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MEJORA CONTINUA I

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

MEJORA CONTINUA I

TEMA 1. CALIDAD Y MEJORA CONTINUA

1.1 La mejora continua (Kaizen)

Metodología Kaizen

La mejora continua ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se
conoce como calidad total. Su origen se puede atribuir a Shewhart y reforzado después por
Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado el enfoque estadístico para el control de
la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto de la mejora continua a través
del KAIZEN (Masaaki ImaiI, 1989, en su libro “Kaizen, la clave de la ventaja competitiva
japonesa”).

KAIZEN, proviene de dos ideogramas japoneses: “KAI” que significa cambio y “ZEN” que
quiere decir para mejorar. Así se puede decir que KAIZEN es “cambio para mejorar” o
“mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce.

El Kaizen se debe concretar no solo en los procesos operativos sino en todos los sectores de
la organización, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente.

Esta mejora continua, más aún, una mejora progresiva, involucra a todos y supone que nuestra
forma de vida, ya sea en el trabajo o en la vida social y familiar, es tan valiosa que merece ser
mejorada de manera constante.

El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna
clase de mejora en algún lugar de la organización.

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En el desarrollo y aplicación del Kaizen se ven unidos conocimientos y técnicas vinculados con
Administración de Operaciones, Ingeniería Industrial, Comportamiento Organizacional,
Calidad, Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovación y Logística entre otros.

El Kaizen, entre los diversos instrumentos, técnicas o sistemas en boga, llámense Reingeniería
de Negocios, Gestión de Calidad Total, Gestión de Procesos, Administración Total de la Mejora
Continua, Seis Sigma, Teoría de las Restricciones y Desarrollo Organizacional entre otros,
sobresale por su carácter totalizador y su desarrollo armonioso.

El concepto de Kaizen pude visualizarse como un paraguas en las que se encuentran

amparados, involucrados e interrelacionados métodos y herramientas tales como: Control
Total de la Calidad, Círculos de la Calidad, Mantenimiento Productivo Total (TPM),
Mejoramiento de la Calidad, Just in Time, Kanban , Cero accidentes, Cero Defectos, Trabajo
en equipo, las “5S”, Control Estadístico de Procesos (CEP), Desarrollo de nuevos productos,
Sistemas de tiempos rápidos de preparación (SMED), Sistemas de Sugerencias, Gestión de
la Calidad Total (TQM), la Casa de la Calidad (QFD), la Ingeniería de Valor, Despliegue de
políticas (Hoshin Kanri), las Siete Herramientas de la Calidad (histogramas, diagrama de
Pareto, diagrama causa - efecto (diagrama de Ishikawa), hojas de comprobación o de chequeo,
Gráficas de control, diagramas de dispersión y estratificación), Costos de la Calidad, la función
de Perdida de Taguchi, Círculo de Deming y otras.

El punto de partida para el Kaizen, es reconocer la existencia de problemas. Si no se reconoce

ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejora. La complacencia es el
principal enemigo de Kaizen. El Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona
datos para la identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos.

Entre las características específicas del Kaizen se tiene:

 Involucrar a los empleados a través de las sugerencias.
 Cada uno de los integrantes de la organización tiene sólo una parte de la información
o la experiencia necesaria para cumplir con su tarea. Dado este hecho, cada vez tiene
más importancia el trabajo en equipo.

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 Generar el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser

mejorados antes de que se obtengan resultados óptimos.
 No requiere necesariamente de técnicas sofisticadas o tecnologías avanzadas. Para
implantarlo sólo se necesitan herramientas sencillas.
 La resolución de problemas apunta a la causa-raíz y no a los síntomas o causas más
visibles.
 Construir la calidad en el producto/servicio, desarrollando y diseñando
productos/servicios que satisfagan las necesidades del cliente.

El Kaizen, ¿Dónde? ¿Cómo?

El Kaizen es una forma de pensar que pone el sentido común en la práctica y trata de
desarrollar el aprendizaje en la organización que permita lograr cada día metas más elevadas.

El Kaizen se realiza en un área de Gemba (lugar de trabajo o aquel lugar donde se agrega
valor). Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos operativos
mediante: los métodos de trabajo por operación (housekeeping), la eliminación de desperdicios
(Muda), la reducción de tiempos de ciclo y la estandarización de criterios de calidad, para cada
proceso.

El housekeeping es un ingrediente fundamental para una buena gestión gerencial, aplicándolo

se logra en las personas la autodisciplina que hace posible suministrar productos o servicios
de buena calidad al cliente.

Eliminar el muda (desperdicio), es identificar y prescindir de todas aquellas actividades que no

agreguen valor. El Kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de
incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.

La normalización es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la

reaparición de errores.

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No puede haber mejora en donde no hay estándares. El punto de partida de cualquier

mejoramiento es saber con exactitud en dónde se encuentra uno. La estrategia de Kaizen hace
Esfuerzos sin límites para el mejoramiento. El Kaizen es un reto continuo a los estándares
existentes. Para el Kaizen sólo existen los estándares para ser superados por otros estándares
mejores. “Cada estándar, cada especificación, y cada medición claman por una constante
revisión y mejora”.

Para desarrollar el Kaizen es fundamental el trabajo en equipo, el desarrollo óptimo de las

relaciones humanas y la inteligencia colectiva.

El Kaizen combinado con el control estadístico de procesos permite a través del proceso de
normalización «normalizar–realizar–verificar actuar» (ERVA) y mejora “planificar–hacer–
verificar–actuar» (PHVA) lograr de manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en
calidad, como en costos y entregas.

Principales sistemas Kaizen

Los siguientes son los considerados entre otros, como los principales sistemas que debe
establecerse apropiadamente, con el fin de lograr el éxito de una estrategia Kaizen.
 Control de calidad total / Gestión de Calidad
 Un sistema de producción justo a tiempo
 Mantenimiento productivo total
 Despliegue de políticas
 Un sistema de sugerencias
 Equipos de trabajo
 Las “5S

Movimiento “5S” o movimiento de los 5 pasos del Kaizen

Herramienta Kaizen donde se inicia el cambio hacia la mejora continua, estableciendo el orden,
la limpieza, compromiso y la seguridad como elementos clave de la disciplina y cultura de

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organización. Se habla del mantenimiento del buen orden en la organización como la clave de
un elevado nivel de productividad que es responsable del éxito económico japonés.

La expresión “mantenimiento del buen orden” contiene los siguientes 5 significados:

 Seiri (disposición metódica). Establece la necesidad de distinguir entre lo necesario y
lo prescindible. Todos los documentos, herramientas, equipos, stocks y cualesquiera
otros recursos que sean prescindibles para el desarrollo del trabajo deberán eliminarse.
 Seiton (orden). Exige que todos los recursos (materiales, equipos, otros) empleados en
el proceso deben encontrarse en su sitio asignado, de modo que sea localizado y
empleado lo más rápida y eficazmente.
 Seiso (limpieza). Consiste en mantener todos los equipos y herramientas en un estado
de conservación óptimo, así como en limpiar y ordenar las áreas de trabajo, para
facilitar el proceso y evitar accidentes.
 Seiketsu (aseo personal): Hacer del aseo y la pulcritud un hábito, principiando por la
propia persona. Pretende desarrollar estándares y procedimientos en todas las tareas
y actividades relacionadas con el proceso.
 Shitsuke (disciplina). Debe asegurarse de que todo el personal que participa en el
proceso comprende y emplea los estándares y procedimientos establecidos en los
distintos puestos de trabajo.

¿Para quién son las 5S?

Las 5S son universales, se pueden aplicar en todo tipo empresas y de organizaciones, incluso
las de servicios, tanto en talleres como en oficinas, aunque aparentemente se encuentran
suficientemente ordenados y limpios. «Siempre se pueden evitar ineficiencias, evitar
desplazamientos, y eliminar despilfarros de tiempo y espacio.»

Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el

lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de
trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la eficacia y la eficiencia y,
en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización. Todos los

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integrantes de la organización, directores, jefes, empleados, deberían estar involucrados en la

tarea de otro modo la práctica del buen orden no resultaría exitosa.

Una vez en marcha el movimiento “5S” por parte de todos los integrantes de la organización,
cabe esperar una mejora en el trabajo. En primer lugar, con un buen orden puede mejorar la
eficiencia en el trabajo por la disminución del tiempo de preparación útil. La calidad puede
mejorar por un ambiente laboral limpio; el porcentaje de desperfectos en la maquinaria puede
ser disminuido por medio de un adecuado mantenimiento, a través de una buena limpieza y
las condiciones de seguridad en el lugar de trabajo pueden ser aseguradas por una buena
actitud de los obreros.

Las 5S es uno de los programas de mejoramiento más populares y aplicados en las empresas
occidentales, el mismo ha sido desarrollados en muchas empresas latinoamericanas dando
excelente resultados.

Es digno de hacer mención que ahora en estos tiempos al programa muchos de los
profesionales en implantación del mismo lo llaman las 6S a los cuales se le agrega una sexta
6 de Sequrity ( seguridad ), entendiendo que la influencia de la Seguridad en la implantación
de Programas de mejoramiento continuo es de gran relevancia.

Justo a Tiempo (JIT)

El sistema de producción justo a tiempo se orienta a la eliminación de actividades de todo tipo

que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción ágil y suficientemente flexible
que dé cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes.

“Al momento preciso” no significa cumplir en tiempo. ”Cumplir en tiempo” significa que
podemos fabricar y entregar nuestros productos a los clientes justo cuando necesitan
comprarlos. Por lo tanto “Al momento preciso” significa “Podemos hacerlo correctamente”.

Los principales objetivos del Justo a Tiempo (JIT) son:

a) Atacar las causas de los principales problemas

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b) Eliminar despilfarros
c) Buscar la simplicidad
d) Diseñar sistemas para identificar problemas
Las técnicas de JIT son aplicables no sólo a la industria manufacturera sino a la de servicios.

Mantenimiento Total Productivo (TPM)

Es una herramienta Kaizen, orientada a la mejora de la calidad de los equipos, que trata de
maximizar la eficacia y la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de
mantenimiento preventivo que cubra la vida del equipo.

Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestión de los equipos que integran los procesos
productivos, de forma que pueda optimizarse el rendimiento de los mismos y la productividad
de tales sistemas.

TPM involucra a cada persona en todos los departamentos y a todos los niveles; motiva a las
persona para el mantenimiento de la planta a través de actividades autónomas y de grupos
pequeños, y comprende elementos básicos tales como desarrollo de un sistema de
mantenimiento, educación en mantenimiento básico de la empresa, habilidades para la
solución de problemas y actividades para lograr un gemba con cero interrupciones y sin
accidentes.

1.2 El Ciclo de Deming y el ciclo PDCA

El Dr. Williams E. Deming, físico y matemático americano, trabajó en la década de 1950 en

Japón como consejero del censo de este país. Sus conceptos de calidad fueron rápidamente
aplicados en Japón en el área industrial y en la alta gerencia.

El ciclo, ruta o rueda de Deming, también conocido con la denominación de ciclo de Shewart,
Ciclo PDCA («plan-do-check-act») o ciclo PHVA (planificar-hacer-verificar-actuar), es uno de
los pilares fundamentales para la planificación y la mejora de la calidad que se aplica en la
familia de las normas ISO 9000 y en las demás normas sobre sistemas de gestión.

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Este ciclo actúa como una verdadera espiral, ya que al cumplir el último paso, según se
requiera, se vuelve a reiniciar con un nuevo plan dando lugar así al comienzo de otro ciclo de
mejora. El ciclo PHVA puede describirse brevemente como:

Planificar: establecer objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo

con las expectativas de los clientes y las políticas de la organización. La planificación consta
de las siguientes etapas:
 Análisis de la situación actual o diagnóstico.
 Establecimiento de principios y objetivos.
 Fijación de los medios para lograr los objetivos.
 Adjudicación de los recursos para gestionar los medios.

Hacer: implementar los procesos. Es ejecutar y aplicar las tareas tal como han sido
planificadas.

Verificar: realizar el seguimiento y medición de los procesos y los productos respecto a las
políticas, los objetivos y los requisitos para el producto, e informar los resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos. Si hay
que modificar el modelo, ello remite nuevamente a la etapa de planificación.

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A los efectos de su uso como herramienta se recomienda seguir las siguientes etapas para la
aplicación del ciclo de Deming:

Etapa 1: Estudiar un proceso y decidir cuál cambio podría mejorarlo. En esta etapa es
recomendable hacerse preguntas como las siguientes:
 ¿Cuáles podrían ser los logros más importantes de esta prueba?
 ¿Qué cambios podrían ser deseables?
 ¿Qué resultados son fáciles de alcanzar?
 ¿Es necesario hacer nuevas observaciones?

Etapa 2: Efectuar las pruebas o hacer el cambio, de preferencia a escala piloto. En esta etapa
es fundamental conseguir resultados que puedan ser ordenados y analizados rápidamente
obteniendo la información deseada.

Etapa 3: Observar los efectos.

Etapa 4: Verificar qué cosas se aprendieron y repetir la prueba, de ser posible en condiciones
diferentes (ambiente, personal, metodología operativa, etc.). Observar la posibilidad de que
ocurran cambios secundarios.

El ciclo se debe girar continuamente, de modo que al final se alcance el objetivo inicial
establecido en la etapa 1.

El uso del ciclo de Deming es importante en cada tarea que se realiza y conducirá a una mejora
continua en las metodologías de trabajo. Puede aplicarse a cualquier proceso y puede ser
empleado, también, para encontrar las causas especiales detectadas mediante herramientas
estadísticas.

1.3 Benchmarking

Se define el «benchmarking» como el proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos y los procesos de las organizaciones en cuanto a eficiencia en términos de

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productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que son

reconocidas como líderes de las mejores prácticas, con la finalidad de realizar procesos de
mejora continua.

Básicamente el «benchmarking» es un tipo de estudio comparativo, entendiendo que comparar

significa examinar con el propósito de observar o descubrir semejanzas o diferencias entre
diversos enfoques o estrategias, teniendo en cuenta una cantidad variable de dimensiones.

En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se

inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron
comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de fotocopiadoras
de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas
primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y las
características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las fotocopiadoras producidas por Fuji - Xerox,
la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó
entre otros puntos que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox
les costaba producirlas, que por cada empleado de línea, Xerox tenía 3 administrativos y las
empresas japonesas solo 1.

Tipos de benchmarking

Se puede efectuar tres tipos diferentes de estudios de «benchmarking»:

a) Interno cuando se efectúa la comparación de actividades similares entre diferentes
sectores de una misma organización;(benchmarking funcional).
b) Con la competencia cuando se efectúa la comparación del desempeño de una
organización con el de sus competidores directos en el mercado.
c) Con el mejor de su clase cuando se efectúa la comparación del desempeño de la
organización con el de organizaciones que son reconocidas por su excelencia en la
temática de interés (calidad en el caso que se considera aquí).

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Este último tipo de «benchmarking» requiere una mentalidad abierta que permita escuchar,
observar y aprender de situaciones que no son las propias.

Cuando realizamos un benchmarking, vamos a aprender de la organización seleccionada y a

su vez esta organización aprenderá de nuestra organización. La ética en las relaciones es la
clave para que ambas organizaciones alcancen sus objetivos.

Fases

El proceso de «benchmarking» consta de cuatro fases y sigue una secuencia de actividades,

las cuales se resume a continuación:

Fase 1: Planificación. Se debe preguntar:

 ¿Qué es lo que se debería comparar?
 ¿Frente a quién nos deberíamos comparar?

Se identifican las características clave a evaluar y se establecen los elementos a tomar como
marco de referencia.

Las actividades específicas que se deben emprender durante la etapa de planeamiento son:
 La selección del proceso concreto para el benchmarking
 Identificar y nominar un responsable
 Seleccionar el líder y los participantes del equipo
 Identificar las expectativas de los usuarios
 Desarrollar los criterios para la selección de la organización para la comparación y
Determinar el método de recolección de datos.

Fase 2: Selección del marco de referencia de acuerdo con el tipo de «benchmarking» que se
está efectuando. Es la investigación. En esta etapa se incluyen un conjunto de actividades
como:
 Recolección de información del proceso dentro de la organización
 La identificación de asociados potenciales para desarrollar el benchmarking
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 Investigación y selección de posibles organizaciones con quienes hacer las

comparaciones
 Lograr la cooperación y establecer una alianza con la organización escogida.

Fase 3: Recorrer el ciclo de la información (recolección, ordenamiento y análisis de los datos),

el cual consiste en:
 medir su desempeño propio
 medir el desempeño del líder de referencia
 cuantificar y comprender las diferencias.

Fase 4: Integración y acción, que consiste en la adaptación e implantación de los mecanismos

para la mejora de los procesos y la definición de acciones para establecer los mejores
objetivos, identificar las oportunidades de mejora, la implantación de las acciones y la
verificación de los logros.

Son actividades de la etapa de mejora:

 Determinar metas para cerrar la brecha de desempeño y luego superarla.
 Adaptar las mejores prácticas a la cultura de la organización.
 Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica las mejoras.
 Lograr la aprobación de la dirección.
 Otorgar los recursos necesarios para la implantación.
 Implementar el plan.
 Monitorizar y comunicar los progresos e identificar oportunidades para un futuro estudio
de benchmarking.

Este proceso debe retroalimentarse y reiniciarse constantemente, lo que algunos autores

denominan la recalibración del proceso de «benchmarking».
.

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Otros requerimientos para el plan de benchmarking

 La alta dirección de la organización debe estar comprometida en la acción de

benchmarking iniciada y prestar en todo momento su apoyo al proyecto.
 Buscar dentro de la empresa una persona motivada y comprometida, con un perfil
psicoprofesional que denote un espíritu curioso, analítico y riguroso, que la lleve a reunir
y a tratar la información con ingenio e imaginación; debe ser capaz de interpretar hechos
y sacar conclusiones de un gran caudal de datos.
 Formar un grupo de benchmarking, si es requerido.
 Iniciar el benchmarking dentro de la empresa con un proyecto piloto y de dimensiones
no demasiado ambiciosas; (si tenemos un problema de insatisfacción del cliente, no
intentemos reconceptualizar el plan de marketing).

Respuestas del benchmarking

El benchmarking debe dar respuesta a las siguientes preguntas claves:

 ¿Cuál de nuestras actividades es básica para que nuestra empresa progrese y pueda
obtener una ventaja competitiva?
 ¿Cuáles son los factores dentro de esta actividad que pueden propiciarnos el éxito en
sus resultados?

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 ¿En qué empresa u organización podemos aprender las lecciones precisas para la
mejora sustancial de esta actividad?
 ¿Qué diferencia en resultados se produce realmente, en la ejecución concreta de esta
actividad, entre nuestra actuación y la de la empresa modelo que hemos escogido y en
la vamos a inspirarnos?
 ¿Cómo cerrar esa diferencia y hacerla favorable para nuestra empresa?

Recuerde:
 benchmarking no es espionaje
 benchmarking no es rápido
 benchmarking no solo es recoger información
 benchmarking es investigación profunda
 benchmarking no es copiar
 benchmarking no es imitar
 benchmarking es aprender

1.4 Brainstorming

El torbellino de ideas, la tormenta de ideas, la lluvia de ideas o «brainstorming» es una

metodología para encontrar e identificar posibles soluciones a los problemas y oportunidades
potenciales para el mejoramiento de la calidad.

Fue desarrollado por Osborn en el año 1930. Históricamente también se asocia a Walt Disney
y a la creación de la película del ratón Mickey.

Partiendo que el activo más valioso de cualquier organización es su personal y la capacidad

que tiene de concebir ideas, el torbellino de ideas es una técnica para inspirar ideas, por medio
de la cual se estimula la capacidad de pensar en forma creativa, mejorando la eficiencia
intelectual de un equipo. Conviene recordar que cada persona sólo utiliza el 10% de su
capacidad de reflexión.

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El torbellino de ideas se utiliza en cualquier etapa del proceso de mejora continua de la calidad
ya que permite destrabar el pensamiento creativo de un equipo con la finalidad de generar y
aclarar una lista de ideas, que permitan identificar posibles soluciones a ciertos problemas o
temas.

El torbellino de ideas es una manera de generar ideas rápidamente para que sean
consideradas en forma posterior mediante el empleo de otras herramientas. Es útil como una
técnica que contribuye con las herramientas de planificación y organización.

Existen 4 reglas básicas para llevar a cabo una sesión de torbellino de ideas:
 no se debe hacer críticas (evitar también los gestos)
 se debe prestar atención y recoger todas las ideas, pueden generarse ideas alocadas
ya que ninguna idea es mala
 se debe pensar en forma creativa y espontánea
 se debe generar la mayor cantidad posible de ideas, lo que cuenta es la cantidad no la
calidad

Metodología

La metodología para llevar a cabo un torbellino de ideas consta de dos fases: una fase de
generación de ideas y otra fase de aclaración de las mismas.

En la fase de generación el moderador recuerda a los participantes las directrices para llevar
a cabo cualquier torbellino de ideas y el propósito de la sesión particular a la cual se ha
convocado al equipo. Todos los integrantes del equipo deben participar, no hay observadores
en un torbellino de ideas.

Las directrices que se aconseja que sigan el equipo de trabajo en una sesión de torbellino de
ideas son:
 Identificar claramente el problema a resolver en esa sesión particular, es decir, fijar el
objetivo.

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 Cada integrante del equipo toma un turno, en una secuencia, estableciendo una única
idea (en una frase lo más corta posible).
 A partir de cada idea los restantes integrantes del equipo pueden encontrar la
inspiración para una nueva idea.
 Se registra las ideas de modo que todos los integrantes del equipo puedan verlas (esto
depende de la metodología empleada).
 El proceso continúa hasta que no se generan más ideas (o si el moderador ha
establecido un tiempo máximo para esta fase).

El moderador puede alentar a los otros participantes a modificar o combinar ideas,

superponiéndolas con otras para obtener una nueva idea.

Durante la generación de ideas los participantes no deben detenerse a evaluar su propia idea
o las de otros.

En la fase de aclaración el grupo revisa todas las ideas propuestas, para asegurarse que no
haya faltado alguna y para tratar que cada integrante del equipo entienda las ideas tal como
han sido formuladas.

En esta etapa no se evalúa las ideas en cuanto a su contenido o adecuación para lo que se
desea resolver. En esta etapa no utilice frases “matadoras” que limitan la creatividad, como:
“ya hicimos eso antes”, “eso no dará resultado”, “el jefe no lo aprobaría” o “es contra la política
de la empresa”.

Tipo de sesiones

A los efectos de llevar a cabo un torbellino de ideas se puede emplear diferentes tipos de
sesiones:
 Pizarra implica escribir las ideas en tarjetas y colocarlas sobre una pizarra, rotafolio o
similar, de forma que todos los integrantes del equipo puedan visualizar las ideas
fácilmente. Este método aparece descrito, también, como el método de «metaplan».

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 Listado implica que el moderador del equipo o alguno de los integrantes designado por
él escribe las ideas en una lista (en papel o sobre una pizarra), recogiéndolas por turno
de intervención de cada persona. El inconveniente principal de este método se
encuentra cuando se pretende continuar con etapas posteriores a esta generación
inicial de las ideas.
 Circulación de tarjetas implica que cada participante recibe un conjunto de tarjetas
vacías al comienzo de la sesión que hace circular en un sentido establecido por el
moderador. El participante genera una primera idea y luego puede inspirarse en la de
sus compañeros de equipo para generar las siguientes. En este método podría suceder
que algunas ideas se repitan por cuanto son generadas simultáneamente por varios
integrantes del equipo, al no estar expuestas a los mismos.
 Cacerola de ideas implica que cada participante escribe sus ideas en tarjetas
individuales que vuelca en un lugar central de la mesa o en un dispositivo expresamente
establecido («la cacerola» o «el sombrero»). Cada participante no conoce las ideas
generadas por sus compañeros hasta un momento en el cual el moderador detiene la
primera ronda de la sesión para leerlas todas. Luego se continúa de la misma manera
en sucesivas rondas.

Es factible, asimismo, hacer una combinación de estos tipos de sesiones para un mejor
aprovechamiento de los aspectos positivos de cada una de ellos y minimizar los aspectos
negativos que puedan tener.

1.5 Reingeniería

La reingeniería ha sido definida como la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez. Esta definición contiene 4 palabras claves:
fundamental, radical, espectacular y procesos.

El principio básico en que se basa el concepto de la reingeniería es: «No son los productos,
sino los procesos que crean productos, los que conducen al éxito a largo plazo para las

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organizaciones. Los buenos productos no crean ganadores. Los ganadores crean buenos
productos».

Una organización en la que se ha aplicado la reingeniería tiene las siguientes características:

1. Ha convertido las tensiones entre sectores, estilos, personas y valores en energía con
máxima capacidad de respuesta.
2. Ha maximizado el contacto con los clientes. El producto ideal es que se realiza
instantáneamente y a la medida del cliente, como reacción a la demanda de éste.
3. Ha logrado que la responsabilidad sea una cuestión que afecta a toda la organización.
4. Ha establecido el trabajo en equipos multiconocimientos con carácter permanente.
5. Ha hecho que los puestos de trabajo sean multidimensionales y, por lo tanto, las tareas
se flexibilicen.

Etapas de la reingeniería

Las etapas a seguir para llevar a cabo la reingeniería de la organización son las siguientes:
 Etapa 1. Identificar y reconocer su receta organizacional.
 Etapa 2. Identificar sus objetivos y las condiciones necesarias para alcanzarlos.
 Etapa 3. Plantear los «pasos adhesivos» para la planificación.
 Etapa 4. Identificar los procesos centrales (primarios y secundarios) que ocurren en la
organización.
 Etapa 5. Identificar los interesados o partícipes («stakeholders») claves.
 Etapa 6. Hacer visibles los procesos individuales.
 Etapa 7. Crear una visión de los procesos mediante trabajo grupal.
 Etapa 8. Rediseñar el proceso siguiendo una serie de pasos:
o ordenación de los procesos,
o manipulación de los procesos,
o reingeniería de los procesos,
o diseño de los procesos.
 Etapa 9. Implantar el proceso rediseñado mediante proyectos individuales, dejando
intactos todos los eslabones de la cadena de gestión de dichos proyectos. Para ello se
requiere:
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o efectuar una interpretación estratégica de la gestión,

o realizar la gestión de un conjunto de proyectos en forma simultánea,
o llevar a cabo un liderazgo invisible para derribar barreras culturales, sectoriales
u organizativas.
 Etapa 10.Identificar los obstáculos de los procesos, para lo cual es importante:
o evitar la identificación de una cantidad inadecuada de procesos (demasiados o
muy pocos),
o no seguir el camino más sencillo o no crítico,
o dedicar tiempo por parte de la dirección para lograr el compromiso y la
comprensión,
o no establecer una estructura organizativa inviable para las condiciones de la
organización,
o tratar de integrar los procesos y no aislarlos,
o asignar un valor a los cambios logrados estudiando los beneficios que los mismos
reportan a la organización, mediante un indicador apropiado.
 Etapa 11 Integrar las cuestiones duras y blandas, teniendo en cuenta que los procesos
no pueden ser considerados como independientes de las personas, sino que éstas
deben comprenderlos e implantarlos de manera consistente y eficiente.
 Etapa 12 Transformar la cultura organizacional, encontrando un equilibrio entre la
aceptación del cambio y la inseguridad que el mismo provoca en cada individuo.
 Etapa 13 Cambiar las actitudes para que las personas aprendan a prosperar en el
nuevo entorno turbulento, en vez de sentirse intimidadas por el mismo.
 Etapa 14 Desarrollar a las personas mediante educación, entrenamiento y capacitación
adecuadas, preparándolas para el cambio, la flexibilización y la jerarquización de los
clientes.

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