Hernando Tesis Maestria 2017

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CAFETERÍA DE
ESPECIALIDAD MONTCAFÉ: 2018-2022”
Trabajo de Investigación presentado

para optar al Grado Académico de
Magíster en Administración
Presentado por
Sr. Hernando Ignacio Cáceres López

Srta. Jenny Lillyana Rojas Otero
Sr. Jan Willem Van Oordt Murga
Asesor: Profesor Oscar de Azambuja Donayre
2017
i
Dedicamos esta tesis a todos los caficultores
peruanos quienes, con su trabajo, hacen posible el
desarrollo de la industria de cafeterías en el Perú y
el mundo.
ii
Agradecemos a nuestras familias y amigos por
acompañarnos en este proceso de aprendizaje y
desarrollo personal.
iii
Resumen ejecutivo
El presente plan estratégico busca definir los lineamientos para propiciar el desarrollo de
Montcafé como cafetería de especialidad, considerando la operación actual y una segunda
cafetería dentro del periodo de cinco años. Mediante el análisis referido al macroentorno se
observan condiciones favorables para el desarrollo de la cafetería de especialidad; en tanto, la
evaluación de las cinco fuerzas de Porter muestra una industria atractiva y rentable.
Con la finalidad de conocer a detalle el mercado de cafeterías, se han realizado entrevistas a

expertos y dos encuestas, la primera utilizada para definir el perfil del consumidor actual de
Montcafé y la segunda, para estimar la demanda potencial para la apertura de un segundo local.
Como resultado, se observa que el mercado de cafeterías se encuentra en crecimiento y
actualmente existe una demanda insatisfecha en la ubicación propuesta para el segundo local.
Para determinar la estrategia de Montcafé se han considerado los resultados de las investigaciones
mencionadas y el análisis de la industria; con ello se determinó aplicar una estrategia de enfoque
de mejor valor la cual se soporta en los planes funcionales desarrollados en el presente trabajo.
Montcafé presenta como propuesta de valor una experiencia enfocada en el cliente donde se busca
transmitir, además del producto y servicio de calidad, las buenas prácticas en materia de
Responsabilidad Social Empresarial (RSE) y su relación con los caficultores.
Mediante la implementación del presente plan estratégico, Montcafé busca optimizar la operación
actual, además de conseguir una mayor penetración de mercado con la apertura de un segundo
local. A partir de estas premisas, se proyecta un Valor Actual Neto Económico (VANE) de S/
191,715 y una Tasa Interna de Retorno Económico (TIRE) de 45%.
iv
Índice
Índice de tablas ...................................................................................................................... ix

Índice de gráficos .................................................................................................................. xi
Índice de anexos ................................................................................................................... xii
Resumen ejecutivo................................................................................................................. iv
Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1
Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional .................................................................... 2

1. Análisis del macroentorno ................................................................................................. 2
1.1 Entorno político ................................................................................................................. 2
1.2 Entorno económico ............................................................................................................ 3
1.3 Entorno sociocultural ........................................................................................................ 4
1.4 Entorno tecnológico ........................................................................................................... 4
1.5 Entorno ecológico .............................................................................................................. 5
1.6 Entorno legal ...................................................................................................................... 5
2. Análisis del microentorno .................................................................................................. 6
2.1 Identificación: características y evolución de la industria ................................................. 6
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter .............................................................................. 8
2.2.1 Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................................ 8
2.2.2 Poder de negociación de los proveedores ...................................................................... 9
2.2.3 Poder de negociación de los compradores ................................................................... 10
2.2.4 Amenaza de productos o servicios substitutos............................................................. 11
2.2.5 Rivalidad entre competidores existentes ...................................................................... 11
2.2.6 Evaluación general de la industria .............................................................................. 13
3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE) .................................................... 13
4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC) ............................................................................... 14
Capítulo III. Análisis interno de la organización .............................................................. 16

1. Estrategia y planeamiento actual ..................................................................................... 16
2. Estructura organizacional y recursos humanos ................................................................ 16
3. Marketing ......................................................................................................................... 17
4. Operaciones ..................................................................................................................... 18
v
5. Resultados contables y financieros .................................................................................. 19
6. Cadena de valor .............................................................................................................. 20
6.1 Eslabones primarios ......................................................................................................... 20
6.2 Eslabones de apoyo .......................................................................................................... 21
7. Visión basada en recursos (VRIO) ................................................................................. 22
8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................................ 22
Capítulo IV. Análisis del mercado ...................................................................................... 24

1. Objetivos .......................................................................................................................... 24
1.1 Objetivo general ............................................................................................................... 24
1.2 Objetivos específicos ....................................................................................................... 24
2. Metodología ..................................................................................................................... 24
2.1 Selección de mercado ...................................................................................................... 24
2.2 Diseño de la investigación de mercado ............................................................................ 25
2.2.1 Investigación exploratoria............................................................................................ 25
2.2.2 Investigación descriptiva ............................................................................................. 26
3. Estimación de la demanda ............................................................................................... 28
3.1 Estimación de la población potencial ............................................................................... 28
3.2 Estimación de la población objetivo ................................................................................ 29
3.3 Estimación de ventas mensuales ...................................................................................... 30
4. Conclusiones .................................................................................................................... 30
Capítulo V. Planeamiento estratégico ................................................................................ 32

1. Visión ............................................................................................................................... 32
2. Misión .............................................................................................................................. 32
3. Valores ............................................................................................................................. 32
4. Objetivos estratégicos ...................................................................................................... 33
5. FODA cruzado ................................................................................................................. 34
6. Matriz Peyea .................................................................................................................... 34
7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE) ................................................................................ 35
8. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ................................................. 36
9. Selección de la estrategia ................................................................................................ 36
9.1 Estrategia genérica de Porter ........................................................................................... 36
9.2 Estrategia de crecimiento ................................................................................................. 36
vi
Capítulo VI. Plan de marketing .......................................................................................... 37
1. Objetivos del plan de marketing ...................................................................................... 37
2. Formulación estratégica de marketing ............................................................................. 37
2.1 Estrategia de segmentación .............................................................................................. 37
2.2 Estrategia de posicionamiento ......................................................................................... 38
3. Estrategias de la mezcla de marketing ............................................................................. 40
3.1 Elementos del producto.................................................................................................... 40
3.2 Precio ............................................................................................................................... 42
3.3 Plaza ................................................................................................................................. 42
3.4 Promoción/publicidad ...................................................................................................... 42
3.5 Personal............................................................................................................................ 42
3.6 Procesos ........................................................................................................................... 42
3.7 Evidencia física ................................................................................................................ 43
3.8 Productividad y calidad.................................................................................................... 43
4. Cronograma de actividades .............................................................................................. 43
5. Presupuesto de marketing ................................................................................................ 43
Capítulo VII. Plan de operaciones ...................................................................................... 44

1. Objetivos y estrategia de operaciones .............................................................................. 44
1.1 Estrategias ........................................................................................................................ 44
1.1.1 Estandarización de procesos ........................................................................................ 44
1.1.2 Estrategia de localización ............................................................................................ 45
1.1.3 Fortalecimiento del conocimiento y desarrollo de los colaboradores .......................... 45
1.1.4 Evaluación y seguimiento ............................................................................................ 45
2. Diseño del servicio........................................................................................................... 45
3. Diseño de los procesos ..................................................................................................... 46
4. Diseño de las instalaciones .............................................................................................. 47
5. Programación de las operaciones de la empresa .............................................................. 47
5.1 Abastecimiento y recepción de insumos .......................................................................... 47
5.2 Almacenamiento .............................................................................................................. 48
5.3 Producción de complementos .......................................................................................... 48
5.4 Mantenimiento y limpieza .............................................................................................. 48
6. Actividades pre-operativas para el segundo local ............................................................ 48
7. Presupuestos de inversión y capital de trabajo................................................................. 48
vii
Capítulo VIII. Estructura organizacional y plan de recursos humanos ......................... 49
1. Estructura organizacional................................................................................................. 49
2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles ............................................................. 50
3. Estrategias en la administración de recursos humanos .................................................... 50
4. Presupuesto del plan de recursos humanos ..................................................................... 51
Capítulo IX. Plan de responsabilidad social empresarial ................................................. 52

1. Objetivos y estrategias de la responsabilidad social ........................................................ 52
1.1 Objetivos .......................................................................................................................... 52
1.2 Estrategias ....................................................................................................................... 53
2. Programación de las actividades y presupuesto de responsabilidad social ...................... 53
Capítulo X. Plan financiero ................................................................................................. 54

1. Supuestos y políticas ....................................................................................................... 54
1.1 Supuestos ......................................................................................................................... 54
1.2 Políticas............................................................................................................................ 54
2. Estructura de capital y cálculo de la tasa de descuento.................................................... 54
3. Estados financieros ......................................................................................................... 55
4. Análisis de sensibilidad y simulación financiera ............................................................. 56
5. Plan de contingencia ....................................................................................................... 57
Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 58

1. Conclusiones .................................................................................................................... 58
2. Recomendaciones ............................................................................................................ 58
Bibliografía .......................................................................................................................... 60
Anexos .................................................................................................................................. 64
Nota biográfica .................................................................................................................... 85
viii
Índice de tablas
Tabla 1. Variables del entorno político ........................................................................... 2

Tabla 2. Variables del entorno económico ...................................................................... 3
Tabla 3. Variables del entorno sociocultural ................................................................... 4
Tabla 4. Variables del entorno tecnológico ..................................................................... 5
Tabla 5. Variables del entorno ecológico ........................................................................ 5
Tabla 6. Variables del entorno legal ................................................................................ 6
Tabla 7. Amenaza de nuevos entrantes ........................................................................... 8
Tabla 8. Acciones del gobierno ....................................................................................... 9
Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores ........................................................ 10
Tabla 10. Poder de negociación de los compradores ....................................................... 10
Tabla 11. Amenaza de productos o servicios sustitutos .................................................. 11
Tabla 12. Rivalidad entre competidores .......................................................................... 12
Tabla 13. Barreras de salida ............................................................................................ 12
Tabla 14. Evaluación general .......................................................................................... 13
Tabla 15. Matriz de evaluación de los factores externos ................................................. 14
Tabla 16. Matriz de perfil competitivo ............................................................................ 15
Tabla 17. Perfiles y puestos de trabajo requeridos .......................................................... 16
Tabla 18. Inversión requerida para la cafetería ............................................................... 19
Tabla 19. Evolución de las ventas y del ticket promedio de Montcafé ........................... 19
Tabla 20. Descripción de eslabones de la cadena de valor de Montcafé ......................... 21
Tabla 21. Descripción de eslabones de apoyo de la cadena de valor de Montcafé ......... 21
Tabla 22. Matriz VRIO de Montcafé............................................................................... 22
Tabla 23. Matriz EFI ....................................................................................................... 23
Tabla 24. Entrevistas a expertos y características del muestreo ...................................... 25
Tabla 25. Población potencial para la segunda cafetería ................................................. 28
Tabla 26. Estimación de la población objetivo ................................................................ 29
Tabla 27. Estimación de ventas mensuales...................................................................... 30
Tabla 28. Objetivos de rentabilidad ................................................................................. 33
Tabla 29. Objetivos de crecimiento ................................................................................. 33
Tabla 30. Objetivos de supervivencia.............................................................................. 33
Tabla 31. Matriz Peyea .................................................................................................... 34
Tabla 32. Objetivos del plan de marketing ...................................................................... 37
Tabla 33. Segmentación de clientes ................................................................................ 38
ix
Tabla 34. Descripción de los elementos de la vista panorámica del posicionamiento
de la marca....................................................................................................... 39
Tabla 35. Objetivos de operaciones ................................................................................. 44
Tabla 36. Diseño del servicio de Montcafé ..................................................................... 46
Tabla 37. Objetivos del plan de recursos humanos ......................................................... 50
Tabla 38. Objetivos e indicadores de medición de Montcafé en materia de RSE ........... 52
Tabla 39. Estructura de capital de Montcafé ................................................................... 55
Tabla 40. Evaluación financiera de Montcafé ................................................................. 56
Tabla 41. Análisis de sensibilidad de Montcafé .............................................................. 57
x
Índice de gráficos
Gráfico 1. Evolución de las cafeterías especializadas en Perú ........................................... 7

Gráfico 2. Estructura organizacional actual de Montcafé................................................. 17
Gráfico 3. Cadena de valor de servicios ........................................................................... 20
Gráfico 4. Gráfico de la matriz Peyea .............................................................................. 35
Gráfico 5. Matriz de la gran estrategia ............................................................................. 35
Gráfico 6. Vista panorámica del posicionamiento ............................................................ 38
Gráfico 7. Flor de servicio de Montcafé para sus clientes ................................................ 41
Gráfico 8. Marca gráfica de Montcafé .............................................................................. 41
Gráfico 9. Mapa de procesos de la cafetería Montcafé..................................................... 47
Gráfico 10. Estructura organizacional y organigrama de Montcafé ................................... 49
xi
Índice de anexos
Anexo 1. Modelo de negocio de Montcafé ..................................................................... 65

Anexo 2. Ventas brutas por familia y categoría de productos de agosto de 2017........... 66
Anexo 3. Estado de ganancias y pérdidas del año 2017.................................................. 67
Anexo 4. Flujo de caja del año 2017 ............................................................................... 68
Anexo 5. Relación de expertos entrevistados ................................................................. 69
Anexo 6. Entrevista a expertos de la industria de cafeterías en Perú .............................. 69
Anexo 7. Promedio de transacciones de febrero a julio de 2017 .................................... 70
Anexo 8. Perfil del consumidor ...................................................................................... 71
Anexo 9. Área de influencia directa de la segunda cafetería Montcafé .......................... 73
Anexo 10. Resultados de la encuesta para la segunda cafetería........................................ 74
Anexo 11. FODA cruzado ................................................................................................ 75
Anexo 12. Matriz de planeación estratégica cuantitativa .................................................. 76
Anexo 13. Matriz de procesos de Montcafé...................................................................... 77
Anexo 14. Cronograma de actividades de marketing ....................................................... 78
Anexo 15. Presupuesto de marketing ................................................................................ 78
Anexo 16. Distribución del local ...................................................................................... 79
Anexo 17. Presupuesto pre-operativo ............................................................................... 80
Anexo 18. Presupuesto de operaciones ............................................................................. 80
Anexo 19. Requerimientos y perfiles de puestos de trabajo en Montcafé ........................ 81
Anexo 20. Presupuesto de recursos humanos ................................................................... 82
Anexo 21. Cronograma de actividades y presupuesto del plan de RSE............................ 82
Anexo 22. Estado de ganancias y pérdidas 2018-2022 (en soles)..................................... 83
Anexo 23. Flujo de caja de Montcafé 2018-2022 (en soles) ............................................. 84
xii
Capítulo I. Introducción
Montcafé es una cafetería de especialidad que inició operaciones en el mes de febrero del año
2017. El concepto del negocio se desarrolla en torno al café principalmente, considerando factores
claves como la trazabilidad del grano, el perfil de cata del café, la calidad de los productos y la
experiencia al emplear distintos métodos para la preparación de bebidas en base a café, todo esto
en un ambiente cálido con un servicio especializado.
La cafetería se ubica en el centro financiero de San Isidro, dentro del centro comercial Milenia,
en el cruce de la Avenida Canaval y Moreyra con Calle Las Begonias, el cual es administrado por
la empresa Inretail del grupo Intercorp, quienes evaluaron varios aspectos de la empresa y del
negocio previos al ingreso de este emprendimiento en uno de sus centros comerciales.
Luego de un periodo prolongado de evaluación, Inretail comunicó de manera formal a Montcafé

la aprobación del proyecto en noviembre de 2016; es a partir de ese momento que la empresa
enfoca sus esfuerzos en llevar a cabo todas las acciones conducentes a iniciar la operación de la
cafetería.
Actualmente, Montcafé tiene siete meses de operación y se está consolidando dentro de la

industria de las cafeterías gracias a la acogida por parte del público lo que se evidencia mediante
una tendencia creciente en las ventas. Lo expuesto anteriormente explica la necesidad de realizar
un plan estratégico a fin de trazar y definir los lineamientos estratégicos a seguir con la finalidad
de posicionar la marca en la mente del consumidor y en la industria de cafeterías de especialidad.
En el anexo 1 se presenta el modelo de negocio Canvas de Montcafé; en el que se aprecia que la

propuesta de valor del negocio está enfocada en brindar un servicio diferenciado mediante
productos de calidad y la experiencia al cliente a través de los distintos métodos de preparación
de bebidas en base a café. Además, el modelo de negocio se desarrolla en torno al concepto de
valor compartido, el cual tiene por finalidad mejorar la calidad de vida de los caficultores
fortaleciendo así la cadena de valor.
1
Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional
1. Análisis del macroentorno
1.1 Entorno político
En el plano político, el Perú actualmente evidencia un ambiente de inestabilidad política y

económica debido a que el Gobierno elegido en las urnas enfrenta una mayoría congresal del
principal partido de oposición (Banco Mundial s.f.a).
Al inicio del periodo gubernamental, el Gobierno presidido por Pedro Pablo Kuczynski logró
facultades del Congreso para legislar sobre materias de reactivación de la economía
principalmente, plan que se llevó a cabo con la promulgación de 75 decretos legislativos desde el
mes de setiembre de 2016 hasta el mes de enero 2017 (Presidencia del Consejo de Ministros
[PCM] 2016; Diario Gestión – Fotogalería 2017).
Sin embargo, la percepción de la ciudadanía respecto a la situación de la economía, de la seguridad

ciudadana y del manejo político del país no es la mejor, reflejándose en la desaprobación de la
gestión del Gobierno por el 77% de la población (Ester 2017). En tal sentido, la coyuntura y el
entorno político pasan por un periodo de transición basado en la reactivación de la economía, el
fomento de la inversión, la simplificación administrativa, la erradicación de la corrupción, y el
fortalecimiento institucional.
En la tabla 1 se muestran las principales conclusiones del entorno político del macroentorno donde
la empresa desarrollará sus operaciones.
Tabla 1. Variables del entorno político

Variable Tendencia Efecto probable Calificativo
Problemas de gobernanza Constante Incertidumbre en aspecto político y Amenaza
Estatal. económico
Reactivación económica Impulso de medidas Mayor dinamismo en la economía y Oportunidad
por parte del fomento del gasto
Gobierno
Simplificación Impulso de medidas Mayor fortalecimiento institucional, Oportunidad
administrativa y lucha contra por parte del seguridad jurídica y mayor
la corrupción Gobierno competitividad del país
Fuente: Banco Mundial, s.f.a; PCM, 2016; Diario Gestión – Fotogalería, 2017; Ester, 2017.
Elaboración: Propia, 2017.
2
1.2 Entorno económico
El Perú ha logrado importantes avances en su desempeño macroeconómico en los últimos años,

con tasas de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) muy dinámicas, tasas de cambio
estables y baja inflación, lo cual posiciona a la economía peruana como la de mayor crecimiento
en Latinoamérica hacia el término del año 2016 (EY 2016).
En los últimos años la economía peruana tuvo la inflación promedio anual más baja en
Latinoamérica, con 2,5%, por debajo de Chile (2,9%), Colombia (4,6%) y Brasil (6,0%); a ello
se suma el crecimiento anual de 5,8% del PBI logrado en 2013, de 2,4% en 2014, de 3,3% en
2015 (EY 2016) y un crecimiento de 3,8% para el año 2016, tendencia que se mantendría para el
año 2017 (Velarde 2016). No obstante, el Perú debe prevenir los posibles impactos originados
por la caída de los precios de los metales, el alza de las tasas de interés de Estados Unidos, la
escasa gobernabilidad, el fenómeno El Niño y la vulnerabilidad frente a la pobreza de un gran
porcentaje de la población (Banco Mundial s.f.b).
Cabe mencionar que la volatilidad del precio del café es otro aspecto para tener en cuenta, pues
esta muestra un deterioro sostenido acentuado por la incertidumbre en cuanto a la producción y a
los elevados stocks disponibles, llegando a registrar una variación del precio a la baja de hasta
28% en periodos semestrales (Ministerio de Agricultura y Riego [Minagri] 2015).
En la tabla 2 se muestran las principales variables y efectos inherentes al entorno económico

donde la empresa operará.
Tabla 2. Variables del entorno económico

Buen manejo de política Estable Estabilidad y proyección al crecimiento Oportunidad
económica económico
Crecimiento del Producto Constante Mayor generación de riqueza para la Oportunidad
Bruto Interno (PBI) población
Inflación decreciente Constante Mayor capacidad adquisitiva y Oportunidad
disponibilidad de recursos
Efectos colaterales de Constante Puede detener la conducta de consumo de la Amenaza
diversos eventos en la población debido a la incertidumbre por
economía peruana factores que inciden en la economía peruana
Volatilidad de precio del café A la baja Reducción del precio en los últimos años Oportunidad
Fuente: EY, 2016; Velarde, 2016; Banco Mundial, s.f.b; Minagri, 2015.
3
1.3 Entorno sociocultural
El consumo de café en el Perú es uno de los más bajos en la región, se encuentra en 0,650 kg per
cápita, cifra que dista del consumo de países como Colombia y Brasil en donde el consumo bordea
los 6 kg según cifras del programa Sierra Exportadora (Economía, Diario Gestión 2015)1. En ese
sentido, en el Perú se debe trabajar en la difusión y alcance de los establecimientos dedicados a
la venta de cafés premium, empleando estrategias de ventas basadas en diferenciación y calidad
de producto con la finalidad de incrementar la demanda y tener un mercado en el cual posicionar
la marca Montcafé.
En la tabla 3 se muestran las principales variables y efectos del entorno sociocultural donde la
empresa desarrollará sus operaciones.
Tabla 3. Variables del entorno sociocultural

Consumo de café en Perú Incremento Mayor demanda de bebidas Oportunidad
elaboradas con café
Estacionalidad en el Estable Menores ventas en verano Amenaza
consumo
Fuente: Economía, Diario Gestión, 2015.
1.4 Entorno tecnológico
El entorno tecnológico de la industria de cafeterías viene evolucionando constantemente,

desarrollando equipos y maquinarias especializadas, los cuales garantizan la adecuada
preparación resaltando las propiedades de las bebidas elaboradas en base a café.
Dentro de la industria de cafeterías, el segmento de cafeterías de especialidad utiliza los

denominados métodos alternativos2 para preparar café, donde destacan los métodos denominados
Chemex, Aeropress, Prensa Francesa, Yamacold, Phoenix70, Toddy, Melita, V60, Moccha
Italiana, entre otras. Asimismo, el mercado ofrece sistemas de gestión de ventas que permiten
generar reportes de ventas y ranking de productos vendidos, para analizar la tendencia y
preferencias del consumidor con la finalidad de tomar decisiones en cuanto a la oferta de
productos.
1Entrevista realizada por el Diario Gestión al señor Alfonso Velásquez funcionario de Sierra Exportadora.
2Según la Federación de Cafeteros existe una gran variedad de métodos alternativos (Pergamino, información y gestión
de negocios para empresarios cafeteros, 2017).
4
En la tabla 4 se muestran las principales variables y efectos del entorno tecnológico.
Tabla 4. Variables del entorno tecnológico

Equipos y métodos para la Estable Mayor generación de valor al Oportunidad
preparación de bebidas cliente
Software de gestión Constante Identificación oportuna de Oportunidad
tendencias y oportunidades del
negocio.
Fuente: Pergamino, información y gestión de negocios para empresarios cafeteros, 2017.
1.5 Entorno ecológico
El café es un cultivo volátil ante el clima, por lo tanto, se encuentra expuesto a plagas como el
hongo de la roya, así como a las sequías que pueden afectar sustancialmente la producción de los
agricultores, como el caso de Brasil en 2016 donde se perdieron 11 millones de sacos en una sola
campaña (National Geographic 2016).
El Perú se encuentra en proceso de recuperación desde el año 2015 luego que los cultivos de café
fuesen afectados por la enfermedad de la roya amarilla. Hacia el tercer trimestre del año 2016 la
producción local de café se ha incrementado en 13% al llegar a 282.052 toneladas métricas, según
un estudio realizado por el Banco Scotiabank (Diario El Comercio 2016).
En la tabla 5 se muestran las principales variables y efectos del entorno ecológico.
Tabla 5. Variables del entorno ecológico

Cambio climático Constante Mayor oposición y riesgo hacia Amenaza
materia prima
Acciones frente a plagas Constante Mejor posición para afrontar futuras Oportunidad
plagas
Fuente: National Geographic, 2016; Diario El Comercio, 2016.
1.6 Entorno legal
El negocio está regulado bajo el Régimen MYPE Tributario, Decreto Legislativo N°1269
(Presidencia de la República 2016), el cual establece la obligación de tributar mensualmente el
1% del Impuesto a la Renta hasta que los ingresos netos anuales del ejercicio no superen las 300
unidades impositivas tributarias (UIT). En esencia, este régimen otorga al contribuyente una tasa
5
reducida progresiva de impuesto, lo cual establece el pago de una tasa de 10% por las primeras
15 UIT y una tasa de 29,5% para ingresos mayores; además del pago de los beneficios laborales
al 50% correspondiente al régimen laboral MYPE.
Por otro lado, el Ministerio de Agricultura emitió la Resolución Ministerial N°0244-2016-Minagri

que aprueba la estrategia de mediano plazo para el desarrollo del sector cafetalero para los años
2016-2018, este hecho es importante pues garantiza de cierta manera el suministro e insumo para
el negocio desarrollado en la presente investigación (Minagri 2016).
En la tabla 6 se muestran las principales variables y efectos del entorno legal.
Tabla 6. Variables del entorno legal

Trámites documentarios en Decreciente Menores costos y tiempo de Oportunidad
sede notarial y administrativa formalización del negocio
Régimen tributario para Constante Posibilidad de tener una tasa reducida Oportunidad
MYPE del IR y menos costos laborales
Políticas estatales de Constante Mayor desarrollo del sector cafetalero Oportunidad
promoción al café en Perú, garantizar en cierta forma el
suministro
Fuente: Elaboración propia 2017.
2. Análisis del microentorno
2.1 Identificación: características y evolución de la industria
Según el registro de actividades económicas de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

(CIIU) de todas las actividades económicas, Montcafé se ubica dentro de la sección I “Actividades
de Alojamiento y de Servicio de Comidas”; división 56 “Actividades de servicio de comidas y
bebidas”; grupo 561 “Actividades de Restaurantes y servicio móvil de comidas”; clase 5610
“Actividades de Restaurantes y servicio móvil de comidas” (Instituto Nacional de Estadística e
Informática [INEI] 2010).
La clase antes descrita comprende las actividades de restaurantes, cafeterías, restaurantes de

comida rápida, entre otros; además, contiene el servicio de comidas a los clientes en mesa o
autoservicio, en caso se trate de comida para consumir en el local, para llevar o para entrega a
domicilio (INEI 2010).
6
En el presente documento académico se considerará a las cafeterías como una industria, la cual -
según las entrevistas realizadas a expertos3- está conformada por cafeterías convencionales y
cafeterías de especialidad. Las cafeterías convencionales se caracterizan por la venta de
complementos y distintas bebidas a base de café, desarrollando un modelo de negocio en torno a
los alimentos y al ambiente ofrecido por el local. En este modelo de negocio la trazabilidad del
café, bondades y conexión con el productor no son relevantes.
Las cafeterías de especialidad, por el contrario, desarrollan su modelo de negocio en torno a la

utilización de café de alta calidad, se diferencian por sus procesos y el servicio ofrecido, además
de brindar información acerca de la trazabilidad del producto. Lo antes mencionado se informa al
cliente con la finalidad de poner en valor el trabajo de los productores y de las personas
involucradas en el proceso, como los tostadores y baristas.
Un café de especialidad, el cual es el insumo principal de Montcafé, se define como un café con
un puntaje de cata mayor a 80 puntos según la Specialty Coffee Association of America (SCAA),
lo cual se obtiene después de una exhaustiva cata llevada cabo por un catador certificado (Q
Grader - SCAA) (SCAA s.f.).
El gráfico 1 exhibe información del estudio de Euromonitor International sobre cafeterías de

especialidad y cafeterías convencionales. Como se observa, la evolución es creciente y constante
desde el año 2010.
Gráfico 1. Evolución de las cafeterías de especialidad y convencionales en Perú
Fuente: Euromonitor International, 2016.

3 Ver anexo 6, entrevista a expertos de la industria de cafeterías en Perú.
7
2.2 Análisis de las cinco fuerzas de Porter
Con la finalidad de evaluar el atractivo de la industria de cafeterías, comprender los fundamentos

de la competencia y los orígenes de la rentabilidad, se utilizará el modelo de las cinco fuerzas
propuesto por Michael Porter (Porter 2008). Asimismo, se utilizará la matriz de Hax y Majluf a
efectos de cuantificar los factores considerados en el modelo de Porter y así determinar el perfil
del atractivo de la industria (Hax y Majluf 1996).
2.2.1 Amenaza de nuevos entrantes

Actualmente, la industria de cafeterías presenta un mercado atomizado donde se puede encontrar
desde cafeterías independientes hasta grandes cadenas de cafeterías, las cuales atienden a distintos
segmentos de público. Dada la diferencia entre los negocios antes mencionados, se presentan
barreras de entradas determinadas por economías de escala, requisitos de capital, inversión y otras
referidas a la ubicación geográfica y experiencia acumulada. Las tablas 7 y 8 muestran la
evaluación de las amenazas de nuevos entrantes.
Tabla 7. Amenaza de nuevos entrantes

Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Barreras de entrada Muy
Economías de escala Pequeñas Grandes
Diferenciación de productos Escasa Importante
Identificación de la marca Baja Alta
Costo del cambio Bajo Alto
Acceso a canales de distribución Amplio Restringido
Requerimiento de capital Bajos Altos
Acceso a la nueva tecnología Amplio Restringido
Acceso a materia prima Amplio Restringido
Producción gubernamental Inexistente Alta

Sin Muy
Efecto de la experiencia
importancia importantes
Fuente: Hax y Majluf, 1996.
8
Tabla 8. Acciones del gobierno
Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Acciones del gobierno
Protección de la industria Desfavorable Favorable
Regulación de la industria Desfavorable Favorable
Políticas consistentes Baja Alta
Movimiento de capital entre países Restringido Libre
Derechos de aduanas Restringido Libre
Cambio de divisas Restringido Libre
Propietarios extranjeros Limitados Libre
Asistencia prestada a los competidores Sustancial Ninguno

Por lo expuesto, se considera que la fuerza relacionada a la amenaza de nuevos entrantes es media
para la industria de cafeterías, dado que el costo de cambio es bajo para el usuario por ser un
mercado atomizado y porque existen economías de escala vinculadas al tamaño de las empresas.
2.2.2 Poder de negociación de los proveedores

La industria de cafeterías se caracteriza por contar con una gran variedad de proveedores tanto
para equipos como para insumos, por lo que no hay un costo significativo si se decide cambiar de
proveedor. Además, al ser el Perú es un país productor de café, se cuenta con acceso a la materia
prima.
Por lo expuesto, la industria cuenta con una amplia gama de proveedores que pertenecen a
mercados atomizados, por lo que se considera que la fuerza denominada poder de negociación de
los proveedores es baja y por ello la industria se muestra atractiva. En la tabla 9 se detalla el
análisis de la fuerza poder de negociación de los proveedores.
9
Tabla 9. Poder de negociación de los proveedores
Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Poder de negociación los proveedores
Número de proveedores importantes Pocos Muchos

Disponibilidad de sustitutos para los productos
Bajo Alto
de los proveedores
Costo por diferenciación o cambio de los
Alto Bajo
productos de los proveedores
Amenaza de integración hacia adelante por
Alto Bajo
parte de los proveedores
Amenaza de la industria por integración hacia
Bajo Alto
atrás
Contribución de los proveedores en la calidad
Alto Pequeño
del producto o servicio
Costo total de la industria contribuido por los Gran Poco
proveedores porcentaje porcentaje
Importancia de la industria para las ganancias
Baja Alta
de los proveedores
2.2.3 Poder de negociación de los compradores

La industria de las cafeterías se caracteriza por contar con una amplia base de compradores
atomizados, los cuales son -principalmente- personas naturales. Según la entrevista a expertos, en
promedio una cafetería tiene más de 2.000 transacciones al mes. En ese sentido, en esta industria
la fuerza poder de negociación de los compradores es baja por lo que se considera que el sector
es atractivo. En la tabla 10 se muestra la evaluación del poder de negociación de los compradores
Tabla 10. Poder de negociación de los compradores

Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Poder de negociación de los compradores
Número de compradores importantes Pocos Muchos

Disponibilidad de sustitutos para productos de
Muchos Pocos
la industria
Costo de cambio del comprador Bajo Alto
Amenaza de integración hacia atrás por parte
Alto Bajo
del comprador
Amenaza de la industria por integración hacia
Bajo Alto
adelante
Contribución a la calidad o al servicio de los
Pequeña Grande
productos de los compradores
Costo total de los compradores contribuido por Gran Poco
la industria porcentaje porcentaje
Rentabilidad de los compradores Bajo Alto
10
2.2.4 Amenaza de productos o servicios sustitutos
Un sustituto cumple la misma función o una similar que el producto de un sector mediante formas
distintas; además, la amenaza de la sustitución puede provenir de otro sector o industria (Porter
2008). Consecuentemente, se considera como sustitutos en la industria de cafeterías a los
productos y servicios brindados por restaurantes, heladerías, panaderías, y pastelerías que pueden
ofrecer una oferta de productos para comer y tomar, además de un lugar cálido donde se pueda
disfrutar del ambiente.
En tal sentido, actualmente existen varios sustitutos de las cafeterías, lo que genera que el costo
de sustitución sea bajo para el comprador tal como se muestra en la tabla 11; por lo tanto, la fuerza
amenaza de productos sustitutos es alta, convirtiéndola en una industria poco atractiva.
Tabla 11. Amenaza de productos o servicios sustitutos

Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Disponibilidad de sustitutos cercanos Muchos Pocos
Costo de cambio de los clientes Bajo Alto
Rentabilidad y agresividad del sustituto Alto Bajo
Relación precio/valor del sustituto Alto Bajo

2.2.5 Rivalidad entre competidores existentes

Según Porter (2008), la rivalidad puede ser un elemento que incremente la rentabilidad del
negocio, incluso puede expandir el sector. A medida que se satisfacen las necesidades de mayores
grupos de consumidores, los estrategas muchas veces dan pasos para cambiar la naturaleza de la
competencia hacia una dirección más positiva.
Según la entrevista realizada a expertos y tal como se observa en la tabla 12, la industria de
cafeterías se caracteriza por ser un mercado atomizado, lo cual indica que el número de
competidores es alto. Sin embargo, no todos cuentan con las mismas características de
competencia ya que ofrecen conceptos diferentes, además de contar con diferentes formas de
operación como cafeterías independientes y cadenas de cafeterías.
11
Asimismo, la industria de cafeterías presenta una serie de barreras de salida que son analizadas al
momento de realizar una inversión en la industria de cafeterías, las cuales se detallan en la tabla
13, por lo que la industria presenta una atractividad media, siendo la barrera de especialización
en activos la de mayor impacto económico.
Por lo expuesto, la ubicación geográfica de las cafeterías, su propuesta de valor y organización

son factores determinantes en un mercado atomizado, pues inciden en sus ventajas competitivas
y comparativas. Además, es importante considerar las barreras de salida y su impacto económico,
por lo que se considera que la fuerza rivalidad entre competidores existentes es media.
Tabla 12. Rivalidad entre competidores

Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Rivalidad entre competidores
Número de competidores igualmente

Importante Bajo
equilibrados
Crecimiento relativo de la industria Lento Rápido
Costo fijo de almacenamiento Alto Bajo

Producto Producto
Característica del producto
genérico especial
Grandes Pequeños
Aumentos de capacidad
incrementos incrementos
Diversidad de competidores Alta Baja
Intereses estratégicos Altos Bajos

Tabla 13. Barreras de salida

Actual
Muy poco
Atractivo
atractivo
atractivo
atractivo
Neutro
Futuro
Poco
Muy
Barreras de salida
Especialización en activos Alta Baja
Costo por única salida Alta Baja
Interrelación estratégica Alta Baja
Barreras emocionales Alta Baja
Restricciones gubernamentales y sociales Alta Baja

12
2.2.6 Evaluación general de la industria
Después de analizar las cinco fuerzas de Porter a través de las matrices de Hax y Majluf (1996),
se concluye para el periodo actual y el periodo futuro que la industria de cafeterías es atractiva y
rentable según lo establecido en la metodología de Porter (2008), tal como se muestra en la tabla
14.
Tabla 14. Evaluación general

Actual
Poco atractivo
Muy atractivo
Futuro
Muy poco
Atractivo
atractivo
Neutro
Evaluación General
Barreras de entrada
Barreras de salida
Rivalidad entre los competidores
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Disponibilidad de sustitutos
Acciones del gobierno

3. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (EFE)
La evaluación de los factores externos contenidos en la Matriz EFE busca ponderar las
oportunidades y amenazas identificadas en los puntos anteriores con la finalidad de evaluar el
entorno donde la empresa desarrolla su actividad.
La tabla 15 muestra el resultado de la evaluación de los factores externos que inciden en la

operación de la empresa; en ella cada factor recibe un peso relativo entre 0,0 (no importante) y
1,0 (muy importante). La ponderación indica la importancia relativa de ese factor para tener éxito
en la industria; asimismo, la calificación indica cuando las estrategias presentes en la empresa
responden con efectividad al factor, donde 4 supone una respuesta superior; 3, una respuesta
mayor al promedio; 2, una respuesta promedio; y 1, una respuesta deficiente (David 2008).
13
Tabla 15. Matriz de evaluación de los factores externos
Factores externos clave Ponderación Calificación Puntuación
Ponderada
Oportunidades
1.Reactivación económica 0.12 3 0.36
2.Simplificación administrativa. 0.04 2 0.08
3.Crecimiento del Producto Bruto Interno. 0.08 2 0.16
4.Inflación decreciente 0.07 2 0.14
5.Régimen tributario para MYPE. 0.07 3 0.21
6.Políticas estatales de promoción al café. 0.06 2 0.12
7.Mercado atomizado, permite la competencia. 0.09 3 0.27
8.El sector de cafeterías muestra una tendencia creciente 0.08 3 0.24
desde 2010
Amenazas.
1.Cambio climático. 0.1 2 0.2
2.Volatilidad de Precios del café. 0.06 4 0.24
3.Ingreso de nuevas empresas. 0.08 3 0.24
4.Estacionalidad en el consumo de café (verano/ invierno). 0.08 3 0.24
5.Gran variedad de sustitutos 0.07 3 0.21
Total 1 2.71
Fuente: David, 2008.

La puntuación ponderada resultante es de 2,71 que es mayor al promedio ponderado aceptable de

la industria fijada en 2,5 (David 2008), lo que indica que Montcafé responde a través de sus
estrategias eficazmente a las oportunidades, minimizando los posibles efectos de las amenazas
existentes.
4. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La matriz de perfil competitivo identifica los principales competidores de una compañía, así como
sus principales fortalezas y debilidades en relación con la posición estratégica de la empresa. En
ese sentido, la MPC considera factores críticos de éxito de una empresa, los cuales incluyen tanto
cuestiones internas como externas.
El hecho de que una empresa reciba una mayor puntuación no significa que sea mejor que las
otras frente a las que se le compara dado que los números revelan las fortalezas relativas de las
compañías, siendo el objetivo asimilar y evaluar la información de una manera significativa que
ayude en la toma de decisiones (David 2008).
14
La tabla 16 muestra la MPC de Montcafé frente a una muestra de tres cafeterías especializadas
con las que compite en el mercado.
Tabla 16. Matriz de perfil competitivo

The Coffee Origenes
MontCafé Starbucks
Road Café
Peso Peso Peso Peso
Factores críticos de éxito Peso Calif. Calif. Calif. Calif.
Pond. Pond. Pond. Pond.
Participacion de mercado 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4
Ubicación del local 0,25 3 0,75 3 0,75 3 0,75 4 1
Calidad de los productos 0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Reconocimiento de la marca 0,1 2 0,2 2 0,2 3 0,3 4 0,4
Experiencia del local 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 3 0,24
Capacidad financiera 0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,2 4 0,4
Equipo competente 0,09 3 0,27 2 0,18 3 0,27 4 0,36
Marketing y publicidad 0,08 2 0,16 1 0,08 2 0,16 4 0,32
Total 1 2,44 2,47 2,82 3,72
Elaboración: Propia, 2017
El puntaje obtenido para Montcafé es de 2,44, en tanto sus competidores cuentan con fortalezas
relativas tales como reconocimiento de la marca; capacidad financiera; y un marketing y
publicidad desarrollados como ocurre en el caso de Starbucks. En el caso de Orígenes Café resalta
su experiencia y calidad, por lo cual se concluye que Montcafé tiene espacio para mejorar las
fortalezas relativas que presenta dentro del mercado.
15
Capítulo III. Análisis interno de la organización
1. Estrategia y planeamiento actual
La estrategia de Montcafé se enfoca principalmente en ofrecer un servicio especializado en la

elaboración de bebidas en base a café de alta calidad a través de una gran variedad de métodos de
preparación, las cuales son producidas brindando una experiencia enriquecedora para el cliente.
La estrategia genérica que se aplica es la del enfoque de mejor valor, la cual ofrece productos o
servicios a una pequeña variedad de clientes con la mejor relación valor-precio disponible en el
mercado (David 2008).
2. Estructura organizacional y recursos humanos
El capital humano es un factor clave para la operación comercial de Montcafé ya que este permite
el crecimiento y desarrollo estratégico de la empresa, además que el negocio emplea dicho recurso
de forma intensiva. La estructura organizacional de Montcafé actualmente cuenta con los puestos
y categorías enunciados en la tabla 17.
Tabla 17. Perfiles y puestos de trabajo requeridos

Número Puesto Categoría
01 Administrador Senior
01 Asistente de tienda Senior
02 Barista Senior
02 Barista Junior
01 Pastelera Senior
01 Pastelera Junior
Fuente: Elaboración propia, 2017.
La cafetería tiene cuatro posiciones definidas: barista, atención al cliente, producción y cajero; en
donde la posición de barista, producción y atención al cliente requieren perfiles especializados,
mientras que la posición de cajero puede ser cubierta por cualquiera de los tres perfiles
anteriormente mencionados por no requerir una preparación particular.
Las posiciones de marketing, publicidad, auditoría y asesoría en operaciones son tercerizadas

actualmente, Montcafé contrata a profesionales independientes para el desarrollo de estas tareas,
dado que la operación es pequeña y la relación horas/hombre/trabajo no justifica incorporar estos
puestos dentro de la estructura a tiempo completo.
16
En el gráfico 2 se presenta la estructura organizacional de Montcafé, donde se puede observar una
estructura jerárquica.
Gráfico 2. Estructura organizacional actual de Montcafé

Administrador
Asistente
de tienda
Barista Barista Pastelera Barista
3. Marketing
El plan actual de marketing que lleva a cabo Montcafé, se enfoca principalmente en las siguientes
estrategias:
 Diferenciación y posicionamiento. Montcafé busca diferenciarse y posicionarse como una

cafetería de especialidad ofreciendo productos y servicios de calidad con responsabilidad
social. En base a esa premisa el lema comercial es “De las mejores manos, un café especial”,
lo que hace referencia a toda la cadena en el proceso de elaboración de las bebidas a base de
café, en la que intervienen los caficultores, pasando por los tostadores, los baristas y llegando
finalmente al consumidor final. La estrategia de diferenciación y posicionamiento busca
posicionar a Montcafé en la mente de los consumidores con una propuesta de valor distinta,
buscando generar ventaja competitiva en su mercado objetivo.
 Segmentación de mercado. Montcafé, al estar ubicado en el centro financiero de San Isidro,
Lima, atiende a dos segmentos que están conformados por trabajadores de oficina y familias.
En el caso de los trabajadores de oficina, la asistencia se produce en días laborables y, en el
caso de las familias, las visitas ocurren en su mayoría los días sábado, domingo y feriados.
 Mercado objetivo. Actualmente, Montcafé enfoca sus mayores esfuerzos de marketing en
atraer al segmento de trabajadores de oficina, puesto que es el más grande y su nivel
socioeconómico (NSE) se adecua al perfil del cliente del negocio basado en sus ingresos y la
demanda insatisfecha.
Montcafé desarrolla las estrategias antes descritas mediante un profesional externo a la planilla
de la empresa, quien tiene a cargo la administración de las cuentas en redes sociales y la
elaboración de la publicidad y material gráfico.
17
4. Operaciones
Como se mencionó anteriormente, la cafetería se encuentra estratégicamente ubicada en una zona

de alto tránsito de clientes gracias a su cercanía a un conocido supermercado y a edificios
corporativos; en consecuencia, se observa mayor afluencia en los días de semana. Durante los
fines de semana es visitada por personas y familias residentes en el distrito de San Isidro.
La operación incluye un equipo de siete personas, subdivididos en tres personas para turnos de
poca afluencia de público y cuatro personas para turnos de alta afluencia. El horario de atención
al público es de lunes a viernes de 8:00 am a 10:00 pm, y los días sábados y domingos la atención
es de 9:00 am a 9:00pm.
El negocio se abastece de café directamente de la tostaduría de propiedad de Montcafé, lo que

permite garantizar el abastecimiento de uno de los principales insumos evitando un quiebre de
stock, así como contar con una buena calidad de café y acceder a un precio preferencial. El
abastecimiento de otros insumos y productos necesarios para la operación se realiza de forma
semanal dada la limitada capacidad de almacenamiento para productos secos y fríos; además, se
planifica en función de stock mínimos para evitar posibles quiebres de stock, tanto de insumos
intermedios como de productos terminados.
Con respecto a la elaboración de productos, la cafetería ha incorporado dentro de sus instalaciones

un micro taller de pastelería donde se producen los complementos dulces y salados semanalmente
por personal capacitado, los cuales representan el 40% de las ventas mensuales, tal como se detalla
en el anexo 2.
Por otro lado, se cuenta con equipos y métodos alternativos especializados para preparar bebidas
en base a café, las cuales representan el 41% de las ventas mensuales, y se preparan a solicitud
del cliente al igual que las otras bebidas como jugos y tés, las que representan el 10% de las ventas
totales.
Adicionalmente, Montcafé ha incorporado dentro de su operación mecanismos de identificación

y evaluación como auditoría interna y el llamado “Cliente Misterioso” con la finalidad de
garantizar el debido cumplimiento de los estándares establecidos para el correcto funcionamiento
de la operación.
18
5. Resultados contables y financieros
Los resultados contables y financieros de Montcafé se han elaborado a partir del mes de enero de
2017, mes en el cual se realizó la implementación del local y se realizaron las pruebas de producto.
Debido a la limitada capacidad financiera se solicitó un préstamo por la suma de S/ 90.000 para
implementar la cafetería en un espacio de 60 m2, ya que la inversión inicial necesaria era de S/
248.192 considerando capital de trabajo para los tres primeros meses de la operación. En la tabla
18 se muestra el detalle de la inversión realizada.
Tabla 18. Inversión requerida para la cafetería

CATEGORÍA TOTAL S/
Muebles 34.279
Equipos 76.682
Equipo de cafetería 22.024
Garantía 11.970
Derecho llave y planos 10.178
Seguro por año 875
Obra civil 52.184
Capital de trabajo 40.000
TOTAL INVERSIÓN 248.192
En la tabla 19 se muestra la evolución de las ventas y del ticket promedio de Montcafé,

observándose un crecimiento constante de las ventas a excepción de abril de 2017 cuando la
operación se vio afectada por los días no laborables de la Semana Santa, lo que se explica
mediante el perfil del consumidor de la cafetería, en su mayoría trabajadores del centro financiero
de San Isidro.
Tabla 19. Evolución de las ventas y del ticket promedio de Montcafé

MES FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Ventas brutas 30.746 40.216 38.394 47.214 49.758 53.225 57.105
Ventas netas 26.056 34.081 32.537 40.012 42.168 45.106 48.394
Número de transacciones 1.818 2.202 2.233 2.746 2.881 3.171 3.394
Ticket promedio incluido IGV 16,91 18,26 17,19 17,19 17,27 16,78 16,83
Para fines académicos se han elaborado el estado de ganancias y pérdidas, y el flujo de caja para
el año 2017, considerando información real hasta el mes de agosto 2017 y estimada para el resto
de los meses del año, tal como se detallan en los anexos 3 y 4.
19
6. Cadena de valor
Al ser una empresa de servicios, Montcafé utiliza el modelo de cadena de valor planteado por
Alonso, que plantea eslabones primarios que define como controlables y no controlables, en tanto
los eslabones de apoyo permanecen similares a la propuesta original de Porter (Alonso 2008:83-
96). El gráfico 3 muestra la estructura de la cadena de valor.
Gráfico 3. Cadena de valor de servicios
Fuente: Alonso, 2008.

6.1 Eslabones primarios
En la cadena de valor de servicios los cambios más importantes radican en la organización de los
eslabones primarios, al aparecer absolutamente redefinidos y al mismo tiempo mostrando una
clasificación adicional en lo que respecta a sus posibilidades de control (Alonso 2008).
En la tabla 20 se muestra el detalle de cada eslabón perteneciente a la cadena de valor de servicios

propuesta por Alonso (2008).
20
Tabla 20. Descripción de eslabones de la cadena de valor de Montcafé
Eslabón Descripción
Marketing y Montcafé ejecuta su plan de marketing a través de un comunicador externo, quien tiene a cargo la
ventas administración de las cuentas en redes sociales y la elaboración de la publicidad gráfica.
Personal de atención en el salón y baristas. Se encargan de cumplir sus roles asignados y
Personal de
comunicar adecuadamente la misión de la empresa y el valor diferenciado de Montcafé, para lo
contacto
cual reciben capacitaciones en atención al público.
Limpieza del local, ambientación adecuada, distribución de las mesas que brindan un fácil acceso
al local, servicios higiénicos para discapacitados, mantenimiento de las herramientas de
Soporte preparación de las bebidas y alimentos. Además, se cuenta con personal capacitado para la
físico y atención al cliente y también para la elaboración de bebidas y complementos, aunque el espacio
habilidades dedicado para el área de almacenamiento y producción es limitado.
Por otro lado, un equipo con años de experiencia en el rubro de alimentos y bebidas, y en la
industria de café, se encarga de la dirección de la operación.
Brindar bebidas y complementos de alta calidad a través de una experiencia de servicio grata en un
Prestación
ambiente cálido y acogedor.
Cumplir con lo esperado por los clientes (ya sea calidad del producto o servicio), obtener opinión
Clientes
del cliente, adaptar productos según lo solicite el cliente.
Proyectar una imagen de cafetería amigable y de alta calidad, capaz de satisfacer las necesidades
Otros
de los clientes más exigentes, a través de un servicio y productos de alta calidad, en un ambiente
clientes
acogedor.
6.2 Eslabones de apoyo
Los eslabones de apoyo detentan la función de contribuir al escenario en el cual tendrá lugar la
prestación del servicio. En la tabla 21 se muestra el detalle de los eslabones de apoyo
pertenecientes a la cadena de valor de servicios propuesta por Alonso (2008).
Tabla 21. Descripción de eslabones de apoyo de la cadena de valor de Montcafé

Implementar una cultura de servicio, así como una constante capacitación al personal,
Dirección General y de
contratar formalmente y asegurar beneficios requeridos por la ley; además de generar
Recursos Humanos
compromiso de los empleados frente a la empresa.
Definición de roles y funciones de personal, periodicidad de los procesos, definición
Organización interna y de funciones de producción, definición de la planilla de la empresa. Implementación
tecnología de equipos necesarios para la producción, renovación de la carta.
Tercerización de actividades de marketing y operaciones por presupuesto limitado.
Infraestructura y Ambientación cálida, limpieza del local, control del aforo, disposición de las mesas,
ambiente tamaño adecuado de sitios para los clientes.
Aseguramiento de insumos críticos como el café, compra de insumos para la
Abastecimiento
elaboración de los complementos.
Generar conexión entre el cliente y la experiencia mediante productos de calidad,
Margen de servicio ambientación, métodos de preparación de los productos, conocimiento de los
orígenes del café y servicio de calidad.
21
7. Visión basada en recursos (VRIO)
El análisis VRIO se desprende de las siglas Valioso, Raro, Inimitable y Organizacional, esta
herramienta permite trazar la estrategia del negocio a través de la identificación de los recursos
y/o capacidades de la empresa, clasificándose en ventaja competitiva sostenible (VCS), ventaja
competitiva no utilizada (VCN), ventaja competitiva temporal (VCT), la paridad y/o equidad
competitiva (PC) y desventaja competitiva (DC) (Barney y Hesterly 2015). En la tabla 22 se
muestra el análisis VRIO de Montcafé.
Tabla 22. Matriz VRIO de Montcafé

Matriz VRIO
Implicancia
Recursos y capacidades Montcafé Valioso Raro Inimitable Organización
competitiva
Recursos financieros
Acceso a fuentes de financiamiento X DC
Recursos físicos
Equipos y métodos especilizados X X VCT
Ubicación cafetería X X X X VCS
Wifi/ Internet X DC
Atmósfera y ambientación cálida X DC
Productos de alta calidad X X VCT
Concepto del negocio X X VCT
Recursos humanos
Expertise del equipo X X VCT
Buen servicio y experiencia ofrecida al cliente X DC
Relación con los caficultores X X X X VCS
Capacitación del personal X DC
Recursos organizacionales
Cultura organizacional X X VCT
Integración vertical X X VCT
Compensación y beneficios colaboradores X DC
RSE y valor compartido X X X X VCS
Visión y liderazgo corporativo X X VCT
Leyenda: ventaja competitiva sostenible (VCS), ventaja competitiva no utilizada (VCN), ventaja competitiva
temporal (VCT), la paridad y/o equidad competitiva (PC) y desventaja competitiva (DC).
Fuente: Barney y Hesterly, 2015.
8. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
La matriz EFI sirve para la formulación de la estrategia, resume las fortalezas y debilidades más
resaltantes en las áreas funcionales de la empresa y también constituye una base para identificar
y evaluar las relaciones entre ellas. En la tabla 23 se asigna a cada factor una ponderación entre
0,0 (no importante) y 1,0 (muy importante), así como una la calificación de 1 a 4 que indica si el
factor representa 1= debilidad mayor, 2= debilidad menor, 3= fortaleza menor y 4= fortaleza
mayor (David 2008).
22
Tabla 23. Matriz EFI
Puntuación
Factores internos clave Ponderación Calificación
ponderada
Fortalezas
1.Integración vertical del negocio 0,10 3 0,3
2. Ubicación cafetería 0,20 4 0,8
3.Expertise del equipo 0,10 3 0,3
4.Experiencia y conocimiento de la industria del café 0,10 4 0,4
5.Concepto diferenciador en la propuesta de negocio. 0,13 3 0,39
Debilidades
1.Capacidad financiera limitada. 0,10 2 0,2
2.Operación en proceso de consolidación 0,05 2 0,1
3.Area límitada de almacenamiento y producción. 0,05 1 0,05
4.Tercerización de actividades de marketing. 0,12 1 0,12
5. Asesoría externa para planeamiento de operaciones 0,05 1 0,05
Total 1,00 2,71
La puntuación ponderada es de 2,71; es decir, que su posición interna se encuentra por encima
del promedio (2,5), según la escala propuesta por David (2008). Entre las principales fortalezas
de Montcafé se encuentran el concepto de cafetería de especialidad, así como la ubicación del
local dentro del Centro Financiero de San Isidro. Sin embargo, tiene pendiente integrar en la
empresa actividades estratégicas relacionadas al marketing y sistemas de control.
23
Capítulo IV. Análisis del mercado
1. Objetivos
1.1 Objetivo general
Determinar la demanda y evaluar las oportunidades de crecimiento dentro de la industria de

cafeterías en el distrito de San Isidro.
1.2 Objetivos específicos
 Identificar el perfil del cliente de Montcafé.

 Estimar la demanda de la cafetería actual.
 Conocer la competencia y la oferta existente de cafeterías.
 Identificar el mercado potencial de la cafetería.
 Identificar factores claves para mejorar el posicionamiento de la cafetería.
2. Metodología
La metodología utilizada en la investigación del mercado emplea la investigación exploratoria a

través de entrevistas a expertos; investigación cuantitativa de tipo descriptiva a través de
encuestas; además de publicaciones y fuentes secundarias sobre la industria del café en el Perú.
2.1 Selección de mercado
La cafetería opera actualmente en el centro financiero del distrito de San Isidro, el mercado
objetivo del negocio es el resultado de la siguiente segmentación (Kotler y Keller 2012):
 Segmentación geográfica. El público objetivo al que se dirige Montcafé son las personas que
trabajan y/o residen en la zona financiera del distrito de San Isidro. El perímetro en el cual
estas personas se desplazan está comprendido entre la Avenida República de Colombia, Calle
German Schreiber, Calle Coronel Andrés Reyes y Avenida Petit Thouars.
 Segmentación demográfica. Hombres y mujeres entre los 20 y 55 años, de medianos y altos
ingresos, del NSE A/B que residen y/o trabajan en el distrito de San Isidro.
 Segmentación psicográfica. El perfil psicográfico del público objetivo de Montcafé está
24
determinado por personas con un estilo de sofisticado, con un ingreso más alto que el
promedio, los cuales acuden a la cafetería en búsqueda de un lugar acogedor donde compartir
un café y complementos de alta calidad (Arellano Marketing s.f.).
2.2 Diseño de la investigación de mercado
Según lo mencionado en el punto de metodología de investigación, se han desarrollado dos

métodos de investigación:
2.2.1 Investigación exploratoria

Esta se ha realizado en base a la investigación de fuentes secundarias y entrevistas a expertos de
la industria de cafeterías.
 Fuentes secundarias. Con la finalidad de alcanzar los objetivos del presente trabajo, se
consideraron las siguientes fuentes secundarias:
o Estudio “Cafés/bars in Perú” (Euromonitor International 2016).
o Estudio de niveles socio económicos elaborado por la Asociación Peruana de Empresas
de Investigación de Mercados (APEIM 2016).
o Estudio cuantitativo del consumidor de café (Gonzáles 2008).
 Entrevistas a expertos de la industria de cafeterías. Se realizaron diez entrevistas a
expertos vinculados a la industria de las cafeterías en el Perú, con la finalidad de contar con
data de fuente primaria y conocer a detalle la industria de cafeterías. En la tabla 24 se muestran
los elementos considerados en la realización de las entrevistas.
Tabla 24. Entrevistas a expertos y características del muestreo

Elementos del diseño Entrevistas a expertos
Población meta Se definieron dos grupos de expertos: dueños de cafeterías y
expertos de la industria de cafeterías
Técnica de muestreo Muestreo no probabilístico por conveniencia
Tamaño de la muestra Se realizaron diez entrevistas a expertos, identificados en el anexo 5
Cuestionario La lista de preguntas elaboradas se detalla en el anexo 6
Realización Las entrevistas se hicieron en cafeterías vinculadas y en eventos de
la industria del café
 Hallazgos de la investigación exploratoria. Luego de las entrevistas a expertos, entre los

que se encuentran propietarios de cafeterías, tostadores de café, catadores, baristas, docentes
y asesores de comercio, se tuvieron los siguientes hallazgos:
o Los entrevistados definen una cafetería de especialidad en base a cafés de alta calidad,
25
trazabilidad, baristas y equipo especializado.
o Las cafeterías de especialidad en Lima vienen creciendo en la actualidad.
o Las cafeterías de especialidad son visitadas por clientes de los NSE A y B.
o Los complementos también importan, son el 40% de las ventas.
o La mayoría invierte en capacitaciones para su personal en temas de café.
o La formación predominante entre los expertos es la técnica basada en el café.
o No se evidencia interés ni ejecución de planes estratégicos en visitas.
o No se acostumbra a informar al consumidor respecto a la calidad del café y métodos.
o La gestión de personal es un reto desafiante en el sector.
2.2.2 Investigación descriptiva

En el desarrollo del presente plan se han realizado dos encuestas de naturaleza cuantitativa y de
tipo descriptiva como fuente de información primaria, las cuales han sido diseñadas de una
manera estructurada con preguntas de opción múltiple; dicotómicas y abiertas con la finalidad
que se detalla a continuación.
 La primera encuesta se realizó a los clientes actuales de la cafetería a efectos de identificar el

perfil del consumidor de Montcafé, así como las oportunidades de mejora para el negocio.
Para el desarrollo de la encuesta se tomaron en consideración los siguientes parámetros:
o Población objetivo. La encuesta se ha realizado a hombres y mujeres que asistieron a
Montcafé durante el mes de agosto de 2017.
o Marco de muestreo. Se ha considerado como población total el promedio de las
transacciones mensuales realizadas en los seis primeros meses de operación de la cafetería
(de febrero a julio 2017), las cuales ascienden a 2,498 transacciones en promedio por mes,
tal como se puede observar en el anexo 7.
o Técnica de muestreo. Se ha aplicado la técnica de muestreo probabilístico aleatorio
simple.
o Tamaño de la muestra. Para determinar el tamaño de la muestra se ha utilizado la fórmula
para la proporción poblacional finita.
𝑁. 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)
𝑛=
(𝑁 − 1). 𝑒 2 + 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)
26
Donde:
N: Tamaño de la población = 2.498
z: Nivel de confianza del 95% = 1,96
e: Error absoluto = +/- 5%
p: Proporción poblacional = 0,50
q: 1-p
El resultado del cálculo de la muestra (n) es de 385 encuestas, considerando un 5% de margen
de error y un nivel de confianza del 95%.
 Hallazgos de la investigación descriptiva del perfil del consumidor de Montcafé. Los
cuadros que contienen los resultados de la encuesta realizada a los clientes de Montcafé se
encuentran en el anexo 8. A continuación se presentan los principales hallazgos:
o El 82% de los encuestados son trabajadores.
o El 75% trabaja en el distrito de San Isidro.
o El 62% llega a la cafetería caminando y 30% llega en transporte privado.
o El 82% de los consumidores que camina lo hace entre una a cinco cuadras.
o El 50% consume una vez al mes; el 39% siguiente lo realiza de dos a cinco veces.
o El 80% de los clientes encuestados asisten acompañados a la cafetería.
o El 77% de los encuestados descubrió la cafetería por su ubicación.
o El 39% busca calidad y 28% visita social.
o El 33% va por bebidas en base a café; 25% por la ubicación.
o El 82% de los encuestados tienen ingresos superiores a los S/ 2.000 mensuales.
o El 93% considera la experiencia entre muy satisfactoria y satisfactoria.
 La segunda encuesta se realizó para estimar la demanda y conocer las preferencias del
consumidor para abrir un segundo local en el centro financiero de San Isidro, considerando
entre otras que el 82% de los clientes camina de una a cinco cuadras para ir a la cafetería.
o Población objetivo. Realizada a hombres y mujeres que trabajan, residen o frecuentan el
área definida por el polígono que se observa en el anexo 9, el cual se ha definido como el
área de alcance que tendría la segunda cafetería de Montcafé.
o Marco de muestreo. La suma de la población residente y flotante del subsector 1
correspondiente al sector 5, y del subsector 4 del sector 4 del distrito de San Isidro (Comité
Distrital de Seguridad Ciudadana de San Isidro, Secretaría Técnica 2017).
o Técnica de muestreo. Se aplicó la técnica de muestreo probabilístico aleatorio simple.
o Tamaño de la muestra. Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula para
la proporción poblacional finita.
27
𝑁. 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)
𝑛=
(𝑁 − 1). 𝑒 2 + 𝑍 2 . 𝑝. (1 − 𝑝)
Donde:
N: Tamaño de la población = 144.343
z: Nivel de confianza del 95% = 1,96
e: Error absoluto = +/- 5%
p: Proporción poblacional = 0,50
q: 1-p
El resultado del cálculo de la muestra (n) es de 385 encuestas, considerando un 5% de margen
de error y un nivel de confianza del 95%.
 Hallazgos de la investigación descriptiva para determinar la demanda y preferencias del
cliente potencial para la segunda cafetería. Los resultados de la encuesta realizada a
potenciales clientes para la segunda cafetería de Montcafé se encuentran en el anexo 10. A
continuación se presentan los principales hallazgos:
o El 56% estaría interesado en asistir al nuevo local de Montcafé.
o El 45% gastaría entre S/10 a S/15, siendo el ticket promedio S/ 15,80.
o El 89% de los encuestados visitaría la cafetería entre una y cuatro veces al mes.
o El 25% asiste por las bebidas; 24%, por visita social; y 17%, por servicio.
o El 92% no conoce la cafetería Montcafé, con ello se valida el hecho referido a las cuadras
transitadas por los clientes (de cuatro a cinco cuadras como máximo).
3. Estimación de la demanda
Para estimar la demanda correspondiente a la segunda cafetería que Montcafé espera abrir se
efectuaron las encuestas de estimación de la demanda en el distrito de San Isidro dentro del
polígono descrito en el anexo 9.
3.1 Estimación de la población potencial
La población potencial se compone por la población flotante y la población residente del sector
analizado; en el presente caso, esta se encuentra comprendida por el sector 4, subsector 4, y el
sector 5, subsector 1 (Comité Distrital de Seguridad Ciudadana de San Isidro, Secretaría Técnica
2017, Arellano Marketing s.f.). La tabla 25 detalla la composición de la zona donde se proyecta
abrir la segunda cafetería de Montcafé.
28
Tabla 25. Población potencial para la segunda cafetería
Subsectores Población residente Población flotante Total población potencial

Subsector 5-1 2.565 66.310 68.875
Subsector 4-4 2.576 72.892 75.468
Total 5.141 139.202 144.343
Fuente: Comité Distrital de Seguridad Ciudadana de San Isidro, Secretaría Técnica 2017; Arellano Marketing, s.f.
3.2 Estimación de la población objetivo
En cuanto a la población objetivo, se ha empleado la metodología detallada a continuación para

identificar el número de personas que asistiría a la cafetería. Partiendo de la población potencial,
se aplicaron cuatro filtros para llegar a la población objetivo, los cuales se detallan a continuación:
 Filtro 1. Se ha considerado la intención de asistencia de los encuestados, para ello se toma en

cuenta las respuestas afirmativas; es decir, el 56% de encuestados.
 Filtro 2. Se ha considerado el 50% de los encuestados que respondieron “tal vez asistiría” a
la cafetería; es decir el 22% del total de encuestados.
 Filtro 3. Se considera el 10% en calidad de grado de exposición4 aplicada a la suma de la
población determinada en los filtros previos.
 Filtro 4. Finalmente, se aplica el 12% a la población resultante del filtro previo
correspondiente al concepto “early adopters” (Rogers 1962).
En la tabla 26 se detalla la estimación de la población objetivo según la metodología descrita en

líneas precedentes.
Tabla 26. Estimación de la población objetivo

Población potencial 144,343
Filtro 1 56%
Población (1) 80.232
Filtro 2 22%
Población (1) + (2) 112.287
Filtro (3) 10%
Filtro (4) 12,0%
Población objetivo 1.347
Fuente: Encuesta estimación de la demanda de Montcafé.
4 Consulta a experta Carla Pennano, 2017.
29
3.3 Estimación de ventas mensuales
La estimación de las ventas mensuales de la segunda cafetería de Montcafé resulta de considerar

la población objetivo antes determinada y de multiplicar esta cifra con el ticket promedio y la
frecuencia de asistencia mensual que se obtuvo en la encuesta de estimación de la demanda, tal
como se muestra en la tabla 27 presentada a continuación.
Tabla 27. Estimación de ventas mensuales

Población objetivo 1.347
Ticket promedio S/ 15,80
Visita mensual 3,00
Facturación mensual S/ 63.885
Fuente: Encuesta estimación de la demanda de Montcafé.
4. Conclusiones
A partir de las entrevistas a expertos y fuentes secundarias, se concluye en que hay una tendencia
creciente en la industria de cafeterías de especialidad; sin embargo, aún queda trabajo pendiente
con respecto a la difusión de esta industria entre los potenciales clientes.
Por otro lado, del análisis realizado, se observa que los principales competidores de Montcafé son
The Coffee Road, Origenes, Bisetti, Big Lila, Starbucks y Taza Café ya que pertenecen a la misma
industria donde ofrecen productos y servicios similares. Adicionalmente, los sustitutos
identificados provienen de otra industria, entre los cuales se puede mencionar a super mercados
como Tottus, Plaza Vea, tiendas de conveniencia tales como Listo y Tambo; así como tiendas de
té ya que ofrecen alimentos y bebidas en un espacio determinado.
Con respecto al perfil del consumidor, se identificó que más del 30% asiste entre una y dos veces
al mes, lo cual corrobora la necesidad de desarrollar un plan de fidelización e implementar las
sugerencias recogidas de los encuestados con la finalidad de incrementar la frecuencia de
asistencia de los clientes.
Sobre la estimación de la demanda para la apertura de un segundo local en el Centro Financiero

de San Isidro, se identificó una intención de asistencia favorable por parte de los encuestados, con
lo cual se estimó una proyección de ventas de S/ 63.885. De las personas encuestadas, 92% señaló
30
no conocer la ubicación actual de la cafetería Montcafé, con lo cual se descarta la posibilidad de
que las ventas se vean afectadas con la apertura de una nueva operación.
La posición relativa de Montcafé, tal como se detalla en la tabla 16, matriz del perfil competitivo,
contiene la participación de mercado, reconocimiento de la marca y capacidad financiera entre
sus principales factores analizados. Complementando la información resultante del estudio de
mercado del presente capítulo, la entrevista a expertos contenida en el anexo 6 y la matriz antes
citada, se concluye que Montcafé tiene espacio para mejorar su posición relativa con respecto a
los factores mencionados y en concordancia con sus objetivos estratégicos los cuales se
desarrollarán más adelante en el presente documento.
Por lo expuesto y tomando en cuenta los resultados obtenidos de la investigación exploratoria y

descriptiva, se considera viable la apertura de un segundo local de Montcafé en la zona analizada
dentro del Centro Financiero de San Isidro.
31
Capítulo V. Planeamiento estratégico
1. Visión5
“Ser reconocida como una empresa líder en el segmento de cafeterías de especialidad, la cual
desarrolla sus actividades con excelencia a efectos de generar valor tanto a sus accionistas como
a sus clientes, quienes podrán disfrutar de los mejores cafés del Perú”.
2. Misión6
“Somos una empresa comprometida en ofrecer las mejores bebidas en base a café, brindando una
grata experiencia a nuestros clientes a través de diferentes métodos y una atención de calidad
mediante un equipo especializado, generando desarrollo para los caficultores y valor a los
accionistas.
3. Valores
 Compromiso. Montcafé mantiene un compromiso constante frente a sus clientes en cuanto a

la calidad de sus productos y servicios.
 Trabajo en equipo. Se cuenta con un equipo multidisciplinario, debidamente capacitado y
motivado para lograr los mejores resultados y satisfacer las expectativas del cliente.
 Pasión. Los miembros del equipo aman lo que hacen, cuidando cada detalle y agregando valor
a sus funciones cotidianas, buscando la excelencia.
 Reconocimiento al productor y al equipo. En Montcafé se reconoce el esfuerzo y rol de
cada trabajador de la cafetería, incluso de los productores que abastecen al negocio de los
cafés en el Perú.
 Calidez en el servicio. Montcafé busca una relación de largo plazo con los clientes a través
de un trato amable y cálido en la atención a los clientes.
 Clima laboral. Montcafé busca brindar un espacio con un clima laboral óptimo, donde los
trabajadores se sientan a gusto y consigan su desarrollo profesional.
 Empoderamiento al personal. Dentro de la gestión humana, Montcafé busca el pleno
desarrollo de sus colaboradores empoderándolos con la finalidad de alcanzar las metas de la
empresa.
5 Propuesta de los autores de la presente investigación.

6 Propuesta de los autores de la presente investigación.
32
4. Objetivos estratégicos
Montcafé dentro de sus objetivos estratégicos, plantea concretamente tres campos, la

supervivencia, rentabilidad y crecimiento del negocio (Sallenave 2002). Los cuales se han
establecido en espacio de tiempo determinados a efectos de su seguimiento y medición.
En relación con los objetivos de rentabilidad, estos se medirán en base a la utilidad neta obtenida
al final de cada período. La tabla 28 muestra los objetivos de rentabilidad para los próximos cinco
años.
Tabla 28. Objetivos de rentabilidad

Variable Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(1 año) (2-3 años) (4-5 años)
Utilidad neta Mayor al 10% Mayor al 13% sobre Mayor al 15%
sobre ventas ventas sobre ventas
Con relación a los objetivos de crecimiento, las condiciones actuales del mercado y el plan
estratégico propuesto, permitirán la apertura de un nuevo local y por consiguiente una mayor
presencia en mercado tal y como se detalla en la tabla 29.
Tabla 29. Objetivos de crecimiento

(1 año) (2-3 años) (4-5 años)
Incremento de ventas por local 5% 10% 15%
Número de locales 2 2 2
Incremento en número de transacciones por local 5% 10% 15%
En cuanto a los objetivos de supervivencia, Montcafé centrará dichos objetivos en el factor

humano y en la satisfacción de sus clientes, al ser ambas variables críticas para la supervivencia
de la empresa. Los detalles de estos objetivos se muestran en la tabla 30.
Tabla 30. Objetivos de supervivencia

(1 año) (2-3 años) (4-5 años)
Índice de rotación de personal Menor al 10% Menor al 5% Menor al 5%
Índice de satisfacción del cliente Mayor al 70% Mayor al 80% Mayor al 85%
33
5. FODA cruzado
En el anexo 11 se muestran las estrategias a desarrollar según la combinación de los factores

externos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades), lo que
permitirá analizar las estrategias que se desarrollarán a partir de estos elementos.
6. Matriz Peyea
La matriz Peyea define la posición estratégica y evaluación de acciones a tomar, determinándose

a partir del análisis de cuatro variables: fortaleza financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza de la industria (FI). La tabla 31 presenta los factores
considerados para el negocio de la cafetería; el resultado se muestra en el gráfico 4.
Como conclusión se puede indicar que la cafetería se encuentra dentro del cuadrante competitivo
(2,67-0,07), lo cual indica que es una organización con ventajas competitivas en una industria en
crecimiento y que se desenvuelve en un entorno estable; en consecuencia, se podrían utilizar la
integración hacia atrás y la penetración de mercado como estrategias de tipo competitivo.
Tabla 31. Matriz Peyea

ANÁLISIS INTERNO
Fortaleza financiera (FF) Calificación Ventaja competitiva (VC) Calificación
Capital de trabajo 4 Expertise del equipo -2
Nivel de apalancamiento 4 Integración vertical del negocio -3
Acceso a otras fuentes de apalancamiento 2 Propuesta de servicio especializado -2
Rendimiento sobre la inversión 3 Café (materia prima) premium -1
Ubicación de local privilegiada -1
Flujo de efectivo 5
Control sobre proveedores críticos -2
Promedio FF 3,6 Promedio VC -1,83
ANÁLISIS EXTERNO
Estabilidad ambiental (EA) Calificación Fortaleza de la industria(FI) Calificación
Estacionalidad en el consumo de bebidas Tendencia creciente del mercado
-4 5
en base a café cafeterías en Perú.
Cambio climático -3 Potencial generación de ganancias 4
Volatilidad del precio internacional del
-3 Conocimientos técnicos en el negocio 6
café
Estabilidad económica en Perú -4 Mercado atomizado 4
Tendencia creciente del consumo de
Políticas estatales de promoción al café -4 3
café
Existen barreras para entrar al negocio -4 País productor de café de alta calidad 5
Promedio EE -3,67 Promedio FI 4,5
FF + EA -0,07 VC + FI 2,67
34
Gráfico 4. Gráfico de la matriz Peyea
FF
Conservador 6 Agresivo
5
4
3
2
1
VC -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 FI
-1
-2 (2,67, -0,07)
Experiencia del cliente -3
-4
-5
Defensivo -6 Competitivo
EA
7. Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La matriz de la gran estrategia es utilizada para formular estrategias alternativas a las planteadas
en las matrices FODA y Peyea, mediante la cual se evalúa dos dimensiones: la posición
competitiva y el crecimiento del mercado (David 2008). El gráfico 5 presentado a continuación
muestra el cuadrante donde se ubica la cafetería Montcafé.
Gráfico 5. Matriz de la gran estrategia

Crecimiento rápido del mercado
Cuadrante II Cuadrante I
Posición Posición
competitiva competitiva
débil fuerte
Cuadrante III Cuadrante IV
Crecimiento lento del mercado

En conclusión, se puede afirmar que Montcafé se ubica en el cuadrante II ya que opera en una
industria de rápido crecimiento y para mejorar su competitividad se puede aplicar una estrategia
intensiva como la de penetración de mercado, en vista de las características del sector de cafeterías
el cual es atomizado y permite el desarrollo de los participantes del mercado.
35
8. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
La matriz MPEC está diseñada para determinar el grado de atractivo relativo de varias estrategias
según las ponderaciones que resultan para los factores críticos internos y externos en cada
estrategia, indicando objetivamente qué estrategias alternativas son las mejores (David 2008).
Para evaluar las estrategias se toman las principales estrategias de la matriz FODA, se ponderan
los factores eternos (oportunidades y amenazas) y los factores internos (fortalezas y debilidades)
de acuerdo a los valores utilizados en las matrices EFE y EFI; se valora el grado de atractivo de
cada factor sobre cada una de las estrategia de la empresa (1 = no atractiva, 2 = poco atractiva, 3
= razonablemente atractiva y 4 = muy atractiva) y, finalmente, se multiplican las ponderaciones
de los factores por el grado de atractivo de cada factor, lo cual da como resultados las puntuaciones
totales del grado de atractivo para cada estrategia. La matriz de planeación estratégica se muestra
en el anexo 12.
9. Selección de la estrategia
9.1 Estrategia genérica de Porter
Según Porter las organizaciones pueden conseguir una ventaja competitiva de tres bases
diferentes: liderazgo en costos, diferenciación o enfoque (Porter 2008). En el caso de Montcafé,
se optará por la aplicación de la estrategia denominada tipo 5 (David 2008), la cual corresponde
a la estrategia de enfoque de mejor valor, que ofrece productos o servicios a una pequeña variedad
de clientes con la mejor relación valor-precio disponible en el mercado y es atractiva pues el nicho
de mercado meta es grande, rentable y se encuentra en crecimiento.
9.2 Estrategia de crecimiento
Se aplicará una estrategia de naturaleza intensiva de penetración de mercado buscando aumentar

la participación de mercado para los productos y servicios actuales por medio de mayores
esfuerzos en marketing, para ello es necesario identificar dos dimensiones a efectos de proceder
a su aplicación: incremento de los gastos en marketing para la difusión de la propuesta de valor
de Montcafé como cafetería de especialidad, con el fin último de aumentar las transacciones
mensuales del negocio; e implementar un segundo local a efectos de satisfacer la demanda actual
del Centro Financiero de San Isidro, considerando el aforo actual limitado a 34 clientes.
36
Capítulo VI. Plan de marketing
1. Objetivos del plan de marketing
Los objetivos de marketing de Montcafé están orientados principalmente hacia el incremento de

ventas, el posicionamiento y fidelización de clientes, tal como se muestra en la tabla 32 donde se
presentan los indicadores de medición de los objetivos antes mencionados y las metas al corto,
mediano y largo plazo.
Tabla 32. Objetivos del plan de marketing
Corto plazo Mediano plazo Largo plazo

Objetivos Indicador de medición
(1 año) (2 a 3 años) (4 a 5 años)
Incrementar Registro de las ventas S/ 1.000.000 S/ 1.500.000 S/ 1.650.000

ventas anuales
Posicionar la Número de 58.000 88.000 97.000

marca en el transacciones
mercado efectuadas
Comunicar la Indicador de 38% 48% 58%

propuesta de satisfacción de clientes
valor a través de encuestas
Incremento de Número de nuevos 500 800 1.200

nuevos clientes clientes registrados en
plataforma
recompensas
Fidelización de Uso de plataforma de 20% 35% 45%

clientes recompensas
2. Formulación estratégica de marketing
2.1 Estrategia de segmentación
Las variables de segmentación dentro del mercado donde Montcafé llevará a cabo su operación
se listan en la tabla 33. Para la segmentación efectuada se considerará principalmente la
potencialidad de crecimiento del segmento y su actual dinamismo comercial.
37
Tabla 33. Segmentación de clientes
Variable Descripción
Demográfica Edad: 20-55 años, NSE A/B
Conductual Personas que buscan una cafetería de especialidad ubicada cerca de su centro de labores
principalmente, en la cual puedan disfrutar de bebidas en base a café y productos de alta calidad
contando con un servicio especializado, lo que se lleva a cabo en un lugar acogedor propicio para
compartir con amigos.
Psicográfica Sofisticados (Arellano Marketing s.f.).
Geográfica Residen y/o trabajan en San Isidro.

2.2 Estrategia de posicionamiento
Montcafé busca posicionarse como una de las principales cafeterías de especialidad localizadas
en Lima, vista como un referente dentro del sector, especialmente en lo que respecta a la calidad
de los productos ofrecidos y servicios prestados entre las cafeterías de su clase.
El gráfico 6 contiene la vista panorámica del posicionamiento de marca (Kotler y Keller 2012).
Esta es la imagen que Montcafé busca proyectar en sus socios, consumidores y colaboradores.
Grafico 6. Vista panorámica del posicionamiento
Fuente: Kotler y Keller, 2012

Elaboración: Propia, 2017
38
En la tabla 34 se detallan cada uno de los elementos de la vista panorámica del posicionamiento
de marca de Montcafé y se describe cómo la propuesta del negocio ofrece y genera valor al
segmento de clientes al que se dirigen los productos y servicios de la cafetería.
Tabla 34. Descripción de los elementos de la vista panorámica del posicionamiento de la

marca
Elementos Descripción
Mantra o Especialidad y productos premium:
propuesta de Actualmente Montcafé es una marca especializada y exclusiva. El concepto de la cafetería
marca busca lograr un posicionamiento que reconozca las siguientes características:
 Cafetería especializada en café.
 Cafetería sofisticada, acogedora y cálida.
 Dirigida a las personas amantes del café.
 Para conocedores y para los que quieren una nueva experiencia.
 Dinámica.
Puntos de Frente a otras propuestas de negocios en la industria de cafeterías, Montcafé tienen como
paridad puntos de paridad los siguientes:
 Venta de bebidas en base a café.
 Espacio e instalaciones amplias.
 Servicios de conexión a Internet.
Puntos de Comparado con otras cafeterías, Montcafé se diferencia por:
diferenciación  Ubicación geográfica de la cafetería.
 Modelo de valor compartido (responsabilidad social que involucra a los productores).
 Trazabilidad del producto.
 Experiencia personalizada en la atención al cliente y en la preparación de las bebidas.
 Métodos alternativos para preparar café.
 Sandwichs y pastelería fina como complementos.
 Ambiente cálido y decorado.
Justificadores  Producto premium. Montcafé ofrece un producto Premium tanto en los complementos
como en las bebidas, a través de las cuales se busca difundir la trazabilidad y el origen de
los granos de café, con la finalidad de difundir las bondades del café y enriquecer la
experiencia del cliente.
 Personal capacitado. El personal de Montcafé está capacitado para la preparación de
bebidas en base a café y complementos de alta calidad; así como de la atención al cliente,
donde se busca la total satisfacción del mismo a través de una grata experiencia en la
cafetería.
 Servicio especializado. La calidad del producto se complementa con el servicio de
atención cuya misión es conocer los métodos de preparación de bebidas en base a café, las
técnicas de cata de café y la cadena de valor desde el productor hasta el cliente final. Se
buscará que el personal de Montcafé realice viajes a las zonas de producción, así como a la
planta de tostado, con la finalidad de instruirlos a efectos de que de transmitan ese
conocimiento a los clientes.
 Imagen de cafetería especializada. La imagen que busca proyectar Montcafé es la de una
cafetería de especialidad, la cual busca brindar productos de alta calidad junto a un servicio
altamente especializado, así como transmitir sus valores y políticas en torno a la
responsabilidad social empresarial evidenciada en la generación de valor compartido para
con los caficultores que actualmente proveen el café que se utiliza en la cafetería.
 En el nicho de mercado de cafeterías de especialidad se busca ser reconocidos como una
cafetería en la que se sienta la pasión por el café premium, el buen servicio y la experiencia
del consumidor como una experiencia de aprendizaje y confort.
Fuente: Kotler y Keller, 2012.
39
Tabla 34. Descripción de los elementos de la vista panorámica del posicionamiento de la
marca (continúa de la página anterior)
Elementos Descripción
Valores,  Compromiso. Montcafé mantiene un compromiso constante frente a sus clientes en cuanto a
personalidad la calidad de sus productos y servicios.
y carácter  Trabajo en equipo. Montcafé cuenta con un equipo multidisciplinario, debidamente
capacitado y motivado para lograr los mejores resultados y satisfacer las expectativas del
cliente.
 Pasión. Los miembros del equipo aman lo que hacen, cuidando cada detalle y agregando valor
a sus funciones cotidianas, buscando la excelencia.
 Calidez en el servicio. Montcafé busca una relación de largo plazo con los clientes a través de
un trato amable y cálido en la atención a los clientes.
 Clima laboral. Montcafé busca brindar un espacio con un clima laboral óptimo, donde los
trabajadores se sientan a gusto y consigan su desarrollo profesional.
 Empoderamiento al personal. Dentro de la gestión humana, Montcafé busca el pleno
desarrollo de sus colaboradores empoderándolos con la finalidad de alcanzar las metas de la
empresa.
Propiedades Montcafé, a través de su línea gráfica, busca transmitir su conexión con la naturaleza, así como la
e identidad excelencia y exclusividad de sus productos; en tal sentido, se utilizan los colores que se detallan a
visual continuación:
 Verde. Color que representa la naturaleza y hace referencia a la zona de producción cafetalera.
 Marrón. Color que representa el grano tostado de café, además es un color que transmite
calidez.
 Negro. Se empleó a fin de darle una tonalidad sobria al logo ya que busca transmitir la calidad
premium del producto tal y como se emplea en otras industrias.
 Dorado. Color utilizado por su asociación a artículos exclusivos y de lujo.
Fuente: Kotler y Keller, 2012.
3. Estrategias de la mezcla de marketing
La estrategia del mix de marketing que Montcafé está compuesta por las ocho “P” del marketing
de servicios (Lovelock y Wirtz 2009), los cuales son elementos críticos para atender
satisfactoriamente a los clientes y generar valor a la empresa.
3.1 Elementos del producto
Montcafé tiene como mercado meta el segmento de clientes indicado en el numeral 2.1 del
presente capítulo; en tal sentido, se propone una estrategia de servicio detallado en el gráfico 7
(Lovelock y Wirtz 2009).
40
Gráfico 7. Flor de servicio de Montcafé para sus clientes
Fuente: Lovelock y Wirtz, 2009.

Montcafé tiene como principal producto la venta de bebidas preparadas en base a café utilizando
métodos alternativos, teniendo como insumo principal cafés de alta calidad producidos
principalmente en el valle de Rodríguez de Mendoza en el departamento de Amazonas, a 1.500
msnm. Del mismo modo, se ofrecen complementos como sandwichs y postres mediante un
servicio de calidad.
Con respecto a la marca gráfica de Montcafé, esta comprende elementos tipográficos, pictóricos
y cromáticos, los cuales se muestran a continuación:
Gráfico 8. Marca gráfica de Montcafé
Fuente: Lovelock y Wirtz, 2009.

41
3.2 Precio
Actualmente, Montcafé ofrece bebidas y complementos elaborados con insumos de alta calidad
a través de personal capacitado. Las bebidas fluctúan entre los S/ 6 y S/ 11, mientras que los
sandwichs y postres fluctúan entre los S/ 7 y S/ 12, siendo el ticket promedio S/ 16,8.
3.3 Plaza
Montcafé opera en el Centro Financiero de San Isidro, ubicado en el centro comercial Milenia en
el cruce de Avenida Paseo de la República y Calle Las Begonias, establecimiento que colinda con
edificios corporativos y centros comerciales cercanos.
3.4 Promoción/publicidad
Montcafé dará a conocer sus productos y promociones utilizando publicidad impresa (flyers y
afiches), y mediante publicidad en revistas de negocios, revistas de temática variada y guías
gourmets. Se hará publicidad en redes sociales como Facebook. Además, se han suscrito
convenios con empresas ubicadas en un radio cercano a la ubicación de la cafetería y se hace
entrega de cupones de descuento.
3.5 Personal
Para Montcafé, los colaboradores son un eje crítico del negocio. La empresa respeta los estándares
laborales que indican la ley y el mercado, brindando un buen clima laboral, la remuneración de
acuerdo con la industria, programas de capacitación y flexibilidad horaria según las necesidades
personales y aspiraciones profesionales de los trabajadores de la cafetería.
3.6 Procesos
Con relación a los procesos de la empresa, estos se detallan en la matriz de procesos de Montcafé
del anexo 13.
42
3.7 Evidencia física
La ambientación de la cafetería transmite calidez, se han utilizado tonos cálidos y madera como
material predominante en mobiliario e interiores. La línea gráfica de la marca es coherente con
todos los elementos de la cafetería. Al personal se le proporcionará un uniforme de color beige.
3.8 Productividad y calidad
Las operaciones priorizan la calidad del café, de los complementos y del servicio, asegurándolos
a través de auditoría interna; el “cliente misterioso”; y la encuesta semestral de satisfacción del
cliente, a través de la cual se busca conocer las necesidades y expectativas del consumidor con la
finalidad de generar valor.
4. Cronograma de actividades
Las actividades de ejecución de las estrategias y tácticas de marketing planteadas se detallan en

el cronograma del anexo 14.
5. Presupuesto de marketing
El presupuesto del plan de marketing de Montcafé planteado para cinco años se detalla en el anexo
15.
43
Capítulo VI. Plan de operaciones
1. Objetivos y estrategia de operaciones
Los objetivos del plan de operaciones se basan en cuatro aspectos: costos, calidad, flexibilidad y
tiempos de entrega (Franco 2013).
De acuerdo con la estrategia genérica de enfoque de mejor valor, los esfuerzos se concentrarán
en desarrollar objetivos orientados a la calidad y flexibilidad, para brindar una mejor experiencia
al cliente, tal como se detallan en la tabla 35.
Tabla 35. Objetivos de operaciones

Objetivos Indicador de medición Corto plazo Mediano plazo Largo plazo
(1 año) (2 a 3 años) (4 a 5 años)
Calidad del servicio Número de clientes muy 50% 65% 80%
satisfechos con el servicio/
total clientes encuestados
Calidad de los productos Número de clientes 50% 65% 80%
satisfechos con productos/
total clientes encuestados
Productividad en atención Cumplimiento de tiempos 89% 95% 98%
al cliente establecidos
Ofrecer nuevos productos Renovación de la carta de 2 3 3

productos anual
Garantizar la idoneidad de Productos e insumos no 100% 100% 100%
los productos vencidos/ total productos
Incrementar puntos de Número de nuevas cafeterías 1 0 0
venta abiertas
1.1 Estrategias
1.1.1 Estandarización de procesos

Con la finalidad de brindar una grata experiencia, se elaborarán protocolos de atención de
servicio, dentro de este protocolo se busca propiciar la venta sugestiva con la finalidad de
aumentar el ticket de compra. En cuanto a la elaboración de productos elaborados dentro de la
cafetería, se desarrollará un manual de productos para garantizar la estandarización y calidad de
los mismos.
44
1.1.2 Estrategia de localización
Montcafé opera actualmente en el centro financiero del distrito de San Isidro, área que se
caracteriza por tener una población flotante de aproximadamente 800.000 personas por día
(Comité Distrital de Seguridad Ciudadana de San Isidro, Secretaría Técnica 2017) quienes, según
el perfil del consumidor descrito en el capítulo IV, caminan entre una y cinco cuadras para llegar
a la cafetería. Tomando en consideración esta información y por la experiencia obtenida de la
primera operación, se planea abrir un segundo local ubicado en el límite entre los sectores 4 y 5
del mencionado distrito, el cual presenta un público objetivo con un perfil similar al consumidor
actual de Montcafé.
1.1.3 Fortalecimiento del conocimiento y desarrollo de los colaboradores

Montcafé implementará un programa de capacitación y desarrollo del talento enfocado en el
conocimiento de los procesos vinculados al café y en el crecimiento profesional del equipo, lo
que permitirá reducir el índice de rotación de personal y su impacto en la operación.
1.1.4 Evaluación y seguimiento

Con la finalidad de verificar el cumplimiento de las metas y de los protocolos establecidos, se
realizarán auditorías mensuales orientadas a la evaluación de la calidad de los productos,
liquidación de caja e inventario.
Adicionalmente, se implementará la visita de un “cliente misterioso”, quien responderá una

encuesta con la finalidad de validar el cumplimiento de los protocolos con respecto a la atención,
calidad y presentación de los productos, y percepción del local.
De forma semestral se realizará una encuesta de satisfacción al cliente con el propósito de buscar
la mejora continua del negocio y la fidelización del cliente.
2. Diseño del servicio
Con relación al diseño del servicio, Montcafé ofrece una variedad de bebidas y complementos de
alta calidad bajo un formato de servicio especializado, en un ambiente cálido, cuyo principal valor
agregado es una grata experiencia teniendo como eje principal al café, ofreciendo bebidas
preparadas a través de diversos métodos de preparación, difundiendo su historia e informando
sobre la trazabilidad del producto. La tabla 36 describe el diseño del servicio de Montcafé.
45
Tabla 36. Diseño del servicio de Montcafé
Proceso Descripción
Protocolo de bienvenida El personal de atención lo saluda, le da la bienvenida a la cafetería, de manera cordial

hacia el cliente le ofrece la carta y se retira para que pueda realizar su elección.
Toma del pedido Cuando el cliente está listo llama al personal de atención y éste toma la orden del
cliente; además, realiza sugerencias con la finalidad de realizar ventas sugestivas.
Atención del pedido El personal de atención solicita la orden del cliente al personal encargado de servir
alimentos y bebidas.
Entrega del pedido El personal lleva el pedido a la mesa del cliente, brindando información
complementaria principalmente sobre los productos elaborados en base a café.
Facturación y cobranza Se emite el comprobante de pago a solicitud del cliente, el cual es liquidado en
efectivo o con tarjetas de crédito.
Despedida del cliente El cliente se retira y el personal de atención le agradece la visita y le invita regresar en
una próxima oportunidad.
3. Diseño de los procesos
Los procesos de Montcafé se dividen en tres categorías: procesos estratégicos; procesos

operativos; y procesos de soporte. En tal sentido, se tiene que los procesos estratégicos se enfocan
en la dirección de la empresa tomando como referencia la misión y visión de la misma, a efectos
de definir las acciones que le permitan alcanzar los objetivos trazados en los planes funcionales
del presente documento. Los procesos operativos representan un elemento crítico dado que
consideran desde las etapas de abastecimiento hasta la facturación al cliente. Con respecto a los
procesos de soporte, se debe resaltar su relevancia ya que éstos garantizan la continuidad de la
operación pues dentro de ellos se encuentra el back office de la operación. En el gráfico 9 se
detalla el mapa de procesos de Montcafé.
46
Gráfico 9. Mapa de procesos de la cafetería Montcafé
Fuente: Pérez Fernández de Velasco, 2012.

4. Diseño de las instalaciones
El local donde se ubica la actual operación de Montcafé tiene un área de 60 m2 con un aforo de
34 personas, la distribución del mismo puede apreciarse en el anexo 16. Considerando que el
tamaño idóneo para una segunda operación es un local cuya área esté entre los 60 m2 hasta 100
m2, determinado en función a la capacidad fija del local y la concurrencia en horas pico dentro
del centro financiero de San Isidro, se buscará un local que permita implementar las siguientes
facilidades: salón; área de producción; almacén, y servicios higiénicos.
5. Programación de las operaciones de la empresa
La programación de las operaciones de Montcafé representan un aspecto crítico dado que de ello
depende la continuidad del negocio en el tiempo; en tal sentido, se centra en la eficiencia del
manejo de los inventarios considerando un área de almacenamiento tanto de insumos como de
productos limitada.
5.1 Abastecimiento y recepción de insumos
Las compras se realizan de manera semanal considerando el limitado espacio de almacenamiento;

además, se toma en consideración la rotación de los productos ofrecidos por la cafetería. Se cuenta
47
con dos tipos de aprovisionamiento: mediante recepción de pedidos en la cafetería y mediante
compras directas que demandan horas-hombre en su atención.
5.2 Almacenamiento
Se cuentan con dos tipos de productos: los que requieren una cadena de frío y lo que son
almacenados de manera convencional. Para el almacenamiento se toma en consideración el
principio first in – first out, que significa que lo primero en llegar es lo primero en utilizarse.
5.3 Producción de complementos
La producción de complementos se realiza principalmente los fines de semana por la menor

afluencia de público. Asimismo, todos los productos que se elaboran pasan por un rotulado,
considerando la fecha de elaboración y vencimiento.
5.4 Mantenimiento y limpieza
La limpieza del local se realiza de manera diaria; el mantenimiento se programa de manera

semestral en el caso de los equipos, y se efectúa una fumigación preventiva de manera mensual.
6. Actividades preoperativas para el segundo local
Las actividades preoperativas inician con la ubicación del local, la cual está determinada en
función de la estimación de la demanda potencial. Para la apertura y acondicionamiento de un
nuevo local se deben obtener las licencias y permisos; diseñar el local; realizar las mejoras
estructurales necesarias; e implementar el local con mobiliario y equipos.
7. Presupuestos de inversión y capital de trabajo
El presupuesto pre operativo y de operaciones se muestra en los anexos 17 y 18, respectivamente.
48
Capítulo VIII. Estructura organizacional y plan de recursos humanos
1. Estructura organizacional
La estructura de una organización puede definirse como las maneras en las que su trabajo se divide
en diferentes tareas y luego se logra coordinación entre ellas (Mintzberg 1984). Los procesos
detallados y explicados en el plan de operaciones serán llevados a cabo por la estructura
organizacional de Montcafé, la cual está conformada por el núcleo de operaciones; el ápice
estratégico; la línea media; la tecno estructura, y el staff de apoyo, los cuales se muestran en el
gráfico 10 siguiente.
Gráfico 10. Estructura organizacional y organigrama de Montcafé
Fuente: Mintzberg, 1984.

Montcafé tiene una configuración maquinal, pues su estructura está perfectamente diseñada para
funcionar como una máquina integrada; regulada y burocrática en la ejecución de sus operaciones,
las que por su naturaleza deben ser normalizadas y fiables.
Como mecanismo de coordinación, la organización presenta la normalización de los procesos de

trabajos como mecanismo de aglutinamiento de tareas; en ese sentido, al depender
fundamentalmente de la normalización de sus operaciones para lograr coordinación, la tecno
estructura aparece como la parte clave de la organización (Mintzberg 1984).
49
2. Objetivos de personal, requerimientos y perfiles
Los objetivos del plan de recursos humanos contenidos en la tabla 38 forman parte de la estrategia
de Montcafé, orientando al personal al logro de los objetivos de la organización y a alcanzar la
visión de la compañía, generando mayores beneficios mientras se garantiza el desarrollo y el
empoderamiento del personal a cargo de la operación del negocio (Bhattacharyya 2006).
Tabla 37. Objetivos del plan de recursos humanos

(1 año) (2 a 3 años) (4 a 5 años)
Reducir la rotación del Porcentaje de personal que ha <10% <5% <5%
personal rotado
Compromiso y motivación Encuesta de clima laboral 70% 80% 90%
del equipo
Garantizar el crecimiento Capacitaciones por año 4 3 2
profesional
Los puestos de trabajo de la estructura de Montcafé, son críticos para el negocio pues son el enlace
entre el cliente y la propuesta de valor de la cafetería. En ese sentido, los perfiles de los puestos
de trabajo son definidos considerando su rol en la operación; las responsabilidades que tendrá y
las competencias necesarias para lograr los objetivos y metas trazadas, estos se detallan en el
anexo 19.
3. Estrategias en la administración de recursos humanos
Existen tres tipos de estrategias para la administración de recursos humanos de una empresa: el
modelo basado en el control, el modelo basado en los recursos y el modelo integrativo. La idea
detrás del modelo basado en el control es medir y controlar la actividad del empleado y reducir
los costos por mano de obra directa por la generación de eficiencias que a su vez son bonificadas
(Bratton y Gold 2012).
El modelo basado en los recursos destaca la importancia de aprender la cultura del lugar de trabajo
(Foley 2001; Rebelo y Gomes 2011), reflejando así su orientación hacia el empleo de los
trabajadores en términos de capacidades; flexibilidad; comunicación y la asunción de
responsabilidades, lo cual está asociado al aprendizaje de la cultura de la empresa (Rebelo y
Gomes 2011:173-194).
50
Como última estrategia se presenta el modelo integrador de Bamberger y Meshoulam (2000),
quienes sintetizan los elementos de los modelos de control y el modelo basado en recursos,
enfocándolo en el desarrollo de los trabajadores de la empresa en cuanto a competencias y el
control sobre el producto a ofrecer al mercado (Bratton y Gold 2012).
Montcafé, al ser una empresa con actividades y procesos estandarizados que cuida y prioriza los
bajos costos dentro de su operación y se desenvuelve en un entorno competitivo, empleará en su
plan de recursos humanos el modelo integrador, el mismo que será ejecutado a través de prácticas
de recursos humanos diseñadas y conducentes a garantizar que las capacidades y potencial de los
trabajadores reclutados generen valor en el negocio. En primera instancia, las prácticas de
selección y reclutamiento, formación y desarrollo, las cuales se enfocan en atraer talento que
permita llevar a cabo la operación de manera eficiente y eficaz. En un segundo momento, se
aplican prácticas de evaluación, revisión de trabajo, experiencia y recompensa o bonificación,
esto genera compromiso en el trabajador y forma una perspectiva acerca del empleador en cuanto
a equidad y atractivo lo que se traduce en su nivel de compromiso, motivación y participación en
la empresa (Wright 2008).
4. Presupuesto del plan de recursos humanos
El presupuesto del plan de recursos humanos detallado en el anexo 20 incluye los costos asociados
a la implementación y ejecución de las prácticas indicadas en el presente capítulo.
51
Capítulo IX. Plan de responsabilidad social empresarial
En Montcafé, el desarrollo del plan de Responsabilidad Social Empresarial, en adelante RSE, se

basa en la creación de valor compartido, aplicando este concepto en la estrategia del negocio y en
toda la cadena de valor, empezando por los caficultores hasta llegar al consumidor final. El valor
compartido integra las políticas y prácticas operacionales que impactan de forma beneficiosa en
la competitividad de la empresa, en las condiciones económicas y sociales en las comunidades
donde opera y se crea reconcibiendo los productos y mercados; redefiniendo la productividad en
la cadena de valor; y permitiendo el desarrollo de un clúster local (Porter y Kramer 2011).
La creación de valor compartido en Montcafé se logrará redefiniendo la productividad en la

cadena de valor al desarrollar programas que ayuden a mejorar la productividad, la calidad e
incremento de los ingresos de los productores de café, lo cual permitirá fortalecer la relación
comercial con los proveedores propiciando su crecimiento, generando bienestar y haciéndolos
sostenibles en el tiempo.
1. Objetivos y estrategias de la responsabilidad social
1.1 Objetivos
El principal objetivo de la RSE es generar valor para el cliente compartiendo valor con los
productores de café, quienes son un eslabón vital y a la vez el más frágil de la cadena por su
exposición a factores exógenos que amenazan su producción y por ser tomadores de precios. En
la tabla 38 se muestran los objetivos e indicadores de medición de Montcafé en materia de RSE.
Tabla 38. Objetivos e indicadores de medición de Montcafé en materia de RSE

(1 año) (2 a 3 años) (4 a 5 años)
Mejorar la calidad en la Puntaje de cata de los
>82 puntos >83 puntos >84 puntos
producción de café. productores
Mejorar la calidad del Número de taller de armado
agua potable para los de filtros 1 2 2
productores asociados.
Posicionar la política de Nivel de reconocimiento de la
RSE de Montcafé frente a política de RSE de Montcafé 40% 50% 60%
sus consumidores finales. según clientes
52
1.2 Estrategias
Con la finalidad de desarrollar las estrategias de RSE se seleccionará un grupo de productores,

entre cinco a diez de acuerdo a su capacidad de producción, con la finalidad de beneficiarlos con
las políticas de Montcafé en esta materia. A continuación, se detallan las estrategias a aplicar:
 Fidelización de los productores de la marca a través de un padrón en el cual se registren y

comprometan a llevar a cabo las capacitaciones propuestas por Montcafé.
 Tecnificación de los campos de cultivo.
 Asesoría y capacitación agrónoma a los caficultores.
 Establecer alianzas con las entidades competentes del sector público y/o con organismos no
gubernamentales promotores de temas de agua y saneamiento.
 Internalizar la política de RSE en la cultura corporativa y transmitirla a los stakeholders del
negocio.
2. Programación de las actividades y presupuesto de responsabilidad social
En el anexo 21 se exhiben las estrategias planteadas y el presupuesto requerido a efectos de

alcanzar los objetivos en materia de RSE.
53
Capítulo X. Plan financiero
1. Supuestos y políticas
1.1 Supuestos
Para el desarrollo del plan financiero de Montcafé se han considerado los siguientes supuestos:
 El plan estratégico y el plan financiero se desarrollan para un periodo de cinco años.

 Las operaciones de Montcafé iniciaron en febrero de 2017, por lo que se incluye información
real hasta setiembre del 2017 y estimada en adelante.
 La empresa se encuentra dentro del régimen tributario de la MYPE.
 El impuesto general a las ventas es del 18%.
 Para fines del presente análisis la inflación no se considera relevante.
 El plazo requerido para implementar una nueva cafetería es de 30 días.
1.2 Políticas
A continuación, se detallan las políticas definidas por Montcafé para los próximos cinco años:
 Los principales indicadores de evaluación de la inversión son el VAN y la TIR.

 Durante el periodo del plan estratégico no se pagarán utilidades, estas serán reinvertidas.
 Se realizarán cobros en efectivo o a través de tarjetas de crédito y/o débito el 100% de casos.
 Los trabajadores forman parte de la planilla de la empresa bajo el régimen MYPE.
2. Estructura de capital y cálculo de la tasa de descuento
La inversión requerida para inicio de operaciones fue de S/ 248.192, según se detalló en el capítulo
III. La apertura de una segunda operación demanda una inversión de S/ 181.742 con lo cual la
nueva estructura de capital de Montcafé se detalla en la tabla 39.
54
Tabla 39. Estructura de capital de Montcafé
Total Distribución
Capital S/ 169.281 41%
Deuda S/ 238.911 59%
Total S/ 408.192 100%
Fuente: Flujo de caja Montcafé.
En la entrevista realizada a expertos se consultó cuál es el costo de oportunidad del capital (COK)
que considerarían, resultando una tasa de 30%, además el costo promedio de la deuda de la
empresa asciende a 20% anual. Con respecto al impuesto a la renta la empresa está en el régimen
tributario MYPE, por lo cual la tasa del impuesto es del 10% para las primera UIT y 29.5% para
el excendete, por ello se ha calculado la tasa del impuesto a la renta como el promedio de los
cinco años la cual asciende a 23.64%.
Considerando estos datos con la estructura de capital de la Tabla 40, se calcula el costo promedio
ponderado de capital (WACC), el cual es la tasa con la que se descontarán el flujo de la empresa
y asciende a 23,89%.
WACC = (D/D+E) x Rd(1-t) + (E/D+E) x COK = 23,89%
3. Estados financieros
En los anexos 22 y 23 se presentan el estado de ganancias y pérdidas y el flujo de caja de Montcafé

para el periodo 2018-2022. Para la evaluación financiera se ha considerado el flujo de caja
incremental al aplicar el plan estratégico, con el cual se obtuvieron los resultados mostrados en
la tabla 40:
55
Tabla 40. Evaluación financiera de Montcafé
Flujo de caja con plan estratégico
AÑO 0 2018 2019 2020 2021 2022
FC ECONÓMICO -181.742 -80.363 221.009 336.615 411.742 450.694
FC FINANCIERO -160.000 8.443 152.445 266.437 339.113 403.059
Flujo de caja sin Plan Estratégico

AÑO 0 2018 2019 2020 2021 2022
FC ECONÓMICO 62.535 83.855 73.739 75.073 105.369
FC FINANCIERO 36.389 57.645 47.259 48.021 103.086
Flujo de caja Incremental

AÑO 0 2018 2019 2020 2021 2022
FC ECONÓMICO -181.742 -142.897 137.154 262.876 336.669 345,325
FC FINANCIERO -160.000 -27.946 94.801 219.178 291.091 299.973
COK 30% COK 30%

WACC 24% WACC 24%
VANE S/ 191.715 VANF S/ 220.786
TIRE 45% TIRF 56%
El resultado obtenido de los indicadores financieros evaluados cumple con los criterios de
aceptación financiera, en el cual el VPN > 0 y TIR > COK, por lo cual se debería de aceptar e
implementar las propuestas planteadas en el presente plan estratégico.
4. Análisis de sensibilidad y simulación financiera
El análisis de sensibilidad permite evaluar la viabilidad de plan estratégico ante distintos

escenarios. Se considera que la principal variable crítica es el número de transacciones, por ello
se han definido tres escenarios para determinar cómo se afectan los indicadores financieros, los
cuales se detallan en la tabla 41.
56
Tabla 41. Análisis de sensibilidad de Montcafé
Escenario / Variables Pesimista Normal Optimista
Variable de entrada
Variación anual del número de transacciones -5% 0% 5%
Variable de salida
VANE S/ 72.356 S/ 191.715 S/ 332.378
TIRE 32% 45% 61%
VANF S/ 99.978 S/ 220.786 S/ 363.617
TIRF 39% 56% 78%
Al considerar los indicadores financieros VAN y TIR en los tres escenarios definidos se observa
que incluso en el escenario pesimista dichos indicadores cumplen con los criterios de aceptación
financiera, por lo cual se debería de aplicar el presente plan estratégico.
5. Plan de contingencia
Montcafé considera como plan de contingencia al siguiente conjunto de medidas tomadas a

efectos de garantizar la continuidad de la operación ante eventos que no pudieran ser previstos.
 Plan de mantenimiento preventivo y convenios con proveedores de equipos. Se

programarán mantenimientos preventivos para garantizar el funcionamiento de los equipos y
se suscribirán convenios con el proveedor de equipos a efectos de contar con equipos de
reemplazo.
 Plan de seguros. Montcafé contratará las pólizas de seguro correspondientes a sus equipos y
una póliza de responsabilidad civil contra terceros y así cubrir los riesgos operacionales.
 Plan de comprobantes de pago. Ante una eventual falla del sistema de facturación y/o
ausencia del suministro eléctrico, se procederá a la emisión de comprobantes de pago de
manera manual.
 Plan de reemplazo por ausencia inesperada. Se capacita a todo el equipo de Montcafé en
la elaboración de productos con mayor rotación, independientemente del perfil contratado,
con la finalidad de garantizar la continuidad de la operación ante la ausencia inesperada de
algún miembro del equipo.
57
Conclusiones y recomendaciones
1. Conclusiones
 Del análisis del macro y microentorno se desprende que las condiciones para la operación
actual y futura de Montcafé son favorables, atractivas y rentables, encontrando que las
oportunidades predominan sobre las amenazas, principalmente en los campos económico,
tecnológico y legal.
 Del análisis referido a la cadena de valor y el análisis VRIO se observa que la principal ventaja
competitiva se basa en la experiencia ofrecida al cliente, la cual se desarrolla mediante un
equipo experimentado en una ubicación estratégica.
 El estudio de mercado para el segundo local evidencia una demanda insatisfecha e intención
de asistencia significativa, esto valida la elección de la ubicación propuesta; además, no se
afectarían las ventas de la operación actual por la distancia entre los establecimientos y la
demanda actual.
 A su vez, Montcafé mejorará su posicionamiento en el mercado con la apertura de un segundo
local y la aplicación de una estrategia de enfoque de mejor valor, ofreciendo productos y/o
servicios con la mejor relación valor-precio disponible. Cabe señalar que esta estrategia es
idónea pues el nicho de mercado meta es grande, rentable y está en crecimiento.
 Con la apertura de un segundo local, Montcafé logrará incrementar su eficiencia operativa al
generar economías de escala, principalmente en la producción de complementos que
representan el 40% de las ventas, generando mayor rentabilidad para la empresa a partir del
año 2019.
 Con la aplicación del plan de marketing de montcafé, se logrará fidelizar al 35% de los
clientes, así como incrementar las ventas anuales llegan al 1`500,000 de soles para le año
2020.
 Se alinea y asegura la adecuada implementación de la estrategia a través los planes de
marketing, operaciones, recursos humanos, responsabilidad social y financiero.
2. Recomendaciones
 Se recomienda aplicar una estrategia intensiva de comunicación sobre la propuesta de valor

de Montcafé con la finalidad de posicionar el negocio y diferenciarse de la competencia y
sustitutos, considerando que su operación se desarrolla en un mercado atomizado.
58
 A efectos de fidelizar a los clientes actuales y potenciales, se recomienda el uso de una
plataforma virtual que permita conocer la frecuencia de asistencia y preferencia de consumo
de los clientes. Con ello se busca identificar a los clientes frecuentes y a los de tránsito y, de
esta manera, aplicar un sistema de recompensa en cada caso, según corresponda.
 A efectos de reducir el elevado costo de la deuda se recomienda evaluar otras fuentes de
financiamiento o incluso emitir acciones sin perder el control de la operación.
 El estudio de mercado y el análisis incremental de los indicadores VAN y TIR demuestran
resultados favorables de implementar el presente plan estratégico, por lo cual se recomienda
su aplicación inmediata.
 Este tipo de negocios sufren de ciertas limitaciones, tales como la capacidad instalada y su
alcance geográfico, para ello se recomienda hacer un estudio complementario a efectos de
determinar la viabilidad de implementar un servicio de delivery a oficinas y puestos móviles
dentro de estas que serán abastecidos por la operación actual más cercana, esto permitirá
incrementar las ventas e incrementar la rentabilidad de la empresa.
59
Bibliografía
Alonso, G. (2008). “Reinterpretando la cadena de valor”. En: Palermo Bussines Review. Buenos
Aires. N°2.
Arellano Marketing. (s.f.). “Estilos de vida”. En: arellanomarketing.com. [En línea]. Fecha de
consulta: 16/07/2017 Disponible en: <http://www.arellanomarketing.com/inicio/estilos-de-
vida/>.
Asociación Peruana de Empresas de Investigación de Mercados (APEIM). (2016). “Niveles

Socioeconómicos 2016”. En: apeim.com.pe. [PDF]. Agosto de 2016. Fecha de consulta:
16/07/2017. Disponible en: <http://www.apeim.com.pe/wp-
content/themes/apeim/docs/nse/APEIM-NSE-2016.pdf>.
Bamberger, P. y Meshoulam, I. (2000). Human resource Management Strategy. Thousand Oaks,
CA: Sage.
Banco Mundial. (s.f.a). “El Banco Mundial en el Perú”. En: bancomundial.org. [En línea]. Fecha
de consulta: 18/06/2017. Disponible en: <http://www.bancomundial.org/es/country/peru>.
Banco Mundial. (s.f.b). “Perú Panorama general”. En: bancomundial.org. [En línea]. 17 de abril
de 2017. Fecha de consulta: 25/06/2017. Disponible en:
<http://www.bancomundial.org/es/country/peru/overview>.
Barney, J.; y Hesterly, W. (2015). Strategic management and competitive advantage: Concepts
and cases. Quinta edición. Boston: Pearson.
Bhattacharyya, D. (2006). Human resource planning. Tercera edición. Nueva Delhi: Excel
Books.
Bratton, J., y Gold, J. (2012). Human resource management: Theory and practice. Quinta edición.
New York: Palgrave Macmillan.
Comité Distrital de Seguridad Ciudadana de San Isidro, Secretaría Técnica. (2017). Plan Local
de Seguridad Ciudadana de San Isidro, 2017. Lima: Comité Distrital de Seguridad Ciudadana de
San Isidro, Secretaría Técnica.
Franco, P. (2013). Planes de negocios: Una metodología alternativa. Tercera edición. Lima:
Universidad del Pacif́ ico.
David, F. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Décimo primera edición. México:

Pearson Educación.
60
Diario El Comercio. (2016). “Scotiabank: Producción local de café aumentaría 8% en el 2017”.
En: elcomercio.pe. [En línea]. 12 de diciembre de 2016. Fecha de consulta: 18/04/2017.
Disponible en: <http://elcomercio.pe/economia/peru/scotiabank-produccion-local-cafe-
aumentaria-8-2017-noticia-1953026>.
Diario Gestión – Fotogalería. (2017). “Facultades legislativas: ¿Cuáles fueron los decretos
legislativos promulgados por el gobierno de PPK?”. En: gestion.pe. [En línea]. 03 de enero de
2017. Fecha de consulta: 14/04/2017. Disponible en: <http://gestion.pe/politica/facultades-
legislativas-cuales-fueron-decretos-legislativos-promulgados-gobierno-kuczynski-2178712>.
Economía, Diario Gestión. (2015). “Consumo per cápita de café en Perú es de 650 gramos y está
lejos de países cafetaleros”. En: gestion.pe. [En línea]. 02 de agosto de 2015. Fecha de consulta:
20/04/2017. Disponible en: <http://gestion.pe/economia/consumo-per-capita-cafe-peru-solo-
650-gramos-advierte-sierra-exportadora-2138754>.
Ester, B. (2017). “Perú, la crisis anunciada: PPK vs. el Congreso”. En: celag.org. [En línea]. 16
de setiembre de 2017. Fecha de consulta: 17/09/2017. Disponible en:
<http://www.celag.org/peru-la-crisis-anunciada-ppk-vs-congreso/>.
Euromonitor Internacional. (2016). “Passports. CafésBars in Peru”. Mayo 2016. Documento

reservado.
EY. (2016). Guía de Negocios e Inversión en el Perú 2016/2017. Lima: EY. [PDF]. Junio 2016.
Fecha de consulta: 24/05/2017. Disponible en:
<http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/EY-guia-de-negocios-e-inversion-peru-2016-
2017/$FILE/EY-guia-de-negocios-e-inversion-2016-2017.pdf>.
Foley, G. (2001). Strategic Learning: Understanding and Facilitating Organizational Change.

Sidney: Center for Popular Education.
Gonzales, A. (2008). “El consumidor de café”. [Presentación en power point]. Documento
interno.
Hax, A. y Majluf, N. (1996). The strategy concept and process: A pragmatic approach. Segunda
edición. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall International.
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI). (2010). Clasificación Industrial

Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas. Revisión 4. Lima: Dirección
Nacional de Cuentas Nacionales del INEI. [PDF]. Fecha de consulta: 24/05/2017. Disponible en:
<https://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib0883/Libro.pdf
>.
61
Kotler, P., y Keller, K. (2012). Dirección de Marketing. México: Pearson Educación.
Lovelock, C., y Wirtz, J. (2009). Marketing de Servicios: Personal, Tecnología y Estrategia.

Sexta edición. México: Pearson Educación.
Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri). (2015). Síntesis agroeconómica del Café. Lima:
Minagri, Dirección General de Políticas Agrarias, Dirección de Estudios Económicos e
Información Agraria. [En línea]. Fecha de consulta: 20/05/2017. Disponible en:
<http://repositorio.minagri.gob.pe/bitstream/handle/MINAGRI/51/sintesis-cafe-junio-
2015.pdf?sequence=1&isAllowed=y>.
Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri). (2016). “Resolución Ministerial Nº0244-2016-

MINAGRI. Aprobar la estrategia de Mediano Plazo del Ministerio de Agricultura y Riego para
el desarrollo del Sector Cafetalero en el Perú 2016 - 2018, la misma que como Anexo forma parte
integrante de la presente Resolución Ministerial”. En: minagri.gob.pe. [En línea]. 03 de junio
2016. Fecha de consulta: 20/05/2017. Disponible en:
<http://www.minagri.gob.pe/portal/resoluciones-ministeriales/rm-2016/15715-resolucion-
ministerial-n-0244-2016-minagri-2>.
Mintzberg, H. (1984). La estructuración de las organizaciones. España: Editorial Ariel.
National Geographic. (2016). “El cambio climático amenaza la producción de café”. En:
nationalgeographic.es. [En línea]. Fecha de consulta: 01/05/2017. Disponible en:
<http://nationalgeographic.es/noticias/cafe-roya-produccion-noticia>.
Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries,
Game Changers, and Challengers. Estados Unidos Americanos: John Wiley & Sons, Inc.
Pérez Fernández de Velasco, J. A. (2010). Gestión por procesos. Cuarta Edición. Madrid: Esic
Editorial.
Pergamino, información y gestión de negocios para empresarios cafeteros. (2017). “Descubra

cómo preparar el mejor café del mundo”. En: federaciondecafeteros.org. Edición 41. [En línea].
Octubre de 2017. Fecha de consulta: 03/05/2017. Disponible en:
<https://www.federaciondecafeteros.org/pergamino-
fnc/index.php/comments/descubra_como_preparar_el_mejor_cafe_del_mundo/>.
Porter, M. (2008). “The five competitive forces that shape strategy”. En: Harvard Business
Review.
Porter, M.; y Kramer, M. (2011). “La creación de valor compartido”. En: Harvard Business
Review. Enero 2011.
62
Presidencia de la República. (2016). “Decreto Legislativo N°1269, Decreto Legislativo que crea
el Régimen Mype Tributario del Impuesto a la Renta”. En: busquedas.elperuano.com.pe. [En
línea]. 17 de diciembre de 2016. Fecha de consulta: 17/04/2017. Disponible en:
<http://busquedas.elperuano.com.pe/normaslegales/decreto-legislativo-que-crea-el-regimen-
mype-tributario-del-decreto-legislativo-n-1269-1465277-1/>.
Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). (2016). “Gobierno remitió al Congreso proyecto de
ley de delegación de facultades legislativas en cinco ejes”. En: pcm.gob.pe. [En línea]. 08 de
septiembre de 2016. Fecha de consulta: 18/04/2017 Disponible en:
<http://www.pcm.gob.pe/2016/09/gobierno-remitio-al-congreso-proyecto-de-ley-de-delegacion-
de-facultades-legislativas-en-cinco-ejes/>.
Rebelo, T. y Gomes, A. (2011). “Conditioning factors of an organizational learning culture”. En:

Journal of workplace learning. 23 (3).
Rogers, E., y Burdge, R. (1962). “Community norms, opinion leadership and

innovativeness among truck growers”. En: Research Bulletin. 912.
Sallenave, J.P. (2002). La Gerencia Integral: ¡No le tema a la competencia, témale a la

incompetencia! Bogotá: Editorial Norma.
Specialty Coffee Association of America (SCAA). (s.f.). “Resources. SCAA Standards”. En:
scaa.org. [En línea]. Fecha de consulta: 14/07/2017. Disponible en:
<http://scaa.org/?page=resources&d=coffee-standards>.
Velarde, J. (2016). “Reporte de Inflación: Panorama actual y proyecciones macroeconómicas

2016-2018”. En: bcrp.gob.pe. [PDF]. Fecha de consulta: 16/07/2017. Disponible en:
<http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2016/diciembre/reporte-de-
inflacion-diciembre-2016-presentacion.pdf>.
Wright, P. (2008). Human Resource Strategy: Adapting to the Age of Globalization. United States
of America: Society for Human Resource Management (SHRM) Foundation.
63
Anexos
64
Anexo 1. Modelo de negocio de Montcafé
8. Socios claves 6. Actividades claves 2.Propuesta de valor 3. Relación con los clientes 1. Segmento de clientes
 Tostaduria  Capacitación  Bebidas de cafés y  Crear una comunidad de  Personas que
 Prov. equipos  Compras de insumos complementos de alta amantes de café que aprecien la consumen café en el
 Prov. Empaques  Elaboración de bebidas de café con calidad. experiencia brindada y los centro financiero de
 Cía. Telefónica métodos alternativos.  Servicio diferenciado a productos de alta calidad San Isidro
 Entidades financieras.  Elaboración de complementos través de la experiencia en  Proponemos una cafetería  Oficinistas
 INRETAIL  Relaciones institucionales la preparación de las especializada con un ambiente  Empresas
 Plaza Vea CC.  Innovación de productos bebidas en métodos cálido para reuniones o punto de
(Milenia).  Ventas, análisis de ventas y rotación de alternativos. encuentro social
 Acreedores productos.  Modelo de negocio de valor
 Arrendadores 7. Recursos Claves compartido con los 4. Canales
productores de café.
Recursos claves Canales
Mejoramos la calidad de
 Cafés de alta calidad vida de los caficultores a  Canal directo a través de la
 Know how / Personal través de la venta del café. cafetería.
 Ubicación de la cafetería (Público  Sesiones de cata y tostado  Venta y promoción de productos
cautivo) de café como parte de en empresas cercanas a la
 Equipos actividades de marketing. cafetería.
9. Estructura de costos 5. Ingresos

Costos Fijos Costos Variables  Venta de bebidas a base de café y complementos
 Costos administrativo  Compra de insumos  Venta de empaques de café
 Planilla  Marketing  Venta de equipos (métodos para preparar café)
 Alquiler  Costo de financiamiento
 Desarrollo de productos
Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2010.
65
Anexo 2. Ventas brutas por familia y categoría de productos de agosto de 2017
66
Anexo 3. Estado de ganancias y pérdidas de Montcafé correspondiente al año 2017
Estado de ganancias y pérdidas 2017
Moneda: S oles
ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17 2017
Total Ventas 3.929 26.109 35.607 33.523 41.401 44.109 46.582 50.971 48.546 43.983 44.047 44.047 462.855
Ventas M ontCafé 1 3.929 26.109 35.226 32.586 40.012 42.167 45.104 47.976 46.595 42.032 42.096 42.096 445.927
Ventas Relacionadas 382 937 1.389 1.942 1.478 2.996 1.951 1.951 1.951 1.951 16.928
Ventas M ontCafé 2
Costos
Costo de ventas 4.592 11.550 11.660 10.693 12.331 13.012 13.742 15.037 14.321 12.975 12.994 12.994 145.901
Sueldos y salarios 5.757 12.997 12.863 11.204 10.943 11.659 11.975 11.900 11.900 11.900 11.900 11.900 136.897
Depreciación 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 2.216 26.597
Utilidad bruta -8.636 -654 8.867 9.409 15.911 17.221 18.650 21.818 20.109 16.892 16.937 16.937 153.461
Gasto operativo 6.157 1.411 949 1.216 1.670 1.669 1.669 1.670 1.671 1.672 1.673 1.674 23.101
Gastos administrativos 2.535 13.610 11.403 9.769 11.096 11.500 11.500 11.500 11.500 11.500 11.500 11.500 128.913
Utilidad operativa -17.329 -15.675 -3.484 -1.575 3.145 4.052 5.481 8.648 6.938 3.720 3.764 3.763 1.447
Gastos financieros (intereses) 1.313 1.299 1.373 1.315 1.343 1.285 1.313 1.297 1.240 1.265 1.208 14.251
Utilidad antes de impuesto -17.329 -16.988 -4.783 -2.949 1.830 2.709 4.195 7.336 5.641 2.480 2.499 2.555 -12.803
67
Anexo 4. Flujo de caja del año 2017
Flujo de caja de Montcafé 2017
Moneda: S oles ene-17 feb-17 mar-17 abr-17 may-17 jun-17 jul-17 ago-17 sep-17 oct-17 nov-17 dic-17 2017
Ingresos 4.636 30.809 42.016 39.557 48.853 52.049 54.967 60.146 57.285 51.900 51.976 51.976 546.169
Ventas M ontCafé 1 4.636 30.809 41.566 38.452 47.214 49.757 53.223 56.611 54.982 49.598 49.673 49.673 526.194
Ventas relacionadas - - 450 1.105 1.639 2.292 1.745 3.535 2.303 2.303 2.303 2.303 19.975
Ventas M ontCafé 2 - - - - - - - - - - - - -
Valor de recupero y garantía
Egresos 248.192 21.433 44.350 41.197 36.784 40.557 44.396 50.705 52.816 51.610 49.340 49.373 49.374 531.934
Costo de insumos 5.418 13.629 13.759 12.618 14.550 15.354 16.215 17.743 16.899 15.311 15.333 15.333 172.163
Sueldos y salarios 5.757 12.997 12.863 11.204 10.943 11.659 11.975 11.900 11.900 11.900 11.900 11.900 136.897
Gastos operativos 7.266 1.665 1.120 1.434 1.971 1.969 1.969 1.971 1.972 1.973 1.974 1.975 27.259
Gastos administrativos 2.992 16.060 13.455 11.527 13.093 13.570 13.570 13.570 13.570 13.570 13.570 13.570 152.117
Pago del IGV - - - - - 1.843 6.975 7.633 7.269 6.586 6.596 6.596 43.498
Impuesto a la renta -
Inversión
Implementación cafetería 1 225.170 -
Implementación cafetería 2 -
Garantía del local 11.970 -
Derecho de ingreso (llave) 10.178 -
Seguros 875 -
Flujo de caja económico -248.192 -16.797 -13.542 820 2.773 8.296 7.653 4.263 7.330 5.674 2.561 2.603 2.602 14.236
Financiamiento 1 90.000 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -2.304 -27.644
Financiamiento 2
Escudo fiscal -
Flujo de caja financiero -158.192 -19.100 -15.845 -1.484 470 5.992 5.349 1.959 5.026 3.371 257 299 298 -13.408
Saldo inicial de caja 40.000 20.900 5.054 3.570 4.040 10.032 15.382 17.341 22.367 25.738 25.995 26.294 40.000
Saldo final de caja 40.000 20.900 5.054 3.570 4.040 10.032 15.382 17.341 22.367 25.738 25.995 26.294 26.592 26.592
68
Anexo 5. Relación de expertos entrevistados
Nº Empresa / Razón comercial Cargo / ocupación Entrevistado
1 Cafetería Orígenes Propietario - barista Gino Kanashiro
2 Cafetería The Coffe Road Propietario - barista Alejandro Chu Che
3 Consultor independiente Tostadora - barista Rebeca Valle Anfossi
4 Taza Café Propietario María Camino Martínez
5 Le Cordon Profesor de Latte art / Barista Anibal Kovalef Casquina
6 Consultor independiente Consultora / Asesora Ana María Rojas
7 Bisetti Café Propietario - catador - tostador David Bisetti
8 Mikel Coffee Propietario - catador - tostador Angel García Noriega
9 Andean Roaster Propietario - catador - tostador Enid Esquivel
10 Monte Verde Inversiones Perú Propietario - productor de café Marco Murrieta Guevara
Anexo 6. Entrevista a expertos de la industria de cafeterías en Perú

Mercado
1 ¿Cómo ve el mercado de las cafeterías (convencionales y de especialidad) en el Perú/ Lima?
2 ¿Cómo ve el mercado de las cafeterías de especialidad en el Perú/ Lima?
3 ¿Qué atributos definen a una cafetería de especialidad?
4 En su opinión, ¿cuál es la tendencia de consumo de bebidas a base a café en la actualidad?
5 ¿A qué empresas considera sus principales competidores? ¿Cuáles son sus ventajas/ diferencial?
6 ¿A qué cafetería de especialidad ve como futuro líder de mercado?
Cafeterías
1 ¿Cuánto tiempo tiene la cafetería y en qué distrito está ubicada?
2 ¿Por qué escogió esta zona?
3 ¿Cuáles han sido los principales cambios (en el negocio) que se vio obligado a hacer desde su apertura?
4 ¿Cuál ha sido su mayor reto/ situación que debió afrontar en la gestión de su negocio?
5 ¿Qué es lo que ofrece la cafetería de especialidad?
6 ¿Cuáles son los productos (A&B) que tienen mayor rotación?
7 ¿Cuál es el rango de edades de sus clientes?
8 ¿Cuál es el NSE (por ejemplo: A; B y C) de sus clientes?
9 ¿Por qué ambientaste tu local de esa manera?
10 ¿Cuál es el horario de atención y cuál el horario de mayor afluencia?
11 ¿Cuál es el número de personas o consumidores promedio al día?
12 ¿Cuál es el ticket promedio de compra?
13 ¿Cuantos kilos de café utiliza al mes en la cafetería?
14 ¿Cuantos empaques de café vende al mes?
15 ¿Cuál es la bebida en base a café más popular de su local?
16 ¿Cuál es el monto proyectado de ventas para los siguientes tres años?
17 ¿Cuál es la facturación de su local al mes?
18 ¿Ha considerado abrir nuevos locales?, ¿en qué basó su decisión?
19 ¿En qué porcentaje incide la estacionalidad del clima en sus ventas?, ¿toma alguna acción?
20 ¿Cuál es la tasa de retorno (COK) que consideraría para realizar una inversión?
69
Anexo 7. Promedio de transacciones realizadas de febrero a julio de 2017
Mes Transacciones Montcafé
Febrero 1.818
M arzo 2.146
Abril 2.223
M ayo 2.746
Junio 2.881
Julio 3.171
Promedio de transacciones por mes 2.498
70
Anexo 8. Perfil del consumidor
Gráfico A. Género de los entrevistados Gráfico B. Género de los entrevistados
Fuente: Resultados de la encuesta del perfil del consumidor de Montcafé Fuente: Resultados de la encuesta del perfil del consumidor de Montcafé
creada por los autores de la investigación creada por los autores de la investigación
Elaboración: Propia, 2017. Elaboración: Propia, 2017.
Gráfico C. Indique la ocupación que mejor lo define: Gráfico D. Indique el distrito en el que trabaja
Gráfico E. Indique cómo llega a Montcafé Gráfico F. Si marcó caminando, indique el número de cuadras
Gráfico G. Normalmente ¿asiste solo o acompañado a Montcafé? Gráfico H. Si seleccionó acompañado, indique el número de personas
adicionales
71
Anexo 8. Perfil del consumidor (continúa de la página anterior)
Gráfico I. Indique cómo se enteró de la cafetería Gráfico J. Indique por qué razones asiste a una cafetería
Gráfico K. Por qué razones prefiere Montcafé sobre las otras cafeterías Gráfico L. Indique el rango salarial en el cual se encuentra
Gráfico M. Califique su experiencia en Montcafé
Fuente: Resultados de la encuesta del perfil del consumidor de Montcafé

creada por los autores de la investigación
72
Anexo 9. Área de influencia directa de la segunda cafetería Montcafé
73
Anexo 10. Resultados de la encuesta para la segunda cafetería Montcafé
Gráfico A. Montcafé es una cafetería de especialidad que ofrece Gráfico B. ¿Cuánto estaría dispuesto a gastar en una cafetería por
los mejores cafés del Perú y una grata experiencia en un ambiente una bebida y un complemento (sándwich o postre)?
cálido y acogedor, ¿estaría interesado en asistir a nuestro local?
Gráfico C. ¿Con qué frecuencia asistirías a Montcafé mensualmente? Gráfico D. Indique las razones por las cuales asiste a una cafetería
Gráfico E. ¿Conoce usted la cafetería Montcafé que se encuentra

ubicada en la entrada del Plaza Vea que está ubicado en el cruce
de las avenidas de Canaval y Moreira con Begonias?
Fuente: Resultados de la encuesta del perfil del consumidor de Montcafé

creada por los autores de la investigación
74
Anexo 11. FODA cruzado
Fortalezas Debilidades
Factores 1.Integración vertical del negocio 1.Capacidad financiera limitada.
2.Ubicación cafeteria 2.Operación en proceso de consolidación

Internos
3.Area límitada de almacenamiento y
3.Expertise del equipo
producción.
4.Experiencia y conocimiento de la industria del
4.Tercerización de actividades de marketing.
Factores café
5.Concepto diferenciador en la propuesta de 5.Asesoría externa para planeamiento de
Externos
negocio. operaciones.
Oportunidades FO DO
1.Reactivación económica E1. Publicitar el concepto de Montcafé con la
E7. Incorporar el proceso de planeamiento de
finalidad de aumentar la afluencia de clientes
operaciones (D2, D5, O8)
2.Simplificación administrativa. (F2, F5, O1, O3).
3.Crecimiento del Producto Bruto Interno. E2.Incrementar las ventas en horarios de baja
afluencia de clientes (F1, F2, F3, O7, O8) E8.Utilizar fuentes de financiamiento
4.Inflación decreciente
alternativas a efectos de reducir el costo de
5.Régimen tributario para MYPE.
E3.Posicionar a Montcafe como cafetería de deuda (D1, O1, O3)
especialidad (F2, F3, F5, O8)
6.Políticas estatales de promoción al café.
E4.Promover el consumo de café peruano (F4, E9.Optimizar el espacio dentro de la cafetería

7.Mercado atomizado, permite la competencia.
F5,O8) reubicando el taller de pastelería (D3, O7, O8)
E5. Suscribir convenios de promoción con

empresas ubicadas en zonas aledañas a la
cafetería. (F2, F5, O1, O7)
8.El sector de cafeterías muestra una tendencia E10. Incorporar responsable de marketing a la
creciente desde 2010 estructura de la empresa (D4, O8)
E6. Desarrollar un planeamiento tributario en
base al régimen MYPE con la finalidad de
generar eficiencias de costos (F1,F3,F5,O5)
Amenazas FA DA
1.Cambio climático. E11.Penetrar el mercado a través de la
2.Volatilidad de Precios del café. apertura de nuevos locales (A3,F1, F4, F5)
E14. Fidelizar al cliente (D2, A2,A5)
E12.Generar lazos comerciales sostenibles con
3.Ingreso de nuevas empresas.
productores de café (F1, F4, A1, A2)
4.Estacionalidad en el consumo de café (verano/

invierno). E13.Ofrecer productos de acuerdo a la E15. Desarrollar un programa de retención del
estacionalidad (F1, F3, A4) talento (D2, A3)
5.Gran variedad de sustitutos

75
Anexo 12. Matriz de planeación estratégica cuantitativa
DO: Optimizar
FA: Generar
FO. Posicionar a el espacio
lazos comerciales FA: Penetrar el
Montcafé como dentro de la
sostenibles que mercado a través
cafetería de cafetería
garanticen de la apertura de
especialidad (D3, reubicando el
suministro de nuevos locales
O7, O8) taller de
café
pastelería
Factores críticos de éxito Pond. PA PTA PA PTA PA PTA PA PTA

Factores externos clave
Oportunidades
1.Reactivación económica 0,12 0 0 0 0
2.Simplificación administrativa. 0,04 0 0 0 0
3.Crecimiento del Producto Bruto Interno. 0,08 0 0 0 0
4.Inflación decreciente 0,07 0 0 0 0
5.Régimen tributario para M YPE. 0,07 0 0 0 0
6.Políticas estatales de promoción al café. 0,06 0 0 0 0
7.M ercado atomizado, permite la competencia. 0,09 3 0,27 2 0,18 2 0,18 4 0,36
8.El sector de cafeterías muestra una tendencia creciente desde 2010 0,08 4 0,32 3 0,24 2 0,16 4 0,32
Amenazas. 0 0 0 0
1.Cambio climático. 0,1 1 0,1 3 0,3 1 0,1 1 0,1
2.Volatilidad de Precios del café. 0,06 3 0,18 4 0,24 1 0,06 3 0,18
3.Ingreso de nuevas empresas. 0,08 3 0,24 3 0,24 2 0,16 4 0,32
4.Estacionalidad en el consumo de café (verano/ invierno). 0,08 0 0 0 0
5.Gran variedad de sustitutos 0,07 0 0 0 0
1 0 0 0 0
Factores internos clave 0 0 0 0
Fortalezas 0 0 0 0
1.Integración vertical del negocio 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 4 0,4
2.Ubicación cafeteria 0,2 4 0,8 2 0,4 2 0,4 4 0,8
3.Expertise del equipo 0,1 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3
4.Experiencia y conocimiento de la industria del café 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2 3 0,3
5.Concepto diferenciador en la propuesta de negocio. 0,13 4 0,52 2 0,26 2 0,26 4 0,52
Debilidades 0 0 0 0
1.Capacidad financiera limitada. 0,1 0 0 0 0
2.Operación en proceso de consolidación 0,05 0 0 0 0
3.Area límitada de almacenamiento y producción. 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,2 1 0,05
4.Tercerización de actividades de marketing. 0,12 0 0 0 0
5.Asesoría externa para planeamiento de operaciones. 0,05 0 0 0 0
1 0 0 0 0
Total 3,48 2,81 2,22 3,65

Leyenda: Grado de atractivo: 1 = no atractiva; 2 = poco atractiva; 3 = razonablemente atractiva; 4 = muy atractiva.
76
Anexo 13. Matriz de procesos de Montcafé
Macro procesos Procesos
Proceso de compras Estandarizar proveedores de servicios

Planificar compras
Brindar la carta
Preparar el café utilizando los insumos seleccionados
Prestación del servicio Elaborar complementos
Brindar servicio de calidad
Seguir protocolos de atención al cliente
Calcular el monto del consumo
Facturación y cobro
Realizar el cobro
Desarrollar estrategia
Planificación estratégica
Alinear planes funcionales a la estrategia
Trasmitir conocimientos sobre los orígenes del café
Estrategia RSE Dar a conocer el impacto de la compra de café en los caficultores
Revisión de la estrategia RSE
Promoción y publicidad
Gestión de marketing
Realizar la venta
Evaluar la satisfacción del cliente
Tener opciones para gustos diferentes
Seguimiento y control
Contar con promociones atractivas para que prueben los productos de las cafeterías
Experiencias de catas de café
Recepción de la mercadería
Registro del ingreso de mercadería
Gestión de inventarios Adecuado almacenamiento de la mercadería
Registro de salida de mercadería
Cuadre contra sistema de gestión informático
Reclutar personal
Gestión de recursos humanos Capacitar personal
Evaluar personal
Estandarizar procedimientos
Desarrollo de nuevos procesos
Implementación de herramientas y equipos necesarios
Gestión tecnológica
Mantenimiento de sistema de gestión informático
Estandarizar operaciones en los locales
Mantenimiento de equipos
Administración de presupuesto
Gestión financiera Tramites y asuntos legales
Alinear los procesos a la política de RSE
77
Anexo 14. Cronograma de actividades de marketing
2018 2019 2020 2021 2022
Actividades
1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T 1T 2T 3T 4T
Gestión de redes sociales x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Publicidad en redes sociales x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Video corporativo x
Cartel exterior x x
Convenios corporativos x x x x
Plan de recompensas x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Convenios cuenta sueldo x x x x x
Sesiones de cata x x x x x x x x x x x x x x x x x
Flyers informativos x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Mailing x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Participación en competencias de barismo x x x x x
Anexo 15. Presupuesto de marketing

Año 2018 2019 2020 2021 2022
Publicidad en redes sociales 4.800 4.800 6.000 6.000 6.000
Flyers informativos 1.800 1.800 1.800 1.800 1.800
Video corporativo 3.000
Cartel exterior 6.000
Convenios corporativos 600 600 600 600 600
Plan de recompensas 3.600 3.600 3.600 3.600 3.600
Convenio cuenta sueldo 600 600 600 600 600
Sesiones de cata 540 540 540 540 540
Mailing 360 360 360 360 360
Participación en compeonatos de barismo 500 500 500 500 500
Total S/ S/. 12.800 S/. 21.800 S/. 14.000 S/. 14.000 S/. 14.000
78
Anexo 16. Distribución del local
79
Anexo 17. Presupuesto pre-operativo
Categoría TOTAL S/
Muebles 34.279
Equipos 60.410
Equipo de cafetería 22.024
Obra civil 52.184
Garantía 11.970
Seguro por año 875
Total inversión 181.742
Anexo 18. Presupuesto de operaciones

Concepto / Año 2018 2019 2020 2021 2022
Inversión inicial 181.742
Muebles 34.279
Equipos 82.434
Obra civil 52.184
Gastos 284.249 262.102 262.102 262.102 262.102
Garantía del local 11.970
Derecho de ingreso (llave) 10.178
Seguros 1.749 1.749 1.749 1.749 1.749
Alquiler 169.495 169.495 169.495 169.495 169.495
Promoción 16.950 16.950 16.950 16.950 16.950
Pago de servicios (agua e Internet) 21.600 21.600 21.600 21.600 21.600
Pago de servicios luz 52.308 52.308 52.308 52.308 52.308
Insumos y abarrotes 99.381 724.889 843.292 1.248.044 1.361.277
Insumos 99.381 724.889 843.292 1.248.044 1.361.277
Total S/ 565.373 986.990 1.105.393 1.510.146 1.623.379
80
Anexo 19. Requerimientos y perfiles de puestos de trabajo en Montcafé
Puesto Requerimientos Perfil
Puesto: Alcanzar o superar las metas establecidas de la cafetería Ambos sexos, de 25 a 40 años,
Administrador. Inducción del personal a su cargo experiencia mínima de tres años en
Función principal: Supervisar el cumplimiento de las normas de higiene en el trabajo puestos similares, conocimiento de
Gestión de la Atender reclamos y sugerencias de los clientes estándares de tratamiento y
cafetería. Supervisar el correcto funcionamiento del local conservación de alimentos, estudios de
Reporta a: Elaborar y coordinar los horarios del personal administración, hotelería y turismo y
Accionistas Administrar las áreas en el establecimiento afines. Capacidad de mando, liderazgo,
Supervisión del personal puntualidad, extrovertido y creativo,
Calcular el flujo de caja trabajo en equipo y orientación a
Supervisar el correcto funcionamiento del sistema de seguridad del resultados
local
Supervisa desempeño y puntualidad del personal
Puesto: Asistente Supervisar y apoyar personal de cocina y servicio Ambos sexos, de 25 a 30 años,
de tienda. Verificar correcta implementación de las áreas de servicios experiencia mínima de dos años en
Función principal: Controlar stocks de productos y accesorios puestos similares, conocimiento de
Supervisar áreas de Mantener el orden estándares de tratamiento y
la cafetería. Verificar estado de vajilla, cubertería, mesas, disposición del lugar conservación de alimentos, con
Reporta a: Realizar y recibir los pedidos a proveedores experiencia en organización de eventos,
Administrador Revisar las condiciones de los productos recibidos. logística y cursos de calidad. Trabajo en
Contabilizar el ingreso y salida de los insumos a las diferentes equipo, puntualidad, honradez, facilidad
áreas para relacionarse con los demás y
Coordinar con administrador para diseño de nuevos productos, claridad para expresar sus ideas,
tanto salados como bebidas. habilidades de negociación con
Supervisar la calidad de los productos proveedores.
Supervisar la calidad de la atención.
Verificar el correcto manejo de los alimentos
Supervisar los procesos de las sub-áreas como: cocina, almacén,
preparación de los productos y bebidas.
Realizar el cobro del consumo al cliente
Emitir boleta o factura de venta
Puesto: Barista. Preparar de bebidas a base de café Ambos sexos, de 20 a 35 años,
Función principal: Elaborar la preparación con diferentes métodos de café experiencia minima de un año en
Preparación de Verificar que exista suficiente stock de café puestos similares, estudios de barismo,
cafés Cumplir normas de higiene experiencia en cata de café,
especializados Lavado de herramientas y utensilios involucrados en la preparación conocimiento de tipos de café y de
Reporta a: del café diferentes métodos de preparación de
Asistente de tienda Realizar y preparar las catas de café café, rapidez y orden.
Elaborar recetas saladas y dulces Ambos sexos, de 22 a 37 años,
Puesto: Pastelero. Presentar y decorar adecuadamente los platos con los alimentos experiencia minima de dos años en
Función principal: Verificar que haya postres en stock para la venta puestos similares, estudios de pastelería,
Preparación de Verificar que exista stock de insumos para la elaboración de los gastronomía o cocina. Creativo,
recetas de salados postres extrovertido, capacidad de trabajo bajo
y dulces. Cumplir normas de higiene presión, eficiente y rápido en la atención
Reporta a: Conservar adecuadamente los postres ya elaborados de órdenes.
Asistente de tienda Lavado y secado de herramientas y utensilios utilizados en la
elaboración de los postres
81
Anexo 20. Presupuesto de recursos humanos
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022
Planilla de sueldos 292.800 292.800 292.800 292.800 292.800
Capacitaciones 2.240 2.240 2.240 2.240 2.240
Anuncios para reclutamiento 1.000 400 400 400 400
Canasta navideña 2.200 2.200 2.200 2.200 2.200
Alimentación personal 9.000 9.000 9.000 9.000 9.000
Total S/ 307.240 306.640 306.640 306.640 306.640
Anexo 21. Cronograma de actividades y presupuesto del plan de RSE
2018 2019 2020 2021 2022

Cronograma de actividades de RSE 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
T T T T T T T T T T T T T T T T T T T T
Elaborar un padrón de productores de
café x x x x x x
Elaborar una línea base de las fincas de
los productores x x x x x x
Coordinar capacitaciones técnicas sobre
mejoramiento de cultivos x x x x x
Evaluar la mejora de la productividad y
la calidad de los cafés x x x x
Convenio de cooperación con entidad
gubernamental y/u ONG x x x x x
Taller de implementación de filtros de
agua x x x x
Visita a la zona de producción con los
baristas de la cafetería x x x x x
Cata de cafés y sesión de preguntas y
respuestas con los clientes de la cafetería x x x x x x x x x x x x x x x x x x x
Presupuesto del plan de RSE (en soles)

Actividad / Año 2018 2019 2020 2021 2022
Elaborar un padrón de productores de café 100 100 100 100 100
Elaborar una línea base de las fincas de los 300 300 300 300 300
productores
Coordinar capacitaciones técnicas sobre mejoramiento
de cultivos 500 500 500 500 500
Evaluar la mejora de la productividad y la calidad de
los cafés 500 500 500 500
Convenio de cooperación con entidad gubernamental
y/u ONG 50 50 50 50 50
Taller de implementación de filtros de agua 600 600 600 600
Visita a la zona de producción con los baristas de la
cafetería 800 800 800 800 800
Cata de cafés y sesión de preguntas y respuestas con
los clientes de la cafetería 100 100 100 100 100
Total S/ 1.850 2.950 2.950 2.950 2.950
82
Anexo 22. Estado de ganancias y pérdidas de Montcafé 2018-2022 (en soles)
Estado de ganancias y pérdidas - "sin estrategía"
Moneda: S oles
2018 2019 2020 2021 2022
TOTAL VENTAS 576.790 591.325 593.282 595.245 597.216
VENTAS M ONTCAFE 1 553.375 555.325 557.282 559.245 561.216
VENTAS A RELACIONADAS 23.415 36.000 36.000 36.000 36.000
COS TOS
COSTO DE VENTAS 171.790 176.118 176.701 177.286 177.873
SUELDOS Y SALARIOS 142.800 142.800 142.800 142.800 142.800
DEPRECIACIÓN 26.597 26.597 26.597 26.597 -
UTILIDAD BRUTA 235.604 245.809 247.183 248.562 276.543
GASTO OPERATIVO 20.088 20.088 20.088 20.088 20.088
GASTOS ADM INISTRATIVOS 138.000 138.000 138.000 138.000 138.000
UTILIDAD OPERATIVA 77.516 87.721 89.095 90.474 118.455
Gastos financieros (intereses) 13.690 10.058 7.793 3.733 107

UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS 63.825 77.664 81.302 86.741 118.348
Impuesto a la renta 6.982 11.065 12.138 13.742 23.066

Utilidad neta 56.843 66.599 69.164 72.999 95.281
Estado de ganancias y pérdidas - "con estrategias"

Moneda: S oles
2018 2019 2020 2021 2022

TOTAL VENTAS 1.105.931 1.351.319 1.507.297 1.617.429 1.645.752
VENTAS M ONTCAFE 1 635.629 758.240 810.645 829.367 848.523
VENTAS M ONTCAFE 2 446.886 557.079 660.653 752.062 761.229
COS TOS
COSTO DE VENTAS 326.250 398.639 444.653 477.142 485.497
SUELDOS Y SALARIOS 292.800 292.800 292.800 292.800 292.800
DEPRECIACIÓN 47.994 49.940 49.940 49.940 23.343
UTILIDAD BRUTA 438.887 609.940 719.905 797.548 844.112
GASTO OPERATIVO 58.592 69.766 61.966 61.966 61.966
GASTOS ADM INISTRATIVOS 264.500 276.000 276.000 276.000 276.000
UTILIDAD OPERATIVA 115.795 264.174 381.939 459.582 506.146
Gastos financieros (intereses) 40.847 33.762 25.248 14.849 4.528

UTILIDAD ANTES DE IMPUES TOS 74.948 230.412 356.691 444.733 501.618

Utilidad neta 64.684 174.287 263.313 325.383 365.487
83
Anexo 23. Flujo de caja de Montcafé 2018-2022 (en soles)
Flujo de caja "sin estrategía"
Moneda: S oles
2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS 680.612 697.763 700.072 702.389 728.057

VENTAS MONTCAFE 1 652.982 655.283 657.592 659.909 662.235
GARANTIA 23.940
EGRESOS 625.060 624.973 638.471 641.058 657.725

Costo de insumos 202.712 207.820 208.508 209.198 209.890
Sueldos y salarios 142.800 142.800 142.800 142.800 142.800
Gastos operativos 23.704 23.704 23.704 23.704 23.704
Gastos administrativos 162.840 162.840 162.840 162.840 162.840
Pago del IGV 86.022 76.745 88.482 88.775 95.425
INVERSIÓN
Implementación cafetería 1 - - - - -
Implementación cafetería 2 - - - -
Garantía del local - - - -
Derecho de ingreso (llave) - - - -
Seguros - - - -
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO 62.535 83.855 73.739 75.073 105.369
Financiamiento 1 -27.644 -27.644 -27.644 -27.644 -2.304

Escudo fiscal 1.498 1.433 1.163 591 21
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 36.389 57.645 47.259 48.021 103.086
Saldo inicial de caja 25.681 60.572 116.784 162.879 210.309

Saldo final de caja 60.572 116.784 162.879 210.309 313.374
Flujo de caja "con estrategias"

Moneda: S oles
2018 2019 2020 2021 2022
INGRESOS 1.304.999 1.594.556 1.778.611 1.908.566 1.965.927

VENTAS MONTCAFE 1 750.043 894.723 956.561 978.653 1.001.257
VENTAS MONTCAFE 2 527.326 657.353 779.570 887.433 898.250
GARANTIA 23.940
EGRESOS 1.395.624 1.429.672 1.535.373 1.616.174 1.651.364

Costo de insumos 384.975 470.394 524.690 563.027 572.886
Sueldos y salarios 292.800 292.800 292.800 292.800 292.800
Gastos operativos 69.139 82.324 73.120 73.120 73.120
Gastos administrativos 312.110 325.680 325.680 325.680 325.680
Pago del IGV 144.596 202.349 225.706 242.197 250.747
INVERSIÓN
Implementación cafetería 1 - - - - -
Implementación cafetería 2 168.897 - - - -
Garantía del local 11.970 - - - -
Derecho de ingreso (llave) - - - - -
Seguros 875 - - - -
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO -80.363 221.009 336.615 411.742 450.694
Financiamiento 1 -27.644 -27.644 -27.644 -27.470 -

Financiamiento 2 110.856 -49.144 -49.144 -49.144 -48.864
Escudo fiscal 5.594 8.224 6.610 3.985 1.229
FLUJO DE CAJA FINANCIERO 8.443 152.445 266.437 339.113 403.059
Saldo inicial de caja 26.592 29.442 173.663 433.490 768.618

Saldo final de caja 29.442 173.663 433.490 768.618 1.170.448
84
Nota biográfica
Hernando Ignacio Cáceres López

Nació en Arequipa, el 27 de mayo de 1987. Es Licenciado en Derecho por la Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC), miembro del Ilustre Colegio de Abogados de Lima. Graduado del
programa gerencial “Capstone Course” del Instituto Centro Americano de Administración de
Empresas (INCAE), Costa Rica. Tiene más de seis años ocupando posiciones gerenciales en áreas
jurídicas, comerciales y de asuntos corporativos en empresas pertenecientes a los sectores minero,
construcción, agroindustria y energía. Actualmente se desempeña en el cargo de gerente de
Asuntos Corporativos del holding de inversión Corporación Financiera de Inversiones S.A.
Jenny Lillyana Rojas Otero

Titulada en Ingeniería Informática por la Pontificia Universidad Católica del Perú. Cuenta con un
Diplomado en Finanzas de la Universidad del Pacífico, Diplomado en Estadística Aplicada por la
Pontificia Universidad Católica del Perú y una Certificación en Gestión de Riesgos por el Instituto
de Formación Bancaria, así como cursos de Habilidades Gerenciales, Gestión de Proyectos y
Business Intelligence. Cuenta con experiencia en análisis y desarrollo de sistemas en empresas
del sector financiero, de consultoría y del sector de seguros; posteriormente adquirió experiencia
en el área de riesgos en el sector bancario donde se viene desempeñando por más de siete años.
Actualmente ocupa el cargo de Especialista en la Unidad de Monitoring, Analytics & Risk
Engineering, dentro del área de Riesgos del BBVA Continental.
Jan Van Oordt Murga

Economista de la Universidad Nacional Federico Villarreal, con más de ocho años de experiencia
en finanzas, negocios y emprendimiento. Socio fundador de la empresa Monte Verde Inversiones
Perú S.A.C. (Montcafé), actualmente se desempeña como gerente Administrativo de Montcafé y
como especialista de transferencia y pagaduría para el Programa Nacional de Asistencia Solidaria
Pensión 65.
85

Hernando Tesis Maestria 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Hernando Tesis Maestria 2017

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Hernando Tesis Maestria 2017

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

“PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CAFETERÍA DE

ESPECIALIDAD MONTCAFÉ: 2018-2022”

Trabajo de Investigación presentado

Sr. Hernando Ignacio Cáceres López

Asesor: Profesor Oscar de Azambuja Donayre

Con la finalidad de conocer a detalle el mercado de cafeterías, se han realizado entrevistas a

Índice de tablas ...................................................................................................................... ix

Capítulo I. Introducción ........................................................................................................ 1

Capítulo II. Análisis y diagnóstico situacional .................................................................... 2

Capítulo III. Análisis interno de la organización .............................................................. 16

Capítulo IV. Análisis del mercado ...................................................................................... 24

Capítulo V. Planeamiento estratégico ................................................................................ 32

Capítulo VII. Plan de operaciones ...................................................................................... 44

Capítulo IX. Plan de responsabilidad social empresarial ................................................. 52

Capítulo X. Plan financiero ................................................................................................. 54

Conclusiones y recomendaciones ........................................................................................ 58

Tabla 1. Variables del entorno político ........................................................................... 2

Gráfico 1. Evolución de las cafeterías especializadas en Perú ........................................... 7

Anexo 1. Modelo de negocio de Montcafé ..................................................................... 65

Luego de un periodo prolongado de evaluación, Inretail comunicó de manera formal a Montcafé

Actualmente, Montcafé tiene siete meses de operación y se está consolidando dentro de la

En el anexo 1 se presenta el modelo de negocio Canvas de Montcafé; en el que se aprecia que la

1. Análisis del macroentorno

1.1 Entorno político

En el plano político, el Perú actualmente evidencia un ambiente de inestabilidad política y

Sin embargo, la percepción de la ciudadanía respecto a la situación de la economía, de la seguridad

Tabla 1. Variables del entorno político

El Perú ha logrado importantes avances en su desempeño macroeconómico en los últimos años,

En la tabla 2 se muestran las principales variables y efectos inherentes al entorno económico

Tabla 2. Variables del entorno económico

Tabla 3. Variables del entorno sociocultural

1.4 Entorno tecnológico

El entorno tecnológico de la industria de cafeterías viene evolucionando constantemente,

Dentro de la industria de cafeterías, el segmento de cafeterías de especialidad utiliza los

Tabla 4. Variables del entorno tecnológico

1.5 Entorno ecológico

En la tabla 5 se muestran las principales variables y efectos del entorno ecológico.

Tabla 5. Variables del entorno ecológico

1.6 Entorno legal

Por otro lado, el Ministerio de Agricultura emitió la Resolución Ministerial N°0244-2016-Minagri

En la tabla 6 se muestran las principales variables y efectos del entorno legal.

Tabla 6. Variables del entorno legal

2. Análisis del microentorno

2.1 Identificación: características y evolución de la industria

Según el registro de actividades económicas de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme

La clase antes descrita comprende las actividades de restaurantes, cafeterías, restaurantes de

Las cafeterías de especialidad, por el contrario, desarrollan su modelo de negocio en torno a la

El gráfico 1 exhibe información del estudio de Euromonitor International sobre cafeterías de

Gráfico 1. Evolución de las cafeterías de especialidad y convencionales en Perú

Fuente: Euromonitor International, 2016.

3 Ver anexo 6, entrevista a expertos de la industria de cafeterías en Perú.

Con la finalidad de evaluar el atractivo de la industria de cafeterías, comprender los fundamentos

2.2.1 Amenaza de nuevos entrantes

Tabla 7. Amenaza de nuevos entrantes

Barreras de entrada Muy

Economías de escala Pequeñas Grandes

Diferenciación de productos Escasa Importante

Identificación de la marca Baja Alta