Capítulo 1

¿Qué es la administración?

Existen varias formas de analizar qué es la administración, pero podemos decir

que es el proceso de determinar los fines y las políticas, de fijar los objetivos y la
orientación de una organización o de una de las áreas que la conforman. Tal
proceso incluye necesariamente las funciones de diseñar e implementar los planes
o programas, de organizar el trabajo, de distribuir y asignar los recursos, de
conducir e influenciar al personal, de coordinar el trabajo, de controlar y evaluar los
resultados y de adoptar todas las decisiones y efectuar todas las comunicaciones
que sea menester para asegurar cumplir con aquellos fines y aquella política.

A su vez, se la puede tomar como una disciplina, constituyendo un sistema de

conocimientos metódicamente fundamentados cuyo objetivo son las organizaciones
y la administración (en el sentido de conducción, proceso, gestión de recursos, etc).

Intenta definir los porqués de las organizaciones en todas las áreas de la misma.

Para llevar a cabo todo esto, la administración aplica como herramienta el método
científico, elaborando una teoría, luego una hipótesis y aplicación de técnicas para
llevarlo a cabo.

Estudiar administración es importante ya que no solo nuestra vida entera se basa

en la administración y organización de distintos órganos, sino que además está
lleno de individuos que no han sido formados para hacerlo de manera correcta y
aun así llevan a cabo esta disciplina.

Organizaciones

Las organizaciones por definición son unidades sociales deliberadamente

construidas para alcanzar un fin. Ejemplos claros son hospitales, cárceles, escuelas,
clubes, sindicatos, ejércitos, parroquias, etc.

Estas cuentan con recursos de todo tipo, humanos, materiales, de información, de

energía, etc y también con áreas para dividir sectores de trabajo, procesos,
procedimientos, normas, documentos, etc.

Según ETZIONI estas son las características principales de una organización:

● División del trabajo: Distintas áreas a las que se le asignan distintas

funciones para las cuales desarrollan actividades. Las áreas se suelen
subdividir. Ejemplo: área de recursos humanos.

● División del poder: Establece un orden jerárquico en la organización. No

todos los trabajadores tienen la misma importancia.

● División de las responsabilidades: Es la consecuencia de la división de

trabajo y de poder. De tal manera, cada nivel de la estructura tendrá

RESUMEN CAP 4 1
 determinados tipos de mensajes y de información en los que actúa como
emisor, canal o receptor.

Diferencias entre el término de organización para con otros términos

1. Burocracia: Es un modelo de estructura, de control social, una forma de

organizar el trabajo dentro de una organización. No es un sinónimo de
organización, sino que la burocracia se aplica en ella. Decir que una
organización está burocratizada quiere decir que existe en ella un nivel
máximo de formalización.
2. Estructura formal: Se refiere a un subconjunto de las características de
las organizaciones ya mencionadas o a una parte de las mismas, pero no
de la organización como entidad. Es el conjunto de relaciones
preestablecidas que surgen entre todos los miembros de la organización
por la aplicación de las pautas o normas que establecen los que ostentan
poder dentro de la misma.
3. Institución: Existen varias definiciones para lo que es una institución.
Según el diccionario, es el organismo público o privado que ha sido
fundado para desempeñar una determinada labor cultural, científica,
política o social. Más allá de su significado, debemos entender que ambos
términos son complementarios pero no sinónimos.Un organismo es un
conjunto de leyes con las que funciona una institución.
4. Organización social: Se refiere al conjunto más amplio de relación y
procesos que se dan en el seno de la sociedad y donde las organizaciones
son parte. Se trata de una red de relaciones sociales.

Paradigmas para el estudio de las Organizaciones

Existen 3 perspectivas para su estudio:

● Como instrumentos: Objetos o instrumentos mecánicos diseñados

desde afuera para lograr ciertos fines y objetivos con modelos extremos.
Utilizan a las organizaciones como un trampolín para conseguir sus objetivos.

● Como escenarios de interacción social: Lugares en los que los

individuos se modifican unos a otros. Los objetivos y las normas de la
empresa se generan en base a la interacción de los individuos de la misma.

● Como sistemas vivientes: Los problemas de una organización pueden

provenir de distintos lugares. Intercambia información con el entorno.

Propiedades

Son las cualidades esenciales de una cosa. En una organización, encontramos las
siguientes:

RESUMEN CAP 4 2
 - Dan trabajo y generan empleo

- Crean y elaboran productos, brindan servicios y generan riqueza

- Crean y satisfacen necesidades

- Distribuyen y redistribuyen ingresos

- Generan, poseen y transmiten poder en la sociedad

- Son medios para crear, conservar y transmitir el conocimiento

- Son indicadores de la sociedad actual y de su desarrollo, en cada

momento histórico

- Crean símbolos, imagen y prestigio

- Son elementos necesarios de la civilización y han contribuido a su

desarrollo

- Posibilitan alcanzar objetivos individuales y generales

- Permiten las vinculaciones entre individuos y grupos

- Son medios donde se desarrollan las carreras profesionales.

Elementos de las organizaciones

Son los recursos con los que cuenta la empresa para poder desarrollar sus
actividades y lograr sus fines. Estos son:

- Recursos Humanos: Son los “elementos” activos de la organización. Está

constituido por el personal de tiempo completo de la organización y los
dueños o accionistas. Si los empleados no son de tiempo completo no se
consideran parte de este recurso.

- Recursos Materiales: Son el conjunto de bienes físicos y tangibles que

forman parte del patrimonio de la empresa. Pueden ser materias primas,
inmuebles, maquinarias, muebles y útiles, rodados, etc. También existe el
recurso financiero, que tiene que ver con dinero nacional y extranjero,
acciones, bonos, títulos, etc.

- Recursos Naturales: Son los elementos de la naturaleza que las

empresas utilizan para su proceso productivo. Por ejemplo la tierra, el agua,
la luz solar, la energía y los combustibles. La empresa no es propietaria de
los mismos, pero por una suma de dinero puede disponer de ellos.

RESUMEN CAP 4 3
 - Conocimiento e Información: Son los recursos que se originan en el
intelecto del hombre y el avance científico para el desarrollo de las
organizaciones. Sirve para adoptar decisiones que sean beneficiosas para la
empresa, logrando su objetivo.

- Recursos Tecnológicos: Son los medios estandarizados para lograr un

objetivo o un resultado predeterminado. La tecnología convierte el
comportamiento espontáneo e irreflexivo en comportamientos deliberados y
racionalizados.

- Imagen, marcas, símbolos, etc: Generan durante su evolución su propia

transmisión dentro del mercado, dándose a conocer.

CONCEPTOS

-Imagen y símbolos organizacionales-

Un símbolo es la figura o el emblema que sirve para representar a las

organizaciones. Las empresas suelen utilizar logotipos para identificarse.

A su vez necesitan crear una imagen, la cual se define como una representación
viva y eficaz mediante el lenguaje, en comunicaciones orales, visuales, auditivas,
etc. Es una imagen mental, ya que cuando vemos un rombo (por ejemplo) nos
recuerda a Renault, si vemos una “M” amarilla nos recuerda a McDonald 's, y así
con todo.

También, las empresas deben cuidar su prestigio, la cual se cuida mediante su

accionar con la sociedad, la toma de decisiones frente a ciertas contingencias, etc.

Es importante cuidar estos aspectos para la buena consideración de la gente para

con la empresa.

-Espacio Organizacional-

No solamente incluye el ámbito físico (como puede ser una fábrica o un edificio)
sino que también incluye el ámbito en donde se ejerce poder e influencia y donde la
imagen, el prestigio, y el conocimiento que la sociedad tiene sobre una organización
(espacio no físico externo). Son transmitidos a través de los símbolos que ésta crea
y también de la conducta de sus miembros.

Desde el lado interior, este espacio es una especie de mapa social donde se
entremezclan y coordinan una compleja serie de actividades interrelacionadas
(espacio no físico interno).

Khatz y Khan opinan en referencia a este tema. Plantean que el espacio

organizacional es la transformación social del espacio objetivo físico que
proporciona la topografía de las organizaciones. Dentro de una empresa existen 4
tipos de separación:

RESUMEN CAP 4 4
 - Separación geográfica: Hace muy difícil todo tipo de comunicación. Los
trabajadores en la fundición y los vendedores en la calle están tan separados
geográficamente que se hace imposible comunicarse.

- Separación Funcional: Se separan por rama. Dentro de una empresa, a la

hora de compartir un espacio se sentirán más cómodos con los de su rama.

- Separación por Status: Parecido al anterior, a nadie le interesa mezclar el

status de su puesto con otro distinto. Un gerente no quiere juntarse con un
empleado corriente.

- Separación por Poder: La jerarquía de autoridades impone las pautas

para el flujo de comunicación.

-Fines, Objetivos y Metas-

El fin es la expresión del propósito perseguido por la organización. Es la razón de

ser de la entidad; el término u objetivo último; lo que justifica la existencia de la
organización; Un ejemplo claro puede ser el del sistema de salud: mejorar la salud
general de la población.

En los fines se pretende contemplar un aspecto externo (la supervivencia de la

organización para lograr su objetivo) y uno interno (la necesidad de llegar a tales
objetivos de forma eficiente, eficaz, efectiva y relevante). Según ETZIONI, un fin es
aquello a lo que siempre aspiramos pero aun no tenemos, es aquello que justifica
nuestro accionar.

Se las puede relacionar con los siguientes conceptos:

VISIÓN: La representación explícita de lo que las organizaciones se plantean a

largo plazo como una imagen futura excluyendo factores de orden práctico.

MISIÓN: La síntesis esencial de la razón de ser de la organización, más allá de su

acotamiento al tiempo y al espacio, misión y fin son sinónimos.

El objetivo es la expresión concreta de los resultados esperados que deben ser

obtenidos por el accionar de la organización o de cada una de las partes, áreas o
sectores que la dividan. Es el punto de partida del proceso administrativo. Son
fundamentales para obtener una administración eficaz. Estos deben definirse de
forma clara y no especulativa. Ejemplo: aumentar la producción de “x” un 15%. Sus
elementos son:

- Atributo o dimensión específica que lo define

- Una unidad de medida

- Una norma o un umbral

- Un horizonte temporal

RESUMEN CAP 4 5
 Las metas por su parte se definen como la expresión de los resultados que se
esperan de los componentes de los subsistemas, referidos a periodos generalmente
menores a los de los objetivos. Ejemplo: si el objetivo es producir 60000 unidades
en un trimestre, la meta del primer mes es producir 20000.

La relación entre los tres términos (fin, objetivo y meta) es que para que una meta
exista debemos tener un objetivo y también para tener un objetivo debemos tener
un fin. La jerarquización por lo tanto sería: Fin-Misión-Objetivo-Meta-Cuotas.

TIPOS DE ORGANIZACIONES

Las Empresas

Existen muchas definiciones, pero la definición de diccionario es la unidad u

organización, como unidad económica organizada, dirigida a la producción de
bienes o a la prestación de servicios para el mercado.

Clasificación:

- Por área geográfica. Puede ser local (dentro del ámbito local. ej: CABA);
puede ser regional (según la región en la que se produce. ej: cuyo); o puede
ser nacional (nacional-se mantienen las características originarias del
producto o transnacional-en cada país se homogeniza el producto).

- Por tamaño: Pueden ser pequeñas (-200); medianas (200-1000); o

grandes (+1000)

- Por participación del capital: Puede ser pública, privada o mixta.

- Por actividad principal: Puede ser primaria (extracción); secundaria

(producción); o terciaria (servicios).

- Por modalidad de venta: Puede ser minorista, mayorista o mixta.

Las Asociaciones

Son agrupaciones privadas voluntarias formadas para actuar sobre el sistema

político, las relaciones de clase o el sistema de acción histórica. También pueden
brindar bienes y servicios a la sociedad de manera gratuita o poco onerosa. No
tienen fines de lucro.

Sus fines son: la mejora de la calidad de vida de la sociedad en aspectos

culturalmente trascendentes, o con la defensa de intereses sectoriales,
profesionales o regionales; la ayuda y asistencia ante distintas contingencias
sociales.

RESUMEN CAP 4 6
 Hay dos tipos de asociaciones:

- Aquellas que apuntan a actuar sobre el sistema político de la relación de

clases (sindicatos, sistemas políticos, etc).

- Aquellas que apuntan a brindar un servicio de forma gratuita o poco

onerosa (clubes, fundaciones, etc).

Los Organismos Públicos

Son creados por el sistema político y presentan fines y objetivos determinados por
las instituciones políticas. La mayoría responden a un modelo burocrático y están
incorporados en el sistema institucional de una sociedad dada. Ejemplos: fuerzas
armadas, policía, ministerios, escuelas, organismos tributarios, etc. Se deben crear
a partir de una ley.

Hay 3 tipos de organismos públicos:

- Organismos que se dedican a aplicar diferentes leyes o normativas

(aduana, policía, etc).

- Organismos que se originan en una ley que permiten el funcionamiento

del estado (constitución).

- Organismos que ejercen determinada acción sobre la población

(escuelas).

Capítulo 2

Escuelas (clásica, humanista, psicológica y estructuralista)

Escuela Clásica (1900-1925) (Taylor-Fayol)

Según la visión industrial de Taylor, el hombre es un “homo-economicus”, es decir,

cuanto más se le paga al hombre más trabaja. Esto se debe a que el hombre le
tiene miedo al hambre y por lo tanto, responde con esfuerzo para poder cubrir esas
necesidades. Llamo “

”organización racional del trabajo” al cambio de los métodos empíricos por el

método científico.

Los principios fundamentales de sus ideas eran:

- Desarrollar para cada elemento de trabajo del obrero una ciencia que
reemplace los antiguos métodos empíricos.

- Capacitar a los obreros para desempeñar los trabajos.

RESUMEN CAP 4 7
 - Cooperar con los obreros para que estos hagan las tareas según los
principios científicos que se aplican.

- Distribución equitativa del trabajo y las responsabilidades.

Se plantea que hay gente capaz de hacer ciertas tareas y gente que simplemente
no. Las condiciones de trabajo eran precarias, se remuneraba a destajo (por unidad
producida) y se cronometraba la producción

Todo esto generó altos niveles de producción en GB y dio lugar a nuevas

tecnologías como automóviles.

En la corriente clásica encontramos también a Fayol, quien ve a la administración

como gobierno de la organización.

Clasifica a las actividades que se desarrollan en una empresa:

- Operaciones técnicas: producción, fabricación y transformación.

- Operaciones comerciales: compras, ventas y permutas.

- Operaciones de seguridad: protección de bienes y personas.

- Operaciones de contabilidad: balance, estadística, etc.

- Operaciones administrativas: Prever, organizar, dirigir, coordinar y

controlar.

Desglosando este último punto (operaciones administrativas) encontramos:

- Previsión: escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción.

- Organizar: dotar a la empresa de todos los elementos necesarios para su

funcionamiento (materias primas, herramientas, útiles, etc). Dentro de la
misma encontramos a accionistas; un consejo de administración; la dirección
general: las direcciones regionales; los gerentes y por último los obreros.

- Dirigir/Mando: Hace funcionar el cuerpo social.

- Coordinar: Establecer armonía entre todos los actos de una empresa para
facilitar el funcionamiento y procurar el éxito.

- Control: Verificar que las actividades se realicen de acuerdo con el

programa trazado, teniendo como finalidad detectar errores para así
repararlos.

Por último tenemos los principios de la administración según Fayol:

1. División de trabajo

RESUMEN CAP 4 8
 2. Autoridad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Objetivo grupal
7. Remuneración del personal
8. Centralización de decisiones
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. Union del personal

Escuela de relaciones humanas (1925-1900) (Elton Mayo)

A partir de esta corriente se comenzó a humanizar a las personas. Se las dejó de

ver como entes únicamente trabajadores y se le otorgó cierta dignidad a las
condiciones de trabajo. Se comenzó a establecer una jornada laboral y también a la
remuneración por productividad de grupos (en grupo las cosas salen mejor). Hubo
un cambio de mentalidad con respecto a la mentalidad del hombre. Se comenzó a
pensar que tal vez, otorgando mejores condiciones de trabajo, la productividad y el
buen ambiente iban a favorecer a la eficacia de la empresa. Comenzó a haber
mayor socialización entre trabajadores ya su vez los niños comenzaron a estudiar y
ya no tanto a trabajar.

En síntesis:

- Surgió luego de la depresión del 29 para buscar mayor eficiencia en las

organizaciones y para corregir la deshumanización del trabajo.

- Organización como sistema social. Se enfocó en el ser humano social, en

sus necesidades, deseos, motivaciones, problemas, y en los aspectos
sociológicos de la organización.

- Tiempos de descanso, servicio médico.

- Etapas: 1º análisis del trabajo y la adaptación del trabajador a este. 2º

Estudio de la adaptación del trabajo al trabajador.

- Comprobó (mediante “La experiencia Hawthorne”) la preponderancia del

factor sociológico y psicológico sobre el fisiológico en la eficiencia de las
organizaciones.

- Nivel de producción resultante de la integración social. El comportamiento

de los trabajadores se apoya en la conformación de grupos informales dentro
de la org. El grupo recompensa y sanciona a sus miembros.

Escuela Sociológica (Kurt Lewin) (1921-1932)

RESUMEN CAP 4 9
 Se basó en el estudio de las estructuras grupales, participación, liderazgo,
individuos dentro de un grupo, etc. Hay 4 tipos de grupos:

- Apáticos. No responden ostensiblemente a los cambios.

- Conservadores. Actúan en conjunto intentando mantener la situación sin

modificaciones sin abarcar el no trabajo. Se puede no modificar trabajando
mucho.

- Estratégicos. Acción en conjunta, planificando racionalmente la tarea a

realizar.

- Erráticos. Grandes cambios en sus actitudes y algunas incoherencias. Se

basan en circunstancias para accionar.

La jefatura implica la posesión de una autoridad formal que se afirma a través de la

comunicación formal o verbal.

El liderazgo representa un dominio que se basa en alguna condición del líder,

relacionada con una situación contextual determinada, y en cierta característica del
grupo en cuestión en circunstancias definidas.

La diferencia entre jefatura y liderazgo pasa por que la jefatura es una función
prescrita por la organización, mientras que el liderazgo es un rol no prescrito
organizacionalmente.

Escuela Psicológica (Maslow)

Esta corriente tiende a buscar explicaciones a fenómenos como la motivación, la

personalidad, la percepción, el aprendizaje, etc.

La motivación, según Maslow, estaba basada en una pirámide de prioridades por

parte del hombre. En orden ascendente ubica a las necesidades básicas en primer
lugar, siguiendo por la estabilidad, grupo, reconocimiento y por último
autorrealización. A medida que el trabajador asciende en la pirámide, se sentirá
mejor y por ende será más productivo.

Escuela Estructuralista (Weber) (1950)

Este autor definió al poder como la capacidad de obtener obediencia, del concepto
de autoridad, que sería la aptitud para hacer cumplir las órdenes en forma
voluntaria, a partir de la creencia de los subordinados en la legitimidad de las
mismas.

Weber clasificaba a la autoridad en:

RESUMEN CAP 4 10
 - Tradicional: Basada en los usos y costumbres, se sustenta en la norma
heredada para fijar el alcance y profundidad de la autoridad.

- Carismática: Se justifica por las cualidades personales del líder. Suele

presentar problemas de sucesión.

- Burocrática: Las órdenes son aceptadas porque se apoyan en un conjunto

de normas que han sido legitimadas por la adherencia de los subordinados,
quienes la reconocen como la forma más eficiente de hacer cosas.

Este modelo burocrático tiene una serie de normas que regulan el comportamiento
del empleado y les confiere un alto nivel de seguridad.

Debe haber una separación entre la propiedad y el ejercicio de las funciones

administrativas, que deben ser remuneradas con un salario fijo.

La comunicación debe ser de carácter formal en conjunto con una buena división
del trabajo para una mayor productividad.

Los integrantes de la organización deben realizar sus tareas de manera impersonal

y basados en las normas de la misma.

El empleo debe ser la única ocupación profesional del empleado, y su desempeño

le dará forma a su carrera dentro de la evolución jerárquica de la empresa.

Los funcionarios no tienen la capacidad de cambiar una norma. Para hacerlo debe
elevarse por vía jerárquica la sugerencia de cambio y a través de un proceso lento
la dirección lo reemplazará.

La rigidez y el nivel de centralización lo hacen difícilmente aplicable de modo

universal. Pero debemos tener en cuenta que en la época en la que Weber
desarrolló sus ideas, el movimiento de los recursos humanos aún era inexistente, y
la descentralización, autocracia y la consideración del ser humano dentro de una
empresa como un engranaje de una maquinaria eran una constante.

Su modelo aplicó racionalidad, competencia técnica a la hora de administrar,

rapidez en los procedimientos y un incremento en el grado de estandarización.

Selznick entiende la departamentalización como una consecuencia negativa de

descentralización, porque el agrupamiento en distintos sectores provoca la aparición
de objetivos específicos de los mismos, cuya defensa produce lucha por el poder
dentro de la organización, dejando de lado en alguna medida la persecución de los
objetivos organizacionales.

Aportes del modelo estructuralista

RESUMEN CAP 4 11
 Constituyó el primer intento integrador en el estudio de la administración, y al
incorporar los aspectos sociológicos y psicológicos en el esquema
burocrático, contribuyó a hacerlo aplicable, aportando de ese modo un
desarrollo importante en la evolución de los estudios sobre administración y
productividad.

Teoría de la Organización (Simon)

Incursionó dentro de la administración en distintos temas: Criticó los principios de

administración, realizó un análisis del proceso decisional, estudió la racionalidad en
el comportamiento administrativo, completó la elaboración de una teoría del
equilibrio de la organización y trabajó sobre temas como autoridad, comunicación,
eficiencia, etc.

Critica a los principios de la administración

Plantea que son contradictorios y poco claros en su aplicabilidad.

Define la eficacia como la consecución de un objetivo determinado y a la eficiencia

como obtener el objetivo al menor costo o con el mismo costo obtener una mayor
cantidad producida.

Decisiones

Una decisión es un comportamiento intencionado, orientado hacia una consecución

de metas u objetivos. Cuando estas se dirigen a la selección de una finalidad última
se dice que conllevan un juicio de valor. Cuando las mismas implican una
selección de alternativas para obtener la finalidad, las denominamos juicios de
hecho.

El proceso para decisorio consta de 5 etapas:

- Percepción de la necesidad de decidir;

- Análisis de problema en función de los objetivos;

- Elaboración de alternativas de solución;

- Evaluación comparativa de las alternativas;

- Selección de la alternativa más adecuada.

Luego de este proceso siguen dos etapas: la implementación y el control.

Autoridad

La autoridad se puede definir como el acto de consentir que el comportamiento de

un subordinado sea guiado por la decisión de un superior sin examinar libremente
las razones de esa decisión.

RESUMEN CAP 4 12
 Racionalidad

Es la adopción de las alternativas que ofrezcan el mayor grado de eficiencia para la

organización en la obtención del fin que se intenta alcanzar.

Se lo relaciona también con el concepto de hombre administrativo, quien opta

siempre por la alternativa más eficiente. Es además, un individuo diferente del
homo-economicus, que presidió el trabajo de los clásicos de la economía y de la
administración.

Teoría del Equilibrio

Simon clasificó los aportes que hacen los individuos a las organizaciones:

- Aportes directos. Cuando la finalidad de la organización tienen para los

individuos un valor personal directo (ej: entidad benéfica);

- Aportes Indirectos. La organización ofrece incentivos materiales para

obtener los fines organizacionales, aun cuando no coinciden básicamente
con los propios.

A su vez, menciona sus integrantes:

- Clientes. Tienen un interés en los bienes y servicios que proporciona la

empresa;

- Empresarios. Tienen un interés directo en los objetivos de la organización.

- Empleados. Reciben incentivos para que les sea atractivo conseguir los
objetivos de la organización.

El equilibrio se consigue en el momento en el que una organización sea capaz de

generar los recursos necesarios como para brindar los incentivos que mantendrán la
participación de sus distintos actores.

Comunicación

Es el proceso por el cual se transmiten las premisas decisorias de un miembro a

otro de la organización. Se divide en:

- Formales. Son aquellos por los cuales un miembro de la organización se

comunica con el otro teniendo en cuenta el sistema establecido de relaciones
imperantes en la empresa. Ej: notas, actas, informes, etc.

RESUMEN CAP 4 13
 - Informales. La red de comunicaciones informales se teje alrededor de las
relaciones personales que mantienen los miembros de la organización.
Fluyen a través del esquema real de las relaciones.

En su esencia, el enfoque tradicional de la comunicación representa la

transmisión de información; en nuestro enfoque, la comunicación no es un
proceso de transmisión de información, sino que representa el proceso de
compromiso e interpretación de expresiones humanas que materializadas en
peticiones y promesas se formulan entre sí los componentes de la
organización.

Teoría del conflicto

Se la definen 3 tipos de conflicto:

- Individual. Se desarrolla fuera de la organización, está situado en el

individuo.

- Organizacional. Tiene como escenario la organización;

- Interorganizacional. Situado fuera de la organización.

Los modelos analíticos son aquellos por los cuales se analizan los conflictos
cuando existen objetivos compartidos. Existen dos alternativas:

- La solución total. Se produce en base a la falta de información.

- La solución por persuasión. Cuando hubiere diferencias en algún

subojetivo.

Los modelos de negociación son la solución para la diferencia de objetivos:

- Modelos de negociación propiamente dicha, realizada con un marco de

alternativas y restricciones conocidas.

- Manejo político, donde las negociaciones no tienen un marco definido de

alternativas y restricciones.

TEORÍA DE LOS SISTEMAS

Un sistema es un conjunto de dos o más elementos que satisfacen 3 condiciones:

RESUMEN CAP 4 14
 - La conducta de cada elemento tiene efecto en la conducta del conjunto
total

- La conducta de los elementos y sus efectos sobre el todo son

interdependientes;

- Ningún elemento de un sistema tiene un efecto independiente sobre el

todo.

El pensamiento sistémico identifica el conjunto que contiene la parte que se

pretende explicar y define la conducta del sistema, para luego explayarse sobre las
propiedades de la parte, en función de su participación y ubicación en el todo.

Las organizaciónes con sistemas abiertos están relacionados con la interacción

con el medio, son influidas e influyen en su propio contexto; los sistemas cerrados,
por otro lado, implican la no interacción con el contexto.

A su vez, existen dos tipos de sistemas:

- Simples: Sus elementos tienen una sola forma de relacionarse. Por

ejemplo, un rompecabezas o el motor de un auto.

- Dinámicos: Sus elementos tienen distintas formas de relacionarse. Por

ejemplo, el clima o el cuerpo humano.

Que un sistema funcione eficientemente no depende de que tan bien lo hagan

cada una de sus partes, sino de cómo interactúan en conjunto.

En general, se puede decir que la teoría de los sistemas conceptúa la

organización como un sistema dividido en los subsistemas entrada, proceso
salida, retroalimentación y contexto.

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

1. Planeamiento Financiero

Esta primera fase se caracteriza por la propensión a la implantación de

presupuestos anuales. Se busca ordenar y prever el recurso financiero para evitar
sorpresas que perjudiquen la liquidez de la empresa. Operan en un marco de
relativa certeza con proyecciones de ingresos y egresos.

2. Pronóstico por extrapolación de tendencias

RESUMEN CAP 4 15
 El planeamiento basado en el pronóstico se caracteriza por la utilización de
tendencias a partir de las herramientas matemáticas, tales como ajuste por mínimos
cuadrados, las correlaciones, etc.

3. Planeamiento Estratégico

En este planeamiento se expresa el análisis de escenarios futuros desde la

perspectiva presente, en la construcción del mañana mediante la percepción de que
los hechos que suceden hoy contribuyen a dar forma a ese futuro y en la
elaboración de alternativas de acción para eliminar la brecha entre el estado futuro
deseado y la situación inicial.

4. Administración Estratégica

Esta administración constituye una sistematización y extensión interna de los

beneficios de la anterior y nos lleva a una implantación evolutiva posterior. Se puede
definir (según Ansoff) como la suma del planeamiento (definido anteriormente),
desarrollo y control estratégico.

El desarrollo estratégico involucra la definición de objetivos a cumplir y recursos a

disponer que se viabilizan a través de la estructura organizativa.

El control estratégico parte de la evaluación periódica de los resultados que se

alcanzan en la implementación de la estrategia trazada.

ESTRATEGIA

Es el patrón o plan que integran las principales metas y políticas de una

organización y a la vez establece una secuencia coherente de acciones a realizar.
Estas se componen de tres elementos esenciales:

- Las metas u objetivos que deben alcanzarse;

- Las políticas que guiarán o limitaran la acción;

- Los programas deberán lograr las metas definidas dentro del límite
establecido.

Es la coherencia de decisiones estratégicas lo que confiere a la organización su

identidad y posibilidad de éxito en el mercado.

La estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones que determina y

revela sus objetivos, propósitos o metas. Asimismo, dicho patrón produce las
principales políticas y planes para lograr tales metas, define la esfera de negocios,
establece la clase de organización que pretende ser y precisa la naturaleza de las
contribuciones económicas y no económicas que la organización intenta aportar a
sus accionistas y comunidades.

RESUMEN CAP 4 16
 Esta estrategia corporativa puede ser dividida en dos actividades:

- El diseño. Incluye un alto grado de abstracción.

- La implementación. Identifica las oportunidades y amenazas en el medio

ambiente en el que se desarrolla la organización.

Las estrategias emergentes son aquellas que se definen a partir del entrelazado
de variables que se produce con el correr del tiempo, sin que sí o sí hayamos
intervenido de manera voluntaria en su diseño.

En conjunto con las estrategias deliberadas, se puede decir que conforman la

estrategia realmente llevada a cabo.

CAPITULO 3: “DISEÑO DE ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL”

- EL ENTORNO ORGANIZACIONAL. LA NOCIÓN DE ESCENARIOS.

Según el modelo organicista, una organización nace, se desarrolla, crece, madura y muere o se
reformula en un entorno determinado. Este entorno puede presentarse como confuso, incierto.
La estrategia o el conjunto de ellas que sigue la organización, articula la empresa con el entorno. La
estrategia es la forma singular en la que la organización se ubica en un escenario dado.
El entorno, singular ambigüedad terminológica, abarca muchas instancias. Cuando se define el
entorno en términos de futuro, se esta hablando de escenarios posibles.
El conocimiento de esta interrelación se convierte habitualmente en información que, utilizada de
modo adecuado, reduce los niveles de incertidumbre y permite a los niveles decisorios de la
organización planificar su accionar.

- ANÁLISIS DEL ENTORNO EN TÉRMINOS DE FORTALEZAS Y

DEBILIDADES.
Para analizar el entorno organizacional, con el propósito de reducir los niveles de incertidumbre, es
importante plantearse fortalezas y debilidades en cada una de las variables que se explicarán en los
siguientes ítems. (a-h)
En general, el análisis de fortalezas y debilidades se orienta hacia adentro de la organización. En este
caso se dirigirá hacia un análisis del entorno desde la percepción de los actores organizacionales.
La utilidad de dicho análisis es significativa, ya que:
➢ Brinda un panorama preciso del cuadro de situación de cada variable en relación con la
organización.
➢ Otorga interesantes indicadores para planificar la gestión futura. En estos se puede ver con
claridad si la cultura de la organización es conservadora o innovadora.

- VARIABLES QUE SE CONSIDERAN EN EL ANÁLISIS DEL ENTORNO Y

PERMITEN DISEÑAR ESCENARIOS ALTERNATIVOS.

a) La macroeconomía:

RESUMEN CAP 4 17
 El entorno involucra, para los actores organizacionales, la posibilidad de analizar en
multiperspectiva las condiciones macroeconómicas (conforme al panorama actual de
globalización o internacionalización económica) y su interjuego con la situación del países o
países donde se desenvuelve la organización.
En la actualidad las organizaciones tienden a privilegiar sus estrategias con el criterio del
mercado (la relación entre cantidad de clientes o usuarios posibles definiría mayor
productividad y probablemente mayor rentabilidad).
Es así que existe una tendencia a algún tipo de fusión o de organización y distribución de los
mercados en distintos países, que facilita la instalación de industrias y servicios para
mercados mas amplios en diversas naciones.

b) La tecnología:
Las condiciones del entorno incluyen, asimismo, la tecnología, que se perfila como un
soporte fundamental de las organizaciones del siglo XXI. La velocidad del cambio tecnológico
hace que sea necesario actualizarse respecto de cada novedad, pero, además, de que es lo
que viene, y no solo en el corto plazo.
El cortoplacismo como criterio de análisis del entorno puede ser la table de salvación de
hoy, aunque también la roca que hunda a la organización en el futuro.
Esta variable tecnología, esta cada vez mas ligada al conocimiento, por lo que se puede
insinuar que si no se abre este conocimiento a vastas capas de la población, quedarán
excluidas, aun de cualquier programa de desarrollo social sostenido, con un fuerte impacto
en la economía regional.
El avance tecnológico propicia una reducción de costos.

c) Lo social, lo socioeconómico y lo normativo legal:

El estado y el gobierno.
Lo social o lo socioeconómico pasan a ser también información relevante del entorno.
Nociones como estabilidad social, movilidad, desplazamiento participan, así, del análisis del
entorno organizacional.
Operan en este sentido factores internos y externos. Los factores internos son los atribuibles
al país en el cual basa inicialmente su accionar la organización y en el que esta pretende
instalarse para realizar actividades.
La historia institucional del país, las crisis que ha debido sortear, la modalidad de gobierno,
el tipo de gestión que lleva a cabo el Poder Ejecutivo, la confiabilidad del Poder Legislativo y
el nivel de autonomía del Poder Judicial, los niveles de corrupción y de seguridad son
factores de análisis en el conocimiento del entorno y la proyección de futuros escenarios.
El acceso a estadísticas, su estudio y actualización permanente de la información respecto
de cada uno de los factores se convierten en otro de los puntos estratégicos del análisis.
No se debe convertir las estadísticas e información en mero dato ya que desconocer o
despreocuparse puede perjudicar a los seres humanos que disfrutan o padecen los
resultados.
El resultado de la información sobre desempleo y pobreza es un índice de lo mencionado
anteriormente.

RESUMEN CAP 4 18
 Las leyes y la política son factores sociales y socioeconómicos que el análisis del entorno
debería incluir. La ley opera como límite y como posibilidad, pero su instrumentación y
aplicación concretas actualmente tienden a repetir el modelo del pasado que a detectar las
nuevas formas que este podría tener con el fin de preparar a los ciudadanos y a las
organizaciones para los escenarios del futuro.
Este es un territorio que implica una responsabilidad para el administrador.

d) Los recursos (y su análisis):

Desde la perspectiva organizacional, los recursos refieren cada vez mas fuertemente a
considerar si la organización tendrá una configuración estructural grande ya que orienta la
mirada hacia el futuro y no al presente o futuro inmediato.
Tener en cuenta los recursos de hoy significa mirar los recursos del mañana, contemplar la
necesidad modificarlos y elegir las vías de acceso al cambio que se requiere.

e) Lo que llamamos “el mercado”. Clientes. Usuarios. Competencia.

En forma simplificadora, el análisis del mercado global y local; al cliente, como comprador
final de un producto o servicio; al usuario de algún producto/servicio, al destinatario de una
campaña de alguna organización no gubernamental, a todo esto, se refiere.
El mercado y, por ende, el cliente ha sido colocados en la punta de la pirámide, en el centro
de la gestión organizacional, en la base de toda operatoria. Si no hay mercado-cliente-
usuario y calidad, reales y potenciales, parece ser que el sentido último de la organización se
debilita y tiende a desaparecer.
Por lo tanto, debe pensarse en el mercado en general y en el cliente en particular en
términos de entorno posible. En relación con este tema caben por lo menos dos tipos de
miradas: una optimista y una pesimista.
Una mirada optimista será aquella que suponga que, si no hay clientes, esta puede ser la
razón que motorice una decisión de lanzar un producto-empresa-servicio-organización, sin
fines de lucro. O sea, la oportunidad de desarrollarlos.
Bajo el mismo enfoque (la falta de clientes) se puede pensar de manera pesimista: si no hay
producto-empresa-servicio-organización sin fines de lucro, no convendrá invertir-lanzar-
vender-hacer-

f) La mirada al presente vs la mirada al futuro:

La mayor parte de la concepción estratégica de las organizaciones se pierde en el
cortoplacismo y puede ser la puerta de entrada para el abismo.
En la lucha del hoy, en la ganancia de lo inmediato, en la liviandad del análisis estático del
entorno están el germen de la pérdida del futuro y, fundamentalmente, la falta de
aprendizaje sobre las reglas del juego.
La falta de previsión al cambio de escenarios, del mercado y de la preferencia de los
consumidores eliminó de cuajo cantidad de empresas pequeñas y medianas que sostenían
las economías locales y eran fuentes de trabajo para miles de personas. N

g) El conocimiento:
Uno de los valores mas significativos de fin de siglo y de principios del siglo XXI es y será el
conocimiento. Hace ya mas de una década que se promueven conferencias acerca de la
administración del capital de conocimiento en el siglo XXI.

RESUMEN CAP 4 19
 Existen coincidencias sustantivas en cuanto a que cada vez conocemos mas (lo que al mismo
tiempo significa que conocemos menos). Cada conocimiento que se adquiere genera nuevas
dudas y abre nuevos caminos de búsqueda en todas las disciplinas. La inteligencia que se
produce y se multiplica, se diversifica y complejiza.
El conocimiento es siempre un modo de hacer más libre a los seres humano, en la medida
en que sea administrado eficazmente.
Por otro lado las tendencias de los administradores de las organizaciones, en términos de
conocimiento, han ido evolucionando en los últimos años, en etapas como:
➢ La tecnología como centro de desarrollo.
➢ Los proyectos particulares como centro de desarrollo.
➢ La empresa como centro de desarrollo.
➢ El cliente como centro de desarrollo.

h) El observador del entorno.

La subjetividad del observador se constituye en la relación con el objeto (organización)
observado; esta articulación es en sí un sistema autodefinido por él mismo, por lo que,
dadas las características del objeto (dificultad de definir sus límites y sus alcances, su
historia, su ritmo, y velocidad del proceso), al momento de analizar el entorno de la
organización, se debe tener en cuenta con qué lentes se observó el fenómeno para
diagnosticarlo.

- ANÁLISIS DEL ENTORNO EN FUNCIÓN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

INTERNAS.

Todo análisis de los diversos escenarios posibles que plantea el entorno debe ser
compatibilizado con un análisis de las fortalezas y debilidades con que cuenta la
organización. Cada fortaleza que se detecte puede ser para otros una debilidad.
Los grandes emprendimientos (no solamente en tamaño), las grandes organizaciones con o
sin fines de lucro, han crecido vertiginosamente por considerar que las ideas innovadoras,
tal vez las imposibles hoy, son el futuro de la organización.

1) Producto/s-servicio/s:
Involucra un análisis de la evolución de los productos o servicios que la organización
ofreció al mercado, como han ido progresando y cuáles son las tendencias hacia el
futuro.

2) Clientes/usuarios:
Los clientes pueden ser una fortaleza o una debilidad internas de la organización. Sin
embargo, una organización sin clientes desdibuja su sentido de existencia. En las
empresas, si no hay clientes, se desvirtúa su sentido, y pueden decaer y hasta
desaparecer.

3) Posición económico-económico:

RESUMEN CAP 4 20
 Hay organizaciones que basan su desarrollo en el capital propio. Otras lo hacen con
financiamiento externo. Otras mezclan financiamiento propio y externo.
Se hace cada vez mas necesario para el profesional o para el comerciante o industrial el
conocimiento de herramientas de análisis económico-financiero.
La contabilidad sigue siendo una de las herramientas principales que brindan esta
información a través de subproductos, como pueden ser los indicadores de rentabilidad,
endeudamiento, etc que surgen de los sistemas de información gerencial.
El conocimiento se convierte así, cada vez mas, en la herramienta estratégica del futuro.
El acceso a las nuevas tecnologías facilitará la comprensión de las fortalezas y
debilidades en el área económico-financiera.

4) Tecnología:
La innovación tecnológica se liga al avance del conocimiento. La riqueza y la pobreza no
se determinarán en el futuro solamente por la relación de ingresos familiares, sino por la
posibilidad de acceso al conocimiento, y a la tecnología que produce una nueva
civilización y nuevas formas de organización y cultura.

5) Participación en el mercado. Porción:

La porción de mercado que se ocupa puede verse como debilidad o fortaleza al
momento del diseño de una estrategia, pero debe conocerse.
La única estrategia posible no es la lucha campal por porcentajes de mercado; una
estrategia factible es considerar cuales estrategias no se han tomando en cuenta.

6) Potencial de alianzas estratégicas:

El potencial de alianzas estratégicas se mide en un doble espacio: el actitudinal, o sea, la
disposición para llevar a cabo alianzas y el de la búsqueda de los aliados, sean
circunstanciales o definitivos.

7) Capacidad de anticipar:
En este terreno se deben explorar las fortalezas y debilidades de la organización para
anticiparse a otros en la toma de decisiones, la gestión de emprendimientos, la
realización de nuevas ideas.
Si las ha tenido o las tiene, nada garantizará que las tenga en el futuro. Un buen análisis
no solo debe considerar el carácter de lo que se anticipó, sino detectar las formas que
tuvo la anticipación.
La anticipación en el cambio es una condición necesaria, aunque no suficiente para
continuar en la ruta.

8) Innovación y creatividad:
El riesgo de ser solo un copiador de modelos y estilos, carente de innovación y
creatividad, es cada vez mayor a medida que se avanza en la exigencia de calidad de los
consumidores.
Las organizaciones excesivamente centralizadas tienden a suponer que las innovaciones
se crean en la punta de la pirámide de la organización. No obstante, las líneas mas

RESUMEN CAP 4 21
 modernas de pensamiento se orientan a considerar que las innovaciones se producen
en la periferia, en cualquiera de los niveles de la organización.

9) Gerencia:
Lo que se denomina “management” se puede analizar en términos de fortalezas o
debilidades.
El tiempo es una variable determinante en el análisis de la gerencia. Un gerente exitoso
en el pasado no tiene garantizado el éxito en la actualidad.
Los subfactores para tener en cuenta en el análisis de la gerencia son el individualismo
en la gestión o el grado de delegación y participación en la toma de decisiones y
fundamentalmente, el trabajo en equipo, que motiva y cohesiona.

10) Sistema de información:

Todos los puntos precedentes son dependientes de un buen sistema de información.
Definimos sistema de información como todos aquellos dispositivos internos y externos
que permitieron tener la información para sostener las fortalezas de la organización y
superar las debilidades, convirtiéndolas en fortalezas; asimismo aquellos dispositivos
que facilitaron que se pueda tener información para superar las amenazas y aprovechar
las oportunidades.

- EL ENFOQUE DE PORTER.
Michael Porter ha escrito varios libros en los que plantea una forma particular del análisis
del entorno empresarial. En ellos, pero sobre todo en el primero, desarrolla su singular
enfoque acerca de las cinco fuerzas competitivas. Se pueden sintetizar:

➢ Nuevos ingresos.
➢ Amenaza de sustitutos.
➢ Poder negociador de los proveedores.
➢ Poder negociador de los compradores.
➢ Rivalidad entre los actuales competidores.

Según Porter, estas fuerzas competitivas determinan de modo conjunto la intensidad

competitiva y la rentabilidad del sector. En cada sector son distintas las fuerzas relevantes.
También incorpora el criterio de cadena de valor, en el que señala que la ventaja competitiva radica
en las actividades discretas que desempeña una empresa en el diseño, producción, mercadotecnia,
entrega y apoyo de sus productos.
La cadena de valor distingue cinco grupos de actividades básicas: logística interna, operaciones,
logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio de postventa.
Estas actividades tienen las siguientes de apoyo: infraestructura, administración de recursos
humanos, desarrollando tecnológico, abastecimiento.
En todos los grupos encuentra tres tipos de actividades diferenciales en la ventaja competitiva:

➢ Actividades directas: crean valor para el comprador.

RESUMEN CAP 4 22
 ➢ Actividades indirectas: hacen posible el desempeño de las actividades directas. Sobre estas,
Porter señala: “representan una porción grande y rápidamente creciente del costo y pueden
jugar un importante papel en las diferencian a través de su efecto en las actividades
directas”
➢ Seguros de calidad: son actividades que aseguran la calidad de otras. Con respecto a ellas,
Porter indica: “También están prevalecientes en casi todas las partes de una empresa,
aunque casi nunca las reconozcan como tales”

- PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO. EL ESTRATEGA COMO PLANIFICADOR.

- La ambigüedad que se atribuye a los términos. La visión compartida.
Así enunciado el termino de visión compartida, deja de ser un título burocrático para la organización
y su entorno, o sea, otro concepto muy utilizado, en este caso, el planeamiento estratégico, y se
convierte en la brújula, el motor del futuro, la aspiración esencial.
En muchas organizaciones el planteo de la visión es del líder, el propietario, el directivo principal
pero muchas veces este no lo tiene claro y así se transmite deformadamente hacia los niveles
inferiores de la estructura, promoviendo un tipo especial de patología.

➢ Visión: Es la representación explicita de lo que la organización se plantea a largo plazo, lo

que la distingue a otras. Es la visualización de una situación futura y deseable, que se aspira
a lograr en un horizonte lejano.

➢ Misión: Es la orientación principal de la organización; es la representación de los criterios o

conceptos empresarios u organización fundamentales, por los cuales se inserta en un
entorno determinado. También es una síntesis de la naturaleza del negocio. A grandes
rasgos, en que mercado opera la organización, a que clientes apunta, que necesidades de los
clientes pretende satisfacer, que clases de productos ofrece, etc.

➢ Objetivos: Los objetivos son el eslabón siguiente en la cadena de planeamiento

organizacional. Son la definición concreta de la misión y la visión de la misma. Las empresas
pueden seguir varios objetivos al mismo tiempo; como pueden ser la maximización de
utilidades, la participación en el mercado, por otro lado también se plantea que el objetivo
es satisfacer a sus públicos y no solamente a los clientes.
Los objetivos deben ser precisos y congruentes con la misión y la visión. A la vez, orientan la
gestión y asignan responsabilidades o de equipo. Son una guía para la evaluación de la
gestión, sea en forma de método de control estricto o participativos, como la evaluación del
desempeño. Para que el objetivo sea propiamente dicho un objetivo este debe ser
cuantificable por lo tanto debe cumplir con 4 requisitos:

- Atributo: es un verbo que le da orientación al objetivo (por ej: alcanzar)

RESUMEN CAP 4 23
 - Unidad de medida: Es el criterio por el que se mide (por ej: porcentaje) pueden ser
unidades, pesos, es decir todo aquello que sea mesurable.

- Cantidad: también denominado umbral, está en relación directa con la unidad de medida.
Define cuanto es lo que se aspira alcanzar. El 10% puede ser un ejemplo.

- Horizonte de tiempo: Es el lapso en el cual se intentará llegar al objetivo. Este puede ser
largo plazo y menor plazo.

➢ Estrategias: Las estrategias son el diseño de las formas que la organización utilizará para
alcanzar los objetivos. Es en cierto modo el camino que deciden recorrer los directivos. Van
acotando posibilidades, en tanto deben ser coherentes con la visión, la misión y los objetivos
planteados. Se basan en un diagnóstico/previsión y tienden a apoyarse en las fortalezas
organizacionales, definidas también como ventajas competitivas sostenibles. Estas pueden
ser:

- De penetración en el mercado: se dirige a los clientes/usuarios actuales compren mas los

productos/servicios que se están comercializando.

- De desarrollo de mercado: Se encamina a innovar, agregando mercados o modificando el

segmento del mismo al que aspira.

- De desarrollo de productos: Se orienta a tratar que los mismos clientes/usuarios adquieran

productos/servicios distintos.

- De diversificación: Se dirige a nuevos productos de clientes que no son los actuales.

RESUMEN CAP 4
Type Lecture

Reviewed

Estructura de la organización
(Estudio de las formas que adoptan las organizaciones para la articulación del valor agregado)

RESUMEN CAP 4 24
 Importancia del concepto de estructura para los
profesionales en ciencias de la administración
Para conocer el funcionamiento de una estructura organizacional es importante conocer el
funcionamiento de las organizaciones.
Los primeros desafios que se le presentan al profesional de ciencias de la administracion vienen a
raiz de problemas relacionados con la estructura de la organizacion.
EJEMPLO

“Ordenar los papeles” del negocio.

Ayudar a diseñar y describir un puesto de trabajo

Formalizar la estructura

Las tecnicas administrativas usuales, junto con la reingenieria, reorganizacion y

racionalizacion, estan asociadas a las problematicas y cambios estructurales.

Debido al rápido cambio en el mercado y preferencias de los

consumidores, los modelos utilizados en la direccion de organizaciones
actualmente son obsoletos y deben ser modificados para poder seguir
el ritmo de una problematica organizacional cada vez mas compleja.
FAINSTEIN - Cap 3
Necesidades para poder analizar y diagnosticar problemas

Vision

Cultura global sistemica

Conocimiento de tecnicas para tratamiento y comprension de problemas

En la mayoria de los casos de nuestro pais, las situaciones de fragmentacion y desacople son
causadas por 3 razones

Deficiencias en el proceso de diseño y desarrollo estructural

Falta de definición en una estrategia competitiva adecuada

Falta de vision compartida del futuro organizacional

No basta con solo unos ajustes y modificaciones para remediar los problemas estructurales. Por ello,
el profesional de ciencias de la administracion debe asesorar adecuadamente a los individuos con
poder dentro de las organizaciones. La complejidad de las problematicas estructurales exigen un
enfoque multidisciplinario.

RESUMEN CAP 4 25
 Concepto de la organizacion como un sistema
Propiedades que caracterizan la estructura organizacional como sistema mayor

Sistema concreto: algunos de sus elementos son objetos, se requiere de una investigacion
empirica para establecer relaciones entre ellos, sus propiedades y su existencia.

Sistema complejo: Constituido por multiples elementos interdependientes entre ellos e

interacciones.

Sistema abierto: Intercambia informacion con el medio que lo rodea.

Sistema dinamico: Fuerte interaccion e interdependencia entre sus componentes. (en un

evento organizacional sus efectos reciprocos deben ser explicados y puestos de manifiesto)

Sistema homeostático: Capacidad de mantener sus variables criticas en un cierto rango, por
medio de cambios internos.

Sistema autonomo: Capaz de gobernar sus actos, mantenerse, auto organizarse, autocontrolarse
y sobrevivir a traves del tiempo utilizando sus propios recursos.

Sistema adaptativo: Se adecua a contingencias ambientales por medio de cambios estructurales.

Caracteristicas de las complejidades organizadas (problematica y estructura)

Identidad: Poseen atributos propios (estilos, clima, cultura) que se mantienen en el tiempo, les
permiten darse sus propias reglas de juego interno, y las hacen unicas y diferenciables de las
demas.

Estabilidad: Predominan en las organizaciones las fuerzas que las mantienen unidad mediante
relaciones de negociacion, cooperacion y conflicto.

Especificidad: generan bienes y servicios reconocidos por el entorno.(imagen de la organizacion

formada por esos bienes y servicios)

Objetivos: Existencia de proyectos, propositos u objetivos organizacionales que constituyen el

soporte ideologico del sistema.

Concepto de estructura
“Distribucion y obra con que esta compuesta una obra de ingenio”. Real
Academia Española
La estructura esta constituida por los elementos de un sistema abierto en estado de equilibrio
dinamico, que presentan carcteristicas de estabilidad en el tiempo y que sirven como base o soporte
de los demas componentes del sistema.
Estos elementos son relativamente mas estables dentro de un proceso de cambio e interaccion
continua entre los integrantes del sistema.

RESUMEN CAP 4 26
 Se puede definir a la estructura de las organizaciones como la forma que toma la relacion entre los
elementos de un sistema.

ESTRUCTURA: Forma de organización que toman los componentes de

un sistema bajo condiciones particulares de tiempo y lugar.

¿Cuando existe estructura? Cuando una serie de elementos se integran en un conjunto, y

cuando las propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los
elementos especificos de la totalidad.

Concepto de estructura de la organización

Conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinacion de las mismas.

Concepto de integridad de la estructura organizacional

Dentro de una estructura sus partes están integradas. Un cambio en alguno de los componentes
afecta al resto, generando cambios en las relaciones entre los mismos y en la conducta final de la
organizacion.

Conceptos de variables estructurales y variables de

funcionamiento
Variables: Elementos de un sistema susceptibles a exhibir diversos valores a lo largo del tiempo.
Variables estructurales: Descripciones de las acciones que establecen las relaciones deseadas entre
las partes del sistema y los detalles de funciones/puestos/tareas.
Variables de funcionamiento: Procesos a traves de los cuales la estructura se transforma en
acciones y resultados, como normas/procedimientos.

Basándonos en el valor al que ostentan las variables mas significativas, se puede deducir
el estado de un sistema en un momento determinado. Por ejemplo, observando el valor
de las variables economicas y financieras que muestran los estados contables en un
momento determinado.

RESUMEN CAP 4 27
 Eficacia y Eficiencia en la estructura organizacional
Estructura formal: Elemento fundamental para el funcionamiento interno adecuado, en el que las
actividades de sus miembros contribuyen al logro del objetivo organizacional.

¿Cuándo una estructura es Eficaz? Cuando la estructura facilita que las actividades que
realizan sus miembros contribuyan al logro de los objetivos organizacionales.

¿Cuándo una estructura es Eficiente? Cuando permite la consecución mencionada con el

menor costo posible y evitando consecuencias imprevistas para la organización.

Lo formal y lo informal en la estructura organizacional

La estructura de las organizaciones tiene dos componentes
Lo formal: Elementos visibles, susceptibles de ser Lo informal: Lo que no se ve/No esta escrito, no
representados y modelados con el uso de diversas esta representado en modelos formales:
tecnicas (organigramas, manuales, procedimientos, relaciones de poder, intereses grupales,
documentacion de sistemas, etc) alianzas interpersonales, las imagenes, el
lenguaje, los simbolos, la historia, las

ceremonias, los mitos y todos los atributos

conectados con la cultura de la organizacion
(nos ayuda a conocer la vida organizacional)

Ambas partes componen la estructura organizacional y si se definen de forma adecuada, la

estructura formal debe reflejar las pautas de comportamiento informal.

“Ambas partes son inseparables, individualmente pierden valor” -

Vicente Perel
Para estudiar la estructura es necesario tener en cuenta la interrelacion e interdependencia de las
partes componentes y el modo en que las afectan o reaccionan ante los acontecimientos como
sistema integrado.
La estructura responde a un diseño organizativo destinado a definir sectores, misiones, funciones,
dotacion y nivel jerarquico de cada unidad dentro del sistema organizacional.

RESUMEN CAP 4 28
 Estructura formal
Es necesario formalizar la estructura de las organizaciones para facilitar la coordinacion de
actividades, descomponiendolas y describiendolas por medio de reglas, normas y procedimientos,
que permiten planificar y controlar la conducta de los individuos dentro de la organizacion.

Estructura informal
Dentro de la vida organizacional se perciben otros elementos de la estructura que estan vinculados a
las relaciones de poder, status y politica organizacional, los cuales no pueden ser modelados en un
marco formal y constituyen la Estructura informal.

Elementos componentes de la estructura

Mecanismos de coordinación y control
Mitzberg los considera la escencia de la estructura y el aglutinante que mantiene unida la
organizacion

Adaptacion mutua: La coordinacion y el control estan a cargo de los mismos individuos mientras
se realiza la tarea.

Supervicion directa: Una sola persona sistematiza y controla dando instrucciones, mientras se
ejecutan tareas que realiza un grupo. Un individuo es responsable del trabajo, coordinacion y
control del desarrollo de las tareas de los demas.

Normalizacion de los procesos de trabajo: Las tareas pueden ser programadas y coordinadas
antes de ser realizadas. Se formalizan y programan las actividades necesarias para lograr un
objetivo.

Normalizacion de los resultados: Si resulta complejo especificar o programar las tareas con
detalle, se puede determinar previamente los resultados que se esperan alcanzar. Se indica un
punto de destino.

Normalizacion de las habilidades de los trabajadores: En caso de que resulten complejos los dos
puntos anteriores, se puede especificar las habilidades que requieren de una persona para
ocupar un puesto de trabajo en especifico.

Partes integrantes
Se representan utilizando un modelo de triangulo

Niveles superiores o politicos: Gerencia general, responsable de que la organización arribe a los
objetivos para los cuales fue creada. Define la estrategia, politicas, reglamentaciones con el
entorno, etc.

RESUMEN CAP 4 29
 Niveles ejecutivos o gerenciales: Componente administrativo, desde el cual se programan,
coordinan y controlan las operaciones de los niveles inferiores, se recopila informacion y se
asignan recursos. Se transforman los objetivos establecidos por el nivel superior en metas
cuantificables y programas de trabajo,

Niveles tecnicos u operativos: Nucleo de operaciones, se desarrollan las tareas basicas para las
que la organizacion fue creada.

Flujo de informacion y proceso de comunicacion que conectan las

partes integrantes
La informacion es la que vincula y mantiene unidos a los distintos componentes de la estructura
organizacional. Sin informacion no existe la organizacion.
El flujo de informacion y el proceso de comunicacion por el cual esta transmitida, vinculan los
elementos de las organizaciones, facilitando el proceso de toma de decisiones.

Elementos contextuales
Concepto de especificidad de la estructura en las organizaciones: Las organizaciones son distintas
unas de otras. Cada organizacion tiene rasgos estructurales singulares, individuales, que la
hacen diferente a las demas

Concepto de adaptabilidad: Una organizacion debe tener capacidad de adaptacion y ajuste frente
a las exigencias del medio en el que actua.

Parámetros de diseño
Concepto de diseño
Se entiende por diseño el proceso creativo realizado por los profesionales en ciencias de la
administracion en el ejercicio de su actividad.
En dicho proceso se cuestionan las suposiciones sobre las que se ha desarrollado una organizacion,
validando sus funciones, propositos y configuracion estructural, para proponer luego modificaciones
necesarias para obtener la mejor solucion posible frente a una problematica compleja.
Pasos:

Se involucra un proceso de planeamiento, evaluacion e implementacion de nuevas alternativas,

con salidas creativas e innovadoras

Enfatiza el analisis del sistema total, explicando el funcionamiento de sus partes en funcion del
todo que lo engloba, e identificando la interdependencia entre los componentes.

Define los problemas en relacion con los sistemas mayores.

Evalua permanentemente las modificaciones en terminos de costo de oportunidad.

Obtiene participacion y aprobacion de los individuos involucrados en la formulacion de premisas

y alternativas.

RESUMEN CAP 4 30
 Factores internos
Variables estructurales significativas que influyen en la configuracion estructural de la organizacion

Edad: Cuanto mas antigua una organizacion, mas formalizado sera su comportamiento.

Tamaño: Cuanto mas grande la organizacion, mas compleja sera su estructura y mas
especializada su division de tareas.

Tecnologia: Desarrollo y tipo de tecnologias utilizadas en el nucleo de operaciones, que influye

sobre la configuracion de los demas componentes.

Componentes del clima interno de la organizacion

Considerar el clima interno sirve para explicar los diversos factores que influyen sobre las conductas
individuales y grupales de la organizacion.

Depende de:

Factores personales Motivos

Percepciones

Escala de valores individuales

Variables estructurales Tecnologia

Roles Organizacionales

Sistema de recompensas y beneficios

Relaciones formales de autoridad

RESUMEN CAP 4 31
 Diseño de puestos de trabajo
Primer paso en el proceso de formalizacion de la estructura organizacional.
Se agrupan las tareas a desarrollar en la organizacion, siguiendo criterios de division y
especializacion del trabajo.

¿Que debe hacerse?

¿Como debe hacerse?

¿Quien debe hacerlo?

Se debe definir para cada puesto:

Responsabilidad

Relaciones entre personas involucradas

Posicion jerarquica

Dimensiones en el diseño de puestos de trabajo

Al diseñar un puesto de trabajo podemos tomar dos dimensiones
Especializacion horizontal: Relacionada con las diferentes tareas a desarrollar en un puesto de
trabajo. Tiende a la concentracion y especializacion maxima de las tareas, facilitando
uniformidad y eficiencia. Se obtiene:

Mas productividad

Ahorro de tiempo

Capacitacion mas rapida

Estabilizacion de la programacion productiva

Facilidad para la utilización de tecnologia

Especializacion vertical: Relacionada con la amplitud o estrechez del control asignado a cada
actividad, Cuando se amplia un puesto de trabajo verticalmente, la persona que lo desempeña
tiene mas control sobre sus tareas, las desiciones que toma y la planificacion de las tareas. Se
obtiene:

Mayor conocimiento

Sentimiento de pertenencia

Aumento de motivacion general

Descentralizacion
Proceso que consiste en determinar el lugar o lugares de la estructura donde se encuentra el
poder de asumir decisiones.

RESUMEN CAP 4 32
 Jerarquia
Division de manera vertical en niveles o escalas de mando, orotgando autoridad a las personas
que se ubican en niveles superiores, para prever, organizar, ordenar, coordinar y controlar las
actividades que realizan quienes estan en niveles que les estan subordinados.

Organizacion lineal
Caracterizada por la existencia de lineas directas y unicas de autoridad y responsabilidad.
Presenta las siguientes caracteristicas:

Autoridad lineal o unica: Se basa en el principio jerarquico, el superior la aplica de manera

absoluta sobre todos los subordinados.

Lineas formales de comunicacion: las comunicaciones se efectuan unicamente por las

lineas establecidas.

Centralizacion de decisiones: Solo existe una autoridad maxima que centraliza las
decisiones y el control de la organizacion.

Configuracion piramidal: A mayor nivel jerarquico, menor numero de cargos.

Linea-Staff
Existen organos de linea (Organos de ejecucion) y de asesoria (Organos de apoyo y consultoria)
interrelacionados entre si.
Organos de linea: Se caracterizan por la autoridad lineal y el principio escalar, Responsabilidad
de ejecucion de lo asesorado por Staff.
Organos de staff: Prestan asesoria y servicios especializados, Autoridad funcional a la hora de
asesorar.

Departamentalizacion
Proceso de formalizacion de la estructura organizacional que consiste en la agrupacion de los
puestos de trabajo en unidades homogeneas.

Se debe tener en cuenta la multiplicidad de funciones, productos, servicios y operaciones que

coexisten en la organizacion, uitlizando diferentes criterios de especializacion para sistematizar
de manera logica la interdependencia entre sus partes.
Al realizar el proceso de departamentalizacion estariamos eliminando las limitaciones
relacionadas con el alcance del control sobre un numero de subordinados, permitiendo asi el
crecimiento indefinido de las organizaciones.

Formas tradicionales de departamentalizar

RESUMEN CAP 4 33
 Criterios de agrupación usuales:

Por numeros simples, Consiste en reunir a los individuos que van a realizar una tarea y
colocarlos bajo la supervision de una persona.

Por tiempo, Se concentran las actividades en base al tiempo en el que se desarrollan, se

agrupan por turnos.

Por funciones, Se aglutinan las actividades en base a una serie de funciones.

Por area geografica, Se agrupan las actividades segun el area geografica en la que se
realizan.

Por proceso, Agrupar las actividades en relacion con la secuencia de produccion.

Por producto, Se reunen las actividades vinculandolas con los productos o servicios que
brinda la organizacion.

Por tipo de cliente, Reúne las actividades para responder a las demandas especificas de los
clientes.

Formas NO tradicionales
Estructura matricial o por proyectos: Combina dentro de la misma estructura las formas de
departamentalizacion por proyectos y por funciones.

Estructura por equipos de trabajo: Equipo conformado por diversos profesionales de

diferentes areas para desarrollar un objetivo consciso.

Relacion entre Estrategia, Estructura y Sistema de

Informacion
La estructura debe seguir a la estrategia, ya que es un instrumento indispensable para ponerla
en practica.
Para poder aplicar una estrategia es necesario contar con recursos y organizacion, para ello
recurrimos al metodo y disciplina.
Toda accion estrategica se lleva a la practica en un ambiente operacional especifico,
caracterizado por condiciones politicas, economicas, sociales y culturales, que en un momento
y lugar especificos conforman el escenario de operaciones.

Alternativas de la evolucion organizacional

Organizacion simple
Se funcionaliza en las especializaciones tradicionales (produccion, comercializacion y
administracion), por aumento del volumen de operaciones que se refieren a evolucionar por
tamaño.
3 posibles rutas:

RESUMEN CAP 4 34
 Diversificacion no relacionada que produce una organizacion de holding: La organizacion
interviene en otras actividades o negocios totalmente diferentes y ajenos a la actividad
normal.

Crecimiento por adquisicion que engendra el modelo multidivisional: Se incorpora a una

empresa similar en cuanto a la actividad.

Diversificacion relacionada a traves de la integracion vertical que arriba a una forma de

organizacion funcional centralizada: La absorcion, compra, fusion o alianza con una
organizacion que, perteneciendo al sector, es proveedora o cliente.

¿Por que nos interesa el uso de modelos en la

administración de las organizaciones?
Para entender el funcionamiento de las organizaciones y la solucion de los problemas que en
ellas se presentan, es necesario utilizar modelos que sean adecuadamente descriptivos y
representativos de la problemática organizacional.

Requisitos de los modelos utilizados

Simplicidad y representatividad: El modelo no puede/debe poseer todas las caracteristicas
del objeto que se modeliza.

Actualidad: El modelo debe representar y describir las condiciones actuales de

funcionamiento del sistema que modeliza.

Correspondencia y grado de detalle: El excesivo grado de detalle puede resultar

inadecuado, ya que esta olvidando que un modelo siempre es una simplificacion de la
realidad.

Grado de consenso (vision compartida): Deben ser facilmente comprensibles para los
usuarios y deben ser aceptados por estos como representativos de la realidad que
reflejan.

Manual de funciones
Complemento escrito del organigrama, forma parte del manual de organizacion.

Objeto: La finalidad del sector en la organizacion.

Puesto: La descripcion del cargo, sus misiones y funciones basicas.

Responsabilidad: La descripcion de las tareas.

Autoridad: Quienes dependen de el y de quien depende el sector.

Informacion: Que informacion debe generar y recibir el sector, y con que grado de detalle
y periodicidad.

RESUMEN CAP 4 35
 Actualizacion: La especificacion del procedimiento de actualizacion periodica y la revision
del manual de organizacion.

Organigrama
Representacion grafica de la estructura formal de la organizacion.

Circuitos o procedimientos administrativos

Se utilizan para complementar el organigrama o manual administrativo.
Estos procedimientos detallan como deben cumplirse las instancias que comprenden la tarea
bajo análisis y describen aspectos relevantes del sistema de información de la organización.

Diagrama de encadenamiento sectorial: Vision global del sistema en bloque, representa

rutinas administrativas.

Cursograma: Secuencias de operaciones encadenadas dentro de un determinado

procedimiento,

Diagrama de sistema: Sintetiza las tareas desarrolladas por las computadoras y las
caracteristicas del hardware/software que utilizan.

Cronograma: Estimacion de tiempo, dinero y personal necesario para desarrollar un

proyecto.

CAPITULO 5

Comunicación. Proceso de comunicación

Descripción del proceso de comunicación

El proceso de comunicación es un fenómeno a través del cual se posibilita la
transmisión de información entre un emisor y un receptor. Hace factible
influenciar, coordinar, controlar, ejercer autoridad, resolver conflictos, etc.
Comunicación: Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir un
significado por medio de la transmisión de mensajes simbólicos. Es fundamental
para la organización, no pueden existir organizaciones sin comunicación, porque sin
ella no hay posibilidad de que el grupo influya en el comportamiento del individuo.
Permite socializar y capacitar a los miembros de la organización (así como a los
miembros de la sociedad).
La comunicación, transmitiendo decisiones y contando con un potencial dado por
la aceptación, hace posible la generación de influencia (las decisiones se
transforman en acciones). De este modo, es el medio que viabiliza el ejercicio de la
influencia en las organizaciones.

RESUMEN CAP 4 36
 Componentes de la comunicación
La comunicación es un proceso compuesto por un emisor, que envía un mensaje a
través de diferentes medios (oral, escrito, magnético, de teleproceso), y un
receptor, que le responde mediante una acción. El esquema básico es emisor-
mensaje-receptor, si falta un elemento el proceso no puede llevarse a cabo.
El proceso comunicacional es un proceso complejo, requiere que se cumpla lo
siguiente:
o que se cumpla con aspectos que contribuyan a otorgar calidad a la emisión
del mensaje.
o que el mensaje reúna cualidades y atributos que le aseguren una
comprensión satisfactoria.
o que el receptor reciba el mensaje en forma adecuada; al percibirlo
internamente de manera satisfactoria y que el ambiente que lo rodea sea
propicio para esa recepción.

Ya que el proceso comunicacional es más complejo que al inicio, al esquema básico

hay agregarle elementos complementarios:

• Emisor (fuente)
Punto de partida de la información; puede ser una persona, grupo u organización,
que precisan transmitir una información a otra persona, grupo u organización. Esa
información se pretende transmitir porque existe una necesidad de cumplir con un
objetivo que requiera que el receptor lleve a cabo una acción (esa acción puede ser
un comportamiento, toma de una decisión, ejecución de una orden, etc).
• Codificación
Debe ser previa a la emisión, debe traducirse en una serie de símbolos para que sea
interpretada por el receptor. El emisor debe emitir información traducida de modo
que sea compatible con las percepciones del receptor.
• Mensaje
Es la forma física que adopta la información. Cuando la información adopta esta
forma, esta debe ser creada para que sea captada por el receptor. El mensaje
puede adoptar diversas formas (oral, escrita, gestual, etc) que deben definirse en
función de la personalidad y condiciones del receptor.
• Canal
Es el método que se selecciona para transmitir el mensaje y debe ser armónico con
este. El canal elegido debe ser apropiado a las características del mensaje que se
pretende transmitir. La selección del canal se hará en función de los mensajes a
transmitir y de las disponibilidades del receptor. Puede ser telefónico (para la
transmisión oral); memorandos, informes o cartas (para la transmisión escrita); o el
correo electrónico (para la transmisión informática).
• Receptor
Es la persona que recibe el mensaje del emisor o fuente y lo traduce en
información para generar una acción. Puede ser una o más personas.
El proceso de comunicación no se perfecciona (es inexistente) si:
+ El mensaje no llega al receptor.

RESUMEN CAP 4 37
 + El mensaje llega al receptor pero se interpreta de modo diferente a la dirección
que le dio el emisor originalmente (no se cumple la acción en el sentido concebido
por el emisor)
• Decodificación
Es el proceso mediante el cual el receptor interpreta el mensaje con su propio
marco de referencia que impacta sobre sus percepciones y traduce en la
información que lo llevará a ejecutar la acción esperada. La decodificación del
mensaje está afectada por las experiencias, el conocimiento y los sentimientos del
receptor. Cuanto más cercana sea la decodificación al sentido que el emisor
pretendió darle al mensaje, más eficaz será el proceso de comunicación.
• Ruido
Es la interferencia en la comunicación, afecta a la calidad de ésta. Puede ser
semántico, psicológico o sociológico y puede presentarse en cualquiera etapa del
proceso de comunicación.
El ruido perturba la comunicación, por ej. si se imparten instrucciones poco claras,
probablemente quien reciba el mensaje para realizar una tarea relacionada a este
mensaje la realice incorrectamente (no por su culpa, por la interferencia sufrida en
el proceso de comunicación).
• Retroalimentación
Proceso complementario al de comunicación original, a través de esta
retroalimentación se verifica la aplicación en la realidad de cómo se ejecutó el
mensaje original. Permite conocer si la información ha sido debidamente aplicada e
interpretada.
El proceso de comunicación puede darse en un sentido (si el emisor no espera
retroalimentación del receptor) o en dos (si la espera).

Características
En la organización se reconocen dos tipos de comunicación: formal (preestablecida,
planificada) y no formal (originada en las relaciones sociales e interpersonales,
espontánea, normalmente no deliberada).
Ambos tipos conviven en la organización y se complementan.

• Comunicación formal
Está determinada por la organización, se estipula de antemano y se planifica.
Los canales de comunicación formales pueden ser verticales u horizontales.
Los verticales pueden ser descendentes (en coincidencia con las líneas de mando), y
ascendentes (por donde fluye la información para ejecutar el control).
Los horizontales son canales de comunicación formales estipulados para la
interrelación de unidades orgánicas en un mismo nivel jerárquico, contribuyen a la
cooperación.
También son canales de comunicación formales los circuitos administrativos, que
determinan los movimientos de informes, documentos, comprobantes, etc, de un
punto a otro de la organización.
• Comunicación no formal

RESUMEN CAP 4 38
 Se manifiesta dentro de la organización, por la propia conformación de la misma
(ya que el factor fundamental es el ser humano). Es la interacción social fuera de lo
deliberadamente establecido).
Tiene lugar entre los miembros de la organización de un mismo grupo de trabajo o
distintos grupos. En ocasiones tiende a complementar la red formal; en otras, no se
acerca a los conceptos oficiales y constituye el rumor.
Esta comunicación puede llegar a ser perjudicial si no actúa en favor del
funcionamiento de la organización.

Importancia en la organización y su impacto

Las organizaciones pueden diseñar su estructura de diversas maneras, es esencial
que ésta sea flexible y dinámica ya que en ella se basa el funcionamiento de los
canales de comunicación (esta estructura organizacional está vinculada al grado de
centralización o descentralización en la organización).
Existen redes de comunicación verticales (ascendentes y descendentes) y
horizontales:
+ Comunicación vertical descendente: Es coincidente con la cadena de mando
(parte de los niveles superiores de la cadena de mando hacia sus subalternos -
mandos intermedios/gerenciales- y luego hacia niveles inferiores). Transmite
información, directrices, reglas y objetivos de la organización.
+ Comunicación vertical ascendente: Parte de los niveles inferiores hasta llegar a
los directivos. Es la generación de información para el control (en cada nivel se
controla -confrontando lo estimado con lo real- la información dada por los niveles
inferiores hasta llegar a los niveles superiores de la organización).
+ Comunicación horizontal: Comunicación lateral entre trabajadores de un mismo
nivel jerárquico. Se produce en el proceso de coordinación (para formular un plan
de acción donde intervengan distintas unidades orgánicas, organizar las acciones y
acoplarlas de manera satisfactoria).

El éxito o fracaso de una organización está en la existencia de comunicación o en la

ausencia de ella. La organización es una estructura en la cual la información sirve
como eje y es el soporte estructural central; y el manejo y la transmisión de ella son
la labor de los administradores. Dentro de una organización existen diferentes
medios comunicacionales que se adoptan y complementan según el ordenamiento
y la estructura de sus actividades.

El desarrollo tecnológico es fundamental para la expansión comunicacional,

imponiendo nuevas tareas y formas de gestión.
Ejemplo de esto son:
+ Filtrado de información básica: debido a que no toda la masa de información que
circula es útil, debe establecerse en alguna etapa del sistema de comunicación un
filtrado de información para seleccionar adecuadamente la que sea relevante para
la organización.

RESUMEN CAP 4 39
 + Almacenamiento de la información: hay que establecer cómo se realiza, cuál es
el criterio utilizado para su archivo, el tiempo de guarda o si conviene mantenerlo,
etc.

La tecnología moderna genera un conjunto de elementos que mejoran la calidad de

los soportes de información:

• Medios electrónicos
Incrementan la calidad y la celeridad de la transmisión y resuelven algunos temas
de costos. Algunos de estos medios son:
○ Correo electrónico: usa una red para enviar y recibir mensajes, mediante
conexiones de datos de alta velocidad que cruzan fronteras de los países. Permite
redactar mensajes y transmitirlos en segundos.
○ Correo por voz: los mensajes sonoros son pasados a formas digitales y
guardados en una red. Es el almacenamiento y reproducción de mensajes de voz.
○ Sistemas online: permiten estar directamente a una computadora, tener
acceso a ella y a otra en forma remota.
○ Servicios de consultas, de noticias, etc.: son servicios de información en
línea de empresas, diarios y publicaciones financieras.
• Redes
○ Internet: red de redes de computadoras de alcance mundial que se
encuentran interconectadas; puede acceder a esta red quien quiera conectarse.
○ Intranet: una red ya existente, similar a internet (en su cableado y
protocolo). Es utilizada por las organizaciones en forma interna y específica.

Los participantes de la organización manejan el proceso de comunicación

permanentemente, cumpliendo con las funciones administrativas de toma de
decisiones, planeamiento, gestión y control; y comunicándose a través de distintos
medios (personal, electrónico, telefónico y escrito) con sus superiores, subalternos,
pares, clientes, proveedores, competidores, etc.

Decisiones. Proceso decisorio

Descripción del proceso decisorio

La decisión es el proceso por el cual se opta por una alternativa entre un conjunto
de ellas. Puede ser individual o de un grupo de personas que dentro de una
organización deben tomar decisiones integradas, encadenadas y conjuntas.
La decisión constituye el núcleo de las funciones gerenciales. La Administración
debe asegurar que la organización haga una toma de decisiones correcta, y ésta
debe incluir principios que aseguren una acción efectiva.
Si la acción que se lleva a cabo para cumplir con una finalidad es producto de una
selección refleja, se tratará de una acción aprendida, rutinizada o inconsciente.
Cuando la selección es consecuencia de un proceso de razonamiento (de análisis),
se tratará de una acción deliberada, consciente.

RESUMEN CAP 4 40
 El ser humano toma decisiones permanentemente así no lo reconozca. Las
decisiones más simples son las cotidianas porque incluso en ellas la persona debe
elegir, en algunas de ellas elige entre sus alternativas de manera inconsciente e
incorpora su elección como una respuesta aprendida que luego registra como un
hábito; en otras se le presenta una situación a analizar, por lo que requiere de
algún proceso de selección.
La decisión es la unidad mínima del proceso de planeamiento. Cada decisión
requiere la selección de una meta y un comportamiento relacionado con la misma;
al mismo tiempo, esta meta puede ser un medio para una finalidad más lejana,
continuando este ciclo hasta que se llega a un objetivo relativamente último.
La alternativa elegida y puesta en acción implicará el desarrollo de un
comportamiento orientado a lograr un objetivo.
En su etapa inicial, el proceso decisorio está compuesto por:

▪ Fase 1. Actividad de inteligencia: Investigación del ambiente para encontrar

las condiciones que exigen una decisión.
▪ Fase 2. Actividad de diseño: Invención, desarrollo y análisis de posibles
cursos de acción.
▪ Fase 3. Actividad de elección: Selección de un curso determinado de acción,
a partir de los cursos disponibles.
▪ Fase 4. Actividad de revisión: Evaluación de las elecciones pasadas.

Para desarrollar las fases del proceso decisorio es necesario poseer información,
proveniente de los canales de información (sean internos o externos, formales o
no formales).
En las distintas etapas ingresará información para que sea procesada y genere
como resultado la decisión.
Decidir es realizar un proceso mental deliberado, voluntario, sistemático, a través
del ejercicio del raciocinio, con la finalidad de elegir un curso de acción (sólo uno)
entre un conjunto de cursos de acción alternativos.
La etapa decisoria se establece sobre el planteo de alternativas , la asignación de
consecuencias, su valoración y -posteriormente- su elección.
El raciocinio interviene en la elección, se ocupa de la elección de alternativas de
acción preferidas de acuerdo con un sistema de valores (vinculado con la calidad y
cantidad de información con la que cuenta la persona), cuyas consecuencias de
comportamiento pueden ser valoradas. La racionalidad está relacionada con la
capacidad de elección de la persona.
Según las diferentes situaciones que rodean a una elección para ejecutar un
comportamiento (las distintas calidades y atributos de la información percibida, los
estados emocionales), las decisiones pueden clasificarse en:

• Objetivamente racional: Si es realmente un comportamiento correcto para

maximizar ciertos valores dados en una situación dada.
• Subjetivamente racional: Si maximiza la consecuencia relativa al conocimiento
real del sujeto.

RESUMEN CAP 4 41
 • Consecuentemente racional: Que el ajuste de los medios a los fines sea un
proceso consecuente.
• Deliberadamente racional: En la medida en que el ajuste de los medios a los fines
haya sido deliberado.
• Organizativamente racional: Si se orienta a las finalidades de la organización.
• Personalmente racional: Si se orienta a las finalidades del individuo.

La racionalidad del ser humano es limitada porque no dispone de toda la

información para formular alternativas y sus consecuencias. Hay imperfección en el
conocimiento, la posibilidad de procesar toda la información, porque una decisión
tomada en un momento presente entra en acción en un tiempo futuro inmediato o
mediato.

Componentes de la decisión
El eje central de la etapa decisoria se estructura sobre:
1. Planteo de alternativas: son las que se presentan conformadas por
variables controlables (como el producto, el lugar a elegir o el medio de
distribución) y no controlables (como la economía del país, el marco
normativo legal que debe cumplir la organización).
2. Asignación de consecuencias: se establecerán los posibles resultados por
cada alternativa planteada.
3. Valoración de las consecuencias: serán examinadas la alternativa y su
consecuencia, con la apreciación que el decisor determina (que será medida
con su escala de valores)
El funcionamiento de este esquema de decisión se integra también con los
siguientes elementos:
• Un objetivo que necesita una decisión, cuya ejecución tienda al logro del mismo.
• El contexto que lo rodea, producto del estado de la naturaleza y de variables no
controlables para el decididor (ej. el comportamiento de la competencia).

Las consecuencias son evaluadas según los criterios de valoración vigentes en la

empresa , condicionados por las situaciones provenientes del contexto. El resultado
de esta evaluación permitirá diseñar un escenario para tomar una decisión.

Clasificación de las decisiones

Decisiones no programadas, semiprogramadas y programadas

• Decisiones programadas
Son decisiones de carácter repetitivo y rutinario, se adoptan al producirse la
reiteración de los hechos. Se define un procedimiento estándar para que , ante
situaciones iguales, se aplique una forma determinada de respuesta. Corresponden
al nivel operativo de la organización.
• Decisiones no programadas

RESUMEN CAP 4 42
 Son las decisiones de carácter excepcional no estructuradas (imprevistas,
innovadoras, repentinas), de gran trascendencia para la organización.
Corresponden al nivel superior de la organización.
• Decisiones semiprogramadas
En el marco de una decisión superior previamente establecida (y las restricciones
que ésta impone), deben elegirse alternativas. A pesar de tener restricciones
contiene un mayor grado de discrecionalidad que las programadas. Corresponden
al nivel ejecutivo de la organización.

Decisiones estratégicas, tácticas y operativas

• Decisiones estratégicas
Se orientan a la definición de los cursos globales de acción de una organización.
Determinan el funcionamiento de la organización y fijan su posicionamiento. En
general se proyectan a largo plazo, pero la realidad (con sus permanentes cambios)
hace necesario que la decisión se vaya adaptando. Considerando esto, es posible
que este tipo de decisión también se deba tomar a corto plazo.
• Decisiones tácticas y operativas
Las decisiones tácticas corresponden a la forma de organizar las actividades, a
establecer cómo se pueden ejecutar las decisiones superiores.
Las decisiones operativas son las de rutina, ejecutan procedimientos estructurados,
conciernen al desarrollo de las actividades de apoyo que permiten accionar las
decisiones tácticas (las cuales, a su vez, permiten accionar las decisiones
estratégicas).

Según el grado de conocimiento del contexto, el estado de naturaleza y las

variables no controlables, las situaciones condicionan la decisión adoptada en el
sentido en que puede tomarse:
+ Certeza: se verifica si se conoce el resultado que puede tener cada alternativa,
contemplando que cada variable no controlable tiene un resultado conocido (es
una situación de difícil ocurrencia).
+ Riesgo: corresponde cuando a las distintas alternativas se les atribuyen diversos
resultados posibles, asignando una probabilidad de ocurrencia, cada uno de estos
resultados posibles se vincula con el accionar de las variables no controlables.
+ Incertidumbre: existe cuando no se dispone de información o ésta es mínima, no
se pueden asignar probabilidades de ocurrencia a cada una de las consecuencias
esperadas de cada alternativa (no es factible tomar una decisión, se debe
profundizar la búsqueda de información para posibilitar el planteo de alternativas).

Niveles de la organización
Según el nivel jerárquico se pueden asignar los diferentes agrupamientos de
decisiones:
+ Nivel superior o político: Decisiones no programadas y decisiones estratégicas.
+ Nivel ejecutivo o gerencial: Decisiones semiprogramadas y decisiones tácticas.
+ Nivel técnico u operativo: Decisiones programadas y decisiones operativas.

RESUMEN CAP 4 43
 La decisión puede ser individual o de un grupo de personas que en una
organización toma decisiones integradas, encadenadas, conjuntas, dentro del
proceso de planeamiento.
Si las organizaciones no cumplen con lo anterior y basan sus decisiones en criterios
espasmódicos (toma de decisiones significativas de manera errática, sin tener en
cuenta el entorno y sin prever escenarios futuros) motivará a su fracaso.

Planeamiento. Proceso de planeamiento

Descripción del proceso de planeamiento

Comprende la integración de la toma de decisiones que se adoptan en los
diferentes niveles de la organización.
El planeamiento implica que la organización, mediante miembros en diversas
posiciones (algunas clave y otras operativas), piensa por anticipado las acciones a
desarrollar para satisfacer los objetivos fijados para ella por medio de una primera
etapa de selección de nivel político o superior.
El proceso de planeamiento da integridad y coherencia al comportamiento de la
organización.
Los planes emanados de la alta gerencia otorgan el marco a los programas y
procedimientos que se desarrollan en la organización para ejecutar las actividades
que buscan el logro de los objetivos.
El planeamiento es una herramienta para la conducción, permite practicar
controles que indican si la gestión se realiza según lo planeado o si se requieren
medidas correctivas.
La unidad mínima del planeamiento es la decisión. El proceso de planeamiento
también es afectado por la racionalidad limitada del ser humano.
Las organizaciones presentan distintos grados de planeamiento, según la
conducción, el tipo de actividad que desarrollen, el tamaño, su cultura interna, la
situación del contexto y su propia realidad (todos condicionantes para generar la
necesidad de planes, programas y procedimientos).

Componentes del planeamiento

• Reconocer en la organización una visión compartida. La visión es la
representación explícita de lo que la organización se plantea a largo plazo, lo que la
distingue de otras. Puede incluir factores vinculados a la ética y debe excluir
factores de orden práctico.
• Identificar la misión organizacional, que es la orientación principal de la
organización, los criterios o conceptos empresarios u organizacionales
fundamentales, por los cuales ésta se inserta en un entorno particular.
• La misión y la visión determinan la fijación de los objetivos organizacionales (que
están condicionados en los distintos momentos de la organización) por quienes
ejercen el poder, además del grado de intervención de los distintos participantes

RESUMEN CAP 4 44
 internos o externos de la organización; son consecuencia de procesos muy
complejos de negociación.
• Con el propósito de establecer las acciones futuras se distingue que: los objetivos
son los estados futuros de cosas a las que se quiere llegar, ubicándolos en el
tiempo (objetivos generales); la fijación de objetivos específicos es la
determinación cuantificada de un estado futuro, que lleva a satisfacer los objetivos
(objetivos específicos).
• Es importante el análisis tanto de los datos internos de la organización como del
contexto y su impacto sobre ella.
• Ubicar los objetivos en el tiempo permite la fijación del “horizonte de
planeamiento”, que es el alcance temporal de las acciones elegidas.
• Determinar el alcance en las actividades de la organización involucrada en el
planeamiento.
• Coordinar las distintas etapas del proceso e interrelacionar sus resultados.

Tipología del planeamiento

Distintos enfoques -de los diversos autores- permiten establecer distintos
agrupamientos.
• Tipos de planes usados por el planeamiento empresario:
+ Planeamiento estratégico: Evalúa la competitividad de la empresa. Es el marco
dentro del cual se encuadran el resto de los planes.
+ Planeamiento de largo plazo: Con el encuadre estratégico, enfatiza las
tendencias que se esperan de las variedades clave en el tiempo. Su alcance se
concreta y cuantifica a través de presupuestos a largo plazo (se encarga del análisis
de ratios fundamentales, comparación con empresas del sector y la evolución de la
tendencia).
+ Planeamiento operativo de corto plazo: Con el marco estratégico y de largo
plazo, enfatiza las tendencias que se esperan de las variables clave en el tiempo. Se
concreta y cuantifica a través del presupuesto anual, que cuantifica
proyectadamente en forma completa y detallada los resultados y la situación
patrimonial y de flujos de fondos.
+ Pronósticos: Anticipan las tendencias y cuánto puede variar lo presupuestado por
cambios externos o internos. Permiten medir variaciones de lo presupuestado y
corregir fondos.

• Según clases de funciones que cumple:

+ Estructural o a largo plazo: Orienta y ayuda a gobernar la vida de la organización
a través de los años. Como mínimo cumple con las siguientes etapas:
o Formulación de objetivos: dónde se quiere llegar.
o Prospectiva: que deparará el futuro.
o Auditoría de posición: dónde estamos.
o Formulación de planes: generación, evaluación y selección de
estrategias.
o Definición de metas.

RESUMEN CAP 4 45
 o Elaboración y puesta en vigencia de los planes y programas de corto
plazo.
+ De gestión: el presupuesto. Resume toda la actividad de la empresa y es un
modelo valorizado de toda su gestión.
o Es un instrumento de anticipación al futuro.
o Tiene carácter integral.
o Es un plan general de acción.
o Contribuye a estabilizar los objetivos organizacionales.
o Coordina las gestiones sectoriales.
o Asigne responsabilidades.
o Cuantifica.
o Posibilita el posterior control de gestión.
+ Operativo: lo programado. Específica detallada y minuciosamente los planes.
o Es de largo plazo.
o Afecta a una amplia gama de actividades.
o Posee alto grado de complejidad.
o Debe reflejar el plan estratégico.

• Tipos de planes principalmente utilizados:

+ Estratégico: Comprende la misión de la organización y conoce sus valores.
Descubre las oportunidades posibles. Su contexto define tres niveles: corporativo,
unidad de negocios y funcional.
o Su alcance es de largo plazo.
o Afecta una amplia gama de actividades.
o Posee un alto grado de complejidad.
o Debe reflejar el plan estratégico.
+ Operativo: Consigna los detalles que hacen falta incorporar en los planes
estratégicos.
o Planes de uso único: se elaboran para alcanzar propósitos específicos
y se disuelven una vez que estos últimos se consiguen.
o Planes permanentes: son procedimientos estandarizados para
manejar situaciones recurrentes.

• Según actividades y medios que abarca:

+ Estratégico: Se utiliza cuanto más largo e irreversible es el efecto del plan. Es una
planificación a largo plazo. Involucra más actividades de la organización.
+ Táctico: Abarca períodos más breves. Alcanza actividades más estrechas de la
empresa. Selecciona medios por los cuales han de perseguirse los objetivos
específicos.

Conclusiones: Hay puntos de coincidencia entre los distintos planteamientos.

▪ Necesidad de existencia de un planeamiento de referencia, que actúa como
marco en el accionar de la organización. Este sería el planeamiento

RESUMEN CAP 4 46
 estratégico cuya permanencia en el largo plazo no está asegurada, involucra
a toda la organización y lo deseado es que tenga un efecto duradero.
▪ Pueden definirse estrategias que sean de alcance temporal, las estrategias
pueden modificarse o pensarse para una situación específica que puede
variar con el contexto.
▪ Para crear el plan estratégico de la organización deberán considerarse las
oportunidades que se distinguen en el contexto, las amenazas emergentes
de él, así como la acción de la competencia.
▪ Deberán tenerse en cuenta las fortalezas y debilidades internas de la
organización. También deberán contemplarse los recursos (humanos y
materiales) a asignarse.
▪ Existe otra etapa (llamada planeamiento de la gestión), se lleva a cabo a
través de planes que contienen con mayor grado de detalle las actividades
de la organización y que se desarrollan en el marco del planeamiento
estratégico.
▪ La planificación puede clasificarse en planificación operativa a largo plazo y
planificación permanente.
▪ Se analizan variables trascendentes en la organización.
▪ La presupuestación a largo plazo que se desarrolla en el marco de la
planificación estratégica, se evaluarán las tendencias internas de la
organización, comparativas con las del resto de las organizaciones del
mismo sector económico.
▪ El planeamiento de gestión operativo puede ser a largo o a corto plazo;
generalmente a largo plazo se traduce en los presupuestos o en la
determinación de programas que contengan rutinas de trabajo (manual de
procedimientos).
A corto plazo suele tener un grado de detalle más amplio, se fijan los
recursos a asignar (recursos, personal, herramientas) y se establece el orden
y/o secuencia de la actividad.

La estructura básica del proceso de planeamiento es: ----------------------------------------

-----------------------------------

• Plan estratégico. Etapas a seguir.

1. Contexto exterior: Se analiza el contexto externo a la organización.
2. Análisis y tendencias de la competencia (fortalezas y debilidades)
3. Análisis de la organización con respecto a sus fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas
4. Análisis por línea de producto y/o servicio: se tipifican los productos o
servicios a brindar, considerando la calidad en la prestación de los mismos,
su tarifa y el mayor valor agregado que pueda ofrecerse.
5. Definición de estrategias: Se definen las estrategias teniendo en cuenta
plantearlas como:
o Planeamiento a largo plazo
o Planeamiento a corto plazo

RESUMEN CAP 4 47
 Gestión. Proceso de gestión

Descripción del proceso de gestión

El proceso de gestión produce los acontecimientos, acciones, decisiones,
operaciones en el mundo real de las transacciones, transforma los objetivos en
resultados. La capacidad de gestión es un recurso estratégico para las
organizaciones, compuesto por la dinámica del conjunto de actividades
interrelacionadas entre actores, tecnologías, procesos, y resaltando especialmente
la decisión.

La descripción del proceso de gestión debe iniciarse a través de la evaluación de la

estructura organizativa (base sobre la que se sustentan las interrelaciones de las
actividades, las comunicaciones, el alcance del control y la asignación del poder
para la toma de decisiones). La estructura es el sostén de la organización para el
desarrollo de la gestión mediante la fijación de funciones y áreas de negocios.
En la estructura es importante identificar la distribución de los niveles jerárquicos
(que determinan la dimensión vertical o piramidal), esta distribución influye en las
operaciones, así como en el agrupamiento de funciones que conforman la
dimensión horizontal.
La estrategia sigue a la estrategia organizacional; habrá una solución por cada
organización bajo análisis, según la propia estructura de ésta y la realidad con la
que conviva.
A través de la estructura de la organización se determinan y agrupan los distintos
tipos de trabajo (según las necesidades de la organización).
Otro elemento fundamental es la calidad de la conducción.

Diseño laboral
Existen distintos enfoques (criterios) para la agrupación de tareas:
+ enfoque tradicional: división del trabajo, alto grado de especialización, permitía
alcanzar un mayor nivel de productividad, instauraba procedimientos
estandarizados y establecía que la mayor productividad únicamente era
recompensada económicamente. Tiene una excesiva rigidez y creciente ejercicio de
control.
+ nuevos enfoques de expansión: nuevos enfoques que buscan que el individuo
fuera responsable de la realización de todo un producto o servicio, ampliando su
visión de la organización (ya no se ejecuta una pequeña parte del trabajo). Son
necesarios para lograr que el empleado esté más involucrado, a través de una
mayor motivación por su trabajo. Hay dos tipos:
-expansión horizontal: la secuencia del proceso íntegro queda en manos del
individuo.
-expansión vertical: se asignan más actividades de planificación y control.

RESUMEN CAP 4 48
 Para este tipo de enfoques es necesario que los individuos cuenten con
características de valoración propias, que el enriquecimiento personal sea apoyado
por capacitación continua (para retribuir a la organización con mejores aptitudes),
además de definir los sistemas de remuneración. Estos factores afectan a la cultura
organizacional, a la motivación y a la permanencia del personal en la organización.

Conducción gerencial
La gestión gerencial es determinante en la eficiencia de la organización.
En el enfoque tradicional se facilita la tarea mediante el establecimiento de
manuales, prácticas y procedimientos que soportan las actividades de dirección y
control.
En el nuevo enfoque las organizaciones requieren más liderazgo y menos control
(surge un nuevo perfil gerencial), situaciones que se dan por la mayor participación
y despliegue de las capacidades de sus integrantes.
Según el nuevo perfil gerencial, es esencial que los gerentes sean líderes, que
tengan los atributos necesarios para conducir armónicamente la organización. De
todas formas, en la organización existe la necesidad de contar con líderes en sus
distintos niveles (no únicamente en el nivel gerencial).
En las empresas el liderazgo no viene de una sola persona, tiene que provenir de
muchas personas.
Con liderazgo nos referimos a procesos destinados a fijar el rumbo y motivar a los
demás para que lo sigan.
El líder eficaz debe:
-Ser alguien que tiene seguidores
-Lograr resultados
-Ser visibles y establecer ejemplos
-Saber que el liderazgo es responsabilidad
Entre los requisitos del líder se encuentran tener cualidades personales y
reconocerse a sí mismo como tal, saber comunicar, valorar los atributos ajenos,
compartir ideas, generar y demostrar confianza y respeto hacia otros, saber
identificar los requerimientos de sus seguidores, estar dispuesto a aprender y
escuchar a los demás, admitir errores y estar abierto a la autocrítica.
Además, es indispensable que el líder tenga capacidad negociadora.
La negociación es un proceso de regateo en el que cada uno trata de lograr cierto
beneficio para sí. En ella se define un área de aceptación que establece los límites
del comportamiento -importantes en el análisis de gestión de la organización- (lo
que cada uno está dispuesto a dar y recibir, y cuales son los acuerdos a fijar). Este
proceso implica un acercamiento gradual que permite trabajar conjuntamente para
buscar la solución a problemas compartidos o encontrar una oportunidad.
También es fundamental que los gerentes sepan compartir información referida a
las metas, objetivos y planes de la organización para que los empleados conozcan
el rumbo; incrementar permanentemente el conocimiento y la pericia de sus
subalternos (sea con su propia enseñanza o con planes de capacitación); permitir la
participación en el proceso decisorio sobre temas que afecten a la tarea diaria;

RESUMEN CAP 4 49
 procurar que todos los empleados reciban su reconocimiento (poseer capacidad de
valorar los méritos del personal).

Diseño de las actividades

Es importante lograr un modelo de funcionamiento que permita a las
organizaciones entrelazar los elementos esenciales que las conforman para
alcanzar una alta performance en su desarrollo. El agrupamiento de las actividades
puede realizarse mediante distintos criterios:
El paradigma básico de la estructura de las empresas era la función piramidal. En
esta organización tradicional la autoridad está basada en el rango o jerarquía de
quien ejerce el control.
Actualmente existe otro tipo de configuración de los elementos organizacionales, la
organización horizontal, que permite darle mayor ritmo al funcionamiento
organizacional y reducir los niveles, mejorando la comunicación y acercando a
superiores y subalternos. En esta organización la autoridad se apoya en el consenso
de los miembros.
Las organizaciones están afrontando una transformación de las estructuras
verticales en horizontales, estableciendo procesos basados con diseños
sustentados en roles y no en cargos.
La diferencia de rol y cargo es la siguiente:
+ Rol: es flexible y requiere una mayor capacitación, el límite es la persona.
+ Cargo: está claramente delimitado, el cargo es el propio límite y se basa en la
responsabilidad y en la autoridad.

Control. Proceso de control

Descripción del proceso de control

En la organización se desarrollan los procesos decisorios y de planeamiento que, a
través de las acciones que se ejecutan, se implementan.
El proceso posterior a la ejecución o gestión es el control.
El control es la comparación entre lo actuado en la realidad y aquello que está
previsto; si identifica desvíos, revisará las decisiones y los planes o corregirá la
acción.
Se constituye en un proceso continuo, facilitando a la organización su
comportamiento orientado al logro de sus metas y objetivos.
Se integra con:
• acciones futuras esperadas, decisiones y planes
• comparación de las acciones esperadas con las acciones ejecutadas e
información sobre la actuación en la realidad
• acción correctiva

La información es imprescindible para alimentar este proceso. Este proceso es muy

necesario en la conducción de la organización.

RESUMEN CAP 4 50
 Dentro de la organización hay diferentes etapas de control de la gestión, así como
también diversas herramientas a aplicar. El control es el resultado del poder.
Debe existir una concordancia entre el alcance del planeamiento y el control
consecuente.
La dimensión del planeamiento es el objeto, el tiempo, las características y la
extensión organizativa.
La dimensión del control es la tecnología, el tamaño, el tiempo y el proceso de
delegación.

Los sistemas de información nutren al proceso de control en cualquier etapa, nivel

o herramienta.

Niveles de control
En una organización se identifican tres niveles de control:
• El control posicional: referido a cotejar los planes estratégicos definidos para
implementar el posicionamiento de la organización en su entorno, respecto de la
actuación en la realidad; desarrollado por el nivel político (nivel superior). Requiere
la capacidad de percibir el panorama total de la organización proyectada hacia el
contexto.
• El control de gestión: orientado a verificar la acción esperada, consecuencia de
decisiones no programadas que implicaron una acción o de decisiones
semiprogramadas, y el planeamiento de gestión operativo a lo largo y mediano
plazos. Pretende evaluar estructuralmente el comportamiento de cada área de
actividad. Se lleva a cabo en la alta gerencia y en la gerencia media.
• El control operativo: se centra en la comparación de lo previsto con lo real de las
decisiones programadas y el planeamiento de gestión operativo de corto plazo.
Requiere un sistema que permita una regulación casi automática. Es ejercido en los
niveles operativos.

Características del control

La fijación de los puntos de control debe reunir condiciones mínimas para ser
efectiva:
+ Economía: el costo de control no debe superar la valorización de lo que es
controlado, ni la cantidad aumenta la calidad.
+ Operatividad: la metodología aplicada debe ser sencilla en su uso.
+ Congruencia: los atributos del control deben ser compatibles y coherentes con
las actividades controladas.
+ Significatividad: el control debe ser ubicado en actividades clave, relevantes,
críticas, donde se obtendrá la mejor información para el seguimiento.
+ Oportunidad: el control deberá efectuarse en el momento propicio, la frecuencia
no asegura eficacia.

Otros aspectos a considerar cuando en la estructura organizativa se fijen unidades

de control son los siguientes principios:

RESUMEN CAP 4 51
 • Control por excepción: consiste en verificar aquellas situaciones que son
diferentes, que no son repetitivas; generalmente es aplicado por la alta gerencia.
• Control por oposición de intereses: consiste en asignar tareas dividiendo su
realización entre dos o más responsables; un sector se encargaría de una parte de
la tarea (ej. llevar el inventario en unidades físicas) y otro distinto se ocuparía de la
parte restante (ej. llevando el inventario en unidades valorizadas), permitiendo un
control cruzado entre ellos.
• Las unidades controlantes deberán estar ubicadas como mínimo en el mismo
nivel jerárquico que las unidades controladas: consiste en resguardar cierto
principio de independencia de criterio en cuanto al superior ante el que se debe
rendir cuentas, o quien controla debe tener algún grado de autoridad sobre el
controlado.

Herramientas del control

La utilización de las herramientas de control debe hacer posible comparar las
actividades planeadas con las actividades reales y generar las medidas correctivas ,
modificando planes y decisiones, o corrigiendo las acciones, deberá permitir medir
el desempeño (verificar si el rendimiento concuerda con los estándares).

Control posicional
•Análisis de la situación relativa a la organización con su medio ambiente:
dispone de pocos instrumentos, uno de ellos es la investigación de mercado, que
sirve para medir cuál es la percepción que tienen los clientes de la organización
acerca de los cambios introducidos como consecuencia de nuevas estrategias en
cuanto a las innovaciones tecnológicas.
•Análisis del comportamiento de la organización en comparación con el
funcionamiento de organizaciones similares.

Control de gestión
•Control presupuestario: consiste en la confrontación de los valores
presupuestados con los valores reales. Se efectúa según la naturaleza de lo
medido; como variaciones de costos, de volumen de actividad, de insumos, etc.
Aunque los datos reales generalmente son obtenidos de la contabilidad, también
se utilizan otras fuentes de información.

El presupuesto general y el presupuesto de finanzas se integran de la siguiente

forma:
○ Presupuesto general
a. Presupuesto operativo
1. Presupuesto de ventas
1. Costo presupuestado de mercancías vendidas
2. Presupuesto de gastos de comercialización
3. Presupuesto de gastos administrativos
2. Presupuesto de producción
1. Materias primas

RESUMEN CAP 4 52
 2. Mano de obra directa
3. Costos indirectos de fabricación
b. Presupuesto financiero
1. Presupuesto de caja: ingresos y egresos
2. Presupuesto de balance general
3. Presupuesto de fuentes y aplicación de fondos
○ Informes especiales
a. Informes de rendimiento (comparación del resultado con los planes)
b. Expectativas a largo plazo para proyectos específicos

Deberá concebirse un plan de cuentas que satisfaga las necesidades de la

registración contable y que también sea una base adecuada para usar los datos en
la aplicación del control.
•Auditoría de gestión: verificación del cumplimiento de las metas y objetivos
fijados, a través del desarrollo de las actividades previstas, plasmadas en la
definición de la estructura organizacional de los circuitos administrativos.
Orientada a evaluar la asignación de los recursos (humanos, materiales financieros
y tecnológicos) para el adecuado desarrollo de la gestión organizacional.
Los puntos principales del programa de una auditoría son:
+ Función económica
+ Estructura de la organización
+ Proyección de utilidades
+ Utilidades para los accionistas
+ Investigación y desarrollo
+ Análisis de decisiones
+ Políticas fiscales
+ Eficiencia de producción
+ Fuerza de ventas
+ Evaluación del nivel ejecutivo

Evaluación de los índices de gestión y estados contables

Índices: medidas que se extraen a través del cociente entre ventas: cuentas con
rubros, rubros entre sí o grupos de rubros de balance y/o estado de resultados. No
son conclusiones determinantes, se constituyen en señales que deben ser
estudiadas según estándares del sector económico al que pertenece la empresa, la
situación económica del país, etc.
Pueden analizarse en forma vertical dentro de los estados contables de un ejercicio
económico, o compararse la tendencia de los distintos índices por medio de varios
estados contables.
•Índices y el concepto sobre el que se expresa una proporción
+Rentabilidad. Utilidad neta; Activos totales. Productividad de los activos.
+Liquidez. Activos corrientes; Pasivos corrientes. Solvencia a corto plazo.
+Actividad. Ventas; Bienes de cambio. Eficiencia de la administración del
inventario.
+Efecto palanca. Pasivo total; Activos totales. Financiamiento otorgado por
terceros.

RESUMEN CAP 4 53
 +Rotación de inventarios. Ventas; Inventarios. Veces que se reponen los
inventarios.
+Período medio de cobranzas. Cuentas a cobrar; Promedio de ventas diario.
Período en que se recuperan las cobranzas.

Es importante complementar el análisis de los estados contables con instrumentos

como los estados de origen y aplicación de fondos, ya que esto permite observar la
evolución de los activos y pasivos, o el flujo de fondos; es decir, muestra cómo se
utilizaron los fondos.

Control operativo
Las herramientas a aplicar son diversas; es esencial que señalen rápidamente las
posibles desviaciones para corregirlas en forma inmediata antes de continuar con
la tarea. Entre ellas:
•Contabilidad: su propia utilización es una herramienta de control por excelencia.
•Control de producción: puede ser altamente robotizado.
•Diagrama de PERT: determinación del camino crítico y de los tiempos a utilizarse
en cada tarea; permite efectuar un seguimiento sencillo del cumplimiento o no de
cada suceso.
•Análisis del punto de equilibrio: muestra las relaciones entre ventas, costos
variables (materia prima y mano de obra) y costos fijos (plantas y equipos). Utiliza
un diagrama.
Los diagramas sirven para conocer las utilidades o las pérdidas que darían los
distintos niveles de producción, ayudan a interpretar y corregir las causas de la
mala utilización de la planta y los equipos, o la inadecuada posición de los costos
variables, afectando la eficiencia de la producción.
•Cursograma: corresponde al gráfico de los flujos de tareas y soportes de
información empleados a través de las diferentes unidades orgánicas. Es la
descripción de cada paso en la ejecución de la tarea, el destino de cada formulario.

Evolución de los modelos de control

+Enfoque tradicional: define una estructura verticalista. Tiene numerosos niveles

jerárquicos de autoridad.
+Enfoque moderno: se orienta a una participación intensa de los integrantes de la
organización. Consideran técnicas dirigidas al autocontrol y a la autogestión. Está
basado en el trabajo en equipo, conduce al empowerment (delegar poder en la
gente) para reemplazar los niveles jerárquicos de autoridad. El empowerment
alienta la confianza, permite a los individuos dar lo mejor de sí y manejar las
situaciones sin que se requiera aprobación.
En este enfoque se busca que el trabajo sea motivador y estimulante, que los
empleados reciban información suficiente para comprender ampliamente lo que la
organización espera de ellos, que a través de la capacitación se logre el
convencimiento y el conocimiento profundos para el desarrollo de las actividades y

RESUMEN CAP 4 54
 que el personal sea capaz de autocontrolarse para verificar el cumplimiento de las
metas impuestas.

RESUMEN CAP 4 55