FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES Y EDUCACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

PLAN DE TESIS

“ESTILOS DE LIDERAZGO Y SU RELACIÓN EN EL

DESEMPEÑO LABORAL EN LA COMPAÑÍA MINERA ARES
S.A.C., AREQUIPA 2018”

PRESENTADO POR
SANA MERMA, JOSÉ LUIS

PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE LICENCIADO EN

ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

AREQUIPA – PERÚ
2018
 ÍNDICE GENERAL
1. CAPÍTULO I: EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN.....................................
1.1. Planteamiento del problema...........................................................................
1.2. Formulación del problema..............................................................................
1.2.1. Problema general.........................................................................................
1.2.2. Problemas específicos..................................................................................
1.3. Objetivo de la investigación............................................................................
1.3.1. Objetivo general............................................................................................
1.3.2. Objetivos específicos....................................................................................
1.4. Justificación del estudio..................................................................................
1.5. Limitaciones de la investigación.....................................................................
2. CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO...............................................................10
2.1. Antecedentes del estudio..............................................................................10
2.1.1. Antecedentes internacionales.....................................................................10
2.1.2. Antecedentes nacionales............................................................................13
2.1.3. Antecedentes locales..................................................................................16
2.2. Bases teóricas.............................................................................................. 20
2.2.1. Administración............................................................................................20
2.2.1.1. Planeación y toma de decisiones.............................................................20
2.2.1.2. Organización.............................................................................................20
2.2.1.3. Dirección...................................................................................................21
2.2.1.4. Control......................................................................................................21
2.2.2. Roles y habilidades gerenciales.................................................................21
2.2.2.1. Roles gerenciales.....................................................................................21
2.2.2.2. Habilidades gerenciales............................................................................22
2.2.3. Comportamiento organizacional.................................................................23
2.2.3.1. Macroperspectiva..................................................................................... 24
2.2.3.2. Perspectiva intermedia.............................................................................24
2.2.3.3. Microperspectiva.......................................................................................24
2.2.4. Liderazgo....................................................................................................25
2.2.4.1. Definiciones..............................................................................................25
2.2.4.2. Actores que intervienen en el liderazgo....................................................25
i
2.2.4.3. Rasgos de los líderes efectivos................................................................26
2.2.4.4. Diferencias entre jefe y líder.....................................................................27
2.2.4.5. Diferencia entre dirigencia y liderazgo......................................................28
2.2.5. Estilos de liderazgo.....................................................................................28
2.2.6. Teorías sobre estilos de liderazgo: Teoría del comportamiento.................29
2.2.7. Teoría sobre estilos de liderazgo: Teorías de las contingencias................37
2.2.8. Teoría sobre estilos de liderazgo: Nuevos enfoques de liderazgo.............38
2.2.9. Desempeño laboral.....................................................................................39
2.2.9.1. Definiciones..............................................................................................39
2.2.9.2. Elementos del desempeño laboral...........................................................40
2.2.9.3. Factores que influyen en el desempeño laboral.......................................41
2.2.9.4. Características del desempeño laboral.....................................................42
2.3. Definición de términos.................................................................................. 43
2.4. Hipótesis....................................................................................................... 45
2.4.1. Hipótesis general........................................................................................45
2.4.2. Hipótesis específica....................................................................................45
2.5. Variables.......................................................................................................45
2.5.1. Definición conceptual de la variable...........................................................45
2.5.2. Definición operacional de la variable..........................................................46
2.5.3. Operacionalización de la variable...............................................................47
3. CAPÍTULO III: METODOLOGÍA..................................................................49
3.1. Tipo y nivel de investigación.........................................................................49
3.1.1. Tipo de investigación..................................................................................49
3.1.2. Nivel de investigación.................................................................................49
3.2. Población y muestra..................................................................................... 50
3.2.1. Población....................................................................................................50
3.2.2. Muestra.......................................................................................................50
3.3. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos.................................51
3.3.1. Técnicas..................................................................................................... 51
3.3.2. Instrumentos...............................................................................................51
3.4. Validez y confiabilidad del instrumento.........................................................51

ii
3.5. Plan de recolección y procesamiento de datos.............................................52
4. CAPÍTULO IV: CRONOGRAMA..................................................................53
4.1. Actividades....................................................................................................53
4.2. Cronograma..................................................................................................53
5. CAPÍTULO V: PRESUPUESTO..................................................................54
5.1. Categoría de gastos......................................................................................54
5.2. Gastos de inversión......................................................................................54
6. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................55
7. ANEXOS.......................................................................................................59

iii
 Índice de Tablas
Tabla 1 Operacionalización de la variable........................................................47
Tabla 2 Coeficiente de alfa de Cronbach.........................................................52
Tabla 3 Cronograma de actividades..................................................................53
Tabla 4 Gastos por elaboración de tesis...........................................................54

iv
 1. CAPÍTULO I:
EL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

1.1. Planteamiento del problema

En la actualidad todas las compañías, en especial las mineras deben
tener conciencia responsable, teniendo en cuenta que su actividad extractiva
involucre de forma positiva a la comunidad externa, sin perder de vista a sus
trabajadores, colaboradores, accionistas y la satisfacción de su cliente final,
de no tener esta conciencia responsable, en algún momento podría tener
problemas con la continuidad del negocio.

Es importante que las empresas entiendan sobre gestión responsable y

más aún aquellas que tienen una amplia cantidad de trabajadores que
también refleja la capacidad productiva y financiera de la empresa. Por ello, es
crucial que toda organización opte por esta gestión, donde el empleado posea
estabilidad, expectativas de lucro, libertad de expresión, confianza,
credibilidad y un entorno amistoso que lo motiven a realizar un mejor trabajo,
es en este punto donde entra a tallar, en la organización, la importancia del
liderazgo que radica en la importancia del recurso humano, columna de las
empresas, por el tipo de actividad dentro del sector minero se requiere
personal especializado y capacitado y a la vez se necesita que el personal
esté bien dirigido, un líder.

5
 “El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y
comportamientos a los que recurren los líderes al interactuar con los
seguidores” (Achua & Lussier, 2005, p. 67).

6
 En cuanto a desempeño laboral, (Cameron & Whetten, 2004), indican que
“es el producto de la habilidad multiplicada por la motivación, es decir, es el
rendimiento laboral y la actuación que manifiesta el trabajador al efectuar sus
funciones y tareas manifestando sus competencias laborales; conocimientos,
habilidades, experiencias, sentimientos, motivaciones, actitudes,
características personales y valores” (p. 300).

Motivar bien, un factor clave para el desempeño laboral, que se dará con
la motivación constante y para ello se utilizan diferentes técnicas como el
delegar funciones, mayor autoridad, responsabilidades, recompensa de
logros, ofrecer buen clima laboral, etc., existen muchas técnicas y métodos
que motivan a los trabajadores. Pueden darse muchas definiciones de
desempeño laboral y con ellas nos damos cuenta que el desempeño laboral
de los recursos humanos tiene que ver con el comportamiento de los
trabajadores y los resultados obtenidos, así como de la motivación, cuanto
más alta la motivación, mejor será el desempeño de los trabajadores y se
mejorará también la productividad.

A lo largo de los últimos años, en múltiples ocasiones comprobamos que

un rasgo común entre las empresas exitosas en la gestión de la seguridad y
salud ocupacional es el liderazgo. Son organizaciones donde sus integrantes
se empeñan voluntariamente en el logro de los objetivos. y orientadas a la
construcción de una cultura de seguridad interdependiente, podemos ver a la
alta gerencia en el campo, buscando influenciar a la supervisión y a los
trabajadores, escuchando y haciéndose escuchar. Cuanto más grande la
compañía, el liderazgo visible de la alta dirección se hace más complejo y
requiere una fuerte dosis de creatividad para que se replique en las diversas
instancias operativas.

El desarrollo del Programa de Supervisores para las diferentes unidades

mineras de Volcan Compañía Minera, a cargo del Instituto de Seguridad
Minera-ISEM, es un claro ejemplo de cómo puede desarrollarse el liderazgo
de la supervisión. Los resultados –expresados en los indicadores– son
alentadores. y debe ser extendido a todas las minas del país, tanto en

7
miembros de la empresa titular, como en contratistas y de actividades
conexas.

Respecto a la empresa en estudio, Compañía Minera Ares S.A.C., y los

aspectos que llevan a ejecutar el presente estudio, tienen que ver con la
problemática que enfrenta en torno a, el incumplimiento de tareas asignadas
en los tiempos previstos, la impuntualidad, la desmotivación y el ausentismo,
que impactan directamente en el desempeño laboral. Sumado a estos
aspectos está, la falta de comunicación interpersonal de los trabajadores
dentro de la empresa, teniendo una comunicación de arriba hacia abajo, y la
poca autonomía de los trabajadores para la toma de decisiones dentro de sus
respectivos puestos de trabajo.

Todo este conjunto de factores obliga a la empresa a tener procesos de

reclutamiento, selección y capacitación a corto y mediano plazo, traducidos en
mayores gastos por este concepto y no permitiéndole alcanzar sus objetivos
anuales establecidos en cuanto a productividad.

Actualmente para la empresa en estudio, el desempeño laboral de los

trabajadores es considerado como un factor importante, sin embargo, no se le
presta la misma atención que sí se les brinda a aspectos tales como la
producción (maquinaria, equipos, horas-hombre, horas-máquina y otros).

Con todo lo mencionado en los párrafos precedentes es que se justifica la

importancia de llevar a cabo la presente investigación, determinar la relación
entre los estilos de liderazgo y el desempeño laboral en la compañía minera
Ares S.A.C., generando así un buen precedente para futuras acciones que la
empresa quiera tomar en torno a liderazgo y desempeño laboral.

1.2. Formulación del problema

1.2.1. Problema general

¿Cuál es la relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño
laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018?

1.2.2. Problemas específicos

8
 P1 ¿Cómo el liderazgo autoritario coercitivo se relaciona con el
desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018?

P2 ¿De qué manera el liderazgo autoritario benevolente se

relaciona con el desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C.,
Arequipa 2018?

P3 ¿En qué forma el liderazgo consultivo se relaciona con el

desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018?

P4 ¿En qué modo el liderazgo participativo se relaciona con el

desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018?

1.3. Objetivo de la investigación

1.3.1. Objetivo general

Determinar la relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño
laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

1.3.2. Objetivos específicos

O1 Establecer cómo el liderazgo autoritario coercitivo se relaciona
con el desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa
2018.

O2 Estimar en qué manera el liderazgo autoritario benevolente se

relaciona con el desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C.,
Arequipa 2018.

O3 Especificar en qué forma el liderazgo consultivo se relaciona

con el desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa
2018.

O4 Mostrar en qué modo el liderazgo participativo se relaciona con

el desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa
2018.

1.4. Justificación del estudio

La razón del porqué se busca desarrollar el presente trabajo de
investigación, surge a causa de los problemas permanentes que posee

9
Compañía Minera Ares S.A.C., en torno al área de recursos humanos, estos
problemas primordiales son el incumplimiento de tareas, la impuntualidad, la
desmotivación, el ausentismo, la falta de intercomunicación entre
colaboradores y la falta de autonomía de los trabajadores dentro del
desenvolvimiento de sus actividades.

Los puntos débiles antes mencionados de la empresa en estudio

involucran muchos factores como la presencia o ausencia de buenos líderes,
las competencias y habilidades de todos los trabajadores y otras condiciones
físicas que impactan en forma negativa en el desempeño laboral. Es por ello
que el presente trabajo de investigación busca, por medio de la aplicación
teórica de estilos de liderazgo y desempeño laboral, determinar la relación
entre estas dos variables y proponer mecanismos de mejora que le permitan a
la compañía cumplir con sus objetivos a corto, mediano y largo plazo, sin
mayores complicaciones.

La presente investigación se justifica metodológicamente en la

construcción de dos instrumentos (encuestas y cuestionarios), enfocados a
medir los estilos de liderazgo (variable X) y el desempeño laboral (variable Y).

1.5. Limitaciones de la investigación

Como limitaciones se pueden mencionar la carencia de antecedentes en
cuanto al tema en específico, puntualmente que mida la relación entre las dos
variables de estudio.

Otra limitación que se tiene es que no se hallaron estudios actuales sobre

la variable liderazgo, las que se hallaron corresponden a años muy pasados.

También mencionar la falta de accesibilidad a trabajos de investigación de

años recientes, específicamente de la Universidad Alas Peruanas, dado que
en el repositorio solo puede visualizarse los resúmenes.

Dentro de la muestra para la investigación, existen diferentes niveles

laborales, cargos y puestos, como son gerentes, superintendentes, jefe de
área, supervisores, ingenieros, técnicos, administrativos, asesores y demás,
que tienen además regímenes de trabajo distintos o atípicos, que dificultan
contar con una muestra homogénea. Se espera entonces, que estos aspectos

10
no dificulten la obtención correcta de la información necesaria para el
procesamiento, interpretación y resultados de los mismos.

11
 2. CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes del estudio

Para el desarrollo del presente trabajo de investigación se han tomado en
cuenta investigaciones realizadas a nivel nacional e internacional, tal y como
se cita a continuación:

2.1.1. Antecedentes internacionales

(Ayoub, 2010), en la tesis de propiedad suya titulada “Estilos de
liderazgo y el desempeño de la administración pública mexicana” mencionó
que existe un liderazgo en el sector público y es un liderazgo cercano que
es aquel que se desarrolla entre un líder o directivo público y su seguidor o
subordinado en la administración pública, indica además que este tipo de
liderazgo corresponde a un campo escasamente explorado dentro de las
ciencias políticas, ya que mayormente las investigaciones se centran en
estudios de liderazgo del tipo político. Es por ello que la investigación
cuantitativa la diseñó para plantear como objetivo general el determinar el
estilo de liderazgo más utilizado por parte de los funcionarios en la
administración pública federal de México. Como fuente teórica se utilizaron
investigaciones basadas según los autores Conger & Kanungo. En cuanto
a la metodología se desarrolló un estudio de nivel descriptivo
correlacional de diseño no experimental. Llegándose a la conclusión que
el 6.6% de los encuestados manifestó que se hallarlo estilos de liderazgo
de nivel medio y alto en un 31.9% y 60.5% respectivamente.
12
Se logró demostrar también existe una relación altamente significativa entre
los estilos de liderazgo y el desempeño laboral.

(Jiménez, 2014) en su tesis titulada “Relación entre el liderazgo

transformacional de los directores y la motivación hacia el trabajo y el
desempeño de docentes de una universidad privada” el autor tuvo como
propósito identificar la relación entre la motivación hacia el trabajo, el
liderazgo transformacional de los directores de programa y el desempeño
laboral en los docentes en una facultad de una universidad privada en la
ciudad de Bogotá. La investigación fue de tipo descriptivo correlacional,
con diseño no experimental, se trabajó en torno a una población de 73
docentes. Para medir la motivación hacia el trabajo el instrumento CELID y
para medir el desempeño laboral se usó el instrumento usado por la
universidad para la evaluación del desempeño CMT. Los resultados
hallados se analizaron con pruebas no paramétricas: coeficiente de
correlación de Spearman y prueba de Kruskall Wallis y demostraron que no
existe correlación entre la motivación hacia el trabajo y el desempeño
laboral docentes, sin embargo, si hubo evidencia de correlación entre la
motivación interna y el desempeño laboral docente y los componentes de la
motivación interna logro, el motivador externo grupo de trabajo y el medio
para lograr los motivadores requisición con el liderazgo transformacional.

(Suá rez, 2015) en su tesis titulada “El estilo de liderazgo y su influencia

en la satisfacción laboral de los trabajadores” realizó una investigación
sobre psicología industrial, específicamente estilos de liderazgo y
satisfacción laboral, que tuvo como objetivo principal determinar la
influencia de los estilos de liderazgo en la satisfacción laboral de los
trabajadores de la línea ALS Quito dentro de la Corporación Baker Hughes
Inc. Planteándose como hipótesis principal que el estilo de liderazgo influye
en la satisfacción laboral de los trabajadores de dicha empresa. El
fundamento teórico para la investigación se basó el criterio planteado por
Blake y Mounton con su Grid Gerencial, por otra parte, en cuanto al tema
de satisfacción laboral, el fundamento teórico se basó en las
investigaciones de Robbins y la Teoría Bi-factorial de Herzberg. La
investigación fue de tipo correlacional no experimental. Mediante las
13
conclusiones se demostraron que el estilo de liderazgo tiene influencia
directa en la satisfacción laboral de los trabajadores. Con la recomendación
de mantener siempre el estilo de liderazgo participativo o de equipo y así
garantizar el alto grado de satisfacción laboral en los trabajadores.

(Coello, 2014) en su trabajo de investigación de pregrado titulado

“Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de los asesores
de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound Pymes,
empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO)”, tuvo como
objetivo identificar los factores que influyen en el bajo rendimiento de los
asesores de ACC del departamento Inbound Pymes y que desencadena en
una disminución de la efectividad del departamento. El estudio se realizó
mediante el uso de la metodología cuantitativa de tipo descriptiva y
explicativa, dado que se midieron las variables de forma independientes
iniciándose en un proceso descriptivo del proceso de investigación y
posteriormente se realizó una explicación de los factores que se
evidenciaron y sus causas. El estudio tuvo un periodo transaccional, pues
los datos fueron recolectados dentro del tiempo planificado en el
cronograma previamente elaborado. Para el análisis se consideraron los
instrumentos; entrevistas y grupos focales. Como resultado se puso
evidenciar que los factores intrínsecos influyen en el desempeño del grupo
de asesores y que a pesar de la experiencia que han adquirido durante el
primer año de atención de este selecto grupo de clientes, no ha sido
posible que la efectividad y los niveles de satisfacción de los clientes haya
incrementado.

(Zans, 2017) en su tesis de postgrado con título “Clima Organizacional y

su incidencia en el desempeño laboral de los trabajadores administrativos y
docentes de la Facultad Regional Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN –
Managua en el período 2016” tiene como objetivo analizar el Clima
Organizacional y su incidencia en el Desempeño Laboral de los
trabajadores administrativos y docentes de la Facultad Regional
Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN – Managua, en el período 2016. El
desarrollo de este estudio se hizo tomando en cuenta el enfoque
cuantitativo con elementos cualitativo de tipo descriptivo - explicativo. El
14
 universo fueron 88 trabajadores y funcionarios, la muestra 59 trabajadores
y funcionarios. Se aplicó la metodología, las técnicas e instrumentos
necesarios para una adecuada investigación, siguiendo la normativa
establecida por la UNAN Managua para este tipo de trabajo. Los
resultados obtenidos indican que el Clima Organizacional presente en la
FAREM, es de optimismo en mayor medida, de euforia y entusiasmo, así
como frialdad y distanciamiento en menor medida, por lo cual se considera
entre Medianamente Favorable y Desfavorable, el Mejoramiento del Clima
Organizacional Incidiría de manera positiva en el desempeño laboral de los
trabajadores de la facultad.

2.1.2. Antecedentes nacionales

(Taype, 2017) en su tesis de pregrado con título “Estilos de liderazgo y
desempeño laboral en la dependencia policial de Barranco, 2016” plantea
como objetivo principal identificar la relación entre los estilos de liderazgo
y el desempeño laboral en la dependencia policial de Barranco. Como
medio teórico se usó los modelos de desempeño laboral propuestos por
Robbins & Judge y para el modelo de desempeño laboral se recurrió a la
teoría aportada por Valdez. Respecto a la metodología para la
investigación fue de tipo correlacional y de corte transversal,
elaborándose un cuestionario de 60 preguntas aplicados a un total de 65
efectivos policiales de la dependencia de Barranco, procesados mediante
el programa estadístico SPSS 22.0 con el que finalmente se llegó a la
conclusión de que existe una relación del 70.2% entre las variables estilos
de liderazgo y desempeño laboral, confirmada por la prueba Rho de
Spearman que muestra un coeficiente de correlación de 0.702 con un nivel
de significancia bilateral de 0.000. Como recomendaciones el autor sugiere:
desarrollar un proyecto de gestión del talento humano basado en los estilos
del líder miembro, carismático, transformacional auténtico y de servicio.

(Olivares, 2015) en su tesis de pregrado “Estilo de liderazgo y

satisfacción laboral en el club campestre Puma de Piedra S.A.C.,
Andahuaylas 2015” planteó como objetivo principal determinar en qué
medida el estilo de liderazgo se relaciona con la satisfacción laboral en el
Club Campestre Puma de Piedra S.A.C., planteó como importancia el
15
identificar y comprender qué estilos de liderazgo influyen en la satisfacción
del personal que labora en la empresa en mención, para ello el enfoque
que se usó para la investigación fue cuantitativo, el tipo de investigación fue
sustantiva descriptiva, con un tipo de diseño no experimental transeccional
descriptivo – correlacional. La población de estudio estuvo constituida
por 34 personas con una muestra del tipo no probabilística. Se planteó
como hipótesis principal que el estilo de liderazgo se relaciona
directamente con la satisfacción laboral. Llegándose a la conclusión que
existe una correlación positiva media, entre las variables estilo de liderazgo
y satisfacción laboral, aceptándose la hipótesis general. En cuanto a
percepción de un estilo de liderazgo, el 26.4% de los encuestados
mencionó haberlo percibido alguna vez, en cuanto a la satisfacción laboral,
el 29.41% manifestó estar satisfecho algunas veces. El autor además
sugiere a la empresa gestionar cursos de capacitación y talleres sobre
liderazgo, reuniones semanales y mensuales con el personal y buscar
siempre la satisfacción de los clientes externos, la implementación de un
sistema de recompensas y finalmente implementar el estilo de liderazgo
participativo.

(Campos, 2015) en su tesis titulada “El estilo de liderazgo y el

desempeño laboral en las instituciones educativas del nivel inicial de la
RED N° 4 de la Ugel Ventanilla – Callao” tuvo como propósito analizar los
estilos de liderazgo y su relación con el desempeño laboral de las
instituciones de educación inicial de la RED 04 de Ventanilla Callao. El tipo
de investigación fue no experimental, descriptiva correlacional
conformada por una muestra censal de 100 sujetos. se trabajó en cuatro
instituciones que conforman la Red Educativa 04 del distrito de Ventanilla.
Los resultados fueron procesados a través del programa SPSS,
concluyéndose que existe un importante grado de relación entre las dos
variables de estudio, con un coeficiente de correlación de 0.6. Se
confirmaron las hipótesis específicas, que si existe una relación entre el
estilo de liderazgo transformacional y el desempeño laboral con un
coeficiente de 0.92, que existe una relación entre el liderazgo transaccional
y el desempeño laboral con un coeficiente de 0.41 y finalmente se confirma

16
la relación entre el liderazgo correctivo evitador y el desempeño laboral con
un coeficiente de correlación de 0.46. La autora recomienda, además,
mejorar la relación hallada entre las dos variables y para ello deberá
mantenerse y mejorarse los trabajos en cada institución educativa acerca
del acercamiento entre directivos y plana docente.

(De La Cruz & Huamán, 2015) en su tesis titulada “Clima

organizacional y desempeño laboral en el personal del programa nacional
Cuna Más en la provincia de Huancavelica” se desarrolló en la ciudad de
Huancavelica, aplicado a una muestra de 32 trabajadores del programa
nacional de Cuna Más, el objetivo principal determinar la relación existente
entre el clima organizacional y el desempeño laboral en el personal de
dicho programa. El tipo de investigación utilizado fue aplicada, con nivel de
investigación correlacional, además se empleó los métodos de
investigación general, método deductivo, correlacional, con diseño de
investigación experimental: transeccional-descriptivo-correlacional, donde
el universo de estudio consta de 32 trabajadores considerados en la
modalidad de contrato CAS. Dentro de las técnicas de procesamiento y
análisis de datos se empleó el programa SPSS, para el contraste de la
hipótesis se determinó el coeficiente “r” de Pearson y la “t” de student. En
esta investigación se determinó que el clima organizacional tiene una
correlación positiva significativa con el desempeño laboral en el personal
del programa nacional Cuna Mas. La intensidad de la relación hallada fue
de r = 71%, asociado a una probabilidad de p = 0.0 < 0.05, por lo que dicha
relación es positiva media. En el 53.1% de casos el clima organizacional es
alto y en el 56.3% de casos el desempeño laboral es alto. Por medio de la
investigación, se recomendó a los responsables del programa nacional,
Cuna Mas, fortalecer el clima organizacional, realizando jornadas de
sensibilización mediante talleres, capacitaciones, jornadas que fortalezcan
la convivencia, se recomienda también realizar capacitaciones referentes a
temas de cumplimiento de las funciones encomendadas a cada trabajador,
dado que por medio de la investigación, se evidenció que solo la mitad de
los trabajadores cumple de forma adecuada con sus funciones y el restante
cumple sus funciones medianamente.

17
 (Pucce & Vá squez, 2016) en su tesis titulada “El rendimiento y su relación
con el desempeño laboral del talento humano en la clínica San Juan de
Dios – Pimentel”, tuvo como objetivo principal determinar la relación entre
el rendimiento y el desempeño laboral del talento humano del área
administrativa en la Clínica San Juan de Dios. En cuanto a la metodología
empleada, están el uso del método de investigación de campo, por medio
de un cuestionario y una guía de entrevista, para conocer la relación entre
las variables rendimiento y desempeño laboral del talento humano del área
administrativa en la clínica. En cuanto a la variable independiente se
empleó como técnica la entrevista y como instrumento una guía de
entrevista, con un total de 16 ítems; y para la variable dependiente, se
realizó una encuesta como técnica y un cuestionario como instrumento, con
un total de 19 ítems, con una escala de respuesta tipo Likert. Asimismo, se
realizó un análisis de ponderación de porcentajes y de esta manera se
obtuvo el resultado que permitió al investigador conocer los principales
factores que afectan el desempeño laboral del talento humano en el área
administrativa de la clínica en estudio. Se halló que entre las dos variables
existe una correlación perfecta y positiva, siendo el resultado alcanzado el
valor de +1; lo cual indica que el rendimiento se va a relacionar con el
desempeño laboral del talento humano en el área administrativo en la
clínica. Según los resultados obtenidos se concluye que el trabajo en
equipo y el compromiso son los factores que afectan el desempeño laboral
del talento, basándose en el resultado obtenido de la guía de entrevista
aplicados al gerente administrativo, se concluyó que el método de
evaluación de desempeño más adecuado es la evaluación 360°.

2.1.3. Antecedentes locales

(Quenta & Silva, 2016) en su tesis de pregrado titulada “Estilos de
liderazgo y satisfacción laboral en enfermeras del Hospital Regional
Honorio Delgado, Arequipa – 2016” planteó como objetivo principal
establecer la relación de los estilos de liderazgo con la satisfacción laboral
en enfermeras del hospital Regional Honorio Delgado, como objetivos
secundarios plantearon: caracterizar a la población en estudio según edad,
sexo, estado civil, formación, condición laboral y tiempo de servicio,
18
identificar los estilos de liderazgo: transformacional, transaccional y laissez
faire en la población en estudio e identificar los niveles de satisfacción
laboral y sus factores intrínsecos y extrínsecos dentro de la muestra. En
cuanto a la metodología empleada, la investigación fue un estudio
cuantitativo, de tipo descriptivo correlacional y de corte transversal. Para la
recolección de datos se empleó como método la encuesta, como técnica el
cuestionario y como instrumento un formulario. Para la variable estilo de
liderazgo el cuestionario CELID – S y para la satisfacción laboral la escala
Overall Job Satisfacción. Se trabajó con una muestra de tamaño n = 153.
Con la aplicación de la prueba estadística Chi cuadrado, con un nivel de
confianza al 99% y un nivel de error del 1%, se encontró un alto nivel de
significancia (p < 0.01) entre ambas variables por lo que se acepta la
hipótesis que señala que existe relación entre los Estilos de Liderazgo y
Satisfacción Laboral de las enfermeras del hospital Regional Honorio
Delgado.

(Alarcó n, 2017), en su tesis titulada “Relación entre el liderazgo directivo

y el clima organizacional en las instituciones educativas públicas del nivel
secundaria de menores, distrito de Cerro Colorado, ámbito de la unidad de
gestión educativa local Arequipa Norte – 2017”, planteó como objetivo
principal determinar la relación entre liderazgo directivo y el clima
organizacional en las Instituciones Educativas Públicas del Nivel
Secundaria de Menores del distrito de Cerro Colorado, ámbito de la Unidad
de Gestión Educativa Local Arequipa Norte - 2017. En cuanto a la
metodología, como técnica se utilizó las encuestas, como instrumento se
empleó el cuestionario con preguntas cerradas con alternativas dicotómicas
y múltiples. La muestra estuvo constituida por 177 docentes. Los resultados
de la investigación demuestran que, existe una frecuencia alta; el 64,25%
de los docentes están de acuerdo con el tipo de liderazgo directivo en las
dimensiones gestión pedagógica, institucional y administrativo. Se concluye
que la relación entre el liderazgo directivo y el clima organizacional en las
Instituciones Educativas Públicas del Nivel Secundaria de Menores del
distrito de Cerro Colorado, ámbito de la Unidad de Gestión Educativa Local
Arequipa Norte, todavía no se ha logrado consolidar un liderazgo directivo

19
excelente que impulse el trabajo en equipo, favoreciendo la unidad y la
cohesión en el grupo humano que dirige.

(Armando, 2013), en su tesis realizada para optar el título profesional

“Análisis del Clima Organizacional y su influencia en el Desempeño Laboral
de la empresa agencia de aduana transcontinental, Arequipa 2013”,
plantea como objetivos: determinar como el clima organizacional influye en
el desempeño laboral de la empresa agencia de Aduana Transcontinental
S.A., determinar el clima organizacional de la empresa Agencia de Aduana
Transcontinental S.A., conocer los factores más importantes que influyen
en el clima organizacional de la empresa Agencia de Aduana
Transcontinental S.A., y determinar cuál es la dimensión de la conducta de
los trabajadores en el desempeño laboral. Como resultado de la
investigación están que, el clima organizacional a través del instrumento
utilizado en esta investigación, revela que los empleados evalúan el clima
de forma inadecuada. Las dimensiones más importantes que influyen son
la motivación (incluyendo área salarial, beneficios y prestaciones), planes
de desarrollo de carrera y riesgos. La dimensión del clima organizacional
que necesita atención inmediata es la motivación, por lo que es necesario
entender que el clima organizacional es un factor crítico. La evaluación de
la dimensión de comunicación evidencia que los colaboradores perciben
apertura en los canales de comunicación, aunque no consideran que sus
impresiones sean tomadas en cuenta con regularidad. La dimensión de las
relaciones jefe – subordinado se evaluó con criterio favorable por parte de
los empleados, es positivo que en la evaluación de ésta área no se percibe
desigualdad en el trato del jefe hacia sus subordinados, y de igual manera
que se hace respetar la línea de mando. 26 Los colaboradores indicaron
que no se visualiza un desarrollo de carrera estructurado, aunque si existe
la oportunidad de desarrollo para aquellos que posean aptitudes. La
evaluación del ambiente físico en la empresa de este estudio muestra que
el empleado se siente cómodo dentro de las instalaciones. Las opiniones
de los empleados coinciden considerando que la limpieza, iluminación,
ventilación, accesibilidad, etc. son adecuadas.

20
 (Valdivia, 2015), en su tesis de pregrado titulado “Relación entre el
Clima Organizacional y el Estilo de Liderazgo percibido en los trabajadores,
área administrativa Hospital III Yanahuara, Arequipa 2015”, planteó como
objetivo principal determinar la relación entre estilos de liderazgo y el clima
organizacional en el área administrativa del hospital III Yanahuara,
Arequipa, 2015. Se determinó que no existe relación entre los estilos de
liderazgo y el clima organizacional del personal administrativo del hospital
Yanahuara EsSalud Arequipa. La prueba estadística de Chi Cuadrado
establece un valor p>0.05. como resultado se tiene que, se identificó que
el 86.1% del personal administrativo percibe un estilo de Liderazgo
democrático. Se determinó que el 48.1% del personal administrativo del
hospital Yanahuara percibe un Clima Organizacional favorable. Se
determinó qué hay baja resistencia al cambio en los trabajadores
administrativos del Hospital III Yanahuara, ya que el 55.6% perciben
favorablemente el cambio dentro de la organización. El 52.8% de la
población de estudio, perciben que la comunicación es favorable, siendo
indiferentes en su percepción un 47.2%. En los trabajadores
administrativos existe un adecuado nivel de satisfacción laboral en los
trabajadores en un 65.7%. El 48.1% percibe favorablemente sobre el
trabajo en equipo, siendo indiferentes el 51.9% al considerar aspectos del
trabajo en equipo.

(Rondó n & Millones, 2018) en su tesis titulada “Influencia del clima

organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa Reparaciones y Servicios del Sur S.A.C. de la ciudad de Arequipa
2017”. Tuvo como objetivo principal el determinar la influencia del clima
organizacional en el desempeño laboral de los colaboradores de la
empresa Resersur S.A.C. de la ciudad de Arequipa 2017. Para ello la
investigación tuvo un enfoque cualitativo y cuantitativo (mixto), de alcance
correlacional y descriptivo y con un diseño no experimental; para la
recolección de datos fue en un tiempo único, siendo este transversal. El
instrumento aplicado fue el cuestionario para evaluar el clima
organizacional y el desempeño laboral, mediante la técnica de la encuesta,
utilizando la escala de Likert, donde la muestra para poder realizar dichos

21
 cuestionarios fue de 54 colaboradores con un total de población 135 en la
ciudad de Arequipa. La fiabilidad del cuestionario arrojó un Alfa de
Cronbach de 77.40% lo cual es aceptable y por lo tanto es fiable. Se utilizó
SPSS 22 para el procesamiento y tratamiento de los datos obtenidos.
Luego de analizar los resultados y la teoría, se concluyó con lo siguiente: El
resultado estadístico, pudo determinar que el clima organizacional influye
en el desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Resersur de
la ciudad de Arequipa 2017 en un 54.80%, por consiguiente, si aumenta el
clima organizacional, de la misma forma lo hará el desempeño laboral de
los colaboradores, con lo cual las organizaciones podrán ser más
productivas.

2.2. Bases teóricas

2.2.1. Administración
El término administración se entiende mejor desde la perspectiva
basada en los cuatro tipos básicos de recursos de las organizaciones
desde su entorno: humano, financiero, físico y de información.

(Griffin, 2011) define a la administración como “un conjunto de

actividades; planeación y toma de decisiones, organización, dirección y
control, dirigidas a los recursos de la organización con la finalidad de
alcanzar las metas organizaciones en forma eficiente y eficaz” (p. 5). Por
eficiente se entiende utilizar los recursos en forma sabia optimizando
costos y por eficaz se entiende tomar decisiones correctas e
implementarlas de forma exitosa.

Con esta comprensión básica del término administración, se define al

administrador o gerente como alguien cuya responsabilidad primaria es
llevar a cabo el proceso de administrar. En términos generales, es la
persona que planea y toma decisiones, organiza, dirige y controla los
recursos de la organización. El ejecutivo promedio labora más de 48 horas
por semana enfrentando crecientes desafíos presentados por la
globalización, la competencia, la regulación gubernamental, presión de los
accionistas y las incertidumbres del entorno.

22
 El proceso administrativo según (Griffin, 2011, p.8) incluye cuatro
funciones básicas:

2.2.1.1. Planeación y toma de decisiones

En un contexto simple, la planeación busca establecer las
metas de la organización y decidir la mejor forma de alcanzarlos y la
toma de decisiones, parte del proceso de planeación, implica fijar el
curso de las acciones de un conjunto de alternativas (Griffin, 2011, p.
8).

2.2.1.2. Organización
La siguiente etapa luego de fijar las metas y desarrollar un
plan viable, es organizar a las personas y los demás recursos
necesarios para realizar el plan (Griffin, 2011, p. 9).

En específico, la organización, implica determinar en qué

forma agruparán las actividades y recursos.

2.2.1.3. Dirección
La dirección es el conjunto de procesos utilizados para hacer
que los miembros de la organización trabajen juntos para promover los
intereses de la organización (Griffin, 2011, p. 9).

2.2.1.4. Control
La fase final del proceso administrativo es el control o
monitoreo del progreso de la organización hacia sus metas.

Mientras la organización se mueve hacia sus metas, los

gerentes deben monitorear el progreso para asegurarse de que se
desempeñe de forma tal que llegue a su destino en el tiempo
designado (Griffin, 2011, p. 9).

2.2.2. Roles y habilidades gerenciales

23
 Todos los gerentes deben tener ciertos roles y mostrar ciertas
habilidades que les permitan conducir la organización hacia el
cumplimiento de sus metas.

2.2.2.1. Roles gerenciales

Henry Mintzberg (citado en Griffin, 2011) menciona:

Él observó muy de cerca las actividades cotidianas de un

grupo de CEO al seguirlos y tomar notas acerca de sus actividades,
concluyendo que los gerentes tienen diez roles distintos, agrupados en
tres categorías básicas: interpersonales, informativos y de decisión
(Griffin, 2011, p. 14).

a. Roles interpersonales
Hay tres roles interpersonales al trabajo del gerente: el de figura
central: relacionadas a actividades más ceremoniales y asuntos
similares, el de líder: contrata, capacita y motiva a los empleados y
por último el de vínculo: ser coordinador o vínculo entre las
personas, los grupos o las organizaciones (Griffin, 2011, p. 14).
b. Roles de información
El primer rol de información es el de monitor: alguien que busca
información de manera activa que puede ser de valor, el segundo rol
de información es el de diseminador: cuando transmite información
pertinente de vuelta a los demás en el lugar de trabajo y el último rol
de información es el de vocero: cuando comunica de manera formal
la información a las personas fuera de la unidad o de la organización
(Griffin, 2011, p.15).
c. Roles de decisión
Los roles de información llevan a los roles de decisión cuando el
gerente tiene el rol de emprendedor: iniciador voluntario del cambio,
el segundo rol que tiene el gerente es el de gestor de disturbios: al
tratar problemas como huelgas o abusos a los derechos de autor o

24
 problemas relacionados a la imagen corporativa, el tercer rol es el de
asignador de recursos :al decidir en qué forma se distribuyen los
recursos y con qué personal se trabajará y el último rol el de
negociador: al negociar con otros grupos u organizaciones como
representante de la empresa (Griffin, 2011, p. 16).

2.2.2.2. Habilidades gerenciales

Además de cumplir con numerosos roles, los gerentes
también necesitan varias habilidades específicas, estas habilidades
son: técnicas, interpersonales, conceptuales, diagnósticas, de
comunicación, toma de decisiones y habilidades de administración de
tiempo (Griffin, 2011, p. 17).

a. Habilidades técnicas
Necesarias para entender el tipo de trabajo específico que realiza
en una organización, dada las actividades de capacitación a los
subordinados y dar respuesta a preguntas acerca de problemas
relacionados con el trabajo (Griffin, 2011, p. 17).
b. Habilidades interpersonales
Necesarias para interactuar con personas dentro y fuera de la
organización, capacidad de comunicar, entender, hacerse entender y
motivar tanto a individuos como a grupos, capacidad de trabajar con
proveedores, clientes, inversionistas y otros (Griffin, 2011, p. 17).
c. Habilidades conceptuales
Habilidad que implica pensar de forma abstracta para entender el
funcionamiento general de la organización y su entorno, para captar
la forma en que las partes de la organización se unen y visualizar a
la organización de forma holística (Griffin, 2011, p. 17).
d. Habilidades de diagnóstico
Habilidades que les permiten visualizar la respuesta más
apropiada a una situación, evaluando las causas, consecuencias y
planteando soluciones (Griffin, 2011, p. 18).
e. Habilidades de comunicación
Referidas a la capacidad de comunicar ideas e información de
forma eficaz a los demás y de recibir ideas e información de la
25
 misma manera de los demás, que permitirá coordinar el trabajo
(Griffin, 2011, p. 18).
f. Habilidades de toma de decisiones
Referidas a la capacidad de reconocer de manera correcta y de
definir problemas y oportunidades y luego definir un curso de acción
apropiado para resolver problemas y capitalizar las oportunidades
(Griffin, 2011, p. 18).
g. Habilidades de administración del tiempo
Se refieren a la capacidad de priorizar el trabajo, de trabajar en
forma eficiente y de delegar de manera apropiada (p. 18).

2.2.3. Comportamiento organizacional

(Alvarado, 2017) menciona “hacer que el comportamiento organizacional
se convierta en una ventaja competitiva sustentable”, la cual parte de la
aportación de recursos tangibles e intangibles a fin de que las
organizaciones alcancen su máxima eficiencia y eficacia en el logro de las
metas propuestas.

El comportamiento organizacional es un campo interdisciplinario

dedicado al estudio de las actitudes, comportamiento y desempeño
humano en las organizaciones. Los conceptos y principios del
comportamiento organizacional son importantes para los

administradores, debido a que en toda organización éstos son los que

controlan la forma en que las organizaciones adquieren y usan los
recursos. Al entender qué es lo que ocasiona que las personas se
comportan como lo hacen, los administradores pueden ejercer el liderazgo
para lograr resultados positivos (Daft & Marcic, 2010, p. 372).

(Chiavenato, 2009) afirma: “El comportamiento organizacional se refiere

al estudio de las personas y los grupos que actúan en las organizaciones.
Se ocupa de la influencia que las organizaciones ejercen en ellos” (p. 6).

El comportamiento organizacional presenta niveles aplicado a un

enfoque dividido en tres niveles:

2.2.3.1. Macroperspectiva
26
 Referido al comportamiento del sistema organizacional como
un todo y se refiere al estudio de la conducta de las organizaciones
enteras. Se basa, además, en comunicar, liderar, plantear decisiones,
manejar el estrés y los conflictos, coordinar actividades de trabajo, así
como en distintos tipos de poder y política (Chiavenato, 2009, p. 9).

2.2.3.2. Perspectiva intermedia

Referido al comportamiento de los grupos y los equipos de la
organización, funciona como nexo entre otras perspectivas de
comportamiento organizacional. Se basa en investigaciones sobre los
equipos, entrega de facultades para la toma de decisiones y dinámicas
grupales (Chiavenato, 2009, p. 10).

2.2.3.3. Microperspectiva
Analiza el comportamiento individual que trabaja solo en la
organización, por su origen, tiene orientación claramente psicológica.
Se enfoca en las diferencias individuales, la personalidad, la
percepción, la motivación, satisfacción y desempeño laboral
(Chiavenato, 2009, p. 10).

2.2.4. Liderazgo

2.2.4.1. Definiciones
(Lewis, 2003) afirma que el líder “es el que hace que los demás
lo sigan hacia algún lado, define el liderazgo como el arte de lograr que
otros hagan lo que el líder está convencido que debe hacerse” (p. 35).

(Alles, 2004) afirma que el liderazgo es “la habilidad necesaria

para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección
determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo” (p. 114).

(Lussier & Achua, 2011) afirman que liderazgo es un “proceso en

el cual influyen líderes sobre seguidores y viceversa, para lograr los
objetivos de una organización a través del cambio (p. 6). (Lewis, 2003)
27
y (Godín, 2002) aclaran que liderazgo no es una posición. Los
seguidores otorgan el liderazgo. Todo líder debe considerar la forma en
que piensa la gente. Los líderes eficaces nacen con cierta capacidad
de liderazgo y adema la cultivan (Lewis, 2003).

Según (Lussier & Achua, 2011) “influir es el proceso en el que

el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten
motivados para respaldarla y efectuar el cambio (p. 7). Un seguidor es
alguien que recibe la influencia del líder y puede ser administrador o
subordinador.

2.2.4.2. Actores que intervienen en el liderazgo

(Franklin & Krieger, 2011) indican que en el liderazgo
intervienen tres actores (el líder, los seguidores y la situación):

a. El líder
Su personalidad está dada por su manera de guiar, comunicarse,
de decidir, de delegar, de motivar y articular. También se identifica al
líder, por el grado de tolerancia que demuestra ante ciertas
situaciones críticas y por su capacidad de asumir riesgos y
enfrentarse a situaciones tensas y desafiantes. Asimismo, destaca
por su perseverancia y su capacidad de estar en el momento y las
circunstancias críticas, manteniéndose conectado, comunicado y en
sintonía con sus seguidores (Franklin & Krieger, 2011, p. 24).
b. Los seguidores
Son individuos que adoptan la visión del líder, haciéndola suya, y,
por ende, aportando sus características propias competencias y
asumir responsabilidades. Se destacan por su grado de tolerancia
hacia la incertidumbre, su comprensión a las tareas que se le
asignan, sus habilidad y grado de profesionalismo (Franklin &
Krieger, 2011, p. 25).
c. La situación

28
 Tiene que ver con el entorno organizacional en su contexto
general, incluyendo factores extrínsecos como la cultura, clima
organizacional, las relaciones de poder, autoridad que priven en sus
escenarios, así como su estructura, procesos, tareas, tiempos de
realización, los tipos de grupos o equipos y el nivel de cohesión
alcanzados por ellos (p. 25).

2.2.4.3. Rasgos de los líderes efectivos

Según (Lussier & Achua, 2011) existen ciertos rasgos que
diferencian de forma consciente a los lideras de los demás, así que la
teoría de los rasgos tiene alguna característica de universalidad, sin
embargo, no todos los lideres manifiestan los mismos rasgos:

a. Dominio
El dominio es uno de los principales rasgos de extroversión y está
correlacionado con el liderazgo. Los líderes exitosos desean ser
gerentes y asumir responsabilidad. Sin embargo, no son demasiado
autoritarios ni utilizan un estilo intimidante (Lussier & Achua, 2011, p.
37).
b. Gran energía
Los líderes despliegan gran energía con un impulso positivo por
trabajar en forma ardua por alcanzar las metas (Lussier & Achua,
2011, p. 38).
c. Confianza personal
La confianza personal, situada en un continuo de fuerte a débil,
indica si el líder confía en sus juicios, toma de decisiones, ideas y
capacidades. Los líderes muestran confianza personal en sus
capacidades y fomentan la confianza entre los seguidores (Lussier &
Achua, 2011, p. 38).
d. Locus de control interno
El locus de control se ubica en un continuo entre las creencias
externa e interna acerca de controlar el propio destino. Los
seguidores creen que no poseen ningún control sobre su destino y
que su comportamiento poco se relaciona con su desempeño. Los
líderes creen que controlan su destino y que su comportamiento
29
 afecta en forma directa su desempeño (Lussier & Achua, 2011, p.
38).
e. Estabilidad
La estabilidad está asociado a la eficacia gerencial y el avance.
Ser demasiado emotivo puede causar problemas. Los líderes
estables controlan sus sentimientos (Lussier & Achua, 2011, p. 38).
f. Integridad
Se refiere al comportamiento honesto y ético, a hacer que una
persona sea valiosa (Lussier & Achua, 2011, p. 39).
g. Inteligencia
Refiere a la capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para
resolver los problemas y tomar decisiones. También se conoce como
la capacidad mental general (Lussier & Achua, 2011, p. 40).
h. Flexibilidad
Se refiere a la capacidad de adaptarse a diversas situaciones
(Lussier & Achua, 2011, p. 40).
i. Sensibilidad hacia los demás
Se refiere a entender a los miembros del grupo como individuos,
cuáles son sus posturas acerca de los temas y como comunicarse
mejor e influir en ellos (Lussier & Achua, 2011, p. 41).

2.2.4.4. Diferencias entre jefe y líder

(Ruiz & Salazar, 2015) indican que el jefe es aquel que recurre al
poder, suele mandar, maneja a sus empleados, por lo general se
justifica si las cosas van saliendo mal y tiende a culpar a sus
subordinados, inspira temor y siempre recurre al “yo”, sin embargo; el
líder dirige, normalmente hace referencia a vamos a hacerlo, posee la
capacidad de influir en las personas lo cual motiva a seguirlo, genera
entusiasmo, compromiso, siempre dice nosotros y en lugar de culpar
corrige los desperfectos (p. 19).

Saber diferenciar entre lo que significa ser jefe y líder es

importante, ya que ambos roles difieren, lo ideal sería que una sola
persona adopte ambos roles, pero como se trata de dos roles distintos,
en la realidad es imposible.
30
 2.2.4.5. Diferencia entre dirigencia y liderazgo
(Ruiz & Salazar, 2015) hace referencia que existen diferencias
entre estos dos conceptos, indicando que el dirigente base su poder en
un nivel jerárquico, es decir; en el puesto, el líder no necesita de un
puesto para ser correspondido, solo es necesario que tenga la
habilidad para convencer a sus seguidores (p. 22).

Es común observar muchas organizaciones en las que el

liderazgo dentro de sus procesos se mantiene aún ausente y más aún
difícil es encontrar un líder que no tenga un puesto que lo respalde, por
lo general, estamos familiarizados con dirigentes.

2.2.5. Estilos de liderazgo

Dado que el objetivo principal del presente estudio es determinar el
estilo de liderazgo que rige en la Minera Ares, es preciso aclarar el
concepto de estilos de liderazgo, referido a aquel patrón que posee el líder,
comportamientos, acciones y modos de relacionarse con sus subordinados
y seguidores.

Al respecto (Munch, 1996), define el estilo de liderazgo como una

serie de comportamientos relativamente duraderos en la forma de dirigir,
que caracterizan al gerente (p. 120).

Por su parte, (Hampton, 1989) define el estilo de liderazgo es la suma

total del comportamiento de un funcionario en sus relaciones directas con
sus subordinados (p. 26).

Con sus estilos, los líderes influyen en todos y en todo lo existente en

una organización. Una parte de esas influencias se manifiesta de modo
indirecto (D'Souza, 1997, p. 132).

Dice (Lussier & Achua, 2011) que el estilo de liderazgo es la

combinación de rasgos, destrezas y comportamientos que los líderes usan
cuando interactúan con sus seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se
compone de rasgos y destrezas, el elemento fundamental es el
comportamiento, pues es el patrón de conducta relativamente constante
que caracteriza al líder (p. 65).
31
 Durante muchos años se realizaron estudios y se clasificaron los
estilos de liderazgo encasillando a cada persona considerada líder dentro
de una de las mismas.

En la actualidad, se ha demostrado que un buen líder es aquel que

hace uso de varios estilos de liderazgo, dependiendo de la situación en que
se halle, que lo hará poseedor de una gran flexibilidad que facilitará su
tarea.

En consecuencia, se examinan a continuación, las teorías más

relevantes referentes a liderazgo y algunos estilos de liderazgo.

2.2.6. Teorías sobre estilos de liderazgo: Teoría del comportamiento

Las teorías del comportamiento, sostienen la importancia del
liderazgo para el desempeño y consideran importantes las características
individuales de las personas. Entre las principales teorías se mencionan a
los siguientes autores:

Investigación de la Universidad de Lowa

(Chiavenato, 2009) indica:

Que, por el año de 1930, Kurt Lewin y otros colaboradores formularon

los primeros estudios e identificaron tres estilos de liderazgo: a) Liderazgo
autocrático, (b) Liderazgo liberal y c) Liderazgo democrático.

Investigación hecha por la universidad de Michigan

(Chiavenato, 2009) indica:

Que, por el año 1940, investigadores de esta casa universitaria

realizaron estudios sobre el liderazgo identificando las pautas para lograr
un desempeño eficaz. Se encontraron dos tipos de liderazgo: (a) Liderazgo
centrado en el empleado y (b) Liderazgo centrado en la producción.

Investigación de Rensis Likert

Likert (citado en Quintero, 2014) menciona:

Que, en el año 1975 realizó una serie de investigaciones cuyo

propósito fue explicar la conducta del liderazgo. Estos estudios se hicieron
32
inicialmente con los empleados de oficina de una empresa aseguradora.
Aquellos departamentos en los que había más productividad era dirigido
con estilos diferentes a aquellos cuyo índice de productividad era menor.
Las características básicas en los departamentos con mayor productividad
era que los supervisores delegaban más autoridad, ejercían una
supervisión más flexible y mostraban interés por la vida personal y el
bienestar de sus subordinados.

Al obtener resultados semejantes en otras investigaciones Likert

(1975), propuso un modelo para estudiar la conducta del líder, basado en lo
que denominó sistemas de administración en el cual se describe cuatro
diferentes tipos de líderes: (a) Autoritario – coercitivo, (b) Autoritario –
benevolente, (c) Consultivo y (d) Participativo.

a. Autoritario – coercitivo
Es en extremo autocrático y fuerte, centralista, coercitivo y arbitrario
que controla con rigidez todo lo que ocurre dentro de la organización.
Es el sistema más duro y cerrado. Sus características son:
 Proceso decisorio: Centralizado en la cima de la organización.
Todos los sucesos e imprevistos y no rutinarios deben ser llevados
a la alta administración para su solución, así como todos los
eventos deben ser exclusivamente decididos por ésta. En este
sentido, el nivel más alto de la organización se satura con las
tareas de decisión, entre tanto, los niveles inferiores son ajenos a la
toma de decisiones.
 Sistema de comunicaciones: Es bastante precario. Las
comunicaciones son en sentido verticales, es decir, descendentes,
enviando solo órdenes y recibiendo rara vez orientaciones o
explicaciones. No existen comunicaciones laterales. A los
colaboradores no se les solicita información, lo que hace que las
decisiones tomadas en la cima se fundamentan en información
ilimitada y generalmente incompletas y distorsionadas.
33
 Relaciones interpersonales: Se basa en que las relaciones
interpersonales, entre trabajadores, son considerados perjudiciales
para el buen rendimiento de los trabajadores. La alta
administración ve con desconfianza las conversaciones informales
entre las personas y procura restringirlas al máximo. La
organización informal está prohibida. Para evitarla los cargos y
tareas son diseñados para aislar a las personas entre sí y evitar su
relación.
 Sistema de recompensas y castigos: Se hace énfasis en los
castigos y las medidas disciplinarias, generando un ambiente de
temor y desconfianza. Las personas deben obedecer de forma
estricta las reglas y reglamentos de la empresa y a su vez ejecutar
las tareas de acuerdo a los métodos y procedimiento vigentes. Las
recompensas son raras y cuando se dan por lo general son
materiales y salariales, desprovistas de cualquier componente
emocional. Son frías e impersonales.
En resumen, el proceso decisorio es totalmente centralizado, el
sistema de comunicaciones es precario, solo se presentan
comunicaciones descendentes portadoras de órdenes, se prohíbe la
organización informal, haciendo énfasis en los castigos y se obedecen
a los reglamentos internos (Quintero, 2014, p. 25).
b. Autoritario - benevolente
Es autoritario, menos fuerte y menos cerrados que el anterior tipo de
liderazgo. Es una variación del sistema anterior, con mayor
condescendencia y menor rigidez. Sus principales características son:
 Procesos decisorios: Centralizado en la alta administración,
permisivo en la delegación mínima de ciertas decisiones
repetitivas, basadas en rutinas o prescripciones sencillas sujetas a
aprobaciones posteriores, prevale el aspecto centralizador.
 Sistemas de comunicación: Relativamente precario, prevalecen
las comunicaciones descendentes, aunque la administración se
oriente con algunas comunicaciones ascendentes venidas de los

34
 niveles inferiores como respuesta o retroalimentación a sus
decisiones.
 Relaciones interpersonales: Se tolera la interrelación entre las
personas. Sin embargo, este aspecto aun es escaso, la
organización informal comienza a manifestarse y se considera una
amenaza para los objetivos e intereses propios de la organización.
 Sistemas de recompensa y castigo: Existe aún énfasis en los
castigos y en las medidas disciplinarias, pese a que el sistema es
menos arbitrario ofrece recompensas materiales y salariales con
mayor frecuencia. Las recompensas simbólicas o sociales son
mínimas.
En resumen, el proceso decisorio está centralizado, aun cuando se
permite delegar un mínimo de decisiones sencillas, la comunicación es
precaria, se toleran en cierta medida las relaciones interpersonales, se
hace énfasis en las medidas disciplinarias y las recompensas son
escasas (Quintero, 2014, p. 26).

c. Liderazgo consultivo
Sistema orientado más hacia el lado participativo que hacia el lado
autocrático e impositivo. En ese sentido, representa una moderación
gradual de la arbitrariedad organizacional. Sus características:
 Proceso decisorio: Es de tipo participativo y consultivo.
Participativo debido a que las decisiones se delegan a los
diferentes niveles jerárquicos, aun cuando deben guiarse por las
políticas y directrices definidas por la dirección. Consultivo debido a
que se considera la opinión y puntos de vista de los niveles
inferiores. Toda decisión es sometida a la aprobación de la alta
administración.
 Sistemas de comunicación: Las comunicaciones se dan en forma
vertical descendente, referidas a orientaciones que, a órdenes, y
también se dan en forma ascendentes como también las laterales
entre las personas de un mismo nivel jerárquico. La empresa

35
 desarrolla sistemas de comunicación que facilitan el tránsito de
información y a su vez permiten la consecución de objetivos.
 Relaciones interpersonales: La organización crea condiciones
para el desarrollo de una organización informal saludable y
positiva. Existe mayor confianza depositada en las personas, aun
cuando no sea completa y definitiva.
 Sistemas de recompensa y castigo: Prevalecen las recompensas
materiales traducidas en incentivos salariales, ascensos laborales y
desarrollo profesional, están también las recompensas simbólicas
como el prestigio y status, así como también existen los castigos
leves y esporádicos.
En resumen, el proceso decisorio es relativamente participativo y
consultivo, se facilita el flujo de comunicación en ambos sentidos, se
deposita relativa confianza en los subordinados, se hace énfasis en las
recompensas y los castigos son escasos (Quintero, 2014, p. 27).
d. Liderazgo participativo
Este sistema conduce a la administración abierta, participativa y
democrática por excelencia. Sus características:
 Proceso decisorio: Las decisiones son delegadas en su totalidad
a los niveles inferiores dentro de la organización. La cima de la
organización define las políticas y directrices a seguir y controla los
resultados, dejando las decisiones y acciones a cargo de los
diversos niveles jerárquicos. Solo en ocasiones de emergencia, los
altos niveles asumen la toma de decisiones. El consenso, acuerdo
o conformidad, es el concepto más importante en el proceso de la
toma de decisiones.
 Sistemas de comunicación: La comunicación fluye en todos los
sentidos (vertical, horizontal y lateral). La empresa destina recursos
financieros para la adquisición de sistemas de información, en su
búsqueda del logro de flexibilidad, eficiencia y eficacia. La
información se comparte con todos los miembros que la necesiten
para trabajar y se convierte en uno de los recursos más
importantes de la empresa.

36
 Relaciones interpersonales: Se hace énfasis en el trabajo en
equipo. La formación de grupos espontáneos es vital para crear
relaciones interpersonales efectivas, basadas en la confianza
mutua entre las personas y no en esquemas formales como
descripciones de cargos, relaciones formales y otros. Se fomenta la
participación, de manera tal que las personas se sientan
responsables de lo que deciden, en todos los niveles
organizacionales.
 Sistemas de recompensa y castigo: Se hace énfasis en las
recompensas, por lo general son simbólicas y sociales, sin omitir
las recompensas de tipo material y salarial. De forma eventual o
escasa se presentan los castigos, los cuales son casi siempre
decididos y definidos por los grupos involucrados.
En resumen, el proceso decisorio es delegado y descentralizado, la
comunicación fluye en todos los sentidos, compartiendo toda la
información, énfasis en el trabajo en equipo, confianza mutua,
participación y recompensas sociales y salariales (Quintero, 2014, p.
28).
Likert (1975), encontró que aquellos gerentes que aplicaron el
enfoque participativo a sus operaciones tuvieron mayor éxito como
líderes. Además, observó que los departamentos y compañías
administrativas mediante este enfoque eran más efectivos en la fijación
de metas y en su logro y, por ende, más productivas. Atribuyéndole el
éxito principalmente al grado de participación y al grado en que se
mantenía la práctica de respalda a los subordinados.
De igual forma, Likert, reconoció que existen diferentes variables
que afectan la relación entre liderazgo y el desempeño en las
organizaciones:
a. Variables causales
Son aquellas variables independientes de las que dependen el
desarrollo de los hechos y los resultados logrados por la
organización. Incluyen solo aquellas variables controlables por la

37
 administración, como pueden ser: estructura organizacional,
políticas, decisiones, estilos de liderazgo, habilidad y conductas.
b. Variables intervinientes

Reflejan el clima interino de la organización. Afectan las relaciones

interpersonales, la comunicación y la toma de decisiones. Como
pueden ser el desempeño, lealtades, actitudes, percepciones y
motivaciones.

c. Variables de resultados finales

Son los resultados que alcanza la organización por sus actividades;

son variables dependientes, tales como productividad, servicio,
nivel de costos, calidad y utilidades.

Rejilla de liderazgo

(Chiavenato, 2009) menciona:

La rejilla del liderazgo fue desarrollada por Blake y Mouton para

medir la preocupación por las personas y la producción y para anotar
los resultados en una rejilla que tiene nueve espacios. Se trata de un
modelo tridimensional basados en 5 estilos de liderazgo, colocados en
una rejilla que tiene un eje vertical (preocupación por las personas) y
uno horizontal (preocupación por la producción). Cada eje tiene una
escala de nueve puntos: el uno indica una escasa preocupación y el
nueve una elevada.

Se considera que la administración de equipos 9.9 es el estilo más

eficaz y recomendable debido a que los miembros se unen para
cumplir sus metas. El estilo 1.9 se presenta cuando se hace más
hincapié en las personas que en los resultados de trabajo. El estilo 9.1
se presenta cuando la eficiencia de las operaciones es la tendencia
dominante. El estilo 5.5 refleja una preocupación moderada por las
personas y por la producción. Por último, el estilo 1.1 indica una
ausencia de una filosofía de administración y ello provoca que las
personas hagan un mínimo de esfuerzo, ya sea en las relaciones
interpersonales o para cumplir el trabajo. La rejilla del liderazgo es un
38
intento por integrar las investigaciones de Michigan y Ohio.
(Chiavenato, 2009, p.351).

Estableciéndose diferentes tipos de líderes: (a) Líder empobrecido

1.1, (b) líder de autoridad y obediencia 9.1, (c) Líder club campestre
1.9, (d) Líder medio camino 1.5, (e) Líder de equipo 9.9.

(a) Líder empobrecido 1.1

Demuestra poco interés por la producción y el personal, haciendo
lo mínimo exigido para mantenerse en el puesto.
(b) Líder de autoridad y obediencia 9.1
Demuestra más interés por la producción que por el personal.
Concentrándose en hacer que las tareas se realicen y trata a las
personas como máquinas.
(c) Líder club campestre 1.9
Mantiene mayor interés por la gente que por la producción.
Esforzándose en mantener un entorno amigable sin tener en
cuenta la producción.
(d) Líder de medio camino 1.5
Mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la producción y
los trabajadores, haciendo esfuerzos por mantener un desempeño
y una moral satisfactorios.
(e) Líder de equipo 9.9
Mantiene gran interés tanto por la producción como por la gente,
esforzándose en lograr el desempeño y la satisfacción al máximo
de los empleados.

(Franklin & Krieger, 2011) afirman:

Este sistema de liderazgo se basa en el estilo de liderazgo que

combina la preocupación por las personas y la producción en una tabla
de doble entrada que presenta nueve posiciones. Su hipótesis es que
la mejor manera de administrar es la que está basada en equipos de
trabajo, pues dadas sus características se presta para fomentar el
compromiso y la participación de los miembros, la buena comunicación
y la confianza mutua (Franklin & Krieger, 2011, p. 301).
39
 La matriz resultante de la rejilla propuesta por Blake y Mouton
establece cuatro estilos extremos de liderazgo: (a) Equilibrado, (b)
Autocrático, (c) Administrador tipo club de amigos y (d) Administración
pobre.

(a) Equilibrado
Tipo de liderazgo que da valor medio a ambas variables (atención a
la producción y preocupación por las personas), liderazgo 5.5, que
busca resultados sin mucho esfuerzo, compromiso y logros.
(b) Autocrático
Liderazgo que muestra mayor interés en la producción que en las
personas, liderazgo 9.1, cuyo estilo gerencial está basada en el
mando y la obediencia.
(c) Administrador tipo club de amigos
Liderazgo que presta mayor atención a las personas que a la
producción, liderazgo 1.9, el compromiso del líder es superficial.
(d) Administración pobre
Liderazgo que presta poca atención a la producción y limitada
preocupación por las personas, liderazgo 1.1, con poco
compromiso, poca orientación al logro de resultados y falta de
cooperación entre los grupos de trabajo.

2.2.7. Teoría sobre estilos de liderazgo: Teorías de las contingencias

Este enfoque se basa en el estudio de las situaciones y la creencia de
que los líderes son el producto de situaciones determinadas. Entre las
principales teorías de contingencia se tienen: el modelo de Fiedler, la teoría
de House, la teoría de Hersey y Blanchard, entre otros (Chiavenato, 2009,
p. 353).

a) Teoría de la contingencia del liderazgo de Fiedler

Desarrollado en el año 1997, Fiedler propuso una clasificación
dicotómica: i) líderes orientados hacia la tarea y ii) líderes orientados
hacia las relaciones interpersonales. El autor sostiene que el
rendimiento efectivo del grupo depende de la armonía entre el estilo

40
 del líder para interactuar con sus subordinados y el grado de control
que la situación proporcione al líder (Chiavenato, 2009, p. 356).

b) Teoría del liderazgo por etapas House

Desarrollado por Robert House, basado en el modelo de las
expectativas sobre la motivación. La teoría del camino y meta, afirma
que la responsabilidad del líder es incrementar la motivación de sus
subordinados para lograr los objetivos individuales y organizaciones.
De acuerdo a esta teoría, las actitudes, satisfacción, comportamiento
y el esfuerzo de los trabajadores se pueden rever en base a los
siguientes aspectos: expectativas y valencias. Así mismo, el autor
propone cuatro tipos de liderazgo: (a) Liderazgo directivo, (b)
Liderazgo solitario, (c) Liderazgo orientado a resultados y (d)
Liderazgo participativo (Chiavenato, 2009, p. 359).
c) Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard
Por su parte ambos autores sugirieron cuatro posibles estilos de
liderazgo por lo que un líder podría optar, para ser efectivo: (a) Estilo
de contar S1, (b) Estilo de vender S2, (c) Estilo participativo S3 y (d)
Estilo delegador S4. Que dependerán del grado de madurez de los
subordinador para realizar una tarea específica (Chiavenato, 2009, p.
362).

2.2.8. Teoría sobre estilos de liderazgo: Nuevos enfoques de liderazgo

Pese a la gran cantidad de investigaciones que se han realizado, aun
así, el liderazgo necesita aún investigación.

(Chiavenato, 2009) menciona que; el liderazgo es un concepto

complicado que está siendo analizado de todos los ángulos, ya sean en
términos de teorías, métodos de investigación o aplicaciones. Por ello la
cantidad de enfoques y teorías ha aumentado gradualmente y se
mencionan algunas:

a) Liderazgo carismático

41
 Referidas a las habilidades personales que generan un efecto
profundo y extraordinario entre los seguidores del líder (Chiavenato,
2009, p. 362).

b) Liderazgo transaccional y transformacional

Ciertos autores identificaron dos tipos de liderazgo político:
transaccional y transformacional. El liderazgo transaccional implica
solo una relación entre líderes y seguidores, entre tanto, el liderazgo
transformacional se fundamenta en los cambios de valores,
necesidades y creencias de los seguidores (Chiavenato, 2009, p.
363).
c) Enfoque social cognitivo
El enfoque ofrece un modelo para explicar la interacción entre el líder,
el entorno y el comportamiento del líder. La aplicación de este
enfoque depende de la habilidad del líder para ajustar su desempeño
al de sus subordinados, es decir, los seguidores se involucran
activamente en el proceso y junto al líder se concentran en sus
propios comportamientos, contingencias ambientales y sus
cogniciones como la autoeficiencia (Chiavenato, 2009, p. 364).
d) Sustitutos del liderazgo
Dadas las dificultades que implica explicar los efectos del
comportamiento del líder en el desempeño y la consecución de
resultados, algunos autores identificaron sustitutos y neutralizadores
que convierten el comportamiento del líder en algo innecesario. Estos
sustitutos o neutralizados se encuentre entre los subordinados, dentro
del trabajo y en las características organizacionales (Chiavenato,
2009, p. 367).

2.2.9. Desempeño laboral

2.2.9.1. Definiciones
La evaluación del desempeño para (Dessler, 2001) es “la
calificación a un empleado comparando su actuación, presente o

42
pasada, con las normas establecidas para su desempeño. Así pues, el
proceso de evaluación implica: establecer las normas de trabajo,
evaluar el desempeño real del empleado con el propósito de motivarle
para que elimine las deficiencias de su desempeño” (p. 321).

(Werther, 2000) define a la evaluación del desempeño como “el

proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado”
(p. 128).

(Robbins & Coulter, 2013) definen que es un proceso cuyo

propósito es determinar qué tan exitosa ha sido una organización
respecto al logro de sus actividades y objetivos laborales. En términos
generales, a nivel organizacional, la medición del desempeño laboral
brinda una evaluación de cumplimiento de las metas estratégicas a
nivel individual (p. 292).

(Stoner, 1994) define el desempeño laboral como “la forma en

cómo los miembros de la organización trabajan eficazmente, para
lograr metas comunes, sujetos a las reglas básicas establecidas con
anterioridad” (p. 510).

(Chiavenato, 2009) expone que el desempeño es “la eficacia del

personal que trabaja en las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción
laboral”. En tal sentido, el desempeño de las personas es la
combinación de su comportamiento con sus resultados, por la cual se
deberá modificar primero lo que se haga a fin de poder medir y
observar la acción. El desempeño define el rendimiento laboral, es
decir, la capacidad de una persona para producir, hacer, elaborar,
acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menos esfuerzo y
mejor calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como
resultado su desenvolvimiento (p. 236).

Finalmente (Koontz & Weihrich, 2012) señalan que, la

satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se
cumplió una meta, es decir, la satisfacción es el resultado ya
experimentado.
43
 Según lo expuesto por los autores, la importancia del
desempeño laboral es entender que éste va de la mano con las
actitudes y aptitudes de los colaboradores o trabajadores frente a los
objetivos y metas que se planearon alcanzar, seguidos por las políticas,
normas, visión y misión de la organización.

2.2.9.2. Elementos del desempeño laboral

(Chiavenato, 2009) en cambio, expone que el desempeño se
evalúa mediante factores definidos y valorados tales como: (a)
Factores actitudinales (disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,
responsabilidad, habilidad de seguridad, discreción, presentación
personal, interés y creatividad) y (b) Factores operativos (conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, trabajo en equipo y liderazgo). (p. 287).

(Stoner, 1994) sobre la base de su definición plantea que el

desempeño laboral está referido a la ejecución de funciones por parte
de los trabajadores de la organización de manera eficiente, con la
finalidad de lograr metas propuesta y cita dos elementos:

(a) Desempeño grupal

Personas que se comunican con frecuencia durante cierto
tiempo, mientras desempeñan actividades laborales, cuyo
desempeño se mide en torno a la organización (Stoner, 1994, p.
152).
(b) Desempeño individual
Intervienen elementos individuales diferentes de persona a
persona (Stoner, 1994, p. 152)

2.2.9.3. Factores que influyen en el desempeño laboral

a. Satisfacción del trabajo
De acuerdo a (Davis & Newstrom, 1999) se considera que es “el
conjunto de sentimientos favorables o adversos con los que el
empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en
determinadas actitudes laborales”. (p. 203).
b. Autoestima

44
 Sistema de necesidad del individuo, manifestando la necesidad
por lograr una nueva situación en la empresa, así como el deseo
de ser reconocido dentro del equipo de trabajo (Davis &
Newstrom, 1999, p. 203).
c. Trabajo en equipo
Grupo de trabajadores que reunidos satisfacen juntos un
conjunto de necesidades produciendo un sistema estable de
interacciones dando origen a lo que se denomina trabajo en
equipo (Davis & Newstrom, 1999, p. 204).
d. Capacitación del trabajador
Proceso de formación implementado por el área de recursos
humanos con el objetivo de hacer que el personal desempeñe su
rol de la forma más eficiente posible (Davis & Newstrom, 1999,
p. 204).

2.2.9.4. Características del desempeño laboral

Las características propias del desempeño laboral
corresponden a los conocimientos, habilidades y capacidades que se
espera un trabajador aplique y demuestre al cumplir sus roles. Se
conceptualizan como elementos del desempeño laboral los siguientes:
adaptabilidad, iniciativa, conocimientos, trabajo en equipo, estándares
de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del trabajo y
maximizar el desempeño (De La Cruz & Huamán, 2015, p. 53).

a) Adaptabilidad
Referido a la capacidad de expresar las ideas de manera
efectiva ya sea de forma grupal o individual. Como la capacidad
de adecuar el lenguaje o terminología a las necesidades del
receptor (De La Cruz & Huamán, 2015, p. 53).

b) Iniciativa

45
 Referido a la intención de influir de forma activa en los
acontecimientos para lograr objetivos (De La Cruz & Huamán,
2015, p. 53).
c) Conocimientos
Referido al nivel alcanzado en cuanto a conocimientos técnicos y
profesionales en las áreas relacionadas a su trabajo (De La Cruz
& Huamán, 2015, p. 54).
d) Trabajo en equipo
Referido a la capacidad de desenvolvimiento de forma eficaz
dentro de los equipos o grupos de trabajo para lograr metas
organizacionales (De La Cruz & Huamán, 2015, p. 54).
e) Estándares de trabajo
Referido a la capacidad, del trabajador, para poder cumplir y
exceder las metas organizacionales y a la capacidad de
obtención de información que permita retroalimentar el sistema
(De La Cruz & Huamán, 2015, p. 54).
f) Desarrollo de talentos
Hace referencia a la capacidad de desarrollar habilidades y
competencias de los integrantes del equipo (De La Cruz &
Huamán, 2015, p. 54).
g) Potencia el diseño de trabajo
Respecto a la capacidad de determinar la organización y
estructura más eficaz para lograr una meta (De La Cruz &
Huamán, 2015, p. 54).
h) Maximiza el desempeño
Respecto a la capacidad de fijar metas de desempeño (De La
Cruz & Huamán, 2015, p. 54).

2.3. Definición de términos

Crisis: Trastorno mayor en el orden social, religioso, político o económico
cuyos efectos amenazan con ser peligrosos o privativos y cuyos resultados
son impredecibles (Willner, 1984).

46
 Comportamiento organizacional: Actos particulares que realiza un líder
cuando está dirigiendo y coordinando el trabajo de los miembros del grupo de
trabajo (Fiedler, 1964)

Eficacia: Capacidad para cumplir con la tarea o el propósito que se

persigue con el nivel de rendimiento esperado, mediante la integración de las
subcompetencias cognitivas, sociales y del comportamiento en cursos de
acción adecuados (Bandura, 1986).

Eficacia del liderazgo: Capacidad del líder para motivar o inspirar a los
demás a realizar el propósito que se persigue, más allá de lo que puede influir
con su autoridad formal (Bass, 1960).

Eficacia percibida del líder: comprensión que tiene el subordinado

sobre la capacidad del líder para dirigir y satisfacer las necesidades y
requerimientos del grupo y de sus integrantes (Bass, 1960).

Esfuerzo extra: Disposición del subordinado de mayor energía y animo

en las actividades laborales, como respuesta al estilo de liderazgo (Bass,
1960).

Estilos de liderazgo: Las pautas coherentes del comportamiento

exhibidas por un individuo, percibida por los demás, cuando trata de influir en
las actividades de otros (Hersey, 2007).

Indicador de desempeño: Medida subjetiva utilizada para evaluar la

eficacia del liderazgo (Avolio & Bass, 2004).

Líder: Agente de cambio cuyos actos afectan a otras personas. En

términos específicos, se asume que los individuos a los que se les ha
asignado formalmente la tarea de dirigir y coordinar las actividades relevantes
del grupo (Bass & Riggio, 2006).

Liderazgo autoritario – benevolente: Es autoritario, pero menos fuerte y

menos cerrado que el autoritario – coercitivo. Es una variante del sistema
anterior, pero más condescendiente y menos rígido (Likert, 1961/1965).

47
 Liderazgo autoritario – coercitivo: Es en extremo autocrático y fuerte,
centralista, coercitivo y arbitrario que controla con rigidez todo lo que sucede
dentro de la organización (Likert, 1961/1965).

Liderazgo consultivo: Es un sistema orientado más hacia el lado

participativo que hacia el autocrático e impositivo. En ese sentido, presenta
una moderación gradual de la arbitrariedad organizacional (Likert, 1961/1965).

Liderazgo participativo: Este sistema conduce a la administración

abierta, participativa y democrática por excelencia (Likert, 1961/1965).

Liderazgo: Arte o proceso de influir en las personas para que participen

con disposición y entusiasmo hacia el logro de las metas del grupo (Koontz &
Weihrich, 2012).

Satisfacción: Aceptabilidad y confianza del subordinado con los métodos

de liderazgo utilizados por el líder y en la forma en cómo el líder se relaciona y
trabaja con el seguidor y con los demás (Avolio & Bass, 2004).

Subordinado: Individuo al que son dirigidos los efectos del liderazgo y

cuyas actividades principales con coordinadas y evaluadas por el líder e
función de una relación formal de autoridad (Northouse, 2007).

2.4. Hipótesis

2.4.1. Hipótesis general

Existe relación entre los estilos de liderazgo y el desempeño laboral
en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

2.4.2. Hipótesis específica

H1 El liderazgo autoritario coercitivo tiene relación con el desempeño
laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

H2 El liderazgo autoritario benevolente tiene relación con el

desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

H3 El liderazgo consultivo tiene relación con el desempeño laboral en

la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

48
 H4 El liderazgo participativo tiene relación con el desempeño laboral
en la compañía minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.

2.5. Variables

2.5.1. Definición conceptual de la variable

Variable X: Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo es la combinación de rasgos, destrezas y

comportamientos que los líderes usan cuando interactúan con sus
seguidores. Aunque un estilo de liderazgo se compone de rasgos y
destrezas, el elemento fundamental es el comportamiento, pues es el
patrón de conducta relativamente constante que caracteriza al líder
(Lussier & Achua, 2011).

Variable Y: Desempeño laboral

Es la manera en cómo los miembros de la organización trabajan

eficazmente para lograr metas comunes, sujeto a las reglas básicas
establecidas con anterioridad. Sobre la base de esta definición e plantea
que de desempeño laboral está referida la ejecución de funciones por parte
de los empleados de una organización de manera eficiente, con la finalidad
de alcanzar las metas propuestas (Stoner, 1994).

2.5.2. Definición operacional de la variable

Variable X: Estilos de liderazgo

El estilo de liderazgo se refiere a la conducta y comportamiento que

caracteriza a un líder al momento de relacionarse con los colaboradores.

Variable Y: Desempeño laboral

Aplicación de un conjunto de factores que se van a proporcionar un

sistema adecuado de desarrollo del desempeño de los individuos dentro de
la organización, cuyo objetivo será de conocer de la manera más precisa
posible como está desempeñando el empleado su trabajo y si lo está
haciendo correctamente.

49
 2.5.3. Operacionalización de la variable
Tabla 1
Operacionalización de la variable
Variables Dimensiones Indicadores Sub-indicadores
¿Las decisiones trascendentales son tomadas siempre por la gerencia, sin solicitar la opinión de los trabajadores? Nunca
¿Cuándo su jefe se comunica con usted es solo para darle órdenes? Casi nunca
Liderazgo autoritario
¿Su jefe censura la comunicación entre compañeros si se trata de temas ajenos al trabajo? A veces
coercitivo
¿Para cumplir con las metas, la empresa obvia dar compensaciones al personal? Casi siempre
¿Al haber una falta o error ocasionado por el personal, su jefe aplica sanciones disciplinarias? Siempre
¿Toma decisiones rutinarias frecuentes en su cargo sin previa consulta con su jefe; sin embargo, las decisiones
trascendentales las toma siempre la gerencia de su área?
¿Al comunicarse su jefe con usted además de darle órdenes, ocasionalmente también le pide opiniones para mejorar
Nunca
su trabajo?
Casi nunca
Liderazgo autoritario ¿En ocasiones, su jefe le permite que se comunique con sus compañeros, sobre temas que no tengan que ver con su
A veces
benevolente trabajo?
Casi siempre
¿Por el logro de objetivos (ejemplo: Incremento de productividad), en la empresa en algunas ocasiones le otorga al
Siempre
personal incentivos económicos y simbólicos (ejemplo: un obsequio)?
Estilos de liderazgo

¿Al darse alguna falta o error cometido por el personal, su jefe acata medidas disciplinarias, para así evitar
situaciones parecidas?
¿Le es permitido tomar decisiones importantes, respecto a su cargo, sin embargo, la gerencia supervisa estas
decisiones?
¿Se le permite comunicarse e intercambiar información con su jefe, jefes de otras áreas y compañeros, con el fin de Nunca
poder realizar mejor su trabajo? Casi nunca
Liderazgo consultivo ¿Su jefe permite y promueve la comunicación entre compañeros, sobre temas o asuntos que no tienen relación con su A veces
trabajo? Casi siempre
¿Al lograr metas u objetivos planificados, la empresa le otorga incentivos económicos y simbólicos a usted o al Siempre
personal como reconocimiento a su labor?
¿Las sanciones disciplinarias son tomadas por su jefe siempre y cuando el trabajador comete una falta grave?
¿Considera que tiene libertad para tomar decisiones en su puesto y que su opinión es considerada valiosa para la
gerencia cuando se está tomando decisiones importantes?
¿Tiene una comunicación fluida con su jefe y éste lo orienta en su trabajo y además le permite intercambiar
Nunca
información con las otras áreas de la empresa?
Casi nunca
¿Su jefe promueve la mejor comunicación entre compañeros de trabajo, organizando reuniones en fechas o no
Liderazgo participativo A veces
especiales, con el fin de generar mayor confianza entre compañeros?
Casi siempre
¿Cuándo un trabajador logra un buen desempeño, la empresa siempre otorga recompensas económicas, simbólicas
Siempre
y sociales (reunión de reconocimiento)?
¿Su jefe solo aplica sanciones disciplinarias en casos necesarios y la sanción es decidida por sus compañeros de
trabajo?

50
 Variables Dimensiones Indicadores Sub-indicadores
¿Tiene dominio sobre conceptos, métodos y técnicas sobre las labores que realiza?
¿Tiene destreza para utilizar sus conocimientos?
¿Cumple con las responsabilidades que se le delegan?
¿Ejecuta alternativas de acción?
¿Cumple y entrega sus trabajos con puntualidad? Nunca
Desempeño laboral

¿Utiliza de forma óptima los recursos que la empresa pone a disposición suya y de los demás trabajadores? Casi nunca
Desempeño individual ¿Considera que su nivel de compromiso con el trabajo es alto? A veces
¿Posee la disposición para realizar trabajos diversos? Casi siempre
¿Considera que mantiene la confidencialidad y lealtad respecto a su trabajo? Siempre
¿Posee habilidades para manejar situaciones diversas?
¿Tiene capacidad para recibir sugerencias, brindar aportes y tomar decisiones?
¿Es usted cuidadoso con los muebles y enseres de la empresa?
¿Es ordenado en el trabajo que realiza?
Nunca
Casi nunca
¿Considera que el rendimiento laboral del(os) trabajador(es) a su cargo, en comparación a otros trabajadores de
Desempeño grupal A veces
otras áreas de la empresa, es mejor?
Casi siempre
Siempre

Fuente: Elaboración propia

51
 3. CAPÍTULO III:
METODOLOGÍA

3.1. Tipo y nivel de investigación

3.1.1. Tipo de investigación

El enfoque o tipo de investigación a utilizarse para la presente
investigación es de tipo cuantitativo, tal y como menciona (Hernández,
2010) “El enfoque cuantitativo utiliza la recolección de datos para
comprobar una hipótesis, con base en la medición numérica y el análisis
estadístico, para establecer patrones de comportamiento y probar las
teorías” (p.4).

3.1.2. Nivel de investigación

El diseño de la investigación para la presente investigación es: diseño
no experimental transeccional - descriptivo - correlacional, basado en lo
mencionado por lo indicado por (Carrasco, 2006):

Diseño no experimental: Aquellos cuyas variables independientes

carecen de manipulación intencionada y no tienen grupo de control ni
experimentan (Carrasco, 2006, p. 71).

Diseño transeccional o transversal: Este diseño es usado para

realizar estudios de investigación de hechos y fenómenos de la realidad en
un momento dado (Carrasco, 2006, p. 72).

52
 Diseño transeccional descriptivo: Este diseño permite al
investigador analizar y estudiar la relación de hechos de la realidad

53
 para conocer su nivel de influencia o ausencia y busca determinar el grado
de relación entre las variables (Carrasco, 2006, p. 72).

Diseño transeccional correlacional: Este diseño tienen la

particularidad de permitir al investigador analizar y estudiar la relación de
hechos y fenómenos de la realidad (variables) para conocer su nivel de
influencia o ausencia de ellas, buscas determinar el grado de relación entre
las variables que se estudia (Carrasco, 2006, p. 73).

3.2. Población y muestra

3.2.1. Población
(Oseda, 2008) “la población es el conjunto de individuos que comparten
al menos una característica en común” (p. 120).

La población para la presente investigación son las personas que

laboran en la compañía minera Ares S.A.C., la cual está conformada por el
total de empleados que pertenecen a la sede de la ciudad de Arequipa, en
total 80 empleados.

3.2.2. Muestra
(Oseda, 2008) “la muestra es una parte pequeña de la población que
contiene en ella alguna característica principal, que permitirá generalizar
los resultados a la población” (p. 121).

Para el cálculo de la muestra en la población que es finita se utilizará

la siguiente fórmula:

2
Z ∗p∗q∗N
n= 2 2
E ∗( N −1)+ Z ∗p∗q

Donde:

N: Tamaño de la población

n: Tamaño dela muestra

Z: Coeficiente de confianza (1.96)

p: Probabilidad de éxito (0.5)

54
 q: Probabilidad de fracaso (0.5)

E: Error o precisión de la muestra (0.05)

P: Probabilidad de éxito

2
1.96 ∗0.5∗0.5∗150
n= 2 2
0.05 ∗(150−1)+ 1.96 ∗0.5∗0.5

n=109

La encuesta será realizada a un número de 109 trabajadores de la

compañía minera Ares S.A.C., de un tamaño de población de 150
trabajadores.

3.3. Técnicas e instrumentos para la recolección de datos

Se utilizará como técnica la encuesta y como instrumento el cuestionario.

3.3.1. Técnicas
(Carrasco, 2006) indica “la encuesta es una técnica para la
investigación social por excelencia debido a su utilidad, versatilidad y
sencillez” (p. 314).

3.3.2. Instrumentos
(Carrasco, 2006) indica “el cuestionario es un instrumento de
investigación social más utilizado cuando se estudian gran número de
personas, ya que recolecta respuestas directas, por medio de la hoja de
preguntas” (p. 318).

3.4. Validez y confiabilidad del instrumento

 Como método de validación del instrumento (cuestionario) se elegirán a
tres expertos en el tema, los cuales serán especialistas en Administración,
quienes según sus conocimientos y experiencia profesional calificarán el
instrumento a través de los aspectos; forma, estructura y contenido. Para
lo cual se les presentará la matriz de consistencia, la matriz de
operacionalización de variables, la matriz de instrumento de recojo de
datos y el cuestionario.

55
  Se comprobará la confiabilidad de la consistencia interna del instrumento
a través de la aplicación del cuestionario a los trabajadores de la
compañía minera Ares S.A.C. cuyas respuestas serán procesadas en
SPSS 22 para el análisis de fiabilidad con el alfa de Cronbach.

(Jones & George, 2006) sugieren como criterio general, para la evaluación de
los coeficientes de alfa de Cronbach:

Tabla 2
Coeficiente de alfa de Cronbach
Coeficiente Mayor a Nivel

Coeficiente alfa > 0.9 es excelente

Coeficiente alfa >0.8 es bueno
Coeficiente alfa >0.7 es aceptable
Coeficiente alfa >0.5 es cuestionable
Coeficiente alfa >0.5 Es cuestionable
Fuente: Jones, G., & George, J. (2006). Administración contemporánea (Cuarta ed.). México:
Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V.

3.5. Plan de recolección y procesamiento de datos

Para la presente investigación se utilizará la estadística descriptiva, ya
que los datos y resultados se presentarán por medio de tablas, gráficos y
medidas de resumen. Para la contratación de la hipótesis se utilizará el
método estadístico del coeficiente de Spearman.

Para el procesamiento de los datos se utilizará el software SPSS 22.

56
 4. CAPÍTULO IV:
CRONOGRAMA

4.1. Actividades
Las actividades tales como la revisión bibliográfica, revisión de
antecedentes, elaboración del plan de tesis, planteamiento del problema de
investigación, marco teórico, metodología, resultados y discusión tienen como
tiempo promedio de cuatro meses tal y como se detalla en el cronograma de
actividades.

4.2. Cronograma
Tabla 3
Cronograma de actividades
2018
Mayo Junio Julio Agosto
Actividad Semanal 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Capítulo I: Problema de investigación
Capítulo II: Marco teórico
Capítulo III: Metodología
Capítulo IV: Resultados
Capítulo V: Discusión

Fuente: Elaboración propia

57
 5. CAPÍTULO V:
PRESUPUESTO

5.1. Categoría de gastos

Los costos que se prevén se realizarán ascienden a S/. 430.00
aproximadamente, que incluyen gastos por recursos necesarios.

5.2. Gastos de inversión

Tabla 4
Gastos por elaboración de tesis
Tipo Categoría Recurso Descripción Monto
Equipo Laptop S/.0.00
Recursos disponibles Infraestructura
Equipo Cámara fotográfica S/.0.00
Fotocopias Encuestas S/.30.00
Trabajo de campo
Traslado Movilidad S/.50.00
Recursos necesario
Útiles de escritorio Usb, lapicero, tablero S/.50.00
Materiales
Papel Impresión S/.300.00
Total S/.430.00

Fuente: Elaboración propia

58
 6. BIBLIOGRAFÍA
Alarcón, J. (2017). Relación entre el liderazgo directivo y el clima
organizacional en las instituciones educativas públicas del nivel
secundaria de menores, distrito de Cerro Colorado, ámbito de la unidad
de gestión educativa local Arequipa Norte – 2017. Arequipa: Universidad
Nacional de San Agustín.

Alles, M. (2004). Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias.

Buenos Aires: Granica.

Alvarado, H. (2017). Comportamiento organizacional (Primera ed.). México:

Grupo Editorial Patria.

Arbaiza, L. (2010). Comportamiento Organizacional: bases y fundamentos

(Primera ed.). Buenos Aires: Cengace Learning Editores S.A.

Armando, O. (2013). Análisis del Clima Organizacional y su influencia en el

Desempeño Laboral de la empresa agencia de aduana transcontinental,
Arequipa 2013. Arequipa: Universidad Católica de Santa María.

Avolio, B., & Bass, B. (2004). Multifactor leadership questionnaire: Manual and
sampler set. Redwood: Mind Garden.

Ayoub, J. (2010). Estilos de liderazgo y sus efectos en el desempeño de la

administración pública mexicana. Madrid: Universidad Autónoma de
Madrid.

Bandura, A. (1986). Pensamiento y acción. Fundamentos sociales. Barcelona:

Martínez Roca.

Bass, B. (1960). Liderazgo, psicología y comportamiento organizacional. New

York: Harper & Brothers.

Bass, B., & Riggio, D. (2006). Transformational leadership. Lawrence Erlbaum:

New Jersey.

Cameron, K., & Whetten, D. (2004). Desarrollo de habilidades directivas (Sexta

ed.). México: Pearson Educación.

Campos, M. (2015). El estilo de liderazgo y el desempeño laboral en las

instituciones educativas del nivel inicial de la RED N° 4 de la Ugel
Ventanilla - Callao. Lima: Universidad Nacional de Educación Enrique
Guzmán y Valle.

59
Carrasco, S. (2006). Metodología de la investigación científica (Primera ed.).
Perú: San Marcos E.I.R.L.

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento organizacional (Segunda ed.). México:

Editorial Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A de C.V.

Coello, V. (2014). Condiciones laborales que afectan el desempeño laboral de

los asesores de American Call Center (ACC) del Departamento Inbound
Pymes, empresa contratada para prestar servicios a Conecel (CLARO).
Guayaquil: Universidad de Guayaquil.

Daft, R., & Marcic, D. (2010). Introducción a la administración (Sexta ed.).

México: Cengace Learning Editores S.A.

Davis, K., & Newstrom, J. (1999). El comportamiento humano en el trabajo

(Segunda ed.). México: McGraw-Hill.

De La Cruz, E., & Huaman, A. (2015). Clima organizacional y desempeño

laboral en el personal del Programa Nacional Cuna Más en la provincia
de Huancavelica. Huancavelica: Universidad Nacional de Huancavelica.

De La Cruz, E., & Huaman, A. (2016). Clima organizacional y desempeño

laboral en el personal del programa nacional Cuna Más en la provincia
de Huancavelica. Huancavelica: Universidad Nacional de Huancavelica.

Dessler, G. (2001). Administración de personal (Octava ed.). México: Pearson

Educación.

D'Souza, A. (1997). Descubre tu liderazgo: Manual del líder (Segunda ed.).

Madrid: Sal Terrae Santander.

Fiedler, F. (1964). A contingency model of leadership effectiveness. New York:

Academic Press4.

Franklin, E., & Krieger, M. (2011). Comportamiento organizacional: Enfoque

para América Latina (Primera ed.). México: Pearson Educación de
México, S.A. de C.V.

Godín, S. (2002). Líderes S.A. México D.F.: Selector.

Griffin, R. (2011). Administración (Décima ed.). México: Cengage Learning

Editores.

Hampton, D. (1989). Administración. México: McGraw-Hill Interamericana.

60
Hernández, R. (2010). Metodología de la investigación (Quinta ed.). México
D.F., México: McGRAW-HILL / INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE
C.V.

Hersey, P. (2007). Management of organizational. New Jersey: Pearson.

Jiménez, C. (2014). Relación entre el liderazgo transformacional de los

directores y la motivación hacia el trabajo y el desempeño de docentes
de una universidad privada. Bogotá: Universidad Católica de Colombia.

Jones, G., & George, J. (2006). Administración contemporánea (Cuarta ed.).

México: Mcgraw – Hill / Interamericana Editores, S.A. de C.V.

Koontz, H., & Weihrich, H. (2012). Administración: una perspectiva global.

México D.F.: McGraw Hill.

Lewis, J. (2003). Liderazgo de proyectos: más allá de ser un administrador, sea

un auténtico líder de proyectos. México: Mc Graw Hill.

Likert, R. (1961/1965). Un nuevo método de gestión y dirección. Bilbao: Deusto.

Lussier, R., & Achua, C. (2011). Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de

habilidades (Cuarta ed.). México D.F.: Thomson Learning.

Munch, L. (1996). Mas allá de la excelencia y de la calidad total. México: Trillas

Northouse, P. (2007). Liderazgo: teoría y práctica . California: Sage

Publications.

Olivares, R. (2015). Estilo de liderazgo y satisfacción laboral en el club

campestre Puma de Piedra S.A.C., Andahuaylas 2015. Andahuaylas:
Universidad Nacional de José María Arguedas.

Oseda, D. (2008). Metodología de la investigación. Huancayo: Pirámide.

Pucce, D., & Vásquez, H. (2016). El rendimiento y su relación con el

desempeño laboral del talento humano en la clínica San Juan de Dios -
Pimentel. Pimentel: 2016.

Quenta, R., & Silva, K. (2016). Estilos de liderazgo y satisfacción laboral en

enfermeras del Hospital Regional Honorio Delgado, Arequipa - 2016.
Arequipa: Universidad Nacional de San Agustín.

Robbins, S., & Coulter, M. (2013). Administración (Décima ed.). México:

Pearson Educación.

61
Robbins, S., & Judge, T. (2013). Comportamiento organizacional. México:
Pearson Educación.

Rondón, L., & Millones, C. (2018). Influencia del clima organizacional en el

desempeño laboral de los colaboradores de la empresa Reparaciones y
Servicios del Sur S.A.C. de la ciudad de Arequipa 2017. Arequipa:
Universidad Católica San Pablo.

Ruiz, E., & Salazar, J. (2015). Las habilidades directivas y estilos de liderazgo
en el ambiente laboral. Factores claves para enfrentar los cambios en
las organizaciones. España: GRIN Verlag.

Stoner, J. (1994). Administración (Quinta ed.). México: Editorial Prentice – Hall

Hispanoamericana S.A.

Suárez, F. (2015). El estilo de liderazgo y su influencia en la satisfacción

laboral de los trabajadores. Quito: Universidad Central del Ecuador.

Taype, E. (2017). Estilos de liderazgo y desempeño laboral en la dependencia

policial de Barranco, 2016. Lima: universidad César Vallejo.

Valdivia, C. (2015). Relación entre el Clima Organizacional y el Estilo de

Liderazgo percibido en los trabajadores, área administrativa Hospital III
Yanahuara, Arequipa 2015. Arequipa: Universidad Católica de Santa
María.

Vásquez, R. (2005). Habilidades directivas y técnicas de liderazgo: Su

aplicación en la gestión de grupos de trabajo (Primera ed.). España:
Ideaspropias Editorial S.L.,.

Weihrich, H. (2004). Administración: Una perspectiva global. México: McGraw-

Hill.

Werther, W. (2000). Administración de personal y recursos humanos (Quinta

ed.). México D.F.: McGraw-Hill Interamericana Editores.

Willner, A. (1984). The spellbinders: charismatic political leadership. Inglaterra:

Yale University Press.

Zans, A. (2017). Clima Organizacional y su incidencia en el desempeño laboral

de los trabajadores administrativos y docentes de la Facultad Regional
Multidisciplinaria de Matagalpa, UNAN – Managua en el período 2016.
Matagalpa: Universidad Nacional Autónoma de Nicaragua.

62
 WEBGRAFÍA
ANDINA. (10 de abril de 2018). Perú: Inversiones en minería crecerán 20% en
2018 y superarán los US$ 5,000 millones. Agencia Peruana de Noticias
- ANDINA. Obtenido de http://andina.pe/AGENCIA/agencia/noticia-peru-
inversiones-mineria-creceran-20-2018-y-superaran-5000-millones-
700403.aspx#

Quintero, M. (2014). EL liderazgo de los directivos bancarios según la teoría de

Likert y su relación con la satisfacción laboral de los empleados basado
en la teoría de Herzberg. Mérida: Universidad Nacional Abierta.
Obtenido de http://biblo.una.edu.ve/docu.7/bases/marc/texto/t5649.pdf

Ruíz, F. (2017). Empresa minera exitosa. Escuela de Dirección de la

Universidad de Piura. Piura: Revista Horizonte Minero. Obtenido de
http://www.horizonteminero.com/2017/09/18/empresa-minera-exitosa/

63
7. ANEXOS

64
 Anexo 01: Matriz de Consistencia

PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES METODOLOGIA

Variable Dimensiones Método de
Problema General Objetivo General Hipótesis General
Independiente (x) variables X investigación
¿Cuál es la relación Determinar la relación Existe relación entre Estilo de liderazgo - Liderazgo autoritario Método cuantitativo
entre los estilos de entre los estilos de los estilos de coercitivo
liderazgo y el liderazgo y el liderazgo y el Tipo de
desempeño laboral desempeño laboral desempeño laboral - Liderazgo autoritario investigación
en la compañía en la compañía en la compañía benevolente Básico descriptivo
minera Ares S.A.C., minera Ares S.A.C., minera Ares S.A.C.,
Arequipa 2018? Arequipa 2018 Arequipa 2018 - Liderazgo consultivo Diseño de
investigación
Problemas Objetivo Hipótesis - Liderazgo descriptivo
Específicos Específicos Específicos participativo correlacional
P1 ¿Cómo el O1 Establecer cómo H1 El liderazgo
liderazgo autoritario el liderazgo autoritario coercitivo Población
coercitivo se autoritario coercitivo tiene relación con el constituido por el total
relaciona con el se relaciona con el desempeño laboral de personas que
desempeño laboral desempeño laboral en la compañía laboran en la
en la compañía en la compañía minera Ares S.A.C., compañía minera
minera Ares S.A.C., minera Ares S.A.C., Arequipa 2018. Ares S.A.C.
Arequipa 2018? Arequipa 2018.
P2 ¿De qué manera O2 Estimar en qué H2 El liderazgo Nuestra
el liderazgo manera el liderazgo autoritario Cantidad determinada
autoritario autoritario benevolente tiene en base al total de
benevolente se benevolente se relación con el personas que laboran
relaciona con el relaciona con el desempeño laboral en la compañía
desempeño laboral desempeño laboral en la compañía minera Ares S.A.C.
en la compañía en la compañía minera Ares S.A.C.,
minera Ares S.A.C., minera Ares S.A.C., Arequipa 2018. instrumento
Arequipa 2018? Arequipa 2018. Encuesta
Cuestionario

P3 ¿En qué forma el O3 Especificar en H3 El liderazgo Variable Dimensiones tratamiento

liderazgo consultivo qué forma el consultivo tiene Dependiente (Y) variable Y estadístico
se relaciona con el liderazgo consultivo relación con el Tablas, gráficos,
desempeño laboral se relaciona con el desempeño laboral cuadros
en la compañía desempeño laboral en la compañía análisis de correlación
minera Ares S.A.C., en la compañía minera Ares S.A.C., lineal
Arequipa 2018? minera Ares S.A.C., Arequipa 2018. coeficiente de
Arequipa 2018. correlación

P4 ¿En qué modo el O4 Mostrar en qué H4 El liderazgo Desempeño laboral - Desempeño

liderazgo participativo modo el liderazgo participativo tiene individual
se relaciona con el participativo se relación con el
desempeño laboral relaciona con el desempeño laboral - Desempeño
en la compañía desempeño laboral en la compañía grupal
minera Ares S.A.C., en la compañía minera Ares S.A.C.,
Arequipa 2018? minera Ares S.A.C., Arequipa 2018.
Arequipa 2018.

66
 Anexo 02: Matriz de instrumentos
Variables Dimensiones Indicadores Sub-indicadores Técnicas Instrumentos Ítems
¿Las decisiones trascendentales son tomadas siempre por la gerencia, sin solicitar la opinión de los trabajadores? Nunca
¿Cuándo su jefe se comunica con usted es solo para darle órdenes? Casi nunca
Liderazgo autoritario
¿Su jefe censura la comunicación entre compañeros si se trata de temas ajenos al trabajo? A veces 01, 02, 03, 04 y 05
coercitivo
¿Para cumplir con las metas, la empresa obvia dar compensaciones al personal? Casi siempre
¿Al haber una falta o error ocasionado por el personal, su jefe aplica sanciones disciplinarias? Siempre
¿Toma decisiones rutinarias frecuentes en su cargo sin previa consulta con su jefe; sin embargo, las decisiones
trascendentales las toma siempre la gerencia de su área?
¿Al comunicarse su jefe con usted además de darle órdenes, ocasionalmente también le pide opiniones para mejorar
Nunca
su trabajo?
Casi nunca
Liderazgo autoritario ¿En ocasiones, su jefe le permite que se comunique con sus compañeros, sobre temas que no tengan que ver con su
A veces 06, 07, 08, 09 y 10
benevolente trabajo?
Casi siempre
¿Por el logro de objetivos (ejemplo: Incremento de productividad), en la empresa en algunas ocasiones le otorga al
Siempre
personal incentivos económicos y simbólicos (ejemplo: un obsequio)?
Estilos de liderazgo

¿Al darse alguna falta o error cometido por el personal, su jefe acata medidas disciplinarias, para así evitar
situaciones parecidas?
¿Le es permitido tomar decisiones importantes, respecto a su cargo, sin embargo, la gerencia supervisa estas
decisiones?
Encuestas Cuestionarios
¿Se le permite comunicarse e intercambiar información con su jefe, jefes de otras áreas y compañeros, con el fin de Nunca
poder realizar mejor su trabajo? Casi nunca
Liderazgo consultivo ¿Su jefe permite y promueve la comunicación entre compañeros, sobre temas o asuntos que no tienen relación con su A veces 11, 12, 13, 14 y 15
trabajo? Casi siempre
¿Al lograr metas u objetivos planificados, la empresa le otorga incentivos económicos y simbólicos a usted o al Siempre
personal como reconocimiento a su labor?
¿Las sanciones disciplinarias son tomadas por su jefe siempre y cuando el trabajador comete una falta grave?
¿Considera que tiene libertad para tomar decisiones en su puesto y que su opinión es considerada valiosa para la
gerencia cuando se está tomando decisiones importantes?
¿Tiene una comunicación fluida con su jefe y éste lo orienta en su trabajo y además le permite intercambiar
Nunca
información con las otras áreas de la empresa?
Casi nunca
¿Su jefe promueve la mejor comunicación entre compañeros de trabajo, organizando reuniones en fechas o no
Liderazgo participativo A veces 16, 17, 18, 19 y 20
especiales, con el fin de generar mayor confianza entre compañeros?
Casi siempre
¿Cuándo un trabajador logra un buen desempeño, la empresa siempre otorga recompensas económicas, simbólicas
Siempre
y sociales (reunión de reconocimiento)?
¿Su jefe solo aplica sanciones disciplinarias en casos necesarios y la sanción es decidida por sus compañeros de
trabajo?
Variables Dimensiones Indicadores Sub-indicadores Técnicas Instrumentos Ítems
¿Tiene dominio sobre conceptos, métodos y técnicas sobre las labores que realiza?
¿Tiene destreza para utilizar sus conocimientos?
¿Cumple con las responsabilidades que se le delegan?
¿Ejecuta alternativas de acción?
¿Cumple y entrega sus trabajos con puntualidad? Nunca
¿Utiliza de forma óptima los recursos que la empresa pone a disposición suya y de los demás trabajadores? Casi nunca 01, 02, 03, 04, 05,
Desempeño laboral

Desempeño individual ¿Considera que su nivel de compromiso con el trabajo es alto? A veces 06, 07, 08, 09, 10,
¿Posee la disposición para realizar trabajos diversos? Casi siempre 11, 12 y 13
¿Considera que mantiene la confidencialidad y lealtad respecto a su trabajo? Siempre
Encuestas Cuestionarios
¿Posee habilidades para manejar situaciones diversas?
¿Tiene capacidad para recibir sugerencias, brindar aportes y tomar decisiones?
¿Es usted cuidadoso con los muebles y enseres de la empresa?
¿Es ordenado en el trabajo que realiza?
Nunca
Casi nunca
¿Considera que el rendimiento laboral del(os) trabajador(es) a su cargo, en comparación a otros trabajadores de
Desempeño grupal A veces 14
otras áreas de la empresa, es mejor?
Casi siempre
Siempre
 Anexo 03: Instrumento de recolección de datos

INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

Encuesta sobre Estilos de Liderazgo y Desempeño Laboral en la

“Compañía Minera Ares S.A.C.”

(Encuesta para el personal que labora en la “Compañía Minera Ares S.A.C.”)

Buenos días/tardes:

Señor(a), señorita o joven, el presente trabajo de investigación tiene como

finalidad medir la percepción de los estilos de liderazgo y el desempeño laboral
en su dependencia policial. Tenga en cuenta que dicho cuestionario es
anónimo y tiene fines estrictamente académicos. Le pido responda con total
sinceridad. Conteste las preguntas marcando con un aspa (x) en un solo
recuadro. Agradezco su tiempo.

Datos generales:

a. Género
F( )
M( )
b. Edad ( )
c. Estado civil
Soltero ( )
Conviviente ( )
Casado ( )
Viudo ( )
Divorciado ( )
d. Grado de instrucción
Secundaria ( )
Técnico ( )
Universitario ( )
e. Tiempo de servicio
Menos de 2 años ( )
De 3 a 5 años ( )
De 6 a 8 años ( )
De 9 a 11 años ( )
Más de 12 años ( )
La escala de calificación es la siguiente:
Nunca (N) Casi Nunca (CN) A veces (AV) Casi siempre (CS) Siempre (S)
1 2 3 4 5

ESTILOS DE LIDERAZGO ESCALA

1. LÍDERAZGO AUTORITARIO COERCITIVO N CN A CS S
¿Las decisiones trascendentales son tomadas siempre por la
01 1 2 3 4 5
gerencia, sin solicitar la opinión de los trabajadores?
02 ¿Cuándo su jefe se comunica con usted es solo para darle órdenes? 1 2 3 4 5
¿Su jefe censura la comunicación entre compañeros si se trata de
03 1 2 3 4 5
temas ajenos al trabajo?
¿Para cumplir con las metas, la empresa obvia dar compensaciones
04 1 2 3 4 5
al personal?
¿Al haber una falta o error ocasionado por el personal, su jefe aplica
05 1 2 3 4 5
sanciones disciplinarias?
2. LÍDERAZGO AUTORITARIO BENEVOLENTE N CN A CS S
¿Toma decisiones rutinarias frecuentes en su cargo sin previa
06 consulta con su jefe; sin embargo, las decisiones trascendentales 1 2 3 4 5
las toma siempre la gerencia de su área?
¿Al comunicarse su jefe con usted además de darle órdenes,
07 1 2 3 4 5
ocasionalmente también le pide opiniones para mejorar su trabajo?
¿En ocasiones, su jefe le permite que se comunique con sus
08 1 2 3 4 5
compañeros, sobre temas que no tengan que ver con su trabajo?
¿Por el logro de objetivos (ejemplo: Incremento de productividad),
09 en la empresa en algunas ocasiones le otorga al personal incentivos 1 2 3 4 5
económicos y simbólicos (ejemplo: un obsequio)?
¿Al darse alguna falta o error cometido por el personal, su jefe acata
10 1 2 3 4 5
medidas disciplinarias, para así evitar situaciones parecidas?
3. LIDERAZGO CONSULTIVO N CN A CS S
¿Le es permitido tomar decisiones importantes, respecto a su cargo,
11 1 2 3 4 5
sin embargo, la gerencia supervisa estas decisiones?
¿Se le permite comunicarse e intercambiar información con su jefe,
12 jefes de otras áreas y compañeros, con el fin de poder realizar mejor 1 2 3 4 5
su trabajo?
¿Su jefe permite y promueve la comunicación entre compañeros,
13 1 2 3 4 5
sobre temas o asuntos que no tienen relación con su trabajo?
¿Al lograr metas u objetivos planificados, la empresa le otorga
14 incentivos económicos y simbólicos a usted o al personal como 1 2 3 4 5
reconocimiento a su labor?
¿Las sanciones disciplinarias son tomadas por su jefe siempre y
15 1 2 3 4 5
cuando el trabajador comete una falta grave?
4. LIDERAZGO PARTICIPATIVO N CN A CS S
¿Considera que tiene libertad para tomar decisiones en su puesto y
16 que su opinión es considerada valiosa para la gerencia cuando se 1 2 3 4 5
está tomando decisiones importantes?
¿Tiene una comunicación fluida con su jefe y éste lo orienta en su
17 trabajo y además le permite intercambiar información con las otras 1 2 3 4 5
áreas de la empresa?
 ¿Su jefe promueve la mejor comunicación entre compañeros de
18 trabajo, organizando reuniones en fechas o no especiales, con el fin 1 2 3 4 5
de generar mayor confianza entre compañeros?
¿Cuándo un trabajador logra un buen desempeño, la empresa
19 siempre otorga recompensas económicas, simbólicas y sociales 1 2 3 4 5
(reunión de reconocimiento)?
¿Su jefe solo aplica sanciones disciplinarias en casos necesarios y
20 1 2 3 4 5
la sanción es decidida por sus compañeros de trabajo?

DESEMPEÑO LABORAL ESCALA

1. DESEMPEÑO INDIVIDUAL N CN A CS S
¿Tiene dominio sobre conceptos, métodos y técnicas sobre las
01 1 2 3 4 5
labores que realiza?
02 ¿Tiene destreza para utilizar sus conocimientos? 1 2 3 4 5
03 ¿Cumple con las responsabilidades que se le delegan? 1 2 3 4 5
04 ¿Ejecuta alternativas de acción? 1 2 3 4 5
05 ¿Cumple y entrega sus trabajos con puntualidad? 1 2 3 4 5
¿Utiliza de forma óptima los recursos que la empresa pone a
06 1 2 3 4 5
disposición suya y de los demás trabajadores?
07 ¿Considera que su nivel de compromiso con el trabajo es alto? 1 2 3 4 5
08 ¿Posee la disposición para realizar trabajos diversos? 1 2 3 4 5
¿Considera que mantiene la confidencialidad y lealtad respecto a su
09 1 2 3 4 5
trabajo?
10 ¿Posee habilidades para manejar situaciones diversas? 1 2 3 4 5
¿Tiene capacidad para recibir sugerencias, brindar aportes y tomar
11 1 2 3 4 5
decisiones?
12 ¿Es usted cuidadoso con los muebles y enseres de la empresa? 1 2 3 4 5
13 ¿Es ordenado en el trabajo que realiza? 1 2 3 4 5
2. DESEMPEÑO GRUPAL N CN A CS S
¿Considera que el rendimiento laboral del(os) trabajador(es) a su
14 cargo, en comparación a otros trabajadores de otras áreas de la 1 2 3 4 5
empresa, es mejor?