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Más allá
de los números
La evolución del CFO en
la estrategia empresarial

2023
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Transformación financiera
01. El rol del CFO en la estrategia 05 04. El CFO, ¿futuro CEO 17 En los últimos años, hemos sido testigos de cambios significativos en el mundo empresarial, es-
global de la empresa de la compañía? pecialmente en los equipos financieros. En este ámbito, muchas tareas eran predominantemente
manuales y aportaban poco valor añadido, relegando así a los equipos financieros a un papel prin-
cipalmente retrospectivo.
02.El CFO del futuro 08 05. Conclusión 19
Sin embargo, gracias a la digitalización y la automatización, esta situación está cambiando, lo que
permite que los equipos financieros se enfoquen más en la estrategia y aporten mucho más valor
al negocio. Estamos viviendo un cambio de paradigma que ha transformado, o está transformando,
03. Cómo la digitalización 11 al equipo financiero en un grupo con una visión orientada hacia el futuro, y al director financiero
impacta el papel del CFO como líder del cambio dentro de la empresa.

El papel del CFO - Tendencías y evolución 2023

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01. El rol del CFO en la estrategia

global de la empresa
El CFO, mano derecha Para el logro de sus “nuevas” funciones, cuenta
con una ventaja diferencial que lo distingue del
del CEO resto, ya que posee una visión 360º de la com-
pañía. Le permite conocer las variables claves
Qué duda cabe que el rol del CFO se encuen- del negocio, y facilitar así el poder cuantificar el
tra en una constante evolución como parte de efecto que pudiesen tener cada de una de las
un proceso que se ha iniciado tiempo atrás, decisiones estratégicas que se puedan adop-
donde ha logrado consolidar su figura como la tar, y lo mismo ser el encargado de su implan-
de un líder clave y garante del crecimiento, a tación.
la vez que ha reforzado su vínculo con el CEO,
creando una relación que tiende a ser cada vez De una forma gráfica podemos definir su figu-
más estrecha. ra como la de un “dron” que visualiza los mo-
vimientos de la organización “desde arriba”, lo
Tanto es así, que se ha convertido en lo que se que le otorga una perspectiva integral, y a la vez
puede definir como su “socio intelectual”, lo le permite no perder de vista los parámetros
que le ha permitido asumir el liderazgo sobre la más relevantes a la hora de definir e implantar
gestión del cambio interno, interactuando e in- la estrategia global de la empresa.
volucrando al resto de las áreas claves, a la vez,
que gestiona de forma directa la relación con el Todo esto a la vez, sin dejar de lado el desarrollo
Consejo de Administración de la organización y de sus funciones “más tradicionales”, donde la
lo mismo con sus accionistas. digitalización y la automatización de gran parte
de las tareas de su área, le han permitido el rea-
El CFO tiene una visión global de la empresa, lizar este “salto” y poder así sumar sus nuevas
clave para elaborar su estrategia. responsabilidades.

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El CFO como líder Para esto debe de experimentar con el uso de

nuevas tecnologías y herramientas, prime-
de la transformación ro en el área financiera, para posteriormente,
digital en su empresa y tras adquirir la experiencia necesaria, poder
“compartir” el trabajo realizado al resto de la or-
ganización.
Ahora bien, cuando hablamos de liderar el
cambio, no nos referimos a la planificación De esta manera, su objetivo es el de utilizar es-
económica y financiera de la compañía o a tos avances tecnológicos como “palanca” para
la gestión proactiva de los riesgos, algo que el diseño de nuevos procesos que sean más
en ambos casos, siguen siendo temas inhe- ágiles y sencillos, y que, por lo tanto, permitan
rentes a las funciones de un CFO, sino en “dar a los diferentes usuarios de la organización de-
un paso más allá”, en aspectos tales como la dicar más tiempo al desarrollo de tareas que
transformación digital y el impacto que esta generen un mayor valor añadido en los temas
genera en el negocio. claves del negocio.

“La tecnología optimiza

procesos, liberando
tiempo para tareas de
mayor valor e impacto
en el negocio”
Un papel cada vez más tuando con el resto de las direcciones de la or-
ganización, donde debe de relacionarse, tanto
transversal para el CFO por ejemplo con el Director de Recursos Huma-
nos, con el fin de comprender y tender a mejo-
Otro aspecto donde su figura comienza a ad- rar el clima laboral de la compañía, como su par
quirir cada vez más una mayor relevancia, es de Calidad & Medio Ambiente, para la implanta-
en todo lo relacionado con la “rentabilidad no ción y seguimiento de los criterios ESG, o con el
financiera”, principalmente en conducir a la CIO para todos los aspectos relacionados con
organización a lograr un mayor respeto por el la transformación digital.
entorno y el medioambiente, algo que no po-
demos definir como una moda, sino que se ha
convertido en una obligación, y que influye en
“El CFO del Futuro realizará
todas las áreas de la compañía, incluyendo la un papel cada vez más
financiera.
centrado en lo estratégico”
Se trata de una demanda real de la sociedad,
que a nivel compañía tiene su reflejo en la inclu- En resumen, el CFO del Futuro realizará un pa-
sión de los criterios ESG, referidos a los factores pel cada vez más centrado en lo estratégico,
ambientales, sociales y de gobierno corporati- interactuando como nexo, tanto con el CEO de
vo, los cuales se están volviendo cada vez más la compañía como con los accionistas, donde
determinantes a la hora de adoptar una deci- su objetivo central será la creación de VALOR
sión de inversión, y esto es algo que no puede (con mayúsculas), por lo que no sería de extra-
escapar a la función del CFO. ñar que en unos años su figura transite hacia
la de un CVO (Chief Value Officer), ya que las “fi-
El desarrollo de estos nuevos roles implica un nanzas” solo serán una parte importante de sus
trabajo “transversal” por parte del CFO, interac- principales funciones.

El papel del CFO - Tendencías y evolución 2023

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La evolución del papel Especial atención debe el CFO dedicar a todo

lo relacionado con la gestión de los datos y su
del CFO “conversión” en conocimiento, por el hecho de
que se trata de un aspecto clave para el de-
Podríamos decir que en el pasado, la visión del sarrollo de su función, debido a que un buen
CFO se encontraba orientada a “mirar hacia manejo de la información (sea esta financiera
atrás”, esto es al análisis de lo que ya había su- o no), será de una (aún) mayor relevancia para
cedido, algo que ha dado un giro de 180 grados la generación de valor en el medio y largo pla-
en la actualidad, ya que de lo que se trata es de zo de la compañía.
encontrar una posición que permita el “mirar
hacia adelante”, y no solo en lo que respecta al
presente de la compañía sino principalmente a
su futuro.

Así, el área financiera ha pasado de ser percibi-

da como un “mal necesario” a re-convertirse en
un “compañía estratégica”, donde es el propio
Director Financiero quien de forma coordinada
con el CEO, participa e interactúa con el resto
de la organización.

El CFO como nuevo

líder tecnológico
Para esto, en su “nuevo” rol, el CFO tiene que in-
volucrarse (y en muchos casos liderar) la trans-
formación digital de la compañía, valorando y
entendiendo cuáles son las necesidades de las
demás integrantes de la compañía, dotando de
las herramientas tecnológicas necesarias, para
que este cambio pueda ser una realidad.

Ya no hablamos de que la transformación di-

gital sea una opción, sino que se trata de una
necesidad que debe de ser realizada por el
CFO, manteniendo en todo momento la visión
global y estratégica, donde es necesario el ad-
quirir por su parte nuevos conocimientos y ha-
bilidades, que le permitan entender el impacto
que las nuevas tecnologías puedan tener en el

02. El CFO del futuro negocio.

Inteligencia artificial, blockchain, automati-

Como lo hemos comentado en el primer punto, resto de áreas. No es un secreto indicar que el zación robótica de procesos (RPA), machine
la función del CFO se encuentra en plena evo- “aliado” principal, para que pueda producirse learning, son algunas de ellas, que tenderán, en
lución, como parte de un proceso que se ha ini- este cambio, ha sido la propia tecnología, y más un futuro muy cercano, a ser parte del día a día
ciado años atrás, y que se dirige cada vez más, específicamente en todo lo que se la puede re- en la gestión por parte del Director Financie-
a desempeñar un rol de “partner estratégico” lacionar con la digitalización y automatización ro, pero no solo en lo que respecta a su propia
del CEO de la compañía, a la vez, que facilita y de las tareas (tradicionales) del área financiera. área, ya que su impacto alcanza también a las
colabora de forma directa y transversal con el demás áreas integrantes de la empresa.

El papel del CFO - Tendencías y evolución 2023

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Un papel cada vez más En consecuencia, la autogestión emocional

pasa a ser un aspecto clave, que en muchas
estratégico ocasiones se trata de una de las asignaturas
pendientes de mejorar en el futuro por parte del
Para esto es importante poder “romper” la per- Director Financiero, ya que es en la gestión del
cepción de que su trabajo se limita casi de cambio organizacional donde mayor valor pue-
forma exclusiva al reporting financiero, en el de aportar su figura, por lo que resulta más que
que muchas veces solamente intenta explicar necesario el incorporar este tipo de atributos.
lo que ha pasado, para mover posiciones y de
esta forma iniciar el camino hacia el extremo A la vez, para lograr transformarse en “facilita-
opuesto, esto es, el análisis de los datos que le dor” y principal colaborador del CEO, no solo
permita “descubrir” y entender cómo será el fu- es necesario gestionar las necesidades mate-
turo de su negocio. riales de las demás áreas de la compañía, si no
también (y más importante aún) lo es la gestión
De esta manera, el objetivo a lograr, no es sola- de las emociones y dar cierta solución a la re-
mente el generar nuevos conocimientos para sistencia natural al cambio que tenemos todas
las diferentes áreas de la compañía, sino tam- las personas “incorporada” en nuestro ADN,
bién el reforzar su figura como líder del cam- más que nada en situaciones donde nos debe-
bio en la organización, para lo cual cuenta con mos de enfrentar ante un nuevo escenario que
una ventaja que lo distingue del resto, que es implique modificar nuestra situación actual.
el entendimiento que posee sobre el negocio
y como le pueden afectar cambios en las prin- Por último, su figura como abanderado y líder
cipales variables del mismo, lo que le facilita el del cambio en la organización, sumado al de-
poder medir el impacto de cada una de las ac- sarrollo de una función estratégica de acom-
ciones que pueda adoptar. pañamiento del CEO de la compañía, debe de
permitir generar las sinergias necesarias, para
que el CFO del futuro pueda construir un ma-
yor vínculo con los clientes de la compañía,
La importancia de las soft
skills en el rol del CFO
entendiendo y satisfaciendo sus necesidades y
actuando de forma coordinada con el resto de
la compañía.
03. Como la digitalización
Ahora bien, un aspecto que suele dejarse de
lado y que impacta de forma directa en el tra-
impacta el papel del CFO
bajo del CFO, se encuentra vinculado con la
“El rol del CFO continúa
gestión que este realiza con relación a lo que se evolucionando hacia una La digitalización deja de ser un fenómeno impara- medio que nos debe permitir realizar con éxito
denominan las “soft skills” (habilidades blandas), posición de más relevancia ble que en los últimos años ha “acelerado” la veloci- el rediseño y posterior transformación digital de
donde no es nada casual que se asocie su figu-
ra, a la de una persona centrada en el control y enfoque estratégico dad del cambio al que estábamos acostumbrados.
Para las compañías ha dejado de ser un factor di-
gran parte de las tareas y procesos actuales, con
el fin de que estos sean más ágiles y sencillos en
de los costes (en algunas ocasiones exhausti- en la empresa” ferencial para convertirse en el eje central sobre el futuro, y de esta forma poder alcanzar un ma-
vo), y que a la vez, suele ser una persona reacia el cual debe de pivotar su estrategia, sin importar yor nivel de competitividad.
a asumir nuevos riesgos, donde no siempre la En resumen, la evolución de su rol es un proce- el tamaño o el sector al cual pertenezca.
comunicación empática, es una de las habili- so que aún no ha finalizado y que le permitirá A la vez, hay que considerar que la digitalización
dades que mejor lo caracteriza. a la figura del CFO del futuro, una mayor rele- Nos encontramos seguramente viviendo la ma- no distingue de áreas específicas ni de profesio-
vancia en el desarrollo de sus funciones, siendo yor revolución tecnológica de la historia, donde la nes en particular, ya que alcanza de forma trans-
No debemos de olvidarnos que las personas una pieza estratégica para la consecución de conversión de lo físico a lo digital adquiere un rol versal a la totalidad de la empresa, por lo que
somos fundamentalmente seres emocionales los objetivos de la compañía, por lo que su futu- prioritario y necesario para asegurar la competi- se convierte en algo crítico para la Dirección de
que disponemos de la capacidad de razonar, y ro no puede ser más prometedor. La tividad y el crecimiento de toda empresa, y hasta la misma, tanto el entender su alcance como en
que por lo tanto, la gestión de las emociones es en algunos casos, de su propia supervivencia. saber transmitir correctamente el efecto que sus
una cualidad de una significativa importancia cambios provoca, hacia todas las personas de la
para el éxito de cualquier CFO en la gestión de Ahora bien, no hay que perder de vista que la tec- organización.
sus tareas. nología no es un fin en sí misma, sino más bien un

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El papel del CFO “El CFO es clave para liderar

en la transformación la transformación digital
global de la empresa gracias a su conocimiento
Y es aquí donde el CFO adquiere una gran re-
de las variables críticas del
levancia, puesto que cuenta con las capaci- negocio. Esto le permite
dades necesarias para asumir el liderazgo del
proceso de cambio hacia lo digital, al disponer aportar una visión completa
de una “ventaja competitiva” que lo diferencia y gestionar los riesgos
del resto, que no es más ni menos que el cono-
cimiento que posee sobre las variables críticas eficazmente.”
del negocio y cómo estas interactúan entre sí,
por lo que puede aportar una visión integral de
la compañía y a la vez, realizar una óptima ges-
tión de los riesgos.

El primer paso: digitalizar

su propia área
No hay que olvidarse que es su propio equipo,
quien suele “soportar” una carga excesiva de
trabajo manual y muchas veces repetitivo, por
lo que sin lugar a dudas, el gestionar un proce-
so de digitalización por parte del CFO, debe de
comenzar dentro de su propia área, mediante
la introducción de nuevas soluciones, como
ser la automatización robótica de procesos
(RPA), la inteligencia artificial o bien el análisis de
datos (big data).

Luego, aplicarlo en el resto

de la organización
El adquirir este conocimiento, le permite con-
vertirse en el agente transformador y “aplicar”
acciones similares en el resto de la organiza-
ción. También puede conocer cuáles han sido
las principales “barreras” a superar para llevar a
cabo con éxito un proceso de estas caracterís-
ticas, identificando las causas que originan las
resistencias naturales al cambio y cuáles debe-
rían ser las mejores soluciones a implantar, algo
que muchas veces depende en particular de la
cultura de cada organización.

El papel del CFO - Tendencías y evolución 2023

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La clave del éxito: guimiento de las iniciativas digitales en curso,

excediendo “lo tecnológico”, ya que es el CIO el
Un cambio de paradigma: “La evolución del CFO hacia
identificación mejor “influencer” tanto dentro del Comité de de la rentabilidad a corto un rol más estratégico, le
de las necesidades Dirección de la compañía como en la gestión
interna del proceso.
plazo a la creación de valor permite asumir un nuevo
y gestión del equipo a largo plazo reto y convertirse en el
Un factor clave a conseguir de forma coordina-
Por lo general, tendemos a pensar que nuestra da entre ambos, es el poder determinar cuáles Pasa a ser relevante el no centrarse en obtener mejor de los candidatos
capacidad de incorporar nueva tecnología es serán las métricas a utilizar para medir el re- (necesariamente) una rentabilidad en el corto para ejercer el liderazgo”
algo que se produce mucho más rápido de lo torno de las inversiones (ROI), puesto que los plazo, sino en la creación de valor en el largo
que realmente sucede. A la vez, estos cambios “indicadores tradicionales” seguramente no plazo. No hay que olvidarse que el retorno es- En resumen, la evolución del CFO hacia un rol
modifican nuestros hábitos, y esto es algo que expresen con precisión el valor tangible y prin- perado es algo que va “más allá” de lo expresa- cada vez más estratégico, le permite asumir un
las personas no lo aceptamos de forma “natu- cipalmente el intangible, que se crea en un pro- do en términos monetarios, ya que un proceso nuevo reto y convertirse así en el mejor de los
ral”, ya que percibimos lo desconocido como si yecto de digitalización. de digitalización tiene como objetivo la crea- candidatos para ejercer el liderazgo interno
fuese una “pérdida” de la forma en la que es- ción de valor y cultura digital que asegure la del proceso de conversión desde lo físico hacia
tamos acostumbrados a realizar las cosas, y es competitividad de la empresa. lo digital, al contar con las habilidades necesa-
ahí cuando surge el rechazo. rias para asegurar la viabilidad y el crecimiento
En sí, es más valioso comenzar a hablar de efi- del negocio.
cacia y no de eficiencia, puesto que la principal
Otra vez, las soft skills beneficiaria de una relación exitosa entre el ¿Está el CFO preparado para liderar esta trans-
CFO y el CIO, no es, ni más ni menos, que la pro- formación y convertirse así en el “abanderado”
desempeñan un pia digitalización. del cambio?
papel primordial
Por lo tanto, es indispensable que el CFO, pro-
ceda a identificar cuáles son las necesidades
que deben de ser cubiertas, principalmente en
lo que se refiere a las habilidades personales,
donde no nos referimos exclusivamente a la in-
corporación de un nuevo conocimiento sobre
el funcionamiento de una solución tecnológi-
ca, sino más bien, a la gestión de las emocio-
nes de las personas que participan del cambio,
así como también a incorporar otras “soft skills”,
como factores claves en la organización, como
ser la flexibilidad o la empatía, por mencionar
sólo las principales.

Sobre las habilidades de carácter técnico, esto

es, las denominadas “hard skills” para a ser crí-
tico por parte del CFO, el lograr la coordinación
y el trabajo en conjunto con el CIO (Chief Infor-
mation Officer) de la compañía, “integrando”
ambas áreas, ya que su alianza se convierte en
algo clave a conseguir para impulsar la trans-
formación digital dentro de la organización.

No hay que olvidarse que el CIO pasa a ser el

socio de referencia del CFO en este proceso
de cambio, donde su participación va más allá
del propio análisis, aprobación y posterior se-

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04. El CFO: futuro CEO

de la compañia?
A medida que la figura del CFO evoluciona Lo positivo es que cuenta con la ventaja de dis-
hacia un rol cada vez más estratégico, sus poner del conocimiento de las principales varia-
nuevas funciones pasan a complementarse bles del negocio, por lo que puede aportar una
en muchos aspectos con las del CEO, por lo visión integral de la compañía y a la vez, conocer
que cada vez es más común que sea consi- cuáles son los riesgos asumibles y cómo gestio-
derado como el “número 2” de la compañía, narlos. Esta situación potencia su relación con el
donde la posibilidad de ir asumiendo nuevas CEO, ya que le permite ejercer como una especie
responsabilidades, pasan por lograr conver- de “contrapeso” al enfoque de crecimiento que
tirse como su sucesor natural interno. este pudiese tener, facilitando la consecución de
los objetivos estratégicos de la compañía.
En sí, no existe ningún tipo de razón por la cual
el CFO no pueda lograr tal objetivo, donde si En otras palabras, podemos decir que el CFO
bien hasta el momento, se puede decir que ejecuta un mayor uso del “lado izquierdo” de su
es más bien una excepción que una regla, cerebro, ligado con lo racional, aspecto que es
esta situación está cambiando con el tiempo, totalmente compatible con parte las funciones
convirtiéndose en algo mucho más usual, tal que efectúa el CEO.
como ya sucede en los países anglosajones.

¿Cuáles son los retos

Los nuevos a superar para asumir
desafíos del CFO el puesto de CEO?
De esta manera, el CFO debe orientar su ges- Ahora bien, el camino a recorrer para convertir-
tión, no solo desde la prudencia financie- se en su sucesor natural, no está libre de riesgos,
ra que forma parte de su ADN, sino también ni tampoco de mejoras a lograr por parte del
debe enfocarse en el crecimiento del propio CFO, donde siguiendo con la analogía del cere-
negocio, algo que debe de compatibilizar bro, las diferencias aparecen cuando observa-
con el desarrollo de sus funciones tradicio- mos cómo gestiona su hemisferio derecho, o lo
nales, lo que significa realizar un cambio de que es lo mismo, todo lo ligado a lo emocional y
pensamiento, donde ya no solo el dinero es lo a los aspectos no verbales de la comunicación,
escaso, sino también lo son las propias opor- donde muchas veces representa una de las
tunidades. “asignaturas pendientes” a mejorar por su parte.

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Trabajar los soft skills

y la comunicación
Ampliar la experiencia
y el conocimiento más allá
05. Conclusión
Centrarse en saber interpretar y coordinar las de la parte financiera El CFO desempeña cada vez más un papel tar a su organización encarnando el líder de la
competencias emocionales de las personas transversal y estratégico. Al tener una visión transformación digital, no sólo de su área sino
con las que interactúa, algo que no solo se limi- Igualmente, un aspecto clave de mejora, es la 360º de su empresa, es el candidato favorito de toda la empresa. Para llevar a cabo estos
ta a los integrantes de su equipo más directo, de poder ampliar su experiencia y conocimien- para encargarse de estas nuevas funciones. proyectos de gran alcance, es imprescindible
representa una condición crítica a conseguir tos más allá del área financiera y no solamente Sin embargo, para lograr adaptarse a sus nue- que trabaje sus soft skills y tenga la inteligencia
por su parte en el proceso de transformación en lo que respecta a la gestión comercial, sino vas responsabilidades, el CFO necesita desa- emocional para empatizar con el equipo - ge-
de su rol, para tender a asumir la figura de Di- también en otros aspectos, como puede ser el rrollar más habilidades de las que solía necesi- neralmente reacio al cambio- y convencerle de
rector General en el futuro. proceso de fabricación o bien el de compras, tar en su rol más “tradicional”. embarcarse en este gran cambio de la digitali-
por citar solo algunos ejemplos más. Además de tener que poner más foco en la ren- zación y automatización de procesos.
A la vez, cuenta con la ventaja de tener la posibi- tabilidad no financiera, también puede impac-
lidad de ir “incorporando” estas nuevas mejoras Pero una cosa es el análisis interno que el CFO
a medida que desarrolla sus funciones de CFO, puede realizar sobre sus prioridades y aspec-
fundamentalmente cuando nos referimos a las tos de mejora, y otra distinta es la percepción
“soft skills” (habilidades blandas), como pueden que los CEO pueden tener de esto, ya que a me-
ser las relacionadas con la comunicación, don- nudo se asocia su figura principalmente con las
de pasa a ser más relevante el dar a conocer lo funciones inherentes al área financiera, lo cual
que se estima que sucederá en el futuro, más representa otra “resistencia interna” a vencer.
allá de explicar lo que ha pasado en el pasado.
Algo similar sucede ante la necesidad de asu-
mir nuevas funciones ligadas con su liderazgo.
“El CFO moderno se centra
en estrategia y valor,
buscando innovación Autores:
Evolucionar de un liderazgo
y crecimiento para la
del equipo financiero hacia
empresa y su equipo”
un liderazgo transversal
En resumen, nos referimos a un CFO más em-
Con relación a este último punto, debe de lo- poderado, cuyo rol se encuentra cada vez más
grar, desde una perspectiva interna, un lideraz- ligado con la creación de valor y estrategia de
go de tipo transversal, interactuando con los la compañía, donde las “finanzas” solo serán
diferentes responsables de las otras áreas de una parte importante de sus funciones, por
la organización, desde por ejemplo el Director lo cual es condición excluyente el que pueda
de Calidad hasta con la dirección de Marketing, adoptar una nueva mentalidad centrada en la Antonio Berga Pablo Escobar
con el objetivo de lograr consensuar los pasos innovación y en las posibilidades de crecimien- Antonio trabajó 11 años en J.P. Morgan, en España y Reino Pablo es experto financiero y lleva más de 20 años traba-
a seguir y así conseguir los objetivos estratégi- to, tanto del negocio como de las personas que Unido, como director ejecutivo del área de banca de in- jando como director financiero en varias empresas de
cos establecidos por la empresa. forman parte de su organización. versión y banca comercial para empresas familiares. Tras distintos países. No sólo contribuye a la optimización de
esto, a inicios de 2021, lanza Embat con sus socios Carlos los recursos financieros de sus empresas, sino que tam-
Serrano García-Lisón y Tomás Gil, con la idea de ayudar a bién participa activamente en su estrategia global así
Su liderazgo no solo se limita a lo que sucede in- ¿Podrá lograr el reto de convertirse en el suce- los CFOs a convertir la tesorería en una palanca de creci- como su transformación digital.
ternamente, sino también que debe de asumir sor natural del CEO? miento global y mejorar su forma de trabajar.
e intervenir en las relaciones con los “stakehol-
ders”, esto es, con todo aquel que tenga algún
Sobre Embat Embat es una solución integral de tesorería en la nube que permite a equipos financieros de empresas de
tipo de interés e impacto en la organización y mediano y gran tamaño centralizar toda la operativa entre sus relaciones bancarias y sus procesos de gestión financieros.
en los resultados de sus acciones. Permite a los equipos financieros ahorrar hasta un 75% de su tiempo en tareas manuales para poder enfocarse a tomar
decisiones estratégicas.

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