Capitulo 3

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Capítulo 3

Organizaciones
de
que aprenden
a Administración competitiva del conocimiento
a,

as

En un mundo en constante transformación, las organizaciones Con la tecnología de la información (TI) las organiza
2
muchas veces no son capaces de percibir las señales de cam ciones acumulan una inmensa cantidad de datos de fuentes
bio, en consecuencia, no se adaptan a ellos ni los anticipan. muy variadas, internas y externas, como de informes indus
Cuando llega el cambio, no están preparadas y deben tomar triales, de ventas y comerciales, de hábitos de acceso a la red
decisiones de modo intempestivo e improvisar soluciones y solicitudes por correo electrónico y de infinidad de fuen
apresuradas que pueden comprometer la continuidad de su tes más. Sin embargo, no basta con sólo almacenar datos,
éxito. Sin embargo, cuando identifican a tiempo los cambios también es preciso convertir los datos brutos en información
externos, pueden efectuar los cambios internos de acuerdo con valiosa que apoye el proceso de decisión. Es más, la informa
esa anticipación, prepararse adecuadamente y, con ello, garan ción se debe transformar en conocimiento.
tizar la evolución sostenible de sus negocios, reducir riesgos y La organización del futuro podrádominar la creación y
evitar pérdidas y la destrucción innecesaria de capital. la utilización del conocimiento sobre su negocio. Su patri
Sin embargo, para que pueda ocurrir lo anterior, las or monio no se debe medir tan sólo en función de los activos
ganizaciones deben buscar e incorporar nueva información contables y materiales, que sufren deterioro y depreciación
y conocimientos y también desarrollar nuevas competencias.
continuos, ni por su posición de mercado en el presente, que
Sin conocimiento, la organización no puede tomar decisiones puede cambiar en cualquier mnomento. Aquello que sabe la
que aseguren su evolución sostenible. En un mundonuevo y organización es lo que adquiere valor en el mercado. El co
diferente, donde los factores tradicionales de producción, los nocimientoes hoy la moneda más valiosa. El conocimiento
recursos naturales, el capital y el trabajo (la mano de
obra) ya valioso es raro y difícil de crear. La memoria de las orga
agotaron casi todo su potencial competitivo, el conocimiento
nizaciones aún es demasiado frágil para aprovecharlo de la
asume el papel del factor principal de la
producción en la era manera adecuada. Resta mucho por hacer en el futuro.
de la información.!'

Este tema se tratarácon mayor detenimiento en el


capítulo 7, dedicado
a la construcción de
escenarios.
Capítulo 3 Organizaciones que aprenden
24

Su transferencia cs poco ehciente," pues muchas veces


Fundamentos del conocimiento se trata de un conocimiento inconsciente.
vez con mayor fre es dinámico: ser humano siempre
El valor del conocimiento sobrepasa cada 2. Elconocimiento está
cuencia el valor de la experiencia anterior, debido que ésta
a
gencrando nuevOS conocimientoS por medio del ansl:
relleja el pasado, que no siempre sirve como cjemplo
para cl sis de las impresioncs sensoriales que recibe del mundo
presente o para el tuturo. El presente
es distinto del pasado real y también pierde conocimientos anteriores, para
y el futuro será dilerente de lo quc hacemos ahora. Actual explicar cómo adquirimos y generamos nuevos cono
mente, cl conociniento se ha convertido en la moncda más cimientos mediante la aplicación de nuestras percep.
vez
valiosa del mercado; además, ticne un ciclo dc vida cada cioncs sensoriales a las capacidades y los hechos aue
más corto. El cambio cn el que vivimos, que es la única cons poseemos, Polanyi, el creador de la teoría del conoci
tante de nuestra cxistencia, provoca quc con mucha mayor miento tácito, emplea la expresión "proceso de saber"
rapidez cl conocinmicnto se vuelva obsoleto, porque también que se entiende como reunir datos e información frag
se transforma de manera constante. mentada en categorías análogas, organizada por teorías,
métodos, sentimientos, valores y habilidades.
Características del conocimiento 3. El conocimiento tiende a la estandarización: Con el trans
La Epistemologia o teoria delconocimiento es la rama de la Fi curso del tiempo, el cerebro crea innumerables patrones
que actúan como reglas inconscientes de procedimien
losofia que trata de los problemas relacionados con las creen
cias y el conocimiento, y se ocupa de investigar su naturaleza, tos para lidiar con todo tipo de situaciones concebibles.
sus fuentes y su validez. El término "epistemología" proviene Esas reglas requieren de mucha energíay permiten que
se actúe con rapidez y efhcacia sin tener que detenerse
de la palabra griega epistome (ettiot nn) que significa "verdad
a pensar en lo qe se está haciendo. Los patrones tam
absolutamente cierta". Dos de las principales preguntas que
intenta responder son: "qué es el conocimiento?" y "cómo se bién están ligados al resultado de las acciones; además,
adquiere?" Estas interrogantes son tan viejas como la Filosofía actúan como filtro de los nuevos conocimientos. John
yel primero en abordarlas explicitamente fue Platón (427-347 Maynard Keynes (1883-1946)° decia que lo más dificil
a C). en particular en Teecteto. Aristóteles (384-322 a. C.) no es persuadir a las personas de que acepten cosas nue
l vas, sino convencerlas de que abandonen las antiguas.
les dio una pincelada, pero no fue sino hasta la era moderna,
a partir del siglo xvn, cuando nació la ciencia moderna con la
obra de Descartes (1596-1650) y Locke (1632-1704), que la De hecho, la dificultad para manejar el conocimiento
Epistemologia ocupó un plano central en la Filosofía.? radica en que, como es tácito, dinámico y susceptible de es
No obstante, hoy en día, la palabra "conocimiento" tiene tandarizarse, su aplicación no suele ser simple. Es preciso
varias connotaciones. Puede significar "cognición", "concien transformarlo en un concepto operativo por medio de algu
ciación", "saber", conciencia", "sapiencia", "percepción", nas competencias que se interrelacionan, a saber:
"ciencia", "experiencia", "discernimiento", "competencia", 1. Verbalización: Es la competencia para hacer que el cO
"habilidad práctica", "capacidad", "aprendizaje", "sabiduria",
nocimiento tácito se vuelva explícito, por medio de
"certeza", etcétera. Queda claro que la definición del término
documentos, manuales, libros que son estructurados y
depende del contexto en el que se emplee.
almacenados, impresos o digitalizados.
En la práctica, el conocimiento tiene tres características:
En las organizaciones, el conocimiento verbal o ex
1. El conocimiento es tácito: Este
conocimiento está en la Plicito se expresa a través de un lenguaje formal; éste
cabeza de las personas y se deriva de sus experiencias y describe y rige los procedimientos y procesos del nego
vivencias personales; se transmite de forma vaga, no es Cio que sientan las bases de la organización. El costo de
tructurada y, muchas veces, inconsciente. Es el conoci compartir el conocimiento explicito utilizando recursos
miento de lo que se sabe, pero que no se puede expresar elecrónicos y gráficos es bajo, pero el costo de captur
o escribir con
palabras.“ Es cl conocimiento más común
en una organización, pero no es de su propicdad. El
costo de compartir el conocimiento tácito es clevado Imorethan we cun tell" (Sabemos mis d lo me podemos contar.
porque depende de la comunicación directa, cara a cara. lambien 0. LEONARO-BARTON yS. SENSPIPER ("The Role of Tact
Knowledge in Group Innovation", Califorma Management Revi
|2 LNONAKA y H. TAKEUCHI. Crnaçào de conhecimento na empresa como as 0, num 3, primavera de 1999. D ll4). quien agrega esta frase ala d
empresas japonesas geram a dnamica da inovaço, Rio de Janeiro Cam inicion de Polanyi "We often knoy mor than we ralize* (Muchas ects
sabemos más de lo que
pus, 1997, p. 6. M.
imagnamos).
POLANYI. Personal a Post-critical Philosophy, Lon
K. E. SVEIBY. A nova rnquezu dus organiza,Ors geren iando e avalando
Knowledge Towand
dres: Routledge & Kegan l'aul,
patrimonios de conhecimento, Rio de Janeiro Campus, 1988, Pp 35.46 1958.
ldem
M. POLANYI.The Tact Dimension", en LAURENCE PRUSAK (ed JOHN MAYNARD KEYNES, The General Theory of Employment,
Knowledge in Organizations, Newton, MA. Butterworth-Henemann. j997 and Moncy, Basingstoke, Co., Limited,
1964. lntti
op. cit., enmplea la' Irase Inglaterra: Macmillan and ayalandi
M. POLANYI en su libro The Tacit Dimension, KARL E. SVEIBY. A
nova riqueza ddas organizaçdes: gerenciando e
"We can know
siguientepara defhnir lo que sería el conocimiento tácito: patrimonios de conhecimento, op. cit., pp.,
42-46.
Organizaciones de aprendizaje (/earning orgonization) 25

el conocimiento tácito y transformarlo cn conocimiento en conceptos explícitos, en forma de metáforas, analo


explícito es muy elevado. gías, conceplos, hipótesis o modelos. La externalización
2. Habilidad: Es la capacidad para hacer algo con el co es un proceso de creación de conceptos nuevos genera
nocimiento e implica alguna destreza práctica, física o do por el diálogo o la reflexión colectiva.
y
mental, que se adquierc por medio de entrenamicnto 3. Combinación: pasar el conocimiento explicito a
conocimiento
práctica. Incluye el conocimicnto de reglas de procedi cxplícito. Es el proceso para sistematizar los conceptos en
mientos y habilidadcs de comunicación. un sistema de conocimiento que implica una combina
3. Expericncia: Es la capacidad para reflexionar sobre los ción de conjuntos dilerentes de conocimiento explícito.
pa
errores y éxitos pasados y, a continuación, encontrar Las personas intercambian y combinan conocimientos
trones de comportamiento adecuados. por medio de recursos como documentos, reuniones,
4. Juicios de valor: Es la competencia para evaluar lo
correcto llamadas telefónicas o redes de comunicación computa
y lo errado, para aplicar su habilidad experiencia perso
y rizadas. La reconfiguración de la información existente
nales con éxito. Los juicios de valor actúan
como filtros mediante la clasificación, el incremento, la combinación
y la categorización del conocimiento explícito (como la
conscientes en el proceso de saber de cada individuo.
5. Red social: Es la capacidad para establecer relaciones
e realizada en bancos de datos de computadoras) puede
interacciones con otras personas en un ambiente y una conducir a nuevos conocimientos.
4. Internalización: pasar el conocimiento explícito a conocimien
cultura que se transmiten de modo tradicional.
to tácito. Es el proceso para incorporar el conocimiento
explícito al conocimiento tácito. Sin embargo, para que
Tipos de conocimiento la creación de conocimiento organizacional sea viable, el
Nonaka y Takeuchi° describen los dos tipos de conocimiento: conocimiento tácito acumulado debe ser socializado con
los otros miembros de la organización, iniciando asi una
1. El conocimiento tácito: Es subjetivo y se incorpora por
nueva espiral de creación de conocimiento. La socializa
medio de la experiencia cotidiana, no siempre puede ser
transmitido o transformado en palabras o símbolos. ción, la externalización y la combinación se convierten
2. El conocimiento explicito: Es objetivo y racional, se puede
en activos muy valiosos cuando los modelos mentales, el
know-how compartido y las experiencias son internaliza
transmitir o transformar en palabraso símbolos.
das en las bases del conocimiento tácito de las personas.
Mientras que los occidentales tienden a enfatizar el cono
cimiento explicito, los orientales hacen lo mismo con el cono
cimiento tácito. Sin embargo, no son entidades enteramente
Organizaciones de aprendizaje
separadas, sino mutuamente complementarias. Interactúan (learning organization)
entre sí y realizan trueques de las actividades creativas de los En una organización donde las decisiones se toman de forma
individuos. Nonaka y Takeuchi dicen que esa interacción en
colectiva, o donde éstas afectan a varias personas, es necesario
tre el conocimiento tácito y el explícito es una conversión del que los administradores compartan sus conocimientos con
conocimiento, o un proceso social entre las personas que crea los demás. Sin embargo, se requiere del esfuerzo deliberado
Cuatro situaciones de conversión del conocimiento.
de equipos de trabajo para producir opciones de conocimien
to colectivo y para compartir tales decisiones de manera in
Formas de convertir el conocimiento tensiva. De lo contrario, las observaciones y la información
Las diferentes formas de conversión generan
los procesos reunida individualmente por los miembros de la organización
siguientes: quedarán aisladas y no serán efectivas para la calidad del pro
ceso de la toma de decisiones organizacional. !"
1. Socialización: pasar el conocimiento tácito a conocimiento tá
proceso para generalizar las experiencias de la
cito. Es el
creación de conocimiento tácito por medio de modelos DiverSOs textos e investigaciones tratan de la importancia estratégica de la
mentales o habilidades técnicas compartidas. Un apren información, entre cllos: A. SAPIRO. "Inteligencia empresarnal: a revolução
inlormacional da açdo competitiva", Slo Paulo: Revista de Administração de
diz puede adquirir conocimiento tácito directamente
de Empresas du EAESP Fundaçlo Getulio Vargas, 1993. J. B. QUINN. Intelligent
otros, sin usar el lenguaje, sino a través de la
simple ob Enterprise, Nueva York: The Fne Press, 1992. ). CARLOS JARILLO. Strate
servación, imitación y práctica. El secreto para su gic Networks: Creauting Borderless Orgunizations, Oxford: Butterworth-Hei
adqui
sición es la experiencia. La socialización nemann, 1993. D. L BARTON. Wellsprings of Knowledge, Boston:
también ocurre Harvard
cuando existen interacciones y diálogos con Business School Press, 1995. MANUEL CATELLS. The Rise of the Networ
los clientes. ked Society, Cambridge, Mass.: Blackwell Publishers, 1996. J. P. LIESKING.
2. Externalización: pasar el conocimiento
tácito a conocimien "Knowledge, Strategy, and the Theory of the Firm", Hoboken, NJ:
to explicito. Consiste en Strate
articular el conocimiento tácito g Management Journal, vol. 17, invierno de 1996, K. E. SVEIBY, The Ncw
Onganizational Wealth: Managing and Measuring Knowiedge-based Assets, San
"I. NONAKA y H. TAKEUCHI, Criação de cohecimento na empresa, op. Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 1997. GILBERT PROBST,S. RAUD
p. 81. cit., K.ROMHAROT, Managing Knowledge, Londres: Wiley: 1999,C. SAPIRO YH
VARIAN. Information Rules, Boston: Harvard Business Schoal Pres, 199.
26 | Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

Las buenas decisioncs dependen sobre todo de una ción actualización constantes de la experiencia pasada,
y
la
platalorma básica de adecuados sistemas de información, mientras quc la decisión surge de la interpretación de lo on
de sensibilidad para percibir lo que cstá acontcciendo al podrá ser la cxperiencia futura. Tomar una decisión implica
rededor, de experiencia para percibir y comprender lo que acortar lapsosde ticmpo,visitar un futuro plausibley decidi
significan los hechos y de compctencia para compartir los hoy lo qucsc hará mañana.

conocimicntos adquiridos.
El proceso de la toma de decisioncs es un prOceso de Las cincodisciplinas de las organizaciones
y
aprendizaje quc cxige interacción, rellexión intuitiva de
sarrollo cooperativo de nucvos modclos mentalcs (mindset),
de aprendizaje
que representan cl conjunto de premisas, concepcioncs y sa Senge, quien había colaborado con Arie de Geus, el creador
biduria accptada quc cstablece los límites delentendimiento del concepto "organización de aprendizaje" en Dutch Shell.
y la comprensión del individuo o el equipo. La forma de en la década de 1980, popularizó el concepto cuando traba
aumentar la velocidad y lo atinado de la toma de decisiones jó sobre la idea de que la competencia de una organización
pasa necesariamente por la capacidad de aprender. para recolectar, organizar y aplicar su conocimiento es un
Sin embargo, desde una perspectiva organizacional, requisito fundamental para su éxito.
¿cuales el verdadero significado de aprendizaje? Queda claro Según Senge,* la organización debe estar estructurada
que cl aprendizaje organizacional es más que la suma de los debidamentepara:
aprendizajes individuales de los individuos. El aprendizaje
organizacional puede scr definido como el proceso de crear
1. Fomentar nuevos patrones de pensamiento.
2. Motivar a las personas para que sigan expandiendo su
ocapturar,
translerir y organizar elconocimiento disponible
de modo que la organización consiga adaptarse a los cam capacidad de aprendizaje a efecto de perfeccionar su
bios que registra su entorno.
producividad.
3. Trabajar en las aspiraciones compartidas.
El aprendizaje es un ciclo en el que se asimila un nuevo
dato, se reflexiona sobre las experiencias anteriores y se llega a 4. Alentar a los individuos para que tengan una visión co
unaconclusión que incorpora y almacena la nueva experien lectiva del todo.
cia en forna de modelos mentales.!" El proceso de aprendizaje Las organizaciones pueden aprender continuamente
organizacional implica unacontinuación del aprendizaje indi
siempre y cuando dominen cinco disciplinas;!5 cada una de
idual y depende de él; además, cs la capacitación para crear ellas presenta una dimensión que potencia las condiciones
nuevas ideas o simular nuevas posibilidades, para el desarrollo de la organización. Estas
multiplicadas disciplinas son:
por la capacidad para generalizarlas a toda la organización,
parz crear un verdadero capital 1. Dominio del pensamiento sistémico: Es condición de ver el
intelectual." Las organizacio la
nes. en función de su modo
de pensar, construyen, organizan, todo (el bosque) en lugar de sus partes (el árbol). Segn
integren, entienden y mejoran el conocimiento y la rutina de Senge, ésta era la quinta disciplina porque integra a las
sus actuvidades, mediante la demás dentro de una estrategia coherente e integrada.
aplicación de las competencias
de su fuerza de trabajo, de forma cada vez más eficiente. 2. Dominio de la aspiración personal: Es la excelencia indi
Laorganización de aprendizaje debe promover,
facilitar vidual y el compartimiento de la moral, dado que cada
y recompensar activamente individuo es responsable de sus decisiones y asume sus
el aprendizaje organizacional,
pues éste podriz no presentarse si consecuencias. Cuando se presenta un problema, o una
dependiera tan sólo del
costoso metodo de ensayo y error.
oportunidad, cada persona debe tomar la iniciativa para
En la práctica, el aprendizaje en una aprender cómo lidiar con éstos.
organización fun
Ciona asi: 3. Dominio del desarrollo de paradigmas: Se lleva a cabo me
1. Prmeto atuar, hacer algo (no es diante la exploración de los modelos mentales que de
posible aprender sin terminan y explican el comportamiento individual.
actuar).
2. A continuación, descubnr y 4. Dominio del estublecimiecnto v el compartimniento
na, comprender esas seleccionar lo que funci0 sión: Es hacer explicito el lugar donde se
de
t
quiere estar
3. Por
acciones en tetrospectiva. en el lIturo, a través de la discusion de esa vision, y
ulumo, mnsntener solo los
Ccomporamientos desea
bles comunicandola paraque sirva de guia y motor a
concretarla. ht
De esta manera, 5. Dominio de la prdu
toda comprensión tiene su ongen tlca de uprendizaje en equip Se
la reflexión y elanalsis en por medio de la creacion reatie
del pasadu y surge de la de un ciclo en el cual las s
interprela
CIOnesndviluales se convertirin en
acciones colectiv
nH K
The Lank Between indivduai and OgaHZalsonal que uICIONAN como memoria
rarnang", Can organizacional, porque
brndge. MA Slan. Maragmart
Rview, vod 3. 1hayo unss de 199). p
TA STEWART. Captal ntellectual 6 PETER M SENGE A qutnta
vu nqrzu dás rçoes, Rio de uprende,Sda Paukr
lisciplnu-arte e prattca da orgdndçu
Janciro Campus, 1998 Bst Seller, 2002
" PETERM SENGE. A
quintu discplnd, op.
cit.
27
en la planeación estratégica
Papel de la información

retroalimentan el aprendizaje de los profesionales ordenados en forma de redes


yen en sus modelos individuos e influ hicación de sus información.
mentales, para propiciar una actitud que estructuran los sistemas de
participativa e investigadora. de inteligencia en función del moni
organizacional está
La inteligencia por medio de
del entorno exterior
La organización de aprendizaje, aquclla que se lorco regular y sistemático la tecnología, los clientes, los
ma en una institución de aprendizaje para sus translor inlormación sobre el mercado, socioeconómicas. Se trata de
individuos, se
asienta cn cuatro fundamentos, a saber: competidores y las tendencias procesos
una actividad escncial
para la elaboración de los
1. Arquitectura organizacional: Se pues ninguna estrategia puede ser
basa en cquipos y con de plancación cstratégica,
atribución de facultades (enpoverment) y canales la cual se deriva.
inten mejor que la información de proceso in
conocimiento es un
sivos de comunicación entre los miembros. Es la base La administración del e
por objeto crear, organizar, diseminar
estructural de la organización de aprendizaje. tegrado que tiene
para mejorar el desempeño
2. Cultura organizacional: Es participativa, democrática e intensificar el conocimiento cual
tal electo, no interesa
incluyente, establecida en las relaciones humanas, las global de la organización. Para decidir cuál es el
amistades, la confianza y los valores organizacionales quier conocimiento, más bien se trata de a
crítico y relevante que le importa realmente
claros, capaces de proporcionar un sentido de comuni conocimiento que con
dad. Es la base del comportamiento de la organización la organización. La
organización exitosa es aquella su
diseminar, aplícar y rentabilizar
de aprendizaje. sigue reunir, organizar,
3. Compartimiento de la información: La información y el conocimiento corporativo.
conocimiento son integrados, almacenados, distribui
dos y compartidos por todos los individuos de la orga
nización por medio de un sistema de información eficaz Papel de la información
que proporciona apertura, agilidad, acuciosidad y una en la planeación estratégica
enorme perspicacia (insight) para las situaciones. Es la
No existe proceso de planeación estratégica
sin acceso a in
base inlormativa de la organización de aprendizaje.
formación del entorno externo interno de la organización.
e
4. Liderazgo estratégico: El líder proporciona una visión
compartida del futuro que se desea para la organización La planeación estratégica requiere el máximo de informa
y
ción y conocimiento del presente del pasado de
y la cons
con el propósito de obtener el compromiso, la participa
Es la energía trucción de escenarios respecto del futuro. La inteligencia
ción y la implicación emocional de todos. y los
que fluye por la organización de aprendizaje que la
y organizacional permite minimizar las incertidumbres
sostenido. riesgos en las decisiones tomadas en el presente, teniendo
apalanca e impulsa de modo en mente las inferencias y las consecuencias para el futuro.
se convierte en una ven
El aprendizaje organizacional Los tres niveles de planeación estratégico, el tácti
el
formas de apalancar el
taja competitiva porque proporciona porque adapta,
co/funcional y el operacional- establecen el tipo de infor
conocimiento y permite su uso productivo procesos y ac mación que debe utilizarse.
y recrea productos,
mejora, transforma, crea
1. Nivel estratégico: Es responsabilidad de los altos direc
tividadesl6.
tivos de la organización, los cuales deben trabajar con
Administración del conocimiento información del contexto de los negocios (base para for
mular el diagnóstico estratégico) e información inferida
crecen y se desarrollan en un
Todos los organismos viven, con su medio
para el futuro (base para elaborar
pronósticos estratégi
e incesante de interacción
procesO continuo relevante para poder
cos). También la visión de los negocios, la misión de la
ambiente, recogen toda la informaciónpara atacar o para de organización y sus valores son información fundamen
sea
comportarse de manera adecuada, amenazas, o para apro tal, que serán siempre referencia a lo largo del desarrollo
fenderse, para reducir neutralizar
o las
de la planeación estratégica.
que surgen ante ellos.
vechar las oportunidades En este nivel se trata de identificar
se puede entender como un organismo las amenazas
La organización del entorno que deben ser
informaciones y sus conocimientos administradas y las oportu
social vivo que utiliza las muestra nidades del entorno que deben ser
de la misma
manera que los seres vivos. La Biología cono aprovechadas o des
cartadas de acuerdo con cl anâlisis que se
inteligencia, basada en el
que, en los seres humanos, la los recursos y las competencias
ha hecho de
que surge de la incesante comuni de la organización que
cimiento, es un lenómeno neuronas. La gran identifican sus fortalezas y
debilidades.
100 000 millones de
cación entre más de
también depende de la cou 2. Nivel tácticolfuncional:
Está asociado con las funciones
inteligencia de la organización ejecutivas clásicas, como
finanzas, marketing, investi
gación y desarrollo,
producción, recursos humanos y
Iearning Orgunt. administración. En este nivel,
lea: BOB GARRATT. The la cuestión fundamental
Para una obra complementarna Profile Business, 2001 pasa por la integración
at Work, Londres: de la información de las dife
zation: Developing Democracy
28 Capítulo 3
Organizaciones que aprenden

rentes áreas funcionales de la organización. Los progra


mas de administración integrados, conocidos como ERP
Sistemas de información
La inlormación se encuentra al principio, en medio y al final
(Enterprise Resource Management), sirven para hacer po
de todo lo que ocurre en la organización. La organización debe
sible y facilitar esa tarea.
proveer un intenso flujo de inlormación a sus colaboradorec
3. Nivel operacional: En este nivel, las informaciones tic El secreto para alcanzar un desempeño competitivo superior
nen sobre todo el propósito de controlar y corregir las
mediante la creación de valor y la construcción de relacionec
desviaciones en la cjecución. Por tanto, están asociadas con el cliente a largo plazo, se encuentra en el conocimiento
con cl desarrollo de indicadores del desempeño y la
profundo del mercado, apoyado por procesos continuos de
medición, y proporcionan información para la retroali
aprendizaje y por procesos de inteligencia de la competencia
mentación (fcedback). Se debe medir el error, la desvia que generan los sistemas de información.
ción, o sea la diferencia entre el valor planeado para el
La producción de la información que fomentará el de
indicador y el valor real medido. El resultado indica la
sarrollo de la inteligencia organizacional debe comenzar por
necesidad de aplicar medidas correctivas.
la clara identificación del usuario de la información y de sus
Las organizaciones necesitan reunir datos sobre su en demandas y necesidades. A partir de ahí, se sigue el llamado
torno para transformarlos en información inteligente y, pos proceso de la información que está constituido por la re
teriormente, en conocimiento y sabiduria para poder adap colección, categorización o clasifcación y lmacenamiento,
tarse mejor a las circunstancias externas cambiantes. Cuanto para su posterior recuperación, difusión y utilización en los
más abundante sea el conocimiento sobre el medio, tanto productos, los servicios y los procesos de la organización.
mejor será el ajuste del comportamiento de las organizacio Con esto se completa el ciclo y los profesionales tendrán la
nes, impulsarán su inteligencia y ampliarán su capacidad de
materia prima que necesitan para formular las estrategias y
maniobra en un contexto de negocios repleto de contingen tomar decisiones.
cias y coacciones. El desempeño organizacional depende di
Las organizaciones competitivas estudian las necesida
rectamente de ello.
des de información de sus profesionales y proyectan sus sis
Elconocimiento organizacional es un recurso que tiene temas de información de modo que las satisfagan. Todos los
gran valor y debe ser administrado y capitalizado de modo
que produzca resultados. En la práctica, la administración sistemas de información (SI) presentan características que
les permiten alcanzar sus objetivos, manteniendo una es
del conocimiento es el proceso sistemático de reunir, clasi
tructura interna adecuada, al mismo tiempo que se
ficar, almacenar, recuperar, compartir y difundir la informa adaptan
ción de la organización." El propósito de la administración continuamente al entorno. Cuando los sistemas de informa
del conocimiento organizacional es poner los conocimien ción son implementados de forma integral ofrecen beneficios
asociados con el buen desempeño de la organización, como:
tos que se necesitan para sostener la calidad del proceso de
decisiones estratégicas a disposición de su gente, 1.Compartir las ideas y los conceptos.
de forma
oportuna, adecuada y accesible siempre que sea
necesario. 2. Creciente habilidad para anticipar sorpresas y
Como en otros procesos administrativos, la administra eventua
lidades.
ción del conocimiento exige de una
planeación estratégica 3. Integración y alineación de las perspectivas individuales
para poder generar y agregar valor.
Por tanto, de entrada se y grupales.
debe hacer un diagnóstico de la
situación para identificar: 4. Identificación de nuevos
negocios promisorios.
1. Las categorías del conocimiento que
sostienen la
formu Además de lo anterior, la organización como un
lación de la planeación todo esta
estratégica.
2. El estat us del conocimiento más consciente de las demandas del entorno, y
actual de la organización. ello motiva ac
3. Las actividades necesarias ciones más competitivas y un comportamiento
para proporcionar proactivo fren
cesaria de conocimiento. la base ne te a los cambios y las transformaciones que ocurren
en ella.
4. El rendimiento
esperado como producto
de administración del del programa
conocimiento. Construcción de un sistema
Una buena administración de información
del conocimiento también
implica crear en las personas
el deseo y la necesidad Para construir un SI se debe identificar
obtener conocimiento, de
ofrecer recursos para poner la información nece
nocimiento a disposición entre el co saria para el proceso de decisión. Se
ellas y motivar, incentivar y determina qué datos es
relorzar continuamente la tán disponibles en la organización y
utilización del conocimicnto por cuáles deben obtenerse
medio de la innovación. del entorno, cómo deben organizarse y ser
como la estructura para su presentados,
distribución, El sistema de intor
mación debe representar la intersección entre que
InSÉC. C. TERRA. Gestão do conhecimento-o
graunde desafio empresarnal. lo los dl
rectivos piensan que requieren, lo que
São Paulo: Negócio Editora, 2001.
y lo que es viable en necesitan en realidad
términos económicos. Un SI eficiente
Sistemas de información 29

a
debe proveer información consolidada cfecto de minimizar Mucha de la información producida por el SIT apoya
la incertidumbre en la toma de decisiones. decisiones relativas a los resultados obtenidos por la orga
El buen funcionamiento de un SI depende de cuatro nización, como información sobre los pedidos, las ventas,
factores: los precios, los costos, los niveles de existencias, las cuentas
por cobrar, las cuentas por pagar, la cobranza y la factura
1. Índole y calidad de los datos disponibles. ción. Con el análisis de esa información se pueden encontrar
pro
2. Medios y técnicas usados para proccsar los datos y oportunidades y diagnosticar problemas importantes.
porcionar información úil. Un conjunto crítico de información se refiere al ciclo
3. Habilidades para trabajar con los responsables del fun pedido-pago. Los clientes favorecen a las organizaciones que
cionamiento del sistema y los usuarios de los resultados cumplen con la promesa de una entrega rápida. Los clientes
del sistema. y los representantes de ventas envían sus pedidos por fax o
4. Activación continua del ciclo informativo, a partir de por e-mail. Almacenes computarizados surten esos pedidos
varios subsistemas convergentes de información. con rapidez. El departamento de cobranza envía las facturas
lo más rápido posible. Cada vez es mayor el número de or
El propósito del SI es evaluar las necesidades de infor
y dis ganizaciones que utilizan el intercambio electrónico de datos
mación, desarrollar la información que se necesita (EDI) e internet para mejorar la velocidad, la precisión y la
tribuirla de forma oportuna por medio de diferentes sub efciencia del ciclo pedido-pago.
sistemas de información, que conservan las características
a
propias de cada tipo de información, y adaptarlos efecto de
extraer el mejor contenido para el conocimiento. En general, Subsistemas de inteligencia de los negocios
los subsistemas de información más importantes son: (Business Intelligence-BI)
1. Subsistemas de información de transacciones. Un campo de investigación que en la actualidad recibe una
2. Subsistemas de inteligencia de los negocios. atención muy seriayamplia se refiere a la inteligencia de los
3. Subsistemas de investigación de mercado. negocios, proceso que resulta fascinante, y que sólo implica
4. Subsistemas de análisis y apoyo a las decisiones. reunir y analizar la información pública disponible sobre las
actividades y los planes de la competencia. Los datos em
pleados para estudiar a los competidores provienen de varias
Subsistemas de información fuentes externas e internas. Las más comunes son los bancos
de transacciones (SIT) de datos creados y vendidos por las agencias investigadoras.
Las más simples son los servicios de recortes de diarios y
El puntode partida, con frecuencia subutilizado, es el uso efi revistas, los cuales monitorean un gran número de publica
caz de los registros de la propia organización. No es raro en
ciones, en busca de artículos sobre campos u organizaciones
contrar que un gran volumen de datos que se pueden emplear particulares. Hoy en día, están disponibles millares de servi
para apoyar y ayudar en la toma de decisiones, tanto de índole cios de bancosde datos sobre la competencia.
estratégica como práctica, está guardado en diversos lugares Los profesionales, en particular los vendedores, son la
de la organización, por ejemplo: en el departamento de conta
tuente más importante de datos competitivos internos. En
bilidad. Los datos sobre quién compra y cuánto compra cons
las organizaciones ahora es práctica corriente prever espa
tituyen el 'subsistema de información de transacciones (SIT)y
se pueden obtener de los registros de ventas, los cuales mues
ciosen los formularios de informes que emplean los vende
dores para que incluyan información competitiva. Otros tra
tran ciertos patrones de la lealtad del cliente, identifican lagu
nas en sus compras y destacan a los clientes más importantes.
bajadores, como los ingenieros de aplicaciones, el personal
El valor de los datos reunidos internamente depende,
de asistencia y de suministros, pueden reunir información
sobre todo, de la forma en que se recaban. Por desgracia estratégicay ofrecerla si han sido capacitados para ello.
los registros de ventas no son recopilados ni registrados de
modo que facilite su uso para la toma de decisiones estraté Subsistemas de investigación de mercado
gicas. Por regla general, es deseable que la recolccción
ruti Un subsistema de investigación de mercado (SIM) bien dise
naria de datos se haga lo más detallada posible para
poder nado puede proporcionar un flujo continuo de información
satisíacer las exigencias del análisis de datos que no se pre
para la toma de decisiones. Con este recurso,
Vieron desde el principio. Por cjemplo, se los administra
deben llevar re dores pueden monitorcar continuamente el desempeño
gistros de ventas por cliente, tipo de cliente, de
producto, línca productos, mercados y procesos críticos. La mayor parte
de producto, territorio de ventas, vendedor y
periodo. Un de los proyectos de investigación de mercados incluye las
registro de datos de esta manera permite la
clasificación ABC
de los clientes,con la identificación
de los clientes, los terri
elapas siguientes:
torios y las líneas de productos
rentablesy las no rentables,
además de reconocer las tendencias
del
a) Defnición del problema: El primer paso consiste en detinr
mercado,
con claridad el problema que se estudiará. Por lo general
30 Capítulo 3 Organizaciones que aprenden

e
es precisO que haya una serie de discusiones en la orga tienen fácil acceso a ellas. MuchoS registros informes
son una
nización y fuera de ella para tener la certeza de quc el que existen dentro de la propia organización
diarios
proyecto de investigación hacc las preguntas pertinentes. fuente de estos datos. Por ejemplo, los informes
que prescntan los vendedores Son empleados principal.
Con intuición acerca del problema, los investigadores su tiemn
reúnen algunos datos preliminares en cl mercado. Esa mente para vigilar cómo están invirtiendo
investigación informal consiste en juntar inlormación fá Además, pucden proporcionar intormación importante
cam.
para la organización, es decir, acerca de cómo está
cilmente disponible de las personas que están dentro o un
fuera de la organización: intermediarios, competidores, biando el patrón de los consumidores. Por otra parte,
es un concurso que solicita la participación por correo podría
agencias y compradores. La investigación informal
porque de ser una buena fuente de información. La respuesta de
paso crítico cn unm proyccto de investigación
los consumidores que escriben indica que están intere
terminará si un estudio adicional es necesario. Las deci
a sados en determinados productos. El estudio del origen
siones muchas veces se pueden tomar partir de inlor se en
mación reunida por mediode una investigación informal. geográfico de esas respuestas puede indicar dónde
b) Investigación cxploratoria: Es parte de definición
la del pro cuentran las mejores áreas del mercado potencial.
proceso de investigación Existen varias fuentes excelentes de datos secundarios.
blema y punto de partida para el
en sí, y se usa para identificar las lagunas de información El gobierno federal es el mayor proveedor de informa
y especificar la necesidad de una investigación más pro ción de mercado. Oras fuentes incluyen asociaciones
funda. Al inicio se pueden utilizar fuentes secundarias. de comercio y de profesionales, agencias particulares de
y, cla
Los informes de la organización, así como las investiga investigación, universidades, informes financieros
ciones "archivadas" se pueden utilizar para cuantificar el ro, cualquier buena biblioteca actualizada.
mercadoy marcar sus límites provisionales. e) Fuentes de datos primarios: Después de extraer todos los
En la investigación exploratoria, los investigadores datos secundarios disponibles que consideren pertinen
tambin tratan de afinar la definición del problema y de tes, los investigadores pueden considerar que aún les
a
desarrollar las hipótesis que comprobarán por medio hace falta información. Entonces, deben recurrir las
de una investigación formal. Si el proyecto amerita una fuentes primarias reunir comprar la información. Por
y o
investigación continuada, el investigador debe determi ejemplo, en un proyecto de investigación de una organi
nar quéinformación adicional es necesaria y cómo con zación, el investigador puede entrevistar a los vendedo
seguirla. Ademá,, debe definir el enfoque que tendrá res, los intermediarios o los consumidores para obtener
la investigación. Existen dos tipos de investigación: la la información de mercado que necesita.
cualitativa y la cuantitativa. ) Métodos de recolección de datos: Los métodos más usados
La investigación cualitativa es no probabilística (no para recolectar datos primarios son tres: la investigación
estadística) y es la indicada cuando se quieren conocer por medio de entrevistas o cuestionarios, la observación
a fondo las motivaciones, los sentimientos y las per sin que exista interacción directa con la situación o la
cepciones de las personas investigadas. A partir de la persona objeto de estudio y la experimentación. Esta se
investigación cualitativa no es posible hacer inferencias refiere a un método para reunir datos primarios en el que
sobre el universo de la investigación, pero ésta ofrece el investigador observalos resultados del cambio de una
buenas sugerencias para plantear hipótesis que podrán variable en una situación, mientras mantiene constantes
ser comprobadas estadísticamente con investigaciones
las otras condiciones. Los experimentos se realizan en
cuantitativas. laboratorios o en el campo. Dado que cada método tiene
c) Seleción de las fuentes de información: En una investi
debilidades y fortalezas, la elección de cuál se debe usar
gación se pueden usar datos primarios, secundarios o dependerá del tipo de problema. Sin embargo, la can
ambos. Los primarios son los nuevos datos reunidos es
tidad de tiempo y dinero disponibles para el proyecto
pecíhcamente para el proyecto en cuestión. Los secun
también tendrán influencia en la decisión.
darios son datos disponibles que se reunieron antes para
g) Análisis de datos y presentación de los resultados: Los resul
otro propósito. Las cifras sobre el ingreso de las familias,
obtenidas del censo de población y compiladas por lados de una investigación determinan su valor. Dado
el que los datos no pueden hablar por sí mismos, el análi
gobierno federal, son datos secundarios.
Normalnente, la información secundaria se puede sis y la interpretación son componentes fundamentales
reunir con más rapidez ya un costo menor quc los de todo proyecto. Las computadoras permiten tabular
datos y procesar con rapidez enormes volúmenes de datos a
primarios; reunir datos primarios antes de extraer lo que
se puede saber con base en la muy bajo costo, Sin embargo, esa herramienta se puede
información disponible en
las fuentes secundarias es un proceso equivocado. emplear de forma incorrecta. Los investigadores deben
ser capaces de identificar relaciones medulares y tenden
d) Fuentes de datos secundarios: Son excelentes fuentes de
Cias y de encontrar patrones; eso es lo que transforma lo5
información secundaria y los investigadores de mercado
datos en información útil.
Sistemas de información31

Las conclusiones y las recomendaciones


dor son el producto final desu
del investiga
trabajo. La mayoría de los
Sistemas de apovo a las decisiones (SAD)
proyectosexigen un informe Un sistema de apoyo las decisiones
a permite al directivo
escrito, siempre acompanado de análisis
de una presentación oral frente a los directivos. interactuar con datos y utilizar varios métodos cora
caso, la habilidad para En cste
comunicarse se convierte en un fac para integrar, analizar e interpretar la información. El
SAD está formado por diferentes tipos de datos de
tor para el éxito de la investigación. Los zón del
investigadores no
sólo deben ser capaces de escribir y hablar en forma una amplia variedad de fuentes. En general, el SAD reúne
efec competidores,
tiva, sino que también deben adoptar la datos que describen a los consumidores, los
perspectiva del y
las tendencias sociales económicas
y el desempeño de la
directivo para presentar los resultados de la investigación.
h) Efectuar un seguimiento: El investigador organización. El SAD combina computadoras personales,
debe cuidar sus laptops, palmtops, smartphones software amigable;
y permite
estudioS para determinar si se están tomando en cuenta y
a losdirectivos guardar datos, estudiar relaciones producir
los resultados y las recomendaciones. La gerencia median
puede intormes que satisfacen sus necesidades específicas,
decidir, por diversas razones, que no usarála informa y res
te una vía interactiva que, al hacer preguntas obtener
ción de la investigación, por ejemplo: el problema que conocer reacciones ante lo
puestas inmediatas, hace posible
generó la investigación quizás estuvo mal definido, per queellos ven en un grupode datos.
dióurgencia o hasta desapareció; la investigación tal vez ElSAD suma velocidad y flexibilidad al SI porque
con
se terminódemasiado tarde para
resultar útil, etcétera. vierte al directivo en una parte activa del proceso de inves
Sin un seguimiento, el investigador no tiene manera de tigación. El uso creciente de redes virtuales de información
saber si el proyecto pegó en el blanco, si satisfizo las conectadas a los sistemas de computadoras en diferentes
necesidades de la administración o si dejó mucho que localidades para que varios profesionales puedan trabajar
desear. En tal caso, se ignoró una importante fuente de en el mismo problema ha enriquecido mucho el potencial
información para mejorar la investigación en el futuro. del SAD.

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