ISO 21500

Semestre 2023-2

Ing. Oscar Julian Cardozo S.

ENTRADAS
1. REQUISITOS DE LOS RECURSOS
Requisitos de recursos humanos y materiales necesarios para la realización de las tareas del proyecto. También
puede incluirse la relación de los no disponibles por la organización.

2. ORGANIGRAMA DEL PROYECTO

Organigrama de la estructura organizativa del proyecto, ya sea jerárquico, matricial o de tipo texto que incluya
además entre otros; responsabilidades, niveles de autoridad.

3. DISPONIBILIDAD DE LOS RECURSOS

Especifican cuándo y por qué periodo están disponibles los recursos identificados para el Proyecto. Esta información
debe incluir atributos de recursos, tales como experiencia, niveles de habilidad, capacidades o ubicaciones geográficas
de los mismos.
ENTRADAS

4. PLANES DEL PROYECTO

Todos los planes de dirección del proyecto y planes subsidiarios descrito como:

uu Plan de Gestión de los Recursos El plan de gestión de los recursos proporciona orientación sobre cómo adquirir
recursos para el proyecto.
uu Plan de gestión de las adquisiciones. El plan de gestión de las adquisiciones contiene información sobre los recursos
que serán adquiridos desde fuera del proyecto. Esto incluye información sobre cómo las adquisiciones se integrarán con otros
trabajos del proyecto y sobre los interesados involucrados en la obtención de recursos.

5. DESCRIPCIONES DE LOS ROLES

Descripción de los cargos, habilidades y competencias de los recursos humanos del proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. TOMA DE DECISIONES
Las técnicas para la toma de decisiones que pueden utilizarse en el proceso Adquirir Recursos incluyen, entre otras, el
análisis de decisiones con múltiples criterios desarrollando y utilizando criterios para calificar o puntuar recursos
potenciales (por ejemplo, escogiendo entre los recursos internos y externos del equipo). Los criterios son ponderados
según su importancia relativa, y los valores pueden modificarse para diferentes tipos de recursos. Algunos ejemplos de
los criterios de selección que pueden utilizarse son:

u Disponibilidad u Conocimiento.
u Costo u Habilidades
u Capacidad u Actitud.
u Experiencia u Factores internacionales.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

2. HABILIDADES INTERPERSONALES Y DE EQUIPO

Las habilidades interpersonales y de equipo que pueden utilizarse en este proceso incluyen, entre otras, la
negociación de los recursos necesarios que se cierra con un documento contractual firmado u otro acuerdo formal que
puede ser celebrado por ambas partes.

El equipo de dirección del proyecto podría necesitar negociar con:

uu Gerentes funcionales. Garantizan que el proyecto cuente con los mejores recursos posibles en el marco de
tiempo requerido, y hasta que sus responsabilidades estén finalizadas.
uu Otros equipos de dirección de proyectos dentro de la organización ejecutante. Ceden o comparten
apropiadamente recursos escasos o especializados.
uu Organizaciones y proveedores externos. Proporcionan recursos adecuados, escasos, especializados,
calificados, certificados u otros recursos específicos para el equipo o físicos. Debería prestarse especial atención a las
políticas externas de negociación, prácticas, procesos, guías, disposiciones legales y otros criterios similares.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3. PREASIGNACION
Cuando los recursos físicos o del equipo para un proyecto están determinados de antemano, se consideran preasignados.
Esta situación se puede dar si el proyecto resulta de la identificación de recursos específicos en el marco de una propuesta
competitiva o si el proyecto depende de la pericia de determinadas personas. La preasignación podría incluir también a
miembros del equipo que ya han sido asignados en el proceso Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto u otros
procesos, antes de que el Plan de Gestión de los Recursos inicial se haya completado.

4. EQUIPOS VIRTUALES
El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto.
Los equipos virtuales se pueden definir como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus
respectivos roles dedicando poco o nada de su tiempo para reunirse cara a cara. La disponibilidad de tecnologías de
comunicación tales como correo electrónico, teleconferencias, medios sociales de comunicación, reuniones basadas
en plataformas web y videoconferencias, ha hecho posible la existencia de los equipos virtuales.
SALIDAS
1. ASIGNACIÓN DEL PERSONAL

Asignación de las personas apropiadas a las actividades del proyecto. La documentación de estas
asignaciones incluye alguno de los siguientes puntos:

- directorio del equipo del proyecto.

- memorando para cada uno de los miembros del equipo
- nombres incluidos.
- solicitud de un cliente en otras partes del plan de gestión
del proyecto, tales como organigramas y cronogramas
del proyecto.

2. CONTRATOS DEL PERSONAL

Formalización de la relación del personal asignado y el proyecto a través de un contrato.
ENTRADAS

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El equipo del proyecto utiliza el acta de constitución del proyecto como punto de partida para la planificación inicial
del proyecto. El tipo y cantidad de información del acta de constitución del proyecto varía en función de la
complejidad del proyecto y de la información que se conoce en el momento de su creación. El acta de constitución
del proyecto debería como mínimo definir la información de alto nivel acerca del proyecto, que se desarrollará en
los distintos componentes del plan para la dirección del proyecto

2. SALIDAS DE OTROS PROCESOS

Los planes subsidiarios y líneas base que constituyen una salida de otros procesos de planificación constituyen una
entrada para este proceso plan para la dirección del proyecto. Además los cambios realizados sobre estos documentos
pueden requerir actualizaciones al plan para la dirección del proyecto.
ENTRADAS

4. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto incluyen, entre otros:

uu Estándares gubernamentales o de la industria (p.ej., estándares del producto, estándares de calidad,

estándares de seguridad y estándares de fabricación);
uu Requisitos y/o restricciones legales y regulatorios;
uu Fundamentos para la dirección de proyectos específicos para el mercado vertical (p.ej., construcción)
y/o área de especialización (p.ej., medio ambiente, seguridad, riesgos o desarrollo ágil de software);
uu Estructura y cultura de la organización, prácticas de gestión y sostenibilidad;
uu Marco de gobernanza organizacional (una forma estructurada de proporcionar control, dirección y
coordinación a través de personas, políticas y procesos, para cumplir con las metas estratégicas y operativas
de la organización); e
uu Infraestructura (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital);
ENTRADAS

5. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Desarrollar el Plan para la Dirección
del Proyecto incluyen, entre otros:

u Políticas, procesos y procedimientos estándares de la organización;

u Plantilla del plan para la dirección del proyecto, que incluye:
u Guías y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización con el fin de que satisfagan
las necesidades específicas del proyecto y
u Guías o requisitos para el cierre del proyecto, tales como los criterios de validación y aceptación del producto.
u Procedimientos de control de cambios, incluidos los pasos para modificar los estándares, políticas, planes,
procedimientos oficiales de la organización o cualquier documento del proyecto y la descripción de cómo se
aprobará y validará cualquier cambio;
u Métodos de monitoreo e información, los procedimientos de control de riesgos y los requisitos de comunicación;
u Información de proyectos anteriores similares (p.ej., líneas base del alcance, costo, cronograma y medición del
desempeño, calendarios del proyecto, diagramas de red del cronograma del proyecto y registros de riesgos) e
u Información histórica y repositorio de lecciones aprendidas.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. JUICIO DE EXPERTOS
Se debería considerar la pericia de individuos o grupos con capacitación o conocimientos
especializados en los siguientes temas:

u Adaptar los procesos de la dirección de proyectos para satisfacer las necesidades del proyecto, incluyendo las
dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas fundamentales;
u Desarrollar componentes adicionales del plan para la dirección del proyecto, si fuera necesario;
u Determinar las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos;
u Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que se incluirán en el plan para la dirección del proyecto;
u Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto;
u Determinar el nivel de gestión de la configuración que se aplicará al proyecto;
u Determinar qué documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios y
u Priorizar el trabajo del proyecto para asegurar que los recursos del proyecto se asignan al trabajo adecuado
en el momento adecuado.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

2. RECOPILACIÓN DE DATOS
Tormenta de ideas.

La tormenta de ideas se utiliza frecuentemente al desarrollar el plan para la dirección del proyecto a fin de recopilar ideas y
soluciones sobre el enfoque del proyecto. Los participantes a incluir son los miembros del equipo del proyecto, aunque
otros expertos en la materia (SMEs) o interesados también pueden participar.
Listas de verificación.

Muchas organizaciones disponen de listas de verificación estandarizadas en base a su propia experiencia o utilizan listas de
verificación de la industria. Una lista de verificación puede guiar al director del proyecto en el desarrollo del plan o puede
ayudar a verificar que toda la información requerida esté incluida en el plan para la dirección del proyecto.

Grupos focales.

Los grupos focales reúnen a los interesados para analizar el enfoque de dirección del proyecto y la integración de
los diferentes componentes del plan para la dirección del proyecto.

Entrevistas.

Las entrevistas se utilizan para obtener información específica de los interesados a fin de desarrollar el plan
para la dirección del proyecto o cualquier componente del plan o documento del proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

3. HABILIDADES INTERPERSONALES Y EQUIPO

Las habilidades interpersonales y de equipo que se utilizan al desarrollar el plan para la dirección del proyecto incluyen:

Gestión de conflictos.
La gestión de conflictos puede ser necesaria para alinear a los diversos interesados con respecto a todos los aspectos del plan
para la dirección del proyecto.

Facilitación.
La facilitación garantiza que haya una participación efectiva, que los participantes logren un entendimiento mutuo, que se
consideren todas las contribuciones y que las conclusiones o los resultados tengan plena aceptación según el proceso de decisión
establecido para el proyecto.

Gestión de reuniones.
La gestión de reuniones es necesaria para asegurar que las numerosas reuniones requeridas para desarrollar, unificar y llegar a
un acuerdo sobre el plan para la dirección del proyecto sean bien realizadas.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
4. REUNIONES
Para este proceso, las reuniones se utilizan para analizar el enfoque del proyecto, determinar el modo en que se ejecutará el trabajo para
alcanzar los objetivos del proyecto y establecer la manera en que se monitoreará y controlará el proyecto.

La reunión de lanzamiento del proyecto normalmente está asociada al final de la planificación y al comienzo de la ejecución. Su propósito
es comunicar los objetivos del proyecto, lograr el compromiso del equipo para el proyecto y explicar los roles y responsabilidades de cada
interesado. El lanzamiento puede ocurrir en diferentes momentos dependiendo de las características del proyecto:

u Para proyectos pequeños, generalmente existe un único equipo que realiza la planificación y la ejecución. En este caso, el
lanzamiento ocurre poco después de la iniciación, en el Grupo de Procesos de Planificación, porque el equipo está involucrado en la
planificación.
u En proyectos grandes, un equipo de dirección del proyecto normalmente realiza la mayor parte de la planificación y el resto del equipo
del proyecto es incorporado una vez finalizada la planificación inicial, al comienzo del desarrollo/implementación. En esta ocasión, la
reunión de lanzamiento tiene lugar con procesos del Grupo de Procesos de Ejecución.

Los proyectos de fases múltiples normalmente incluyen una reunión de lanzamiento al comienzo de cada fase.
SALIDAS
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
El plan para la dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado y
cerrado. Integra y consolida todos los planes de gestión y líneas base subsidiarias y demás información necesaria para dirigir el proyecto. Las
necesidades del proyecto determinan qué componentes del plan para la dirección del proyecto son necesarios.
• Planes de gestión subsidiarios:
• Plan de gestión del alcance. Establece el modo en que el alcance será definido, desarrollado, monitoreado, controlado
y validado.
• Plan de gestión de los requisitos. Establece cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.
• Plan de gestión del cronograma. Establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, monitorear y
controlar el cronograma.
• Plan de gestión de los costos. Establece la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos.
• Plan de gestión de la calidad. Establece la forma en que las políticas, metodologías y estándares de calidad de una
organización se implementarán en el proyecto.
• Plan de gestión de los recursos. Proporciona una guía sobre cómo se deberían categorizar, asignar, gestionar y liberar
los recursos del proyecto.
• Plan de gestión de las comunicaciones. Establece cómo, cuándo y por medio de quién se administrará y difundirá la
información del proyecto.
• Plan de gestión de los riesgos. Establece el modo en que se estructurarán y se llevarán a cabo las actividades de
gestión de riesgos.
• Plan de gestión de las adquisiciones. Establece cómo el equipo del proyecto adquirirá bienes y servicios desde fuera
de la organización ejecutante.
• Plan de involucramiento de los interesados. Establece cómo se involucrará a los interesados en las decisiones y la
ejecución del proyecto, según sus necesidades, intereses e impacto.
SALIDAS
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO

• Líneas base:

Línea base del alcance. Versión aprobada de un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo
(EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado, que se utiliza como una base de comparación.

Línea base del cronograma. Versión aprobada del modelo de programación que se utiliza como base de
comparación con los resultados reales.

Línea base de costos. Versión aprobada del presupuesto del proyecto con fases de tiempo que se utiliza como
base de comparación con los resultados reales.
SALIDAS
1. PLAN PARA LA DIRECCIÓN DEL PROYECTO
Componentes adicionales.

Plan de gestión de cambios. Describe el modo en que se autorizarán e incorporarán formalmente las solicitudes de cambio a lo largo
del proyecto.
Plan de gestión de la configuración. Describe la manera en que la información sobre los elementos del proyecto, así como cuáles
elementos, serán registrados y actualizados de modo que el producto, servicio o resultado del proyecto se mantenga consistente
y/u operativo.
Línea base para la medición del desempeño. Un plan integrado a nivel de alcance-cronograma-costo para el trabajo del proyecto, con el
cual se compara la ejecución del proyecto para medir y gestionar el desempeño.
Ciclo de vida del proyecto. Describe la serie de fases por las que atraviesa un proyecto desde su inicio hasta su cierre.
Enfoque de desarrollo. Describe el enfoque de desarrollo del producto, servicio o resultado, tal como un modelo predictivo, iterativo,
ágil o híbrido.
Revisiones de la gestión. Identifica los puntos del proyecto en que el director del proyecto y los interesados relevantes revisarán el
avance del proyecto para determinar si el desempeño es el esperado, o si son necesarias acciones preventivas o correctivas.

Aunque el plan para la dirección del proyecto es uno de los documentos principales que se utilizan para la gestión de un proyecto,
se utilizan asimismo otros documentos.
Realice un documento no mayor de 2 paginas en arial 12 indicando en un cuadro comparativo cual es la
diferencia entre el Control de Configuración vs Control de Cambios y al final indique un ejemplo.

Para lo anterior puede guiarse en los siguientes temas

• Etapas de la gestión de la configuración y de cambios

• Objetivos de un plan de gestión de la configuración y de cambios
• Principales componentes de un plan de gestión de la configuración y gestión de cambios
ENTRADAS

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO

El acta de constitución del proyecto proporciona la descripción de alto nivel del proyecto, las características del
producto y los requisitos para aprobación.

2. DOCUMENTOS DEL PROYECTO

Los ejemplos de documentos del proyecto que pueden ser considerados como entradas para este proceso incluyen,
entre otros:
Registro de supuestos.
El registro de supuestos identifica los supuestos y las restricciones sobre el producto, el proyecto, el entorno, los
interesados, y otros factores que pueden influir en el alcance del proyecto y del producto.
Documentación de requisitos.
La documentación de requisitos identifica los requisitos que serán incorporados en el alcance.
Registro de riesgos.
El registro de riesgos contiene las estrategias de respuesta que pueden afectar el alcance del proyecto, tales como la
reducción o cambio del alcance del proyecto y del producto para evitar o mitigar un riesgo.

Registro de Cambios aprobados

Modificaciones en el proyecto que sean autorizado y comunicado al equipo de proyecto y que afectan al
alcance del proyecto.
ENTRADAS

3. FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA

Los factores ambientales de la empresa que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Alcance
incluyen, entre otros:

uu Cultura de la organización,
uu Infraestructura,
uu Gestión de personal, y
uu Condiciones del mercado.

4. ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN

Los activos de los procesos de la organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión del Alcance
incluyen, entre otros:

uu Políticas, procedimientos y plantillas para un enunciado del alcance del proyecto;

uu Archivos de proyectos anteriores; y
uu Lecciones aprendidas de fases o proyectos previos.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS

1. JUICIO DE EXPERTOS
Se debería considerar la pericia de los individuos o grupos que tengan conocimientos o experiencia con proyectos similares.

2. ANÁLISIS DE DATOS
Un ejemplo de una técnica de análisis de datos que puede utilizarse en este proceso incluye, entre otras, el análisis de
alternativas. El análisis de alternativas se puede utilizar para evaluar formas de satisfacer las necesidades y los objetivos
definidos en el acta de constitución.

3. TOMA DE DECISIONES
Una técnica para la toma de decisiones que puede utilizarse para este proceso incluye, entre otras, el análisis de
decisiones con múltiples criterios que proporciona un enfoque analítico sistemático para el establecimiento de criterios,
tales como los requisitos, el cronograma, el presupuesto y los recursos, a fin de refinar el alcance del proyecto y del
producto para el proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
3. HABILIDADES INTERPERSONALES Y EQUIPO
Facilitación.

Un ejemplo de una técnica de habilidades interpersonales y de equipo es la facilitación. La facilitación se utiliza en

talleres y sesiones de trabajo con los interesados clave quienes tienen una variedad de expectativas o campos de
especialización. El objetivo es llegar a un entendimiento inter-funcional y común de los entregables del proyecto y los
límites del proyecto y del producto.

4. ANÁLISIS DEL PRODUCTO

El análisis del producto se puede utilizar para definir productos y servicios. Incluye hacer preguntas acerca de un producto o
servicio y la formación de respuestas para describir el uso, las características y otros aspectos relevantes de lo que va a ser
entregado.
Cada área de aplicación cuenta con uno o varios métodos generalmente aceptados para traducir las descripciones
de alto nivel del producto o del servicio en entregables significativos. Los requisitos son recolectados a un alto nivel y
se descomponen al nivel de detalle necesario para diseñar el producto final. Las siguientes son algunas de las técnicas
de análisis del producto:
uu Desglose del producto, uu Ingeniería de sistemas,
uu Análisis de requisitos, uu Análisis del valor, e
uu Análisis de sistemas, uu Ingeniería del valor.
SALIDAS
1. ENUNCIADO DEL ALCANCE
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance, de los entregables principales, de los supuestos y
de las restricciones del proyecto. Permite al equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, sirve como guía del trabajo
del equipo del proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de cambio o de trabajo
adicional se encuentran dentro o fuera de los límites del proyecto.
El enunciado detallado del alcance del proyecto, incluye lo siguiente:

uu Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora gradualmente las características del producto,
servicio o resultado descrito en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.

uu Entregables. Cualquier producto, resultado o capacidad único y verificable para ejecutar un servicio que se debe producir
para completar un proceso, una fase o un proyecto. Los entregables también incluyen resultados complementarios, tales como los
informes y la documentación de dirección del proyecto. Estos entregables se pueden describir de manera resumida o muy detallada.

uu Criterios de aceptación. Conjunto de condiciones que debe cumplirse antes de que se acepten los entregables.

uu Exclusiones del proyecto. Identifica lo que está excluido del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del
alcance del proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados y puede reducir la corrupción o deslizamiento del alcance.
Elementos del Acta de Constitución del Proyecto y del Enunciado del Alcance del Proyecto
SALIDAS
2. ACTUALIZACIONES A LOS DOCUMENTOS DEL PROYECTO
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado de llevar a cabo este proceso incluyen,
entre otros:

uu Registro de supuestos. El registro de supuestos es actualizado con supuestos o restricciones adicionales que fueron
identificadas durante este proceso.

uu Documentación de requisitos. La documentación de requisitos puede ser actualizada con requisitos adicionales y
modificados.

uu Matriz de trazabilidad de requisitos. La matriz de trazabilidad de requisitos puede ser actualizada para reflejar las
actualizaciones en la documentación de requisitos.

uu Registro de interesados. La información adicional sobre interesados existentes o nuevos que se recopile como
resultado de este proceso es ingresada en el registro de interesados.
SALIDAS
MATRIZ DE TRAZABILIDAD DE REQUISITOS
La matriz de trazabilidad de requisitos es una cuadrícula que vincula los requisitos del producto desde su origen hasta los
entregables que los satisfacen. La implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar que cada
requisito agrega valor del negocio, al vincularlo con los objetivos del negocio y del proyecto. Proporciona un medio para realizar el
seguimiento de los requisitos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, lo cual contribuye a asegurar que al final del proyecto se
entreguen efectivamente los requisitos aprobados en la documentación de requisitos. Por último, proporciona una estructura para
gestionar los cambios relacionados con el alcance del producto.

Los requisitos de trazabilidad incluyen, entre otros:

• Necesidades, oportunidades, metas y objetivos del negocio;
• Objetivos del proyecto;
• Alcance del proyecto y entregables de la EDT/WBS;
• Diseño del producto;
• Desarrollo del producto;
• Estrategia y escenarios de prueba; y
• Estabilidad, complejidad y criterios de aceptación.