Taller Estrategia y Ventaja Competitiva

TALLER ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA
LAS CLAVES COMPETITIVAS DE ZARA

Por Rodolfo Salas (Estrategias de Negocios)
Zara del Grupo Inditex es uno de las tiendas al por menor de mayor reconocimiento
mundial que ofrece las últimas tendencias de la moda internacional, pero cuidando
mucho el diseño. Asimismo, se destaca porque invierte las reglas de la gestión de la
cadena de suministro y cuenta con una red de alta velocidad y márgenes de
utilidades relevantes en el sector.
Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:
1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

Es un sistema que se refuerza a sí mismo y que se basa en tres principios:
• Cierre el círculo de la acción comercial.
• Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información.
• Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de
suministro.
1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

En las tiendas Zara los clientes siempre pueden encontrar productos nuevos, pero la
partida es limitada. Las tiendas son espaciosas existe un sentido de exclusividad que
llama a la acción de compra. Por ejemplo, existe un producto en la estantería,” si no
lo compro ahora, perderé la oportunidad.”
Este concepto de venta depende de la creación constante de pequeñas partidas de
productos y su rápida reposición. Los diseñadores crean cerca de 40.000 nuevos
diseños cada año, de los cuales 10.000 son seleccionados para producción.
El sistema de Zara tiene que lidiar con un promedio de 300.000 unidades de
mantenimiento de stock cada año. Por eso, depende de un constante intercambio
de información en cada parte de su cadena de suministro.
Su centro de diseño y producción es único, y está junto a la casa matriz de Inditex
en La Coruña. Consiste en tres espaciosos salones: uno para la línea de la ropa
femenina, otro para la ropa de hombres y otro para la ropa de niños. Cada línea de
ropa tiene sus propios equipos de diseño, ventas, abastecimiento y planificación de
la producción.
En cada salón hay ventanas que van del suelo al techo y tiene vistas al campo
español, y los 200 diseñadores de Zara están sentados en el medio del proceso de
producción, divididos a lo largo de las tres líneas, trabajan junto a especialistas de
mercado y planificadores de la producción.
Asimismo, existe una pequeña tienda prototipo en la esquina de cada salón, la que
alienta a todos a entregar sus opiniones sobre prendas nuevas a medida que estas
evolucionan. Por tanto, la proximidad física y organizacional de los tres grupos,
aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseño.
También, Zara es cuidadosa en desplegar los últimos avances de la tecnología de la
información, a través de computadores portátiles a medida y el teléfono, así, las
tiendas transmiten todo tipo de información.
1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

El nivel de control que ejerce Zara le permite fijar el ritmo del flujo de productos e
información. Toda la cadena se mueve a un paso rápido pero predecible, que se
asemeja al de la línea de montaje de Toyota, o la velocidad de inventario del
sistema de abastecimiento, producción y distribución de Dell.
Un ritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de tienda en España y del sur
de Europa colocan sus pedidos dos veces por semana. Para los cumplimientos
siguen el ritmo estricto desde la bodega de almacenaje central en La Coruña. Y el
ritmo rápido continúa cuando todos los camiones y vuelos de carga siguen un
itinerario establecido.
Este ritmo implacable y transparente alinea a todos los participantes de la cadena
de suministro de Zara, y facilita las decisiones diarias de los ejecutivos, cuyo trabajo
es asegurar que nada obstaculice la capacidad de respuesta de todo el sistema.
1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de

suministro
Zara produce casi la mitad de sus productos en sus propias fábricas. Compra cerca
del 40% de sus telas a Comditel, otra empresa del grupo Inditex, y adquiere las
tintas de ropa a otra empresa del mismo grupo.
Al poseer activos de producción, Zara adquiere un nivel de control sobre calendarios
y capacidades que, según sus altos ejecutivos, sería imposible obtener si la empresa
dependiera de proveedores externos, en especial aquellos situados al otro lado del
mundo.
Zara puede nivelar de manera rápida y conveniente la producción de una prenda
específica, ya que normalmente opera muchas de las fábricas en un solo turno, y
están especializadas por tipo de prenda. Si es necesario estas fábricas altamente
automatizadas pueden operar horas extras si la demanda estacional o imprevista,
así lo requiere.
Todos los productos terminados pasan por el centro de distribución en La Coruña.
Con cinco pisos y 500.000 metros cuadrados, el centro despacha unos 2,5 millones
de artículos a la semana.
Pese a que en el centro de distribución existe una abundante capacidad, Zara abrió
un nuevo centro logístico, de 120.000 metros cuadrados. Y es tan generosa en su
capacidad porque los altos ejecutivos siguen una regla fundamental de los modelos
de colas, que dice que los tiempos de espera se disparan exponencialmente cuando
la capacidad es justa y la demanda es variable. Al tolerar una utilización de
capacidad más baja en sus fábricas y centros de distribución, Zara puede reaccionar
con mayor rapidez a demandas altas o inesperadas.
Cabe destacar, que los tres principios explicados anteriormente, por sí solos, cada
uno de ellos, no podría mejorar la capacidad de respuesta en la cadena de
suministro de cualquier empresa, pero juntos generan una fuerza poderosa porque
se refuerzan mutuamente. En otras palabras, estos principios provienen de un
enfoque holístico hacia la gestión de la cadena de suministro, que optimiza toda la
cadena en vez de centrarse en sus partes individuales.
Zara en la India
Otra de las claves competitivas es ir a los mercados externos, así Inditex y el grupo
indio Tata han firmado un acuerdo para la creación de un joint venture para la
expansión comercial de Zara en la India, el 51% le pertenecerá al grupo textil
español, mientras que el 49% restante será para Trent Limited, sociedad del grupo
Tata. Este acuerdo se hizo efectivo en el año 2010 cuando se realizaron las
primeras inauguraciones en las ciudades de Nueva Delhi y Bombay, entre otras.
De este modo, India va a convertirse en uno de los ejes del negocio de Inditex en el
sudeste asiático. Hasta ahora, la actividad de la empresa de Arteixo en el continente
se había centrado en tres países: China, Corea del Sur y Japón.
Zara, comenzó la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e

invierno de 2010. En principio, la venta on line se lanzó en España, Francia,
Alemania, Reino Unido, Italia y Portugal, para luego ser introducida en todos los
mercados en los que Zara tiene presencia. Cabe destacar, que el grupo inauguró su
primera tienda on line, en octubre de 2007, con su marca Zara Home, y desde
entonces no se había decidido a ampliar su negocio por Internet.
Pablo Isla (vicepresidente de Inditex), considera a este lanzamiento como un paso
estratégico importante, encuadrado en la búsqueda permanente que el grupo
realiza a diario para ofrecer el mejor servicio a sus clientes en todo el mundo.
También, dijo Isla que, si bien está muy satisfecho con los resultados, declinó dar
cifras alegando razones comerciales, ni tampoco quiso dar detalles sobre la logística
que soportará las operaciones por este canal.
Zara en continuo crecimiento

Interbrand destaca que su valor de marca ha aumentado un 10%, y que Zara
continúa creciendo a nivel internacional, pese a que cuenta con una red de 1.395
tiendas en 77 países, y hace referencia a la apertura de tiendas en localizaciones de
alto nivel como Delhi o Tokio y a la expansión de su línea Zara Home a otros
mercados.
Asimismo, señala que continúa diferenciándose de otras marcas de moda rápida
como H&M al ofrecer el precio ideal más elevado y las réplicas directas más
cercanas a la moda de pasarela. Además, subraya que la empresa construye su
valor sobre la responsabilidad y la relevancia. En concreto, destaca que todos los
días llegan productos a las tiendas y la línea se renueva cada mes, así como el flujo
de información que existe entre los diseñadores y las tiendas.
También Interbrand remarca que, aunque Zara nunca se ha anunciado por los
canales tradicionales, tenía 25 millones de fans en Facebook a mediados de 2019 y
está presente en varias plataformas de medios sociales.
Por último, apunta que la empresa ha lanzado su tienda electrónica en el Reino
Unido, Francia, Alemania, Italia, Portugal, España y en todos los países en los cuales
está presente
PREGUNTAS
a. ¿Qué estratégica genérica está usando ZARA? Justifique. (1 PUNTO)

b. ¿Realice un análisis de cada una de las 5 fuerzas de Porter, identificando y
explicando cuales ejercen poder sobre ZARA y cuáles no? (4 PUNTOS)

Taller Estrategia y Ventaja Competitiva - Zara

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Taller Estrategia y Ventaja Competitiva - Zara

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Taller Estrategia y Ventaja Competitiva - Zara

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LAS CLAVES COMPETITIVAS DE ZARA

Ahora bien, veamos algunas consideraciones sobre este último aspecto:

1. ¿Cómo se diseña y gestiona su cadena de suministro de alta velocidad?

1.1. Cierre el círculo de la acción comercial

1.2. Mantenga un ritmo del flujo de producto y de información

1.3. Apalanque sus activos de capital para aumentar la flexibilidad de la cadena de

Zara, comenzó la venta por Internet de sus productos en la campaña de otoño e

Zara en continuo crecimiento

a. ¿Qué estratégica genérica está usando ZARA? Justifique. (1 PUNTO)

También podría gustarte