Tema 3

Dirección de Empresas

Gestión del cambio

 Índice
Esquema 3

Ideas clave 4
3.1. Introducción 4
3.2. El proceso de cambio 5
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3.3. Tipos de cambio 9

3.4. La resistencia al cambio 11
3.5. Estimulación de la innovación 12
3.6. Referencias bibliográficas 13

A fondo 14

Test 16
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Tema 3. Esquema
Esquema

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 Ideas clave

3.1. Introducción

En este tema estudiaremos el cambio organizacional. Aprenderemos qué es el

cambio, cuáles son los obstáculos al cambio y cómo pueden ser superados o
minimizados. La capacidad de cambiar es lo que separa una empresa que tiene éxito
en este momento de una empresa que tendrá éxito también en el futuro. Por este
motivo, la maestría en gestionar el proceso de cambio es una de las habilidades más
importantes para cualquier directivo.

En primer lugar, nos fijaremos en el proceso del cambio organizacional.

Compararemos el cambio visto como un evento puntual con el cambio visto como un
flujo continuo de eventos.

A continuación, estudiaremos distintos tipos de cambio de la estrategia, la

estructura, la tecnología y el personal de la organización. También examinaremos
por qué las personas se resisten al cambio y cómo los directivos pueden minimizar
esta resistencia.

Para concluir, entenderemos la innovación como una herramienta para el cambio y

estudiaremos cómo crear una empresa innovadora. Además, aprenderemos qué es
la innovación disruptiva.
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Tema 3. Ideas clave
 3.2. El proceso de cambio

El cambio organizacional es cualquier modificación del personal, la estructura

o la tecnología en una empresa.

El cambio organizacional se produce por factores externos a la empresa

(regulaciones, coyunturas económicas, tecnologías emergentes o nuevos gustos de
los clientes), pero también por factores internos (nueva fuerza laboral, nuevo
organigrama, nuevos equipamientos o nuevas capacitaciones o valores de los
empleados).

Existen dos perspectivas principales del proceso de cambio en la teoría de dirección

de empresas:

 La metáfora de aguas tranquilas describe el cambio como un evento puntual en

una situación tranquila. El nivel de cambio es bajo antes y después de esta
interrupción puntual. En las metáforas de aguas tranquilas, el cambio puede ser
grande o sorprendente, pero los cambios aparecen uno por uno con épocas de
tranquilidad entre cada uno de ellos.

 La metáfora de las aguas turbulentas compara el cambio con un río revuelto con
olas, obstáculos y giros imprevistos en todo momento. En esta perspectiva del
cambio, el nivel de cambio es siempre alto. Distintos tipos de cambio coinciden en
el tiempo y nuevos cambios deshacen adaptaciones al cambio antes de que ni
siquiera hayan sido implementadas.
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La primera metáfora solía ser una descripción adecuada del cambio, pero la segunda
perspectiva es lo común en la situación empresarial de hoy y pocos sectores se
librarán en el medio plazo de las turbulencias.

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Tema 3. Ideas clave
 Nivel de Cambio
cambio de aguas
turbulentas

Cambio
de aguas
tranquilas

Tiempo

Figura 1. Perspectivas del cambio: metáfora de aguas tranquilas y aguas turbulentas.

Una de las propuestas más relevantes para promover el cambio organizacional es la

planteada por Kotter (1996) en su obra Leading change [liderar el cambio, en
español]. Desde sus inicios, su modelo de cambio se ha convertido en uno de los
modelos de liderazgo organizacional/ciencias sociales más respetados del mundo.
Aunque ha experimentado algunas revisiones y mejoras a lo largo de los años, su
enfoque general sigue siendo eficaz. De acuerdo con Kotter (1996), el impulso del
cambio debe seguir las siguientes siete fases:
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Figura 2. Fases para impulsar el cambio. Fuente: elaboración propia a partir de Kotter, 1996.

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Tema 3. Ideas clave
 Establecer un sentido de urgencia

Kotter (1996) sugiere que todos los esfuerzos de cambio planeados deben asociarse
a un sentido de energía y exigencia. Promover la urgencia consiste en ayudar a «otros
a ver la necesidad de un cambio y la importancia de actuar de inmediato». El cambio
propuesto debe ser más que una proclamación gerencial. También debe basarse en
la acción y la actividad. Solo entonces se mantendrá el cambio. La urgencia y las
relaciones grupales positivas conducen a iniciativas de cambio exitosas. En
conclusión, la urgencia se convierte en un precursor de la ventaja competitiva y la
dinámica de grupo eficaz.

Desarrollar una coalición fuerte

Nada se puede lograr sin las personas adecuadas. Los empleados/miembros del
grupo son la fuerza impulsora de cualquier iniciativa de cambio y es, a través de la
integración de sus esfuerzos colectivos, cuando se produce un cambio positivo.
Además de seleccionar a los miembros del grupo que sean adecuados para el
esfuerzo de cambio planificado, Kotter (1996) explica que las organizaciones deben
construir entornos propicios para la autonomía y el autoempoderamiento.

Armar al equipo es importante, pero también es fundamental que el equipo

sea respetado y apoyado por el liderazgo.

Tal acción se puede lograr mejor al ver y utilizar todos los talentos de cada empleado,
independientemente de dónde residan en el organigrama. El punto aquí es que las
coaliciones poderosas se desarrollan a través de la motivación creativa y la
participación apoyada. La comunicación eficaz y la satisfacción de las necesidades
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conductuales del grupo es esencial. Los empleados que experimentan altos niveles
de autonomía tienden a ser más productivos y efectivos.

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Tema 3. Ideas clave
 Crear una visión

Junto con los pasos de transformación discutidos hasta ahora, Kotter (1996) propone
que el cambio organizacional deseado es un subproducto directo de los esfuerzos
visionarios. Es la viabilidad, la construcción y la implementación de la visión del
cambio lo que, en última instancia, determina el éxito de una iniciativa de cambio en
particular. Asimismo, Kotter (1996) considera importante que la visión sea aplicable
a la solicitud de cambio, bien estructurada y concisa.

Comunicar la visión

Es importante cultivar una visión de tal manera que los seguidores comprendan
completamente el propósito general del líder. Kotter (1996) insiste en que las
visiones se comunican correctamente cuando todas las partes están involucradas y
los agentes de cambio pueden eliminar las barreras.

Empoderar a otros para que actúen de acuerdo con la visión

Kotter (1996) hace todo lo posible para resaltar la importancia del empoderamiento
de los empleados/miembros del equipo. Por ejemplo, profundiza en las formas de
motivar a los miembros del equipo para que tomen un papel activo en el cambio.

Planificar y conseguir resultados y recompensas a corto plazo

La mayoría de las iniciativas de cambio no ocurren de la noche a la mañana y no es

raro que los empleados/miembros del equipo se fatiguen con el proceso. Para sortear
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este problema, Kotter (1996) sugiere que se establezca un sistema de recompensas

que permita ganancias a corto plazo. A medida que los miembros del equipo
continúan satisfaciendo estos objetivos a corto plazo, es más probable que continúen
la iniciativa con confianza y compromiso.

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Tema 3. Ideas clave
 Consolidar mejoras e institucionalizar los nuevos enfoques

Una vez que se ha establecido el cambio en toda la organización, es vital que los
empleados sigan siendo creativos y de mente abierta (Kotter, 1996). Al examinar y
volver a abordar varios problemas relacionados con el cambio, los líderes mejoran las
posibilidades de éxito. La consolidación de las mejoras y el fomento de una cultura
de la innovación aseguran que el proceso de cambio avanza a un ritmo adecuado. En
la mayoría de los casos, el ritmo del cambio se ve afectado por la resistencia de los
miembros del grupo de empleados. Los nuevos enfoques deben centrarse en formas
de gestionar los diversos tipos de resistencia.

3.3. Tipos de cambio

El cambio organizacional afecta las personas, la estructura o la tecnología de una

organización y precisa de un agente de cambio que puede ser un consultor externo,
la gerencia o el propio CEO de la compañía.

Por tanto, podemos decir que hay tres tipos de cambio: cambio de estrategia y
estructura, cambio de tecnología y cambio de personal.

 El cambio de estructura y estrategia incluye:

• La modificación del enfoque para garantizar el éxito de la organización

(estrategia).
• La introducción, la eliminación, la fusión y la separación de departamentos
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organizacionales.
• La introducción o eliminación de niveles de mando organizacionales.
• La adición o reducción de personas en un departamento o unidad de negocios.
• Cambios en las responsabilidades de cada directivo.
• Cambios de los niveles organizacionales de toma de decisiones.

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Tema 3. Ideas clave
  El cambio de tecnología incluye:

• Nuevas máquinas y materiales.

• Nuevas herramientas.
• Nuevos métodos de operación.
• Automatización de procesos.
• Digitalización de procesos.

 El cambio de personal incluye:

• Actitudes.
• Expectativas.
• Percepciones.
• Comportamientos.

Los cambios de estructura y/o tecnología a menudo tienen que ser acompañados por
cambios de personal. Los cambios de personal pueden ser muy difíciles de realizar,
ya que requieren la cooperación y el compromiso de varias personas. Muchas
inversiones en cambios de estructura y tecnología han tenido resultados negativos
por la falta de participación de las personas necesarias.

Algunos métodos para el cambio de personal incluyen:

 Consulta de procesos.
 Desarrollo intergrupal.
 Formación de equipos.
 Retroalimentación por encuestas.
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 Coaching personal.

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Tema 3. Ideas clave
 3.4. La resistencia al cambio

Las organizaciones resisten el cambio porque las personas que las conforman son
reacias a él. Existen cuatro razones principales de la resistencia al cambio:

 Incertidumbre. El cambio conlleva algo nuevo y rara vez podemos saber

exactamente cómo será el resultado. Aunque probablemente el resultado sea
mejor, preferimos lo conocido a lo que está por conocer porque no podemos estar
seguros de que la situación nueva será de nuestro agrado.

 Hábito. Cuando estamos acostumbrados a hacer algo de una manera particular,

eso limita las decisiones que tenemos que tomar para realizar la acción. Cambiar
la manera en que actuamos requiere mucho aprendizaje y muchas decisiones
nuevas. Manteniendo el hábito podemos evitar el esfuerzo del cambio.

 Pérdida statu quo. Todos invertimos tiempo y esfuerzo en aprender una manera
de actuar. Asimismo, podemos vernos trabajando duro para obtener estatus y
reconocimiento. Con el cambio, todos estos esfuerzos pueden perder su valor. La
resistencia al cambio es una manera de evitar la pérdida de lo que hemos luchado
tanto para obtener.

 Deslealtad. Las decisiones sobre el cambio son, como todas las decisiones,
tomadas por personas que a veces cometen errores. Los empleados pueden
considerar que un cambio resultará negativo para la organización y resistirse a él
porque son leales a la organización.
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Los directivos pueden reducir esta resistencia al cambio minimizando las razones por
las cuales existe la resistencia. Hay varias herramientas para hacerlo, de las cuales
destacamos las seis siguientes:

 Educación y comunicación.

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Tema 3. Ideas clave
  Participación.
 Facilitación y apoyo.
 Manipulación sibilina y cooptación.
 Selección de personas que aceptan el cambio (changemarkers).
 Coerción.

3.5. Estimulación de la innovación

El cambio organizacional consiste en hacer cosas nuevas o hacerlas de una manera

novedosa. Para poder cambiar, una empresa necesita innovar. La innovación, a
diferencia de la invención, pretende convertir ideas creativas en productos o
métodos de trabajo útiles: es la novedad que aporta valor a la compañía. La
innovación se realiza en forma de productos, servicios o métodos nuevos.

Para lo anterior se precisan personas creativas, que son aquellas capaces de generar
ideas nuevas. Para que las personas creativas puedan transformar sus ideas en
innovaciones, a su vez necesitan que la organización (la empresa) estimule la
innovación. La estimulación puede ser:

 Estructural, en forma de diseño organizacional y recursos para la innovación.

 Cultural, en forma de retroalimentación positiva y aceptación de riesgos.
 Orientada a los recursos humanos, en forma de formación, selección de personas
y compromiso de la empresa hacia los empleados.

Una nueva forma de innovar en las corporaciones es la innovación abierta, también

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conocida como emprendimiento corporativo. Inspirándose en emprendedores

exitosos, las grandes empresas intentan inculcar la filosofía startup en sus empleados
(intraemprendedores) o en su desempeño (adquiriendo o colaborando con nuevas
empresas emprendedoras externas a su compañía).

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Tema 3. Ideas clave
 Por último, se conoce como innovación disruptiva a aquellos cambios innovadores
en productos, servicios o procesos que modifican radicalmente las reglas de juego de
una industria. Estas disrupciones cada vez son más frecuentes gracias a la
democratización de las tecnologías emergentes que han ido eliminando las barreras
de entrada a los mercados. Algunos ejemplos son las empresas conocidas como
fintech en los mercados financieros.

3.6. Referencias bibliográficas

Kotter, J. P. (1996). Leading change. Harvard Business School Press.

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Tema 3. Ideas clave
 A fondo
Minimizar la resistencia al cambio

Esta lección magistral explica a fondo cómo los directivos pueden minimizar la
resistencia al cambio. La clase enseña distintas estrategias para reducir la resistencia
al cambio y la formulación de estrategias que te permitirán entender y dirigir a las
personas que se oponen a cualquier cambio organizacional que decidas introducir.

Bajo el reflector: gerentes trabajando

Robbins, S. P. y Coulter, M. (2018). Administración (13ª ed.). Pearson.

Te proponemos la lectura del siguiente fragmento (página 206) del manual de la

asignatura que da sugerencias concretas a directivos para ser agentes de cambio.

Disponible en la Biblioteca Virtual de UNIR

Transformación de la cultura corporativa

Learningessence. (10 de enero de 2009). GESTION DEL CAMBIO Y PLANIFICACON

ESTRATEGICA [vídeo]. YouTube. https://youtu.be/3al3h0wqmdk
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Roberta Katz explica por qué considera que todos tenemos experiencia en la gestión
de cambio.

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Tema 3. A fondo
 Gestión del cambio

Gestión del cambio: 7 fases de la reacción emocional organizacional. (s. f.). Excellentia
consultores. Consultado el 9 de mayo de 2022. https://cutt.ly/tG6eGS9

Te proponemos la lectura del siguiente artículo que describe las siete fases que
experimentan los empleados durante un cambio organizacional.
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Tema 3. A fondo
 Test
1. ¿Cuáles de las siguientes afirmaciones sobre el cambio de aguas tranquilas son
correctas?
A. El cambio es puntual.
B. El cambio es continuo.
C. Los cambios aparecen uno por uno.
D. Los cambios coinciden en el tiempo.

2. ¿Cuáles de los siguientes cambios son de estructura?

A. Alteraciones entre diseños organizacionales.
B. La automatización de procesos.
C. La fusión de departamentos organizacionales.
D. Cambios de los niveles de toma de decisiones.

3. ¿Cuáles de los siguientes cambios son de tecnología?

A. Nuevas máquinas.
B. Nuevas herramientas.
C. Nuevos empleados.
D. Nuevos métodos de operación.

4. ¿Cuáles de los siguientes cambios son de personal?

A. Actitudes.
B. Expectativas.
C. Responsabilidades.
D. Comportamientos.
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Tema 3. Test
 5. ¿Por qué hay resistencia al cambio relacionada con la incertidumbre?
A. Sabemos que el resultado no será de nuestro agrado.
B. Sabemos que el resultado perjudicará a la organización.
C. Sabemos que el resultado será insignificante.
D. Sabemos demasiado poco sobre el resultado.

6. ¿Por qué hay resistencia al cambio relacionada con el hábito?

A. El cambio incrementa nuestro esfuerzo.
B. El cambio incrementa nuestra autonomía.
C. El cambio incrementa nuestro aprendizaje.
D. El cambio incrementa nuestra toma de decisiones.

7. ¿Qué tipo de pérdida temen los empleados en relación con el cambio?

A. Pérdida de ingresos.
B. Pérdida de esfuerzos invertidos en aprendizaje.
C. Pérdida de estatus.
D. Pérdida de reconocimiento.

8. ¿Por qué hay resistencia al cambio relacionada con el inconformismo?

A. El resultado es ambiguo.
B. El resultado perjudicará a la organización.
C. El resultado conllevara pérdida de estatus.
D. El resultado requiere esfuerzo.

9. ¿Cómo pueden los directivos reducir la resistencia al cambio?

A. Cooptación.
B. Educación.
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C. Manipulación.
D. Automatización.

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 10. ¿Qué es la innovación?
A. Nuevos procesos.
B. Nuevos productos.
C. Nuevas ideas.
D. Creatividad.
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