Tema 3. Organización y Métodos de Trabajo.

Organización y Métodos de Trabajo.
Tema 3. La estructura y el diseño de la organización:

conceptos preliminares.
1. La función de diseño y la estructura organizativa: concepto.
El diseño organizativo se ocupa de la creación y cambio de la estructura organizativa
Ideas básicas del diseño organizativo:
 Es un proceso directivo.
 Actúa sobre la organización formal.
 Está condicionado por el contexto.
 Su propósito es la eficacia y la eficiencia organizativas.
 Es un proceso dinámico.
 Puede incidir en el comportamiento de los individuos.
La estructura organizativa se asocia con las relaciones que permanecen en el tiempo y
facilitan a la organización una cierta estabilidad y regularidad en su funcionamiento.
2. Partes fundamentales de la organización.

Núcleo de operaciones.
Incluye a los miembros de la organización que realizan el trabajo básico directamente
relacionado con la producción de productos y servicios. Funciones:
 Aseguran los inputs para la producción.

 Transforman los inputs en outputs.
 Distribuyen los outputs.
 Proporcionan un apoyo directo a las funciones de input, transformación y
output, por ejemplo, manteniendo las máquinas en funcionamiento, haciendo el
inventario de materias primas, productos acabados...
Ápice estratégico.
Incluye a individuos que se ocupan de que la organización cumpla, efectivamente, con
su misión y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o tienen
algún poder o influencia sobre la misma. Funciones:
 Supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como una

unidad integrada.
 Gestionar las relaciones con el entorno.
 Desarrollar las estrategias de la organización, manteniendo una adaptación
permanente al entorno.
Línea media.
Incluye a la cadena de directivos provistos de autoridad formal y que abarca desde los
mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores directos o de primera
línea que dirigen a los operarios. Funciones:
 Enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, es decir, transmitir y

ejecutar decisiones y directrices superiores, tomar decisiones sobre asuntos
que les competen, gestionar y resolver problemas, recopilar, seleccionar,
agregar y transmitir información de abajo arriba, controlar, etc.
Tecnoestructura.
Incluye a los analistas que sirven a la organización operando sobre el trabajo de los
demás miembros de la misma. No intervienen directamente en el flujo de operaciones,
aunque lo diseñan, lo planifican, lo cambian y preparan a las personas que los
realizan. Tipos de analistas:
 De adaptación: estudio de los cambios necesarios en la organización, en
función de la evolución del entorno.
 De control: estabilización y normalización de las pautas de actividad en la
empresa. Pueden ser:
- De procesos de trabajo: normalizan los procesos de trabajo.
- De planificación y control: normalizan los outputs.
- De personal: normalizan las habilidades de las personas.
Staff de apoyo.
Son órganos especializados cuya función es proporcionar asistencia a la organización
al margen del flujo de trabajo de las operaciones corrientes (relaciones públicas,
asesoría legal, investigación y desarrollo, servicios médicos, comedor del personal...).
Unidades de línea y unidades staff.

Relación con los objetivos de la organización. Las unidades de línea están
directamente ligadas a los objetivos básicos de la organización (p. ej. producción y
venta, en una empresa fabril). El resto se considera unidades staff.
Tipo de autoridad. Las unidades de línea tienen autoridad para decidir y ejecutar las
actividades principales vinculadas directamente a los objetivos de la organización
(autoridad lineal). Las unidades staff tienen autoridad de asesoría, planificación y
control, consultoría y recomendación (autoridad funcional).
3. La organización como un sistema de flujos.

Las partes de la organización están unidas entre sí a través de un sistema de flujos: de
autoridad formal, de flujos regulados, de comunicación informal, de constelaciones de
trabajo.
Flujos de autoridad formal.
La organización es una red de autoridad formal que se representa mediante el
“organigrama”, que refleja la división del trabajo, los puestos existentes dentro de la
organización, cómo se agrupan éstos en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad
formal.
Flujos regulados.
La organización es una red de flujos regulados, que incluyen:
 Flujo de “trabajo de operaciones”: input-proceso-output de materiales e

información, en muchas combinaciones distintas (flujogramas).
 Flujo de información y decisiones para el control: información de feedback
(ascendente) respecto al trabajo de operaciones; información con órdenes e
instrucciones (descendente); roles de decisión de los directivos medios
(circulares).
 Flujo de información de staff: información y asesoramiento que el staff
proporciona a las decisiones de línea.
Flujogramas: representan la secuencia de procedimientos y rutinas. Son diagramas
descriptivos y dinámicos que caracterizan de forma analítica las tareas u operaciones
ejecutadas, bien sea por los órganos o por los ocupantes de los cargos. En general,
indican las secuencias del proceso y los responsables de ejecutarlo permitiendo la
visualización de actividades innecesarias que podrían abreviarse, suprimirse o
distribuirse de otra forma.
Flujos de comunicación informal.
La organización es una red de comunicación informal, como un conjunto de “enlaces
espontáneos y flexibles entre distintos miembros movidos por sentimientos e intereses
personales, indispensables para el funcionamiento de los aspectos formales, pero
demasiado fluidos para corresponder exclusivamente a éstos” (Dalton, 1959).
Organización como sistema de constelaciones de trabajo.
La organización como sistema de constelaciones de trabajo: las personas suelen
trabajar en pequeños círculos de compañeros basados en relaciones horizontales y no
verticales, que oscilan entre lo formal y lo informal, y que tratan información y toman
decisiones referidas a su particular nivel jerárquico.
4. Los mecanismos de coordinación.

Los mecanismos de coordinación son las formas fundamentales mediante las cuales
las organizaciones coordinan su trabajo. Representan los elementos fundamentales de
la estructura, como el “aglutinante” que mantiene unida la organización: adaptación
mutua, supervisión directa, normalización de las tareas, normalización de las
habilidades, normalización de los resultados (y normalización de las normas).
Adaptación mutua. Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple
comunicación informal, tanto vertical como horizontal.
Supervisión directa. Consigue la coordinación a través de la jerarquía, al
responsabilizarse una persona del trabajo de los demás.
Normalización. La normalización consigue la coordinación mediante la normalización.
Esto es, bien los procesos de trabajo, bien los inputs (las habilidades y conocimientos
de los que realizan dicho trabajo) y los outputs, pueden diseñarse de tal modo que se
ajusten a una normativa determinada.
 Normalización de los procesos de trabajo: Las operaciones se coordinan al
especificarse y programarse el proceso de acción en cada una de sus fases.
 Normalización de los resultados: las tareas se coordinan a partir de la
definición de lo que se quiere conseguir o de las características a lograr por el
trabajo.
 Normalización de las habilidades: las tareas se coordinan gracias a los
conocimientos y preparación requeridos para realizar el trabajo.
 Estandarización de las normas: es un paso más allá de la normalización de
habilidades, ya que los miembros de la organización comparten además un
conjunto de creencias y valores que les unen y guían su comportamiento de
manera consecuente hacia los objetivos de la organización (ocurre con los
miembros de una orden religiosa o de una ONG).
5. Los parámetros del diseño organizativo (Minztberg).

Los medios formales y semiformales que utiliza la dirección para dividir y coordinar el
trabajo, permitiendo crear una estructura que afecta al funcionamiento de la
organización.
Cuestiones fundamentales del diseño estructural.
¿Cuántas tareas deben corresponder a un puesto determinado en la organización y
que grado de especialización debe tener cada una de ellas?
¿Hasta qué punto debe normalizarse el contenido del trabajo en cada puesto?
¿Qué habilidades y conocimientos se necesitan para cada uno de los puestos?
¿Sobre qué bases deben agruparse los puestos en unidades y las unidades, a su vez,
en otras mayores?
¿Qué tamaño debe tener cada unidad? ¿Cuántos individuos deben estar bajo el
mando de un directivo determinado?
¿Hasta qué punto hay que normalizar el output de cada puesto o unidad?
¿Qué mecanismos hay que establecer para facilitar la adaptación mutua entre puestos
y unidades?
¿Cuánto poder de decisión debe delegarse a los directivos de unidades de línea,
descendiendo por la cadena de autoridad?
¿Cuánto poder de decisión debe pasar de los directivos de línea a los especialistas del
staff y a los operarios?

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Tema 3. La estructura y el diseño de la organización:

2. Partes fundamentales de la organización.

 Aseguran los inputs para la producción.

 Supervisar la organización o velar para que funcione debidamente como una

 Enlazar el ápice estratégico con el núcleo de operaciones, es decir, transmitir y

Unidades de línea y unidades staff.

3. La organización como un sistema de flujos.

 Flujo de “trabajo de operaciones”: input-proceso-output de materiales e

4. Los mecanismos de coordinación.

5. Los parámetros del diseño organizativo (Minztberg).

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