CAPITULO 1

En general, dichos elementos determinan, además, la manera en que se diseñan los métodos
de planificación y control para organizaciones de servicios:

 Oportunidad (timing). En las organizaciones de servicios suele existir poco tiempo

entre el reconocimiento de la demanda y la entrega esperada del producto del
proceso.
 Contacto con el cliente. Este factor guarda estrecha relación con el tema de la
oportunidad: en los ambientes de servicio, el cliente está mucho más involucrado en el
diseño del “producto” o resultado de la experiencia.
 Calidad. En las organizaciones de servicios, una dimensión clave de la calidad radica en
que buena parte de ésta puede ser intangible, lo cual ocasiona que sea mucho más
difícil medirla con efectividad.
 Inventario. Por lo regular, las organizaciones “puras” de servicios no pueden darse el
lujo de inventariar los productos que generan. Básicamente, el inventario (sobre todo
de bienes terminados) puede verse como la aplicación de capacidad de la organización
antes de la demanda real de sus productos. En este contexto, permitirá que la
empresa proporcione una aplicación más regulada de los procesos de producción,
haciéndolos —por lo tanto— más eficientes y, con frecuencia, más efectivos.

El diseño del sistema de planificación y control se verá impactado por varios factores, Entre los
más importantes se encuentran el volumen y la variedad de la producción esperada.

El grado de influencia del cliente tiende a describirse por medio de las siguientes categorías:

 Fabricación para almacenamiento (MTS, Make to Stock): existen productos cuya

fabricación llega a su forma final, y que se almacenan como productos terminados. Los
ejemplos de este tipo de productos son muy comunes, como se observa en
prácticamente cualquier tienda minorista de herramientas, ropa, suministros para
oficina, etcétera.
 Armado bajo pedido (ATO, Assemble to Order). En este caso el cliente cuenta con
mayor influencia sobre el diseño. El productor “ensamblará” esas opciones para
formar el producto final que desea el cliente.
 Fabricación bajo pedido (MTO, Make to Order). Esta condición permite que el cliente
especifique el diseño exacto del producto o servicio final, siempre y cuando en su
fabricación se utilicen materias primas y componentes estándar.
 Ingeniería bajo pedido (ETO, Engineer to Order) En este caso el cliente tiene
prácticamente completo poder de decisión sobre el diseño del producto o servicio.
Incluso podrá hacer que el productor le entregue algo diseñado “desde cero”.

Básicamente existen cinco categorías para describir el proceso utilizado en la producción:

  Proyecto: casi siempre suponen la generación de un producto de tipo único, los
proyectos tienen un amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad.
 Proceso de trabajo: por lo general tienen como objetivo lograr flexibilidad. El equipo
utilizado en ellos suele ser de propósito general, lo cual significa que puede ser
empleado para múltiples requerimientos de producción diferentes. Por lo general se
concentran en la producción de una gran variedad de requerimientos especiales. Un
ejemplo sería un taller de maquinaria de propósito general, una pastelería gourmet o
un proveedor de alimentos preparados.
 Procesamiento por lotes o intermitente: El equipo tiende a ser más especializado que
el de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para producir cierta
variedad de diseños. . Esta categoría muchas veces se denomina “por lote” en virtud
de que los productos generalmente se fabrican en lotes discretos.
 Procesamiento repetitivo o de flujo: o tiende a ser utilizada para un gran volumen de
un rango muy estrecho de diseños. El equipo tiende a ser altamente especializado y
caro, requiere poca mano de obra, y ésta tiende a no ser calificada.El procesamiento
repetitivo se utiliza por lo general en diseños del tipo fabricado para almacenamiento
(MTS).
 Continuo: se encuentra en el extremo de los tipos de procesamiento, por lo que se
concentra en aplicaciones altamente especializadas. El equipo es muy especializado y
se requiere muy poca mano de obra. Los procesos químicos de alto volumen y la
refinación de petróleo se encuentran dentro de esta categoría.

FACTORES GENERADORES Y CALIFICADORES DE PEDIDOS

1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del producto o servicio. Hay dos tipos
principales de categorías de precio:

a. Precio estándar, como un precio de lista.

b. Precio a la medida, por lo general negociado.

2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar.

a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los cuales pueden desarrollarse
mediciones específicas, entre ellas mediciones de calidad estándar como conformidad,
confiabilidad y durabilidad.

b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden tener valor para el
cliente, aunque sea difícil medirlos de manera específica; por ejemplo, reputación (marca),
estética, receptividad y servicio al cliente.

3. Entrega. Nuevamente existen dos aspectos principales:

a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o servicio.

b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales deben ser consideradas:

 a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio rango de volúmenes de
productos?

b. Variedad

El productor debe determinar cuáles de estas dimensiones representan ventajas para la

captación de pedidos, y cuáles son sólo calificadores de pedidos para su mercado, según se
defina en la estrategia corporativa.

Calificadores de pedidos. Los calificadores de pedidos representan la dimensión por medio de

la cual un cliente potencial determina cuáles proveedores de un producto o servicio cumplen
cierto criterio que los avala como proveedores.

Generadores de pedidos. Una vez que los proveedores potenciales han sido evaluados
conforme a su criterio de calificación de pedidos, el cliente selecciona al afortunado final con
base en ciertas reglas determinadas desde su particular punto de vista.

ASPECTOS DEL AMBIENTE DE NEGOCIOS

 Aprendizaje” del cliente

 Maniobras de competidores
 Mercados múltiples
 Cambios de diseño de producto.

ANÁLISIS DE PROCESOS Y FLUJOS DE INFORMACIÓN

Puntos de control y de rendición de informes: donde se capturan las actividades de

producción.

Análisis y mejoramiento de los procesos: Algunos de los métodos para lograrlo incluyen:

1. Mapeo de procesos: implica desarrollar un flujo detallado de la información y las

actividades utilizadas para producir alguna actividad. Con frecuencia indica tiempos
para estas actividades, y determina la asignación de responsabilidades.
2. Mejoramiento de procesos
3. Reingeniería de procesos.
4. Mapeo de cadena de valor: El análisis inicia con el cliente, y casi siempre incluye el
tiempo de compás, en ocasiones llamado también “el pulso del cliente”. Se obtiene
tomando la demanda promedio del cliente para cierto periodo, y dividiendo este
número entre la cantidad de tiempo disponible para la producción durante ese
periodo. El resultado representa la cantidad promedio de producto que debe
producirse por unidad de tiempo para cumplir la demanda del cliente
CAPITULO 3

Planificación de Ventas y Operaciones (PV&O): indica de forma más efectiva las disyuntivas
que suelen presentarse en estas dos importantes funciones en la empresa. La actividad de
PV&O rara vez se utiliza para la programación real de la actividad de producción. En lugar de
ello, su propósito principal consiste en planificar y coordinar recursos, incluyendo el tipo, la
cantidad y la pertinencia de los mismos.

PV&O tiende a ser una fuente importante para la planificación de:

1. Niveles de inventario

2. Flujo de efectivo

3. Necesidades de recursos humanos

Los principales objetivos de la PV&O:

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio

2. Dar soporte al cliente

3. Garantizar que los planes son realistas

4. Administrar efectivamente el cambio

5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva para dar mejor apoyo al
servicio al cliente

6. Controlar costos

7. Medir el desempeño

8. Desarrollar el trabajo en equipo

La principal fuente de estimación de demanda que dirige el desarrollo del plan, son los
pronósticos.

Ejemplos de planes que pueden impactar la demanda incluyen:

• campañas de promoción

• promociones

• cambios de precio

• movimientos estratégicos hacia nuevos mercados

• movimientos en contra de la competencia

• desarrollo de nuevos productos

• nuevos usos de los productos actuales.

Al desarrollar la PV&O, el principal objetivo es establecer decisiones sobre el volumen de

ventas, las metas del servicio al cliente, los ritmos de producción, los niveles de inventario y
los pedidos pendientes.

Métodos de análisis de disyuntivas El objetivo general de desarrollar una buena PV&O

consiste en encontrar la “mejor” alternativa para alinear los recursos y cumplir la demanda
esperada bajo ciertas condiciones de operación.

Suelen emplearse tres categorías generales de métodos. Éstas son:

• Nivelación: se establece un nivel determinado de recursos, lo cual implica que la demanda

fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se harán intentos por alterar los
patrones de demanda para que se ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.

• Seguimiento: ya que no busca alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un

entorno “puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de manera continua,
ajustándose a una demanda que fluctúa bajo las condiciones normales del mercado.

• Combinación: utilizan este método “mezclan y ajustan”, alterando la demanda y los recursos
de manera que se maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que incluyen
utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la gente.

CAPITULO 4

ANTECEDENTES Y VÍNCULOS CON EL PV&O

El PV&O “alinea” los recursos apropiados en forma agrupada, ya que sólo utiliza información
agregada de pronóstico como base para determinar la demanda.

La actividad de planificación que permite obtener este tipo de planes suele denominarse
programa maestro. En realidad se trata de un proceso que inicia (generalmente) a partir de un
pronóstico bastante detallado de los productos, para luego utilizar un conjunto específico de
“reglas”, cuyo propósito es permitir que los pedidos reales de los clientes “consuman” dicho
pronóstico.

el PV&O debe tener una amplitud suficiente como para cubrir de manera apropiada los futuros
requerimientos de recursos para la producción, tomando en cuenta, además, el tiempo de
espera necesario para obtener dichos recursos.

HORIZONTE DEL PROGRAMA MAESTRO

Es extremadamente importante que el horizonte de planificación del programa maestro sea

igual o mayor que el tiempo de espera agregado del producto o servicio cuya producción se
está planificando.
BARRERAS DE TIEMPO

 Barrera de tiempo de demanda: la información del pronóstico suele ignorarse, de

manera que sólo se utilizan cantidades de los pedidos reales de los clientes para
realizar los cálculos del programa maestro.
 Barrera de tiempo de planificación: establece de manera que sea igual o ligeramente
mayor que el tiempo de espera acumulado para el producto.

Entre la barrera de tiempo de demanda y la barrera de tiempo de planificación (de 3 a 18

semanas en nuestro ejemplo) puede haber oportunidad de reaccionar a los pedidos de los
clientes —aunque de manera limitada—, modificando un poco las cantidades y los tiempos
con base en la naturaleza del producto y del entorno.

METODOLOGÍA BÁSICA

El programa maestro debe incorporar restricciones adicionales como las que comentamos al
analizar el PV&O, pero ahora con un nivel de detalle distinto:

• Atender las necesidades de entrega de los clientes según se estableció en el PV&O.

• Balancear las cifras preliminares de programación maestra y la capacidad disponible.

• Establecer niveles de inventario acordes con el PV&O.

Es preciso señalar que la herramienta completa de planificación se llama programa maestro,

mientras que el conjunto de cantidades y tiempos específicos de producción programados se
denomina programa maestro de producción (PMP).

LÓGICA DE DISPONIBILIDAD PARA PROMESA

Disponibilidad para promesa (DPP): Este método permite a la empresa comprometerse a

entregar el producto final al cliente de manera muy rápida y realista, lo cual representa un
imperativo competitivo cada vez más importante para muchas compañías.

NOTAS SOBRE LA RESPONSABILIDAD DEL PROGRAMA MAESTRO

En cuanto a su importancia, algunos aspectos clave a considerar son:

• El programa maestro (incluso si se utiliza un programa de ensamblaje final) es el principal

vínculo con los pedidos de los clientes.

• El programa maestro debe reflejar, básicamente, las políticas y restricciones desarrolladas en

el PV&O, incluyendo los métodos de seguimiento, nivelación o combinación para la demanda.
• Los valores del PMP son un reflejo de la culminación del proceso pedido-entrega.

• Si la compañía desea operar eficiente y efectivamente, el programa maestro debe

desarrollarse de manera realista.
• Los tamaños de lote por lo general se establecen de la misma manera que los demás
elementos, es decir, tomando en cuenta el balance entre costos de mantenimiento de
inventario y costos de pedidos.

• Cuando se desee contar con inventarios de seguridad, éstos pueden planificarse como un
número absoluto o como un porcentaje del pronóstico.

• Algunas veces los valores del PMP pueden considerarse como una serie de pedidos
planificados en firme, especialmente dentro de la barrera de tiempo de planificación. Un
pedido planificado es aquel que no ha sido liberado para producción, lo que significa que aún
no se han comprometido recursos reales de la compañía. Toda vez que no representa recursos
comprometidos, casi siempre los pedidos planificados son libres de desplazarse en los modelos
por computadora.

CAPITULO 5

CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS

1. El primero, buena parte del inventario representa el uso de la capacidad de la empresa

para crear un producto con anticipación a la demanda real por el mismo. Esta idea
constituye uno de los principales factores que marcan la diferencia entre una empresa
dedicada exclusivamente a los servicios y una compañía de manufactura.
2. El segundo concepto es que el inventario pocas veces representa un problema para la
compañía, a pesar del hecho de que con frecuencia se menciona que “uno de nuestros
problemas es que contamos con demasiado inventario”. En casi todas las empresas, el
inventario es un síntoma de la forma en que se dirige el negocio. Aunque el inventario
suele considerarse un problema, no es tal; se trata únicamente de un síntoma, aunque
bastante visible y costoso, en muchos casos.

CATEGORÍAS DE INVENTARIOS

La primera categoría en que podemos dividir los inventarios se basa en la fuente de la

demanda. Básicamente hay dos maneras de clasificar el inventario de acuerdo con este
parámetro:

Inventario de demanda independiente: En este caso el origen de la demanda generalmente se

da en fuentes ajenas a la propia compañía, representadas casi siempre por un cliente externo.

Inventario de demanda dependiente: La fuente del inventario de demanda dependiente está

directamente subordinada a decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que
respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y en qué momento.

La segunda categoría de la división se basa en la posición del inventario en el proceso. En este

sentido existen cuatro subcategorías generales:
• La materia prima: constituye el inventario que debe adquirirse para utilizarlo en el proceso
de producción, y que no tiene un valor añadido por el proceso de producción de la compañía.

• El trabajo en proceso (TEP): representa el inventario que ya ha recibido algún valor agregado,
pero que todavía debe sufrir un procesamiento adicional antes de poder utilizarlo para
atender la demanda de los clientes.

• Los bienes terminados: representan el inventario de aquellos productos que han pasado ya
por todo el procesamiento de parte de la empresa. Por lo general dicho inventario se
encuentra listo (con la posible excepción del empaque) para atender con él la demanda de los
clientes.

• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO): es el acervo de material

que se utiliza para dar apoyo a los procesos productivos y de negocio de la empresa, pero por
lo general no está destinado a la venta directa al público.

La tercera y última categoría es la que se basa en la función o uso del inventario dentro del
proceso

• Inventario de tránsito: que es el acervo de material en movimiento de una actividad a otra.

• Inventario de ciclo: es aquel que se presenta cuando en determinado periodo la tasa de

reabastecimiento es superior a la demanda.

• El inventario de almacenamiento temporal, también denominado inventario de seguridad, es

el acervo que se mantiene “por si acaso”.

• El inventario de anticipación es aquel que se acumula con el propósito de anticiparse a un

exceso de demanda respecto de la producción normal.

• El inventario de desacople es el que se ubica a propósito entre las operaciones para

permitirles funcionar de manera independiente entre sí.

CEP: El modelo conocido como Cantidad Económica de Pedido (CEP) intenta encontrar un
equilibrio entre los costos de tener inventario y los costos de no tenerlo, ya que su objetivo
general es minimizar el costo TOTAL.

COSTOS DE CONTAR CON INVENTARIO:

• Almacenamiento

• Seguros.

• Impuestos.

• Costo de capital

• Obsolescencia.

• Descomposición
• Costo de control de inventario

COSTOS DE NO CONTAR CON INVENTARIO

• Desabasto

• Procesamiento excesivo

• Pedidos en espera

• Problemas respecto de la tasa de producción

• Subutilización de las instalaciones

• Costos de agilización para reducir el tiempo normal de producción

Cantidad Económica de Pedido (CEP) intenta equilibrar los dos costos fundamentales
asociados con el inventario: el costo de pedido y el costo de mantenimiento de inventario. El
costo de pedido casi siempre se presenta en forma de costo de procesamiento si el material es
fabricado.

El tiempo necesario para realizar el reabastecimiento se denomina tiempo de espera para

reabastecimiento. Tomando en cuenta este tiempo de espera para reabastecimiento, resulta
evidente la necesidad de levantar el pedido para resurtir el inventario antes de alcanzar el
punto cero. Pero, ¿cuánto tiempo antes? El motivo por el que este modelo forma parte de la
categoría basada en cantidad, radica en que la decisión de reabastecer se toma cuando
todavía se cuenta con cierta cantidad de producto en el inventario. Tal cantidad se denomina
punto de reorden.

Métodos de almacenamiento

El método base de operaciones: implica que cada tipo de artículo tiene su propia ubicación
distintiva, y que siempre se le almacena en tal ubicación. La ubicación es, por lo tanto,
exclusiva para ese artículo específico.

El método aleatorio es exactamente opuesto al anterior. Siempre que ingresa un nuevo

artículo al almacén o depósito, se le coloca en cualquier ubicación que esté disponible (espacio
abierto) dentro del área de almacenamiento.

Aleatorio por zonas. Se trata de un método “híbrido” que intenta combinar lo mejor de los dos
anteriores, y es aplicable a todas las situaciones, con excepción de las más extremas.

METODO ABC

El proceso utilizado para establecer la importancia relativa de un artículo se denomina

distribución ABC del inventario. La idea consiste en dividir el inventario con base en la
utilización monetaria anual o, en otras palabras, el valor monetario de cada artículo,
multiplicado por el número promedio de artículos utilizados en el año.
CONTEO DE CICLO

El propósito fundamental del conteo de ciclo consiste en identificar la causa del registro
erróneo y corregir el proceso, de modo que haya mayor probabilidad de que los registros se
mantengan correctos entre los periodos de conteo.

Los principales propósitos del conteo de ciclo son:

• Identificar las causas de incorrecciones en los registros

• Corregir las condiciones que ocasionan los errores dentro de los procesos

• Mantener un alto nivel de precisión en los registros de inventario, tanto en lo referente a

cantidades como en lo relativo a ubicación de las partes

• Proporcionar un informe correcto de los activos al sistema contable

Ventajas del conteo de ciclo:

• Los errores pueden identificarse más rápido

• Las causas de los errores pueden rastrearse y corregirse de manera más efectiva y rápida

• Es posible ajustar los registros a lo largo del año, según se requiera

• La precisión general de los registros suele mejorar de manera considerable

• Es posible obtener informes correctos de los activos a lo largo del año, sin que se presenten
sorpresas de “reducción” del inventario al final del periodo

• Los esfuerzos de mejora pueden concentrarse en las áreas problemáticas

• Las operaciones no tienen que suspenderse

• El inventario físico anual puede eliminarse