Segunda Parte

Modulo 3
Gestión de Recursos Humanos

Desarrollo de competencias.
Prospectiva del Conocimiento. Apropiación,
empoderamiento y participación organizacional. Trabajo en
Equipo y Liderazgo.
 Preocupaciones planteadadas
Desmotivación, falta de compromiso, falta reconocimiento, imagen
deteriorada del empleado, inercia estatal, falta de adaptación, resistencia al
cambio, comodidad, falta carrera, sin procesos de selección y concurso, sin
mirada. No poder aplicar innovación, ausencia de alineación, falta de
prestigio, satisfacción, maltratos, ineficacia,, falta de profesionalismo,
ausencia de transparencia en la carrera, ausencia de transferencia de
conocimiento, normativas que nos exceden.

TRABAJADORES / AS
COMPARTIENDO VOLUNTARIAMENTE UN ÁMBITO DE CAPACITACIÓN.

Estamos dispuestos a formarnos y a aportar para el cambio!!!!!

 Actitudes frente al futuro

Frente al futuro tenemos la elección de adoptar cuatro opciones:

 El avestruz pasivo que sufre el cambio.

 El bombero reactivo que se ocupa de combatir el cambio una
vez que se ha declarado.
 El asegurador pre-activo que se prepara para los cambios
previsibles.
 El conspirador pro-activo que trata de provocar los cambios
deseados.
Qué podemos hacen con el Futuro?
Amarlo
Temerlo
Soñarlo
Imaginarlo
Adivinarlo
Esperarlo
Resistirlo
Purificarlo
Predecirlo
Pronosticarlo
Explorarlo
CAMPO DE LA
Diseñarlo PROSPECTIVA
Panearlo
Construirlo
Las preguntas de la prospectiva

 ¿qué puede ocurrir?

 ¿ qué puedo hacer?
 ¿qué voy a hacer?
 ¿Cómo voy a hacerlo?
 Prospectiva:

Capacidad de mirar hacia adelante, mirar al futuro con

actitud de construirlo.

El futuro no está definido, ni escrito, ni determinado; el

futuro está por hacer.

La acción es protagonista ante la esperanza de un futuro

deseado. El futuro es un espacio abierto que espera la
acción del hombre.
Atreverse a simular y construir el futuro, ayuda a replantear
lo que la organización está haciendo y la forma de cómo lo está
haciendo.
 el futuro no •una visión de futuro sin
se predice acción es sólo un sueño.
sino se
construye •una acción sin visión de
futuro carece de sentido.
Maurice Blondel
•una visión de futuro puesta
en práctica puede cambiar el
mundo.

La estrategia nos indica lo que hay que hacer para

construir el futuro que queremos
 Personal comprometidos en el Proyecto de
Gobierno, debemos:

• Fortalecer nuestras HABILIDADES en dirección y

LIDERAZGO hacia el trabajo colaborativo, cooperativo, con
visión integral, gestionando calidad, valorando el talento y
el compromiso de nuestros equipos de trabajo.
• Trabajar activamente hacia un Estado Inclusivo,
sustentable, responsable, que garantice los derechos de
los trabajadores/as y del público.
Liderazgo el arte de relacionarse constructivamente con
otras personas y lograr que éstas se movilicen para alcanzar
determinados objetivos.

Relación, interactiva y dinámica, está basada principalmente en

sentimientos, valores y objetivos compartidos.

No es un cargo administrativo, una posición jerárquica dentro de la

organización y menos aún con un rótulo en la puerta de una oficina.
Tampoco es un título nobiliario que se adquiere una vez y se ostenta
toda la vida.
La gente sigue a una persona, no a un cargo o a un título; y lo hace
mientras esta persona es creíble, inspira confianza y despierta
entusiasmo.
 Concepto asociado: Liderazgo

El líder prospectivo funda las bases de un futuro deseado, se

caracteriza por eliminar la miopía cortoplacista y lanzarse a
CONSTRUIR un futuro posible.

Debe tener un potencial creativo y transformador y la capacidad de

generar relaciones humanas más colaborativas que competitivas.
 Facilitador de gestión
Artífice de espacios de desarrollo
Articulador de actores
Propulsor de sinergia
Optimizador de recursos
Activador de oportunidades
Revitalizador del equipo
Potenciador de competencias
Con elevado desarrollo de la percepción y la intuición
Empático, asertivo, comprometido socialmente,
honesto, transparente, visionario y coherente.
 NUEVO ESTILO DE GESTION PUBLICA

“TRABAJADORES/AS COMO SUJETOS DE LA GESTIÓN”

LIDERES COMPROMETIDOS EN LOS VALORES

Honestidad
Responsabilidad personal
Solidaridad social
Profesionalismo
Disposición de servir a la ciudadanía

LIDERAZGO ÉTICO
PROYECTO DE DESARROLLO CON INCLUSIÓN SOCIAL
La REALIDAD NUESTRA….
• Hoy, sistema escalafonario, modelo piramidal, se transita
solo para arriba, juego competitivo e individual.

• Se buscaron variadas formas para sortear esta suerte de

embudo. Pago de funciones, coordinaciones, mayor
dedicación, planta temporaria, contrato de locación

• Pero, el mérito y la idoneidad, no protagonizaron estas

medidas. Concurso pasaron a hacer excepción o mero
trámite administrativo. FRUSTRACIÓN. TENSIONES.
EL DEBATE ESTA ABIERTO…….

CARRERA ADMINISTRATIVA PROFESIONAL

DEFINICION DE PERFILES

EVALUACION DE COMPETENCIAS

POLITICA SALARIAL INTEGRADA

SISTEMAS PARA CONCURSOS

NEGOCIACION EN PARITARIA

LEY DE SUELDOS?
Principios Rectores del Empleo Público
(Carta Iberoamericana de la Función Pública)

• Igualdad de todos los ciudadanos/as sin discriminación de

género, raza, religión, tendencia política u otras.

• Idoneidad, mérito, desempeño y capacidad como criterios

orientadores del ingreso, la carrera y las restantes políticas de
empleo público.

• Eficacia, efectividad y eficiencia de la acción pública, y de las

políticas y procesos de gestión del empleo y las personas.
La carrera administrativa abarca:

- El ingreso a los planteles estatales

- La ocupación de diferentes posiciones

en la organización.

- Y la asunción de funciones ejecutivas.

- El cese definitivo.
Tendencias hacia el nuevo modelo de gestión publica.
• Se definen competencias, como “conocimientos en acción”
(ético-institucionales, técnico-laborales y actitudinales).

• La posibilidad de progreso en la carrera administrativa supone

el reconocimiento y valor de los sujetos en la organización
mediante concursos.

• Carrera, como recorrido colectivo, trayectoria arriba o adelante,

reconocimiento de perfiles y aprendizajes. No a itinerarios
prefijados sino a reconocimiento de acciones y labores por parte
de compañeros y destinatarios del proyecto en marcha.

• Las jefaturas no prevalecerán sobre los equipos ni sobre los roles

que estos equipos asignen a sus integrantes.
• Las funciones jerárquicas serán servicios a cumplir en periodos
determinados y surgirán de acuerdos teniendo en cuenta
indicadores de experiencia y actitud, compromiso y convicciones.
• La nueva estructura de carrera no contempla el ascenso por
antigüedad, que sólo será tenida en cuenta a los efectos
remunerativos.
• Sí contempla, concurso y la permanente evaluación para
asumir funciones ejecutivas.
• El perfil del puesto, las competencias y los requisitos particulares
deben estar vinculados al Plan Institucional.
• Las oficinas de personal de reformulan para que puedan
incorporar una dimensión ética y un enfoque colaborativo.
 TRABAJADOR/RA COMO SUJEROS DE DERECHOS

• Participar en la construcción de lo público: Imaginar otros modos

de pensar la gestión pública.
•Interpretar y producir significados colectivos: construirse a sí
mismo con los otros
•Sujeto como productor de los vínculos en las organizaciones.

PENSAR Y SENTIR otras formas

de ser y estar en las
organizaciones
Vinculo: se caracteriza por una desigualdad estructural

AUTORIDADES
Formales, Políticas
Gobiernos de Turnos

PERSONAL
Servidores Públicos
El respeto se convierte
en un elemento
fundamental para
establecer relaciones
en un plano de
igualdad.
 Capacidad de Sensibilidad y
orientar y comprensión
asesorar

Tolerancia
Capacidad COMPETENCIAS paciencia
autocontrol
de escucha

Dinamismo y
Razonamiento
creatividad
y persuasión
 ‘’Se refiere a las
Características de
personalidad-
comportamientos
¿ Competencia ? que generan un
desempeño exitoso
en el lugar de
trabajo’’.
 Competencias

Técnicas Gestión

 Gestión del
• Informática.
conocimiento
• Leyes
 Trabajo en Equipo
• Normativas
 Liderazgo
• Estadística
 Iniciativa-
• Idioma
autonomía.
• Especialidades
 Orientación al
paciente.
 Importancia Relativa entre
Competencia y Conocimientos
en Gestión por competencias (GXC)
 ¿Cómo definir un modelo de competencia?
¨Se parte de toda la información que posea la
organización en relación con sus estrategias¨
Conformación de un Diccionario de
Competencias.
 ´´Ejemplo de una competencia y sus
grados´´

INICIATIVA. GRADOS
Anticiparse con visión CAPACIDAD
de largo plazo PARA:
(Gerente de alto
nivel)
Anticiparse con visión de
A
mediano plazo ( Gerente
pero no de alto nivel) Tomar decisiones (crisis).
Anticiparse a situaciones.
B (Supervisor, empleado)
Reaccionar frente
C a oportunidades o
problemas.
D
¿Quétipo de competencia requiere cada puesto de trabajo?
¨Las competencias son diferentes, depende del puesto de
trabajo y de la organización¨

La existencia de los dos documento:

Diccionario de Competencias y Diccionario de
Comportamiento, se fundamenta en lo siguiente:

 Las competencias definen las características de

personalidad para desempeñar un trabajo
exitoso……….

 Los comportamientos son indicadores para medir

competencias…………
 Pasos necesario para Implantar un Sistema
de Gestión por Competencia. ´´Diseñado
por la ORGANIZACIÓN´´
Definir: misión y
visión Definir:
competencias
(cardinales y Confección de los
especificas) diccionarios:
competencias y
comportamientos. Asignación de
grados. ( según
competencias)
Inventario: de
competencia de
las personas de la
organización
Diseños de los procesos. Comparación:
(Selección, evaluación del identificar
desempeño y desarrollo) brechas.
 Evaluación del desempeño por
competencia

PUESTO EVALUACIÓN

Comportamiento
Descripción del
observable en el
comportamiento
COMPARACIÓN periodo evaluado
según lo requerido
en relación con la
para el puesto
competencia
 Gestión del conocimiento

El proceso mediante el cual una

organización emplea su inteligencia
colectiva para lograr sus objetivos
estratégicos.
* Barquin, R. Knowledge managment, 2001
 Proceso sistemático e intencionado de
creación, compartición y aplicación del
conocimiento critico para el desarrollo de la
estrategia, las decisiones u operaciones
que conlleva.

 Instancia de gestión mediante la cual se

obtiene, despliega o utiliza una variedad de
recursos básicos para apoyar el desarrollo del
conocimiento dentro de la organización.
 FORMAS DEL CONOCIMIENTO Y
PROCESOS ASOCIADOS

HACIA

tácito explícito

tácito socialización
socialização exteriorización
exteriorização
DESDE

explícito interiorización
interiorização combinación
 Gestión del conocimiento y capital
humano, social y cultural

• La Gestión de Conocimiento en Salud puede

enfocarse desde una dimensión que prioriza el
empoderamiento de los individuos (capital
humano) y comunidades (capital social) y el
fortalecimiento del conocimiento cientifico-
técnico (capital cultural); de manera que este
se traduzca en politicas, programas y prácticas
que puedan mejorar la calidad y esperanza de
vida de las personas.
 Gestión del conocimiento en salud
• Se trata entonces de movilizar las capacidades de los
individuos, las organizaciones y las comunidades
para acceder a conocimientos e informaciones y
hacer uso efectivo de los mismos para poder abordar
los problemas de salud desde una perspectiva
colectiva poblacional.
• Gestión del conocimiento en salud significa usar y
crear conocimientos en una dinámica orientada a la
solución de problemas de salud aprovechando la
inteligencia colectiva y aportando a ella en un
flujo local articulado con el flujo global de
conocimientos.
 Políticas en materia de gestión de
conocimientos
• Muchas políticas han priorizado la variable inversión en
tecnologías subestimando la importancia crucial del para
qué y el cómo.
• Se trata de valorizar y poner en su justo lugar indicadores
más vinculados con el empoderamiento de
individuos y comunidades y de producción local de
conocimientos, información y datos. Si no se cuenta con
registros que midan la situación de salud y sus
determinantes, si no se registran los conocimientos y las
innovaciones locales, si no se genera un flujo horizontal
entre los actores de salud que oriente este capital en la
dirección y las metas de salud, poca será la incidencia de
contar con computadoras, acceso a Internet y a bases de
datos.
Hablar de gestión de conocimiento en salud es
referirse a espacios de aprendizaje
continuo y colectivo.

Es un proceso que tiene carácter

transversal y que se da en todas las
dimensiones del proceso de reproducción
social (biológico y demográfico, ecológico,
económico y de la conciencia y la conducta)
que inciden sobre las condiciones de vida y
salud.
 Se busca la sostenibilidad de los
procesos de salud mediante el:

empoderamiento de los actores de salud,

la documentación De los procesos,
la búsqueda continuada de la evidencia de las
intervenciones de salud,
 la socialización de los resultados,
 La articulación de los flujos locales con los
flujos globales en ambos sentidos.
Dos modelos distintos de organización:
1. La organización burocrática lineal y Weberiana
2. La organización de equipos de trabajo
¿PUEDEN CONVIVIR? ¿SE ADAPTAN A
TODAS LAS ORGANIZACIONES?

EQUIPO DE TRABAJO: Conjunto de personas asignadas o autoasignadas, de

acuerdo a habilidades y competencias específicas, para cumplir una meta
bajo la conducción de un coordinador

TRABAJO EN EQUIPO: Se refiere a la serie de estrategias, procedimientos y

metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas propuestas.
Nº reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento común y un
planeamiento común y con responsabilidad mutua compartida (Kastzenbach
y Smith)
REQUISITOS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

1. Buenas condiciones interpersonales

2. Equipo concentrado en la tarea (con creatividad)
3. Establecer el tema o problema a trabajar
4. Interés por alcanzar el objetivo de rendimiento
5. Crear un clima democrático
6. Ejercitar el consenso en la toma de decisiones
7. Disposición a colaborar y a intercambiar conocimientos y destrezas
8. Actividad disciplinada
9. Propósito compartido
10. Definición de metodologías de trabajo
11. Habilidades complementarias
12. Solidariamente responsables por los resultados

Los equipos virtuales están aprendiendo a producir el mismo tipo de

interacción que el presencial
 FORMACIÓN DE EQUIPOS
1. Compromiso del líder
2. Diagnosticar necesidad de desarrollo de
equipos: en los resultados, cambio de dinámica.
3. Ciclo de la formación de equipos
1. Problema
2. Recopilar información
3. Análisis de datos: problemas que se pueden trabajar
internamente, problemas para recurrir a otros, problemas sin
solución
4. Planeamiento de acciones
LIDERAZGO (ETAPAS)

El líder debe variar su estilo de acuerdo al grado de madurez del

equipo.

1. Directivo y demostrar fuerza para resolver conflictos, trazar

metas iniciales y capacitar al equipo.
2. Cuando los miembros van adquiriendo confianza entre sí,
exhiben un mayor nivel de cooperación y mejoran las
relaciones, el líder debe dejar su estilo directivo y cambiarlo
por uno participativo. Debe resolver problemas y servir de
nexo externo.
 VALORES COMPARTIDOS EN QUE SE FUNDA EL
EQUIPO
• Dignidad para con los otros
• Consideración
• Tolerancia
• Reconocimiento de las diferencias individuales
• Responsabilidad
• Confianza y respeto mutuo
• Flexibilidad y solidaridad
• Reglas modificables
• Liderazgos compartidos
El fracaso del equipo radica en el intento del líder de modelar a
su imagen y semejanza al resto de los miembros.
 DIMENSIONES DE LA CONFIANZA
Buna voluntad para Honestidad y
compartir libremente veracidad
ideas e información
Apertura Integridad

Conocimiento y
habilidades técnicas e
CONFIANZA
interpersonales
Lealtad Capacidad

Buena voluntad
para proteger y dar Consistencia
la cara por una
Confiabilidad, previsión y buen
persona
juicio para el manejo de
situaciones
 Como se logra la confianza
 Demuestre que este trabajando para los intereses de los
demás
 Defienda al equipo
 Practique la apertura
 Sea justo
 Hable de sus sentimientos
 Muestre consistencia con los valores propios (lealtad, justicia,
etc)
 Conserve las confidencias
 Demuestre capacidad (habilidad técnica y directiva)
TRES TIPOS DE EQUIPOS

Solucionador de Autoadministrado
Problemas

Transfuncional
 EQUIPOS DE TRABAJO
 Forma distinta de organización que convive con la burocrática
 Incluye sinergia
 Tienen por finalidad coordinar habilidades y saberes
 Implica llegar a acuerdos y Hacerse cargo de problemas
 Es otra forma de trabajar con otro tipo de socialización
 Se pasa del pensar individual al pensar en conjunto
 Hay un producto grupal
 Hay una diferenciación interna
 Hay una interdependencia entre los miembros
 Incluye otras formas de distribución del poder
 Incluye una comunicación permeable
 Incluye un líder participativo, de enlace y coordinador
 Su forma mas importante son los equipos de alto rendimiento
 CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS
DE TRABAJO MADUROS
1. Son coherentes en sus valores, estrategias y actos.
2. Son permanentemente conscientes de su finalidad como
equipo
3. Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas
4. Asumen compromisos
5. Son tenaces enfrentando obstáculos
6. Reconocen las interdependencias existentes
7. Están orientados a la acción
8. Trabajan en un clima de confianza
9. Se sienten positivamente integrados a su organización
10. Frecuentemente se detienen a examinar como lo están
haciendo
FALLAS EN LA CONSTRUCCIÓN DE UN EQUIPO
 Falta de habilidad de comunicación
 Falta de coordinación o de dirección de personas
 Falta de animación de reuniones
 Falta de tratamiento de conflictos
 Falta de solución de problemas
 Falta de ejercicio de liderazgo.
PROBLEMAS DE PERSONALIDAD
 Narcisismo (el que quiere que lo admiren)
 La vocación autoritaria (exceso de demandas, activismo frenético)
 La distorsión del pensamiento grupal
 Ilusión de invulnerabilidad (infalibles)
 SIETE IDEAS FUERZA PARA PENSAR
EL EQUIPO DE TRABAJO ES UN MODO NO UNA MODA (Peter Drucker) Es un modo
de gestión, una herramienta de trabajo

LOS EQUIPOS NO SON MÁQUINAS. Las personas no sincronizan mecánicamente sus

movimientos. La calidad exige motivación.

LOS EQUIPOS DE TRABAJO SE HACEN HACIÉNDOSE. No son un producto terminado,

mejora continua.

LA CALIDAD REQUIERE UN PROCESO DE APRENDIZAJE. Cada integrante que se

incorpora tiene sus experiencias y conocimientos, hay un proceso sinérgico.

TRABAJAR EN EQUIPO Y DESARROLLAR PROCESOS DE CALIDAD DURADEROS

REQUIERE EL COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN. Están en una organización

EL PROCESO SIEMPRE EMPIEZA POR UNO MISMO. Uno no nace sabiendo, la calidad
es para uno y entonces también para los otros.

CONCENTRESÉ EN LA GENTE Y SE CONCENTRARÁ EN LA CALIDAD. Porque el equipo

se compone por personas
 Beneficios de la conformación de equipos
1) Disminuye la carga de trabajo, ya que los demás también
colaboran
2) Provee mejores resultados, dos o mas lo hacen mejor que uno
3) Permite organizarse de una mejor manera
4) Mejora la calidad de las organizaciones
5) Crean presiones sociales sobre los que no se suman siendo
observados por otros
6) Al crear sinergia positiva tienen niveles mas altos de productividad
7) Generan mayor satisfacción por la necesidad de afiliación,
incrementando interacción y camaradería
8) Mayor flexibilidad organizacional, se enfocan en procesos mas que
en funciones. Estimulan la capacitación transversal para que unos
miembros puedan desarrollar los puestos de otros y la ampliación
de habilidades
“SI BUSCA RESULTADOS
DISTINTOS,
NO HAGA SIEMPRE LO
MISMO.”

Albert Einstein
Integridad
 El cambio en las
personas como base
para lograr un cambio
en la organización
…” Cada persona brilla con luz propia entre todas las demás. No
hay dos fuegos iguales. Hay fuegos grandes y fuegos chicos, y
fuegos de todos los colores. Hay gente de fuego sereno, que
ni se entera del viento, y gente de fuego loco, que llena el
aire de chispas.
Algunos fuegos, fuegos bobos, no alumbran ni queman;
pero otros arden la vida con tantas ganas que no se puede
mirarlos sin parpadear, y quien se acerca, se enciende..”
Eduardo Galeano, El libro de los abrazos.

MUCHAS GRACIAS