Estudio de caso

Lea la siguiente información y al final del texto hay preguntas específicas que debe responder.

El profesor que transformó los zapatos deportivos

Nike fue fundada en 1964 por Phil Knight, como un negocio casero, en Portland – Oregon - Estados
Unidos. Phil había sido estudiante de administración y atleta de la Universidad de Oregon. En 1962, el
entonces estudiante de maestría en administración de empresas en la Universidad de Stanford, en
California, tuvo la idea de importar calzado deportivo de Japón; defendió esa idea en su trabajo final
del curso de maestría y dio origen a un negocio que se convertiría en Nike. En ese trabajo, Knight
afirmaba que las importaciones de Japón lograrían derrotar la hegemonía de los productos deportivos
de Alemania en Estados Unidos.

Origen de la empresa

En 1964, Knight y su antiguo entrenador de atletismo, Bowerman, invirtieron 500 dólares cada uno
para fundar una empresa llamada Blue Ribbon Sports. Ésta comenzó por llevar 200 pares de calzado
deportivo para carreras de la marca Onitsuka hacia Estados Unidos. Knight, que entonces era
empleado de un despacho de contabilidad, guardaba los productos en el sótano de su casa y los
transportaba en el maletero de su auto, para luego venderlos en eventos deportivos durante sus horas
libres.

En 1969, Knight abandonó el empleo de profesor de administración para dedicarse en forma integral a
la compañía. Ése fue el modelo de negocios hasta un día en 1970, cuando el socio de Knight inventó
la suela que se convertiría en la marca registrada de la empresa, al verter accidentalmente goma
plástica en la máquina de hacer waffles de su familia.

En 1971, la empresa cambió su nombre a Nike. Por 35 dólares, en el mismo año, una estudiante de
artes gráficas diseñó una especie de “paloma” que llegaría a ser el símbolo de Nike. Cuarenta años
después, al evolucionar los zapatos de carreras hacia otros productos deportivos, Nike era la mayor
empresa de deportes y fitness del mundo.

Situación en 2002

En su informe a los accionistas, con fecha de mayo de 2002, Nike informaba lo siguiente:

 Su misión: Llevar la inspiración y la innovación a todos los atletas del mundo.

 Sus productos se vendían en 18,000 tiendas minoristas en Estados Unidos. Por medio de diversos
canales de distribución, la empresa tenía negocios en aproximadamente 140 países.
 Sus ingresos totales habían sido: 8.99 mil millones de dólares en el año 2000, 9.48 mil millones de
dólares en 2001 y 9.89 mil millones de dólares en 2002. Las ventas en Estados Unidos habían
correspondido respectivamente a 53%, 54% y 56% de sus ingresos totales.
 Toda su producción de calzado se hacía prácticamente fuera de Estados Unidos. De esa
producción, 97% se fabricaba en China (38%), Indonesia (30%), Vietnam (15%) y Tailandia
(14%). Italia, Taiwan y Corea del Sur producían 1% cada uno. Las fábricas que elaboraban los
productos Nike eran contratadas; la empresa no contaba con sus propias instalaciones fabriles.
 Para impulsar las ventas, Nike tenía contratos con atletas de alto desempeño y muy conocidos, y
con entrenadores, escuelas, equipos y ligas deportivas destacados.
 La empresa tenía 22,700 empleados en todo el mundo, de los cuales cerca de 11,000 estaban en
Estados Unidos. Sólo 450 en la Unión Americana y 150 en Italia estaban sindicalizados.

En su código de conducta, Nike decía:

 Las subcontratistas deben respetar la dignidad de todo empleado y el derecho de trabajar en un

lugar donde no se sufra acoso, abuso o castigo corporal. Toda decisión sobre contratación, salario,
beneficios, rescisión o jubilación debe fundamentarse sólo en la capacidad del empleado de
desempeñar el trabajo. Está prohibida cualquier distinción de raza, credo, sexo, estado civil o
maternidad, religión u opinión política, edad u orientación sexual.
 No importa en qué parte del mundo opere Nike, observamos este Código de Conducta y obligamos
a las empresas subcontratadas a seguir estos principios. Las subcontratistas no sólo deben colocar
este Código en un lugar visible en los principales lugares de trabajo, traducido al idioma de los
empleados, sino que también deben instruir a sus empleados sobre sus derechos y obligaciones,
según lo establecido en este Código y en las leyes locales.
 Las subcontratistas no pueden utilizar ningún tipo de mano de obra forzada: penitenciaria, bajo
contrato de esclavitud o servidumbre, u otra. La subcontratista no puede emplear a menores de 18
años en la fabricación de calzado, ni puede contratar a menores de 16 años en la fabricación de
ropa, accesorios o equipos.

Cinco años antes

En 1997, Nike vendió 3.77 mil millones de dólares sólo en Estados Unidos, mercado del cual tenía
47%. En segundo lugar, estaba Reebok, con ventas de 1.28 mil millones de dólares y una
participación de 16%. En todo el mundo, Nike vendió 9.2 mil millones de dólares en 1997,
capturando 38% del mercado. Su utilidad en ese año fue de 796 millones de dólares.

En la transición de 1997 a 1998, el desempeño de Nike comenzó a decaer. En el último trimestre de

1997, las ventas de calzado en Estados Unidos disminuyeron 18%; las ventas de Nike, 8%. Sus
acciones cayeron de 75 dólares en 1997 a 44 dólares en marzo de 1988.

Algunas tendencias en ese periodo eran las siguientes:

 Consumo anual per cápita de productos Nike: 20 dólares (Estados Unidos), 2.5 dólares
(Alemania), 6.5 dólares (resto del mundo).
 Los comerciantes decían que todo el mundo vendía los mismos productos. Las marcas no se
diferenciaban entre sí.
 Estaba ocurriendo una migración de productos de otro tipo (zapatos deportivos y botines
marrones). Reebok estimaba que de 15% a 20% del negocio “blanco” se convirtió en “marrón” en
1997.
 La competencia por parte de Adidas, Reebok y New Balance se tornaba más agresiva.
 En Japón, los productos Nike no se estaban vendiendo.
 Un grupo estadounidense de activistas llamado Comité Nacional del Trabajo acusó a Nike y otras
empresas de administrar fábricas en las que se practicaba el trabajo esclavo en el Oriente. La
revista Time visitó una de esas fábricas e informó que eran modernas y limpias. El trabajo de
montaje era manual, no muy diferente a la época en que Knight había comenzado. Los operadores
ganaban 73 dólares por mes.
 El sitio Boycott Nike (Boicot a Nike, http://www.saigon.com/~nike~), lanzado en 1996, solicitaba
que las personas no compraran productos Nike. (En 2001, según este sitio, los salarios que Nike
 pagaba eran los más bajos entre los de las fábricas extranjeras en Vietnam. La conducta de Nike en
relación con los empleados de sus fábricas había mejorado, pero la empresa seguía saboteando la
representación de los trabajadores por medio de los sindicatos.)
 La revista Time también informó que en Estados Unidos algunas personas se preguntaban si era
justo pagar 100 dólares por un par de tenis cuando quien los hacía ganaba 3 dólares diarios.

En esa época, Nike se impuso la meta de convertirse en líder mundial de productos para futbol hasta
2002, en la siguiente Copa del Mundo. El futbol es el deporte mundial. La empresa percibió que no
podía tener credibilidad como marca deportiva si no ofrecía productos para futbol. Si quería ser líder,
Nike tenía que vencer a Umbro, Diadora, Puma y Adidas (que era tres veces mayor que Nike en el
futbol en el mundo). En Estados Unidos, Nike era la segunda empresa vendedora de productos para
futbol.

En 1998, Nike aumentó sus inversiones en I&D para lanzar nuevos productos:

 Alpha era una nueva línea de productos coordinados (calzado, ropa y equipos, incluyendo relojes y
anteojos). Tan sólo la línea Alpha representaba el triple de inversiones en I&D desde 1995.
 Los cojines de aire se estaban extendiendo del talón hacia toda la suela del zapato. Nike prometía
un nuevo calzado, que se amoldaría al pie y pesaría menos.
 Las camisetas y los shorts deberían convertirse en productos de alto desempeño, hechos con un
nuevo material que imitaba la piel humana.
 La empresa proyectó un nuevo zapato de futbol para Ronaldo, el jugador brasileño, llamado
Mercurial. Los botines usaban un material sintético, en lugar de piel de canguro, y pesaban 50%
menos que los modelos similares.
 Las inversiones en promoción en ese año eran de 200 millones de dólares para patrocinar a la
selección brasileña de futbol y 130 millones de dólares para la selección estadounidense.

Cuidar la redacción al responder las preguntas:

1. ¿Cuál era la estrategia de Nike hasta 1998? ¿Era la misma que la empresa pretendía tener
de 1998 en adelante? ¿Significó el cambio de estrategia un cambio de negocio?
 Respuesta: La estrategia de Nike se basaba en vender los mismos productos que el resto de las
marcas, de tal manera que no había diferencia entre las marcas. Ellos vendían
básicamente productos deportivos, más que todo calzado.
A partir de 1998 cambian de estrategia aumentando sus inversiones en investigación y
desarrollo (I&D) para lanzar nuevos productos, también apuntan a una diversificación
del mercado apuntando a ser líder en productos para fútbol.
Al cambiar su misión y estrategia considero que sí hubo un cambio de negocio.

2. ¿Cuáles son sus objetivos estratégicos?

Respuesta:
Sus objetivos estratégicos son:
 Liderar el mercado mundial de productos para deportes y fitness
 Innovación de productos para obtener ventajas competitivas y tecnológicas en cada producto
 Estimular prácticas justas de trabajo con sus subcontratistas

3. ¿Qué fuerzas externas e internas estaban influyendo en los planes estratégicos de Nike?
Haga una síntesis de las fortalezas y debilidades y de las oportunidades y amenazas.
Respuesta:

FORTALEZAS:
. Producción diversificada con fábricas en muchos países en todo el mundo
. Baja sindicalización de los empleados
. Alta inversión en I&D, con el consiguiente éxito de los nuevos productos
DEBILIDADES:
. Al trabajar con fábricas al otro lado del mundo la logística de los productos
hacia los mercados de alto consumo (Usa, Europa), puede significar una
 debilidad
. Mano de obra mal remunerada influye en la calidad del producto final
OPORTUNIDADES:
. Mercado de fútbol desaprovechado, Nike se impuso al meta de liderarlo
. Incursión en productos de alto desempeño
. Contratos con atletas de élite para impulsar las ventas
AMENAZAS:
. Boicot por parte de organizaciones de activistas del trabajo
. Competencia agresiva de las otras marcas como Adidas, Reebok y New
Balance

4. En su opinión, ¿qué variables del ambiente externo podrían frustrar los objetivos
estratégicos de Nike?

En mi opinión las variables que podrían frustrar los planes de Nike son:
 Que las marcas de la competencia empiecen a desarrollar mejores productos y
de menor precio.
 También puede afectar que pierdan patrocinio a selecciones nacionales
importantes ya que las grandes competencias mundiales son los escaparates
donde se exhiben de mejor manera sus productos.
 Una baja en la calidad de los productos hechos por las fábricas subcontratadas,
si muchos productos defectuosos llegan a las perchas la percepción de los
clientes es que la marca se ha vuelto mala y dejarán de comprarla.

5. En la actualidad, ¿cuál es el grado de éxito de Nike en la realización de sus planes de cinco

años antes?

La Empresa logró posicionarse con éxito en el

mercado del fútbol, de tal manera que
hoy es la marca de camiseta de muchos de los
principales equipos del mundo, así como
de selecciones de países importantes.
Nike tuvo éxito en el desarrollo de nuevos
productos de tal manera que ya no dependía
tanto del mercado del calzado.
La implementación del código de conducta
también ayudó a la realización de los planes
Otra manera de cuantificar el grado de éxito se
mide en el aumento considerable de las
ventas y utilidad.