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    Caso Boeing

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    El documento analiza el caso de Boeing y su proceso de ventas a grandes clientes de negocios como las aerolíneas. Describe cómo Boeing invierte mucho tiempo y recursos en conocer a sus clientes y demostrar que sus aviones son más eficientes. También explica los grandes retrasos que sufrió el Boeing 787 Dreamliner y los problemas que esto causó a Boeing y sus clientes, a pesar de que muchos mantuvieron sus pedidos. Finalmente, analiza el éxito de Embraer en el mercado de aviones regionales.

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    El documento analiza el caso de Boeing y su proceso de ventas a grandes clientes de negocios como las aerolíneas. Describe cómo Boeing invierte mucho tiempo y recursos en conocer a sus clientes y demostrar que sus aviones son más eficientes. También explica los grandes retrasos que sufrió el Boeing 787 Dreamliner y los problemas que esto causó a Boeing y sus clientes, a pesar de que muchos mantuvieron sus pedidos. Finalmente, analiza el éxito de Embraer en el mercado de aviones regionales.

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    El documento analiza el caso de Boeing y su proceso de ventas a grandes clientes de negocios como las aerolíneas. Describe cómo Boeing invierte mucho tiempo y recursos en conocer a sus clientes y demostrar que sus aviones son más eficientes. También explica los grandes retrasos que sufrió el Boeing 787 Dreamliner y los problemas que esto causó a Boeing y sus clientes, a pesar de que muchos mantuvieron sus pedidos. Finalmente, analiza el éxito de Embraer en el mercado de aviones regionales.

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    Caso Boeing: Ventas para Negocios.

    Los riesgos son mucho más altos

    S
    uponga que es miembro del equipo de compra de aviones de All Nippon Airways
    (ANA), la segunda línea aérea más importante de Japón. Su equipo debe hacer
    recomendaciones para la compra de 50 aviones nuevos para la flotilla de la
    compañía, por un costo total de más de 5 000 millones de dólares. Puede
    imaginarse la investigación, la evaluación y el debate que se realizó para tomar esta decisión
    de compra multimillonaria. Al final, ANA anunció que compraría 50 Boeing 787
    Dreamliners. Recientemente la compañía anunció que también compraría cinco Boeing 777
    y cinco 767, con un valor de 2 000 millones de dólares. Como líder mundial de la aviación
    comercial, los 12 000 aviones de Boeing dominan el cielo. Su pequeño pero popular 737 es
    el caballo de trabajo de muchas líneas aéreas, y su gigante de dos niveles, el 747 fue el primer
    jumbo jet del mundo.
    La adquisición de un lote de aviones de pasajeros involucra a docenas e incluso cientos de
    personas que toman decisiones en todos los niveles de la organización compradora, así como
    capa tras capa de factores sutiles y no tan sutiles que influyen en la decisión final, por lo que
    perder una sola venta de un gran cliente de negocios podría
    costarle a Boeing miles de millones de dólares en pérdidas. Antes
    de cualquier venta, un equipo de especialistas de Boeing
    (ingenieros de ventas y de diseño, analistas financieros y
    proyectistas, entre otros) se dedica a convertirse en experto en el
    cliente de la línea aérea. Investiga en qué área desea crecer,
    cuándo reemplazará los aviones, y su situación financiera, entre otros. Comparan los aviones
    de Boeing y los de sus competidores mediante análisis exhaustivos, simulando las rutas de la
    línea aérea, el costo por asiento y otros factores que demuestran que los aviones de Boeing
    son más eficaces.
    El proceso de venta es demasiado lento (pueden pasar dos o tres años desde la primera
    presentación de marketing hasta el día en que se anuncia la venta). Por otro lado, cada venta
    sólo es una parte de una mayor interacción entre comprador y el vendedor. El verdadero
    desafío de Boeing consiste en ganar el negocio del comprador estableciendo una sociedad
    con el cliente cada día y cada año, basada en productos superiores y una estrecha
    colaboración, antes y después de la venta. La decisión de ANA de comprarle a Boeing se
    basó, en parte, en las cualidades de la aeronave futurista por construirse: 787 Dreamliner. Sin
    embargo, de igual importancia era la larga y sólida relación entre ANA y Boeing.
    Cuando ANA hizo ese enorme pedido, el Dreamliner aún se encontraba en la etapa de diseño.
    No se había construido ni probado un solo avión. Eso implicaba una gran confianza por parte
    de ANA.Sin embargo, eso fue hace más de cinco años, y ANA aún está esperando la entrega
    del primer avión. Boeing anunció sus planes para construir este nuevo avión comercial de
    tamaño mediano y de construcción ancha en 2004: el 50% de su fuselaje consiste en una

    Caso Boeing. Dirección Comercial (Mercadeo I) Mercados de Negocios


    pieza de fibra de carbón ligera, lo que eliminaría de 40 000 a 50 000 remaches individuales
    y 1 500 hojas de aluminio del diseño tradicional. Añada motores innovadores y otras mejoras
    que reducen el peso, y el 787 se convertirá en el avión de pasajeros más ligero y con el
    consumo más eficiente de combustible en el mercado. El interior de este avión también
    incluirá muchas comodidades nuevas para los pasajeros: viajes 60% más silenciosos, más
    espacio para las piernas, aire más limpio y mayor presión de cabina, y humedad para reducir
    la fatiga de los pasajeros en los viajes largos.
    ¿Suena muy bien? Las líneas aéreas comerciales de todo el mundo piensan lo mismo. ANA
    fue la primera en saltar a bordo al ordenar 50 aviones en abril de 2004. Rápidamente le
    siguieron otras 55 compañías, logrando un total de 895 pedidos de aviones 787, lo que lo
    convierte en el nuevo avión comercial en venderse más rápido de la historia. Boeing prometió
    entregar los primeros 787 a mediados de 2008, y que entregaría 109 aviones el primer año.
    Para cumplir la meta, la compañía desarrolló un proceso de manufactura innovador pero muy
    complejo. Sin embargo, el nuevo proceso de fabricación estuvo plagado de problemas desde
    el principio, provocando un largo retraso de dos años. El primer 787 Dreamliner no completó
    su primer vuelo de prueba de tres horas hasta diciembre de 2009, y Boeing cambió la fecha
    de entrega de sus primeros aviones a ANA para finales de 2010, o incluso después.
    El prolongado retraso les causó grandes problemas a
    Boeing y a sus clientes, y puso a prueba las largas
    relaciones establecidas entre ellos. Algunas líneas
    aéreas cancelaron sus pedidos, y se calcula que
    Boeing pagó 2.5 millones de dólares en penalizaciones
    y concesiones. Sin embargo, la mayoría de los
    clientes mantuvieron sus pedidos. En un gesto de
    conservación de su fe en Boeing y en el Dreamliner
    787, ANA continuó siendo un socio paciente e incluso añadió cinco aviones más a su pedido.
    No obstante, al mismo tiempo la empresa japonesa exigió que Boeing le proporcionara un
    plan detallado para evitar más sorpresas y una estimación realista del momento en que
    recibiría su primer avión.
    Boeing aprendió muchas lecciones acerca de las relaciones a partir de su retraso. Según el
    presidente de Boeing, “realmente desilusionamos a nuestros clientes.... Los últimos tres años
    han sido difíciles para nuestros socios. Pero estamos estableciendo vínculos más estrechos;
    es como subir una montaña juntos”. Al final, cumplir con las fechas reprogramadas y entregar
    los aviones a los clientes será indispensable para reparar las relaciones dañadas.
    En el caso de Latinoamérica, la empresa brasileña Embraer ha tenido una trayectoria
    sobresaliente y actualmente es uno de los cuatro mayores
    fabricantes de aviones comerciales del mundo. Dio en el
    blanco al agregarle comodidad y velocidad a las aeronaves
    pequeñas y medianas, un segmento que durante mucho tiempo
    estuvo dominado por aviones de hélice, donde faltaba espacio y sobraban las turbulencias. A

    Caso Boeing. Dirección Comercial (Mercadeo I) Mercados de Negocios


    pesar de una caída en la demanda por aviones de pasajeros en medio de la
    crisis global, que obligó a la compañía a despedir a 20% de su personal,
    Embraer puede presumir de una lista de pedidos de 1 700 aviones, con un
    valor de catálogo de más de 16 000 millones de dólares. David Neeleman,
    fundador de la aerolínea estadounidense JetBlue Airways Corp afirma que
    se trata de “una empresa que ha demostrado su capacidad para fabricar
    aviones que el mercado desea”.
    Cuando el gobierno la privatizó en 1994, Embraer era deficitaria y
    acumulaba una deuda de 200 millones de dólares. La empresa había apostado todas sus fichas
    al desarrollo del CBA 123, un innovador avión de hélice con capacidad para 19 pasajeros,
    pero los compradores lo consideraron demasiado caro y Embraer no logró vender ninguno.
    “Interpretamos muy mal lo que quería el mercado”, reconoce el actual presidente ejecutivo,
    Frederico Fleury Curado. El error fue una señal de alerta. Su equipo de ventas viajó por todo
    el mundo para conocer a fondo la demanda de las aerolíneas. Pero antes de lanzar nuevos
    productos, Embraer tuvo que convencer a los compradores potenciales de que era un
    fabricante viable y confiable.
    En 1995, el ERJ-145, un avión con capacidad para 50 pasajeros, llamó la atención de una
    filial regional de la estadounidense Continental Airlines Inc. Colocó un pedido de 375
    millones de dólares para comprar 25 aviones. El contrato le daba a Continental un amplio
    margen para abandonar el negocio si no estaba conforme. “Estábamos asustados”, recuerda
    Curado. “Sabíamos que necesitaban una estrategia de salida”. El programa, sin embargo, fue
    un éxito. La flota de aviones regionales de Continental llegó a tener 275 aviones de Embraer
    y el ERJ-145 pasó a dominar el mercado regional.
    A medida que crecía el programa, Embraer detectó el potencial para aviones de entre 70 y
    120 pasajeros, que ofrecían la comodidad y eficiencia de una nave más grande. En 1999, un
    equipo de 25 ejecutivos de Embraer visitó más de 60 aerolíneas de todo el mundo para
    promover la idea. La reacción positiva puso en marcha el desarrollo de la familia E-Jet, los
    aviones que ahora utilizan Azul, British Airways PLC y Air France-KLM SA, entre otras.
    Mientras tanto, Embraer sigue fabricando aviones militares y tiene una empresa conjunta de
    producción de jets para empresas que, en menos de 10 años, ya representa 20% de los
    ingresos. En 2009, Embraer entregó 14% de los aviones corporativos vendidos en todo el
    mundo. De hecho, su Phenom 100 ha sido el jet ejecutivo de mayor entrega durante 2010
    “Su diseño de líneas limpias, gran comodidad en la cabina, un rendimiento sorprendente, su
    bajo costo de operación, así como lo grande que se ve el avión, han impactado a nuestros
    clientes”, así lo ha dicho Luis Carlos Affonso, Vicepresidente de Aviación Ejecutiva de
    Embraer. Un dato importante es que en el corto tiempo el avión del fabricante brasileño ha
    acumulado una alta demanda, en comparación con el Mustang que ha estado en el mercado
    por cerca de cinco años. Sin embargo, Embraer es una empresa que se posiciona en todos los
    sectores del mercado de los reactores de negocios.

    Caso Boeing. Dirección Comercial (Mercadeo I) Mercados de Negocios


    Definan
    1. ¿Qué entienden ustedes por el mercado de negocios?
    2. Explique ¿en qué difiere del mercado de consumidores que vimos la clase pasada?
    3. Explique ¿por qué?
    4. Defina los pasos que siguieron en el proceso de decisión de compra.
    5. Identificar los principales factores que influyen en el comportamiento de compra de
    negocios.

    Mercado de negocios

    Caso Boeing. Dirección Comercial (Mercadeo I) Mercados de Negocios

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