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FUNDAMENTACIÓN DEL
COMERCIO EXTERIOR
HISTORIA
El comercio ha sido desde siempre una forma de vida y subsistencia para el hombre, el
inicio de esta actividad se remonta a las épocas donde el intercambio de productos o
servicios por otros productos o servicios (trueque), era un medio en el cual cada parte de la
sociedad lograba una cierta especialización en diferentes áreas para así producir bienes con
los cuales pueda efectuar esta actividad.
Este hecho viene desde los tiempos más antiguos, ya que los hombres que primero
poblaron la tierra no eran capaces de vivir totalmente asilados, ya que requerían protegerse
de las fieras y apoyarse para satisfacer sus necesidades. Por lo que se vieron en la
necesidad de integrarse en familias, para constituir tribus y comerciar entre ellos. Así
intercambiaban los productos del trabajo de cada uno por el producto del trabajo del otro.
Es un hecho que los pueblos de la antigüedad comerciaron unos con otros de diferente
forma, y el tráfico se genero en todos los pueblos a la vez, a razón de una diversidad de
causas que hicieron de esta actividad una necesidad imprescindible, sin que se le otorgue a
un pueblo en particular el haberlo inventado o establecido. Pero cabe mencionar que
existieron algunos pueblos que se distinguieron por la importancia de su tráfico o por su
espíritu mercantil como son Roma, Grecia, Cartago, Fenicia, Egipto y la India.
En 1492, el encuentro entre europeos y americanos, cambió radicalmente el panorama

comercial de nuestro planeta, apareció con fuerza la competencia: la posibilidad de producir
mercancías iguales o similares en varios territorios.
DEFINICIÓN
Es la actividad mercantil que trasciende las fronteras de un país y que por lo mismo
queda sujeta a legislaciones, normas, usos y costumbres de los países que involucre,
así como a los medios de transporte que utilice, a las fuentes de financiamiento que
aproveche y a las instituciones y convenios internacionales en cuyo campo quede
incluida.
La definición de comercio exterior hace referencia al intercambio comercial de

productos o servicios que se realiza entre dos o más países. Su objetivo principal es
que cada uno de los estados implicados pueda satisfacer sus necesidades de
mercado, tanto internas como externas. El comercio exterior está sujeto a una serie de
normas, acuerdos y convenios internacionales que regulan aspectos como el control de
los productos, los impuestos y los procedimientos de exportación.
Cuando nos referimos al comercio exterior entre países a nivel global hablamos de
comercio internacional. La principal diferencia entre el comercio internacional y el
exterior es que, mientras que el comercio internacional hace alusión al intercambio de
bienes a escala mundial, el comercio exterior se utiliza para hablar de las
transacciones comerciales entre un país y el resto del mundo.
Las FUNCIONES DEL COMERCIO EXTERIOR que favorecen y
refuerzan el desarrollo económico de un Estado son:
•Dar salida a la producción que no se puede vender internamente,

por estar abastecido el mercado nacional
•Generar divisas al País
•Generar empleos
•Fomentar la inversión en nuevas plantas
•Adquirir productos y servicios que no se producen internamente

TEORIAS DEL
COMERCIO INTERNACIONAL
MERCANTILISMO
La filosofía económica conocida como mercantilismo (difundida a partir del
siglo XVI hasta la mitad del siglo XVIII en países como Inglaterra, España,
Francia y los Países Bajos) sostenía que la forma más importante para que
una nación se hiciera rica y poderosa era exportar más de lo que importaba.
La diferencia quedaría resuelta por una entrada de metales preciosos, oro en
su mayor parte. Entre más oro tuviera una nación, más rica y más poderosa
sería. Por tanto, los mercantilistas eran partidarios de que el gobierno
estimulara las exportaciones y restringiera las importaciones. Puesto que no
todas las naciones podían tener simultáneamente un superávit de
exportaciones, y puesto que la cantidad de oro en existencia en cualquier
momento era fija, una nación podía ganar sólo a expensas de otras.
La doctrina mercantilista defiende la intervención del gobierno para alcanzar
un superávit en la balanza comercial.
El mercantilista no ve la ventaja de un gran volumen de comercio; por el

contrario, recomienda políticas para maximizar las exportaciones y minimizar
las importaciones.
Con este fin, las importaciones debían limitarse mediante cuotas y

aranceles, mientras que las exportaciones se subsidiaban.
El error del mercantilismo radicaba en que consideraba el comercio como un

juego de suma cero; es decir, una situación en que la ganancia económica
de un país proviene de la pérdida económica de otro.
VENTAJA ABSOLUTA
En 1776, Adam Smith publicó su famoso libro “La Riqueza de las Naciones”,
en el cual atacaba el enfoque mercantilista sobre el comercio y defendía, en
su lugar, el libre comercio como la mejor política para las naciones del
mundo. Smith argumentaba que con el libre comercio, cada país podía
especializarse en la producción de aquellos bienes en los que tenía una
ventaja absoluta (es decir, que podía producir más eficientemente que otros
países) e importar aquellos bienes en los cuales éste tenía una desventaja
absoluta (es decir, que podía producir con menos eficiencia). Esta
especialización internacional de factores en la producción resultaría en un
incremento en la producción mundial, el cual sería compartido por las
naciones que comerciaban. Por tanto, no era preciso que un país ganara a
expensas de otros: todos los países podían beneficiarse simultáneamente.
VENTAJA COMPARATIVA
David Ricardo cuarenta años más tarde, planteó que incluso si una nación
tenía una desventaja absoluta en la producción de ambos bienes con respecto
a la otra, aún podía llevarse a cabo un intercambio mutuamente ventajoso. La
nación menos eficiente debe especializarse en la producción y exportación del
bien en el cual su desventaja absoluta sea menor. Éste es el bien en el cual el
país tiene una ventaja comparativa. Por otra parte, la nación debe importar el
bien en el cual su desventaja absoluta sea mayor.
TEORÍA DE HECKSCHER - OHLIN
Los economistas suecos Eli Heckscher (en 1919) y Bertil Ohlin (en 1933)
propusieron otra explicación de la ventaja comparativa. Afirmaron que tal
ventaja se debe a que las naciones poseen diversos factores de producción.
La dotación de factores es la cantidad de recursos, como tierra, mano de
obra y capital, con que cuenta un país. Los países están dotados de
múltiples factores, lo cual explica las diferencias en los costos de un factor;
en particular, cuando más abunda un factor, más barato resulta.
La teoría predice que las naciones exportarán los bienes que aprovechan
más los factores que abundan en su suelo e importarán los que son
elaborados con los factores escasos.
TEORÍA DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
A mediados de la década de 1960, Raymond Vernon propuso la teoría del

ciclo de vida del producto, que se basa en la observación de que, durante la
mayor parte del siglo XX, una considerable proporción de los nuevos
productos del mundo fueron idea de empresas estadounidenses y se
vendieron primero en ese mercado (por ejemplo, los automóviles de
producción en masa, los televisores, las cámaras instantáneas, las
fotocopiadoras, las computadores personales y los semiconductores).
Para explicar este fenómeno, Vernon sostuvo que la riqueza y el tamaño del
mercado estadounidense daban a las compañías de ese país un gran
incentivo para desarrollar nuevos productos de consumo. Además, los costos
elevados de la mano de obra interna estimularon a las empresas para que
concibieran innovaciones que ahorraran costos.
Vernon aseguró que al inicio del ciclo de vida de un producto nuevo

característico, que mientras la demanda crece con celeridad en Estados
Unidos, en otras naciones avanzadas se limita a los grupos de altos ingresos.
Dada esta demanda inicial restringida en otros países avanzados, a sus
compañías no les conviene producir el nuevo artículo, sino que se recurre a
las importaciones desde Estados Unidos.
Con el tiempo, la demanda del nuevo producto crece en otras naciones
avanzadas (Gran Bretaña, Francia, Alemania y Japón). En consecuencia, a
los productores de esos países les conviene producir para sus mercados
nacionales. Además, las empresas estadounidenses pueden establecer
centros de producción en esos países avanzados donde la demanda
aumenta, y por consiguiente, la producción en ellos limita la posibilidad de
exportar desde Estados Unidos.
A medida que madura el mercado estadounidense y de otras naciones
avanzadas, el producto se normaliza y el precio se convierte en la principal
arma competitiva. Cuando esto ocurre, las estimaciones de costos empiezan
a representar una parte importante en el esquema de la competencia. Los
productores establecidos en países avanzados donde los costos de mano de
obra son menores que en Estados Unidos (Italia o España) ahora están en
posición de exportar a aquella nación.
El ciclo por el que Estados Unidos pierde su ventaja ante otros países
avanzados se repite, pues las naciones en desarrollo (Tailandia) adquieren
una ventaja de producción sobre los países avanzados. Las consecuencias
de estas tendencias para el esquema del comercio mundial es que, con el
paso del tiempo, Estados Unidos pasa de ser exportador del producto a
importarlo, conforme la producción se concentra en lugares baratos del
extranjero.
NUEVA TEORÍA DEL COMERCIO
Apareció en la década de 1970, cuando varios economistas señalaron que

la capacidad de las empresas de alcanzar economías de escala tendría
implicaciones relevantes para el comercio internacional.
Las economías de escala son reducciones a los costos unitarios que se

obtienen con grandes volúmenes de producción; proceden de varias
fuentes, como la de la capacidad de prorratear los costos fijos en un
volumen cuantioso o la de los grandes productores de recurrir a
trabajadores y equipos especializados más productivos que los empleados
y equipos menos especializados.
La nueva teoría del comercio establece dos puntos fundamentales:
1) Que el comercio por su efecto en las economías de escala, puede

aumentar la variedad de productos que se ofrece a los consumidores al
reducir sus costos.
2) En aquellos sectores en que la producción necesaria para lograr

economías de escala representa una parte considerable de la demanda
mundial total, el mercado global solo soporta pocas empresas. Por ello,
el comercio mundial de determinados productos es dominado por
naciones cuyas empresas fueron las primeras en elaborarlos.
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL: EL
DIAMANTE DE PORTER
En 1990, Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, público los

resultados de una extensa investigación con la que quería determinarse por
qué algunas naciones prosperan y otras fracasan en la competencia
internacional. Porter y su equipo estudiaron 100 industrias de 10 naciones.
Plantea que existen cuatro factores generales en un país que definen el

entorno en que compiten las empresas locales, y que esos factores
promueven u obstaculizan la creación de una ventaja competitiva.
Los factores son:
• DOTACIÓN DE FACTORES. Situación de un país en cuanto a factores
de producción, como trabajadores capacitados o infraestructura necesaria
para competir en una industria.
• CONDICIONES DE LA DEMANDA. Características de la demanda

interna del producto o servicio.
• SECTORES AFINES Y DE APOYO. Presencia o ausencia de

proveedores y empresas afines competitivas en el plano internacional.
• ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS.

Condiciones que determinan cómo se crean, organizan y administran las
compañías, así como el carácter de la rivalidad nacional.
GLOBALIZACIÓN
INTRODUCCIÓN
En las últimas tres décadas, ha ocurrido un cambio fundamental en la
economía del mundo. Lejos quedaron los años en que las economías
nacionales eran entidades relativamente autónomas, aisladas entre sí por
barreras al comercio y a la inversión internacional, por distancias, husos
horarios e idiomas, así como por diferencias nacionales respecto de
normas gubernamentales, cultura y sistemas comerciales. Caminamos a
una época en la que caerán las barreras internacionales al comercio y la
inversión; las distancias se acortarán gracias a los avances de la
tecnología del transporte y las telecomunicaciones; las culturas materiales
comenzarán a asemejarse en todo el mundo y las economías nacionales
se fundirán en un sistema económico global integrado e interdependiente.
El proceso que ha originado todo lo anterior se conoce como
globalización.
¿Qué es la
Globalización?
Se refiere al cambio
hacía una economía
global más integrada e
interdependiente. Este
fenómeno tiene varias
facetas, como la
globalización de los
mercados y de la
producción.
GLOBALIZACIÓN DE LOS MERCADOS
Consiste en la fusión de mercados nacionales, que por tradición

eran distintos y estaban separados, en un solo mercado mundial
enorme.
•La supresión de las barreras al comercio entre fronteras facilita

las ventas internacionales.
•Los gustos y preferencias de los consumidores de diversos

países convergen en alguna norma mundial, lo que sirve para
crear un mercado global.
•Una compañía no necesita tener el tamaño de estos gigantes
multinacionales para fomentar y beneficiarse de la globalización
de los mercados.
•Los mercados más globales de la actualidad no son los de

productos de consumo -las diferencias de gustos y preferencias
son todavía tan notables que frenan la globalización-, sino los
mercados de bienes y materiales industriales que atienden una
necesidad de todo el mundo.
GLOBALIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Se refiere a la subcontratación de bienes y servicios en diversos

lugares del mundo para aprovechar las diferencias nacionales de
costo y calidad de los factores de producción (como mano de
obra, electricidad, tierra y capital).
•Las compañías intentan reducir su estructura general de costos o

mejorar la calidad o la funcionalidad de su oferta de productos, a
modo de competir con más eficiencia.
•Los primeros esfuerzos de subcontratación se confinaban
originalmente a las actividades de manufactura; sin embargo, son
cada vez más las compañías que aprovechan la moderna
tecnología de las telecomunicaciones, en particular, internet, para
subcontratar actividades de servicios de productores de bajo costo
en otras naciones.
•Todavía hay obstáculos significativos para que las empresas

alcancen la dispersión óptima de sus actividades productivas a
todo el mundo. Entre estos obstáculos se destacan las barreras
formales e informales al comercio entre países, barreras a la
inversión extranjera directa, costos de transporte y problemas
relacionados con los riesgos económicos y políticos.
SURGIMIENTO DE LAS INSTITUCIONES
MUNDIALES
Como los mercados se globalizan y cada vez más actividades

empresariales traspasan las fronteras nacionales, se requieren
instituciones que manejen, regulen y vigilen el mercado mundial, y
que promuevan el establecimiento de tratados multinacionales que
rijan el sistema mundial de los negocios.
En los últimos 50 años se crearon varias instituciones mundiales
importantes para cumplir con estas funciones, como:
•Acuerdo General sobre Aranceles y Tarifas (GATT, por sus siglas
en inglés) y su sucesor,
•Organización Mundial de Comercio (OMC)
•Fondo Monetario Internacional (FMI)
•Banco Mundial
•Organización de las Naciones Unidas (ONU)
•G20, establecido en 1999
Todas estas instituciones se crearon por acuerdo voluntario entre

Estados individuales, y sus funciones quedaron consagradas en
tratados internacionales.
IMPULSORES DE LA GLOBALIZACIÓN
1. Es la reducción de las barreras al libre tránsito de bienes,

servicios y capital desde el final de la Segunda Guerra
Mundial.
2. Es el cambio tecnológico, en particular los notables adelantos

de los últimos años en torno a las tecnologías de la
comunicación, el transporte y el procesamiento de la
información.
REDUCCIÓN DE LAS BARRERAS AL
COMERCIO Y LAS INVERSIONES
•Durante las décadas de 1920 y 1930 muchos países levantaron

barreras formidables al comercio internacional y a la inversión
extranjera directa.
•Muchas barreras al comercio internacional adoptaban la forma de

altos aranceles sobre las importaciones de bienes manufacturados.
•El objetivo de estos aranceles era proteger a las industrias
nacionales de la competencia extranjera, pero sólo lograban
generar políticas comerciales de represalias, en las que los países
levantaban más y más barreras unos contras otros.
•Al final, estas conductas deprimían la demanda mundial y

contribuyeron a la Gran Depresión de la década de 1930.
•Después de aprender de la experiencia, las naciones

industrializadas de Occidente se comprometieron, al término de la
Segunda Guerra Mundial, a suprimir barreras al libre tránsito de
bienes, servicios y capital entre ellas.
•Además de reducir las barreras comerciales, muchos países
también suprimieron poco a poco las restricciones a la inversión
extranjera directa (IED).
•Estas tendencias han impulsado la globalización de los mercados

y la producción. Al bajar las barreras al comercio internacional, las
empresas toman al mundo como su mercado, no a un solo país.
•También pueden ubicar su producción en el lugar óptimo para sus

actividades. De esta forma, una empresa puede diseñar un
producto en un país, producir componentes en otros dos, armarlo
en uno más y exportar el producto final a todo el mundo.
•La globalización de los mercados, la producción, el consecuente
incremento del comercio mundial, la inversión extranjera y las
importaciones significan que los mercados locales de las empresas
son sometidos al ataque de los competidores foráneos.
FUNCIÓN DEL CAMBIO TECNOLÓGICO
•La disminución de las barreras comerciales abrió la posibilidad

teórica de la globalización de los mercados y la producción.
•El cambio tecnológico la hizo una realidad tangible.
•Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, el mundo ha tenido

grandes avances en la tecnología de las comunicaciones,
procesamiento de la información y transporte, junto con la aparición
explosiva de Internet y la World Wide Web.
MICROPROCESADORES Y TELECOMUNICACIONES
•Quizá la innovación más importante haya sido la invención del

microprocesador , que permitió el crecimiento acelerado del cómputo
potente y barato, lo que incrementó en gran medida el volumen de
información que pueden procesar individuos y empresas.
•El microprocesador también impulsó los avances recientes en la

tecnología de las comunicaciones.
•Las comunicaciones globales han sido revolucionadas por los

avances en las tecnologías de los satélites, la fibra óptica, los sistemas
inalámbricos, Internet y la Word Wide Web.
•Estas tecnologías se basan en microprocesadores para codificar,
transmitir y decodificar volúmenes vastos de información que
circulan por estas autopistas electrónicas.
•La Word Wide Web se convirtió en la columna vertebral de la

información de la economía global.
•Tanto Internet como la Word Wide Web facilita mucho el

encuentro entre los compradores con los vendedores, donde
quiera que estén y cualquiera que sea su tamaño. Permite a las
empresas, tanto grandes como pequeñas, expandir su presencia
global a menor costo que nunca antes.
•A partir de la Segunda Guerra Mundial se registraron varias
innovaciones importantes en la tecnología del transporte.
•En términos económicos, la más importante es quizá la

construcción del avión comercial y las aeronaves de carga, así
como la introducción de los contenedores, que simplifican el paso
de una modalidad de transporte a otra.
•El uso de los contenedores para transportar las mercancías

revolucionó al sector del transporte y redujo significativamente los
costos de embarcar bienes para transportarlos grandes
distancias.
INTEGRACIÓN ECONÓMICA
INTEGRACIÓN ECONÓMICA REGIONAL
Se refiere a acuerdos entre países de una zona
geográfica para reducir y, en última instancia, suprimir las
barreras arancelarias y no arancelarias al libre tránsito de
bienes, servicios y factores de producción entre ellos.

NIVELES DE INTEGRACIÓN ECONÓMICA
ÁREA DE LIBRE
COMERCIO
UNIÓN
ADUANERA
MERCADO
COMÚN
UNIÓN
ECONÓMICA
UNIÓN
POLÍTICA
ÁREA DE LIBRE COMERCIO
Se suprimen todas las barreras al comercio de bienes y servicios entre las naciones
integrantes. En términos ideales, en el área de libre comercio no se imponen
aranceles discriminatorios, cuotas , subsidios o barreras administrativas que
distorsionen el comercio entre los miembros; sin embargo, cada país determina sus
propias políticas comerciales respecto de quienes no integran su zona.
UNIÓN ADUANERA
Se eliminan las barreras comerciales entre los estados miembros y se adopta una
política comercial exterior común. La conformación de dicha política requiere una
gran maquinaria administrativa que supervise las relaciones comerciales con los
países no miembros. Casi todas las naciones que se integran a una unión aduanera
desean avanzar a una mayor integración económica.
MERCADO COMÚN
No hay barreras al comercio entre los países miembros, se respeta una política comercial exterior común y se
acepta el libre tránsito de los factores de producción entre ellos. La mano de obra y el capital se transfieren
con libertad porque no hay restricciones a la inmigración, emigración o flujos de capital.
Exige un grado significativo de uniformidad y cooperación entre las políticas fiscales, monetarias y laborales.
UNIÓN ECONÓMICA
Consiste en el libre tránsito de productos y factores de producción entre los estados miembros y la adopción
de una política común de comercio exterior, pero además, requiere una moneda común, la homologación de
las tasas impositivas de los miembros y políticas monetarias y fiscales comunes. Una integración tan
profunda exige una burocracia coordinadora y el sacrificio de buena parte de la soberanía nacional a la
burocracia.
UNIÓN POLÍTICA
Un aparato político central coordina las políticas económica, social y exterior de los estados miembros.
DEFENSA DE LA INTEGRACIÓN REGIONAL
DEFENSA ECONÓMICA DE LA INTEGRACIÓN
•Las teorías económicas del comercio internacional pronostican que el libre comercio
irrestricto permitirá a los países especializarse en la producción de los bienes y servicios que
produzcan con mayor eficiencia. El resultado es una producción mundial mayor de la que
sería posible con restricciones comerciales.
•La inversión extranjera directa (IED) transfiere conocimientos tecnológicos, de marketing y

administrativos para los países anfitriones. Dada la función central del conocimiento como
estímulo del crecimiento económico, abrir un país a la IED fomenta, además, tal desarrollo.
DEFENSA POLÍTICA DE LA INTEGRACIÓN

•Vincular economías vecinas y acentuar su interdependencia crea incentivos para la
cooperación económica entre estados vecinos y reduce el potencial de conflictos violentos.
Además, al agrupar sus economías, los países aumentan su peso político en el mundo.
OPOSICIÓN A LA INTEGRACIÓN REGIONAL
CREACIÓN DE COMERCIO
Cuando se sustituye a productores nacionales costosos por productores
económicos de la misma área de libre comercio; también, sucede cuando
se sustituye a productores externos caros por productores externos
baratos de la misma área comercial.
DESVIACIÓN DE COMERCIO
Cuando se reemplaza a proveedores externos baratos por proveedores
caros de la zona de libre comercio. Un acuerdo regional de libre comercio
conlleva beneficios globales solo si la cantidad de comercio creado
supera al desviado.
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Complexivo
Periodo 60
Lcda. Mónica Mármol MsC. Mgt.
Año
Contenidos
UNIDADES
UNIDAD 1
Bases teóricas del comportamiento organizacional.
UNIDAD 2
La persona como sujeto partícipe de la organización
UNIDAD 3
Comportamiento en grupos y equipos de trabajo
UNIDAD 4
El ambiente laboral como factor de incidencia del
comportamiento individual y organizacional.
Universidad Politécnica Salesiana 2

TAREA INTRODUCTORIA
• Observe el siguiente video: https://youtu.be/up2T18X7btk (Bertha y
Patricia con el mismo vestido)
• Luego realice una reflexión de cada uno de los empleados del video.
• Coméntelo en grupo.
“La única forma en que podemos
ganarle a la competencia es con la
gente”
Robert Eaton, Director general ejecutivo Chrysler Corportation
UNIDAD 1
Bases teóricas del comportamiento organizacional.
• 1.1.-Definición de comportamiento Organizacional.

• 1.2.-Disciplinas que aportan al comportamiento
Organizacional.
• 1.3.-Modelo del Comportamiento Organizacional
CONCEPTUALIZACION.
• Campo de estudio que investiga el impacto que individuos, grupos y estructuras tienen en
la conducta dentro de las organizaciones, con la finalidad de aplicar estos conocimientos,
para mejorar la eficacia de las organizaciones.
• Es el estudio y aplicación de los conocimientos sobre la manera en que las personas tanto
individual como en grupos actúan en las organizaciones (Davis y Newstron).
• El CO se ocupa del estudio de lo que la gente hace en una organización y la
forma en que ese comportamiento afecta el desempeño de la misma
• El CO estudia el impacto de los individuos, de los grupos y de las estructuras
sobre el comportamiento dentro de las organizaciones
• VIDEO: https://youtu.be/YYaXfjxFpug (Como generar un buen
comportamiento organizacional)
• https://youtu.be/LzqZb8sQKQU (En que consiste el CO)
• EDUCATINA
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL:
• Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que forma afecta los
individuos, los grupos y el medio ambiente el comportamiento de las
personas dentro de las organizaciones. Buscando con ello las eficiencia de
las actividades de las empresas. Es una disciplina que reúne bases de otras
disciplinas
Se consideran dos variables:
• Dependiente: PRODUCTIVIDAD, la empresa es productiva si entiende que
debe tener eficacia, es decir, logro de metas que va de la mano con el bajo
costo. AUSENTISMO, debe mantenerlo bajo ya que modifica los costos, no
se puede llegar a la meta si la gente no va a trabajar. SATISFACCIÓN
LABORAL, que la cantidad de remuneración sea equitativa con el trabajo
que realiza, el empleado se sienten satisfechos pues es lo que merecen.

• Independiente: INDIVIDUAL, son aquellas que poseen las personas
desde el nacimiento, valores, actitudes, personalidades que pueden
ser modificables por la empresa y que influirían en su
comportamiento dentro de la misma. A NIVEL GRUPO, el
comportamiento de las personas que están en contacto con otras
difiere por lo que es un factor de estudio para las organizaciones. A
NIVEL SISTEMA ORGANIZACIÓN, los individuos y los grupos
conformarán la organización en consecuencia los procesos de
trabajo, las políticas, las prácticas tendrán un impacto que deberá
analizarse.

DISCIPLINAS QUE NUTREN EL CO
Ciencia Contribución Unidad de Análisis
Evaluación de
Aprendizaje
desempeño
Medición de
Motivación
actitudes
Selección de
Personalidad
empleados
Diseño de
Psicología Percepción
Trabajo
Tensión del
Capacitación
trabajo
Toma de
Eficacia en el
decisiones
liderazgo
individual
Satisfacción laboral Individuo
Dinámica de Grupos Poder

Equipo de Trabajo Conflicto
Comportamient
Comunicación
o Intergrupal
Sociología Grupo
Teoría de la Cambio en la
organización formal organización
Cultura Sistema
Burocracia
organizacional Organizacional
Tecnología
Cambio de
Comunicación
comportamiento
Psicología Procesos de
Cambio de actitud
Social grupo
Toma de decisiones
Grupo
grupal
Valores Análisis
comparativos transcultural
Actitudes
comparativas
Antropología
Cultura Ambiente Sistema
organizacional organizacional Organizacional
Conflicto Poder
Ciencia Política
Política intraorganizacional
Un modelo es una abstracción de la realidad, es decir, una
MODELO DEL CO representación simplificada de algún fenómeno del
mundo real.
.Estudia tres determinantes del
comportamiento en las organizaciones:
individuos, grupos y estructura. LA ORGANIZACION
EL GRUPO
EL INDIVIDUO Para representar conceptos y facilitar la

compresión de fenómenos complejos, la
ciencias utilizan modelos
MODELO DEL CO
VARIABLES
INDEPENDIENTES LA ORGANIZACION
EL GRUPO
GENERAN EFECTOS, Y EXPLICAN

EL INDIVIDUO COSAS QUE PASAN EN LA
ORGANIZACION
MODELO DEL CO. VARIABLES DEPENDIENTES
Productividad
Ausentismo
Rotación
Satisfacción
Laboral
MODELO DEL CO. VARIABLES INDEPENDIENTES
A nivel individual
A nivel de grupo
A nivel del sistema de

organización
MODELO DEL CO.
ESTRUCTURA Y CULTURA
ORGANIZACIONAL.
POLITICAS. PRACTICAS DE
RRHH. Y PROCESOS
NATURALEZA DE LOS GRUPOS

COMUNICACIÓN
LIDERAZGO
CONFLICTO
PODER Y POLITICA
TOMA DE DECISIONES
CARACTERISTICAS BIOGRAFICAS
PERSONALIDAD, EMOCIONES
ACTITUDES, APTITUDES
VALORES. PERCEPCIÒN, MOTIVACIÒN
Y APRENDIZAJE
TRABAJO DE TALLER:
• SUSTENTANDO EL MODELO PROPUESTO POR EL CO, EXPLIQUE CON 3
ARGUMENTOS PORQUE EN UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HABER UNA
ALTA ROTACION. (PERSONAS QUE INGRESAN A TRABAJAR A LA
INSTITUCION Y SE DESVINCULAN RAPIDAMENTE)
ARGUMENTOS PORQUE EN UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HABER UN
ALTO AUSENTISMO. (PERSONAS QUE FALTAN A TRABAJAR
FRECUENTEMENTE EN LA INSTITUCION, AFECTANDO SU
PRODUCTIVIDAD)
ARGUMENTOS PORQUE EN UNA ORGANIZACIÓN PUEDE HABER UNA
BAJA SATISFACCION LABORAL.
BIBLIOGRAFÍA
• Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento Organizacional.
México, D.F.: Pearson.
• Franklin, E., & Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional,
enfoque para América Latina. México D.F.: Pearson.
• Robbins, S., & Judge, T. (2010). Introducción al comportamiento
organizacional. Madrid: Pearson.
• Chiavenato Idalberto (2009). Comportamiento Organizacional. La
dinámica del éxito en las organizaciones. México, D.F.: Mc. Graw Hill.
• Hellriegel, D. & Slocum,Jr. (2009). Comportamiento Organizacional.
México, D.F.: Cengage Learnig

UNIDAD 2
La persona como sujeto

partícipe de la organización

Característica biográfica
EDAD
GENERO
ETNIA
DISCAPACIDAD
ANTIGÜEDAD
EDAD
¿Como afecta la edad en la productividad?
La conclusión natural es
que las demandas de la Por ejemplo, durante tres
Existe la creencia de que la mayoría de puestos, aun años, una cadena grande de
productividad disminuye aquellos con productos de hardware
con la edad. Con frecuencia requerimientos grandes de cubrió una de sus tiendas
se supone que las aptitudes labores manuales, no llegan sólo de 50 años de edad y
de un individuo como la a ser extremos para comparó sus resultados con
velocidad, agilidad, fuerza y ninguna aptitud física los empleados más jóvenes.
coordinación disminuyen atribuible a la edad, como La tienda con trabajadores
con el tiempo, así como la para tener efectos en la mayores de 50 fue
falta de estimulación productividad; o bien, si significativamente más
intelectual, contribuyen a existe cierta disminución productiva ya que tenían
reducir la productividad. con la edad, se ve mayor conocimiento y mas
compensada por las experiencia.
ganancias de experiencia.
EDAD
¿Qué efecto tiene sobre la rotación?
Su renuncia es menos
Número de cualidades factible que la de los
positivas que los empleados jóvenes debido a
trabajadores ancianos que la permanencia larga en
aportan a sus empleos: en su puesto tiende a darles
específico, se trata de la salarios más altos,
experiencia, criterio, ética vacaciones pagadas más
de trabajo sólida y compro- extensas y beneficios más
miso con la calidad. atractivos por concepto de
pensión.
EDAD
¿Cómo afecta en el ausentismo?
El ausentismo es un
gasto para la empresa,
El ausentismo laboral es en el hecho de que el
un factor que debe trabajo asignado a un
conocerse y tratar de cargo dado no lo está
reducirlo al mínimo en realizando la persona a
una empresa, ya que en quien se la paga por ello
elevados índices puede cuando está ausente, por
llegar a convertirse en lo general las personas
una fuente de pérdida de jóvenes suelen faltar a
productividad. sus trabajos mas que las
personas de edad.
Género
Las mujeres están más dispuestas a aceptar No hay diferencias consistentes entre
la autoridad, y los hombres son más hombres y mujeres en cuanto a la solución
agresivos ya que su ego no permite que de problemas, aptitudes analíticas,
nadie sobrepase por encima de ellos. (en orientación a la competencia, motivación,
este caso seria su jefe) sociabilidad o aptitud para el aprendizaje.
GENERO
Las mujeres tienen mayor ausentismo que

Las tasas de renuncia de las mujeres son los hombres ya que ellas tienen la mayor
similares a las de los hombres. responsabilidad dentro o fuera de casa.
(familia, trabajo e hijos)
ETNIA
¿La discriminación racial y étnica conduce a resultados
negativos en el lugar de trabajo?
Los afroamericanos
Los individuos tienen la tendencia de favorecer a
tienen menor posibilidad
colegas de su propia raza en las evaluaciones del
de conseguir empleo
desempeño, decisiones de ascenso y salarios.
que los blancos.
No puede haber pleitos entre Por ejemplo los afroamericanos

En la vida laboral los códigos de
trabajadores ya que es una baja reciben calificaciones más bajas
ética son fundamentales para
en el ámbito laboral de la en las entrevistas de trabajo, les
dar armonía a nuestro trabajo y
empresa e influye a los demás pagan menos y se les asciende
al entorno en el que se elabora.
trabajadores. con menos frecuencia.
• La antigüedad, expresada como
experiencia en el trabajo, parece ser un
buen índice de pronóstico de la
ANTIGÜEDAD productividad del empleado.
• La antigüedad que lleve una persona en
cierto trabajo, es menos la probabilidad
que renuncie.
Tienen problemas en el razonamiento, la
INTELECTUAL planificación, la resolución de problemas o
el aprendizaje.
Cuando la persona es capaz de distinguir

VISUAL la forma de los objetos, aunque con
dificultad
DISCAPACIDAD
La persona tiene dificultades para recibir
AUDITIVA
estímulos auditivos.
Se refiere a una dificultad para realizar

movimientos que afectan el
MOTORA desplazamiento, al equilibrio, a la
manipulación de objetos e incluso al habla
y la respiración.
2.2 LA PERSONALIDAD Y LOS
VALORES
LA PERSONALIDAD
La definición que se utiliza con mas
frecuencia para la personalidad la dio Gordon
Allport hace casi 70 años. Señaló que la
personalidad era “la organización dinámica,
dentro del individuo, de aquellos sistemas
psicofísicos que determinan sus ajustes
únicos al entorno”
La personalidad es la suma de las formas en
que el individuo reacciona ante otros e
interactúa con ellos. Es frecuente que se
describa en términos de los rasgos medibles.
LA PERSONALIDAD
• Cualidad que nos hace a cada uno
diferente de los otros e iguales a
nosotros mismos a lo largo del
tiempo
• Patrón profundamente
incorporado de rasgos cognitivos,
afectivos y conductuales
manifiestos, que persisten por
largos periodos de tiempo.
MEDICIÓN DE LA PERSONALIDAD.
• La razón más importante por la que los gerentes
necesitan conocer la forma de medir la
personalidad es que las investigaciones han
descubierto que las pruebas de personalidad son
útiles para tomar decisiones de contratación, así
como para pronosticar quien es el mejor para
ocupar cierto puesto de trabajo.
• El medio mas común para medir la personalidad
son los cuestionarios (Test), de autorreporte, en
los cuales los sujetos se autoevalúan en una serie
de Reactivos.
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
HERENCIA AMBIENTE DESARROLLO APRENDIZAJE

NEUROPSICOLÓGICO
NACEMOS CON CIERTAS CARACTERÍSTICAS PROPIAS, QUE CON EL PASO DEL TIEMPO Y CON UN CONJUNTO DE
FACTORES COMO SON EL ORIGEN AMBIENTAL, LA CULTURA, LA FAMILIA, LA EDUCACIÓN RECIBIDA, SE VAN
DESARROLLANDO Y DEFINIENDO, ESTRUCTURANDO Y CAMBIANDO.
EN ESTE PROCESO INTERVIENEN DE FORMA SIGNIFICATIVA, EJERCIENDO UNA GRAN INFLUENCIA LAS FIGURAS
DE LOS PADRES, LOS AMIGOS, PROFESORES, etc.
DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD
• Uno de los primeros debates de las investigaciones sobre la personalidad se

cuestionaba si la personalidad de un individuo era resultado de la herencia o del
ambiente. Parece que es el resultado de ambos.
• La herencia se refiere a aquellos factores determinados en el momento de la
concepción. La estatura, el atractivo facial, el género, el temperamento, la
composición muscular y los reflejos, el nivel de energía y los ritmos biológicos suelen
considerarse características influidas totalmente.
• El Ambiente se refiere a la educación en la Infancia, Familia y Grupos a los que
pertenece el individuo.
EL MODELO DE LOS CINCO GRANDES RASGOS
• 1.Extroversión : dimensión que describe a alguien que es sociable,
comunicativo y asertivo
• 2.Afabilidad: dimensión que describe a una persona de buena naturaleza ,
cooperativa y digna de confianza.
• 3.Escrupulosidad: dimensión que describe a alguien que es responsable
confiable persistente y orientado al logro.
• 4.Estabilidad emocional: dimensión que caracteriza a una persona calmada,
entusiasta, segura (positiva) versus una persona tensa, nerviosa, deprimida
e insegura (negativa).
• 5.Apertura a la experiencia: Dimensión que caracteriza a alguien en
términos de la imaginación, sensibilidad artística y el intelectualismo.
36
ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INTERESAN AL CO
• Los atributos de personalidad más destacables en el CO son:
- Autoevaluación Esencial ( + o - ) / Autoestima
• Las personas que tienen una autoevaluación esencial positiva gustan de
si mismas y se consideran eficaces, capaces y en control de su entorno.
• Los individuos con una autoevaluación esencial negativa tienden a no
agradarse, dudan de sus capacidades y se ven como carentes de poder
frente a su entorno.
• Las personas con una autoevaluación + se desempeñan mejor que
otros porque se fijan metas mas ambiciosas, se comprometen mas con
estas y son mas persistentes para alcanzarlas.
37
• Maquiavelismo.
• Un individuo con mucho maquiavelismo es pragmático, mantiene
distancia emocional y cree que el fin justifica los medios. “Si funciona,
úselo” es un lema congruente con una perspectiva maquiavélica.
Investigaciones han encontrado que estas personas manipulan, buscan
ganar y persuadir mas a los demás.
• Narcisismo. En psicología, el narcisismo describe al individuo que tiene
un sentido grandioso de su propia importancia, exige una admiración
excesiva, se siente con derecho a todo y es arrogante. Las evidencias
sugieren que los narcisista son mas carismáticos y mas proclives a surgir
como lideres.
38
• Autovigilancia.
• Se refiere a la capacidad que tiene un individuo para ajustar su
comportamiento a factores situacionales externos, como cumplimiento
de metas, competitividad, productividad; pero carecen de habilidades
para llevarse con los demás o trabajar en equipo.
• Toma de Riesgos. Los individuos difieren en su voluntad para correr
riesgos, y esto afecta el tiempo y la información que necesitan para
tomar una decisión. Aquellos con alta proclividad al riesgo tomaron
decisiones mas rápidas y con menos información, que los menos
propensos a correr riesgos.
39
• Proactividad.
• Los individuos que tienen una personalidad proactiva identifican
oportunidades, muestran iniciativa, actúan y persisten hasta que ocurre
un cambio significativo, a diferencia de otras personas que reaccionan
de forma pasiva ante las situaciones. Los individuos proactivos crean
un cambio positivo en su entorno sin importar las restricciones ni los
obstáculos, o incluso a pesar de estos.
• Orientación a los demás.
• Parece que algunas personas por naturaleza se interesan mucho por los
demás, y se preocupan tanto por su bienestar como por sus
sentimientos. Mientras otros se comportan como “actores distantes.
40
TERMINOS LIGADOS A LA PERSONALIDAD
• TEMPERAMENTO.
• El temperamento es la parte biológicamente heredada de
nuestra personalidad.
• Las diferencias individuales en los hábitos y habilidades
relacionadas con las emociones. Se hereda de forma
moderada (alrededor del 50%), es moderadamente estable
desde la infancia hasta la etapa adulta.
• LO HEREDADO.
TERMINOS LIGADOS A LA PERSONALIDAD
• CARÁCTER.
• Aquella parte de la personalidad que se origina de la
interacción entre el temperamento y el medio ambiente.
Son las características adquiridas durante el crecimiento
• Se influye de forma moderada por el aprendizaje social y
las expectativas culturales sobre el rol social en relación
con la edad, ocupación y otras circunstancias sociales.
• LO DADO
LOS VALORES EN LAS ORGANIZACIONES
Mónica Marmol Msc.

https://youtu.be/u3hOWFDKU8I
LOS VALORES
Los valores representan convicciones fundamentales que
las personas tienen “a nivel personal y social, cierto modo
de conducta o estado final de existencia, que es preferible
a otro.
Contienen un elemento de criterio que incluye ideas
personales sobre lo que es correcto, bueno o deseable.
Los valores tienen atributos tanto de contenido como de
intensidad.
El atributo de contenido establece que un modo de
conducta o estado de existencia es importante.
El atributo de intensidad especifica qué tan importante es.
Los valores son esenciales para entender las
LOS VALORES actitudes y la motivación de las personas, y
también influyen en nuestras percepciones. Los
•. individuos ingresan a una organización con
nociones preconcebidas acerca de lo que “debe
ser” y lo que “no debe ser”.
Los valores son una guía para nuestro

comportamiento diario. Son parte de nuestra
identidad como personas, y nos orientan para
actuar. Nos indican el camino para conducirnos.
Nos sirven de brújula en todo momento.
VALORES INSTRUMENTALES Y TERMINALES
¿Se pueden clasificar los valores? Si. Existen dos
•.
enfoques para desarrollar tipologías de valores.
Rokeach creo la encuesta de valores (EVR), la cual
consiste en dos conjuntos de valores.
Uno de ellos contiene los valores terminales, y se
refiere a los estados finales que son deseables.
Estos constituyen las metas que un individuo
querría alcanzar durante su vida.
El otro conjunto, formado por los valores
instrumentales, se refiere a los modos preferibles
de comportamiento, o medios para alcanzar los
valores terminales.
VALORES INSTRUMENTALES Y TERMINALES
La mejora (progreso) personal, La prosperidad y éxito económico

La autonomía La libertad, salud y bienestar,
La confianza en si mismo, La paz mundial
La disciplina personal. El reconocimiento social y,
La amabilidad, la ambición y Significado de la vida
La orientación hacia las metas.
VALORES DOMINANTES.FLA.
GRUPO / COHORTE Ingreso en la fuerza Edad actual aproximada Principales valores del
laboral trabajo
Veteranos 1950 a comienzos de los Más de 60 Trabajo duro,
60 conservador, obediencia;
lealtad a la organización
Boomers 1965-1985 40-60 Éxito, logros, ambición,
40-70 disgusto con la
autoridad; lealtad a la
carrera
Generación X 1985-2000 25-40 Equilibrio de vida y
70-90 trabajo, equipo, disgusto
con las reglas; lealtad a
las relaciones
Siguientes 2000 al presente Menos de 25 Confianza, éxito
económico, equipos;
lealtad a sí mismo y a las
relaciones
LOS MILLENNIALS (Generación Actual)
• EL 34% DE LOS ECUATORIANOS PERTENECEN A ESTE GRUPO, Y UN PRIMER
ESTUDIO A JOVENES DE 15 A 34 AÑOS REFLEJA ESTA NUEVA GENERACIÓN:
(DONDE HAY 5.000.000 DE ECUATORIANOS)
• *SON LA I GENERACION DE NATIVOS DIGITALES,Y LA TECNOLOGIA LE ES
NATURAL COMO RESPIRAR( NACIERON ENTRE 1981 Y 2000).
• DOMINAN LA TECNOLOGIA Y ESTAN CONECTADOS LAS 24 HORAS DEL DIA, LO
QUE AFECTA SU RELACION CON LAS INSTITUCIONES FINANCIERAS, PUES
PREFIEREN CUENTAS ONLINE, EFECTIVO DESDE EL CELULAR, ETC.
• SON AUTOSUFICIENTES, VALORAN LA AUTONOMIA E INFORMALIDAD.
• EL 58% BUSCA TENER UN ALTO NIVEL ACADÉMICO.
• TIENEN UN APEGO AMBIENTALISTA Y PROTECCION POR EL PLANETA.
• LA REMUNERACION NO ES SU PRINCIPAL MOTOR, BUSCAN LABORES
GRATIFICANTES.
• INESTABILIDAD LABORAL (2 AÑOS), POR LO QUE BUSCAN EMPRENDER; PERO
TIENE PROBLEMAS DE ACCESO AL CRÉDITO.
TRABAJO EN TALLER
• EN GRUPO: PROPONGAN 3 VALORES QUE ESTAN PRESENTES
EN LOS JOVENES HOY, DE EJEMPLOS DE C/U DE ELLOS.
• SUSTENTE LAS RAZONES POR LAS QUE ESCOGIERON ESTOS

VALORES.
VALORES Y CONDUCTA ÉTICA
• AL DETERMINARSE LOS VALORES AL INTERIOR DE LAS ORGANIZACIONES, ESTAS SE
APOYAN EN LOS PRINCIPIOS DE LA ETICA Y LA MORAL.
• Ética: (Del griego ethos) QUE DE ACUERDO CON ARISTOTELES, SIGNIFICA COSTUMBRE
, MODO DE SER Y DISPOSICION ANTE LA VIDA.
• Moral: ( Del latín mos, moris) QUE SIGNIFICA COSTUMBRE, HABITO.
• A PESAR DE QUE AMBOS TERMINOS POSEEN EL MISMO SIGNIFICADO, LA ETICA ES
ENTENDIDA COMO UNA CIENCIA O TEORIA FILOSÒFICA, MIENTRAS QUE LA MORAL ES
SU OBJETO DE ESTUDIO, Y ESTA CONSTITUIDA POR VALORES, NORMAS Y LEYES QUE
REGULAN LA CONDUCTA.
• LA MORAL DETERMINA EL CONTENIDO DE LOS VALORES: LO BUENO Y LO MALO, LO
JUSTO Y LO INJUSTO, EL DEBER, LA RESPONSABILIDAD.
• LA ÉTICA BUSCA LOS FUNDAMENTOS A PARTIR DE LOS CUALES SE ESTABLECEN SUS
CONTENIDOS.
• * LA ETICA SE INCLINA MAS HACIA LA TEORÍA Y MORAL HACIA LA PRÁCTICA
VALORES CORPORATIVOS Y ÉTICA
• “LA ÉTICA ESTA PRESENTE EN TODAS LAS FORMAS DE RELACIÓN SOCIAL Y POR
ENDE EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL”
• “EN LAS ORGANIZACIONES, SE TORNA MANIFIESTA CUANDO SE TOMAN
DECISIONES ”
• DECISIONES: EVADIR IMPUESTOS, DESPEDIR A UN EMPLEADO QUE TERMINA SU
CONTRATO PARA NO PAGARLE LO QUE INDICA EL CODIGO DEL TRABAJO, EL NO
PAGO DE APORTACIONES AL IESS, ETC.
• DECISIONES:
- JUSTICIA: IGUAL DE TRATO, OPORTUNIDADES Y RECOMPENSAS.
- RECIPROCIDAD: JUSTICIA, Y LEALTAD EN LAS RELACIONES.
- CONFIANZA: SE BASA EN LA CREENCIA DEL OTRO.
LAS DECISIONES, EXPRESAN LA ÉTICA.
• CUANDO SE TOMAN DECISIONES AL INTERIOR DE UNA EMPRESA, SE
REFLEJAN LOS PRINCIPIOS MORALES PARA DECIDIR SI ALGO ESTA BIEN O
ESTA MAL.
• MUCHAS DECISIONES QUE SE TOMAN EN LAS ORGANIZACIONES, SON
PRODUCTO DE ENFRENTAR DILEMAS ETICOS, QUE REPRESENTAN UN
CONFLICTO ENTRE EL DESEMPEÑO ECONÓMICO DE LA ORGANIZACIÓN
(MEDIDOS POR VENTAS, COSTO Y BENEFICIOS) Y SU DESEMPEÑO SOCIAL
(EXPRESADOS EN TERMINOS DE OBLIGACIONES CON LAS PERSONAS,
TANTO DENTRO COMO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN).LOS DILEMAS
ETICOS SON UNA REALIDAD DIARIA DE LAS EMPRESAS.
• VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=P1os_ub5p98
¿Qué HARIA USTED, ANTE SITUACIONES DE ESTE TIPO?
¿DILEMAS ÉTICOS?
• * USTED DESCUBRE QUE UNO DE LOS PRODUCTOS DE LA COMPAÑÍA ES
DEFECTUOSO Y QUE EL GERENTE DE LINEA RESPONSABLE DE SU
PRODUCCION LO CONOCE, PERO NO HA DICHO NADA.
• * USTED SE ENTERA QUE UN SUPERIOR, HACE USO INDEBIDO DE LAS
PROPIEDADES DE LA EMPRESA.
• * USTED OBSERVA IMPERFECCIONES EN EL DISEÑO DE UN PRODUCTO,
PERO AL INFORMARLO, LA PERSONA RESPONSABLE NO LE HACE CASO.
• * USTED SE ENCUENTRA BAJO PRESION DE SU JEFE, PARA ENGAÑAR A UN
CLIENTE.
• LOS DILEMAS ETICOS REFLEJAN FRASES COMO: “ Y QUE PASA SI” “TAL
VEZ” “ SI YO DIGO ALGO, ELLOS PODRÌAN DESPEDIRME”
LA HIJA DEL JEFE…
• USTED ES DIRECTIVO DE UNA ORGANIZACIÓN DE SERVICIOS, UN DIA EL
DIRECTOR GENERAL, QUE TAMBIEN ES EL PRESIDENTE DE LA EMPRESA,
LO LLAMA POR TELEFONO PARA PREGUNTARLE SI HABIA RECIBIDO EL CV
DE SU HIJA PARA LA VACANTE. LE DICE QUE SI, PERO FUERA DEL PLAZO.
ENTONCES EL LE DICE: “NO VAS A PERMITIR QUE SE EXCLUYA A UNA
CANDIDATA QUE CUMPLE CON EL PERFIL, SOLO PORQUE ESTA FUERA DEL
PLAZO. Y AÑADIO: “PERO NO QUIERO INFLUIR EN TU DECISION”.
• AL FINALIZAR EL DIA, EL JEFE DEL SINDICATO LO VISITA Y LE DICE: ACABO
DE ENTERARME DE QUE LA HIJA DEL JEFE HA SOLICITADO OCUPAR LA
VACANTE. NO VA A CONSIDERARLA ¿VERDAD?. ELLA TRABAJO AQUÍ
HACE AÑOS Y TUVO PROBLEMAS, Y VA A VER CONFLICTOS SI VUELVE A
INGRESAR. Y AGREGO SONRIENDO: “ SOLO QUERIA QUE LO SUPIERA
PARA AYUDARLE”, Y SE MARCHO.
• ¿Qué HARIA USTED ANTE ESTA SITUACIÓN?
IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN LA EMPRESA.
• Permiten posicionar una cultura empresarial.
• + Marcan patrones para la toma de decisiones.
• + Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.
• + Promueven un cambio de pensamiento.
• + Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.
• + Se lograr una baja rotación de empleados.
• + Se evitan conflictos entre el personal.
• + Con ellos los integrantes de la empresa se adaptan más fácilmente.
• + Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.
• Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.
VINCULACIÓN DE LA PERSONALIDAD Y VALORES EN EL
CAMPO LABORAL.
• Los esfuerzos por adecuar los requisitos del puesto con
las características de la personalidad están bien
descritos por la teoría del ajuste entre el individuo y el
puesto de trabajo, de John Holland, quien plantea seis
tipos de personalidad y señala que la satisfacción y la
proclividad a abandonar un puesto de trabajo
dependen del grado en que los individuos adecuan con
éxito sus personalidades con el puesto.
• La teoría postula que la satisfacción es mayor y la
rotación menor cuando hay una coincidencia entre la
personalidad y la ocupación.
TIPOLOGIA DE HOLLAND DE LA PERSONALIDAD Y AJUSTE LABORAL DE CARGOS
Realista: Prefiere las actividades físicas Características de personalidad Ocupaciones congruentes
que requieren destreza, fuerza y coordinación. Tímido, genuino, persistente, estable, Mecánico, operador de taladros, trabajador
conforme, practico de línea de ensamble, granjero
Investigador: Se inclina por las actividades que Analítico, original, curioso e Biólogo, economista, matemático, reportero
involucran el pensamiento, la organización independiente
y el entendimiento.
Social: Tiene preferencia por las actividades Sociable, amistoso, cooperativo y Trabajador social, maestro, consejero,
que requieren ayudar y colaborar en el comprensivo psicólogo clínico
desarrollo de otros.
Convencional: Gusta de las actividades Maleable, eficiente, práctico, Contador, gerente corporativo, cajero de
reguladas, ordenadas y sin ambigüedad. sin imaginacion e inflexible banco, archivista
Emprendedor: Elige las actividades verbales Confiado de sí mismo, ambicioso, Abogado, agente inmobiliario, especialista
donde haya oportunidad de influir en otros dinamico y dominante en relaciones públicas, gerente de negocios
y conquistar el poder.
Artístico: Prefiere las actividades ambiguas y no Imaginativo, desordenado, idealista, Pintor, músico, escritor, decorador de
sistemáticas que permitan la expresión creativa emocional y poco practico interiores
EL AJUSTE PERSONA - ORGANIZACIÒN
• Generalmente, se concibe que si una organización
enfrenta un entorno dinámico y cambiante, y requiere de
empleados capaces de cambiar de tareas con rapidez y
que se muevan con facilidad de un equipo a otro, será
mas importante que las personalidades de estos se
ajusten a la cultura organizacional, y no tanto a las
características de un puesto especifico.
• El ajuste entre el individuo y la organización plantea en
esencia que los individuos se sienten atraídos hacia
organizaciones que tienen valores similares, y que
abandonan las organizaciones que no son compatibles
con sus personalidades.
TRABAJO EN TALLER
• DEFINA LA MISIÓN Y VISIÓN DE UNA EMPRESA, Y A PARTIR DE
LAS MISMAS PROPONGA UNA LISTA DE VALORES (4) QUE
DEBERIAN PROMOVER, Y SU DEFINICIÒN).
• MICROEMPRESA
• EMPRESA DE SERVICIOS (LIMPIEZA, GUARDIANIA,ETC)
• EMPRESA FINANCIERA O COOPERATIVA
• EMPRESA DE SERVICIOS PUBLICOS (AGUA, LUZ)
2.3 LAS ACTITUDES Y LA
SATISFACCION EN EL TRABAJO
ACTITUDES
Las condiciones de vida mejoran la
calidad de vida de los habitantes.
¿QUE SON LAS ACTITUDES ?
• SON JUICIOS EVALUATIVOS (FAVORABLES O DESFAVORABLES)
ACERCA DE PERSONAS, OBJETOS O EVENTOS (SITUACIONES).
• MANIFIESTAN UNA OPINION EN RELACION A ALGO.
• DETERMINAN EN ALTO GRADO NUESTRAS, RELACIONES
PERSONALES.
Hay dos formas de ver el vaso:

Puedes alegrarte al observar la
mitad llena, o
Puedes preocuparte por la
mitad vacía.
ESTRUCTURA DE LAS ACTITUDES
ESTRUCTURA DE
ACTITUDES
COGNITIVO AFECTIVO PRECONDUCTUAL
* COGNITIVO: son percepciones, opiniones o creencias sobre el objeto

de la actitud.
AFECTIVO: es parte emocional ligada al objeto de la actitud.
PRECONDUCTUAL: es la predisposicion a actuar para con el objeto
de la actitud.
¿ COMO SE FORMAN LAS ACTITUDES?
SON APRENDIDAS A TRAVÈS DE LA
CRIANZA, Y EN ESE PROCESO INFLUYEN LA
FAMILIA, AMIGOS, MAESTROS O
PERSONAJES IMPORTANTES EN LA VIDA.
POR INFLUENCIA DE LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN.
POR IMPACTO DE LA CULTURA O
COSTUMBRES DEL MEDIO SOCIAL.
ACTITUDES Y COHERENCIA
* Las personas buscan congruencia entre los
componentes de las actitudes, y entre estos y el
comportamiento.
* Cuando existen incongruencias, actúan fuerzas
para devolver a la persona a un estado de
equilibrio, en que actitudes y conductas estén
alineadas. Ej. Vinimos al mundo para ser feliz
• Una persona que está a dieta pero decide comerse un
trozo de pastel sentirá disonancia cognitiva. Frente a
esta situación, puede por ejemplo decirse a sí misma
que en realidad el pastel no es tan calórico, o pensar
que tiene derecho a comer mal de vez en cuando.
• Alguien que esté preocupado por el medio ambiente

pero se decanta por un coche nuevo de gasolina en
vez de eléctrico podría decirse a sí mismo que su
impacto sobre el bienestar del planeta en realidad no
es tan alto, o convencerse de que en realidad un
vehículo moderno no es tan contaminante.
8/24/2023 Endika - Dianines 67

Teoría de la disonancia cognitiva León Festinger
El psicólogo León Festinger propuso la teoría de la disonancia
cognitiva, que explica cómo las personas intentan mantener su
consistencia interna. Sugirió que los individuos tienen una fuerte
necesidad interior que les empuja a asegurarse de que sus creencias,
actitudes y su conducta son coherentes entre sí.

* LA CONGRUENCIA SE CONSIGUE:
*ALTERANDO LOS COMPONENTES DE
NUESTRAS ACTITUDES.
CAMBIANDO NUESTRO
COMPORTAMIENTO.
RACIONALIZANDO LA
INCONGRUENCIA.
FESTINGER PROPUSO LA TEORIA DE LA DISONANCIA
COGNOCITIVA:
POR DISONANCIA PLANTEA, CUALQUIER
INCOMPATIBILIDAD QUE LA PERSONA PERCIBA ENTRE 2 O
MAS COMPONENTES DE SUS ACTITUDES Y SU PROCEDER.
ES UN ESTADO INCOMODO QUE MUEVE A LAS
PERSONAS A REDUCIR LA DISONANCIA Y POR ENDE LA
SITUACION DE INCOMODIDAD.
PARA FESTINGER, LA REDUCCION DE LA DISONANCIA,
ESTARIA DETERMINADA POR:
LA IMPORTANCIA DE LOS ELEMENTOS QUE LA
GENERAN PARA LA PERSONA.
EL GRADO DE INFLUENCIA QUE LA PERSONA CREE QUE
TIENE SOBRE DICHOS ELEMENTOS.
Y, LAS RECOMPENSAS QUE TENGA LA DISONANCIA.
FESTINGER:
EN FUNCION DE LO CUAL SE CONCLUYE:
QUE NO SIEMPRE LAS PERSONAS TENDRAN LA
TENDENCIA A DISMINUIR LA DISONANCIA, ESPECIALMENTE
CUANDO:
LOS ASUNTOS QUE LA PRODUCEN TIENE POCA
IMPORTANCIA PARA ELLA.
CUANDO SE PERCIBE QUE SE LA IMPONE DESDE FUERA.
O SI LAS RECOMPENSAS PERMITEN CONTRAPESAR LA
DISONANCIA.
ACTITUDES EN EL CAMPO LABORAL.
• LAS RELACIONADAS CON:
• LA SATISFACCION EN EL
TRABAJO
• INVOLUCRAMIENTO LABORAL.
• Y, EL COMPROMISO CON LA
ORGANIZACIÓN.
SATISFACCION EN EL TRABAJO
• Chiavenato (1986 en Morillo;p. 48) señala que la satisfacción en el
trabajo designa:
«La actitud general del individuo hacia su trabajo». ... Por lo anterior,
es que ellos definen 'satisfacción de la tarea del grupo' como la actitud
compartida del grupo hacia su tarea y hacia el ambiente
de trabajo asociado».

2.4 LA PERCEPCIÓN Y LA
TOMA DE DECISIONES
LA PERCEPCION
La percepción es un proceso cognoscitivo por medio del cual la
persona da sentido a su entorno.
¿Por qué es importante en el CO?
Porque el comportamiento de la gente se basa en su percepción de
la realidad, no en la realidad en si.
La utilizan los individuos para seleccionar, organizar, almacenar e
interpretar los estímulos, y transformarlos en una imagen coherente
del mundo.
PERCEPCIÒN
• Ya que cada persona asigna su propio sentido a los estímulos, cada
individuo “ve” la misma situación de distinta manera.
• La forma en que un empleado ve una situación suele aportar más
elementos para comprender el comportamiento que la situación en
si.
LA PERCEPCION
Cada perceptor, hasta cierto punto pinta un
cuadro del mundo donde expresa su muy
particular visión de la realidad, la cual influye
en su comportamiento y en la formación de
actitudes.
En una medida considerable, la gente
interpreta el comportamiento de los demás a
partir de la situación en que se encuentra ella
misma.
“No vemos las cosas como son, sino como
somos” A. Nin.
LA PERCEPCION EN
LA EMPRESA
COMPORTA.
FACTORES DE
SITUACION INFLUYEN INTERPRETA- RESPUESTA
OBSER – PERCEPC. CION DE LA
DE LA VACION * ESTRUCT. REALIDAD.
DEL * PERSON. ACTITUDES
EMPRESA ESTIMULO FORMADAS
O.
VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=zONDGowt5lw
¿Como se explica que los individuos vean lo
mismo, pero lo perciban de manera diferente?
• Diversos factores operan para

distorsionar la percepción.
• Tales factores pueden radicar en
el receptor; en el objeto
percibido o en el contexto de la
situación.
LA PERCEPCION
• FACTORES FACTORES FACTORES
RECEPTOR
DE DE OBJETO.
• Actitudes SITUACION Novedad
• • Motivos Tiempo • Movimiento
• • Intereses • Ambiente • Sonidos
• • Experiencia laboral • Tamaño
• • Expectativas • Escenario • Entorno
social • Proximidad
• Similitud
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA FORMA COMO
SE PERCIBEN LAS SITUACIONES LABORALES.
TEORIA DE LA ATRIBUCION
• Busca explicar las diferentes formas en las cuales
juzgamos a las personas, en función del significado
que atribuyamos a una conducta dada.
• En esencia, la teoría sugiere que al observar el
comportamiento de un individuo tratamos de
determinar si lo ocasiona algo interno o algo externo.
TEORIA DE LA ATRIBUCION
• Los comportamientos causados internamente son
aquellos que se cree que están bajo el control del
individuo.
• El comportamiento ocasionado externamente es lo que
imaginamos sobre la situación que obligo a la persona
a comportarse de cierto modo.
• Esta determinación depende de:
• 1. Lo distintivo, 2. El consenso y
• 3. La consistencia.
ATAJOS UTILIZADOS AL JUZGAR A OTROS
• PERCEPCION SELECTIVA.
• Cualquier característica afín al Perceptor que haga
destacar a una persona, un objeto o un evento;
aumentara la probabilidad de que aquella sea
percibida.
• Como no es posible que observemos todo lo que
ocurre alrededor de nosotros, adoptamos la
percepción selectiva.
ATAJOS UTILIZADOS AL JUZGAR A OTROS
• EFECTO HALO.
• Cuando se traza una impresión general de un individuo
con base en una sola característica, como la
inteligencia, sociabilidad o apariencia.
• Las personas permiten que una sola característica
influya en la impresión general del individuo que
juzgan.
ATAJOS UTILIZADOS
• EFECTO DE CONTRASTE.
• No evaluamos a alguien en forma aislada. Nuestra
reacción hacia una persona se vera influida por
aquellas con quienes nos hayamos encontrado
recientemente.
• Un entrevistador puede distorsionar la imagen de
candidatos como resultado de su turno. Tal vez reciba
una evaluación favorable si lo precede un solicitante
mediocre, o una menos favorable si antes pasaron
candidatos buenos.
ATAJOS UTILIZADOS
• ESTEREOTIPOS.
• Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra
percepción del grupo al que pertenece, estamos
usando el atajo de los estereotipos.
• A diario hacemos generalizaciones porque nos ayudan
a tomar decisiones en forma rápida, y son un medio de
simplificar un mundo sumamente complejo.
PERCEPCION Y PARADIGMA
• En el sentido más general, es el modo en que
“vemos” al mundo; como percepción, comprensión e
interpretación. Un modo sencillo de verlos es como
mapas, pero recordemos que un mapa no es
necesariamente el territorio.
• Todos tenemos muchos mapas en la cabeza, que
pueden clasificarse en dos categorías principales:
Mapas del modo en que son las cosas, o realidades, y
mapas del modo en que deberían ser.
“ESTOSSUPUESTOS DAN ORIGEN

A NUESTRAS ACTITUDES Y A
NUESTRA CONDUCTA”.
APLICACIÓN / PERCEPCION
• ENTREVISTAS DE SELECCIÓN.
• EXPECTATIVAS DE
DESEMPEÑO
• EVALUACION DE DESEMPEÑO
TOMA DE DECISIONES
La Decisión …
Implica elegir entre dos a más alternativas con el
fin de resolver un problema.
Los problemas constituyen una discrepancia entre

lo ideal y lo real
Teoría de las
Decisiones
Herbert Alexander Simón
Modelo
Racional Modelo no
Racional
Teoría de las
decisiones
Organización
Implicaciones como sistema
de decisiones
Proceso
Decisorio
Etapas del
Propuestas proceso de
decisión
El modelo racional de toma de decisiones se
basa en varias suposiciones, que incluyen el
que la persona que tomara la decisión
disponga de información completa, logre
identificar todas las opciones relevantes sin
sesgos y elija la opción con la mayor utilidad
El modelo racional de toma de decisiones, es

el que describe la manera en que deben
comportarse los individuos para maximizar un
resultado dado.
DEFINICIÓN Y ANÀLISIS DEL
PROBLEMA
Percepción
Incorporación
Interpretación
BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
ALTERNATIVAS Y EVALUACION
Los individuos o equipos deben buscar
medios alternativos para el logro de
una meta.
COMPARACIÓN Y EVALUACIÓN PARA
LA ELECCION DE LA ALTERNATIVA
 La Toma de Decisiones suele asociarse con la
realización de una elección final.
 La elección de una solución, es solo uno más de los

pasos del proceso de toma de decisiones racionales.
IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
SELECCIONADA
El hecho de que la
selección de una
solución se haya
realizado en forma
correcta no significa
necesariamente que su
ejecución vaya a ser
exitosa.
Evaluación de la Efectividad
de la Decisión.
Este último paso juzga el resultado de
la toma de decisiones, para ver si se
ha corregido el problema.
Si como resultado de esta evaluación
se encuentra que todavía existe el
problema, será necesario hacer el
estudio de lo que se hizo mal.
MODELO DE RACIONALIDAD ACOTADA.
• Debido a que la mente humana no es capaz de formular
y resolver problemas complejos con total racionalidad,
los individuos operan dentro de los limites de una
racionalidad acotada; y construyen modelos sencillos
para extraer las características esenciales de los
problemas, sin llegar a incluir toda su complejidad.
• De esa manera, se comportan racionalmente dentro de
los limites de un modelo sencillo.
1. DEFINICION DEL PROBLEMA / SIN MAYOR COMPLEJIDAD
2. BUSCA ALGUNAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION, PROBADAS
COMO BUENAS O SATISFACTORIAS
3. ESCOGE LA “SUFICIENTEMENTE “BUENA”
4. LA IMPLEMENTA, POR SER LA MAS ACEPTABLE
MODELO DE LA INTUICIÒN
• Los expertos creyeron que el uso de la intuición era
irracional e ineficaz. Ahora se reconoce que se puso un
énfasis excesivo en el análisis racional.
• Pero, no se puede depender demasiado de ella debido a
que no es cuantificable, y resulta difícil saber cuando los
presentimientos son correctos o incorrectos. La clave es
complementarla con evidencias y buen criterio.
SESGOS Y ERRORES EN LA T.D.
• Sesgo por exceso de confianza.
• Cuando se nos plantean preguntas sobre
hechos y se nos pide estimar la probabilidad de que
nuestras respuestas sean correctas,
tendemos a ser demasiado optimistas. Cuando las
personas afirman tener una confianza de 90 por ciento
del rango de valores que puede adoptar cierto numero,
aciertan únicamente en alrededor de 50 por ciento de las
veces
• Sesgo por Anclaje.
• Es la tendencia a apegarse a la información
inicial y al no ajustarse a la información posterior. Ocurre,
porque parece que nuestra mente pone un énfasis
exagerado en la primera información que recibe.
Las anclas son muy utilizadas por ciertos profesionales
para quienes las habilidades de persuasión son
importantes: publicidad, administración, política, bienes
raíces y derecho
• Sesgo por Confirmación.
• El proceso racional de toma de decisiones supone que
recabamos la información en forma objetiva, pero no es
así. La reunimos de manera selectiva.
• Buscamos la información que reafirma nuestras
elecciones del pasado y eliminamos aquella que
contradice nuestros juicios.
• Sesgo por Disponibilidad.
• Es la tendencia de basar nuestros juicios en la
información de la que disponemos con facilidad. Los
eventos que evocan emociones, sobre todo si son
vividas o han ocurrido hace poco tiempo, tienden a estar
mas presentes en nuestra memoria, y esto hace que
sobrestimemos la probabilidad de eventos muy poco
frecuentes
• Sesgo por Compromiso.
• El aumento del compromiso se refiere a sostener una
decisión aun cuando haya evidencias claras de que esta
equivocada.
• De hecho, la gente que reúne y considera de
forma cuidadosa información consistente con el modelo
racional de toma de decisiones es más proclive a
incrementar el compromiso, que quienes dedican menos
tiempo a pensar acerca de sus decisiones.
• Sesgo por Aleatoriedad, y Retrospectivo.
• A la mayoría nos gusta creer que tenemos cierto control
sobre nuestro mundo y nuestro destino. Es la tendencia a
creer que es posible predecir el resultado de sucesos
aleatorios.
• El sesgo retrospectivo es la tendencia a creer, en forma
equivocada, que hemos pronosticado correctamente el
resultado de un evento, una vez que este se conoce.
Concluyendo que el resultado, era obvio.
• Sesgo por Aversión al Riesgo.
• Los empleados que tienen aversión al riesgo prefieren
apegarse a la forma establecida de realizar su trabajo, en
vez de arriesgarse a utilizar métodos innovadores o
creativos.
• El hecho de apegarse a una estrategia que ha
funcionado en el pasado disminuye el riesgo, pero a
largo plazo conduce al estancamiento.
2.5 Inteligencia emocional
La inteligencia emocional
Conjunto de destrezas, actitudes, habilidades y

competencias que determinan la conducta de un
individuo, sus reacciones, estados mentales, etc. y
que puede definirse, como la
capacidad de reconocer nuestros propios sentimien
tos y los de los demás, de motivarnos y de manejar
adecuadamente las relaciones.
Antecedentes
• Edward Thorndike (1920) definió la inteligencia emocional
como “la habilidad para comprender y dirigir a los
hombres y mujeres, y actuar sabiamente en las relaciones
humanas”.
• Howard Gardner (1983) Teoría de inteligencias múltiple,
que plantea que las personas tenemos 7 tipos de
inteligencia que nos relacionan con el mundo.
• Goleman (1995) Escritor del Bestseller “Inteligencia
emocional” despertando el interés por el estudio de la
misma a miles de personas.
• Alcance: Inteligencia emocional como factor de éxito en el
comportamiento organizacional.
La IE y las relaciones en la empresa
Una situación cualquiera puede desencadenar
eventos positivos, neutros o negativos, que
dependerán del manejo de la combinación de los
elementos de comunicación, asertividad,
empatía y respeto. No es común encontrar pers
onas con verdaderas habilidades para
comunicarse, esto requiere entrenar el cuerpo y la
mente.
2.6 LA MOTIVACION Y LA ÉTICA
Necesidad
Estímulo Deseo
(Causa) Objetivo
Tensión
Inconformidad
Comportamien
to
MOTIVACION
• ES EL CONCEPTO QUE UTILIZAMOS AL DESCRIBIR
LAS FUERZAS QUE ACTUAN SOBRE UN EMPLEADO
PARA INICIAR Y DIRIGIR UN DETERMINADO
COMPORTAMIENTO.
• DONDE LAS FUERZAS CONSTITUYEN LOS MOTIVOS
QUE GENERAN EL COMPORTAMIENTO
MOTIVACION
• ES EL CONCEPTO QUE UTILIZAMOS
PARA EXPLICAR LA INTENSIDAD,
DIRECCION Y PERSISTENCIA DE LOS
COMPORTAMIENTOS QUE
OBSERVAMOS.
• LA MOTIVACION SE INFIERE, EN LUGAR
DE MEDIRSE DIRECTAMENTE
MOTIVACION
• EN FUNCION DEL CONCEPTO DE MOTIVACION,
COMPRENDEMOS QUE EL COMPORTAMIENTO
HUMANO :
• TIENE UNA CAUSALIDAD, ESPECIFICA.
• Y QUE ESTA ORIENTADO HACIA OBJETIVOS
CONCRETOS
ELEMENTOS FUNDAMENTALES
• Se refiere a la cantidad de esfuerzo que hace
alguien.
INTENSIDAD
• El esfuerzo debe orientarse en una dirección que

• beneficie a la organización. El esfuerzo que interesa es el
que está dirigido hacia las metas de la organización y que
DIRECCION es consistente con estas.
• Se refiere al tiempo que la persona será capaz de

mantener su esfuerzo. Los individuos motivados
permanecen en una tarea lo suficiente para
PERSISTENCIA alcanzar su objetivo.
MASLOW HERZBERG ALDERFER McClelland
TEORIAS DE LA MOTIVACION
• TEORIA DE MASLOW
• PROPUSO UNA TEORÌA MOTIVACIONAL
RELACIONADA CON LAS NECESIDADES, LAS CUALES
ESTAN DISTRIBUIDAS EN UNA PIRAMIDE
• DEPENDIENDO DE LA IMPORTANCIA QUE TIENEN
PARA EL COMPORTAMIENTO HUMANO
• N. FISIOLOGICAS.- SON INNATAS Y REQUIEREN DE
UNA SATISFACCION CICLICA, Y MONOPOLIZAN LA
CONDUCTA ANTE LA INSATISFACCION( HAMBRE,
SUEÑO, REPOSO, ETC)
• N. SEGURIDAD.- SON LAS DE ESTABILIDAD, DE ESTAR
LIBRE DE AMENAZAS O TENSION; Y SE ORIENTAN A LA
AUTOPROTECCION
• N. SOCIALES.- SE RELACIONAN CON LA VIDA DE LA
PERSONA EN SOCIEDAD, REQUIEREN DE RELACIONES
AFECTIVAS EN GRUPO, Y SER ACEPTADO POR ESTE.
• N. AUTOESTIMA.- SE RELACIONAN POR LA FORMA
COMO SE VE Y SE EVALUA LA PERSONA Y LOS DEMAS.
SU SATISFACCION CONDUCE A SENTIMIENTOS DE
CONFIANZA EN SI MISMO, VALOR, PRESTIGIO, PODER,
CAPACIDAD ETC.
• N. DE AUTOREALIZACION.- LLEVAN A LAS PERSONAS A
DESARROLLAR SU PROPIO POTENCIAL COMO VIA DE
REALIZACION. MIENTRAS LAS NECESIDADES
ANTERIORES PUEDEN SATISFACERSE MEDIANTE
RECOMPENSAS EXTERNAS( ALIMENTO, ESTABILIDAD,
DINERO, AMISTADES, ELOGIOS). ESTAS REQUIEREN
RECOMPENSAS INTERNAS QUE LAS PERSONAS SE DAN
A SI MISMAS.
MASLOW PLANTEA LAS NECESIDADES DE :
REALIZACION
DE ESTIMA
SOCIALES
SEGURIDAD
FISIOLOGICAS
CONCLUSIONES DE LA TEORIA DE MASLOW
• A) EL COMPORTAMIENTO ES DOMINADO POR LAS

NECESIDADES INFERIORES NO SATISFECHAS
• B) UNA NECESIDAD SATISFECHA DEJA DE SER
MOTIVADORA, ES DECIR SOLO LAS INSATISFECHAS
ENCAMINAN LA CONDUCTA HACIA EL LOGRO DE
OBJETIVOS
• C) LA SATISFACCION DE NECESIDADES ASCIENDE
JERARQUICAMENTE
CONCLUSIONES DE LA TEORIA DE MASLOW
• LOS ESTUDIOS DE PORTER EN RELACION A LA

TEORIA AFIRMAN:
• * LA UBICACION VERTICAL DEL CARGO ES UNA
VARIABLE IMPORTANTE EN LA SATISFACCION DE
NECESIDADES PSICOLOGICAS
• * MIENTRAS MAYOR SEA EL NIVEL JERARQUICO DE
LA PERSONA EN LA EMPRESA, MAYOR
SATISFACCION TENDRA DE LAS NECESIDADES
SECUNDARIAS.
TEORIA DE HERZBERG
• A PARTIR DE SU INVESTIGACION, PROPUSO LA EXISTENCIA DE 2
FACTORES EN LA RELACION HOMBRE-TRABAJO:
*FACTORES HIGIENICOS O EXTRINSECOS.
• *FACTORES INTRINSECOS.
TEORIA DE HERZBERG
• FACTORES HIGIENICOS:
• * SALARIO
• * SEGURIDAD EN EL EMPLEO
• * CONDICIONES LABORALES
• *PRESTIGIO Y POLITICA EMP.
• *CALIDAD DE SUPERVISION
• * RELACIONES INTERPERSONALES
TEORIA DE HERZBERG
• FACTORES HIGIENICOS:
• SU PRESENCIA GENERA SATISFACCION EN LOS
EMPLEADOS. PERO LA MISMA NO TIENDEN
NECESARIAMENTE A MOTIVARLOS PARA
AUMENTAR LA PRODUCCION.
• MAS SU AUSENCIA, GENERA ALTOS NIVELES DE
INSATISFACCION.
TEORIA DE HERZBERG
• FACTORES INTRINSECOS:
• * LOS LOGROS Y SU RECONOCIMIENTO.
• * EL TRABAJO EN SI.
• *LAS POSIBILIDADES DE DESARROLLO Y LIBERTAD
PARA TOMAR DECISIONES.
• * LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS.
TEORIA DE HERZBERG
• FACTORES INTRINSECOS:
• LA AUSENCIA DE ESTOS FACTORES NO CREA
INSATISFACCION, PERO SU PRESENCIA EN EL
CARGO CREAN FUERTES NIVELES DE MOTIVACION,
QUE REDUNDAN EN BUEN DESEMPEÑO Y MEJORA
DE LA PRODUCTIVIDAD
TEORIA DE McCLELLAND
• PROPONE LA EXISTENCIA DE 3 TIPOS DE
NECESIDADES APRENDIDAS/ SOCIEDAD-CULTURA
• * NECESIDAD DE LOGRO
• * NECESIDAD DE AFILIACION O
• AFECTO.
• * NECESIDAD DE PODER.
• PROPONE QUE UNA DE LAS 3, ES MAS FUERTE
QUE OTRAS EN LAS DIFERENTES PERSONAS.
• Y ESTA, ACTUA COMO UN FACTOR MOTIVANTE

QUE LA CONDUCE A BUSCAR SU SATISFACCION.
• ESTUDIA LA NECESIDAD DE LOGRO Y LA
RELACIONA CON EL DESARROLLO ECONOMICO DE
LA SOCIEDAD.
• ADEMAS, PROPONE UN PERFIL DE LAS PERSONAS
CON N. DE LOGRO ALTA:
• * PREFIEREN METAS MODERADAS, QUE SI
PUEDEN LOGRAR.
• *REQUIEREN RETROALIMENTACION INMEDIATA Y
CONFIABLE.
• * SE HACEN RESPONSABLES DE LA SOLUCION DE
LOS PROBLEMAS.
TEORÌA DE AUTODETERMINACIÒN
• Esta teoría plantea que la gente prefiere sentir que
tiene control sobre sus acciones.
• De manera que cualquier situación que haga, que
una tarea que antes se disfrutaba, ahora se
experimente como una obligación, mas que como
una actividad que se eligió con libertad; reducirá la
motivación.
TEORÌA DE AUTODETERMINACIÒN
• La teoría, se liga a la evaluación cognitiva que de
la situación haga la persona.
• Proponiendo que las recompensas extrínsecas
tienden a disminuir el interés intrínseco en una
tarea.
• Cuando las organizaciones utilizan recompensas
extrínsecas por un desempeño sobresaliente, los
empleados sienten que están haciendo bien, no
tanto por su deseo intrínseco de sobresalir, sino
porque la organización lo quiere.
T. ESTABLECIMIENTO DE METAS
• La teoría revela efectos impresionantes acerca de la
Especificidad, el Desafío y la Retroalimentación de
las metas sobre el desempeño.
• Las evidencias sugieren que las metas especificas
incrementan el desempeño; que las metas difíciles,
cuando se aceptan, dan como resultado un
desempeño mas alto que las fáciles.
• Y, que la presencia de retroalimentación genera un
mejor desempeño.
T. DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS
• ¿Por que las metas difíciles motivan a las personas?
• 1.Porque captan nuestra atención y ayudan a
centramos.
• 2.Las metas desafiantes nos energizan debido a que
tenemos que trabajar mas duro para alcanzarlas.
• 3. Cuando las metas son difíciles, las personas
persisten en tratar de lograrlas
• 4. Nos ayudan a buscar estrategias eficaces
TEORIA DE LA AUTOEFICACIA
• También conocida como teoría cognitiva social o
teoría del aprendizaje social), se refiere a la
convicción que tiene un individuo de que es capaz de
realizar una tarea.
• Cuanto mayor sea la autoeficacia, mas confianza se
tendrá en la propia capacidad para tener éxito,
creando un circulo virtuoso, donde individuos con
una elevada eficacia se involucran mas en sus tareas,
y la incrementen.
• Individuos con autoeficacia elevada parecen
responder a la retroalimentación negativa con mas
esfuerzo y motivación, que aquellos con baja
autoeficacia; que reducen su esfuerzo.
• Que podrían hacer los gerentes para que sus
subalternos tengan altos niveles de autoeficacia?
• Combinar las teorías del establecimiento de metas y
autoeficacia.
• Albert Bandura, el investigador que desarrollo la
teoría, afirma que hay cuatro maneras de
aumentarla:
• 1. Dominio en el acto.
• 2. Modelamiento vicario.
• 3. Persuasión verbal.
• 4. Activación.
• Siendo la fuente mas importante para aumentarla el
dominio en el acto, que consiste en obtener
experiencia en la tarea.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
• Se deriva de una perspectiva conductista, y señala
que el reforzamiento condiciona el comportamiento.
• Los teóricos del reforzamiento ven el
comportamiento como algo causado por el entorno;
lo que controla al comportamiento son los
reforzadores.
• Cualquier consecuencia que siga de inmediato a una
respuesta incrementa la probabilidad de que la
conducta se repita.
TEORIA DEL REFORZAMIENTO
• Skinner, estableció que la aplicación de
consecuencias agradables después de formas
especificas de conducta aumentaría la frecuencia de
la misma.
• Además, demostró que la gente casi siempre emite
las conductas deseadas, si se le aplica un refuerzo
positivo al hacerlo.
• Tales recompensas son mas eficaces si aparecen
inmediatamente después de la respuesta deseada.
UNIDAD 3
La persona

3,1 FUNDAMENTOS DEL
COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS
“La locura es la excepción en los individuos,
pero es la regla en los grupos.”
Friedrich Nietzsche
¿Qué es grupo?
Diferentes clases de grupo
formal e informal
Por que las personas

forman grupos
Cuando desarrollan las

personas una identidad
social?
“El talento individual gana partidos, pero el trabajo en
equipo se lleva los campeonatos” M. Jordan.
¿Qué •esEsunun
Equipo?
conjunto limitado de personas con
talentos y habilidades complementarias,
relacionadas entre si que trabajan para
conseguir objetivos comunes, con un alto
grado de compromiso, un conjunto de metas
de desempeño y un enfoque acordado, del
que se hacen responsables.
¿Qué es un Equipo?
• Un equipo pretende alcanzar metas comunes.
• Que pueden ser conseguidas poniendo en juego los
conocimientos, capacidades, habilidades, información
y, en general, las competencias, de las distintas
personas que lo integran.
• El término que se asocia en esta combinación de los
miembros del equipo en un esfuerzo común,
denominado Sinergia.
• Sinergia significa que el resultado alcanzado por el
trabajo de varias personas, es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas.
Principio: “El todo es más que la
suma de sus partes”.
Esto quiere decir que se obtienen

mejores resultados cuando se unen los
esfuerzos de las partes, que si cada uno
actuara por separado.
Este efecto multiplicador es lo que se
conoce como:
Sinergia:
CONDICIONES DE LOS EQUIPOS PARA
QUE EXISTA SINERGIA:
UNIÓN, APOYO Y CONOCIMIENTO
MUTUO ENTRE LOS MIEMBROS
AMBIENTE DE COOPERACIÓN
PRESENCIA DE OBJETIVOS COMUNES

SINERGIA GRUPAL = MEJORES RESULTADOS
EFICACIA GRUPAL = MAYOR RENTABILIDAD
1 + 1 = >2
La sinergia:
CICLO DE LA SINERGIA: CNCS
SINERGIA
COMPLEMENTAR
FUNCIONES
NEGOCIAR
ROLES
CONOCERSE
MUTUAMENTE
VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=1BtnT9tpKoE
DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO
GRUPO EQUIPO
Es un pequeño número de
Consiste en dos o más
personas con habilidades
personas que comparten
complementarias,
normas con respecto a ciertas
comprometidas con un
cosas y cuyos roles sociales
propósito común, y un
están estrechamente
enfoque por el que se
íntervinculados.
sienten sólidamente
responsables.
TIPOS •DE EQUIPOS
Equipos para resolver problemas
• Estudian el problema y recomiendan soluciones.
• Pero rara vez tienen la autoridad para implementar en
forma unilateral las acciones que recomiendan.
• Equipos Autodirigidos.
• Llevan a cabo tareas que incluyen planear y
programar el trabajo, asignar las tareas a los
miembros, tomar decisiones operativas, enfrentar los
problemas, y trabajar con proveedores y clientes.
Pueden seleccionar a sus miembros y evaluar su
desempeño. No tienen puestos de supervisión.
TIPOS DE EQUIPOS
• Equipos Transfuncionales.
• Se forman por trabajadores con un nivel jerárquico horizontal
similar de una o varias organizaciones, pero de diferentes áreas
de trabajo. Intercambian información, desarrollan ideas
nuevas, resuelven problemas y coordinan proyectos.
• Al inicio consumen mucho tiempo, hasta aprender a trabajar
con en la diversidad, complejidad y generar confianza.
• Equipos Virtuales.
• Hacen uso de la tecnología, y trabajan en línea para
comunicarse, por su dispersión física, con el propósito de
alcanzar una meta común.
EQUIPOS EFICACES
• Los componentes clave:
• 1,- Los recursos y otras influencias del contexto.
• 2,- La composición del equipo.
• 3,-Las variables del proceso, son los eventos dentro del equipo
que afectan su eficacia.
• ¿Que significa eficacia del equipo en este modelo?
• Por lo general, incluye medidas objetivas de su productividad,
puntuaciones que asignan los gerentes a su desempeño y la
satisfacción de sus integrantes.
MODELO DE EFICACIA • RECURSOS
• LIDERAZGO
CONTEXTO
• C. CONFIANZA
• EV.DESEMPEÑO/R
• APTITUDES / PERS.
• ROLES / DIVERSIDAD
COMPOSICION
• TAMAÑO
• FLEXIBILIDAD
• PREFERENCIA
• META COMUN
• Y ESPECIFICA
PROCESO • EFICACIA
• CONFLICTO/PEREZA
FACTORES DE CONTEXTO
RECURSOS Los equipos forman parte de un
sistema organizacional mas
grande; cada equipo de trabajo
depende del apoyo de recursos
externos al grupo.
Su escasez reduce la capacidad
que tiene un equipo de
alcanzar sus metas.
Incluye información oportuna,
el personal correcto, los
estímulos y el apoyo
administrativo.
FACTORES DE CONTEXTO
LIDERAZGO Y ESTRUCTURA
Los equipos no pueden
funcionar si no están de
acuerdo con la división de las
actividades, y compartir la
carga de trabajo.
Llegar a un acuerdo, sobre la
forma en que estas se ajustan
para integrar las habilidades
individuales, requiere del
liderazgo y una estructura.
FACTORES
CLIMADE
DE CONTEXTO
CONFIANZA
Los miembros de los equipos
eficaces confían unos en otros
y también en sus lideres.
La confianza entre los miembros
del equipo facilita la cooperación,
reduce la necesidad de vigilar la
conducta de los demás, y une a los
miembros a partir de la creencia
de que los otros integrantes del
equipo no sacaran ventaja de ellos.
FACTORES
EV.DE DE CONTEXTO
DESEMPEÑO/ RECOMPENSAS
La gerencia debería modificar la
evaluación individual, para
reflejar el desempeño del
equipo.
Puede enfocarse en sistemas

híbridos que reconozcan a cada
miembro por sus contribuciones
excepcionales, y recompensar a
todo por los resultados.
FACTORES DE COMPOSICIÓN
HABILIDADES DE LOS MIEMBROS
Parte del desempeño de
un equipo depende del
conocimiento, las
aptitudes y las destrezas
de cada uno de sus
miembros, las cuales fijan
los parámetros de aquello
que los integrantes son
capaces de hacer con
eficacia y sinergia.
PERSONALIDAD DE LOS MIEMBROS
Los equipos con un alto
nivel de meticulosidad y
apertura a la experiencia
tienden a desempeñarse
mejor.
También es importante:
(LLEVARSE BIEN)
ROLES, DIVERSIDAD Y TAMAÑO/ MIEMBROS
Los equipos de trabajo exitosos
seleccionan a las personas con
base en sus aptitudes,
personalidad y preferencias.
En cuanto al tamaño, los expertos
coinciden en que una de las
claves para incrementar la eficacia
de los grupos consiste en mantener
un numero reducido de miembros.
En términos generales, los equipos
mas eficaces tienen de 5 a 9 pers.
TAMAÑO DE LOS EQUIPOS
Cuando los equipos tienen un
exceso de integrantes, la
cohesión y la confiabilidad
mutua disminuyen, aumenta la
pereza social y las personas se
comunican menos.
Además, los equipos grandes
enfrentan problemas para
coordinarse entre si, sobre todo
cuando hay presiones de
tiempo.
FACTORES DE PROCESO
PROPOSITOS Y METAS COMUNES
Los equipos eficaces:
• Analizan su misión
• Crean metas de desempeño
especificas, mensurables y
realistas para lograrla; y
• Desarrollan estrategias para
alcanzarlas.
Estas metas tienen que ser

desafiantes, pero viables.
FACTORES DE PROCESO
EFICACIA
Los equipos eficaces tienen
confianza en si mismos: creen
que pueden tener éxito. Esto se
denomina eficacia del equipo.**
Los equipos que han tenido

éxito incrementan sus creencias
acerca del futuro éxito, lo que a
la vez los motiva a trabajar mas
duro.
FACTORES DE PROCESO
PEREZA SOCIAL
Algunos individuos manifiestan
pereza social y dependen del
esfuerzo del grupo, ya que no es
posible identificar sus
contribuciones especificas.
Los equipos eficaces reducen
esta tendencia al responsabilizar
a sus integrantes —tanto a nivel
individual como a nivel
colectivo— del propósito,
las metas y los métodos del
grupo.
CASO: Pereza Social
Señores estudiantes realice la lectura del siguiente caso y
conteste las preguntas.
PROCASTINAR…..
UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
CO
3.2 LA COMUNICACIÓN
LA COMUNICACION
 COMUNICAR ES LLEGAR A COMPARTIR ALGO DE
NOSOTROS MISMOS
Yo Comunicación Tu
 ES CREAR SIGNIFICADOS COMPARTIDOS, A TRAVES DE
PROCESOS SIMBOLICOS, AUNQUE TENGAMOS MARCOS
DE REFERENCIA DISTINTOS
LA COMUNICACION
 AUNQUE, TENGAMOS DIFERENTES MARCOS

DE REFERENCIA(PERCEPCIONES, VISIONES,
PERSPECTIVAS)
YO ENCUENTRO TU
 COMUNICARNOS, IMPLICA ENTENDERNOS (

PONER ALGO EN COMUN A TRAVES DE UN
MENSAJE)
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• La comunicación cuando se da en las empresas, es
denominada: Comunicación Organizacional. Esta
comunicación se da naturalmente en toda organización,
pues no es posible imaginar una organización sin
comunicación.
• Bajo esta perspectiva, se la ve como el conjunto total de
mensajes que se intercambian entre los integrantes de
una organización, y entre ésta y su medio, (Fernández,
1999)
Proceso de Comunicación
ELEMENTOS DEL PROCESO
MENSAJE
Medio/
Canal
CODIFICACION Es el
EMISOR. DECODIFIC.
Dar forma a las contenido, o RECEPTOR
Emite e inicia la lo que se dice, Interpretar el
ideas a través del Recibe el
comunicación ya sea verbal o mensaje
lenguaje mensaje
no verbal
RETROALIMENTACION
VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=Dyxe1v-
eC1I&index=69&list=PLEE03CDE458BB8A45
Flujos de Comunicación Interna en una Organización
HACIA ARRIBA
INTERNA
EXTERNA
Entorno
Entorno
HACIA ABAJO
CRUZADA
HORIZONTAL HORIZONTAL
FLUJO DE LA COMUNICACION
• C.DESCENDENTE: Fluye del nivel mas alto de la
organización hasta un nivel inferior.
• La utilizan los lideres y gerentes de grupos para asignar
metas, dar instrucciones sobre el trabajo, explicar las
políticas y los procedimientos, señalar los problemas que
necesitan atención y brindar retroalimentación acerca
del desempeño.
• En ella, los gerentes deben explicar las razones de porqué
se tomo una decisión. Y buscar retroalimentación.
• C.DESCENDENTE: Un estudio revelo que había el doble
de probabilidad de que los trabajadores se
comprometieran con los cambios propuestos, cuando se
les explicaban cabalmente las razones subyacentes.
• Las evidencias indican con claridad que las explicaciones
incrementan el compromiso de los subalternos y su
apoyo a las decisiones
• C.DESCENDENTE: Asimismo, aunque los
gerentes podrían pensar que enviar un
mensaje una vez es suficiente para llegar
a los empleados de nivel inferior, la
mayoría de las investigaciones sugieren
que las comunicaciones gerenciales
deben repetirse varias veces y a través de
diferentes medios para ser realmente
eficaces.
• C.DESCENDENTE: Otro problema es su naturaleza
unidireccional; por lo general, los gerentes informan a los
subalternos, pero rara vez solicitan su consejo o sus
opiniones.
• Un estudio revelo que 2/3 de los trabajadores afirmaban
que su jefe rara vez o nunca solicitaba su consejo,
aunque la empresa siempre quería un compromiso
mayor de parte de ellos.
• Las personas necesitan ser respetadas y escuchadas”.
Los mejores
comunicadores son
aquellos que explican las
razones que se hallan
tras sus comunicaciones
descendentes.
Y también solicitan
comunicación de los
individuos a quienes
supervisan
COMUNICACIÓN ASCENDENTE
• La comunicación ascendente fluye hacia un nivel
superior del grupo u organización. Se utiliza para
brindar retroalimentación a los jefes, informarles sobre
las metas, plantearles problemas actuales y aspectos a
mejorar.
• Esta comunicación permite que los gerentes conozcan
los sentimientos de los empleados hacia su puesto de
trabajo, hacia sus colegas y hacia la organización en
general
COMUNICACIÓN LATERAL
• Tiene lugar entre miembros del mismo
grupo de trabajo, entre miembros de
grupos de trabajo del mismo nivel,
entre gerentes del mismo rango o entre
cualquier personal equivalente
horizontalmente.
• Las comunicaciones laterales con
frecuencia ahorran tiempo y facilitan la
coordinación.
COMUNICACIÓN LATERAL
• Cuando se dan con el conocimiento y el apoyo de la
gerencia suelen ser benéficas.
• Sin embargo, en ocasiones crean conflictos
disfuncionales cuando los canales verticales se pasan
por alto, cuando los miembros evaden o ignoran a sus
superiores para que las cosas se hagan, o bien, cuando
los jefes descubren que las
• acciones o las decisiones se toman sin su
consentimiento.
• VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=-
JXETEiGjB8
EL RUMOR / CHISME EN LA ORG.
• Es la red de comunicación informal en un grupo o una
organización, y surgen en respuesta a situaciones que son
importantes para los individuos, cuando hay ambigüedad
y en condiciones que causan ansiedad.
• El secreto y la competencia que suelen prevalecer en las
organizaciones sobre la asignación de nuevos jefes, la
reubicación de oficinas, los recortes de personal y la
reasignación de actividades, estimulan y mantienen a
estos.
EL RUMOR / CHISME EN LA ORG.
• Los rumores dan a los gerentes indicios sobre el
• estado de animo de su organización, identifican los temas
que los subalternos consideran importantes y los ayudan
a reducir la ansiedad de sus trabajadores.
• .Los gerentes pueden eliminarlos rumores por completo?
No.
• Sin embargo, lo que si deberían hacer es reducir sus
consecuencias negativas al eliminar su efecto.
• VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=GSNX8VSZ0m
o
PARA MANEJAR EL RUMOR.
• 1. Proporcionar información formal. A la larga, la mejor
defensa en contra de los rumores
• 2. Explicar las acciones y las decisiones que puedan
parecer incongruentes, injustas o secretas.
• 3. Evitar atacar al mensajero.
• 4. Mantener canales de comunicación abiertos. Para que
los empleados puedan acercarse para expresar
inquietudes, sugerencias e ideas.
• VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=WNwXM_cCxvU
• VIDEO: https://www.youtube.com/watch?v=GUjO784isow
BARRERAS DE LA COMUNICACION
 El Marco de Referencia.- Diversos individuos
pueden interpretar la misma comunicación de
manera distinta por variaciones en los
procesos de codificación y descodificación.
 Los especialistas ven a este como el factor más
importante que altera la “comunión” de las
comunicaciones.
 A menudo, la distorsión surge porque los
participantes poseen marcos de referencia
diferentes.
BARRERAS / MARCO DE REFERENCIA
 Una mujer va en su coche por una carretera.
 Un hombre va conduciendo su coche en la

misma carretera, pero en sentido contrario.
Cuando se cruzan, la mujer baja el vidrio de su

ventana y grita:
- BURRO!!!!!!!
El hombre seguidamente baja la ventanilla y
responde:
- FOCA!!!!!!!!
Cada cual continua su camino, el hombre que va
sonriente por la respuesta dada, pero al girar
en la primera curva,…
 Percepción selectiva.- En el proceso de
comunicación muchas veces los receptores ven y
escuchan selectivamente, basados en sus
necesidades, e intereses.
 La credibilidad de la fuente.- Consiste en la
confianza y la fe que el receptor deposita en las
palabras y acciones del emisor. A su vez, el nivel
de credibilidad afecta directamente la manera
en que el receptor ve y reacciona ante las
palabras, ideas y acciones del comunicador.
 Los problemas semánticos.- Se ha definido la
comunicación como la transmisión de
información y comprensión mediante el empleo
de símbolos comunes.
 De hecho no se puede trasmitir la comprensión,
sólo la información en la forma de palabras.
 Por desgracia las mismas palabras pueden
significar cosas totalmente diferentes para
personas diferentes, pues la comprensión esta
en el receptor, no en las palabras.
PROBLEMAS SEMANTICOS
 Jaimito estaba en el salón de clase con sus compañeros,
como la profesora no llegaba, todos los alumnos
comenzaron a hacer alboroto. Cuando llegó la
profesora vio el desorden, pregunto:
 Juanita, ¿Qué haz hecho? Yo dibujé en la pizarra.
 Pedrito, y tú, Yo tiré mi pupitre contra el suelo. Jaimito,
y tú, Yo tiré serpentina por la ventana. Caramba,
aprendan de Jaimito que no es un malcriado como
ustedes.
 Pero al pasar unos minutos, tocan la puerta de la clase y
entra una niña toda golpeada, la profesora le pregunta:
¿Quién eres? Soy Serpentina.
BARRERAS / EL FILTRADO
• El filtrado se refiere a la manipulación intencionada que
hace el emisor de la información, de modo que el
receptor la vea de manera mas favorable.
• Cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que
este desea escuchar, esta filtrando la información.
BARRERAS / EL FILTRADO
• Cuanto mas niveles verticales haya en la jerarquía de la
organización, habrá mas oportunidades para el filtrado.
Sin embargo, se espera cierto filtrado siempre que haya
diferencias de estatus.
• Factores como el miedo a dar malas noticias y el deseo
de agradar al jefe llevan a los empleados a decir a los
superiores aquello que estos desean escuchar,
distorsionando así la comunicación ascendente.
MEJORANDO LA COMUNICACION
 Las personas que aspiren a convertirse en
mejores comunicadores, deben lograr 2 tareas:
 En primer lugar, tienen que mejorar sus
mensajes, o sea, la información que desean
trasmitir.
 En segundo lugar, tiene que tratar de mejorar
su propia comprensión de lo que las demás
personas le tratan de comunicar.
 En otras palabras, se tienen que volver mejores
codificadores y decodificadores.
TECNICAS PARA LA COMUNICACION
 El uso de la retroalimentación.- Se
la ha identificado como un
elemento importante de la
comunicación bidireccional
efectiva, ya que proporciona un
canal para la respuesta del receptor
que permite al emisor detectar si
su mensaje ha producido la
respuesta requerida.
 La empatía.- Es la capacidad de ponerse en el
papel de la otra persona y adoptar sus puntos
de vista y emociones, lo cual implica estar más
orientado hacia el receptor que hacia el emisor.
La empatía requiere que los emisores se
pongan en los zapatos de los receptores para
anticipar como se decodificará probablemente
el mensaje.
 VIDEO.
ttps://www.youtube.com/watch?v=jeehZatdsM
Y
 La escucha eficaz.- Para mejorar la
comunicación es importante saber
escuchar. Se han dado muchas
sugerencias para aprender a escuchar
en forma eficaz, entre ella los diez
mandamientos que proponen:
 1.- Deje de hablar
 2.- Haga que su interlocutor se sienta
a gusto
 3.- Demuéstrele que quiere
escucharlo
 4.- Elimine las distracciones
 5.- Sienta empatía con él
 6.- Tenga paciencia
 7.- Controle su temperamento
 8.- Limite las discusiones y las
críticas
 9.- Haga preguntas
 10.- Deje de hablar
 VIDEO:
https://youtu.be/g2mABsI-MZQ
UNIDAD 3.3: Liderazgo
“Guíame, Sigueme, o hazte a un lado”
George S. Patton
ACTIVIDAD INTRODUCTORIA:
¿Necesita un líder estar motivado? Por qué?
¿Cómo es el líder perfecto ¿ Él/ella existe?
¿Cual es la relación entre los líderes y sus equipos de

trabajo?
¿En que modo ve Ud. que las nuevas tecnologías afectarán

el liderazgo y a los líderes?
¿Cual es el peor error en que puede caer un líder?

DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
“Es un conjunto de hablidades o directivas que un individuo tiene para influir en
la forma de ser de las personas o un grupo de personas determinados
haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, y logre todas metas y
objetivos.”
Peters (2005) «Es una oportunidad sin igual para marcar una diferencia,
comandando el talento de los demás hacia una causa ‘genial’. El liderazgo no es
cuestión de ‘hacer’ excelencia sino de ‘inspirar’ excelencia a otros».
Los líderes no transforman a las personas, lo que hacen es
despertar talento ya latente en aquellos que trabajan con ellos,
proporcionando oportunidades que justifican su decisión de invertir sus
recursos más preciosos; es decir, su tiempo y su compromiso emocional.
Se pueden desarrollar habilidades
para volverse un líder eficaz si se lo
propone.
Nuestra propia imagen de quiénes
Un somos está marcada por nuestras
Líder...Nace o experiencias, percepciones,
interacciones con otras personas.
se Hace? El primer paso para llegar a ser líder
es encontrar cómo verdaderamente
somos y cómo esto afecta nuestra
habilidad para dirigir a otros
Cada uno puede convertirse en líder
a través de disciplina,
paciencia y aprendizaje.
Visión. Saben lo que quieren. Tienen la fuerza de
carácter para seguir sus objetivos ante la oposición
y a pesar de los fracasos. Establecen metas
realistas que se pueden lograr.
Pasión. Creen apasionadamente en sus metas.
Aman lo que hacen con pasión.
Integridad. Saben quiénes son. Son conscientes
de sus debilidades. Sólo prometen lo que pueden
Atributos hacer. Ganan la confianza de sus seguidores y
de un Líder actúan en nombre de ellos.
Eficaz. Curiosidad. Siempre desean aprender algo.
Averiguan lo que se necesita conocer para
alcanzar sus metas.
Riesgo. Toma riesgos calculadamente cuando
es necesario para lograr los objetivos.
(Warren Bennis :“On becoming a leader”)
Dedicación. Se dedica a su cargo. Trabaja
asiduamente en nombre de lo que hace.
Se da completamente a la tarea en todo
momento.
Carisma. Es el atributo más difícil de
cultivar. Representa madurez, respeto,
Otros compasión, sentido del humor, y aprecio
sincero a las demás personas.
Atributos
Otros atributos : Ambición y energía, el
deseo de dirigir, la honestidad e
integridad, la seguridad en uno mismo, la
inteligencia y el conocimiento relevante
sobre el trabajo.
las diez cosas imprescindibles que debe hacer el líder:
» Decir ‘no sé’ como parte estratégica del vocabulario sobre liderazgo. Reconocer no
saber es una demostración de fortaleza.
» Ver las grandes posibilidades que hay más allá de la incertidumbre que te rodea.
» Hacer: ser una figura de acción, aunque la primera vez no salga bien.
» Fracasar: aceptar que los errores son el precio de la grandeza.
» Tejer: unir a las personas (no darles órdenes) es fundamental en esta era de
incertidumbre y cambio constante.
» Planificar: hacer acuerdos específicos para la gente que está por debajo. Hacer
labores de mentor.
» Actuar: en un juego de confianza.
» Reducir: clarificar el desorden que impide centrarse
» Enfriar: descansar.
» Amar: expresar la pasión por lo que haces de todas las formas posibles.
Peters
Mg Ruth A. Vargas Gonzales
“el liderazgo es sin duda uno de los temas estrella de los estudiosos de
las organizaciones”.
Carbó y Pérez (1996)
TIPOS DE LIDERAZGO
• Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados,
motivan a las personas mediante el temor y el castigo y a veces con
recompensas, comunicación descendente.
• Benevolente-Paternalista : Poca confianza en los subordinados,

motivan con recompensas, comunicación ascendente, solicitan
algunas ideas y opiniones de los subordinados.
• Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus
opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican castigos,
permiten cierta participación, comunicación ascendente y
descendente, las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
• Participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen

sus ideas y opiniones y las usan en forma constructiva, conceden
recompensas económicas con base en la participación en grupo,
comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en
grupo.
• Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y
positivo y dirige mediante la capacidad de retener o conceder
recompensas o castigos.
• Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer.

Otorga a sus subordinados independencia operativa, los líderes
dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
Enfoques contemporáneos del liderazgo (cont.)
• Liderazgo visionario
• Un líder que crea y comunica una visión realista, creíble y
atractiva del futuro que mejora la situación actual.
• Los líderes visionarios tienen la capacidad de:
• Explicar su visión a los demás.
• Expresar la visión no sólo verbalmente, sino mediante su
comportamiento.
• Ampliar o aplicar la visión a diferentes contextos de
liderazgo.
16–242
• Características del liderazgo de equipo
• Tener paciencia para compartir la información.
• Ser capaz de confiar en los demás y ceder autoridad.
• Entender cuándo intervenir.
• Trabajo del líder de equipos
• Manejo de los límites externos del equipo.
• Facilitación del proceso del equipo.
• Tutoría, facilitación, manejo de problemas disciplinarios,
revisión del desempeño de equipos e individuos,
capacitación y comunicación.
16–243
• Liderazgo carismático
• Un líder entusiasta y seguro de sí mismo, cuya
personalidad y acciones influyen en las personas para que
se conduzcan de cierta forma.
• Características de los líderes carismáticos:
• Tienen una visión.
• Habilidad de comunicar esa visión.
• Disposición a tomar riesgos para alcanzar esa visión.
• Sensibilidad ante el ambiente y las necesidades de los
seguidores.
• Muestran comportamientos que están fuera de lo común.
16–244
Enfoques contemporáneos del liderazgo
• Liderazgo transaccional
• Líderes que guían o motivan a sus seguidores hacia las
metas establecidas al aclarar las funciones y los
requerimientos de las tareas.
• Liderazgo transformacional
• Líderes que inspiran a los seguidores a trascender sus
propios intereses por el bien de la organización al aclarar
las funciones y los requerimientos de las tareas.
16–245
MAHATMA GANDHI
•Líder de un 5to de la Humanidad
•Influía en la vida de las personas
•Tremendo sentido del humor.
•Capacidad de hablar a la muchedumbre cómo si le hablará a cada uno
•Rebelde por una causa justa
•Inspiración de futuras generaciones
•Decía que la no violencia era una condición muy fuerte y su mayor obstáculo era el
odio
•Mártir dispuesto a morir por su país
•Padre juguetón y amigo
•Buscaba modos alternativos de pensar y vivir
•Experimentaba formas de vivir la verdad!
•Buscaba las verdades ultimas
•Gran sensación de servir a la humanidad
•Cumplidor de su deber
•Cada vez que lograba algo en el terreno moral lo cuidaba para no perderlo
•La conducta moral tenía efectividad política
•Visionario: cuando es la India independiente dice: “de que se alegran? solo veo
derramamiento de sangre” ( entre musulmanes e indios)
VIDEO:https://www.youtube.com/watch?v=
rPG8De9D8Ns
PODER Y POLITICA EN LAS
ORGANIZACIONES
PODER Y POLÌTICA EN LAS
ORGANIZACIONES
• El poder es la capacidad de lograr que se hagan
las cosas como uno quiere; e implica una
relación entre dos o más personas.
• Robert Dahl, desde el enfoque de las relaciones
define al poder como:
• “A tiene poder sobre B, en la medida en que
pueda hacer que B haga algo que no haría si no
fuera por A”.
• “Cuanto más dependa B de A, mayor será el
poder de A en la relación”.
¿Qué es política dentro de una
organización?
Es una orientación o directriz que debe ser divulgada,
entendida y acatada por todos los miembros de la
organización, en ella se contemplan las normas y
responsabilidades de cada área de la organización
Una politización de los movimientos y decisiones
en sentido que es inevitable la toma de posición de los
actores frente a realidades que los
impactan de distinto modo.
Las relaciones de influencia, poder y autoridad, en
sus distintas versiones, tienen estrechos
contactos con el dominio de lo político en la
organización
Es importante llamar la atención sobre la intensidad, sentido

y oportunidad de dichos
movimientos pensando en la estabilidad y continuidad de la
organización (el interés común).
LIDERAZGO v.s. PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
• LÌDERES EL USO DEL PODER.
• Requieren metas *Requiere
• compatibles Dependencia
• Influencia descendente *No requiere de
• Estilos. influencia.
*Tácticas
FUENTES DEL PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
• 1, PODER FORMAL
• Se basa en el puesto que ocupa un individuo en la
organización.
• Poder Legitimo.- En las organizaciones formales la fuente
del poder esta dada por la posición.
• Poder Coercitivo.- Se funda en el miedo, a los resultados
negativos de no obedecer.
• Poder de Recompensar.- Las personas pliegan a los
deseos de otros cuando trae consigo beneficios
• Poder de Información.- Procede del acceso y el control de
la información
FUENTES DEL PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
• 2, PODER PERSONAL
• Se deriva de características únicas de ciertos
individuos, como conocimiento, respeto o admiración
de los demás. Y pueden ser:
• Poder del Experto.- Es la influencia que se ejerce
gracias a la pericia, habilidades o conocimientos
personales.
• Poder Referente.- Parte de identificarse con una
persona que tiene características o recursos
deseables. Surge de la admiración.
¿Cuáles de las fuentes son las más Eficaces?
• Las investigaciones sugieren que el poder del Experto y el Referente
se relacionan positivamente con la satisfacción de los trabajadores
con sus supervisores, su compromiso organizacional y desempeño.
• El poder coercitivo, podría resultar contraproducente, pues se
relaciona negativamente con la satisfacción y el compromiso de los
empleados.
DEPENDENCIA: LA CLAVE DEL PODER.
• El postulado principal es:
• Que cuanto más dependa B de A, mayor poder tendrá
A sobre B.
• La dependencia aumenta cuando el recurso que uno
controla es:
• Importante, Escaso e Insustituible.
• Además, cuanto menos sustitutos tenga un recurso o
cargo en una organización, más poder se desprenderá
de controlarlo.
LAS TÀCTICAS DE PODER:
LEGITIMIDAD
Basarse en la PERSUAS.
RACIONAL PETICIONES
posición, o INSPIRAD.
afirmar que Dar Desarrollar CONSULTA.
argumentos un Aumentar el INTERCAMBI
la lógicos, apoyo del
compromiso O.
petición hechos emocional al otro al Recompensa
involucrarlo r al otro con
concuerda para apelar a
beneficios
demostrar en la
con las valores, decisión
que una necesidades,
políticas petición es
organizacion esperanzas
razonable.
ales.
LAS TÀCTICAS DE PODER:
CONGRACIARSE
COALICIONES
PETICIONES
PERSONALES Uso de halagos, PRESION. Solicitar la
elogios o ayuda o el
Solicitar Uso de apoyo de otras
obediencia con comportamient alertas, personas para
base en la o amistoso exigencias persuadir
amistad o la antes repetidas y al otro y que
lealtad.. de hacer una amenazas. esté de
petición. acuerdo.
TÀCTICAS DE PODER.
• Se han descubierto variables contingentes

que influyen en la elección de las tácticas,
como:
• El poder relativo del gerente, los objetivos
para querer influir, sus expectativas sobre la
disposición a obedecer por parte del
individuo y la cultura de la organización.
POLÌTICA EN LAS ORGANIZACIONES
• POLÌTICA: EL PODER EN ACCIÒN.

• Cuando los empleados de las organizaciones
materializan su poder en actos, decimos que hacen
política.
• Definiremos la conducta política en las organizaciones
como las actividades que sin ser parte de la función
formal de la empresa, ejercen una influencia o
pretenden ejercerla, en la distribución de ventajas y
desventajas en la institución.
PODER Y POLÌTICA EN LAS
ORGANIZACIONES
• Podemos distinguir una Conducta Política Legítima,
que es la normal de todos los días: quejarse con el
supervisor, saltarse la cadena de mando, formar
coaliciones, obstruir decisiones o políticas
organizacionales.
• Y, una Conducta Política Ilegítima, que infringe las
reglas del juego, como actos de sabotaje, difundir
información confidencial o falsa, protestas simbólicas,
o paralizaciones de hecho.

• La política es parte de la vida de la
organización. Las organizaciones están
compuestas por grupos de diferentes
valores, metas e intereses; lo que abre la
posibilidad de que surjan conflictos por
los recursos, salarios o aspiraciones.
• Además los recursos de la organización
son limitados, con lo que a veces los
conflictos potenciales se vuelven reales.
• Las culturas organizacionales con:
• Poca confianza,
• Ambigüedad de funciones,
• Sistemas de evaluación poco claros,
• Directivos que piensan en sus propios
intereses.
• Son caldo de cultivo para hacer política.
• Los ascensos, tienden a ser uno de los
actos más políticos/ organización.
¿Qué es gobernabilidad dentro de una
organización?
La organización debería establecer estructuras de gobernanzas
claras, transparentes e independientes para garantizar que
ninguna de las partes interesadas pueda interferir con la justa
gestión de los procesos, esta también desempeña una rol
importante en las relaciones como la formación de diálogos
sociales y la responsabilidad con las que mantiene o busca una
relación.
El poder y la influencia, actuando en la

persuasión y comunicación buscando acuerdos
superadores. Los juegos de poder afectan la
gobernabilidad entendida como el control sobre
las fuerzas que operan en la organización.
TÁCTICAS DEL PODER Y POLÍTICAS GUBERNAMENTALES
EN LAS ORGANIZACIONES.
Tácticas del poder en las
organizaciones
Es el potencial de influir en otros dentro

de la organización, pero con el objetivo
de alcanzar resultados deseados por
quienes detectan el poder. El poder
existe sólo en una relación entre dos o
más personas y puede ejercerse en
dirección vertical u horizontal.
TÁCTICAS PARA INCREMENTAR EL PODER EN LAS
ORGANIZACIONES
Creación de
Ingreso a áreas de dependencia:
alta incertidumbre: depende de una unidad
fuente de poder organizacional para que
organizacional es éste proporcione
enfrentar las información, material,
incertidumbres cruciales. conocimientos o
habilidades
Satisfacción de
Suministro de contingencia
recursos: estratégicas:
acumulan recursos y elementos del
los ofrecen a la entorno externo e
organización en forma interno de la
de dinero organización son de
especial importancia
para el éxito
organizacional.
TÁCTICAS POLÍTICAS PARA UTILIZAR EL
PODER
Construcción de Elevación de la
Expansión de redes
coaliciones Estas se pueden ampliar: Erigiendo legitimidad y
Las decisiones más importantes nuevas alianzas por medio del
se toman fuera de las reuniones proceso de contratación,
habilidades
formales. Los ejecutivos pueden
transferencias y ascensos o a través
ejercer más influencia
de la cooptación es decir atrayendo a
cuando se reconoce su
los disidentes a la red de uno.
Control de las premisas legitimidad y habilidad.
de las decisiones
Este control significa establecer
límites a una decisión.
Hacer explícitas las preferencias, pero retener

implícitamente el poder
La actividad política es efectiva sólo cuando los objetivos y
necesidades se presentan de manera explícita para que la
organización pueda responder.
POLITICAS Y GOBERNABILIDAD EN
LAS ORGANIZACIONES
Ejercicio de cualquier autoridad legal, económica y El esquema de gobernabilidad es la unión de
administrativa en la gestión de los asuntos de una un conjunto de elementos
corporación a todos los niveles, entendiendo que formales e informales que
esta comprende los mecanismos, procesos e sustentan todas las relaciones que
interrelaciones, a través de los cuales los empleados, se constituyen en una organización, permitiendo
unidades, gerencias, departamentos y equipos establecer todas las relaciones de
articulan sus intereses. comunicación por las que se lograr el control y el
feedback en la misma.
las Políticas Corporativas son lineamientos que sirven como “marco
de referencia” para la operación de uno o varios dominios de
Política negocio, son las “reglas del juego”, las cuales están orientadas a
estandarizar el comportamiento y ejecución de éstos por los
empleados de una organización.
Los elementos básicos que deben de tener las políticas son:

• Objetivo
• Alcance
• Roles y responsabilidades
• Lineamientos (reglas constitutivas que se requieren implementar
en la organización)
• Autorizaciones (firmas de aprobación de los niveles jerárquicos
establecidos en la organización).
Las políticas pueden clasificarse bajo las siguientes categorías, de
acuerdo a su alcance de aplicación:
Políticas Generales: Son lineamientos o

reglas que se establecen a nivel
organización y que todas las empresas que
la forman deben de cumplir.
Políticas Específicas: Éstas aplican a
organizaciones conformadas por varias
empresas con giros de negocio diferente.
Políticas Internas: Son lineamientos que
aplican exclusivamente a una área de
negocio dentro de una empresa, son parte
de su modelo de trabajo.
Conflicto y negociación
DEFINICION
• El Conflicto “es la reacción del individuo ante la

percepción de que las partes tienen distintas
aspiraciones que no pueden ser logradas de manera
simultánea” (Putnam y Poole, 1987).
• El Conflicto, comienza cuando una parte percibe que
la otra parte afecta o está próxima a afectar de
manera negativa a algo que le concierne” (Thomas
(1992).
DEFINICIÒN
• CONFLICTO: ES LO QUE SUCEDE, CUANDO LO QUE UD
QUIERE, ES INCOMPATIBLE CON LO QUE YO QUIERO.
• La mayoría de los conceptos incluyen la idea de que el
conflicto es una Percepción.
• Si nadie Percibe el conflicto.
• Entonces, el conflicto NO EXISTE.
PERSPECTIVA DEL CONCEPTO
• El enfoque tradicional planteaba
que todo conflicto era dañino y que
debía evitarse.
• El conflicto se consideraba como
un asunto negativo y era sinónimo
de violencia, destrucción e
irracionalidad.
• El punto de vista interaccionista Ve al conflicto
como algo natural en las personas y
organizaciones.
• Y plantea que hay conflictos funcionales
cuando este apoya las metas del grupo.
• Y, disfuncional cuando no permite alcanzarlas.
¿Cuál es la diferencia entre ellos? LOS
RESULTADOS(+/-)
• Enfoque en la Resolución.
• Plantea que el conflicto laboral no es
productivos y merma las actividades laborales.
Un estudio realizado descubrió que cuando
existen grandes conflictos de relación, se
incrementan los de tarea, generando niveles
mas bajos de desempeño y satisfacción de los
miembros del equipo.
• Enfoque en la Resolución.
• Investigaciones, sugieren que es posible
minimizar los efectos negativos de los
conflictos al concentrarse en preparar a los
individuos para enfrentarlos, desarrollando
estrategias de resolución y facilitando una
discusión abierta.
FUNCIONALES / DISFUNC.
• Funcional: Disfuncional:
• Mejora la calidad de las
decisiones •Fomenta el descontento
• Estimula la creatividad •Entorpece la
• Alienta el interés y la comunicación
curiosidad
• Permite la discusión de •Reduce la cohesión del
problema grupo, detiene su
• Libera tensiones
desarrollo, y amenaza su
• Fomenta autoevaluación y
cambio supervivencia.
TIPOS DE CONFLICTOS
• 1. El conflicto de tarea se relaciona con el contenido y las metas del

trabajo.
• 2. El conflicto de relación se centra en las relaciones interpersonales,
y
• 3. El conflicto de proceso tiene que ver con la forma en que se realiza
el trabajo.
• Los estudios demuestran que los de relación casi siempre son
disfuncionales.
EL PROCESO DEL CONFLICTO
ETAPA I
OPOSICION / ETAPA III
INCOMPATIBILID
AD INTENCIONES
ETAPA V
ETAPA II
COGNICION Y ETAPA IV. RESULTADOS
PERSONALIZACIO COMPORTAMIEN
N TO
EL PROCESO DEL CONFLICTO
• ETAPA I. OPOSICION / INCOMPATIBILIDAD
• Se afirma que hay condiciones que generan el surgimiento
de conflictos.
• Tales condiciones no necesariamente conducen al conflicto
de manera directa, pero es necesaria su aparición.
• Son 3: Comunicación, Estructura y Variables personales.
ETAPA II COGNICION Y PERSONALIZACION
• Las condiciones previas, detectan el conflicto percibido,
pero no significa que este personalizado.
• Alguien podría estar consciente de que A y B tienen un
grave desacuerdo... pero esto no provoca el Conflicto.
• Es en el nivel de conflicto advertido (PERSONALIZADO),
cuando los individuos se involucran emocionalmente, Y las
partes deciden que se trata de un conflicto.
ETAPA III INTENCIONES
• Las intenciones intervienen entre las percepciones y las
emociones.
• Las intenciones se consideran una etapa distinta, porque
una de las partes PERCIBE, QUE EL OTRO, quiere o desea
hacerle daño.
• Y piensa: Como respondo a su INTENCION.
• Muchos conflictos suben de intensidad solo porque una
de las partes atribuye intenciones equivocadas a la otra.
ETAPA IV COMPORTAMIENTO
• Es la etapa donde el conflicto se hace visible.

• E Incluye las aseveraciones, acciones y las reacciones de
las partes en conflicto, por lo general como intentos
explícitos de implementar sus propias intenciones.
ETAPA IV COMPORTAMIENTO
• NIVELES DEL FLUJO / CONFLICTO

• Esfuerzos explícitos por destruir al otro
• Ataques físicos agresivos
• Amenazas y resoluciones terminantes
• Ataques verbales asertivos
• Cuestionamiento o desafío explicito
• Desacuerdos menores o malos entendidos
ETAPA V RESULTADOS
• El intercambio Acción - Reacción, genera resultados, que

pueden ser:
• Funcional: Si es constructivo, mejora las decisiones,
estimula la creatividad, la innovación, ofrece un medio
para expresar los problemas, liberar las tensiones,
fomenta la autoevaluación y cambio.
• Además, es un antídoto para el pensamiento de grupo
ETAPA V RESULTADOS
• Disfuncional: Afecta el desempeño, alimenta el

descontento, disuelve los lazos comunes y a la larga
conduce a la destrucción del grupo. Entre las
consecuencias mas indeseables se encuentran una mala
comunicación, la reducción de la cohesión del grupo, y la
subordinación de las metas del grupo al predominio de la
lucha entre los miembros.
5 pasos para resolver conflictos en una
organización
1.Aceptar el problema
Cuando surjan conflictos en la organización, no deben evitarse o fingir que no ha pasado nada. A medida que pasa el tiempo,
la tensión irá en aumento y el problema solo empeorará. Lo recomendable es asumir el problema de inmediato.
2. Reunir a las partes
Después de identificar el problema, se debe establecer una hora y lugar adecuados para hablar durante el tiempo que sea necesario
hasta encontrar la solución sin interrupciones externas.
3.Escuchar atentamente
Es esencial prestar toda su atención a la persona que está hablando y no interrumpirla ni permitir que los otros involucrados lo
hagan. como líder debe asegurarse de recibir los mensajes que sus colaboradores quieren enviar, por ello es recomendable repetir y
reformular, si es necesario, lo que se ha escuchado para comprender mejor los argumentos.
4.Llegar a un acuerdo
La conversación siempre se enfocará principalmente en los desacuerdos, pero la solución solo es posible cuando se encuentren
los puntos de acuerdo existentes. esto se logra tomando en cuenta también los aspectos positivos en lugar de solamente
los negativos. buscar el acuerdo demuestra la disposición para encontrar puntos en común y construir una relación en torno a esa
confianza generada.
5.Orientar la reunión
El líder de los involucrados siempre debe mediar en los conflictos laborales para proporcionar orientación y encontrar
una solución más rápida y ponderada. Nunca debe tomar partido por alguno de sus colaboradores y debe entender que está
involucrado en la situación solamente para ayudarlos a resolver el problema.
Al encontrar la solución que beneficie a todas las partes, debe resaltar los aspectos positivos del proceso y sugerir las acciones
recomendadas para tomar acción después de la reunión.
Categoría de Conflictos
• Conflictos, según su veracidad.
• Conflictos, según los

participantes.
• Conflictos, según el contenido.
El conflicto es una situación en la cual dos o más

personas con intereses diferentes entran en
confrontación, oposición o emprenden acciones
mutuamente antagonistas, con el objetivo de
dañar o eliminar en el caso de ser un conflicto
violento al rival, incluso cuando tal confrontación
sea de manera verbal o agresiva, para lograr así la
consecución de los objetivos que motivaron
dicha confrontación.
1. Conflictos según su veracidad
Según su veracidad, los conflictos pueden ser:
1.1. Conflictos reales

Los conflictos reales son aquellos que en realidad existen, y que
vienen provocados por diversas causas, ya sean estructurales o
del entorno (económicas, legales, relacionales, etc.), entre otros.
1.2. Conflictos imaginarios
Los conflictos imaginarios derivan de malos entendidos,
interpretaciones o percepciones. En este tipo de conflicto no
existe voluntad por parte de las partes.
1.3. Conflictos inventados
Los conflictos inventados, igual que ocurre con los imaginarios, no
son reales. Ahora bien, a diferencia de éstos, existe una intención
por parte de alguna de las partes que, generalmente, quiere sacar
algún beneficio. Esto hace que buena parte de este fenómeno sea
en realidad manipulación o gaslighting.
2. Conflictos según la organización.
El conflicto organizacional es un estado de discordia entre
los miembros de una organización producto de 3. Según el contenido
desacuerdos. Según el contenido, el conflicto puede ser:
2.1. Conflicto intrapersonal
Cuando el punto de vista que tiene el trabajador sobre una 3.1. Conflictos relacionales
situación difiere de la visión de la empresa. Los factores Estos conflictos ocurren entre miembros de una familia,
causantes pueden provenir del interior de la persona amigos o pareja.
involucrada (creencias, valores, situaciones personales o
familiares) o del entorno. 3.2. Conflictos de intereses
2.2. Conflicto Interpersonal Los conflictos de intereses tienen que ver con las
Ocurren entre dos personas que laboran dentro de la motivaciones y las necesidades de cada persona o grupo y
organización, por tener puntos de vista diferentes sobre un con los recursos presentes en ese momento.
mismo pensamiento, meta o tema.
2.3. Conflicto Intragrupales 3.3. Conflictos ético y de valores
Aparecen dentro del mismo grupo y pueden generarse por Tienen que ver con la cultura y el entorno en el que ha
múltiples causas. Un ejemplo puede ser la relación crecido la persona.
existente entre los miembros antiguos y el nuevo
trabajador, creando una discrepancia entre la expectativa 3.4. Conflictos de liderazgo y poder
del trabajador sobre cómo ser tratado y la realidad que Los conflictos de liderazgo afectan principalmente a las
percibe. organizaciones y pueden afectar al rendimiento y a la salud
2.4. Conflictos Intergrupales de los trabajadores.
Aparece entre dos o más grupos de la misma organización y
se puede atribuir a las diferencias en las prioridades de cada 3.5. Conflictos de personalidad
equipo de trabajo, al acceso a recursos limitados, al control La personalidad es un conjunto de rasgos y cualidades
que ciertos grupos quieren ejercer sobre otros, etc. estables que configuran la manera de ser de una persona y
nos hace únicos.
INDICADORES DEL CONFLICTO
PRESENTES EN CUALQUIER CONFLICTO
Tensión G Frustración
E
Incompatibilidad
Desacuerdos N
E Enfado
Rivalidad R
A Baja moral
Abusos L Lenguaje corporal
E
S
INDICADORES DEL CONFLICTO
PRESENTES EN EL ÁMBITO LABORAL
O
Alta rotación Baja productividad.
R
Rumores
Dificultad de iniciar o
terminar actividades G
Ausentismo A Evitación del

N diálogo y Quejas
Ocultación de I INSATISFACCIÓN
información Z LABORAL
A
C
I
Negociación
Estrategias y
Procesos
negociación
En toda negociación hay que
La negociación es la gestión tener en cuenta un conjunto
a manejo del conflicto visto de criterios básicos que deben
como una oportunidad y no conducir a un acuerdo sabio y
como una amenaza prudente, el acuerdo debe ser
eficiente y debe mejorar o, al
menos, no dañar la relación
existente entre las partes.
Es el proceso en el cual los

actores o partes
involucradas llegan a un
acuerdo, de forma pacífica y
a través del uso de la
comunicación: tratan de
resolver sus diferencias.
PROCESO DE NEGOCIACIÓN
• Según Stephen P. Robbins [6]"proporciona un modelo

simplificado del proceso de negociación. Visualiza la
negociación como compuesta de cinco pasos:
1. Preparación y planeación
2. Definición de las reglas del juego
3. Aclaración y justificación
4. Regateo y solución del problema
5. Cierre e implantación.
Estrategias de negociación
Negociación distributiva
Las situaciones tradicionales de ganar – perder, cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa
que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan los estilos de manejo del conflicto de imposición y
de compromiso.
Negociación integradora
Es la solución conjunta de problemas para lograr resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de
colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son dominantes en las negociaciones integradoras
Temas en la negociación
Concluimos nuestra exposición de la negociación con un repaso de cuatro temas contemporáneos: la función de
las características de personalidad, las diferencias de género, el efecto de las diferencias culturales en los estilos de
negociar y el recurso a terceros para resolver las diferencias.
ESTRATEGIAS
Conflictos hay en toda organización. Saber cómo manejarlos y solucionarlos ahorrará tiempo y dinero. Las
estrategias de negociación para una negociación exitosa y manejar un conflicto tenemos algunos consejos útiles:
• Infórmese: tener la mayor cantidad de información es fundamental para saber qué genera el conflicto en la
otra parte. Investigar todo sobre las causas y sus posibles soluciones. Responder a preguntas como: ¿quién
es?, ¿a quién representa?, ¿qué tipo de persona es?, ¿cómo negocia?, etc.
• Prepárese: en toda negociación debemos tener claros nuestros objetivos y cómo los lograremos. También
debemos identificar nuestras fortalezas para apoyarnos en ellas y detectar nuestras debilidades, para saber
cómo manejarlas
• Trace una estrategia: ante un conflicto es importante hacer una lista de posibles amenazas que puedan
surgir y lo que se puede hacer para afrontarlas. Es importante afrontar la negociación con estrategias claras y
tácticas específicas para evitar errores.
• Observe: ponga atención en el lenguaje corporal y la manera de hablar de la otra parte.
• Pregunte: es importante hacer preguntas para identificar puntos en donde atacar al conflicto y tener una
mejor propuesta.
• Revise: lleve un registro de lo abordado, de los avances y los acuerdos. Esto permitirá revisar algunos puntos
que se considere necesario volver a abordar.
Principales estrategias de
negociación y conflictos laborales
Dos estrategias básicas de negociación y resolución de conflictos
• Técnica Win-win
• Técnica de la Transacción multifase
Técnica Win-win
Nos referimos a la técnica en la que todas las partes ganan y que se basa en la
clásica teoría de juegos en la que nadie pierde. Una dinámica que se centra en
buscar una vía alternativa que permita llegar a un consenso. Es decir, en vez de
centrarse en las diferencias, hay que trabajar las afinidades y los intereses comunes
para que las posturas enfrentadas fluyan hacia un punto de acuerdo.
El método win-win permite desarrollar la solidaridad, la cooperación y la empatía

para acercar posiciones. Entre todos se busca una solución que pasa por el
término medio y, para ello, es necesario dialogar, intercambiar ideas y promover
una actitud flexible entre las partes.
El principal problema de esta estrategia es que no todo el mundo está dispuesto a

ceder y a conciliar. Por tanto, el trabajo del mediador es determinante a la hora de
negociar para que se resuelva el conflicto. De hecho, aunque lo ideal es la solución
ecuánime, es posible que alguna de las partes salga más beneficiada que la otra.
No obstante, lo importante es que prime el interés común y que todos salgan
ganando con el acuerdo alcanzado.
Técnica de la Transacción multifase
Es una estrategia que pretende resolver el enfrentamiento paso a paso. Para ello, la
operación se divide en varias etapas que evolucionan hacia el objetivo planteado,
es decir, el consenso o punto de acuerdo. En este caso, la continuidad cobra una
especial importancia, puesto que es la clave de todo el proceso.
En cada etapa se alcanzan pequeños acuerdos que permiten pasar a la siguiente

fase, con lo que es fundamental mantener un control y una supervisión constante.
Si se incumplen por alguna de las partes, es posible que todo el proceso se
revierta. Sin embargo, conviene señalar que los plazos permiten reafirmar el
compromiso y los acuerdos pactados.
La estrategia
es un plan
general para
lograr uno o
más objetivos
a largo plazo o
generales en
condiciones
de
incertidumbre.
ESTRATEGIAS
Tipos de negociación según la relación del conflicto y el

resultado
• Negociación acomodativa.
• Negociación colaborativa.
• Negociación de compromiso.
• Negociación evitativa.
• Negociación competitiva.
Negociación acomodativa Negociación evitativa
Esta negociación se da cuando por ejemplo sabemos que un Se da cuando no se está interesado en el resultado ni en la relación.
proveedor nos está cobrando más que otro por un determinado Cuando es conveniente apelar a la mediación, a la justicia, etc.
producto pero sin embargo es el que nos ha atendido toda la Cuando existen situaciones de conflicto latente, si se inicia la
vida y sabemos que no habrá problemas después en el caso de negociación hay una alta probabilidad de que surja la agresividad
retraso en los pagos. por ambas partes.
Negociación colaborativa Negociación competitiva
En este caso la conducta es más asertiva en forma de Se presenta cuando los objetivos de ambas partes son
ganar/perder. incompatibles entre sí: las partes integrantes de la negociación
Se usa sobre todo para las negociaciones internas en las quieren conseguir el máximo beneficio.
organizaciones. Es frecuente que el único factor a negociar sea el económico.
Las finalidades de las partes son exactamente iguales, por Alguna de las partes presenta mucha agresividad en la negociación.
ejemplo los mismos clientes. El tratamiento del problema se realiza de forma agresiva y
competitiva pero se respeta por completo al resto de las partes.
Negociación de compromiso
Cuando la colaboración es difícil.

Cuando se trata de situaciones en las que hay establecido un
tiempo límite para encontrar una solución.
Se necesita agilidad, rapidez y sentido táctico.
Proceso
En la negociación, una parte intenta persuadir a la otra. Se ha dicho que negociar es
un proceso de resolución de un conflicto entre dos o más partes, pues hay siempre,
bajo la negociación, un conflicto de intereses. Puede ser un intercambio social que
implique una relación de fuerza, una lucha sutil por el dominio.
El proceso empieza por:
La preparación
En la fase de preparación hay que definir lo que se pretende conseguir y cómo
conseguirlo, estableciendo los objetivos propios, qué tipos de descuentos pueden
ofrecerse en caso de necesidad y hasta dónde es posible ceder; es muy importante
tratar de descubrir los objetivos del contrario.
La discusión
Como se ha dicho, las personas negocian porque tienen o creen tener un conflicto de
Negociación :
derechos o intereses. En esta fase que normalmente se llama de conversación,
intercambio o presentación, tratando de quitar agresividad al vocablo discusión, se
Procesos
exploran los temas que separan a las partes para conocer sus actitudes e intereses.
Es muy parecida a la etapa de determinación de necesidades que se practica en la
venta.
Las señales
Como se ha dicho, en la negociación las posiciones van moviéndose, unas veces
acercándose y otras, por el contrario, distanciándose. La señal es un medio que
utilizan los negociadores para indicar su disposición a negociar sobre algo, es un
mensaje que ha de ser interpretado por el que lo recibe
Las propuestas
Las propuestas son aquello sobre lo que se negocia, no se negocian las discusiones,
aunque las
propuestas puedan ser objeto de discusión. Se sale de la discusión por una señal que
conduce a una propuesta, es decir, a una oferta o petición diferente de la posición
inicial; deben evitarse en las primeras propuestas las ofertas arriesgadas, debiendo
ser estas cautelosas y exploratorias pues, en todo caso, se desarrollarán más
adelante y es probable que sean aceptadas.
El intercambio
Esta fase es la más intensa de todo el proceso de negociación y exige una gran
atención por ambas partes, ya que en ella se trata de obtener algo a cambio de
renunciar a otra cosa. Cualquier propuesta o concesión debe ser condicional, es
decir, por todo lo que se concede debe obtenerse algo a cambio.
El cierre y el acuerdo
Como es lógico, la finalidad del cierre es llegar a un acuerdo. Al igual que cuando
hablábamos del cierre en la venta, también en la negociación debe hacerse en forma
segura y con firmeza, y para que sea aceptado debe satisfacer un número suficiente
de las necesidades de la otra parte.
DIFERENCIAS CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN
La cultura es un sistema integrado de creencias, normas,

representaciones de la realidad o valores compartidos por un
grupo o sociedad global. Es un fenómeno de carácter colectivo.
El mundo está lleno de conflictos entre personas, entre

regiones y países debido a las diferencias que existen en la
manera de pensar, sentir y actuar
Para los negociadores las diferencias culturales pueden

representar barreras en el camino hacia un acuerdo exitoso.
DIFERENCIAS CULTURALES EN LA NEGOCIACIÓN
Las diferencias culturales más importantes en el país donde se propone iniciar una actividad comercial debe considerar las siguientes variables:
El grado en que una cultura

está dispuesta a aceptar la Si las diferencias
introducción de cualquier culturales principales son
pequeñas o grandes
cosa que sea extranjera.
La capacidad de las La orientación de la

personas para adaptarse a administración general de la
lo que encuentren en las empresa que opera en una
culturas extranjeras. cultura extranjera.
UNIDAD 4
La persona

AMBIENTE LABORAL
AMBIENTE LABORAL
VENTAJA
DEFINICION :
LOS EMPLEADOS SIENTEN
ES UN ELEMENTO MUY TRANSCENDENTAL EN EL DÍA A DÍA DE COMO AGRADABLE LA
LA EMPRESA, PESE A QUE ES DIFÍCIL DETERMINAR O PRECISAR IDEA DE IR CADA DÍA A SU
LAS CARACTERÍSTICAS QUE LO PROPICIAN TRABAJO. ESTO LES DA
UNA MOTIVACIÓN QUE
MANTIENEN DURANTE EL
RESTO DEL DÍA.
 Desde el punto de vista del empleado, el ambiente laboral es
el conjunto de contextos que contribuyen a lograr la
satisfacción o comodidad en el trabajo.
 Desde el punto de vista de la empresa, es aquellos

elementos que hacen que el trabajador sea más productivo.
CARACTERÍSTICAS
DEL
AMBIENTE LABORAL
PERFECTO
1. La relación con los compañeros de trabajo y líderes.
2. La cultura organizacional o corporativa.
3. El espacio disponible para el desarrollo personal.

UN AMBIENTE LABORAL DESFAVORABLE
PUEDE CAUSAR UN BAJO RENDIMIENTO DE
LOS EMPLEADOS, LO CUAL
ECONÓMICAMENTE ES PERJUDICIAL PARA LA
EMPRESA. POR EL CONTRARIO, UN AMBIENTE
LABORAL BUENO BENEFICIA EL CRECIMIENTO
DE LA EMPRESA.
CONSEJOS PARA MEJORAR
EL AMBIENTE LABORAL
1. Conocer la opinión del empleado sobre el ambiente laboral

de la empresa.
2. Mantener motivado al equipo de trabajo.
3. Evitar el exceso de control.
4. Mantener una comunicación directa, clara

y asertiva.
5. Evitar el favoritismo.
6. Facilitar las condiciones adecuadas

para el trabajo.
7. Evitar la discriminación.
FACTORES QUE INFLUYEN
EN EL CLIMA LABORAL
DE UNA ORGANIZACIÓN
1. LIDERAZGO FLEXIBLE
2. RELACIONES SANAS
3. AUTONOMÍA
4. IGUALDAD
5. ESPACIOS DE TRABAJO ÓPTIMOS
6. RECONOCIMIENTO
DEBE SER UNA DE LAS MÁS
GRANDES PRIORIDADES DE LA
EMPRESA
CUALQUIER EMPRESA INVERTIR

Y CONCENTRARSE EN LO QUE
PASA EN EL INTERIOR DE SU
EMPRESA, LAS RELACIONES
ENTRE EMPLEADOS Y POR
SUPUESTO, MEDIR LA CALIDAD
DE LA MISMA.
CAPTURAR AL MEJOR TALENTO

ES PARTE CRUCIAL EN LA
HISTORIA DE TODA EMPRESA
TIPOS DE CLIMA LABORAL
CULTURA ORGANIZACIONAL
Factores que influyen en la cultura organizacional
Cultura organizacional
CARACTERISTICA
Aprendida Interacción Recompensas Distintiva Integral
Implícita Personal Identitaria Difícil de Subculturas

cambiar
Cultura organizacional:
característica.
• Se caracteriza por ser la identidad de la organización.
• Se forma a partir de las personas de una organización.
• Determina la forma en que los miembros de la organización se
relacionan entre sí.
• Propone las reglas de comportamiento de los empleados.
• Se aprende y transmite mediante la interacción entre empleados de
la organización.
• Fomenta la productividad en el trabajo.
• Es difícil de cambiar.
ELEMENTOS ORGANIZACIONALES
1. Autonomía
3. Apoyo.
individual
4. Identidad
2. Estructura.
5.
6. Tolerancia
Reconocimiento
al conflicto.
.
7. Tolerancia al
riesgo.
1. Autonomía individual
Ésta se refiere al nivel de delegación, independencia y participación que existe dentro de
una compañía. Por ejemplo, si nos referimos a un tipo de cultura organizacional orientada
a resultados, la delegación y subordinación estará más presente.
• 2. Estructura.
La organización de la empresa también es una de las partes
de la cultura empresarial a tener en cuenta. Ésta hace
mención a las reglas y normas que rigen en el desarrollo del
trabajo, así como al grado de control y supervisión que se
ejerce sobre su cumplimiento.
• 3. Apoyo.
¿Cómo es la relación entre supervisores y empleados? ¿Hay una relación de
confianza, transparencia y espontaneidad? Las empresas evolucionan
hacia culturas organizacionales donde haya una relación estrecha entre
responsables y trabajadores, que más que una jerarquía, se trabaje
conjuntamente y de manera colaborativa entre ambos.
4. Identidad.
La identidad hace mención al sentido de pertenencia, al modo en que las personas que
conforman la compañía, conciben a la misma como un conjunto global del que todos
forman parte, sin divisiones.
• 5. Reconocimiento.
¿Cómo se reconoce la buena labor de los empleados? Todos
los incentivos, premios y recompensas que realiza la empresa a su
plantilla son otros de los elementos de la cultura
organizacional básicos.
• 6. Tolerancia al conflicto.
Ésta se refiere al modo en que la empresa hace frente a las situaciones
más complicadas que pueden surgir durante el desarrollo de su
actividad: ya sean problemas con clientes, entre trabajadores, con
dirección, etc.
• 7. Tolerancia al riesgo.
• El último de los elementos que forman parte de la cultura de la organización es la
tolerancia al riesgo, y ésta dependerá del espíritu innovador y creativo que se implante
dentro de la compañía. Hay emprendedores con grandes y locas ideas que no lo
piensan dos veces y lo comparten con todo su equipo para intentar, al menos,
desarrollarlo y probar si será finalmente un éxito o no.
Factores
Las creencias y Los valores sociales La trayectoria de

valores de los La legislación predominantes en éxitos y fracasos de
fundadores ese momento la empresa
Las creencias y Las reglas del La tradición

valores de la juego de cada cultural de cada La formación
dirección actual mercado sociedad
ESTRÉS Y SUS
CONSECUENCIAS
¿QUE ES EL ESTRÉS?
• El estrés puede entenderse como una

SOBRECARGA para el individuo. Esta
sobrecarga depende tanto de las demandas
de la situación, como de los recursos con los
que cuenta el individuo a para afrontar dicha
situación. Cuánto mayores sean las
demandas de la situación y cuánto menores
sean los recursos del individuo, la sobrecarga
será mayor.
•TIPOS DE ESTRÉS
Existen varios tipos de
estrés:
• Estrés normal: las
reacciones fisiológicas
que se dan en nuestro
organismo ante
determinadas situaciones
y que se definen como
estrés en realidad son
normales, en cierta
medida.
Estrés patológico: cuando el
estrés se presenta de modo
intenso por periodos
prolongados, es muy
probable que cause
problemas físicos y
psicológicos,
transformándose en un
estrés crónico y nocivo que
puede provocar crisis de
llanto, depresión, y diversas
afecciones físicas.
Estrés post-traumático: es aquel que se presenta después de
que una persona ha vivido algún tipo de suceso aterrador,
como puede ser un accidente de tráfico o un desastre natural.
A consecuencia de estos traumas, la persona tiene
pensamientos aterradores con frecuencia, relacionados con la
situación que vivió. Este tipo de estrés puede aparecer en
personas de todas las edades, pero los niños son
particularmente propensos a sufrirlo.
Estrés laboral: se le llama estrés
laboral a un conjunto de
reacciones nocivas, emocionales y
físicas, que se producen cuando
las exigencias en el ámbito laboral
superan los recursos, las
capacidades y/o las necesidades
del trabajador. Según un estudio
llevado a cabo por la OMS, el 28%
de los trabajadores europeos sufre
estrés laboral, y el 20% padece el
síndrome llamado “burnout”
SINDROME BURNOUT
El burnout laboral, también denominado síndrome del

quemado o síndrome de quemarse en el trabajo, es un
trastorno emocional de creación reciente que está
vinculado con el ámbito laboral, el estrés causado por el
trabajo y el estilo de vida del empleado. En la mayoría de
los casos, en las personas que han elegido su oficio de
manera vocacional (es muy frecuente en enfermería,
medicina y el profesorado) y con menos asiduidad en
trabajos que se desempeñan de forma obligatoria.
El síndrome sería la respuesta extrema
al estrés crónico originado en el contexto
laboral y tendría repercusiones de índole
individual, pero también afectaría a
aspectos organizacionales y sociales.
¿QUIEN PUEDEN SUFRIRLO?
• Se identifica tan fuertemente con el trabajo que le falta un
equilibrio razonable entre su vida laboral y su vida personal.
• Intenta ser todo para todos, asumir tareas y funciones que
no corresponden a su cargo.
• Trabaja en empleos relacionados con actividades laborales
que vinculan al trabajador y sus servicios directamente con
clientes. Esto no significa que no pueda presentarse en otro
tipo de labores, pero en general doctores, enfermeras,
consultores, trabajadores sociales, maestros, vendedores
puerta a puerta, encuestadores, oficiales de cobro y otros
muchos oficios y profesiones tienen mayor riesgo de
desarrollar la condición.
• Siente que tiene poco o ningún control sobre su trabajo.
• Su trabajo es especialmente monótono y no tiene
sobresaltos.
CAUSAS
• -Elevado nivel de responsabilidad.

. • La demanda del trabajo
• Las características temporales del trabajo

. • El nivel ocupacional
• La estructura de la organización
.
CAUSAS
• El volumen y ritmo de trabajo.
• Tareas monótonas.
• Empleo inestable.
• Exposición a tareas insalubres o peligrosas.
• Falta de apoyo.
• Acoso laboral.
• Abuso de poder
• Falta de reconocimiento.
CONSECUENCIAS EN EL INDIVUDUO
CONCECUENCIAS PSIQUICAS
• Deterioro cognitivo.
• Dificultad para concentrarse. -Ansiedad y/o depresión.
• Dificultad para tomar decisiones.
• Dificultad para conciliar el sueño (insomnio).
• Trastornos sexuales.
• Trastornos de tipo afectivo. -Desórdenes mentales como
esquizofrenia o trastornos obsesivo-compulsivos.
CONSECUENCIAS FISICAS
• Caída del cabello

• Dolores crónicos.
• Tics nerviosos.
• Disminución de la resistencia del organismo
frente a agentes patógenos y por tanto mayor
propensión a enfermedades infecciosas.
CONSECUENCIAS PARA LA ORGANIZACION
• Se generan sinergias negativas

• Aumento del absentismo.
• Incremento de accidentes laborales.
• Mayor número de bajas por enfermedad.
• Bajo rendimiento por empleado.
• Menor productividad.
• Aumento de quejas por parte de los clientes
y por tanto menor nivel de satisfacción.
¿COMO EVITAR EL ESTRÉS
LABORAL?
• Planificar las actividades a realizar
• No acumular mas responsabilidades de las
que puedes manejar
• Marcar y elaborar metas y objetivos
laborales alcanzables, tener la capacidad
de decir NO.
• Dormir el tiempo necesario, permitir que
tu cuerpo descanse.
SEJOS
• Tómese un descanso.
• Cree una descripción de su puesto.
• Establezca metas razonables
• Administre su uso de tecnología
• Ponga un límite
• Organícese
• Aproveche su tiempo libre
Unidad I: Análisis de la Matriz Productiva
Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador

¿ Por qué la calidad le importa a las
empresas?
La calidad es cumplimiento, es el grado en que un conjunto de
características inherentes a un producto o servicio cumplen con
unos requisitos y esos requisitos están enmarcados en lo que el
cliente espera.
CALIDAD TRADICIONAL CALIDAD MODERNA
• Enfocada en el producto • Toda la empresa vive la calidad

• Se preocupa más por el cliente externo • La calidad se enfoca en cliente interno y
• La responsabilidad de la calidad sólo es externo
de quien controla un proceso puntual • La responsabilidad de la calidad es de todos
• El fabricante define la calidad • El cliente define la calidad
• La calidad se asume como costosa • La calidad es inversión y es rentable
• Inspección • La calidad es satisfacción
CICLO PHVA
CICLO PHVA
CICLO PHVA
CULTURA DE LA CALIDAD
Tema 2: Un marco de trabajo para la
estrategia de operaciones
SEGUNDA DIMENSIÓN: VELOCIDAD

DE ENTREGA
Puede ser un arma competitiva importante en ciertos contextos. Algunas compañías basan
su competencia en la velocidad de entrega, como UPS y Federal Express. Los minoristas
por correspondencia o vía Internet también deben ser capaces de entregar productos de
forma confiable y rápida para mantener su competitividad. Los contratistas del campo de la
construcción que terminan proyectos a tiempo aventajarán a los que no.
Universidad Politécnica Salesiana del Ecuador 9

CONFIABILIDAD EN LA ENTREGA
Significa ser capaz de entregar productos o prestar servicios en el tiempo prometido. Los
corretajes en línea que negocian rápida y confiablemente conservarán a sus clientes. Los
fabricantes contratistas se evalúan de varias maneras, una de ellas es su capacidad de
entrega oportuna. Conforme continúa creciendo la contratación externa de manufactura,
los fabricantes contratistas exitosos serán los que ponen primero a los clientes y conservan
un historial de entrega de productos de alta calidad en una forma confiable

FLEXIBILIDAD
Ofrecer una amplia gama de productos y ser capaz de ajustarse a cambios inesperados en
la demanda de la mezcla de productos que se ofrecen

Tema 3: Herramientas estratégicas
• El concepto de estrategia surgió hace algunos años en el campo militar para
planificar y organizar las actividades y recursos necesarios con la finalidad de
garantizar el éxito de un combate.
• El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica define a la

estrategia como “Un aspecto muy importante en las decisiones que deben tomar las
personas que tienen a cargo la gestión de una organización, en la que hay recursos
de todo tipo que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las políticas y
metas trazadas”.
HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS
Las herramientas estratégicas son un apoyo al proceso de toma de decisiones
gerenciales. Entre las más importantes podemos destacar:
ESTUDIO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Las 5 fuerzas de Michael Porter permiten realizar un análisis del mercado en el cual se
quiere incursionar, con miras a comprender el nivel de complejidad que le depara a la
empresa en el futuro.
ANÁLISIS PESTEL
Se enfoca en los factores externos políticos, económicos, sociales, tecnológicos,
ambientales y jurídicos que pueden influir en la empresa.
http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/
ANÁLISIS FODA
Se enfoca en la situación actual de la empresa identificando características internas, es
decir, las cosas que se pueden controlar (debilidades y fortalezas) y externas a la
empresa, las que no se pueden controlar (amenazas y oportunidades).
Tema 4: Herramientas tecnológicas
BIG DATA
https://www.cronista.com/itbusiness/Big-data-una-herramienta-clave-para-la-toma-de-
decisiones-20150908-0042.html
ANÁLISIS PESTEL
PEST es un tipo de análisis utilizado en la gestión estratégica la
cual toma en cuanta los factores Políticos, Económicos, Sociales
y Tecnológicos (PEST).

ANÁLISIS PESTEL
P E S T E L
Político Económico Social Tecnológico Ecológico Legal

FACTOR POLÍTICO
Aquellos factores asociados a la clase
política que puedan determinar e influir
en la actividad de la empresa en el
futuro:
• La política fiscal.
• Las modificaciones en los tratados
comerciales.
• Posibles cambios de partidos políticos
en los gobiernos, y sus ideas sobre la
sociedad y la empresa
• Impuestos, leyes y decretos.

FACTOR
ECONÓMICO
Consiste en analizar, pensar y estudiar
sobre las cuestiones económicas
actuales y futuras nos pueden afectar
en la ejecución de nuestra estrategia.
Hay que pensar en cuestiones como

las siguientes:
• Las políticas económicas del
gobierno.
• Los tipos de interés y la inflación.
• La tasa de desempleo.
Universidad Politécnica Salesiana

FACTOR SOCIAL
Elementos de la sociedad pueden afectar en nuestro proyecto y cómo están
cambiando. “Se busca identificar tendencias en la sociedad actual.”
Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:
• Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo.

• Cambios en el nivel de ingresos.
• La conciencia por la salud.
• Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos. (Idiomas)
• Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad.
• Creencias o prácticas religiosas.

FACTOR
TECNOLÓGICO
Como las tecnologías que están apareciendo hoy
pueden cambiar la sociedad en un futuro próximo.
Hay que pensar en cuestiones como las

siguientes:
• La inversión en Investigación + Desarrollo de
los países.
• La aparición de nuevas tecnologías
relacionadas con la actividad de la empresa que
puedan provocar algún tipo de innovación
• Nuevas formas de producción y distribución.
• Velocidad de los cambios, y acortamiento de los
plazos de obsolescencia.

FACTOR
ECOLÓGICO
Estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios
normativos referidos a la ecología, sino también
en cuanto a la conciencia social de este
movimiento.
Hay que reflexionar sobre cuestiones como las
siguientes:
• Leyes de protección medioambiental.
• Cumplimiento de acuerdos internacionales.
• Preocupación por el calentamiento global.
• Concienciación social ecológica actual y futura.
• Contaminación y el cambio climático

FACTOR LEGAL
Cambios en la normativa legal relacionada con nuestro
proyecto, que le puede afectar de forma positiva o
negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en un
negocio internacional, nos interesará estudiar los
aspectos legales tanto del país de origen como de
destino.
Deberemos estudiar sobre cuestiones como las

siguientes:
• Licencias.
• Leyes sobre el empleo.
• Derechos de propiedad intelectual.
• Leyes de salud y seguridad laboral.

IMPORTANTE
• Pestel únicamente se analiza los entornos y no la parte interna.
• Recordar que el PESTEL puede ser complementado con otras

herramientas del marketing como el Análisis DAFO, las 5
fuerzas de Porter, o la matriz de Ansoff.

ESTRATEGIAS DE PROCESOS Y
PLANIFICACIÓN DE CAPACIDAD
1.2.1 Tipos de estrategias de procesos.
1.2.1.1 Estrategia de Enfoque de proceso.
1.2.1.2 Estrategia de Enfoque del proceso repetitivo.
1.2.1.3 Estrategia de Enfoque del producto.
1.2.2 La personalización a gran escala.

ESTRATEGIA DEL PROCESO
Enfoque adoptado por una organización para transformar recursos en
bienes y servicios.
Objetivo:
“Encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan con los
requerimientos del cliente y las especificaciones del producto en cuanto a
costos y otras restricciones de la administración.”

TIPOS DE ESTRATEGIAS DEL PROCESO
Casi todo bien o servicio se realiza usando alguna variación de
una de las cuatro estrategias del proceso:
 Estrategia enfocada en el proceso.

 Estrategia del proceso repetitivo.
 Estrategia del enfoque del producto.
 Personalización masiva (gran escala)

ESTRATEGIA 1: ENFOQUE AL PROCESO
Instalación de producción organizada alrededor de los procesos
para facilitar la producción de bajo volumen y alta variedad.
Proporcionan un alto grado de flexibilidad del producto puesto que los

productos se mueven de manera intermitente entre los procesos.
Cada proceso está diseñado para desempeñar una amplia variedad de

actividades y manejar cambios frecuentes.
En consecuencia, también se denominan procesos intermitentes.

ESTRATEGIA 1: ENFOQUE AL PROCESO

EJEMPLO:

ESTRATEGIA 2:
PROCESO
REPETITIVO
Proceso de producción orientado al
producto y que usa módulos.
Módulos.- Partes o componentes de un

producto preparadas previamente, a
menudo en un proceso continuo.

EJEMPLO: Manufactura repetitiva en Harley
Davidson

ESTRATEGIA 3:
ENFOQUE DEL
PRODUCTO
Instalación organizada alrededor de los productos;
proceso orientado al producto, es de alto volumen y poca
variedad.
Se caracteriza por ser altamente automatizado y suele

operar las 24 horas del día para evitar cierres y costos de
arranque costosos.
33
ESTRATEGIA 3: ENFOQUE DEL
PRODUCTO
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Bajo costo variable unitario  Baja flexibilidad de productos
 Equipamiento más especializado

 Personal no tan competente, más
especializado
 Generalmente altas inversiones
 Fácil planificación y control de la
producción
 Alta utilización de equipamiento

(empíricamente entre el 70% y el 90%)

ESTRATEGIA 4: ENFOQUE DE
PERSONALIZACIÓN MASIVA
Producción rápida y de bajo costo que atiende los cambios
constantes en los deseos personales del cliente.

ESTRATEGIAS PARA
MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD

1) MODERNIZACIÓN
Modernizarse no sólo implica adquirir tecnología,

también es una forma de pensar y proyectar la empresa
hacia el futuro. Por medio de la modernización la
empresa puede aumentar su capacidad de adaptación
al cambio y de mantenerse vigente, a través del tiempo.
2) INNOVACIÓN
La competencia siempre está innovando y por esta

razón es importante que la empresa también lo haga
para no quedarse rezagada. La innovación ayudará a
analizar el modelo de negocio para encontrar
alternativas novedosas para mejorar la gestión y hacer
uso óptimo de los recursos.
3) CAPACITAR AL PERSONAL
El capital humano de la empresa es el recurso más

importante, por esto es clave que sus empleados se
capaciten constantemente y adquieran nuevos
conocimientos que les permitan seguir desarrollando
habilidades para realizar eficaz y eficientemente las
tareas que les corresponden en su empresa.
4) ADMINISTRAR POR PROCESOS Y NO POR FUNCIONES
Cada uno de los colaboradores debe entender que sus

responsabilidades van más allá del simple cumplimiento
de unas funciones específicas y que en realidad lo que
importa es que los procesos en los que está
involucrada la empresa se realicen, porque con ello se
benefician todos.
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5) CONVIÉRTASE EN UN MOTIVADOR EFECTIVO
Mantener a los empleados motivados y con

actitud positiva frente a las tareas diarias y
al trabajo que desempeñan es clave para
que todos lo procesos en los cuales se
encuentran involucrados sean más
productivos.
6) PLANEACIÓN
Cada uno de los colaboradores debe entender que sus

responsabilidades van más allá del simple cumplimiento
de unas funciones específicas y que en realidad lo que
importa es que los procesos en los que está
involucrada la empresa se realicen, porque con ello se
benefician todos.
7) ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO
Para que una organización o empresa

pueda ejecutar y llevar a cabo todas las
actividades que se ha propuesto, debe
organizar y priorizar tareas en función del
tiempo.
8) USAR LA COMUNICACIÓN DE FORMA ESTRATÉGICA
La comunicación es un elemento indispensable para

que la empresa sea más productiva, ya que por medio
de una buena gestión de comunicación interna y
externa se podrán establecer planes de acción que
apoyen la consecución de los objetivos, mejorar el
clima laboral, generar una buena reputación, dar a
conocer a los clientes el portafolio y coordinar
adecuadamente el trabajo interior de la empresa.
9) ADMINISTRAR EL CAPITAL DE TRABAJO
El capital de trabajo es la cantidad necesaria de

recursos para una empresa o institución financiera para
realizar sus operaciones con normalidad. Es decir, los
activos para que una compañía, sea capaz de hacer
sus funciones y actividades a corto plazo.
Una buena administración del capital de trabajo

garantiza la solvencia de la empresa, lo que le permite
responder de forma oportuna con todas sus
obligaciones financieras y generar condiciones
favorables para negociar, tanto al momento de vender
como al momento de comprar.
10) INGRESAR A NUEVOS MERCADOS
Abrirse a la posibilidad de incursionar en mercados

internacionales puede hacerle descubrir vías para
aumentar su rentabilidad y productividad.
Unidad II: Administración de Operaciones

II LOGRO DE LA VENTAJA COMPETITIVA
MEDIANTE LAS OPERACIONES: LAS DIEZ DECISIONES
ESTRATÉGICAS
1. Diseño de bienes y servicios. El diseño de bienes y servicios define
gran parte del proceso de transformación. Las decisiones de costos,
calidad y recursos humanos suelen determinarse por las decisiones de
diseño. Los diseños usualmente definen los límites inferiores del costo y
los límites superiores de la calidad.
2. Calidad. Deben determinarse las expectativas del cliente sobre la calidad

y establecerse las políticas y procedimientos para identificar y alcanzar esa
calidad.
3. Diseño de procesos y capacidad. Existen diferentes opciones de

procesos para productos y servicios. Las decisiones de proceso
comprometen a la administración con tecnología, calidad, uso de recursos
humanos y mantenimiento específicos. Estos gastos y compromisos de
capital determinarán gran parte de la estructura básica de costos de la
4. Selección de localización. Las decisiones de ubicación para las
organizaciones tanto de manufactura como de servicios pueden determinar el
éxito final de la empresa. Los errores en esta coyuntura pueden minimizar
otras eficiencias.
5. Diseño de distribución de planta. Flujos de material, necesidades de

capacidad, niveles de personal, decisiones de tecnología y requerimientos de
inventario influyen en la distribución de planta.
6. Recursos humanos y diseño del trabajo. Las personas representan una

parte integral y costosa del diseño total del sistema. Por lo tanto, deben
determinarse la calidad de la vida laboral proporcionada, el talento y las
destrezas requeridas y sus costos.
.
7. Administración de la cadena de suministro. Estas decisiones definen
qué debe hacerse y qué debe comprarse. Así mismo se consideran calidad,
entrega e innovación, todas por un precio satisfactorio. Es necesaria la
confianza mutua entre comprador y proveedor para lograr la compra efectiva.
8. Inventario. Las decisiones de inventario sólo pueden optimizarse cuando

se toman en cuenta satisfacción del cliente, proveedores, programas de
producción y planeación de recursos humanos.
9. Programación. Deben desarrollarse programas de producción factibles y

eficientes, asimismo, deben determinarse y controlarse las demandas de
recursos humanos e instalaciones.
10. Mantenimiento. Estas decisiones deben tomarse respecto a los niveles

deseados de confiabilidad y estabilidad, y deben establecerse los sistemas
necesarios para mantener esa confiabilidad y estabilidad.
.
¿ QUÉ ES UN PROCESO?
Según la ISO, los procesos son un conjunto de actividades relacionadas entre sí o que
interactúan, transformando elementos de entrada en elementos de salida. En estas
actividades pueden intervenir partes tanto internas como externas y también hay que tener
en cuenta los clientes.
¿Cuáles son los requisitos que los procesos deben

cumplir según la ISO 9001:2015?
¿Cuáles son los requisitos que los procesos deben cumplir
según la ISO 9001:2015?
RECURSOS
EJEMPLO DE PROCESO
ENTRADAS SALIDAS
PROCESO
CONTROL
•Procesos estratégicos: la definición corresponde a los cargos de dirección y gerencia, además
atiende a los procesos que se encuentran en la estrategia que condicionan la definición y la
consideración de los demás procesos y actividades que deben ofrecer un soporte para la toma de
decisiones acertadas, fortalecer la operativa del negocio y contribuir a mejorar la perspectiva del
cliente.
•Procesos operativos (misionales): existe una relación de la compañía o la empresa con sus clientes y
usuarios, persiguiendo como fin principal la satisfacción de las necesidades. En este tipo de proceso
encontramos las implicaciones en diseño, la planificación y la supervisión de la estrategia comercial,
de las cadenas de suministros y los proyectos logísticos. El desarrollo y la definición del mapa de
proceso para esta tipología que se debe realizar de una forma especial, identificando cada proceso
en el punto final del recorrido.
•Procesos complementarios: también llamados procesos de apoyo, complementan a los procesos

definidos antes. Aunque sean procesos menores se debe ofrecer un punto de vista estratégico y
corporativo, condicionando enormemente el desempeño de procesos superiores y determinando el
éxito o el fracaso. Las actividades y los procesos se encuentran relacionados con el abastecimiento de
materias primas, con las herramientas, aplicaciones y equipos informáticos o con la formación del
personal.
REQUISITOS ESPECÍFICOS NORMA ISO
9001:2015
Unidad III: Administración de la Cadena de
Suministros

Objetivo de aprendizaje: Reconocer y
analizar las actividades de dirección en las
operaciones de proyección nacional

1. Dirección de la Cadena de Suministro

Cadena de Suministro
Una cadena de suministro se compone de todas las
partes involucradas, directa o indirectamente, para
satisfacer la petición de un cliente.
La cadena de suministro incluye no sólo al
fabricante y los proveedores, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle
(menudeo), e incluso a los clientes mismos.
Etapas en una cadena de suministro
Objetivo de
una cadena
de suministro
El objetivo de toda cadena de suministro
debe ser maximizar el valor total generado.
El valor (también conocido como superávit
de la cadena de suministro) que genera una
cadena de suministro es la diferencia entre
lo que el cliente paga por el producto final y
los costos en que incurre la cadena para
cumplir con el pedido.
Fases de decisión en
una
cadena de suministro
• 1. Estrategia o diseño de la cadena
de suministro
• 2. Planeación de la cadena de
suministro
• 3. Operación de la cadena de
suministro
Ciclo de los
procesos en
una cadena
de
suministros
ETAPAS DENTRO DE CADA PROCESO DEL CICLO DE LA CADENA DE
SUMINISTROS
2. Decisiones de localización
de la cadena de suministro
La importancia estratégica
de la localización
• Las opciones de localización

incluyen:
• Ampliar la instalación existente
en lugar de moverla
• Conservar los sitios existentes
mientras se abren instalaciones
en otro lugar
• Cerrar las instalaciones
existentes y cambiarse a una
nueva localización
Factores que afectan
las decisiones de localización
• Las economías de mercado
• Mejores comunicaciones
internacionales
• Viajes y embarques más rápidos
• Facilidad de flujo de capital entre
países
• Grandes diferencias en los costos de
mano de obra
Tipo de cambio
y riesgos en la
paridad
cambiaria
Los salarios y la productividad
podrían ser un atractivo para
cambiar de localidad.
El tipo de cambio fluctúa
continuamente, hay que asumir
este riesgo.
COSTOS DE
LOCALIZACIÓN
COSTOS TANGIBLES
COSTOS INTANGIBLES
Actitudes
Uno de los retos más grandes es
una decisión de operaciones global y
tener que negociar con la cultura de
otro país.
Cercanía a los
mercados
La cercanía a los
clientes es clave
Cercanía a
los
proveedores
VENTAJAS
1) Manejo de productos perecederos

2) Costos de Transporte
3) Gran Volumen
Cercanía a
los
competidores
Cuando existen recursos
que son de interés de
ambas empresas.
• Recursos Naturales
• Información
• Capital de Inversión
• Talento
Administración de la Producción
Unidad I: Introducción a los procesos.
Texto Guía: Anderson. Métodos cuantitativos para los

negocios. Internacional Thomson Editores.
MPC. Oscar Fiallos González

Definición y fundamentos del análisis
por procesos.
• Procesos
Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que al
interactuar junta los elementos de entrada y los convierten
en resultados distintos a las entradas con un valor agregado.
Un proceso puede tener varios procedimientos.

por procesos.
• Macroprocesos
Interrelación de los procesos, son un mapa general de la
interacción de los procesos departamentales.
Generalmente se identifican 3 tipos:
• Estratégicos
• Operativos
• Apoyo
por procesos.
• Estratégicos
Son aquellos establecidos por la alta dirección para definir cómo opera el negocio y
cómo se crea valor. Constituyen el soporte de la toma de decisiones relacionadas
con la planificación, las estrategias y las mejoras en la organización.
• Operativos
Son aquellos directamente vinculados a los bienes producidos o a los servicios que
se prestan y, en consecuencia, orientados al cliente/usuario. Centrados en aportar
valor, su resultado es percibido directamente por el cliente o usuario.
• Apoyo
Son aquellos que sirven de soporte a los procesos claves y a los procesos
estratégicos. En muchos casos, estos procesos son determinantes para conseguir
los objetivos de los procesos dirigidos a cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes o usuarios.
Mapa de procesos y tipos de procesos
Para poder gestionar los procesos es necesario, primero, identificar los procesos
clave u operativos. Mientras que el organigrama puede ser conocido y fácil de
representar, los procesos aparecen ocultos y pueden casi siempre ser agrupados
de diversas formas.
A continuación los procesos de apoyo y finalmente los estratégicos y ver si

interrelación entre procesos y clientes externos e internos.
Mapa de procesos y tipos de procesos
Descripciones textuales vs diagramas.
Textuales: La descripción del proceso es un apartado muy importante puesto que
siempre es necesario proporcionar una descripción detallada de cada alternativa
de proceso y especialmente de las principales condiciones y/o peculiaridades que
presenta, así como de sus ventajas e inconvenientes técnicos y de las
implicaciones de toda índole: económicas (capital fijo y costes de operación),
medioambientales, de seguridad, de complejidad de diseño, de control del
proceso, etc. que implicará su desarrollo.
Se comentará por ejemplo la trayectoria de las corrientes del proceso (a), las
entradas y salidas al proceso (materias primas, auxiliares y productos y
subproductos o residuos) (b), por qué se usa cada equipo incluido (c) y en qué
condiciones aproximadas de Presión, Temperatura, concentración de compuestos,
etc, (“es como si se narrase lo que sucede en cada alternativa del proceso”).
Textuales:
Textuales:
Diagramas: El diagrama de procedimientos, denominado también diagrama de
flujo o flujograma, es la representación gráfica que muestra la secuencia de
actividades y operaciones de un determinado procedimiento; de manera
simultánea indica claramente él o los órganos administrativos que intervienen en
cada actividad descrita en el procedimiento.
El flujo o la secuencia de las operaciones se representa de arriba hacia abajo y de

izquierda a derecha, teniendo por objeto mostrar el procedimiento gráficamente
para facilitar su interpretación, aún por personas no familiarizadas con el mismo.
por procesos.
• Procedimientos
Conjunto de pasos específicos que me indican como se
desarrollan las actividades y quien es el responsable de las
mismas.
Diagramas:
por procesos.
• Análisis de procesos
Para que una empresa funcione correctamente es importante mantener todos

sus procesos en constante análisis y evaluación, ya que el buen manejo y el
adecuado desarrollo de estos ayudará a acercarse al éxito.
El análisis de procesos es el encargado de realizar esta evaluación.
El análisis de procesos es un método estructurado de observación donde se

responden las siguientes preguntas:
• ¿Qué queremos lograr?

• ¿En dónde estamos?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo llegamos ahí?
por procesos.
Existen 5 etapas para realizar el análisis de procesos, estas son:
1. Definir el equipo de trabajo del proyecto.

El equipo son las personas de la empresa encargadas de dirigir y llevar a cabo todo el
curso de análisis de los procesos. Personas con capacidad de garantizar la cooperación
entre los expertos de las diferentes áreas temáticas de los procesos.
2. Alcance de un proceso.
Realizar una lista de los procesos empresariales y de ella tomar uno como base para su
análisis. Se estudia el alcance del proceso porque permite conocer qué tareas resolverá
y también cuáles no resolverá. El alcance de un proceso es la sumatoria de las
actividades de cada uno de los objetivos.
por procesos.
3. El proceso “tal como está”.
Se debe analizar el proceso tal y como se está llevando a cabo. En esta etapa se
realizan diagramas y descripciones del proceso, gráficas de procedimientos, formularios
y documentos de comercio, para llevar una estipulación de cómo se están llevando a
cabo las labores.
4. Identificar oportunidades de mejora.

Gracias al primer análisis de los procesos actuales, se identifican problemas y así mismo
sus respectivas soluciones posibles. En esta etapa se identifican las medidas de tiempo
promedio para la ejecución de los procesos y se determina que oportunidades de mejora
general pueden tener.
5. El proceso “cómo se desea que esté”.

Después de realizar las etapas anteriores, se habrán logrado identificar diversas
maneras de hacer más efectivos y eficaz los procesos. Para lograr esto, a veces se
requieren implementar cambios en los procedimientos de la empresa, pero permite
visionar cómo se desea estar y cómo se va a llegar a ello.
Definición y fundamentos del análisis por procesos.
Visión funcional vs. procesos
La Gestión por Funciones se basa en el funcionamiento de la empresa de
forma vertical, seccionando a la empresa en departamentos y dificultando con
ello su interrelación, perdiéndose de vista a los clientes tanto internos como
externos. Este enfoque es muy común en las empresas pequeñas y/o
familiares, está ampliamente demostrado su poca efectividad al ser incapaz de
orientar la empresa en lograr la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes.
La Gestión por Procesos conlleva un cambio en la forma de gestionar la
empresa. A diferencia del enfoque funcional, la gestión se realiza de forma
horizontal, es decir, en un mismo proceso pueden intervenir personas de
diferentes departamentos. Se gestiona, además, a partir de indicadores, de tal
modo que se está en sintonía con lo que necesita el cliente, ya sea éste
interno (otros procesos o áreas de la empresa) o externo.
Apoyo gerencial al mejoramiento.
¿Qué tan implicados deben estar los altos mandos en el mejoramiento de
procesos?
¿Tienes alguna experiencia personal?, coméntala.
https://www.youtube.com/watch?v=8jNWz3dlnak
Razones del fracaso en el mejoramiento de
procesos.
Existen por lo menos 5 razones identificadas para el fracaso del mejoramiento
o cambio de los procesos empresariales:
1. Motivación
2. Liderazgo por parte de la dirección
3. Resistencia al cambio
4. Sistemas no diseñados a medida
5. Reacción vs. Prevención
¿Porqué crees que estos 5 aspectos son razones de fracaso?

procesos.
Motivación: Si tu organización decidió implantar un Sistema de Gestión de
Calidad porque un cliente lo aconsejó o reclamó, porque es un incentivo para
la adjudicación de concursos públicos, porque consiguió una subvención para
hacerlo o bien porque todo se hizo para obtener certificado que avalara ante
otros nuestra excelencia, no debería sentirse especial: la mayoría de las
organizaciones tienen estas motivaciones, y es comprensible.
El problema es que generalmente, estas motivaciones, más que estímulos

para iniciar el proceso de implantación se convierten habitualmente en el
verdadero objetivo, y una vez conseguido pensamos que el sistema es ese
papel enmarcado en el hall de la empresa que nos obliga a pasar al año una
auditoría, para la cual trabajaremos un poco de tiempo antes.
Para que la motivación sea indicada el empresario deberá tener claro 3 puntos:
Los beneficios económicos del sistema.

Los beneficios operativos del sistema.
La información que nos brindará el sistema para la mejora continua.
procesos.
Liderazgo por parte de la dirección: Consciente de que es un factor clave al
que no se le ha dado la suficiente importancia, ISO ha puesto los puntos sobre
las íes, incorporando en la nueva versión de 9001:2015 un punto dedicado al
Liderazgo, al que podríamos definir como la capacidad de “mantener un
ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente
en el logro de los objetivos de la organización.
Por nuestro oficio, los auditores evaluamos en pocos minutos de empezar una
auditoría el grado de implicación de la Dirección con el Sistema y por lo tanto si
un sistema de gestión es eficaz. El liderazgo no solo debe estar sustentado por
la Dirección (muchos otras personas pueden y deben hacerlo) pero en ella
está clave para que el sistema funcione.
procesos.
Resistencia al cambio: A veces la resistencia se debe a adquirir nuevas
responsabilidades: a veces, realizar cierta tarea, llevar a cabo un determinado
control, formalizar por escrito un determinado proceso es un trabajo ingrato si
no aportamos la visión de porqué lo hacemos, es decir, la motivación.
En otras ocasiones, y la resistencia al cambio se debe a una incapacidad para

adaptación a las circunstancias cambiantes, y esto es un peligro muy
importante, y es que estamos en un escenario global en el que sus
interrelaciones cambian de forman drástica en poco tiempo. Por ello, y como
predijo Charles Darwin, “no sobreviven los más fuertes si no los que mejor al
cambio”.
Aspectos claves para disminuir la resistencia:
• Crear la percepción de la necesidad del cambio

• Cooperación y alianzas
• Enfocar lo que queremos conseguir
• Mostrar los éxitos
procesos.
Sistemas no diseñados a medida: Habitualmente, los consultores y auditores
de calidad nos encontramos Sistemas de Gestión que prácticamente son
clones de un sistema de documentación madre, con unos procesos y unos
procedimientos predefinidos a los que básicamente se les ha cambiado el
nombre de la organización que los titula. Pocas cosas son más perjudiciales
para buscar la eficacia que encontrar un sistema ajeno y lleno de
procesos que no tienen en cuenta la naturaleza única de cada
organización.
De igual forma, la gestión de riesgos y oportunidades debemos aplicarla a

la planificación de nuestro sistema. ¿Si hemos considerado que el riesgo de
no llevar a cabo un determinado control es tolerable, por qué seguir llevándolo
a cabo? ¿Por qué no centrarnos en aquellos que realmente nos aporten una
garantía de que no se producen errores críticos? Debemos comprender que no
hay nada sagrado en un Sistema si éste no tiene relevancia para nuestros
objetivos o tiene una justificación para su exclusión. Los sistemas son entes
vivos que pueden y deben evolucionar en función de las circunstancias
cambiantes.
procesos.
Reacción vs. Prevención: En su concepción, ISO 9001 nace como un
enfoque plenamente preventivo, y aunque en su nueva versión de 2015
desaparece el concepto de “acción preventiva” el objetivo sigue siendo
adelantarse a la aparición de los problemas. El problema no está en la
norma, lo está en la cultura de las organizaciones.
Muchas de las empresas basan su estrategia en el principio de reacción y

toman decisiones solo después de la aparición de los problemas: lo que
entendemos como acciones correctivas. Aquí volvemos a la importancia de
llevar a cabo una buena gestión del riesgo y de crear estrategias proactivas
para prevenir situaciones indeseadas o problemas futuros. ISO 9001:2015 nos
proporciona las herramientas para gestionar este proceso, y está en manos de
las organizaciones utilizarlas.
Indicadores de gestión de procesos
Se conoce como indicador de gestión a aquel dato que refleja cuáles fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una
organización. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones a
tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestión reflejen datos veraces y fiables, ya

que el análisis de la situación, de otra manera, no será correcto. Por otra parte, si
los indicadores son ambiguos, la interpretación será complicada.
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una serie de
características:
Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la

magnitud que pretende medir.
Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que

representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando realmente
se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe compensar

el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones objetivas

y fiables.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de manera

que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y tendencias.
Se recomienda el uso de la metodología SMART (es el acrónimo de las palabras en
inglés: Specific, Measurable, Achievable, Realistic y Timely) para establecer
indicadores de gestión:
Specific (Específicas)
Las indicadores deben ser escritos de manera simple y clara, logrando definir
exactamente qué vamos a medir.
Measurable (Medibles)
Para tener evidencia tangible de que se ha logrado un objetivo, es necesario que

nuestras metas sean medibles, y por lo general, existe una meta final que engloba
varias a corto plazo.
Achievable (Alcanzables)
Lo que vas a evaluar o medir, debe ser algo que puedas cumplir, para ello
asegúrate que sea la meta sea bien definida para que puedas lograrla.
Relevant (Relevantes o Realista)
Las indicadores a cumplir deben ser relevantes para el cumplimiento de las metas.
Timely (Calendarizadas)
Es necesario establecer un periodo límite para conseguir cada objetivo,

denominando como urgentes aquellos que generen cierta tensión y presión entre la
realidad actual y la visión de la meta. Sin dicha tensión, la meta conlleva pocas
posibilidades de obtener resultados significativos.
Algunos tipos de indicadores que son de uso común en las empresas son:
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la

segmentación de la compañía
• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
• Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos
INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía
• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos
INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
• Valor de las acciones

• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido
• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.
INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• Valor percibido en el mercado

• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución)
INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS
¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Índices de eficiencia interna

• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente
INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?
• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados

• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados
• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa
EJE DE ADMINISTRACIÓN
PROCESOS Y REINGENIERIA DE PROCESOS
Procesos
(Alarcón González, 1998).
Conjunto de actividades que, con un input recibido, es capaz de crear un producto de valor para el cliente.
Este concepto es más usado en manufactura de Son todos los factores que ayudan a crear productos.: tierra, trabajo y
productos capital.
Actividades relacionadas unas con otras e integradas de manera coherente y terminan con la entrega del
producto o servicio al cliente.
Otra áreas como bodega, logística, seguridad, etc.
Los procesos representan una secuencia lógica integrada por entradas, agregación de valor o insumos y
salidas o productos.
Las entradas como materia prima; los insumos como recursos necesarios para transformar la materia
prima y; las salidas como producto terminado.
Todas las áreas de la empresa tienen procesos: administrativo, compras, marketing, etc.
La administración de los procesos en busca de la satisfacción de los clientes internos y externos.

PROCESOS Y REINGENIERIA DE PROCESOS
Reingeniería de Procesos
Se utiliza cuando los administradores perciben una mejor manera de hacer las cosas, no solo en el
aspecto tecnológico sino de manera integral en toda la empresa.
No solo cuando se está mal sino cuando percibes que puedes estar mejor. Cuando tienes visión. Ej: Supermaxi.
La reingeniería busca un cambio total de los procesos y se utilizan los flujogramas.
(Hammer & Champy, 1993).
Revisión fundamental y el rediseño radical de los procesos permite alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
En aspectos cuantitativos y cualitativos. Podemos decir que algunos hoteles se quedaron en el tiempo.
Etapas para realizar una Reingeniería:
1. Preparación: Reconocer la necesidad

2. Identificación: Definir y medir rendimiento
3. Visión: Entender la estructura del proceso
4. Solución: Redefinir alternativas
5. Transformación: Ejecutar diseño técnico
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Y NORMAS DE CALIDAD
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Conocida como Administración de Operaciones, se encarga del estudio administrativo enfocado en área
de la empresa donde se elaboran, fabrican o producen los bienes o servicios ofertados por la empresa.
Nació como la necesidad de mejorar los tiempos de producción y la calidad de los productos. Ej.: Restaurantes de comidas
https://www.youtube.com/watch?v=DaDM3_-_T30 rápidas.
No se enfoca únicamente al proceso productivo de un bien, sino a todos aquellos aspectos que hacen
posible tal producción, como pueden ser: Leer página 16 concepto de en
medio.
 La compra de los insumos adecuados

 Tiempo de espera
 Inventarios de materia prima o de producto terminado
 Todas las operaciones de logística que se requieran Ej.: recetas cuando cocinas en tu casa y después para mucha gente.
La productividad (relación entre insumos y productos), es una medida de la eficiencia de un administrador

o empleado en cuanto al aprovechamiento de los recursos escasos de la organización para producir
https://www.google.com/search?q=fotos+ihop+dorado+daule&tbm=isch&ved=2ahUKEwiugbSBpOrwAhXsVjABHavAB4EQ2-
bienes y servicios. Diferencias en IHOP y encebollados Anita.cCegQIABAA&oq=fotos+ihop+dorado+daule&gs_lcp=CgNpbWcQA1DCKVjxMGCDOWgAcAB4AIABsgGIAe4HkgEDMC42mAEAoAEBqgELZ3dzLXdp
ei1pbWfAAQE&sclient=img&ei=ssivYK7gO-ytwbkPq4GfiAg&bih=610&biw=1280&rlz=1C1CHBD_esEC949EC949
https://www.google.com/maps/place/Picanteria+%E2%80%9CAnita%E2%80%9D/@-2.1313789,-
79.8880133,3a,75y,90t/data=!3m8!1e2!3m6!1sAF1QipO2nTEbYMCoeILHGLfPxacHHKvrfMf8HLV-
KKLt!2e10!3e12!6shttps:%2F%2Flh5.googleusercontent.com%2Fp%2FAF1QipO2nTEbYMCoeILHGLfPxacHHKvrfMf8HLV-KKL
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Normas Nacionales e Internacionales de Calidad
La calidad de las empresas y /o sus productos, es de suma importancia para que sean aceptados y
puedan competir en el mercador.
La certificación es utilizada por las empresas como un tipo de publicidad que garantiza la calidad
productos.
En el Ecuador tenemos la Norma INEN (Servicio Ecuatoriano de Normalización) , consta de tres procesos:
1. Normalización
2. Reglamentación
3. Metrología Con esto se evita de que cada quien haga lo que se le de la
gana.
Experiencia del aliño.

Normas Nacionales e Internacionales de Calidad
A nivel internacional esta la International Organization for Standardization (ISO), (ISO, 2015), con sede en
Ginebra fundada en 1947. Las ISO 9000 e ISO 14000 son las más reconocidas.
La ISO 9000, contiene diversos aspectos de mejora continua de calidad que brindan seguridad en la
elección del producto. Entre estos aspectos cabe destacar:
 ISO 9001:2008.- Establece los requisitos de un sistema de gestión de la calidad.

 ISO 9000:2005.- Cubre los conceptos básicos y el lenguaje
 ISO 9004:2009.- Se centra en cómo hacer un sistema de gestión de calidad más eficiente y eficaz.
 ISO 9011.- Establece directrices sobre las auditorías internas y externas.
Las ISO 14000 contiene diversos aspectos de la gestión ambiental, entre las más destacables podemos
mencionar: Para hoteles, haciendas, exportar productos industriales,
etc
 ISO 14001:2004.- Establece los criterios para un sistema de gestión ambiental y se puede certificar.
 ISO 14004:2004.- Directrices generales sobre principios, sistemas y técnicas de apoyo.
INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES
INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES
Un logro importante para una empresa es llegar a internacionalizarse.
Una empresa se involucra en la exportación cuando una empresa extranjera le solicita el suministro de un
producto dado. Las estrategias de internacionalización más comunes son:
 Franquicias, Forma de concesión. Ejemplos: Martinizing; Los Ceviches de la Rumiñahui; Hyundai

Electronics La Palma, café de teré, Ochipinti.
 Joint Venture o Alianzas Estratégicas, Es una asociación que busca crear una ventaja competitiva a
escala mundial. Ejemplos: Primax y Sweet and coffee.Ej.: On the run, cajeros en los centro comerciales, supuesta alianza de una cafetería con una lubricadora.
 Outsourcing.- Subcontratación de servicios. Guardias, limpieza.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Consta de un proceso de seis pasos que abarca la planeación estratégica, la implementación y la

evaluación, estos son:
Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias

Paso 2: Realizar un análisis externo Investigaciones de mercado o asesoría de expertos.
Paso 3: Realizar un análisis interno
Paso 4: Formulación de la estrategia
Paso 5: Implementación de estrategias
Paso 6: Evaluación de resultado Pagina 18 en medio, las preguntas.
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Un modelo de negocio exitoso es el resultado de la formulación de estrategias que generan una ventaja
competitiva sobre los rivales y logra su desempeño superior en mercados específicos de productos.
ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
Estrategias genéricas de Michael Porter
La estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa

para producir bienes o servicios que tengan características aceptables para los clientes, al costo más bajo
posible en relación con sus competidores”. (Hitt, Ireland, & Hoskisson, 2008). Carros chinos. Galletas Mias, super éxito, Cómoda
La Diferenciación su finalidad es producir bienes y servicios considerados únicos en toda la industria, y

dirigirlos a consumidores que son relativamente insensibles al precio”. (Fred, 2013). Netlife Mercedes Benz, Pantalones Lee, materiales ferreteros.
Diferenciación enfocada opta por combinar la diferenciación y el enfoque en las estrategias de negocios
genéricos, y se especializa en hacer productos distintivos para uno o dos segmentos o nichos del
mercado”. (Hill & Jones, 2009). Bassil, detalles personalizados
TIPO DE ESTRATEGIAS
1.- Estrategias de Integración
a) Integración hacia adelante; Implica obtener la propiedad de los distribuidores o vendedores al

detalle o un mayor control sobre los mismos. Grupo Noboa.
b) Integración hacia atrás; Consiste en buscar apropiarse de los proveedores de una empresa o
aumentar el control que ésta tiene sobre ellos. Ej.: Balanceado de pollo
c) Integración horizontal; Busca apropiarse de los consumidores de la empresa o tener un mayor

control sobre ellos. Adquirir a la competencia, monopolio.
2.- Estrategias Intensivas
- Penetración de mercado busca incrementar la participación de mercado de los productos o servicios

actuales de la empresa a través de una intensificación de los esfuerzos de marketing. Claro.
- Desarrollo de mercado supone la introducción de los productos o servicios actuales a nuevas áreas
geográficas.. Microsoft, seguros de vida.
- Desarrollo de producto busca aumentar las ventas a través de la modificación o mejora de los productos o servicios actuales de la
empresa. Hacen cambios para mantener a la clientela. Ej.: cambios en la esencia de un producto comestible.
TIPO DE ESTRATEGIAS
3.- Estrategias de Diversificación
a) Diversificación relacionada; Cuando la empresa tiene relaciones competitivamente valiosas entre sus actividades
de sus cadenas de valor. Helados pingüino, Un panadero hace tortas aparte de panes.
b) Diversificación no relacionadas; Cuando sus cadenas de valor son tan diferentes que no existen relaciones
competitivamente valiosas entre sus actividades. Unilever, importadora el rosado, grupo Wong.
4.- Estrategias Defensivas
a) Recorte de Gastos; Reducción de costos y activos.
b) Desinversión; Vender una división para recaudar capital.
c) Liquidación; Vender activos de la empresa.

ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA: HERRAMIENTAS
Matriz DOFA
 Oportunidades y Amenazas Externas; Se refieren a las tendencias y los acontecimientos
económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales,
tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar de modo significativo a la empresa en el
futuro y están fuera de su control.
 Fortalezas y Debilidades Internas; Son las actividades que una organización puede controlar como la
administración, marketing, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, etc.
Evaluación externa
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Evaluación interna
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
Matriz de perfil competitivo (MPC)

Evaluación externa
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
FACTORES EXTERNOS CLAVES
VALOR
OPORTUNIDADES VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO
1.- Deficit de vivienda 0,05 2 0,1
2.- Demanda de viviendas 0,13 3 0,39
3.- Facilidad de prestmos hipotecarios 0,1 4 0,4
4.- Crecimiento depoblacion anual 0,06 4 0,24
5.- Impacto de la tecnologia favorable 0,02 4 0,08
6.- Facilidad de promocion 0,1 3 0,3
7.- Alianzas Estrategicas 0,1 4 0,4
VALOR
AMENAZAS VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO
1.- Financiamiento de la empresa 0,1 1 0,1
2.- Precios en materiales 0,1 1 0,1
3.- Bajas barreras de entrada 0,09 1 0,09
4.- Tasas de interes 0,06 2 0,12
5.- Ingreso familiar 0,08 3 0,24
6.- Permisos de construccion 0,02 1 0,02
0 0
TOTAL 1,01 2,58
Va lor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Cla sifica ción de l fa ctor e x te rno cla ve

4 Excelente
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Deficiente
Va lor Ponde ra do
4 Más alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en el sector
Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes
y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Más bajo posible
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
https://yiminshum.com/matriz-evaluacion-factores-externos-matriz-
efe-mefe/
Evaluación interna
Matriz de evaluación de factores internos (EFI)
FACTORES INTERNOS CLAVES
VALOR
FORTALEZAS VALOR CLASIFICACIÓN PONDERADO
1.- Precio 0,1 4 0,4
2.- Facilidades de Pago 0,09 4 0,36
3.- Buena calidad 0,1 4 0,4
4.- Locacion cercana a servicios 0,03 2 0,06
5.- Area social 0,05 2 0,1
6.- Seguridad 0,08 1 0,08
7.- Flexibilidad de diseno interior 0,09 3 0,27
8.- Dinamizacion del sector 0,04 1 0,04
9.- Buenos contactos en el mercado 0,07 3 0,21
0 0
CLASIFICACIÓN VALOR
DEBILIDADES VALOR FEC PONDERADO
1.- Tamano de modelos basicos 0,1 4 0,4
2.- Adosamiento 0,08 3 0,24
3.- Standarizacion de modelos 0,03 2 0,06
4.- Transportacion publica limitada 0,04 1 0,04
5.- Carencia de acabdos de lujo 0,04 2 0,08
6.- Cobranza de clientes 0,06 2 0,12
0
TOTAL 1 2,86
Va lor
0,0 Sin importancia
1,0 Muy importante
Cla sifica ción de l fa ctor e x te rno cla ve

4 Excelente
3 Arriba del promedio
2 Nivel promedio
1 Deficiente
Va lor Ponde ra do
4 Más alto posible
La empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en el sector
Las estrategias de la empresa aprovechan en forma eficaz las oportunidades existentes
y reduce al mínimo los factores potenciales de las amenazas externas.
2,5 Promedio
1 Más bajo posible
https://rockcontent.com/es/blog/matriz-efi/
La estrategia de la empresa no aprovecha las oportunidades ni evita las amenazas.
Matriz de perfil competitivo (MPC): Analiza la Competencia

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
EMPRESAS
FACTORES CLAVES PROVEEDORA JUAN DE LA
PYDACO CORDIALSA
DE ÉXITO J&G CRUZ
PESO CALIFIC. PESO CALIFIC. PESO CALIFIC. PESO CALIFIC. PESO
PONDERADO PONDERADO PONDERADO PONDERADO
PODER Y CAPACIDAD DE
NEGOCIACION CON
CLIENTES Y
PROVEEDORES 0,22 4 0,87 4 0,87 4 0,87 3 0,65
BUENOS CONTACTOS EN
EL MERCADO 0,20 4 0,78 3 0,59 3 0,59 2 0,39
BUEN PORTAFOLIO DE
PRODUCTOS 0,17 3 0,52 4 0,70 3 0,52 4 0,70
SOLIDO CANAL DE
DISTRIBUCION 0,15 2 0,30 3 0,46 3 0,46 4 0,61
CREACION VELOZ Y
FRECUENTE DE
PRODUCTOS NUEVOS 0,13 2 0,26 1 0,13 2 0,26 2 0,26
BUENA PROMOCION DEL
PRODUCTO (MEDIOS,
AFICHES, JUGUETES) 0,13 2 0,26 3 0,39 5 0,65 2 0,26
TOTAL 1 3,00 3,13 3,35 2,87
VALORES DE LA CALIFICACION
MAYOR DEBILIDAD 1
MAYOR FUERZA 4
ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA
IMPLANTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Se debe: establecer objetivos anuales, diseñar políticas, asignar recursos, modificar la estructura
organizacional existente, la reingeniería existente, revisar los planes de incentivos y recompensas,
minimizar la resistencia al cambio, alinear a los ejecutivos con la estrategia, etc. (Fred, 2013).
Implantación de la estrategia mediante el diseño organizacional. Es el proceso de decidir en qué forma
una compañía debe crear, utilizar y combinar la estructura organizacional, los sistemas de control y la
cultura para elaborar y poner en marcha un modelo exitoso (Hill & Jones, 2009).
Se debe conocer cuales son tus recursos. Quieres llegar de la UPS a tu casa, con carro propio y sin carro
propio.
EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
El Balanced Scorecard es una herramienta importante de la evaluación de estrategias, se realiza desde
cuatro perspectivas: desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos del negocio, y
aprendizaje y crecimiento.
CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE FINANZAS Y
EL ENTORNO FINANCIERO
CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS
¿QUÉ SON LAS FINANZAS?
Las Finanzas son una rama de la Administración del dinero que a su vez pertenece a las
Ciencias económicas.
Las finanzas se refieren a todas las actividades relacionadas con la obtención de dinero y
su uso eficaz.
El ámbito de estudio de las finanzas abarca la vida de las organizaciones, tanto como:
 La valoración de activos
 Costos de los activos
 Análisis de las decisiones financieras tendientes a crear valor
Satisfacer
Administra el dinero necesidades de
Finanzas
financiamiento
Administra recursos Satisfacer

Economía
limitados Necesidades
Las finanzas centran sus esfuerzos en la forma en que las organizaciones
pueden surgir, nacer, mantenerse y crecer a través de la obtención de valor
independiente del tipo y origen utilizando ya sea el pensamiento clásico o
moderno.
Las finanzas están relacionadas y utilizan conocimientos de otras disciplinas

como las matemáticas, estadísticas, ingeniería económica, contabilidad,
administración y análisis financiero, economía, etc.
Uno de los factores más importantes en las finanzas es el TIEMPO.
Las finanzas toman información del pasado para predecir el futuro en
dos aspectos específicos.
Corto Plazo: conocido como finanzas Largo Plazo: llamado Finanzas

Operativas, que involucran a la Estructurales, que examinan la
administración para el financiamiento administración para el financiamiento
de las operaciones corrientes de la del activo no corriente, las decisiones
empresa, es decir, cómo financiar el de inversión y la estructura financiera
Activo Circulante óptima (Ej. Deuda vs. Capital)
FINANZAS : RELACIÓN
FINANZAS
• Administra el dinero.
• Satisface las necesidades de
financiamiento.
• Analiza transacciones comerciales
para prevenir el futuro.
ECONOMIA
• Administra recursos limitados
CONTABILIDAD para satisfacer necesidades.
• Registra transacciones
comerciales ocurridas en el
pasado.
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Es un área de las finanzas que aplica principios financieros dentro de una organización
para crear y mantener valor mediante la toma de decisiones y una administración correcta
de los recursos.
El administrador financiero o analista financiero en la organización, puede llegar a

realizar tareas como proyecciones financieras, recaudo de dinero, manejo de clientes,
evaluación de proyectos de inversión o financiación, lectura de indicadores, entre
otras funciones, que lo conduzcan al objetivo financiero que es la creación de valor de
la empresa y su posicionamiento a nivel productivo y competitivo dentro de su sector,
en la región, o a nivel nacional e internacional.
OBJETIVO DE LAS FINANZAS
Consiste en la maximización del valor de la empresa, todas las decisiones de financiamiento
e inversión deben destinarse a la creación de valor, esto se verá reflejada en el aumento del
valor de sus acciones comunes.
Incrementar al máximo la riqueza de los accionistas, es una meta asignada para las decisiones de la
administración financiera; sin embargo se debe considerar el riesgo y la oportunidad asociada con las
utilidades esperadas por acción (UPA), a objeto de maximizar el precio de las acciones comunes de las
empresas.
El objetivo de maximizar las utilidades por acción tal vez no sea lo mismo que maximizar el
precio de mercado por acción.
OBJETIVO DE LAS FINANZAS
Es importante resaltar que la maximización de las utilidades, al igual que

maximizar la productividad, minimizar los costos, aprovechar la capacidad
instalada o incrementar la utilidad operacional, no son objetivos básicos,
pero sí conllevan a que la empresa genere valor, especialmente cuando son
proyectados a largo plazo.
El director financiero no solo debe medir el valor sino Amenaza de
nuevos
también “crearlo”. participantes
M. Porter y A. Rappaport recomiendan que formulen una

estrategia general que tome en cuenta 5 fuerzas
competitivas, capaces de influir en la industria y en el valor Poder de Rivalidad Poder de
negociación entre negociación
de mercado de las acciones. de competidores de
proveedores actuales compradores
Los directores serán capaces de crear valor para los

accionistas.
Amenaza de
productos
sustitutos
DECISIONES FINANCIERAS
La importancia de la administración financiera radica en que se encarga de tres
aspectos específicos como:
• Decisión de operación INVERSIONES DE LARGO
PLAZO (PRESUPUESTO DE
• Decisión de inversión CAPITAL)
• Decisión de financiamiento
PREGUNTAS
MAXIMIZACIÓN FINANCIAMIENTO DE
DEL VALOR DE LA LARGO PLAZO
EMPRESA (ESTRUCTURA DE CAPITAL)
OPERACIONES
FINANCIERAS COTIDIANAS
(CAPITAL DE TRABAJO)
DECISIONES DE OPERACIÓN
Las decisiones de operación de una empresa tienen que ver con la
actividad empresarial a que se va a dedicar el negocio, e incluyen todas
las actividades necesarias para fabricar un producto o para proporcionar
un servicio.
Estas decisiones involucran elementos tales como el precio al que se va a

vender el producto o servicio, las condiciones de crédito bajo las cuales
se deben efectuar las ventas a los clientes, el inventario que debe
mantener la empresa, cuánto efectivo debe haber en caja y cuánto en
cuentas de cheques, etc.
EJEMPLO:
En la imprenta, los socios Antonio y Gabriel tomaron las siguientes decisiones de operación al iniciar el negocio:
• Actividad empresarial: brindar servicios de impresión de carteles comerciales.
• ¿Para qué realizar esta actividad?: Para satisfacer la necesidad de convertir una idea promocional en una realidad.
• ¿Cómo lo hicieron?
a) Contrataron a seis empleados, a los cuales les pagan un sueldo y prestaciones por un monto de $20.000
mensuales.
b) Fijaron un precio de venta que determinaron de la siguiente manera: Importe total de insumos para hacer los
carteles, más todos los conceptos para proporcionar el servicio, más una utilidad deseada de 20%.
c) Concedieron a ciertos clientes crédito de 15 a 30 días para impulsar las ventas.
d) Eligieron proveedores adecuados a sus requerimientos, y además negociaron y obtuvieron crédito de 30 días
para pagarles.
e) Decidieron mantener un saldo en efectivo suficiente para dos semanas de operación para protegerse en caso de
que no se realizaran ventas durante ese lapso.
f) Mantuvieron su inversión en inventarios al mínimo necesario (sólo 10 días de consumo), para no tener pérdidas
por deterioro del papel e insumos químicos.
Las decisiones anteriores tienen que ver directamente con las actividades que se realizan todos los días en la empresa,
de ahí que se denominen decisiones de operación de los negocios.
DECISIONES DE INVERSIÓN
Estas decisiones se refieren a los bienes y recursos que se requieren para que la empresa
pueda operar.
• En el caso de las empresas manufactureras, las decisiones están relacionadas con las
instalaciones de la fábrica, la maquinaria, el transporte para llevar el producto al
distribuidor, entre otras.
• En cuanto a las empresas comerciales, además de las anteriores también habría que incluir
el terreno, las instalaciones en donde se vende el producto, el mobiliario requerido para
presentarlo a los clientes, etc.
• Cuando se trata de empresas de servicios, las decisiones de inversión deben tomar en
cuenta, además de los elementos anteriores, todos los recursos que les permitan
proporcionar un servicio de calidad, lo cual varía de acuerdo con el servicio de que se trate.
EJEMPLO:
Las decisiones de inversión que tomaron los socios de la imprenta del ejemplo consistieron en:
• Comprar los bienes (recursos) para que la imprenta pudiera operar:
Máquinas de impresión, guillotina, mesas y computadora con su equipo periférico,
inversión que asciende a $184.000 en total.
• Comprar equipo para proporcionar el servicio de atender a los clientes:
Tres escritorios y sillas, por un monto de $3.000.
• Adquirir equipo para realizar la distribución del producto, así como las compras de insumos:
Una camioneta usada con valor de $55.000.
El total de la inversión destinada a la adquisición de bienes y recursos necesarios para operar la imprenta
ascendió a $242.000. Como se observa, no invirtieron en terreno y edificio, sino que optaron por rentar las
instalaciones.
En este punto vale la pena mencionar que cada organización difiere de las demás en cuanto a la cantidad y
tipo de bienes que adquiere y utiliza para realizar sus actividades.
DECISIONES DE FINANCIAMIENTO
Las decisiones de financiamiento consisten en estudiar la manera como la

empresa debe obtener los recursos financieros necesarios para llevar a cabo las
decisiones de inversión y operación, es decir, determinar cómo conseguir los
recursos necesarios para la adquisición de bienes:
¿Se hará con las aportaciones que realizaron los dueños (financiamiento propio)?
¿Será necesario pedir prestado (financiamiento externo)?
¿Cuál será el horizonte de financiación? ¿Corto o largo plazo?
¿Cuál es la estructura de capital?
Los administradores de las empresas deben ser muy cuidadosos en la
elección de las fuentes de financiamiento, ya que pueden constituir un
factor fundamental para el éxito o fracaso de una organización, porque
cada fuente de financiamiento tiene un costo específico, no sólo
económico (tasa de interés) sino también de tiempo.
Por ejemplo, sería perjudicial para la empresa financiar la compra de

maquinaria con tarjetas de crédito, pues se pagaría una tasa de interés
demasiado alta, además de que los pagos tendrían que hacerse en el corto
plazo, cuando las máquinas se usarán para fabricar un producto durante
cinco años como mínimo.
Las fuentes externas representan un riesgo para la empresa, debido a que
implican un costo (intereses) y exigen un plazo determinado para que se les
devuelva el dinero que proporcionan como financiamiento. Ambos elementos
pueden llegar a conjuntarse y comprometer la salud y permanencia de la
empresa.
Las fuentes internas de financiamiento no tienen un plazo de vencimiento, dado

que los dueños de las empresas entregan sus recursos para que el negocio tenga
una vida indefinida. Lo más recomendable es que estos recursos se asignen a
adquirir bienes permanentes de la empresa, tales como terrenos, edificios o
maquinaria.
EJEMPLO:
Las decisiones de financiamiento que Antonio y Gabriel tomaron para iniciar las
operaciones de la imprenta consistieron en:
 Realizar una aportación inicial de $100 000 cada uno, por lo cual iniciaron
con un capital propio de $200 000.
 Solicitar al banco una línea de crédito por un año, con un límite de entre
$100.000 y $200.000, a una tasa de interés del 25% anual.
 Obtener crédito con sus proveedores de insumos por un plazo de 30 días.
De acuerdo con su origen, el dinero que se necesitó para la operación y la

inversión en los bienes de la empresa provino de dos fuentes: financiamiento
interno (la aportación de los socios) y financiamiento externo (crédito del banco
y de los proveedores).
EJERCICIOS EN CLASES
Alonso y Paola se graduaron como licenciados en diseño gráfico y
decidieron ofrecer en forma independiente un servicio de publicidad
creativa. Determinaron que para dar este tipo de servicio necesitaban
comprar dos computadoras totalmente equipadas y un mínimo de
mobiliario para trabajar. Los dos cuentan con ahorros, y decidieron aportar
cada uno $30.000 para la compra de las computadoras y el mobiliario.
1. Identifique la decisión de operación.
2. Identifique la decisión de inversión.
3. Identifique la decisión de financiamiento.
EL PAPEL DE LAS FINANZAS EN LA EMPRESA
El campo de las finanzas es amplio y dinámico. Afecta todo lo que hacen las empresas,
desde la contratación de personal para la construcción de una fábrica hasta el
lanzamiento de nuevas campañas de publicidad.
Una de las decisiones esenciales que todas las empresas deben tomar es seleccionar una
forma legal de organización. Esta decisión tiene implicaciones financieras muy
importantes porque la manera como una empresa se organiza legalmente influye en los
riesgos que deberán superar los accionistas, al tiempo que determina su forma de
recaudar dinero y cómo se gravarán sus utilidades.
Las tres formas legales más comunes de la organización empresarial son la propiedad
unipersonal, la sociedad y la corporación
Propiedad - Empresa que posee una sola persona y que opera en su propio beneficio.
unipersonal - El propietario unipersonal tiene una responsabilidad ilimitada
- Costos organizacionales bajos
- Se disuelve fácilmente
Formas de organización
- La capacidad limitada para recaudar fondos tiende a limitar el crecimiento

- Dificultad para brindar a los empleados oportunidades de carrera a largo plazo.
- Con la muerte del propietario puede terminar el negocio.
Sociedad - Consiste en dos o más propietarios que realizan negocios juntos con fines de lucro.
- La capacidad de endeudamiento aumenta con el incremento en el número de integrantes
- Mayor inteligencia y habilidad administrativa
- Puede recaudar más fondos que la propiedad unipersonal.
- Dificultad para disolver o transferir la sociedad
- Los integrantes tienen una responsabilidad ilimitada o limitada según el tipo de sociedad
Corporación - Grupo de sociedades que realizan diversos trabajos y servicios de manera independiente con el fin
de conseguir un enriquecimiento común.
- Los propietarios tienen una responsabilidad limitada.
- La propiedad es fácilmente transferible por medio de acciones
- Tiene mejor acceso al financiamiento
- Sujeta a mayor regulación Gubernamental
- Costos de organización más altos que en otras modalidades empresariales
LAS FINANZAS: RELACIÓN CON OTRAS DISCIPLINAS
CONTABILIDAD
RECURSOS PRESUPUESTO
HUMANOS
FINANZAS
SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS PROVEEDURIA
MERCADEO Y
VENTAS
FUNCIONES BÁSICAS DE LAS FINANZAS
La actividad financiera es desarrollada mediante la utilización de tres

funciones, las cuales presentan su centro de atención en la información
del balance general de la organización:
1. Preparación y análisis de la información financiera

2. Determinación de la estructura de inversión (activos)
3. Estructura financiera
• Preparación y análisis de la información financiera

La preparación es un proceso al cual le corresponde la recopilación de los
estados financieros básicos y la información cualitativa relevante a nivel interno
y externo de la empresa.
El análisis se deriva de la interpretación de los datos obtenidos en razones o

indicadores financieros. La información analizada y comparada en su conjunto,
permitirá la toma de decisiones sobre la empresa en lo pertinente a su situación
financiera, ya sea dada por sucedido en el pasado, en el presente o en las
proyecciones futuras que se pretendan alcanzar.
• Determinación de la estructura de
inversión (activos)
La estructura de inversión de la empresa está
conformada por todos aquellos bienes y
derechos adquiridos para la realización de su
actividad operacional; está compuesta por el
total de activos, y dentro de ellos, los activos
corrientes, los activos no corrientes (fijos y
otros activos)
• Determinación de la estructura de inversión (activos)

En esta estructura de inversión, es importante analizar:
1. El activo corriente es conocido como el capital de trabajo en la empresa; se debe estudiar la proporción
y la calidad de la cuenta deudores clientes (otorgar o no más crédito y los posibles descuentos y
promociones)
2. El nivel de los inventarios; es necesario evitar excesos en la producción o limitar el mercado, con
demandas insatisfechas.
3. Definir el manejo y el tamaño de la cuenta de inversiones temporales, puesto que facilitará, en el corto
plazo, la disponibilidad inmediata del flujo de efectivo operacional, resultado de excedentes de
tesorería; este no podrá ser ocioso bajo ninguna circunstancia.
4. La propiedad, planta y equipos deberán ser aquellas disponibles para las actividades diarias de la misma
empresa.
5. Los otros activos lo integran las inversiones permanentes ( inversiones en bonos, acciones o activos
financieros)
• Estructura financiera
Al definir las proporciones de inversión en los activos no corrientes, la empresa
podrá recurrir a sus necesidades de financiación, mediante tres tipos o
modalidades:
 Financiación a corto plazo (de terceros)
 Financiación a largo plazo (de terceros)
 Financiación a largo plazo con recursos propios (accionistas o inversionistas)
Esta financiación de la empresa está distribuida por:

 Recursos externos (pasivo corriente y pasivo de largo plazo)
 Recursos propios (capital, reservas, utilidades)
La función del analista financiero, administrador o gerente, será de determinar el nivel y la forma de
financiación que aplicará en la empresa, siempre bajo el principio financiero de utilizar la financiación de corto
plazo en inversión de corto plazo y la financiación de largo plazo, en inversiones de largo plazo.
Estado de situación financiera
Pasivos corrientes Financiación Corto

Activos plazo (Terceros)
Estructura de Inversión
Estructura Financiera
corrientes
Recursos
externos
Pasivos de largo
Financiación largo
plazo plazo (terceros)
Activos No
Patrimonio
Recursos
propios
Corrientes Financiación largo
plazo con recursos
propios
Total Activo Total Pasivo +

Patrimonio
RESPONSABILIDADES DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
Son responsabilidades del área financiera:
1. Producción
2. Administración eficiente del capital de trabajo
3. Selección y evaluación de inversiones a largo plazo
4. Manejo de fondos requeridos por la empresa
5. Participación en el desarrollo de la empresa
6. Manejo administrativo de las áreas
ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN FINANCIERA
La organización de la función financiera, debe realizarse de acuerdo con el tipo y
tamaño de la empresa. Según el tamaño hay: pequeña, mediana y gran empresa.
Para la pequeña y mediana empresa, la función financiera estará a cargo del área
contable y la toma de decisiones será responsabilidad de la gerencia.
Para el caso de la gran empresa, el área financiera será diferente debido a que en
ella se presenta variedad de personal, funciones, actividades y compromisos; la
toma de decisiones estará a cargo de un líder financiero, quien debe conocer, no
solo del tema, sino también de la organización como tal, que le permita conducirla
según sus lineamientos estratégicos.
SISTEMA FINANCIERO
El sistema financiero de un país es el conjunto de instituciones, medios y mercados, que canalizan el

ahorro generado por los prestamistas hacia los prestatarios, por lo cual facilitan y otorgan así seguridad al
movimiento de dinero y al sistema de pagos.
La intermediación es realizada por instituciones que componen el sistema financiero y se considera

básica para realizar la transformación de los activos financieros, con el fin de obtener fondos para
aumentar los activos reales.
En el sistema financiero se tienen instituciones financieras y demás

empresas e instituciones de derecho público o privado, cuya tarea es
canalizar el dinero de los ahorristas hacia quienes desean hacer inversiones,
tales como:
SISTEMA FINANCIERO
Oferentes de Demandantes Instituciones
Instrumentos
Fondos de fondos financieras
Son los que

necesitan dinero Son las encargadas de
Son los ahorradores para sus proyectos Los productos actuar como
que han acumulado de inversión. bancarios: depósitos, intermediarias entre
un excedente de cuentas, etc. las personas que
Los principales
dinero y quieren demandantes de Los productos de tienen recursos
prestarlos para inversión: acciones, disponibles y las que
capital son las bonos, fondos de solicitan esos recursos.
obtener un mayor empresas y las inversión, entre otros Inversionistas
rendimiento. administraciones (activos financieros)
(hogares, empresas, institucionales
públicas, aunque las
administraciones Los productos de Intermediarios de
familias también seguros: seguros de
públicas) piden préstamos inversión
vida, hogar, vehículos,
para financiar sus entre otros. Instituciones de
gastos. depósito.
SISTEMA FINANCIERO
Así como las instituciones financieras hacen parte del sistema financiero, este se
compone de dos elementos básicos:
Activos financieros son herramientas o títulos que utiliza el sistema financiero

para facilitar la movilidad de los recursos. Son emitidos por una institución y
comprados por personas u organizaciones que desean mantener su riqueza de
esta forma. Ejemplos: acciones, obligaciones , bonos, títulos hipotecarios, etc.
Mercado financiero se lo puede definir como el lugar, esquema o mecanismo en

que se realizan las transacciones o los intercambios de activos financieros y de
dinero.
FUNCIONES DEL SISTEMA FINANCIERO
Captar el ahorro y canalizarlo, en forma de préstamos hacia la inversión
Ofertar aquellos productos que se adaptan a las necesidades de los que quieren prestar
sus ahorros y los inversores
Lograr la estabilidad monetaria
Garantizar una eficaz asignación de los recursos financieros
Contribuir al logro de la estabilidad monetaria y financiera

MERCADO FINANCIERO
• Un mercado financiero se lo puede definir como el lugar, esquema o mecanismo se
intercambian activos financieros y se fijan precios.
• Pueden funcionan sin contacto físico, a través de teléfono, fax, ordenador. También
hay mercados financieros que si tienen contacto físico, como la bolsa de valores.
• La finalidad es poner en contacto

oferentes y demandantes de
fondos, y determinar los precios
Principales mercados
justos de los diferentes activos financieros
financieros.
Mercado de Mercado de
dinero capitales
Mercado de dinero
Se intercambia dinero u otros activos financieros con vencimiento a corto plazo y
con elevada liquidez, generalmente con plazo inferior a un año. Ejemplo: el
mercado interbancario de depósitos donde se negocian activos a plazo muy corto y
con alta liquidez entre entidades de crédito, el banco emisor y otras instituciones de
carácter financiero.
Mercado de capital
Se negocian activos financieros (bienes o derechos) con vencimiento a mediano
(entre 2 y 4 años) y largo plazo (5 o más años), básicos para la realización de ciertos
procesos de inversión.
CONCEPTOS
Mercado primario
Es aquel en que los compradores y el emisor participan directamente o a través de
intermediarios, en la compraventa de valores de renta fija o variable y determinación de
los precios ofrecidos al público por primera vez.
Mercado secundario
Comprende las operaciones o negociaciones que se realizan con posterioridad a la
primera colocación, por lo tanto, los recursos provenientes de aquellas, lo reciben sus
vendedores.
Oferta pública/Emisión pública
Es la venta de bonos o acciones al público en general.
Colocación privada
Venta de títulos directamente a un inversionista o grupo de inversionistas.
• Facilitar la transferencia de recursos de los ahorradores o agentes con exceso de
liquidez, a inversiones en el sector productivo de la economía.
• Asignar de forma eficiente recursos para financiar actividades productivas.
• Reducir los costos de selección y asignación de recursos a actividades productivas.
• Posibilitar la diversificación del riesgo para los agentes participantes.
• Ofrecer una amplia variedad de productos con diferentes características (plazo,

riesgo, rendimiento) de acuerdo con las necesidades de inversión o financiación de los
agentes participantes del mercado.
En el mercado de dinero…
Sector productivo
Ahorrador
Inversionistas
Institución del
sistema bancario
En el mercado de capital…
Sector productivo
Ahorrador
Mercado de valores
Inversionistas
Ahorrador Empresas emisoras
Inversionistas
Bolsa de valores
Casa de Casa de
valores valores
Corredores Corredores
Las empresas privadas o gubernamentales, interesados en obtener fondos
para financiar sus necesidades de capital, así como organismos
internacionales, gobiernos o instituciones extranjeras que así lo deseen y
sean autorizadas por la oficina de gobierno acreditada para el efecto pueden
intervenir en este mercado.
Los inversionistas interesados en adquirir títulos valores (acciones, bonos del

sector privado, bonos del sector público, cédulas hipotecarias y otros)
deberán dirigirse a los corredores o brokers, quienes cumplen las
instrucciones de sus clientes de comprar o vender.
Los títulos valores cambian de cotización durante la rueda, que es el momento en que
confluyen los distintos corredores en representación de sus clientes, para efectuar las
transacciones. Las operaciones se hacen constar por medio del comprobante de
transacción (liquidación).
Los corredores deben representar a una Casa de Valores, debidamente autorizada.
Los corredores sólo pueden realizar aquellas operaciones para las cuales fueron
contratados de los contrario el inversor podría realizar las respectivas acciones legales,
en cuyo caso la casa de valores deberá responder, y esta a su vez derivará las acciones
contra el corredor. La Casa de Valores y sus operadores tienen responsabilidad solidaria.
De igual forma, las Casas de Valores son responsables de la integridad y
validez de los títulos que negocian, pero no son responsables por la solvencia
del emisor de los mismos.
Por cada operación de compra y venta los corredores cobran una comisión,
para la casa de valores, es decir, se cobra en dos vías tanto al comprador como
al vendedor, a más de una comisión para la bolsa de valores.
Según NIC 1: Los estados financieros constituyen una
representación estructurada de la situación financiera y
del rendimiento financiero de la entidad.
El objetivo con propósitos de información general es

suministrar información que sea útil a una amplia
variedad de usuarios a la hora de tomar decisiones
económica.
Los estados financieros también muestran los resultados

de la gestión realizada por los administradores con los
recurso que se les han confiado.
Para cumplir con el objetivo, los estados financieros suministrarán
información acerca de los siguientes elementos de la entidad:
a) Activos
b) Pasivos
c) Patrimonio Neto
d) Gastos e ingresos, en los que incluyen pérdidas y ganancias
e) Otros cambios en el patrimonio neto
f) Flujos de efectivo.
Esta información, junto con la contenida en las notas , ayudará a

los usuarios a predecir los flujos de efectivo futuros, y en particular,
la distribución temporal y grado de certidumbre de los mismos.
Un conjunto completo de estados financieros incluirá los
siguientes componentes:
 El estado de situación financiera,

 El estado de resultados,
 El estado de cambios en el patrimonio, y;
 El estado de flujo de efectivo.
 Notas aclaratorias
Estados Financieros
Estado de
Estado de Estado de Cambio Estado de Flujo de
Situación
Resultado en el Patrimonio Efectivo
Financiera
Equilibrio Flujo de
Asociación de Todos los
entre Activos y entradas y
Ingreso con Cambios en el
Pasivos más salidas de
costos y gastos patrimonio
Patrimonio efectivo
Estado de Situación Financiera
También conocido como balance general, en él se presentan
tantos los bienes y derechos con que cuenta la empresa,
como las fuentes de financiamiento a las que tuvo que
recurrir para obtenerlos. Es debido a esta igualdad que se le
da el nombre de balance.
Se presenta a una fecha determinada, usualmente al final de

un mes o un año, es decir, indica en qué se tiene invertido el
dinero y la forma en que esa inversión se financió en una
fecha específica. Por esta razón se considera un estado
financiero estático. Activo
Pasivo
Patrimonio
Estado de Situación Financiera
Activo: Es un recurso controlado por la
entidad como resultado de sucesos
pasados, del que la entidad espera obtener
en el futuro beneficios económicos.
Pasivo: Es una obligación presente de la

entidad, surgida a raíz de sucesos pasados,
al vencimiento de la cual, y para pagarla, la
entidad espera desprenderse de recursos
que incorporan beneficios económicos.
Patrimonio: Es la parte residual en los

activos de la empresa, una vez deducidos
todos sus pasivos.
Estado de Resultados
También se le conoce como estado de pérdidas y
ganancias. En él se resume el resultado de las
operaciones de un periodo determinado, que puede ser
un mes, un trimestre, un semestre o un año, con el fin de
conocer si la empresa fue eficiente o ineficiente en la
consecución de sus logros y en los esfuerzos realizados.
Por tener esta naturaleza periódica, se considera un

estado financiero dinámico.
Estado de Resultados
• Aquellas cuentas que originan
aumentos en el patrimonio neto por
INGRESOS efecto de recibir valores monetarios
a cambio de bienes y servicios
entregados.
• Aquellas cuentas que originan

disminución en el patrimonio neto,
COSTOS Y GASTOS por efecto de entregar valores
monetarios a cambio de bienes y
servicios recibidos.
Ingresos
Ordinarios Otros Ingresos
- Venta de Bienes
- Rendimientos Financieros
- Prestación de Servicios
- Utilidad en venta de
- Intereses generados por ventas a activos no corrientes
crédito
- Dividendos
- Otros ingresos de acuerdo a la
actividad de operación de la - Entre otros.
empresa
Costos
Costo de venta Costo de ventas

(empresas comerciales) (empresas industriales)
Comprende todos los

Comprende todos los
desembolsos relacionados a la
desembolsos relacionados a la
compra de la mercadería que
fabricación de un producto.
la empresa comercializa.
Gastos
Operacionales Otros gastos
Son consideradas los gastos

Gastos Financieros: Son
realizados y necesarios para
considerados gastos
el normal desarrollo de la
realizados por intereses
actividad empresarial:
pagados por compras a
Gastos de ventas crédito, comisiones y otros
Gastos Administrativos gastos bancarios.
Otros Gastos: Pérdida en
venta de activos fijos.
Estado de Cambios en el patrimonio
Es un resumen de los cambios ocurridos en la participación
del propietario o los propietarios de la empresa durante un
periodo específico, como un mes o un año. La participación de
los propietarios es lo que se conoce como capital contable y
representa una fuente de recursos para la empresa.
El aumento en el capital contable surge de las aportaciones de

los propietarios, más la eficiencia registrada en el estado de
resultados. Sus disminuciones se deben a retiros de los
propietarios o a ineficiencias registradas en el estado de
resultados. Es un estado financiero dinámico por su naturaleza
periódica.
Estado de Cambios en el Patrimonio
Formas de presentación
HORIZONTAL: Tipo matriz
EMPRESA XYZ
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
DEL_______ AL______DEL 20XX
SALDOS UTILIDAD SALDOS
No. CUENTAS CAPITAL RESERVA
INICIALES RETENIDA FINALES
1 Capital
2 Reservas
3 Utilidades retenidas
4 Otros
Estado de Cambios en el Patrimonio
Formas de presentación
EMPRESA XYZ
ESTADO DE CAMBIOS EN EL PATRIMONIO
DEL_______ AL______DEL 20XX
RESERVA UTILIDAD UTILIDAD RESERVA
CONCEPTO/CUENTAS CAPITAL
VERTICAL: Tipo informe
LEGAL RETENIDA EJERCICIO ESTATUTO
Saldo 1-01-200x
- Declaración
dividendo
-Capitalización
= Saldos antes de
Utilidad
+ Utilidad 200x
-Aplicaciones
Saldo 31-12-200x
Estado de Flujo de efectivo
También conocido como estado de cambios en la
situación financiera, muestra los recursos generados
por la operación del negocio, así como los principales
cambios ocurridos en las fuentes de financiamiento y
de inversión de la empresa.
El estado de flujo de efectivo muestra el aumento neto

o la disminución neta del efectivo durante un periodo
determinado y el saldo de efectivo al final del mismo.
También a éste se le considera un estado financiero
dinámico.
Estado de Flujo de efectivo
Ayuda a los usuarios en la toma de decisiones sobre:
 Evaluar la habilidad de generar flujos futuros

 La solvencia para pagar dividendos y sus obligaciones
 Necesidad de financiamiento externo
 La discrepancia entre la utilidad neta y las entradas y
salidas de efectivo
 Los aspectos de efectivo y no efectivo de inversiones y
financiamiento
Información necesaria para preparar el EFE
• El Estado de Resultado del periodo.

• El Estado de Situación Financiera Comparativo.
• Las notas explicativas a los estados financieros
tradicionales.
• Lista de operaciones que no son de efectivo y que
fueron registradas en el periodo.
Elementos integrantes del
flujo de efectivo
• Incluye todas las transacciones o eventos relacionados al giro del
ACTIVIDADES negocio. (activos corrientes y pasivos espontáneos)
DE
OPERACION
• Incluye todas las transacciones relacionadas con la adquisición, venta

de inversiones, planta – equipos y préstamos otorgados a otras
ACTIVIDADES
DE
sociedades. (activos no corrientes)
INVERSIÓN
• Incluye todas las transacciones relacionadas con la obtención de

financiamiento por deuda o capital (amortización y dividendos)
ACTIVIDADES DE
FINANCIAMIENT (Pasivo negociado a corto plazo, Pasivo no corriente y cuentas del
O
patrimonio que se afecten por el efectivo)
Actividades de Operación:
Se ubican todas las entradas y salidas de efectivo que se relacionen
directamente con el giro normal de operaciones de la entidad económica:
prestación de servicios, producción y comercialización de productos y uso de
bienes y servicios fundamentales destinados a la operación del negocio.
Entradas de efectivo Salidas de efectivo

• Ventas de bienes y de servicios al • Pago a proveedores por
contado. adquisición de mercadería,
• Cobros de ventas a crédito materia prima o servicios.
efectuadas a clientes. • Pago de remuneraciones a
• Recepción de intereses sobre empleados.
préstamos operacionales otorgados • Pago al fisco por concepto de
y por inversiones financieras. impuestos, contribuciones,
• Recepción de recursos monetarios multas y otros gravámenes.
producto de reclamos de seguros, • Pagos de todos los gastos
acciones legales y otras recepciones relativos a la operación del
que no surjan de actividades de negocio.
inversión y financiamiento.
Actividades de Inversión:
Comprenden aquellos conceptos relacionados con compra-venta de
activos de largo plazo que hayan ocasionado una entrada o un
desembolso de efectivo.
Entrada de efectivo Salida de efectivo
• Venta de inversiones • Adquisición de inversiones
permanentes permanentes.
• Venta de acciones y • Compra de acciones y
participaciones a otras obligaciones de otras
sociedades. sociedades.
• Venta inmuebles, maquinaria, • Compra de inmuebles,
equipo y otros activos maquinaria, equipo y otros
productivos. activos productivos.
• Dividendos recibidos por ser
socio de otras sociedades
Actividades de Financiamiento:
Todos los conceptos (distintos de los integrantes del flujo operativo)
que produjeron una entrada de efectivo o que generaron una salida
de efectivo proveniente de actividades de financiamiento.
Entrada de efectivo Salida de efectivo

• Créditos recibidos a corto • Pagos de dividendos y
y largo plazos, diferentes otras retribuciones a
de los relacionados con la accionistas.
operación del negocio. • Pagos de cuotas de
• Aportaciones de los préstamos a largo plazo y
accionistas en efectivo la porción corriente de
• Préstamos recibidos y su los préstamos obtenidos.
liquidación.
EJEMPLOS
ENTRADAS - ORIGEN SALIDAS - APLICACIÓN
ACTIVIDADES
Cobro de clientes de productos Pago a proveedores, empleados DE
Intereses recibidos Pago de intereses OPERACIÓN
Otras entradas de operaciones Pago de impuestos
Otros gastos relacionados
ENTRADAS – ORIGEN SALIDAS – APLICACIÓN

ACTIVIDADES
Venta de inversiones, dividendos Compra de inversiones
DE
recibidos
INVERSIÓN
Venta de planta y equipos Compra de planta y equipo
Cobro de principales de préstamos Préstamos otorgados a otros
otorgados.
ACTIVIDADES
ENTRADAS - ORIGEN SALIDAS - APLICACIÓN DE
Endeudamiento de corto y largo plazo Amortización de deuda FINANCIACIÓN
Efectivo recibido de propietarios Pago de dividendos

Fuentes y Aplicación del Efectivo
VARIACIÓN INTERPRETACIÓN EJEMPLOS
Aumento de activos Uso o aplicación Compra de activos fijos
de fondos Compra de inventarios
Disminución de activos Fuente u origen Venta de acciones en cartera
de fondos Venta de productos
Cobro de clientes
Aumento de patrimonio y/o Fuente u origen Aumento de capital
pasivos de fondos Obtención de préstamos
bancarios
Compra de crédito
Disminución de patrimonio y/o Uso o aplicación Reducción de capital
pasivos de fondos Amortización de préstamos
bancarios
Pago a proveedores
Explicación de Fuente y Aplicación
• Las ventas, arriendos e interés ganado producirán hoy o mañana un
ingreso de efectivo, por tanto son fuente.
• Los gastos y costos (compra de mercadería, remuneraciones y
servicios básicos) requerirán dinero hoy o mañana por tanto son uso.
• Los activos al incrementar usan efectivo. Ejemplo: si compro una
computadora hará que la cuenta equipo de computo se incremente,
pero a la vez tendrá que pagarla y requerirá efectivo.
• Los activos cuando se reducen originan efectivo. Ejemplo: Si se cobra
una deuda de un cliente, hará que la CxC disminuya, pero a la vez
genera efectivo recibido.
• El Pasivo y el Patrimonio cuando se incrementan es fuente. Ejemplo:
si necesito dinero voy al banco y cuando me entreguen el dinero se
incrementa el efectivo y la cuenta de pasivo.
• El Patrimonio y el Pasivo cuando se reduce, usa efectivo. Ejemplo: si
se paga dividendos disminuirán las utilidades.
Nota adicional
La naturaleza de ciertas transacciones especiales que no
demandarán, ni generarán ingresos o egresos en efectivo a
futuro son:
• Depreciaciones, amortizaciones, provisiones, ganancias o

pérdidas por venta de activos no corrientes, ganancias o
pérdidas por deterioro de activos no corrientes .
• Compensaciones entre activos con pasivos, pasivos con
patrimonio y activos con patrimonio, y todo cruce entre
cuentas.
• Aumentos del Activos fijos con abono a cuentas
patrimoniales, como donaciones de capital.
• Disminuciones del activo sin contraprestación como
donaciones otorgadas.
Métodos de presentación del
estado de flujo de efectivo
De conformidad a la Norma Internacional de Contabilidad 7
haciendo referencia las NIIF Completas o según la Sección 7
hablando de las NIIF para PYMES, determinan la existencia
de 2 métodos para la presentación del Estado de Flujo del
Efectivo, estos son:
 Método Directo del Estado de Flujo del Efectivo

 Método Indirecto del Estado de Flujo del Efectivo
Métodos de presentación del
estado de flujo de efectivo
El Método Directo presenta los movimientos del efectivo
ordenado según las categorías principales de pagos y
cobros, por lo cual tenemos, actividades de operación, de
inversión y de financiamiento.
El Método Indirecto presenta una conciliación entre la

utilidad neta ajustando en más o en menos por aquellos
importes que no requirieron efectivo y el flujo de efectivo
neto de las actividades de operación, más las actividades
de inversión y financiamiento.
PUNTO DE EQUILIBRIO
ANÁLISIS COSTO-VOLUMEN-UTILIDAD
El análisis de costo-volumen-utilidad examina el
comportamiento de los ingresos totales, de los
costos totales y de los ingresos operacionales en
la medida en que se efectúan cambios en las
variables fundamentales de un proceso
productivo: el volumen de producción, el precio
de venta, los costos variables o los costos fijos.
El análisis costo-volumen-utilidad permite a la
administración analizar el efecto que tiene un aumento
o una disminución de la estructura de costos y gastos, o
un aumento o disminución de los volúmenes de venta,
sobre un aumento o disminución de sus utilidades, es
decir, se podrían analizar diversos tipos de escenarios
para poder apreciar el impacto que tiene sobre las
utilidades un cambio en algunas variables.
El análisis costo-volumen-utilidad permite calcular el

punto de equilibrio de la empresa, periodo a periodo.
El punto de equilibrio significa el número de unidades que
deben ser vendidas para que los ingresos sean iguales a sus
egresos, es decir, que sus utilidades sean iguales a cero.
Es importante precisar que se puede determinar tanto el punto

de equilibrio operativo, como el punto de equilibrio neto.
El primero hace referencia al número de unidades que deben ser

colocadas en el mercado para que la utilidad operativa sea igual
a cero, mientras que el segundo hace referencia al volumen de
ventas necesario para que la utilidad neta sea igual a cero.
PUNTO DE EQUILIBRIO
 El punto de equilibro de una empresa se

caracteriza por ser el punto justo en el que una
empresa comienza a cubrir sus costes.
 Por lo que si incrementa sus ventas, ubicándose

por encima del punto de equilibrio, empezará a
percibir un beneficio positivo.
 Y, por el contrario, si las ventas se sitúan por

debajo de este punto de equilibrio se hablaría de
pérdidas.
OBJETIVOS PUNTO DEDEEQUILIBRIO
DEL PUNTO EQUILIBRIO
OBJETIVO
 Determinar en que momento son iguales os costos totales y
los ingresos totales
 Encontrar un parámetro de medición y proyección a futuro,

como alternativa de aumento en la capacidad productiva y la
operación de un negocio en el tiempo,
 Medir la eficiencia operacional de la empresa,
 Influir de manera óptima para realizar el análisis,

planeamiento y control del proceso productivo de la empresa,
PUNTO DE EQUILIBRIO
Los elementos a utilizarse en la obtención del

punto de equilibrio son:
UTILIDAD UTILIDAD
Gastos variables:
COSTOS Administrativos/Ventas
VARIABLES Costos variables:
(costos de producción y gastos Materia prima; MOD y CIF
operacionales)
Gastos Fijos:
COSTOS FIJOS Administrativos/Ventas
(costos de producción y gastos Costos Fijos: MOD y CIF
operacionales)
MÉTODOS DE CALCULO
PUNTO DE EQUILIBRIO
DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
MÉTODOS DE CÁLCULO
Para el cálculo del punto de equilibrio se puede realizar a
través de los siguientes métodos:
1. Método de la ecuación,
2. Método de contribución marginal
3. Método gráfico
MÉTODO DE LA ECUACIÓN
PUNTO DE EQUILIBRIO
Permite determinar que los ingresos se igualan a los
costos totales:
a) Punto de equilibrio en unidades
𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 = 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 antes impuestos
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢é𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠 =
(100% − % 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜)
b) Punto de equilibrio en Ingresos
𝑃𝐸 𝑒𝑛 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑥 𝑃𝑉𝑈 = 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑠𝑜𝑠

PUNTO DE EQUILIBRIO
MÉTODO DE CONTRIBUCIÓN MARGINAL
Es la cantidad disponible de cada unidad vendida para cubrir los costos fijos y
variables, para luego generar utilidad.
a) Punto de equilibrio en unidades
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 =
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖ó𝑛 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑖𝑛𝑎𝑙 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎
a) Punto de equilibrio en Ingresos
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝐹𝑖𝑗𝑜𝑠
𝑃𝐸 =
𝐶𝑉𝑈
1 − 𝑃𝑉𝑈
𝑪𝑴𝑼 = 𝑷𝑽𝑼 − 𝑪𝑽𝑼

MÉTODO
PUNTOGRÁFICO
DE EQUILIBRIO
Aquí se grafican los costos totales vs. los ingresos
totales y su punto de intersección es el punto de
equilibrio.
Los costos fijos, los costos variables y los ingresos se
anotan sobre el eje vertical (Y ).
El volumen de ventas se anota sobre el eje horizontal

(X).
MÉTODO
PUNTOGRÁFICO
DE EQUILIBRIO
UNIDAD NO. 3
ANÁLISIS DE
LOS ESTADOS
FINANCIEROS
ANÁLISIS FINANCIERO
• El análisis financiero es un proceso que comprende el estudio de los
estados financieros y datos operativos de un negocio desde su
recopilación, interpretación y comparación para asistir a los
administradores, inversionistas y acreedores en la toma de decisiones.
• El análisis financiero implica cálculos, interpretación de índices y el

estudio de tendencias en el entorno empresarial para saber si la
situación financiera, los resultados operativos y la evolución de la
empresa son satisfactorios o no.
OBJETIVOS
• Evaluar la rentabilidad de la empresa.
• Comprender rápidamente lo que ocurre en la
empresa.
• Evaluar la gestión de la administración del capital de
trabajo.
• Determinar el grado de endeudamiento.
MANEJO FINANCIERO DE LA EMPRESA
Lo ideal es que la parte del pasivo que es de largo

plazo sirva para financiar la parte de activo que es
también de largo plazo, a la vez que debe existir una
correspondencia entre las partes de corto plazo.
Financieramente, una parte del activo circulante (por

ejemplo, los stocks mínimos) también será una
inversión fija. Por esto, los recursos permanentes no
sólo deben financiar al activo fijo, sino también una
parte del circulante.
TÉCNICAS DE ANÁLISIS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
 Análisis Vertical
 Análisis horizontal
 Análisis por medio de razones
ANÁLISIS VERTICAL
También denominado análisis de tamaño común, consiste en
calcular el porcentaje que representa una partida en relación con
el total, esto permite determinar la composición y estructura de
los estados financieros.
Es de gran importancia porque permite establecer si una

empresa tiene una distribución de sus activos equitativa y de
acuerdo a las necesidades financieras y operativas.
ANÁLISIS VERTICAL
Para calcular los porcentajes en el análisis vertical:
• Todos los rubros del Estado de Situación Financiera se dividen
entre los activos totales. Ejemplo:
• Mientras que los rubros del Estado de Resultados se dividen

entre las ventas netas o los ingresos.
ELEGIDOS S.A. ELEGIDOS S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE
ANÁLISIS VERTICAL ANÁLISIS VERTICAL
ACTIVO 2010 2011 2010 2011 ESTADO DE RESULTADOS 2010 2011 2010 2011
ACTIVO CORRIENTE VENTAS $ 597,879.00 $ 744,249.00 100.00% 100.00%
Efecti vo $ 15,383.00 $ 8,893.00 2.98% 1.33% (-) COSTO DE VENTAS $ (387,128.00) $ (446,568.00) 64.75% 60.00%
Cuenta s por Cobra r $ 188,590.00 $ 264,543.00 36.58% 39.69%
UTILIDAD BRUTA $ 210,751.00 $ 297,681.00 35.25% 40.00%
Inventa ri os $ 253,376.00 $ 354,431.00 49.15% 53.18%
Otros Acti vos Ci rcul a ntes $ 41,611.00 $ 24,133.00 8.07% 3.62%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 498,960.00 $ 652,000.00 96.79% 97.83% (-) GASTOS ADM. Y VENTAS $ 156,583.00 $ 191,957.00 26.19% 25.79%
UTILIDAD OPERACIONAL $ 54,168.00 $ 105,724.00 9.06% 14.21%
ACTIVO NO CORRIENTE
Terrenos $ 217.00 $ 217.00 0.04% 0.03% (+) OTROS INGRESOS $ 14,193.00 $ 19,387.00 2.37% 2.60%
Edi fi ci os y Equi pos $ 20,394.00 $ 24,547.00 3.96% 3.68% (-) OTROS EGRESOS $ (10,086.00) $ (50,644.00) -1.69% -6.80%
Depreci a ci ón Acumul a da $ (10,362.00) $ (12,762.00) -2.01% -1.91% (-) GASTOS FINANCIEROS $ (52,638.00) $ (71,178.00) -8.80% -9.56%
Invers i ones Perma nentes $ 44.00 $ 35.00 0.01% 0.01% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 5,637.00 $ 3,289.00 0.94% 0.44%
Acti vos Inta ngi bl es $ 6,250.00 $ 2,404.00 1.21% 0.36%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 16,543.00 $ 14,441.00 3.21% 2.17%
IMPUESTO A LA RENTA $ 2,457.00 $ 1,497.00 0.41% 0.20%
TOTAL ACTIVOS $ 515,503.00 $ 666,441.00 100.00% 100.00% UTILIDAD NETA $ 3,180.00 $ 1,792.00 0.53% 0.24%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Obl i ga ci ones Ba nca ri a s $ 213,785.00 $ 291,507.00 41.47% 43.74%
Proveedores Na ci ona l es $ 225,440.00 $ 288,037.00 43.73% 43.22%
Ga s tos Acumul a dos $ 13,750.00 $ 14,235.00 2.67% 2.14%
Otros Pa s i vos Corri entes $ 11,584.00 $ 8,599.00 2.25% 1.29%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 464,559.00 $ 602,378.00 90.12% 90.39%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obl i ga ci ones Ba nca ri a s a La rgo Pl a zo $ 25,962.00 $ 29,913.00 5.04% 4.49%
Ces a ntía s Cons ol i da da s $ 11,455.00 $ 15,881.00 2.22% 2.38%
Otros Pa s i vos a La rgo Pl a zo $ 6,085.00 $ 9,035.00 1.18% 1.36%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 43,502.00 $ 54,829.00 8.44% 8.23%
TOTAL PASIVOS $ 508,061.00 $ 657,207.00 98.56% 98.61%
PATRIMONIO
Ca pi ta l Pa ga do $ 5,000.00 $ 5,000.00 0.97% 0.75%
Uti l i da des Reteni da s $ (738.00) $ 2,442.00 -0.14% 0.37%
Uti l i da d del Ejerci ci o $ 3,180.00 $ 1,792.00 0.62% 0.27%
TOTAL PATRIMONIO $ 7,442.00 $ 9,234.00 1.44% 1.39%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 515,503.00 $ 666,441.00 100.00% 100.00%

ANÁLISIS HORIZONTAL
• También denominado análisis de índices, es un análisis de los
estados financieros para determinar la variación “nominal o
relativa” que haya sufrido cada partida de los estados
financieros enun periodo con respecto a otro.
• Determina cual fue el crecimiento o decrecimiento de una

cuenta en un periodo determinado
ANÁLISIS HORIZONTAL
• Para determinar la variación nominal se procede a determinar
la diferencia entre el año actual y año anterior (Año 2 – Año 1)
• Para determinar la variación relativa puede ser de la siguiente

manera:
 ((Año 2 /Año 1)-1) * 100 para convertirlo en término porcentual
 ((Año 2 – Año 1)/año 1) * 100 para convertirlo en término porcentual

CRITERIOS EN LA LECTURA DEL ANÁLISIS HORIZONTAL
• Después de realizados los cálculos por método

horizontal, debemos responder las siguientes
interrogantes en las actividades de inversión,
financiación y operación con la finalidad de generar un
diagnóstico completo, amplio y preciso.
CRITERIOS EN LA LECTURA DEL ANÁLISIS HORIZONTAL
INVERSIÓN (ACTIVOS) FINANCIAMIENTO OPERACIÓN
Variaciones en las cuentas por (PASIVOS Y PATRIMONIO) (ESTADO DE RESULTADOS)
cobrar: Variaciones en el pasivo corriente: Variaciones en la ventas netas:
• ¿Aumento o disminución en las • ¿Aumento o disminución en proveedores • ¿Se trata de cambios en el volumen
ventas? por compras de inventarios o precios? vendido?
• ¿Cambios en condiciones de • ¿Cambios en la política de financiamiento? • ¿Se debe a cambios en los precios?
ventas por plazos, dsctos, etc.? • ¿Aumentos en las tasas de interés?
Variaciones en el costo de venta:
• ¿Calidad de la cartera, cobranza • ¿Cambios en las condiciones de compras o
• ¿Relación con los cambios en las
más o menos efectiva? pagos?
ventas netas?
Variaciones en los inventarios: Variaciones en el pasivo de largo plazo:
• ¿Cambios en el margen de utilidad
• ¿Cambios en la cantidad? • ¿Reliquidación de obligaciones anteriores?
bruta?
• ¿Incremento en los precios? • ¿Ampliación de la capacidad productiva?
Variaciones en los gastos
Variaciones del patrimonio:
Variaciones de los activos PPE: operativos:
• ¿Incremento de capital?
• ¿Crecimiento de la demanda • ¿Relación con los cambios en las
total? • ¿Cambios en las políticas de dividendos?
ventas netas?
• ¿Mayor participación del • ¿Cambios en el margen de
mercado?
utilidad operativa?
ELEGIDOS S.A. ELEGIDOS S.A.
ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE AL 31 DE DICIEMBRE
ANÁLISIS HORIZONTAL ANÁLISIS HORIZONTAL
ACTIVO 2010 2011 NOMINAL RELATIVA ESTADO DE RESULTADOS 2010 2011 NOMINAL RELATIVA
ACTIVO CORRIENTE VENTAS $ 597,879.00 $ 744,249.00 $ 146,370.00 24.48%
Efectivo $ 15,383.00 $ 8,893.00 $ (6,490.00) -42.19% (-) COSTO DE VENTAS $ (387,128.00) $ (446,568.00) $ (59,440.00) 15.35%
Cuentas por Cobrar $ 188,590.00 $ 264,543.00 $ 75,953.00 40.27% UTILIDAD BRUTA $ 210,751.00 $ 297,681.00 $ 86,930.00 41.25%
Inventarios $ 253,376.00 $ 354,431.00 $ 101,055.00 39.88%
Otros Activos Circulantes $ 41,611.00 $ 24,133.00 $ (17,478.00) -42.00% (-) GASTOS ADM. Y VENTAS $ 156,583.00 $ 191,957.00 $ 35,374.00 22.59%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 498,960.00 $ 652,000.00 $ 153,040.00 30.67% UTILIDAD OPERACIONAL $ 54,168.00 $ 105,724.00 $ 51,556.00 95.18%
ACTIVO NO CORRIENTE (+) OTROS INGRESOS $ 14,193.00 $ 19,387.00 $ 5,194.00 36.60%

Terrenos $ 217.00 $ 217.00 $ - 0.00% (-) OTROS EGRESOS $ (10,086.00) $ (50,644.00) $ (40,558.00) 402.12%
Edificios y Equipos $ 20,394.00 $ 24,547.00 $ 4,153.00 20.36% (-) GASTOS FINANCIEROS $ (52,638.00) $ (71,178.00) $ (18,540.00) 35.22%
Depreciación Acumulada $ (10,362.00) $ (12,762.00) $ (2,400.00) 23.16% UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $ 5,637.00 $ 3,289.00 $ (2,348.00) -41.65%
Invers iones Permanentes $ 44.00 $ 35.00 $ (9.00) -20.45%
Activos Intangibles $ 6,250.00 $ 2,404.00 $ (3,846.00) -61.54%
IMPUESTO A LA RENTA $ 2,457.00 $ 1,497.00 $ (960.00) -39.07%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 16,543.00 $ 14,441.00 $ (2,102.00) -12.71%
UTILIDAD NETA $ 3,180.00 $ 1,792.00 $ (1,388.00) -43.65%
TOTAL ACTIVOS $ 515,503.00 $ 666,441.00 $ 150,938.00 29.28%
PASIVOS
PASIVOS CORRIENTES
Obligaciones Bancarias $ 213,785.00 $ 291,507.00 $ 77,722.00 36.36%
Proveedores Nacionales $ 225,440.00 $ 288,037.00 $ 62,597.00 27.77%
Gas tos Acumulados $ 13,750.00 $ 14,235.00 $ 485.00 3.53%
Otros Pas ivos Corrientes $ 11,584.00 $ 8,599.00 $ (2,985.00) -25.77%
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 464,559.00 $ 602,378.00 $ 137,819.00 29.67%
PASIVOS NO CORRIENTES
Obligaciones Bancarias a Largo Plazo $ 25,962.00 $ 29,913.00 $ 3,951.00 15.22%
Ces antías Cons olidadas $ 11,455.00 $ 15,881.00 $ 4,426.00 38.64%
Otros Pas ivos a Largo Plazo $ 6,085.00 $ 9,035.00 $ 2,950.00 48.48%
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 43,502.00 $ 54,829.00 $ 11,327.00 26.04%
TOTAL PASIVOS $ 508,061.00 $ 657,207.00 $ 149,146.00 29.36%
PATRIMONIO
Capital Pagado $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ - 0.00%
Utilidades Retenidas $ (738.00) $ 2,442.00 $ 3,180.00 -430.89%
Utilidad del Ejercicio $ 3,180.00 $ 1,792.00 $ (1,388.00) -43.65%
TOTAL PATRIMONIO $ 7,442.00 $ 9,234.00 $ 1,792.00 24.08%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $ 515,503.00 $ 666,441.00 $ 150,938.00 29.28%

INDICES
FINANCIEROS
ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS
• Los indicadores son razones financieras que relacionan dos números contables y
se obtiene dividiendo una cifra entre otra. Se pueden clasificar en dos grupos:
– Razones de balance general: Resumen algunos aspectos de la situación

financiera de la empresa en determinados momentos, en estos índices tanto el
numerado como el denominador se derivan directamente del balance general.
– Razones de estados de resultados o del estado de resultados/balance general:

Resumen algunos aspectos del desempeño de una compañía en determinado
período por lo general un año
ANÁLISIS DE RAZONES FINANCIERAS
• Índices de liquidez
• Índices de actividad y operación (eficiencia o rotación)
• Índices de endeudamiento (apalancamiento)
• Índices de rentabilidad
• Índices de mercado de valores

RAZONES DE RAZONES DE RAZONES DE RAZONES DE RAZONES
LIQUIDEZ ACTIVIDAD Y
SOLVENCIA RENTABILIDAD ROTACIÓN
BURSÁTILES
▪ Ratio circulante ▪ Ratio de ▪ Ratio de costo de ▪ Rotación de cartera ▪ Razón Utilidad por
endeudamiento venta ▪ Periodo promedio de acción (UPA)
• Prueba ácida ▪ Ratio de calidad de cobro
• Margen de ▪ Razón Precio
• Ratio de deuda (corto plazo) ▪ Rotación de
utilidad bruta Utilidad
disponibilidad inventarios
• Ratio de deuda a • Margen de
• Ratio de tesorería largo plazo ▪ Periodo promedio de ▪ Razón rendimiento
utilidad
• Capital de trabajo • Cobertura de inventarios del dividendo
operacional
neto intereses ▪ Rotación de cuentas ▪ Razón Tasa de
• Margen de
• Fondo de • Apalancamiento por pagar liquidación de
utilidad neta
maniobra total ▪ Periodo promedio de dividendos
• Rendimiento pago
• Necesidades • Apalanc. C. P. sobre los activos ▪ Razón Valor en
Operativas de • Apalanc. L.P. (ROA) ▪ Ciclo de Conversión de libros de la acción
Fondos • Ratio de autonomía efectivo
• Rendimiento ▪ Razón de valor de
financiera ▪ Rotación de los
sobre el activos totales mercado a valor en
• Ratio de solvencia patrimonio (ROE) libros
• Ratio de estabilidad ▪ Rotación del capital
financiera a L. P. de trabajo neto
RAZONES DE LIQUIDEZ
• Miden la disponibilidad de fondos suficientes para satisfacer los
compromisos financieros de una empresa a su vencimiento de
corto plazo.
• Se puede asociar a la facilidad que tiene un activo en convertirse

en efectivo para la empresa.
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZÓN CIRCULANTE
• Muestra la capacidad de las empresas para hacer frente a sus vencimientos de corto
plazo, estando influenciada por la composición del activo circulante y las deudas a corto
plazo, por lo que su análisis periódico permite prevenir situaciones de iliquidez y
posteriores problemas de insolvencia en las empresas.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
RAZÓN RÁPIDA:
• Conocida como prueba ácida, muestra la capacidad de la empresa para responder a
sus obligaciones de corto plazo con sus activos circulantes excluidos aquellos de no
muy fácil liquidación, como son las existencias.
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜

𝑅𝑎𝑡𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
RAZONES DE LIQUIDEZ
RAZÓN DE DISPONIBILIDAD:
• Mide la capacidad que tiene la empresa a través de su disponible para hacer frente al
exigible a corto plazo..
• El valor medio deseable debe ser entre 0,3 y 0.4
• Si es menor, la entidad no posee capacidad mínima para atender sus obligaciones
a corto plazo.
• Si es mayor, la entidad posee la capacidad mínima para asumir sus obligaciones a
corto plazo.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑜𝑠 + 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑒𝑠 𝑛𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
RAZONES DE LIQUIDEZ
RATIO DE TESORERÍA:
• Mide la capacidad de la tesorería para hacer frente a los vencimientos inmediatos, con independencia
de cualquier riesgo en la circulación financiera, es decir, hacer frente a sus compromisos de pago a corto
plazo. Este ratio tiene por objeto medir la capacidad de una empresa de hacer frente a sus deudas a
corto plazo con sus activos disponibles a corto plazo.
𝐸𝑓𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 + 𝐵𝑎𝑛𝑐𝑜𝑠 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑡𝑒𝑠𝑜𝑟𝑒𝑟í𝑎 =
CAPITAL DE TRABAJO NETO:

• Representa la inversión neta en recursos circulantes, producto de las decisiones de inversión y
financiamiento a corto plazo.
• El capital de trabajo neto es la diferencia entre activos y pasivos circulantes
𝐶𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 = 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 − 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒

FONDO DE MANIOBRA ACTIVO
CORRIENTE
Se puede definir como los fondos financieros permanentes que son
necesarios para poder llevar a cabo normalmente las actividades
corriente de la empresa, es decir, la parte del activo corriente
financiada con recursos a largo plazo o permanentes y pago a corto PASIVO PASIVO L/P
CORRIENTE
plazo. PATRIMONIO
FONDO DE FONDOS ACTIVO NO

MANIOBRA PERMANENTES CORRIENTE NETO
Recuerde que los fondos permanentes son la suma del patrimonio neto y el pasivo no corriente.
FONDO DE ACTIVO
PASIVO CORRIENTE
MANIOBRA CORRIENTE
El fondo de maniobra incluye todas las partidas del activo y pasivo corriente, incluso aquellas no relacionadas con el ciclo de explotación (como,
por ejemplo, las inversiones financieras a corto plazo o la parte a corto plazo de préstamos bancarios que se han solicitado para adquirir bienes
del inmovilizado).
FONDO DE MANIOBRA: INTERPRETACIÓN
FM = 0 significa que todo el activo circulante está financiado con recursos a corto
plazo (pasivo circulante). En consecuencia, todo el activo no corriente está
financiado con recursos financieros de carácter permanente.
ACTIVO NO FONDOS
CORRIENTE PERMANENTES FOND.PERM.
0
FONDO DE ACT.N.C.
MANIOBRA ( 0 )
ACT.C.P.
ACTIVO 0
PASIVO CORRIENTE PAS.C.P.
CORRIENTE
FM < 1 significa que, además del activo circulante, hay parte del activo no corriente que
está financiado con fondos a corto plazo (pasivo circulante). Esta es una situación
alarmante, pues la empresa podría tener problemas para pagar sus deudas y estar cerca de
una suspensión de pagos.
FONDOS
PERMANENTES
ACTIVO NO
FOND.PERM. CORRIENTE
1
ACT.N.C. FONDO DE MANIOBRA
(-)
ACT.C.P.
1 PASIVO CORRIENTE
PAS.C.P.
ACTIVO CORRIENTE
FM > 1 significa que parte del activo circulante está financiado con pasivos circulantes,
pero el resto del activo circulante está financiado con fondos permanentes.
ACTIVO NO
CORRIENTE
FONDOS
FOND.PERM.
PERMANENTES 1
FONDO DE MANIOBRA ACT.N.C.
(+)
ACT.C.P.
ACTIVO CORRIENTE 1
PAS.C.P.
PASIVO CORRIENTE
FONDO DE MANIOBRA: ASPECTOS FINANCIEROS
En la práctica, la situación de equilibrio financiero en la mayoría de las empresas suele ser que los capitales
permanentes financien todo el activo no corriente y activo circulante.
Si en alguna empresa no se da la situación anterior, se podría hablar de un cierto desequilibrio financiero, que
puede ser de tres tipos:
• Inexistencia de fondo de maniobra (activos circulantes iguales a pasivos circulantes). Esto genera un
desequilibrio financiero porque, si pensamos bien, algunos recursos del activo circulante son de carácter
permanente y, por tanto, deben financiarse con capitales permanentes y no de corto plazo. Por ejemplo: un
nivel permanente de cuentas por cobrar, de inventarios, de tesorería, etc. ƒ
• Existencia de fondo de maniobra negativo. Se produce cuando los pasivos circulantes financian los activos
circulantes y parte del no corriente.
• Existencia de fondo de maniobra positivo. Se produce cuando los pasivos circulantes financian una parte de
los activos circulantes, pero el resto del activo circulante está financiado con fondos permanentes.
FONDO DE MANIOBRA (FM)
NECESIDADES OPERATIVAS DE FONDOS (NOF)
Son las inversiones netas necesarias que realizan las empresas en operaciones corrientes una vez deducida
la financiación espontánea generada por la propia operativa, en otras palabras expresan los fondos
corrientes vinculados estrictamente al ciclo de explotación.
NOF = Activo corriente operativo – Pasivo Espontáneo
Pasivo Espontáneo:
“Financiación que obtiene de forma espontánea y sin coste financiero explícito, como créditos comerciales de
proveedores, créditos fiscales por el desfase entre la fecha de devengo y liquidación de impuestos, cargas sociales
por pagar y otros pasivos corriente sin coste financiero”.
Pasivo Espontáneo = Pasivo corriente - Pasivo negociado C/P
Pasivo Negociado: Es el financiamiento a Corto Plazo (1 año) que genera un gasto de interés, negociado
generalmente con bancos, a través de Documentos, Deudas a corto plazo, obligaciones bancarias, obligaciones
financieras, entre oteas
• La empresa necesitará financiar:
 Cuentas por cobrar ya que se vende, pero no se cobra inmediatamente.

 Inventarios, para poder soportar ventas futuras
 Caja y Bancos, para mantener el ritmo de la operación.
• Pero adicionalmente las operaciones financiarán parte del activo circulante, puesto que:
 Cuentas por pagar, ya que se compra mercaderías con crédito directo de los
proveedores.
 Otros pasivos espontáneos, como los impuestos por pagar, pasivos acumulados,
entre otros que se deben cubrir al mes o al siguiente año.
• Las NOF proceden directamente de la operación diaria de la empresa; luego son
consecuencia de las políticas operativas de la empresa.
• Las NOF pueden ser modificadas en cualquier momento por los mandos medios;
por ejemplo cuando una vendedora otorga mayor plazo de crédito de lo habitual
para vender más. Aumenta las NOF por el aumento de CxC.
• Las NOF están directamente relacionadas con las ventas, ya que todos sus
componentes también lo están. Si hay ventas crecientes habrá NOF creciente, si
hay ventas estacionales las NOF serán estacionales.
• Las NOF pueden ser negativas cuando se paga de forma aplazada a los
proveedores en un número de días determinado, pero cobramos a un plazo menor
a nuestros clientes, incluso les cobramos de forma anticipada. Son casos en los
que las NOF se convierten en una fuente de financiación del crecimiento.
• Las NOF disminuyen cuando existe cobranza eficiente, buen manejo de inventarios
y política de pagos a proveedores competitiva.
• Las NOF aumentan por generosas políticas de crédito, lenta rotación de

inventarios, pagos acelerados a proveedores.
ACTIVO CORRIENTE
(+) EFECTIVO Y EQUIVALENTE DE EFECTIVO
(+) DEUDORES COMERCIALES Y OTRAS CTAS. X COBRAR
(+) INVENTARIOS
(+) OTRAS PARTIDAS DEL ACTIVO CORRIENTE
(=) TOTAL ACTIVO CORRIENTE ( 1 )
PASIVO ESPONTÁNEO
(+) PROVEEDORES O CUENTAS POR PAGAR
(+) OTROS ACREEDORES
(+) OTROS PASIVOS CORRIENTES
(=) TOTAL PASIVO ESPONTÁNEO ( 2 )
(=) ( 1 ) - ( 2 ) = N. O. F.
(-) FONDO DE MANIOBRA
(=) NECESIDAD DE RECURSOS NEGOCIADOS O EXCESO DE TESORERÍA
Comparación entre FM y NOF
• Si el Fondo de Maniobra es mayor que las Necesidades operativas de

fondos (FM>NOF), no es necesario buscar pasivo corriente con costo
financiero, pues se está generando excedente de tesorería en el
desarrollo de la actividad normal de explotación.
• Si el Fondo de Maniobra es inferior o menor a las Necesidades

operativas de fondos (FM<NOF), hará falta buscar fuentes de
financiación a corto normalmente.
RAZONES DE SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO
• Miden en qué grado y de qué forma participan los acreedores

dentro del financiamiento de la empresa.
• Evalúan el endeudamiento a largo plazo, la productividad (relación

entre los recursos que se invierten y el producto que se obtiene), y
el desarrollo y expansión de una entidad.
RAZÓN DE ENDEUDAMIENTO o DEUDA TOTAL:
• Representa la relación entre el pasivo total y el activo total; es la proporción del endeudamiento de una
empresa. Cuando es elevado indica que la empresa depende mucho de sus acreedores y que dispone de
una limitada capacidad de endeudamiento y funciona con una estructura financiera más arriesgada.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
RAZÓN DE CALIDAD DE DEUDA (CORTO PLAZO):

• Indica la proporción de los pasivos a corto plazo en relación al total de las deudas.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 =
RAZÓN DE DEUDA A PLAZO:

• Determina el grado de participación del Pasivo a Largo plazo respecto del
financiamiento total de la entidad
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑑𝑒𝑢𝑑𝑎 𝑎 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜 =
RAZÓN DE COBERTURA DE INTERESES:

• Mide la capacidad de la empresa para cubrir los pagos de intereses por deudas
contraídas. Cuanto más alto es su valor, mayor es la capacidad de la empresa para
cumplir con sus obligaciones de intereses.
𝑈𝐴𝐼𝐼
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠 =
𝐼𝑛𝑡𝑒𝑟𝑒𝑠𝑒𝑠
RAZÓN APALANCAMIENTO TOTAL O LEVERAGE:
• Mide la participación de terceros en la empresa respecto de la inversión de los propios accionistas.
Cuando es mayor 1 determina que la empresa no es productiva y se encuentra en peligro de quiebra.
Cuando es baja indica que no se utiliza el pasivo en la proporción debida para financiar el crecimiento de
la empresa, y que esta utilizando el capital propio.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
RAZÓN APALANCAMIENTO CORTO PLAZO:

• Muestra el grado de endeudamiento a corto plazo con relación al patrimonio.
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑐𝑜𝑟𝑡𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐶. 𝑃. =
RAZÓN APALANCAMIENTO LARGO PLAZO:
• Muestra el grado de endeudamiento a largo plazo con relación al patrimonio
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑙𝑎𝑟𝑔𝑜 𝑝𝑙𝑎𝑧𝑜

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐴𝑝𝑎𝑙𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐿. 𝑃. =
RAZÓN DE AUTONOMÍA FINANCIERA:

• Muestra hasta qué punto la empresa tiene independencia financiera ante sus
acreedores.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐴𝑢𝑡𝑜𝑛𝑜𝑚í𝑎 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
RAZÓN DE SOLVENCIA:
• Mide la capacidad de una empresa para hacer frente sus obligaciones de pago
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑣𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
RAZÓN DE ESTABILIDAD FINANCIERA A L.P.:

• Muestra qué tanto del activo está financiado con recursos de largo plazo ya sean
internos o externos. Se espera que se cumpla con el principio de conformidad
financiera, el cual implica que los activos de largo plazo sean financiados con recursos
de largo plazo y que el activo corriente se financie con recursos de corto plazo.
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 + 𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜 𝐿. 𝑃.
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑒𝑟𝑎 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙
Las causas que conducen a un elevado endeudamiento (bancario o no) pueden ser muy
distintas y no todas negativas; por ejemplo:
a. Rápido crecimiento de la empresa, que se ha financiado con fondos ajenos

b. Insuficiente capitalización, por baja rentabilidad o excesivo reparto de dividendos entre
los socios
c. Descapitalización por pérdidas, que se está financiando con fondos ajenos
d. Ampliación del plazo de crédito comercial obtenido de los proveedores
e. Para mayor seguridad financiera, conviene que una parte del activo corriente se financie
también con fondos permanentes, para evitar tensiones de liquidez en caso de retrasos
en la maduración de algunos componentes de dicho activo.
RAZONES DE RENTABILIDAD
• Sirven para medir la efectividad o rentabilidad de la administración
de la empresa para controlar los costos y gastos y, de esta manera,
convertir las ventas en utilidades.
• Se calculan comparando la utilidad en cualquiera de sus etapas,

con otros rubros de interés y que puedan tener alguna relación
con ésta
RATIO DE COSTO DE VENTA:
• Representa el porcentaje del costo de ventas, con relación a las ventas netas
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠
MARGEN DE UTILIDAD BRUTA O MARGEN BRUTO:

• Mide la proporción de las ventas que se convierten en utilidades ( ó en pérdida ) que
queda después de que la empresa pagó sus bienes y la capacidad para cubrir los
gastos operativos y generar utilidades antes de deducciones e impuestos.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑒𝑛 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 =
MARGEN DE UTILIDAD OPERACIONAL:
• Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que se dedujeron todos los costos y
gastos, excluyendo los intereses, impuestos y dividendos. Permite evaluar la eficiencia en el gasto de la
empresa .Es preferible un margen de utilidad operativa alto.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 (𝑈𝐴𝐼𝐼)

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑡𝑖𝑣𝑎 =
MARGEN DE UTILIDAD NETA O MARGEN NETO (RETURN ON SALES ROS) :

• Mide el porcentaje de cada dólar de ventas que queda después de que se dedujeron todos los costos y
gastos, incluyendo los intereses, impuestos y dividendos. Cuánto más alto es el margen de utilidad neta
de la empresa, mejor.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎
𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑛 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 =
Rendimiento sobre patrimonio o Return on equity (ROE):
• Indica la capacidad que tiene el patrimonio para generar resultados netos después de
impuestos.
𝑅𝑂𝐸 =
Rendimiento sobre los activos o Return on total assets (ROA):

• Indica la capacidad que tienen los activos para generar resultados netos después de
impuestos.
𝑅𝑂𝐴 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
RAZONES DE ACTIVIDAD Y ROTACIÓN
• Estos índices miden la velocidad a la que diversas cuentas se
convierten en ventas o efectivo, es decir, entradas o salidas.
• Miden la eficiencia con que una organización hace uso de sus

recursos (activos), tales como CxC, inventarios, CxP, activos
totales, etc.
• Es decir miden el nivel de rotación de los componentes del activo;

el grado de recuperación de los créditos y del pago de las
obligaciones.
Rotación de Cuentas por Cobrar:
• Muestra la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus Cuentas por Cobrar en efectivo en un periodo determinado
de tiempo, generalmente un año.
• Un alto número de veces, es indicador de una acertada política de crédito que impide la inmovilización de fondos en cuentas
por cobrar. Por lo general, el nivel óptimo de la rotación de cartera se encuentra en cifras de 6 a 12 veces al año, 60 a 30 días
de período de cobro
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Periodo promedio de cobro:
• Es el tiempo promedio necesario para convertir en efectivo las cuentas por cobrar, es decir, recaudar el
efectivo tras una venta.
• Mide la eficiencia en la rapidez del cobro.
(𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟 ∗ 365 𝑑í𝑎𝑠) 365 𝑑í𝑎𝑠

PPC = PPC =
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑏𝑟𝑎𝑟
Rotación de Inventarios:
• Muestra la velocidad (en veces) en que la empresa convierte sus Inventarios en Ventas.
• Mide la eficiencia de ventas
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑖𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Periodo promedio de Inventarios

• Corresponde al promedio de días que las existencias permanecen en stock.
• Mide la eficiencia en la rapidez de ventas
(𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 ∗ 365 𝑑í𝑎𝑠) 365 𝑑í𝑎𝑠

𝑃𝑃𝐼 = 𝑃𝑃𝐼 =
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜
Rotación de Cuentas por Pagar:
• Identifica el número de veces que en un periodo la empresa debe dedicar su efectivo en pagar dichos
pasivos.
• Mide la eficiencia en la administración de las cuentas por pagar.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 =
𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠
Periodo promedio de pago:

• Es el tiempo promedio que transcurre entre la compra a proveedores y el pago respectivo.
• Mide la eficiencia en el pago a proveedores.
(𝐶𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟 𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑣𝑒𝑒𝑑𝑜𝑟𝑒𝑠 ∗ 365 𝑑í𝑎𝑠) 365 𝑑í𝑎𝑠

𝑃𝑃𝑃 = 𝑃𝑃𝑃 =
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑐𝑢𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑎𝑔𝑎𝑟
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎
Ciclo de conversión de efectivo o Ciclo de Caja
 Es la diferencia entre el ciclo de explotación y el plazo de pago a los proveedores.
 Representa el intervalo de tiempo que transcurre desde que la empresa paga a los proveedores hasta que
cobra las ventas de los clientes.
 Mientras más días nos tardamos más financiamiento necesitamos para las operaciones de la empresa.
Ciclo de conversión de efectivo
𝐶𝑂 = 𝑃𝑃𝐼 + 𝑃𝑃𝐶
Ciclo de Operación: también llamado ciclo de 𝐶𝐶𝐸 = 𝐶𝑂 − 𝑃𝑃𝑃

explotación, es el tiempo medio que transcurre
desde la inversión inicial en producto hasta que
la inversión total se convierte en dinero; este
tiempo suele medirse en días
𝐶𝐶𝐸 = 𝑃𝑃𝐼 + 𝑃𝑃𝐶 − 𝑃𝑃𝑃
Rotación de Activos fijos:
• Mide la capacidad de la empresa de utilizar el capital en activos fijos.
• Indica la eficiencia con la que la empresa puede emplear su planta y su equipo en la generación
de ingresos. Debe de cuidarse la relación que existe entre este y las ventas. Puede existir
demasiado activo fijo improductivo.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑓𝑖𝑗𝑜𝑠 (𝑃𝑃𝐸 𝑛𝑒𝑡𝑜𝑠)
Rotación de Activos totales:

• Indica el número de veces que en un determinado nivel de ventas, se utilizan los activos.
• Mide la eficiencia en la administración de los activos de la empresa ya que mientras más rote el activo, más
rentabilidad se generará.
• Indica la productividad de los activos totales, es decir, la capacidad que tienen para generar ventas
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Rotación del Capital de Trabajo Neto:

• Muestra las veces en que el capital de trabajo es capaz de generar las ventas.
• Mide la relación que existe entre el monto de los ingresos y el monto de la inversión neta en recursos a
corto plazo.
• Recordemos que el Capital de Trabajo es el motor generador de ingresos de la empresa.
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜 =
𝑐𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑜 𝑛𝑒𝑡𝑜
INDICES BURSÁTILES
• Los Índices Bursátiles o de Mercado de Capitales miden la rentabilidad

de la empresa en términos de mercado o del valor Bolsa de las
acciones.
• El precio de una acción es el valor al cual se transa en una Bolsa de
Valores, una acción corriente suscrita y pagada
INDICES BURSÁTILES
Razón Utilidad por acción (UPA):
• Indica la rentabilidad que genera cada acción o cuota parte de la empresa.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 − 𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑈𝑃𝐴 =
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Razón Precio Utilidad:

• Indica el número de veces que representa el precio sobre las utilidades de la empresa.
• Mientras más alto se considera que es una empresa arraigada en el mercado.
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑝𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
INDICES BURSÁTILES
Razón rendimiento del dividendo:
• Es la utilidad en efectivo para el inversionista en función del precio de la acción en el mercado.
• Representa el % de utilidad sobre el valor de mercado de la acción
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑑𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 =
𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜
Razón Tasa de liquidación de dividendos:

• Porción de las utilidades que se distribuye como dividendos.
𝐷𝑖𝑣𝑖𝑑𝑒𝑛𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑙𝑖𝑞𝑢𝑖𝑑𝑎𝑐𝑖ó𝑛 =
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
INDICES BURSÁTILES
Razón Valor en libros de la acción:
• Representa el valor contables de cada acción
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑎𝑏𝑙𝑒 =
𝑁𝑜. 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑚𝑢𝑛𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑐𝑖ó𝑛
Razón de valor de mercado a valor en libros:

• Valor en el mercado de acciones, por encima o por debajo del valor en libros.
• Cuando es mayor a 1 la acción se ha apreciado en el mercado
• Cuando es menor a 1 la acción se ha desvalorizado en el mercado.
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛

𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑑𝑒 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 𝑎 𝑣𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑒𝑛 𝑙𝑖𝑏𝑟𝑜𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑎𝑐𝑐𝑖ó𝑛
SISTEMA DUPONT
• Nos permite desglosar los componentes del rendimiento sobre el
patrimonio para tomar decisiones y mejorar la rentabilidad.
• Este sistema se deriva de los cálculos del ROA y ROE.
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠

𝑅𝑂𝐴 = ×
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑛𝑒𝑡𝑎 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

𝑅𝑂𝐸 = × ×
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑛𝑒𝑡𝑎𝑠 𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
SISTEMA DUPONT
Unidad 1: Análisis del
macro y micro entorno del
marketing
Marketing Estratégico

INTRODUCCIÓN AL
MARKETING
ESTRATÉGICO
1.1. Visión general
MARKETING ESTRATÉGICO.-DEFINICIÓN
Se orienta a satisfacer las necesidades del cliente que
constituyen oportunidades económicas atractivas para
la empresa en un mediano y largo plazo.
1.2. Gestión de marketing
Marketing Estratégico Marketing operativo
• PLANES A LARGO • SE ORIENTA A PONER

PLAZO PARA EN MARCHA LAS
ENFORCARSE EN LA ESTRATEGIAS DEL
VISIÒN , MISIÓN Y MARKETING
OBJETIVOS. ESTRATÉGICO.
Mediano y largo plazo Corto y mediano plazo

1.3. Marketing Holístico
MARKETING HOLÍSTICO.-DEFINICIÓN
Es un término acuñado por Philip

Kotler, en el que se integran las áreas
de exploración, creación y entrega del
valor que realiza una empresa
mediante la gestión de las relaciones
con todos sus grupos de interés.
MARKETING HOLÍSTICO.-COMPONENTES
Mkt. • GENERAR RELACIONES PERDURABLES Y REDITUABLES
relacional
Mkt. • GENERAR INTEGRACIÓN DE MARKETING ENTRE TODAS
LAS ÀREAS DE UNA EMPRESA
integrado
Mkt. Social • GENERAR UN APORTE SOCIAL Y AMBIENTAL
Mkt. interno • GENERAR POSICIONAMIENTO HACIA LOS

COLABORADORES DE UNA EMPRESA
MARKETING DE RELACIONES.-
COMPONENTES
1. Valor percibido por el cliente.

2. Satisfacción del cliente.
1. VALOR PERCIBIDO POR EL CLIENTE.
El valor percibido por los clientes es clave en el éxito de las empresas, se traduce en el precio que un cliente está
dispuesto a pagar por un producto o servicio.
Una cartera de clientes satisfechos y fieles proporciona a la empresa un aumento de la efectividad y eficacia de las
acciones estratégicas y, con ello, una mejora de su situación económica y competitiva.
Concepto:
 “Juicio general que realiza el cliente acerca de la utilidad de un producto basándose en las percepciones de
lo que da y lo que recibe”
 “Es la diferencia entre los beneficios que el cliente espera recibir de la empresa a través de sus productos y
servicios y el costo total que debe pagar”
 El Valor Percibido es aquel valor que el cliente considera haber obtenido a través del desempeño del
producto o servicio que adquirió
“Satisfacción del cliente" es un requisito indispensable para ganarse un lugar en la "mente" de los
clientes y por ende, en el mercado meta.
¿Qué es la Satisfacción del Cliente?

Philip Kotler, define la satisfacción del cliente como “El nivel del estado de ánimo de una persona que
resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o servicio con sus expectativas.
“Es la satisfacción que experimenta un cliente en relación a un producto o servicio que ha adquirido,
consumido, porque precisamente el mismo ha cubierto en pleno las expectativas depositadas en el al
momento de adquirirlo”.
¿Cuáles son los Beneficios de Lograr la Satisfacción del
Cliente?
1.- La lealtad del cliente (que se traduce en futuras ventas); el cliente satisfecho, por lo
general, vuelve a comprar.
2.- Difusión gratuita (que se traduce en nuevos clientes); el cliente satisfecho comunica a
otros sus experiencias positivas con un producto o servicio
3.- Una determinada participación en el mercado; el cliente satisfecho deja de lado a la

competencia
1.5. Customer Relationship
Management
CRM.-CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT
En español significa Gestión de Relaciones con Clientes.
La definición de CRM es un software de empresa que sirve para tener todas las
comunicaciones con clientes en un mismo sitio y accesible para todos en la empresa.
El CRM almacena información de clientes actuales y potenciales – nombre, dirección,

teléfono, etc, y sus actividades y puntos de contacto con la empresa, incluyendo visitas a
sitios, llamadas telefónicas, e-mails, entre otras interacciones.
Plataforma CRM
PARA QUÉ SIRVE UN CRM
 Se mejora la comunicación interna y no se queda nada sin

hacer; gracias a que al poder asignarte actividades a ti o
cualquiera de tu empresa, se ve lo que está pendiente por hacer
a un cliente en un sólo clic.
 Las personas son más productivas; gracias a que se evitan

multitud de emails, reuniones y llamadas solicitando o enviando
información sobre los clientes a otros compañeros.
 Los comerciales venden más; gracias a que llevan el

seguimiento de todas sus potenciales ventas de manera
personalizada, pudiendo llevar así más ventas a la vez.
TIPOS DE CRM
CRM LOCAL CRM EN LA NUBE

Conocido también como CRM Cloud, es
basado en cloud computing.
También conocido como CRM On-
Premise, es el tipo de CRM que Podemos decir que es un CRM online y, por
es mantenido en un servidor físico en eso, no está instalado en un computador y
la empresa y exige manutención de un no requiere que su empresa tenga un
equipo de TI propio. equipo de TI dedicado para la manutención
de la solución.
En ese caso, es necesario instalar el
software de CRM en el servidor o en Con un CRM basado en nube, su equipo
solo necesita acceder la página de login en
un computador que sea utilizado como
cualquier lugar, en cualquier momento por
tal. medio del navegador a través de cualquier
dispositivo o por el app.
DIFERENCIA ENTRE CRM Y ERP
CRM ERP
Trata de la gestión de la empresa con Enterprise Resource Planning

el cliente, destaca la gestión de datos, (Planificación de Recursos
de ventas, de presupuesto, de ingresos Empresariales) y es una herramienta
o la organización de campañas de que se utiliza para controlar la gestión
marketing. de procesos como puede ser el
mantenimiento, la contabilidad de la
Pero sin duda el objetivo final más empresa, la logística o la producción
importante es el de fidelizar al clientes. entre otras funciones.
Microsoft Dynamics 365 for sales en español demo y características:

https://www.youtube.com/watch?v=nMKgcRw20_o
2.1. Planificación estratégica
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-DEFINICIÓN
Es un proceso a través del cual la

organización define sus objetivos de
mediano y largo plazo, identifica metas y
objetivos cuantitativos, desarrolla
estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localiza recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.-
COMPONENTES
1. Visión: Delinea lo que la organización quiere ser, a largo plazo. Suele
ser emocional e inspirador.
2. Misión: Define el propósito fundamental de la organización,
describiendo por qué existe y qué hace para lograr su visión.
COMPONENTES
3. Valores: Creencias que son compartidas por todos los involucrados
en la organización. Definen la cultura y las prioridades, estableciendo
las bases para la toma de decisiones.
COMPONENTES
4. Estrategias: Son el mapa donde se marca el camino a seguir para
llegar a la visión. Es una mezcla de objetivos y medios para
lograrlos.
2.2. La estrategia Empresarial y
el Plan Estratégico de
Marketing
2.3. Elementos de un plan de
marketing
PLAN DE MARKETING.-ELEMENTOS
La planeación del marketing consta de las siguientes fases:
Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos

y estrategias
Paso 2: Realizar un análisis externo
Paso 3: Realizar un análisis interno
Paso 4: Formulación de la estrategia
Paso 5: Implementación de estrategias
Paso 6: Evaluación de resultado
2.4. Cadena de valor de la
empresa
CADENA DE VALOR.-DEFINICIÓN
Es una herramienta de análisis de la actividad empresarial
mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
CADENA DE VALOR.-COMPONENTES
La cadena de valor se divide en dos partes:
1. Actividades primarias: Son aquellas actividades que están directamente

relacionadas con la producción y comercialización del producto.
CADENA DE VALOR.-COMPONENTES
La cadena de valor se divide en dos partes:
2. Actividades secundarias (de apoyo/soporte): Son aquellas actividades que

agregan valor al producto sirviendo de apoyo a las actividades primarias.
DIMENSIONES DE LA MEZCLA DE
MARKETING
La mezcla de mercadotecnia tiene que ver con elaborar un producto enfocado en un consumidor, ofrecerlo
a un precio justo, con un mensaje apropiado y un sistema de distribución que coloque el producto en el
lugar correcto y en el momento mas oportuno.
La mezcla de mercadotecnia, conocida en inglés como marketing mix, les permite a

los mercadólogos posicionar un producto en el mercado, de tal modo que se cumpla con el propósito de
la mercadotecnia.
¿Qué es la Mezcla de Mercadotecnia o Marketing Mix?
Es el conjunto de variables o herramientas controlables que se combinan para lograr un determinado

resultado en el mercado meta, como influir positivamente en la demanda, generar ventas, etc.
ESTRATEGIA Y MEZCLA DE
MARKETING
¿Cuáles son las Herramientas o Variables de la Mezcla de Mercadotecnia?
Las 4 P's consisten en: Producto, Precio, Promoción y Plaza (distribución).
 Producto: Es el conjunto de atributos

tangibles o intangibles que la empresa
ofrece al mercado meta.
Variedad
Calidad
Un producto puede ser un bien tangible (p. Diseño
ej.: un auto), intangible (p. ej.: un servicio de Características
limpieza a domicilio), una idea (p. ej.: la VARIABLES
propuesta de un partido político), una Marca
persona (p. ej.: un candidato a presidente) o Envase
un lugar (p. ej.: una reserva forestal). Servicios
Garantías
MARKETING
 Precio: Se entiende como la cantidad de dinero que los

clientes tienen que pagar por un determinado producto o Precio de lista
servicio. Descuentos
VARIABLES Complementos
El precio representa la única variable de la mezcla de Periodo de pago
mercadotecnia que genera ingresos para la empresa, el resto Condiciones de crédito
de las variables generan egresos.
MARKETING
 Promoción: Abarca una serie de actividades cuyo objetivo

es: informar, persuadir y recordar las características,
ventajas y beneficios del producto.
Publicidad
Venta Personal
Promoción de Ventas
VARIABLES Relaciones Públicas
Telemercadeo
Propaganda
MARKETING
 Plaza: También conocida como Posición o Distribución,

incluye todas aquellas actividades de la empresa que
ponen el producto a disposición del mercado meta.
Canales
Cobertura
Surtido
VARIABLES Ubicaciones
Inventario
Transporte
Logística
2.7. Estrategia de la Mezcla
de Marketing en servicios
LAS 4C DEL MARKETING DE SERVICIOS
PRODUCTO PRECIO
• CLIENTE • COSTO
PLAZA PROMOCIÓN
• CONVENIENCIA • COMUNICACIÓN
CARTERA DE PRODUCTOS
3.2. Crecimiento de
mercado
FRANQUICIA: Es una estrategia donde el propietario del
negocio entrega su know-how y derecho a operar por
determinado tiempo bajo la misma identidad corporativa
(marca) a cambio de una retribución económica y bajo el
cumplimiento de ciertas reglas.
ALIANZA ESTRATÉGICA: Es muy parecida a la sociedad, excepto que las
empresas permanecen como entidades separadas. El factor común es utilizar
la fuerza de una entidad mayor para abordar algo que hubiera sido inaccesible
o difícil de alcanzar para cualquiera de las integrantes por sí sola.
ADQUISICIÓN: Se produce cuando una sociedad compra un patrimonio
de otra u otras empresas y lo integra en el suyo propio.
PARTICIPACIÓN: Consiste en comprar una parte de las
acciones de otra empresa para influir en ella.
FUSIÓN: Consiste en la disolución de dos o más sociedades que
traspasan sus respectivos patrimonios a una nueva sociedad.
3.3. Participación
relativa de mercado
MATRIZ BCG
La Matriz BCG “The Boston Consulting Group” tiene como
objetivo ayudar a las empresas a posicionar sus productos
o unidades de negocio en el mercado (UEN: Unidades
Estratégicas de Negocio).
MATRIZ BCG
 Se la conoce también como: matriz de crecimiento, matriz de
participación, matriz de inversión.
 Gracias a esta herramienta, la empresa elige si es mejor invertir

o retirarse del mercado.
MATRIZ BCG.-CARACTERÍSTICAS
Este concepto nos permite colocar nuestros productos o

unidades de negocio según cuatro zonas posibles:
 Negocios “Estrellas”
 Negocios “Vacas lecheras”
 Negocios “Interrogantes”
 Negocios “Perros”
MATRIZ BCG
NEGOCIOS ESTRELLAS.-ATRIBUTOS
 Tasa de crecimiento de mercado: “alta”

 Participación: “alta”
Un producto estrella genera buena rentabilidad, no

obstante, requiere mucha inversión.
NEGOCIOS “VACAS LECHERAS”.-
ATRIBUTOS
 Tasa de crecimiento de mercado: “bajo“

 Participación: “alta”
Estos negocios son indispensables para la supervivencia de

las empresas ya que requieren poca inversión y generan
ingresos.
NEGOCIOS “INTERROGANTES”.-ATRIBUTOS
 Tasa de crecimiento de mercado: “alto”

 Participación: “baja“
En este caso, se trata de un producto nuevo en un mercado surgiendo. Se

requiere inversión constante sin saber si generará la rentabilidad esperada.
NEGOCIOS “PERROS”.- ATRIBUTOS
 Tasa de crecimiento de mercado: “bajo“

 Participación: “bajo“
El volumen de ventas es muy escaso. Estos negocios en la

mayoría de los casos no son rentables para la empresa.
No obstante, su presencia evita a veces un monopolio por la

competencia.
MATRIZ
BCG.-
EJEMPLO
MATRIZ
BCG.-
EJEMPLO
ENTORNO DE
MARKETING
4.1. El entorno del
marketing
ENTORNO DEL MARKETING.-DEFINICIÓN
Son los participantes y fuerzas externas al marketing que
afectan la capacidad de la Gerencia de marketing para
establecer y mantener relaciones exitosas con sus clientes
meta.
Está formado por dos distintos sub-entornos que
denominamos como:
 Microentorno
 Macroentorno
4.2. Microentorno
MICROENTORNO.-DEFINICIÓN
Son los participantes cercanos a la empresa que

afectan su capacidad para servir a sus clientes; es
decir, la empresa, proveedores, intermediarios de
marketing, mercados de clientes, competidores y
públicos.
MICROENTORNO.-PARTICIPANTES
MICROENTORNO
 LA EMPRESA: Al diseñar los planes de marketing, la dirección de marketing toma en cuenta a otros
grupos de la empresa, como la alta dirección, finanzas, investigación y desarrollo, compras, fabricación y
contabilidad. Todos estos grupos interrelacionados forman el entorno interno.
 PROVEEDORES: Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir sus bienes y servicios.
Los problemas con los proveedores pueden afectar seriamente al marketing. Los responsables de
marketing también vigilan las tendencias en los precios de sus insumos clave.
 INTERMEDIARIOS DE MARKETING: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a

los compradores finales: incluyen distribuidores, empresas de distribución física, agencias de servicios de
marketing e intermediarios financieros.
MICROENTORNO
 MERCADO DE CLIENTES: La empresa necesita estudiar de cerca sus mercados de clientes. Tipos de
mercados:
 Los mercados de consumo consisten en individuos y hogares que compran bienes y servicios para su
consumo personal.
 Los mercados industriales compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en
su proceso de producción.
 Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos mediante la obtención de
una utilidad.
 Los mercados gubernamentales están formados por dependencias del gobierno que adquieren bienes
y servicios para producir servicios públicos o transferir los bienes y servicios a otros que lo necesitan.
 Los mercados internacionales consisten en los tipos de compradores antes mencionados pero en otros
países, e incluyen consumidores, productores, distribuidores y gobiernos.
MICROENTORNO
 COMPETIDORES: El concepto de marketing dice que para tener éxito, una empresa debe
proporcionar a sus clientes mayor valor y satisfacción que sus competidores.
 PÚBLICOS: Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en o un impacto
sobre, la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos.
4.3. Macroentorno
MACROENTORNO.-DEFINICIÓN
Son las fuerzas mayores de la sociedad que

afectan el microentorno: fuerzas demográficas,
económicas, naturales, tecnológicas, políticas y
culturales.
MACROENTORNO.-PARTICIPANTES
MACROENTORNO
 Ambiente Demográfico: La demografía es el estudio de las

poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad,
ubicación, raza, sexo, edad, ocupación y otras muchas variables.
Por tanto en la variable demográfica del macroentorno podemos

estudiar diversos aspectos, como por ejemplo:
 Cambios en la estructura de edad de la población
 Cambios en la familia
 Cambios geográficos en la población
 Crecimiento en la población mundial
MACROENTORNO
 Ambiente Económico: Está constituido por factores que influyen

en el poder de compra y los patrones de gasto de los
consumidores.
Es importante que el marketing tenga en cuenta las principales

tendencias en los ingresos y en los cambios en los comportamientos
de consumo. Como ejemplo:
 Cambios en los ingresos

 Cambios en las pautas de consumo
 Desempleo
 Desarrollo de los países emergentes
MACROENTORNO
 ENTORNO NATURAL: El deterioro del medio ambiente es una preocupación

global importante. Los mercadólogos tienen que conocer las oportunidades
y los riesgos asociados a cuatro tendencias del entorno natural:
a) Escasez de materias primas.
b) Incremento en los costes de energía. Ejemplo, está la crisis del

petróleo.
c) Incremento en los niveles de contaminación.
d) Intervención del gobierno en la administración de los recursos

naturales.
MACROENTORNO
 Ambiente Tecnológico: Está formado por fuerzas que influyen en las nuevas tecnologías y dan
lugar a nuevos productos y oportunidades de mercado.
Las tecnologías son elementos de cambio que pueden suponer tanto el éxito como el fracaso
de una empresa, por el simple hecho de que las tecnologías nuevas desplazan a las viejas. Por
ello las empresas deben estar pendientes de las nuevas tendencias.
MACROENTORNO
 Ambiente Político-Legal: El entorno político está formado por las

leyes, las agencias gubernamentales y los grupos de presión que
influyen en los individuos y organizaciones de una sociedad
determinada.
 Ambiente Socio-Cultural: Está constituido por las instituciones y

otras fuerzas que influyen en los valores básicos, percepciones,
preferencias y comportamientos de la sociedad.
SEGMENTACIÓN DE
MERCADOS
5.1. Patrones de
preferencia del mercado
PATRONES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
Pueden surgir 3 patrones diferentes:

1. Preferencias homogéneas: Muestra un mercado en el que todos los
consumidores tienen aproximadamente una misma preferencia.
PATRONES DE SEGMENTACIÓN DE MERCADOS
2. Preferencias difusas: Es decir que las preferencias de los
consumidores dentro del mercado son dispersas y varían mucho
entre consumidores.
5.2. Segmentación de
mercados
SEGMENTACIÓN.-DEFINICIÓN
La segmentación de mercado es el proceso,

como su propio nombre indica, de dividir un
mercado en grupos uniformes más pequeños
que tengan características y necesidades
semejantes.
SEGMENTACIÓN.-DEFINICIÓN
La segmentación de un mercado se puede dividir de acuerdo a sus

características que puedan influir en su comportamiento de compra.
TIPOS DE SEGMENTACIÓN
Geográfica: Se dividen a los clientes por:

Región
Provincia del país
Cantón
Ciudad o barrio
Clima
¿Dónde están?
Demográfica: Se divide por:
Edad
Sexo
Ingresos
Profesión
Nivel educativo
Religión
Nacionalidad
Raza
¿Cómo son?
Psicográfica: Se divide según:

El nivel socio-económico
El estilo de vida
La personalidad
Los gustos
¿Qué piensan?
Conductual: Se lo relaciona directamente con el producto o

servicio considerado y con el comportamiento del cliente. Se
divide según:
Los beneficios pretendidos

Lealtad a la marca
Actitud ante el producto
¿Frecuencia de compra?
5.3. Proceso de
segmentación
MERCADO OBJETIVO.-DEFINICIÓN
Es un grupo específico de personas que las empresas o negocios han decidido

hacerlas parte de su base de clientes con el objetivo de ofrecerles un
producto o servicio.
MERCADO OBJETIVO.-SINÓNIMOS
Se utilizan como sinónimos los términos:
Grupo objetivo
Público objetivo
Mercado meta
También es frecuente el empleo de los sinónimos en inglés:

Target market
Target group o simplemente target.
Se puede decir que el mercado objetivo es el segmento de la demanda al que

está dirigido un producto.
MERCADO OBJETIVO.-ELEMENTOS
Los principales elementos para comenzar a definir el mercado

objetivo son:
Edad
Sexo
Ocupación
Lugar de Residencia
Profesión
Nivel socioeconómico
MERCADO OBJETIVO.-IMPORTANCIA
1. Optimizar el tiempo y el dinero ya que son dos de los

recursos más escasos.
2. Adaptar mejor nuestro producto o servicio ya que

nos permitirá entender mejor a nuestros clientes.
3. Generar nuevas ideas de producto.- No siempre el

producto o servicio es lo primero que surge. Hay
veces en que el mismo se desarrolla a partir del
mercado al que buscamos atender.
ANÁLISIS SITUACIONAL
6.1. FODA
MATRIZ FODA
La sigla FODA, es un acróstico de:
Fortalezas.-(Factores positivos con los que se cuenta).

Oportunidades.- (Aspectos positivos que podemos
aprovechar utilizando nuestras fortalezas).
Debilidades.- (Factores críticos negativos que se deben
eliminar o reducir).
Amenazas.-(Aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos o estrategias).
SWOT
ANÁLISIS FODA
También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como

“Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.
DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades
SWOT: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats
La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.
ANÁLISIS FODA
Ejemplos de Fortalezas:
 Buen ambiente laboral.

 Conocimiento del mercado.
 Grandes recursos financieros.
 Buena calidad del producto final.
 Posibilidades de acceder a créditos.
 Equipamiento de última generación.
 Procesos técnicos y administrativos de calidad.
ANÁLISIS FODA
Ejemplos de Oportunidades:
 Regulación a favor.
 Competencia débil.
 Mercado mal atendido.
 Necesidad del producto.
 Inexistencia de competencia.
 Tendencias favorables en el mercado.
 Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.
ANÁLISIS FODA
Ejemplos de Debilidades:
 Salarios bajos.
 Equipamiento viejo.
 Falta de capacitación.
 Problemas con la calidad.
 Mala situación financiera.
 Capital de trabajo mal utilizado.
 Poca capacidad de acceso a créditos.
 Falta de motivación del recurso humano.
 Producto o servicio sin características diferenciadoras.
ANÁLISIS FODA
Ejemplos de Amenazas:
 Conflictos gremiales.
 Cambios en la legislación muy frecuentes.
 Aumento de precio de insumos (materia prima).
 Segmento del mercado contraído por aplicación de
impuestos.
 Tendencias desfavorables en el mercado.
 Competencia consolidada en el mercado.
ANÁLISIS FODA
6.2. Matriz de factores
claves del éxito
6.3. Matriz de Priorización
de Análisis interno
ESTRATEGIAS DEL ANÁLISIS FODA
MATRIZ FO.- Aprovechar mis fortalezas para sacar

ventajas de las oportunidades del mercado.
OPORTUNIDADES
FORTALEZAS Estrategias
ofensivas
6.4. Matriz de Evaluación
del Análisis Interno
MATRIZ DO.- Aprovechar mis oportunidades para

minimizar mis debilidades en el mercado.
OPORTUNIDADES
Estrategias
DEBILIDADES
de
reorientación
6.5. Matriz de Priorización
de Análisis externo
MATRIZ FA.- Utilizo mis fortalezas para evadir las

amenazas o disminuir su impacto.
AMENAZAS
FORTALEZAS Estrategias
defensivas
6.6. Matriz de Evaluación
del Análisis externo
MATRIZ DA.- Trato de disminuir mis debilidades y

evadir mis amenazas.
AMENAZAS
DEBILIDADES Estrategias de
supervivencia
CAME
DISEÑO DEL PLAN DE
MARKETING ESTRATÉGICO
MARKETING ESTRATÉGICO

ESTRATEGIA
COMPETITIVA
GENÉRICA
7.1. Claves del éxito
VENTAJAS COMPETITIVAS.-
Una empresa tiene ventaja competitiva cuando se encuentra en
una mejor posición para defenderse contra las fuerzas
competitivas y mantener a los clientes.
La ventaja competitiva se obtiene cuando se hace algo diferente
dentro del proceso tradicional de una industria y que le otorga
una ventaja exponencial sobre cualquiera de sus competidores.
Teoría de las ventajas competitivas
(Michael Porter)
Ventaja Competitiva es un concepto desarrollado por Michael Porter que
busca enseñar cómo la estrategia elegida y seguida por un país u
organización puede determinar y sustentar su suceso competitivo.
Estrategias
Competitivas
(Michael Porter)
(Michael Porter)
7.2. Estrategias de
liderazgos en costos
(Michael Porter)
Liderazgo por costos:
 Un país u organización busca establecerse como el productor de más
bajo costo en su sector.
 El ámbito de actuación es con un producto estándar sin darle mucha
importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el diseño,
la publicidad, etc.
7.3. Estrategias de
diferenciación
(Michael Porter)
Diferenciación:
 Un país u organización intenta ser únicos en su sector con respecto a algunas
áreas de producto/ servicio más apreciadas por los compradores.
 Dichas áreas dependen del sector de actuación llegando a ser las

características del producto mismo, el diseño, los plazos de entrega, las
garantías, la facilidad de pago, la imagen, la variedad y calidad de los servicios
asociados, la innovación, entre otras.
Esta estrategia permite a la organización practicar un precio superior u

obtener mayor lealtad por parte de los compradores.
(Michael Porter)
En general, se puede decir que la obtención de ventajas en costes y en diferenciación

son incompatibles. Sin embargo, determinadas empresas han logrado
simultáneamente ambos tipos de ventajas.
Por ejemplo es el caso de Coca Cola, la marca y el envase (representativos de la
famosa fórmula) constituyen el principal atributo diferenciador.
No obstante, es tan grande su volumen de ventas que son capaces de operar con
unos costes muy inferiores a los de sus principales competidores.
De tal manera hay que reconocer que la posibilidad de alcanzar las dos ventajas
está reservada a pocas y privilegiadas empresas.
7.3. Estrategias de
Focalización
(Michael Porter)
Enfoque:
Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio
seleccionado para la segmentación puede ser muy variado.
Por ejemplo, Ágata Ruiz de la Prada se dedica a productos de moda y perfumería
generalmente femenina. Sin embargo, su orientación es clara hacia un determinado
tipo de mujer.
(Michael Porter)
Enfoque:
Así mismo se enfoca en la selección de un nicho de mercado donde los consumidores/clientes
tienen preferencias o necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad
geográfica, por requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos
especiales del producto que solo atraerán a los miembros del nicho.
Por ejemplo: Rolls Royce (Automóviles de gran lujo)
ESTRATEGIA DE
CRECIMIENTO
8.1. Niveles de
crecimiento
ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
EMPRESARIAL
Crecimiento intensivo Crecimiento Crecimiento

integrador diversificado
• Desarrollo de
producto • Integración hacia • Diversificación
• Desarrollo de atrás concéntrica
mercado • Integración para • Diversificación
adelante horizontal
• Penetración de
• Diversificación
mercado • Integración
conglomerada
horizontal
8.2. Crecimiento
intensivo
La Matriz de Ansoff (ó Matriz de Crecimiento Intensivo) muestra cuatro
opciones de crecimiento para las empresas formadas al confrontar los
productos/servicios existentes y los nuevos con los mercados existentes y
los nuevos.
(I).-PENETRACIÓN EN EL MERCADO
(I).-PENETRACIÓN EN EL MERCADO
 Usar publicidad, promociones, eventos, muestreo, entre otros,
para animar a más personas dentro de su mercado existente para
elegir su producto, o marca preferida.
 Implementar precios de lanzamiento u otras promociones (oferta

especial).
(II).-DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
(II).-DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS
 Modificación o adaptación de los productos actuales, con
nuevas características o atributos.
NUEVA “GIRASOL
“REDUXEROL”
(III) DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
(III) DESARROLLO DE NUEVOS MERCADOS
 Apuntar a diferentes mercados geográficos locales o en
el extranjero.
AGUA “GÜITIG” EN
GUATEMALA
(IV) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN”
(IV) ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN
El objetivo es desvincular una operación de otra, de manera

que la vulnerabilidad de una línea de negocio en
un mercado en especial no afecte al resto de las unidades
del negocio optimizando así al portafolio de productos de la
empresa.
Ejemplo de esto es PepsiCo, que incluye bebidas gaseosas a través
de sus marcas de Pepsi, snacks bajo la marca Frito-Lay y las galletas
Quaker.
8.3. Crecimiento
integrado
INTEGRACIÓN VERTICAL
Se da cuando los miembros del canal comercial pueden
decidir integrarse para conseguir de forma más eficiente la
necesaria coordinación entre los objetivos de los
intermediarios que forman el canal. Se dividen en dos
tipos:
 Integración hacia atrás: Proveedores.

 Integración hacia adelante: Distribuidores, Mayoristas,
Minoristas.
INTEGRACIÓN VERTICAL.-EJEMPLO
Starbucks decidió comprar una finca de café en China, una zona que mostraba un gran
crecimiento en la cantidad de bebedores de café. Sumar tantos bebedores de café
nuevos al mercado crea competencia por granos de alta calidad, y la necesidad de
comprarlos por parte de todas las tiendas de café. Al integrarse verticalmente hacia
atrás comprando una finca de café, Starbucks se asegura que tendrá un suministro de
granos y que lo recibirá a un precio razonable.
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Es un proceso a través del cual se suelen integrar empresas del mismo

giro. La adquisición de estas resulta en una expansión de las
operaciones existentes en vez de crear nuevas operaciones.
Ejemplo:
 Coca-Cola cuando adquirió a Inca-cola en el Perú.
 Coca-Cola cuando adquirió a Fioravanti en el Ecuador.
 Bimbo México cuando adquirió Supan en el Ecuador.
8.4. Crecimiento por
diversificación
DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA
Es la incorporación de productos nuevos a la empresa,

pero relacionados con el giro del negocio.
DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL
Esta estrategia se basa en la creación o incorporación de

productos nuevos, no relacionados con el producto principal
destinada a los clientes actuales.
DIVERSIFICACIÓN CONGLOMERADA
Consiste en la incorporación de productos nuevos no

relacionados, pero en este caso son destinados a clientes
potenciales (futuros clientes).
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
9.1. Análisis de los
competidores
COMPETENCIA.-FACTORES CLAVES
No importa lo pequeño o grande que sea una empresa, hay

cuatro objetivos que se debe tener en cuenta a la hora de
plantearse una investigación para estudiar y analizar a nuestros
competidores:
1. Saber dónde y con quién compites realmente.

2. Identificar oportunidades de negocio.
3. Detectar elementos en los que diferenciarte.
4. Prever la reacción de tu competencia.
ESTRATEGIA DE
POSICIONAMIENTO
10.1. Diferenciación y
Posicionamiento
¿QUE ES POSICIONAMIENTO?
Posicionamiento es el conjunto de todas las percepciones

(ideas) que existen en la mente de un consumidor respecto a
una marca/producto.
Bonito
Bueno Malo
Barato
Caro
Estas percepciones (ideas) son relacionadas a una serie de

atributos importantes que marcaron una diferencia entre
un producto y los demás productos de la competencia.
Calidad
La empresa puede decidir que atributos quiere que sus clientes

reconozcan, lo difícil es saber cuáles son los que atraerán a más
clientes y fidelizará a los actuales.
TIPOS DE POSICIONAMIENTO
Posicionamiento por atributos.- Es el más clásico. Se trata de

conocer bien nuestros atributos y comunicar aquél atributo que
mejor trabajamos y que más valorado sea por nuestros clientes.
Posicionamiento respecto a la competencia.- Aquí se trata de

compararnos con la competencia para que el cliente nos sitúe.
Este posicionamiento es muy típico de marcas que desean adquirir

relevancia en una categoría en la que acaban de entrar como
nuevos competidores.
Posicionamiento por precio.- Se da en aquellos mercados donde el

precio es una variable fundamental, muchas empresas o negocios
deciden enfocarse a este posicionamiento. Su desventaja es que es
frágil y no genera lealtades.
Posicionamiento por metas.- Muchos productos se

posicionan como la mejor opción para que el consumidor
consiga sus metas.
Posicionamiento por uso.- Muchas empresas o negocios

posicionan su marca o producto en función del uso que el
consumidor (cliente) da al mismo.
Posicionamiento por beneficios buscados.- Consiste en averiguar

los beneficios buscados por los consumidores en el producto o
servicio, e identificarse con el mismo como la mejor forma de
conseguir dicho beneficio.
Posicionamiento como líder.- Es el típico posicionamiento de las

marcas o productos que llegaron primero a un mercado, pero debe
ir acompañado del estilo de vida o beneficios buscados por los
clientes.
Posicionamiento por calidad.- Al igual que por el precio,

podemos distinguir la marca o producto por su calidad.

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FUNDAMENTACIÓN DEL

En 1492, el encuentro entre europeos y americanos, cambió radicalmente el panorama

La definición de comercio exterior hace referencia al intercambio comercial de

•Dar salida a la producción que no se puede vender internamente,

•Generar divisas al País

•Fomentar la inversión en nuevas plantas

•Adquirir productos y servicios que no se producen internamente

El mercantilista no ve la ventaja de un gran volumen de comercio; por el

Con este fin, las importaciones debían limitarse mediante cuotas y

El error del mercantilismo radicaba en que consideraba el comercio como un

A mediados de la década de 1960, Raymond Vernon propuso la teoría del

Vernon aseguró que al inicio del ciclo de vida de un producto nuevo

Apareció en la década de 1970, cuando varios economistas señalaron que

Las economías de escala son reducciones a los costos unitarios que se

1) Que el comercio por su efecto en las economías de escala, puede

2) En aquellos sectores en que la producción necesaria para lograr

En 1990, Michael Porter, de la Escuela de Negocios de Harvard, público los

Plantea que existen cuatro factores generales en un país que definen el

• CONDICIONES DE LA DEMANDA. Características de la demanda

• SECTORES AFINES Y DE APOYO. Presencia o ausencia de

• ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LAS EMPRESAS.

Consiste en la fusión de mercados nacionales, que por tradición

•La supresión de las barreras al comercio entre fronteras facilita

•Los gustos y preferencias de los consumidores de diversos

•Los mercados más globales de la actualidad no son los de

Se refiere a la subcontratación de bienes y servicios en diversos

•Las compañías intentan reducir su estructura general de costos o

•Todavía hay obstáculos significativos para que las empresas

Como los mercados se globalizan y cada vez más actividades

Todas estas instituciones se crearon por acuerdo voluntario entre

1. Es la reducción de las barreras al libre tránsito de bienes,

2. Es el cambio tecnológico, en particular los notables adelantos

•Durante las décadas de 1920 y 1930 muchos países levantaron

•Muchas barreras al comercio internacional adoptaban la forma de

•Al final, estas conductas deprimían la demanda mundial y

•Después de aprender de la experiencia, las naciones

•Estas tendencias han impulsado la globalización de los mercados

•También pueden ubicar su producción en el lugar óptimo para sus

•La disminución de las barreras comerciales abrió la posibilidad

•El cambio tecnológico la hizo una realidad tangible.

•Desde el fin de la Segunda Guerra Mundial, el mundo ha tenido

•Quizá la innovación más importante haya sido la invención del

•El microprocesador también impulsó los avances recientes en la

•Las comunicaciones globales han sido revolucionadas por los

•La Word Wide Web se convirtió en la columna vertebral de la

•Tanto Internet como la Word Wide Web facilita mucho el

•En términos económicos, la más importante es quizá la

•El uso de los contenedores para transportar las mercancías

geográfica para reducir y, en última instancia, suprimir las

barreras arancelarias y no arancelarias al libre tránsito de

bienes, servicios y factores de producción entre ellos.

•La inversión extranjera directa (IED) transfiere conocimientos tecnológicos, de marketing y

DEFENSA POLÍTICA DE LA INTEGRACIÓN

Universidad Politécnica Salesiana 2

• 1.1.-Definición de comportamiento Organizacional.

Universidad Politécnica Salesiana 7

Universidad Politécnica Salesiana 8

Dinámica de Grupos Poder

EL INDIVIDUO Para representar conceptos y facilitar la