Sesión 5-6

Herramientas para mejora

de la calidad.

1
centrum.pucp.edu.pe
 Objetivo de la sesión:

Conocer las herramientas

para medir, analizar,
controlar y mejorar la
calidad de los procesos.

2
 Contenido de la sesión:
• Principios de Muestreo de Aceptación
• Six Sigma
• DMAIC
• Capacidad de Procesos (Indice cp, cpk,)
• Índice DPMO
• Metodología A3 para solución de problemas
• Diagrama de Pareto
• Diagrama de Ishikawa
• Técnica de 5 porques
3
 DMAIC for SIX SIGMA

4
 SIX SIGMA ¿Qué significa?

5
 Obje8vo SIX SIGMA

6
 Metodología DMAIC

7
 Aplicaciones metodológicas

8
 Definir (Define)

En esta etapa se define cuál es el problema que

queremos resolver. Esto es algo fundamental,
porque sin ello no podemos pasar al segundo
paso en el cuál establecemos las métricas que
debemos seguir para comprobar la evolución del
problema.

La definición del mismo es fundamental para

establecer unos correctos KPIs que nos permitan
tener un mejor conocimiento de la situación.

9
 Medir (Measure)

En esta etapa se recolectan las métricas que

nos ayudan a conocer la situación en la que
se encuentra el problema que queremos
resolver, debemos medir parámetros y
establecer un seguimiento que nos permita
más adelante poder analizar la situación.

10
 Analizar (Analize)

Realizar un análisis del sistema actual e identificar

oportunidades de mejora.
Identificar los puntos de falla y promover cambio, así como
los principales hitos y riesgos para realizar un proyecto
exitoso.
Analizar cómo puede mejorar la capabilidad del proceso, si
los cambios propuestos se materializan.

11
 Mejorar (Improve)

Después de analizar los datos, se toman

acciones para mejorar la situación actual.

12
 Controlar (Control)

Tras llevar a cabo estas acciones de mejoras,

se debe llevar un control sobre las mismas,
para asegurar que se implementan
correctamente y que los objetivos
efectivamente se cumplen.

13
 Limitantes de la productividad

14
 MUDA: Los desperdicios en la organización

DEFECTOS SOBREPRODUCCIÓN ESPERA TALENTO NO UTILIZADO

Se refiere al descarte (scrap), retrabajos,
Hacer más o antes de lo que Tiempo libre esperando del Es no usar totalmente las capacidades
reparaciones o reemplazos, por efecto
requiere el proceso siguiente. material o producto o cliente. y competencias Bsicas y mentales del
de errores y defectos generados por no
personal que ejecuta el proceso.
hacer las cosas bien desde la primera
vez.

TRANSPORTE EXCESO DE INVENTARIO MOVIMIENTO EXTRA-PROCESO

Transporte de partes o materiales que Todo lo que exceda el tamaño de Todo movimiento de personas o Uso de recursos que superan en
no necesariamente se necesitan para lote a través del proceso. Puede ser equipamiento que no agrega tamaño al mínimo necesario.
cumplir con los requerimientos del materia prima, en proceso o valor al producto o servicio.
cliente. terminado.
15
 La Filosofía TPS

Procesos de
Visión a alta calidad
largo plazo,
producirán
con fijación
excelentes
en objetivos resultados

Desarrollo Resolver
de personas problemas
y de genera
proveedores aprendizaje

16
Basado en el TPS (Toyota Production System) – Shigeo Shingo
 Algunas herramientas Lean

17
 Principios de muestreo de
aceptación

18
 Principios de Muestreo de Aceptación
Muestreo por
Atributos ANSI / ASQ Z1.4- Procedimientos de muestreo y tablas para la inspección por
2003 (ISO 2859) atributos
Muestreo de
Aceptación ANSI / ASQ Z1.9- Procedimientos de muestreo y tablas para la inspección por
2003 (ISO 3951) variables
Muestreo por
Variables

Muestreo aleatorio simple:

Extrae “n” muestras de las “N” que conforman la población.

Muestra: Es un grupo de unidades extraídas de una

población. Todos los planes de muestreo
se basan en la premisa de que cualquier
unidad del lote 8ene la misma
probabilidad de resultar escogida.
(principio de aleatoriedad).
19
 Muestreo proporcional estratificado

(ideal para lotes):

Consiste en dividir el lote en varios estratos y luego seleccionar una muestra
aleatoria en cada caso.

Ejemplo: Consideremos que existen tres lotes similares (A, B y C), con el
siguiente numero de unidades:
A=500 un. B=400 un. y C=600 un., total 1,500 un.

Según tablas ISO 2859 plan de muestreo normal y nivel de inspección II, se
define una muestra de 125 unidades.

Por lo tanto, el numero de unidades que deben ser extraídas

proporcionalmente de cada lote es:
Lote A = 125x500/1500 = 42
Lote B = 125x400/1500 = 33
Lote C = 125x600/1500 = 50

20
 Muestreo en dos etapas:
Cuando las unidades se agrupan en “M” de modo que en un primer muestreo se selecciona “m” de estos conjuntos.
Un segundo muestreo extraerá unidades de “m” de tal modo que el tamaño de muestra final a inspeccionar sea “n”.

Muestreo Muestreo
primario secundario

"M" grupos "m" grupos "n" muestras

21
 ¿Qué es un AQL y cómo funciona?
El estándar más utilizado para inspecciones de producto es la norma ISO 2859-1. Este estándar utiliza el concepto de
AQL o Límite de Calidad Aceptable cuya definición técnica es “el máximo porcentaje de defectos que puede ser
considerado satisfactorio para la muestra escogida”.

Procedimiento:
Primero que todo se selecciona una muestra con base en las tablas AQL y luego se inspecciona para encontrar los
defectos.

Crítico
Los defectos son clasificados en 3 categorías:

• Un defecto menor representa una discrepancia con respecto a lo

establecido pero no afecta para nada la capacidad de uso de un
objeto.
Defectos
• Un defecto mayor es aquel que puede provocar una falla con
respecto a la funcionalidad del producto.
• Un defecto crí9co es aquel que se considera peligroso o Mayor Menor
inseguro.

22
23
24
 Medición de la Capacidad del
Proceso (Cp, Cpk.).

25
 Capacidad del proceso
Un proceso es capaz si
Variación tolerada > variación real

ES - EI LCI LCS
Cp = Centramiento
6s EI ES

Variación tolerada
Cp =
Variación real

Capacidad del Proceso (Cpk)

Centramiento en el corto plazo Variación
Real = 6σ

𝐶𝑝𝑘 = 𝑀í𝑛𝑖𝑚𝑜 ((µ − 𝐸𝐼 )⁄3s , (𝐸𝑆 − µ)⁄3s)) Variación

26 tolerada
 Capacidad y performance del proceso

Capacidad Performance
Corto Plazo Largo Plazo
En control estadístico No en control estadístico
Desv. Estándar de la Total de la Desv.
Muestra Estándar

Compara el rango de la
Variación especificación con
respecto al ancho de la
Cp Pp
variación del procesos

Que tan cerca esta la

Centrado media del proceso con
respecto a la media
Cpk Ppk
estándar

Cpkl = X - EI Cpku = ES - X Cpk = min {Cpki, Cpks}

Cp = ES - EI Pp = ES - EI 3sm 3sm
6sm 6sT Ppkl = X - EI Ppku = ES -X Ppk = min {Ppki, Ppks}
3sT 3sT
27
 Valores del Cp y su interpretación

Valores del Clase o Categoría del Decisión (si el proceso está centrado)
Índice Cp Proceso
Cp ≥ 2 Clase Mundial Se tiene calidad Seis Sigma
Cp > 1.33 1 Adecuado
1 < Cp < 1.33 2 Parcialmente adecuado, requiere de un
control estricto.
No adecuado para el trabajo. Es necesario un
0.67 < Cp < 1 3 análisis del proceso. Requiere de
modificaciones serias para alcanzar una
calidad satisfactoria.
Cp < 0.67 4 No adecuado para el trabajo. Requiere de
modificaciones muy serias.

Nota: Cp no es igual al porcentaje de piezas que cumplen con las especificación.

28
 Ejemplo

Una característica de calidad importante en la fabricación de una llanta

es la longitud de capa, que para cierto tipo de llanta debe de ser de 780
mm con una tolerancia de ± 10 mm. Siendo la EI = 770 y la ES = 790,
con un valor nominal de N = 780.

Resultado de la medición de muestras se tiene µ = 783 y δ = 3

29
 Caculo del Cp

ES - EI
Cp =
6s
Cp = (790 – 770)/ 6(3) = 1.11

El proceso tiene una capacidad parcialmente adecuada y

requiere de un control estadístico.

30
31
 Índice Cpk

Indicador de la capacidad real de un procesos que se puede ver como un

ajuste del índice Cp para tomar en cuenta el centrado del proceso.

El índice Cpk es igual al valor más pequeño de entre los índices Cpi y Cps

é µ - EI ES - µ ù
Cpk = Minimo ê ,
ë 3s 3s úû

32
 Cálculo del índice Cpk

é µ - EI ES - µ ù
Cpk = Minimo ê , ú
ë 3s 3s û

Cpk =mínimo (783 - 770) / 3(3) ; (790 – 783) / 3(3)

1.444 ; 0.777

El índice Cpk es igual al valor más pequeño de entre Cpi y Cps, es decir,
es igual al índice unilateral más pequeño.

33
 Comparación de Índices Cp, Cpk, Pp y Ppk

Pp y
Cp y Ppk
Cpk

Comparación General de Índices

34 Cp > Pp y Cpk > Ppk
 Caso prác<co 1:

Los siguientes datos representan las mediciones de viscosidad de los últimos tres turnos de
producción para el producto leche condensada. El objetivo es tener una viscosidad de 20 ± 5 cps.

• Obtenga los índices Cp, Cpk e interprételos.

24 23.9 22 25 24 25.1 24 23
23 27 23 24 25 24 23.5 24
26.1 26 23 24 22 28 23 25 Promedio 24.19625
26 25 22 26 23 22.9 24 22 Desv Std 1.45188169
23 25 24 26 25.7 23.8 25 24.6 EI 15
27 24 23 24.2 23.6 24 24 24 ES 25
22.9 23 23 26.1 26 23 22 26 Cp 1.14793559
27 24 23 25.7 24.1 24 23 23 Cpk min 0.18453065
24.8 22 26 22 23.9 23 22 24
24.5 25.9 22 24 25 27 23.6 26.8

35
 Caso práctico 2:
25
43
50
49
32
43
43
36
39
71
En un centro de vacunación, el funcionario 47
a cargo brinda declaraciones indicando que 36
50
el tiempo de atención oscila entre 20 a 30 79
minutos. 45
Se tomó una muestra del tiempo de 48
50
atención a 30 pacientes 36
36
• Obtenga los índices Cp, Cpk e 50
Promedio 42.43
Desv Std 13.0719055
interprételos. 43
29 EI 20
43 ES 30
24
Cp 0.1274999
14
27 Cpk min -0.3170498
35 0.57204956
44
57
36 49
 DPMO

37
 Nivel Seis Sigma para atributos

Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

Defectos por millón de oportunidades (DPMO) es el número de defectos en una muestra

dividido entre el número total de oportunidades de defectos multiplicado por 1 millón.
El DPMO estandariza el número de defectos en el nivel de oportunidad y es útil porque permite
comparar procesos con diferentes complejidades.

38
 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

- Unidades defectuosas: número de unidades que no cumplen especificación.

- Unidades: número de unidades totales

- Oportunidades: son el número total de posibilidades de defecto en un proceso

(manufactura, servicio, contabilidad, etc.) generando un resultado no deseado.

- Total de oportunidades: son el número de unidades por el número de oportunidades de

defecto.

- Defectos por millón de oportunidades: Defectos/Total de oportunidades, multiplicadas

por 1 millón.

39
 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

Tabla de nivel sigma y DPMO, donde a

mayor nivel de sigma, menor número de
DPMO.

40
 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

Ejemplo 1:

En un consultorio médico, en una muestra de 220 historias clínicas, se identifica historias clínicas
con los siguientes defectos:

- Historia clínica ilegible: 10

- Ausencia de diagnostico de ingreso: 3
- Ausencia de la evolución del paciente: 2

Calcular el DPMO que tiene este proceso.

41
 Defectos por Millón de Oportunidades (DPMO)

Ejemplo 1:

15
DPMO = X 1,000,000
220 x 3

DPMO = 22,727.27

42
 Caso: Almacenes Unidad Minera
Indicador Lean - Almacen Caylloma
(DPMO: defectos por millón de oportunidades)

• Los errores en los ingresos y salidas (despachos) se encuentran por debajo de un indice de clase mundial.

Total Oportunidade Defectos Nivel %

Tipo Eventos (E) s (O) ExO (D) D/ExO DPMO Sigma Desempeño
Ingresos 6218 5 31090 149 0.00479254 4793 4.1 99.53%
Salidas 4233 5 21165 388 0.01833215 18332 3.6 98.22%

Nivel %
Leyenda: en Desempeño
Sigma
Total eventos: son los ingresos y salidas del Almacén.
Oportunidades: Son las posibles 5 fallas que estan latente en el ingreso o salida: 6 99.9997% Clase Mundial
• mal rotulado,
• documentación errónea, 5 99.98%
• producto diferente, 4 99.3%
• cantidad errónea y
• mala calidad. 3 93.3%
DPMO: Es un indice que mide los defectos extrapolados a millón.
Nivel Sigma: parámetro estadístico que indica el nivel de excelencia en la gestión, 2 69.5%
siendo el nivel 6 sigma la denominación de “clase mundial”.
43 % Desempeño: Mide la probabilidad de generar “cero defectos” en el proceso.
1 30.85%
 Tabla de Conversión
Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO)

44
 Metodología A3 y
herramientas Lean

45
 METODOLOGÍA A3

T CU ANA
NO AL LIS
IS ITA IS
IS- TIV
O

CONFORMAR EQUIPO
MULTIDISCIPLINARIO
IDENTIFICAR ANALIZAR

CUANTITATIVO
PROBLEMA LAS CAUSAS

ANALISIS
IMPLEMENTAR
SOLUCIONES
AN E
AL
ISI 5W ÓND D
S I A
A L 2H U AC IVID
TE AL CT
RN E V EF E
A TIV
AS LA
46
 Paso 1
Identificar el problema

47
48

Formar equipo multidisciplinario

ü Incentivar el trabajo en equipo.

ü Usar un proceso sistemático basado
en hechos.
ü Prevenir la reiteración del problema.

48
 Descripción del Problema

49
 4 Magnitudes del Problema

50
 Paso 2
Analizar causas probables

51
 Encontrar la causa raíz

52
 Diagrama de Causa-Efecto
q Facilita la selección de las causas de mayor influencia y ayuda a adoptar
acciones correctivas.
q Pasos:
1. Definir el problema a atacar, es decir el EFECTO.
2. Definir las distintas categorías para poder aplicar las causas
• (7M: Método, Maquina, Material, Entorno, Financiero, Personal y CAUSAS

Mediciones)
3. Colocar las posibles causas en las categorías previamente definidas. EFECTO

(Brainstorming)
4. Elegir las causas más probables (experiencia + criterio)
5. Darle orden de importancia a las causas elegidas.
6. Analizar las causas y su posible influencia en el problema. (Técnica 5
porqué)
7. Analizar los resultados y su posible influencia en el problema
(Efecto)
53
 Diagrama Causa-efecto
Aplicación
Medio ambiente Maquinaria Mano de obra

Canales y deflectores Personal no

reportó defecto
Falta de
limpieza
Algunas manchas
no son visibles
Vaciadores en flint

No detectó
durante inspección
Manchas no
Temperatura premolde removibles

Manchas de Operación
grasa lubricación
Durante formación Limpieza de
de envase Lubricación canales y deflectores
vaciadores
Características
lubricante Lubricación Tipo de lubricante
moldes Tº Ebullición
lubricante
54 Materiales Método
 Aplicación

55
 Análisis de Causa - Raíz / Diagrama Ishikawa
Ejemplo: Demora en la atención de pedidos (Supermercado)
Mano de Obra Maquinaria / Almacén
Materiales

Falta de disponibilidad de Error humano en el cálculo de

unidades de transporte la capacidad de los camiones Falta de un almacén propio para
a programar poder tener capacidad de
almacenaje y contar stock para
Escasez de productos por mal Falta de sinergias por parte atender los pedidos en el tiempo
servicio de los proveedores de áreas de planeamiento solicitado.
entre empresas.

Falta de stock por falta de Falta de capacitación de Demora en la

capacidad de almacenamiento. personal. atención de
solicitudes de
pedidos de
Falta de control en el tiendas
No se cuenta con un proceso
dimensionamiento del
estándar para el cálculo de la
transporte para despachos
capacidad de los camiones a
programar. Se puede tener demoras por
rutas paralizadas debido a
protestas o huaicos en las
Existe evidencia del bajo nivel carreteras que generan
de servicio de los No se cuenta con una clara demoras.
proveedores, pero no se ha definición para priorización del
hecho algo al respecto. traslado de los productos de
recepción al área picking.

Medición Métodos Medio

56 Ambiente
Ejemplo DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Hombre Máquina Entorno

Falta de capacitación en el Falta de máquinas en el Layout del Almacén

uso del ERP área para realizar inventario ineficiente
Inadecuado uso de la Inadecuado
Poco personal para el área máquina rotuladora monitoreo y
de almacén control del
almacén

Falta de supervisión Falta de mantenimiento en Compras innecesarias de

las máquinas
Desface
materiales de baja rotación
entre el stock
físico del
inventario y
Un mismo producto cuenta El scope de los procesos no está
con más de un SKU bien definido y las políticas internas Alto % de error en los
el stock
registrado en el ERP no colaboran al cuidado del despachos realizados virtual
inventario
Preparación de pedidos Alto % de Incumplimiento
inexacta debido a las Falta de seguimiento a la en los leadtime de
características físicas de los ejecución de los procesos entrega por parte de los
materiales proveedores

Materiales rotulados con Procedimientos ERU y ERI por debajo

SKUs difíciles de identificar desactualizados de lo esperado

Material Método Medida

57
 Ejemplo DIAGRAMA DE ISHIKAWA

58
 Ejemplo: Insatisfacción de cliente en restaurante

59
 Diagrama de Pareto

60
61
 Ejemplo de priorización con Pareto

En una empresa procesadora de carnes frías mediante una inspección al

100% se detectaron problemas en las salchichas. A continuación se
muestran los resultados de una semana.

PROBLEMA Y NUMERO DE PAQUETES DEFECTUOSOS

Máquina empacadora Turno
Falta de vacío Mancha verde Mancha amarilla
I 4 300 700 700
A
II 6 300 650 650
I 3 500 700 400
B
II 6 600 500 420
I 8 500 800 324
C
II 9 120 655 345

62
 PROBLEMA Y NUMERO DE PAQUETES
Máquina
Turno DEFECTUOSOS
empacadora
Falta de vacío Mancha verde Mancha amarilla
I 4300 700 700
A
II 6300 650 650
I 3500 700 400
B
II 6600 500 420
I 8500 800 324
C
II 9120 655 345
Total 38,320 4,005 2,839 45,164
Porcentaje 85% 9% 6% 100%
% acum 85% 94% 100%

63
 Máquina
Total % % Acum.
empacadora
C 17,620 46% 46%

A 10,600 28% 74%

B 10,100 26% 100%

38,320 100%

64
 Turno Suma % % Acum

II 16300 43% 43%

II 22020 57% 100%
38320

65
 Correlación (r) vs Regresión (R2)

66
 Correlación (r) vs Regresión (R2)

67
68
 Análisis de Correlación

69
 5 Porques
Busca ahondar profundamente en los niveles de las causas.

Su propósito es preguntarse Porque? Cada vez que una causa ha sido descubierta.

No es necesario hacerse 5 preguntas.

Cada respuesta debe validarse como una subcausa que tenga relación directa y relevancia
con la pregunta.

70
71

Foco en la Solución – Las preguntas correctas

¿Por qué estaba sucio Porque alguien lo pisó con ¿Por qué tenía los
el suelo del pasillo? zapatos manchados. zapatos sucios?

Porque la calle estaba ¿Por qué estaba Porque había llovido y

mojada. mojada la calle? había barro.

¿Por qué estaba sucio Porque alguien lo pisó con ¿Por qué tenía los
el suelo del pasillo? zapatos manchados. zapatos sucios?

Porque no hay donde

Porque la calle estaba ¿Por qué no se los limpiar el calzado en la
mojada. limpió antes de entrar? entrada.

71
 Demora en la atención de pedidos (Supermercado)

¿Por qué hay Demora en la

demora en el tiempo llegada de los
de atención de productos
pedidos?

Debido a que se
¿Por qué hay
cuenta con un bajo
demora en la llegada
nivel de servicio de
de los productos?
los proveedores

¿Por qué los

Debido a que no se
proveedores
maneja con un mismo
cuentan con un bajo
forecast
NS?

Debido a que no se
¿Por qué no se tiene una buena
maneja un mismo coordinación con el
forecast? área de planeamiento

¿Por qué no se tiene Debido a que no se

una buena cuenta con un
coordinación con proceso
planeamiento? colaborativo
implementado

72
73
Ejemplo 5 porqués – Almacenamiento de productos perecibles
Resultado del
Problema 1 ¿Por qué? 2 ¿Por qué? 3 ¿Por qué? 4 ¿Por qué? 5 ¿Por qué?
análisis

¿Por qué hay acumulación de

¿Por qué los almacenes están ¿Por qué la mayoría de recursos se
mercadería por almacenar o sacar a
desordenados? Porque hay destinan a llenar en piso de venta?
piso de venta?
acumulación de mercadería por Porque las tiendas tienen pocos
Porque la mayoría de recursos se
almacenar o sacar a piso de venta recursos
destinan a llenar en piso de venta
Por un mal ¿Por qué hay un mal
Aplicación de VSM y
almacenamiento de la almacenamiento de la mercadería?
5'S
mercadería Los almacenes están desordenados ¿Por qué los almacenes están ¿Por qué el personal no toma ¿Por qué no todos están
desordenados? importancia al correcto orden, capacitados para el manejo de la
Porque el personal no toma almacenado y apilamiento de la mercadería?
importancia al correcto orden, mercadería? Porque en esta zona no se ha
almacenado y apilamiento de la Porque no todos están capacitados implementado una metodología de
mercadería para el manejo de la mercadería trabajo
¿Por qué se incremetan los
desmedros en la sección ¿Por qué quieren ahorrar tiempo ¿Por qué no esta establecida la ¿Por qué el manual de Buenas
de abarrotes comestibles? ¿Por qué hay mala manipulación en para no ir muchas veces a los cantidad máxima y altura a trasladar Practicas de Manipulación, no
traslado de almacén a piso? almacenes? por cada tipo de unidad logistica? contempla los traslados de almacén
Mala manipulación en
Porque quieren ahorrar tiempo Porque no esta establecida la Porque el manual de Buenas a piso de venta?
traslado de almacén a piso
para no ir muchas veces a los cantidad máxima y altura a trasladar Practicas de Manipulación, no Porque el manual no esta
almacenes en cada viaje y por cada tipo de contempla los traslados de almacén actualizado y no se difunde desde el
unidad logistica a piso de venta 2014 Actualizar y difundir
el manual de BPM
¿Por qué se abren con llaves,
¿Por qué hay rotura por uso de ¿Por qué no hay herramienta
¿Por qué hay rotura con partes piochas, cutter, manos u otros
cutter al abrir el stretch film de las establecida para abrir pallets y
Rotura con partes punzocortantes en almacén? objetos que tengan disponibles en
paletas o empaque master? empaques en general?
punzocortantes en Porque se utiliza cutter al abrir el momento?
Porque se abren con llaves, piochas, Porque no hay un análisis de las
almacén el stretch film de las paletas o Porque no hay herramienta
cutter, manos u otros objetos que herramientas adecuadas para esta
empaque master establecida para abrir pallets y
tengan disponibles en el momento actividad
empaques en general

74
 Paso 3
Implementar Solución

75
 ¿Cómo elegir alternativas de solución?

76
 Matriz de Plan de Acción - completo
MATRIZ DE PLANIFICACIÓN
CUÁNTO
QUÉ QUIÉN CUÁNDO DÓNDE POR QUÉ CÓMO
CUESTA (S/.)
Para identificar los puntos
Identificar nivel de colaboración
de mejora en las Evaluación de
(fortalezas y debilidades) en las R. Guzmán 30/01/2012 Sede Central 3,000
debilidades y mantener las Desempeño
relaciones entre trabajadores.
fortalezas
Porque no se cuenta
Contactar con especialistas en
actualmente con el recurso A través del área de
promoción del trabajo en equipo y R. Guzmán 15/01/2012 Sede Central 5,000
interno para desarrollar la RRHH

5W2H
elegir con el que se trabajará.
actividad
Elaborar un listado de actividades de
integración en conjunto con el Porque va a permitir el
En reuniones de
especialista elegido, priorizando las R. Guzmán 15/03/2012 Sede Central desarrollo continuo de 8,000
trabajo
actividades por impacto en el trabajo integración
en equipo entre los trabajadores.
Presupuestar listado de opciones de
Porque se tiene que
actividades y elegir aquellas que se En reuniones de
R. Guzmán 10/04/2012 Sede Central designar recursos en base 800
pueden llevar a cabo según el trabajo
al presupuesto interno.
presupuesto.
Porque se tiene que En reuniones
Hacer seguimiento de aprobación de
V. Chávez 20/04/2012 Sede Central asegurar el cumplimiento mensuales de 300
la Propuesta de Actividades.
de las actividades seguimiento
Ejecutar dinámicas grupales, talleres En talleres con la
de conversaciones difíciles y talleres participación activa e
Porque son actividades
de escucha activa, entre otras involucramiento de
R. Guzmán 31/08/2012 Sede Central clave que permitiran lograr 5,000
actividades que puedan estar listadas alta gerencia, RRHH y
el objetivo deseado
77 en la Propuesta de Actividades para especialista según
promoción del trabajo en equipo. cronograma
22100
 Pautas para medir efec9vidad

Debe definirse un plazo prudencial para evaluar la situación, su

impacto y si las acciones planificadas resolvieron el problema de raíz.

• Debe nombrarse a una persona independiente e imparcial

para realizar la evaluación de eficacia.

• Si el problema persiste, se deben tomar acciones en dos

sentidos: analizar porque no fue eficaz y evaluar la segunda
mejor alternativa.

78
 Metodología A 3 (ejemplo parte 1)
OBJETIVO : MEJORA DE LOS TIEMPOS DE ENTREGA AL CLIENTE GERENCIA: OPERACIONES Y MANTENIIENTO Fecha: 10/10/19

Area: Producción de contenedores Detección del problema: Servicio de atención a clientes

Líder: Jorghino Nieto

1. Definir el problema:
Queja de cliente por atraso en las entregas. Necesitamos mejorar los tiempos.
Problemas identificados %
Demora en el proceso de corte fino 70%
Demora en proceso de ensamblaje 20%
Demora en el proceso de agujero, doblado 10%

2. Identificar la causa raiz:

Por que? Por que? Por que?

Demora Personas:Falta de capacitación Proceso nuevo Falta planificación por ser proceso nuevo
corte fino Personas:Falta de personal en el equipo de trabajo Proceso nuevo Falta planificación por ser proceso nuevo
Proceso: Mala distribución de carga de trabajo Proceso nuevo Falta planificación por ser proceso nuevo
Maquinas: Falta de mantenimiento de maquinaria Proceso nuevo, no tiene plan de matto aun Falta planificación por ser proceso nuevo
Maquinas: Falta de capacidad de planta Proceso nuevo, no se ha dimensionado bien la carga Falta planificación por ser proceso nuevo

3. Proceso propuesto

Ajuste, Soporte corte Soporte Soporte Ensablaje,

Corte Corte fino corte fino agujero, estructura,
estructura, grueso
grueso Tiempo: 45 Tiempo: 70 izaje, soporte
doblaje Tiempo: 220
Tiempo: 20 seg seg doblado Tiempo: 220
Tiempo: 120 seg
seg Tiempo: 90 seg
seg
seg

Plan de trabajo
Personas: Analizar las cargas de trabajo a fin de definir una organización adecuada para el proceso (líder, operarios y mantenimiento)
79 Personas: Capacitar al personal nuevo, considerando mayor cantidad de horas para los procesos criticos.
Proceso: Distribuir los roles y funciones del equipo de trabajo. Difundir los horarios de producción de los contenedores.
 Metodología A 3 (ejemplo parte 2)
4. Contramedidas:
1. Analizar y actualizar lay out de planta
2. Analizar con Jefe de Planta y con RRHH la composición del equipo de trabajo
3. Capacitar al personal nuevo y existente en el nuevo esquema de trabajo

5. Cronograma
N° Acción Responsable Fecha inicio Fecha fin
1 Elaborar plan de capacitaciones Jefe recursos humanos 1/10/19 6/10/19
2 Contratar personal nuevo Jefe recursos humanos 1/10/19 11/10/19
3 Capacitar a personal nuevo y antiguo Jefe recursos humanos 14/10/19 24/10/19
4 Actualizar las HH de los operarios y redistribuir la carga Jefe de Planta 14/10/19 24/10/19
5 Presupuestar matenimientos correctivos a maquinaria Jefe de Mantenimiento 24/10/19 26/10/19
6 Verificar el desarrollo de los mantenimientos correctivos Jefe de Mantenimiento 26/10/19 15/11/19

6. Acompañamiento
Oct-19 Nov-19 Dic-19 Ene-20
Esperado 80% 90% 95% 100%
Real 75%

7. Seguimiento mensual

Octubre 2019: Se evidencia que aun no se ha llegado a la meta, pero se hicieron una correción del plan de HH por turno de la tarde. Esto debería
impactar psoitivamente para el proximo mes. Responsable: Jefe de planta.
Noviembre:
80 Diciembre:
Enero:
 PASO CRITERIOS A CONSIDERAR HERRAMIENTAS A USAR

1. § Multidisciplinario, dependiendo el nivel de complejidad. Designar líder de

§ Diagrama de flujo del proceso.
Constituir el equipo de trabajo equipo (responsable del proceso)

§ ¿Cuál es el problema? ¿Es frecuente?

2. § ¿Dónde y cuando se produce? § Pareto para seleccionar y enfocar el problema
Describir y comprender el problema. § ¿Qué es lo que pasa conforme pasa el tiempo? § Graficas de control, histogramas, otras herramientas
§ ¿Cuál es el impacto? ¿Cuál es el costo? estadísticas.
§ AMFE
3.- § Enfocar en conjunto con el equipo cuales son las medidas paliativas que § Diagrama de flujo del proceso
Tomar correcciones (acciones inmediatas) y medir mitigarán el problema.
efectividad

Identificar las posibles causas:

Identificar las posibles causas
§ Revisar la definición del problema y volver al paso 1 si es
§ ¿Qué cambios ocurrieron en el proceso?

PLUS:
necesario.
§ ¿Qué controles podrían haber fracasado?
4. § Lista de las soluciones posibles
Recopilar y analizar la información:
§ Diagrama Causa – Efecto, 5 Porqués, Brainstorming.
§ ¿Qué información se recolectara?

Guía
Recopilar y analizar la información:
Identificar las posibles causas. § ¿Qué tamaño de muestra y método? ¿sobre qué plazo?
§ Capacitación para la recolección de datos.
§ ¿Qué nivel de precisión? ( # de decimales)
§ Diagrama de Relaciones, Diagrama de Afinidad,
Recopilar y analizar la información. § ¿Cómo se analizaran los datos ? (que herramientas)

para el
§ Graficas de control, histogramas, otras herramientas
§ ¿hemos profundizado en el análisis de los 5 porque?
estadísticas.
§ ¿Cómo se podría evitar el problema?
§ Diagrama Matricial
§ Conclusiones acerca de la variable que está creando el problema.

análisis
§ Diagrama de Flechas

§ Soluciones a implementar y razones a ser sustentadas

§ ¿Cuál es la mejor Solución? basada en el impacto económico, tiempo/
5.
de causa
§ Árbol de decisiones
esfuerzo requerido, impacto sobre otras variables o procesos, sostenibilidad
Identificar la solución § Análisis de costo/ beneficio
en el tiempo.
§ Diagrama del proceso de Decisión.

§ ¿Qué se necesita para eliminar el problema?

6. § ¿Qué entrenamiento y comunicación necesita hacerse? § Diagrama de Gantt (lista de puntos de acción con
Implementar las soluciones. § ¿Dónde ocurrirá la resistencia al cambio y cómo se compensará? responsabilidades, fechas compromiso)
§ ¿Quién debe hacer cada punto y cuando?

7. § ¿el problema se eliminó o disminuyó?

§ Gráficos y/o datos que muestran como el rendimiento del
Verificar la efectividad de las acciones (medición de § Si disminuyó, ¿es debido a la acción tomada?
proceso es ahora diferente a lo que era antes que el
la eficacia) § Si no es eficaz la solución planteada, ¿Cuál de 5 pasos anteriores fue mal
proyecto de mejora se iniciara.
planteado o mal ejecutado?

§ Revisión de gráficos, especificaciones, procedimientos,

§ ¿Cómo podemos hacer que el cambio sea permanente? (revisar
etc.
8. procedimientos, manuales, capacitación al personal)¿Que se hará para
§ Exponer el caso a toda la organización.
Sacar lecciones aprendidas. controlar el proceso y por cuánto tiempo, para asegurar que se mantiene?

81 Prevenir la recurrencia del problema

institucionalizando los cambios
§
§
¿En que otros procesos, servicios o productos se debe aplicar esta mejora?
¿Lo que se aprendió durante este proyecto, podría ayudarnos hacer más
§ Comunicar a otros dueños del proceso, gerentes, sedes
de la corporación, donde el conocimiento ganado podría
eficaces en los futuros proyectos?
ser útil.
 ¿Qué hemos
aprendido hoy?

82