ESTÁNDAR ISO

INTERNACIONAL 22398

First Edition
2013-09-15

Seguridad de la sociedad - Guía para los ejercicios

Sécurité sociétale — Lignes directrices pour exercice

Numero de Referencia
ISO 22398:2013(E)

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Contenido Page

Prefacio ........................................................................................................................................................................................................................................ iv
Introducción.................................................................................................................................................................................................................................. v
1 Alcance ............................................................................................................................................................................................................................. 1
2 Referencias normativas……………………………………………………………………………………………………………………………1
3 Términos y definiciones--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------.1
4 Planificación, realización y mejora de un programa de ejercicios................................................................... ..4
4.1 General ............................................................................................................................................................................................................ 4
4.2 Planificación ............................................................................................................................................................................................... 4
4.3 Realización.................................................................................................................................................................................................. .6
4.4 Revisión y mejora del programa de ejercicios --------------------------------------------------------------------7
5 Planificación, la realización y la mejora de los proyectos de ejercicio...........................................................7
5.1 General ........................................................................................................................................................................................................... 7
5.2 Planificación ........................................................................................................................................................................................................ 8
5.3 Realización…………………………………………………………………………………………………………………………………………… 19
5.4 Mejora............................................................................................................................................................................................................. 21
6 Mejora continua………….. …............................................................................................................................................................................21
6.1 General ........................................................................................................................................................................................................ .21
6.2 Evaluación...................................................................................................................................................................................................21
6.3 Revisión de la gestión y acción correctiva.. ................................................................................................................. 23
Anexo A (informativo) Ejercicios dentro de una descripción del Sistema de gestión......................................24
Anexo B (informativo) Necesidad análisis .................................................................................................................................................. ..27
Anexo C (informativo) Ejercicios estratégicos nacionales ........................................................................................................... .29
Anexo D (informativo) Ejercicio de mejora………..................................................................................................................................... ..32
Anexo E (informativo) Creando escenarios a través de la experiencia......................................................................... ..33
Bibliografía ..................................................................................................................................................................................................................................35

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Prefacio

ISO (The International Organization for Standardization) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de preparación de las
normas internacionales normalmente se realiza a través de los comités técnicos de ISO. Cada
organismo miembro interesado en una materia para la cual se ha establecido un comité técnico,
tiene el derecho a estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales,
gubernamentales y no gubernamentales, en coordinación con ISO, también participan en el trabajo.
ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todas las
materias de normalización electrotécnica.
Los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y los destinados a su posterior
mantenimiento se describen en las Directivas ISO / IEC, Parte 1. En particular, deben tenerse en
cuenta los diferentes criterios de aprobación necesarios para los diferentes tipos de documentos
ISO. Este documento fue elaborado de acuerdo con las normas editoriales de las Directivas ISO /
IEC, Parte 2. www.iso.org/directives~~number=plural
Se llama la atención a la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan
estar sujetos a derechos de patente. ISO no se hace responsable de la identificación de cualquiera
o todos los derechos de patente. Los detalles de cualquier derecho de patente identificados durante
el desarrollo del documento estarán en la introducción y / o en la lista ISO de las declaraciones de
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Cualquier nombre comercial utilizado en el presente documento se da información para la
comodidad de los usuarios y no constituye un endoso.

Para obtener una explicación sobre el significado de los términos y expresiones específicas ISO
relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como información sobre el cumplimiento de
ISO de los principios de la OMC en los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC) véase la siguiente
URL: Prólogo - Información complementaria

El comité responsable de este documento es el ISO / TC 223, la seguridad social.

 ISO 22398:2013(E)

Introducción

Este estándar Internacional describe los elementos de un enfoque genérico para la planificación,
realización y mejora de los programas y proyectos de ejercicio. El propósito de este estándar
Internacional es:
— proporcionar una base para la comprensión, desarrollo e implementación de un programa de
ejercicio efectivo dentro de una organización;
— Proporcionar directrices para la planificación y la realización de un proyecto de ejercicio;
— Mejorar la capacidad de la organización para llevar a cabo ejercicios con las partes interesadas
internas y externas

— Ayudar a la organización con el desarrollo y la evaluación de su capacidad de ejercer de una

manera coherente y ajustado al riesgo evaluado que refleja buenas prácticas y;
— Permitir la mejora continua de los programas de ejercicios y proyectos dentro de una
organización.

Es aplicable a todas las organizaciones, independientemente del tipo, tamaño y naturaleza, ya sea
pública o privada. La guía se puede adaptar a las necesidades, los objetivos, los recursos y las
limitaciones de la organización.

Los ejercicios son una importante herramienta de gestión destinada a identificar los espacios y áreas
de mejora, así como para determinar la eficacia de las estrategias de respuesta y recuperación.
Además de medir la competencia de la organización y su personal, los ejercicios son excelentes
herramientas para evaluar los planes revisados y modificados los programas de integridad, relevancia
y exactitud.

Los ejercicios pueden ser utilizados para la validación de políticas, planes, procedimientos,
capacitación, equipo y acuerdos entre organizaciones; probando la tecnología de la información y la
comunicación (TIC) sistemas de recuperación de desastres; la clarificación y la formación del personal
en las funciones y responsabilidades; mejorar la coordinación y comunicación entre organizaciones; la
identificación de espacios en los recursos; mejorar el rendimiento individual; la identificación de
oportunidades de mejora; y, proporcionando una oportunidad para practicar la improvisación
controlada.
Proyectos de ejercicio por lo general tienen objetivos de rendimiento, tales como:
- Orientación / demostración: la experiencia de una situación esperada para aumentar el
conocimiento de las vulnerabilidades y la importancia de adoptar medidas eficaces en respuesta a
las condiciones simuladas de la simulación;

- El aprendizaje: la mejora de conocimientos, habilidades, capacidades o por personas o grupos con

el objetivo de dominar las competencias específicas;

- La cooperación: proporcionar una oportunidad para que la gente a trabajar juntos para lograr un
resultado final común;

- A la experimentación: probar nuevos métodos y / o procedimientos con la intención de refinamiento

; y,

- La prueba: evaluación de un método y / o procedimiento para evaluar el que los componentes

están suficientemente desarrolladas.

Ver Figura
1.
 Programa de Ejercicio
Planificación conductible Mejorando

.Necesidad de establecer programas .Implementar el programa .Revisión del programa

.Desarrollar la base de apoyo .Monitorear el programa .Mejorar el programa.
.Identificar fines y objetivos

Proyecto de ejercicio 3 ... X

Proyecto de ejercicio 2

Proyecto de ejercicio 1

PLANIFICACIÓN
.Establecer la Fundación
.Alcance
.Planificación de proyectos
.Comunicaciones
.Diseño y desarrollo
.Documentación
CONDUCTIBLE
.Ejecutar a través de
.Rueda de puesta en Marcha
.Lanzamiento
.Terminación
MEJORANDO
.Observación
.Interrogación
. .Después de la Acción Crítica
Figura 1 — Relación entre programas de ejercicios, proyectos de ejercicios y mejora contínua.
 INTERNATIONAL STANDARD ISO
22398:2013(E)

Seguridad social — Guía para ejercicios

1 Alcance
.
Este estándar Internacional recomienda buenas prácticas y directrices para una organización para
planificar, conducir y mejorar sus proyectos de ejercicios que pueden ser organizadas dentro de un
programa de ejercicios.

Es aplicable a todas las organizaciones sin importar su tipo, tamaño o naturaleza, ya sea pública o
privada. La guía se puede adaptar a las necesidades, los objetivos, los recursos y las limitaciones
de la organización.

Está diseñado para ser utilizado por cualquier persona con la responsabilidad de garantizar la
competencia del personal de la organización, en particular la dirección de la organización, y los
responsables de la gestión de los programas de ejercicios y proyectos de ejercicio.

2 Referencias normativas

Los siguientes documentos, en su totalidad o en parte, se hace referencia a normativamente en este

documento y son indispensables para su aplicación. Para las referencias con fecha, sólo se aplica la
edición citada. Para referencias fechadas, la última edición del documento de referencia (incluyendo
cualquier modificación).

3 Términos y definiciones
A los efectos de este documento, los términos y definiciones dados en la Norma ISO 22300 y los
siguientes.
3.1 Después de la acción del informe
Documento que registra, describe y analiza el ejercicio, basamos en discusiones e informes de
Observadores, y se derivan algunas lecciones de ella

Nota 1 a la entrada: El informe posterior a la acción documenta los resultados de la revisión después
de la acción.
Nota 2 a la entrada: Un informe posterior a la acción también se llama un informe final del ejercicio.

3.2 Competencia

Capacidad de aplicar los conocimientos y habilidades para lograr los resultados deseados.
3.3 “Perforar”
Actividad que practica una habilidad particular y, a menudo implica repetir lo mismo varias veces
EX AMPLE Un simulacro de incendio para practicar la evacuación segura de un edificio
en llamas.

3.4 evaluación

Proceso sistemático que compara el resultado de la medición de criterios reconocidos para

determinar las discrepancias entre el rendimiento previsto y el real
Nota 1 para la entrada: Las brechas son insumos en el proceso de mejora continua.
 3.5 ejercicio
Proceso de entrenar para, evaluar la práctica, y mejorar el rendimiento en una organización
Nota 1 a la entrada: Los ejercicios pueden ser utilizados para la validación de las políticas, planes,
procedimientos, capacitación, equipo y acuerdos entre organizaciones; la clarificación y la formación
del personal en las funciones y responsabilidades; mejorar la coordinación entre organizaciones y
las comunicaciones; la identificación de lagunas en los recursos; mejorar el rendimiento individual y
la identificación de oportunidades de mejora; y una oportunidad controlada para practicar la
improvisación.

Nota 2 a la entrada: Una prueba es un tipo único y particular de ejercicio, que incorpora una
expectativa de resultados positivos o negativos elemento dentro de la meta u objetivos del ejercicio
se planifica.

3.6 Coordinador de ejercicio

Persona responsable de la planificación, realización y evaluación de actividades de ejercicio.
Nota 1 a la entrada: En los ejercicios más grandes, esta función puede incluir varias personas /
personal y puede ser llamado "ejercer el control".

Nota 2 a la entrada: Algunos países utilizan un término como "director del ejercicio" en lugar de
"coordinador de ejercicio" (o texto similar).

Nota 3 a la entrada: El papel coordinador de ejercicio también es responsable de la cooperación

entre las entidades internas y externas.

3.7 Programa de ejercicios

Serie de actividades de ejercicio diseñado para cumplir con un objetivo general o meta.

3.8 Gerente de programa de ejercicios

Persona responsable de la planificación y la mejora del programa de ejercicios.

3.9 Equipo de proyecto de ejercicio

Personas planifican, realizan y evalúan un proyecto de ejercicio.

3.10 oficial de seguridad en el ejercicio

Persona encargada de asegurar que cualquier acción que durante el ejercicio se llevan a cabo de
forma segura.
Nota 1 a la entrada: En los ejercicios de mayor tamaño, que implican múltiples funciones, más de
un oficial de seguridad puede ser asignado.

3.11 peligro

Fuente de da daño
potencial
Nota 1 a la entrada: Un peligro puede ser una fuente de riesgo.

3.12 parte interesada

Persona u organización que puede afectar, ser afectado por, o que crean que están afectadas por
una decisión o actividad.
Nota 1 a la entrada: Un tomador de decisiones puede ser una parte interesada.

3.13 inyectar
Pieza con guión de información inserta en un ejercicio diseñado para obtener una respuesta y
facilitar el flujo del ejercicio.

Nota 1 a la entrada: Inyecta pueden ser escritas, orales, televisados, y / o se transmiten a través de
cualquier medio (por ejemplo, fax, teléfono, correo electrónico, voz, radio o firmar).
 ISO 22398:2013(E)

3.14 Gestión
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
3.15 observador

Ejercicio participante quien es testigo del ejercicio, mientras que quedan separadas de las
actividades del ejercicio.
Nota 1 a la entrada: Los observadores pueden ser parte del proceso de evaluación.

3.16 participante
Persona u organización que realiza una función relacionada con un ejercicio

3.17 riesgo
Efecto de la incertidumbre en los objetivos.
Nota 1 a la entrada: Un efecto es una desviación de la esperada - positivo y / o negativo.
Nota 2 a la entrada: Los objetivos pueden tener diferentes aspectos (tales como metas ambientales
financiera, la salud y la seguridad, y) y pueden aplicarse a distintos niveles (como estratégica, en
toda la organización, proyecto, producto y proceso).
Nota 3 a la entrada: El riesgo se caracteriza a menudo por referencia a los eventos potenciales,
consecuencias, o una combinación de estos y cómo pueden afectar a la consecución de objetivos.
Nota 4 a la entrada: El riesgo se expresa a menudo en términos de una combinación de las
consecuencias de un evento o un cambio de circunstancias, y la probabilidad de ocurrencia
asociada.
Nota 5 a la entrada: La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de la deficiencia de información
relacionada con, la comprensión o conocimiento de un evento, su consecuencia, o la probabilidad.
3.18 escenario

Pre-planificado historia que impulsa un ejercicio, así como los estímulos utilizados para lograr los
objetivos de rendimiento del proyecto ejercicio

3.19 Alcance del ejercicio

Magnitud, recursos y el alcance que refleja las necesidades y objetivos

3.20 Guión
Historia del ejercicio, ya que se desarrolla lo que permite dirigir el personal de entender cómo los
eventos deben desarrollar durante el juego de ejercicio medida que se introducen los distintos
elementos de la lista de eventos master
Nota 1 a la entrada: El guion se escribe a menudo como una narración de eventos simulados.
3.21grupo objetivo
Individuos y / u organizaciones sujetas al ejercicio

3.22 prueba
Ejercicios con el objetivo de obtener un pase medible espera apto / no apto
Nota 1 a la entrada: Una prueba es un tipo único y particular de ejercicio, que incorpora una
expectativa de resultados positivos o negativos elemento dentro del objetivo o los objetivos del
ejercicio debe ser planificada.
Nota 2 a la entrada: Los términos "prueba" y "prueba" no son lo mismo que "el ejercicio" y
"ejercicio".

3.23 formación
Actividades diseñadas para facilitar el aprendizaje y el desarrollo de conocimientos, habilidades y
capacidades, y para mejorar el desempeño de las tareas o funciones específicas
4 Planificación, realización y la mejora de un programa de ejercicios

4.1 Generalidades
Una organización que realiza ejercicios debe establecer un programa de ejercicios. El
establecimiento de un programa de ejercicios permite un enfoque coordinado para la construcción y
maduración capacidades de la organización, al permitir el ejercicio de los planes individuales,
personas, capacidades y / o recursos que contribuyan a los objetivos estratégicos de la
organización.

La alta dirección debe asegurarse de que se establecen los objetivos de los programas de ejercicio
y asignar a una persona competente para gestionar el programa de ejercicios. El ámbito de
aplicación de un programa de ejercicio debe basarse en el tamaño y la naturaleza de la empresa
organización ejercicio, así como sobre el alcance, la funcionalidad, la complejidad y el nivel de
madurez de los planes y las capacidades que se ejerce.

El programa de ejercicios debe incluir la información y los recursos necesarios para organizar y
llevar a cabo sus ejercicios de manera eficaz y eficiente dentro de los plazos especificados.
También debe incluir lo siguiente:

- Necesita análisis;
- Base de apoyo;
- Programa de ejercicios finalidad y los objetivos;
- Medida / cantidad / tipo / duración / lugares / calendario de los proyectos de ejercicio;
- Selección de los equipos de proyecto de ejercicio;
- Recursos y el presupuesto necesarios; y,
- procesos para manejar la confidencialidad, seguridad de la información, la salud y la seguridad, y
otras cuestiones similares.

La organización debe controlar y medir la ejecución del programa de ejercicios para garantizar
Se han alcanzado los objetivos establecidos. El programa de ejercicios debe ser revisada con el
fin de
Identificar posibles mejoras.

4.2 Planificación

4.2.1 Establecimiento de la necesidad de un programa de ejercicios

La organización debería realizar un análisis de necesidades para identificar o establecer lo

siguiente:

- los objetivos estratégicos de la organización;

- Los riesgos para la organización;
- requisitos legales y reglamentarios;
- La madurez de la organización para responder y / o se recuperan en comparación con los
objetivos deseados, señalando deficiencias en la capacidad y planes;
- Los planes, procedimientos, capacidades o recursos que requieren el ejercicio;
- El período en el que un determinado nivel de capacidad de respuesta y recuperación / o (el
alcance del programa)
Debe ser conocido; y,
- la base de soporte y guía el contenido del programa de ejercicios.

4.2.2 Establecimiento de la base de apoyo para un programa de ejercicios

La organización debe asegurar una base de apoyo y compromiso de la alta dirección para
asegurar la participación organizativa adecuada y el compromiso de los recursos. Asegurar una
base de apoyo asegura que el fin y los objetivos del ejercicio corresponden a los objetivos y la
estrategia estratégicos de la organización.

La alta dirección debería dar a la organización un mandato claro y plena autoridad para llevar a
cabo el programa de ejercicios. Los beneficios y ventajas del programa de ejercicio, según lo
determinado por el análisis de las necesidades, deben ser claramente explicados y presentados a
la alta dirección, y para aquellos que tienen la responsabilidad del programa de ejercicios.

4.2.3 Establecimiento del ejercicio de programa y

objetivos.

La alta dirección debe asegurarse de que la finalidad y objetivos del programa de ejercicio se
establecen para dirigir la planificación de ejercicios, la realización y la mejora y deben garantizar
el programa de ejercicios se aplique efectivamente.

Basado en el objetivo programa de ejercicio, los objetivos se pueden basar en los siguientes:
— los resultados del análisis de las necesidades;

- las prioridades de gestión;

- Requisitos del sistema de gestión, según sea el caso;

- Los requisitos legales, reglamentarios y contractuales y otros requisitos que la organización

se compromete;

- Las necesidades y expectativas de las partes interesadas;

- Riesgos para la organización o de las partes interesadas;

- Informes y resultados de ejercicios anteriores o incidentes reales; y,

- El nivel de madurez organización y sus recursos se ejerce.

NOTA Anexo A proporciona información adicional acerca de los ejercicios dentro de un

sistema de gestión.

4.2.4 Funciones y responsabilidades del administrador de programa de ejercicios

La organización debe establecer las funciones y responsabilidades del administrador de

programa de ejercicios que serán designados por la alta dirección. Estas funciones y
responsabilidades por lo general incluyen:

- Establecer el alcance, finalidad y objetivos de rendimiento del programa de ejercicio, y el

alcance, los criterios y el calendario de los proyectos individuales de ejercicio en base a los
objetivos;

- La identificación, registro y evaluación de los riesgos del programa de ejercicio;

- La determinación de los impactos potenciales del proyecto ejercen sobre las operaciones de la
organización, la reputación y los recursos;

- Estimar el impacto de un incidente real que ocurren durante el proyecto de ejercicio;

- El establecimiento de los tipos de ejercicios y métodos necesarios para alcanzar los objetivos
del programa;

- La determinación de los recursos necesarios, incluidos los recursos para planificar y llevar a
cabo el ejercicio;

- Seleccionar el equipo de proyecto de ejercicio;

- El desarrollo de un procedimiento para completar los documentos, y la gestión y
mantenimiento de la documentación;

- Garantizar la puesta en práctica del programa de ejercicios; y,

- El seguimiento, revisión y mejora del programa de ejercicios.

El director del programa de ejercicios debe informar a la alta dirección de las actividades y los
riesgos asociados con el programa de ejercicio y obtener la aprobación para continuar co n el
ejercicio.

El director del programa de ejercicios debe tener la competencia necesaria para gestionar con
eficacia y eficiencia del programa de ejercicio y los riesgos asociados. El director del programa
de ejercicio es responsable ante la alta dirección para el programa y la alta dirección debe ser
responsable del programa de ejercicios. El director del programa de ejercicio puede formar y
seleccionar uno o más equipos para apoyar la ejecución del programa, asegurando que los
miembros del equipo son competentes para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz
y eficiente.

4.3 Realización

4.3.1 La implementación del programa de ejercicios

El director del programa de ejercicios debe poner en práctica el programa de ejercicios por:

- La comunicación de las partes pertinentes del programa de ejercicios para las partes interesadas,
e informar periódicamente de su progreso;
- La coordinación y la programación de proyectos de ejercicio y otras actividades relacionadas con
el programa de ejercicios;
- Garantizar la selección de los equipos de proyecto de ejercicio cuyos miembros tienen la
competencia necesaria;
- Proporcionar los recursos necesarios para los equipos de proyecto de ejercicio;
- realización de ejercicios de acuerdo con el programa de ejercicio y dentro del plazo acordado;
- Actividades de ejercicio grabación y gestión y el mantenimiento de los documentos; y,
- Completar exámenes posteriores a la acción y el seguimiento de las lecciones aprendidas y
recomendaciones para
Mejora.
4.3.2 Supervisión del rendimiento del ejercicio

El director del programa de ejercicios debe garantizar la evaluación efectiva y eficiente de los
proyectos individuales de ejercicio. Se debe considerar que el método utilizado para la comparación
durante la duración del programa con el fin de implementar un programa efectivo y eficiente ejercicio.

Los procesos de evaluación de resultados en determinar los cambios en la madurez, permite la

comparación entre los equipos, los lugares o las capacidades e identificar áreas para el desarrollo de
futuros programas. Un método consistente para medir el desempeño de los participantes, los
procedimientos y capacidades para la evaluación proporciona eficacia de la eficiencia del programa
de ejercicios y debe ser incluido en el proceso de evaluación de la organización.

El director del programa de ejercicios debe asegurar que el proceso de evaluación y criterios de
evaluar todo el programa, incluyendo los proyectos individuales de ejercicio, sobre la base de meta y
los objetivos del programa. Los objetivos de rendimiento de ejercicio deben tener criterios de
evaluación predefinidos y los métodos de medición seguros que comparan los resultados del proyecto
de ejercicio con el tiempo. Un número de objetivos coherentes se debe aplicar a los proyectos
individuales de ejercicio, y alineado con los objetivos del programa de ejercicios. Ejemplos de
actividades que podrían proporcionar las tendencias de rendimiento son:
- Tiempo necesario para responder a la información insertada en un ejercicio (inyecta
específicos);
- Tiempo necesario para llevar a cabo una cascada llamada; y,
- Número de recursos movilizados en un tiempo o en el espacio dado.
 4.3.3 Seguimiento del programa de ejercicio

4.3.3.1 La organización debe garantizar el director del programa de ejercicio monitoriza

continuamente la ejecución de los programas de ejercicio, y considera la necesidad de:

- Evaluar el desempeño de los miembros del equipo del proyecto de ejercicio;

- Evaluar la capacidad del equipo de proyecto de ejercicios para poner en práctica el programa de
ejercicios; y,
- Evalúa las respuestas de la alta dirección, los interesados, participantes del ejercicio y los
miembros del equipo de ejercicios.

4.3.3.2 Los siguientes factores pueden determinar la necesidad de modificar el programa de

ejercicios:

— después de la acción informes o conclusiones de incidentes reales;

- Nivel demostrado la eficacia del sistema de gestión, en su caso;
- cambios en, o la implementación de un nuevo sistema, la gestión, si se han establecido;
- cambios en, o un nuevo plan, los recursos o la capacidad;
- cambios en las normas, requisitos reglamentarios, legales y contractuales y otros requisitos
que la organización suscriba; y,
- Grandes cambios en la organización o de personal.

4.4 Revisión y mejora del programa de ejercicios

A través del proceso de seguimiento, el programa de ejercicios debe garantizar mejoras se

identifican a partir de las lecciones aprendidas e implementados para asegurar que el programa
alcanza los objetivos establecidos. El director del programa de ejercicios debe llevar a cabo
revisiones regulares, teniendo en cuenta:
- Nuevos métodos de ejercicio;
- Resultados y tendencias de seguimiento de los programas de ejercicio; y,
- Evolución de las necesidades de las partes interesadas.
El director del programa de ejercicios debe informar de los resultados de la revisión a la alta
dirección.
5 La planificación, la realización y la mejora de los proyectos de ejercicio

5.1 Generalidades
A medida que cada ejercicio individual requiere una planificación, la organización debe manejar
cada ejercicio como un proyecto. En esta sección se proporciona orientación sobre la
planificación y la realización de un proyecto de ejercicio.
El nivel de planificación probablemente variará en función de los requisitos para el ejercicio y las
limitaciones que afectan el programa.
La organización debe seguir tres pasos para entregar un ejercicio que cumpla con los objetivos
del programa de ejercicios:
a) planificar el ejercicio;
b) llevar a cabo el ejercicio; y,
c) evaluar el ejercicio y sus resultados.

5.2 Planificación

5.2.1 Generalidades

La organización debe diseñar y desarrollar el ejercicio basado en el análisis de necesidades y el

alcance del proyecto de ejercicio. La planificación del proyecto incluye el desarrollo de los
objetivos y de rendimiento objetivo para el ejercicio, el diseño del escenario, la creación de la
documentación, la gestión de la logística, la planificación de los ejercicios que se realizarán y la
planificación para la mejora continua.

5.2.2 Establecimiento de las bases del proyecto de ejercicio

5.2.2.1 Análisis e necesidades

La organización debería realizar un análisis de necesidades con los siguientes resultados
esperados:

- Una declaración de la necesidad de ejercicios;

- Una base firme de apoyo para el proyecto de ejercicio;

- El reconocimiento del papel de los ejercicios en el manejo de los riesgos para la

organización; y,

- Aceptación de la necesidad de gestionar los riesgos de la realización de ejercicios.

Con el fin de cumplir con los objetivos del ejercicio, la organización debe desarrollar actividad es
de ejercicios específicos que tengan en cuenta aspectos relacionados con el riesgo, las
limitaciones en el desarrollo y la realización de estas actividades, los límites geográficos y las
partes interesadas.

Anexo B se presenta una serie de preguntas para ayudar en la realización del análisis de las
necesidades.

5.2.2.2 Alcance del proyecto de ejercicio

La organización debe desarrollar un alcance del proyecto ejercicio basado en el análisis de las
necesidades. El alcance resume y describe la magnitud, los recursos y el alcance del ejercicio
y cómo se va a lograr los objetivos de rendimiento del programa objetivo y de ejercicio.

5.2.2.3 Base de apoyo

La organización debe asegurar una base de apoyo y compromiso de la alta dirección, los
participantes y las partes interesadas para cada proyecto de ejercicio, independientemente de
su inclusión como parte de un programa.

La organización debería identificar los beneficios del ejercicio según lo determinado por el
análisis de necesidades y comunicar los beneficios a los que tienen la responsabilidad de un
ejercicio.

Soporte para un ejercicio y su equipo de proyecto el ejercicio también es importante asegurarse

de que los objetivos de ejercicio y los objetivos de rendimiento se corresponden y son paralelas
con el objetivo estratégico de la organización.

La alta dirección debería dar al equipo coordinador de ejercicio y el proyecto de ejercicio de un

mandato claro y plena autoridad para planificar, conducir y evaluar el proyecto de ejercicio. Los
beneficios y ventajas del proyecto de ejercicio deben ser claramente explicados y presentados
al personal apropiado, como el coordinador de ejercicio, controladores, evaluadores, y el oficial
de seguridad en el ejercicio.

5.2.3 Desarrollo de los objetivos de

rendimiento

5.2.3.1 Generalidades
La organización debería definir el objetivo para el proyecto de ejercicio y aclarar cómo llevar a
cabo el ejercicio apoya el objetivo programa de ejercicios y objetivos. La organización debe
establecer objetivos de rendimiento de ejercicio para cada proyecto de ejercicio para
proporcionar un marco para el desarrollo de escenarios, y para determinar los criterios según
los cuales se evaluará el ejercicio.

Un ejercicio puede ser diseñado para:

- Capacitar a los participantes y proporcionar una oportunidad para adquirir
conocimientos, comprensión y habilidades;
- Evaluar las capacidades de los individuos, organizaciones y sistemas:
- El desarrollo de las actividades, habilidades e ideas; y,
- El conocimiento medida, la capacidad, la resistencia (tiempo), o la capacidad.

Los objetivos de rendimiento de ejercicio deben reflejar las capacidades específicas que la
organización ha establecido como prioritarios, e identificar las tareas asociadas con esas
capacidades. Los objetivos de rendimiento de ejercicio deben ser simples, medibles,
alcanzables, realistas y orientados a la tarea.

La capacidad de evaluar el rendimiento por objetivos dependerá de qué datos o pruebas se

requieren para hacer una evaluación. Antes de que se adopten objetivos de rendimiento de
ejercicio, es importante considerar cómo el objetivo puede ser evaluado.
Los objetivos de rendimiento de ejercicio por lo general contienen cuatro partes.

a) Participante: Identifica los participantes en el ejercicio. En los ejercicios de mayor tamaño, los
participantes podrían ser equipos o unidades funcionales.

b) Rendimiento: Una declaración exacta del objetivo de rendimiento en el ejercicio.

c) Estado: La circunstancia específica en virtud del cual debe producirse el, rendimiento
deseado esperado.
Criterio: El criterio que debe utilizarse para comparar el rendimiento observado y medible y las
normas para el desempeño específico. Si la organización no tiene normas establecidas para
rendimiento, las normas se deben desarrollar, aprobada y comunicada por la organización.

5.2.3.2 Rendimiento no medible

El conocer y pensar son difíciles de medir directamente. La organización debe utilizar objetivos de
desempeño indicador si es necesaria la evaluación de las funciones cognitivas durante los ejercicios.

Ejemplos de indicadores de rendimiento pueden incluir las decisiones tomadas, las opciones
seleccionadas, y la información recuperada.

5.2.3.3 Revisión de los objetivos de rendimiento de ejercicio

Los objetivos de rendimiento de ejercicio pueden necesitar alguna alteración después de que se puso
en marcha el proyecto de ejercicio. Los cambios deben basarse en los controles establecidos e
implementados como parte del proceso de mejora para lograr el objetivo del ejercicio.

5.2.4 Gestión de equipos

5.2.4.1 Generalidades

La organización debería formar uno o más equipos de proyectos de ejercicios para planificar, conducir
y evaluar el ejercicio. Los representantes de las áreas clave dentro de la organización que está siendo
ejercido deben ser incluidos en el equipo. El equipo del proyecto de ejercicio se puede ampliar según
sea necesario. Por ejemplo, la logística y las comunicaciones pueden ser añadidas para cumplir con
los objetivos de rendimiento objetivo y de ejercicio.

La organización debe identificar el alcance del ejercicio y al identificar las funciones de planificar,
conducir y evaluar el ejercicio, y asignar las responsabilidades a las personas competentes.

Las funciones del equipo de proyecto de ejercicio pueden incluir:

- Un coordinador de ejercicio ;

- Un coordinador de la documentación;
-Un coordinador de logística;
- Un coordinador de comunicaciones;
 - Un oficial de seguridad en el ejercicio;
- Los controladores y los facilitadores; y,
- evaluadores.

La organización podrá designar a una persona para varios de los roles o varias personas para cada
una de estas funciones, dependiendo de la complejidad o extensión del ejercicio
 5.2.4.2 equipo de desarrollo y responsabilidades
La organización debe designar a una persona para estar a cargo del equipo del proyecto de
ejercicio, independientemente de cómo están implicadas muchas personas. La persona responsable
de la planificación y la realización del ejercicio debe presidir el comité de planificación y rendir
cuentas a la organización.

Para ejercicios de múltiples organizaciones, todas las organizaciones participantes deben tener al
menos un miembro del equipo del proyecto ejercicio.

El coordinador de ejercicio debe identificar la necesidad de la formación para el equipo del proyecto
de ejercicio antes de realizar un ejercicio. El equipo del proyecto ejercicio debe desarrollar
materiales de información antes del ejercicio, incluyendo las instrucciones de seguridad del ejercicio
y otra información importante necesaria para realizar y evaluar el ejercicio.

La organización debe asegurarse que el equipo del proyecto ejercicio y los participantes tienen los
conocimientos, habilidades y capacidades y las competencias necesarias para llevar a cabo las
funciones y responsabilidades asignadas. La organización también debe identificar las
competencias de los evaluadores. En un ejercicio multi-organizacional, la identificación de las
competencias necesarias se debe hacer durante la planificación del ejercicio anterior a la
identificación y formación de evaluadores.

5.2.5 Gestión de
riesgo

5.2.5.1 Generalidades
Los riesgos deben ser gestionados en la planificación, realización y evaluación de ejercicios para
asegurar el rendimiento del ejercicio se logran los objetivos. La gestión de riesgos se ocupa de
cuestiones como la seguridad, los efectos ambientales, el derroche de recursos, pérdida de
información sensible, trauma, daño a la reputación y las relaciones con otras organizaciones y
entidades gubernamentales (acuerdos intergubernamentales) de la organización.

La seguridad es de suma importancia si el ejercicio imputable a la exposición de los participantes a

situaciones potencialmente peligrosas o materiales peligrosos o riesgos para la comunidad y el medio
ambiente. La responsabilidad de identificar los controles de riesgo debe ser asignado a un oficial de
seguridad con las responsabilidades y los poderes adecuados.

La gestión de riesgos es una parte integral del proceso de planificación como se están desarrollando
los objetivos de rendimiento. Vigilancia y la reevaluación continua es también una parte muy
importante de la gestión de riesgos. El proceso implica la comunicación, documentación y
coordinación. ISO 31000 proporciona un marco adecuado para llevar a cabo la gestión de riesgos
para garantizar los procesos de identificación de riesgos, análisis y evaluación sistemáticos están en
uso y evalúa el riesgo en comparación con los objetivos de rendimiento del ejercicio. El equipo Del
proyecto de ejercicios debe utilizar un proceso de gestión del riesgo compatible con la Norma ISO
31000.

5.2.5.2 Contexto

Los factores internos y externos tales como cambios en la legislación y los reglamentos, interés de los
medios y su relación con el gobierno u otras organizaciones que puedan afectar a los objetivos de
rendimiento de ejercicio deben ser considerados. También es importante tener en cuenta los riesgos
de llevar a cabo el ejercicio de la propia organización.
 ISO 22398:2013(E)

5.2.5.3 Identificación de riesgo

La identificación de riesgos consiste en la identificación de las fuentes de riesgo, los posibles

eventos no deseados y situaciones, sus causas y sus posibles consecuencias que tendrán un
efecto negativo en los objetivos de rendimiento del ejercicio.

5.2.5.4 Evaluación del riesgo

Los riesgos deben ser priorizadas usando la calificación asignada durante el análisis de riesgos,
de manera que los riesgos más importantes se pueden abordar en primer lugar. Tratamientos de
riesgo pueden incluir la eliminación o evitar el riesgo de no incurrir en una actividad de ejercicio,
reduciendo la probabilidad de ocurrencia, la mitigación de la consecuencia, compartiendo el
riesgo, o aceptar el nivel de riesgo y continuando con el proyecto de ejercicio sin cambio.

5.2.5.5 Plan de Gestión de riesgo

Un plan de gestión de riesgos debe garantizar que los riesgos se gestionan. La gestión de riesgos
debe estar integrada en todos los aspectos de las prácticas de ejercicio de la organización y
procesos, incluyendo las políticas, la planificación y el presupuesto necesario para la gestión
eficaz de los riesgos del proyecto ejercicio.

5.2.5.6 supervisión y revisión de riesgo

El seguimiento y examen son parte integral del proceso de gestión de riesgos e implican la
comprobación periódica o vigilancia. Responsabilidades de seguimiento y de revisión deben estar
claramente definidos en el plan de gestión de riesgos. El seguimiento y la revisión de procesos
deben abarcar todos los aspectos de la gestión del riesgo, incluyendo:

- Asegurar que los controles son eficaces y eficientes tanto en el diseño y funcionamiento;

- Analizar y aprender las lecciones de eventos (incluyendo cuasi accidentes), cambios,

tendencias, éxitos y fracasos, que pueden requerir revisión de los tratamientos de riesgo;

- Detectar los cambios en el contexto externo e interno; y,

- La identificación de los riesgos emergentes.

5.2.6 Consideraciones ambientales

La organización debería considerar los riesgos e impactos ambientales, y el efecto sobre la

comunidad y el entorno operativo. El impacto ambiental de las actividades de ejercicio debe ser
evaluada y analizada y los resultados documentados y considerado durante la planificación del
ejercicio, la realización y la evaluación.

5.2.7 Las consideraciones de género y diversidad

El coordinador de ejercicio es responsable de las consideraciones de género y diversidad

asociados a los proyectos de ejercicio. Estas consideraciones deben abordarse en la planificación
del ejercicio, la realización y la evaluación, informaron los resultados documentados y las
"lecciones identificadas".

5.2.8 Consideraciones logísticas

El coordinador de ejercicio debe asegurarse de que los detalles logísticos son gestionados por el
equipo del proyecto ejercicio.

Gestión de los detalles logísticos puede hacer la diferencia entre el y el ejercicio efectivo y un
ejercicio que es confuso, ineficaz e ineficiente.
Las necesidades logísticas de ejercicio pueden variar en función del tipo y forma de ejercicio. Los
materiales, el equipo y las instalaciones necesarias para llevar a cabo el ejercicio específico
deben ser determinados por los planificadores de ejercicio a medida que desarrollan el escenario,
incluyendo la ubicación (s) donde se llevará a cabo el ejercicio. Los responsables de la logística
abordan los suministros, materiales, equipos, servicios e instalaciones necesarias para el
ejercicio.

Consideraciones logísticas de ejercicio incluyen el transporte, la infraestructura (instalaciones,

estacionamiento y equipos), la dotación de personal, los servicios (catering, asistencia médica y
seguridad del sitio) y la reunión de información adecuada y arreglos.

5.2.9 Ejercicio de comunicación

5.2.9.1 generalidades

Hay tres tipos de actividades de comunicación deben ser considerados como parte de un proyecto
de ejercicio:

- El ejercicio de los métodos de comunicación previstas para su uso durante el ejercicio;

- Gestión de las comunicaciones con el propósito de planificación de ejercicios y la participación

de las partes interesadas; y,

- Gestión de las comunicaciones entre el equipo del proyecto durante el ejercicio.

5.2.9.2 Ejercicio de los métodos de comunicación como un objetivo de rendimiento

El proyecto ejercicio incluirá los objetivos de desempeño del ejercicio contra el cual el método de
comunicación utilizados para entregar el plan u opción se ejerce pueden ser evaluados. Esto
puede incluir el ejercicio de:

- El f lujo de comunicación entre grupos de personas; y,

- Se utilice el equipo de comunicaciones.

Para garantizar que se cumplen los objetivos de desempeño, los indicadores deben ser
identificados en la planificación del proyecto ejercicio. Equipo de comunicaciones debe ser
probado antes del ejercicio y los problemas identificados y abordados.

Las consideraciones siguientes son ejemplos de indicadores que pueden ser utilizados para
apoyar la evaluación de los objetivos de rendimiento de la comunicación:

- El tiempo necesario para la comunicación a ser transmitida;

- La exactitud de la información transmitida;

- La idoneidad del método de comunicación utilizado; y,

- Las personas o sistemas apropiados recibieron la información.

5.2.9.3 Estrategia de Comunicaciones

5.2.9.3.1 generalidades

El coordinador de ejercicio debe desarrollar una estrategia que debe incluir los objetivos de
rendimiento de ejercicio de comunicación, identificación de las partes interesadas, indicación de
cuándo y qué tiene previsto comunicar, y un compromiso de gestión para asignar los recursos
adecuados.

A una persona se le debe asignar la responsabilidad de la entrega de la estrategia. Los siguientes

problemas pueden
Ser considerado:
- Objetivo y el alcance de la estrategia de comunicación;

- Problemas de riesgos e impactos;

- las actividades principales que deben considerarse como parte del ejercicio, los mensajes que
se desea transmitir, y las técnicas de comunicación, enfoques, herramientas y canales que se
utilizarán;

- periodo de tiempo; y,
- Funciones y responsabilidades.

Una vez definida la estrategia de comunicación, la alta dirección debería aprobar y usarlo para
controlar las actividades de comunicación de ejercicio de la organización. Durante el ejercicio, el
interés de los medios puede ser simulado. La persona responsable de la estrategia de
comunicación puede identificar los medios de simulación de recursos que debe incluirse en la
fase de planificación y entrega.
El papel de los recursos de comunicación puede consistir en:
- Proporcionar experiencia en el tema de la comunicación de crisis en la aplicación del escenario;
- El desarrollo de la comunicación de crisis inyecta a hacer que las condiciones del ejercicio
parecen realistas; y,
- Proporcionar la entrada en el escenario e inyectar el desarrollo.

5.2.9.3.2 Establecimiento de objetivos de rendimiento y ejercicio de comunicación

Durante el desarrollo de los objetivos de desempeño del ejercicio de las actividades de

comunicación, la organización debería considerar sus prioridades y los resultados deseados. La
organización debe ser sensible a la percepción de riesgo por las partes interesadas, y cómo el
ejercicio puede cambiar su percepción del riesgo y de la organización.

Consideraciones para el establecimiento de objetivos de rendimiento relacionados con las

comunicaciones puede incluir:
- Satisfacer las expectativas de información de las partes interesadas;
- Minimizar conflictos internas y / o externas;
- Mejorar la credibilidad y la reputación de la organización;
- Mejorar el conocimiento público y la imagen de los productos y servicios de la organización;
- El cumplimiento de los requisitos legales y reglamentarios aplicables y los otros requisitos que
la organización suscriba; y,
- Proporcionar información sobre las actividades de ejercicio y el fomento de la comprensión de
las partes interesadas, de los aspectos, impactos y el rendimiento de la organización.

5.2.9.3.3 Identificación de las artes interesadas

En el desarrollo de la estrategia de comunicación de ejercicio y los objetivos de rendimiento

asociados ejercicio, la organización debe identificar las partes interesadas internas y externas que
se ven impactados por, o que han manifestado un interés en productos, servicios y actividades de
la organización.

Algunos ejemplos de los interesados a ser considerados por una organización incluyen:
-socorristas y personal de manejo de emergencias, y las organizaciones no gubernamentales,

- Los empleados y sus representantes, clientes, proveedores y las comunidades asociadas a la

cadena de suministro, contratistas, distribuidores y competidores;

- Las autoridades públicas, legisladores y reguladores, políticos y líderes de opinión;

- Comunitarios, escuelas, académicos e investigadores; y

- Medios de comunicación.

Los conflictos de intereses pueden ser identificados entre las diferentes partes interesadas. Las
actividades de comunicación deben responder a las demandas, especialmente de aquellos que
son más influyentes y que puede influir negativamente en los resultados de un ejercicio.
5.2.9.3.4 Gestión de las comunicaciones para el equipo del proyecto durante un proyecto de
ejercicio

Una estrategia de comunicación debe definirse para permitir que el equipo del proyecto ejercicio
para comunicarse de manera efectiva a lo largo del ejercicio y para apoyar la entrega de un
proyecto de ejercicio efectivo. El propósito es evitar conflicto de métodos y protocolos de
comunicación, lo que reduce el riesgo de confusión a los participantes, por lo que el equipo de
proyecto de ejercicio puede:

- Iniciar y terminar el ejercicio, lo que permite la escalada y la terminación en situaciones de

emergencia
- Supervisar, discutir y alterar la progresión del ejercicio.

5.2.9.3.5 Métodos de comunicación durante el ejercicio

Una estrategia de comunicación debe crearse considera que la metodología para comunicarse
durante el ejercicio incluyendo los tipos de comunicación serán utilizados y por quien, teniendo en
consideración la accesibilidad a cada tipo de comunicaciones en múltiples tipos de organización
están representados, así como diversos requisitos de formación. Cuando las tecnologías de la
comunicación, tales como radios o de correo electrónico, se utilizan para gestionar el ejercicio y
dentro del escenario del ejercicio, no debe haber canales separados para la participación en la
gestión, y de, al ejercicio.

El equipo del proyecto ejercicio debe designar a individuos por separado para supervisar el ejercicio
y el ejercicio de comunicaciones de gestión y desarrollar un plan de contingencia para la pérdida de
comunicaciones de gestión del ejercicio y la capacidad de comunicarse con los participantes. La
estrategia de comunicación debe ser probada junto con otros protocolos de pruebas previas al
ejercicio. Los protocolos deben ser definidas para permitir a los participantes a comunicar el equipo
de proyecto de ejercicio si es necesario terminar el ejercicio, con un proceso de escalamiento claro
para el tomador de decisiones principal así designado y de nuevo a los participantes.

5.2.9.4 Revisión
La retroalimentación debe ser generada como la estrategia de comunicación se lleva a cabo por el
equipo del proyecto ejercicio. La organización buscando la opinión de las partes interesadas debe
explicar por qué se está buscando información y cómo la información obtenida se utilizará durante
el ejercicio. La retroalimentación también se puede usar para revisar la estrategia de comunicación
para asegurar que se logren los objetivos de rendimiento de ejercicio relacionados con las
comunicaciones.

5.2.10 Recursos

La organización debe asegurarse de recursos tales como financieros, de tiempo, humanos, equipo y
hospitalaria de los recursos relacionados se utilizan de manera efectiva durante el proyecto.
Estimaciones y presupuestos de costos de ejercicio deben ser considerados antes de iniciar el
proceso de planificación de ejercicios. El monto presupuestado para un ejercicio debe basarse en
un análisis del tipo de ejercicio adecuado y el método necesario para lograr los objetivos objetivo
del ejercicio y de rendimiento esperados. Este análisis debería considerar qué personal, sistemas,
herramientas, partes interesadas y otros costos que están involucrados en el ejercicio participante.
El equipo del proyecto ejercicio es responsable del seguimiento de los gastos y la actualización de
sus presupuestos de forma rutinaria para asegurar que la cantidad asignada a un ejercicio es
suficiente para alcanzar los objetivos de ejercicio y los objetivos de rendimiento.

El calendario de ejercicio y el tiempo requerido desde el equipo de proyecto ejercicio y participantes

del ejercicio deben ser considerados al principio del proceso de planificación. Todos los ejercicios
requieren tiempo suficiente para ser asignado a ejercer la planificación, realización y evaluación, en
última instancia determinada por el objetivo del ejercicio y los objetivos de rendimiento.

El calendario del proyecto de ejercicio puede incluir:

Fecha y hora del ejercicio;

- Duración del ejercicio;

- plazos; y,

- Estimación de días-persona requiere para el ejercicio

Los recursos necesarios se determinan normalmente por el alcance del ejercicio específico. Los
participantes y los recursos de ejercicios deben programarse tan pronto como sea posible debido a
un ejercicio requiere tiempo y recursos considerables. Donde se ejerza un plan o capacidad, los
involucrados deben recibir la formación identificada por el papel que se ejerce. Los participantes del
ejercicio deberían recibir una formación previa al ejercicio.

5.2.11 Diseño y desarrollo

La organización debe diseñar y desarrollar el ejercicio en función del alcance de ejercicio, así como
los objetivos de rendimiento objetivo del ejercicio y utilizados para diseñar el ejercicio, desarrollar el
documento del proyecto de ejercicio, gestionar la logística, y un plan para llevar a cabo y evaluar el
ejercicio. La organización debe seleccionar el tipo y forma de ejercicio para cumplir con los objetivos
de rendimiento y reconocer las limitaciones con las que se desarrollan y llevan a cabo los ejerc icios.
El tipo de ejercicio define lo que debe ser ejercido, en consonancia con el alcance del ejercicio. El
método de ejercicio describe cómo el ejercicio se va a realizar para ser coherentes con los objetivos
de rendimiento y objetivo.

Un ejercicio podría ser una combinación de múltiples tipos y métodos.

5.2.12 tipos de ejercicios

La organización debe determinar el tipo de ejercicio de acuerdo con la finalidad y los objetivos de
rendimiento, así como el tamaño y la magnitud del ejercicio. La Tabla 1 proporciona descripciones
de muestra para los tipos de ejercicio y la función o actividad que deben ejercer y evaluarse
mientras que se realiza el ejercicio.
 Tabla 1 - Detalles de la muestra para los tipos de ejercicio

Tipo de Descripción
ejercicio Se utiliza para probar la organización alertando a los participantes involucrados
Ejercicios de y provocar una respuesta, así como para probar un mecanismo de alerta.
alerta Mientras se aplica principalmente para el personal dentro de la organización,
también puede ser aplicable a otros contextos.
Un medio para probar y desarrollar la capacidad de invocar una respuesta
Comienzo del adecuada. Por lo general se basa en el ejercicio de alerta mediante pruebas de
ejercicio la rapidez con la organización puede ser activada y comienza la realización de
apropiadas, las tareas asignadas.
Diseñado para aumentar la capacidad de trabajar dentro y entre los procesos
Personal del internos, personal y rutinas de información para crear una conciencia común de
ejercicio la situación y proponer decisiones.
Se utiliza para ejercer los procesos de toma de decisiones dentro de una
Ejercicio de organización, que puede incluir la capacidad de tomar decisiones claras y
decisión oportunas e iniciar la coordinación entre los responsables, así como con otras
partes interesadas, teniendo en cuenta las limitaciones de tiempo.
Ejercicio de Una combinación de alerta, de inicio, el personal y el ejercicio de decisiones
gestión con un enfoque en las funciones, la organización y los procedimientos de
operación estándar.
Una combinación de alerta, de inicio, el personal y el ejercicio de decisiones con
un enfoque en las funciones, la organización y los procedimientos de operación
estándar.— coordinación ―vertical‖ (entre naciones, regional and niveles
Ejercicio de locales);
cooperación - La coordinación "horizontal";
- Participación en un sector por las partes interesadas públicas y privadas; y,
- La cooperación entre los diversos sectores de la sociedad.
Ejercicio de Simula las condiciones de crisis que proporcionan una oportunidad para que la
gestión de crisis gente a practique y aumente la competencia en sus funciones descritas en el
plan de gestión de crisis.
Actividades de ejercicio exhaustivo, que tiene lugar a un nivel estratégico (por
ejemplo, el personal de crisis interministerial, el personal político-
administrativo, intersectorial y personal de gestión interdepartamental, o la
gestión de crisis corporativa). Los objetivos generales de un ejercicio
estratégico nacional incluyen:
Ejercicio
- Mejorar la capacidad de respuesta integrado en situaciones de amenaza y
estratégico
peligro excepcionales (situaciones de crisis); y,
nacional
- El desarrollo de una coordinación amplia y cultura de toma de organizaciones
dentro de los sectores público o privado.
- Anexo C proporciona información adicional sobre los ejercicios estratégicos
nacionales que pueden apoyar la planificación de ejercicios de organización
del sector público.

Ejercicio de Una serie de ejercicios recurrente con una estructura organizacional genérica
campaña común.

5.2.13 Métodos de ejercicio

Métodos de ejercicio se pueden agrupar en dos categorías.

- Ejercicios basados en discusión los participantes se familiaricen con los planes actuales, las
políticas, acuerdos y procedimientos. También se llaman "ejercicios dilema" y pueden ser
utilizados para desarrollar nuevos planes, políticas, acuerdos y procedimientos.

- ejercicios basados en operaciones se utilizan para validar los planes, políticas, acuerdos y
procedimientos y para aclarar las funciones y responsabilidades. Se llevan a cabo a través de
simulaciones con el ejercicio.

Las actividades llevadas a cabo en los entornos de la vida real y son útiles en la identificación de
las carencias de recursos en un entorno operativo. Se emplean comúnmente usando un enfoque
en el que un tipo de ejercicio se basa en otro.

La Tabla 2 proporciona descripciones de muestra para los métodos de ejercicios comunes.

Tabla 2 — Detalles de la muestra para los métodos de ejercicio

Categoría (base) Método Descripción

Un método informal de discusión, con la asistencia de un
facilitador experimentado, diseñado para orientar a los
participantes a los planes nuevos o actualizados, políticas o
Seminario procedimientos no restringidos por la simulación en tiempo
real de los acontecimientos. Podrán ser utilizados por
organizaciones como un punto inicial organizador cuando los
planes y programas están siendo revisados o desarrollados,
por ejemplo, para examinar y revisar un procedimiento que
resultó difícil de poner en práctica durante un evento
disruptivo de comportamiento reciente).

Al igual que en los seminarios, pero difieren en cuanto se

incrementa la interacción entre participantes, y la atención se
centra en el logro o la construcción de un producto, tales como
Discusión Taller nuevos procedimientos operativos estándar, los planes de
operaciones de emergencia, planes plurianuales, o planes de
mejora. Los talleres se emplean a menudo durante el desarrollo del
ejercicio para escribir los objetivos y escenarios de rendimiento en
el ejercicio.
Incluye el personal clave que discuten escenarios simulados en un
ambiente informal y se utiliza como una herramienta para crear la
competencia y el apoyo para un plan revisado o procedimiento, o
revisar los planes, las políticas y los procedimientos y evaluar los
Ejercicio de procesos y sistemas necesarios para responder a indeseado
mesa situaciones. Los problemas que resultan de los eventos simulado
son discutidos por los participantes que desarrollan las decisiones
a través de la resolución de problemas de ritmo. Pueden ser
programados para requerir la toma de decisiones rápida o permitir
sin límite de tiempo para la discusión en profundidad y desarrollo
de soluciones. Ejercicios de mesa sin hora son comúnmente
utilizado por primera vez y con fecha ejercicios segundo.

Una simulación de operaciones a menudo con dos o más equipos

en un entorno competitivo, el uso de reglas, datos y procedimientos
Juego basado diseñados para representar una situación real o supuesta vida real.
en la Juegos y la simulación son a menudo basados en el debate. Los
discusión juegos también son llamados "ejercicios virtuales" y utilizan la
tecnología para involucrar a los participantes y crear estrés a través
de la simulación de condiciones de comportamiento.

5.2.14 Preparación de escenarios

5.2.14.1 Estructura

La organización debe estructurar el escenario de una manera lógica, de fácil acceso. Una estructura
sistemática a menudo se logra construyendo el escenario utilizando tres niveles: eventos, incidentes e
inyecta.

Cuando se desarrolla el escenario, el ejercicio no debe ser demasiado complejo y sobrecargado por
los detalles. Por otro lado, el grupo objetivo debe ser impugnado con el contenido para permitir la
toma de decisiones y la acción. La figura 2 muestra un ejemplo de una avería genérica de un
ejercicio.

Objetivos

Escenario de fondo

Eventos principales

Incidente

Inyectar

Figura 2 - Desglose genérica de un ejercicio

Mejoras en el escenario puede variar desde la inclusión de detalles de la investigación sobre un

peligro específico para proveer los accesorios tales como escombros explosión, maniquíes, fume o
víctimas simuladas. Estos ejercicios mejorados proporcionan escenarios más realistas o entornos de
campo, y aumentan el potencial de aprendizaje de los participantes. Anexo D proporciona más
información sobre la mejora de ejercicio, y en el anexo E proporciona, además, información sobre la
mejora escenario.

5.2.14.2 Eventos, incidentes e

inyectar

Eventos describen el contenido general del escenario ejercido. El número de eventos depende del objetivo
del ejercicio y los objetivos de rendimiento. Varios eventos independientes pueden ser necesarios para
alcanzar los objetivos de rendimiento y objetivo del proyecto ejercicio. Sin embargo, el realismo del
escenario puede ser disminuido por demasiados eventos independientes.

Cada evento incluye una serie de consecuencias también conocidos como incidentes. El número de
incidentes debe mantener a los participantes de ejercicio ocupados pero no abrumarlos. En caso de
incidentes o se inyecta particulares convertido en irrelevantes o inconvenientes durante el ejercicio, el
equipo de planificación de ejercicios debe tener incidentes e inyecta que se pueden usar o estar
preparado para improvisar y producir nuevos materiales adicionales. Cada incidente debe permitir la
evaluación de uno o varios de los objetivos de rendimiento del ejercicio. Si la relación entre los objetivos
de rendimiento y un incidente no está claro, entonces el incidente debe ser modificado o eliminado por
completo.
Inyecciones son utilizadas por el equipo de proyecto ejercicio para comunicar los eventos e incidentes de
ejercicio para el grupo objetivo del ejercicio, proporcionándoles información y darles problemas a resolver.
Inyecta sirven para limitar su comportamiento y le pedirá a actuar y tomar decisiones. Los medios por los
que los incidentes se inyectan al grupo objetivo de ejercicio deben ser realistas.

El escenario debe estimular al grupo objetivo del ejercicio para responder de manera que sus acciones
pueden ser evaluadas en un contexto de los criterios de evaluación y los puntos de medición. Por lo tanto,
tiene que haber una relación clara y vínculo entre eventos, incidentes e inyecta y objetivos de rendimiento
del ejercicio y los puntos de medición

2.14.3 Documentación

La organización debe documentar el alcance, objetivo, objetivos de desempeño, gestión de riesgos, las
instrucciones del ejercicio, las especificaciones de ejercicio, las evaluaciones y el plan de seguridad para
el proyecto de ejercicio.

Los equipos de proyecto de ejercicio deben preparar, implementar y mantener una evaluación de
ejercicios y un plan de seguridad en el ejercicio. La eficacia de cada ejercicio es evaluado por el grupo
objetivo de manera que las conclusiones adecuadas de se pueden extraer y mejoras se pueden hacer
para ejercicios futuros.

Para garantizar la seguridad de los participantes, los empleados, el público en general y el medio
ambiente, el oficial de seguridad en el ejercicio debe desarrollar un plan de seguridad en el ejercicio y
enviarlo al equipo del proyecto ejercicio de revisión al coordinador de ejercicio para su aprobación. Todas
las modificaciones se deben discutir con el oficial de seguridad en el ejercicio.

El plan de seguridad en el ejercicio se describe aspectos y procedimientos de gestión de riesgos.

Simulaciones incidente debe ser lo más realista posible, en equilibrio con las consideraciones de
seguridad. Los riesgos son identificados en el plan de seguridad, y los tratamientos apropiados de riesgo
descritos. El plan de seguridad en el ejercicio debe identificar los peligros específicos del lugar de cada
ejercicio e identificar los controles para el tratamiento de cada uno de estos peligros específicos. Los
tratamientos se basan en la identificación y evaluación de riesgos de ejercicio, y pueden incluir
tratamientos proactivas, preventivas y de preparación. Otros detalles, procedimiento de parada de
ejercicio, y los informes de accidentes pueden ser incluidos en el plan de seguridad en el ejercicio
5.2.14.4 Archivos
Toda la documentación debe ser controlada de acuerdos con las políticas de calidad y de
retención de registros de la organización. Si el ejercicio consiste en más de una
organización, el control de los registros debe ser discutido y acordado en las reuniones
iniciales de la planificación.

5.3 Conductible

5.3.1 Ejercicio de repaso

Todos los miembros del equipo de ejercicio deben participar en un ejercicio de repaso, Esta
breve revisión solo debe contener información vital para asegurar que los participantes
actúen como estaba previsto a lo largo del curso del ejercicio. El evaluador líder debe
participar en este proceso. Una revisión similar debe hacerse con los controladores de
ejercicios para sincronizar inyectar y ejercer cambios de escenario, y para facilitar la
aplicación de la guía del coordinador de ejercicio como los ejercicios avancen (al menos todos
los días en un ejercicio multi-día)

5.3.2 Rueda de puesta en marcha

El coordinador de ejercicio debe asegurar que una rueda de puesta en marcha se realiza Como una
parte integral, necesaria del proceso de gestión de riesgos del ejercicio. La organización también
debe comunicar claramente a todos los participantes las razones de la suspensión o terminación de
ejercicio, tanto en crisis y sin crisis.

Los puntos que se tratarán en una rueda de puesta en marcha pueden incluir:
- El grupo objetivo;

- Los objetivos de rendimiento y objetivo del ejercicio;

- El valor y el propósito de la participación en el ejercicio;

- La función del equipo de gestión y su relación con los participantes del ejercicio;

- Las reglas del juego de roles;

- El uso de teléfonos, catálogos de teléfono de ejercicio, etc., para la comunicación durante el ejercicio;

- Las expectativas para el ejercicio;

- La información escrita que será proporcionado;

-el escenario; y

- El proceso de terminación.

La rueda de puesta en marcha se debe utilizar para evitar la confusión entre los eventos simulados y
reales.

5.3.3 Lanzamiento del ejercicio

La organización debería probar las comunicaciones que se utilizará para iniciar, detener temporalmente,
y terminar el ejercicio antes de la puesta en marcha prevista. Los métodos para comunicar el
lanzamiento de ejercicio, se detienen, y la terminación debe ser explicada durante la rueda de puesta en
marcha. El coordinador de ejercicio debe anunciar el comienzo o al comienzo del ejercicio.

Las técnicas para poner en marcha el ejercicio incluye instrucciones verbales, unos medios de ficción
inyectan; y mensajes masivos

5.3.4 Facilitación del ejercicio

Si bien el alcance y la escala del ejercicio pueden variar, las tareas de facilitación del ejercicio pueden
incluir:

- El mantenimiento del bajo flujo

- Reaccionar a las decisiones de los participantes;

- Ajuste de flexibilidad

- La recogida de información periódica de los observadores y evaluadores;

- La gestión de visitantes;

- Registro de pruebas y sus resultados;

- Permite enviar resúmenes de ejercicio;

- Ofrecer oportunidades para intentar tareas o temas para una segunda vez; y

- Hacer frente a lo inesperado.

5.3.5 Terminación de ejercicio

5.3.5.1 generalidades
El coordinador de ejercicio debe terminar el ejercicio usando las mismas comunicaciones para poner en
marcha y detener temporalmente el ejercicio. El ejercicio puede ser terminado, por ejemplo, a través de
una inyección o un aviso que indica que el ejercicio se ha completado.

5.3.5.2 terminación no planificado

El coordinador de ejercicio debe llamar para una terminación rápida del ejercicio y la transición a las
operaciones de rutina cuando una situación como una crisis surge. Un ejercicio también puede ser
detenido para aclarar un procedimiento, y proporcionar capacitación para corregir los problemas
observados y otra situación sin crisis. El ejercicio puede entonces ser re-iniciado o terminado.

Una necesidad urgente para detener un ejercicio puede requerir todas las actividades a que cese
inmediatamente. De manera que todos los participantes sepan cuándo cese de inmediato todas las
actividades relacionadas con el ejercicio, un mecanismo de parada de ejercicio-acción como una
palabra o frase debe ser definido. Si se planea un "mecanismo de parada de acción en el ejercicio",
todos los participantes deben ser informados, que describe la acción inmediata que debe tomarse
cuando se activa el mecanismo. Cuando el problema que lleva a la parada de acción borra, una señal
acordada se debe utilizar para indicar que la actividad de ejercicio puede reanudar.

La organización debe adoptar un ejercicio de palabras no-acción y seguir utilizando esta palabra
durante todos los ejercicios. Términos tales como "no play" y "Fin ex" se pueden utilizar. La organización
debe asegurarse de que todos los participantes conozcan la palabra y las acciones inmediatas
necesarias cuando se utiliza la palabra. La palabra parada ejercicio debe ser cubierto como parte de las
instrucciones de seguridad antes de hacer ejercicio.

5.4 Mejora

5.4.1 Mensaje ejercicio informativa

El coordinador de ejercicio debe organizar una sesión informativa posterior al ejercicio. Revisión del
ejercicio debe proporcionar información valiosa sobre la validez de los planes, cuáles eran los recursos
disponibles y cómo se utilizan, y la transferencia de comportamiento aprendido en los entrenamientos.
El proceso utilizado para revisar incidentes reales e incidentes dentro de la organización se debe utilizar
para llevar a cabo sesiones de información después del ejercicio.

Durante el interrogatorio posterior al ejercicio, se debe prestar atención al funcionamiento de la

organización del ejercicio y el proceso de planificación de ejercicios.

5.4.2 Observación

Evaluadores de ejercicio deben tener conocimiento de los rendimientos esperados y criterios de

evaluación. Deben tener formas de observación preparados que contienen los objetivos de rendimiento
del ejercicio y permitir que para las notas que deben tomarse durante el ejercicio.

NOTA Los evaluadores deben ser independientes de la participación y no se puede asignar otras
funciones.

5.4.3 Abierto por la acción de revisión

La organización debe efectuar una revisión del ejercicio después de la acción, teniendo en cuenta la
vigencia de los planes, los recursos que estaban disponibles, cómo se utilizaron los recursos; y la
transferencia de un comportamiento aprendido en el entrenamiento. El mismo formato para la crítica de
ejercicios se debe utilizar para un incidente real para permitir la comparación entre simulado a los
acontecimientos reales.

6 Mejora continua

6.1 Generalidades
Abierto por la acción de una revisión de los resultados del proyecto en el ejercicio de retroalimentación
que permita la evaluación de los proyectos individuales de ejercicio, el programa de ejercicio en su
conjunto y el aspecto se ejerce.

6.2 Evaluación

6.2.1 Generalidades

La organización debe evaluar los proyectos del programa de ejercicio y de ejercicios basados en
objetivos de desempeño de monitoreo o medición del rendimiento durante los proyectos de ejercicio
luego comparar los resultados con los criterios establecidos y descritos como parte de los objetivos de
desempeño.

La disparidad entre los objetivos de rendimiento del ejercicio y el desempeño observado o medido se
convierte en la entrada en el proceso de acción correctiva.

6.2.2 Proceso de evaluación

6.2.2.1 Iniciación

Un evaluador debe estar involucrado en el proyecto desde el principio del ejercicio. Durante el inicio del
proyecto de ejercicio, una o más personas deben ser nombradas para dirigir la evaluación, en función
del alcance del ejercicio. Los evaluadores deben participar en la planificación del ejercicio y en la
evaluación.

6.2.2.2 Planificación y organización

El equipo del proyecto ejercicio debe planificar la evaluación y el ejercicio al mismo tiempo. La
evaluación debe ser diseñada para evaluar el grado en que se alcanzaron el objetivo del ejercicio y los
objetivos de rendimiento. Durante los ejercicios de mayor tamaño no debe haber diferentes
evaluadores externos que evalúan la gestión de proyectos de ejercicio y el ejercicio.

6.2.2.3 La formulación de preguntas y la base para el análisis

Objetivos de rendimiento de ejercicio pueden desarrollarse a partir de los estándares aceptados para
la competencia. El evaluador (s) debe asegurar que las preguntas de evaluación se relacionan con los
objetivos de rendimiento objetivo y de ejercicio. Los criterios con los que el material recogido debe
evaluarse deben presentarse de forma clara. Los criterios de evaluación deben ser el resultado de la
colaboración entre los responsables de la evaluación y el ejercicio, así como otros participantes.

6.2.2.4 Formación

El evaluador jefe designado para el proyecto debe garantizar el ejercicio del grupo de evaluación se
informó acerca de la organización y los participantes. El evaluador (s) que recogen el material debe
estar capacitado para las tareas que se les asignan.

6.2.2.5 Observación y dirigir la retroalimentación

Diferentes tipos de material se pueden utilizar para evaluar un ejercicio. Materiales primarios incluyen
observaciones de los participantes, registros y notas, correo electrónico, teléfono, informes y
grabaciones de audio y vídeo. Materiales secundarios son documentos de orientación, los objetivos del
ejercicio, la información del escenario y otros documentos de ejercicio, formularios de evaluación,
notas para los observadores y retroalimentación directa de los interrogatorios posteriores a la acción.

Inmediatamente después de la finalización del ejercicio, los participantes deben tener la oportunidad de
discutir y presentar sus experiencias, abordar los hallazgos iniciales, brindar las primeras impresiones
de lo que salió bien y lo que podría mejorarse.

6.2.2.6 Análisis de los datos y la elaboración del informe posterior a la acción

La organización debe analizar los datos e identificar las acciones correctivas. Para mantener la
coherencia, las mismas normas que se utilizaron para desarrollar los objetivos de rendimiento de
ejercicio deben ser utilizados durante el análisis de los datos.

6.2.2.7 Al presentar el informe posterior a la acción

Un informe posterior a la acción debería proporcionar una visión general del ejercicio, informe sobre los
resultados en comparación con los objetivos de rendimiento y tomar nota de las medidas que deben
tomarse y por quién.

El informe posterior a la acción puede contener:

- El alcance, finalidad y objetivos de rendimiento;

- Un resumen de los participantes, los recursos, la ubicación ejercicio, configuración y puesta en

escena, y las actividades relacionadas con la preparación y ejecución del ejercicio;

- La selección del tipo y forma de ejercicio, incluyendo escenarios, incidentes e inyecta;

- Determinación de las limitaciones del proceso de ejercicio;

- Evaluación del rendimiento del ejercicio, incluyendo la respuesta de la organización (s) participante;

- Las aportaciones de los observadores y la retroalimentación de interrogatorio;

- Prestaciones de funcionamiento, competencias y el aprendizaje de la experiencia de los participantes;

- recomendaciones para mejoras, con la responsabilidad asignada y fechas de finalización.

Recomendaciones para un siguiente ejercicio;

- Cualquier limitación de los hallazgos u orientación sobre cómo se deben interpretar los resultados; y,

- conclusiones con respecto a la validez del ejercicio.

El informe posterior a la acción debe circular a la organización (s) participante para la entrada. El
informe debe ser proporcionado a la administración y las partes interesadas cuando se finalice.
También debe presentarse a la alta dirección de las organizaciones participantes para su aprobación.

Cuando el informe se comparte a través de las organizaciones y el público, pueden ser necesarias
varias versiones del informe para preservar la confidencialidad

6.3 Gestión de opinión y la acción correctiva

La alta dirección debe revisar el informe posterior a la acción mediante la comparación de los
resultados del ejercicio con los objetivos de rendimiento del ejercicio.

La organización debe documentar todas las recomendaciones contenidas en la revisión después de la

acción y el resultado de las medidas correctivas específicas. La organización debería identificar todas
las acciones correctivas y asignar las personas adecuadas y competentes para la resolución dentro de
los plazos acordados. Un sistema para el establecimiento de prioridades puede ser necesario si hay
una limitación en los recursos para corregir las discrepancias identificadas durante los proyectos de
ejercicio. La organización debe controlar y reportar los avances en su caso. El equipo del proyecto de
ejercicio debería seguir buscando maneras de mejorar la eficacia y la eficiencia.

La alta dirección debe asegurarse de que aprobaron ejecución de las acciones correctivas y
seguimiento para asegurar que los compromisos de acción correctiva están satisfechos. Se
recomienda un sistema para el seguimiento de la finalización de la acción correctiva.
La organización debería incorporar acciones de corrección en los procedimientos operativos estándar.
Las enseñanzas extraídas se utilizan generalmente para la mejora del rendimiento, la planificación y la
preparación para ejercicios futuros, y mejorar el programa de ejercicios.

Anexo A
(Informativo)

Ejercicios dentro de una descripción del sistema de gestión

A.1 Generalidades

Un sistema de gestión debe armonizar una serie de elementos dentro de la organización para que sea
eficaz y eficiente. La gerencia de la organización debe definir los procesos y controles que se
implementan y contribuir al cumplimiento de su finalidad y objetivos. El sistema de gestión debe ser
flexible y escalable y adaptable a los cambios en las políticas, metas y objetivos de la organización, y
llevar a cabo como una herramienta para implementar los cambios.

Con el fin de lograr un alto nivel de competencia, la organización debe emplear ejercicios como una
parte integral de su sistema de gestión. Los ejercicios se deben planificar, realizar y analizar, ya sea
por una sub-unidad dentro de la organización o por una organización externa. En este anexo se
refiere a los elementos de un sistema de gestión tal como se define en el Apéndice 2 del Anexo SL de
las Directivas ISO / IEC, Parte 1 cuarta edición de 2013.

A.2 La identificación de los beneficios del uso de ejercicios

La organización, a través de su sistema de gestión, se puede esperar beneficiarse de un programa de

ejercicios y proyectos de ejercicio. Las necesidades de la organización deben ser claramente
definidas por lo que un programa adecuado se pueden desarrollar y tipos y métodos de ejercicio
seleccionados.

A.3 Definición de las necesidades de la organización

A.3.1 Identificación de las entradas

A.3.1.1 Generalidades

Con el fin de planificar, conducir y evaluar ejercicios eficaces para una organización, las necesidades
de la organización deben ser definidas y son comunicadas al director de programa del ejercicio y
coordinadora de ejercicio.

A.3.1.2 Política

Todas las actividades de la organización deben ser diseñadas para apoyar la estrategia y la política
de la organización y la política debe influir en el programa de ejercicios. Este es un proceso
secuencial con los planes de gestión basados en el objetivo de la organización y los objetivos que a
su vez basado en la política de la organización.

A.3.1.3 Planificación y control operacional

Los planes y los recursos asignados a la ejecución de estos planes son los elementos básicos de la
necesidad de la organización de ejercicios. La competencia de los participantes involucrados en estos
planes debe ser evaluada y verificada a través de ejercicios eficaces. Si se identifican las lagunas que
sirven como entrada para desarrollar una acción correctiva.

A.3.1.4 La comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

Requisitos y expectativas del partido de interés tienen un impacto en lo que tiene que ser hecho por
los participantes del ejercicio (así como las limitaciones, el tipo de ejercicio, el método, tiempo y
frecuencia).

A.3.1.5 Organización funciones, responsabilidades y autoridades

Proyectos de ejercicios evaluar y desarrollar las competencias del personal por lo que la organización
es capaz de cumplir sus objetivos de rendimiento y objetivo. Descripción de las funciones,
competencias y expectativas es más importante para la planificación y realización de proyectos de
ejercicio.

A.3.1.6 Recursos

Dirección de la organización debe asignar financiera, y los recursos humanos y materiales para que
los participantes que se hayan asignado una tarea específica puede llevar a cabo, y para construir y
preservar las competencias. Los ejercicios deben ser desarrollados y llevaron a cabo dentro de las
limitaciones de recursos establecidos.

A.3.1.7 La competencia y la conciencia

La organización debe determinar la competencia necesaria de los que hacen el trabajo bajo su
control, y garantizar que las competencias se logran y se conservan. Esto incluye las competencias
que afectan el rendimiento del sistema de gestión. Las personas que realizan el trabajo bajo su
control deben ser consciente de la política del sistema de gestión, la forma en que se espera que
contribuyan a la eficacia del sistema de gestión, y las consecuencias de no ajustarse a los requisitos
del sistema de gestión.

A.3.2 Elementos influenciados por los comentarios de los proyectos de ejercicio

A.3.2.1 Información documentada

Las actividades de "competencia" mejora realizadas por los participantes en la organización deben
ser registrados y utilizados por la organización para evaluar al personal en el contexto de los objetivos
de rendimiento y objetivo y desarrollar planes para el futuro.

A.3.2.2 La competencia y la conciencia

La información de los proyectos de ejercicio es una indicación directa del nivel de conocimiento del
interesado y la competencia y una entrada directa para evaluar las deficiencias que tienen que ser
tratados.

A.3.2.3 Monitoreo, medición, análisis y evaluación

Cuando se utiliza el "Plan Do Compruebe la Ley" del modelo, la planificación y la realización de

ejercicios es parte de "hacer" (como se indica en la norma ISO 22301, por ejemplo), los resultados se
utilizan en "Check" y "Act" para evaluar las oportunidades de mejora y la unidad mejora contínua.

A.3.2.4 La no conformidad y acciones correctivas

Dirigiéndose a las acciones correctivas contribuye a la mejora continua del sistema de gestión y
ejercicios ofrecen una fuente de acciones correctivas.

A.3.2.5 Auditoría interna

Evaluar si la organización realiza ejercicios y si los ejercicios se comparan los resultados reales a los
resultados deseados debe ser parte de la auditoría interna.

A.3.2.6 Revisión por la dirección

Resultado de los ejercicios son un insumo crítico examen de la gestión debido a la importancia de
contar con la alta dirección entender los resultados de priorizar e impulsar la mejora continua.

A.4 La mejora continua

El sistema de gestión requiere la organización para mejorar continuamente la idoneidad, adecuación y

eficacia del sistema de gestión. El ejercicio es una de las herramientas que se utilizan para identificar
y rectificar el rendimiento, competencia y sensibilización lagunas.
 Anexo B
(Informativo)

Necesidad de análisis

B.1 Consideraciones organizativas

La organización debería realizar un análisis de necesidades con el fin de determinar la necesidad de

un programa de ejercicios y / o proyecto (s) del ejercicio. Las siguientes preguntas se deben hacer:

- ¿Cuáles son los temas estratégicos y las prioridades de la organización y lo que va a satisfacer
estas necesidades?

- ¿Cuáles son los requisitos para el programa de ejercicios y / o proyecto?

- ¿Cuáles son las partes interesadas?

- ¿Qué riesgos requerir tratamiento?

- ¿Cuáles son las obligaciones legales, regulatorios y de cumplimiento para que la organización
suscriba?

B.2 Análisis de la situación

El desarrollo o mejora de un programa de ejercicios o proyecto comienza con una aceptación por
parte de una organización de la necesidad de gestionar sus riesgos sobre la base de los resultados
de evaluación de riesgos obtenidos mediante el uso de una serie de métodos. En el análisis de la
situación, la organización debe buscar información para ayudar a planificar, conducir y mejorar su
programa y / o proyectos de ejercicio teniendo en cuenta estas cuestiones:

- Las actividades y compromisos de gestión de riesgos existentes;

- Inquietudes de las partes interesadas;

- Actividades de ejercicio que han demostrado ser los más eficaces en situaciones similares;

- La influencia de líderes de opinión sobre temas relacionados con la gestión del riesgo;

- Mapeo de peligros y riesgos;

- Análisis de datos periódica;

- implicaciones sociales y políticas;

- Imagen pública de la organización sobre un tema específico;

- Últimas novedades y tendencias en la gestión de riesgos relacionados con las actividades

específicas de la organización;

- productos y servicios;

- implicaciones económicas, financieras y regulatorias; y

- El conocimiento de los valores y las culturas de las partes interesadas.

También es importante tener en cuenta los posibles costos y consecuencias al evaluar el contexto de
una actividad de ejercicio. El análisis puede haber sido ya completado en un análisis de riesgos de la
comunidad o agencia, el riesgo y la vulnerabilidad o en un proceso comparable o documento.

B.3 La identificación de información relevante para el programa de ejercicios y gestión de

proyectos

La organización debe anticipar cuestiones de interés para las partes interesadas, ya que ayuda a
enfocar la colección de riesgo y el impacto de la información sobre el rendimiento de sus productos,
servicios, procesos y actividades, y en la protección de los activos. Adecuada de los datos y la
información cuantitativa y cualitativa pueden ser seleccionados o generados en base a los objetivos
establecidos para un proyecto de ejercicio. La información debe estar alineado con las normas y
directrices sobre los indicadores de rendimiento y de rendimiento actuales.

Hay muchas fuentes y tipos de información disponibles en la mayoría de las organizaciones, incluida
la información sobre las estrategias, las políticas de la organización, y los riesgos que implica.

Las fuentes pueden incluir:

- las listas de los riesgos e impactos específicos de productos, servicios, procesos, actividades, los
bienes y las finanzas;

- Listas de indicadores de riesgo;

- La valoración de activos y evaluación de las insuficiencias críticas;

- La información recopilada de forma rutinaria y, en ocasiones, tales como los informes de las
instalaciones ubicadas en un área específica, los informes de las filiales (para una sociedad de
cartera), informes de investigación, monitoreo, registros de control y de datos de medición e informes
de análisis;

- informes reglamentarios;

- Los registros de cumplimiento y contratos, así como otros requisitos que la organización suscriba;

- Estrategias y planes de respuesta y recuperación;

- Manuales y registros de formación de los empleados;

- Datos financieros y contables pertinentes; y,

- Información de las actividades de extensión comunitaria específicas para la respuesta y

recuperación. Al elegir el tiempo para realizar ejercicios, lo siguiente debe ser considerado:
- Efecto negativo mínimo sobre las operaciones de rutina y de la organización;

- calendarios de vacaciones;

- Tiempo y otras consideraciones estacionales;

- El período de tiempo necesario para mejorar las competencias y habilidades; y,

- Los ciclos y los requisitos reglamentarios.

Anexo C
 (Informativo)

Ejercicios estratégicos nacionales

C.1 Generalidades

En este anexo se da información adicional para el tipo de ejercicio "ejercicio estratégico nacional" tal
como se describe
En la Tabla 1.

C.2 Objetivo del ejercicio

Un ejercicio estratégico nacional se refiere a las actividades del ejercicio integrales que tienen lugar a
nivel estratégico (por ejemplo, el personal de crisis interministerial, el personal político-administrativa,
intersectorial y personal de gestión de varios departamentos, o la gestión de crisis corporativa).

Los objetivos generales de un ejercicio estratégico nacional incluyen:

a) mejorar la capacidad de respuesta integrado en situaciones de amenaza y peligro excepcionales

(situaciones de crisis); y,

b) el desarrollo de una coordinación amplia y cultura de toma de organizaciones dentro de la opinión

pública, o sectores privados.

c) identificación de los puntos débiles:

1) dentro de las estructuras organizativas en el caso de situaciones de crisis,

2) en el contexto de los conceptos de gestión y de implementación,

3) en el contexto de la cooperación de diferentes organizaciones y de los recursos empleados

que ayudan en la respuesta y recuperación;

d) Evaluación y mejora de:

1) herramientas para la evaluación completa y pronóstico de la situación,

2) la cooperación entre los departamentos, autoridades públicas e instituciones,

3) la eficiencia de las estructuras de organización, de gestión y de comunicación existentes

que deben trabajar incluso en el caso de una escasez de personal o el equipo técnico,

e) la disponibilidad y el despliegue rápido de personal y recursos materiales especiales compatibles

con los objetivos asociados a las estrategias de protección cruzada sociales, así como los planes de
gestión de riesgos y crisis,

f) la asignación de experiencia profesional capaz de hacer frente a la situación,

g) Los procedimientos de gestión y comunicación de crisis interna entre los administradores y los
directivos y el personal,

h) oportuna y comunicados de prensa y relaciones públicas precisas información: i) la inclusión de los

aspectos psicosociales de la gestión de crisis,
j) el despliegue y la gestión de los recursos apropiados, en particular, cuando se enfrentan a
limitaciones de recursos.

C.3 Ámbito del ejercicio

El alcance de un ejercicio estratégico nacional es la práctica de la gestión de la cooperación entre
organizaciones superior que puede implicar ejercicios de diámetro y entre cualquier combinación de
los niveles de las organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales. Estos ejercicios pueden
simular situaciones de amenaza de daño y nacionales extremas a gran escala, con el fin de
garantizar una protección aún más eficaz de la población.

El principal desafío es la conexión interdisciplinaria de todas las áreas de disposiciones de seguridad

civil para crear un sistema de seguridad eficiente para la población y sus necesidades básicas.

Por lo tanto, los ejercicios estratégicos nacionales incluyen los siguientes aspectos:

- Ejercicios ejecutados por el personal y la administración de crisis puesto más alto que los niveles
tácticos u operativos;

- Reunir a las responsabilidades de la organización y las posibilidades centrales y potenciales;

- Creación de redes, entre otras cosas, al reunir a los sectores públicos y no públicos
(Infraestructuras críticas);

- Entre departamentos y la coordinación entre las distintas divisiones de medios de comunicación y

relaciones públicas;

- Creación de condiciones básicas óptimas para la implementación exitosa operativo-táctico;

- Garantizar la sostenibilidad y la capacidad de perseverar; y,

- Enfoques cruzada sociales.

C.4 Propósito del ejercicio

El propósito de un ejercicio estratégico nacional es el examen y la evolución de los sistemas de

preparación para emergencias cruzada sociales y estrategias diseñadas para proteger a la
población. Este tipo de ejercicio incluye la coordinación de las medidas y la cooperación de las
autoridades responsables y los operadores privados de las infraestructuras críticas en situaciones de
extremo riesgo y daño. El objetivo de los ejercicios estratégicos nacionales debería estar en la
gestión de crisis-cruz departamental e interdisciplinario, incluyendo la información, medios de
comunicación y gestión de recursos. El ejercicio debe atender a las necesidades de toda la
población.

C.5 Los participantes

Los participantes en el escenario nacional ejercicio estratégico incluyen la respuesta y la

recuperación de los profesionales (personal de gestión de crisis / personal administrativo) de las
autoridades, operadores privados y las partes interesadas. El ejercicio está dirigido por los
coordinadores de ejercicio, con la planificación, la realización y mejora de las actividades realizadas
por el equipo de proyecto de ejercicio, así como el personal operativo central y local. Para la
planificación de ejercicios, realización y mejora, grupos centrales y locales del proyecto se
implementan y el apoyo de expertos, dependiendo de la complejidad asociada con el escenario del
ejercicio (ver C.7).

C.6 Planificación del proyecto ejercicio

Las medidas preparatorias, así como talleres generales y temáticamente apropiados se organizan en
el curso del ejercicio. En general, la realización de un ejercicio estratégico nacional se basa en un
proceso iterativo.
Para ejercicios estratégicos de gestión de crisis, se requiere un mínimo de 12 meses el tiempo de
preparación. En la fase de preparación, el punto de partida (escenario), un guión con los documentos
adicionales apropiadas (incidentes e inyecta), el plan de comunicación y otros documentos de
ejercicio se preparan. Además, los participantes del ejercicio se introducen a sus funciones. Desde el
principio del ejercicio real, es importante eliminar, siempre que sea posible, cualquier déficit de
gestión de crisis identificadas con el fin de iniciar la fase de ejecución con estructuras optimizadas.
Por lo tanto, es de suma importancia para remediar, en lo posible, los defectos de la gestión de
crisis, que había sido identificado durante la fase de preparación, con el fin de entrar en la fase de
ejecución en el contexto de las estructuras optimizadas.

El objetivo es el despliegue de personal, equipo y recursos a una ubicación específica para el

tiempo real, simulación de la vida real de un escenario. Incorporar el m ayor número posible de
funciones a ejercer y / o ponen a prueba la totalidad del plan. El número de objetivos de
rendimiento de ejercicio depende del número de funciones involucradas. No debe haber menos
de tres objetivos diferentes funciones.

C.7 Aspectos organizativos

Los ejercicios estratégicos a nivel nacional requieren un equipo de gestión ejercicio complejo.

Un comité de alto rango de dirección toma decisiones en cuanto a la finalidad y los objetivos de
ejercicio principal y el marco del ejercicio.

Durante la realización del ejercicio, un equipo central del proyecto ejercicio y personal de
administración local, así como los grupos de gestión marco conducta (iniciar, controlar, coordinar y, si
es necesario, ajustar) el desarrollo del ejercicio. Estos equipos y grupos informan al personal de
gestión. Están estrechamente involucrados en la planificación general y la realización del ejercicio.
Los grupos de gestión marco tienen conocimientos de gestión. Al mismo tiempo son también
participantes en el ejercicio. Debido a su doble función, que representan el entorno de ejercicio. Hacia
el personal de hacer ejercicio, los grupos de gestión marco comportan como ejercicio personal y la
transmisión de los conocimientos de gestión única función de la situación y el tiempo.

C.8 Medios de trabajo

Aspectos psicosociales de la gestión de crisis son cada vez más importantes. Para ejercicios a un
nivel estratégico, las posibles reacciones de la población, los grupos individuales o ayudantes son
parámetros importantes que deben tenerse en cuenta durante la planificación del ejercicio, realizado y
evaluado. En particular, los medios de comunicación y relaciones públicas (de riesgos y comunicación
de crisis) es un instrumento estratégico de las medidas de crisis para hacer frentes en el trabajo de
los medios de comunicación reales o simulados.

C.9 Evaluación

Después de la conclusión del ejercicio, con base en los hallazgos, un informe de evaluación conjunto
está dispuesto que se distribuye a todos los que participaron en el ejercicio. También es un punto de
partida para la mayor optimización de las estructuras de gestión de crisis y el desarrollo y el desarrollo
de estrategias hasta la fecha para el manejo de las crisis. Para ser capaz de comprender y evaluar
estas medidas de optimización durante la fase de evaluación, se debe prestar atención a la
documentación completa. Se da más información en el apartado 6.2.
© ISO 2013 – All rights resEesrtevedodcumento forma parte de la biblioteca de CONCEPTA CONSULTING E.I.R.L.
31
 Anexo D
(Informativo)

Reforzamiento del ejercicio

D.1 Generalidades

Ejercicios mejorados proporcionan un entorno de escenario o campo realista y añaden un mayor nivel de
potencial de aprendizaje de los participantes. Las mejoras pueden incluir el uso de escenarios basados en
una investigación detallada sobre un peligro específico de proporcionar apoyos tales como escombros
explosión, maniquíes, fume o víctimas simuladas. La párrafos siguientes se detallan algunos basados
operaciones de ejercicios mejoras.

D.2 Potencial de mejora

D.2.1 Puntales

Puntales son réplicas no funcionales de los objetos, la presencia o el descubrimiento de los cuales prontas
ciertas acciones por participantes del ejercicio. Los ejemplos incluyen las bombas simuladas, escombros
explosión de una bomba (es decir, la metralla), maniquíes o partes del cuerpo, y los ladrillos de espuma y
vigas. Las simulaciones que imitan los efectos de los peligros químicos o que causan una lectura positiva de
un dispositivo de detección real también se consideran apoyos. Proporcionar material escrito es un método
adecuado para la entrega de información detallada, con guión. Por ejemplo, proporcionar una copia de un
periódico local que incluye un artículo con guión relacionado con el escenario del ejercicio es una forma
efectiva para mejorar lo que podría ser un mensaje de sosa.

D.2.2 Equipo

Cuando, usando equipo real es más deseable que el uso de accesorios simulados factible. El uso de
equipos reales tiene el efecto añadido de familiarizar al personal con las herramientas del comercio. Por
ejemplo, el personal técnico de emergencias médicas (EMT) se beneficiarán más de completar las etiquetas
de triaje médicos que de afirmar lo que harían si tuvieran etiquetas de triaje.

D.2.3 Personal

El uso de los miembros del equipo y actores reales víctima es esencial para el realismo del ejercicio. Los
equipos que entrenan y practican juntos constantemente tienden a responder de manera más eficaz y
coherentemente. Debe hacerse todo lo posible para incorporar los equipos existentes en el ejercicio como
jugadores. Por ejemplo, incluir materiales peligrosos equipos (materiales peligrosos) y escuadrones de la
bomba; equipos de asistencia médica de desastres; y la respuesta de pruebas, la reacción especial, y los
equipos de negociación de rehenes. El uso de agentes como víctimas aumenta el realismo para todo el
personal de respuesta que interactúa directamente con ellos. Solicitando voluntarios de la jurisdicción local
(por ejemplo, ciudad, condado) ayuda a desarrollar un sentido de comunidad y miembros de la comunidad
asegura que están bien entrenados sus primeros respondedores.

D.2.4 Los efectos especiales

Un efecto especial es una mejora técnica que por lo general requiere personal capacitado y con licencia, un
permiso especial para su uso, y la seguridad adicional y / o precauciones de seguridad. Los ejemplos
incluyen el empleo de los productos pirotécnicos o explosivos, o el uso de maquilladores.

D.2.5 Equipos rojas

Compuesto de papel-jugador experimentado, equipos de Red son una representación física del adversario a
quien los jugadores están tratando de prevenir o disuadir de perpetrar un ataque durante un ejercicio basado
en las operaciones centradas en la prevención. Numeroso personal, logística, y las consideraciones de
seguridad están asociados con el empleo de equipos de Red.

Anexo E
(Informativo)

Crear escenarios a través de la experiencia

E.1 Generalidades

Escenarios de ejercicio pueden ser enriquecidas por la inclusión del aprendizaje de la experiencia
humana asociados con eventos significativos. Etnografía, una herramienta de investigación
cualitativa, es una metodología útil para recoger esta experiencia y de conocimiento y la comprensión
del impacto humano.

Esta actividad puede variar de una discusión con una persona que ha experimentado el escenario
relevante, a un proyecto de investigación que incluye muchas partes interesadas. Para algunos
escenarios, estudios etnográficos ya se hayan completado, y pueden proporcionar información útil
sobre la experiencia.

Esta técnica puede ayudar a garantizar el ejercicio desafía la respuesta, como participantes del
ejercicio rara vez tendrán exposición al escenario que se proponga utilizar.

E.2 Beneficios

Los principales beneficios del uso de la etnografía en ejercicios son:

- Comprender las experiencias y el conocimiento tácito de las personas que fueron afectadas
directamente por un evento disruptivo;

- Comprender los impactos más amplios y los posibles problemas que puedan surgir durante un
incidente que no es fácilmente predecible; y,

- Validar suposiciones hechas en la experiencia humana o animal, y las percepciones.

El resultado de esta actividad es un escenario enriquecido que refleja incidentes anteriores y tiene
una mayor probabilidad de reflejar posibles resultados fueron el escenario que se produzca. Esta
actividad también proporciona el contexto y aumenta las oportunidades de aprendizaje para los
participantes del ejercicio.

E.3 Metodología

E.3.1 Generalidades

La etnografía es un método que registra experiencias verbales. A los efectos del desarrollo de
escenarios, los informes verbales deben ser proporcionados por personas que han experimentado un
incidente estrechamente alineado con el escenario está desarrollando.

Los informes verbales se analizan sistemáticamente para proporcionar comprensión más amplia de lo
podría ocurrir en futuros incidentes.

E.3.2 Métodos

E.3.2.1 Generalidades

La investigación primaria: informes verbales se registran a través de una entrevista estructurada.

Investigación secundaria: La investigación anterior realizada puede proporcionar la información

deseada. Una búsqueda en la literatura para los informes, libros o artículos de revistas académicas
puede proporcionar la investigación etnográfica en un estudio de caso específico. El texto debe ser
relevante para el escenario o impactos se ejerce.
E.3.2.2 Entrevistados
La elección de los entrevistados se determina por:
- el escenario;
- El papel de los entrevistados en el incidente; estas personas pueden ser sobrevivientes, personal de
respuesta, amigos y familiares de sobrevivientes, testigos u otras personas que tengan un vínculo con
el incidente; y,
- localización geográfica; el incidente puede no tener lugar físico, por lo tanto se debe considerar a los
aspectos prácticos de la realización de la entrevista.
E.3.2.3 Entrevistadores
Al elegir los entrevistadores, se debe tener en cuenta:
- La comprensión cultural de los entrevistados;
- Sensibilidad al estado psicológico; y,
- La comprensión del incidente incluyendo el daño en la zona.
E.3.2.4 Realización de entrevistas
Grabar la entrevista, tomando notas y el uso de dispositivos como grabadores de voz y video.
Después de mantener una entrevista, el entrevistador debe:
- Escribir una transcripción literal basa, pero no limitado a, en las notas y grabaciones de voz;
- Editar la transcripción, si es necesario, sin cambiar su significado original, para que sea más fácil de
leer y de comprender; y,
- Confirmar con el entrevistado la transcripción editada si describe correctamente su / su experiencia
para finalizar el registro.
El registro oficial debe ser analizado para extraer el conocimiento tácito de la cual se pueden extraer
lecciones. Métodos para analizar los registros no necesariamente pueden ser altamente cuantitativo y
técnico. El marco que ha de aplicarse al análisis de los registros debe ser elaborado a partir de una
combinación de deseo de los participantes de ejercicio ya las necesidades de la investigación y su
interpretación de la información de las fuentes de datos secundarios.

Bibliografía

[1] ASIS SPC.1 – 2009, Organisational Resilience: Security, Preparedness and Continuity Management -
Requirements and Guidance for Use
[2] ASIS GDL BC 01 2005, Business continuity guideline: A Practical Approach for Emergency
Preparedness, Crisis Management, and Disaster Recovery
[3] Australia P2 Public Safety Competencies
[4] BS PD 25666, Exercising and Testing for continuity and contingency programmes
[5] German Federal Office of Civil Protection and Disaster Assistance - LUKEX - Guidelines for
Strategic Crisis Management Exercises
[6] Guidelines for planning, conduct and assessment of international EAPC exercises
[7] ISO/IEC 27031, Information technology — Security techniques — Guidelines for information and
communication technology readiness for business continuity
[8] ISO 10015, Quality management — Guidelines for training
[9] ISO 19011, Guidelines for auditing management systems
[10] ISO 22300, Societal security — Terminology
[11] ISO 22301, Societal security — Business continuity management systems — Requirements
[12] ISO 22320, Societal security — Emergency management — Requirements for incident response
[13] ISO 31000, Risk management — Principles and guidelines
[14] ISO Guide 73, Risk management — Vocabulary
[15] NFPA 1600, Standard for Disaster/Emergency Management Programs 2010 Edition
[16] SS 540:2008, Singapore Standard for Business Continuity
[17] U.S. Department of Homeland Security HSEEP (Homeland Security Exercise Evaluation Program):
Volume I: HSEEP Overview and Exercise Programme Management; Volume II: Exercise Planning and
Conduct; Volume III: Exercise Evaluation and Improvement Planning; Volume IV Library: Sample
Exercise Materials

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