al 20/02
Tiempo Fechas de Vencimiento Tiempo

Fecha de Número de
Requerido Disponible Ruta Crítica
emisión O/P Producción Cliente
hrs hrs Menor
23-Ene 142 35.83 15-Feb 15-Feb 24.00 0.67

27-Ene 163 35.78 18-Feb 17-Feb 96.00 2.68
31-Ene 145 17.45 16-Feb 19-Feb 48.00 2.75
27-Ene 175 32.24 20-Feb 18-Feb 144.00 4.47
25-Ene 146 8.75 16-Feb 17-Feb 48.00 5.49
31-Ene 162 12.35 17-Feb 18-Feb 72.00 5.83
2-Feb 156 6.45 16-Feb 21-Feb 48.00 7.44
25-Ene 157 7.15 17-Feb 17-Feb 72.00 10.07
Mayor
Razón Crítica (RC).

Tiempo Disponible / Tiempo Requerido
142 – 163 – 145 – 175 – 146 – 162– 156– 157 24 hrs / 35.83 hrs = 0.67

Programación
Criterios para Evaluar Reglas de Programación
Todas las reglas tienen sus ventajas y desventajas, para
evaluar la eficiencia de cada una de ellas, se puede
recurrir a cualquiera de los siguientes criterios:
• Tiempo promedio de flujo.
• Cantidad promedio de tiempo en que los trabajos

permanecen en la planta.
• Cantidad promedio de trabajos en el sistema.
• Número diario promedio de trabajos en la planta.
• Retraso promedio en los trabajos.
• Cantidad promedio de tiempo en que cada fecha de

terminación real del trabajo excede la fecha de
vencimiento prometida al cliente.
Ejercicio
Tiempo Fecha Recibo Fecha
Trabajo Requerido en Planta de Entrega
días día día
1 13 101 155
2 5 103 120
3 8 105 121
4 7 107 123
5 9 110 140
Estamos en el día 111.

1. Ordenar los trabajos utilizando el tiempo menor de procesamiento (TMP) y la fecha de
vencimiento más temprana (FVT).
2. Determine para cada solución:
1. El promedio de tiempo de terminación
2. Número de trabajos en el sistema
3. Promedio de demoras de los trabajos
Ejercicios: Solución Tiempo de Flujo Trabajo 2: 5
Tiempo de Flujo Trabajo 4: 5 + 7 = 12 Fecha Entrega – Fecha Actual
Tiempo de Flujo Trabajo 3: 12 + 8 = 20 120 – 111 = 9
Menor
TMP: Tiempo Menor de Procesamiento
…..
Tiempo Tiempo Fecha Recibo Fecha de Días para la Días

Trabajo Requerido de Flujo en Planta Entrega Entrega de Atraso
días días (a) día día días (b) días (a - b)
2 5 5 103 120 9 -4
4 7 12 107 123 12 0
3 8 20 105 121 10 10
5 9 29 110 140 29 0
1 13 42 101 155 44 -2
42 108 10
Mayor
108 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠 Tiempo de Flujo – Días de Entrega

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 21.6
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛 5–9=-4
10 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠 Total Atrasos = 10

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = =2
5 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑜𝑟𝑑𝑒𝑛
Si los días de atraso son un
108 𝑑í𝑎𝑠 número negativo significa
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = = 2.57 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 que hay holgura en vez de
42 𝑑í𝑎𝑠 atraso
Ejercicios: Solución
Menor
FVT: Fecha de Vencimiento más Temprana
Tiempo Tiempo Fecha Recibo Fecha de Días para la Días
Trabajo Requerido de Flujo en Planta Entrega Entrega de Atraso
días días (a) día día días (b) días (a - b)
2 5 5 103 120 9 -4
3 8 13 105 121 10 3
4 7 20 107 123 12 8
5 9 29 110 140 29 0
1 13 42 101 155 44 -2
42 109 11
Mayor
109 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = = 21.8
11 𝑑í𝑎𝑠 𝑑í𝑎𝑠 Total Atrasos = 3 + 8 = 11

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑡𝑟𝑎𝑠𝑜 = = 2.2
Si los días de atraso son un
número negativo significa
109 𝑑í𝑎𝑠
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑠𝑖𝑠𝑡𝑒𝑚𝑎 = = 2.6 ó𝑟𝑑𝑒𝑛𝑒𝑠 que hay holgura en vez de
42 𝑑í𝑎𝑠 atraso
Comparación
Método de Programación FVT: Fecha de

TMP: Tiempo Menor de
Unidades Vencimiento más
Procesamiento
Criterio: Indicador Temprana
Tiempo de Terminación Promedio días/orden 21.6 21.8
Tiempo de Atraso días/orden 2 2.2
Numero de Ordenes Promedio en el Sistema Ordenes 2.57 2.6

Conclusiones
• La Programación y Secuenciamiento de las Operaciones permite Planificar,
ejecutar y hacer un seguimiento pormenorizados, a corto plazo, de las
actividades necesarias para completar el plan de producción.
• Carga: es el trabajo o cantidad de trabajo asignada a un centro de actividad,

pudiendo ser este una máquina o un trabajador.
• Secuencia: Es el orden que un centro de actividad procesará la carga

asignada.
Próxima Clase
Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 521-541
Operaciones
27. Programación y Secuenciamiento de
Operaciones – Parte 2
Logro de la Unidad
• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Dos

Centros
• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, Tres

Centros
• Algoritmo de Johnson “n” Trabajos, “m”

Centros
• Programación de Carga de Capacidad

Restringida y del Personal
Reglas de Johnson: n Trabajos, Dos Centros de Trabajo
Se utiliza para ordenar una serie de trabajos en dos centros de actividad adyacentes. Minimiza el
tiempo total que se necesita para procesar la serie completa de ordenes de producción.
• El tiempo necesario para completar cada trabajo en cada centro de trabajo debe conocerse, y
ser constante e independiente de la secuencia de trabajo.
• Todos los trabajos deben seguir la misma secuencia de trabajo de dos pasos.
• Todos los trabajos tienen la misma prioridad.
Procedimiento
• Paso 1.
Se selecciona el tiempo de operación más corto de
la lista de envío. Si se produce un empate se elige uno
de los trabajos.
• Paso 2.
Si el trabajo con el tiempo más corto está en el
primer centro de trabajo, debe programarse
primero; si está en el segundo centro de trabajo,
se debe programar en la última posición
disponible.
• Paso 3.
Eliminar el trabajo asignado de la lista de envío.
Regresar al paso 1 si quedan ordenes por asignar.
Ejemplo
Un taller de pintura tiene dos centros de actividad: el centro 1 pintura y el centro 2
acabados y decorado, tiene pendiente 7 ordenes de producción pendientes, como se
muestra a continuación. Se requiere elaborar un programa de producción que permita
ejecutar las ordenes pendientes.
Tiempo de procesos (hrs)

Trabajo Centro 1 Centro 2
A1 6 2
A2 2 1
A3 5 7
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
• De acuerdo con el algoritmo, se elige la orden con el tiempo mas corto,
1 2 3 4 5 6 7

A1 6 2
A2 2 1
A3 5 7
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
• De acuerdo con el algoritmo, se elige la orden con el tiempo mas corto, ésta es la
orden A2 y por ser del Centro 2 se asigna en el último lugar.
1 2 3 4 5 6 7
A2

A1 6 2
La Orden A2 con tiempo mas corto
A2 2 1 (1 hr) corresponde al Centro 2. Se
A3 5 7 asigna en el último lugar
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
• Se elimina la orden A2, y se busca la siguiente menor y ésta es la orden A1,
igualmente del centro 2, y se asignará en el último lugar disponible; es decir,
en el lugar 6.
1 2 3 4 5 6 7
A1 A2

A1 6 2
La Orden A1 con el siguiente
A2 2 1 tiempo mas corto (2 hr) corresponde
A3 5 7 al Centro 2. Se asigna en el último
lugar disponible
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
• Se elimina la orden A1, y se continua con el Algoritmo
1 2 3 4 5 6 7
A6 A1 A2

A1 6 2
lugar disponible
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
• Hay un empate con la siguiente orden con menor tiempo: A5 (4 hrs) = A7 (4 hrs).
Elegimos una de ellas, en esta caso decidimos la orden A5
1 2 3 4 5 6 7
A6 A1 A2

A1 6 2
A2 2 1 La Orden A5 (4 hrs en el Centro 1 y
A3 5 7 4 hrs también en el Centro 2) = A7
(4 hrs en el centro 2).
A4 9 6 Elegimos una de ellas, en esta caso
A5 4 4 decidimos la orden A5 ubicada en el
centro 1
A6 5 3
A7 8 4
1 2 3 4 5 6 7
A5 A6 A1 A2

A1 6 2
A3 5 7 al Centro 1. Se asigna en el primer
lugar disponible
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
1 2 3 4 5 6 7
A5 A7 A6 A1 A2

A1 6 2
lugar disponible
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
1 2 3 4 5 6 7
A5 A3 A7 A6 A1 A2

A1 6 2
A3 5 7 al Centro 1. Se asigna en el primer
lugar disponible
A4 9 6
A5 4 4
A6 5 3
A7 8 4
1 2 3 4 5 6 7
A6 A1 A2
1 2 3 4 5 6 7
A5 A6 A1 A2
1 2 3 4 5 6 7
A5 A7 A6 A1 A2
1 2 3 4 5 6 7
A5 A3 A7 A6 A1 A2
• Al terminar la ejecución del algoritmo se tendrá el siguiente programa de ejecución:
1 2 3 4 5 6 7
A5 A3 A4 A7 A6 A1 A2
Hrs Centro 1 Centro 2
1
Tiempo de procesos (hrs) 2
A5
3
Trabajo Centro 1 Centro 2 4
5
A1 6 2 6
A5
7 A3
A2 2 1 8
9
A3 5 7 10
11
A4 9 6 12
13 A3
A5 4 4 14 A4
15
A6 5 3 16
17
A7 8 4 18
19 Horas
20
Ociosas: 14
Programa de Ejecución 21
22
A4
A7
23
1 2 3 4 5 6 7
24
A5 A3 A4 A7 A6 A1 A2 25
26
27
28
A7
𝐻𝑟𝑠. 𝑂𝑐𝑖𝑜𝑠𝑎𝑠 29
30
A6
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 31
𝐻𝑟𝑠. 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖ó𝑛 32
33 A6
34
A1
35
14 Total Horas Producción 36
37
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 17.5% Centro 1 + Centro 2
38
80 40 hrs + 40 hrs = 80 hrs 39
A2 A1
40 A2

Centros

Centros

Centros

Reglas de Johnson: n Trabajos, Tres Centros de Trabajo
Se usa para programar una serie de trabajos en tres centros de trabajo, si se cumple una
o las dos condiciones siguientes:
• La permanencia más corta del trabajo en la máquina 1 es al menos tan larga como la
permanencia mayor en la máquina 2.
• La permanencia más corta del trabajo en la máquina 3 es al menos tan larga como la
permanencia mayor en la máquina 2.
Reglas de Johnson: n Trabajos, Tres Centros de Trabajo
Procedimiento:
• Paso 1. Convertir el problema en un problema de

dos centros de trabajo al combinar el tiempo
que se requiere en los centros de trabajo 1 y 2
para cada trabajo y combinar el tiempo requerido
en los centros de trabajo 2 y 3 para cada trabajo.
• Paso 2. Ordenar uno a uno los trabajos mediante

el procedimiento de tres pasos para el problema de
dos centros de trabajo.
Ejemplo:

Trabajo Centro 1 Centro 2 Centro 3
B1 8 1 3
B2 3 3 6
B3 4 2 5
B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7
Un taller de confecciones tiene tres centros de actividad, y tiene pendiente 6 órdenes de

producción, las que se muestran a continuación, con sus respectivos tiempos de proceso.
Programe la ejecución de las órdenes.
Ejemplo: Solución
De acuerdo con el algoritmo, debemos convertir al problema de tres centros en uno de
dos. Verificamos que se cumplen las dos condiciones y procedemos a convertirlo,
como se muestra a continuación:
B1 8 1 3
B2 3 3 6
B3 4 2 5
B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7
Ejemplo: Solución
Permanencia Tiempo de procesos (hrs)

mas corta
Centro 1 Trabajo Centro 1 Centro 2 Centro 3
B1 8 1 3
B2 3 3 6
B3 4 2 5
B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7
Ejemplo: Solución
Permanencia Tiempo de procesos (hrs)

mas corta
B1 8 1 3
B2 3 3 6
Permanencia B3 4 2 5
mayor
Centro 2 B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7
Ejemplo: Solución
Permanencia
mas corta
Permanencia Tiempo de procesos (hrs) Centro 3
mas corta
B1 8 1 3
B2 3 3 6
Permanencia B3 4 2 5
mayor
Centro 2 B4 7 2 4
B5 6 3 6
B6 5 1 7
Ejemplo: Solución
Permanencia
mas corta
Permanencia Tiempo de procesos (hrs) Tiempo de procesos (hrs)
Centro 3
mas corta
Centro 1 Trabajo Centro 1 Centro 2 Centro 3 Trabajo Centro 1* Centro 2*
B1 8 1 3 B1 8 +1 = 9 1 +3 = 4
B2 3 3 6 B2 3+3=6 3+6=9
Permanencia B3 4 2 5 B3 4+2=6 2+5=7
mayor
Centro 2 B4 7 2 4 B4 7+2=9 2+4=6
B5 6 3 6 B5 6+3=9 3+6=9
B6 5 1 7 B6 5+1=6 1+7=8
Condiciones: Paso 1: Convertir el problema en un problema de dos centros

La permanencia más corta del trabajo en la máquina 1 (3 hrs) es al menos tan de trabajo al combinar el tiempo que se requiere en los centros
larga como la permanencia mayor en la máquina 2 (3 hrs). de trabajo 1 y 2 para cada trabajo y combinar el tiempo requerido
en los centros de trabajo 2 y 3 para cada trabajo.
La permanencia más corta del trabajo en la máquina 3 (3 hr) es al menos tan
larga como la permanencia mayor en la máquina 2 (3 hrs).
Ejemplo: Solución
Hrs Centro 1 Centro 2 Centro 3
Paso 2: a continuación se aplica la regla de Johnson para dos 1
2
centros, y se tendrá el siguiente programa: 3
B3
4
1 2 3 4 5 6 5
B3
B3 B6 B2 B5 B4 B1 6
7 B6
Tiempo de procesos (hrs) 8
9 B3
10 B6
B1 8 1 3 11 B2
12
B2 3 3 6 13
B3 4 2 5 14 B2
15 B6
B5
B4 7 2 4 16
17
B5 6 3 6 Horas
18
B6 5 1 7 19 Ociosas: 35
20 B5
21
B2
• De acuerdo con la programación, se construye un gráfico de Gantt, para los 22 B4
23
tres centros y se puede observar que los tiempos muertos en cada uno son: 24
4, 25 y 6 horas para cada centro respectivamente, lo que hace un total de 35 25
horas perdidas. 26
B4
27
B5
28
• El tiempo de total de ejecución será de 37 horas por centro, es decir 111 29
B1
horas total de manufactura (37 hrs x 3 centros). De todo estos datos se 30
31
puede calcular que el porcentaje de tiempo ocioso es: 32
B4
33
35 Total Horas Producción 34 B1
%𝑝𝑒𝑟𝑑𝑖𝑑𝑜 = × 100 = 31.5% Centro 1 + Centro 2 + Centro 3 35
111 37 hrs + 37 hrs + 37 hrs= 111 hrs

36
37
B1
Ejemplo: Solución
Hrs Centro 1 Centro 2 Centro 3
1
2
• 31.5% de tiempo ocioso es un porcentaje
B3
3
4
alto de perdidas que afectará 5
6
B3
significativamente a los costos de 7

8
B6
operación. 9
10 B6
B3
11 B2
12
13
• Asimismo, es fácil verificar que el centro 14
15
B2
B6
B5
de actividad 2 es el que mayor pérdida 16
17
Horas
de tiempo acumula, casi el 68% (25 18
19 Ociosas: 25
hrs/37 hrs) del tiempo asignado, lo 20
21
B5
B2
desperdicia. 22
23
B4
24
25
26
B4
• Se podrían asignar nuevas tareas para 27
28
B5
aprovechar el tiempo, o revisar las 29

30
B1
normas de operación para mejorar la 31

32
B4
ejecución de las tareas redistribuyendo o 33
34 B1
reasignando las operaciones necesarias. 35
36 B1
37

Centros

Centros

Centros

n Trabajos, m Centros de Trabajo
• Algoritmo heurístico, combina sistemáticamente
centros de trabajo y aplica la ley de Johnson.
• Aplica algunos criterios para la asignación de los
tiempos a los centros.
• Criterio I.
• Tomar sólo el primer y último centro de
trabajo y aplicar Johnson.
• Criterio II
• Crear dos seudos centros de trabajo usando
t i, seudo centro 1  t i,1  t i, 2

t i, seudo centro 2  t i, m -1  t i, m
y aplicar Johnson
n Trabajos, m Centros de Trabajo
• Criterio III • Criterio IV
Crear dos seudos centros de trabajo usando Crear dos seudos centros de trabajo usando
3 m -1
t i, seudo centro 1   t i, j t i, seudo centro1  t i, j
j1 j1
m m
t i, seudo centro 2  t
j m  2
i, j t i, seudo centro 2  t
j 2
i, j
y aplicar Johnson y aplicar Johnson


Centros

Centros

Centros

Programación de Carga de Capacidad Restringida
• Fija una serie de tiempos de comienzo y

terminación para cada operación en cada
centro de trabajo.
• Los trabajos se programan uno por uno

de acuerdo a su prioridad.
• Todas las operaciones que requiere un

trabajo se programan considerando las
restricciones de recursos y
requerimientos de los otros trabajos a
programarse.
Programación de Personal
• Suponga que le interesa desarrollar un programa de trabajo para los empleados de una
compañía que opera los siete días de la semana y dar a cada empleado dos días
libres consecutivos.
• El objetivo es identificar los dos días libres consecutivos para cada empleado que
minimicen la cantidad de capacidad de holgura total, maximizando así la utilización
de la fuerza de trabajo
• Suponga que tiene el siguiente requerimiento de personal:
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

Número Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Requeridos
• Se requiere asignar el personal adecuado a cada día de la semana para minimizar el

recurso humano
Programación de Fuerza de Trabajo
Procedimiento
Paso 1.
• Calcular los requerimientos mínimos combinados de
dos días consecutivos. Elegir el más bajo.
• De haber empate:
• Elegir el par con el requerimiento mas bajo en un día
adyacente.
• De persistir el empate:
• Seleccionar la primera de las parejas
Paso 2.
• El par elegido se convierte en el “fin de semana” del
trabajador. Programar al empleado para que trabaje en
los días restantes.
Paso 3.
• Actualizar el requerimiento. Si hay más empleados
volver al paso 1.
Ejemplo
Requerimiento
Día Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
Número Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Requeridos
• Paso 1
Calcular el requerimiento combinado por pares:
• Lun – mar 12
• Mar – mie 11 Par mas bajo
• Mier – jue 13
• Jue – vie 15
• Vie – sab 16
• Sab – dom 17
Ejemplo
Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo
7 5 6 7 8 8 9
X (día libre) X (día libre)
1
6 5 6 6 7 7 8
• Paso 2
Asignar descanso y programar días laborables
• Paso 3
Recalcular requerimiento
• Ir al Paso 1
Ejemplo
Requerimiento
6 5 6 6 7 7 8
2
6 5 5 5 6 6 7
• Calcular el requerimiento combinado • Requerimiento mínimo adyacente:

por pares: • Par Lun – mar:
• Lun – mar 11 Par mas bajo • Adyacente Anterior: Dom (8) y
• Adyacente Posterior: Mie (6)
• Mar – mie 11 Par mas bajo
• Par Mar – mie:
• Mier – jue 12
• Adyacente Anterior: Lun (6) y
• Jue – vie 13 • Adyacente Posterior: Jue (6)
• Vie – sab 14
• Sab – dom 15 • Subsiste el empate, elegir primer par:
• Par Lun - mar
Ejemplo
Requerimiento
Empleado Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sabado Domingo
7 5 6 7 8 8 9
1
6 5 6 6 7 7 8
2
6 5 5 5 6 6 7
3
5 5 5 4 5 5 6
4
4 4 5 4 4 4 5
5
3 3 4 4 4 3 4
6
3 3 3 3 3 2 3
7
2 2 2 2 3 2 2
8
2 2 1 1 2 1 1
9
1 1 1 1 1 0 0
10
0 0 0 0 0 0 0
Ejemplo
Interpretando la tabla final, la programación quedaría de la siguiente manera:

1 1 X (día libre) X (día libre) 1 1 1 1
2 X (día libre) X (día libre) 1 1 1 1 1
3 1 X (día libre) X (día libre) 1 1 1 1
4 1 1 X (día libre) X (día libre) 1 1 1
5 1 1 1 X (día libre) X (día libre) 1 1
7 1 1 1 1 X (día libre) X (día libre) 1
9 1 1 X (día libre) X (día libre) 1 1 1
10 1 1 1 1 1 X (día libre) X (día libre)
# Empleados
7 5 6 7 8 8 9
Programados
1 → Trabaja X → Descansa
Conclusiones
• Las Reglas de Johnson se utilizan para ordenar una serie de trabajos en dos o
mas centros de actividad adyacentes. Minimiza el tiempo total que se necesita
para procesar la serie completa de ordenes de producción.
Próxima Clase
Larry P. Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 521-541
Operaciones
Unidad 5: Administración de
Restricciones, Sistemas Esbeltos y
Sistemas Adaptativos a la Demanda
28. Administración de Restricciones –
Parte 1
Logro de la Unidad
Al finalizar la unidad, el estudiante identifica y gestiona las restricciones del sistema
operativo para maximizar la meta de la empresa (generar utilidades), identifica la corriente
de valor, elimina los desperdicios y crea flujo continuo en los procesos de transformación
adaptándose a entornos VUCA y reconociendo el impacto de la variación natural de la
demanda y de los procesos (oferta).
Administración de Restricciones –
Parte 1
• El Proceso de Mejora Continua
• TOC: Teoría de las Restricciones
• El Proceso de Focalización
• Indicadores Globales de Desempeño

Administración de las Restricciones en la Organización
Existen dos formas (considerando el tiempo) de administrar
las restricciones en una organización
Corto Plazo
1.Teoría de las Restricciones-TOC
2.Identificación y administración de los cuellos de botella
3.Decisiones sobre la mezcla de productos utilizando cuellos de botella
Largo Plazo
1.Economías y desecomías de escala.
2.Estrategias de oportunidades y capacidades de la producción.
3.Métodos sistemáticos para tomar decisiones sobre capacidad
La Empresa como Sistema
La organizaciones funcionan como Cambiar una parte del sistema puede tener
sistemas, y no como un conglomerado implicancias significativas (positivas o
de departamentos y procesos. negativas) en las otras partes del sistema.
Muchas mejoras locales no Hay infinitos lugares que puede

mejoran el rendimiento de la mejorarse pero las actividades de
empresa como un TODO. mejora requieren recursos que
son limitados (tiempo, dinero,
personas…)
Debemos identificar las partes del sistema en los que los

esfuerzos de mejora se deben enfocar. Tal identificación
requiere una comprensión sistémica/holística.
El Proceso de Mejora Continua
“Todo aquello que nos acerca a nuestra META”
En Empresas con fines de lucro
Ganar Dinero hoy y en el

Futuro
Para lo cual la empresa necesita :
Asegurar un satisfactorio
Proveer satisfacción al
medio ambiente para
mercado, socios y
empleados hoy y en el
sociedad hoy y en el futuro
futuro
Parte 1

¿Qué es TOC (Theory of Constrains)?
Metodología sistémica de gestión y mejora que se basa en las siguientes ideas:
• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
• Las restricciones, son en general criterios de decisión erróneos.

¿Cómo Lograr la Meta?
• La única manera de mejorar es identificar y gestionar
las restricciones de forma sistemática. TOC propone
un proceso de focalización para gestionar una
empresa y enfocar los esfuerzos de mejora.
• Como la Meta es ganar dinero en empresas

lucrativas, no ahorrarlo, la pregunta fundamental es:
"¿Cómo podemos hacer mucho más, y mejor, con

los recursos que tenemos?”
En lugar de :
"¿Cómo podemos hacer con menos recursos lo

mismo que estamos haciendo ahora?”.
Principio Básico de TOC
El caudal se puede definir como la utilidad generada en Entre más rápido pasan los productos o servicios a
un tiempo determinado o Throughput: velocidad través del sistema de una empresa hasta llegar a los
con la que se gana dinero. clientes y convertirse en ventas, mayores son las
utilidades generadas por la misma.
RESTRICCIONES COMO LIMITANTES DE CAUDAL
Caudal
Recurso
Proveedores Empresa Mercado La Meta de la

Empresa con
R1 R2 R3
fines de lucro es
Ventas
perdidas
Ganar dinero:
“Maximizar el
Restricción Throughput”
Caudal Máximo = =
Las restricciones existentes limitan el caudal de un sistema. Puesto que

reducen el potencial de utilidades.
La Meta Ideal
La meta ideal es lograr un flujo equilibrado desde los La prioridad mas importante es aumentar el flujo a
proveedores hasta el mercado a través de los sistemas de través del sistema hasta alcanzar el punto de máxima
operaciones (producto-servicio) y distribución, utilizando utilidad.
los recursos de forma optima.
FLUJO SINCRÓNICO O IDEAL
Máximo Caudal
Proveedores Empresa Mercado

¿Se puede
Alcanzar la
Perfección?
R1 R2 R3
100% 100% 100%

Suministro de Utilización de Satisfacción de
materia prima recursos la demanda
Para conseguirlo las restricciones deben gestionarse hasta obtener un grado

máximo de sincronización del caudal.
Tipos de Restricciones
• Mercado
• Competencia
Externas
• Proveedores
• Financiación
• Leyes y normas
• Economía
• Condiciones ambientales
• Equipos
Restricciones • Infraestructura
• Personal
Causa • Recursos
mayor
Internas
Políticas Físicas
• Objetivos y metas
• Normas y procedimientos
• Poder y celos
Restricciones: Cuellos de Botella
Cuello de Botella Administrativos
Cuello de Botella en Producción

Parte 1

TOC: Proceso de Focalización
Encontrar el “eslabón más débil”

Cuidado con la Inercia,
¿Porqué la restricción limita el logro de
revisar los procedimientos adoptados en los 1. IDENTIFICAR
pasos 3 y 4, pues ellos han sido establecidos las restricciones
la meta…?.
en función de la anterior restricción.
Sacar el máximo provecho de la
5. VOLVER restricción (sin inversión).
2. EXPLOTAR (No
al paso 1 y no dejar que
Desperdiciar)
Un minuto perdido en la
la inercia se convierta restricción es un minuto perdido
en una restricción
las restricciones
en todo el sistema
Pensamiento
Sistémico
Hacer lo necesario para explotar la

Identificar formas de obtener más 3. SUBORDINAR restricción en todas partes (aumenta
Throughput (con inversión) y 4. ELEVAR todo lo demás a la
las restricciones el throughput) y NO haga nada más
seleccionar la mejor alternativa. decisión anterior (aumenta el costo).
• Transferir parte de la carga de
la restricción a otros elementos. Desviaciones al Plan de Explotación
• Aumentar la capacidad de la
restricción con inversión. • No hacer lo que se suponía había que hacer.
• Hacer lo que se suponía no había que hacer.
Paso 1: Identificar la Restricción
Identificar la restricción
1
activa del sistema.
Proveedores Empresa Clientes
Sistema
Paso 1: Identificar la Restricción
1 Asensor disponible
Salón
40 / 4 = 10 viajes
10 viajes x 3 min. = 30 min. bajada
40 personas Utilización
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
subida Tiempo previsto = 60 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada
Mesas del Comedor

Paso 2: Explotar la Restricción
¡ Un minuto perdido
en una restricción es
Decidir la forma
un minuto perdido 2
para todo el sistema ! de explotación óptima.
Sistema
Decidir la forma
2
de explotación óptima.
Sistema
Salón
40 / 4 = 10 viajes
4 personas 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio
previsto = 60 min 10 viajes x 3 min. = 30 min. subida
95 min.
1.5 min.
Retraso = 35 min.
1.5 min.
bajada
Mesas del Comedor
Subutilización
de la restricción
Salón
40 / 6 = 7 viajes
de toda la 35 min. almuerzo
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6
previsto = 60 min personas 7 viajes x 3 min. = 21 min. subida
77 min.
1.5 min.
Retraso = 17 min.
1.5 min.
bajada
Mesas del Comedor

Paso 3: Subordinar las No Restricciones
Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.
Sistema
Subordinar las no-

3
restricciones a la restricción.
Sistema
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
Tiempo de Refrigerio capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
previsto = 60 min personas
5 1:12 1:15 35 min 3 min 1:53
1.5 min. 6 1:15 1:18 35 min 3 min 1:56
subida
7 1:18 1:21 35 min 3 min 1:59
Tiempo utilizado = 59 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 1 min
Mesas del Comedor

Paso 4: Elevar o Eliminar la Restricción
Elevar o eliminar
4
la restricción.
Sistema
¡ Solo utilizar este paso
cuando con los pasos 2 y 3
no se ha logrado Elevar o eliminar
solucionar la restricción 4
la restricción.
satisfactoriamente !
Sistema
Salón
Grupo Salida Mesa Almuerzo Regreso Salón
1 1:00 1:03 35 min 3 min 1:41
2 1:03 1:06 35 min 3 min 1:44
de toda la 3 1:06 1:09 35 min 3 min 1:47
capacidad: 6 4 1:09 1:12 35 min 3 min 1:50
personas
5-7 1:00 1:06 35 min 8 min 1:49
8 min. 1.5 min.

subida
subida
Tiempo utilizado = 50 min
Tiempo previsto = 60 min
1.5 min.
bajada Reserva de Puntualidad = + 10 min
6 min.
bajada Mesas del Comedor
16 utilizan
escalera
Paso 5: Regresar al Paso 1
Aparición de una
5
nueva restricción.
Sistema
Paso 5: Regresar al Paso 1
¡ No dejar que la
inercia se convierta en Aparición de una
5
la nueva restricción ! nueva restricción.
Sistema
Proceso de Mejoramiento Continuo
Mejoramiento
continuo.
Sistema
Parte 1

Indicadores Globales de Desempeño
La rentabilidad es simplemente vital para TOC sostiene que se puede evaluar el impacto
cualquier negocio con fines de lucro. Hay tres de cualquier decisión sobre el logro de la meta
preguntas que tenemos que responder: de la empresa, solo a través de estos tres
indicadores globales de desempeño:
¿Con qué rapidez la empresa genera

T : Throughput
dinero?
¿Cuánto hay de dinero retenido en la

I : Inversión
empresa?
¿Cuánto tenemos que gastar para hacer

GO : Gasto Operacional
que la empresa funcione?
Throughput (T)
• T puede ser medido y evaluado en términos de unidad
del producto y de la empresa como un todo. T = VE - CTV
• CTV es el dinero pagado por unidad de producto a T = Tasa de generación de “unidades de
entidades externas, es decir: los costos que varían en meta”. Para empresas con fines de lucro: la tasa
proporción directa con el volumen de unidades vendidas. de generación de dinero a través de las ventas.
VE : Ingreso de Ventas
Ejemplos:
CTV : Costo Totalmente Variable
• Monto pagado o por pagar a proveedores (materia prima,
insumos, embalaje, servicios, etc.).
• Comisiones de venta.
• Impuestos, tasa de aduana.
• Desechos, …
• T solo es generado cuando se concreta una venta (ni

un minuto antes).
• Producto parado en stock no cuenta.

Inversión (I)
• I = Todo el dinero que el sistema invierte (inversiones e inventarios) con el propósito

de generar ventas.
• Es el dinero retenido en el sistema (edificios, equipos, inventario de materia prima, en

proceso y terminados).
Gasto Operacional (GO)
• GO: Todo el dinero que la empresa gasta para convertir I en T
• GO abarca todos los gastos que no son CTV. Ejemplos:
• Sueldos (del Presidente al Obrero)

• Alquiler
• Energía
• Transporte
• Publicidad
• Intereses Bancarios
• Depreciación
• Seguridad
• Capacitación
• Servicios… etc., etc.
• Para visualizar mejor el GO, considere los pagos que tenemos que hacer, aún
no produzcamos nada en un determinado mes.
Relación entre T, I y GO
T = VE - CTV
Throughput (Tasa de generación de “unidades de meta”)
Empresa
CTV Inventario
I VE
Gastos total y absolutamente Ingreso de Ventas
Variables
(Incorporado en el producto ya vendido)
UN = T - GO
T - GO
GO ROI =
I
Gastos de Operación
T
P=
GO
• Para empresas con fines de lucro T se mide en unidades T
monetarias. IT =
I
• En los demás casos se mide en “unidades de meta”. T = ∑Tu = ∑ (VE – CTV)u
Conclusiones
• La Meta de la Empresa con fines de lucro es Ganar dinero: “Maximizar el
Throughput”
• Lo que impide que se alcance la meta de cualquier empresa son sus

restricciones.
• Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas

restricciones que le impiden alcanzar la meta.
Próxima Clase
edición. Capítulo 7 - Administración de Restricciones (2013). Lee Krajewski, Larry P.
Ritzman, Manoj K. Malhotra. Pag. 243-272
• Corbett, T. (1998). Throughput Accounting. North River Press.
• Goldratt, E., Cox, J. (2008). La Meta. Un proceso de mejora
continua. (3ra ed.). Argentina: Ediciones Granítica S.A.
• Goldratt, E. (2009). El Síndrome del Pajar. Como encontrar
información en un mar de datos. Argentina: Ediciones
Granítica. S.A.
• Schragenheim, E., Dettmer, H. W., (2000). Manufacturing at
warp speed: Optimizing supply chain performance. USA: CRC
Press.
Operaciones
Parte 2
Logro de la Unidad
Parte 2
• El Caso P-Q
• Mezcla de Productos
La Fábrica Ideal
Layout A B C D
Físico
Flujo del Proceso Recursos A=1 B=1

Parte Disponibles C=1 D=1
comprada
Costo Fijo = 6,000 $/sem 5 $/u Disponibilidad por Recurso
5 días/sem, 8 horas/dia = 2,400 min/sem
MP 1 A C D
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P
Fabrica Ideal
Precio : 90 $/u • No hay retrasos por ningún
Demanda: 100 u/sem motivo
• El personal trabaja 8 horas
CTV : 45 $/u
MP 2 B C efectivas (no come, no
20 $/u 15 min/u 5 min/u descansa….etc.)
• Los recursos nunca fallan
• Se dispone de materia prima
e insumos suficientes
• Nunca ocurren siniestros,
MP 3 A B D
20 $/u 10 min/u 15 min/u 5 min/u
Q etc., etc….
Precio : 100 $/u

Demanda: 50 u/sem
CTV : 40 $/u
Utilidad Máxima que Genera la Fábrica Ideal
P Q
Precio de Venta (Veu) + 90 100 $/u
Costo de Materia Prima (CTVu) _ 45 40 $/u
Throughput Parcial Unitario (Tu) = 45 60 $/u
Unidades Vendidas (Demanda) x 100 50 u/sem
Contribución al T x Producto = 4,500 + 3,000 $/sem
Throughput Total (T) = 7,500 $/sem
Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 1,500 $/sem Respuesta Convencional

¿Es correcto?
¿Podemos Hacer Todo de P y Todo de Q?
• ¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer P requiere: A = 15 min, B = 15 min, C = 15 min y D = 15 min: Total = 60 min/u
Parte
comprada
5 $/u
MP 1 A C D Precio : 90 $/u
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u
P Demanda: 100 u/sem
MP 2 B C Disponibilidad por Recurso

20 $/u 15 min/u 5 min/u 5 días/sem x 8 horas/día = 2,400 min/sem
MP 3 A B D Precio : 100 $/u

Q Demanda: 50 u/sem
• ¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer Q requiere: A = 10 min, B = 30 min, C = 5 min y D = 5 min: Total = 50 min/u
Parte
comprada
5 $/u
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u


Q Demanda: 50 u/sem
¿Existe un cuello de botella interno?
• Hacer Q requiere: A = 10 min, B = 30 min, C = 5 min y D = 5 min: Total = 50 min/u
Parte
El recurso B es la Restricción
comprada No podemos hacer todo de P y todo de Q,
5 $/u
tenemos que decidir cual será el “mix” de ventas
20 $/u 15 min/u 10 min/u 15 min/u


Q Demanda: 50 u/sem
En el recurso B tenemos:
• 100 P = 100 u/sem x 15 min/u = 1,500 min/sem y 50 Q = 50 u/sem x 30 min/u = 1,500 min/sem
• Total tiempo para todo P y Q = 3,000 min/sem vs tiempo disponible = 2,400 min/sem
¿Qué Fabricar?
P Q
Marketing (Precios): Hagamos Q, ya que su precio de venta es mayor 90 $/u 100 $/u 
Compras (M.P): Hagamos Q, ya que el costo de adquisición es menor 45 $/u 40 $/u 
Finanzas (Margen): Hagamos Q, ya que la contribución marginal es mayor 45 $/u 60 $/u 
Producción (Tiempo): Hagamos Q, ya que tiene menos trabajo (tiempo) 60 min/u 50 min/u 
Contabilidad (Costo): Hagamos Q, ya que tiene menor costo unitario por producto 85 $/u 80 $/u 
Gasto Operacional (GO) : 6,000 $/sem

Un “simple” Demanda Total (100 P y 50 Q) : 150 u/sem
Conclusión : El mejor
cálculo para Distribución (Asignación) del Costo Fijo : 40 $/u
producto es Q
ayudar a decidir
P Q
Costo Materia Prima (CTV) : 45 $/u 40 $/u
Contabilidad de Costos
Costo Fijo Distribuido Unitario : 40 $/u 40 $/u
¿Gran invento humano
Costo del Producto Unitario : 85 $/u 80 $/u
para este tiempo?
Precio de Venta : 90 $/u 100 $/u
Margen Bruto Unitario : 5 $/u 20 $/u

Manos a la Obra!!!
Hacer Todo de “Q” y lo Que se Pueda de “P” Qué Pasa Si Hacemos Todo lo Contrario…
P Q P Q
Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u
Demanda 100 50 u/sem Demanda 100 50 u/sem
Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 1,500 min/sem Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 900 min/sem
Mix de Productos 60 50 u/sem Mix de Productos 100 30 u/sem
Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u
Contribución al T x Producto = 2,700 + 3,000 $/sem Contribución al T x Producto = 4,500 + 1,800 $/sem
Throughput Total (T) = 5,700 $/sem Throughput Total (T) = 6,300 $/sem
Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $/sem
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = - 300 $/sem Utilidad/Beneficio Neto (UN) = + 300 $/sem
¿…Pero “Q” es ¡La mejor solución ha sido justo lo opuesto de lo

*RCR: Recurso de Capacidad Restringida: B realmente el mejor? indicado por la Contabilidad de Costos!
La Solución: Juicio Producto/Servicio
Paso 1 : Identificar la Restricción
¿Hasta que punto nuestra capacidad esta cargada?
Balance de Cargas Tiempo Total Requerido de Recurso por Producto
Producto Demanda A B C D
15 min/u 15 min/u 15 min/u 15 min/u

P 100 u
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min
El recurso B es la
10 min/u 30 min/u 5 min/u 5 min/u Restricción
Q 50 u
500 min 1,500 min 250 min 250 min
Tiempo Total Requerido 2,000 min 3,000 min 1,750 min 1,750 min
No podemos hacer todo
de P y todo de Q, tenemos
que decidir cual será el
Recursos Disponibles 1 1 1 1
“mix” de ventas
Tiempo Disponible por Recurso 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min
Carga Teórica 83% 125% 73% 73%

Paso 2 : Explotar la Restricción
Mundo del Costo: Hacer Todo de “Q” y lo Mundo del Throughput: Hacer Todo de “P”
Que se Pueda de “P” T/min de RCR y lo Que se Pueda de “Q”
P Q P Q P Q
Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u Precio de Venta (VEu) + 90 100 $/u Tiempo de RCR*/u 15 30 min/u
Demanda 100 50 u Costo Mat. Prima (CTVu) _ 45 40 $/u Demanda 100 50 u
Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 1,500 min T parcial unitario (Tu) = 45 60 $/u Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 900 min
Mix de Productos 60 50 u Tiempo Req. de RCR 15 30 min/u Mix de Productos 100 30 u
Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u T/min de RCR = 3 2 $/min Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u
Contribución al T x Producto = 2,700 + 3,000 $ Contribución al T x Producto = 4,500 + 1,800 $
Throughput Total (T) = 5,700 $ No solo ver la generación de T parcial unitario, se Throughput Total (T) = 6,300 $
tiene que evaluar la explotación de la Restricción,
Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $ esto es para generar T necesitamos saber cuantas Gasto Operacional (GO) _ 6,000 $
unidades de la restricción tenemos que invertir o
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = - 300 $ usar. “P” genera mayor T/tiempo de RCR Utilidad/Beneficio Neto (UN) = + 300 $
Esto no tiene absolutamente nada que ver con el
¿…Pero “Q” es Costo. Si aumentaríamos el sueldo a todos los ¡La mejor solución ha sido justo lo opuesto de lo
*RCR: Recurso de Capacidad
Restringida realmente el mejor? trabajadores un 10% no sucede nada con el ratio indicado por la Contabilidad de Costos!
T/tiempo RCR, sigue siendo igual
Paso 3 : Subordinar todo lo demás a la Restricción
Ventas debe impulsar el producto correcto “P” (mayor $/min en la restricción)
Un Cliente europeo (exportación) quiere 100 “P” y 50 “Q”, además del pedido nacional de “P” y “Q” que ya
estábamos intentando completar. Pero el Cliente quiere un descuento de 15 % en el precio para cubrir los gastos
de flete… ¿Se acepta o no?
Mundo de los Costos Mundo del Throughput

PExp QExp PExp QExp
Precio de Venta (dscto. 15 %) (VEu) + 76.5 85 $/u Precio de Venta (dscto. 15%) (VEu) + 76.5 85 $/u
Costo Total Distribuidos (Fijos + Var.) _ 85 80 $/u Costo Mat. Prima (CTVu) _ 45 40 $/u
Margen Bruto = -8,50 5 $/u T parcial unitario (Tu) = 31.5 45 $/u
¿Una empresa que decide con base en costos iría aceptar Tiempo Req. de RCR 15 30 min/u
o rechazar el pedido del cliente europeo?
T/min de RCR = 2.1 1.5 $/u
PNac QNac PExp QExp
T/min de RCR 3 2 2.1 1.5 $/min Una empresa que decide con base en TOC
se enfoca en maximizar el Throughput
1ro 3ro 2do 4to
Paso 3 : Subordinar todo lo demás a la Restricción
Ventas debe impulsar el producto correcto “PNac” y “PExp” (mayor $/min en la restricción)
Nacional Exportación
PNac QNac PExp QExp
Demanda 100 50 u Demanda 100 50 u
Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 1,500 0 min Tiempo Req. de los 2,400 min disp. 900 0 min
Mix de Productos 100 0 u Mix de Productos 60 0 u
Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 31.5 45 $/u
Contribución al T x Producto = 4,500 + 0 $ Contribución al T x Producto = 1,890 + 0 $
Throughput Total (T) = 4,500 $ Throughput Total (T) = 1,890 $
Throughput Total Nacional y Extranjero (T) = 6,390 $ Se debe aceptar producir “P”
_ para el extranjero y no producir
Gasto Operacional (GO) 6,000 $
“Q” porque aumenta el
Throughput
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 390 $
Paso 4 : Elevar la restricción
• Ya EXPLOTAMOS todo lo que podíamos del recurso “B”.
• Todo lo que podemos hacer ahora es ELEVAR nuestra capacidad…
• … y eso CUESTA MAS!.
• Opción para aumentar (elevar) la capacidad:

• Aumentar turnos a $ 400 por semana por máquina.
Carga de Recursos P-Q Nacional y Exportación
Balance de Cargas Tiempo Total Requerido de Recurso por Producto
Producto Demanda A B C D Adicionar 5 turnos más

(sobre los actuales 4)
PNac 100 u elimina la restricción
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min
interna del sistema.
QNac 50 u Podemos hacer todos los
500 min 1,500 min 250 min 250 min
productos Nacionales y
15 min/u 15 min/u 15 min/u 15 min/u Extranjeros
PExp 100 u
1,500 min 1,500 min 1,500 min 1,500 min Ahora la restricción es
Externa (Falta de
QExp 50 u Demanda)
500 min 1,500 min 250 min 250 min
Tiempo Total Requerido 4,000 min 6,000 min 3,500 min 3,500 min
Recursos Disponibles 2 ( +1 ) 3 ( +2 ) 2 ( +1 ) 2 ( +1 ) Total = ( +5 Turnos )
Tiempo Disponible por Recurso 4,800 min 7,200 min 4,800 min 4,800 min
Carga Teórica 83% 83% 73% 73%

Nacional Exportación
PNac QNac PExt QExt
Demanda 100 50 u Demanda 100 50 u
Tiempo Req. de los 7,200 min disp. 1,500 1,500 min Tiempo Req. de los 7,200 min disp. 1,500 1,500 min
Mix de Productos 100 50 u Mix de Productos 100 50 u
Throughput Parcial Unitario (Tu) X 45 60 $/u Throughput Parcial Unitario (Tu) X 31.5 45 $/u
Contribución al T x Producto = 4,500 + 3,000 $ Contribución al T x Producto = 3,150 + 2,250 $
Throughput Total (T) = 7,500 $ Throughput Total (T) = 5,400 $
Throughput Total Nacional y Extranjero (T) = 12,900 $ Resultado final de la decisión
_ Mundo del Costo Mundo del Througphut

Gasto Operacional Semanal Inicial (GOInicial) 6,000 $
Pedido RECHAZADO Pedido ACEPTADO
Gasto Adicional: 5 Turnos a 400 $/sem c/u (GOadicional)
_ 2,000 $ BN = 300 $/sem (Producir P y Q) BN = 4,900 $/sem (Nac. y Exp.)
Vs. Aumento de turnos a $ 400 Tasa de Aumento de la Utilidad
Utilidad/Beneficio Neto (UN) = 4,900 $ por semana por máquina 4,900/300 = 16.3 %
Caso “P-Q” Lecciones Aprendidas
• Throughput es la medida clave del éxito en el avance rumbo a la meta del sistema y
puede ser usada para evaluar decisiones “locales”.
• No se puede prever la utilidad máxima sin saber donde está la restricción del sistema.
• Tomar decisiones con base en Throughput puede ofrecer una gran ventaja
competitiva sobre empresas que no tienen tal práctica.
Parte 2
• El Caso P-Q
• Mezcla de Productos
Cuello de Botella en Proceso de Manufactura
Diablo Electronics
Diablo Electronics fabrica 4 productos únicos, (A,B,C,D) con demandas y precios de venta diferentes.
Los tiempos de preparación de los lotes son insignificantes. Tiene 5 trabajadores (1 para cada uno
de los centros de trabajo V, W, X, Y, Z) a un costo de $18/hora. Los costos generales son de
$8500/semana.
La planta trabaja en un turno por día o 40 horas/semana.
Se pide determinar:
1. ¿Cuál de las cinco estaciones de trabajo V, W, X, Y, o Z tiene la carga total más alta, y así sirve
como el cuello de botella para Diablo Electronics?
2. ¿Cuál es el producto más rentable que fabrica?
3. Dado el enfoque del cuello de botella ¿cuál es la mejor mezcla de productos?

Diablo Electronics: Flujo de Producción
Producto A
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: A
$5 V Y Estación X Precio: $75/und
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 60 und/sem
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B
Paso 1 en Estación Fin con Paso 2 en Producto: B

$3 Y Estación X Precio: $72/und
(10 min) (20 min) Demanda: 80 und/sem
Materias
Primas $2 Parte comprada
Producto C
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Paso 3 en Estación Fin con Paso 4 en Producto: C
$2 W Z X Estación Y Precio: $45/und
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 80 und/sem
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D
Paso 1 en Estación Paso 2 en Estación Fin con Paso 3 en Producto: D

$4 W Z Estación Y Precio: $38/und
Materias Primas
$6 Parte comprada
Identificando el Cuello de Botella.
Balance de Cargas Tiempo total requerido de recurso por producto
Producto Demanda V W X Y Z
30 min/u 0 min/u 10 min/u 10 min/u 0 min/u

A 60 u 1,800 min 0 min 600 min 600 min 0 min

B 80 u 0 min 0 min 1,600 min 800 min 0 min

C 80 u 0 min 400 min 400 min 400 min 400 min

D 100 u 0 min 1,500 min 0 min 500 min 1,000 min
Tiempo total requerido 1,800 min 1,900 min 2,600 min 2,300 min 1,400 min
Recurso disponibile 1 1 1 1 1
Tiempo disponible x recurso 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min 2,400 min
Carga Teórica 75% 79% 108% 96% 58%

Determinando la Mezcla de Productos
Regla de Decisión 1 - Método Tradicional
Seleccionar la mejor mezcla de producción de acuerdo al margen general de utilidad más alto de cada
producto.
Paso 1: Calcular el margen de utilidad por unidad de cada producto
Concepto Unidad A B C D
(+) Precio $/u 75.00 72.00 45.00 38.00
(-) Materia Prima y Partes $/u 10.00 5.00 5.00 10.00
(-) Mano de Obra $/u 15.00 9.00 6.00 9.00
(=) Margen de Ganancia $/u 50.00 58.00 34.00 19.00
Cuando ordenamos desde el más alto al más bajo de acuerdo al margen de utilidad por unidad el orden de los
productos es B, A, C, D
Cálculo MO: En A (18$/h * 30 min/u * 1 h/60min) + (18$/h * 10 min/u * 1 h/60min) + (18$/h * 10 min/u * 1 h/60min) = 15 $/u
Paso 2: Asigne los recursos V, W, X, Y, y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1.
Satisfaga cada demanda hasta agotar la estación cuello de botella (estación X). Reste los minutos de
los 2,400 minutos (40h/sem * 60min/h) disponibles para cada semana en cada estación.
Prioridad Demanda Mezcla Final Minutos Minutos

Todavía se
B 80 80 Estación Minutos al sobrantes sobrantes Solo se puede
puede hacer
de Trabajo Inicio después de después de hacer 40 C
A 60 60 100 D
hacer 80 B hacer 60 A
C 80 40
V 2,400 2,400.00 600.00 600.00 600.00
D 100 100
W 2,400 2,400.00 2,400.00 2,200.00 700.00
X 2,400 800.00 200.00 0.00 0.00
Y 2,400 1,600.00 1,000.00 800.00 300.00
Z 2,400 2,400.00 2,400.00 2,200.00 1,200.00
La mejor mezcla de productos de acuerdo a este método tradicional es entonces:

60 A, 80 B, 40 C y 100 D
Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción.
Ingresos (60 x $75) + (80 x $72) + (40 x $45) + (100 x $38) = $15,860
Materiales (60 x $10) + (80 x $5) + (40 x $5) + (100 x $10) = – $2,200
Mano de obra (5 operarios) x (8 hrs/dia) x (5 dias/sem) x ($18/hr) = – $3,600
Gastos generales = – $8,500
Utilidad = $1,560
Observe que en ausencia de tiempo extra, el costo de mano de obra es fijo y es $3,600 por
semana sin importar la mezcla de producción seleccionada.
La producción de una mezcla de 60 A, 80 B, 40 C y 100 D producirá una utilidad de $1,560

por semana.
Regla de Decisión 2 - Método Basado en el Cuello de Botella
La solución puede ser mejorada usando el recurso cuello de botella. Calcule el márgen de utilidad por
minuto en el cuello de botella (BN: Bottle Neck).
Paso 1: Cálculo del Margen de Utilidad /minuto en el Cuello de Botella X
Concepto Unidad A B C D
(+) Precio $/u 75.00 72.00 45.00 38.00
(-) Materia Prima y Partes $/u 10.00 5.00 5.00 10.00
(=) Throughput (T) $/u 65 67 40 28
( ) Tiempo en X (RCR) min 10 20 5 0
(=) T/min $/min 6.5 3.35 8 No Definido
Asignar los recursos en orden D, C, A, B, el contrario del método tradicional. La nueva rentabilidad
es calculada con las nuevas cantidades a producir:
RCR: Recurso con Capacidad Restringida o Cuello de Botella

Paso 2: Asigne los recursos V, W, X, Y y Z a los productos en el orden decidido en el paso 1.
Satisfaga cada demanda hasta agotar la estación cuello de botella (estación X). Reste los minutos de
los 2,400 minutos (40h/sem * 60min/h) disponibles para cada semana en cada estación.
Prioridad Demanda Mezcla Final Minutos Minutos Minutos

D 100 100 Estación Minutos al sobrantes sobrantes sobrantes Solo se puede
de Trabajo Inicio después de después de después de hacer 70 B
C 80 80
hacer 100 D hacer 80 C hacer 60 A
A 60 60
V 2,400 2,400.00 2,400.00 600.00 600.00
B 80 70
W 2,400 900.00 500.00 500.00 500.00
X 2,400 2,400.00 2,000.00 1,400.00 0.00
Y 2,400 1,900.00 1,500.00 900.00 200.00
Z 2,400 1,400.00 1,000.00 1,000.00 1,000.00
La mejor mezcla de productos de acuerdo al método basado en el cuello de botella es:

60 A, 70 B, 80 C y 100 D
Paso 3: Calcule la utilidad para la mezcla de producción.
Ingresos (60 x $75) + (70 x $72) + (80 x $45) + (100 x $38) = $16,940
Materiales (60 x $10) + (70 x $5) + (80 x $5) + (100 x $10) = – $2,350
Mano de obra (5 operarios) x (8 hrs/dia) x (5 dias/sem) x ($18/hr) = – $3,600
Gastos generales = – $8,500
Utilidad = $2,490
Produciendo una mezcla de producción de 60 A, 70 B, 80 C y 100 D se producirá una

utilidad de $2,490 por semana.
Ejercicio 1 Considerando los datos de Diablo Electronics calcule la mejor mezcla
de producción considerando el siguiente flujo productivo.
Producto A
(30 min) (10 min) (10 min) Demanda: 120 und/quincena
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Materias
Producto C
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 150 und/quincena
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Materias
Primas
$6 Parte comprada
Ejercicio 2 Considerando los datos de Diablo Electronics calcule la mejor mezcla
de producción considerando el siguiente flujo productivo.
Producto A
Materias
Primas
$5 Parte comprada
Producto B

Materias
Producto C
(5 min) (5 min) (5 min) (5 min) Demanda: 150 und/sem
Materias Primas
$3 Parte comprada
Producto D

Materias
Primas
$6 Parte comprada
Conclusiones
• Throughput es la medida clave del éxito en el avance rumbo a la meta del
sistema y puede ser usada para evaluar decisiones “locales”.
• No se puede prever la utilidad máxima sin saber donde está la restricción del
sistema.
• Tomar decisiones con base en Throughput puede ofrecer una gran ventaja
competitiva sobre empresas que no tienen tal práctica.
Próxima Clase
• Ejercicios 1 y 2 (Diablo Electronics)
Operaciones
Parte 3
Logro de la Unidad
Parte 3
• Throughput Accounting
• Análisis de Decisiones
• Toma de Decisiones
Throughput Accounting: La Contabilidad Sistémica
• Se tiene que fabricar productos para ganar dinero para esto debemos utilizar un enfoque
sistémico para contabilizar los beneficios como tal.
• Cualquier otra cosa, como veremos, estará muy lejos del verdadero potencial del sistema.
• Este enfoque se conoce como Throughput Accounting.

Parte 3
Generación de Throughput / Unidad de Tiempo
Producto Cantidad T ($) Total ($) Hrs Total (Hrs) T($)/Hr
Verde 6 250 1,500 1 6 250 2do.

Naranja 2 300 600 2 4 150 4to.
Azul 12 350 4,200 1 12 350 1ro.
Amarillo 4 400 1,600 2 8 200 3ro.
Totales 7,900 30
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• El análisis de decisión debe ser en términos de generación de Throughput por unidad de tiempo
en la restricción.
Dos Maneras…
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• Solo hay dos maneras para enriquecer o explotar sistemas restringidos…
• ... podemos aumentar los ingresos ofreciendo algo que aporta un valor considerablemente
mayor al cliente y por el que están dispuestos a pagar...
• ... o podemos disminuir el tiempo consumido en la restricción

Atender el Gasto Operativo (GO)
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• Sin embargo sólo hemos abordado realmente la mitad del tema: Los ingresos (Throughput).
• Tenemos que hacer frente a la otra mitad, esto es: El Gasto Operativo.
El Beneficio Neto (NP)
Beneficio Neto (NP) = Throughput (T) - Gasto Operativo (GO)
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• Throughput (T) y Gastos Operativos (GO) son dos facetas del Beneficio Neto (NP) y están
relacionados entre sí en la Contabilidad del Throughput (TA) por una fórmula muy simple.
El Gasto Operativo (GO)
NP = T - GO
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• El Gasto Operativo está aquí, en todo lo llamado mano de obra directa.

• Y también esta aquí, en todos los llamados mano de obra indirecta y gastos indirectos (
ventas, finanzas, personal, diseño e ingeniería, etc.)
• Es la totalidad de los gastos que no son totalmente variables y que el sistema todo el tiempo
incurre (sueldos, salarios, renta, servicios, y consumibles no variables con la producción).
Toma de Decisiones Globales
NP = T - GO
= 1 hr
= $ 250 = $ 300 = $ 350 = $ 400
= 2 hrs
• La Contabilidad del Throughput es un enfoque sistémico contable.

• Sólo necesitamos conocer el efecto de cualquier decisión local sobre el cambio en el
Throughput (ΔT) y el cambio en los Gastos Operativos (ΔGO).
Parte 3
Ideas Preliminares
• Vamos a usar algunos formatos básicos y aplicarlos a la toma de decisiones en
diversas situaciones practicas de negocio.
• Los análisis de TA son más sencillos (pues no hay que hacer distribución de costos),
más rápidos, más flexibles y proveen información de mejor calidad que los análisis
tradicionales de la Contabilidad de Costos.
• Algunas aplicaciones del Análisis de TA:
• Fijación de precios
• Análisis de sugerencias de mejora en proceso y productos
• Estrategias de mercado
• Compra de nuevo equipo
• Expansión de planta
• Hacer en la planta o comprar a terceros
• Nota: El análisis TA no es suficiente para la toma final de decisiones, pero no se
recomienda tomar decisiones sin hacerlo….
Gasto Operacional (GO) e Inversión (I)
Gasto Operacional (GO) Inversión (I)

Item US$ Item US$
Salarios Terrenos, Edificios,
Energía Equipos, Muebles,
Vehículos, Maquinas,
Alquiler Hardware, Inventario
Depreciación de Materia Prima,
Teléfono Inventario de
Productos en
Publicidad Proceso, Inventario
Transporte de Productos
Terminados
Otros
Total Total
GO: Todo gasto que no es total y I: Todo el dinero que el sistema invierte
absolutamente variable con la cantidad de (inversiones e inventarios) con el propósito
producción de generar ventas.
Base de Datos de Productos
RCR: Recurso de Capacidad Restringida (“cuello de botella” potencial o real)
A B C D=B-C E F = D/E
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Mayor
Menor
Si hay diferentes precios para el mismo producto en el mismo cliente, usar Las filas son
un promedio ponderado por las cantidades. ordenadas de mayor
Si hay diferentes precios para el mismo producto en diferentes clientes, Tu/tRCR a menor
usar una fila para cada caso (identificando el respectivo cliente)
Si la restricción está en el mercado (es decir, hay capacidad ociosa), no es necesario usar
el indicador Tu/tRCR, pues en este caso no tenemos que decidir sobre cuál producto vender
Análisis Financiero TA
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
A B C D=B-C E F = D/E H I J K L M N
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Demanda Mix (u) Uso Acum. de RCR (%) T Total por Producto ($)
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min) Dato (u) Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas
Throughput Total (T)

Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN)
Throughput Total (T) ∆UN: UNVentas – UNMáx T
Inversión (I) ROI (anual)
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR =
Capacidad del RCR (min): Tiempo total

disponible del RCR para procesar los
productos (quitando el tiempo de
mantenimiento, intervalos, etc.)

Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) a Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = b
E1 H1
E2 H2 Demanda/capacidad de RCR (%): Dividir la
. . Demanda (en total de minutos requeridos por
. . producción) por el tiempo total disponible del RCR.
. . Si es mas del 100%, significa que no hay
. . suficiente capacidad para cumplir la demanda
. .
. . b = (E1*H1+ E2*H2+…+En*Hn)/a
.
En Hn
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
E1 I1 K1
E2 I2 K2
. . .
. . .
. .
. . . = (Ei*Ii)/a + Ki-1 ≤ b
. . .
. . .
. .
En In Kn
Mix de Máx. T: Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)
Esta columna da el mix (perfil de cantidades de cada producto) que maximiza
el T en el periodo analizado.
Si el RCR no es la restricción (restricción en el mercado) esta columna será
Gasto Operacional
igual a la columna(GO) de la demanda. Inversión (I)
Si el RCR
Inversión (I) es la restricción, esta columna será igual a la columna de demanda ROI (anual)
hasta
Utilidad que la columna “Uso Acum. de RCR” llegue a 100% y será cero para
Neta (UN)
los productos debajo de este punto
ROI (anual)
E1 J1 L1
E2 J2 L2
. . .
. . .
. . . = (Ei*Ji)/a + Li-1 ≤ b
. . .
. . .
. . .
. .
En Jn Ln
Mix de Ventas: Base Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO)

En la mayoría de los casos Máxno
T conviene que la empresa
Ventas Máx T imponga
Ventas el mixMáx
al Tmercado, pues
Ventas Utilidad Neta (UN)
es necesario
Throughput Totalsatisfacer
(T) a los clientes que compran productos menos rentables y así ∆UN: UNVentas – UNMáx T
asegurar el futuro
Gasto Operacional (GO)de la empresa. Inversión (I)
Esta columna contiene las cantidades que la empresa decidió producir en el periodo.
Si el RCR está ocioso, esta columna será igual a las de “Demanda” y “Max. T”
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
D1 I1 M1
D2 I2 M2
. . .
. . .
. . = Di*Ii .
. . .
. . .
. . .
. . .
Dn In Mn
Throughput Total (T) T=∑Mi
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) T-GO
Inversión (I) ROI (anual) NP/I
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
D1 J1 N1
D2 J2 N2
. . .
. .. .
. . = Di*Ji .
. . .
. . .
. . .
. . .
Dn Jn Nn
Throughput Total (T) T=∑Ni
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) T-GO
Inversión (I) ROI (anual) NP/I
Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)

Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)

Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)

Utilidad Neta (UN)
ROI (anual)
Ejemplo Inicial: Right-Time
• Caso hipotético de un fabricante de relojes. Gasto Operacional (GO) Mensual
Item US$/mes
• Right-Time tiene un portafolio de 7 productos. Salarios 68,523.03
Energía 2,345.75
• Vamos a analizar 2 escenarios: Alquiler 8,935.67
• Caso 1: Restricción Interna Depreciación 7,851.32

Teléfono 2,978.73
• Caso 2: Restricción Externa Publicidad 6,464.26
Transporte 4,766.68
A B C D=B-C E F = D/E Otros 10,469.56
Producto Precio CTV Tu tRCR Tu/tRCR Total 112,335.00
Dato Dato ($/u) Dato ($/u) ($/u) Dato (min/u) ($/min)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** Inversión (I)
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 Item US$
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 Terrenos, Edificios, Equipos, 2,100,000
Muebles, Vehículos,
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 Maquinas, Hardware,
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 Inventario de Materia Prima,
Inventario de Productos en
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 Proceso, Inventario de
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 Productos Terminados
Total 2,100,000
** Como no consume tiempo RCR se considera que todo el Tu se gana
Caso 1 - Base: Restricción Interna
Base Inicial: RCR disponible 8 horas por día, 22 días por mes, con el 95 % de eficiencia.
• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.95 = 10,032 min/mes
• Para simplificar, vamos asumir que el GO no varía con el mix (caso contrario, habría que
incluir el ∆ GO en el análisis).
• Por ejemplo: si un aumento de la cantidad producida de un ítem requiere contratar

servicio externo, hay un ∆ GO por el cambio en el mix.
Caso 1 - Base: Restricción Interna
Right Time – Caso 1: Escenario Base Restricción Interna (Previsión Rentabilidad - Próximo Mes)
Capacidad de Recurso Restringido: RCR (min) 10,032 Requerimiento de la Demanda Total de RCR / Capacidad de RCR = 111.5%
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 149 90.7% 86.6% 18,200.00 13,559.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 99.7% 88.1% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 4 170 100.0% 100.0% 220.00 9,350.00
Throughput Total (T) 149,320 146,059

Base Inicial Propuesta ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Máx T Ventas Máx T Ventas Máx T Ventas Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
Throughput Total (T) 149,320 146,059 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 3,261
Gasto Operacional (GO) 112,335 Inversión (I) 2,100,000 2,100,00
Inversión (I) 2,100,000 ROI (anual) 21.1% 19.3%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724
ROI (anual) 21.1% 19.3%
Caso 1 - Propuesta 1: Restricción Interna
Aumentar la capacidad del RCR, con un aumento en el GO:
• El supervisor de producción sugiere contratar un auxiliar para el operador del RCR (aumento
de 600 $ por mes en GO).
• Esto permitirá reducir el tiempo de setup, aumentando la eficiencia de 95 % para 97.5%, lo

que significa 264 min/mes más del RCR por mes.
• El t_disp(RCR) pasa de 10,032 min/mes a 10,296 min/mes.
• Tiempo disponible Total (min/mes) = 8 hr/día x 60 min/hr x 22 días/mes = 10,560 min/mes

• Tiempo disponible con nueva Eficiencia = 10,560 min/mes x 0.975 = 10,296 min/mes
Otra forma:
• Incremento de Eficiencia = 97.5% - 95% = 2.5%
• Minutos adicionales = 2.5% x 10,560 min/mes = 264 min/mes
Esta propuesta sería ciertamente rechazada bajo el punto de vista de la contabilidad de

costos, pues:
• El auxiliar solo estaría ocupado durante los tiempos de setup de la máquina.
• Sería, por lo tanto, un trabajador de baja eficiencia: la relación “costo de mano de obra
por tiempo de trabajo efectivo” sería muy alta…
Right Time – Caso 1: Propuesta 1 (Aumento de RCR y aumento de GO)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.4% 20.4% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 36.4% 36.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 72.8% 72.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 200 200 182 88.4% 87.0% 18,200.00 16,562.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 50 97.1% 88.4% 9,300.00 1,550.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 42 170 100.0% 100.0% 2,310.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059 151,410 149,062 2,090 3,003 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 2,348
Gasto Operacional (GO) 112,335 112,935 600 Inversión (I) 2,100,000 2,100,000
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 22% 20.6%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 38,475 36,127 1,490 2,403
Aumento de la UN = 2,403 (Si Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 22% 20.6% 0.9% 1.4%
Aumento del ROI de 19.3% a 20.6%
Reducir el precio para un cliente a cambio del aumento de volumen de ventas
• Un cliente grande (red de tiendas) requiere un descuento del 20% en el modelo Yacth,
asegurando a cambio un aumento del 35 % en las ventas.
• Si Right-Time no acepta la propuesta, el cliente comprará de otro proveedor. Y

actualmente este cliente es el único comprador de Yacht.
• Tomando como referencia el escenario base de Righ-Time y usando los formatos de

Análisis de TA:
1. Evaluar el impacto financiero de decir no al cliente (perderlo).

• Ventas de Yacth = 0 u/mes
2. Evalué el impacto financiero de aceptar la propuesta del cliente.

• Nuevo Precio de Yacth = 147 $/u x 0.80 = 117.6 $/u
• Aumento de Ventas Esperado = 200 u/mes x (1.35) = 270 u/mes
Caso 1 - Propuesta 2: No Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción NO ACEPTAR)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 250 74.8% 74.8% 45,750.00 45,750.00
Yacht 147.00 56.00 91.00 8.00 11.38 0 0 0 74.8% 74.8% 0 0
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 300 83.7% 83.7% 9,300.00 9,300.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 95.6% 9,350.00 9,350.00

Throughput Total (T) 149,320 146,059 140,250 140,250 - 9,070 - 5,809 ∆UN: UNVentas – UNMáx T 0
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 16% 16%
Utilidad Neta (UN) 36,985 33,724 27,915 27,915 - 9,070 - 5,809
Reducción de la UN = 5,809 (No Conviene)
ROI (anual) 21.1% 19.3% 16% 16% - 5.2% - 3.3%
Reducción del ROI de 19.3% a 16%
Caso 1 - Propuesta 2: Si Aceptar
Right Time – Caso 1: Propuesta 2 (Reducir Precio x Aumento de Ventas – Opción SI ACEPTAR)
Lady 68.00 42.00 26.00 0.00 26.00** 660 660 660 0.0% 0.0% 17,160.00 17,160.00
Classic 120.00 35.00 85.00 5.00 17.00 420 420 420 20.9% 20.9% 35,700.00 35,700.00
Goldstar 343.00 134.00 209.00 15.00 13.93 110 110 110 37.4% 37.4% 22,990.00 22,990.00
Sportsman 254.00 71.00 183.00 15.00 12.20 250 250 185 74.8% 65.0% 45,750.00 33,855.00
Kids 35.00 4.00 31.00 3.00 10.33 300 300 51 83.7% 66.6% 9,300.00 1,581.00
Champion 97.00 42.00 55.00 7.00 7.86 170 170 170 95.6% 78.4% 9,350.00 9,350.00
Yacht 117.6 56.00 62.00 8.00 7.75 270 55 270 100.0% 100% 3,410.00 16,740.00
Debido al cambio del Precio de Yacht el Tu cambia y se tiene que

reordenar los productos de mayor a menor Tu/tRCR
Base (Opción No Aceptar) Propuesta (Op. Si Aceptar) ∆ Variación Gasto Operacional (GO) 112,335 112,335
Throughput Total (T) 140,250 140,250 143,660 137,376 3,410 - 2,874 ∆UN: UNVentas – UNMáx T - 6,284
Inversión (I) 2,100,000 2,100,000 0 ROI (anual) 17.9% 14.3%
Utilidad Neta (UN) 27,915 27,915 31,325 25,041 3,410 - 2,874
Reducción de la UN = 2,874 (No conviene)
ROI (anual) 16% 16% 17.9% 14.3% 1.9% - 1.63%
Reducción del ROI de 16% a 14.3%
(En comparación de la opción de No aceptar)
Conclusiones
• Se tiene que fabricar productos para ganar dinero para esto debemos utilizar un
enfoque sistémico para contabilizar los beneficios como tal.
• La Contabilidad del Throughput es un enfoque sistémico contable qu etoma en
cuenta el efecto de cualquier decisión local sobre el cambio en el Throughput
(ΔT) y el cambio en los Gastos Operativos (ΔGO).
Próxima Clase
• Caso Aceros Latinos
Operaciones
Parte 4
Logro de la Unidad
Parte 4
• DBR: Drum, Buffer, Tope
• Buffer Management
El Conflicto en Operaciones
Supuesto: Porque… Un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor
Luchar
Usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para reducir los
medidor
desperdicios
Administrar bien
Luchar
No usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para incrementar el
medidor
flujo
Solución común: Arreglos a Medias

Solución TOC: Evaporar la Nube (eliminación del conflicto).
Caso Genérico de Operaciones
• Operaciones: Productos o servicios
• Recursos dependientes
• Flujo Genérico pero no simplista (la complejidad esta oculta)
Flujo del material

¿Que hacer si queremos que un solo recurso este operando el 100 % en la realidad, por ejemplo
el recurso X?
Recurso X debe
operar al 100 %
X
Flujo del material
Realidad = Existe Murphy (Incertidumbre)

• Algunos recursos se van a descomponer, el flujo se detiene y el recurso X no puede
producir.
Si queremos asegurar que el recurso X opere al 100%, entonces se debe mantener un “banco de
trabajo” frente a este recurso.
Flujo del material

• Los recursos que no son X (“aguas arriba”) deben tener mayor capacidad que X tanto para
suministrar a X como para reponer el banco de trabajo cuando se utilice.
• Si estos recursos con mayor capacidad trabajan todo el tiempo al 100 % se incrementa el
inventario descomunalmente llevando al fracaso a la organización.
Recursos con mayor capacidad que X
X
Banco de Trabajo
Flujo del material

Entonces, en el mundo real (donde existe Murphy) lo máximo que se puede usar al 100 % es un
solo recurso y si se quiere ganar dinero, todos los demás recursos deben tener mayor capacidad y
en un momento dado pueden y deben estar ociosos.
Recursos con mayor capacidad que X ¿Cuál es el

recurso que se
X debe usar al
100% en el
mundo real?
Banco de Trabajo
Flujo del material

El Conflicto en Operaciones
X
Supuesto: Porque… Un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor
X
Luchar
Usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para reducir los
medidor
desperdicios
Administrar bien
Luchar
No usar la eficiencia
constantemente
como el principal
para incrementar el
medidor
flujo
El Problema es: La existencia de este conflicto, esto es, utilizar la eficiencia como el principal indicador
o nuestra creencia del supuesto que un recurso que está ocioso es un desperdicio mayor.
¿Cuál es la Solución al Problema de Operaciones?
• Creemos que para minimizar el costo las tareas deben ser hechas por el recurso más
eficiente…pero esto es falso…
• ¿Qué sucede cuando descargamos el trabajo de X hacia el recurso Y mientras éste último
recurso no se convierta en cuello de botella? ¿Cuál es el impacto sobre el costo total de la
organización?.
Y X
Recurso Recurso mas
menos eficiente
eficiente que X
• El impacto es una reducción del costo y un incremento de la capacidad de producir mas para
ventas.
• Cuantas veces tratamos de minimizar costos y no descargamos el trabajo del cuello de botella
(ejm. cambios de turno, tiempo de refrigerio, etc.)
Setups y Lotes en los No Cuellos de Botella
¿Cuál es el daño de tener un tiempo adicional para preparaciones (setups) en un No
cuello de botella, con tal de que el número de preparaciones no se “coma” toda la
capacidad de la protección?.
¿Cuál es el beneficio de usar grandes lotes, que exigen acumular grandes inventarios
en un No cuello de botella?
• Destrucción de los costos
• Destrucción de los flujos y la cantidad total de

productos que se puede entregar
• Destrucción del tiempo de entrega y la habilidad

de reabastecer.
La Ética Laboral
• Actual: Poner cara de ocupado (ética simple y sencilla).
• Se tiene que cambiar a una nueva ética laboral, sencilla, fácil de entender y que no sea
sofisticada.
• Hay que implantar un procedimiento de cómo planear y operar que permita tener una sola regla
laboral en toda la compañía: Esto es, el DBR.
X
Si trabajamos de acuerdo a la regla del Regla del Correcaminos: Modo
correcaminos mientras haya materia de operación: moverse rápido o
prima los bancos de inventario se estar quieto.
incrementarán descontroladamente.
Local Vs Global
Lo que cuenta no es el impacto local de las acciones o decisiones lo que cuenta es

solamente el impacto sobre el desempeño de la organización como un todo.
El impacto local no tiene nada que ver, ni siquiera es un indicador de cual es el impacto
real sobre el desempeño de la organización completa.
DBR: Proceso de Mejora Continua en Operaciones
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z
X
Flujo del material
El Sistema Drum-Buffer-Rope
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. Gastos Operativos ↓
1. IDENTIFICAR la restricción del sistema

2. Decida como EXPLOTAR la restricción del sistema
• Drum (Tambor): El Programa de tareas en la restricción.
• Reducir Setups, Gestión de la Calidad, Mantenimiento Predictivo-Proactivo
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z
X
Flujo del material
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
3. SUBORDINAR todo lo demás a la decisión anterior:

• Rope (Cuerda): limitando el lanzamiento de trabajo para que esté alineado con las
restricción.
• Buffer (amortiguador): protegiendo a la restricción contra Murphy.
• La Regla del Correcaminos: Cuando hay material trabajar lo más rápido posible, si no hay
material, no trabajar.
1. Pedido X
2. Pedido Y
3. Pedido Z
X
Flujo del material
1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
Buffer de la Restricción
Fecha programada
en la restricción
Programa de Liberación Programa de
1. M. Prima A de Materiales 1. Pedido A Liberación de la 1. Pedido A
2. M. Prima B Fecha de embarque 2. Pedido B Restricción 2. Pedido B
3. M. Prima C Cuerda de embarque 3. Pedido C Fecha de embarque 3. Pedido C
Cuerda de restricción Cuerda de embarque
4. Pedido D
Programa de
X Embarques
Flujo del material

1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
4. Pedido D
Programa de
X Embarques
Flujo del material

1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
Fecha de
Buffer de la Restricción Buffer de Embarque embarque
Fecha
programada en
la restricción
4. Pedido D
Programa de
X Embarques
Flujo del material

1. Throughput ↑
2. Inventario ↓
US$
4. ELEVAR la restricción del sistema

• Aumentar capacidad a la Restricción con Inversión.
Parte 4
• DBR: Drum, Buffer, Tope
• Buffer Management
Dimensionamiento del Buffer de la Restricción
Estable
Drum (Tambor)
Estable
Inicio Intermedio Final
Cerca del final
Buffer (Amortiguador) Estable

Zona 3 Zona 2 Zona 1
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Material Release Date Drum Due Date

(Fecha de liberación de material) (Fecha de vencimiento del tambor)
• Asumiendo que el tiempo de espera (lead time) para el trabajo desde el inicio del proceso hasta el comienzo de
la restricción es de 18 días antes de la implementación.
• Primera regla de oro: reducir a la mitad el tiempo de espera existente. Por lo tanto el nuevo tiempo de espera
(buffer) se convierte en 9 días.
• Segunda regla de oro: dividir el buffer en zonas de un tercio cada uno.
• Se espera que la mayoría del trabajo se completará en los primeros 2/3 (6 días) y el último 1/3 (3 días) estará
esperando delante de la restricción (tambor).
La Zona 1 No es el Buffer de la Restricción
Estable
Drum (Tambor)
Estable
Cerca del final
Buffer (Amortiguador) Estable

Zona 3 Zona 2 Incorrecto
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

• La zona 1 no es el Buffer de la Restricción. En parte, el problema radica en la forma en que tratamos de

dibujar el tiempo como espacio en nuestras simples representaciones esquemáticas.
• La única manera de dibujar el tiempo es dibujar una secuencia de diagramas.
Un Viaje a Través del Tiempo: Día 0
Día cero
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo

• Seguiremos un tramo de trabajo a través del proceso hasta el tambor.

• Utilizaremos un amortiguador de 9 días, así que el tramo de trabajo es el trabajo diario del tambor durante los
10 días previos de la fecha de procesamiento programada.
• Hay 5 productos (unidades, trabajos, lotes, o lo que sea) en este tramo de trabajo. Los productos son “Lila",
“Rojo”, “Verde”, “Azul” y “Naranja”.
• Los intervalos de tiempo, en aras de la claridad en este ejemplo, son “días “en lugar de divisiones más finas
como horas o menos que podríamos encontrar en la realidad.
Día Uno
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

(Fecha de vencimiento del tambor)
• El producto “Lila” puede ser un lote pequeño o un proceso simple que se completa rápidamente, se mueve
adelante (y quizás más rápidamente) que el resto.
Día dos
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Después de otro día, estamos en el día 2 y todavía dentro de la zona de amortiguación 3.

• Podemos ver que el “rojo” se ha movido muy rápidamente en relación con los otros y el “azul” y “Naranja”
no se han movido en absoluto.
• Diferentes trabajos viajan a través de diferentes rutas, y tienen diferentes tiempos de espera (debido a otros
trabajos delante de ellos) y diferentes tiempos de procesamiento (ya sea debido a diferentes tamaños de lote o
diferentes trabajos).
• Y por supuesto, a veces las cosas no siempre se dan según lo planeado; se tiene paradas por averías, la
gente está ausente, entre otras cosas.
Día cuatro
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Al día 4, un día en la zona de amortiguamiento 2, vemos que el trabajo ha evolucionado de la siguiente

manera.
• El “azul” todavía no se ha movido, sin embargo, los otros están progresando bien.
Día cinco
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Al día siguiente, día 5 (zona de amortiguación 2), el trabajo se ve así.

• Los trabajos “verdes” y “rojos” están completos, los trabajos “lila” y “naranja” están progresando bien y el
“azul” está avanzando por fin.
Día seis
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Al final del día 6, el último día de la zona de amortiguación 2, vemos lo siguiente.

• Tres de los cinco trabajos se completan al final de la zona de amortiguación 2, y dos se quedan atrás.
• Debido a que el final del día 6 es el inicio del día 7 y el primer día de la zona 1 (la zona roja) tenemos una
penetración en el amortiguador.
• Dos trabajos que deben ser terminados por ahora no se han terminado. Deben ser localizados y evaluados
para asegurar que alcancen a la restricción en el tiempo restante.
Día siete
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Al final del día 7, vemos lo siguiente: ahora se han completado 4 trabajos.

• El trabajo de lila se completó en algún momento el día 7.
• El trabajo “azul” se habrá localizado y comprobado para ver que cumplirá con el calendario y estará disponible
en el tambor al final del día 9 (el último día de la zona 1) o preferiblemente antes.
• Hubiéramos preferido que la mayoría de los trabajos se completaran al final del día 6, pero a veces "cosas
pasan" y no todos los trabajos están completos en ese momento.
• El trabajo “azul” puede requerir alguna "ayuda" para asegurar su finalización.
Día ocho
Drum (Tambor)

Cerca del final
Estamos aquí
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 … Línea de tiempo
Drum Due Date

• Nos encontramos al final del día 8 (con sólo un día de sobra), todos los trabajos están terminados y esperando
a ser procesados en la restricción de acuerdo con el programa del día 10.
• La zona 1 (zona roja del buffer) fue penetrada hasta en 2 días, por el trabajo del “azul” y hasta 1 día por el
trabajo del “lila”.
• Sin embargo, el tambor ahora está totalmente protegido y la programación del tambor no estará comprometida,
la estrategia de explotación está totalmente protegida por la subordinación adecuada de los otros recursos.
Control Local: Buffer Status

1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días
1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
2 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
3 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
4 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
5 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
6 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 …
Hoy
Aquí tenemos el uso del Buffer para 6 lotes de trabajo en los próximos 5 días.
Control Local: Buffer Status
Buffer Status = (Duración del Buffer – Duración Remanente) / Duración del Buffer
1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días 1/3 x 9 = 3 días
1 0 1 2 3 4 Completado
5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 2 ) / 9 = 78% (Tarea Completada)
2 0 1 2 3 4 5 En6proceso
7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 1 ) / 9 = 89% (Tarea en Proceso)
Buffer Status
3 0 1 Completado
2 3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 5 ) / 9 = 44% (Tarea Completada)
Zona Verde: Hasta 33% 4 0 1 2 3 En4proceso

5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 3 ) / 9 = 66% (Tarea en Proceso)
(Zona 3: de 0 a 3 días)
Zona Amarilla: Hasta 66% 5 0 1 2 Completado
3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 4 ) / 9 = 56% (Tarea Completada)
(Zona 2: más de 3 hasta 6 días)
Zona Roja: De 66% a más 6 0 1 En2proceso
3 4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 5 ) / 9 = 44% (Tarea en Proceso)
(Zona 1: mas de 6 hasta 9 días)
Hoy
• Los trabajos 1, 3 y 5 están completados a la fecha actual.

• En los trabajos 3 y 5 que fueron completados a su debido tiempo, el Buffer Status fue menos de 66%.
• El trabajo 1, aunque ahora está completo, debe haber sido problemático hace un día o más, ya que el Buffer
Status había alcanzado el 78%, sin embargo, ahora se ha completado y ya no es un problema.
Control Local: Cuerdas Cortas y Largas
Buffer Status = (Duración del Buffer – Duración Remanente) / Duración del Buffer
1 0 Completado
1 2 3 4 5 6 … Buffer Status = ( 6 – 3 ) / 6 = 50% (Tarea Completada)
2 0 1 2 3 4 5 En6 proceso
7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 1 ) / 9 = 89% (Tarea en Proceso)
3 En proceso
0 1 2 3 … Buffer Status = ( 3 – 1 ) / 3 = 66% (Tarea en Proceso)
Buffer Status 4 0 1
Completo 2 3 … Buffer Status = ( 3 – 2 ) / 3 = 33% (Tarea Completada)
Zona Verde: Hasta 33%
Zona Amarilla: Hasta 66%
5 0 Completado
1 2 3 4 5 6 … Buffer Status = ( 6 – 3 ) / 6 = 50% (Tarea Completada)
Zona Roja: De 66% a más 6 0 1 2 En3 proceso

4 5 6 7 8 9 … Buffer Status = ( 9 – 4 ) / 9 = 56% (Tarea en Proceso)
Hoy
• El Buffer Status permite la comparación directa de las órdenes de trabajo que tienen diferentes longitudes de
amortiguamiento dentro del mismo proceso.
• Tenemos trabajos en el sistema que tienen 3 longitudes diferentes de la cuerda : 9, 6, y 3 días. Los trabajos
más cortos generalmente pasan por mucho menos procesos que los trabajos más largos.
Global Feedbak: Buffer Holes (Penetración Zona 1)
Penetración en la Zona 1 del Buffer
• Un Buffer Status que supera el 66% ha consumido más de 2/3 partes de su
capacidad de amortiguamiento, y se dice que ha penetrado en la zona 1.
• Una vez que la orden está completa y el grado de penetración se sabe,
se llama a este grado de penetración: Buffer Holes (huecos de
amortiguadores).
• Los Buffer Holes son la medida de la estabilidad del sistema. Son
globales, agregados e históricas y la tendencia de su comportamiento
alertan sobre los cambios en la dinámica del sistema.
¿Cuál es entonces una frecuencia aceptable para la ocurrencia los Buffers

Holes ?
• En un sentido relativo, los Buffers Holes, no deberían ser demasiado
frecuentes ni ser demasiado raros. Una sugerencia más concreta es algo
menos del 10% .
• Evidentemente, el Buffer Hole de la zona 1 funciona sólo en un número limitado
de casos. Es un buen ejemplo de notificación de excepciones. Después de
todo queremos un sistema robusto, no uno que debe ser “atendido” cada hora
del día.
Global Feedbak: Buffer Holes Subordinación
• ¿Cómo saber si el tamaño del buffer es • Programa del Tambor
demasiado grande o demasiado corto? • Programa de Despachos
• ¿Cuándo la capacidad protectora esta siendo • Tamaño inicial del Buffer
erosionada? (Potenciales Cuellos de botella)
Configuración • Programa de Liberación de
• ¿Qué prioridad debe tener un trabajo Material
individual en comparación de otros?
Drum Buffer Rope
Tambor-Amortiguador-Cuerda Programa Visible del
(Expeditar) Tambor
• ¿Donde enfocar las iniciativas locales de Tarea Día Hora
mejoras? Planificación Local
#### #### ####
Drum Schedule #### #### ####
Global Feed Back (Programa del tambor)
Time Buffer Resizing Feed Back Feed Forward
(Redimensionamiento del
amortiguador de tiempo) Control Local
Time Buffer Status
(Estado del Amortiguador de Tiempo)
Buffer Management
Gestión de Amortiguadores
Monitoreo
Zona 3 Verde Zona 2 Amarillo Zona 1 Rojo
60% 30% < 10%
• Tendencia del % de penetración de los buffers holes
• Reporte de buffers holes
• Análisis Pareto de buffers holes
Recién Liberado En la Restricción

Conclusiones
• Lo que cuenta no es el impacto local de las acciones o decisiones lo que cuenta es
solamente el impacto sobre el desempeño de la organización como un todo.
• El impacto local no tiene nada que ver, ni siquiera es un indicador de cual es el

impacto real sobre el desempeño de la organización completa.
• DBR es la solución TOC para Operaciones, en la cual se logra optimizar y

sincronizar el flujo del proceso (Motor de Operaciones)
• La Gestión de Amortiguadores guía la manera en que sintonizamos el motor

para obtener el máximo rendimiento.
Próxima Clase
• Caso Fundición Atlas
Operaciones
Parte 5
Logro de la Unidad
Parte 5
• Capacidad de Largo Plazo
• Economías y Deseconomias de Escala
• Oportunidad y Tamaño de Capacidad
• Método Sistemático de Decisiones de

Capacidad de Largo Plazo
Introducción
¿Si los valores mostrados en la figura son costos unitarios de producción que cree que
esta pasando?
¿En una empresa con procedimientos formales y establecidos puede incrementarse el

costo unitario de un producto sin que algún factor externo impulse este incremento ?
Administración de las Restricciones en la Organización
Existen dos formas (considerando el tiempo) de administrar
las restricciones en una organización
Corto Plazo
1.Teoría de las Restricciones-TOC
2.Identificación y administración de los cuellos de botella
3.Decisiones sobre la mezcla de productos utilizando cuellos de botella
Largo Plazo
1.Economías y desecomías de escala.
2.Estrategias de oportunidades y capacidades de la producción.
3.Métodos sistemáticos para tomar decisiones sobre capacidad
Planeación Estratégica de la Capacidad a Largo Plazo
Cuando se va a planear la capacidad de producción en el largo plazo se deben de

considerar los siguientes puntos:
i. ¿Cuánto debería producir una planta?
ii. ¿A cuántos clientes debería atender una instalación de servicio?
iii. ¿Qué tipos de problemas surgen cuando el sistema de producción se expande?
Planeamiento de Capacidad de Largo Plazo
El planeamiento de la capacidad a largo plazo involucra:

• Inversiones en nueva planta y equipos.
• Demanda de productos o servicios a través del tiempo.
• Capacidades técnicas del personal
• Desarrollo de mercados
• Etc.
* Los planes cubren

mínimo dos años a futuro.
Reflexiona un momento
Usted cree que una empresa debe de invertir en

una línea de producción considerando la
demanda actual a fin de evitarse problemas de
dimensionamiento futuro.
O es posible invertir en una línea de producción

proyectando solo la demanda que se espera en
el futuro y no considerar ni la demanda actual ni
la demanda a mediano plazo.
* Sustente considerando un par de ejemplos para

su respuesta.
La Estrategia de Coca Cola
Parte 5

Economías y Deseconomías de Escala
Hospital de Hospital de
250 camas 750 camas
promedio (dólares por
Hospital de
500 camas
Costo untario
paciente)
Economìas de Deseconomìas de
escala escala
Ratio de output (pacientes por semana)
Economías de Escala: permiten: Deseconomías de Escala

• Reducir los costos fijos de producción por unidad. Se presentan cuando el costo promedio por unidad
• Lograr descuentos por cantidad en la compra de se eleva a medida que se incrementa el tamaño de
materiales y otros insumos. la instalación. La razón de esto es que el tamaño
• Reducción de los costos de construcción excesivo puede traer consigo complejidad,
• Ventajas en los procesos. pérdida de enfoque e ineficiencias que elevan el
costo unitario promedio de un producto o servicio.
Parte 5

Determinar la Oportunidad y Tamaño de la Capacidad
Se deben de considerar tres dimensiones para determinar la oportunidad y tamaño de la
capacidad.
1 El tamaño de los colchones de la capacidad
2 La oportunidad y la magnitud de la expansión
La vinculación de la capacidad de los procesos con otras

3 decisiones de operación
Colchón de capacidad: Cantidad de capacidad de reserva que una

1 empresa tiene disponible.
Colchón de Capacidad = 100% − Utilización (%)
El valor del colchón de capacidad depende de:

• La incertidumbre y/o la variabilidad de la demanda
• El costo de ventas perdidas
• El costo de la capacidad ociosa
2 La Oportunidad y el Tamaño de la Expansión
Estrategia Expansionista Estrategia “Esperar y Ver que Pasa”

Permaneciendo adelante de la demanda Persiguiendo a la demanda
Pronóstico de la Uso planeado de Pronóstico de capacidad
Capacidad
Capacidad opciones a corto plazo requerida
planeada no
usada requerida
Capacidad
Capacidad
Incremento de
Incremento de capacidad
capacidad
Tiempo entre
Tiempo entre incrementos
incrementos
Tiempo Tiempo
La vinculación de la Capacidad de los Procesos con otras

3 decisiones de operación.
1. Prioridades Competitivas (costo, calidad, tiempo y flexibiliad)
2. Diseño de Procesos
a. Estructura de los procesos (complejidad, divergencia, flujos flexibles)
b. Estrategia de producción e inventario (EOQ, EOT, con utilización o retraso, con variación de
precios, con rotura de stock, etc.)
3. Planeamiento Agregado (cantidad y el tiempo (momento) de las operaciones

productivas en el mediano plazo (hasta 12 meses))
Parte 5

Método de Decisiones de Capacidad de Largo Plazo
El método sistemático se basa en:
Estimar los requerimientos de Capacidad (medida del

1 Output)
Identificar brechas comparando los requerimientos

2 con la capacidad disponible
3 Desarrollar planes alternativos para llenar las brechas
4 Evaluar cada alternativa y tomar decisión final

Estimar Requerimientos de Capacidad (Medida Output)
1
Realizar
pronóstico de
demanda
Demanda en el tiempo
Requerimiento de Capacidad es Horizonte de planeamiento es un set

determinado sobre algún período futuro de períodos de tiempo consecutivos
basado en la demanda y el colchón futuros con propósitos de
de capacidad deseado planeamiento.
Estimar Requerimientos de Capacidad (Medida Output)
Medidas de Output (manera simple de expresar capacidad):

1 Productos producidos o clientes servidos por unidad de tiempo
Ejemplo:
La capacidad actual de aprobación de creditos hipotecarios de un banco es de 50 por
día, la demanda se espera que se duplique en cinco años. La gerencia usa un colchón
de capacidad de 20%.
Calcule la Capacidad.
Capacidad (M) en 5 años debe ser:
M = (2 x 50) / (1 - 0.2) = 100 / 0.8 = 125 clientes

Identificar Brechas
2 Comparando los Requerimientos con la Capacidad Disponible
• Una Brecha de Capacidad es una diferencia positiva o negativa entre el

pronóstico de la demanda y la actual capacidad.
• Las alternativas puede ser cualquiera que no sea no hacer nada; se puede tomar una
medida de corto plazo, largo plazo, o una combinación.
• La evaluación de cada alternativa es importante y repercute en la satisfacción del

cliente.
Identificar Brechas
Capacidad Actual (Medidas de Input)
están típicamente basadas en disponibilidad de
Comparando los Requerimientos con la
2 Capacidad Disponible
recursos.
• Disponibilidad de trabajadores,
• Máquinas,
• Estaciones de trabajo,
• Sitios, etc.
Demanda
Tiempo
Brecha
Capacidad
Brecha
Planes Alternativos para llenar las Brechas
3
Demanda
Tiempo
Brecha
Capacidad
Brecha
Disminuir personal, alquilar Contratar personal, ampliar Renovar la línea de

Planes instalaciones, manufacturar una línea de producción, producción subcontratar
otros productos, etc. subcontratar servicios, etc. servicios, ampliar planta,
etc.
Evaluar Alternativas y Tomar Decisión Final
4
Demanda
Tiempo
Brecha
Capacidad
Brecha
Disminuir personal, alquilar Contratar personal, ampliar Renovar la línea de

Planes instalaciones, manufacturar una línea de producción, producción subcontratar
otros productos, etc. subcontratar servicios, etc. servicios, ampliar planta,
etc.
Evaluar Alternativas y Tomar Decisión Final
4 • Preocupaciones Cualitativas
• La adecuación entre alternativas y estrategia
• Incertidumbre de la demanda
• Reacción de la competencia
• Cambios tecnológicos
• Preocupaciones Cuantitativas
• Flujos de caja
• La diferencia entre los flujos de fondos entrantes y los salientes de la organizaciòn en
el tiempo, incluyendo ingresos, costos, y modificaciones en activos y pasivos.
Herramientas para Planear Capacidad
Modelos de líneas de espera (colas)
Simulación
Árboles de Decisión
Ejercicio: Grupo El Comercio
El Grupo el Comercio quiere desarrollar el plan de capacidad para el cuello de botella de su operación de
impresión. La capacidad es medida como el número de máquinas. Actualmente tiene cuatro productos (Impresión
de cuadrenos, libros, manuales y folletos) los cuales son producidos en su planta Amauta. El tiempo estándar,
tamaños de lotes, y pronóstico de la demanda son dados en la tabla siguiente. Se trabaja con tres turnos de 8
horas cada uno operando 6 días por semana, 52 semanas por año. La experiencia muestra que el colchón de
capacidad de 2 %es suficiente.
Tiempo Estandar
Proceso Setup Lote Demanda
Producto hr/producto hr/lote productos/lote productos/año
Cuadernos 0.05 0.60 250.00 355,000
Libros 0.10 0.80 300.00 525,000
Manuales 0.02 0.70 290.00 425,000
Folletos 0.02 0.30 325.00 2,180,000
a. ¿Cuántas máquinas de impresión son necesarias?

b. Si la operación actual tiene cuatro máquinas ¿Cuál es la brecha de capacidad?
c. En el contexto actual del mercado cual sería su recomendación para cubrir la Brecha de Capacidad
Ejercicio: Grupo El Comercio
Tiempo Estandar
Proceso Setup Lote Demanda
Producto hr/producto hr/lote productos/lote productos/año
Cuadernos 0.05 0.60 250.00 355,000
Libros 0.10 0.80 300.00 525,000
Manuales 0.02 0.70 290.00 425,000
Folletos 0.02 0.30 325.00 2,180,000
Capacidad Requerida Capacidad Instalada
Proceso Lote Setup Base 1 maquina

Producto hr/año lote/año hr/año Turnos x día 3 turnos/día
Cuadernos 17,750 1,420 852.00 Horas x turno 8 hr/turno
Libros 52,500 1,750 1,400.00 Dias x semana 6 días/semana
Manuales 8,500 1,466 1,025.86 Semanas x año 52 semanas/año
Folletos 43,600 6,708 2,012.31
Total 122,350 5,290.17 127,640.17 hr/año Capacidad Máxima 7,488.00 hr/año-maquina
Colchón de Seguridad 2%
Cantidad de Máquinas Necesarias
Capacidad Efectiva 7,338.24 hr/año-maquina
Máquinas Actuales = 4.00 máquinas
Nro. Máquinas Necesarias = Capacidad Requeridad / Capacidad Instalada = 17.39 máquinas Capacidad máxima = (3 turnos/día) (8 horas/turno) (6 días/semana) (52
semanas/año-maq) = 7,488 h/año-maq
Capacidad efectiva (98%) = (0.98) (7,488 h/año-maq) = 7,338.24 h/año-maq

Máq. Necesarias = 18.00 máquinas
Brecha de Capacidad
Brecha de Capaicdad de Máquinas = Máquinas Necesarias - Máquinas Actuales = 14.00 máquinas

Conclusiones
• Las economías de escala representan la disminución del costo unitario de una
unidad al incrementar los niveles de producción, mientras que las deseconomías de
escala operan en forma inversa.
• El colchón de capacidad permite absorber fluctuaciones en la demanda no

contempladas, o ineficiencias en los tiempos de producción. Entre mayor sea el
colchón de capacidad, los beneficios para una organización disminuyen.
• La brecha de capacidad es la diferencia entre el pronóstico de la demanda y la

actual capacidad. Disminuir esta diferencia involucra a toda la organización.
Próxima Clase
edición. Capítulo 6 - Planeación de la Capacidad (2013). Lee Krajewski, Larry P.
• Caso Corporación Minera Chungay
Operaciones
34. Sistemas Esbeltos – Parte 1
Logro de la Unidad
Sistemas Esbeltos – Parte 1
• Filosofía Lean
• Enfoque Lean
• Principios Lean
Primer Acercamiento a la Filosofía Lean
Encuentre las diferencias:
• Velocidad de entrega (Lead Time)

• Valor Inventario si $ 10/pza.
• Tiempo para cambiar a Azul
• Espacio requerido
Objetivo: Reducir el Tiempo de Entrega
Tiempo de Entrega
Desarrollo de Cuentas
Producto Plan Producción Distribución
Por Cobrar
Desarr. Plan
Producción Distr. C/C
de Prod.
Tiempo de Entrega
Lean Manufacturing (Manufactura Esbelta)
Mejora del sistema de fabricación mediante la eliminación del desperdicio

(acciones que no agregan valor al producto y por las cuales el cliente no
está dispuesto a pagar).
Flujo de Valor…..
“Lo único que estamos haciendo es observar el ciclo de caja, desde el momento
en que el cliente nos hace un pedido hasta el momento en que recogemos el
dinero en efectivo. Y estamos reduciendo este periodo de tiempo eliminando las
pérdidas que no suponen valor añadido”
(Taichi Ohno)
Filosofía Lean
• Lean es hacer más y más con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos
equipamiento, menos tiempo y menos espacio)
• Lean es un sistema integrado de principios y métodos, una filosofía de gestión de la

empresa, que lleva a la perfección de todo el sistema.
Grasa = Stocks
Lean, Ágil, sin cargas

• Filosofía Lean
• Enfoque Lean
• Principios Lean
Enfoque Lean
1. Valor
2. Desperdicios
3. Flujo
• Filosofía Lean
• Enfoque Lean
• Principios Lean
Principios de Lean Thinking
Creación de Valor
1. Definir el valor agregado desde el punto de vista

del cliente
Eliminación de Muda
2. Identificar como fluye el valor agregado
Crear Flujo Continuo
3. Hacer que el valor agregado fluya
Velocidad del Cliente + Pull
4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull)
Mejora Continua-Perfección
5. Buscar la perfección en forma permanente

1. Definir el Valor Agregado
La mayoría de los clientes quieren comprar una solución,
no un producto o servicio.
• Hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
• El valor lo crea el productor en forma de productos y/o servicios
• Se puede tener productos muy buenos, pero si no es lo que desea el cliente no servirán de nada.
Trabajo = Valor Agregado + Pérdidas (Sin Valor Agregado Innecesario y Necesario)

Actividades con
Actividades Sin Valor Valor Agregado
Incrementa los plazos, los costos y
Agregado Innecesario (VA)
(NVAI Desperdicio)
reduce la calidad
Aquella parte del trabajo por la que el

cliente esta dispuesto a pagar.
Eliminar
Reducir
“Todo el tiempo que se esta trabajando con el
producto se añade a su costo, pero no necesariamente
a su valor”
Actividades Sin Valor Agregado Henry Royce, Cofundador de Rolls Royce
Necesario (NVAN Necesarias)
Representan solamente una pequeña parte del proceso de trabajo
TIPOS DE ACTIVIDADES
TRABAJOS PRODUCTIVOS
Actividades Con
Valor Agregado (VA)
• Actividades de
transformación que
modifican al producto.
• El trabajo que el cliente

(externo/interno) está
dispuesto a pagar.
Aumentar
Otras formas de desperdicios son ocultos…
TRABAJOS CONTRIBUTORIOS
• No agregan valor al
producto/servicio, pero
son necesarias para la
ejecución
DEBEN SER REDUCIDAS

Ejemplos: Set-up, tiempos de
transportes, desplazamientos,
Actividades Sin Valor Agregado búsqueda de material, etc.
Necesario (NVAN Necesarias)
Son actividades contributorias o Esencial: Reducir
Desperdicios Ocultos
Representan una parte significativa del proceso de trabajo
Actividades Sin Valor Agregado TRABAJOS NO

CONTRIBUTORIOS
Innecesario (NVAI Desperdicio)
Son actividades no contributorias
o Desperdicio Evidente • Todo lo que claramente
no agrega valor al
producto/servicio
DEBER SER ELIMINADAS

Ejemplos: Descartes/defectos,
retrabajos, inventario, tiempos
de espera, etc.
No esencial: Eliminar
X (desperdicio puro)
Actividades Con Valor Agregado (VA)
• Orientadas a satisfacer lo que el cliente desea Aumentar
• Transforman materiales e información en productos o servicios
• Se hacen bien desde la primera vez
Actividades Sin Valor Agregado Innecesario (NVAI Desperdicio) No esencial: Eliminar
• Consumen recursos
• No aportan directamente al producto o servicio
X (desperdicio puro)
Actividades Sin Valor Agregado Necesario (NVAN Necesarias)

• Consumen recursos Esencial: Reducir
• No aportan directamente al producto o servicio
• Actualmente son necesarias y nos dan “garantías” (inspección, compras anticipadas, requisitos legales,
cumplimiento de normas, etc.).
Movimientos de un Operario en un Proceso Manual (Taller Mecánico)

Sin Valor Agregado (NVA)
VA NVAN NVAI
• Atornillar • Posicionar la pieza en el utillaje. • Andar varios pasos para coger un componente
• Soldar • Amarrar la pieza en el utillaje. • Buscar una herramienta
• Taladrar • Coger la herramienta.
• Limar • Dejar la herramienta.
• Remachar • Soltar la pieza del utillaje.
• Montar
2. Identificar Flujo de Valor y Eliminar Muda
Identificar el flujo de valor y eliminar desperdicios
encontrando pasos que no agregan valor (Mudas:
Desperdicios), algunos son inevitables y otros son
eliminados inmediatamente
7+1 Tipos de Desperdicios
Tiempo sin
valor añadido
Desperdicios
• Sobreproducción Sobreproducción
• Esperas
• Transporte
• Exceso de Inventario
• Defectos
• Exceso de movimientos
• Sobreprocesamiento
• RR.HH. mal utilizados (Otros
Procesos que no añaden Valor)
Tiempo con
valor añadido
Muda: Sobreproducción
• Hacer MÁS de lo requerido por el siguiente proceso.
• Hacer ANTES de lo requerido por el siguiente

proceso
• Hacer MÁS RÁPIDO de lo que requiere el siguiente

proceso
Personal extra
Manipulación extra
Inventario extra
Producción Espacio extra

en exceso
Documentos extra Equipo extra

Mas gastos
Muda: Espera
Esperar no es una actividad que

añade valor y debe eliminarse o
reducirse al máximo.
• Operarios o máquinas esperando material atrasado.

• Material esperando para ser procesado
• Línea parada, esperando reparación o ajuste de
máquina
• Operario esperando que la máquina termine su ciclo.
Tiempo perdido mientras se espera por el próximo paso en el proceso. Aquellas

operaciones, labor y/o equipos que permanecen en modo de espera por problemas
de falta de material ó flujo.
Muda: Transporte
Las materiales, suministros o

herramientas que se guardan lejos
del lugar de trabajo, partes usadas
normalmente repetidamente y que
no han sido pre-ensambladas.
Movimiento innecesario de productos o materia prima, como: trasladar materiales

por distancias mayores a lo estrictamente necesario (normalmente por error de layout)
o por crecimiento no planificado de la empresa o mover material que no se requiere o
se “justifica” para producir “Justo a Tiempo ”.
Muda: Sobreprocesamiento
Planificación y programación de la
producción o el servicio, son las claves
para eliminar los desperdicios de
proceso.
Realizar más operaciones que las necesarias para el producto (normalmente por
error del proyecto del equipo o proceso) o realizar esfuerzos adicionales que no
agrega valor al producto o servicio desde el punto de vista de cliente (interno o
externo), como calidad más alta de la que el cliente requiere.
Muda: Exceso de Inventario
“ Cuando existe mucho inventario,

siempre te hará falta la parte que no te
permite producir ”.
T. Ohno
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o producto acabado.

Material en almacenes en espera de ser utilizado. Material en línea sin estar siendo
procesado. El costo de este inventario frecuentemente es ignorado por las
empresas.
Exceso de Inventario = Desperdicio
Muda: Exceso de Movimientos
• Esfuerzo excesivo
(estirándose, agachándose,
curvándose, ....)
• Buscar herramientas, piezas,
documentos y órdenes de
trabajo que no están
disponibles.
Cualquier movimiento innecesario realizado por el personal para ejecutar una

operación que no agrega valor al producto.
Muda: Defectos
Inspección
¿Cuántas veces realizamos el trabajo necesario

antes de entregarlo correctamente?.
Re-trabajo
Desperdicio
Información, productos o servicios incorrectos o incompletos. Producir material

defectuoso, lo que a su vez genera: Inspección, Pruebas, Retrabajos, Rechazos,
Reparación, Pérdida de productividad.
Muda: Recursos Humanos Mal Utilizados
No aprovechar la creatividad, inteligencia, conocimiento, competencias, potencial

y creatividad de los colaboradores, para eliminar desperdicios, mejorar la
productividad, resolver los problemas de calidad e innovar.
Principales Causas:
• Una cultura y política de empresa
anticuada que subestima a los operadores.
• Insuficiente entrenamiento o formación a
los trabajadores.
• Salarios bajos que no motiven a los
trabajadores.
• Un desajuste entre el plan estratégico de
la empresa y la comunicación del mismo al
personal.
Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)
Operaciones 3
Transporte 2
D.A.P. FLUJO DE PROCESO
Inspección 5
FABRICACIÓN DE UN REPUESTO Espera 0
Almacenamiento 2
Distancia en metros
Recursos Humanos
Tiempo en minutos
Actual
Almacenamiento
X
Transporte
Propuesto
Inspección
Operación
Espera
Descripción
1. Recepción e inspección
2. Almacenamiento de materia prima
Agrega Valor 3. Evaluación del plano de fabricación
4. A torneado
5. Torneado
6. Control de calidad
Típicamente el 95% 7. A fresado
del total del tiempo
No Agrega Valor
8. Fresado
empleado para
producir no agrega 9. Control de calidad
valor 10. Embalaje
11. Almacenamiento producto terminado
12. Despacho
3. Crear Flujo Continuo
Todo el proceso fluye suave y directamente de un paso

que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor
Con el valor especificado, el flujo de valor definido y la muda eliminada,

hay que hacer que fluyan las etapas creadoras del valor.
Gestionar el Flujo: Para aumentar el flujo, a veces hay que reducir el tráfico
Enfoque en el Flujo: La Ley de Little
Diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el cliente/usuario quiere, en el
momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere
WIP
Tasa de Entrega = Rendimiento = Throughput =
Ley de Little Lead Time
Sistema
Tasa de Entrega
WIP (Mat. Prima + Prod. en Proceso + Prod. Terminado) = 28 unidades Flujo de Producción
Rendimiento
En Throughput
Tasa de Entrada En
Proceso
Proceso
Materia Producto
Prima Terminado
Input Output
4 unidades/semana 4 unidades/semana
Lead Time = 7 semanas
WIP (Inventario) = Rendimiento x Lead Time

28 unidades = 4 unidades/sem x 7 semanas
Enfoque en el Flujo: La Ley de Little
• WIP = 16 tareas • WIP = 8 tareas (Se Redujo el WIP)

• Throughput = 2 tareas/día • Throughput = 2 tareas/día
16 tareas 8 tareas
=8 días = 4 días
2 tareas/día 2 tareas/día
WIP
Lead Time =
Tasa de Entrega
Flujo Continuo
Proceso por Lote y Empuje (Batch y Push)
Proceso Proceso Proceso El proceso en

A B C lotes oculta la
muda
10 minutos 10 minutos 10 minutos
Lead Time = 30 ++ minutos
Flujo Continuo (Pull)

El producto debe ir adquiriendo valor sin que
pare a lo largo de la cadena (sin lotes
Proceso Proceso Proceso almacenados y con mucha más flexibilidad)
A B C
Lo difícil será conseguir flujo continuo con productos

diferentes y en lotes pequeños
Lead Time = 30 minutos
4. Dejar Que el Cliente “Jale” el Valor (Pull)
Una vez hecho el flujo, producir por ordenes de los

clientes en vez de producir basado en pronósticos de
ventas a largo plazo
• Sincronizar todos los procesos con el

cliente, sólo fabricar cuando el cliente haga
el pedido.
• Este principio se encuentra con dificultades

tecnológicas, pues las máquinas en
muchas ocasiones no están pensadas para
trabajar pull.
5. Buscar la Perfección
Una vez que se consigue los primeros cuatro pasos, se

vuelve claro para aquellos que están involucrados, que
añadir eficiencia siempre es posible
La esencia del KAIZEN es “cuanto más simple mejor”.
Cambiar para mejorar:

• Si algo no funciona, cambiarlo
• Si algo puede funcionar mejor, mejorarlo
Conclusiones
• Lean es hacer más y más con menos y menos (menos esfuerzo humano, menos
equipamiento, menos tiempo y menos espacio)
• Valor es cambiar la forma o función del material para cumplir los requisitos del
cliente, es hacer aquello por lo que el cliente va a pagar
• Los desperdicios son actividades sin valor agregado e innecesarias (NVAI

Desperdicio) que consumen recursos y no aportan directamente al producto o servicio
• Crear Flujo Continuo implica diseñar, planificar y ejecutar exactamente aquello que el
cliente/usuario quiere, en el momento que lo quiere y en el lugar donde lo quiere
Próxima Clase
• Caso: El Valor en un Viaje Aéreo Tradicional…
Operaciones
Logro de la Unidad
• Estandarización
• Sistemas JIT
• Takt Time y TCP
• Células en U
Procesos Discretos
- +
- +
(1) (2) (3) (4)
Características Productos de bajo Múltiples productos, Pocos productos Productos básicos de
de los Procesos volumen, hechos con volumen principales, volumen alto alto volumen y alto
Bajo pedido del cliente bajo a moderado grado de estandarización
(1)
Proceso centralizado, con
Proyectos •
secuencia de tareas flexibles y Máquinas Semiautomáticas

únicas. Máquinas de Propósito • Estandarización

General y M.O. especializada • Flexibilidad Restringida
• M.O. semi calificada
Taller
(2) • Estrategia ATO y Mixta
Lotes pequeños
Flujos lineales desconectados, MTO-Pull y MTS-Push
trabajo moderadamente
complejo. Maquinas tipo
Semiautomáticas Linea
Discontinua
(3) Lotes grandes
Flujos lineales conectados,
trabajo muy repetitive. Línea
Máquinas semiautomáticas
de Ensamble
MTO-Pull ATO (Montaje) MTS-Push
(4)
Flujos continuos
Maquinas de Proposito Linea
Especial: Automatización y M.O. Continua
no especializada
+ -
+ -
Trabajo Estándar
• El trabajo estándar es la base para la mejora

continua, ya que es muy difícil mejorar una
operación si no esta estandarizada.
• La estandarización persigue la eliminación

del despilfarro y la reducción de la
variación.
• Establece: Qué, cómo y a qué velocidad lo

tengo que hacer
• Estandarizar un proceso consiste en

establecer estándares y trabajar de acuerdo
a los mismos.
Tiempo de Ciclo
T/C Tiempo de Ciclo (T/C)

Cada cuanto un componente o producto es completado por el
proceso o actividad (o el tiempo necesario por un operador para
volver a repetir la operación). Tiempo que transcurre entre la
obtención de dos piezas consecutivas a la salida de un proceso.
Tiempo VA
Tiempo de Valor Añadido (VA)

Tiempo en el cual se transforma un producto o bien. Se ejecutan
operaciones por los cuales el cliente esta dispuesto a pagar.
Lead Time
Tiempo de Entrega de Producción (Lead Time)

Tiempo en moverse a lo largo de todo el Value Stream desde el
inicio al final (se puede marcar un componente desde el principio
al final para hacer seguimiento)
Tiempos en una Maquina Semiautomática
Ciclo de Trabajo con una Máquina Semiautomática
TB
Tiempo Base
TMS TA
T Manual Serie Tiempo Máquina Automática
Elementos de TMP
Trabajo: T Manual Paralelo Espera
• Descargar
• Cargar
• Accionar ON
Tiempo de ciclo (TC): es el tiempo que
Elementos de Trabajo: transcurre entre la obtención de dos piezas
• Rebabar pieza descargada consecutivas a la salida de un proceso.
• Inspeccionar
• Depositar en caja…
TB = T Manual Serie + T Máquina Automática = TMS + TA

Tabla de Observación de Tiempos
Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Manual
Tabla de Observación de Tiempos (s)
Proceso Maquina Referencia Realizado por Fecha
Taladrar ɸ interior carcaza Taladro avance manual Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Cargar carcaza 5 5 5 4 5 6 5 5 5 6 5 5 NVAN 5
2 Taladrar ɸ interior carcaza 40 41 40 41 39 40 40 41 40 40 42 40 VA 40 Valor añadido por el operario
3 Descarga carcaza 5 6 5 5 5 6 5 5 5 6 5 5 NVAN 5
4 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6
5 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 3 5 2 2 3 NVAN 2
Total 58 0 0
Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Semiautomático

Taladrar ɸ interior carcaza Taladro avance automatico Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 11 10 10 10 8 10 10 11 10 10 10 10 NVAN 10 40 Valor añadido por la maquina
2 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6
4 Esperar 32 Espera = TA - TMP
Nota: Si la máquina tiene ciclo automático, comenzar por la “descarga” de la pieza Total 10 8 32
Tabla de Observación de Tiempos
Tabla de Observación de Tiempos del Escariado

Escariar ɸ interior carcaza Escariador avance manual Carcasa F.M. 19/09/2017
Operario
Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo
(TMS) (TMP)
1 Cargar carcaza 5 5 4 5 5 6 5 5 6 5 5 5 NVAN 5
2 Escariar ɸ interior carcaza 15 16 15 15 16 17 15 15 15 14 15 16 VA 15 Valor añadido por el operario
3 Descarga carcaza 5 5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 5 NVAN 5
4 Limpiar 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 7 NVAN 6
5 Inspeccionar 5 6 5 5 5 5 6 5 4 5 5 5 NVAN 5
Nota: Si la máquina tiene ciclo automático, comenzar por la “descarga” de la pieza Total 38 0 0
Hoja de Trabajo Estándar
Tabla de Observación de Tiempos con Taladro Tabla de Observación de Tiempos del Escariado
Proceso
Semiautomático
Taladrar ɸ interior carcaza
Tabla de Oservación de Tiempos
Maquina
Taladro avance automatico
Referencia
Carcasa
Realizado por
F.M.
Fecha
19/09/2017
Proceso
Escariar ɸ interior carcaza
Tabla de Oservación de Tiempos
Maquina
Escariador avance manual
Referencia
Carcasa
Realizado por
F.M.
Fecha
19/09/2017
Operario Operario
Nro. Observación Menor que se repite Tiempo Nro. Observación Menor que se repite Tiempo
VA Tiempo Tiempo Maquina VA Tiempo Tiempo Maquina
Observaciones Observaciones
Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica Nro. Elementos de Trabajo NVAN Manual Manual Automatica
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 NVAI Espera (TA)
Serie Paralelo Serie Paralelo
(TMS) (TMP) (TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 11 10 10 10 8 10 10 11 10 10 10 10 NVAN 10 40 Valor añadido por la maquina 1 Cargar carcaza 5 5 4 5 5 6 5 5 6 5 5 5 NVAN 5
2 Rebabar ɸ salida 6 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 NVAN 6 2 Escariar ɸ interior carcaza 15 16 15 15 16 17 15 15 15 14 15 16 VA 15 Valor añadido por el operario
3 Depositar en caja 2 2 2 3 2 2 2 3 2 2 2 3 NVAN 2 3 Descarga carcaza 5 5 5 4 5 5 5 6 5 5 5 5 NVAN 5
4 Esperar 32 Espera = TA - TMP 4 Limpiar 6 6 7 5 6 6 6 7 6 6 6 7 NVAN 6
Total 10 8 32 5 Inspeccionar 5 6 5 5 5 5 6 5 4 5 5 5 NVAN 5
Total 38 0 0
Hoja de Trabajo Estándar Taladrar y Escariar

Proceso Maquina Referencia Operario Takt TCP Realizado por Fecha
Taladrar y Escariar ɸ interior carcaza Taladro + Escariador Carcasa 1 de 1 F.M. 19/09/2017

Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera Automatica
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 10 40 Taladro
2 Rebabar ɸ salida 6
3 Ir al escariador (llevando carcasa) 2 1
4 Cargar carcaza 5 1 2
5 Escariar ɸ interior carcaza 15 MP 4
6 Descarga carcaza 5 5
7 Limpiar 6 6
10
7
Escariador
8 Inspeccionar 5
8
9 Depositar en caja 2
9
10 Volver al taladro (sin carcasa) 2
11
PT
12
13
14 = Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar
15
48 6 4 0
Tiempo de Ciclo del Operario (TCO) = 58
Diagrama de Trabajo Estándar
Diagrama de Trabajo Estándar Taladrar y Escariar

Operario Takt TCP Realizado por Fecha
1 de 1 F. M. 19/09/2017
Proceso Maquina Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Maquina Automatica (TA) 1 División
Taladrar y Escariar ɸ interior carcaza Taladro + Escariador Carcasa 0.5 s
Tiempo Tiempo Tiempo
Manual Manual Maquina
12.5
17.5
22.5
27.5
32.5
37.5
42.5
47.5
52.5
57.5
62.5
2.5
7.5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
Nro. Elementos de Trabajo Andar Espera
5
Serie Paralelo Automatica
(TMS) (TMP) (TA)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo taladro 10 40
2 Rebabar ɸ salida 6
3 Ir al escariador (llevando carcasa) 2
4 Cargar carcaza 5
5 Escariar ɸ interior carcaza 15
6 Descarga carcaza 5
7 Limpiar 6
8 Inspeccionar 5
9 Depositar en caja 2
10 Volver al taladro (sin carcasa) 2
11
12
13
14
15
48 6 4 0
• Sistemas JIT
• Takt Time y TCP
• Células en U
Sistemas Justo a Tiempo: JIT
JIT Hacer sólo lo que se necesita, en la
Creación de Flujo en la Corriente de Valor cantidad que se necesita y con la
calidad requerida.
1ra Opción
Crear Flujo Continuo Conectar Procesos mediante
mediante Células en U un Sistema Pull
Supermercados y 3ra Opción

2da Opción FIFO Lane
Kanban
El JIT conecta mediante sistemas pull (tirar) aquellos procesos con los cuales no ha sido posible crear flujo
continuo, por ejemplo:
• Monumentos: equipos pesados y voluminosos cuyo cambio de ubicación no resulta viable.
• Equipos poco fiables, con pérdidas crónicas significativas y bajos uptime.
• Máquinas con tiempos de cambio largos.
• Máquinas caras, compartidas con otras familias de productos, cuya duplicación no resulta factible para
dedicarlas en exclusiva a la familia de productos seleccionado para crear flujo.
• Procesos que por razones tecnológicas no se pueden integrar en una célula
• etc…
Pasos para la Implementación del JIT
1. Seleccionar una Familia de Productos.
2. Calcular el Takt Time (TT) y el Tiempo de Ciclo Planificado (TCP)
3. Crear Flujo Continuo mediante Células en U (1ra. Opción)
4. Calcular y Reducir el EPEC
5. Reducir los Tiempos de Cambio (SMED).
6. Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de FIFO Lane (2da.

Opción)
7. Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de Supermercados y

Kanban (3ra. Opción)
8. Programar la demanda del cliente en el Pacemaker

Estructura de Cadena de Valor (Value Stream)
Participan todas las personas de la
empresa, organizándose en 3 niveles:
Director
Gerencia y Nivel 3: Gerente y
Dirección Dirección
Equipo
Gerencial
Value Stream 1: Familia de Productos 1 Nivel 2: Gerente de la

Cadena de Valor,
F1
P1 P2 P3 P4 P5 P6 Ingenieros, Planeador,
Cadenas de Value Stream 2: Familia de Productos 2

Valor
F2
P4 P5 P7 P8 P3 P9 Nivel 1: Operadores,
Materialistas, Técnicos y
Líderes
Value Stream 3: Familia de Productos 3
F3
P1 P2 P7 P8 P9 P4
RRHH Finanzas Sistemas Calidad Mantenimiento Negocios
Áreas de Soporte Nivel 2: Áreas de Soporte

1. Familia de Productos
Paso 1: Tabla Productos/Máquinas/Cantidades/Secuencia Paso 2: Asignación de una Letra a cada Máquina
Maquinas (modelos diferentes)
Mont 102
Mont 103
Broc 160
Cantidad
Rct 201
Cn 100
Cn 120
Cn 125
Cn 130
Ros 50
Ros 65
Tor 10
Tor 20
Productos Cantidad
Ta 20
Ta 30
Sr 10
Fr 25
Fr 35
Anual Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q
Anual
P01 26,400 1 2 4 3 5 6 P01 26,400 1 2 4 3 5 6
P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P03 19,800 1 2 4 3 5 6 P03 19,800 1 2 4 3 5 6
P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10
P06 9,900 1 2 4 3 5 6 P06 9,900 1 2 4 3 5 6
P07 4,620 1 2 4 3 5 6 P07 4,620 1 2 4 3 5 6
P08 7,920 1 2 4 3 5 6 P08 7,920 1 2 4 3 5 6
P09 3,300 1 2 4 3 5 6 P09 3,300 1 2 4 3 5 6
P10 16,500 1 2 4 3 5 6 P10 16,500 1 2 4 3 5 6
P11 5,280 1 2 4 3 5 6 P11 5,280 1 2 4 3 5 6
P12 6,600 1 2 4 3 5 6 P12 6,600 1 2 4 3 5 6
P13 1,980 1 2 4 3 5 6 P13 1,980 1 2 4 3 5 6
P14 7,920 1 2 4 3 5 6 P14 7,920 1 2 4 3 5 6
Paso 3: Creación de la Etiqueta

Cantidad
Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual
P01 26,400 B E H I N P BEHINP
P02 66,000 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ
P06 9,900 C D E F I Q CDEFIQ
Paso 4: Posibles Familias

Cantidad Cantidad
Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual Anual
P04 49,500 A D E G J K L M O Q ADEGJKLMOQ 132,000
70,620
P11 5,280 C D E F I Q CDEFIQ 39,600
Paso 5: Familias de Productos

Nro. de máquinas x modelo → 1 1 1 2 4 1 1 1 2 1 1 1 1 1 1 1 2
Cantidad Cantidad
Familia Productos A B C D E F G H I J K L M N O P Q Etiqueta
Anual Anual
P02 66,000 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ
F1 P04 49,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ 132,000
P05 16,500 1 2 3 5 4 7 8 6 9 10 ADEGJKLMOQ
P01 26,400 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P03 19,800 1 2 4 3 5 6 BEHINP
F2 70,620
P10 16,500 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P14 7,920 1 2 4 3 5 6 BEHINP
P06 9,900 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P08 7,920 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P12 6,600 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
F3 P11 5,280 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ 39,600
P07 4,620 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P09 3,300 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
P13 1,980 1 2 4 3 5 6 CDEFIQ
• Sistemas JIT
• Takt Time y TCP
• Células en U
2. Takt Time (TT) y Tiempo de Ciclo Planificado (TCP)
Tiempo Planificado (s/día)
Takt Time = TCP = Takt Time x ( 100% - % Averías - % Cambios) / 100
Demanda Diaria del Cliente (u/día)
Cálculo del Takt Time Cálculo del Takt Time

Célula C-F1 Célula C-F1
Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5) Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5)
Proceso ADEGJKLMOQ Proceso ADEGJKLMOQ
Demanda anual (unidades) 132,000 Demanda anual (unidades) 132,000
Días laborables – año 220 Días laborables – año 220
Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220 Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220
Nro. Turnos 2 Nro. Turnos 3
Horas de Calendario - turno (h) 8 Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo.. Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo..
Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67 Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67
Tiempo Planificado diario (s) 52,800 2 x 7.33 x 3,600 Tiempo Planificado diario (s) 79,200 3 x 7.33 x 3,600
Takt Time: TT (s) 88 52,800/600 Takt Time: TT (s) 132 52,800/600
Paradas No Planificadas (%) 10% Paradas No Planificadas (%) 10%
% averías 4% % averías 4%
% Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión % Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 79.2 88 x (1 - 0.04 - 0.06) Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 118.8 88 x (1 - 0.04 - 0.06)
2 turnos 3 turnos
• Sistemas JIT
• Takt Time y TCP
• Células en U
3. Flujo Continuo mediante Células en U
Célula en U para la Familia F1 Una Célula en U con tres operarios
Secuencia trabajando en Split
A→D→E→J→G→M→K→L→O→Q
A D E A D E Rampa para transferir

J J la pieza al puesto
siguiente
G G Andar – con pieza
2 3
1
Andar – sin pieza
M M
Andar – iniciar ciclo
Q O K Q O K
L L
MP = Materia Prima MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado PT = Producto Terminado
Una Célula con dos operarios

trabajando en Nagare Un operario trabajando en Flujo
Inverso
A D E
J
a d
G b c
2
M Q O L Puesto de
Q K descanso
O L
MP = Materia Prima
PT = Producto Terminado
Tabla de Capacidad de Proceso
Tabla de Capacidad del Proceso
Célula Referencia Proceso Unid. Día Turnos H-turno Takt Aver. y Cambios TCP Realizado por Fecha
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 600 2 7.33 88 10% 79.2 F.M. 19/09/2017
Tiempo Base (TB = TMS + TA) Cambio de Herramientas
TMP Capacidad
Máquina Descripción del Andar Tiempo TMS TA TB Tiempo
Nro. Tiempo Máq. Tiempo Diaria Observaciones
Puesto Proceso (s) Manual Paralelo Tiempo Manual Serie Tiempo Base Nro. Piezas Frecuencial
(s) (s)
Automático
(s)
(min) (unidades)
(s) por Pieza (s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 15 25 5 250 1.2 1813
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 14 31 5 125 2.4 1422
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 14 24 4 200 1.2 1885
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 10 18 0 0 0.0 2639
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 19 30 5 150 2.0 1484
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 10 18 5 175 1.7 2409
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 13 26 0 0 0.0 1827
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 38 50 8 200 2.4 906 Limitacion de la Celula
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 29 0 0 0.0 1638
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 34 0 0 0.0 1397
11
12
Totales 20 38 152
210 11
A D E
J Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221
Nro. Operarios = CTT/TCP = 2.8 La maquina L es semiautomática.
G Durante los 32 s (TA - TMP) el operario
añade valor a otra familia de productos.
CCT = ∑ Andar + ∑ TMP + ∑ TMS + ∑ T. Frecuencial Este tiempo no figura como espera en la
M Tabla de Observación de tiempos de L.
Q O K CCT
L Nro. Operariosrelevo =
TCP
Equilibrado de la Célula
TCC: Tiempo Ciclo Célula
Operario 2
Operario 1
TCC = CTT/Nro Operarios
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Takt
Takt
TCP
TCP
TCC = 221/3 = 73.6 s
Operario 3
Desperdicio = 3 Op.– 2.8 Op.
Desperdicio = 0.2 Op.
Incorrecto Correcto
• La Tabla de Capacidad del Proceso nos indica que son necesarios 2.8 operarios. Esto es 3 operarios.
• Se reparte y equilibra el Contenido Total del Trabajo (CTT= 221 s) entre los 3 operarios de acuerdo a:
• No es correcto repartir por igual el CTT (221 s) entre los 3 operarios. Si así fuera, el Tiempo de Ciclo de la
Célula TCC sería 221/3 = 73.6 s y se sobre produciría (mayor que el TCP = 79.2 s).
• Con el fin de hacer visible el despilfarro (3 - 2.8 = 0.2 operario) en uno de los operarios, se trata de asignar a
cada uno de los otros dos operarios procesos cuya suma de CT (contenido de Trabajo) se aproxime al TCP.
• De ser posible, seria conveniente asignar a un mismo operario el primer y ultimo proceso de la célula
• Después de simular distintas opciones de equilibrado con la ayuda de a Tabla Auxiliar de Equilibrado, se
elige la mejor opción
Equilibrado de la Célula: Tabla Auxiliar
Tabla Auxiliar para Equilibrar

Contenido Trabajo Equilibrado
Máquina Descripción del TMP TMS Tiempo
Nro. Andar Operario Operario Operario Operario Operario Observaciones
Puesto Proceso Tiempo Tiempo Manual Serie Frecuencial por
(s) Manual Paralelo (s) (s)
1 2 3 …. ….
Pieza (s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1.2 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2.4 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1.2 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0.0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2.0 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 1.7 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0.0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2.4 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0.0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0.0 36
11
12
13
14
15
Totales 20 38 152 79 79 64
210 11
Contenido Total de Trabajo (CTT) = 221 221

Nro. Operarios = CTT/TCP = 2.8 3
Resultado del Equilibrado (Sin Frecuenciales)

Máquina Descripción del TMP TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO
Nro. Andar Observaciones
Puesto Proceso Tiempo Tiempo Manual Serie Frecuencial por Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo (s) (s) Pieza (s) 1 2 3 …. ….
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 ….. 20
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 ….. 19
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 ….. 24
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 ….. 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 ….. 25
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 ….. 10
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 ….. 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 ….. 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 ….. 36
11
12
13
14
15
Totales 20 38 152 75 75 60 210
210 Espera 0 0 15
Tiempo de Ciclo Célula (TCC) = 75

Equilibrado de la Célula
A D E Rampa para transferir
J la pieza al puesto
siguiente
Célula C-F1, G Andar – con pieza
Equilibrada con 3 1
Operarios M Andar – sin pieza
Andar – iniciar ciclo

Q O K
L
MP = Materia Prima
Gráfico de Equilibrado de Operarios Resumen Fábrica Tradicional vs Célula C-F1

100 TMS+TMP Andar Esperar
Célula en U
90 Proceso A 18 0 7
80
Proceso D 17 0 14
Tiempo (s) sin Frecuenciales
Proceso E 22 0 2
Fabrica Tradicional
TMS+TMP Andar Esperar Takt TCP 6 6
70
15 Proceso J 8 0 10
60 Proceso G 23 0 7
8
50 Proceso M 8 0 10
Proceso K 13 0 13
40 Tradicional
69 69
Proceso L 18 0 0
30 Proceso O 29 0 0
7 52
14 2 Proceso Q 34 0 0
20 7 13
34
10 23 10 29 Total 190 0 63 253
10 18 22 18
17 13
8 8
0 Operario 1 69 6 0
Celula C-F1
Proceso A
Proceso D
Proceso E
Proceso J
Proceso G
Proceso M
Proceso K
Proceso L
Proceso O
Proceso Q
Operario 1
Operario 2
Operario 3
Operario 2 69 6 0
Operario 3 52 8 15
Total 190 20 15 225
Estandarización: Ciclo de Trabajo de los Operadores
Diagrama de Trabajo Estándar - Operario 1

1 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Proceso Celula Referencia T. Manual (TMS o TMP) Andar Espera T. Manual (TMS o TMP) 1 División
ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1s
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual
100
105
110
115
120
125
130
55
95
10
15
20
25
30
35
40
45
50
60
65
70
75
80
85
90
5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. A 10 15
2 Trabajo manual en paralelo 8
3 Desplazarse a la Maquina D 2
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. D 17 14
5 Desplazarse a la Maquina Q 2
6 Cargar Maquina Q 5
7 Trabajo manual + depositar en caja PT 29
8 Desplazarse a la Maquina A 2
9
10
11
12
13
14
15
61 8 6 0
Hoja de Trabajo Estándar - Operario 1

ADEJGMKLOQ C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) 1 de 3 88 79.2 F.M. 19/09/2017

Tiempo Andar – con pieza Rampa para transferir la
Tiempo Tiempo Maquina
Manual Andar – sin pieza pieza al puesto siguiente
Nro. Elementos de Trabajo Manual Serie Andar Espera Automatica
Paralelo
(TMS) (TA) Andar – iniciar ciclo
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. A 10 15
A D E
3 Desplazarse a la Maquina D 2
1 1 1 1
J
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. D 17 14
1
1 2 4
5 Desplazarse a la Maquina Q 2 3 1 1 G
6 Cargar Maquina Q 5 8 1 5
1
7 Trabajo manual + depositar en caja PT 29
7 6
1 1
M
8 Desplazarse a la Maquina A 2
1 1
9 Q O K
10 L
11 MP = Materia Prima
12
13 Operario 1
14
= Seguridad = Inspección 1 = WIP estándar = Máq. Con ciclo automático
15
61 8 6 0

2 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual
100
105
110
115
120
125
130
35
10
15
20
25
30
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. E 10 14
3 Desplazarse a la Maquina L 2
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. L 12 38
6 Desplazarse a la Maquina O 2
7 Cargar Maquina O 5
8 Trabajo manual + depositar en rampa 24
9 Desplazarse a la Maquina E 2
10
11
12
13
14
15
51 18 6 0


Tiempo Tiempo Maquina pieza al puesto siguiente
Manual Andar – sin pieza
Paralelo Andar – iniciar ciclo
(TMS) (TA)
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. E 10 14
A D E
3 Desplazarse a la Maquina L 2
1 1 1 1
J
4 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. L 12 38 1
1 2
9
1 1 G
6 Desplazarse a la Maquina O 2 3
1
7 Cargar Maquina O 5 6
1
8 7 5 4
1
M
8 Trabajo manual + depositar en rampa 24
1 1
9 Desplazarse a la Maquina E 2 Q O K
10 L
12
13 Operario 2
14
15
51 18 6 0

Diagrama de Trabajo Estandar
3 de 3 88 79.2 F. M. 19/09/2017
Tiempo Tiempo
Tiempo Maquina
Manual Manual
130
100
105
110
115
120
125
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
65
70
75
80
85
90
95
5
Serie Paralelo
(TA)
(TMS) (TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. J 8 10
2 Desplazarse a la Maquina G 2
3 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. G 11 19
5 Desplazarse a la Maquina M 2
6 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. M 8 10
7 Desplazarse a la Maquina K 2
8 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. K 13 13
9 Desplazarse a la Maquina J 2
10 Esperar 15
11
12
13
14
15
40 12 8 15

Hoja de Trabajo Estandar

Tiempo Tiempo Maquina pieza al puesto siguiente
Manual Andar – sin pieza
Paralelo Andar – iniciar ciclo
(TMS) (TA)
(TMP)
1 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. J 8 10
2 Desplazarse a la Maquina G 2
A D E
3 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. G 11 19
1 1 1 1
J
4 Trabajo manual en paralelo 12 1
1
3
5 Desplazarse a la Maquina M 2 1 1 10 2
4
G
6 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. M 8 10 3 5
9 1
7 Desplazarse a la Maquina K 2 7
1 1
8
6 M
8 Descargar/cargar/iniciar ciclo Maq. K 13 13
1 1
9 Desplazarse a la Maquina J 2 Q O K
10 Esperar 15 L
12
13 Operario 3
14
15
40 12 8 15
Campo de Aplicación de Células en U
Células en U
Manuales
Grupos
1 hr Funcionales
Homogéneos
Takt Time
6 min
36 s
Células
3.6 s Robotizadas
Líneas Automatizadas
Máquinas Transfer
Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto
Nro. de Referencias
Conclusiones
• La estandarización persigue la eliminación del despilfarro y la reducción de la
variación.
• El JIT conecta mediante sistemas pull (FIFO lane, Supermercados y Kanban)

aquellos procesos con los cuales no ha sido posible crear flujo continuo (Células
en U)
Próxima Clase
• Cuatrecasas, L. (2010). Lean Management. La gestión
competitiva por excelencia. España: Profit Editorial.
• Jones, D.; Womack J. (2005). Lean Thinking. Cómo utilizar el
pensamiento Lean para eliminar los despilfarros y crear valor
en la empresa. España: Grupo 2000.
• Madariaga, F. (2013) Lean Manufacturing: Exposición
Adaptada a la Fabricación repetitiva de Familia de Productos
mediante procesos Discretos. Bubok Publishing
• Socconini, L. (2008). Lean Manufacturing Paso a Paso.
México: Grupo Editorial Norma S.A.
Operaciones
Logro de la Unidad
• Flexibilidad de las Células en U
• EPEC
• SMED
• FIFO Lane
Célula en U: Flexibilidad-Variaciones de la Demanda

Demanda Diaria = 215 unidades
C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 215 2 7.33 245.5 10% 221 F.M. 19/09/2017
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo Observaciones
Puesto Andar Tiempo Operario Operario Operario Operario Operario
Tiempo Manual Frecuencial por
(s) Manual Paralelo 1 2 3 …. ….
Serie (s) Pieza (s)
(s)
1 Máquina A Proceso A 2 8 10 1 21
2 Máquina D Proceso D 2 0 17 2 21
3 Máquina E Proceso E 2 12 10 1 25
4 Máquina J Proceso J 2 0 8 0 10
5 Máquina G Proceso G 2 12 11 2 27
6 Máquina M Proceso M 2 0 8 2 12
7 Máquina K Proceso K 2 0 13 0 15
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22
9 Máquina O Proceso O 2 0 29 0 31
10 Máquina Q Proceso Q 2 0 34 0 36
Totales 20 38 152 221
210 11

Nro. Operarios = CCT/TCP = 1.0 1
Célula C-F1 con 1 operario/relevo

Andar – con pieza
D E Andar – sin pieza

A
J Andar – iniciar ciclo
Rampa para transferir

G la pieza al puesto
siguiente
1
Q K
O
L
MP = Materia Prima

C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 215 2 7.33 245.5 10% 221 F.M. 19/09/2017
Máquina TMP
Nro. Descripción del Proceso TMS Tiempo TCO TCO TCO TCO TCO Observaciones
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial por Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) Pieza (s) 1 …. …. …. ….
(s)
Totales 20 38 152 210 210
210 Espera 0
Tiempo de Ciclo Celula (TCC) = 210


C-F1 Familia F1 (P2, P4 y P5) ADEJGMKLOQ 430 2 7.33 122.7 10% 110.5 F.M. 19/09/2017
Máquina TMP
Tiempo Manual Frecuencial
(s) Manual Paralelo 1 2 3 …. ….
Serie (s) por Pieza (s)
(s)
Totales 20 38 152 110 111
210 11

Célula C-F1 con 2 operarios/relevo

Andar – con pieza

A

siguiente
1
Q K
O
L
MP = Materia Prima

Máquina TMP
Puesto Andar Tiempo
Tiempo Manual Frecuencial Operario Operario Operario Operario Operario
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 …. …. ….
(s)
Totales 20 38 152 106 104 210
210 Espera 0 2


Máquina TMP
(s) Manual Paralelo 1 2 3 4 ….
(s)
Totales 20 38 152 57 57 54 53
210 11


Andar – con pieza

A

2 G la pieza al puesto
siguiente
1
Q K
O
L
MP = Materia Prima

Máquina TMP
Puesto Andar Tiempo
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 3 4 ….
(s)
Totales 20 38 152 56 53 50 51 210
210 Espera 0 3 6 5


Máquina TMP
(s) Manual Paralelo 1 2 3 4 5
(s)
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 2 22 T Base + T Frec. = 52.4 s
Totales 20 38 152 43 48 49 48 34
210 11


Andar – con pieza

A

siguiente
MP = Materia Prima
M PT = Producto Terminado
Q K
O
L
T Base = 50 s
T Frec. = 2.4 s

Máquina TMP
Puesto Andar Tiempo
(s) Manual Paralelo
Serie (s) por Pieza (s) 1 2 3 4 5
(s)
8 Máquina L Proceso L 2 6 12 ….. 20 T Base = 50 s
Totales 20 38 152 39 44 45 48 34 210
210 Espera 11 6 5 2 16

Demanda diaria (unidades) 215 430 600 825 907
Turnos 2 2 2 2 2
Horas planificadas-turno (h) 7.33 7.33 7.33 7.33 7.33
Nro. Operarios/relevo 1 2 3 4 5
Pzas/h-operario 14.7 14.7 13.6 14.1 12.4
Eficiencia Celula C-F1 Célula C-F1 con 1 operario/relevo, Demanda 215 u/día Célula C-F1 con 2 operarios/relevos, Demanda 430 u/día
14.7 14.7
13.6 14.1
15
Piezas/h-operario
12.4
13
11
5
215 430 600 825 907
unidades/dia
Célula C-F1 con 3 operarios/relevos, Demanda 600 u/día Célula C-F1 con 4 operarios/relevos, Demanda 825 u/día Célula C-F1 con 5 operarios/relevos, Demanda 907 u/día
• EPEC
• SMED
• FIFO Lane
4. EPEC (Every Product Every Cycle)
Mínimo intervalo de tiempo en que una célula o un proceso es capaz de producir todas las
referencias de productos que tiene asignadas sin dejar de satisfacer la demanda del cliente.
K = 60
Tiempo de % Perdidas Tiempo de
Referencias Demanda Run Time
Ciclo Cambio
(unidades/día) Calidad (minutos/día)
(minutos) (minutos)
a 180 2 1.0% 50 364 = 180 x (1 + 0.010) x 2

Proceso P Proceso Q R S
b 120 2.25 1.5% 60 274 = 120 x (1 + 0.015) x 2.25
y a R
c 60 2.75 2.0% 75 168 = 60 x (1 + 0.020) x 2.75 x
S
Total 360 185 806 b
T. Planificado/Turno = 450 min da = 180 unidades/día
Nro. Turnos = 2
c db = 120 unidades/día
Cálculo del EPEC (Every Product Every Cycle)
Uptime = 94% dc = 60 unidades/día
Tiempo Planificado por turno (minuto/turno) 450 EPEC = 5 días
Nro de turnos/día 2 SS = Stock Seguridad (días)
Tiempo Planificado (minutos/día) 900 = 450 x 2

Averias % 6%
Uptime % 94% 846 = 900 x 0.94 (minutos/dia)
El EPEC es un indicador de la flexibilidad
Run Time (minutos/día) 806
de la célula o del proceso. Cuanto menor
sea el EPEC, mayor es la flexibilidad.
Tiempo disponible para cambios (minutos/día) 40 = 846 - 806
Tiempo de cambio de una secuencia (minutos) 185
EPEC (dias) 5 = 4.6 = 185/40 (3 cambios máx/5 días)
Cálculo del Takt Time
Célula C-F1
EPEC = 10 días
Referencia Familia F1 (P2, P4 y P5)
Proceso ADEGJKLMOQ
Cambio: Cambio: Cambio:
Demanda anual (unidades) 132,000 0.2 días 0.2 días 0.2 días
Días laborables – año 220
4.7 días 3.5 días 1.2 días
Demanda diaria (unidades) 600 132,000/220
Nro. Turnos 2
PO2: 3,000 u PO4: 2,250 u PO5: 750 u
Horas de Calendario - turno (h) 8
Paradas Planificadas - turno (h) 0.67 Descansos, 5S, Mto. Autonomo.. días
Tiempo Planificado - turno (h) 7.33 8 - 0.67
Tiempo Planificado diario (s) 52,800 2 x 7.33 x 3,600
Takt Time: TT (s) 88 52,800/600
A B C=AxB D E=BxD F = E/3 G=B-E GxC/T
Paradas No Planificadas (%) 10% Demanda
Demanda EPEC Lote Cambios Cambios Producción
% averías 4% Familia Productos Diaria
Anual (días) u % (días) (días)
% Cambios de Referencia 6% Parámetro de Gestión (u/día)
PO2 66,000 300 3,000 0.2 4.7
Tiempo de Ciclo Planificado: TCP (s) 79.2 88 x (1 - 0.04 - 0.06)
F1 PO4 49,500 225 10 2,250 6% 0.6 0.2 9.4 3.5
Cálculo del EPEC
PO5 16,500 75 750 0.2 1.2
Tiempo diario para cambios (min/día) 53 52,800 x 0.06/60
Total 132,000 600 T= 6,000
Tiempo de Cambio de la célula (min) 175
Nro. Referencias F1 3 P2, P4 y P5
Tiempo Cambio Secuencia (min) 525 175 min/cambio x 3 cambios
EPEC (días) 9.94 525/53
EPEC = 1 mes = 20 días laborables Almacén Camión Diario
A = 2 u/día EPEC del proveedor

5 días 5 días 5 días 5 días B = 2 u/día
C = 2 u/día
igual a 20 días
A B C D D= 2 u/día
40 u 40 u 40 u 40 u
4 días
Cambio: 1 día
Inventario de A
40 u
32 u
Tiempo
EPEC = 10 días Almacén Camión Diario
EPEC del proveedor
A = 2 u/día
2.5 días B = 2 u/día igual a 10 días
C = 2 u/día
A B C D A B C D D= 2 u/día
20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u 20 u
2 días El EPEC es un indicador de la

Cambio: 0.5 días flexibilidad de la célula o del
Producción de A proceso. Cuanto menor sea el
10 u/día Inventario de A EPEC, mayor es la flexibilidad.
20 u
16 u
Tiempo
• EPEC
• SMED
• FIFO Lane
5. SMED (Single Minute Exchange of Dies)
Práctica que se realiza con un equipo multidisciplinario de personas para reducir
notablemente los tiempos de cambio de producto con el fin de producir mayor
variedad de productos en el menor tiempo y con menos recursos.
Aplicando SMED también se mejora la productividad, ya que

se aprovechan más los recursos productivos.
5. SMED
Máquina parada = 140
1 Máquina en marcha Ref. 1 Máquina en marcha Ref. 2
Máquina en marcha Ref. 1 E I E I E I I E I E I E I Máquina en marcha Ref. 2

Externas: Operaciones que pueden realizarse
con la máquina en marcha.
2 95
Separar Externas
Internas: Operaciones que deben realizarse
Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2 con la máquina parada
Preparación Separar Externas
del cambio en Convertir Internas
paralelo 45 en Externas
60 Modificaciones en el diseño del utillaje,
herramientas, medios físicos (pre-calentar, pre-
3 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2
posicionar, pre-reglar…)
Convertir en Separar Externas
Preparación Externas
del cambio en Reducir Internas
35 45
Actuar sobre los ajustes, elementos de fijación,
paralelo 40
desplazamientos del operario y trabajo en
4 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2 paralelo (eliminar ajustes: estandarizar ceros,
alturas, forma dimensiones..)
del cambio en
paralelo 80 40
Reducir Externas Reducir el tiempo que el operario dedica a la
preparación externa (eliminar búsquedas,
5 Máquina en marcha Ref. 1 Internas Máquina en marcha Ref. 2
minimizar desplazamientos, eliminar
del cambio en
tiempos de espera)
paralelo 50
• EPEC
• SMED
• FIFO Lane
6. Pull: FIFO Lane
Dependiendo de las características de los productos, un FIFO lane
puede adoptar físicamente diferentes formas: un carril definido por
dos rayas pintadas en el suelo, un camino de rodillos, una
cadena con ganchos en los cuales se suspenden los productos, etc.
6. Pull: FIFO Lane
Cálculo del WIP máximo en el FIFO lane Cálculo del WIP máximo en el FIFO lane
Caso 1 : La máquina P sufre averías crónicas que no es posible Caso 2 : La máquina P, es voluminosa, el operario trabaja un
predecir y su tiempo de reparación es considerable. Debido a metro por encima del nivel del suelo, tiene un tiempo de cambio
estas razones, en la situación actual, no es viable crear flujo elevado y un tiempo de ciclo corto comparado con el takt time de
continuo e integrar la máquina P en la célula C. La siguiente la célula C. Debido a estas razones no es viable integrarla en la
opción para conectar ambos procesos es mediante un FIFO lane: célula C. La siguiente opción para conectar ambos procesos es
mediante un FIFO lane:
• Takt time de la célula C: 2 min
• MTTR (Mean Time To Repair) de la máquina P: 480 min • Takt time de la célula C: 2 min
• Factor de seguridad (FS): 25 % • Tiempo de cambio de la máquina P (TCambio): 300 min
• Factor de seguridad (FS): 20 %
Conclusiones
• El EPEC es un indicador de la flexibilidad de la célula o del proceso. Cuanto menor
sea el EPEC, mayor es la flexibilidad.
• SMED es una práctica para reducir notablemente los tiempos de cambio de

producto con el fin de producir mayor variedad de productos en el menor tiempo y
con menos recursos.
• Un FIFO lane puede adoptar físicamente diferentes formas: un carril definido por dos
rayas pintadas en el suelo, un camino de rodillos, una cadena con ganchos en los
cuales se suspenden los productos, etc.
Próxima Clase
edición. Capítulo 8 - Sistemas Esbeltos (2013). Lee Krajewski, Larry P. Ritzman, Manoj
K. Malhotra. Pag. 284-305
Operaciones
Logro de la Unidad
• Supermercados y Kanban
• Pacemaker
• Nivelación Heijunka
• Jidoka, Andon y Poka Yoke

7. Pull: Supermercados y Kanban
Cuando no es posible conectar dos procesos mediante FIFO lane, entonces debemos
considerar la opción pull de Supermercado y Kanban que permite controlar armónicamente por
métodos visuales el flujo y producción de artículos en las cantidades y momento necesario.
• Facilita el control visual y evita la acumulación de inventarios.

• Facilita la localización de problemas y regula el nivel de inventarios.
• No es obligatorio utilizarlo en todos los procesos.
• Simplifica las tareas administrativas mediante tarjetas
7. Pull: Supermercados y Kanban
Kanban es un tarjeta que indica lo

que debe de hacerse, en cuanto
tiempo y en qué cantidades
Características del Supermercado
• Debe haber en todo momento existencias de todos
los productos que consume el proceso cliente al que
sirve.
• Los productos se presentan en cajas estándar o en

dispositivos específicos en función de las
características físicas del producto.
• Varios procesos clientes pueden consumir productos

de un mismo supermercado.
• El inventario de cada producto está limitado.
• El supermercado pertenece al proceso proveedor, y

puede estar situado junto a éste o junto al proceso
cliente.
• El proceso cliente retira del supermercado los productos

que necesita justo en el momento en que los necesita.
• La retirada de una caja del supermercado genera una

señal Kanban que autoriza al proceso proveedor la
reposición del producto consumido.
Sistema Kanban con Tarjeta Única de Producción
Numero de Kanban de Producción Dimensionamiento de Supermercado

Proceso proveedor: P1-P2
Referencia del producto: 770445 BZ
Denominación: Eje Principal
Proceso cliente: C
Demanda media de 770445 BZ (d): 240 unidades/día
Número de unidades por caja (k): 40 unidades
EPEC del proceso P1: 3 días
Capacidad del FIFO Lane (F): 1 día producción de P1
Inventario Medio del Supermercado
Stock de seguridad (SS): 1 día
Suponiendo que el lote de transferencia de P1 al FIFO Lane,
y de P2 al supermercado es igual a una caja (1 kanban).
Sistema Kanban con Tarjeta Única de Producción
Evolución del Inventario en el Supermercado
Kanban con Tarjetas de Producción y Transporte
Numero de Kanban de Transporte
Proceso Cliente: C2
Referencia del producto: 646031 AR
Denominación: Eje Secundario
Demanda media de 646031 AR (d): 20 unidades/h
Número de unidades por caja (k): 40 unidades
Frecuencia del operario de transporte (f): Cada 4 horas
Stock de seguridad (SS): 1h
Tablero Kanban
La siguiente referencia a reponer sería aquella que, situada
delante de C en la secuencia de cambios, tuviera la
cobertura mas baja.
Secuencia Total Kanbans Vacios Cobertura

A 15 12 0.80
C 12 11 0.92 Actual
B 13 7 0.54
E 8 2 0.25 Menor Cobertura
D 6 3 0.50
F 11 7 0.64
G 8 6 0.75
→ Secuencia de Cambio →
Proceso P
A C B E D F G
a. Demanda media diaria (unidades/dia) 225 175 200 120 90 160 110
b. Nro. de unidades por caja 100 100 100 100 100 100 100
c. EPEC del Proceso P (dias) 5
d. Stock de Seguridad (dias) 1.5
e. Nro. Kanban de Produccion = a x (c+d) / b 14.6 11.4 13.0 7.8 5.9 10.4 7.2
f. Nro. Kanban de Produccion (redondeo + 1 caja) 15 12 13 8 6 11 8
g. Nro. Kanban Zona Roja = 1 día x a / b 1 día 2.3 1.8 2.0 1.2 0.9 1.6 1.1
h. Nro. Kanban Zona Roja (redondeo + 1 caja) 3 2 2 2 1 2 2
i. Nro. Kanban Zona Amarila = 1.5 día x a / b 1.5 día 3.4 2.6 3.0 1.8 1.4 2.4 1.7
j. Nro. Kanban Zona Amarilla (redondeo + 1 caja) 4 3 3 2 2 3 2
k. Nro. Kanban Zona Verde = f - h - j 8 7 8 4 3 6 4
• Pacemaker

8. El Pacemaker (Marcapasos)
Una vez que se haya creado flujo continuo y se hayan conectado los procesos mediante sistemas
pull de FIFO lane y Supermercados, programaremos la demanda del cliente en un único proceso
de la corriente de valor, en el Pacemaker (marcapasos).
Marcapaso
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

Cliente
pull pull pull

Flujo Continuo
Marcapaso
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4

FIFO FIFO Cliente
pull
Flujo Continuo
Flujo continuo, no hay supermercados, ni sistemas pull solo flujo continuo
El marcapasos es un único punto a lo largo de la cadena de valor que “jala” (pull) los materiales desde “aguas
arriba” y los transfiere “aguas abajo” hasta los productos terminado. La idea es programar el proceso de
marcapasos lo mas cercano al Takt Time.
8. El Pacemaker (Marcapasos)
• Proceso que esté situado lo más próximo posible al cliente. No tiene que ser necesariamente el último.
• Único proceso que recibe la información de los pedidos y/o lo consumido por el cliente y marca el ritmo
de producción a la corriente de valor de la familia de productos.
• Entre el Pacemaker y las expediciones no debe haber ningún supermercado, exceptuando, si fuera
necesario, el de productos terminados.
• Dependiendo de su EPEC y de la ventana de tiempo entre el pedido y el envío, producirá contra pedido
(MTO, Make To Order), contra stock (MTS, Make To Stock) o simultáneamente de ambas formas.
Make to Order MTO Make to Stock MTS
EPEC del Marcapasos = 2 días EPEC del Marcapasos = 10 días

Ventana de envíos = 5 días Ventana de envíos = 1 día
• Pacemaker

Heijunka: Nivelado de la Producción
Herramienta visual de planificación de la producción, empleado para alcanzar un flujo de
producción nivelado y lineal, “limando” los picos de producción a través del uso del kanban
y de conceptos “pull” de planificación de la producción.
• En los sistemas push la variación se propaga «aguas abajo» de la corriente de valor, sin embargo, en los
sistemas pull la variación también puede propagarse «aguas arriba».
• El propósito de nivelar la producción (heijunka) del pacemaker, es minimizar la propagación de la
variación de la demanda del cliente «aguas arriba» de los procesos de la corriente de valor. la cual se
traduce en lead time e inventario.
Heijunka: Nivelado de la Producción
Pasos para Nivelar la Producción
1. Nivelar el Volumen
2. Nivelar la Proporción
3. Mezclar
Demanda del Cliente

1. Heijunka: Nivelar el Volumen
• EPEC del pacemaker mayor que la ventana de tiempo entre la información de
las cantidades a suministrar y la salida del transporte, no se puede fabricar
contra pedido (MTO) y se tiene que fabricar contra stock (MTS).
• Para ello, intercalaremos un supermercado entre el cliente y el pacemaker. El

supermercado permitirá nivelar el volumen de la producción del pacemaker y
amortiguar la propagación «aguas arriba» de la variación de la demanda del
cliente.
Los periodos de nivelación son de tres meses y nos

encontramos al final del primer trimestre. De acuerdo
con las previsiones del cliente, nivelaremos el volumen
del pacemaker durante el siguiente trimestre a un ritmo
medio de:
(3,600 unidades/semana)/(5 días/semana) = 720 unidades/día.
• De acuerdo con los pedidos recibidos los lunes a las 8.00, las cantidades de los envíos semanales de
P1+P2+P3 variarán, por ejemplo: 3.280, 3.740, 3.420, 3.860...; sin embargo, el pacemaker producirá de forma
constante alrededor de 3.600 unidades/semana.
• El supermercado deberá estar dimensionado para absorber la variación de la demanda del cliente.
2. Heijunka: Nivelar la Proporción
Según la previsión de cliente para el 2do trimestre, las

demandas medias será:
d1 = 1,800 unidades/semana = 360 unidades/día
d2 = 1,200 unidades/semana = 240 unidades/día
d3 = 600 unidades/semana = 120 unidades/día
dtotal= 3,600 unidades/semana = 720 unidades/día
EPEC = 20 días Producción Media Diaria Pacemaker = 720 u/día
Producto Cantidad de Pi = EPEC Tiempo de Proceso de Pi ≈ Cantidad de

(días) x di (unidades/día) Pi / Producción Media Diaria Pacemaker
P1 20 x 360 = 7,200 unidades 7,200 / 720 = 10 días
P2 20 x 240 = 4,800 unidades 4,800 / 720 = 6.66 días
P3 20 x 120 = 2,400 unidades 2,400 / 720 = 3.33 días
2. Heijunka: Nivelado de la Proporción
• La reducción del EPEC y la nivelación de proporción contribuyen

tanto a la reducción del inventario del pacemaker como a la
reducción de los inventarios de los supermercados de los procesos
«aguas arriba».
• Una vez que el EPEC es igual a la ventana de tiempo entre

envíos, el inventario medio del supermercado del pacemaker
ya no disminuirá por más que continuemos reduciendo su EPEC
y nivelando la proporción por debajo de 5 días.
Producción Media Diaria Pacemaker = 720 u/día

EPEC = 20 días EPEC = 10 días EPEC = 5 días
Prod
Tiempo de Tiempo de Tiempo de
Cantidad de Pi Cantidad de Pi Cantidad de Pi
Proceso de Pi Proceso de Pi Proceso de Pi
20 x 360 = 7,200 / 720 = 10 x 360 = 3,600 / 720 = 5 5 x 360 = 1,800 1,800 / 720 =
P1
7,200 u 10 días 3,600 u días u 2.5 días
20 x 240 = 4,800 / 720 = 10 x 240 = 2,400 / 720 = 5 x 240 = 1,200 1,200 / 720
P2
4,800 u 6.66 días 2,400 u 3.33 días u =1.66 días
20 x 120 = 2,400 / 720 = 10 x 120 = 1,200 / 720 = 5 x 120 = 600 / 720 =

P3
2,400 u 3.33 días 1,200 u 1.66 días 600 u 0.83 días
3. Heijunka: Mezclar
Mezclar 3 Cambios/5 días Mezclar 6 Cambios/5 días
P3 (600) – P2 (1200) – P1 (1800) P3 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600)
• Una vez estabilizada la nivelación de la proporción para un EPEC igual a 5 días, supondremos que reducimos de
nuevo los tiempos de cambio, averías y pérdidas de calidad en el pacemaker hasta que éste sea capaz de hacer 6
cambios de referencia por semana.
• En el último paso de la nivelación, igualaremos las cantidades y mezclaremos la producción de acuerdo al siguiente
patrón de cambios:
P3 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600) - P2 (600) - P1 (600)
Heijunka: Tablero de Nivelación
• Cada lunes, colocaremos en el tablero de

nivelación los 180 kanban correspondientes
al envío del viernes anterior (3.600 unidades),
de acuerdo con la secuencia de nivelación.
• El pacemaker repondrá el supermercado a un

ritmo constante de 720 unidades/día (36
kanban/día) siguiendo la secuencia indicada
en el tablero de nivelación.
Si dividiéramos cada columna del tablero de nivelación (1 día) en intervalos de tiempo más pequeños (30 min, 1
h…) y distribuyéramos los kanban en las nuevas divisiones (reservando tiempo para los cambios de referencia),
podríamos utilizar el tablero de nivelación para controlar con más precisión el grado de avance o retraso de la
producción del pacemaker.
Lean: Sistema Pull - JIT
Sistema Inicial - Push
• La fabrica tradicional empuja (push) las
ordenes de fabricación a través de los Proceso P Proceso Q Proceso R Proceso S Proceso T
procesos de la corriente de valor.
• La introducción de trabajo en el sistema
no está condicionada por la cantidad
de inventario entre procesos.
• Los sistemas push dejan flotar el
inventario entre procesos
Proceso R
Proceso P R Proceso T
1. Crear Flujo Continuo: Células en U Q S
Proceso R
2. Crear Flujo entre dos Q S FIFO
Procesos mediante FIFO Lane

Sistema JIT Consolidado:
Flujo Continuo
Proceso R
3. Crear Flujo entre dos Procesos
mediante Supermercado y Kanban
FIFO
Q S
• Pacemaker

Jidoka: Automatización con un Toque Humano
Técnicas para detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos (sensores)
y procedimientos que avisan de cualquier anomalía en el funcionamiento y evitar que
cualquier pieza o producto defectuoso avance en un proceso productivo.
• Tipo Aviso Andón: Señales luminosas para indicar el lugar de la anomalía en la línea.
• Tipo Control: Elementos de parada, cuerdas de parada en plantas de ensamblaje.

Jidoka
Jidoka
Cómo sustituir el trabajo manual por el trabajo de máquinas autónomas.
El JIT reduce el Lead Time y el Jidoka disminuye el Contendió Total de Trabajo CTT
Automatización Máquina Autónoma

Sustitución parcial o total del trabajo manual por el trabajo de una máquina
Capaz de detectar situaciones anómalas, parar automáticamente y avisar, con el
(separación de la persona de la máquina). Una máquina automática realiza
fin de evitar la fabricación de productos defectuosos y su envío al proceso
un proceso sin la intervención de la persona, sin embargo, necesita vigilancia
siguiente y/o evitar daños en la propia máquina y en el utillaje. No requiere la
para detectar cualquier situación anómala. El operario no añade valor
vigilancia permanente de la persona
mientras vigila la máquina
El JIT y la Reducción de Inventario/Lead Time Maquina M3 Manual

El Jidoka y la Disminución del CTT
El Jidoka estudia la separación de la persona de la
máquina de forma progresiva:
1er. Paso
Automatización de la operación
que añade valor a la pieza (VA).
2do. Paso
Automatización de la descarga de la pieza de M3
3er. Paso
Dotar a la máquina M3 de autonomía, es decir, de la
capacidad de detectar situaciones anómalas (la
posición incorrecta de la pieza en el utillaje, la rotura
de la herramienta…)
4to. Paso
Automatizar la carga de la máquina M3.
Andon
Dispositivo que incorpora elementos visuales, auditivos y textuales que sirven para
notificar generalmente problemas de calidad o paros. Proporciona información en
tiempo real y retroalimentación del estado de un proceso.
El Andon tiene la característica

de emitir luz y por tanto
resaltar un texto, diseño,
imagen…
Poka Yoke
Mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.
• No poner agua al radiador • Sobrecalentamiento del motor

Error Defecto
• No colocar empaque en manguera • Fuga de agua
• No colocar todos los tornillos (Causa) (Efecto) • Vibración
Los errores Humanos usualmente lo son por

inadvertencia. Los mecanismos Poka-Yoke nos
ayudan a evitar los defectos aunque inadvertidamente
se cometan errores.
Predicción (Cuando un defecto va a ocurrir) Detección (Cuando un defecto ya ocurrió)

• Detiene la operación • Detiene la operación
• Evita errores (aún los intencionales) • Evita el paso de unidades
• Avisa que un defecto va a ocurrir defectuosas
• Avisa que hay unidades defectuosas
Conclusiones
• El Supermercado y Kanban permite controlar armónicamente por métodos visuales el
flujo y producción de artículos en las cantidades y momento necesario
• El Pacemaker es un único punto en la cadena de valor que “jala” (pull) los materiales
desde “aguas arriba” y los transfiere “aguas abajo” hasta los productos terminado.
• Heijunka permite alcanzar un flujo de producción nivelado y lineal, “limando” los

picos de producción a través del uso del kanban y el concepto “pull”
• Jidoka permite detectar y corregir defectos de la producción utilizando mecanismos

(sensores) y procedimientos que avisan de cualquier anomalía.
Próxima Clase
Operaciones
Logro de la Unidad
• VSM: Value Stream Map
• La Casa Toyota
• Modelo de Implementación
VSM: Mapa de Flujo del Valor
Es una “herramienta grafica de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de la manera cómo un producto o servicio se efectúa
a través del flujo del valor.
• VSM es una de las técnicas más utilizadas para

establecer planes de mejora siendo muy precisa debido
a que enfoca las mejoras en el punto del proceso del cual
se obtienen los mejores resultados.
• Ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de

botella (“bottlenecks”).
• Proporciona un lenguaje común.
• Herramienta de comunicación altamente efectiva.
• Base para el plan de implementación de mejoras.

VSM: Simbología
Flecha de Kanban de
Cliente/
Empuje/Push Señalización
Proveedor
Información
Buzón/Ubicación
Manual
de Kanban
Información
Control de Electrónica
Producción
Supermercado
Segmento de
Escala de
Tiempo
Proceso + Nro Kanban de
Escala de
de Operarios Producción
Tiempo Total
Kanban de
Existencias de Transporte
Proceso Seguridad/
Compartido Reguladoras
Kanban de
Producción enviados
Flecha en Lote
FIFO Canal FIFO Lane
de Envío Kanban de Transporte
enviados en Lote
Nro. De Operarios Ideas de Mejora/
Nro. Relevos Estallido Kaizen Flecha de Retirada 1
Tabla de
T. Ciclo
Datos del
T. Cambio
Proceso Flecha de Retirada 2
% Uptime
Retirada Física
...
Inventario Circulo de Flecha de Retirada 3

Retirada
Secuencial
Camión
Flecha de Retirada 4
de Envío OXOX Nivelación de Carga
Representación Simbólica de los Búcles Pull
Kanban de Producción Kanban de Producción
15 caja
PROCESO X PROCESO X PROCESO Y
máx.
Reposición Reposición
FIFO
Retirada Física Retirada Física
Supermercado Supermercado
• Retirada física de productos del supermercado sin • Retirada física de productos del supermercado sin
utilizar Kanban de Transporte utilizar Kanban de Transporte
• Envío de Kanban de producción • Envío de Kanban de producción al Proceso X
• Reposición del Supermercado • Reposición del Supermercado
Triangulo Kanban Kanban de Producción Kanban de Transporte
PROCESO X PROCESO X
Reposición Reposición
Retirada Física
Supermercado Supermercado
• Retirada física de productos del supermercado sin • Retirada física de productos del supermercado utilizando
utilizar Kanban de Trasporte Kanban de Transporte
• Envío del Triangulo Kanban • Envío de Kanban de producción
• Reposición del Supermercado • Reposición del Supermercado
VSM: Pasos de Implementación
Seleccionar la familia de productos a analizar Familia de Productos
Mapear la Situación Actual (VSM Actual) Mapa Estado Actual
Analizar la visión sobre como debería ser el

proceso futuro
Mapa Estado Futuro
Diseñar o plasmar el estado futuro (VSM Futuro)
Hacer un plan para alcanzar el estado futuro
Plan de Trabajo
Implementar las acciones

VSM Situación Actual: Ajuste del Mapa al Papel
VSM Actual de la Familia P1, P2, P3 y P4
CONTROL DE LA
PROVEEDOR PRODUCCIÓN
S.A. CLIENTE S.A.
(Tubos) FABRICA S.A.
Flujo de Valor
PRENSA EN TALADRO TORNO CN CENTRO CN MONTAJE PINTURA EXPEDICION

CALIENTE
Tabla de Datos
Escala de Tiempo
VSM Situación Actual: El Cliente
CONTROL DE LA
S.A. CLIENTE S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

CALIENTE
VSM Situación Actual: Los Procesos
CONTROL DE LA
S.A. CLIENTE S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 1,800 u Nro. Relevos = 1 1,500 u Nro. Relevos = 1 1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u
T. Ciclo = 30 s T. Ciclo = 35 s T. Ciclo = 53 s T. Ciclo = 55 s T. Ciclo = 40 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 2 h TMS = 10 s TMS = 22 s TMS = 18 s T. Cambio = 0 min Lead Time = 1 h
Uptime = 90% TA = 25 s TA = 31 s TA = 37 s Uptime = 100% T. Cambio = 20 min
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min
Uptime = 99% Uptime = 95% Uptime = 90%
VSM Situación Actual: El Proveedor
CONTROL DE LA
S.A. CLIENTE S.A.
5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
1 envío P3 = 50 u/día
cada 2
P4 = 110 u/día
semanas
= 400 u/día
1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
VSM Situación Actual: El Flujo de Información
Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
S.A. CLIENTE S.A.
Pedidos quincenales Semanal, lunes 8:00
Entregas, viernes 18:00 5 días/sem
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2
Lanzamiento P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Priorización diaria de OF´s = 400 u/día
Viernes
OF 18:00 1 x semana
Ordenes de Viernes 18:00
Fabricación P1+P2+P3+P4
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
VSM Situación Actual: La Escala de Tiempo
S.A. CLIENTE S.A.
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2
semanas Entregas
Viernes
OF 18:00 1 x semana
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
TMP = 4 s TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95% Lead Time = 1 hr / 8 hr/día
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min T. Cambio = 60 min = 0.125 días
Ley de Little 8.75 días LT = 33.9 días
5.25 días 6 días 4.5 días 3.75 días 2.5 días 3 días 0.125 días
30 s 35 s 53 s 55 s 40 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
T Ciclo = 233 s
Lead Time = 1,500 u / 400 u/día = 3.75 días TCO = 2 operarios = 10 s + 10 s = 20 s
VSM Situación Actual Completo
S.A. CLIENTE S.A.
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2
semanas Entregas
Viernes
OF 18:00 1 x semana
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
8.75 días LT = 33.9 días

= 233 s
Ideas de Mejora
Reducción del Inventario/Lead Time Reducción del ∑TCO (Tiempo de Ciclo Operario)
• Crear flujo continuo mediante células en U • Analizar los procesos manuales:
• Cinco S para conseguir la estabilidad necesaria • Eliminar las actividades innecesarias del operario
• Reducir el EPEC: (NVAI),
• Reducir las actividades que no aporten valor pero
• Mejorar el Uptime (reducir las pérdidas por son necesarias (NVAN) y
averías) • Estandarizar
• Reducir los Tiempos de Cambio (Setups)
• Reducir las Pérdidas de Calidad • Crear flujo continuo entre maquinas semiautomáticas
• Reducir los Tiempos de Ciclo disponibles para eliminar las esperas de los operarios
• Conectar procesos mediante Sistemas Pull ocultas en la ∑TCO
• FIFO Lane
• Supermercados y Kanban • Automatizar los procesos hasta el nivel apropiado en
cada paso (Jidoka) y crear flujo continuo con otros
• Programar la producción en un solo punto: Pacemaker procesos para aprovechar la autonomía del operario
• Nivelar la Producción en el Pacemaker (Heijunka)
• Nivelar el Volumen
• Nivelar la Producción
• Mezclar
Paso 1: Definir el Valor Agregado
S.A. CLIENTE S.A.
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2 1. Definir
Lanzamiento el valor agregado desde el punto de vista P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s del cliente: Creación
Priorización de Valor
diaria de OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2

= 233 s
Paso 2: Eliminar Mudas
S.A. CLIENTE S.A.
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2
Lanzamiento 2. Identificar como fluye el valor agregado: P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Eliminación dedeMudas
Priorización diaria OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
~2,000 u

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
TMP = 4 s • Eliminar las actividades innecesarias del operario (NVAI),
TMP = 0 s TMP =5 s Uptime = 95%
T. Cambio = 10 min T. Cambio = 50 min
• Reducir las actividades que noT. aporten
Cambio = 60 min
valor pero son necesarias (NVAN)
• Estandarizar
= 233 s
Paso 3: Flujo Continuo
S.A. CLIENTE S.A.
P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2
Lanzamiento3. Hacer que el valor agregado fluya: Crear Flujo P4 = 110 u/día
semanas Entregas
semanal de OF´s Continuo
Priorización diaria de OF´s Viernes
= 400 u/día
OF 18:00 1 x semana
Fabricación EPEC = 5 días P1+P2+P3+P4
Supermercado ~2,000 u
Supermercado Flujo continuo FIFO lane Supermercado

CALIENTE
1 1 1 1 1 2
2,100 u Nro. Relevos = 1 2,400 u Nro. Relevos = 1 X

1,800 u Nro. Relevos = 1 X
1,500 u Nro. Relevos = 1 X
1,000 u Nro. Relevos = 1 1,200 u Nro. Relevos = 1 3,500 u

= 233 s
Paso 3: Flujo Continuo
S.A. CLIENTE S.A.
Ventana Pedido-Envío = 5 días P1 = 100 u/día
P2 = 140 u/día
cada 2 P4 = 110 u/día
semanas Entregas = 400 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Pacemaker
PRENSA EN MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION

400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2
Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1 Nro. Relevos = 1

T. Ciclo = 30 s TAKT =68 s T. Ciclo = 10 s
T. Cambio = 1 h Av. = 5% Camb. = 6% Lead Time = 1 h
Stock Seg. = 1 día Stock Seg. = 1 día T. Cambio = 20 min Stock Seg. = 1 día
Inv. Max. = Uptime = 90% Inv. Max. = TCP = 60 s Inv. Max. =
EPEC = 7 días T. Cambio = 45 min Uptime = 95%
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
Inv. Medio = Inv. Medio = EPEC = 5 días Inv. Medio =
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

1 día 0.125 días 3.5 días LT = 12.6 días
3.5 días 4.5 días
30 s 2 x TCP = 120 s 10 s + 10 s T. Ciclo Operario
= 170 s
Paso 4: Crear Pull
S.A. CLIENTE S.A.
P2 = 140 u/día
1 envío
cada 2 4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull): Velocidad P3 = 50 u/día
P4 = 110 u/día
semanas Entregas
del Cliente + Pull Viernes
= 400 u/día
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Heijunka
Pacemaker
Pacemaker
OXOX
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

3.5 días 4.5 días
= 170 s
Paso 5: Buscar la Perfección
S.A. CLIENTE S.A.
P2 = 140 u/día
cada 2 5. Buscar la perfección en forma permanente: Mejora P4 = 110 u/día
semanas Entregas
Continua y Perfección Viernes
= 400 u/día
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Pacemaker
OXOX
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

3.5 días 4.5 días
= 170 s
VSM Situación Futura
S.A. CLIENTE S.A.
P2 = 140 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Pacemaker
OXOX
400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

3.5 días 4.5 días
= 170 s
Comparación: VSM Actual vs VSM Futuro
Criterio VSM Actual VSM Futuro % Variación
Lead Time 33.9 días 12.6 días -62%
• La reducción del Lead Time en la situación futura es la consecuencia de la reducción del inventario obtenida
con Célula en U y la conexión de procesos mediante supermercados y FIFO Lane
• Esta reducción tangible de Inventario/Lead Time (-62%) lleva aparejada la reducción de considerables efectos
secundarios (más despilfarro) intangibles, difíciles de valorar pero reales
∑TCO 233 s 170 s -27%

• La reducción del ∑TCO en la situación futura se debe exclusivamente a que tres de los cuatro procesos
(Taladro, Torno CN y Centro CN) integrados en la Célula en U son procesos semiautomáticos.
• La creación de flujo permite eliminar las esperas que suelen producirse cuando un operario trabaja con una
sola máquina semiautomática. SI los procesos que forman célula fueran 100% manuales, la creación de flujo
continuo no reduciría el ∑TCO
• Representa una reducción tangible (-27%) en los recursos de MOD necesarios para fabricar la familia de
productos
VSM Situación Futura: Bucles Pull e Ideas de Mejora
S.A. CLIENTE S.A.
P2 = 140 u/día
cada 2 EPEC = 5 días
P4 = 110 u/día
Viernes
Flujo continuo 18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Pacemaker
Supermercado
PRENSA EN Supermercado MECANIZADO + 1 día máx PINTURA EXPEDICION
Supermercado 400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

FIFO lane
400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

3.5 días 4.5 días
= 170 s
VSM Situación Futura: Desarrollo de Proyectos
Fase 1 Previsiones trimestrales CONTROL DE LA Previsiones trimestrales
S.A. CLIENTE S.A.
P2 = 140 u/día
Viernes
18:00 1 x semana
Viernes 18:00
P1+P2+P3+P4
~2,000 u
Fase 2 Fase 3
Pacemaker

400 u máx.
CALIENTE MONTAJE
FIFO
Tubos 1 2

400 x (5+1) = 2,400 400 x (7+1) = 3,200 400 x (5+1) = 2,400
400 x (½ x 5+1) = 1,400 400 x (½ x 7+1) = 1,800 CTT = 107 s 400 x (½ x 5+1) = 1,400
1,400/400 = 1,800/400 = 1,400/400 =

3.5 días 4.5 días
= 170 s
Mejora Continua Hacia la Situación Futura
VSM Situación Futura
AP
CD
LT = 33.9 días AP LT = 12.6 días

CD
∑ T. Ciclo Operativo = ∑ T. Ciclo Operativo =
233 s AP Supermercado 170 s
PT
CD
VSM Situación Actual
AP FIFO Lane
CD
AP EPEC = 5
CD días
Flujo
Continuo
Principios Lean y VSM
Principios Lean: Sistemas Esbeltos Lean-JIT
VSM: Value Stream Map
1. Definir el valor agregado desde el punto de vista del cliente:
• Identificar Actividades que agregan Valor Seleccionar la familia de productos a
• Identificar Actividades que No agregan Valor analizar
2. Identificar como fluye el valor agregado

• Identificar Cadenas de Valor y seleccionar una Cadena Mapear la Situación Actual (VSM Actual) Mapa Estado Actual
de Valor (Familia de Productos)
• Mapear Procesos: DAP
• Identificar y eliminar Desperdicios( Mudas) Analizar la visión sobre como debería ser
el proceso futuro
3. Hacer que el valor agregado fluya: crear flujo continuto: JIT
• Crear Flujo Continuo mediante Células en U (1ra. Mapa Estado Futuro
Opción) Diseñar o plasmar el estado futuro (VSM
• Reducir los Tiempos de Cambio (SMED). Conectar Futuro)
Procesos mediante un Sistema Pull de FIFO Lane
(2da. Opción)
Hacer un plan para alcanzar el estado
• Conectar Procesos mediante un Sistema Pull de
futuro
Supermercados y Kanban (3ra. Opción)
Plan de Trabajo
4. Dejar que el cliente “jale” el valor (pull)
• Implementar Pacemaker y nivelación Heijunka Implementar las acciones
5. Buscar la perfección en forma permanente (mejora continua)

• Implementar Jidoka, Andon y Poka Yoke
• La Casa Toyota
Las 4 P´s del Modelo Toyota
Principio 14. Convertirse en una organización que aprende mediante la reflexión constante (HANSEI)
y la mejora continua (KAIZEN)
Resolución de Problemas Principio 13: Tomar decisiones lentamente, por consenso y considerando todas las opciones
Mejora Continua y Aprendizaje Principio 12: Ir y mirar para entender la situación (GENCHI GENBUTSU)
(Problem Solving)
Principio 11: Respeta tu red de proveedores, rétalos y ayúdalos a mejorar
Gente y Socios
Principio 10: Desarrollar gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de la compañía
Respeto, Retos y Continua Evolución
Principio 9: Sembrar líderes que entiendan el trabajo, vivan la filosofía de la empresa y eduquen
(Persons and Partners) a otros
Principio 8: Usar solamente tecnología que sea confiada y probada para que le sirva a la
Proceso – Procesos Correctos van a gente y a los procesos
Producir Resultados Correctos - Principio 7: Usar controles visuales para que nos los problemas no se escondan
Eliminación de Desperdicios Principio 6: Estandarizar tareas para crear la mejorar continua y dar Empowerment a los
Empleados
(Process)
Principio 5. Crear una cultura de parar a fin de resolver los problemas, para lograr
una buena calidad a la primera
Principio 4. Nivelar la carga de trabajo (HEIJUNKA)
Principio 3: Usar los sistemas “Pull” para evitar sobre-producción
Principio 2: Crear un flujo continuo para sacar los problemas a la superficie
Filosofía – Pensamiento de Largo Plazo Principio 1: Basar las decisiones administrativas en una filosofía de largo
plazo sin importar las metas financieras a corto plazo
(Philosophy)
La Casa Toyota
Excelencia Operacional
Costos, Calidad, Entregas, Implicación de operarios, Meta: Enfoque al Cliente
Hoshin, Modelo Cano, A3
La mejor calidad al menor Lead Time y al menor Costo mediante la eliminación de Desperdicios
JIDOKA - Prevención del Error

Eliminación Sistemática de Defectos
Eliminación Sistemática del Desperdicio
Jidoka
Justo a Tiempo
• Calidad en la
• Takt Time Fuente
• Manufactura Celular • Poka - Yoke
• Andon
JIT - Velocidad
• Sapagetti Flow
• Balance de Cargas • Paro automático
• EPEC
• SMED
• Sistema Pull
Mejora Continua (Kaizen)
• FIFO lane
• Supermercados
• VSM
• Kanban
• PDCA
• Pacemarker
• AMFE
• Pitch
• Solución de problemas: MSP
• Flujo unitario. OPF
• 5 Porqués
• 7 Herramientas de Calidad
Nivelación (Heijunka)
Estandarización (Hoja de Trabajo Estándar)
Estabilidad (5 S´s, TPM: OEE, Planta Visual)
Liderazgo, Respeto, Confianza y Cooperación (Involucramiento: Trabajo en Equipo, Sistema de Sugerencias)

• La Casa Toyota
Pasos Generales de Implementación del Sistema Lean
Herramientas
Flujo Continuo
Kaizen
Poka Yoke 9 Mejora Continua
Heijunka
8 Jidoka: Prevención
del Error
Kanban 7 Nivelación
6
Balanceo de Líneas
JIT: Justo a Tiempo

SMED 5
Especialización: Materiales Necesarios
Trabajo
Estandarizado 4
3 Estandarización Fundamental: Proceso Optimizado

TPM
5S 2
1 Estabilidad
Básico: Máquinas Fiables
Liderazgo, Respeto, Confianza y Cooperación (Involucramiento: Trabajo en Equipo, Sistema de Sugerencias)

Nivel, Principios y Herramientas
Nivel Principios y Conceptos Herramientas y Técnicas
Demanda Valor Los 7 +1 desperdicios
Cadena de Valor VSM: Value Stream Map

• Mapa de la Cadena de Valor Actual y Futuro
• Búsqueda de desperdicios
Flujo Continuo 5S – Housekeeping
• Cero defectos TPM – OEE
• Flexibilidad y Reactividad Trabajo al Takt Time (TT)
Flujo Continuo • Trabajo “pieza a pieza” Fuljo Unitario: OPF (One Piece Flow)
• Fabrica visual Manufactura Celular
• Implicación del personal Equilibrado: Balance de Cargas
• Estandarización Layout estándar orientado a flujo
• Orden y limpieza SMED (Single-Minute Exchange of Die)
EPEC (Every Product Every Cycle)
Spaguettti Flow
Gestión visual – Indicadores
Equipos autónomos/Calidad integrada/Polivalencia
Autonomation (Jidoka)
Poka Yoke – Sistemas anti error
Flujo Pull Kanban
• Flujo “tirado” por el cliente Supermercados, FIFO, ConWip (CONstant Work iIn Process), POLCA (Paired-cell
• Reducción de tamaño de lotes (fabricación y transferencia) Overlapping Loops of Cards with Authorization)
• Nivelado Retiro Constate: Paced Widhrawal
Nivelación Secuenciación – Heijunka / Runner
Integración de proveedores – Milk run
Perfección Mejora continua (kaizen)
• Mejora continua PDCA
• Repetitividad de los procesos sin errores AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos)
6 Sigma (DMAIC)
El Camino de la Maduración Lean
1 – 3 meses 4 - 6 meses 1 – 2 años permanente
Camino de
Preparación Piloto Cadenas de Valor Empresa Lean Maduración Lean
• Diagnóstico • Aplicar 5S • Organigrama • Compromiso

• Hoshin Kanri • Capacitación equipo piloto • Aplicación en todas • Conocimiento
• Plan • VSM y Layout actual y futuro las áreas • Cultura
• Promoción • Análisis de desperdicios • Lean Accounting • Motivación
• Familias • Plan de trabajo • Lean Logistics • El mejor lugar para trabajar
• Lean Management • Kaizen
• Preparación 5S • Inicio de Lean Accounting
• Inicio de Lean Logistics
Fases de Implementación
Fase 0 Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5 Fase 6 Fase 7
Identificar Flujo Diseño de Implementar Búsqueda de la

Adoptar Lean Preparar Definir Valor Implementar Pull
de Valor Sistemas Flujo Perfección
Identificar Takt,
Definir necesidades Mapeo de Flujo del Mapeo de Flujo del Implementar nuevos
establecer Kanban,
del cliente Proceso Actual Proceso Futuro procesos, establecer Pull
estandarizar trabajo
1. Definir el Valor Agregado 2. Identificar como fluye 3. Hacer que el valor 4. Dejar que el cliente 5. Buscar la perfección
desde el Cliente el Valor agregado agregado fluya “jale” el valor (pull) en forma permanente
Principios Lean
• Crear Visión • Integrar a todos • Definir • Mapeo del flujo • Mapeo del flujo • Identificar Takt • Implementar
• Establecer la los niveles de la requerimientos de valor del de valor estado • Establecer nuevos procesos
necesidad empresa del cliente proceso actual futuro del Kanbans • Establecer pull
• Perseguir el • Establecer proceso • Estandarizar
aprendizaje equipos de trabajo
Lean implementación
• Compromiso • Estrategia de
• Adopción de la Implementación
• Desarrollo de plan
Gerencia
de cambio de
personal
• Dirección de • Desarrollo de Equipo • Institución de eventos • Evaluación métricos
aspectos • Mejorar calidad Kaizen objetivos
culturales
• Instrucción de 5Ss • Remoción de barreras • Evaluar progreso
• Entrenamiento de
personal clave • Expansión TPM utilizando matrices de
• Establecer maduración Lean
objetivos
(métricas)
Beneficios de la Implantación de Lean
Reducción de inventarios
Reducción de retrabajos
Reducción de pérdidas de calidad
Reducción de tiempos de entrega
Reducción de costos
Mayor flexibilidad
Mejora de conocimiento de los procesos
Aumento de productividad
Conclusiones
• VSM es una “herramienta grafica de lápiz y papel” que nos ayuda a ver y entender el
flujo de material e información de la manera cómo un producto o servicio se efectúa a
través del flujo del valor.
• VSM ayuda a visualizar fuentes de desperdicio y cuellos de botella (“bottlenecks”),

proporciona un lenguaje común y es la base para el plan de implementación de
mejoras.
Próxima Clase
• Caso Troqueladora ACME
Operaciones
40. Demand Driven Adaptive Enterprise
(DDAE)
Logro de la Unidad
Demand Driven Adaptive
Enterprise (DDAE)
• El Mundo VUCA
• Enfoque en el Flujo
• Sistemas Adaptativos Complejos
• Modelo Demand Driven Adaptive

Enterprise (DDAE)
Vivimos en un Mundo VUCA
• Volátil
• Incierto
• Complejo
• Ambiguo
¿Qué es el Mundo VUCA?
Volátil: La frecuencia y severidad de las interrupciones esta aumentado.

La pregunta es “¿cuando?” no “¿Si”
Incierto: Se ha vuelto cada vez más difícil predecir lo que sucederá:

• Todo pronóstico comienza errado
• Cuanto mayor sea el rango de tiempo pronosticado, mayor será el error
• Cuanto más detallado sea el pronóstico, mayor será el error
Complejo: Ahora las cadenas de suministros tiene más conexiones e

interdependencia que conducen a:
• Elongación: Plazos de entrega acumulados extendidos (comercio global)
• Fragmentación: Muchos más nodos e entradas hacen que la gestión de
integración sea mas difícil
• Fragilidad: Incluso eventos iniciales pequeños pueden tener efectos
devastadores
Ambiguo: Cada vez es más difícil saber lo que esta sucediendo. Las
cadenas de suministros se están ahogando en los datos, pero carecen de
información relevante
La “Nueva Normalidad” para la Cadena de Suministro
VUCA es el “Nuevo Norma” para las Cadenas de Suminstro
Características de la Cadena de Suministro 1965 Hoy

Complejidad de la Cadena de Suministro Baja Alta
Ciclo de Vida del Producto Largo Corto

Tiempo de Tolerancia Cliente Largo Corto
Complejidad del Producto Baja Alta
Personalización del Producto Baja Alta
Variedad Producto Baja Alta

Partes con Lead Time Largos Pocas Muchas
Precisión del Forecast Alta Baja
Presión por Reducción de Inventarios Baja Alta
Fricción Transaccional / Tolerancia del Cliente Alta Baja

La Necesidad de Resiliencia
• Resiliencia: Capacidad de mantener o

restablecer el equilibrio del sistema a través o
después de grandes choques.
• Pero ¿cómo construir una Cadena de Suministro

resiliente?
• ¿Hay algo en lo que debamos concentrarnos?
• ¿Hay un plano (Blueprint)?
• Primero, una advertencia…

El Costo pone en Peligro la Resiliencia
• La estrategias de costos se basan en un volumen

predecible y constante para intentar maximizar las
ganancias
• Cuando el volumen no se logra de la manera prevista,

hay tres efectos de fondo:
1. Mucho del producto errado

2. Muy poco del correcto
3. Gastos adicionales para corregir la situación
• Los activos están fundamentalmente desalineados con

el mercado.
• Cuanto mayor es la disrupción, peor es la desalineación
• Cuanto mayor es la desalineación, menor es la

posibilidad de supervivencia
Enterprise (DDAE)
• El Mundo VUCA

Enterprise (DDAE)
¿En que deberíamos Enfocarnos?
Todo se trata de Flujo
• El flujo es el determinante del éxito.
• Cuando hay flujo ocurre:
• El servicio es consistente y confiable

• Los ingresos son maximizados y
protegidos
• Los inventarios se minimizan
• Los gastos auxiliares y/o innecesarios se
minimizan
• El Flujo de Caja sigue la tasa de flujo de
producto de la demanda del mercado
Protección y Promoción del Flujo = Maximización del ROI

El Flujo es el Objetivo Común en Muchas Disciplinas
MRP Lean TOC 6 Sigma
Objetivo: Objetivo: Objetivo: Objetivo:

Sincronizar Demanda y Reducir el Desperdicio Mejorar el Rendimiento del Reducir la Variabilidad
Oferta Sistema (Throughput)
¡Todos estos objetivos dependen del Flujo!
Ley de Plossl: Todos los beneficios son directamente proporcional con la velocidad del FLUJO
de materiales e información
Flujo es la Palanca del ROI
∆Velocidad de Caja (Throughput)

Utilidad Neta
∆Flujo ∆ ∆ROI
Inversión
Contabilidad Gerencial:
El flujo es lo que se gestiona. El costo es el resultado de esa gestión
Flujo: velocidad a la que un sistema convierte
los materiales en productos requeridos por
Cuantificación del Flujo (Ley de Little): el cliente
WIP = Tasa de Producción x Lead Time
Velocidad de Caja (Throughput): Tasa de
Flujo y Costo generación neta de efectivo; dinero de venta
• Los cálculos de costos unitarios se basan en la actividad pasada menos costos verdaderamente variables
dentro de un periodo definido. Cuando las cosas fluyen bien a (también conocido como margen de
través de un periodo definido, los costos se controlan. contribución) menos Gastos Operativos del
• El costo NUNCA tuvo la intención de ser un impulsor de periodo.
decisiones, su creación fue garantizar informes transparentes y Utilidad Neta/Inversión: es la ecuación del
consistentes a los accionistas y las autoridades fiscales ROI
Utilidad Neta
∆Costo ∆Velocidad de Caja (Throughput) ∆ ∆ROI Parece tan obvio, pero…
Inversión
Elementos Faltantes del Flujo: Relevancia Perdida
Utilidad Neta
∆Visibilidad ∆Variabilidad ∆Flujo ∆Velocidad de Caja (Throughput) ∆ ∆ROI
Inversión
La Variabilidad: Variabilidad Flujo

Se define como la suma de las diferencias entre
lo planeado y lo que realmente sucede Variabilidad Flujo
La Visibilidad: Visibilidad Variabilidad

Se define como la información relevante para
la toma de decisiones Visibilidad Variabilidad
La Pregunta Fundamental
¿Cómo obtenemos visibilidad de la

información relevante en el entorno
VUCA para lograr el mejor Flujo
Cuatro Prerrequisitos de la Información Relevante
1. Entender los Rangos Relevantes
2. Implementar un Modelo Operativo

basado en el Flujo
3. Conciliación Táctica (bidireccional)

entre Rangos Relevantes
4. Implementar Indicadores basados

en Flujo
1. Rangos Relevantes
• Rango Relevante: Marco temporal en

el que los supuestos son válidos.
• Los supuestos y la información que

son válidos y relevantes difieren
entre estos rangos.
• Ajustar a la fuerza supuestos

irrelevantes en el rango incorrecto
conducirá directamente a obtener
información direccionada.
Los Pronósticos son relevantes a largo plazo, no a
corto plazo. Los costos fijos son variables en el largo
• Los distintos rangos relevantes son plazo, no en el corto plazo.
típicamente utilizados por diferentes
personas El atraso de una orden de producción es relevante
en el corto plazo, no en el largo plazo. La falla de una
máquina es relevante en el corto plazo, no en el largo.
2. Modelo Operativo Basado en el Flujo
• Un modelo basado en flujo esta

soportado por:
• Economía
• Matemáticas
• Física
• Contabilidad Gerencial
• George Plossl (MRP)
• Eliyahu Goldratt (TOC)
• Taichi Ohno (Lean)
• Edward Deming (6 Sigma)
• Existen formas muy especificas de

diseñar un Modelo Operativo basado
en el Flujo
3. Conciliación Táctica
• Los supuestos y la información entre los
rangos relevantes difieren
• Es necesario conciliar las diferencias de

una manera bidireccional e iterativa
constante con el fin de orientar la
adaptación.
• La estrategia debe estar influenciada por la

capacidad operativa y por el desempeño,
así como por la forma en que el modelo
podría funcionar en condiciones planeadas.
• La capacidad operativa debe estar

influenciada por las condiciones planeadas
y/o por las expectativas estratégicas en
periodos de tiempo futuro
4. Indicadores Basados en Flujo
• Cualquier conjunto de indicadores basados

en flujo deben tener en cuenta los otros
tres requisitos previos:
• Los indicadores deben ajustarse al

rango
• Los indicadores deben ajustarse al

modelo operativo basado en el flujo
• Los indicadores deben ser conciliables

entre intervalos
• Los indicadores que no son basados en flujo

conducirán directamente a conflictos y
distorsiones en toda la organización:
esconderán lo que se relevante.
Enterprise (DDAE)
• El Mundo VUCA

Enterprise (DDAE)
Sistemas Adaptativos Complejos
¿Por qué Complejo? ¿Por qué Adaptativo?
1. No Lineal: Interacciones dinámicas y altos Se refiere a la forma en que un sistema cambia

grados de interdependencia en una estructura o evoluciona a través de un proceso
multidimensional. Lo que significa..
1. Emergencia: Es una reconfiguración del

2. Sensibilidad Extrema: Muchos eventos sistema activada externa o internamente
iniciales pequeños que ocurren en un corto
periodo de tiempo pueden producir resultados no
lineales significativos que pueden convertirse en 2. Retroalimentación: Es un conjunto de
eventos extremos Lo que significa… señales y disparadores monitoreados por
agentes adaptativos
3. Causa y Efecto Desproporcionado: Un
articulo que cuesta centavos puede impedir el 3. Selección: Son decisiones, acciones y
ensamble de productos finales de varios millones aprendizaje en respuesta a señales y
o de un articulo de $ 10,000. disparadores
Sistemas Adaptativos Complejos
Atributo Clave: Características
Coherencia: El Comportamiento del
1. Limites: Los limites prácticos de los
Subsistema está alineado con el
subsistemas y del sistema general
objetivo general del sistema
2. Borde del Caos: La zona entre el equilibrio y
Factor de Éxito: el Caos (Colapso)
Resiliencia: La capacidad de mantener
o restaurar el equilibrio del sistema 3. Señales: El protocolo de comunicación dentro
frente a grandes choques del sistema
4. Intensidad de la Señal: La parte del protocolo

de comunicación que transmite prioridades
5. Lazos/Búcles de Retroalimentación:
Mecanismos para juzgar el desempeño del
sistema y de los subsistemas
6. Agentes Adaptativos: Aquellos que reciben,

interpretan, aprenden y reaccionan a las
señales
Enterprise (DDAE)
• El Mundo VUCA

Enterprise (DDAE)
Modelo Demand Driven Adaptive Enterprise (DDAE)
Modelo de Empresa Adaptable Basado en la Demanda

1. Rangos Relevantes en el Modelo DDAE
1. Rangos Relevantes en el Modelo DDAE
S&OP Adaptativo
DDOM
Planeación Estratégica
DD & OP Plan de Negocio

Futuro
Pasado Presente Táctico Futuro Estratégico
1 año 2 - 3 años
Combina elementos de MRP. DRP. Lean, TOC, Factory Physics y

Six Sigma
Alinea el ritmo de las Coloca estratégicamente Coloca estratégicamente Protege los puntos de
operaciones a la demanda real. puntos de desacoplamiento puntos de control para la desacoplamiento mediante
para la comprensión del tiempo sincronización del programa buffers de inventario,
de entrega y la mitigación de la tiempo y capacidad
variabilidad (efecto látigo)
Conciliación del DDOM con S&OP
• El modelo DDOM permite que un solo número
pronosticado se convierta automáticamente a un rango
de capacidad (inventario y capacidad)
• Este rango de capacidad se puede comparar con el
rango del pronóstico para detectar si el rango de
capacidad es suficiente.
• Si la demanda es mayor, los buffers tienen seguridad
• Si la demanda es menor, la exposición del inventario es
limitada
• Si el rango es insuficiente, entonces se le pueden
considerar ajustes para el modelo
Conciliación del DDOM con S&OP
La Conciliación Táctica Ayuda a Orientar la Adaptación
4. Indicadores Basados en Flujo Generan Coherencia
Objetivos El Mensaje detrás del Objetivo
Ejecutar según el modelo, el plan. El

Confiablidad del Sistema programa y las expectativas del
Operativo
mercado
Estabilidad del Sistema Transmitir la menor variabilidad posible
Hacer el trabajo correcto lo más rápido

Rapidez/Velocidad del Sistema
posible
Mejoramiento del Sistema y Reducción Identificar y priorizar los
del Desperdicio (Oportunidad $) obstáculos/conflictos para el flujo
Táctico
Minimizar el gasto para capturar la

Control Local de Gastos Operativos
oportunidad en el mercado
Maximizar la rentabilidad del sistema de
Contribución Estratégica acuerdo con los factores relevantes del
modelo (volumen y tasa)
Impulsar la innovación (interna y
Margen de Contribución (Tasa de externa) y el crecimiento para aumentar
Generación de Efectivo) la capacidad de generación de efectivo
(Tasa)
Estratégico
Asegurar niveles adecuados de capital

Capital de Trabajo (Inventario, Efectivo
de trabajo para proteger y promover el
y Crédito)
flujo en el corto y largo plazo
Asegurar y hacer crecer una sólida
Base de Clientes (Cuota de Mercado,
base de negocios para la empresa
Ventas, Servicio y Calidad)
(Volumen)
El Modelo DDAE es un Sistema Adaptativo Complejo
Atributo Clave: Características
Coherencia: El Comportamiento del
1. Limites: Definidos principalmente por rangos
Subsistema está alineado con el
relevantes
objetivo general del sistema
Flujo 2. Borde del Caos: Zonas especificas e

Factor de Éxito: indicadores que se controlan cuidadosamente
Resiliencia: Buffers estratégicos combinados
con características bien definidas de los 3. Señales: Señales altamente intuitivas y
sistemas adaptativos complejos (CAS) crean visuales
una empresa resistente
4. Intensidad de la Señal: Señales que dan una
sensación inmediata de relativa prioridad
5. Lazos/Búcles de Retroalimentación:
Procesos y mecanismos de retroalimentación
tácticos y estratégicos definidos
6. Agentes Adaptativos: Los agentes

adaptativos definidos están presentes en todos
los rangos relevantes
¿Cómo Empezar?
Detectar, adaptar e innovar a través de la Cadena de Suministro
DDAE III (Clientes y Proveedores) para el mejoramiento continuo del
ROI. Modleo DDAE maduro
Aprovechar la capacidad del Modelo Operativo Demand Driven

DDAE II en toda la empresa y en el mercado. DDS&OP y S&O Adaptivo
Sincronización y aprovechamiento de la capacidad operativa

DDAE I para mejorar el desempeño de flujo, Ampliar la implementación
hacia un Modelo Operativo Demand Driven (DDOM)
Comenzar a enfatizar la eficiencia operacional basada en el flujo

Etapa 1 con la implementación preliminar de DDMRP
Enfocado en la eficiencia operacional basada en costos

Etapa 1 (reducción de costos y respuesta en conflicto)
Conclusiones
• Protección y Promoción del Flujo = Maximización del ROI; todos los beneficios son
directamente proporcional con la velocidad del FLUJO de materiales e información.
• La Variabilidad se define como la suma de las diferencias entre lo planeado y lo que

realmente sucede
• La Visibilidad se define como la información relevante para la toma de decisiones
• Los Pronósticos son relevantes a largo plazo, no a corto plazo. Los costos fijos son
variables en el largo plazo, no en el corto plazo.
Próxima Clase
• Lectura The Demand Driven Adaptive Enterprise: Surviving, Adapting, and Thriving in a
VUCA World First Edition. Chapter 3 - The Demand Driven Adaptative Enterprise.
(2018). Carol Ptak (Author), Chad Smith. Pag. 71 - 77
• Cohen O. (2010). Mejorar Siempre. Una Guía para Gerenciar
Operaciones al Estil TOC. Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2019). Precisamente Equivocado. Porqué
la Planeación Convencional Falla y Cómo Corregirla.
Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2011). Orlicky´s Material Requirements
Planning (3er Edition). New York: Mc Graw Hill
• Smith, D.; Smith C. (2014) Demand Driven Performance.
Using Smart Metrics. New York: Mc Graw Hill
Operaciones
41. Demand Driven Material
Requirements Planning (DDMRP)
Logro de la Unidad
Demand Driven Material
• El Desafío de Fluir
• ¿Qué es DDMRP?
• Las Innovaciones del DDMRP
• Conciliación Táctica
Dos Puntos Universales del Inventario
Algo esta fundamentalmente “roto” hoy

La Oscilación y la Distribución Bimodal del MRP
El 90% de las empresas reportan este problema

Tres Efectos Finales para las Empresas
1. Escasez crónica
2. Inventario excesivo
3. Altos gastos y desperdicios rápidos
Pero el verdadero problema está en un nivel más grande!

El Efecto Látigo
Un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba en una cadena de suministro generado por
un pequeño cambio en la demanda aguas abajo en la cadena de suministro. El inventario puede pasar
rápidamente de un pedido en espera a un exceso. Esto se debe a la naturaleza en serie de la comunicación
de pedidos en la cadena con los retrasos de transporte inherentes de mover el producto por la cadena
Señal Distorsionada de la Demanda
Cuantos más
eslabones en la
cadena peor será
el efecto!
¿Que se puede
hacer?
Proveedor Manufacturero Distribuidor Comerciante Cliente
Variabilidad Continua del Suministro

Demand Driven MRP (DDMRP)
Método para modelar, planificar y gestionar cadenas de suministro para proteger y promover el flujo
de información y materiales relevantes. DDMRP utiliza puntos de desacoplamiento estratégico para
impulsar la generación y gestión de pedidos de suministro a lo largo de una cadena de suministro.
Material Distribution Theory of

Requirements Requirements Lean Constraints Six Sigma Innovación
Planning (MRP) Planning (DRP) (TOC)
Posicionar, Proteger, Jalar (Pull)

Los 5 Componentes de DDMRP
Posicionar Proteger Jalar (Pull)
1 2 3 4 5
Desacoplamiento Perfiles y Niveles de Buffer Ajustes Dinámicos Planeación Basada en la Ejecución Visible y
Estratégico: Demanda (Demand Driven Colaborativa
Posicionamiento Planning)
Estratégico del Inventario
Los 5 Componentes de DDMRP
Posicionar Proteger Jalar (Pull)
1 2 3 4 5
Decidir donde desacoplar Decidir el tamaño del Permitir ajustes para los Plan diario de Priorización de la
buffer buffers reabastecimiento ejecución en tiempo real
Posicionar: Desacoplamiento Estratégico
Ubicación estratégica de puntos de desacoplamiento de inventario
dentro de a estructura del producto y la cadena de suministro
Esto detiene la transferencia y

amplificación de la variabilidad en
AMBAS direcciones donde mas
importa.
Horizonte de planeación mas corto y

tiempos de entrega (Lead Times)
comprimidos.
Criterios de Ubicación de Puntos de Desacoples
Criterio Detalle
Tiempo de tolerancia del cliente Tiempo típico que el clientes esta dispuesto a esperar antes de buscar
otras alternativas
Lead Time potencial del mercado Este tiempo de entrega permitirá un aumento del precio o la captura de
negocios adicionales a través de los canales de clientes existentes o
nuevos
Horizonte de visibilidad de los pedidos de El período de tiempo en el que normalmente nos enteramos de los
ventas pedidos de venta o la demanda dependiente real.
Variabilidad externa Variabilidad de la demanda: el potencial de cambios y picos en la
demanda que podrían abrumar los recursos (capacidad, stock, chas,
etc.)
Variabilidad de la oferta. El potencial y la gravedad de las
perturbaciones en las fuentes de suministro y proveedores específicos.
Apalancamiento del inventario y flexibilidad Los lugares en la estructura integrada de la lista de materiales (BOM) o
en la red de distribución que permiten a la Compañía tener las opciones
más disponibles, así como la mejor compresión del tiempo de entrega
para satisfacer las necesidades comerciales.
Protección de operaciones criticas Este tipo de operaciones incluyen áreas que tienen capacidad limitada
o donde la calidad puede verse comprometida por interrupciones o
donde la variabilidad tiende a acumularse y/o amplificarse.
Posicionar: MRP Vs. DDMRP
Diferencia Crítica: MRP nunca fue diseñado para desacoplar. Hace que todo
sea dependiente forzando horizontes de planificación más largos y acumulación
de variabilidad.
Proteger: Perfiles y Niveles de Buffers
Proteger: Tipos de Buffers
Buffer de Tiempo Buffer de Inventario Buffer de Capacidad

Un buffer de tiempo Cantidad de inventario o La capacidad adicional
representa el Lead Time stock que están que permite tanto a los
adicional permitido, más diseñados para separar recursos-restricción
allá del tiempo requerido la demanda del como los recursos no-
para el cambio de suministro. Proporcionan restricción ponerse a día
referencia y el tiempo del disponibilidad a los
proceso, para que los consumidores y al mismo
materiales fluyan entre tiempo permiten la
do puntos específicos en agregación de las
el flujo de producto órdenes de la demanda
Proteger: Ajuste Dinámico del Buffer
Diferencia Crítica: La mayoría de los Stocks de seguridad

convencionales y las posiciones de puntos de reorden son estáticos
NO dinámicos
Jalar (Pull): Planeamiento Demand Driven
Comienza con una señal de demanda más relevante…
Panificación Convencional MPS-MRP Generación de Ordenes de Suministros DDMRP

Los pedidos planificados crean los pedidos de Solo los pedidos de cliente acreditados dentro de
suministro en previsión de las necesidades en un horizonte de corto plazo se acreditan como
un horizonte de planificación más largo asignaciones de demanda
Diferencia Crítica: Una orden de

venta es muy precisa. Un pedido
planificado es muy inexacto
Continúa con una ecuación de generación de pedidos de suministro

más relevante
Jalar (Pull): Ejecución DDMRP
Diferencia Crítica:
MRP: Prioridad por Fecha de
Vencimiento
DDMRP: Prioridad por Estado del
Buffer
Innovación 1. Tiempo de Entrega Desacoplado
MRP comprende solo dos tipos de

tiempo de entrega:
• Tiempo de Entrega (Lead Time) de

Fabricación/Compras
• Tiempo de Entrega (Lead Time)

Acumulativo
• DDMRP posiciona puntos de

desacoplamiento en lugares
estratégicamente determinados
• Punto de desacoplamiento: las

ubicaciones en la estructura del producto
o la red de distribución donde se coloca
el inventario para crear independencia
entre procesos o entidades.
• La selección de puntos de
desacoplamiento es una decisión
estratégica que determina los plazos de
entrega del cliente y la inversión de
inventario
• La colocación de estos puntos de
desacoplamiento crea horizontes de tiempo
de entrega independientes mas cortos.
• El tiempo de entrega desacoplado se define

como la secuencia desprotegida más larga
en los tramos de estructura de producto de
nivel inferior del articulo.
• El tiempo de entrega desacoplado se utiliza

para:
1. Comprimir los plazos de entrega según los

requisitos del mercado
2. Determinar plazos de entrega mas realistas
cuando sea necesario
3. Dimensionar adecuadamente los buffers de
los puntos de desacoplamiento
4. Encontrar puntos de apalancamiento de
inventario de alto valor para desacoplamientos
adicionales
Innovación 2: La Ecuación de Flujo Neto
4 Preguntas que a los planificadores les preocupa día a día
¿Qué esta viniendo? ¿Qué tengo? ¿Qué demanda necesito ¿Qué demanda futura
cumplir inmediatamente? es relevante?
El estado del buffer y la generación de ordenes de suministro ocurre a

través de la aplicación diaria del a “Ecuación de Flujo Neto”
Posición de Flujo Neto
Orden de suministro
Inventario Físico + Ordenes de Suministro + Demanda Calificada emitida hasta la parte
superior del buffer
¿Qué es a Demanda Calificada?
Importes de pedidos de ventas:
1. Atrasado
2. Para hoy
3. Picos calificados
Orden Spike horizon: Tiempo en el futuro en el que se consideran los picos
Umbral de pico de orden: Cantidad de segmentos diarios que calificaría para la inclusión de la ecuación de flujo neto
Inventario Físico = 105
En Transito = 240
Demanda Calificada = 20
Posición de Flujo Neto = 325
Recomendación de Pedido = 130

Innovación 3: Exposición Desacoplada
Explosión de requerimientos: El proceso

de calcular la demanda de componentes de
los requerimientos de un articulo principal
por la cantidad de uso de componentes
especificada en la lista de materiales (BOM)
Innovación 3: Exposición Desacoplada
• Explosión Desacoplada: La explosión

comienza cuando la Posición de Flujo Neto de
una parte entra en la zona de reconstrucción
• La explosión se detiene en cada posición de

stock
• La explosión SOLO se reinicia cuando la

Posición de Flujo Neto del buffer lo requiere
• Explosión Desacoplada significa literalmente

“dependencia independiente”
MRP y DDMRP Similitudes de Explosión
• Entre los puntos de desacoplamiento, DDMRP explota exactamente de la misma manera que
MRP.
• DDMRP todavía busca neto a cero entre los puntos de desacoplamiento

Innovación 4: Prioridad Relativa (Planificación y Ejecución)
• Para la planificación y ejecución, DDMR se

enfoca en “Prioridad por estado del buffer”
en lugar de “Prioridad por fecha de
vencimiento”
• ¿Cual es la diferencia?
Innovación 4: Prioridad Relativa (Planificación y Ejecución)
• Prioridad relativa significa que para cada parte estratégica se obtiene una idea rápida de:
• Cuán crítica es la posición de la parte en relación con su propio nivel de buffer y …
• Cuán crítica es la posición de la parte en comparación con todos los demás elementos
estratégicos
Diferencias Critica: MRP Vs. DDMRP
MRP DDMRP
Sin desacoplamiento: hace que todo sea dependiente Puntos de desacoplamientos determinados
forzando horizontes de planificación más largos y estratégicamente para comprimir los plazos de entrega y
acumulación de variabilidad absorber la variabilidad bidireccional
No está diseñado para administrar las posiciones de stock, Diseñado específicamente para gestionar posiciones de
fue diseñado para ser la calculadora perfecta para hacer stock estratégicas. NUNCA se conecta a cero en estos
pedidos, se conecta a CERO puntos
La mayoría de las posiciones convencionales de stock de Las Stock Buffers se ajustan dinámicamente en función del
seguridad y puntos de pedido son estáticas (configurar y consumo y los eventos futuros conocidos
olvidar)
MRP intenta mantener la seguridad total a toda costa Asume que la seguridad se usará con frecuencia (se
(inventario muerto y trámites innecesarios) considera normal)
La entrada de señal de demanda prevista (forecast) Generación de ordenes de suministro ligadas directamente
garantiza un nerviosismo constante y agiliza a la demanda real (sin PMS ni orenes planificadas)
Prioridad por fecha de vencimiento Prioridad por estado del buffer.

Diga Adiós a la Distribución Bimodal
Se ha demostrado que DDMRP permite a las compañías planificar y ejecutar en el rango óptimo en
puntos estratégicamente elegido. Esto significa que el flujo esta protegido
Conciliación Táctica
1. Revisión táctica (análisis de varianza basado en la
demanda)
2. Proyección táctica (proyectar el desempeño del modelo
bajo un rango táctico)
3. Configuración/conciliación táctica (ajustar el modelo
de acuerdo con la estrategia evolutiva del negocio)
4. Explotación táctica (ajustes de corto plazo para
promover al flujo cuando sea necesario)
5. Recomendaciones estratégicas (ideas para un mejor
desempeño del modelo que requieren aprobación de
nivel senior)
6. Proyección estratégica (proyección del desempeño del
modelo en el rango estratégico relevante)
Revisión Táctica
Análisis de Variaciones Demand Driven Gráficos de Ejecución de Buffers
• Destaca la identificación y el análisis de valores atípicos Una vista analítica del DDMRP muestra las posiciones del buffer a
• Las colas de la distribución identifican los pocos puntos través del tiempo relativo a los niveles de las zonas del buffer. El grafico
críticos que definen la información relevante para de ejecución del buffer se puede mostrar tanto para la planificación (flujo
predecir y adaptar sistemas complejo no lineales neto) como para las vistas de ejecución (disponibles). El gráfico de
ejecución del buffer también puede representar los tamaños cambiantes
de las zonas de buffer a través del tiempo
Conclusiones
• Efecto Látigo: un cambio extremo en la posición de suministro aguas arriba en una
cadena de suministro generado por un pequeño cambio en la demanda aguas abajo
en la cadena de suministro.
• DDMRP: método para modelar, planificar y gestionar cadenas de suministro para

proteger y promover el flujo de información y materiales relevantes.
• DDMRP utiliza puntos de desacoplamiento estratégico para impulsar la generación y

gestión de pedidos de suministro a lo largo de una cadena de suministro
Próxima Clase
• Lectura Demand Driven Material Requirements Planning (DDMRP): Version 3 Third
Edition. Chapter 9 - Demand Driven Planning. (2019). Carol Ptak (Author), Chad Smith.
Pag, 149 - 206
• Cohen O. (2010). Mejorar Siempre. Una Guía para Gerenciar
Operaciones al Estil TOC. Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2019). Precisamente Equivocado. Porqué
la Planeación Convencional Falla y Cómo Corregirla.
Colombia: Ediciones Piénsalo Ltda.
• Ptak, C.; Smith C. (2011). Orlicky´s Material Requirements
Planning (3er Edition). New York: Mc Graw Hill
• Smith, D.; Smith C. (2014) Demand Driven Performance.
Using Smart Metrics. New York: Mc Graw Hill

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Planeamiento y Control de

Identificar necesidades Satisfacer necesidades

Gestionando recursos Generando ventaja

Producción de bienes Producción de servicios

• Es el diseño, dirección y control sistemático

• Es el proceso de desarrollar acciones y tomar

• Es el estudio de la toma de decisiones en la

• Diseño de servicio y producto

• Diseño de la distribución de Planta (Layout)

• Recursos humanos y diseño del trabajo

• Administración de la Cadena de Suministro

• Inventario y planeación de requerimiento de material

• Programación a mediano y corto plazo https://www.youtube.com/watch?v=vj96af72u3g

Empresa 1: Proveedor Empresa 2: Fabricante

Procesos Estratégicos Procesos Estratégicos

Empresa 4: Minorista Empresa 3: Distribuidor

Procesos Estratégicos Procesos Estratégicos

Objetivo Indicador Iniciativas

Estrategia Financiera Estrategia de Operaciones Estrategia de Marketing

Gestión de Procesos Gestión de la Cadena de Valor

Ubicación, Capacidad, Producto, Procesos, Planta, Personas,…

La estrategia corporativa marca la • Amenazas

2.Identificar y 3.Desarrollar los

• Relaciones con clientes

Costo Capacidades de la Operación Calidad

Dimensiones de Costo, Calidad, Tiempo y Flexibilidad que un

Tiempo Prioridades Competitivas Flexibilidad

Dimensiones operativas cruciales que un proceso o cadena de

Calidad 2. Calidad superior

¿En qué se diferencian las clases turista y

Criterio para diferenciar los productos Nivel de desempeño requerido para

¿Cómo comunicar a los

Servicios Centrales: • Relación con los clientes

Variedad de Producto Diseño Innovación Servicio

Líder: Primero en lanzar un servicio o

La decisión sobre la posición de

Rezagado: Esperar a ver si la idea

Qué ventajas se dan al ofrecer

• Atraer nuevos clientes a la empresa

• Intensificar la lealtad de los clientes

Instalaciones Bienes Servicios Servicios

• Optimización y Mejora de Procesos

Implica coordinación entre áreas

Nivel 1 – Macro proceso

Nivel 3 – Sub proceso

Resultados Productos Beneficios Salidas

El cliente espera un buen producto El cliente espera un buen servicio (atención)

Cambio físico de los objetos Cambio en el estado de las

Bien Físico Servicio

Manufactura Conversión Reparaciones Logística Seguridad Bienestar

Construcción Extracción Reconstrucción Almacenamiento Protección Salud

Adaptado de Barndt y Carvey (1982)

Operación Principales características Ejemplos Clase

Manufactura Cemento, Papel, Textiles, Automotriz,

• Optimización y Mejora de Procesos

Estrategia de procesos es el patron de decisiones tomadas en la gestión de

Un proceso involucra el uso de los Cada proceso de la cadena debe diseñarse

Diseño de un Proceso Eficaz

ALTO CONTACTO DIMENSIÓN BAJO CONTACTO