U3 Liderazgo

UNIDAD III
LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO
LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO
Unidad III
Liderazgo y Trabajo en
Equipo
Contenido 2
Liderazgo y trabajo en equipo ............................................................................ 4
Liderazgo ........................................................................................................ 4
Tipos de liderazgo y cualidades afines ........................................................... 5
Actitud del Líder: cooperación e integración ................................................. 10
Rasgos del buen líder ................................................................................... 11
Liderazgo de excelencia ............................................................................... 12
Técnica de liderazgo efectivo ....................................................................... 13
Trabajo en equipo ............................................................................................ 14
Estructura de un equipo de trabajo ............................................................... 14
Etapas de desarrollo de un equipo............................................................ 14
Comunicación y Liderazgo ............................................................................... 23
Cómo lograr una buena comunicación ......................................................... 27
Bibliografía.................................................................................................... 35
Liderazgo y Emprendimiento
Prof. Cristina Brítez
Liderazgo y emprendimiento 3
En esta unidad nos sumergiremos en dos mundos apasionantes como el

“Liderazgo” y el “Trabajo en equipo”, y como decía Jack Welch “Si tus acciones
inspiran a otros a soñar más, aprender más y a ser mejores; eres un líder”, los
invito a iniciar este recorrido que estoy segura los ayudará a afianzar, dos
aspectos que cada vez son más relevantes y trascendentales en todos los
ámbitos de la vida cotidiana.
Liderazgo y trabajo en equipo 4
Liderazgo
Lo primero y lo más importante que una persona debe tener para ser un líder, es
el deseo de ser líder. De lo anterior no se debe deducir que con el deseo ya es
suficiente. Para ser líder es necesario, además, trabajar y esforzarse para
aprender y para crecer hasta convertirse en líder, puesto que el líder se forma y
el liderazgo se conquista.
Concepto
Iremos recorriendo varias definiciones y pensamientos sobre lo que se considera

liderazgo,
“Liderar no es tener gente por debajo de uno sobre la cual imponerse. Liderar es
despertar conciencias, conquistar corazones y ganar voluntades” (Gómez López,
2006, p. 113).
El liderazgo es un proceso en el que un individuo influye en otros para

comprometerse con la búsqueda de objetivos comunes Motta, Paulo Roberto.,
en su libro “La ciencia y el arte de ser dirigente”, o como menciona Zaleznik,
el liderazgo requiere inevitablemente del uso del poder infinito para influir en
los pensamientos y en las acciones de otras personas.
Rejain y Phillips nos presentan la siguiente reflexión sobre liderazgo: “El

liderazgo viene siendo desde tiempo inmemorial una preocupación central de
la teoría social y política, y por tanto, objeto de estudio para disciplinas como la
Psicología, la Sociología, las Ciencias sociales y políticas”.
El liderazgo se presenta como la capacidad de influir en las personas para que

estas contribuyan al logro de los objetivos comunes, se manifiesta en la
interacción de los individuos y en situaciones particulares en las cuales
intervienen procesos de comunicación asertiva. Cuando nos comunicamos de
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manera asertiva facilitamos al receptor la comprensión del mensaje y
ponemos a mediar la inteligencia y el respeto, mejorando las relaciones
humanas.
Peter Northouse, en su libro Liderazgo: Teoría y Práctica, 2ª edición, define

el liderazgo como: "... Un proceso mediante el cual un individuo influye en un
grupo de personas para lograr un objetivo común".
Casares, define el liderazgo como: “El proceso de mover a un grupo o grupos de

personas hacia alguna dirección a través de medios no coercitivos”.
Kinicki y Kreitner definen el liderazgo como “Influir en los empleados para

que persigan voluntariamente los objetivos organizacionales” Robbins define el
liderazgo como “la capacidad de influir en un grupo para que consiga sus
metas” Hogan comenta que el liderazgo es “la habilidad de construir y
mantener un equipo de alto desempeño”. En todas las miradas de los diferentes
actores encontramos palabras comunes como son el influir, objetivos, metas,
equipo, personas, que terminan siendo los factores fundamentales en la
definición del liderazgo.
Tipos de liderazgo y cualidades afines
“Right person in the right place at the right time” (persona correcta en el lugar
correcto en el momento adecuado)
Descubrimos que en la generación de nuevos líderes también debemos asegurar

que las personas adecuadas, en el lugar correcto, responderán en el momento
preciso, acorde a las necesidades actuales de nuestros equipos (según el
desempeño y crecimiento esperados). Esto nos lleva a reflexionar sobre el modo
en que las personas que hemos investido de autoridad deben ejercer el
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liderazgo, para lo cual nos referiremos a los tipos o estilos de liderazgo.
Los tipos o estilos de liderazgo, dentro de las teorías conductuales del liderazgo,
varían según los autores que se considere. Así, por ejemplo, el psicólogo Kurt
Lewin (citado en Robins y DeCenzo, 2009) y su equipo desarrollaron los tres
tipos más conocidos:
1) Liderazgo laissez faire (dejar hacer): el líder da total libertad a los

miembros de su equipo para que tomen decisiones y escojan el mejor
modo de trabajo; solo interviene para proporcionar los recursos
necesarios y contestar consultas cuando le son requeridas. La ventaja es
que los equipos logran autonomía y puede ser efectivo cuando las tareas
se organizan correctamente, pero como desventaja se diluye la imagen
del líder, además de que se pierde el control por los resultados y la unión
del equipo.
Imagen Proveída por el docente
2) Liderazgo democrático: el líder involucra a todos los miembros del

equipo en la toma de decisiones, delega autoridad, favorece la
participación para escoger la forma de trabajo, se preocupa por los ánimos
personales y valora el feedback. La ventaja es que favorece la creatividad
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y la unión de equipo, pero como desventaja debilita la autoridad del líder
y demora la toma de decisiones. Existen dos subtipos:
► Liderazgo democrático consultivo: el líder está atento a las
opiniones del equipo, pero es él quien toma la última decisión;
► Liderazgo democrático participativo: el líder permite que el
equipo tenga voz y voto en la toma de decisiones.
3) Liderazgo autocrático: el líder centraliza la autoridad (decide

unilateralmente), dicta la forma de trabajo y limita la participación de los
miembros del equipo. La ventaja es que unifica el control, pero como
desventaja desfavorece la creatividad y la motivación del equipo. A esos
tres tipos, podemos sumar el cuarto que vinimos trabajando hasta el
momento.
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Fuente: Liderazgo Autocrático
4) Liderazgo facilitador o coach: se trata de un estilo en el que el líder da

instrucciones precisas sobre tareas y funciones, enseña y supervisa, pero
da libertad suficiente para que cada persona despliegue todo su potencial.
Su rol es de acompañamiento y soporte continuo para que las tareas y
objetivos puedan ser cumplidos. La ventaja es que favorece equipos de
alto desempeño, mientras que puede resultar desventajoso cuando los
miembros del equipo no están suficientemente preparados o
profesionalizados para asumir responsabilidades.
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“Podemos hablar, entonces, de cuatro tipos o estilos de liderazgo:
Laissez faire
Democrático
Autocrático
Facilitador
Cada estilo se debe desplegar según el estado y objetivos del equipo, y de la

personalidad de sus miembros”.
Actitud del Líder: cooperación e integración 10
Rasgos del buen líder 11
No es suficiente con investir de autoridad aquellas personas más capacitadas o

preparadas, sino que debemos previamente asegurarnos de que reúne (o tiene
potencial para desarrollar) las condiciones necesarias para liderar a un equipo:
voluntad y esfuerzo de ser líder, predisposición para dar lo mejor de sí mismo en
la formación de otros líderes, características personales adecuadas, capacidad
de gestión y pensamiento estratégico.
Una vez que la voluntad y el esfuerzo de ser líder se hayan corroborado, lo

siguiente que deberemos buscar es la predisposición para dar lo mejor de sí
mismos en la formación de otros líderes que continúen el legado y el crecimiento
del emprendimiento. Es decir, deberemos verificar que las personas que asuman
el liderazgo tengan capacidad para entusiasmar y movilizar a otros en pos de
objetivos comunes (sin necesidad de recurrir a la amenaza, castigo o
recompensa material), a la vez que los ayuda a desarrollarse más allá de sus
limitaciones para que lleguen al mismo nivel que el líder, o lo superen (Gómez
López, 2006; Freire, 2004). Por otro lado, debemos evitar la tendencia a creer
que un buen líder será aquella persona dotada de mucho carisma. No solamente
las personas extrovertidas y simpáticas pueden liderar personas; también las hay
de muy bajo perfil que movilizan a toda una tropa.
¿Qué debemos buscar, entonces, como características personales?
Fundamentalmente, que tengan una comprensión holística de la realidad en la

que se mueven, que demuestren valores éticos y morales atrayentes, que tengan
claro qué buscan en sus vidas (metas claras), que se esfuercen y sean
perseverantes para alcanzar sus metas y que sean conscientes del impacto que
generan sus decisiones. También hemos de buscar la capacidad de gestión y
pensamiento estratégico. Es decir, debemos estar atentos a aquellas personas
que son capaces de plantear una visión a futuro, trazar rumbos y política sobre
la base de nuevas tendencias detectadas, y de influir positivamente en otros para
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que la actuación colectiva produzca resultados tangibles.
Liderazgo de excelencia
Si consideramos aquellos tipos o estilos de liderazgo, las preguntas que surgen

son: ¿cuál es mejor?, ¿cuál deben desarrollar nuestros nuevos líderes? Algunos
dirán, por ejemplo, que todo líder debe concentrarse mayormente en las
personas, por lo que el estilo más adecuado es el democrático, para que el
equipo esté contento y motivado. Otros dirán que el líder debe concentrarse más
en las tareas y la productividad, por lo que se inclinarán por el estilo autocrático
porque este garantizaría que las cosas se hagan en tiempo y forma. Pues bien,
no hay respuesta única, ya que la solución va a depender del momento en que
se encuentra el equipo y del tipo de orientación que necesita, y de la
personalidad de los miembros del equipo. Así, por ejemplo, si el equipo o el
emprendimiento se encuentran atravesando una crisis que pone en riesgo la
rentabilidad del negocio, lo más adecuado es que los líderes ejecuten un
liderazgo autocrático, simplemente porque las cosas deben dirigirse y hacerse,
y no hay tiempo suficiente para deliberaciones (el foco debe estar en la
productividad). En cambio, si estamos ante una reestructuración del
emprendimiento y necesitamos lograr la adaptación al cambio, podremos apelar
a un liderazgo más bien democrático (el foco estará en las personas). Es
importante considerar la personalidad de los miembros de equipo también; el
líder debe tener la capacidad de conocerlos e identificar cuál es el estilo con el
que se sienten más motivados y movilizados (por ejemplo, es muy probable que
un vendedor, con un perfil mucho más competitivo, se sienta mayormente
impulsado cuando su líder actúa autocráticamente, pero esa misma forma de
conducir puede desmotivar y paralizar totalmente a una persona con una
personalidad diferente).
Técnica de liderazgo efectivo 13
¿Cuál de los 3 estilos es más efectivo? La respuesta que obtenemos en diversos

ámbitos educativos es: “DEPENDE”, depende, los resultados, las tareas, la
cultura de la organización, el tipo de líder, del clima del grupo, los plazos de
entrega, etc.
Lo que nos enseña esta pregunta es que no podemos adoptar “un solo enfoque”
sino que debemos aprender sobre modelos holísticos, amplios y sistémico sobre
la gestión del liderazgo actual. No alcanza con actuar “solamente” de una manera
u otra. Por esta razón, el enfoque viró de las teorías comportamentales a las
teorías situacionales o contingentes. Las conclusiones de diversos estudios
muestran como resultado el siguiente resumen:
La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a enfocarse en las

influencias situacionales. La relación entre el estilo de liderazgo y la eficacia
sugirió que bajo la condición A, el estilo X sería el apropiado, mientras que el
estilo Y sería más adecuado para la condición B, y el estilo Z para la condición
C.
Los enfoques anteriores ponen el acento sólo en el líder, pero resulta

indispensable incluir a las diversas situaciones a las que se enfrenta un líder, el
tipo de seguidor y el tipo de tarea que debe realizar.
Las variables moderadoras utilizadas en el desarrollo de las teorías situacionales
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incluyen:
► El grado de estructura de la tarea.

► La calidad de las relaciones líder-miembro.
► La posición de poder del líder.
► La claridad de papel de los otros subordinados.
► Las normas del grupo.
► La información disponible.
► La aceptación por parte del subordinado de las decisiones del líder.
► La madurez del subordinado.
Trabajo en equipo
…debemos ser conscientes de que el principal capital de una empresa es el

talento de sus empleados. Si no les damos el ambiente adecuado, algo de orden
y tiempo, será imposible que puedan plasmar dicho talento en sus tareas diarias.
(Arrieta, 2013, p. 124).
Estructura de un equipo de trabajo
Etapas de desarrollo de un equipo
En general, todo equipo de trabajo sufre una evolución natural de desarrollo

caracterizado por la transición de distintas emociones y estados normales los
cuales se deben gestionar de manera eficiente, si se quiere que el equipo
madure y evolucione hacia mejores etapas de producción.
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Cinco fases:
Etapa 1: Formación: Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre

sobre el objetivo que convoca a los integrantes, la estructura y las funciones
principales de las personas, sobre todo la del líder. Los participantes se “evalúan
y miden expectativas respecto al funcionamiento natural y formal del grupo”:
Cuando los participantes comienzan a sentirse parte de “este” equipo, hay
estados diferentes que caracterizan la entrada a la segunda de las etapas de
formación mencionadas.
Indicadores comportamentales:
► Se sienten moderadamente impacientes.

► Tienen grandes expectativas.
► Sienten una cierta ansiedad: ¿dónde encajo? ¿qué esperan de mí?
► Testean permanentemente la situación y los comportamientos de figuras
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centrales.
► Dependen de la jerarquía.
► Precisan encontrar un lugar para establecerse.
Etapa 2: Conflicto: Se distingue por los conflictos internos que se dan entre las
personas y entre estos con el líder. Las expectativas de funciones y roles toman
dimensión normal y hay que “acomodarse” a este nuevo esquema de funciones.
El desafío más interesante de esta etapa es contar con mecanismos que ayuden
a gestionar esos conflictos, no tratando de evitarlos. Esto genera mayor lentitud
y dificultad para evolucionar a la siguiente etapa. Al finalizar esta instancia, el
equipo cuenta con una estructura más clara de liderazgo y mecanismos de
gestión de los conflictos.
► Experimentan una discrepancia entre las esperanzas y realidades.

► Se sienten insatisfechos con la dependencia a la jerarquía.
► Se sienten frustrados: respecto de los objetivos, tareas y planes de acción.
► Se sienten incompetentes y predomina la confusión.
► Reaccionan de modo negativo frente al liderazgo de sus pares y con otros
miembros.
► Compiten por acumular poder y por lograr la atención.
► Experimentan ambigüedades: dependencia/ contra-dependencia
Etapa 3: Regulación: En esta etapa las personas comienzan a regular sus

vínculos y surgen nuevas alianzas y relaciones informales. Sentimiento de
pertenencia y mejores relaciones entre ellos es lo que caracteriza a esta etapa.
► La insatisfacción decrece.
► Se reduce la discrepancia entre las expectativas y la realidad.
► Se reducen polaridades y animosidades (se liman asperezas).
► Desarrollan armonía, confianza, apoyo y respeto mutuo.
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► Desarrollan autoestima y seguridad (personal).
► Son más abiertos y ofrecen más retroalimentación.
► Asumen activamente sus responsabilidades y ejercen autocontrol y
control participativo del grupo.
► Usan un lenguaje propio del grupo.
Etapa 4: Desempeño: El objetivo de esta etapa es canalizar la energía y trabajo

de las personas hacia el cumplimiento de las metas para las cuales han sido
convocados. Ya no están concentrados en conocerse y aceptarse, sino en
producir. Esto levanta la moral y la confianza en ellos mismos. Se sienten
capaces de producir y de ser eficientes. Logran ver resultados concretos y se
animan a más.
► Se sienten entusiasmados por participar de las actividades de equipo.

► Trabajan colaborando y de manera interdependiente entre los diversos
grupos y subgrupos.
► Sienten la fuerza del equipo. (el espíritu...)
► Muestran gran seguridad para realizar tareas.
► Se sienten partícipes de los éxitos del equipo en las tareas.
► Se sienten autorrealizados.
Etapa 5: Desintegración: Se comienza a sufrir el proceso formal de rotación,

recambio de expectativas y de personas, cambio de roles y funciones y algunos
integrantes lo aceptan mientras que otros deciden lo contrario. Hay nuevas
incorporaciones y nuevas despedidas. Hay nuevos desafíos y puede que de esta
etapa el equipo vuelva a estados anteriores, los cuales parecían ya trabajados.
► Se sienten algo desorientados nuevamente.

► Hay nuevas expectativas que “negociar”.
► Se vuelven a generar nuevas alianzas y se generan rupturas entre los
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participantes.
Si bien son 5 etapas que podemos verlas como naturales, no siempre son de
manera ordenada ni prolija. Los equipos evolucionan hacia y desde etapas
anteriores y posteriores. Hay situaciones que orientan el funcionamiento
concentrando esfuerzos en una de ellas, y ante otras instancias, cambian sus
esfuerzos hacia otras maneras de trabajo. Suele ocurrir que se solapen etapas
como la del conflicto y la de desempeño a la vez. Estas etapas son de vital
importancia para determinar qué y cómo gestionar cada momento del equipo, no
asustarse ante la presencia de un conflicto y ser eficiente en las herramientas
que utilizamos para dicha gestión. El líder deberá tener presente estas instancias
para orientar sus esfuerzos hacia el logro de los objetivos y ser productivos.
Aunque es importante mencionar que en un equipo, lo que ocurre en el mismo,
es responsabilidad de TODOS los integrantes, no sólo del líder.
Por lo tanto, y en línea con lo que veníamos diciendo antes, luego de delegar
tareas y responsabilidades, en esta etapa debemos dar paso al trabajo
colaborativo o en equipo, ya que este nos permite alcanzar la expansión deseada
y fomenta la generación de nuevos líderes. Veamos, entonces, cuáles son los
factores y sugerencias que pueden tomarse en cuenta para garantizar un trabajo
en equipo eficiente.
En primer lugar, debemos establecer las condiciones básicas para la existencia

y desarrollo de equipos de trabajo, entre las que encontramos:
* Sentido de pertenencia, unidad, armonía, cooperación, empuje, confianza y

ejecutividad. Veamos qué nos dice Emiliano Gómez López (2006) al respecto,
agrupando esas condiciones en tres grandes categorías:
1) Voluntariedad: implica que debemos alentar la conformación de grupos

con personas que tengan la voluntad de sumarse. Es decir, debemos
evitar obligarlas, porque a la larga, esto puede ser fuente de problemas
(desmotivación, desinterés y conflictos personales).
2) Unidad: una vez que el grupo esté conformado por personas
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predispuestas, el siguiente paso para transformarlo en un equipo es que
se genere un sentido de unión y vinculación efectiva entre ellas. Para
lograr la unión, tenemos tres recursos:
a) Liderazgo: sucede cuando la unidad depende del carisma y personalidad
del líder. El problema con este recurso es que cuando el líder desaparece,
se pierde la unidad. Piensa, como ejemplo, el caso de emprendimientos
familiares que dependen excesivamente del padre o abuelo fundador, lo
cual genera comentarios del tipo “solo él sabe cómo hacer o resolver este
problema”. En ese caso, no te resultará extraño que cuando el fundador
está, los equipos funcionan “aceitadamente”, porque él se ocupa
personalmente de buscarlos y vincularlos, pero cuando se va, se genera
un caos interno y el equipo se paraliza. Esto es lo que ocurre también en
la etapa de puesta en marcha del emprendimiento, momento en el que
existe un alto centralismo de los fundadores, que debemos subsanar en
esta etapa de crecimiento.
b) Objetivos y tareas a corto plazo: el equipo formado se mantiene unido
hasta que se alcanza el propósito por el que fue creado, luego se
desintegra. Este tipo de unión es útil cuando se trata de proyectos que
deben generar innovaciones; una vez alcanzada la innovación, los
equipos se desintegran y las personas se reubican en otros proyectos. El
problema se genera cuando todos los equipos del emprendimiento (sean
de innovación o no) están unidos solo por una meta común a corto plazo,
ya que en forma permanente esto alienta el foco en resultados y se olvida
de factores como la motivación, sentido de pertenencia y clima de trabajo
amigable. Piensa en la gravedad que significaría que todo el equipo
emprendedor funcione solo en la medida de metas temporales.
Interesaría más el mérito personal y los beneficios económicos que
genera el resultado alcanzado (se generan pensamientos del tipo “debo
vender más para obtener más comisiones” o “si el trabajo en este equipo
no me rinde, no me interesa”, por ejemplo), antes que un pensamiento de
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aunar esfuerzos en pos de una proyección a largo plazo.
c) Programa rector (misión, visión y valores organizacionales): el
equipo formado se mantiene unido porque sus miembros entienden que
el trabajo mancomunado está estrechamente vinculado con el logro de la
misión, visión y valores que persigue la organización. Este tipo de unión
es más duradera y estable, ya que no depende de la imposición de un
líder u objetivos y tareas a corto plazo. Para alcanzar este tipo de unión
deseable, se debe lograr que las relaciones en el equipo se den sobre la
base de:
o Respeto e inclusión al diferente (a través de tolerancia y
reconocimiento).
o Apoyo mutuo (a través de un respaldo responsable y desinteresado,
un clima basado en el entusiasmo, fuerza y optimismo, y a través de
compartir conocimientos y experiencias).
o Sentido de pertenencia (identificación de los miembros con la noción
de equipo).
3) Desarrollo personal continuo: además de conformar voluntariamente

un equipo y lograr que este se mantenga unido, se debe lograr que sus
miembros se puedan desarrollar personal, laboral y profesionalmente
(que aprendan y acumulen conocimientos, y que tengan la posibilidad de
prepararse para progresar hacia posiciones de mando medio o
ejecutivas). Fomentar el trabajo en equipo, de por sí, favorece la
incorporación y potenciación de competencias blandas (habilidades) tales
como: inclusión y desarrollo de otros, resiliencia, tolerancia a la presión,
colaboración, etcétera.
En este sentido, hay que tener en cuenta que “el desarrollo de una organización
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es la resultante del desarrollo personal de cada uno de sus integrantes” (Gómez
López, 2006, p. 160).
“Más que grupos de empleados obedientes, debemos conformar equipos con

perfil emprendedor. También suele ser recomendable analizar si vamos a
conformar equipos con miembros de perfiles homogéneos o heterogéneos.”
Habilidades de equipos de trabajos exitosos.
Todo equipo de trabajo posee una serie de indicadores presentes que ayuda a
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diferenciar la gestión que debemos hacer para lograr mayor eficiencia en dicho
equipo; por ende un equipo de alto rendimiento debería poder contar con los
siguientes aspectos:
1. METAS: el equipo debe contar con metas claras, explícitas y

comprendidas por todos los integrantes del equipo, deben ser superiores
a las metas personales que cada integrante posee las cuales no deben
desaparecer, (porque es imposible), sino deben ser contempladas y
subordinadas a dicha meta en común.
2. EPOWERMENT: cada participante de sentir la gratificante sensación de
“independencia” e “interdependencia” que es necesaria para lograr mayor
autonomía, compromiso y apropiación de la tarea. Esto colabora e
impacta de manera directa en la motivación y compromiso de las personas
en el quipo.
3. COMUNICACIÓN: debe existir un sistema de comunicación formal que
no “interrumpa” el funcionamiento natural de las comunicaciones que se
dan entre los miembros del equipo.
4. FLEXIBILIDAD: la orientación al resultado es lo más importante, y si bien
los procesos de trabajo rigen el ritmo de trabajo, debe existir la flexibilidad
como filosofía, sobre todo en los roles de las personas. Ejemplo: no
siempre el líder debe coordinar, podrá hacerlo aquél que tenga la
capacidad o habilidad necesaria según el objetivo que prima en el
momento.
5. ORIENTACIÓN A LA CALIDAD: el tener en claro el objetivo madre, el
que nos engloba, hace que todos los miembros, estén en el lugar que
estén y en el rol que estén, trabajen orientados a brindar la mejor calidad
para obtener el resultado.
6. RECONOCIMIENTO Y VALORIZACIÓN: el esfuerzo debe ser
reconocido, como así también es necesario hacer las “reorientaciones”
pertinentes para que funcione un sistema “equilibrado” de la gestión de
las personas. El tipo de reconocimiento y valorización dependerá de las
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características del equipo, de la cultura y de los sistemas formales de
gestión de los RRHH que la organización posea. Liderazgo y trabajo en
equipo Profesora: Ximena Trejo | 8
7. MORAL – SENTIMIENTO DE PERTENENCIA: las personas deben
sentirse “parte” de este equipo. Esto implica que los miembros, debe
gestionar los aspectos necesarios para que haya motivación y
pertenencia.
VIDEO DE LOS GANZOS
Comunicación y Liderazgo
La comunicación favorece la motivación al aclarar a los empleados lo que se ha
hecho, si se están desempeñando bien y lo que puede hacerse para mejorar el
rendimiento, si es que está por debajo del promedio. Para muchos empleados,
su grupo de trabajo es la fuente principal de interacción social. La comunicación
que tiene lugar dentro del grupo es el mecanismo fundamental por el cual los
miembros muestran sus frustraciones y su satisfacción. La comunicación, por
tanto, proporciona un alivio a la expresión emocional de los sentimientos y el
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cumplimiento de las necesidades sociales.
La comunicación puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical

puede ser dividida además en dirección ascendente o descendente.
DESCENDENTE. La comunicación que fluye de un nivel alto del grupo u

organización al nivel más bajo.
ASCENDENTE. La comunicación ascendente fluye hacia un nivel superior en el

grupo u organización. Se utiliza para proporcionar retroalimentación a los de
arriba, informarles acerca del progreso hacia las metas y darles a conocer
problemas actuales. La comunicación ascendente mantiene a los gerentes
informados sobre cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus
compañeros de trabajo y en la organización en general. Los gerentes también
dependen de la comunicación ascendente para captar ideas sobre cómo pueden
mejorarse las cosas.
LATERAL. Cuando la comunicación tiene lugar entre los miembros del mismo
grupo, entre los miembros de grupos de trabajo al mismo nivel, entre los gerentes
del mismo nivel o entre personal equivalente horizontal, las describimos como
lateral.
Existen tres tipos de comunicaciones según sus direcciones:
► Descendente: es la más común en las empresas, pues su dirección está

dada desde arriba hacia abajo, desde la Alta Gerencia hacia los mandos
operativos, pasando por todos los niveles jerárquicos de la estructura
organizacional. Son las órdenes que se emiten y deben ser cumplidas.
Muchas veces éstas llegan muy distorsionadas o poco comprensibles a
los operativos y las órdenes no se cumplen o se lo hace de manera
parcial, como consecuencia de la ineficacia comunicacional, al no tener
en cuenta los aspectos considerados anteriormente. En ocasiones, se
brinda demasiada información al empleado abrumándolo con datos que
no interesan o agobian, o por el contrario, se baja con muy poca
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información, generando desconocimiento o desinterés.
► Ascendente: son las que nacen desde los estamentos inferiores y se

dirigen hacia la Alta Gerencia. Este tipo de comunicación en muchas
organizaciones no se ve fuertemente arraigada. Muchas veces son los
mandos medios quienes filtran o impiden su dirección, por diversos
motivos. Estas acciones imposibilitan la retroalimentación de la Dirección
e impiden tener información para la toma de decisiones eficientes, hay
empresarios que, inclusive le restan importancia y desoyen a los niveles
operativos y luego se encuentran con situaciones poco gratas, como bajas
en las ventas, poca producción, decaimiento de la moral corporativa,
incrementos de los conflictos internos, etc. Como es el personal quien
emite los mensajes, una de sus característica es que están cargadas de
muchas expectativas de ser considerados o escuchados y resueltas
favorablemente su reclamos, peticiones, objeciones, o aportaciones de
mejora. La falta de una respuesta rápida de los mandos gerenciales puede
repercutir negativamente en la consecución de este tipo de comunicación,
evitando un crecimiento corporativo.
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► Horizontal: es la que se da entre personas de igual nivel jerárquico. Por

ejemplo, la que surge de las reuniones de los Gerentes de la empresa
para el tratamiento de acciones tácticas para las estrategias definidas por
la alta gerencia.
Tomando en cuenta esta clasificación, el líder debe trabajar un plan que las
contemple. Mientras más fluida sea la comunicación en todas las direcciones,
esto refuerza las relaciones formales e informales, potenciando los recursos para
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el logro de los objetivos.
Cómo lograr una buena comunicación
Todo ser humano se comunica con los demás, en algún grado diferente, hay
quienes son extrovertidos y quienes son menos extrovertidos, hay quienes
pueden hablar y hay quienes están impedidos, hay quienes ven sus ojos, otros
están impedidos de este sentido, etc., pero estos factores no impiden que haya
comunicación. De hecho, quienes no hablan con la voz, lo hacen por medio de
la escritura, los gestos, las miradas, del mismo modo que quienes no tienen esta
discapacidad. Como principio se puede decir que toda persona vive emitiendo
mensajes a determinados o indeterminados receptores de los mismos, pues
quiere o pretende de ello, una acción que esté direccionada al mensaje emitido.
Si se quiere que una persona sentada, se pare y ubique en otro asiento, lo que
se hará es decirle que lo haga, esperando que se levante, desocupe el asiento y
se ubique en otro. Si se quiere que un vendedor aumente su cuota de ventas
realizadas, su líder se dará el tiempo necesario para hablar de sus resultados y
le transmitirá sus observaciones y nuevas directivas, esperando que a través de
este mensaje transmitido, su receptor, el vendedor, modifique sus acciones y
cierre más ventas. Quiere decirse que la comunicación es fundamental en la vida
de las persona y, por lo tanto, también lo es en las empresas, para poder crecer,
desarrollarse, adecuarse a su entorno o desaparecer.
Hoy por hoy, ningún líder puede desconocer su utilidad como recurso de
comunicación. Las empresas no pueden existir sin comunicación. Si ésta es
deficiente, evidentemente habrá más desorden, desorientación, conflictos, causa
frustraciones, enojos, poco entendimiento sobre las cosas que deben hacerse,
cómo, quiénes, en qué momento. Falla la coordinación, la cooperación, el
compromiso. Los costos son muy elevados. Piense en las guerras, el elevado
número de vidas perdidas por falta de comunicación con el centro de
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operaciones que no recibe los pedidos de ayuda.
Luego de tratar estos aspectos relevantes del proceso, vea el tiempo que debe
asignar el líder al análisis de estos factores para poder generar una
comunicación eficiente. De la calidad de interpretación será la respuesta del
receptor, su compromiso con las metas, asumir su responsabilidad en la
ejecución de las acciones.
Como corolario, se puede decir que no basta con enviar un mensaje, hay que
darle paso al rol que juegan cada una de estas etapas en el proceso, algo que
muchas veces no se hace y se cae en que las cosas no se hacen porque los
demás “no comprenden”, o “hacen lo que quieren”, “no respetan mis decisiones”.
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Todos los líderes hacen mucho hincapié en la forma de comunicar lo que quieren
comunicar, porque quieren y esperan un resultado, no se entiende de otra
manera. Piense en las grandes empresas ya mencionadas anteriormente,
Microsoft, Google, Air France, Samsun, Michelin, etc. ¿pueden sus Altos
Gerentes, conducir las acciones de miles de empleados dispersos en el mundo,
si la comunicación no fuese analizada y tratada con la importancia que tiene?
Los grandes ejércitos de la historia (Alejandro Magno, Napoleón Bonaparte, José
de San Martín, por mencionar algunos) y los actuales, ¿podrían ganar sus
batallas sin un sistema de comunicación que de soporte a la comunicación de
las órdenes emanadas de los Comandos?
Las organizaciones y los líderes buscan estrategias para lograr la comunicación

eficiente, entre ellas pueden mencionarse,
La “Reuniones”, en ellas se procura la mayor participación de los concurrentes

en el análisis, recepción de la información, discusión de alternativas, definición
de posturas, compromiso con lo decidido. El líder previamente debe enviar a los
participantes un temario para preparen sus discusiones, y además para hacer
productivas las mismas. Es común que cuando se realizan de manera
sistemática y no se ponen de práctica las decisiones tomadas, se pierda la
motivación de concurrir y participar, de esta forma se va debilitando esta
herramienta de gestión. Cuando los miembros del equipo están distantes y es
problemática la concurrencia física a las reuniones, una forma de hacerlas es por
medio de las reuniones electrónicas, vale decir, las conferencias telefónicas o
por video. Esta modalidad está cada vez tomando más auge y se busca con más
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frecuencia. La utilizan empresas que están muy dispersas geográficamente.
Otra metodología electrónica es vía intranet, por el correo electrónico

corporativo, donde la mensajería se torna muy eficaz por reducir los tiempos de
envío, la transmisión llega directamente al destinatario, permite adjuntar
documentación pertinente sin importar su tamaño y se puede recibir la
contestación del receptor o bien el aviso de su recepción. Otra ventaja es que se
ahorran costos de impresión, de papelería, archivos físicos, etc.
También encontramos la confección de afiches, que pueden ser de tipo

normativo, donde se expresan órdenes, pautas de trabajo, o bien motivacionales,
donde se quiere generar una acción positiva como respuesta de su lectura. Se
los ubica estratégicamente en lugares donde las personas tienen tiempo para
detenerse y leerlos.
Otros detalles que los líderes deben cuidar al momento de trabajar por una
comunicación efectiva con sus equipos de trabajo son:
Generar confianza
Esto tiene que ver con la relación del líder con su equipo y del equipo con el líder.
La seguridad que tiene el líder de las acciones y del comportamiento correcto y
esperado de los miembros de su equipo; del grado y calidad del
desenvolvimiento para hacer las cosas, pues éstos, a criterio del líder, reúnen
los requisitos necesarios para dejarlos desempeñando sus funciones, con cierta
libertad de decisión, acción, replanteos y análisis de situaciones, búsqueda de
información, de recursos, etc. Este grado de confianza no nace de forma
espontánea, en realidad en la culminación de un proceso interno del líder y del
grupo, es la salida del sistema de relaciones.
En los equipos de alto rendimiento, se cree en la integridad, en el carácter y la

capacidad de cada uno para generar y mantener la cohesión interna. El problema
real es lograrla y mantenerla, pues la mínima pérdida de confianza, ahonda
rápidamente en más desconfianza y es el líder quien debe restablecer la
31
situación anterior.
Delegar autoridad
Dependiendo de la cultura corporativa y del tipo de liderazgo que se ejerza, hay

organizaciones que concentran la toma de decisiones en la cúspide de la
pirámide y en otras, donde hay desarrollos más avanzados de gestión, la
autoridad está más dispersa en los niveles inferiores, se halla descentralizada.
La flexibilidad es lo opuesto a rigidez y ésta solamente puede ser modificada
32
generando un cambio profundo que debe ser promovido y gestionado por un
líder. Se entiende por flexibilidad situacional a la capacidad que tiene el líder de
adaptarse a una situación, escenario dado. Esta capacidad, al igual que las otras
puede encontrarse en él o también la puede adquirir, sea por las experiencias o
preparándose mediante el estudio.
Con este comportamiento expresado en hechos, ejemplos o por otro medio, son
claros mensajes para el equipo, que deben procurar obtener cierto grado de
flexibilidad para acompañar al líder y al cambio que propone. Si esto no sucede,
se producirá una brecha y con ella, aparecerán conflictos, desorden, pues
algunos podrán avanzar en un sentido y otros, se quedarán corriendo riesgos de
cierta magnitud. Estos aspectos los vemos reflejado en las empresas que frente
a los cambios de mercados y de necesidades, han tenido que adaptarse a
nuevos modelos de negocios. Para ajustarse, fue él quien lo vio, analizó y definió
primero, para luego impulsar a los demás. Aquellos miembros del grupo que no
se adaptaron, se quedaron fuera del nuevo negocio, corriendo su riesgo fuera de
la empresa. Lo vemos con las estaciones de combustibles que en un principio,
solamente vendían naftas, gas oíl, aceites y grasas. Luego agregaron algunos
repuestos menores, elementos de seguridad y terminaron con los Shops donde
se encuentra con una gama de servicio superior. Los grupos de trabajo debieron
adaptarse al cambio para seguir dentro de este nuevo negocio.
El respeto al otro ser y no parecer
33
Si se habla del Líder, es inevitable hacer algunos comentarios del seguidor; por
tal se entiende la persona que acompaña al líder en sus decisiones, en sus
objetivos, mediante su compromiso con las metas y acciones que se le requiere
a tal fin. No existe líder si no tiene seguidores, y tampoco hay seguidores si no
existe su líder. Por ello esta consideración del tema tiene sentido.
El seguidor naturalmente se compromete con las acciones establecidas por el

líder, por cuanto en cierta medida o grado se identifica con su figura, con su
persona. De alguna manera ve en él alguien que le satisface sus necesidades,
que tiene el poder de desarrollarlo, alguien al que desea emular posiblemente.
La imagen del líder ocupa en sus pensamientos un lugar preferencial, de manera

que lo ubica muy alto en sus pensamientos.
Si se toma en consideración el modelo teórico de las necesidades de Maslow,

las personas que sienten una necesidad determinada, están más motivadas a
buscar los satisfactores respectivos que aquellas personas que ya han logrado
anular la necesidad sentida. La sensación de displacer lleva al hombre a hacer
cosas para solucionarlo, lo moviliza a realizar acciones dirigidas a conseguir un
bien o servicio que lo satisfaga. De manera que saber cuáles son las carencias
del grupo, es un factor determinante para que el líder busque, detecte y sacie
para atraer hacia él a los seguidores.
El líder debe apreciar que las carencias sentidas por cada miembro del grupo y
las del grupo en sí, son diferentes en intensidad. Toda persona tiene la necesidad
de alimentarse, pero algunas lo hacen comiendo todo el día, otros solamente con
tres ingestas diarias, algunos comen mucho de solo producto y otros en cambio
ingieren una diversidad de alimentos.
Esto pasa de manera similar con las necesidades de ser reconocidos por las
labores realizadas. Unos prefieren un bono especial, otros un viaje y otros
solamente una mención directa del líder. Con las necesidades de pertenencia,
ocurre algo parecido en las empresas. Hay quienes prefieren les participen en la
34
distribución de objetos con la marca de la compañía para su uso personal, por
ej., lapiceras, remeras, gorras, etc., otros saberse incluidos en las reuniones para
ser escuchadas sus opiniones sobre los temas que se traten.
Estos comportamientos asumidos por los seguidores afectan el rol y el estilo del
líder en la conducción del equipo, condicionándolo en sus respuestas, ya sea
para conducir y centralizar sus decisiones o para abrirse al grupo y descentralizar
la autoridad.
Bibliografía 35
► 2489610 – Liderazgo y Pensamiento Estratégico 2012-2 – Universidad

Politécnico Gran Colombiano.
► 2670875 – El liderazgo. La comunicación y los Grupos - Universidad del
ISTMO
► 2902470 Liderazgo y conducción de equipos – Universidad Empresarial
Siglo 21

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UNIDAD III

LIDERAZGO Y TRABAJO EN EQUIPO

Liderazgo y trabajo en equipo ............................................................................ 4

Tipos de liderazgo y cualidades afines ........................................................... 5

Actitud del Líder: cooperación e integración ................................................. 10

Rasgos del buen líder ................................................................................... 11

Liderazgo de excelencia ............................................................................... 12

Técnica de liderazgo efectivo ....................................................................... 13

Trabajo en equipo ............................................................................................ 14

Estructura de un equipo de trabajo ............................................................... 14

Etapas de desarrollo de un equipo............................................................ 14

Comunicación y Liderazgo ............................................................................... 23

Cómo lograr una buena comunicación ......................................................... 27

En esta unidad nos sumergiremos en dos mundos apasionantes como el

Iremos recorriendo varias definiciones y pensamientos sobre lo que se considera

El liderazgo es un proceso en el que un individuo influye en otros para

Rejain y Phillips nos presentan la siguiente reflexión sobre liderazgo: “El

El liderazgo se presenta como la capacidad de influir en las personas para que

Peter Northouse, en su libro Liderazgo: Teoría y Práctica, 2ª edición, define

Casares, define el liderazgo como: “El proceso de mover a un grupo o grupos de

Kinicki y Kreitner definen el liderazgo como “Influir en los empleados para

Tipos de liderazgo y cualidades afines

Descubrimos que en la generación de nuevos líderes también debemos asegurar

1) Liderazgo laissez faire (dejar hacer): el líder da total libertad a los

Imagen Proveída por el docente

2) Liderazgo democrático: el líder involucra a todos los miembros del

Imagen Proveída por el docente

3) Liderazgo autocrático: el líder centraliza la autoridad (decide

Fuente: Liderazgo Autocrático

4) Liderazgo facilitador o coach: se trata de un estilo en el que el líder da

Imagen Proveída por el docente

“Podemos hablar, entonces, de cuatro tipos o estilos de liderazgo:

Cada estilo se debe desplegar según el estado y objetivos del equipo, y de la

Imagen Proveída por el docente

No es suficiente con investir de autoridad aquellas personas más capacitadas o

Una vez que la voluntad y el esfuerzo de ser líder se hayan corroborado, lo

¿Qué debemos buscar, entonces, como características personales?

Fundamentalmente, que tengan una comprensión holística de la realidad en la

Si consideramos aquellos tipos o estilos de liderazgo, las preguntas que surgen

¿Cuál de los 3 estilos es más efectivo? La respuesta que obtenemos en diversos

Imagen Proveída por el docente

La imposibilidad de obtener resultados consistentes llevó a enfocarse en las

Los enfoques anteriores ponen el acento sólo en el líder, pero resulta

► El grado de estructura de la tarea.

…debemos ser conscientes de que el principal capital de una empresa es el

Estructura de un equipo de trabajo

Etapas de desarrollo de un equipo

En general, todo equipo de trabajo sufre una evolución natural de desarrollo

Imagen Proveída por el docente

Etapa 1: Formación: Esta etapa se caracteriza por una gran incertidumbre

► Se sienten moderadamente impacientes.

► Experimentan una discrepancia entre las esperanzas y realidades.

Etapa 3: Regulación: En esta etapa las personas comienzan a regular sus

Etapa 4: Desempeño: El objetivo de esta etapa es canalizar la energía y trabajo

► Se sienten entusiasmados por participar de las actividades de equipo.

Etapa 5: Desintegración: Se comienza a sufrir el proceso formal de rotación,

► Se sienten algo desorientados nuevamente.

En primer lugar, debemos establecer las condiciones básicas para la existencia

* Sentido de pertenencia, unidad, armonía, cooperación, empuje, confianza y