“TECNOLOGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS VILLAHERMOSA”

DEPTO CIENCIAS DE LA TIERRA

INGENIERIA PETROLERA

CURSO: ADMINISTRACIÓN

SEMESTRE 3ERO

“PROCESO ADMINISTRATIVO”

TRABAJO DDE INVESTIGACIÓN QUE PRESENTA EL ESTUDIANTE:

MARCOS HUMBERTO GUINTO AQUINO

VILLAHERMOSA, TABASCO AGOSTO 2023

 INDICE

 2.1 Planeación.
 2.1.1 Tipos de planes
 2.1.2 Pasos de la planeación.

 2.1.3 Planeación estratégica

 2.2 Organización.
 2.2.1 Organización formal e informal.
 2.2.2 Departamentalización.
 2.2.3 Autoridad de línea/staff.
 2.2.4 Descentralización.
 2.2.5 Recursos humanos.
 2.3 Dirección.
 2.3.1 Las teorías X y Y de Douglas McGregor.
 2.3.2 La jerarquía de las necesidades de Maslow.
 2.3.3 La comunicación en el proceso administrativo.
 2.4 Control.
 2.4.1Gráficas de control.
 2.4.2Auditoria administrativa.
 INTRODUCCIÓN

El proceso administrativo es una estructura fundamental en la gestión de

organizaciones. Se compone de varias etapas interrelacionadas que ayudan a
alcanzar objetivos y tomar decisiones efectivas. Las principales etapas del proceso
administrativo son:

1. Planificación: En esta etapa, se establecen metas, se identifican recursos

necesarios y se elaboran estrategias para alcanzar los objetivos de la
organización.

2. Organización: Aquí se determina cómo se asignarán los recursos disponibles,

se crean estructuras de autoridad y se establecen responsabilidades para llevar a
cabo el plan.

3. Dirección: En esta fase, se guía y motiva a los empleados para que ejecuten
las tareas de acuerdo con el plan, supervisando su desempeño y brindando
liderazgo.

4. Control: El control implica el monitoreo continuo del progreso hacia los

objetivos, la identificación de desviaciones y la toma de medidas correctivas
cuando sea necesario.

5. Evaluación: Después de completar el ciclo, se realiza una evaluación de todo el

proceso para identificar lecciones aprendidas y oportunidades de mejora.

Este proceso proporciona un marco sólido para la gestión eficiente de una

organización y es esencial para lograr resultados exitosos.
 2.1 PLANEACIÓN

La planeación administrativa es el proceso por el que se deciden los cursos de

acción con los que las organizaciones alcanzarán sus objetivos, es un instrumento
que les permite concebir qué hacer para llegar al fin deseado óptimamente,
además de facilitarles su adaptación al cambio y el moldeado de su futuro.

Cuáles son los elementos de la planeación administrativa

Objetivos: Representan los fines o resultados que se desean alcanzar. En cuanto

a su efectividad, han de ser conocidos por cada integrante de la organización
(consensuados, idealmente), deben ser priorizados y contar con el apoyo de la
dirección. En adición, se sugiere, que cumplan con las características SMART, es
decir, ser específicos, Medibles, Alcanzables (pero desafiantes), Relevantes y
Temporalmente determinados.

Políticas: Son declaraciones amplias originadas en el nivel corporativo que guían y

orientan el pensamiento organizacional y la toma de decisiones en todos los
niveles.

Programas: Representan la relación entre las actividades que habrán de

ejecutarse y los tiempos en que van a ser ejecutadas. Pueden plasmarse haciendo
uso de herramientas tan simples como una agenda o tan complejas como algunas
interfaces computarizadas de análisis de datos.

Procedimientos: Constituyen una guía específica de acción. Es decir, detallan la

forma precisa bajo la cual deben cumplirse ciertas actividades con el objetivo de
que el trabajo se efectúe con eficacia.

Proyectos: Esquemas temporales mediante los que se analiza la factibilidad de

nuevas ideas o inversiones y se les proporciona de la estructura necesaria para
llevarlas a la práctica.

Reglas: Fijan límites y se erigen en un mecanismo de coordinación que unifica el

comportamiento de los integrantes de la organización.
Presupuestos: Útiles para cuantificar y asignar los recursos a las actividades
específicas. Mediante su diseño y análisis se incrementan las probabilidades.

 2.1.1 TIPOS DE PLANES

Planificación Estratégica:

Los planes estratégicos son a largo plazo. Están diseñados por el área directiva ya
que planifican a nivel macro de la institución. Se consideran las actividades
organizacionales y la asignación de los recursos necesarios para poder cumplir los
objetivos estratégicos.

Aquí debemos considerar que la comunicación institucional es un valiosísimo

instrumento para la planificación estratégica.

Si pensamos en un ejemplo, la mejora en la calidad educativa, como objetivo a

largo plazo, requiere, sin dudas, de una planeación estratégica.

Planificación Táctica:

Los planes tácticos están diseñados a mediano plazo por cada área funcional, por
ejemplo, administración, contaduría, el área pedagógica. Se proponen unos
objetivos tácticos para responder a los objetivos estratégicos. En general, estos
planes indican cómo lograr las diferentes acciones a nivel estratégico.

Planificación Operativa:

Los planes operativos, también llamados programas, se llevan a cabo por los
administradores de primera línea. Los planes operativos deben responder y
trabajar en relación con la planificación táctica y los objetivos que allí se
plantearon.

Son planes a corto plazo, que se vinculan con el quehacer cotidiano y abordan la
forma en que se organizan todos los recursos para el manejo institucional del día a
día.

Se designan los proyectos por área, los pasos a seguir y los plazos para cada
uno.
Planificación Normativa:

Este plan se diseña a mediano y largo plazo y consiste en un conjunto de reglas

que regulan el funcionamiento interno de la institución escolar: jornadas
extracurriculares, horarios, vacaciones del personal no docente, uniformes, entre
otros.

La planificación normativa, por último, dará cuenta de cuáles serán los modos de
uso de ese equipamiento, designará responsables, objetivos de calidad y también
un sistema de evaluación que permita ponderar los avances con respecto a la
planificación estratégica inicial.
 2.1.2 PASOS DE LA PLANEACIÓN.

1. Determinar tu posición estratégica:

Esta fase preparatoria allana el camino para todo el trabajo futuro. Debes saber
dónde estás para determinar adónde quieres ir y cómo llegarás hasta allí.

Haz que participen todas las partes interesadas desde el principio, considerando
tanto las fuentes internas como las externas. Identifica los problemas estratégicos
clave hablando con los ejecutivos de tu compañía, reuniendo información de los
consumidores y compilando datos de la industria y del mercado para obtener una
imagen clara de tu posición en el mercado y en la mente de tus clientes.

También puede ser útil revisar (o crear, si no las tienes) las declaraciones de
misión y visión de la compañía para que tú y tu equipo tengan una imagen clara de
cómo luce el éxito para tu negocio. Además, debes revisar los valores básicos de
tu compañía para recordarte cómo se manejará para lograr esos objetivos.

2. Priorizar tus objetivos:

Cuando ya hayas identificado tu situación actual en el mercado, es momento de

determinar los objetivos que te permitirán lograr tus metas. Tus objetivos deben
coincidir con la misión y la visión de tu compañía.

 ¿Cuál de estas iniciativas tendrá el mayor impacto en términos de lograr la

misión/visión de nuestra compañía y de mejorar nuestra posición en el
mercado?
 ¿Qué tipos de impactos son más importantes (por ejemplo, adquirir clientes
frente a generar ingresos)?
 ¿Cómo reaccionará la competencia?
 ¿Qué iniciativas son las más urgentes?
 ¿Qué debemos hacer para lograr nuestras metas?
 ¿Cómo mediremos nuestro avance y cómo determinaremos que hemos
logrado nuestras metas?

4. Ejecutar y gestionar el plan:

Una vez que tengas el plan, estarás listo para implementarlo. Primero, comunica el
plan a la organización al compartir documentación importante. A continuación,
empieza el verdadero trabajo.

Organiza revisiones periódicas con cada colaborador y sus superiores, y

determina los puntos de control para comprobar que estén en el buen camino.

5. Revisar y modificar el plan:

La última etapa del plan (revisarlo y modificarlo) te ofrece la oportunidad de

revaluar tus prioridades y corregir el rumbo según los éxitos o los fracasos
anteriores.

Con el tiempo, tal vez notes que tu misión y tu visión deben cambiar; una
evaluación anual es un buen momento para pensar en esos cambios, preparar un
plan nuevo y volver a implementarlo.
 2.1.3 PLANEACIÓN ESTRÁTEGICA

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer

el quehacer y el camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las
metas previstas, teniendo en cuenta los cambios y demandas que impone su
entorno. En este sentido, es una herramienta fundamental para la toma de
decisiones al interior de cualquier organización.
Así, la planificación estratégica es un proceso de formulación y establecimiento de
objetivos y, especialmente, de los planes de acción que conducirán a lograr los
objetivos.
Etapas de la planeación estratégica
1. Crear la estrategia:
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización
debe definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales
retos tanto al interior como en el contexto de la organización, así como los nichos
de mercado en los que se quiere competir y los diferenciales de la organización.
Para este punto son cruciales los modelos de planeación estratégica.
2. Planear la estrategia:
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de
gestión, iniciativas estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que
le permitirán poner en marcha la estrategia y que le permitirán garantizar y medir
la ejecución.
3. Alineación estratégica:
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona
entienda cómo sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los
objetivos, afectan los indicadores y, así mismo, qué iniciativas estratégicas
dependen de ellos. De esta manera, también deberá alinear y motivar a sus
empleados.
4. Planear la operación:
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de
la estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación, los planes y
presupuestos operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.
5. Controlar y aprender de la operación:
Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las
funciones que deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o
inconvenientes existentes.
6. Probar y adaptar la estrategia:
Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no
se analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una
evaluación de la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación
estratégica que realmente le permita cumplir sus objetivos.

¿Por qué hacer planeación estratégica?

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los
líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación
de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un
lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan
alternativas provechosas y de valor para la organización.

El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro,

lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro.

Lo que no es la planeación estratégica

 La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico

sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es
cierto que, para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en
cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.
 La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de
decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.
 La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona
herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.
 2.2 ORGANIZACIÓN.

Una organización es una estructura ordenada donde coexisten e interactúan

personas con diversos roles, responsabilidades o cargos que buscan alcanzar un
objetivo particular.

La organización usualmente cuenta con normas (formales o informales) que

especifican la posición de cada persona en la estructura y las tareas que debería
llevar a cabo.

Componentes esenciales de una organización

Toda organización cuenta con componentes básicos o esenciales, entre los que se
encuentran:

 Un grupo de personas que interactúan entre sí.

 Un conjunto de tareas o actividades que se realizan de forma coordinada
con el fin de alcanzar algún objetivo.
 Objetivos y metas.
 Recursos o materiales.
 Normas o convenciones que definen la relación de las personas y su rol en
la organización.

Ejemplos de organizaciones

Las organizaciones pueden ser tan variadas como los intereses de las personas
que las componen.

 Cómo ejemplos de organizaciones ampliamente conocidas tenemos:

  Sindicatos.
 Partidos políticos.
 Empresas.
 Organizaciones de ayuda humanitaria.
 Clubes deportivos.

2.2.2 ORGANIZACIÓN FORMA E INFORMAL

Base de diferencia Organización formal Organización Informal

Sentido La organización formal se refiere La organización informal se

a una organización que se refiere a una organización que

establece para lograr objetivos se forma sin tener reglas y

definidos a través de normas regulaciones predefinidas para

oficiales. interactuar con las personas.

Objetivos Se crea para el logro de objetivos No tiene objetivos

predeterminados. predeterminados.

Jerarquía Tiene una jerarquía oficial de No tiene una jerarquía

relaciones entre varios niveles de específica. Su estructura está

gestión. completamente basada en

emociones y sentimientos.
Planificación Existe un nivel medio o alto de La planificación es baja o casi

planificación. nula.

Duración Suele ser estable. Suele ser inestable y no dura

tanto.

Comunicación La comunicación se realiza a No existe un canal fijo y

través del canal adecuado. establecido de comunicación.

Cadena de mando Si sigue la cadena de mando No tiene ninguna cadena de

oficial y generalmente no cambia. mando fija.

Autoridad y Hay una autoridad y una La autoridad es muy difusa y la

Responsabilidad responsabilidad bien definidas. responsabilidad muy laxa.

 2.2.2 DEPARTAMENTALIZACIÓN

Lo más importante es que la departamentalización permite separar y agrupar las

funciones de la empresa por medio de la división del trabajo. Por lo que todas las tareas
se organizan de manera lógica y a la vez se pueden agrupar todas las que presentan
ciertas similitudes. Todo esto genera el proceso de especialización y esto contribuye a
mejorar los niveles de productividad.

De hecho, la agrupación se puede realizar por diversos factores. Estos pueden ser
funciones, actividades, productos, clientes y procesos que son similares dentro de
la organización. La división por departamentos permite que se puedan administrar con
mayor eficiencia y facilidad.

LOS TIPOS MÁS COMUNES:

1. Departamentalización por funciones:

Sencillamente, este tipo de departamentalización agrupa las tareas y actividades

de una empresa de acuerdo con las principales funciones que se desarrollan. Los
departamentos por funciones pueden ser producción, recursos
humanos, finanzas, marketing y ventas, entre los más importantes.

2. Departamentalización por clientes:

Resulta lógico, que este tipo de departamentalización divida la empresa en áreas

que tienen como principal objetivo servir a diferentes tipos de clientes. Las
características de los clientes que se deben considerar son la edad, el sexo, el
nivel socioeconómico y su tipo de consumo.

3. Departamentalización por productos:

Ahora bien, este tipo de departamentalización agrupa las tareas apoyado en los
diferentes bienes y servicios que ofrece la empresa al mercado. Como la división
del trabajo se aplica con base a los distintos productos que vende la empresa, se
enfoca más en resultados.

4. Departamentalización procesos:

Por su parte, la departamentalización por procesos asocia las actividades con

base a las etapas o fases en las que se efectúa un proceso productivo. Al
especializarse en cada fase del proceso se logra el ahorro del tiempo y el
incremento de la eficiencia.

Es muy utilizada por empresas manufactureras e industriales donde se requiere

seguir una secuencia lógica de los procesos de producción que pueden resultar
complejos.

5. Departamentalización por área geográfica:

Debe suponerse, que la departamentalización por área geográfica requiere la

agrupación de actividades de acuerdo con la localización del lugar donde se
realizará la tarea.

También puede ser de acuerdo con el área de mercado que la empresa debe
atender. Es muy utilizada por empresas que atienden y sirven extensas áreas
geográficas.

Objetivos de la departamentalización

Entre los objetivos más importantes que la departamentalización espera alcanzar,

encontramos:

 Entender y aplicar mejor la división de las tareas y funciones dentro de una

empresa.
 Lograr mayor eficiencia de los trabajadores, al asignar tareas específicas y
especializadas a cada empleado.
  Aprovechar al máximo el proceso de especialización del trabajo.
Incrementando la experiencia acumulada de los trabajadores y sus
habilidades. Esto mejora la calidad del trabajo.
 Mejorar la selección de las personas en cada puesto de trabajo.
 Hacer más sencillo el proceso de control y de supervisión por parte de los
responsables de cada departamento.

Ventajas de la departamentalización

Algunas de principales ventajas que pueden obtener las empresas que aplican la
estructura por departamentalización encontramos:

 La empresa se estructura con base en la especialización del trabajo.

 La estructura departamental es la representación lógica de la organización
de la empresa.
 Incrementa la eficiencia en las tareas, al permitir que el equipo de trabajo
entienda mejor sus funciones.
 Permite una mejor organización de la estructura de la empresa y un control
más eficiente.

Desventajas de la departamentalización

Las desventajas más importantes de la departamentalización son:

 La división del trabajo puede ser un obstáculo para que los distintos
departamentos puedan colaborar entre ellos.
 Puede afectar al alcance de los objetivos generales de la empresa, por la
excesiva especialización de cada área.
 Los cambios en la organización pueden ser arriesgados para la empresa,
porque los procesos de adaptación pueden ser muy lentos.
 2.2.2 AUTORIDAD DE LINEA/ STAFF

Autoridad Lineal:

Las relaciones de autoridad de superior a subalterno, por medio de las cuales el

superior delega autoridad en el subalterno, quien a su vez la delega en otro, y así
sucesivamente, forman una línea que vas desde la cima hasta el fondo de la
estructura orgánica. La línea de autoridad, así formada, ha dado origen a la
expresión “Autoridad de Línea”.

La autoridad lineal la comprende fácilmente el personal de una empresa. Un

supervisor manda directamente a los subalternos; esta es la esencia de la
autoridad lineal. Las relaciones de autoridad son entonces, una línea directa entre
el superior y los subalternos.

Cada uno sabe de quien recibe órdenes y a quien debe informar. Una persona con
autoridad lineal tiene a su cargo el trabajo y es el responsable de este en su
unidad y su contribución directa a los objetivos de la empresa.

Cuando solo se emplea la autoridad lineal, la estructura de la organización es

lineal.

Autoridad de Staff:

El uso de término “Staff” da lugar a muchas interpretaciones falsas en

administración. Literalmente, la palabra significa “bastón que se lleva en la mano
como apoyo”. Las relaciones de autoridad de Staff se consideraron originalmente
como las relaciones que se empleaban para apoyar a las relaciones de autoridad
de línea. Este es un concepto que existe en la autoridad y que es el valido. Staff
significa una función de apoyo; está destinada a ayudar el ejecutor.

En la mayoría de las empresas, el empleo del término Staff en las estructuras de

organización puede deberse a la necesidad de ayudar en el manejo de los
detalles, la de localizar datos necesarios para tomar decisión y la de consejo
técnico o especializado sobre determinados problemas administrativo.

2.2.4 DESCENTRALIZACIÓN

La descentralización a los gobiernos locales es sumamente compleja. Implica

cuestiones relacionadas con las finanzas, la administración, el control, la
regulación, la presentación de informes y la rendición de cuentas, elementos todos
ellos que forman parte de la interrelación entre los diferentes niveles de gobierno.
Por desgracia, hay que señalar también que la puesta en práctica de la
descentralización no siempre ha sido fácil. A pesar de las fuerzas políticas
económicas combinadas que impulsan la demanda en favor de la
descentralización, muchas veces existe un abismo entre la realidad y el objetivo
que puede establecerse en las políticas y en la legislación.

Los principales objetivos de la descentralización son el de mejorar la prestación

de servicios por el sector público y de elevar el nivel de vida de los ciudadanos. La
descentralización se ha incluido entre los requisitos necesarios para hacer frente a
algunos de los desafíos que se presentan, por ejemplo, el volumen creciente de
exigencias que se plantean a los servicios públicos y las mayores expectativas del
público acerca de la calidad de los servicios. Desde el punto de vista normativo, la
descentralización debería mejorar la planificación y prestación de servicios
públicos incorporando las necesidades y condiciones locales al mismo tiempo que
se cumplen los objetivos regionales y nacionales.

En muchos países, la descentralización se ha propuesto por razones económicas.

Puede haber deseconomías de escala en la prestación de algunos servicios de
alcance nacional o incluso regional, lo que significa que la prestación local de
servicios puede resultar menos costosa.

La descentralización se propone también con el fin de reforzar la democracia,

aproximando el nivel de toma de decisiones a quienes se ven más afectados por
las medidas gubernamentales. Se supone que la prestación de servicios debería
mejorar si los encargados de atender las demandas y necesidades de la población
son funcionarios locales que saben mejor lo que quiere la gente.

2.2.5 RECURSOS HUMANOS

Definición de Recursos Humanos

Los recursos humanos son un departamento dentro de las empresas en el que se

gestiona todo lo relacionado con las personas que trabajan en ella.

Los recursos humanos son indispensables para cualquier empresa que necesite
crecer y contratar a los mejores trabajadores. Ya sea para cada puesto o ayudar a
las personas que se desarrollan en la empresa para seguir formándose y
creciendo.

Orígenes de los Recursos Humanos:

La primera persona que acuñó el término de recursos humanos fue el economista

John R. Common en su libro titulado “Distribución de la riqueza”, publicado en
1984 pero no sería hasta el1910 y 1920 cuando el término RR.HH. se popularizara
y las empresas empezaran a ver a sus trabajadores como activos del capital
dentro del negocio.

Podríamos enmarcar el auge de los departamentos de recursos humanos entre el

final de la Primera Guerra Mundial (1914 – 1918) hasta la Gran Depresión (1929 –
1933), período en el que aparecieron nuevas leyes que obligaban a las empresas
a cumplir determinadas funciones sociales y en el que el departamento empezó a
crecer y asimilarse a lo que es hoy en la actualidad.
Importancia del departamento de RRHH:

A día de hoy la presencia de un responsable o un departamento de RR.HH. es

imprescindible en cualquier empresa, independientemente del tamaño de la
misma. Si bien es cierto que en cuanto más grande sea la empresa, se necesitará
cada vez más a especialistas para cada área (riesgos laborales, comunicación
interna, engagement, salud física y mental, capacitaciones, etc.)

El departamento de RR.HH. es esencial ya que es el único que administra a las

personas que componen la empresa y que vela por el bienestar de todas las
personas que lo conforman. El bienestar de los trabajadores es relevante para el
cumplimiento de los objetivos empresariales.

¿Cuáles son los beneficios de tener un departamento de Recursos

Humanos?

 Mejora las capacidades y habilidades de los empleados

 Aumenta el rendimiento del equipo
 Asegura un plan de carrera a los empleados
 Contrata a nuevo talento
 Garantiza la interna interpersonal
 Lleva la carga administrativa del equipo

Responsabilidades del departamento de RRHH

 Redactar la oferta de empleo

 Búsqueda de candidatos
 Moderación de candidatos
 Reclutamiento y selección de personal
 Onboarding de nuevos trabajadores
 Gestión de fichaje y control horario
 Gestión de vacaciones y ausencias
 Desarrollo profesional
  Desarrollo del plan de compensación
 Plan de asistencia al empleado
 Recolocación
 Gestión de las nóminas (e incidencias)
 Administración de la retribución flexible
 Gestión de los variables
 Creación de informes
 Gestión documental
 Recopilación de datos de los empleados
 Aspectos legales
 Mediación entre empleados -Despidos y bajas
2.3 DIRECCIÓN

La dirección en la Administración de Empresas hace referencia a la coordinación y

organización de las actividades empresariales. Los administradores de
empresas encargados de la gerencia comercial supervisan las operaciones y
ayudan a los empleados a alcanzar sus niveles máximos de productividad.

A su vez, pueden supervisar o capacitar a nuevos empleados, ayudando a una

organización a alcanzar sus objetivos operativos y financieros. Sigue leyendo el
siguiente artículo para conocer más sobre este tema.

¿Qué hace la dirección en la Administración de empresas?

Algunas personas piensan que la mejor manera de evaluar el valor futuro y actual
de una empresa depende de la experiencia y la calidad de los gerentes. El objetivo
de la dirección es reunir a los miembros para lograr los mismos objetivos y metas
deseados mediante el uso de los recursos disponibles de manera eficaz y
eficiente. Las funciones de la dirección son las siguientes:

 Dirigir o liderar
 Planificar
 Dotar de conocimientos al personal
  Controlar una organización

También abarcan la manipulación y el despliegue de recursos financieros,

recursos naturales, recursos humanos y recursos tecnológicos. La dirección es
necesaria para facilitar un esfuerzo conjunto hacia el logro de los objetivos de la
empresa.

¿Cuáles son las tácticas de la dirección en la Administración de empresas?

Las tácticas de la dirección en la Administración de Empresas se definen como

actividades que siguen los estándares empresariales que fueron identificados en
las políticas de la empresa. Ponen en práctica tareas y planes empresariales para
poder cumplir con las metas que se han priorizado.

También existen procesos y lineamientos en este grupo funcional para desarrollar

planes de gestión empresarial. Las pautas tienen instrucciones prácticas para
mostrar cómo los tomadores de decisiones pueden controlar todas las soluciones
tácticas.

Incluyen operaciones y procedimientos que muestran cómo los ejecutantes

realizan sus tareas y actividades diarias. Este grupo también dirige al personal
hacia la finalización de soluciones comerciales y reconoce planes de
implementación que están alineados con las tácticas de gestión.

¿Cuáles son los diferentes estilos de direcciones en la Administración de

empresas?

Hay varios tipos de dirección que son comunes: la dirección democrática,

autocrática y paternalista.

I. El estilo de dirección democrática se utiliza cuando los empleados pueden

dar su opinión sobre las decisiones comerciales.
 II. La autocrática permite que el propietario de la empresa sea la persona a
cargo de tomar todas las decisiones y conducir a la empresa a través del
entorno empresarial.
III. A su vez, cuando se crea el mejor ambiente de trabajo posible para cada
empleado, se conoce como dirección paternalista.

2.3.1 LAS TEORIAS X, y Y DE DOUGLAS MCGREGOR

La teoría conocida como «X e Y» fue desarrollada por Douglas Mc Gregor en

1960 mediante el libro El lado humano de la empresa. Se basa en las aptitudes
presentes en los líderes empresariales, la manera en que estas afectan a los
seguidores y a las interacciones entre unos y otros.

En esta teoría, se divide al liderazgo en dos estilos, el participativo o «Y» y el

autocrático o «X». Para el autor, estarían diferenciados por una serie de rasgos
que afectarán al rendimiento de los seguidores, pero también a su motivación y a
la manera en que se relacionarán con sus responsables.

Las decisiones rápidas suelen ser uno de los puntos fuertes de los líderes
tipo X:
Algunos rasgos pueden ayudarnos a localizar a estos líderes. Se basan en una
visión tradicional de la naturaleza humana que se puede describir con los
siguientes puntos:

 Orientación hacia la tarea.

 Fuerte supervisión y detallismo.
 Ciertos rasgos paternalistas.
 Interesado en la autopromoción.
 Generalmente, son extravertidos.
 Buscan continuamente la eficiencia.
 Presionan por el cumplimiento de tiempos.
 Toman rápido las decisiones.

El liderazgo tipo Y pretende, entre otros aspectos, reforzar el compromiso y

la sensación de pertenencia:

Pese a estos beneficios, es más probable que se produzcan conflictos internos o

que se complique la gestión de dirección y coordinación. Los rasgos reconocibles
de este tipo de liderazgo son:

 Orientación hacia el trabajador.

 Supervisión general.
 Actitud democrática.
 Atento a las necesidades individuales.
 No entra en demasiados detalles y confía en la delegación.
 Puede caer en un exceso de permisividad.
 Toma lenta de decisiones.
 Normalmente, son introvertidos.
 2.3.2 LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

Sostiene que los individuos poseen una compleja serie de necesidades repartidas
en cinco niveles (fisiológicas, de seguridad, e asociación, de estimación, de
autorrealización), las cuales intentan satisfacer secuencialmente, de la base hacia
arriba. Maslow establecido que a medida que una persona va satisfaciendo cada
uno de estos niveles de necesidad la motivación se desplaza al nivel de necesidad
inmediatamente superior con el propósito de satisfacerla.

La jerarquía de necesidades de Maslow descansa en 4 supuestos:

 I. Una necesidad satisfecha no es un factor de motivación. Una vez satisfecha
la necesidad surge otra en su lugar.
II. En la mayoría de los casos la red individual de necesidades es muy
compleja., varias necesidades influyen en el comportamiento de una
persona al mismo tiempo.
III. En general, las necesidades de nivel inferior deben satisfacerse antes de
que las necesidades de nivel superior se vuelvan suficientemente intensas
para estimular el comportamiento.
IV. Los medios para satisfacer las necesidades de nivel superior son muchos
más numerosos que aquellos otros con los que satisfacen las necesidades
de nivel inferior.

2.3.3 LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Es la transmisión y recepción de información que se desarrolla en cada una de las

diferentes fases de la actividad administrativa y que tiene como finalidad
establecer canales o conductos de transmisión de mensajes, los que pueden ser
orales o escritos.

Planeación: la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción

para lograrlo, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado
que habrá de efectuarse en el futuro. Y está compuesta por:
  Objetivos
 Propósitos
 Presupuestos
 Políticas
 Estrategias

Organización: El establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías,
disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y
simplificar las funciones del grupo social. Y está compuesta por:

 Departamentalización
 Jerarquización
 División del trabajo

Dirección: la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional

mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la
comunicación y la supervisión. Y eta compuesta por

 Integración de recursos
 Toma de decisiones
 Motivación liderazgo
 Comunicación
 Supervisión

Control: La evaluación y la medición de la ejecución de los planes, con el fin de

detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.

 Fijación de estándares
 Medición
 Corrección
  retroalimentación

2.4

CONTROL

En administración, control es un mecanismo del proceso administrativo creado

para verificar que los protocolos y objetivos de una empresa, departamento o
producto cumplen con las normas y las reglas fijadas. El control tiene como
objetivo evitar irregularidades y corregir aquello que frena la productividad y
eficiencia del sistema como, por ejemplo, los mecanismos de control de calidad.

El control en el proceso administrativo es la evaluación y medición de la ejecución

de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones para establecer las
medidas correctivas necesarias. Permite que las actividades y procesos en las
empresas se efectúen de la mejor manera y se puedan solventar los problemas
que surjan, así como obtener aprendizajes a partir de la realización de estos
procesos para poder hacer mejoras a futuro.

Las organizaciones deben tener control administrativo para garantizar su correcto

funcionamiento y eficiencia. Alcanzar esto les permitirá incrementar ganancias,
reducir costos y ofrecer un mejor producto o servicio a sus clientes.

Existen tres tipos de control administrativo: control preventivo, que se realiza antes
de aplicar alguna acción, su función es garantizar que ésta se pueda llevar a cabo
sin correr algún riesgo, se debe verificar que todos los recursos necesarios estén
disponibles teniendo en cuenta los costos que deberán asumirse; control
concurrente, que se efectúa durante los procesos y su función es comprobar que
se desarrollen de manera óptima asegurándose que no se comprometa la calidad
o seguridad y, por último, el control posterior, una vez finalizado el proceso o
actividad se obtiene información acerca del desempeño de éste y las posibles
mejoras que se puedan implementar.

2.4.1 GRAFICAS
DE CONTROL

Las gráficas de control de

calidad son diagramas que
sirven para examinar si un proceso se encuentra en una condición estable, o para
asegurar que se mantenga en esa condición.

En estadística, se dice que un proceso es estable (o está en control) cuando las

únicas causas de variación presentes son las de tipo aleatorio.

Estas causas se llaman “causas comunes” y Deming nos decía que representan el
conjunto de variables que forman parte del proceso natural y normal.

Por lo tanto, una gráfica de control de calidad se convierte en una herramienta

muy útil para monitorear un proceso, ya que podremos detectar el momento en
que una causa especial incida en el mismo, y entonces tomar acción para volver a
meterlo a control. También la gráfica de control nos permite correr o seguir
produciendo sin generar una señal equivocada (sobre control) que nos haga
moverle cuando no es realmente necesario.

Beneficios de las gráficas de control

I. Determinar el estado de control de un proceso

II. Diagnosticar el comportamiento de un proceso en el tiempo
III. Indicar si un proceso ha mejorado o ha empeorado
IV. Permitir identificar las dos fuentes de variación de un proceso
V. Además, las gráficas de control sirven como herramientas de detección de
problemas

Particularmente en Japón, la necesidad de controlar la calidad de los procesos y

productos era muy grande. Porque en aquel tiempo, los productos japoneses eran
vistos como baratijas, carecían en muchos casos de la consistencia y durabilidad
que el mercado requería.

Kaoru Ishikawa, así como otros ingenieros japoneses, desarrollaron y compilaron

varios métodos, inspirados en las enseñanzas

de W. Edward Deming y Walter Shewart, relativas al uso y aplicación de la

estadística y sus métodos para el control de calidad industrial.
Fue Shewart, el considerado padre del control estadístico, quien desarrolló las
bases y fundamentos que permitirían la aplicación de la estadística, en particular
el teorema del límite central y el uso de subgrupos de datos para caracterizar el
comportamiento de los procesos.

Había nacido el concepto de las gráficas de control de calidad, colocando limites

estadísticos basados en la desviación estándar en un gráfico con ejes en el tiempo
para monitorear el desempeño de las características clave del producto.

2.4.2 AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Una Auditoría Administrativa es un análisis completó de la estructura
organizacional de una empresa, de sus mecanismos de control, operación,
además de sus recursos humanos y materiales. Se trata de un procedimiento que
evalúa a la organización como un todo, por medio del cotejo de su desempeño con
sus objetivos, tanto globales como por unidad, con el fin de ver lo efectivo de su
modelo.

Sentido de la evaluación: este tipo de auditorías no mide el potencial o la

idoneidad de los profesionales o trabajadores dentro de la organización, sino las
dinámicas gerenciales, es decir, de los mandos administrativos responsables de
coordinar las fuerzas de la empresa a lo interno.

Importancia de la verificación: una auditoría eficaz no solo fundamenta sus

conclusiones en la información obtenida, sino que ofrece medios científicos para
interpretarla y para comprobar que se trata de una evaluación fidedigna.

Pensar en términos administrativos: la atención de los auditores debe estar

puesta en el aspecto administrativo de la empresa y no en otras áreas supeditadas
a la gerencia administrativa. Se trata de una evaluación de procesos y recursos de
cara a la misión de la empresa.

¿Cuáles son los principales objetivos de una Auditoría Administrativa?

El principal objetivo de una Auditoría Administrativa es identificar puntos débiles,

fallos en procesos y vicios recurrentes que puedan darse en los diferentes
procedimientos de la empresa.

 Optimizar la administración de los recursos por parte de la empresa.

 Evaluar el servicio (o producto) brindado por la empresa de cara a la
satisfacción del cliente.
 Aumentar los niveles de calidad y competitividad mediante diversos
mecanismos y planes de gestión.
 Identificar los aciertos administrativos y replicarlos en situaciones
semejantes.
  Analizar las funciones de cada división de la empresa en relación con las
demás.
 Generar y proponer nuevos esquemas organizativos que resuelvan
problemas a niveles macro o microempresariales.

¿Cómo se realiza una auditoría administrativa?

 Planeación: se establecen los parámetros y lineamientos que servirán para

enfocar la revisión de la auditoría, es decir, se debe primero definir qué
cosas buscar y cuál será el criterio específico de búsqueda. Esto pasa por
una lectura de “síntomas” o de conflictos aparentes.
 Instrumentación: se elige entre diversos modelos de recolección de datos y
de medición de estos, en función de la naturaleza empresarial y del tipo de
conclusiones a las que se quiere llegar.
 Examen: se aplica la planificación y se recaudan los datos y las estadísticas
o cualquier otro tipo de información que responda a los lineamientos
preestablecidos.
 Informe: el cierre de la auditoría arroja como resultado un informe en el cual
se detalla y explica todo el proceso, se rinde cuenta de los resultados y,
finalmente, se hacen las recomendaciones pertinentes.

CONCLUSIÓN
La conclusión del proceso administrativo es una etapa crucial que implica evaluar
los resultados obtenidos y tomar medidas para mejorar continuamente. Aquí se
pueden destacar varios puntos clave:

I. Evaluación de resultados: Se debe analizar si se alcanzaron los objetivos

establecidos durante la planificación. Esto implica medir el desempeño,
comparar los resultados con las metas y determinar si se lograron.
II. Identificación de lecciones aprendidas: Durante el proceso, es probable
que se hayan encontrado desafíos y obstáculos. La conclusión es el
momento adecuado para identificar las lecciones aprendidas y cómo se
pueden aplicar en futuros proyectos o procesos.
III. Retroalimentación: Obtener retroalimentación de los empleados y otras
partes interesadas puede ser valioso. Esto ayuda a comprender mejor
cómo se llevó a cabo el proceso y cómo podría mejorarse.
IV. Ajustes y mejoras: Basándose en la evaluación de resultados y las
lecciones aprendidas, se deben hacer ajustes y mejoras en el proceso. Esto
puede implicar cambios en la planificación, la ejecución o el control.
V. Documentación: Es esencial documentar todas las etapas del proceso
administrativo, incluida la conclusión. Esto proporciona un registro útil para
futuras referencias y auditorías.
VI. Cierre formal: En algunos casos, la conclusión puede implicar un cierre
formal del proyecto o proceso, con la presentación de informes finales y la
asignación de responsabilidades posteriores, como la gestión de activos o
la conservación de registros.

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