UNIVERSIDAD DEL TOLIMA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DIAGNÓSTICO EXTERNO E INTERNO PERSONAL

PARA EL DISEÑO Y FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

DOCENTE
José Alejandro Vera Calderón

AUTORES
CAMILO ANDRÉS GUTIÉRREZ JIMÉNEZ

GERENCIA ESTRATÉGICA

SEMESTRE A
2023
 1. Tabla de contenido

1. Tabla de contenido
2. Introducción
3. Problemática
4. Marco teórico
6. CULTURA ORGANIZACIONAL - LIDERAZGO
6.2 Cultura Organizacional
6.3 Liderazgo
7.1 Macroentorno (pestel)
7.2 Región (Análisis del Diamante de Porter)
7.3 Industria (Análisis de las Cinco Fuerzas)
7.3.1 Poder de negociación de clientes
7.3.2 Rivalidad entre competidores existentes
7.3.3 Amenaza de nuevos competidores
7.3.4 Poder de negociación de proveedores
7.3.5 Amenaza de productos sustitutos
7.4 Mefe
8. DIAGNÓSTICO INTERNO
8.1 Auditoría de Recursos
8.2 Análisis de la Cadena de Valor
8.3 Análisis Vrio
8.4 Matriz Perfil de Capacidades Internas Pci
8.5 Análisis Dofa
9. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
8.1 Misión
8.2 Visión
8.3 Objetivo
8.4 Valores
9. ESTRATEGIAS
9.1 Corporativa
9.2 Estrategia funcional
9.3Estrategia operativa
10. CONTROL ESTRATÉGICO
10.1 Mapa estratégico
10.2 Estrategias
10.3 Actuaciones
10.4 Realización
10.5 Metas
10.6 Indicadores
10.7 Matriz cuadro de mando integral
11. CONCLUSIONES
12. RECOMENDACIONES
13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICOS
 2. Introducción

El objetivo de este estudio es realizar un análisis estratégico personal de Camilo Andrés

Gutiérrez, una estudiante de Negocios Internacionales en la Universidad del Tolima. Este trabajo
presenta un análisis correspondiente de los factores externos e internos del individuo, con la
ayuda de la cual se definen las metas y las estrategias adecuadas para lograr la visión planteada.
Con la ayuda de la dirección estratégica y sus diversas herramientas y matrices, se analizan,
estudian y miden ciertos aspectos que miden los niveles de productividad, la gestión, la cultura
organizacional y las ventajas competitiva. Esto nos permitirá identificar amenazas y
oportunidades existentes. Además, se pretende diseñar un diagnóstico interno para definir las
vulnerabilidades y fortalezas, con la finalidad de implementar una gestión estratégico basado en
los hallazgos del estudio.

Realizar un diagnóstico externo e interno personal para el diseño y formulación de

estrategias tiene ventajas en el ámbito individual como en el profesional, porque proporciona una
dirección clara, establece metas y objetivos, y ayuda a tomar decisiones informadas y coherentes
con el entorno interno y externo de la persona. También ayuda a gestionar eficientemente el
tiempo y los recursos, así como a adaptarse a los cambios. Para llevar a cabo este estudio, se
utilizarán fuentes de información primarias y secundarias. Las fuentes primarias se obtendrán a
través del contacto directo con Camilo Gutiérrez, mientras que las fuentes secundarias serán
diversas fuentes de información. Es importante destacar que se utilizará una metodología de
investigación descriptiva y explicativa, en concordancia con un enfoque mixto de investigación.

3. Problemática
En Colombia, la ausencia de fuentes de financiación adecuadas para emprendedores y
empresas en crecimiento ha sido identificada como una problemática que obstaculiza su
desarrollo y éxito, la creación de empresas y el llevar a cabo emprendimientos conlleva una serie
de barreras y desafíos que pueden dificultar el proceso de establecimiento y éxito de un nuevo
negocio, estas dificultades pueden afectar tanto a los emprendedores individuales como a los
ecosistemas empresariales en general.
 Según el reporte GEM Colombia (2022) Durante los últimos años los expertos sugieren
que no existen suficientes fuentes de financiación para los emprendedores colombianos. En
particular, se destaca la dificultad de acceder a financiación temprana para cubrir los gastos
iniciales y la falta de optimismo en cuanto a la facilidad para obtener inversionistas o créditos en
instituciones bancarias. Además de lo mencionado con anterioridad, se debe tener en cuenta que
uno de los factores más importantes para el emprendimiento es el conocimiento en el área, en
muchas ocasiones los emprendedores carecen de los conocimientos y habilidades necesarios en
áreas clave de la gestión empresarial, como la planificación estratégica, el marketing, las
finanzas y la gestión de recursos humanos. La poca o casi nula experiencia en estas áreas puede
llevar a decisiones incorrectas o deficiencias en la operación del negocio.

Según El Tiempo (2021) Entre las principales barreras para crear empresa que ven estas
personas de entre 18 y 32 años están la limitación de recursos económicos propios (58 por
ciento), la falta de fomento del Gobierno a los emprendimientos (35 por ciento) y la
formalización del emprendimiento (18 por ciento). Lo cual indica que los jóvenes
emprendedores se ven limitados por las barreras que se presentan en su entorno, esto refleja una
problemática. Sin embargo, es importante mencionar que cada una de las problemáticas que se
evidencian con mayor participación deben permitir la creación de diferentes alternativas o
estrategias para reducir el efecto negativo de las mismas.

4. Marco teórico
En relación con la estrategia empresarial, es importante que cuente con las herramientas
adecuadas para comprender el entorno tanto externo como interno en el que operan la
organización y sus socios. En este estudio, se basa en un marco teórico sólido que incluye
algunas herramientas de análisis estratégico ampliamente reconocidas y que se pueden aplicar en
este contexto tanto a nivel personal como profesional. Estas herramientas permiten la
identificación de amenazas, oportunidades, vulnerabilidades y fortalezas, lo que facilita la toma
de decisiones más informadas y el desarrollo de estrategias efectivas para enfrentar los desafíos
del entorno empresarial actual.

MATRIZ PESTEL:
La matriz PESTEL fue desarrollada por Francis Aguilar en el libro, Scanning the
Business Environment (Análisis de entorno empresarial) en el año 1967 y se utiliza para
evaluar el entorno externo de una organización. Según Aguilar, la matriz PESTEL es una
herramienta que puede ayudar a las empresas a comprender mejor su entorno y a adaptarse a él
de manera efectiva, esta matriz examina seis dimensiones clave:
 Políticos: Factores relacionados con las políticas gubernamentales,
regulaciones, estabilidad y tendencias políticas.
 Económicos: Factores económicos, como tasas de crecimiento, inflación,
desempleo, política monetaria y fluctuaciones cambiarias.
 Sociales: Factores socioculturales, como tendencias demográficas, valores
culturales, actitudes y estilos de vida de la sociedad.
 Tecnológicos: Factores relacionados con la innovación tecnológica,
investigación y desarrollo, avances tecnológicos y adopción de tecnología.
 Ambientales: Factores ambientales, como regulaciones ambientales,
sostenibilidad, cambio climático y responsabilidad social.
 Legales: Factores legales, como leyes laborales, regulaciones comerciales,
propiedad intelectual y marco legal.
En el libro "Administración Estratégica: Teoría y Casos" año 2017 de Gareth R. Jones
y Charles W. L. Hill, se aborda la importancia de comprender el entorno empresarial en el
proceso de formulación de estrategias efectivas, los autores destacan que el análisis PESTEL es
esencial para identificar las oportunidades y amenazas presentes en el entorno externo de una
organización, lo que ayuda a formular estrategias proactivas y adaptativas. Al comprender las
influencias externas, las organizaciones pueden tomar decisiones más informadas y tomar
medidas anticipadas para aprovechar las oportunidades y mitigar los riesgos en su entorno
empresarial.

DIAMANTE DE PORTER
El Diamante de Porter, desarrollado por Michael Porter en su obra The Competitive
Advantage of Nations en el año 1990, es un modelo conceptual utilizado para analizar la
competitividad de una industria o sector, el modelo se basa en la idea de que existen cuatro
elementos clave que interactúan entre sí para determinar la ventaja competitiva de una nación en
un sector específico, estos elementos son:
  Condiciones de los factores: Este elemento se refiere a los recursos
disponibles en una nación, como el capital humano, los recursos naturales, la
infraestructura, la tecnología y el capital.
 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: Este elemento se centra
en la forma en que las empresas se organizan y compiten en un sector, incluye aspectos
como la rivalidad entre empresas, la presencia de empresas líderes, la concentración
industrial, la existencia de clústeres empresariales y la disponibilidad de información y
conocimientos.
 Industrias relacionadas y de apoyo: Este elemento se refiere a la existencia
de proveedores especializados, empresas de servicios relacionados y otras industrias que
brindan apoyo a las empresas en un sector.
 Condiciones de la demanda: Este elemento se refiere a las características
de la demanda en el mercado, como el tamaño del mercado, el poder adquisitivo de los
consumidores, la sofisticación de los compradores y la demanda local o internacional.
En el artículo "Firm Resources and Sustained Competitive Advantage" publicado en
el Journal of Management en 1991, el autor Jay B. Barney aborda la importancia de los recursos
internos de una empresa en la obtención de una ventaja competitiva sostenida, argumenta que los
recursos y capacidades únicos de una organización pueden ser la base de su éxito a largo plazo
en un mercado. En el contexto del Diamante de Porter, Barney sugiere que las "Condiciones de
los factores" en el modelo de Porter pueden ser entendidas como los recursos y capacidades
internas de una empresa. Estos recursos pueden incluir el capital humano, los activos tangibles e
intangibles, la tecnología, la cultura organizacional y otras características distintivas de la
organización.
Barney sostiene que las empresas que poseen recursos valiosos, raros, difíciles de imitar
y que no pueden ser fácilmente sustituidos (VRIO, por sus siglas en inglés) tienen mayores
posibilidades de lograr una ventaja competitiva sostenida, estos recursos permiten a la empresa
diferenciarse de la competencia y crear barreras de entrada para nuevos actores en el mercado.

CINCO FUERZAS DE PORTER

Las cinco fuerzas de Porter es un marco teórico desarrollado por Michael E. Porter en el
año 1979, esta herramienta se utiliza para evaluar la competitividad de un sector industrial y
analiza cinco fuerzas clave que afectan a la rentabilidad de una empresa: Amenaza de nuevos
competidores, Poder de negociación de los proveedores, Poder de negociación de los clientes,
Amenaza de productos sustitutos y Rivalidad entre empresas existentes. Según Porter, estas
fuerzas determinan la capacidad de una empresa para generar beneficios en un sector industrial
determinado, además, permite a las empresas comprender los factores clave que pueden influir
en su rendimiento, ayuda en la toma de decisiones estratégicas al identificar las oportunidades y
amenazas presentes en el entorno empresarial.
En el libro "Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and
Control" año 2012 el autor Philip Kotler aborda el concepto de las cinco fuerzas de Porter y su
influencia en la competitividad de una industria, explora este modelo como una herramienta
analítica que permite a las empresas evaluar y comprender la dinámica competitiva de su entorno
y destaca la importancia de comprender las interacciones entre las cinco fuerzas para desarrollar
estrategias efectivas que permitan a una empresa mantener una posición ventajosa en su sector.
Kotler sostiene que las cinco fuerzas actúan como impulsores clave de la competencia en
una industria, estas fuerzas determinan la rentabilidad potencial de una empresa y su capacidad
para obtener y mantener una ventaja competitiva. Además, enfatiza en que el conocimiento y la
gestión adecuada de estas fuerzas son fundamentales para el éxito empresarial.
MATRIZ MEFE
En el libro "Strategic Management: Concepts and Cases", los autores Fred R. David,
Forest R. David y Francis Marion David exploran diferentes herramientas y conceptos
relacionados con la estrategia empresarial, En particular, abordan la Matriz MEFE como una
herramienta de análisis para evaluar factores externos y su importancia en el desarrollo de
estrategias efectivas.

6. CULTURA ORGANIZACIONAL - LIDERAZGO

6.2 Cultura Organizaciona

 En el ámbito de la cultura organizacional, Camilo se identifica con un enfoque centrado
en una cultura orientada a las personas. Estas empresas e individuos adoptan una cultura
orientada hacia los individuos, donde el bienestar, desarrollo y motivación de sus colaboradores
son aspectos fundamentales. En este tipo de organizaciones, se valora enormemente el talento y
las habilidades de cada empleado, considerándolos el activo más valioso de la compañía
(Patricia, 2023).

El ambiente laboral se caracteriza por promover el desarrollo profesional y personal de

los trabajadores, brindando oportunidades para la formación y el crecimiento dentro de la
empresa. La satisfacción de los empleados es una prioridad, ya que se reconoce que un equipo
motivado y comprometido es esencial para el éxito de la organización.

Al fomentar una cultura organizacional centrada en las personas, se busca impulsar la

creatividad, la innovación y la colaboración entre los miembros del equipo. Se valoran las ideas
y se promueve un ambiente donde cada individuo se sienta escuchado y pueda aportar al
crecimiento de la empresa.

Los valores son pilares fundamentales que guían el comportamiento y las decisiones de
una persona tanto en el ámbito personal como en el empresarial. Estos valores son principios
morales y éticos que reflejan las creencias y convicciones más profundas de cada individuo. A
continuación, se presentarán los valores que destacan a Camilo Gutiérrez en sus relaciones
interpersonal y profesionales.

La integridad es un valor esencial tanto en lo personal como en lo empresarial. Implica

actuar con honestidad, sinceridad y coherencia en todas las interacciones y decisiones. Camilo,
es una persona íntegra se guía por principios éticos y se esfuerza por mantener la congruencia
entre sus palabras y acciones. En el ámbito empresarial, la integridad la refleja en el trato justo a
los empleados, la transparencia en las operaciones y el cumplimiento de las leyes y regulaciones.

La responsabilidad es otro valor fundamental que ese destaca de Camilo, puesto que, él
asume la responsabilidad de las propias acciones y decisiones, tanto en lo personal como en lo
empresarial. Una persona responsable que cumple con sus compromisos y busca soluciones a los
desafíos que enfrenta. En el ámbito empresarial, esto implica tomar decisiones informadas,
cuidar los recursos de la empresa y asumir la responsabilidad de los resultados.

El trabajo en equipo es un valor esencial que referencia a Camilo, debido a que el

reconoce la importancia de colaborar, compartir ideas y habilidades, y trabajar juntos hacia un
objetivo común. En el aspecto personal, el trabajo en equipo promueve relaciones saludables y el
logro de metas compartidas. En lo empresarial, se refleja en la construcción de un entorno
colaborativo donde se valora la diversidad de opiniones y se fomenta la cooperación para
alcanzar resultados superiores.

La innovación y la creatividad son valores que impulsan el progreso y el crecimiento

tanto en lo personal como en lo empresarial. Por lo cual, Camilo intenta continuamente fomentan
la búsqueda de nuevas soluciones, ideas y enfoques para resolver problemas y aprovechar
oportunidades. Por ello, el busca que se traduzca en la búsqueda de la mejora continua, la
adopción de nuevas tecnologías y la generación de propuestas de valor únicas.

6.3 Liderazgo
Es importante tener en cuenta las definiciones que algunos autores tienen sobre el
liderazgo.
● Bass define el liderazgo transformacional como "un proceso en el cual los líderes
y seguidores elevan mutuamente su motivación y moral, generando resultados más allá de lo
esperado" (Bass, 1998).
● House y Howell definen el liderazgo carismático como "un comportamiento de
los líderes que inspira a los seguidores a tener fe y confianza en sí mismos y en el líder, y a
comprometerse con una visión compartida" (House & Howell, 1992)
● Hersey y Blanchard proponen un modelo de liderazgo situacional que se centra en
la adaptación del estilo de liderazgo a las necesidades de los seguidores. Según ellos, "los líderes
eficaces son aquellos que pueden adaptar su comportamiento a la madurez de los seguidores en
una tarea específica" (Hersey & Blanchard, 1982).
 Durante su vida Camilo ha tenido la oportunidad de desenvolverse en diferentes ámbitos,
lo cual le ha permitido identificar que la forma de liderazgo que lo hace sentir cómodo y con la
que se siente identificado es con el liderazgo situacional el cual se basa en la idea de que el estilo
de liderazgo efectivo varía según la situación y las necesidades de los seguidores.
Camilo como líder situacional es flexible y se adapta a diferentes circunstancias,
brindando orientación y apoyo adecuados según el nivel de competencia y compromiso de los
miembros del equipo, también define metas claras y realistas tanto a corto como a largo plazo lo
cual le ha permitido mantener el enfoque y la motivación para alcanzar tus objetivos académicos
y profesionales, además, es importante mencionar que disfruta de tener una mentalidad de
aprendizaje, aprovechando cada oportunidad para crecer y adquirir nuevos conocimientos,
cultiva habilidades de comunicación efectivas y administra el tiempo de manera eficiente en
busca oportunidades de práctica en su campo de estudio, ser este tipo de líder le ha permitido a
permitido sentirse cómodo y desarrollar su personalidad de liderazgo según las necesidades y
habilidades de los miembros del equipo y las demandas específicas de la situación en diferentes
contextos.
 7. DIAGNÓSTICO EXTERNO
7.1 Macroentorno (pestel)
La matriz PESTEL es una herramienta de análisis que generalmente se utiliza en el ámbito empresarial y organizacional para
evaluar el entorno externo de una empresa. Aunque su aplicación principal está relacionada con la evaluación de factores externos que
afectan a una organización, se puede adaptar y utilizar de manera más amplia. En este caso, se desea aplicar la matriz PESTEL a nivel
individual, utilizándola como una guía para analizar los factores externos que podrían tener un impacto en la vida personal o
profesional.
  Análisis Matriz Pestel y ventaja competitiva

Aplicando un análisis a los factores del macroentorno planteados en la matriz

Pestel, es evidente que Camilo Andrés Gutierrez afrontara un panorama transitorio de
retos y oportunidades. Por un lado, se deben afrontar las amenazas existentes que vienen
de un contexto problemático en el sector económico, aspectos de corrupción y
desigualdad social que puede afectar el desarrollo profesional y personal del individuo.
Por otro lado, se presentarán cambios que reestructuren las condiciones de trabajo en
Colombia por parte del gobierno, que también impulsan las oportunidades para jóvenes
profesionales en el sector comercial y privado. También, se presentan nuevas tendencias
tecnológicas que conforme a la capacidad de adaptación pueden ser oportunidades a
amenazas para Camilo. Sin embargo, factores ambientales también jugaran un papel en
las decisiones y estrategias que se deban tomar en el desarrollo profesional y gerencial
del individuo.

La ventaja competitiva se enfoca en las tendencias tecnológicas, al ser capaz de

aprovecharlas en la gerencia estratégica para la toma de decisiones con base a la
información y fiabilidad que proveen tanto las nuevas funciones de inteligencia artificial
y las Tecnologías de la Información y Comunicaciones.
 7.2 Región (Análisis del Diamante de Porter)
La competitividad de una nación radica en la capacidad de sus industrias para innovar y
crecer, lo que les permite obtener ventajas competitivas frente a sus rivales globales mediante la
presión y los cambios constantes. Esta ventaja se consolida gracias a la existencia de
competidores fuertes y agresivos proveedores, junto con una demanda local dinámica. El
Diamante de Porter es un modelo compuesto por cuatro componentes interdependientes: las
condiciones de los factores, las condiciones de la demanda, las industrias relacionadas y de
apoyo, y la estrategia, estructura y rivalidad de las empresas. Además, se consideran dos factores
externos: el gobierno y la casualidad Porter (1990, p.73).

Si bien el Diamante de Porter se creó principalmente para analizar el entorno empresarial

y la competitividad de una nación, se podría adaptar y aplicar algunos de sus conceptos para
analizar la competitividad y ventaja individual de Camilo Andres Gutierrez un contexto
determinado en la Región del Valle del Cauca

7.2.1 Condiciones de los factores:

7.2.1.1 Recursos humanos
Según InvestPacific (2020) la disponibilidad de recurso humano altamente calificado en
la región del Valle del Cauca es resultado de una amplia oferta académica en línea con las
demandas empresariales. Más de 170.000 personas se han graduado entre 2016-2020, con
carreras afines a los sectores manufacturero, agroindustrial y de servicios globales, donde el 45%
de sus graduados son de programas de pregrado y el 38%, de programas en niveles técnicos.
También, cuenta con más de 31.000 especialistas en nivel maestría.

7.2.1.2 Recursos naturales

Este departamento, ubicado en el sur occidente del país, tiene costas en el Océano
Pacífico, con una extensión aproximadamente de 200 kilómetros, en donde se encuentra el
puerto de Buenaventura, el más importante de Colombia por el gran volumen de carga de
importación y exportación que allí se moviliza. La principal industria es la azucarera, junto con
la producción de papel, químicos, maquinaria y equipos.

Por su parte, la agricultura de esta región es la más variada del país, con cultivos de café,
trigo, fríjol, maíz, tabaco rubio, papa, algodón, soya, arroz, sorgo, caña panelera, azúcar, plátano,
cacao, yuca, arracacha y cocotero.
Fuentes: Agenda Interna del Valle del Cauca, página web de la Gobernación del Valle.

7.2.1.3 Tecnologías y nuevos desarrollos tecnológicos

Según Umaña (2022) en el Valle del Cauca, el clúster de economía digital es uno de los
de mejores resultados de la región… Sin embargo, el desempleo en esta industria creció 5 %, en
especial en cargos administrativos, durante 2020 y 2021. “Pero siempre seguimos necesitando
profesionales. Este año requerimos 155.000 talentos TI”, dijo Ximena Duque presidente de
Fedesoft.

En materia de la otra gran tendencia, que es la inteligencia artificial, estamos avanzando a

pasos agigantados en Colombia. En 2019 hicimos una encuesta a nivel mundial sobre la
adopción de inteligencia artificial en su operación y fue apenas del 4 % a nivel mundial. En 2022
la hicimos, en el segundo trimestre, y ya se incrementó al 23 % en el país. Esto nos dice que uno
de cada cuatro clientes hoy en Colombia ya está adoptando soluciones de inteligencia artificial
(Espectador, 2022).

7.2.1.4 Recursos de capital

La creación de nuevas empresas viene avanzando a buen ritmo en Cali y el Valle del
Cauca. El año pasado, con corte a noviembre, se habían registrado 19.000 nuevas unidades
productivas ante la Cámara de Comercio de Cali (CCC), que es 9% más que en el mismo período
de 2018 (ElPais, 2020).
Según la gobernadora del Valle del Cauca, Clara Luz Roldán, mantiene su respaldo a
emprendedores desde la estrategia Banco Social del Valle… “Esta estrategia Banco Social está
pensada para poder mejorar las condiciones laborales de la población más vulnerable del
departamento, una estrategia más de nuestra Gobernadora para seguir construyendo un Valle
Invencible”, aseguró Karen Rada, secretaria de Desarrollo Social y Participación del Valle.

7.2.2 Condiciones de la demanda:

7.2.2.1 Mercado laboral:
Según Michelle Chavaco (2021) periodista Gobernación del Valle, al alcanzar un puntaje
de 6,36 en el Índice Departamental de Competitividad, el Valle del Cauca se convirtió en el
tercer departamento más competitivo del país.
el Valle descendió dos posiciones al sexto lugar desde el ranking de 2021 y salió de los
primeros cinco punteros que, ahora, en 2022 lideran en su orden Bogotá, Antioquia, Santander,
Risaralda y Atlántico (Castro, 2022).
La tasa de desempleo en Cali A.M. durante febrero-abril 2023 registró una reducción
anual de 1,6 pps lo que implico 16 mil desempleados menos con respecto al mismo trimestre del
año anterior. La población ocupada aumentó 4,2% anual; actividades financieras (39,5%) y
alojamientos y restaurantes (15,6%) fueron las ramas de actividad que registraron mayores
incrementos relativos.
Fuente: Cámara de comercio de Cali.

7.2.2.2 Crecimiento del Mercado:

El comercio internacional en el Valle del Cauca finalizó el segundo trimestre con un
comportamiento favorable. Las exportaciones retomaron una tendencia positiva al registrar una
expansión de +53,4% frente al mismo trimestre del año anterior. Ello coincide con el escenario
actual de depreciación real del peso frente al dólar. Este resultado superó el registro de
exportaciones a nivel nacional (+31,6%)” durante el periodo analizado (Ferrin, 2022).

Según El País (2022), en el primer semestre de 2022 en el Valle del Cauca se crearon
17.259 empresas formales nuevas, lo que significó un crecimiento de 9,5% frente al mismo lapso
de 2021, cuando se crearon 15.755, reveló la Cámara de Comercio de Cali, CCC.

7.2.3 La estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

7.2.3.1 La estrategia de las empresas:
La Alcaldía de Cali busca tener una economía más centrada en la solidaridad y en
mecanismos de cooperativismo o apoyo a los microempresarios que no encuentran opciones en
la banca comercial. Se piensa en crear una banca o fondo solidario.
Invest Pacific está haciendo un esfuerzo por atraer inversión internacional a la región. De
hecho, el pasado agosto, esta entidad firmó un contrato con la Alcaldía de Cali con el fin de
estructurar e implementar la estrategia de posicionamiento de la ciudad como destino de
inversión nacional e internacional, así como de reinversión. Mediante este contrato también se
impulsará el desarrollo de las cadenas de suministro locales para atender las necesidades de las
empresas de capital extranjero establecidas en la región.
Fuente: Cámara de Comercio de Cali.

7.2.3.2 Estructura empresarial:

Según Lola Ferrin (2022), aunque el Índice de Crecimiento de los Principales Socios
Comerciales del Valle del Cauca se mantuvo en terreno positivo, desaceleró nuevamente su
ritmo de crecimiento, pasando de un crecimiento de 3,9% en el primer trimestre a uno de 2,9%
en el segundo trimestre. De acuerdo con las proyecciones del Fondo Monetario Internacional
para el crecimiento en 2022 de los principales socios del Valle, el indicador finalizaría el año con
un crecimiento de 2,5%.

7.2.3.3 Rivalidad
Según el DANE, en el trimestre mayo - julio 2022, la rama de actividad económica que
concentró el mayor número de ocupados fue Comercio y reparación de vehículos (18,0%)
seguida de Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca (15,9%). Por su parte, Actividades
artísticas, entretenimiento, recreación y otras actividades de servicios fue la rama que más aportó
positivamente a la variación de la ocupación con 2,0 puntos porcentuales. Comercio y reparación
de vehículos aportó negativamente a la ocupación con 0,5 puntos porcentuales.

Invest Pacific afirma que, el bilingüismo es un atributo clave para diversas industrias, los
sectores público, privado, académico y social. La región cuenta con más de 180.000 habitantes
con dominio del inglés. El bilingüismo en idioma inglés es otra de las fortalezas que la región
está desarrollando cada vez más, gracias a la unión de fuerzas desde distintos sectores, que han
dado vida a diversas iniciativas y programas regionales para fortalecer las competencias
bilingües del recurso humano que tiene Cali y el Valle del Cauca.

7.2.4 Industrias relacionadas y de apoyo

7.2.4.1 Instituciones enfocadas en la investigación y otros departamentos
Según Invest Pacific (2020), el Valle del Cauca cuenta con un entorno empresarial
diverso, de talla mundial de empresas locales y multinacionales. Esto, sumado a un recurso
humano altamente calificado, ha convertido la región en un potencial para que las empresas
desarrollen sus centros de I+D.

Su oferta diferenciadora se resume en cinco modelos de negocios: Plataformas

productivas y exportadoras; Centros de distribución, Centros de servicios compartidos,
Bionegocios, I+D+i.
El resultado es que hoy aún tenemos en la región más de 120 multinacionales, algunas
con más de 60 años de presencia en la región como Colgate Palmolive, Johnson & Johnson,
Smurfit Kappa-Cartón de Colombia, Ingredion, Reckitt Benckiser, Bristol Myers Squibb,
Modelez (Cadbury), entre otras.

Por otro lado, Ximena Gonzales (2019) afirma que, otro de los aspectos que ayuda al
desarrollo industrial es la creación de clusters. Los siete priorizados en el Valle del Cauca están
conformados en su totalidad por 4.412 empresas y se concentran en sectores como:
Macrosnacks, Belleza, Excelencia Clínica, Bioenergía, Proteína Blanca, Sistema Moda y Hábitat
Urbano.

En cuanto a las alianzas estratégicas planteadas por la cámara de comercio de Cali, está
La Red Regional de Emprendimiento del Valle es una alianza entre entidades públicas y privadas
que funciona desde el 2009. Su objetivo es impulsar el desarrollo de la cultura emprendedora en
la región y liderar la toma de decisiones que inciden en políticas públicas, que contribuyan a la
creación y escalamiento de las empresas. Hacen parte la Gobernación del Valle del Cauca, la
Alcaldía de Santiago de Cali, la Red Universitaria de Emprendimiento, entidades financieras,
cajas de compensación, la Asociación de Emprendedores de Colombia y Cámaras de Comercio
del Valle del Cauca, en representación las redes locales de emprendimiento.
 7.2.5 El Gobierno
Según la Gobernación del Valle del Cauca (2020) en el propósito de impulsar la
reactivación económica del departamento y brindar soluciones a empresarios y emprendedores
afectados por la pandemia, la gobernadora del Valle del Cauca, Clara Luz Roldán González, hizo
la presentación del apoyo que se brindará por medio del programa ‘Valle Innova’ a 100 empresas
en categoría Mipymes. El objetivo será brindar recursos que permitan garantizar su innovación.

Valle INN, uno de los programas exitosos e innovadores de la Gobernación del Valle del
Cauca, fue destacado por el Ministerio de Hacienda y Crédito Público como un modelo de
recuperación económica del país. Así lo expresó el ministro José Manuel Restrepo, quien
atribuyó que esta iniciativa contribuyó al crecimiento económico de Colombia, que según el
DANE fue del 10.6 por ciento.

Según la universidad ICES I(2020) en su boletín innovando, en el caso colombiano la

Ley 1014 del 2006, plantea una serie de lineamientos a nivel nacional, que requieren
implementaciones en las regiones y por ende políticas regionales que determinen los programas
y los recursos específicos que se requieren para ello.

La expedición de la Ordenanza 316, por la Asamblea Departamental del Valle del Cauca,
es otro paso en la misma dirección y por ello la secretaria de Cultura del Departamento decidió
contratar con el CDEE de la Universidad Icesi, la formulación de unas líneas de base sobre esta
temática, que permitan posteriormente la formulación de la Política Departamental de Desarrollo
Empresarial para el Valle del Cauca.

7.3 Industria (Análisis de las Cinco Fuerzas)

Las Cinco Fuerzas de Porter es un modelo desarrollado por Michael Porter para analizar
la competencia y la estructura de una industria. El modelo se enfoca en cinco fuerzas clave que
determinan la intensidad competitiva y la rentabilidad potencial de un mercado. Aunque
originalmente se diseñó para su aplicación en un contexto empresarial, se podría adaptar y
aplicar algunas de las ideas del modelo a nivel individual, aunque de manera más figurativa y
conceptual. Con este análisis se logrará identificar tanto las fortalezas como las debilidades de
Camilo Gutiérrez.
7.3.1 Poder de negociación de clientes

Colombia se ubica como el cuarto país más atractivo de América Latina para contratar
talento desde el exterior, solo lo superan Argentina, Brasil y México, con un crecimiento de
172% en el número de contrataciones en el primer semestre de 2022. Así lo muestra el Reporte
Global de Contratación Internacional publicado por Deel, la solución líder de contratación y
pagos de talento internacional, que analiza cómo esta tendencia se mantiene al alza gracias a que
muchas compañías globalmente adoptaron modelos de trabajo remoto (Jiménez, 2022).

Según la revista El Nuevo Siglo (2023), más de 710.000 empleos directos en Colombia
son generados por el segmento de tercerización de servicios en ciudades como Bogotá,
Barranquilla, Bucaramanga, Medellín, Pereira, Cali, Manizales, entre otras.

Con cifras sacadas del Análisis de demanda laboral en el Valle del Cauca desarrollado
por el CIEV (2921), a nivel nacional para el año 2021, el sector de actividades profesionales,
científicas y técnicas (sección M) tiene la mayor cantidad de vacantes registradas, seguido de
sectores como el de actividades de servicios administrativos y de apoyo (sección N) y de
comercio al por mayor y al por menor (sección G). E igualmente para el Valle del Cauca, el
sector de actividades profesionales, científicas y técnicas (sección M), tiene la mayor cantidad de
vacantes registradas para el año 2021.

De esta manera, se puede inferir que la oferta laboral está en aumento, en especial en el
sector de aprovechamiento internacional y los relacionados con el comercio y las empresas,
donde los negociantes internacionales pueden tener una alta participación acorde a las demás de
los clientes, que en este caso pueden ser las empresas como multinacionales o la capacidad de
creación de emprendimiento vinculándose con otras empresas.

Por lo tanto, hay que establecer que el poder de negociación de los clientes es alto, debido
a que la amplia oferta de fuerza de trabajo y la aun no suficiente demanda laboral, no cubran el
balance de que le reste fuerza a este poder de negociación de las empresas. Por lo cual, hay que
generar diversas estrategias de diferenciación para sobreponerse a los factores de la demanda de
las empresas que actúan como clientes.
7.3.2 Rivalidad entre competidores existentes

Según las cifras evidenciadas en el Análisis de demanda laboral en el Valle del Cauca
desarrollado por el CIEV (2921), el nivel de formación con más registro de graduados es la
formación universitaria con 38,8% sobre el total, seguida de educación tecnológica y
especializaciones universitarias, por último, se encuentra ubicado el nivel técnico de donde se
registran menor cantidad de graduados. A nivel del Valle del Cauca se registran a 2018 un total
de 36.602 graduados con un total de 3.616 registros en la base del Ministerio de Educación.
Mientras que, para Cali, la cantidad de graduados es de 26.815.

Tanto para el Valle del Cauca como para la ciudad de Cali, la mayor cantidad de
graduados son egresados de áreas como la administración, contaduría y afines, ingeniería y
psicología.

Por lo cual, evidencia el alto nivel competitivo que hay en la región del valle del cauca y
en el territorio nacional colombiano al presentarse un gran volumen de competidores en este caso
profesionales, técnicos e incluso informales que tiene competencias afinas a un profesional en
negocios internacionales.
7.3.3 Amenaza de nuevos competidores
Para poder analizar las amenazas que traen los nuevos competidores al ámbito en el que
se relaciona un negociante internacional en necesario tener en cuenta aspecto como el
incremento en la oferta laboral de nuevos graduados, la constante creación de nuevas empresas, e
incluso el desarrollo tecnológico que pueden sustituir las competencias de un profesional en
negocios.

Sin embargo, cabe resaltar que en el aspecto de los nuevos egresados de los sectores
afines a las ciencias económicas y administrativas se tiene una ventaja previamente establecida
que se va fortaleciendo con el tiempo, la cual es la experiencia. Según el Análisis de demanda
laboral en el Valle del Cauca desarrollado por el CIEV (2921), la experiencia que mayor tiempo
toma en ser ocupada en las vacantes de empleo es de 1-2 años para la ciudad de Cali. Por otro
lado, la experiencia que menor tiempo toma en ser ocupada es igualmente 1-2 años de
experiencia, pero en los municipios aledaños a Cali.

Adicionalmente, esa ventaja puede ser menoscabada por una nueva amenaza que se está
gestando con los avances tecnológicos la cual es la implementación de las inteligencias
artificiales en cargos y profesos empresariales que puedan suplir el factor humano. Según
Domínguez (2023) la dirección de negocios es la que cada vez tiene más posibilidad de quedarse
en manos de una IA. Básicamente, la IA será un apoyo en estos casos, como un complemento a
la hora de desempeñar un trabajo.

Finalmente, tomando de referencia lo anterior es preciso definir el nivel de amenaza

como media. Aunque se presenten posibles nuevos competidores que afecten de forma directa o
indirecta el desarrollo de Camilo Gutiérrez como negociante internacional, también es preciso
acotar el hecho de que los factores a los que se presenta siguen siendo manejables con una
correcta implementación de gestiones estratégicas para mitigar estas nuevas amenazas.
7.3.4 Poder de negociación de proveedores
Al enfatizar el poder de negociación de los proveedores, se debe tener en cuenta una
variedad de cuestiones, considerando la oferta en la que incurren las universidades e instituciones
educativas ofrecen programas relacionados con los negocios internacionales o afines a las
ciencias económicas y administrativas como lo son la Universidad del Valle, la Unidad Central
del Valle del Cauca, La Universidad Autónoma de Occidente una de las mejores Universidades
de Cali y entre otras, que brindan la posibilidad de continuar con el desarrollo académico de
Camilo Gutiérrez ; así como organizaciones desarrollo profesional que provean capacitación o
formación en ámbitos de emprendimiento, comercio internacional, marketing, agencias
gubernamentales y cámaras de comercio y organizaciones internacionales.
En todo el territorio colombiano se puede encontrar una gran variedad de universidades
tanto privadas como públicas. Ahora bien, las universidades que resaltan por su calidad en su
sistema educativo, beneficios, son evaluadas bajo los Rankings educativos, diferentes
instituciones se encargan de evaluar de acuerdo con sus criterios las Mejores Universidades de
Colombia, según su calidad docente, tesis publicadas en internet, acreditaciones, etc. Entre ella
está la universidad nacional, esta institución de carácter público posee varias sedes en todo el
país donde reúne a unos 55.124 estudiantes aproximadamente junto a 3.112 docentes, también
está la UNIANDES ocupa el segundo puesto en este listado. Esta casa de estudios de carácter
privado fue fundada en 1948 y desde entonces ha construido poco a poco un modelo académico
de alto nivel que la ha llevado a convertirse en una de las Mejores Universidades de Colombia y
la Universidad del Tolima que actualmente presta el servicio de formación académica para
Camilo Gutiérrez y es la mejor en la Región, entre otras.
Por lo tanto, el nivel de poder de negociación de los proveedores se clasifica como bajo,
ya que, la oferta de servicios académicos, aunque sea moderada, el individuo que desee
capacitarse puede ajustar a sus necesidades y preferencias, lo que debe hacer Camilo es definir
un análisis que busque la mejor opción con relación a su desarrollo e impulsar la formación de
sus competencias.

7.3.5 Amenaza de productos sustitutos

El profesional en negocios internacionales tiene competencias diferenciadoras que hacen
que no sea fácil de sustituir dependiendo a lo que pueda aportar. Por ejemplo, Los profesionales
en negocios internacionales suelen tener una amplia experiencia y conocimientos especializados
en el campo. Han pasado años adquiriendo habilidades específicas relacionadas con el comercio
internacional, la cultura empresarial global, las leyes y regulaciones internacionales, el manejo
de riesgos y otros aspectos cruciales. También es preciso apuntar que, cada país y región tiene su
propia cultura empresarial única. Los profesionales en negocios internacionales comprenden
estas diferencias culturales y saben cómo adaptarse a ellas para lograr el éxito. Reemplazar esta
habilidad de adaptación cultural requiere tiempo y experiencia para comprender y respetar las
normas y prácticas comerciales específicas de diferentes países. También, los negocios
internacionales implican la comunicación con personas de diferentes países y culturas. Los
profesionales en este campo suelen tener habilidades lingüísticas sólidas y son capaces de
comunicarse efectivamente en varios idiomas. Reemplazar estas habilidades lingüísticas puede
ser un desafío, así mismo, hay una amplia gama de competencias y habilidades que son
diferenciadores para un negociante internacional.
 Por otro lado, La Inteligencia Artificial ha impactado el comercio internacional en varias
áreas clave, incluyendo la logística, el marketing y las finanzas. Según Kai-Fu (2020), el
principal potencial de la IA radica en la penetración en las empresas actuales a través de nuevas
formas de solucionar los problemas, nuevos niveles de velocidad y precisión, una renovada
eficacia y nuevas formas de trabajar y de ponderar lo que se puede hacer. La IA se puede utilizar
para optimizar procesos existentes (como ahorrar hasta el 80% en el coste de la externalización
de servicios auxiliares o al cliente), para mejorar procedimientos (reformulando, por ejemplo, los
pronósticos de ventas, la logística y la cadena de suministro).

Escala
Baja Medi Alta
a
1.00 a 1.99 2.00 a 2.50 a
2.49 3.00

CINCO FUERZAS DE PORTER – MICHAEL PORTER

FUERZA Alto Medi Baj

o o
2,54
Poder negociación los clientes

Rivalidad entre competidores existentes 2,7

2,3
 Amenaza de nuevos competidores

Poder negociación del proveedor 1,93

2,25
Amenaza de productos sustitutos

7.4 Mefe

La matriz MEFE (Matriz de Evaluación de Factores Externos) es una herramienta

utilizada en el análisis estratégico para evaluar los factores externos que afectan a una
organización. Esta matriz ayuda a identificar y evaluar la importancia relativa de los factores
externos clave que pueden influir en el rendimiento y la competitividad de una empresa, que en
este caso será aplicada a un individuo relacionando los conceptos y bases informativas que se
contextualizaron anteriormente.

En esta Matriz MEFE se asigna un peso que no exceda la sumatoria total de 1.0, una
calificación de 1 a 4 y una calificación ponderada que se obtiene de multiplicar el peso asignado
por la calificación. Finalmente, la sumatoria de esa calificación ponderada nos da como resultado
el total ponderado que se evalúa desde 1 hasta 4 siendo el último el mejor. Con estos resultados
se puede obtener resultados claros sobre las estrategias que se pueden implementar en el plan de
la empresa.
 Calif Amena Amena Oportunida Oportunidad
icación za mayor za menor d menor mayor
(much (poco (poco (mucho
o impacto) impacto) aprovechamiento) aprovechamiento)

1 2 3 4

Matriz de evaluación de factores externos

Factor crítico de éxito Peso Calific Calificació

ación n ponderada

Oportunidades 55%

Incremento en el apoyo del 0.2 4 0,8

gobierno para el crecimiento empresarial y
el emprendimiento.

Demanda creciente en 0.1 3 0,3

profesionales de negocios internacionales

Surgimiento de las nuevas 0.15 4 0,6

tecnologías para implementarlas en la
gestión estratégica de los negocios y
profesional.

Programas de innovación para 0.05 3 0,15

nuevos empresarios.

Apertura al mercado internacional 0.05 4 0,2

 en una región con potencial empresarial
para el comercio exterior.

Subtotal Oportunidades 2,05

Amenazas 45%

Cambios en las políticas y 0.1 1 0,1

regulaciones gubernamentales.

Alta y creciente competencia en el 0.1 1 0,1

mercado.

Alto nivel en la oferta laboral y 0.1 1 0,1

competencia

Incremento en los costos para 0.1 2 0,2

creación de empresa y formación
profesional

Nuevas tecnologías de inteligencia 0.05 2 0,1

artificial que pueden suplir la capacidad
humana

Subtotal Amenazas 0,6

Total 1.0 2,65

Se obtiene una calificación total de 2,65 lo que sugiere que estos factores incluyen
oportunidades de mercado, tendencias económicas, avances tecnológicos, regulaciones
gubernamentales, competencia, entre otros. Lo cual, ayuda a evaluar los factores externos clave y
su impacto en el desempeño y la competitividad de Camilo Gutiérrez, lo cual evidencia un
entorno favorable según la calificación ya que esto lo puede llevar a aprovechar oportunidades
inmediatas a lo que Camilo busca enfocarse que es la creación de empresas aprovechando
impulsos de innovación y poyo gubernamental. También, implementando las nuevas tecnologías
para que jueguen a favor de sus proyectos y no en contra como si fuera un sustito o competencia.
Finalmente, podrá diseñar estrategias para afrontar las amenazas de los altos niveles de
competitividad y oferta laboral que existe en el sector empresarial.

8. DIAGNÓSTICO INTERNO
8.1 Auditoría de Recursos
A través del análisis de las 5 estrellas exhaustivas, es posible reconocer la existencia de
fortalezas y debilidades e identificar el potencial de los recursos y habilidades que poseen los
individuos a partir de aspectos básicos como la heterogeneidad individual y la imperfecta fluidez
de recursos y habilidades. Por lo tanto, se utiliza una matriz estelar integral para garantizar el
análisis cuantitativo, principalmente en las áreas funcionales de gestión, teniendo en cuenta la
evaluación de los cinco elementos que representan los puntos de la estrella.

PLANEACIÓN

75%

CONTROL 88%

94% ORGANIZACIÓN
PERSONAL
89%

100% 91%

PERSONAL MOTIVACIÓN

Los resultados de las estrellas exhaustivas se enfocaron en los factores gerenciales, ajustándolo a una
evaluación personal para Camilo Gutiérrez. El puntaje general de la estrella es de 89%, lo cual es
destacable ya que representa una sinergia en los aspectos gerenciales, también presenta un nivel elevado
en planeación y organización, con margen para mejorar la eficacia estratégica y direccionamiento. La
motivación es alta, lo que requiere aprovechar estos puntos fuertes y seguir mejorando el desempeño y
satisfacción del personal. El control esta un punto más abajo que nuestro aspecto anterior, con un
88%, indicando algunos retos para evaluar resultados. Sin embargo, el área de personal muestra un sólido
rendimiento en selección y desarrollo. Se recomienda enfocarse en mejorar la planeación, siendo el punto
con los resultados más bajos.
 PLANEACIÓN NA 0% 25% 50% 75% 100%

¿Tiene Objetivos y metas claramente

X
definidos?
¿Posee una estrategia general para
X
competir?

¿Controla tendencias tecnológicas? X

¿Controla tendencias políticas y

X
sociales?

¿Anticipa las acciones de los

X
competidores?

¿Anticipa las necesidades de clientes? X

¿Posee un proceso de presupuesto de

X
efectivo?
¿Toma de decisiones con un enfoque
X
estratégico?
Total de “X” marcadas por columna 0 0 0 2 4 2

Razón de participación ponderada por columna 0,00 0,00 0,25 0,50 0,25

Participación por columna 0 0,00 0,13 0,38 0,25

Total de la participación de cada columna 75%

ORGANIZACIÓN NA 0% 25% 50% 75% 100%

¿La estructura organizativa tiene en cuenta

X
las actividades que debe realizar?
¿Las actividades similares están bien
X
agrupadas?
 ¿Divide el tiempo de acuerdo a los
X
requerimientos de actividades?

¿Los cargos son estimulantes y bien

X
remunerados?

Total de “X” marcadas por columna 0 0 0 0 1 3

Razón de participación por columna 0 0 0,00 0,25 0,75

Participación ponderada por columna 0 0 0 0,19 0,75

Total de la participación de cada columna 94%

MOTIVACIÓN NA 0% 25% 50% 75% 100%

¿Es favorable el estado de ánimo del individuo? X

¿Hay satisfacción con su carrera profesional? X

¿Se estimula la creatividad? X

¿Qué tan alto es el compromiso con su formación

X
académica?

¿Realiza introspección constante? X

¿Realiza actividades extracurriculares que

X
incentiven la motivación?

¿Se siente conforme con su rol? X

¿Son importantes las politicas para llegar a la
X
meta?
Total de “X” marcadas por columna 0 0 0 0 3 5
 Razón de participación ponderada por columna 0 0 0,00 0,38 0,63

Participación por columna 0,00 0,00 0,00 0,28 0,63

Total de la participación de cada columna 91%

CONTROL NA 0% 25% 50% 75% 100%

¿Tiene un sistema efectivo de control

X
financiero?
¿Posee un sistema de control de
X
eficiencia?
¿Posee un control del comportamiento
X
inmoral?
¿Posee estratégias para re direccionar su
comportamiento en desempeño no X
deseado?

Total de “X” marcadas por columna 0 0 0 0 2 2

Razón de participación por columna 0,00 0,00 0,00 0,50 0,50

Participación ponderada por columna 0 0,00 0,00 0,38 0,50

Total de la participación de cada columna 88%

8.2 Análisis de la Cadena de Valor

La cadena de valor es una herramienta analítica desarrollada por Michael Porter que se utiliza
tradicionalmente para analizar las actividades internas de una empresa y comprender cómo estas
actividades crean valor para el cliente y contribuyen a la ventaja competitiva.
 Cuando se aplica a un individuo, el enfoque se adapta para analizar las actividades y recursos
que un individuo posee y cómo estas contribuyen a su desarrollo personal, crecimiento
profesional y logro de objetivos. Aquí hay una adaptación del modelo de cadena de valor
aplicado a un individuo:

CAMILO ANDRÉS GUTIÉRREZ

EMPRESA O NEGOCIO:

CADENA DE VALOR

INFRAESTRUCTURA
Camilo cuenta con un nivel de ingresos de un salario minimo y con apoyo financiero por parte de la familia, estudiante de pregrado de
negocios internacionales en la universidad del Tolima, capacidad crediticia y con activos a su nombre.
ACTIVIDADES SOPORTE

RECURSOS HUMANOS
Capacidad de resolución de problemas, recursos psico-sociales y valores bien definidos, capacitado en liderazgo con enfoque
motivacional.

DESARROLLO TECNOLÓGICO
Capacitacion en TICs, como uso del los paquete Microsof360, sistemas de gestion de datos, Curso en legiscomex. Tambien cuenta con
cursos en Autocad y APO. Manejo de redes sociales y diseño de pgs web.

Valo r Ag re g ado
APROVISIONAMIENTOS - Compras
Invierte en educación, cursos, capacitaciones, diplomados, ect. Buscando buen proveedores (universidades y centros de formacion).

SABER HACER

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING SERVICIOS

ACTIVIDADES PRIMARIAS

ENTRADA/INTERNA S SALIDA/EXTERNA y VENTAS POSTVENTA

1 Curso de Ingles en el
Colombo.
A 1 Dominio del español y 1 Habiliades gerenciles
1 Voz a Voz refenciado S 1 Fidelizacion (relaciones
duraderas)
del ingles por empresas que ha
y administrativas
2 Curso de Apo y Autocad B vinculado anteriormente. E 2 Mantiene contacto con las
2 Conocimientos
En UNIBAGUE. E administrativos, 2 Capacidad de 2 Gestion de relaciones R organizaciones y
empleadores anteriores.
3 Formacion basica interpersonales.
economicos, financieros, comunicación
academica Colegio los R contables e internacional
Robles. 4 Promocion de la CV 3 Continua capacitacion por
investigativos.
4 Formacion profesional en por medio de cuenta propia incluso
3 Aptitudes de
curso Negocios plataformas virtuales. despues de la vinculacion
liderazgo
internacionales.

Valor Agregado: Para determinar el valor agregado en el contexto de un individuo, es

fundamental comprender qué se entiende por valor agregado. En términos generales, el valor
agregado es la diferencia entre el valor total que un individuo aporta a una tarea o proyecto y los
recursos que utiliza para llevarla a cabo. Es lo que realmente ha contribuido de manera única y
diferenciadora al resultado final.
El valor agregado de Camilo Gutiérrez esta basado en una serie de competencias que puede
aplicar para su vida personal y profesional, estas competencias han sido dadas a través de su
trayectoria y formación, permitiéndoles desarrollar habilidades gerenciales, de liderazgo,
capacidad de toma de decisiones, manejo de dos idiomas y entre otras; que le generan un factor
diferenciador conforme a la oferta laboral y sustitutos tanto a nivel nacional como internacional,
avalado por las referencias laborales y sus experiencias hasta el momento.

8.3 Análisis Vrio

El análisis VRIO es una herramienta estratégica utilizada para evaluar los recursos y capacidades
de una organización y determinar si estas son fuente de ventaja competitiva sostenible. Sin
embargo, también es posible adaptar esta herramienta para realizar un análisis VRIO a nivel
individual, con el objetivo de evaluar los recursos y capacidades personales y determinar cómo
pueden generar ventaja competitiva en el ámbito profesional.
Capac idad/re c urs o Va lios o Ra ro Inimita ble Orga niza ción Implic ac ió n c o mpe titiva
Tang ible s
Fondo de aho rro s e n Ve nta ja compe titiva
X X
e l e xtranje ro te mpora l
Infrae s truc tura
De s ve nta ja compe titiva
(bie ne s raic e s )
Trans po rte pro pio X P a rida d compe titiva
Capac idad
c re ditic ia y de X P a rida d compe titiva
c apital
Intang ible s
Calidad de Ve nta ja compe titiva
X X
fo rmac io n te mpora l
Cultura Ve nta ja compe titiva por
X X X
o rg aniz ac io nal e xplota r
Adaptac ió n a lo s Ve nta ja compe titiva
X X
c ambio s te mpora l
Habilidade s de Ve nta ja compe titiva
X X
lide raz g o te mpora l
Ve nta ja compe titiva por
Valo re s X X X
e xplota r
Do minio de do s
X P a rida d compe titiva
idio mas
Capac idad de
Ve nta ja compe titiva
trabajar bajo X X
te mpora l
pre s io n
Habilidade s e n las
c ie nc ias
X P a rida d compe titiva
e c o no mic as y
adminis trativas
Cre ac io n de
re lac io ne s
Ve nta ja compe titiva
pe rs o nale s y X X
te mpora l
labo rale s
durade ras
Ve nta ja compe titiva
Pe rs o nalidad X X X X
s os te nible
 8.4 Matriz Perfil de Capacidades Internas Pci
La Matriz de Perfil de Capacidades Internas (PCI) es una herramienta de análisis estratégico que
se utiliza en el contexto empresarial para evaluar las capacidades internas de una organización en
comparación con sus competidores. Aunque originalmente se diseñó para el análisis
organizacional, es posible adaptarla para aplicarla a un individuo en el ámbito profesional. Al
aplicar la Matriz de Perfil de Capacidades Internas a un individuo, se puede obtener una visión
más clara de sus fortalezas y áreas de mejora en el ámbito profesional. Esto ayuda al individuo a
enfocar sus esfuerzos en el desarrollo de capacidades relevantes y en el logro de sus objetivos
GRADO GRADO
CALIFICACIÓN IMPACTO
DEBILIDAD FORTALEZA
CATEGORÍA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO

Imagen Personal x x

Adaptabilidad a los
x x
cambios
DIRECTI
VA
Uso de planes
x x
estratégicos

Direccionamiento x x
Calidad de
Formación x x
profesional
COMPETI Inversión en
TIVIDAD desarrollo
x x
académico y
profesional
Experiencia x x

Acceso a capital x x

Capacidad de
x x
FINANCI endeudamiento
ERA

Flujo de caja x x

Fondos de ahorro x x

Capacitación en
nuevas tecnologías x x
de IA

TECNOL Aplicación de
ÓGICA tecnologías x x
informáticas

Capacidad de
x x
innovación

Aptitudes de
relacionamiento x x
interpersonal

TALENTO Capacidad de
x x
HUMANO liderazgo

Constante
x x
capacitación

Cultura
x x
organizacional

profesionales de manera más efectiva.

 8.5 Análisis DOFA

Un análisis DOFA es una herramienta estratégica utilizada para evaluar la situación actual de una
organización, proyecto o individuo en términos de sus Fortalezas (Strengths), Oportunidades
(Opportunities), Debilidades (Weaknesses) y Amenazas (Threats). El acrónimo DOFA proviene
de las iniciales de estas cuatro categorías. El análisis DOFA aplicado a un individuo puede ser
una valiosa herramienta para autoevaluarse, planificar el desarrollo personal y profesional, y
tomar decisiones informadas en busca del crecimiento y el éxito en diferentes aspectos de la
vida.

Análisis D.A.F.O.
Pueden generar PROBLEMAS Pueden generar VENTAJAS COMPETITIVAS

D Debilidades F Fortalezas

1 Diferenciación en el perfil profesional 1 Habilidad para la toma de decisiones gerenciales

INTERNAS

2 Poca experiencia laboral 2 Las referencias positivas que construyen la imagen personal

3 Capacidad deficiente para reinvertir las utilidades 3 Capacidad de adaptabilidad

4 Rezago frente a los beneficios que ofrecen las IAs en las organización 4 Facilidad para crear relaciones fuertes y duraderas
5 Bajo volumen de activos 5 Dominio de dos idiomas
Procedentes del ENTORNO

A Amenazas O Oportunidades

1 Competidores con mayor preparación académica y profesional 1 Incremento en la demanda laboral nacional y extranjera
2 Reducción en la oferta laboral a causa de las IAs 2 Vincularse con empresas multinacionales
3 Competencia con mayores niveles de experiencia 3 Creación de emprendimientos
4 Crisis económica actual 4 Capacitación en nuevas tecnologías de IAs
5 Cambios en la normativa empresarial 5 Becas de formación académica postgrado
DAFO Oportunidades Amenazas

Estrategias OFENSIVAS FO Estrategias DEFENSIVAS FA

Adaptarse a las nuevas tendencias tecnológicas
por medio de capacitación y de esta manera
F2;O2 Lograr la vinculación con una organización F3;A2
lograr usarlas como herramientas que beneficien
Fortalezas por medio de referidos con el fin de generar
una oportunidad laboral importante. cualquier proyecto propio.
Crear un emprendimiento rentable con base a Aumentar el nivel de dominio en idiomas por
F1;F2 la habilidad de toma de decisiones F5;A1 medio de un programa de intercambio para
gerenciales. mitigar el alto nivel de competencia.
Estrategias REORIENTACIÓN DO Estrategias SUPERVIVENCIA DA
Implementar estrategias contables para
Mitigar el impacto negativo que tiene la gestionar de la manera mas rentable posible los
diferenciación del perfil profesional de un activos con lo que se cuenta, mediante un
Debilidades D1;O1 negociante internacional mediante el D5;A4 acompañamiento profesional para generar
aprovechamiento del incremente de ofertas mejores resultados financieros que
laborales y la expansión de la industria contrarresten las dificultades económicas
generalizadas.
 11. CONCLUSIONES
En el proceso de realizar un diagnóstico externo e interno personal para el diseño y
formulación de estrategias, mediante las herramientas presentadas en el desarrollo de la gerencia
estratégica, se ha obtenido una valiosa comprensión sobre diversos aspectos fundamentales que
influyen en mi desarrollo y crecimiento tanto a nivel personal como profesional. Los resultados
de este análisis han proporcionado una visión integral y detallada de mi situación actual,
permitiéndome identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que afectan mi
camino hacia el éxito.

A nivel externo, he podido evaluar el entorno en el que me desenvuelvo, identificando las

oportunidades que se presentan y las amenazas que debo enfrentar. Esta evaluación me ha
brindado una perspectiva clara sobre cómo aprovechar las tendencias del mercado y las
oportunidades emergentes para alcanzar mis metas y objetivos. Asimismo, he sido consciente de
los posibles obstáculos y desafíos que podrían surgir, lo que me ha llevado a considerar
estrategias de mitigación para superarlos.

En el diagnóstico interno, he evaluado mis capacidades, habilidades, conocimientos y

recursos. He reconocido mis puntos fuertes, lo que me permitirá enfocar mis esfuerzos en áreas
donde puedo destacar y generar un impacto significativo. Además, he identificado mis áreas de
mejora, lo que me brinda la oportunidad de desarrollar y fortalecer mis competencias para
convertirme en un profesional más completo y competitivo.

La formulación de estrategias ha sido el resultado natural de este proceso de diagnóstico.

Con base en el análisis realizado, he diseñado planes de acción concretos y realistas para
capitalizar mis fortalezas, aprovechar las oportunidades identificadas y enfrentar las amenazas.
Asimismo, he establecido metas claras y medibles, y he definido los pasos necesarios para
alcanzarlas.

Este trabajo de diagnóstico externo e interno personal ha sido esencial para enfocar mi
camino hacia el desarrollo profesional y personal. Me ha proporcionado una base sólida para
tomar decisiones informadas y estratégicas en mi carrera, permitiéndome crecer de manera
consciente y progresiva. De esta manera, implementar las estrategias delineadas, alcanzaré mis
metas y objetivos visualizados, y estaré mejor preparado para enfrentar los desafíos que se
presenten en mi camino.

En conclusión, el proceso de diagnóstico y formulación de estrategias ha sido una

experiencia enriquecedora que me ha empoderado para tomar el control de mi futuro y
aprovechar al máximo mis oportunidades. Con una comprensión más profunda de mi entorno y
de mí mismo, estoy listo para enfrentar los retos con confianza y determinación, y así lograr un
crecimiento significativo en todas las áreas de mi vida.

13. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICOS

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