Jim Camp

Dediga
entrada,
no
Las herramientas que los negociadores
no quieren que usted conozca

E M PRESA ACTIVA
Argentina - Chile - Colombia - España
Estados Unidos - México - Uruguay - Venezuela
Título original: Start With No
Editor original: Crown Business, New York, EE UU
Traducción: Marcelo Covián

Reservados todos los derechos. Queda ri

gurosamente prohibida, sin la autoriza
ción escrita de los titulares del copyright,
bajo las sanciones establecidas en las le
yes, la reproducción total o parcial de
esta obra por cualquier medio o procedi
miento, incluidos la reprografía y el tra
tamiento informático, así como la distri
bución de ejemplares mediante alquiler o
préstamo públicos.

Copyright © 2002 by James R. Camp

This translation pubiished by arrangement with The Crown Publishing
Group, a división of Random House, Inc.
© de la traducción 2004 hy Marcelo Covián
© 2004 by Ediciones Urano, S. A.
Aribau, 142, pral. - 08036 Barcelona
www.empresaactiva.com
www.edicionesurano.com

ISBN: 84-95787-52-0
Depósito legal: B - 34.976 - 2004

Fotocomposición: Ediciones Urano, S. A.

Impreso por: Romanya-Valis, S.A. - Verdaguer, 1 - 08786 Capellades
(Barcelona)

Impreso en España - Printed in Spain

A mi esposa, Patty
 índice

Introducción
La estrategia «ganar-ganar»
«ganar-gana r» o de «todos ganan» ganan »
aniquilará sus objetivos...................................... 13

Capítulo 1
Su mayor debilidad en la negociación
...... ............................ 33
Los peligros de la necesidad ..................................

Capítulo 2
El efecto Colómbo
El secreto de «ser raro» ...................................... .. 47
.......... ..............................

Capítulo 3
De entrada, diga no
Cómo las decisiones hacen avanzar
la negociación..................................................... 55

Capítulo 4
El éxito proviene de esta fuente
..... .................. 81
Determine su misión y su propósito .......................

Capítulo 5
Deje de tratar de controlar el resultado
Concéntrese, en cambio, en su comportamiento
y sus acciones......................................... .......... 101
acciones............. ......................................
Capítulo 6
¿Qué dice usted?
El combustible del sistema Camp:
las preguntas ........................................................ 113

Capítulo 7
¿Cómo lo dice?
Más combustible para el sistema Camp................
Camp... ............. 127

Capítulo 8
Cálmese y ponga la mente en blanco
Nada de expectativas, nada de d e suposiciones,
nada de charlas ...................... 147

Capítulo 9
Conozca el «padecimiento» de la otra parte;
dibuje ese «padecimiento»
Trabaje con el auténtico problema
de su adversario ............................................... 171

Capítulo 10
El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo
La importancia del tiempo, la energía,
el dinero y la emoción...................................... 191

Capítulo 11
El juego de la estructura de toma de decisiones
Asegúrese de que sabe quiénes son los verdaderos
responsables de la toma de decisiones............. 215

Capítulo 12
Tenga un orden del día y trabájelo
Domine el caos inherente en la negociación . . . 227

Capítulo 13
Presente su caso, si insiste en ello
Ojo con las seducciones del Power Point ...
.......
........
...... 249

10
Capítulo 14
La mayor lección de la vida
La única seguridad de éxito a largo plazo .... 261

Conclusión
¡Hay que bailar con el tigre!
Treinta y tres reglas para recordar ....................... 267

Agradecimientos............................................................. 277

Sobre el autor................................................................. 281

11
 Introducción
La estrategia «ganar-ganar» o de «todos
«todos ganan»
aniquilará sus objetivos

¿Cuántas veces en las últimas décadas hemos oído hablar

de «ganar-ganar»? Miles, supongo. Demasiadas, lo sé. El
término se ha convertido en un lugar común en nuestra cul
tura, el único paradigma aceptable para cualquier tipo de
transacción personal. En los negocios, su atractivo se basa
en la proposición de que ninguna empresa tiene derecho a
desvalijar el mercado por el mero hecho de disfrutar de una
posición de fuerza
fuerza y de predominio.
predominio. Creemos que una una pros
peridad compartida —una prosperidad «ganar-ganar»
«ganar-ganar» o en
la que todos ganamos— es la única sostenible.
Todo suena tan bien que ¿quién puede ser el miserable
que no esté de acuerdo con que el modelo «ganar-ganar» es
el idóneo para cualquier clase de negociación? Pues bien,
yo no estoy de acuerdo. Basándome en casi veinte años de
experiencia como coach de negociaciones, creo que el «ga
nar-ganar» es una práctica profundamente errónea como
referencia de una buena negociación, ya sea en los nego
cios, la vida personal o cualquier otra situación. Este libro
y mi sistema deben ser vistos como un rechazo del «ganar-
ganar» y todo lo relacionado con ello. De entre las ideas
que podría haber elegido para el título, elegí expresamente
 DE ENTRADA, DIGA NO

De entrada, diga no para poner de manifiesto mi profundo

desacuerdo con «ganar-ganar» que implícitamente le pre
siona para que usted llegue a un sí lo antes posible y casi
por cualquier medio. Esa negociación es la peor manera de
llegar a un buen trato. De hecho, hará que pierda.
Quizás usted trabaje para una de las muchas empresas
que muestran con todo orgullo brillantes trofeos de «ganar-
ganar» que sus mayores clientes les dan a los vendedores. Y
así es, trofeos de verdad, pero cada uno de ellos es testimo
nio de una negociación fracasada conducida sin disciplina
y sin sistema, una negociación, hablando con franqueza, di
rigida por aficionados ilusos. A mí me parece encantador
que niñ
niños
os de oc
oc ho aaños
ños reciba
rec ibann tro
trofeo
feoss eenn ttorne
orneos
os depor
deporti
ti
vos sin haber salido campeones ese año. Pero me parece
inadmisible que altos ejecutivos no comprendan que las ne
gociaciones «ganar-ganar» son precisamente las que están
arruinando sus negocios. Y éste es con frecuencia el caso. Y
lo sé porque en muchas ocasiones he pasado por las salas
de trofeos «ganar-ganar» rumbo al despacho de ejecutivos
que quieren contratarme precisamente porque las cosas se
han puesto muy feas.
«¡Tantos acuerdos se han negociado mediante el «ga
nar-ganar! ¡Hay tantos titulares, artículos y libros sobre
el tema! ¡Debe funcionar!» Mi respuesta es muy simple: el
hecho que se haya alcanzado y firmado un acuerdo a mí no
me dice nada. ¿Quién dice que es el mejor acuerdo posi
ble? Que Los Ángeles Lakers marquen cien puntos me dice
algo, pero no lo suficiente, porque los Boston Celtics tal
vez hayan conseguido ciento cinco; por tanto, necesito co
nocer el resultado final de estos acuerdos basados en el
«ganar-ganar».
Por ejemplo, yo sé que cierta distribuidora multinacio
nal se convirtió en un gigante de la industria negociando
acuerdos con centenares de pequeños vendedores que lue
go la compañía anuló para obtener la voz cantante en nue
vos y mejores acuerdos posteriores; mejores, sí, pero para
14
 Introducción

buena fe; de hecho, por rechazar el «ganar-ganar».

«ganar-ganar». No de
bería soprender que muchos gurús del «ganar-ganar»
«ganar-ganar» en
este país sean profesionales del derecho.
En sí misma, la negociación colectiva
colectiva e stá muy bien. Lo
mismo sucede con la «negociación de buena fe». Por su
puesto uno quiere negociar
negociar de buena fe. Yo les recalco esto
a los clientes, pero cuando el tigre del otro lado de la mesa
dice: «Bueno, Denise, Tom, tenéis que considerar nuestros
legítimos intereses. Tenemos que ponerle un poco de buena
fe, de “ganar-ganar”», ¿qué es lo primero que se les ocurre
a Denise y a Tom? Probablemente que tienen que ceder algo
si necesitan firmar el acuerdo. Y, sin duda, tienen que fir
mar el acuerdo porque representa mucho para la empresa.
Se han permitido ser sutilmente manipulados haciéndose
cargo de los resultados que su adversario va a comunicarle
a su jefe. Son buena gente; por tanto, se comprometen a
ayudar a que su adversario parezca el ganador aunque no
tienen ni idea de qué es lo que le hace ganador. Cuando
unos Denise y Tom, incautos y ansiosos por ganar, nego
cian con un tigre astuto que también se ha leído los libros
de «ganar-ganar», ellos dos corren grave peligro.
Por favor, recuerde lo siguiente: la mayoría de los ne
gociadores de las multinacionales dominantes son auténti
cos depredadores. La mayoría, si no todos, de los grandes
empresarios y empresarías lo son. Le reto a que entre en la
jaula de negociaciones
negociaciones con ellos, sus colegas o un equipo
de negociadores expertos en optimización mientras usted
usa como biblia un texto de «ganar-ganar». Si no me cree,
por favor, averigüe lo sucedido con
con cierta compañía
compañía multi
nacional de transporte y con ciertas compañías minoristas
de la confección. Por favor, hable con empresas más pe
queñas que lidian cada día con los gigantes de la Nueva
Economía en la Costa Oeste. Y le puedo asegurar que los
negociadores de Arabia Saudita o Japón desconocen la tra
dición estadounidense de la negociación colectiva. Y si la
conocen, es para aprovecharse del negociador que llega a

19
 DE ENTRADA, DIGA NO

la mesa con ese enfoque. ¿Jugaba a «ganar-ganar» Ho Chi

Min en esas fatídicas negociaciones sobre Vietnam? No lo
creo, pero sí lo hicieron Richard Nixon, Henry Kissinger y
todo su equipo.
Lo más lejano en el astuto cerebro de Ho era alcanzar
«un sabio acuerdo» tal como lo define Obtenga el sí: el arte
de negociar sin ceder, el principal libro sobre «ganar-ganar»
hoy en el mercado. Una rápida mirada a esa definición re
sultará sumamente instructiva. Dice: «Un sabio acuerdo pue
de definirse como el que satisface el máximo posible los legí
timos intereses de las partes, resuelve justamente los intereses
en conflicto,
conflicto, es duradero y tiene en cuenta los intereses
interese s de la
comunidad».
Suena muy bien, pero exactamente ¿quién decide cuáles
son-ios «legítimos
«legítimos intereses»? ¿A ojos de quién se resuelv
resuelven
en
«justamente» los intereses en conflicto? ¿Y qué significa
«el máximo posible»? ¿Y qué quiere decir «duradero»: que el
acuerdo dura un mes, un año, décadas? ¿Y de qué «intereses
de la comunidad»
comunidad» estamos hablando?
ha blando? Hay muchos y a me
nudo en conflicto entre ellos (escuelas, derechos laborales,
medio ambiente, ayuntamiento, etcétera, etcétera).
Una vez más: «Un sabio acuerdo puede definirse como
el que satisface el máximo posible los legítimos intereses de
las partes, resuelve justamente los intereses en conflicto, es
duradero y tiene en cuenta los intereses de la comunidad».
En un mundo perfecto tal vez sea así, pero en éste oigo rui
do de fondo. El compromiso está implícito —casi explíci
to— en esta definición. Por supuesto, nuestros hipotéticos
negociadores Denise y Tom tienen que considerar los «legí
timos intereses» del adversario una vez que se han imagi
nado cuáles son, pero eso no significa que necesariamente
deban ceder un solo céntimo.
¿Por qué demonios comprometerse antes de estar segu
ro de que hay que hacerlo? A veces, no habrá más opción y
eso está bien, pero a menudo no es así y eso es mejor. El pun
to clave es que con el enfoque «ganar-ganar» usted nunca

20
 Introducción

sabrá si era necesario comprometerse. Piénselo atentamente

un minuto: el «ganar-ganar» y el compromiso representan
una actitud derrotista desde el momento en que estrecha las
manos por primera vez al contrincante. Al negociar con la
bandera de «ganar-ganar»,
«ganar-ganar», usted no tendrá forma de saber
si ha tomado decisiones buenas y necesarias que le han lle
vado al compromiso.
Tal vez algunos lectores estén pensando: «La postura
de Jim Camp me parece demasiado tremendista. A mí me
gusta la idea del “ganar-ganar”. Creo que contribuye a un
mundo mejor y más justo». Y ahora yo oigo en el fondo no
ruido, sino aullidos. Permítanme que ilustre lo que digo
con una historia del mundo real. Imaginemos que usted
forma parte de un reducido equipo de jóvenes expertos en
software de Sillicon Valley y que una firma japonesa ofre
ció comprarle por 400.000 dólares la licencia de su tecno
logía punta. Ustedes necesitan capital y he aquí una buena
oportunidad para obtenerlo. Ustedes viven prácticamente
del aire y estos inversores son lo bastante despiertos para
reconocer la calidad de su trabajo y lo bastante generosos
para hacer semejante oferta. Es un buen trato «ganar-ga
nar», ¿verdad? Es.lo que pensaba este equipo. Estaban dis
puestos a aceptar la oferta antes de ponerse en contacto
conmigo y les sugerí un cambio de táctica, porque averigüé
que esta firma japonesa, que durante seis meses había di
cho que la oferta de 400.000 dólares era todo lo que podía
pagar, en realidad era un grupo que trabajaba para un
gran fabricante de coches que compraba tecnología esta
dounidense al precio más bajo posible. Esos «escuadrones
de ataque», como se les conoce, son famosos en Sillicon
Valley; sus equivalentes operan en toda clase de actividad
empresarial grande o pequeña, normalmente usando la es
trategia «ganar-ganar». El precio final por la tecnología
fue de 8 millones de dólares. ¿Por qué? Porque eso era lo
que valía. Con el «ganar-ganar» jamás se habría alcanza
do su valor real.
 DE ENTRADA, DIGA NO

Algunos lectores quizá ya estén pensando: «Este Camp

ya ha usado varias veces la palabra “adversario”. Eso no
me gusta. Una negociación no es una guerra». No, no es
una guerra y si bien me doy cuenta de que «adversario»
puede tener connotaciones
connotaciones bélicas, yo lo defino como «res
petado oponente».
oponente». Usted negocia con un respetado opo
nente. Yo utilizo «adversario» sobre todo para borrar la
idea sensiblera de que los tipos de la otra parte son sus ami
gos, o que pretendan serlo.
¡Sin duda, el ganamos todos suena muy bien! Exacta
mente por esa misma razón es tan peligroso y se ha de ir
con pies de plomo. Cuando usted negocia con el vecino la
hora de encender las brasas de una gran barbacoa, puede
usar el «ganar-ganar» sin problemas, pero nunca frente a
negociadores
negociador es duros y experimentados.
experimentados.

NEGOCIACIÓN BASADA EN EMOCIO

EMOCIONES
NES
EN OPOSICIÓN A NEGOCIACIÓN
BASADA EN DECISI
DECISIONES
ONES

Ahí afuera cunde la locura. En muchísimas empresas, el de

partamento dede ventas pone en práctica
práctica el paradigma
paradigma «ganar-
ganar» y, en consecuencia, a la menor oportunidad adquiere
compromisos en su desesperación por «cerrar tratos», mien
tras que los diversos agentes y departamentos de compras es
tán bien versados en alguna de las teorías de dirección de sis
temas de compras diseñadas para aprovecharse justamente
de los vendedores «ganar-ganar». ¿Comprenden los máxi
mos ejecutivos la contradicción y el absurdo de la situación
o saben que los paradigmas «ganar-ganar» y PICOS son con
tradictorios? Me lo pregunto.
He aquí una historia real que prueba fehacientemente
mi punto de vista. A un lado de la mesa de negociaciones
hay una empresa de tamaño medio que vende un producto
capital para el mundo de la alta tecnología. Bautizaré como
Euphoric, Inc. a esta compañía. Al lado opuesto de la mesa,

22
 Introducción

hay una división de un gigante multinacional que provee un

producto químico indispensable para Euphoric. A este pro
veedor lo denominaré Worldwide, Inc. En esta negociación,
Worldwide pide a Euphoric la renegociación del contrato
por el componente
componente químico patentado,
patentado, un derivado de pe
tróleo, pues su producción se ha encarecido dado el au
mento a escala
ric se niega mundial de
a renegociar el los preciosUn
contrato. delpacto
petróleo.
es unEupho
pacto,
dice. En represalia, Worldwide empieza a retrasar el envío
de esta materia prima. Sin este producto químico, Euphoric
tendría que detener la producción.
¿A cuánto quería encarecer Worldwide la unidad de su
producto? Unos quince céntimos. ¿A cuánto vende Eupho
ric esa unidad? A un poco más de 2.000 dólares.
Estos números no contienen erratas. Se desató la bata
lla por un aumento de quince céntimos en el coste de un pro
ducto de 2.000 dólares. ¿Cómo se podía explicar ceguera se
mejante? Es muy simple. Worldwide, como los vendedores
de todas partes, estaba tan acostumbrado a comprometerse
a la menor oportunidad en nombre del «ganar-ganar» que
temieron insistir en el aumento justificado de su producto
patentado. Mientras tanto, la gente de compras de Eupho
ric arriesgaba decenas de millones de dólares porque, al
igual que los departamentos de compras de todas partes,
estaban ciegamente empeñados en hacer su agosto con ad
versarios «ganar-ganar» a la menor oportunidad. Ambas
partes quedaron cautivas de sus emociones
emociones y embarcada
embarcadass
en la defensa de abstractas teorías de negociación; nadie to
maba una buena decisión. Al final, Worldwide consiguió el
aumento porque era la mejor decisión para las dos empre
sas, pero la negociación fue ridiculamente prolongada, ten
sa y costosa.
Este libro es un rechazo a esas negociaciones basadas
en las emociones. Como alternativa, presento a considera
ción del lector una negociación basada en la decisión. Al fi
nal, creo que usted estará de acuerdo conmigo en que la di

23
 DE ENTRADA, DIGA NO

ferencia entre a mbas es clara y que resulta

res ulta fácil
fác il elegir entre
las dos.
Cuando estuve en la fuerza aérea, aprendí, primero en
el aula y luego en la cabina de mando, después de muchas
decisiones y errores, que no podía controlar directamente
las acciones y decisiones del adversario, pero podía, me-
diante hábitos aprendidos, evaluar mejor al adversario y
asegurarme de estar en lo cierto. Con una buena capacita-
ción para la toma de decisiones, tenía una posibilidad de
mantener el control de la situación y, por tanto, de lograr
un buen resultado. Al mismo tiempo, no podía controlar
totalmente mis emociones —nadie puede hacerlo—, pero
las podía mantener a raya y evitar que influyeran en mis ac
ciones con hábitos de comportamiento cuidadosamente
elaborados. Así es precisamente cómo aprende su oficio un
cirujano o un profesional: practica, estudia, toma buenas y
malas decisiones, corrige las malas, practica más, estudia
más, más decisiones, más correcciones.
correcciones.
Yo me concentraba en lo que podía controlar —los me-
dios— y no en lo incontrolable —los resultados—. El obje-
tivo de este libro es enseñarle a poder hacer lo mismo du-
rante una negociación porque demasiados negociadores
hacen exactamente lo contrario.
contrari o. Se concentran
concentran en lo que no
pueden controlar —los resultados— y pierden de vista lo
que pueden controlar —los medios.
Me gusta esta analogía con el béisbol. Barry Bonds y
Sammy Sosa no pueden saber si van a batear un home-run.
Al fin y al cabo, siempre cabe la posibilidad de que Bernie
Williams recoja la bola en la otra punta del estadio o el lar-
go vuelo se tope con una ráfaga de viento que le cambie la
dirección. Pueden suceder muchas cosas y, por tanto, Bonds
y Sosa sólo pueden concentrarse en los medios para lograr
el objetivo: darle bien fuerte a la bola. En el momento del
golpe, sólo piensan en mantener el poder y el equilibrio. Si
piensan en otra cosa, perderían poder y equilibrio y nunca
lograrían el objetivo.

24
 Introducción

La analogía con la negociación empresarial es directa.

Me di cuenta de ello casi el primer día que pensé seriamen-
te sobre el tema mientras ayudaba a un amigo de California
a cerrar un trato modesto. No se pueden controlar las ac-
ciones y decisiones de la otra parte —al menos, no directa-
mente—, pero se puede controlar la evaluación de la situa-

ción deldominar
posible domioponente, y con emocione
nar las propias mucho trabajo
emociones. y disciplina
s. Mi sistema es
le ense-
ña a controlar lo controlable en una negociación. Cuando
usted lo hace, puede lograr el éxito (entendiendo que el éxi-
to también puede hacerse humo en cualquier momento y
tras una amable despedida).
El principio y el título del libro, De entrada, diga no, se
basa en el hecho de que «no» representa
representa una decisión.
decisión. Pro-
bablemente,
bablemen te, un «sí» temprano sea una triquiñuela,
triquiñuela, y «qui-
zá» no es más que eso, quizá, y no lleva a ninguna parte.
Pero
do y «no»
«n
le o» es una
ayuda de cisión que
a mantener da que
que hablar
el control, a todo
tal como tod
leo explicaré
el mun
mun--
en detalle en el capítulo 3.
Otra regla es «no cerrar». Usted puede pensar que es
absurdo. Después de todo, «cómo cerrar un trato» es un
capítulo de lectura'casi obligada de cualquier libro de texto
sobre negociación, por ende, debe ser importante. Pero no
estoy jugando con l as palabras.
pala bras. Los grandes tratos, e inclu-
so los más modestos, no «se cierran» en el sentido usual del
término. Se consiguen median
mediantete visiones
visiones y decisiones
decisiones y des-
pués de semanas, meses o años. Además, si su objetivo, su
preocupación o el sueño de su vida es cerrar un trato, en-
preocupación
tonces usted se está concentrando en lo que no puede
pue de con
c on
trolar y se olvida de lo que puede controlar. Cuando nego-
cia con verdaderos profesionales, al final usted pagará el
precio de estos errores. En mi sistema, usted se olvida de
ganar y se concentra en los fundamentos de una sensata
toma de decisión.
A primera vista, alguna gente —muchos, para ser fran-
co— se muestran escépticos ante éstas y otras reglas que

25
 DE ENTRADA, DIGA NO

uso en mi trabajo porque parecen contravenir el buen hacer

del mundo convencional de la empresa. Algunos clientes se
han resistido activamente, pero después de un segundo aná
lisis y a la vista de alguna negociación de prueba, la gran
mayoría ha cambiado de opinión, porque decirle que «no»
al adversario simplemente funciona. Y lo mismo sucede
con la regla de «no cerrar». Concentrarse en lo que se pue
de controlar durante una negociación —los medios, no el
resultado final— simplemente funciona.
De repente, oponerse se convierte en algo sensato.

EL SISTEMA CAMP

Repito: El sistema «ganar-ganar» o de «todos ganan» con

frecuencia se convierte en «alguien gana y alguien pierde»,
porque implica compromisos
compromisos innecesarios,
innecesarios, porque se basa
en la emoción y no en la decisión y porque j uega con el co
razón y no con la cabeza. Y algo más: no se basa en princi
pios categóricos,
categóricos, sino en ambigüedades
ambigüedades como la definición
citada de «sabio acuerdo».
Una negociación «ganar-ganar» no es un proceso me
tódico y de paso a paso. Por esa precisa razón, el «ganar-
ganar» da resultados desastrosos una y otra vez en el mun
do real. Conozco directores generales orgullosos de los
acuerdos obtenidos, pero en el fondo carecen de disciplina
y de una base real para la toma de decisiones. Disparan a
voleo pensando que todos los demás hacen lo mismo. Pero
algunos de sus adversarios no lo hacen. Algunos disparan
con mira telescópica y el atolondrado oponente «ganar-ga
nar» es la diana. No es un combate justo.
Muchos lectores habrán oído la famosa historia de
Ross Perot sobre el americano que quiere comprar un came
llo, va hasta una tienda donde hay media docena de ca
mellos y le pregunta al dueño sobre uno en particular. El
beduino le contesta:
contesta: «Oh,
«Oh, ése es el camello
camello de mi hijo. Su fa
fa
vorito. No puedo vendérselo». El americano se queda per-

26
 Introducción

piejo, vuelve al Land Rover y se dispone a marcharse.

marcharse. El be
duino corre hacia él gritando: «¡Pensé que quería comprar
mi camello!»
Estoy de acuerdo con Ross Perot. ¡Los estadounidenses
no saben negociar! Pues bien, pregúnteme a mí, y a Perot,
por qué esos ejecutivos
ejecutivos llegan a la cima si son negociadores
negociadores
tan incompetentes.
sistema y no ofrece Ya
unaque
base«ganar-ganar» no aconstituye
real para juzgar un
quienes «lo
usan», la mediocridad prospera sin ser detectada. Todos sa
bemos que hay una alta tasa de mediocridad
mediocridad en los negocios
en Estados Unidos y creo que, en parte, el paradigma «ganar-
ganar» es responsable de esa situación. Por tanto, ¿qué ocu
rre si el negociador decide ofrecer un 27 por ciento de des
cuento y no el 24 que pretendían sus jefes? Lo intentó, y al
fin y al cabo sólo es una diferencia del 3 por ciento, y como
era «ganar-ganar», se lo aceptan y todos contentos. Nadie
tiene idea de qué descuento se debía
debía haber
haber ofrecido para que
que
fuera aceptado. O cambiemos la perspectiva: el comprador
esperaba un 27 por ciento de descuento y sólo consiguió un
24, y con el espíritu del «ganar-ganar», ¿quién sabe lo que
podría haber obteni
obteni do en una mejor negociación?
negociación? Por tanto,
la otra parte también queda contenta.
Este libro presenta un sistema. Con él, usted sabrá el
descuento que ha de ofrecer, y no ofrecerá ni un céntimo
más. Con mi sistema, usted se centra en los objetivos y los
comportamientos que puede controlar y hace caso omiso
de los resultados que no puede controlar. El sistema es bas
tante fácil de comprender. Creo en sus fundamentos, pero es
menester una gran disciplina y mucha práctica para tener
éxito tanto si negocia una carta de Pokémon, una nueva casa
o un acuerdo multimillonario con una multinacional. Esta
disciplina y esta práctica han cambiado las vidas de mis
clientes, no sólo porque ganan más dinero que antes, sino
también porque ha influido en el contexto más amplio de la
relación con jefes, colegas, compañeros de trabajo, mujer, hi
jos y amigos. Haga lo que haga usted en la vida, si reflexio
 DE ENTRADA, DIGA NO

na y calcula el número de transacciones que acomete a lo lar-

go de una sola semana, el resultado le asombrará. Yo lo hice
una vez y cuando llegué a cien decidí que ya era suficiente.
Sus resultados serán bastante similares porque si su familia
es como era la mía hace años, la elección de un restaurante
ya era una negociación, la mesa a ocupar era la segunda, los
platos a elegir, una tercera y l o que finalmente comían, una
cuarta. En Nueva York, la ruta del taxista para llevarle del
aeropuerto La Guardia al centro de Manhattan ya represen-
ta una negociación. La hora de reunirse con el oponente a
negociar e n el hotel puede representar otra negociación.
negociación. Las
ocasiones son interminable
interminables,
s, y los principios y el
el sistema que
presento en este
este libro son aplicables
aplicables a todas ellas.
ellas.
La estructura no podría ser más sencilla: catorce capí-
tulos que introducen uno a uno los principios y las prácti-
cas de mi sistema. Van de los principios más generales, que

en realidad
cuestión de latratan de prepararle
necesidad, para bien),
de no sentirse la negociación (la
hasta princi-
pios que también son preparatorios,
preparatorios, pero que le llevan al
terreno de la negociación de verdad. Estos capítulos tam-
bién le resultarán novedosos incluso cuando lidie con ideas
preconcebidas
preconce bidas como la misión y el propósito que, en mi sis-
tema, son totalmente distintos de cualquier informe sobre
el tema que usted haya visto o preparado. Los últimos ca-
pítulos nos llevarán a las prácticas reales que usaremos
para negociar acuerdos de verdad. Aprenderá a estructurar
meticulosamente
con el proceso
órdenes del día, de negociación,
presupuestos de laque
y otras cosillas A apor
la Z,
lo
general no forman parte de las prácticas usuales en el mun-
do de los negocios.

UNA BIOGRAFÍA Y UNA GARANTÍA

Este sistema empezó a tomar forma en las Fuerzas Aéreas,
a continuación, durante mi carrera de piloto comercial y, fi-
nalmente, en el terreno empresarial cuando hice la transi-

28
 Introducción

ción a coach o entrenador de negociaciones. No soy un

consultor. Soy un coach, lo que marca una tremenda dife
rencia. Los consultores intervienen mucho menos que los
coaches y no se hacen responsables de su trabajo. Hay cien
tos —tal vez miles— de consultores que incluyen la nego
ciación entre sus servicios. Hay muy pocos coaches que ha
cen lo que yo hago: trabajar activamente con los clientes en
todos los aspectos de la negociación.
En los últimos doce años y desde que fundé la Nego-
tiator Coaching Series, en la Bay Area, y luego Camptrai-
ning, he entrenado y dirigido equipos de negociaciones
aquí y en el extranjero, prácticamente en cada continente.
Cada año organizo los Negotiator Coach Symposiums en
grandes instituciones del país. Las universidades de Har
vard, Ohio State y San Francisco han enviado participantes
a mis conferencias y simposios. La revista Inc. me ha invi
tado a participar en su conferencia anual «Growing the
Company». En total, he iniciado en mis ideas y mi sistema
a unos mil quinientos individuos. He colaborado con unas
ciento cincuenta empresas en literalmente miles de negocia
ciones. En la última década, hombres y mujeres de las más
diversas disciplinas han usado mi sistema para negociar
transacciones
transaccio nes por un valor de 4.000 millones de dólares.
He entrenado individuos y equipos en empresas como
Motorola, Texas Instruments, Merrill Lynch, IBM y Pruden
tial Insurance. También
Ta mbién he colaborado
colaborado c on pequeñas y me

dianas
firmas, empresas. Trabajo oconstantemente
dirijo seminarios entreno a unoscon
130unas treinta
individuos
por empresa.
empresa. Participo en unas 750 negociaciones
negociaciones cada año.
También entreno personalmente a propietarios. Y luego está
la web interactiva, camptraining.com
No voy a afirmar que este libro le proporcionará
proporcionará al lec
tor lo que logro en los talleres de trabajo, con el mano a
mano y el entrenamiento a través de l a R ed porque yo t ra
bajo con los clientes horas, días, semanas, meses y hasta
años en ciertos casos. Tiendo a dar crédito a las teorías de

29
 DE ENTRADA, DIGA NO

aprendizaje que sugieren que los seres humanos necesitan

unas ochocientas horas para manejar de verdad un concep-
to complejo y para interiorizar los hábitos imprescindibles
para su aplicación práctica. Pero no tengo la menor duda
de que este libro será una revelación para el lector, del mis-
mo modo que el mismo material, en la práctica, resulta una
revelación para mis clientes. Piense en mí como un pacien-
te, positivo y entusiasta coach a distancia. La lectura de este
libro no le preparará necesariamente para negociar un
acuerdo de dos millones de dólares con Humongous, Inc.,
cuyos negociadores están entre los más tenaces de todos,
pero si aplica los principios que aquí presento y si usted de-
sarrolla los hábitos adecuados, estará más cerca del objeti-
vo de lo que jamás se ha imaginado.
Obviamente, existen miles de artículos, libros, cursos
universitarios y sitios webs que tratan el arte y la ciencia de
la han
se negociación. Unaeste
firmado en inmensa
mundo cantidad
antes de de
quebuenos acuerdos
yo hiciera acto
de presencia, y muchos han sido conseguidos por negocia-
dores que jamás oyeron hablar de mí. Pero también se han
firmado una gran cantidad de pésimos acuerdos. Ésta es mi
promesa al lector: sin el sistema Camp, usted puede lograr
una buena negociación —al menos obtener un buen resul-
tado—, pero negociará muchos más acuerdos de éxito con
mi sistema y no tropezará una sola vez ni se verá engañado
en una negociación con este sistema.
Nadie contrata
negociación —oendebería
basándose contratar—
su publicidad. Cadaa nuevo
un coach de
clien-
te que logro es fruto de la recomendación de un cliente an-
terior. En los primeros tiempos de mi carrera, ofrecía a cada
nuevo cliente una garantía por escrito. Si fuera posible pu-
blicar un libro con una garantía semejante, lo haría sin el
menor reparo. Si usted se esfuerza por comprender y utiliza
adecuadamente los principios y las prácticas que se presen-
tan en este breve libro, se convertirá en un negociador in-
conmensurablemente mejor. Eso es un hecho.

30
 Introducción

Nos guste o no, allí fuera, el mundo de los negocios es

una selva llena de depredadores. En esta obra, con frecuen-
cia uso la frase «bailar con el tigre» porque ese animal es
considerado e incluso adorado en ciertas partes del mundo
como el depredador definitivo. Para bailar bien —para ne-
gociar bien—, debemos oír la música, debemos sentir la
música, debemos sintonizar con nuestra pareja —nuestro
«adversario»— en todo momento y debemos seguir meticu-
losamente los pasos establecidos con suma disciplina. Este
libro proporciona esa disciplina y ese sistema. No se trata
de un montón de teoría imaginada en una torre de marfil de
excelente aspecto sobre el papel, pero que no pasa el test de
la realidad. Mi sistema se desarrolló en el mundo real de los
negocios y se ha usado con tremendo éxito cada día en este
mundo real. He pasado mucho tiempo en la torre de marfil
leyendo sobre los grandes personajes de la toma de decisio-
nes, pero nunca he vivido o trabajado allí.
Se trata de material procedente de la vida real que us-
ted podrá aplicar de inmediato en negociaciones empresa-
riales así como en otros aspectos de su vida. Aprenderá a
elaborar una negociación sobre el papel y a controlarla
paso a paso, a reaccionar
reaccionar efectivamente
efectivamente a todo lo que ten-
ga lugar en la mesa de negociaciones, a que nunca lo pillen
desprevenido, incluso a retirarse con una sonrisa si es nece-
sario. Acabará este libro pensando: «Yo lo puedo hacer. Es
más, ya tengo una idea bastante clara de cómo hacerlo».
 Su mayor debilidad
en la negociación
Los peligros de la necesidad
necesidad

¿Por qué el tigre tiene los ojos en la parte frontal de la ca-

beza y mira hacia delante? Porque se trata de un depreda-
dor siempre en busca de una presa. ¿Por qué nosotros tene-
mos los ojos en la parte frontal de la cara y miramos hacia
delante? Porque también somos depredadores. Mirar el jue-
go de los niños en el patio es un deleite, pero, como saben
todos los padres, también es aleccionador porque vemos
cómo florecen a muy temprana edad los instintos competi-
tivos y de superioridad del rey de la selva. Estos instintos
perduran toda la vida como sabe cualquiera que ha pasado
mucho tiempo en una guardería. Nos acompañan hasta la
tumba.
Ésta es la dura realidad con la que se ha de comenzar
el primer capítulo de este libro, pues también marca un
punto de inflexión. Como todos los depredadores, los se-
res humanos nos aprovechamos de los temerosos, los afli-
gidos, los vulnerables, los necesitados. También somos
capaces de magníficos altruismos, pero no encontramos
mucho altruismo
gociación en inofensiva
pese a la el mundo labia
de losdenegocios
muchos yastutos
de la ne-

33

DE ENTRADA, DIGA NO

gociadores del «ganar-ganar». En una negociación, a ve

ces la expresión «canibalismo» no hace justicia a la fero
cidad existente. En su vida de negociador, incluso en su
vida de ciudadano particular del mundo,' usted lidia con
serios depredadores a la busca de la menor señal de aflic
ción o necesidad.
Resulta absolutamente imperativo que usted, como ne
gociador, comprenda la importancia de este punto. Usted
NO necesita este acuerdo, porque estar necesitado represen
ta perder el control y tomar decisiones erróneas.
¿Cuán vulnerable se es cuando se pierde el control?
Muy vulnerable. La película To Walk with Lions, protago
nizada por Richard Harris y rodada en el África oriental, me
viene como anillo al dedo para ilustrar este punto. El prota
gonista tiene muchos «amigos» entre los animales, incluido
cierto león. Un día Harris resbala y cae por una ladera y ¡el
león le ataca de inmediato! Harris se las arregla para sacar
su arma y disparar al aire, lo que ahuyenta a la bestia. Ha
rris no le apunta porque siempre ha sabido y nunca ha ol
vidado que el león, en primer lugar, es un depredador y se
comporta como tal cuando percibe debilidad en la posible
presa. Un domador de animales lo sabe perfectamente: con
un depredador, todo es cuestión de poder.
Muchos negociadores son iguales. Muchos negociado

tema«ganar-ganar»
res son iguales.
en talleres y seminarios, hayCuando mecree
gente que ocupo
que de este
exage
ro en este asunto de la necesidad. Y no lo hago. De hecho, si
encuestara a los clientes de los últimos años para que citaran
una idea de mi sistema que tuviera un efecto beneficioso in
mediato en sus negociaciones, estoy seguro de que muchos,
incluso una significativa mayoría identificarían esta simple
advertencia sobre la necesidad. Por experiencia, he aprendi
do que la necesidad puede tener —y tendrá— siempre un
 efecto dramático y negativo en el comportamiento del que
negocia.
ciaciones.Hay que superar la necesidad en la mesa de nego

34

Su mayor debilidad en la negociación

LA NECESIDAD TIENE MUCHAS CARAS

Tal vez el tipo de negociación en que la dinámica de la ne-

cesidad es más fuerte y peligrosa es la negociación directa
en la industria minorista, donde la regla de oro es que las
dos partes se creen poseedoras de esa misma regla.
En la cultura occidental, nos vemos como comprado-
res, ¿verdad? Compramos y consumimos, orgullosos, el
máximo posible. Por otro lado, el vendedor tiene un pro-
blema con
c on su imagen. En muchos ámbitos, el mismo
mism o térmi-
no «ventas» está siendo reemplazado por «desarrollo em-
presarial», porque la imagen del vendedor es casi la de un
charlatán callejero. Aún más importante es que el vendedor
constituye la parte dependiente en la negociación. Debe es-
tar preparado para ceder, para comprometerse, mientras
que el comprador se hace con todo lo que puede. Al fin y al
cabo, el consumidor puede comprar en cualquier otra par-
te, mientras que el pobre vendedor necesita cerrar el trato.
Su imagen de vendedor lo deja atrapado en la necesidad, lo
que a menudo le lleva a hacer malos negocios.
Los buenos negociadores son expertos en reconocer
la necesidad en sus adversarios y en creársela. Los nego-
ciadores de las grandes empresas, en particular, aumentan
las expectativas de los proveedores y pintan exagerados

paisajes de ventures,
pras, joint ensueño alianzas
con órdenes extraordinarias
extraordina
globales, rias crear
todo para de com-
una
creciente necesidad para ese acuerdo que marcará un hito
en la vida del adversario. Luego, cuando la necesidad está
establecida, bajan el listón con excepciones, cambios y
mucho más: exigen concesiones. A lo largo y ancho de
este libro, veremos cómo funciona este desagradable pro-
cedimiento.
Sin embargo, se presentan ocasiones en que el com-
prador, no el vendedor, se encuentra en peligrosa situación
de necesidad.
expedición de Un ejemplo
Lewis clásico
y Clark. sacadoestos
Cuando de laintrépidos
historia esex-
la

35

DE ENTRADA, DIGA NO

ploradores realmente necesitaban caballos de refresco, los

indios, de alguna manera, se enteraron. Cuando los resi-
dentes locales negociaban bienes menos valiosos aunque
necesarios, no había problemas y pronto se alcanzaban
acuerdos, pero cuando se trataba de caballos que los ex-
ploradores necesitaban
necesitaban desesperadamente,
desesperadamente, había que ir a
sus tiendas y negociar largo y tendido. Por instinto, eran
hábiles negociadores. (Los diarios de Lewis y Clark son
una lectura excelente para cualquier negociador porque
ambos prohombres se encontraron en numerosas situacio-
nes de negociación.)
A veces, Lewis y Clark estaban simple y llanamente
necesitados. A veces, la necesidad por encontrar caballos y
otras provisiones era desesperada. Hoy, en el siglo XXI, no
estamos necesitados. No lo estamos aunque todavía oi-
gamos decir a la gente «necesito esta chaqueta», «necesito
este coche», «necesito hacer esta llamada», «necesito lle-
gar a un acuerdo» o «necesito hablar contigo». Usamos la
palabra «necesito» con demasiada ligereza. Lo único que
realmente necesitamos son los elementos básicos para la
supervivencia física —aire, agua, alimentos, ropa y vivien-
da— y todos los lectores de este libro ya los tienen. Asi-
mismo, necesitamos lo esencial del bienestar intelectual y
emocional —amor, familia, amistad, trabajo satisfactorio,
aficiones, fe, y cada lector tiene su lista al respecto. Pero es
una lista breve y no incluye —o no debería incluir— una
chaqueta de 500 dólares o un coche de 100.000 dólares,
porque hay otras chaquetas
chaquetas y otros coches. Y en ella no ca-
ben este trabajo en especial ni esta venta o trato porque
hay otras ventas y otros tratos.
No obstante, la necesidad lo cubre todo. Permítame
contarle la experiencia más instructiva que he tenido en
este contexto. Son las cero treinta de una madrugada de
 enero fría, húmeda y neblinosa en el oeste de Texas. Es la

primera mañana
de pilotos de entrenamiento
entrenam
de combate. La salaiento
está de vuelo
llena para mialfére-
de jóvenes grupo

36

Su mayor debilidad en la negociación

ces con trajes verdes y nuevos de vuelo y altas botas negras

que esperan al comandante de vuelo. Entra el comandante
Dave Miller, con algunas canas en las sienes, ejemplar per-
fecto de un piloto de combate, veterano del valle del río
Rojo en Vietnam, escenario de algunos de los combates aé-
reos más intensos de la historia. «¡Atención!» Todos pega-
mos un salto y nos cuadramos.
Con voz rotunda y confiada, dijo: «¡Sentaos!» Nunca
los hombres se sentaron tan rápido como en aquella oca-
sión. De inmediato dice: «Alférez Camp». Me sorprendo,
pero me recupero, me pongo en posición de firmes y con-
testo: «¡Sí, señor!» Y él explica: «Acaba de despegar, está a
trescientos pies de altura y ascendiendo. De repente, todo
parece tranquilo
tranquilo y usted siente
s iente que algo
algo le está frenando.
frenando. Su
velocidad es de doscientos cincuenta nudos y disminuye.
De pronto, se da cuenta de que ambos motores se han apa-
gado. ¿Qué hace?»
La mente se me pone en blanco y el corazón me estalla
en el pecho, pero entonces me oigo decir: «Veamos, señor,
¿en qué pista estoy?» Y créase o no, procedo a debatir con
este hombre, un gran veterano, sobre cómo debo afrontar
la hipotética situación. La respuesta correcta a la pregunta
de Miller era saltar. ¿Saltar? Debía estar loco. Nunca he sal-
tado en mi vida, ni siquiera lo había considerado en los en-
trenamientos previos. Y esa mañana nunca consideré que
Miller intentaba salvarme la vida mientras yo fanfarronea-
ba que podría llegar a aterrizar
aterrizar en cierta
cierta pista.
Hay otra palabra para aquella temprana osadía y ego-
latría de mi parte: pura y simple necesidad. En esa «nego-
ciación» con mi instructor, yo necesitaba ser un número
uno, saberlo todo, tener razón. A veces la necesidad es os-
tensiblemente fácil de detectar, como en la historia anterior,
pero en otras ocasiones es sutil e insidiosa. El negociador
negociador
con experiencia ve diferentes necesidades todo el tiempo,

grandes y pequeñas.
tado, a menudo Resulta
sin ser sumamente
siquiera fácil
consciente caer en ese es-
de ello.

37

DE ENTRADA, DIGA NO

Piense en algo tan simple como el siguiente saludo.

—Hola, soy Frank Jones.

—Hola, señor Jones.

Esa pequeña muestra de sumisión por haber dicho «se-

ñor Jones» le pone a usted en inmediata desventaja. Le ha
concedido a Frank Jones la voz cantante y todo el mundo
se ha enterado. Usted está listo para el despiece. Por tanto,
llámelo de Frank.
Considere esta propuesta para una cita.

—Señor Smith, me llamo Bob Jones. Trabajo para el

fondo de riesgo First Advantage y quiero que me con
ceda diez minutos de su tiempo para mostrarle cómo
podemos colaborar juntos
jun tos en el futuro.

Recuerde que las nuevas empresas no son las únicas

que pueden estar necesitadas. Algunos recién llegados están
bien financiados y son exigentes cuando se trata de aceptar
inversiones de capital riesgo. También los inversores pue-
den verse en la perspectiva de «necesitados», como Bob Jo-
nes al suplicar la cita. Bob tendría que haber dicho:

«Bill, me de
inversión llamo Bob riesgo
capital Jones. sea
No lo
estoy
másseguro de quepara
conveniente una
su empresa. Simplemente no lo sé. Lo que me gustaría es
reunirme con usted para ver qué rumbo llevan y para
que pueda conocer nuestro rumbo en First Advantage,
porque tal vez haya alguna
algun a posibilidad de convergencia.
¿Cuándo será el mejor momento para usted?»

NO DECIR PALABRA
 Hablar
Por esa puede
razón, ser
«nouna demostración
decir palabra» es palpable de reglas;
una de mis necesidad.
una

38

Su mayor debilidad en la negociación

exageración, por supuesto, pero la impongo como regla

para probar lo que estoy diciendo. Hablar y demostrar ne-
cesidad suelen ir de la mano. Uno de mis mejores estudian-
tes empezó con unas ganas insaciables de ser escuchado. El
sujeto era brillante y siempre quería que la gente se entera-
se de que estaba tan informado como el que más. Necesita-
ba sentirse importante. «Muy bien —pensó un adversario
más astuto—, nos alegrará que te sientas muy importante
mientras te despellejamo
despellejamoss vi vo.» Esto es algo con lo que día
día
a día tienen que lidiar los tipos echados para adelante: quie-
ren saberlo todo, quieren que todos los admiren. La adre-
nalina hace acto de presencia y la necesidad se convierte en
un hecho bioquímico; luego, esa necesidad acaba siendo
una adicción bioquímica. Es verdad.
Uno de los agentes de seguros más efectivos que he co-
nocido era un hombre en silla de ruedas que no podía ha-
blar. Usaba un rotulador y una tablilla para comunicarse
comunicarse y
escribía pacientemente sus preguntas. Yo no le desearía a
nadie la invalidez de aquella persona, pero su único medio
de hacer preguntas le representaba una gran ventaja en su
oficio (como él mismo reconocía) ya que es difícil estar ne-
cesitado mientras se escriben a mano y tranquilamente las
preguntas. (Su pregunta más efectiva era: «Si usted muere,
¿dónde vivirá su familia?»)
¿Cuánta gente es consciente de que monopoliza tanto la
conversación que los demás no pueden articular palabra? Al
ser tan dominantes,
dominantes, en realidad revelan sus necesidades. Has-
ta he oído mensajes de este tipo en contestadores automáti-
cos. Lo normal sería: «Hola, soy Fulano de Tal». En cambio,
esta persona daba la bienvenida a quien llamaba con un
mensaje detallado sobre su horario para el día y la semana.
Y nos podemos imaginar los mensajes que dejaba a los de-
más. ¡Muy l argos! N ecesitaba asegurarse
asegurarse de que los demás
demá s
supieran lo atareada que estaba, lo diligente que era y la suer-
te que tenían de que les concediera un minuto de su tiempo.
Pero esto no es sólo contraproducente,
contraproducente, también es molesto.

39

DE ENTRADA, DÍGA NO

Piense por un momento en las llamadas «ventas en

frío», o sin previo aviso al cliente potencial, y «en caliente»,
o después de haber sido anunciado o recomendado. El
hombre medio de negocios tiembla con sólo pensar en las
ventas en frío. Son duras, sin duda, y la mayoría ni siquie-
ra las intenta. Las ventas en frío son la manera más dura de
hacer negocios, todos lo sabemos. Pero también son impor-
tantes porque constituyen una buena forma de entrena-
miento y pueden resultar asombrosamente eficaces porque
ponen su neces idad bajo c ontrol. No se tienen grandes ex-
pectativas, eso seguro, y su disciplina es grande. Empiece
diciendo algo así:

«Bueno, Mary, no tengo ni idea de si lo que nosotros

hacemos tiene alguna relevancia para su negocio. No
lo sé, tal vez no la tenga. Si es así, dígamelo y no tendrá
el menor problema conmigo, pero si necesita estudios
de mercado...»

Y entonces, usted se lanza a vender. Nada importa. Su

necesidad está bajo control.
Una venta en frío no es más que una negociación
—nada más ni nada menos— y para
p ara el final de este libro us-

ytedlossabrá manejar
mismos unacon
hábitos venta
queen frío según
maneja las mismas reglas
una negociación.
Lo mismo vale para una «venta en caliente» o con cita
previa:
«Hey, Tom, soy Bill. Tengo una gran noticia para ti.
Les he hablado de ti, de lo que haces. Están interesa
dos. Están listos. Lo único que tienes que hacer es lla
mar y luego cobrar. Me debes una, compañero.»
 ¿Oh, sí?
convendría A tener
más Tom que
le hierve la sangre;
hacer una para
venta en trío.suSisalud, le
no tie-
ne cuidado, perderá disciplina, empezará a pensar en lo que

Su mayor debilidad en la negociación

cobrará, se entusiasmará y se convertirá en un necesitado.

Es entonces, a las puertas del triunfo, cuando le pueden
arrebatar la victoria. Hágase un favor: trate toda llamada

de «venta
Cuandoen las
caliente» comoestán
emociones si fuera la más
a flor fría en
de piel posible.
las nego-
ciaciones, la voz aguda es señal inequívoca de necesidad.
Hablar rápido es otra. Mientras los negociadores levantan
la voz, los controlados bajan la suya. Por tanto, baje la voz
en momentos de agitación interior. Hable más despacio.
Los bazares del Tercer Mundo dan lecciones prácticas
de necesidad, como comprobé en 1967 mientras hacía mis
compras navideñas en Saigón. Contaba con 100 dólares
para comprarle regalos a toda la familia. Yo quería mucho

ados
mishermosas
abuelos ypiezas
abuelos pensélaqueadas
en
en ellos cuando
y una en
epequeña
n la misma tienda
tienda
barca vi
talla-
da en asta de búfalo de agua. La anciana a cargo dijo que
quería 1.000 piastras por cada pieza, unos diez dólares,
treinta en total. Yo quería comprarle las tres, pero era de-
masiado dinero y se lo dije. Yo era demasiado joven e ino-
cente para emplear una estrategia de negociación y, ade-
más, no quería hacer el papel de americano antipático y no
las pude comprar. Cuando ya me iba, la vieja fue detrás de
mí y dijo que me las vendía por 800 cada una. Dije no, aún
era
pré demasiado.
algunas cosasHice mis compras
bonitas y otras en otras tiendas
chucherías,
chuchería s, pero yaún
com-
no
tenía nada para los abuelos cuando volví a pasar por de-
lante de la tienda de las piezas de laca y la barca tallada.
Cuando la vieja me vio, se me acercó al grito de: «Tú, sol-
dado número uno. Beacoup de compras aquí». Me pidió
que volviera
volviera a entrar y me ofreció las tres cosas a 500 pias-
tras la pieza, pero todavía era demasiado. «No —le contes-
té—, pero le doy 400 piastras. Es lo único que tengo.» Y
ella dijo: «OK, vendidas por 400 piastras».
Yo no estaba necesitado y ella sí. De haber sido una ne-
gociadora entrenada en el sistema Camp, me habría pre-
guntado (olvidándonos del problema lingüístico): «¿Para

41

DE ENTRADA, DIGA NO

quiénes son?» Cuando le hubiera contestado, tendría que

haber silbado y dicho: «¿Por qué quiere gastar tanto dine-
ro en ellos? Mucho dinero para los abuelos». No se habría
mostrado necesitada al tiempo que creaba mi necesidad.
Me podría haber tendido la trampa de la culpa diciéndome:
«El dinero no es nada cuando se trata de los abuelos». Y yo
habría pagado poco más o menos las 1.000 piastras porque
yo quería de verdad a mis abuelos.

NO SE PREOCUPE POR EL RECHAZO

El miedo al rechazo es señal de necesidad; específicamente,

se trata de la necesidad de sentirse apreciado. Es funda-

mental que elrechazar

quién puede negociador comprenda
y quién
quié lo que
n no. Se trat a deesunelpunto
rechazo y
cla-
ve. En una negociación, sus adversarios no le pueden re-
chazar. Usted no necesita nada de ellos; por tanto, ¿cómo le
pueden rechazar?
rechazar? El padre puede rechazar al hijo porque
éste ciertamente le necesita. El esposo puede rechazar a la
esposa. Hasta la maestra puede rechazar a los alumnos en
los primeros
primer os años porque estos sin duda la necesitan. ¿ Pero
puede realmente un adversario rechazarle
rechazarle durante una ne-
gociación? No tiene ese poder. Nunca, jamás, le permita

creerEl
que lo tiene. serio comprende que no puede gastar su
negociador
energía emocional en un esfuerzo por ser apreciado o por
parecer inteligente o importante. El negociador
negociador sólo quiere
que se le reconozca su eficacia y su seriedad profesional,
eso es todo. Pone su energía en la tarea que tiene entre ma-
nos. No necesita el resto. Pero, de cualquier modo, ¡cuán-
tas veces caemos en esta trampa de la necesidad! En las re-
laciones laborales, una táctica clave de la patronal es
 encontrar sindicalistas ansiosos por dar rienda suelta a su
ego y que,
Pueden ser por tanto, se les
manipulados pueda
hasta quehacer sentir
actúan necesitados.
de hecho como
agentes dobles para la patronal y les dicen a sus compañe-

42

Su mayor debilidad en la negociación

ros: «El comité nos está destrozando. Tengo amigos en la

patronal. Me lo dicen ellos. Podrían cerrar
cerrar la fábrica si per-
sistimos en esta actitud».

Hablolaborales
disputas por mi ypropia experiencia
por mi de como
experiencia muchos años He
coach. en
visto a miembros de un equipo socavar los esfuerzos de su
propio equipo de innumerables
innumerables modos. Filtran información
valiosa al adversario, dan información falsa a su propia
gente, insisten en compromisos innecesarios, todo debido
a que la necesidad de ser apreciados, de ser importantes y
destacar los ha convertido en títeres en manos de un adver-
sario inteligente. Sin ningún esfuerzo de memoria, podría
nombrar a una docena de altos ejecutivos de compañías
que forman parte de Fortune 500 que, de hecho, trabajaron
para sus adversarios en negociaciones
negociaciones de primera magni-
tud. Lo sé porque sus adversarios eran clientes míos. Puedo
nombrar a un directivo del máximo nivel cuya necesidad de
ser nombrado presidente de la empresa le hizo aceptar un
compromiso absolutamente innecesario. El acuerdo camu-
fló el compromiso, pero ahí estaba. Lo sé porque el benefi-
ciario de ese ridículo compromiso era mi cliente.
Hace unos años acepté un cliente corporativo que aca-
baba de perder una gran oportunidad de negocio con una
multinacional después de que mi cliente aceptara todas las
conciones imaginables. Para empezar, contaban con la tec-
nología más avanzada y, además, ofrecían el mejor precio,
las mejores fechas de entrega, el mejor servicio, lo mejor en
todo. Si podían comprometerse en cualquier punto de la
negociación, lo hacían. Hasta cedieron una pieza gratuita
de un equipo muy caro, pero la multinacional finalmente
dejó esta negociación tan favorable. ¿Por qué? Al final, des-
cubrimos que el máximo responsable de la multinacional
estaba intranquilo porque mi ahora cliente se había com-
prometido demasiado. Algo debía andar mal, pensó, para
que una empresa diera semejantes muestras de necesidad.
No puede ser una compañía competente
competente en la que se pueda

DE ENTRADA, DIGA NO

confiar. Nunca podrá cumplir. Y el directivo tenía razón.

Mi nuevo cliente jamás podría haber cumplido las obliga
ciones contraídas en ese acuerdo.

QUERER ESTÁ MUY BIEN. NECESITAR, NO

La próxima vez que usted mire unos de esos programas so
bre los depredadores
depredadores en la naturaleza
naturaleza que ofrecen en algu
nos canales de televisión, observe con atención cualquier
escena de caza. Siempre hay una o dos intentonas en que el
león o el guepardo no tienen éxito, y en cada ocasión la es
cena es la misma: el depredador se acerca a la presa... cada
vez más cerca... más cerca, luego retrocede un poco y de in
mediato abandona. Allí mismo. Cuando parece que la dis
tancia de la presa aumenta, el cazador renuncia a seguir.
Ella (las hembras llevan a cabo casi todas las cacerías) nun
ca se embarcará en una causa perdida. Y se aleja porque no
le importa. Hay otros animales, otras gacelas. Del mismo
modo, el negociador profesional no tiene necesidades por
que no le importa. Hay otros acuerdos posibles. Pasa pági
na. Lo deja ir.
Mencioné en la introducción una de mis reglas inalte
rables: «No cerrar». El contexto era una discusión sobre

los fuerza
nos peligrosa concentrarnos
del «ganar-ganar», sobre
en lo que no cómo estacontrolar
podemos postura
—los fines— y cómo perdemos de vista lo que sí controla
mos: los medios. Ahora añadiré que la prisa por cerrar el
trato deja al descubierto nuestras necesidades. Damos la
impresión de que necesitamos cerrarlo como sea.
Pero no es así, aunque siempre es posible que su adver
sario sí tenga esa necesidad.
Por experiencia personal, cualquier lector de este libro
 conoce los riesgos de un cierre apresurado. Cuando alguien

ha tratado
quiera lo hadehecho
cerrareneluntrato demasiado
contexto u otro pronto —y
a menos quecual
sea
un niño de pecho—, instintivamente
instintivamente su re acción ha sido
sido ne

44

Su mayor debilidad en la negociación

gativa. No hay nada que pueda hacer colapsar una nego-

ciación de forma más terminante que semejantes prisas.
¿Por qué? La percepción de una situación de necesidad

hace que
mente. todo el
Además, esomundo se sienta
sirve como incómodo
advertencia paraemocional-
estudiar el
posible acuerdo
acuerdo con mayor
mayor profundidad.
El factor necesidad hace firmar muchos más acuerdos
pésimos y perder más ventas que ningún otro elemento de
una negociación. Si hay alguna necesidad en una negocia-
ción, debe
debe de ser por parte del adversario,
adversario, no de la de usted.
Jamás alcanzará el nivel de éxito para el que está capacita-
do, a menos que comprenda y viva este concepto. Los nego-
ciadores —que también somos seres humanos— expresa-

mos nuestra
nuestras necesidad
propias de muchas
variedades maneras.loPara
de necesidad, identificar
único que se
debe hacer es pensar en lo que se está haciendo y en la mo-
tivación subyacente. Nadie sabe mejor que usted cuándo su
necesidad muestra sus verdaderos colores. Si uno se pone a
considerarlo, es asombroso ver cuántas
cuántas supuestas e imperio-
sas necesidades en nuestras vidas en realidad carecen de la
menor importancia.
Como negociador que aspira a la excelencia, usted debe
evitar a toda costa demostrar necesidad. A fin de lograrlo,
nunca debe sentirla. Usted no necesita este acuerdo. ¿Qué
pasa si simplemente
simplemente substituye «necesidad
«necesidad» » por la palabra (y
la implícita emoción) de «querer»? La dinámica cambia.
¿Qué imagen aparece cuando usted lee las palabras «yo quie-
ro»? Yo veo un Porsche descapotable de color rojo con la ca-
pota y el interior
interior negros. ¿Cuál eess su imagen? Para
Para los buenos
negociadores, la palabra «querer» significa algo por lo que
nos esforzamos, pugnamos y batallamos, y nunca se confun-
de con «necesitar».
«necesitar». Sin duda yo quiero la alianza global con
Humongous, Inc., pero no la necesito. Quiero el coche, pero
no lo necesito. Quiero la casa,
casa, pero no la necesito. Si fracasa
cualquiera de estos tratos, ellos perderán; yo, no. De una ma-
nera u otra, esta noche dormiré bien y mañana comeré mejor.

45

DE ENTRADA, DIGA NO

Los negociadores entrenados en el sistema Camp nun-

ca expresan necesidad, sólo quieren algo. La «necesidad»
es letal; «querer» es vital. Créame, esta actitud diferente

será percibida al
la tranquilidad instantealpor
impactan otrola bando.
otra parte. La confianza
El control y
y la dis-
ciplina están de su parte.
Espero no haber sonado como un disco rayado (¿o
debo ponerme al día y decir CD?) en este capítulo, pero no
me cansaré nunca de repetirlo: supere toda necesidad.
 46

El efecto Colombo
El secreto de «ser raro»

¿Recuerda [a vieja serie

¿Recuerda serie Colombo? Tal vez vea la reposición
cada noche. Como detective de homicidios en Los Ángeles,
Colombo luce una raída gabardina, conduce un viejo y de
teriorado Peugeot, cuenta historias sensibleras sobre su
mujer y su perro —un basset de aspecto triste, creo; defini
tivamente no se trata de un perro lleno de vida— y tiene la
costumbre de olvidarse de hacer una pregunta clave en to
das sus entrevistas fe interrogatorios. Siempre se presenta a
sus adversarios como menos competente que ellos, un poco
menos
Consigueperfecto; por lolegeneral,
que los demás mucholesmenos
hablen porque perfecto.
hace sentir su
periores y, por tanto, cómodos. Con ese lenguaje que ha he
cho famoso el libro Yo estoy bien, tú estás bien, los seduce
haciéndoles sentir bien.
Estar bien es sentirse cómodo y, en consecuencia, segu
ro. Ese es el modo más simple de definir la palabra tal como
hoy se usa en la psicología popular. Desde el momento del
nacimiento, todos nosotros, como miembros de la raza hu
mana, luchamos por sentirnos cómodos y seguros. Cuando
somos bebés,
beb
dicional deés, nec
necesitam
esitamos
nuestros os —¡y
padres, queexigimos
exi
songimos!—
!— única
nuestra el amor
amor incon
fuente
fuen te de
bienestar. Cuando somos niños aumentan nuestras exigen-

47

DE ENTRADA, DIGA NO

cías al respecto. Queremos ser reconocidos. Queremos ser

oídos. Queremos ser apreciados. Queremos sentirnos bien.
¿O debería decir que necesitamos todo esto? Me temo que
necesidad
sí. Y esta
cencia de sentirnos
y en la vida adulta mientrasbien
nospersiste en la en
empeñamos adoles-
con-
seguir triunfos, logros, éxitos. Cuando debemos presentar-
nos a los demás, ¿acaso hacemos ostentación de nuestras
debilidades? Jamás. Demostramos nuestra fortaleza. Tal vez
esa fortaleza sea el conocimiento, la belleza física o una per-
sonalidad encantadora. Quizá somos astutos y valientes o
rápidos
rápidos de sesera.
sese ra. S ea cual sea nue
nue stra fortale
for taleza,
za, constitu
constituye
ye
nuestra base individual. Es lo que mostramos al mundo. Es
lo que necesitamos mostrar al mundo.

saberDel
en mismo modo, nos¿Estamos
qué destacamos. comparamos a lospor
un poco demás para
delante o
por detrás? Si estamos
estamos con gente y nos sentimos
sentimos un poco por
delante o al menos a la par, nos sentimos cómodos. La con-
versación es fácil y las preguntas no dan la impresión de aca-
rrear riesgos. Nos sentimos bien. Pero en presencia de gente
que suponemos superior, ya sea cultural, social o intelec-
tualmente, no nos sentimos bien; recurrimos a una actitud
defensiva o ofensiva, o nos sentimos resentidos o muchas
más cosas. Cuando alguien se muestra con una apariencia
física perfecta y nosotros necesitamos un corte de pelo,
¿cómo nos sentimos? Exactamente. Un poco acongojados,
un poco mal. La conversación puede ser difícil, todas las
preguntas parecen peligrosas, tememos dar la impresión de
ser tontos o incluso estúpidos.
Si revertimos la situación, ¿se ha dado usted cuenta de
que los humanos tendemos a sentirnos bien cuando vemos a
alguien sentirse mal? Nos sentimos cómodos cuando com-
probamos que alguien no está a la altura. Los espectadores
espectadores
 de las telenovelas ven esos programas porque las vidas de
los personajes están aún más embrolladas que las propias.
Nos deleitan los problemas y las tribulaciones
tribulaciones de los ricos y
famosos porque se han cambiado los papeles. ¡Tanto dinero

El efecto Colombo

y tanta fama para eso! De repente, nosotros estamos mejor

que esa estrella internada en un centro de rehabilitación de
2.000 dólares diarios.
diarios. Tal vez ésta no sea nuestra carac
caracterís
terís

tica más atractiva,

alemanes le dieron elpero ahí está.
nombre Hace mucho atiempo,
de Schadertfreude los
esta emo
ción.
Supongo que nadie contradice estas ideas sobre sentir
se bien. Son bastante obvias, pero mi siguiente afirmación
dista de ser tan clara. De hecho, a primera vista, a muchos
lectores les parecerá bastante alocada, pero aquí va: el buen
negociador sabe que sólo hay una persona que puede sen
tirse bien en la negociación y esa persona es el adversario.
Algunos de mis nuevos clientes no sólo se quedan per
plejos,
obstante,selamuestran
lección estambién
correctadecididamente
decididamente contrarios.
y muy positiva No
como herra
mienta para negociar. Al dejar que el adversario se sienta
bien, usted empieza a superar barreras. Al permitirle que
crea que controla la situación, usted, al igual que Colombo,
es quien realmente la controla. El compungido comporta
miento del detective era premeditado. Su adversario no lo
sabía, pero los espectadores sí. Asimismo comprendemos
por qué actúa de éste modo. Comprendemos la psicología.
Colombo resolvía todos los casos porque permitía que sus
adversarios se sintieran bien.
Mencionaré unos pocos ejemplos paralelos sacados de
la historia. Ronald Reagan, intencionadamente o no, era
un maestro en mostrarse a disgusto en las conferencias de
prensa. Tartamudeaba
Tartamudeaba y se reía de sí mismo antes de con
testar una pregunta, y luego su respuesta dejaba bastante
que desear. Pero al final era eficaz, ¿o no? Winston Chur-
chill era un gordinflón nada atractivo; Roosevelr, un lisia
do en una silla de ruedas; Abraham Lincoln, uno de los
hombres menos simpáticos del mundo, pero en última ins
tancia estos tres líderes lo hicieron muy bien. Y un último
ejemplo: ¿qué hizo en 1990 el general Norman Schwarz-
kopf cuando abrió las negociaciones con el rey Fahd de

49

DE ENTRADA, DIGA NO

Arabia Saudita para disponer de bases de tropas y aviones

antes de lanzarnos a la guerra contra Iraq? El general se
arrodilló. (No por necesidad, nótese, sino para que el otro

se sintiera
sentir bien.
bien es una La necesidadpública.)
presentación es un estado interior; hacer
Seguramente usted habrá visto que cualquier orador,
después de la cena de rigor, empieza con una historia en la
que se critica a sí mismo. Su primer mensaje implícito a
la audiencia es: puede que me estéis pagando diez mil dóla-
res por aparecer aquí esta
esta noche
noche y que mi traj
trajee sea más caro
caro
que el vuestro,
vuestro, pero no soy mejor. Soy como
como todos vosotros.
Y esto no es un ardid. Esto es honestidad por mi parte por-
que a fin de cuentas todos los habitantes de este planeta no
somos más quebanda,
de la misma colegas,
unacada
granindividuo es un
banda, sin miembro
duda, más
pero sólo
una banda. Estamos todos en el mismo barco. Todos somos
humanos. Todos cometemos errores o cometeremos uno
mañana, muy posiblemente uno tremendo. La gente que no
lo reconoce sólo se engaña a sí misma (porque no engaña a
nadie).
Como negociadores, debemos usar el mismo enfoque.
Si usted puede emular el comportamiento de Colombo de
algún modo y a su manera, aumentará inmensamente su
capacidad de éxito en la mesa de negociaciones.
En su profundo ensayo La compensación,
compensación, Ralph Waldo
Emerson escribió: «Nuestra mayor fortaleza es nuestra ma-
yor debilidad». Qué gran verdad. Tendemos a regodearnos
con nuestros puntos fuertes, pero como negociadores debe-
mos controlar este instinto al tiempo que dejamos que apa-
rezca en el adversario. Si quiere hacer gala de su labia, que lo
haga. Si no puede resistirse a demostrar sus encantos, que
lo haga. Si quiere lucirse con su extraordinario conocimien-
 to de sutilezas del derecho marítimo federal, que lo haga. El
negociador profesional se siente más que contento al dejar
que su adversario alardee de todo lo que le plazca, porque a
la larga'su punto fuerte se convertirá en su punto débil.

50

El efecto Colombo

Hace algunos años yo trabajaba para una empresa que

llamaré Network y que estaba al borde de la bancarrota. Si
esta compañía seguía vendiendo su producto al precio con-

tratado con su 100.000

porque perdía principaldólares
cliente,por
se cada
veríamáquina.
obligada Era
a cerrar
me-
nester renegociar. O eso o la bancarrota. Sin embargo, nadie
de la organización opinaba que se debía renegociar. Pensa-
ban que sería «poco profesional». Decían:
Decían: «Vamos
«Vamos a parecer
parecer
unos cretinos». El presidente tampoco aflojaba hasta que le
pregunté: «¿Cuánto
«¿ Cuánto tiempo
tie mpo va a seguir firmando un cheque
de 100.000 dólares por máquina vendida?»
Cuando el presidente de NetWork convocó a su adver-
sario para discutir el problema, dijo casi literalmente: «Us-

ted
tros ha hecho
fuimos tanunincompetentes
gran trabajo y
endébiles
las negociaciones. Noso-
como negociadores
que nos hemos convertido en un mal proveedor. Pero aho-
ra debemos afrontar todos la situación y lo lamento. Nos
responsabilizamos de nuestra ineptitud en la negociación».
Era la verdad y era preciso decirla y fue eficaz en el estilo de
Colombo. Contribuyó a desarmar al adversario. Tampoco
resultó poco profesional confesar la verdad. Ese adversario
hoy sigue siendo el principal comprador de mi cliente.
Otro de mis clientes corporativos hace negocios en una
actividad donde abundan los negociadores entrenados con
PICOS o cualquier otra de las metodologías de dirección de
compras. Se trata de profesionales realmente duros y famo-
sos en la industria. Han insultado a mis negociadores y les
han acusado de conducta antiprofesional y de usar tácticas
mezquinas. (A veces esta gente se comporta como si fueran
íntimos amigos y beben y cenan con usted, hasta que cam-
bian de humor
humor y empiezan
empiezan a intimidarle.)
intimidarle.) ¿Acaso mis clien-
tes entran en estado de necesidad? ¿Se ponen a la defensiva
y luego agresivos repeliendo el ataque? No. Escuchan con
toda tranquilidad, toman notas, hacen un esfuerzo conjunto
para no sentirse bien y entonces preguntan con
con toda la cal-
ma del mundo: «¿Qué quiere que hagamos?»

51

DE ENTRADA, DIGA NO

DEMASIADA EFICACIA ATEMORIZA

No estoy sugiriendo que no dé la sensación de ser un pro-

fesional. Le estoy pidiendo que no tema el candor ni la ho-
nestidad, que no tema no estar perfectamente bien, ser me-
nos que perfecto. ¿Disfruta siendo el señor perfecto? Yo,
no. La gente quiere tratar con una persona normal. En una
negociación, no sentirse del todo bien puede demostrarse
dando alguna prueba de flaqueza de cuando en cuando.
Luche un poco. Pida prestado un bolígrafo o un papel para
tomar notas. Busque las palabras precisas para hacer una
pregunta. Dejar que los demás le ayuden es una fórmula
excelente para que se sientan bien. También comunica al
adversario: «Lo que ve es lo que consigue, esto es lo que
hay».
Mis nuevos clientes piensan que bromeo cuando les su-
giero que dejen en casa el portafolios o las tarjetas profe-
sionales cuando acudan a una primera reunión. Quizás
usted no lo haga, pero aquí estoy para decirle que una tri-
quiñuela de esa naturaleza puede resultar sumamente efec-
tiva. Una vez entrenaba a una mujer que vendía material de
oficina a los triunfadores de Sillicon Valley. En una nego-
ciación en que se jugaba una comisión de 35.000 dólares,
logré convencerla para que dejara caer el bolso en plena
reunión. Pero cuando el bolso cayó, lo hizo con tal mala
suerte que se abrió y todo lo que había en el interior se des-
parramó por el suelo. Un auténtico revoltijo. El otro nego-
ciador se levantó en el acto, se acercó y se puso de rodillas
a recoger las cosas. Cuando ella pidió disculpas, él le dijo:
«No se preocupe. Cerremos el trato».
Algunos pueden decir que se trató de un truco, pero no
estoy de acuerdo. Mi cliente no cerró el trato por haber ti-
 rado el bolso al suelo. Cerró el trato porque el incidente
rompió la última barrera de la negociación. No se trata de
un truco barato. Se trata de honestidad, de la honestidad
de no sentirse bien que rompe barreras.

52

El efecto Colombo

Cuanto más dura es la negociación, más importante es

comprender que si alguien debe no sentirse bien en esa habi-
tación, esa persona debe ser usted y no el adversario. Cuan-

do
mássurápidamente
adversario no se que
de lo siente bien,
usted laslas barreras
puede se levantan
derrumbar. Pero
si usted no se siente bien rompe barreras. A veces, actúa
como si fuera magia.
Sé que este comportamiento es más fácil de decir que de
llevar a la práctica porque desde el momento que nacemos
luchamos por sentirnos bien y, por tanto, estamos casi en-
trenados para hacerlo. Y por supuesto vemos las imágenes
de los titanes de la industria —tal vez el número uno de la
compañía para la que trabajamos— vestidos como dandis
mientras
poder, sussaborean
sabore anvos
aperiti susde
aperitivos desayunos
desayun
poder os de cigarros
y sus poder, sus
dealmuerzos
almuerzos
poder. de
Estos
tipos (son casi
casi todos hombres, no nos engañemos)
engañemos) se sienten
más que bien. Sus vidas son lo que supuestamente debería-
mos querer y necesitar. ¡Y aquí estoy yo sugiriendo que us-
ted alcance la cima presentándose como alguien que no está
del todo bien!
En el contexto de una negociación, sí, lo hago. No digo
que se presente cori una mancha en la camisa o la blusa.
No, pero sí con algo que no sea perfecto para
para inyectar en el
proceso un poco de humanidad,
humanidad, un poquitín de vulnerabi-
lidad, una mínima indisposición. El negociador verdadera-
mente hábil y exitoso se lo prepara en casa. (Si tiene suerte,
entonces es como el ex presidente Jerry Ford o las ex pri-
meras damas Barbara Bush y Jacqueline Onassis, que eran
famosos por su habilidad innata para hacer que se sintiera
bien la gente
gente a su alrededo
alrededorr o quienes les miraban
miraban por la te-
levisión. Pero si usted es como... Bueno, no importa, tendrá
que trabajarlo un poco más. Algunos parecen tener el ne-
fasto don de hacer sentir mal a la gente que los rodea.)
 Si usted tiene alguna duda sobre lo acertado de los con-
sejos de este capítulo, es muy fácil verificarlos. La próxima
vez que se encuentre en una situación en la que su «adver-

DE ENTRADA, DIGA NO

sario» es un poco distante o dubitativo, trate de sentirse un

poco mal. Simule que se le ha acabado la tinta a su estilo-
gráfica y pida que le preste algo con qué escribir. O busque
algo en el bolsillo y pida de inmediato un papel para tomar
notas. O simule que a su Palm Pilot se le ha acabado la ba-
tería, una vez más. Y luego dígame si no ha notado una di-
ferencia inmediata y positiva en el ambiente de la «nego-
ciación».
 54

De entrada, diga no
Cómo las decisiones hacen avanzar la negociación

Cuando se excita o se pone nervioso, ¿en qué parte del cuer-

po lo siente primero? ¿Dónde siente los nervios antes de
pronunciar un discurso o hacer una presentación? ¿Cuándo
fue la última vez que escuchó: «Ése no tiene el estómago ne-
cesario para hacerlo»? ¿Recuerda haber comentado a al-
guien, en alguna ocasión importante, «algo me dice que no
debo hacerlo»? En Japón, donde la negociación es reveren-
ciada casi como un arte, dicen que debemos tomar todas las
decisiones con el estómago —hara— y nunca
nunc a con la cabeza
odeelsecorazón.
empiezanEstoy totalmente
a tomar de acuerdo
las decisiones. Esen
el que
modoallídeestomar
don-
decisiones, nos guste o no.
En una negociación, las decisiones son emocionales al
cien por cien. Sí, al cien por cien. Investigaciones llevadas
a cabo por psicólogos lo han probado sin dejar dudas. A
veces usamos el término «ciencia de la negociación», pero
lo único científico es saber que las decisiones son pura emo-
ción. En una negociación a mi estilo, siempre es momento
oportuno para cuidar el estómago porque allí es donde tie-
ne lugar la verdadera
¿Cuándo negociación.
fue la última vez en que usted presentó he-
chos y cifras que tenían sentido para todos y, pese a ello.

55

DE ENTRADA, DIGA NO

su adversario se mostró de todos modos en desacuerdo?

¿Era incapaz de aceptar lo que usted decía? Yo estoy se-
guro de que eso sucedió porque con hechos no se ganan

las negociaciones.
significan nada paraLos
el hechos vienen
estómago. después,
Veamos porque del
el ejemplo no
hábito de fumar. Es probable que usted conozca a un fu-
mador que se jacta de poder dejarlo cuando «decida» ha-
cerlo. ¿Cuándo se decidirá? Por desgracia, en demasiados
casos, sólo después de haber sobrellevado cuatro opera-
ciones de bypass cardíaco y, a veces, y aunque resulte in-
creíble, ni siquiera entonces. Si los hechos no son capaces
de convencer a la mayoría de fumadores de dejar el hábi-
to que literalmente les está matando, no es de sorprender

que
está tampoco
demasiadopuedan ganar
confusa o esuna negociación.
demasiado La cabeza
intransigente o
simplemente no capta los hechos. Las decisiones de ver-
dad se toman en otro sitio. Nuestra llamada mente racio-
nal interviene sólo una vez tomada la decisión, a fin de
justificarla.
Cuando nos observamos a nosotros mismos y a los de-
más con suma atención, podemos ver realmente la transi-
ción entre un estado emocional —el hara— y el intelectual,
la cabeza. Cada día, a cada hora, incluso a cada minuto, y
dependiendo de las circunstancias, vamos y venimos entre
lo emocional
emociona l y lo racional.
raci onal. Nuestras emociones se disparan
antes de tomar una decisión y luego nos disponemos a ra-
cionalizarla. Las negociaciones exitosas requieren la com-
pleta comprensión y aplicación
aplicación de esta dinámica de toma
de decisiones.
Un momento. ¿No contradicen estos párrafos la afir-
mación que se hacía en la introducción de que mi sistema se
basa en la decisión, no en la emoción? ¿Cómo puede ser así
si todas las negociaciones son emocionales? Las negociacio-
 nes y hasta la toma de decisiones empiezan con emociones.
Las emociones se desenfrenan, están en la raíz de nuestra de-
cisión inicial, no son de fiar, pueden ser incluso destructivas.

56

De entrada, diga no

pero no tienen la última palabra. Mi sistema las considera

por lo que son y trabaja con ellas, no contra ellas. Mi siste-
ma enseña a avanzar a partir de las emociones, que nunca
cierran el trato,
trato, hasta llega
llegarr a las decisiones, que sí cierran el
trato.
Sin duda, las negociaciones se basan en las emociones
y demasiado a menudo nunca van más allá de ellas. Su ta-
rea como negociador es verlas con claridad y superarlas
con una precisa toma de decisiones. Su tarea es incluso
usarlas en su beneficio y en pro de la adecuada toma de de-
cisiones. El tema de este capítulo es la sutil relación entre
emoción y toma de decisiones y las formas de aumentar su
comprensión de esta relación.

OLVÍDESE DEL «SÍ», OLVÍDESE DEL «QUIZÁ»

Me gusta provocar a los nuevos clientes en seminarios y ta-
lleres de trabajo afirmando que el mejor «sí» en una nego-
ciación es por medio del «no». Intenté provocarle a usted,
lector, con el título De entrada, diga no, pero la frase es
algo más que una provocación. También es la verdad. Las
negociaciones comienzan con un «no», nada de «quizás» y
mucho menos «sí», sino con un firme y rotundo «no». En

cualquier negociación,
oír. Todo lo ésta más
anterior no son es la
quepalabra clave
s. que quiero
apariencias.
apariencia
¿Cómo puede ser? El «no» es una decisión de verdad
que induce a la otra parte a pensar seriamente en por qué us-
ted ha dicho que no. El adversario tiene que asumir la res-
ponsabilidad
ponsabilida d del «no» y, a partir de ese momento, todo el
mundo tiene algo real que decir. De hecho, como pronto ve-
remos, la simple invitación a que la otra parte diga «no»
cambia de manera muy beneficiosa la dinámica de cualquier
negociación. Las respuestas alternativas —«sí» o «quizá»—
no constituyen
detener el flujo ningún tipo de decisión.
de las emociones. Son unaNofrustrante
hacen nada por
pérdi-
da de tiempo. Veamos por qué.

57

DE ENTRADA, DIGA NO

Con «quizá», ninguna de las partes sabe cuál es la ver-

dadera situación. Si usted dice «quizá», no ha dicho lo sufi-
ciente para arrancarle una respuesta o información útil a su
oponente porque en realidad no ha dicho nada en absoluto.
Ha revuelto las aguas, nada más. Del mismo modo, cuando
usted escucha «quizá», se le desatan las emociones. ¿Quiso
decir «sí»? ¿Estamos en la recta final? ¿O no es más que un
truco para sacarme concesiones? ¿O dijo en el fondo: «No,
su oferta no tiene ninguna posibilidad»? ¿O dijo «quizá»
porque de verdad
verdad no sabe lo que quiere? ¿Quién lo sabe? Yo
incluso podría sugerir que «quizá» es más una emoción que
cualquier otra cosa. Está claro que no se trata de una deci-
sión. Está claro que no apela a la racionalidad del negocia-
dor. Está claro que no proporciona nada con que la otra
parte pueda trabajar.
No puedo hacer más hincapié en este punto. «Quizá»
es el beso de la muerte para el éxito de una negociación. Si
usted no puede superar rápidamente ese «quizá» —y llega
de infinitas formas, por supuesto— empiece a despedirse,
porque está perdiendo el tiempo (en especial cuando trata
con japoneses, capaces de enloquecer al negociador aficio-
nado a fuerza de incontables «quizás»).
A veces, esta expresión sonará demasiado dura al pusi-
lánime que no quiere herir nuestros sentimientos y tal vez
su reacción ponga en peligro la negociación. A veces, el ad-
versario está tan condicionado por llegar al «sí» que abre
las negociaciones
negociaciones con un «sí». Pero un «sí» al principio vale
tanto como un «quizá». No se trata de una decisión, por-
que nadie puede empezar una negociación con un «sí» de
verdad. De serlo, ninguna negociación tendría sentido.
Lo más importante es que cuando el oponente dice «sí»,
nos excitamos, nos comienza a fluir la adrenalina, empeza-
mos a contar la comisión y a decidirnos entre un Mercedes
Benz y un Beemer, y antes de que nos demos cuenta... ¿sabe
 qué? Caemos en estado de necesidad. Y en el instante en que
nos sentimos necesitados, hemos perdido el control. En el

58

De entrada, diga no

fondo sabemos que este «sí» no es real ni definitivo, pero

de cualquier manera las emociones nos atropellan. Y enton-
ces, horas, días
días o semanas
semanas más tarde, cuando
cuando el «sí» del ad-
ad-
versario es seguido por un sutil «sí, pero», «sin embargo»,
«aunque» o cualquier otro término peligroso, hemos perdi-
do la concentración y nos volvemos vulnerables a cualquier
compromiso innecesario. De repente, la otra parte toma el
control. La oferta de un «sí» inicial es un truco peligroso.
Nos enjaula. Los negociadores
negociadores astutos de las grandes em-
presas lo usan continuamen
continuamente.
te.
«Quizá» no vale para nada y «sí» es peligroso; por tan-
to, nos queda el «no», que es una auténtica decisión. Como
ya he dicho, el «no» hace que el adversario se vuelva racio-
nal. El mero hecho de pensar en el «no» sitúa al adversario
en un contexto racional. Es menester poner las cosas claras,
y eso lleva a discutirlas de verdad. El negociador de Ross
Perot en el desierto tendría que haberse sentido encantado
cuando oyó al beduino decir «no» con respecto al camello
seleccionado.
Consideremos una situación típica vivida por cualquier
compañía pequeña cuando negocia con una multinacional.
En este caso concretó, una gran empresa que negociaba con
otras tres más pequeñas un proyecto especial, provocaba

enfrentamientos
precios bajaban yentre ellas, Finalmente,
bajaban. exigía concesiones
Finalmente, una de aellas,
todaslayque
los
había sido la primera opción de la multinacional —llamé-
mosla Bonanza—, se hartó de este tira y afloja y decidió
que se cambiaba la dinámica o abandonaba la negociación.
Sus negociadores comunicaron a la multinacional que Bo-
nanza no participaría en ningún otro descuento, de modo
que probablemente no era la compañía indicada para ese
proyecto. En suma, Bonanza dijo que «no», lo cual repre-
sentaba una invitación a que la multinacional también dije-
ra que no.la gran compañía ahora afrontaba un par de pro-
Pero
blemas espinosos.
espinosos. Podía suceder
suceder que no consiguiera la me-

59

DE ENTRADA, DIGA NO

jor empresa para el proyecto; asimismo, las otras compa

ñías podían adoptar la actitud de Bonanza. No podían se
guir enfrentando a las tres compañías. Debido a que una de
las empresas estaba dispuesta a perder el negocio, los nego
ciadores de la multinacional se encontraron en una seria
desventaja. Podemos imaginarnos lo que sucedió a conti
nuación. La multinacional empezó a proporcionar infor
mación a Bonanza que le daba ventaja. Y al final Bonanza
consiguió el contrato.
Éste es el poder del «no». Ahora bien, ¿qué habría pa
sado si la multinacional hubiese usado el sistema Camp y
de entrada hubiera comunicado a Bonanza y a las otras
dos empresas: «Podéis decirnos que no. Podéis rechazar
nuestras propuestas en cualquier momento»? La negocia
ción habría sido mucho más rápida. Los puntos esenciales,
no los emocionales, habrían estado más pronto sobre la
mesa. Ninguna parte se habría dedicado a adivinar lo que
sucedía. Todo el mundo habría trabajado para resolver los
problemas reales. Se habría ahorrado tiempo, dinero y re
cursos.
Ésta es la idea clave: el «no» permite superar lo emo
cional y centrarse en lo esencial. Queremos negociaciones
basadas en decisiones y no en la pérdida de tiempo y el des
gaste
ganar».emocional que representan las negociaciones «ganar-
Mencioné que el uso del inútil «quizá» es un arte pro
veniente de Japón. Ahora contaré la historia de un «no»
sucedida en ese apreciado país. Un cliente de Estados Uni
dos se encontraba atrapado por un pésimo acuerdo de
distribución con un gigante nipón. Había sido negociado
hacía unos años por un equipo de negociadores «ganar-
ganar» de mi cliente y suponía pérdidas de millones de dó
lares cada año. Realmente, les estaba provocando la ruina
 yse todos
debíalosrenegociar
miembrosyadelmismo,
consejoaun
erancuando
conscientes de que
contractual
mente no se podía denunciar antes de otros cinco años de

60

De entrada, diga no

pérdidas. Sin embargo, era de prever que todos los que

participaron
participaro n en la negociación
negociación del viejo acuerdo argumen
tasen que, en cuanto se supiera que querían renegociar, la
empresa arruinaría su posición en Japón y nunca se recu
peraría. No se puede operar de esa manera en Japón, in
sistían. Es imposible. Pero el presidente de la compañía
decidió que lo único imposible era seguir con ese ridículo
contrato firmado por un equipo incompetente de negocia
dores «ganar-ganar».
«ganar-ganar».
Dieciocho meses después de abordar por primera vez el
tema de la renegociación, el problema llegó al más alto ni
vel de la firma japonesa. El equipo estadounidense les pre
sentó un nuevo plan, al tiempo que les pedían que dijeran
«no» si así lo creían con
conveniente.
veniente. El acuerdo
a cuerdo debía
debía cambiar,
argumentaban mis clientes, pero «díganos que no si así les
parece». Los japoneses respiraron hondo y mantuvie mantuvieron
ron
una reunión entre ellos que duró unos veinte minutos. Mis
clientes esperaron
esperaron con calm
calm a. Por último, los japoneses vol
vol
vieron y dijeron que aceptaban nuestra propuesta. Punto y
aparte.
La invitación a decir «no» permitió que su pensamien
to tomara forma. Les llamó la atención. De haber obtenido
un «no» por respuesta, hubiéramos hurgado en los detalles
del acuerdo y negociado a partir de allí. Tal como fueron
las cosas, la invitación a decir «no» llevó directa e inexora
blemente a un nuevo acuerdo. ¿Y qué pasó con esa osada
predicción de una relación mal acabada con el distribuidor
japonés y la ruina en Japón? Otra equivocación.
equivocación. Hoy día
las dos empresas mantienen una relación mutuamente ren
table. Más aún, muy rentable.
A unos pocos cientos de kilómetros de Japón está Co
rea, lugar en el que sus empresarios también son conocidos
como tenaces negociadores que siempre se salen con la suya.
Mide
sa cliente en esta historia
alta tecnología coreana escon
que negociaba una un
importante empre
gigante coreano
acerca de un equipo extremadamente complejo y valioso. El

61

DE ENTRADA, DIGA NO

gigante se mostraba convencido de necesitar ese equipa-

miento, pero insistía en que una parte del mismo fuera gra-
tuita. Se trataba de una exigencia perfectamente normal por-
que, como saben muchos lectores, numerosas compañías
estadounidenses creen que tienen que ceder gratuitamente
tecnología y equipamientos a fin de abrir las puertas de esa
sociedad y esa economía. Tampoco estoy hablando de piezas
de equipo de 200.000 dólares. Estoy hablando de ceder gra
tuitamente decenas y centenas de millones de dólares en fá-
bricas y tecnología.
tecnología. ¿Cómo se les ocurrió a la
lass compañías ees-
s-
tadounidenses que teman que hacer algo semejante? Porque
los coreanos lo pidieron y todos sabemos lo tenaces que son.
Que yo sepa, la América corporativa jamás dijo: «No, no

creemos
para en nada
nuestro de eso.
negocio.
negocio. Creemos
Deci
Decid en un beneficio
d no si queréis, apropiado
pero no os cedere-
mos parte del negocio a cambio de nada. No es una buena
práctica para
para nosotros ni para nuestros inversores».
inversores».
Los vendedores de mi cliente en Corea, entrenados en
mi sistema, comprendían que no debían comprometerse
por el mero hecho de hacerlo y que no darían nada porque
alguien se lo pidiera, pero aseguraron a sus jefes en la sede
central que mi sistema no funcionaría porque allí las cosas
eran distintas. Tenemos que olvidar lo aprendido, insistían,

pero el presidente
Dio orden de lapor
de negociar compañía
el precionototal.
fue de
Eraesa
unaopinión.
misión
ciertamente envenenada, pero el equipo volvió a Corea e
hizo la presentación invitando a los coreanos a decir «no»
a la menor oportunidad. Pero los coreanos no dieron el
brazo a torcer. «¡Ustedes
«¡Ustedes aquí no pueden hacer
hacer negocios de
esa manera!» Las protestas se prolongaron durante tres
días. Finalmente, los representantes de mi cliente dijeron
que tenían que irse al día siguiente y, con suma amabilidad,
dieron una última oportunidad a los coreanos a decir «no»
 y acabar con las negociaciones. Pero los coreanos no lo hi-
cieron y el equipo voló de regreso sin un «no» rotundo,
pero tampoco
tampoco con un pedido
pedido en firme.

62

De entrada, diga no

Tres días más tarde sonó el teléfono en la empresa. Los

coreanos hicieron un pedido de 30 millones de dólares y en
viaron la orden de compra. Pagaron el total porque era un
precio justo por esa tecnología punta y lo habían sabido
desde el primer instante. Pero ¿por qué no intentar conse
guir algo a cambio de nada? Nadie se lo podía reprochar
porque esa táctica les había dado frutos excelentes
excelentes cuando
se habían enfrentado a negociadores «ganar-ganar» de Es
tados Unidos.
Y ahora en Estados Unidos, pero en un escenario dis
tinto: un cliente que fabrica maquinaria muy cara estaba
a punto de hacer su primer e nvío a un nuevo cliente c uan
do éste llamó para decir que también necesitaba una má
quina más que trabajara en tándem con la otra. El vende
dor quiso lucirse realizando la operación en el acto, pero
la máquina no estaba disponible y los responsables dije
ron que no podía hacerse en el momento, que el envío
tardaría unas ocho semanas y que no sabían qué hacer
para ayudarles. Esa respuesta fue transmitida un viernes
por la noche. El sábado por la mañana, mi cliente volvió
a llamar al comprador y le dijo que podrían hacer algún
malabarismo y enviarle la nueva máquina, pero se corre
rían riesgos; por tanto, ¿podría el cliente echar una mano
y aceptar dos modelos más antiguos y pagarlos en un
mes? El cliente aceptó los nuevos términos en el acto. En
tonces, ese lunes, el cliente llamó para decir que podían
arreglarse con lo que ya tenían y que no necesitaban nada
más. El empresario le dijo con mucha calma que de
acuerdo, pero que se había hecho un serio esfuerzo por
ayudarlo y que a él le gustaría que comprase los dos sis
temas de cualquier manera. Podía negarse si quería y no
pasaría nada, pero pensaba que lo justo era que compra
se los dos.
El cliente estuvo de acuerdo.
 63

DE ENTRADA, DIGA NO

EL PODER DEL «NO»

Decir que «no», invitar al «no» y oír «no» son poderosas

herramientas para cualquier negociador bien preparado,
pero también lo fueron para un adolescente que conocí
hace algunos años, un atleta que solicitaba el ingreso en la
universidad. Como todos los candidatos valiosos, había re-
cibido un alud de cartas con solicitudes de ingreso de todo
el país. Tenía dos grandes bolsas de basura llenas de cartas
que nunca había abierto. (Supongo que los programas in-
formáticos las producían a miles.) Él había enviado a los
entrenadores deportivos de las universidades que le intere-
saban su currículum académico junto con una carta en la
que les pedía consejo en caso de no estar académicamente
cualificado. Era una clara petición de que le dijeran «no».
El solicitante no quería perder el tiempo con una universi-
dad para la que no estaba académicamente preparado. Más
adelante, en la negociación (¿qué otro nombre se le podría
dar?), pidió por segunda vez a los entrenadores que se ne-
gasen. Escribió: «Por favor, dígame si no va a apoyar mi so-
licitud en el proceso de admisión. Me gustaría saberlo aho-
ra porque si no puede hacerlo, me concentraré en otras
universidades que también me interesan».

doresNoensabía con precisión

ese proceso, pero síqué poder
sabía tenían
que el los entrena-
número de estu-
diantes atletas era siempre limitado y que el comité de ad-
misiones no elegiría a los afortunados sin pedir la opinión
a los entrenadores. Con la aprobación del entrenador, ya
tendría mucho terreno ganado. Lo máximo que ahora po-
día conseguir era el compromiso de apoyo del entrenador.
La forma más fácil de obtener ambos objetivos —averiguar
cuál era su situación y poner al entrenador de su lado— era
pedirle que dijera «no».
 Ayudado
montón por sus
de «síes». peticiones
Cuento de una negativa,
esta historia recibió
de solicitud un
de in-
greso a la universidad para demostrar que muchas situacio-

64

De entrada, diga no

nes que no consideraríamos «negociaciones» en realidad lo

son y que «decir no» es un medio eficaz en todas y cada una
de ellas.
En la discusión sobre la necesidad en el capítulo 1 su-
gerí que quien hiciera una llamada en frío empezara la con-
versación diciendo: «Bueno, Mary, no tengo ni idea de si lo
que nosotros hacemos tiene alguna relevancia para su ne-
gocio. No
No lo sé, tal vez no la tenga. Si es así,
así, dígamelo y no
tendrá el menor problema conmigo, pero si necesita estu-
dios de mercado...» ¿No son estas palabras una invitación
al «no»? Establecer esta norma básica es fundamental en
todas las negociaciones. Pero, ¿cuándo fue la última vez
que cualquiera de esas empresas de venta por teléfono o de
agentes de bolsa que llaman a la hora de la cena le invitó a
que se negase? ¿Habría sido menor la tentación de enviarlo
a paseo? «No», responde usted. «Le habría enviado a pa-
seo igualmente.» Y tal vez sea así, pero aquí estoy yo para
decirle que un buen guión que empieza con una serena in-
vitación a decir «no» genera unas tres buenas citas de cada
diez llamadas. Lo que constituye un porcentaje increíble-
mente alto y estoy seguro de que usted estará de acuerdo
conmigo.
No estoy
e stoy diciendo tonterías. Sé muy bien de qué estoy
hablando porque en los primeros días de mi carrera de coach
mi primer cliente se dedicaba a ventas en frío y en caliente.
Llamaba a gente del ámbito de los seguros, de las inmobilia-
rias, de la publicidad, de las finanzas y de la contabilidad y
decía: «Bueno, Pete, no tengo ni idea de si lo que nosotros
hacemos tiene alguna relevancia para su negocio. No lo sé,
tal vez no la tenga. Si es así, dígamelo y no tendrá ningún
problema. ¿Le
¿Le parece bie
bien?»
n?» Si el tal Pete me dejaba seguir
—y lo normal eraera que eso sucediera—,
sucediera—, yo entonce
entoncess pregun-
taba: «¿Quién le dice, Pete, que no aumentará sus ingresos
gracias a un buen coach?»
 En esos primeros tiempos, yo trabajaba con compa-
ñías de seguros
seguros y sus vendedores
vendedores y les podía
podía garantizar que

DE ENTRADA, DIGA NO

tras dieciocho horas de entrenamiento, un grupo de trein-

ta vendedores conseguiría noventa citas confirmadas en
sólo dos horas de llamadas. Como cualquiera en este ramo
sabe, se trata de un resultado increíble para esa inversión

de tiempo.
Hace ocho o nueve años, mi hijo mayor, Jimmy, tuvo
algo de tiempo libre después de graduarse en la universidad
y antes de empezar su preparación como piloto de las Fuer-
zas Aéreas. Casi como diversión fue a trabajar con cincuen-
ta hombres y mujeres haciendo ventas en frío para Pruden-
tial Brokerages en Nueva York. El primer día, Jimmy dijo
que no usaría el guión contraproducente que le habían
dado, sino uno que
que él (y yo) habíamos
habíamos diseñado, uno que in-
cluía una petición a decir «no». Su jefe le dijo que de acuer-
do, pero que le convenía ser productivo. Pues bien, Jimmy
produjo tres veces
veces más ventas de lo que cualquier
cualquier otro había
logrado jamás en esa empresa.

EL DERECHO A DECIR «NO»

Hace muchos años llegué a Hong Kong después de leer un

libro sobre negociación con una definición bastante similar
a la del libro Obtenga el sí citado en la Introducción. Esa
definición también era un montón de palabras que no sig-
nifican mucho cuando se estudiaban en detalle. Frustrado
y sabiendo que esas ideas no valían nada, pero sin saber
exactamente por qué, entré en una librería de la ciudad y
busqué el término «negociación»
«negociación» en un diccionario.
diccionario. Y allí
estaba: «Una negociación es un acuerdo entre dos o más
partes en el que
que todas las parte
partess tienen derecho
derecho de veto»
veto»..
Esas palabras me impactaron como una descarga eléc-
trica. Muchos años después aún recuerdo claramente el
momento. ¡Eureka! Una negociación no es más que un
acuerdo entre partes y todas las partes tienen derecho de
 veto. Así es. Nada más, nada menos, nada de espectacular,
nada de ridiculeces, nada de «ganar-ganar».

66

De entrada, diga no

Ahora bien, el derecho de veto es el derecho a decir

«no», ¿verdad? Es lo mismo. Tan pronto como volví a casa,
hice unos cuantos experimentos con la palabra «no» en
contextos inofensivos. Como pluriempleo, había empezado
a vender un descalcificador de agua para un tipo que cono
cía. Mi método era simple: «Señora Smith, me gustaría ha
cerle una pequeña demostración de lo que puede hacer por
usted un descalcificador
descalcific ador de agua. Tal vez le interese; tal vez
no. No-lo sé. Si quiere,
quiere, se lo demuestro.
demuestro. Si le interesa,
interesa, bien;
si no, también. De acuerdo, allá voy». A los pocos meses,
ganaba más dinero vendiendo sistemas de descalcificación
de agua que pilotando aviones. Una gran razón era esa in
vitación a que los clientes potenciales pudieran decirme que
«no».
Pues bien, esto queda bastante claro, pero a mí me re
sulta curioso que, como hemos visto, en una negociación
un simple «no» pueda resultar difícil de decir como res
puesta a una oferta y difícil de oír como respuesta a una
oferta propia. Supongo que esta ambivalencia comienza
para todos nosotros cuando descubrimos
descubrimos esta palabra in
creíble: «¡NO!» Por primera vez en nuestra vida nos pro
porciona un poco de poder, pero también se vincula a las
batallas con nuestros padres, porque «no» es una calle de
dos sentidos.
senti dos. Acarreamos
Acarreamos esa experiencia
expe riencia el resto de nues
tras vidas.
En el primer capítulo, dije que mi posición contraria a
la necesidad es probablemente el principio de mi sistema
con beneficios más inmediatos para el cliente. Ahora debo
añadir que el principio de «decir que no» es el más difícil de
aceptar y de llevar a la práctica para la gente de negocios.
Cuando finalmente dominan la palabra, los resultados a
menudo son mágicos, pero para muchos no es nada fá
cil usarla. En el mundo específico de los negocios, estamos
tan inmersos en la atmósfera emocional del «ganar-ganar»
que decir «no» suena demasiado tajante. Es totalmente lo
opuesto al elemento «ganar-ganar» de sumisión, flexibili

DE ENTRADA, DIGA NO

dad y necesidad. Todos deseamos que se nos aprecie, no

queremos herir los sentimientos ajenos ni ser demasiado ru
dos, antipáticos o exigentes; no queremos cerrar de forma
prematura la puerta a un acuerdo; no queremos empezar
una negociación de
En consecuencia, nos«ganar-ganar» con una«tal
frenamos y decimos notavez»
negativa.
o in
cluso «sí» y creemos que esto resuelve todos los problemas.
No hemos tenido que pronunciar la palabra maldita y
nuestro adversario no ha tenido que escucharla. ¡Ganamos
todos! ¡No, perdemos porque las emociones nos atrapan y
luego nos victimizan!
Como prueba número uno presentaré a un cliente de
hace algunos años, un abogado experto en el mundo de los
negocios y las prácticas jurídicas de Japón que me contrató
porque
en nunca
la cima de le
unapagaban porsumamente
actividad lo que valía. Era ununa
exigente, hombre
per
sona con acceso a las máximas autoridades del Japón, pero
a menudo trabajaba por cien dólares la hora en Estados
Unidos. Era ridículo. Tendría que haber cobrado 400 más
gastos, pero era un negociador al estilo «ganar-ganar» que
siempre acababa perdiendo; él lo sabía, pero no podía con
trolarse. Ciertamente comprendía en teoría el poder de de
cir «no» y de invitar a que la otra parte dijera «no», pero le
aterraba la mera idea de proceder de ese modo. Viajábamos
juntos un día de San Francisco a Sillicon Valley cuando re
cibió la llamada de una compañía que quería que fuera tes
tigo pericial en Los Ángeles. En el acto, le pedí que aprove
chara la oportunidad para probar el poder del «no». Dijo
que volvería a llamar y de inmediato elaboramos un orden
del día. (Hablaremos con detenimiento del orden del día en
el capítulo 12.) Mi cliente debía pedir pasaje en primera,
una limusina en el aeropuerto y 500 dólares la hora con un
mínimo de dos días (un total de 8.000 dólares por dieciséis
horas que debían transferirse de inmediato). No había nada
 de extraño en la propuesta. Para un experto de su impor
tancia, era justo. Sin embargo, se sintió muy incómodo

68

De entrada, diga no

cuando devolvió la llamada y Ies invitó a decir «no» si les

parecía demasiado dinero. Lo comprendería,
comprendería, les aseguró, y
estaba seguro de que podrían conseguir otro buen testigo
pericial en la Costa Oeste. Incluso podía recomendarles
recomendarles a
alguien si le daban un poco de tiempo. Por tanto, dijo, há-
ganmelo saber.
El autor de la llamada le dijo que tenía que consultar-
lo. Mi cliente colgó absolutamente exhausto por la traumá-
tica experiencia. Cuarenta y cinco minutos más tarde, vol-
vieron a llamarlo, aceptaron la propuesta y le pidieron el
número de su cuenta para hacerle la transferencia.
Otro cliente me preguntó recientemente: «¿Cómo va a
caer bien mi compañía a la gente si no bajamos los pre-
cios?» ¡Cómo puede ser! No preguntó: «¿Cómo sería más
rentable mi empresa?» o «¿Cómo nos verán como una em-
presa efectiva
efectiva y dinámica con
con la que hacer negocios?»
negocios?» En el
fondo, preguntó: «¿Cómo les puedo caer bien?»
Se trataba de un cliente nuevo y aún sin entrenamien-
to. Nunca más volvió a pensar en sí mismo en esos térmi-
nos. Imagínese a los depredadores que acechan a un adver-
sario tan vulnerable. Sorprende que tantos negociadores
quieran ser apreciados y quieran ahorrarle al oponente una
decisión difícil. Hace unos pocos años, un cliente negocia-
ba con una gran empresa japonesa que se encontraba en
una difícil situación que beneficiaba a mi cliente. Un equi-
po de cinco negociadores
negociadores tomó asiento en una sala de To-
T o-
kio delante de sus colegas japoneses. El silencio era abru-
mador y sucedió el peor imprevisto. La presión para que el
adversario tomara una decisión era tan grande que un
miembro de mi propio equipo soltó, sin consultar previa-
mente a sus compañeros ni a la empresa, que los japoneses
debían obtener un descuento del 2 por ciento. ¡Vaya sor-
presa! Y se trataba de una negociación
negociación de miles de millo-
nes. Dos por ciento aquí, dos por ciento allá y pronto esta-
ríamos hablando de tirar por la borda muchísimo dinero. Y
todo para que el oponente se sintiera más cómodo y para

69

DE ENTRADA, DIGA NO

ahorrarle la toma de duras decisiones. Los japoneses acep-

taron encantados la oferta, se levantó la sesión, estalló el
escándalo en el campo norteamericano y el equipo tuvo que
regresar a la mesa al día siguiente a recuperar el dos por
ciento, algo que finalmente lograron.

JAMÁS «SALVE AI. ADVERSARIO»

O «SALVE LA RELACIÓN»
Sin la menor sombra de duda, uno de los errores más peli-
grososs que
groso que usted
usted puede
puede cometer
comete r en
en una negoc
negoc iación
iación e s tra-
tra-
tar de «salvar al adversario», tal como lo describo yo. No
se puede salvar al adversario emocional, intelectual, finan-
cieramente ni en ningún otro aspecto. No. Nunca. Jamás.
Es una práctica nefasta que no beneficia a nadie.
¿A nadie? Así es, porque si «salva al adversario», será
en parte responsable de la decisión que él tome. Si más tar-
de surgiera algún problema, ¿quién cargaría con la culpa?
¿De quién se espera un nuevo compromiso? Creo que la
respuesta es obvia, pero por si le queda alguna duda, consi-
dere esta aleccionadora historia sobre una empresa del
campo de los microchips y uno de sus principales clientes.
Antes de comprometerm
comprometermee en las negociaciones,
negociaciones, esta empre-
empre-
sa había permitido al cliente, una gran multinacional, can-
celar un contrato de servicio global. En concreto, un res-
ponsable permitió que el directivo a cargo de los sistemas
de compras de la multinacional anulara el acuerdo porque
pensó que sería mejor pagar
pa gar el mantenimiento
mantenimiento y el servicio
caso por caso. Mi cliente cometió un gravísimo error. En
primer lugar, no tendría que haber negociado con el res-
ponsable de compras. Tendría que haber estudiado minu-
ciosamente el acuerdo y renegociarlo paso a paso. Pero en
nombre de la amistad, el representante de mi cliente acordó
liquidar el acuerdo. No tenía la menor idea de cuáles serían
las consecuencias: cuando por fin el equipamiento empezó
 a requerir mantenimiento, las piezas necesarias tardaban

70

De entrada, diga no

una semana en llegar, en vez de un día, y el servicio no era

de 24 horas ni incluía los fines de semana. ¿Cómo podía
haber una cobertura total si no se la pagaba? Sin embargo,
cuando comenzaron los problemas con este servicio pun
tual, mi cliente se echó la culpa aun cuando había sido el
responsable de compras de la otra empresa quien había ter
minado con el acuerdo. Salvar al oponente en nombre de la
amistad hizo que mi
mi cliente acabara
aca bara siendo el malo de la pe
lícula y que el cliente acabara pagando más por el servicio
puntual.
«Salvar al adversario» no es más que otro ejemplo de
lo que en círculos de negociadores se conoce como «salvar
la relación». Alguna forma de «salvar la relación» tiene lu
gar cada hora en todo el mundo y en toda clase de activi
dades. Es la idea de fondo detrás del «ganar-ganar». Por
ejemplo, un amigo que trabaja para una compañía de dan
za itinerante negociaba con la directora de una organiza
ción que quería contratar a los bailarines. Pero la directora
se resistía a firmar el contrato por razones desconocidas y
pidió ayuda a un colega de mi amigo. Ese colega le espetó
espetó a
mi amigo: «¡No me importa si su posición tiene sentido!
¡No es un buen modo de tratar a una importante compañía
de baile!»
Por miedo a romper la relación con el oponente en la
negociación, el colega no quería mostrarse demasiado exi
gente. No quería herir sus sentimientos diciendo le: «Si no
se firma el contrato, no habrá espectáculo». Debido a su
profundo deseo de aprobación,
aprobación, no podía ver el verdadero
problema de la negociación.
negociación. En efecto, se convirtió en un
saboteador a favor de la otra parte y a punto estuvo de po
ner a mi amigo y a la compañía de danza en un serio riesgo
económico a fin de salvar la relación con la directora del
programa.
Pero aquel
aquel colega tenía razón en una
una cosa:
cosa: a la directo
direct o
ra no le gustaba oír un «no». No lo pudo aceptar cuando el
agente le dijo que «no, no iremos
i remos a su ciudad porque n
no
o ha

71

DE ENTRADA, DIGA NO

cemos tratos sin un contrato completamente formalizado».

En un monólogo telefónico de treinta minutos, la directora
dijo que en diecisiete años de experiencia nunca se la había
tratado así. Acusó al agente de despreciar su experiencia, su

reputación y su integridad.
falta de confianza. Vio no
Simplemente enloelpodía
«no»aceptar.
del agente una
Esta reacción es bastante normal. De hecho, en las pri
meras fases de una negoc iación probablemente
proba blemente s ea la reac
ción más común. La gente toma el «no» como un rechazo
personal. Se sienten
sienten incómodos y se ponen sumamente
sumamente «ne
gativos». Por esa razón, «salvar la relación» se convierte en
un típico comportamiento «ganar-ganar». La creencia táci
ta —y a veces verbalizada— detrás del «ganar-ganar» es que
la gente comienza unas negociaciones tratando de crear
amistades y quiere dejar las negociaciones con esas relacio
nes intactas.
El dilema clásico del «ganar-ganar» es el siguiente:
¿Cuánto dinero debo dejar sobre la mesa a fin de conservar
esta relación? Los negociadores de las grandes empresas
empresas del
mundo del espectáculo, junto con muchos otros, siguen este
juego hasta el final. Juzgan mal la importancia de los con
tactos, la lealtad, el largo plazo, es decig de los elementos
basados en emociones.
emociones. ¿Cómo se pueden hacer peligrar esos
beneficios manteniéndose firmes? Lo único que les preocu
pa es el precio
precio que han de pagar.
pagar.
Tuve un cliente que me confesó:
—Oh, su jefe de compras es un buen amigo mío.
—¿De verdad?
verdad? Qué interesante.
interesante.
—Sí, mi mujer y la suya también son buenas amigas.
Juegan al tenis.
—No me diga. ¿Cuánto hace que tiene
tiene usted esta ami
ami s
tad?
—Un par de años,
años, creo.
—¿Cuánto hace
hace que es jefe de compras?
Pausa.
 —Un par de años,
años, creo.

De entrada, diga no

Bienvenido al mundillo de la dirección de compras en

el que hay una explícita estrategia de usar diversiones y ce-
nas y cualquier otro medio para establecer amistades que
luego se pueden utilizar como tácito apoyo cuando el opo-
nente quiere y debería decir «no» en la negociación.
Por otro lado, las amistades pueden ser positivas... o
peligrosas. A muchos negociadores
negociadores les es difícil decir «no»
a adversarios que acaban de conocer. ¿Cuánto más difícil
resulta entonces decirle «no» a amigos?

LO QUE USTED PRETENDE ES RESPETO,

NO AMISTAD

El impulso a pensar y actuar para salvar la relación está

equivocado no sólo porque conduce a malas negociacio-
nes, sino también porque el adversario del otro lado de la
mesa no quiere ser un amigo. No le podría importar me-
nos. Ni siquiera se le ha ocurrido. Apunté antes que la
mayoría de los seres humanos quieren ser apreciados, no
quieren herir sentimientos y no quieren ser maleducados,
antipáticos o arrogantes. También es verdad que no quere-
mos que se nos trate de ese modo, pero eso no significa que
queramos ser amigos de todo el mundo. Para la gente del
mundo de la empresa y los negociadores de cualquier sec-
tor, más importante que la amistad son el respeto y la efi-
cacia. Nada más. ¿Se ha preguntado alguna vez cómo se
las arreglan los personajes estúpidos? ¿Cómo algunos lle-
gan incluso a triunfar? ¿Cómo unos pocos de ellos hasta
alcanzan la cima? Esa gente sale adelante pese a su com-
portamiento aburrido e impresentable
impresentable por alguna buena
razón. Son efectivos en su trabajo y, de un modo u otro,
brindan beneficios
beneficios a sus relaciones
relaciones comerciales.
comerciales.
Todos los lectores de este libro saben perfectamente a
qué me refiero. Cada lector puede pensar en un caso en que
ha elegido a una persona odiosa pero eficaz en vez de a al-
guien simpático
simpát ico pero ineficaz. ¿ Qué tiene que ver la amis-

73

DE ENTRADA, DIGA NO

tad con hacer buenos negocios o tomar buenas decisiones?

Absolutamente nada. Y como veremos más adelante, siem-
pre propongo y practico acuerdos respetuosos y amables
con el adversario. Es obligatorio para todos mis clientes.
salvar
Pero
te de esta
que práctica
asuma sunada tiene que ver por
responsabilidad con las decisiones
al oponen-
que
tome. Mucho menos en nombre de la amistad o por sentir-
se apreciado o importante. La mayoría de la gente de nego-
cios, si se lo piensa a fondo, estará de acuerdo en que las
amistades en los negocios son fruto de alianzas efectivas y
de larga duración. Tomar decisiones basándose en que el
adversario busca ser
ser amigo es erróneo.
erróneo. Es preferible
preferible ser efi-
caz.
¿Por qué va usted a querer cargar una relación de ne-

gocios conser
que suele el consecuencia
peso de las emociones, incluyendo
de la «amistad»? la culpa
No funciona.
No proporciona ningún beneficio. Si el acuerdo es resulta-
do de una buena toma de decisión, hay muchas probabili-
dades de que la relación de negocios sea perdurable, juegue
o no al golf usted con el oponente. Si el acuerdo es resulta-
do de una mala toma de decisión, no habrá —ni debería ha-
berla— una relación perdurable por más partidos de golf
que usted juegue.

LA SIGUIENTE DECISIÓN
El miedo a herir los sentimientos de la gente, a no ser apre-
ciado o a perjudicar una vieja relación también es razón su-
ficiente para temer decir «no». Otra sería el miedo a tomar
una decisión
«No» es una respuesta bastante fuerte —una decisión
bastante rotunda—, pero ¿qué ocurre si no es la correcta?
A la gente le aterroriza esa posibilidad, y este miedo a to-
mar la decisión errónea es una de las emociones que más
debilita y que más influye en todos los aspectos de la toma
 de decisión. Los negociadores inexpertos o mediocres creen

74

De entrada, diga no

que el «no» los ata a una mala decisión y que el «quizá» les
protege. Nos
Nos paralizan las
las dudas en todas p
partes.
artes.

«¿Por qué aceptar este acuerdo?»

«Esto pinta demasiado bien.»
«Tal vez pueda ganar un poco más.»
«¿Por qué se lo ponemos tan fácil?»
«¿Qué saben que yo no sé?»
«¿Cómo salgo de esta?»

Yo o cualquier persona de negocios puede alargar esta

lista al infinito. Es evidente que el negociador medio está abru-
mado por laslas dudas. El miedo
miedo a tomar la decisión equivoca
equivoca- -
da está relacionado con el miedo al fracaso, sentimiento pro-
fundamente arraigado en casi todos nosotros. En la escuela
temíamos dar la respuesta errónea porque dábamos la sensa-
ción de ser estúpidos y los demás chicos podían reírse de no-
sotros. En el mundo de los negocios, la respuesta incorrecta
—la decisión
decisión equivocada—
equivocada— tiene consecuencias
consecuencias mucho
mucho ma-
yores. Por tanto, vivimos con el miedo a tomar la decisión
equivocada. Ese miedo nos ciega. El miedo innecesario a la
mala decisión
decisión es un'serio obstáculo
obstáculo para tomar buenas
buenas deci-
siones.
¿Cómo quitarnos de encima ese miedo a equivocar-
nos? Contestaré con otra pregunta: ¿Qué pasa de verdad
cuando tomamos la decisión incorrecta? Tomamos una
decisión y luego otra y luego otra. Una negociación es
una serie de decisiones. Cuando —no si, sino cuando—
usted toma una mala decisión, simplemente luego toma
una mejor. Comprender esta simple lección le quitará mu-
cho peso de encima como negociador. O como me dijo un
instructor de vuelo durante mi entrenamiento como pilo-
to militar: «Alférez Camp, sin duda ha tomado algunas
pésimas decisiones en este avión, pero no se preocupe.
Mientras tome decisiones, podremos solucionar las que
sean malas».

DE ENTRADA, DIGA NO

Asuma la responsabilidad de las malas decisiones,

aprenda de ellas, conozca el fracaso y siga adelante porque
está a una sola decisión de recuperar el rumbo. Para asumir
esta actitud y este enfoque se necesita una gran disciplina y

mucha confianza
portante en nosotros.
para todos sí mismo, Es
porque dar en el clavo
una necesidad es im-
poderosa y,
como todas las necesidades, debe ser superada.
En una negociación con un cliente, el adversario
—una compañía bastante grande con famosas iniciales—
insistía en un descuento del 28 por ciento para un pro-
ducto concreto de alta tecnología y objeto de la negocia-
ción. Aunque este precio con el descuento apenas daba
algún margen a mi cliente, el negociador aceptó las con-
diciones. (Cuando su jefe se enteró, me llamó con la cla-
ra intención de despedirme, lo que tendría que haber he-
cho de haber sido yo consultado sobre ese regalo.) Esa
cesión del 28 por ciento representaba una pésima deci-
sión, una decisión escalofriante y suicida. Pero no era el
fin del mundo. A la semana siguiente, mi cliente volvió a
reunirse con el oponente, empezó de nuevo las negocia-
ciones y le dijo que no podía cumplir con esas condicio-
nes. «Lo siento, pero ese acuerdo fue un error muy gran-
de.» AI final, el adversario aceptó reducir el descuento
considerablemente.
Pero, un momento, ¿acaso el adversario no fue culpa-
ble de salvar a mi cliente al renegociar el descuento acorda-
do? No lo sé; desconozco los pormenores de su decisión.
Puede habernos salvado o puede haber tomado una deci-
sión prudente. Sospecho que se trató de lo primero, pero
como estoy hablando de una empresa prudente, no tengo
elementoss para saber si te ngo razón. De acuerdo, pero ¿qué
elemento
habría pasado de haber contestado: «Lo siento, ustedes ne-
gociaron un descuento del 28 por ciento y nosotros lo que-
remos»? Mi cliente hubiera despedido al equipo de nego-
ciadores, hubiera contratado uno nuevo y el nuevo equipo
hubiera dicho: «Lo lamentamos. Mea máxima culpa, meti-
 De entrada, diga no

mos la pata, pero no podemos entregar la maquinaria con

ese descuento. Empecemos de cero».
¿Y qué hubiera pasado? Habríamos renegociado. De
masiado a menudo, empresas cargadas con malos contra
tos «ganar-ganar» ni siquiera consideran la renegociación.
Malas maneras, dicen. Y esto suponiendo que entiendan
que se trata de un mal contrato y que no se enteren hasta te
ner los lobos en la puerta. Lo he visto en incontables oca
siones.
He aquí dos historias recientes sobre revertir pésimas
decisiones. Hace algunos años, Coca-Cola decidió que de
bía cambiar la fórmula y lanzó al mercado una «nueva
Cola». Una mala decisión, una pésima decisión, una deci
sión suicida e increíblemente lamentable. Pero no fue el fin
del mundo. La compañía simplemente anuló la decisión.
(¿O fue esa primera decisión una táctica de marketing in
creíblemente inteligente? He oído la teoría que afirma que
la empresa sólo simuló reemplazar la Cola clásica por la
nueva para hacernos ver cuánto amábamos el producto de
verdad. De una forma u otra —metedura de pata o estra
tagema—, las cosas funcionaron porque las ventas se dis
pararon, como hiz'o la capitalización
capitalización de la empresa, que
pasó de 9.000 millones a cerca de 100.000 millones desde
1985.)
Otro gigante, Microsoft, estuvo años completamente
equivocado con respecto a Internet. Cuando Bill Gates se
dio cuenta del error, dio un giro completo en su inmensa
compañía de quince mil empleados. Al cabo de noventa
días, cada división revisó sus planes con la mirada puesta
en la Red. Se piense lo que se piense de Gates, hay que re
conocer que se trató de una espectacular demostración de
liderazgo empresarial. No perseveró en una mala deci
sión (o en una falta de decisión, en realidad). Hizo un
cambio radical y nadie hoy piensa que valga menos por
eso.
 77

DE ENTRADA, DIGA NO

UNA ÚLTIMA VEZ

Adopte el «no» en cada oportunidad que se le presente du
rante una negociación. Pierda el miedo a esta palabra, cor
téjela. No la considere como un rechazo personal porque
no se siente necesitado. Comprenda que el «no» es reversi
ble. En cuanto interiorice este principio del sistema Camp,
será un mejor negociador. Tan pronto deje de preocuparse
por si hiere los sentimientos
sentimientos de alguien, ya será un mejor
negociador. En cuanto comprenda la honestidad y el poder
del «no» se habrá distanciado mucho de la negociación ba
sada en emociones y estará más cerca de una negociación
basada en decisiones.
decisiones.
Si no puede aceptar un «no», quemará muchos puentes
y no hallará salida en muchas negociaciones. Nada —abso
lutamente nada— es tan importante en una negociación
exitosa como poner de manifiesto desde el primer instante
que «no» es una respuesta perfectamente aceptable en cual
quier trato. Debe dejar bien claro que no toma un «no»
como un rechazo personal, sino como una decisión hones
ta que puede
puede ser discutida y acaso reve
revertida.
rtida. Tiene que acla
rar que un «no» rotundo es preferible a un «quizá», que en
realidad no expresa nada, y también a un «sí», que no sir
ve para iniciar nada. Debe desafiar las sutilezas del sistema
«ganar-ganar», basado en emociones que no logran nada
en el mejor de los casos y que, por lo general, tratan de en
gañarle.
Tal vez resulte difícil de llevar adelante cuando se lidia
con tenaces negociadores «ganar-ganar», pero cuando lo
haga se asombrará de cómo su derecho a negarse despeja la
tensión en la mesa de negociaciones. Si su adversario es un
experto hábil y bien preparado, se ganará su respeto. Si se
trata de un ingenuo «ganar-ganar», también se sentirá a
salvo cuando oiga un «no». Y le puede dar a usted un «no»
por respuesta que aceptará agradecido y entonces él sabrá
cómo reaccionará usted en el futuro. Las barreras se des
 78

De entrada, diga no

ploman, sale a relucir la confianza,

confianza, todos se sienten más có
có
modos y más francos porque en un ambiente de adultos la
honestidad es siempre bienvenida.
A la larga, el «no» es realmente la respuesta segura. No
destroza
quiere las elrelaciones
usar empresariales.
«ganar-ganar»? Decir «no», construye.
Las instigar ¿Aún
a decir
lo y oír el «no» son los verdaderos elementos ganadores.
79
 El éxito proviene
de esta fuente
Determine su misión
y su propósito

La negociación eficaz equivale a un proceso de toma de deci-

siones eficaz, así de sencillo, y la base para una toma de
decisiones eficaz es una misión y un propósito válidos para
lograrla. Se trata de los cimientos de mi sistema. ¿Cómo pue-
de seguir una larga
larga negociación
negociación o una activida
actividadd de cualquier
cualquier
tipo
nera.sin unasi misión
Pero y un propósito
usted determina una claros?y No
una misión hay otra ma-
un propósito y se
ciñe a ellos, ¿cómo puede perder el rumbo? Es imposible. Si
tiene una misión y un propósito válidos y el resultado de su
negociación los satisface, entonces se trata de una negocia-
ción que vale la pena.
 Ahora bien, todo esto es bastante simple. No suena
profundo para nada, pero el principio funciona de maravi-
lla. Se trata de una guía a toda prueba para una eficaz toma
de decisiones.
¿Recuerda la lista de dudas que perjudican una eficaz
toma de decisión del capítulo anterior? Aquí se repite (y po-
dría ser más larga):

81

DE ENTRADA, DIGA NO

«¿Por qué aceptar este acuerdo?»

«Esto pinta demasiado bien.»
«Tal vez pueda ganar un poco más.»
«¿Por qué se lo ponemos
pone mos tan fácil?»
fácil?»
«¿Qué saben que yo no sé?»
«¿Cómo salgo de esta?»

¡Olvídese de todo esto! Si su negociación sirve a un pro

pósito y un objetivo válidos, no se tendrá que preocupar
preocupar por
lograr concesiones, por conseguir hasta el último dólar,
por si ofreció suficiente dinero o hizo suficientes concesio
nes. No le preocupará la relación a largo plazo. No será res

ponsable
ocupará sideellas
las decisiones
contrato de la otra parte.
e s «ganar-gan parte
ar» o. A
«ganar-ganar» deusted noyleganar
perder pre
o de perderlo todo. De repente verá lo que de verdad es ese
marcador casi deportivo: arbitrario, vacío y absurdo. No
tiene que preocuparle más; la liberación que sentirá le dará
alas en la negociación, créame.
Enseño y predico que la misión y el propósito son la
misma esencia del éxito. Esto debe convertirse en algo tan
natural y automático como respirar. Debe adoptarlo como
hábito para las cosas grandes y pequeñas, porque supone
en todosde
eficacia loslacasos una
misión clara
y el guía. El
propósito último
como ejemplo
guías de la
de decisio
nes en las circunstancias más difíciles y críticas imagina
bles —tan difíciles y críticas que son inimaginables
inimaginables para
mí— fue la decisión del presidente Lincoln de salvar la
Unión. Esos eran su misión y su propósito en la negocia
 ción con sus electores y en la otra negociación con la Con
federación: salvar la Unión. A cualquier precio. Lincoln
había decidido que el sueño de un continente norteameri
cano que evitara los precedentes de los estados europeos
—con sus guerras interminables—
interminables— correría tan grave peli
gro si se desgajaba la Unión que estaba dispuesto a cual
quier sacrificio personal —como al final ocurrió, y no le
debió de sorprender— y asimismo a pedir cualquier sacri-

82

El éxito proviene de esta fuente

ficio a su pueblo, incluyendo la Guerra Civil, al servicio de

esa misión y de ese propósito.
Ulises S. Grant, como general
general de las tropas de la Unión,
se sumó sin dudarlo a la misión y el propósito de Lincoln
de salvar la Unión a cualquier precio, incluyendo bajas terri
bles en el campo
campo de batalla.
batalla. Grant sacrifi
sacrificó
có a sus propias tro
tro
pas ante las barricadas
barricadas confederadas
confederadas en Vicksburg, Spotsyl-
Spotsyl-
vania. Coid Harbor y Petersburg porque sabía que su mayor
número y su superioridad en equipamiento ganarían al final
esa guerra de desgaste. Pero como presidente, Grant fue un
fracaso: eligió malos consejeros,
consejeros, tomó decisiones desafortu
desafortu
nadas y trató con una corte de personajes indeseables bási
camente porque no sabía por qué era presidente ni lo que es
peraba lograr en lal a Reconstrucción
Re construcción.. No tenía
t enía una misión ni
un propósito claros.
¿Qué gran decisión se tomó o qué gran conquista se lo
gró sin esos
esos elementos
elementos básicos? Ciertamente
Ciertament e ha habido des
cubrimientos casuales en tecnología, pero la pregunta es
qué gran hazaña política, científica, social, filantrópica o
artística tuvo lugar sin el foco, el control y la resolución
provenientess de una misión y un propósito bien definidos?
proveniente
No creo que pueda citarse alguna.
alguna. Otro de mis ejemplos
ejemplos fa

voritos que usoquien

A.lva Edison, en los talleres
podría de trabajo
haberse es el con
contentado de Thomas
montar
una sola farola para demostrar sus conocimientois tecnoló
gicos o haber hecho funcionar la primera tostadora eléctri
ca, pero persistió en su misión y en su propósito —facilitar
el uso cotidiano de la energía eléctrica para la humani
dad— e invirtió una suma astronómica de su propio bol
sillo a fin de iluminar toda una manzana en la ciudad de
Nueva York. Qué gran historia. Qué gran visión. Qué mi
sión y qué propósito más grandes.

¿Cuántas
que fueron decisiones
ayer, harán hoy
pero supondrán unlas cosas más beneficio
espectacular duras de lo
a
largo plazo? A menudo uso el ejemplo de un inventor hipo
tético que invierte los ahorros de toda su vida en una cam-

83

I)E ENTRADA, DIGA NO

paña de marketing para

para su producto o bien en una onerosa y
complicadaa solicitud de pa
complicad pa tente de la que
que no habrá una deci-
sión definitiva hasta transcurridos de tres a cinco años. Sin
una misión y un propósito válidos, este inventor podría cor-
tar por lo sano, pensar a corto plazo y lanzarse al mercado
sin la patente. Pero ¿qué sucedería si el producto funcionara
de verdad y él no hubiera protegido su invento? Habría per-
dido a corto y largo plazo. Con una misión y un propósito
válidos, no cometería ese error. Solicitaría la patente.
Una historia más práctica implica a un escritor y artista
con prósperos negocios en el Medio Oeste. Este cliente vivía
en un pequeño pueblo y tenía la oportunidad de invertir en

todaaspiraciones;
sus clase de negocios,
otros, algunos
bastanterelacionados
alejados de con
todosuello.
oficio
Ha-y
bía adquirido una imprenta y una copistería y un proveedor
de servicios en Internet, por citar sólo algunas
algunas de sus empre-
sas. Claramente, se trataba de una persona brillante, con
mucha iniciativa. Si una oportunidad le parecía viable, se
lanzaba de cabeza. Al cabo de unos pocos años, sus nego-
cios abarcaban demasiado. No había sabido limitarse a lo
que conocía. Esto sucede con gran frecuencia, por supuesto.
Alguien empieza a vender helados, luego fabrica la crema,
luego comprapodría
que ¡también sus propias vacas
abrir una y finalmente se le ocurre
carnicería!
Vamos por orden, le dije a mi cliente, y le pedí que
estableciera su misión y su propósito. Esto es lo que de-
terminó:
 Mi misi ón y mi propósi to son contribuir a que la gente
vea, descubra y decida experimentar este mundo como
un mundo de la imaginación y de las posibilidades, y
entre ellas, la de mejorar. Lo hacemos compartiendo
nuestras historias y el modelo de nuestra compañía de
tal manera que ahora sea sostenible y que en el futuro
la hereden nuestros hijos.

84

El éxito proviene de esta fuente

Una vez
vez establec
establecidos
idos como
como válidos
válidos su misión y su pro-
pósito, mi cliente
cliente pudo ver claramente
claramente cuáles de sus empre-
empre-
sas subsidiarias tenían sentido. Una vez establecida esta vi-
sión, las decisiones sobre qué conservar y qué abandonar
fueron obviamente sencillas. Ahora hace años que le va
muy bien por el mero hecho de seguir siendo fiel al espíritu
de sus objetivos en todos sus negocios.
A través de estas páginas, usted verá cómo los negocia-
dores y las empresas que han establecido una misión y un
propósito válidos, que expresen claramente
claramente una finalidad a
largo plazo y una responsabilidad constante, son capaces de
manejar cualquier contingencia que surja en el devenir de la
realidad cotidiana. Su capacidad de tomar decisiones es diez
veces más poderosa que la de aquellos negociadores que
operan a merced de la corriente. Los responsables de la di-
rección de compras les dispararán andanadas de promesas,
amenazas, exigencias, plazos perentorios de entrega, quejas,
informes y demás. La misión y el propósito serán su único
escudo defensivo ante esas tácticas.
Un ejemplo: uno de los mayores fabricantes de chips
del mundo pidió a un cliente mío que hiciera una pro-
puesta completa y en profundidad para el suministro, por
un valor de 50 millones de dólares, de las cajas que reco-
gen y transportan los chips de silicio en la cadena de mon-
taje de la fábrica. (Debo explicar que no se trata de cajas
normales. No son de cartón corrugado, sino de extrema
alta tecnología. Cuestan casi 3.000 dólares cada una.)
Hay otras cuatro compañías que fabrican este tipo de ca-
jas en el mundo. Todas habían presentado propuestas al
fabricante de chips. Se había necesitado mucho tiempo
para que mi cliente comprendiera
comprendiera exactamente
exactamente lo que pre-
tendía el fabricante, pero después de recibir la propuesta
completa y minuciosamente pactada, el equipo directivo
del departamento de compras trató de parcelarla y nego-
ciar parte por parte. ¿Por qué? Sin duda, para inducir al
compromiso.

85

DE ENTRADA, DIGA NO

Mi cliente se negó a hacerlo. Su misión y su propósito

eran proporcionar el máximo nivel posible de tecnología en
el «campo de los 300 mm.», tal como se le conoce, al tiem-
po que reducía al máximo posible el riesgo de fracaso para
el fabricante. Con objetivos y propósitos claros, y dado el
hecho de que los elementos de su propuesta habían sido
elaborados en conjunto con el fabricante para reducir los
riesgos, mi cliente simplemente no podía aceptar que se
parcelara su propuesta porque hacerlo supondría poner en
peligro su misión y su propósito.
Por supuesto, los responsables de compras no pensa-
ban en estos términos. Consideraban
Consideraban que su trabajo era
ahorrar dinero a la empresa. En consecuencia, el meollo del
asunto era llegar a los que de verdad tenían poder de deci-
sión (el problema de averiguar quiénes son los que tienen
ese poder es el tema del capítulo 11) para que ellos estudia-
ran el riesgo de usar una caja de inferior calidad, el cual era
inmenso porque una vez en la cadena de montaje un solo
defecto en una sola de ellas podía ocasionar pérdidas de
bastantes millones
millones de dólares.
dólares.
Al final, el fabricante lo comprendió, dio el contrato a
mi cliente y pagó el precio estipulado.

La como
gocios
gocios misiónenylel propósito
a vida privadson
a. Ptan
privada. importantes
ienso
iens ennte,
los pa-
o e n otro cliente,
clie ne-
pa -
dre feliz y contento de una hija prematura que nació con un
defecto en una válvula del corazón, algo bastante frecuente
en muchos bebés prematuros. A veces, se puede cerrar la
válvula por medio de medicamentos; si eso no da resulta-
 dos, se puede recurrir a la cirugía. En el caso de esta niña,
los medicamentos no funcionaron. Los médicos quisieron
llevarla a otro hospital para la operación porque allí esta-
ban los mejores especialistas.
especialistas. Los padres no vieron ninguna

razón para
disponía de este
una traslado. El hospital
de las mejores donde
unidades de estaba
atenciónsuneo-
hija
natal. Creían que trasladar a su hija representaba un riesgo
demasiado grande. Pero mi cliente, un hombre de negocios

86

El éxito proviene de esta fuente

fuente

y veterano negociador, también sabía que se trataba de una

circunstancia demasiado emocional para hablarlo con los
médicos y para discutir eficazmente su punto de vista.
Erala una
bleció puray yelsimple
misión negociación,
propósito y mique
de conseguir cliente esta-
el máximo
responsable de la unidad estudiara el caso y decidiera si el
cambio a otro hospital pondría en peligro la vida de su hija.
Esta idea clara influyó en lo que dijeron los padres a los mé-
dicos y en la forma de decirlo. Asimismo les ayudó a con-
trolar sus emociones, lo que a su vez contribuyó a que los
médicos no los pusieran en la categoría (bastante compren-
sible dadas las circunstancias) de padres emocionalmente
abrumados a los que no se podía tomar muy en serio. La
misión y el propósito funcionaron en la entrevista con los
médicos, aunque la decisión final constituyó una sorpresa.
Veremos en el capítulo 9 exactamente por qué.
¿Qué pasa si usted no tiene una misión y un propósito
bien defini dos? He aprendido que la manera
mane ra más segura de
conseguir la atención de todo el mundo es contestar esta
pregunta de la siguiente manera: si usted no trabaja por su
propia misión y su propio propósito, entonces lo hará por
los de un tercero. Eso hace pensar a todos. Ahora bien, está
muy bien trabajar para otro si usted lo sabe, si adopta li-
bremente esa misión y ese propósito como propios a fin de
ayudar a otra persona a realizarlos, pero es una pérdida te-
rrible si lo hace sin darse cuenta. Si no tiene nada claras es-
tas ideas o ni siquiera ha pensado en el tema, eso es exacta-
mente lo que está sucediendo. La gente infeliz y frustrada en
su trabajo tiene misiones y propósitos no válidos —«quiero
ganar un millón de dólares antes de cumplir los 21»— o
carecen de ellos y sirven a los de otros y lo saben a un nivel
profundo.
Conozco y he colaborado con muchos trabajadores
por cuenta propia y únicos propietarios de pequeños nego-
cios que creen que sus misiones y sus propósitos son evi-
dentes para todo el mundo. Ése fue un error de mi cliente

87

DE ENTRADA, DIGA NO

del Medio Oeste y de cualquiera en su situación. Las misio-

nes y los propósitos no son obvios. Si usted trabaja para sí
mismo y carece de ellos, entonces parte con mucha desven-
taja. Es tan vulnerable si trabaja y negocia por misiones y
propósitos no válidos como un empleado en una empresa
gigantesca y multinacional. Debe empezar a elaborarlos de
inmediato. Veamos cómo se puede hacer.

EL DINERO Y EL PODER NO SON VÁLIDOS

Quiero ganar un millón de dólares antes de cumplir los
21.
Este año quiero ganar 10 millones
m illones de dólares.
Quiero dejar una herencia de 100 millones de dólares.
Quiero ser el presidente de esta empresa.
Quiero ser el político más influyente de la región.
XYZ se ha comprometido a aumentar un 25 por cien
to las ventas de este año.

Estas son algunas declaraciones de misiones y propósi-

tos bastante usuales, aunque normalmente no se expresen
de forma tan rotunda. Así enfoca mucha gentegent e el trabajo de
sus vidas y de su empresa. Aunque aún estemos en la pri-
mera parte del libro, imagino que muchos lectores ya intu-
yen mi opinión negativa sobre declaraciones de esta índole.
El problema esencial no es que se trata de objetivos estre-
chos o cortos de miras. El problema esencial es que están
centrados en el ego. Forman parte de la creación individua-
lista de la misión y el propósito. Por esa razón, son cien por
 cien no válidos y carecen de valor para cualquier persona,
negocio o negociación. No tengo nada contra el dinero y el
poder adecuadamente
adecuadamente obtenidos y utilizados, pero deben
ser el resultado, no la esencia de misiones y propósitos vá-
lidos.
La historia y la experiencia nos tendrían que enseñar a
todos y a cada uno de nosotros que tener como objetivo en

88

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la vida poseer riquezas y poder destruye al individuo (y en

algunos casos, a mucha más gente). Vale la pena repetir este
lugar común una vez más: el dinero por el dinero corrom'
pe, el poder por el poder corrompe. ¿Crecerá y prosperará
a largo plazo esa gente de negocios cuyas misiones y pro
pósitos se centran en lograr un crecimiento
crecimiento «demoledor»?
«demoledor»?
No es más posible para ellos que lo fue para Hitler, Ferdi-
nand Marcos o Josif Stalin.
Una de las grande
grandess tragedias de los
los negocios en Estados
Estados
Unidos en la década de los ochenta fue la desaparición de
Eastern Airlines. El paso del tiempo
tiempo ha demostrado que
que Eas-
tem no murió, sino que fue asesinada por sus directivos y
por especuladores
especuladores de «bonos basura». Estoy seguro de que
esa gente debe haber presumido de misiones y propósitos
para consumo público que tenían en cuenta los puestos de
trabajo, los precios más baratos de billet
billet es y la seguridad en
los vuelos, pero sus planes de verdad parecen haber sido va
ciar de activos la empresa y dejar sólo cuentas pendientes y
deudas a los acreedores.
Tal vez, el mejor caso al respecto en la historia recien
te fue el de Quaker Oats y Snapple. Esta gigantesca em
presa adquirió la compañía de bebidas por 1.700 millones
de dólares en 1994, creyendo que Snapple complementa
ría perfectamente la marca Gatorade. Pero Snapple tenía
una distribución completamente diferente de la usada por
Quaker Oats para Gatorade. El intento de que distribui
dores y clientes se ajustasen al modelo Gatorade provocó
resistencias y finalmente fracasó. Pocos años después de
que Snapple fuera comprada por 1.700 millones, la com
pañía fue saldada por Quaker por unos 300 millones. La
empresa adquirente, TriArc, sabía lo que hacía. Reflotó la
marca y la vendió por 1.600 millones a Cadbury Schwep-
pes. Cuando leo sobre esos desastres de compra-venta,
compra-venta, de
los que hay muchos cada año, automáticamente analizo lo
sucedido en términos de misiones y propósitos válidos
frente a los no válidos. A simple vista, la fusión de Snapple

DE ENTRADA, DIGA NO

y Gatorade tenía sentido, pero no siempre es tan sencillo

asimilar misiones y propósitos, y no siempre una empresa
que vende un refresco popular puede necesariamente ven
der otro.
¿Y qué pasa con los negociadores depredadores, de
quienes ya he hablado y cuya misión y cuyo propósito con
sisten en lograr una «matanza»
«matanza» ? Tal vez esos sean su misión
y su propósito, pero no necesariamente. Su negociación de
predadora es un medio, pues se limitan a aprovecharse
aprovecharse de
los débiles negociadores «ganar-ganar». Pueden tener una
misión y un propósito perfectamente válidos. En cualquier
caso, no culpo a los depredadores. Culpo a los negociado
res «ganar-ganar» que los alimentan.
Otro problema de concentrarse en el dinero y el poder
como misión y propósito es que se piensa en el «marcador».
Y eso significa pensar enen resultados
resultados sobre lo que no se tiene
un control de verdad. Repito, usted piensa en conseguir el
par del campo
campo por primera vez (o lo más probable,
probable, en no ha
cer bogeys) y no en los requisitos de este golpe crucial en el
hoyo diecisiete. Está pensando en el nuevo Beemer y no en
la disciplina y la dura tarea necesarias
necesa rias en la negociación que,
de ser exitosa, pagará el nuevo coche en última instancia. Y
un último punto para acabar de redondear las cosas. Vince
Lombardi, el gran entrenador de los Green Bay Packers, dijo
con sentido comercial: «Ganar no lo es todo, es lo único»,
pero cuando oí las palabras que dirigía al equipo de fútbol
americano en Ohio State durante un entrenamiento en la
primavera de 1965, creo, enfocó las cosas de forma bastan
bastan
te distinta: «Ganar no lo es todo, pero lo es la voluntad de
 prepararse para
para ganar». Confío en que esté clara la diferen
cia entre ambas declaraciones. También creo que la segunda
declaración debe haber reflejado los verdaderos sentimien
tos de Lombardi, porque un gran entrenador de cualquier
deporte sabe que la primera garantiza el fracaso, ya que tar
de o temprano ocurre que la victoria se escapa de nuestro
control, mientras que la preparación la controlamos siem

90

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pre al cien por

por cien. ¿Y cuál es la ba
base
se de la preparación?
preparación? La
misión y el propósito.

LA MISIÓN Y EL PROPÓSITO SE ESTABLECEN

EN CAMPO CONTRARIO
Haga una norma de este enunciado. ¿Qué son una misión
y un propósito válidos? Ante todo, deben formularse en el
campo del adversario. Para un líder político, en el mundo
de sus electores; para un hombre de negocios, en el mun-
do de sus clientes. Para un negociador, en el mundo del
equipo que se sienta del otro lado de la mesa. La formu-
lación de misión y propósito desde el terreno del elector,
del cliente o del adversario les hace ver claramente a todos
ellos las características y los beneficios del producto o ser-
vicio ofertado. Para el negociador, esta formulación en el
terreno del adversario es un modo fundamental de ver con
claridad y sin falsas suposiciones el mundo del contrario y
de que él vea y actúe con la misma claridad.

Mi misión y mi propósito son contribuir a que la gente

vea, descubra.y decida experimentar este mundo como
un mundo de la imaginación y de las posibilidades, y en
tre ellas, la de mejorar. Lo hacemos compartiendo nues
tras historias y el modelo de nuestra compañía de tal
manera que ahora sea sostenible y que en el futuro la he
reden nuestros hijos.

Cuando usted leyó la misión y el propósito del escritor

y artista hace unas pocas páginas, tal vez notó algo diferen-
te pero no se detuvo a identificar esa diferencia. Ahora es el
momento indicado de hacerlo. Tómese un minuto o dos,
por favor, para estudiar
estudiar esa declaración
declaración y constate el hecho
de que está formulada de forma fundamental e irrevocable
desde el terreno de sus clientes. No tiene nada en absoluto
que ver con adquirir más empresas o hacer más dinero y no

91

DE ENTRADA, DIGA NO

porque juegue
juegue con las palabras. No lo hace. Hace poco este
cliente me dijo: «Misión y propósito representan lo que soy
en este mundo; al fin y al cabo, se trata de lo que quiero lo-
grar y de cómo quiero hacerlo. Si llegara la hora de mi
muerte, podría decir de todo corazón que eso es por lo que
he vivido».
¿Recuerda al cliente que estaba a punto de verse con
los médicos en relación a su hija? Su misión y su propósito
eran que el jefe del servicio de neonatología analizara y de-
cidiera si su hija corría peligro en caso de ser enviada a otro
hospital. Todo se centraba en el mundo de los médicos. En
un plan válido, nuestro propio mundo debe ser secundario.
Comprensiblemente usted me puede preguntar, ¿por qué si
se trata de wzz misión y mi propósito, debo centrarme en los
de otros? Porque a menos que viva en una isla desierta, su
misión y su propósito están centrados en algún otro. Ese
«algún otro» es vital para usted si es un político, un médi-
co, un paciente, un hombre de negocios o un negociador.
No lo olvide nunca.
nunca. Por definición, como negociador,
negociador, usted
no va a ninguna parte sin su oponente.
Todos conocemos la frase que es de rigor en las ventas al
por menor: «Lo primero es el cliente». Me gustaría conocer
conocer
una sola compañía minorista que haya funcionado largo
tiempo con otro modus operandi. Por esa razón, me pregun-
pregun-
to sobre las posibilidades futuras de empresas que se apro-
vechan de los éxitos de ventas y dejan caer la calidad del ser-
vicio al cliente. Me acuerdo de inmediato de las compañías
aéreas debido a la cantidad de quejas que se conocen cada
día. Esas otras empresas que han modernizado teóricamente
 sus servicios al cliente mediante programas telefónicos auto-
máticos que sirven sobre todo para enfurecernos tendrán
sorpresas muy desagradables cuando llegue el tiempo de las
vacas flacas. Habrá perdedores y ganadores y yo sé por quié-
nes apostaré.
A la larga, usted obtendrá beneficios después de que
los haya obtenido su cliente, y aquí se puede establecer una

El éxito proviene de esta fuente

analogía directa con la negociación: fortaleceremos mucho

una oportunidad de acuerdo satisfactorio al situar en nues-
tra misión y nuestro propósito al adversario. Sólo se logra
una victoria sonada —o un sólido beneficio— si se entra en
cuerpo y alma en el mundo, los negocios, las necesidades
los requisitos, las esperanzas, los miedos y los planes del
adversario. Su misión y su propósito es permitir que él vea
y decida que usted fabrica y proporciona la mejor máquina
para la tarea a un precio competitivo.
competitivo. No se trata de vender
diez mil máquinas al año. Tal vez llegue a venderlas si la
suya es la mejor, pero centrarse en esa venta es poner el
beneficio antes
antes que la actuación,
actuación, su mundo antes que el del
adversario. No funcionará.
¿Recuerda la compañía al borde la bancarrota porque
perdía 100.000
100.000 dólares con cada entrega?
entrega? En ese caso no se
trataba de bajar los costes; los costes no eran el problema.
El problema era que la empresa había cometido gravísimos
errores durante la negociación con su principal cliente.
Había permitido que el precio de venta estuviera por deba-
jo del precio de coste. Analicemos
Analicemos misiones y propósitos
posibles para una
una compañía
compañía en esta difícil
difícil situación.
«Renegociar el contrato.» Ciertamente, esta compañía
deseaba renegociar un nuevo contrato.
«Volver a ser rentable.» La dirección, los empleados y
los accionistas ciertamente querían que la empresa volviera
a ser rentable.
Pero esos planteamientos no pueden funcionar nunca
porque no contemplan
contemplan el mundo de la compañía
compañía con la que
se firmó el fatídico contrato y que no tenía ninguna obliga-
ción de renegociarlo. En vez de esas dos declaraciones ego
céntricas, la compañía elaboró el siguiente objetivo para
conseguir la renegociación:

Ayudar (a la otra compañía) para que al máximo nivel

considere nuestra empresa como una organización nue
va y revitalizada que va a cambiar la efectividad para

93

DE ENTRADA, DIGA NO

beneficio no sólo de su
beneficio s u compañía,
compañía, sino
s ino también
también de
de toda
la industria al convertirse en un proveedor eficaz y com
petente.

Y fueron capaces de alcanzar su misión.

¿Recuerda al atleta adolescente del capítulo 3 que soli-
citaba el ingreso a la universidad? Su misión y su propósito
no eran «entrar en un buen programa para que me contra-
ten los profesionales y pueda firmar un contrato de cinco
millones». Tampoco se trataba de una universidad de pri-
mera categoría «para que, una vez licenciado, ganar un
montón de dinero». Ni tampoco era «irse lo más lejos posi-
ble de su casa». Las últimas dos opciones podrían haber
sido consideradas, pero habrían sido inoperantes como mi-
sión y propósito porque todo eso estaba dentro de su mun-
do. Lo válido era proporcionar a los entrenadores un indivi-
duo que haría el enorme esfuerzo requerido
reque rido para
para el éxito del
equipo. Al igual que él, la misión y el propósito del agente
de la compañía de danza en la negociación con la directora
del programa no eran asegurar otra semana en la gira de la
compañía y aumentar las ganancias. No era obtener una co-
misión y aumentar sus ingresos personales. Era lograr que
en primer lugar la directora viera y decidiera que presentar
su compañía de danza en particular enriquecería cultural-
mente las audiencias y la comunidad de su organización, y
en segundo,
segundo, ayudarla
ayudarla a satisfacer
satisfacer la misión y el propósito de
su propia organización.
organización.
En una entrevista en busca de trabajo, la misión y el
propósito del entrevistado puede ser ayudar a que el em-
 pleador vea y decida que se trata de una persona de gran
carácter e integridad que su compañía debe incorporar
para elevar
elevar el nivel del negocio.
negocio. Como agente inmobiliario,
inmobiliario,
debe ser ayudar al vendedor a ver y decidir que en su inte-
rés a largo plazo tendría que aceptar la oferta que hoy mis-
mo usted le está haciendo. Como fontanero independiente,
puede ser ayudar a los contratistas
contratist as para que vean y decidan

El éxito proviene de esta fuente

que, en beneficio de sus proyectos, usted les brinda profe-

sionalidad, el uso de los mejores materiales disponibles y
garantía de fecha de entrega de la obra. Como agente de
viajes, puede
puede ser
ser ayudar a los viajeros a ver y decidir
decidir que su
conocimiento y experiencia y su preocupación por los deta
lles les garantizan cada aspecto del viaje.
¿Y qué pasa con Jim Camp, autor de este libro? Mi
misión y mi propósito son proporcionar la oportunidad de
elevar el nivel de éxito del lector. Debo lograrlo mediante
una prosa clara y concisa que presente de forma sistemáti
ca las claves de la negociación basada en decisiones. Cuan
do le pregunté a mis clientes sobre la conveniencia de este
proyecto, un par de ellos se preguntaron si podría hacer
lo en un solo libro. Con esta duda, repasé la misión y el
propósito y pensé en la palabra clave, que en este caso es
«oportunidad».
Mi objetivo no es elevar el nivel de éxito del lector con
tra viento y marea, sino proporcionarle la oportunidad de
hacerlo. Hay una gran diferencia, obviamente, y no tengo
la menor duda de que lo único que hace este libro es darle
esa oportunidad y, por tanto, lo escribo.
En 1999, los árbitros de la Liga Nacional de Béisbol
pudieron haber pensado que su misión y su objetivo eran
demostrar a los patronos de ese deporte que no podían
prescindir de los árbitros. Mala idea. Los cegó un análisis
incorrecto y algunos terminaron perdiendo el puesto de tra
bajo. Su misión y su propósito tendrían que haber sido lo
grar que los jugadores, los aficionados y los propietarios
de los equipos vieran y decidieran que los árbitros aporta
ban un gran conocimiento
conocimiento del j uego, al tiempo que perma
necían invisibles para la mayoría. Algo como «invisible» es
importante porque yo he practicado mucho béisbol y fui
árbitro en las ligas infantiles y sé lo fácil que resulta para
cualquier árbitro dejar de ser imparcial. Un objetivo y un
propósito que incluyeran la invisibilidad les podrían resul
tar muy útiles a los árbitros y jueces de cualquier deporte.

95

DE ENTRADA, DIGA NO

Con semejante objetivo en mente, ¿cómo puede usted

declararse en huelga, que por definición es un acto de ex-
trema visibilidad? ¿Qué habría sucedido si en vez de hacer

eso los árbitros

ga para hubieran
perjudicar declarado
el deporte que nunca
que todos harían
amamos, perohuel-
que
se empeñarían en que jugadores y público conocieran su si-
tuación y que con ese fin contratarían una firma de relacio-
nes públicas? Pienso que la negociación habría tenido re-
sultados muy distintos.
Por supuesto, hablo por hablar. Desconozco los deta-
lles de aquella historia y no sé con seguridad cómo habría
aconsejado a los árbitros o a los propietarios de haber sido
mis clientes, pero sí sé que los árbitros y quizá también los
propietarios carecían
carecían de misiones
misiones y propósitos
propósitos válidos.
No estaban solos. Casi por definició
definición,
n, esa carencia
carencia está
en el fondo de numerosas disputas laborales.
A estas alturas, las palabras «ver y decidir» presentadas
en los párrafos anteriores ya deben resultar bastante obvias.
¿Por qué ellas? Con frecuencia, se desea crear una visión en
la otra parte que haga que se ponga en acción. La misión y
el propósito
propósito aportan
aportan visión a todas las partes
partes y la visión
visión lle-
va a una efectiva toma de decisión a todas las partes. Es así
de simple. En resumen, usted quiere que su adversario vea
y decida. ¿Desde qué perspectiva
pers pectiva verá y decidirá? Desde
De sde la
perspectiva de su propio mundo, por supuesto. En conse-
cuencia, su misión y su propósito deben ubicarse en el mun-
do del adversario; se trata de un criterio clave que los fun-
damenta.
Hay otros criterios. Todas las declaraciones de inten-
ciones son concisas. Si podemos expresar la misión de for-
 ma concisa y clara, podremos crear la visión requerida. Si
somos demasiado complicados, confusos, empañamos la
visión. Incluso si la declaración es válida, dificulta la crea-
ción de una visión.
La misión y el propósito deben establecerse siempre
por escrito. ¿Qué
¿Qué sucede cuando
cuando se escribe
escri be algo? N
No
o lo pue-

96

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do explicar
explicar técnicame
técnicamente,
nte, pero sé que al escribir las ideas
ideas se
fortalecen y los compromisos se refuerzan. Nuestro cerebro
es algo asombroso, pe ro puede descentrarse.
descentrarse. Las cosas im-
portantes se escriben por una razón: para que queden gra-
badas. Por tanto, lo mejor es un bolígrafo o sentarse delan-
te de un teclado y ponerse a escribir.
Esta es la época del trabajo en equipo y el equipo debe
tener una misión y un propósito propios que estén en con-
sonancia
sona ncia con l os de la instituci
institución
ón para
pa ra la que t rabaja.
rabaja. Todo
el mundo debe sintonizar, y ser feliz con ello. Pero en un
equipo, la misión
misión y el propósito deben negociarse. Y en una
negociación, cualquiera de las partes tiene, sin duda, dere-
cho a decir «no».
Puede que usted ya se haya dado cuenta de que un in-
dividuo o una empresa pueden tener más de una misión y
un propósito. La compañía que renegoció el contrato con el
que perdía 100.000 dólares por entrega elaboró una misión
y un propósito concretos para esa renegociación específica.
Usted o su compañía pueden tener numerosas misiones
y propósitos porque tienen uno para cada tarea importante y
no tan importante. Tienen una misión y un propósito de con-
junto para su empresa
empres a o actividad. También loslos tienen para
la negociación con un oponente determinado. Dentro de la

negociación,
negociac
tos y cadaión,
unahabrá varias
de ellas capaslamás
orienta má s de de
toma misiones y propósi-
decisión pdel
ropósi-
mo-
mento. En negociaci
negociaci ones complicadas
complicadas y en las que hay mu-
cho en juego, mis clientes pueden disponer de una misión y
un propósito escritos para cada llamada telefónica con la
otra parte. No es broma. Y’ todo ello se proyecta en el mun-
do del adversario.
 Y algo más sobre la misión y el propósito que de en-
trada puede sonar contradictorio con lo dicho hasta ahora
en este capítulo. Su misión y su propósito pueden y tal vez

deben cambiar.
bien los Si ntos
ustedyesla fontanero,
conocimientos
conocimie puede
calidad que ustedque no cam-
aporta a su
trabajo, por tanto tampoco deberían cambiar su misión y

97

DE ENTRADA, DIGA NO

su propósito. Pero deberían hacerlo si, digamos, el servicio

cambia de clientes particulares
particulares a empresas. Con más facili
dad vemos los cambios en una actividad más volátil como
la de los agentes inmobiliarios. En cualquier caso, si cam
bian las características
características y los rendimientos
rendimientos que usted llleva
leva a
la mesa de negociaciones, su objetivo y su propósito pue
den cambiar en consonancia con esas variaciones. A inicios
del capítulo
capítulo me referí a los triunfos de Ulises S. Grant como
general de la Guerra Civil
Civil y a sus fracasos
fracasos en la presidencia.
presidencia.
Otra manera de analizar su carrera pública es que Grant
disponía de una misión y un propósito para la guerra, pero
no como presidente de la Reconstrucción. Se puede estu
diar la derrota de George Bush en la reelección de 1992
como su fracaso para convencer al electorado de que tenía
una misión y un propósito para el país después de la Gue
rra del Golfo. En el 2000, creo que Al Gore perdió en gran
parte porque,
porque, como tantos vicepresidentes
vicepresidentes que luego
lue go se pre
sentan a la presidencia, no pudo establecer con claridad su
misión y su propósito al margen de los de Bill Clinton.
Piense en cómo ha cambiado Internet los productos y
servicios que ofrecen las compañías telefónicas a sus clien
tes, o las ofertas de las empresas de venta por catálogo o de
las agencias de publicidad. Ya he mencionado cómo Bill
Gates finalmente vio la luz con respecto a Internet y cambió
en tres meses el objetivo y el propósito de Microsoft. La
Red ha cambiado o debería cambiar la misión y el propósi
to de la mayoría de los negocios en la economía. Al final,
¿quién quedará inmune?

UNA MISIÓN Y UN PROPÓSITO VÁLIDOS

 NUNCA LE DECEPCIONARÁN
En su excelente libro Management: Tasks, Responsabilices,
and Practices, Peter Drucker dedica muchas páginas al
tema de comprender lo que de verdad usted hace: su misión
y su propósito. Dice: «Su negocio nunca es evidente. Es ne-

98

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cesaría una revisión en profundidad que le proporcione los

medios para volver a enfocar constantemente lo que hace».
Es preciso analizar y preguntarse constantemente: ¿Cuál es
mi negocio?, ¿cuál es mi misión?, ¿cuál es mi propósito?
Cuando haya formulado una misión y un propósito váli-
dos, descubrirá que lo que trata de lograr se vuelve claro
como el agua y desaparecerá toda confusión. Como nego-
ciador con misión y propósito, podrá controlar sus emo-
ciones y tomar decisiones efectivas. Si toda decisión que
tome, incluso las que no salen bien, está al servicio de una
misión y un propósito auténticos, a la larga no puede equi-
vocarse.
¿Cuántas veces más debo decirlo? La misión y el pro-
pósito son las dos cartas más importantes que usted tiene
entre manos.
99
 Deje de tratar de controlar
el resultado
Concéntrese, en cambio, en su comportamiento

y sus acciones

Hace algunos años, conversaba con uno de mis mejores y

más exitosos estudiantes, un vendedor, y él me contó la si-
guiente historia:

«Sabes, Jim, tengo en mi zona un posible cliente a quien

he visitado desde hace más de dos años. Alrededor de
las 8.3 0 de la mañana del primer lunes de cada mes pa
saba a verlo. Era un buen tipo, pero yo pensaba que
nunca me compraría nada. Siempre me daba la impre
sión de que no se concentraba en las cosas. Para decirte
la verdad, era frustrante y yo iba porque vivía cerca de
casa. Me iba bien. Una vez volví a casa por la tarde con
un poco de tiempo libre. Decidí dejarme caer. ¡Ya esa
hora era una persona diferente! Se concentraba, presta
ba atención a los problemas que podíamos resolverle y
en el acto me hizo el primer pedido. Yo me sentí perple
jo. Después de acabar con el papeleo, no pude dejar de
preguntarle: “¿Y por qué hoy?" ¡Por qué había com
prado ese día? Y me dijo: “Soy diabético y por las ma-

101

DE ENTRADA, DIGA NO

ñañas tardo un tiempo en controlar el azúcar en la san

gre. Tengo problemas para ponerme en marcha antes de
las diez. La verdad, creo que nunca le habría hecho un
pedido hasta la tarde, probablemente por costumbre,
pero apreciaba que viniera a verme”.»

¡Demonios! ¡Dos años! En el capítulo 8 veremos el

error de mi cliente que causó que esta negociación fuera tan
prolongada, pero ahora el punto en cuestión es que ningu-
na de esas visitas fue una pérdida de tiempo, aunque no se
hubiera firmado ningún trato.
El punto ahora en cuestión son ios objetivos. Al igual
que con pero
mientas la misión y elsepropósito,
pido que yodecreo
las enfoque en estas
un modo herra-
distinto a
lo habitual. Mis clientes no se proponen objetivos de ven-
tas, cuotas, números, porcentajes. Nunca. Prefieren objeti-
vos que puedan controlar.
¿Qué es lo que podemos controlar? Si usted puede con-
testar esta pregunta e interiorizar realmente la respuesta,
entonces aventaja a la mayoría de la gente, incluyendo a
muchos negociadores «profesionales». Cuando hago esta
pregunta en seminarios y talleres de trabajo, únicamente
unos pocos contestan: «A nosotros mismos». Ésta es la res-
puesta correcta, pero sólo en parte. ¿Podemos controlar los
 latidos del corazón? He leído que algunos monjes de gran
espiritualidad lo pueden hacer, pero nosotros no. ¿Podemos
controlar la indignación tras haber recibido un insulto? En
realidad, no, a la emoción no la controlamos. ¿Podemos
controlar el tiempo? No podemos alterar el hecho de que
cada día sólo contamos con veinticuatro horas y que «per-
demos» algunas con el sueño, pero podemos controlar lo
que hacemos en las horas de vigilia y cómo lo hacemos.
Mediante esta progresión, llegamos a la respuesta real de lo
que podemos controlar en nosotros mismos: el comporta
miento y la actividad o, como a veces lo expreso, una ac
ción o un esfuerzo con una finalidad.

102

Deje de tratar de controlar el resultado

resultado

No está bajo su control la indignación

indignación fruto de un in-
sulto, pero lo está su proceder. Usted decidirá si responder
de algún modo o poner la otra mejilla. En la vida, en las ne-
gociaciones, usted desarrolla hábitos de comportamiento
buenos y malos y realiza actividades
actividades que le benefician
benefician o
perjudican.
perjudica n. Todo lo demás —todo, incluyendo los resulta
dos— podemos considerarlo como un regalo de Dios.
Si el objetivo de mi cliente hubiera sido «venderle su
producto» al vecino diabético, se habría dado por vencido.
Pero eso nunca había sido su objetivo porque la venta era
un fin que él no podía controlar y nadie en su sano juicio se
impondría un objetivo incontrolable.
¿O sí? ¡Por supuesto que sí! Sucede
Suce de todo el tiempo en el
mundo de los negocios y también en nuestras vidas priva-
das. Yo llegaría a afirmar que la mayoría de las empresas,
de los profesionales y de los individuos se fijan objetivos que
en realidad son resultados que no pueden controlar y que no
logran cumplir. Me he pasado años en compañía de miles de
negociadores de ventas directas, hombres y mujeres que
pueden llegar
llegar a ganar 750.000 dólares
dólares al año en comisiones,
de estudiantes que se preparan para su primer trabajo de
verdad y de ejecutivos de empresas presentes en Fortune
500. He dirigido negociaciones
negociaciones de algunas de las institucio-
nes cuyos servicios están entre los mejores del mundo, pero
invariablemente toda esta buena gente pretende lo mismo:
¡resultados! Y cuando Ies pido que identifiquen los compor-
tamientos y actividades necesarias en su equipo de ventas o
de negociación, no lo saben hacer. No lo pueden hacer. Lo
único que saben es que en cada equipo de ventas o de nego-
ciación hay —o debe haber por definición— el mejor vende-
dor o negociador,
negociador, sean cuales
cuales sean
sean las condiciones
condiciones del mer-
cado o por más difícil que resulte la negociación. ¿Cómo se
pueden alcanzar
alcanzar resultados
resultados en estas circunstancias?
circunstancias?
Muchos somos capaces de lograrlo, pero sólo si com-
prendemos la diferencia entre un objetivo y un resultado,
entre lo que podemos y no podemos controlar.

103

DE ENTRADA, DIGA NO

CONTROLE LO QUE PUEDA Y OLVÍDESE

DE LO DEMÁS
¿Qué objetivo se propuso antes de sentarse a leer este libro
y a pensar con detenimiento sobre el arte y la ciencia de la
negociación? Probablemente no se propuso nada. Eso está
bien. La mayoría no lo haría. Nadie ha dicho que usted
tenga que hacerlo. Pero ahora le sugiero que piense en un
objetivo para este cometido. De ser yo un aprendiz en el
estudio de la negociación basada en decisiones (lo contra-
rio de la negociación basada en emociones y compromi-
sos), mi primer objetivo sería concentrarme en todo mo-
mento en mi misión y mi propósito, en controlar mis
necesidades y jamás demostrar un estado de necesidad, y
en permitir siempre que el adversario se sienta bien y sea
capaz de decir o aceptar un «no»: esos son los temas de los
anteriores capítulos. Allí ya tiene usted cuatro objetivos
simples, viables y válidos que, de ser alcanzados cuidado-
samente, le convierten en un excelente negociador. Pero lo
que pretendo dejar claro aquí es que hay una diferencia en-
tre un objetivo y un resultado. Los objetivos se pueden
controlar; los resultados, no. Al cumplir con los objetivos,
se pueden alcanzar los resultados.
Por última vez: en lugar de intentar hacer el par del
 campo (o de hacer bogeys, lo más probable), un resultado
que no podemos controla^ nos concentramos en darle bien
a la pelota, una acción que podemos controlar. La distin-
ción es clara como el agua, pero nunca deja de sorprender-
me que las mismas personas que muestran su comprensión
de la analogía con el golf en un seminario, luego salen con
que su objetivo en la negociación es cerrar el trato y cobrar
el dinero cuanto antes.
Por tanto, vuelvo a preguntarle si es capaz de manejar
y controlar la firma del acuerdo y el cobro del dinero. Pue-
de intentar influir en la decisión de la otra parte, puede ayu-
darle a ver las cosas claras, pero ¿puede controlar su última

104

Deje de tratar de controlar el resultado

resultado

decisión? No si se trata de una genuina negociación en la

que ambas partes tienen el derecho a decir «no». No puede
falsificar la firma del adversario. Piénselo de esta manera:
después de haber llevado el caballo al río, ¿puede forzarlo
a beber? El antiguo dicho dice que no, y tiene razón.
Mientras trabaja en estas lecciones y las aplica a su
vida privada y sus negocios, desarrollará una clara visión
de lo que puede y no puede controlar y de, en consecuencia,
lo que es o no un objetivo válido. Lo que usted puede con
trolar es el comportamiento y la actividad.
Piense en el comportamiento,
comportamiento, olvide el el resultado. Si al
guien le exhorta a «entrar a saco», a «ir a por todas» o «lan
zarse a l a yugular», debe ignorar estos gritos y baladros de
guerra. Si piensa que merece la pena hacer el esfuerzo con
esa persona, explíquele por qué todo eso no es válido. Y si
piensa que no vale la pena explicarle nada, pero está atado
a ella porque es su jefe o un colega, piense entonces seria
mente en buscarse otro trabajo, porque en éste estará per
diendo el tiempo, la energía y el dinero.
Incluso si se logra algún tipo de objetivo cuantificable,
aun así se trata de un objetivo inválido
inválido y pe ligroso. Digamos
que usted es un vendedor y que el miércoles ya ha alcanza
do la cuota semanal. Puede sentir la tentación de decirse:
«Hombre, soy uno de los grandes. Descansaré el resto de la
semana, merezco una recompensa». ¿Ve el problema? Aún
peor: ¿qué pasa
pasa si no alcanza
alcanza la cuota para
para el fin de semana
semana ?
Usted tiende a trabajar más duro, no más inteligentemente y
siempre al servicio de lo que no es válido de cualquier ma
nera. Acaba elaborando incorrectamente un problema o lle
vando a cabo actividades y hábitos erróneos y acaba en un
hoyo más profundo. Y si practica el «ganar-ganar», lo más
probable es
es que acabe cometiendo
cometiendo un típico error de esa es
trategia: pactar un compromiso innecesario en pos de un
objetivo inválido. Eso sí que es un mal negocio.
En mi experiencia como coach de negociaciones —y es
bastante amplia, ya que abarca muchas y diferentes activi

105

DE ENTRADA, DIGA NO

dades empresariales—, he comprobado que no proponerse

objetivos válidos es uno de los errores más comunes. La gen-

te se confunde porque
superficialmente carece de
de objetivos un plan paso
y resultados, a paso.
pero Habla
en realidad
no sabe distinguir entre unos y otros. De entrada, no tienen
misión ni propósito que los guíe. Por lo tanto, se lanzan por
una montaña rusa emocional, y eso es un error fatal, tal
como veremos una y otra vez en estas páginas. Experimen-
tan toda la gama de emociones —desilusión, excitación, de-
sesperación, esperanza— y todo debido a eventos que no
controlan o por ignorar ^aquellos que podrían controlar.
Al perseguir metas válidas, usted alcanza su objetivo.
Al hacerlo, avanza hacia su misión y su propósito. En todo
momento, usted formula metas y objetivos tan válidos
como la misión y el propósito a los que sirven. Suena sim-
ple y es simple de decir y de comprender,
comprender, pero se necesita
disciplina y práctica para vivir y negociar seriamente de
este modo. Puede considerar mi sistema —y mi libro— ni
más ni menos que como un medio para identificar activida-
des y comportamientos que usted puede controlar durante
una negociación.

LA NEGOCIACIÓN NO TERMINA NUNCA

 ¿Cuándo termina de verdad una negociación? La sabidu-
ría convencional sostiene que termina cuando se cierra el
acuerdo, cuando se firma el documento e incluso antes de
que se seque la tinta. Pero si esto fuera verdad, nunca nos
encontraríamos con compradores arrepentidos, ¿o sí? No
precisaríamos
precisaríamos abogados, o tantos abogados. Los clientes
no cambiarían de proveedor o los proveedores no decidi-
rían que no quieren saber más nada de un cliente determi-
nado. En la vida real, la negociación no acaba con la firma
del documento. Los negociadores duros de las multinacio-
nales —los de dirección de compras, por ejemplo— operan
bajo la presunción de que los contratos se pueden romper

106

Deje de tratar de controlar el resultado

resultado

fácilmente, que eso forma parte del juego, y que sus orga-
nizacioness tienen mejores
nizacione mejores servicios jurídicos
jurídicos que sus adver-
sarios menos poderosos.
Tómese un minuto para recordar algunas de las nego-
ciaciones más importantes de su vida privada o profesional.
¿Terminaron de verdad o prosiguieron de algún modo? Al-
gunas prosiguieron. Lo sé. ¿Cómo reaccionó usted? Si su
objetivo había sido «firmar el acuerdo», se debe de haber in-
dignado, y eso significó un problema porque usted no sabía
qué hacer a continuación. Pero si su objetivo había sido, en
todo momento, comportamiento y acciones controlables,
usted no tuvo problemas. A la primera negociación le sigue
ahora una segunda. ¡Otra vez al trabajo! ¡Buen trato!

ATENCIÓN A LOS OBJETIVOS

IMPROCEDENTES
Establecer objetivos improcedentes, aquellos que están fue-
ran de su control, es un error común. Otro es perder tiem-
po y energía en objetivos no válidos. Para dejar las cosas
claras, hago aquí una distinción entre lo que llamo activi-
dades rentables y no rentables. Pido disculpas por la jerga
y la inflexión crematística, pero la distinción es importan-
te y no se me ha ocurrido otra manera de explicarla. La ac-
tividad rentable es todo lo relacionado directamente con
la negociación,
negociación, desde citas y reuniones justificadas hasta
hast a la
preparación
preparació n de la última presentación.
presentación. La actividad no
no ren-
table es todo lo que hay que hacer que no está directamen-
te relacionado con la negociación. Preparar notas de gas-
tos, por ejemplo, y todas las formas de papeleo burocrático
son la máxima expresión de actividad no rentable. Creo
que usted ya sabe de qué estoy hablando. Para el vendedor,
conseguir citas con clientes verdaderamente potenciales es
una actividad rentable, pero no lo es hacerlo con indivi-
duos o empresas por el mero hecho de satisfacer una cuota
obligatoria.

107

DE ENTRADA, DIGA NO

Tiene que gastar tiempo y energía en actividades no ren-

tables a fin de hacerlas rentables, pero obviamente usted

quiere mantenerlas
dores alegres
alegre al mínimo.
s es beber La ruina
y cenar con de potenciales,
clientes
clientes muchos
poten negocia-
ciales, pasar
por sus despachos para charlar un rato, jugar al golf con
ellos, hacer
ha cer regalos y todo lo demás —todas
—t odas actividades
activi dades no
rentables— y no encontrar nunca el momento de empezar
las negociacione
negociacioness en serio. En realidad, esto es bastante fre-
cuente en el mundo de la empresa, así como en otras profe-
siones como las ventas. Esa gente o no conoce las diferencias
entre actividades rentables y no rentables o, lo más proba-
ble, conoce muy bien la diferencia y se engaña a sí misma
usando lo no rentable para evitar lo que sabe que será una
difícil negociación. Con la actividad no rentable, no hay ga-
nancias inmediatas, pero tampoco hay riesgo inmediato y
eso resulta tentador.
La actividad rentable presenta recompensas potencia-
les, pero
pero también riesgo y trabajo duro. Eso nos puede
puede frus-
trar, pero debemos impedir que así sea. Hoy, cuando escri-
bo estas palabras, tendré una reunión que podría conducir
en el futuro a una seria negociación de 20 millones de dó-
lares. Asistiré encantado, pero no me engaño; por el mo-
mento es una actividad no rentable de una negociación más
modesta. Una de las características de los negociadores ver-
 daderamente exitosos es lo rápida y eficazmente que pue
den pasar de una actividad no rentable a otra rentable.
Se corre un grave riesgo cuando se cree, siguiendo la
sabiduría convencional, que ciertas actividades son renta-
bles cuando en realidad no lo son. Pienso específicamente
específicamente
en mendigar una cita, un error extremadamente común en
todo tipo de negocios, como ya he mencionado. He visto
arruinarse a varios vendedores por esta clase de ensoñación
no rentable. Una cita válida con un cliente o proveedor po-
tencial es claramente una actividad rentable. Una cita saca-
da al buen tuntún del listín telefónico para cumplir con al-
gún tipo de cuota es claramente no rentable y una peligrosa

108

Deje de tratar de controlar el resultado

resultado

instancia de autoengaño. Esa cita y la siguiente fracasarán

y, al cabo de poco tiempo, se le deteriorará la imagen y us-
ted tendrá graves problemas. Ya mencioné en el capítulo 1
la saludable disciplina de hacer llamadas en frío, y es ver-
dad, aunque se trata de una actividad no rentable. Pero
compréndame bien. Asegúrese de no hacer llamadas en frío
o su equivalente si tiene pendiente otra legítima actividad
rentable.
Cuando nos hacemos con el hábito de formular como
objetivo sólo actividades que podremos cumplir y que son
genuinamente productivas, hemos dado el primer paso
para hacer un buen trabajo. En vez de triunfar o no triun-
far c asi por accident
accidentee al servicio de un obj
objetiv
etivo
o que supe ra
nuestra capacidad de control, damos el primer paso para
asumir la responsabilidad de nuestros actos y para poner
fin a lo que en verdad es autoengaño (y probablemente en-
gaño a la empresa). Esto puede sonar penoso, pero es la
verdad. Resulta demasiado fácil vender o no vender cin-
cuenta artilugios por semana o firmar o no el contrato con
su proveedor. Es mucho más difícil comportarse y actuar en
todo momento de un modo disciplinado y sistemático, pero
es lo que hay que hacer para lograr lo que uno es capaz de
hacer.
UN CONTROL DIARIO LE AYUDA
A FISCALIZAR EL TRABAJO

Uno de los retos más duros debe de ser aprender a pilotar

los aviones militares ultrasofisticados. El entrenamiento es
riguroso, para ponerlo suave. Se trata de un entorno abso-
lutamente novedoso para el joven que acaba de salir de la
universidad.. La másca
universidad máscara
ra de oxígeno y el paracaídas
paracaídas le limi-
tan tanto los movimientos que le dan ganas de vomitar.
Sentado en una cabina tan pequeña y atado con correas,
el hecho de apenas poder moverse es también agobiante.
Cuando se vuela a velocidades de más de mil kilómetros

109

DE ENTRADA, DIGA NO

por hora hay que tomar decisiones

decisiones rápidas y efectivas como
como
mínimo. No hay duda de que la muerte será instantánea si

hay
menteunaclaro
decisión equivocada,
que los de modo
jóvenes pilotos que está
afrontan un perfecta-
reto tre-
mendo. Entonces, ¿cómo convierten los militares en el cor-
to espacio de doce meses a un graduado universitario en un
excelente piloto? ¿Cómo elabora este piloto los hábitos y
actividades imprescindibles para hacer su tarea?
Cuando este joven empieza el entrenamiento de piloto,
uno de los primeros materiales que recibe es la carpeta de
actividades diarias. La debe llevar consigo en rodo momen-
to y es supervisada por el instructor (el coach) y el coman-
dante de vuelo. La revisan dos o tres veces cada día, ponien-
do énfasis en premiar los logros y ordenando duros trabajos
para reparar los errores. En esas circunstancias,
circunstancias, no es de
extrañar que se formen hábitos rápidamente. La carpeta
de entrenamiento es un documento perdurable que crece a
medida que avanza la carrera del piloto. Cuando acaba la
carrera, la carpeta de entrenamiento se convierte en un do-
cumento oficial y parte del historial militar permanente del
piloto en cuestión.
cuestión.
Ahora voy a asustarle un poco con mis respuestas a las
siguientes preguntas: ¿cómo convierte usted, en su calidad
de estudiante de negociación, el nuevo comportamiento y
las nuevas actividades que acaba de aprender en un hábito?
 Usted también debe mantener por escrito un control diario
y usarlo para identificar sus puntos fuertes y débiles. Aun-
que éste no es un libro de psicología, mi sistema le pide al
negociador que estudie la naturaleza humana y requiere
que el negociador serio lo haga. Debe comprender y afron-
tar al adversario como ser psicológico —un enfoque implí-
cito en toda la anterior discusión— y debe afrontarse a sí
mismo del mismo modo. Este hábito cotidiano de analizar
el rendimiento y corregirlo es básico para el éxito. Es algo
que muchos hacemos al menos gran parte del tiempo —a
veces explícitamente— y en mi trabajo como coach y maes-

110

Deje de tratar de controlar el resultado

resultado

tro pido a mis estudiantes que se centren en una evaluación

y examen personal diarios a fin de supervisar su comporta-

miento
so y sus emociones
de negociación. a medida
Recuerde que
lo que avanzan
decía enLombardi:
Vince el proce-
«Ganar no lo es todo, pero lo es la voluntad de prepararse
para ganar».
ganar».
Para mucha gente, este «control diario», como yo lo
llamo, representa una tarea difícil. Pero yo sé que realizar
ese control diario puede ser lo más valioso que usted haga
durante la negociación. La evaluación crítica de la activi-
dad y de las decisiones diarias pone de manifiesto las debi-
lidades, vigoriza los puntos fuertes y desarrolla la siempre
necesaria autoestima. Esa disciplina le obliga a pensar en
cómo usa el tiempo, en cómo absorbe el material y cómo lo
está haciendo como negociador. Como mencioné en la in-
troducción, algunas teorías pedagógicas sugieren que nece-
sitamos ochocientas horas de práctica para aprender algo
nuevo y complejo. Tal vez eso sea demasiado para ciertos
asuntos, no lo sé, pero sí sé que necesitamos mucha prácti-
ca. El control diario nos ayuda. Le pido que se comprome-
ta a ello, y al final del libro le explicaré cómo formular el
control diario para establecer objetivos que pueda contro-
lar y comprobar entonces cómo lo ha logrado.
111
 ¿Qué dice usted?
El combustible del sistema
sistema Camp: las preguntas

¿Cómo dejar de engañarnos, incluso de mentimos a noso

tros mismos, en la negociación? ¿Cómo evitar o corregir los
malentendidos? ¿Cómo conseguir que nuestros oponentes
dejen de andarse con rodeos, de poner evasivas y de mentir
nos a la cara? ¿Cómo lograr acuerdos perdurables? ¿Cómo
contestar con sinceridad sin herir los sentimientos de la otra
parte? Lo conseguiremos
conseguiremos utilizando objetivos específicos
específicos de
comportamiento y- acción —objetivos que podemos contro
lar—, lo que yo denomino «el combustible del sistema». Es
tos son los hábitos de comportamiento que nos permiten lle
gar al meollo de la situación empresarial y de la posición
negociadora del adversario y averiguar lo que realmente
está sucediendo allí.
El combustible más importante a su disposición, el ob
jetivo primordial de comportamiento
comportamiento y hábitos que usted
puede desarrollar, es su capacidad
capacidad para hacer preguntas.
Los demás combustibles, que presentaré en el siguiente ca
pítulo, se basan en las preguntas.
preguntas. Tal vez dé la impresión de
ser un tema insignificante, incluso extravagante, para ocu
par todo un capítulo. En primer lugar, es un capítulo breve
y, e n segundo, puede parecer e xtravagante
xtravagante y ciertamen
ciertamente
te ni
se menciona en los libros de negociación que yo conozco,

113

DE ENTRADA, DIGA NO

pero la nula predisposición o la incapaci

incapacidad
dad de hacer bue-
nas preguntas es una notoria debilidad en esta actividad.
Este capítulo está justificado, créame. Si usted domina el
arte de preguntar, su trabajo de negociador se verá muy be-
neficiado.
Para muchos el problema de hacer preguntas es que se
nos ha enseñado a ser los primeros de la clase. ¿Cómo lo
conseguíamos? Contestando preguntas, por supuesto. A
muy pocos se nos ha enseñado a formularlas y aun los
profesionaless que dependen de esa capacidad
profesionale capacidad —pienso
ahora en médicos y abogados— a menudo no lo hacen
bien. Los médicos suelen estar demasiado presionados por
la falta de tiempo y el papeleo burocrático y dependen
tanto de los análisis de laboratorio que ignoran uno de sus
principales instrumentos de diagnóstico: hacer buenas
 preguntas. He tenido experiencias
experiencias de primera mano con
esta clase de medicina. También la he tenido con aboga-
dos, y no quiero decir en juicios donde los intercambios
están rígidamente controlados por las normas, sino en tes-
timonios donde las partes pueden tomarse mayores liber-
tades.
El médico intenta comprender el caso de su paciente, el
abogado intenta averiguar hasta qué punto conoce el caso
la persona que da testimonio y el negociador debe tratar de
ver y comprender el mundo del adversario. En cualquier
negociación,
negociaci ón, ¿dónde queremos pasar másm ás tiempo?
tiempo? En el en-
torno del oponente. Si ésta no fuera su respuesta, no pasa
nada, pero es la que espero que usted elija antes de acabar
este libro. Su misión y su propósito se erigen en el terreno
del adversario. A partir de esos elementos, usted quiere
vivir en el mundo del adversario porque ése es el mundo
sobre el que necesita información y ésa es la perspectiva
desde la que su oponente toma las decisiones. El no toma
decisiones desde
desde la perspectiva de usted, ¿verdad? Es obvio.
¿Cómo descubre usted esa perspectiva ajena? ¿Cómo habi-
ta usted en su mundo? Haciendo preguntas.

114

¿Qué dice usted?

Como ya hemos visto, inicialmente nuestras decisiones

son cien por cien emocionales. Después de tomar la deci
sión basada en la emoción, necesitamos tiempo para tener
una imagen clara con la que poder juzgar racionalmente la
decisión. Con las preguntas, el negociador ayuda a que el
adversario lo haga. Las respuestas
respuestas del
de l oponente
oponente crean la vi
sión necesaria para que él tome la decisión.

Sin visión, no hay verdadera decisión: es una norma de

la naturaleza humana.

La gente más flexible de la estrategia «ganar-ganar» no

es capaz de comprar una baratija sin algún tipo de visión de
sí mismos o de sus hijos jugando con la chuchería. ¿Ver
dad? Si tiene alguna duda al respecto, piénselo un poco
más. Siempre hay alguna clase de visión que nos hace com
prar esta casa, plantar esta flor o negociar este acuerdo. To
dos tomamos decisiones basándonos en la visión del asun
to entre manos. Sin visión, no hay decisión. Es esencial que
usted comprenda este concepto.
Para el negociador, las preguntas son el combustible
que usamos para llevar al adversario hasta una visión que le
servirá como catalizador de una decisión. Queremos que
la negociación siga lo más posible en el terreno del adversa
rio. Las preguntan contribuyen también a que controlemos
nuestras necesidades y ansiedades. Espero que todos este
mos de acuerdo en que éste es un propósito legítimo, pero el
fin básico de las preguntas es permitirnos movernos por
el mundo del oponente y ver la manera de llevarlo a tener
una visión clara y a tomar una decisión.

EL PODER DE LAS PREGUNTAS CORRECTAS

Saber preguntar es un arte y una ciencia. La ciencia estriba

en cómo se construye la pregunta; el arte, en cómo se plan
tea: el tono de voz, la elección creativa de las palabras, la

115

DE ENTRADA, DIGA NO

actitud y los comentarios antes de hacerlo. Ahora nos ocu

paremos de la técnica. Y tenemos que hacerlo porque en
esto la técnica lo es todo.
Primero, la «ciencia». En la construcción de las pre
guntas, debemos empezar con un verbo.

¿Es esto algo que usted debería hacer?

¿Podría usted hacer esto?
¿Lo hará?
¿Necesita esto?
¿Tiene cinco minutos para verme?

¿Cuántas respuestas pueden tener estas preguntas? Sin

pensárselo mucho, la mayoría de mis clientes y estudiantes
estudiantes
dicen dos. Ojalá fuera así, pero la respuesta correcta es tres:
 Sí.
No.
Quizá.

Espero que recuerde la discusión sobre estas tres op

ciones en «De entrada, no», el capítulo 3 de este libro, y
por qué, para los fines del negociador,
negociador, «quizá» no le dice
nada y «sí» es aún peor. Unicamente «no» le da algo tangi
ble con que pasar a la siguiente pregunta. Con sólo una res
res
puesta válida de tres se desprende que muchas de las pre
guntas encabezadas por un verbo son una pérdida de
tiempo. En consecuencia, sólo hay dos razones para hacer
esas preguntas: si ya conoce la respuesta (a los estudiantes
de derecho se les enseña esta técnica) o si está concluyendo
la negociación y usted tiene que presionar en serio.
La respuesta a una pregunta encabezada por un verbo
normalmente no proporciona demasiada información. Eso
es un problema. Otro es que con una pregunta de estas ca
racterísticas se da la impresión de que se pretende arrancar
el «sí» al oponente. «¿Podría hacer usted esto?» es un ejem-

116

¿Qué dice usted?

pío perfecto. La pregunta parece negarle al adversario el

derecho al «no». Parece sutilmente manipuladora. En pri-
mer lugar, la mayoría de la gente realmente no quiere decir
«no», como ya hemos visto. Por tanto, si su pregunta le
presiona aún más en ese sentido, usted habrá provocado
que el adversario se sienta incómodo y a la defensiva, lo
cual no le conviene en absoluto.
Las preguntas
preguntas pueden ser muy sutiles. Considere las
las di-
ferencias entre las siguientes opciones:

¿Es esto lo que usted realmente quiere?

¿No es esto lo que usted realmente quiere?

Las dos están encabezadas por verbos y por tanto son

un poco turbias, pero la inclusión de la negación hace que
la segunda sea verdaderamente terrible por la insinuada
«presión para cerrar el trato». Recuerde, «nada de cerrar».
Sí lo intenta, tarde o temprano lo pagará caro en la nego-
ciación.

¿Puede usted decir que sí a esto?

Esta es otra pregunta terrible pues parece que quita al

adversario el derecho a decir «no».

¿Hay alguna razón para que usted no diga sí a esto?

Aún peor que la anterior. Nunca formule una pregunta

que dé al adversario la impresión de que lo quiere engañar.
Cualquier lector se estremecería al oír la pregunta; sin em-
bargo, negociadores
negociadores inexpertos la usan con demasiada fre-
cuencia.
El asunto debe quedar claro. Formular una pregunta
es algo delicado e importante. Podemos arruinar una pre-
sentación coherente y convincente en un abrir y cerrar de
ojos con una pregunta torpe como «¿Hay alguna razón

DE ENTRADA, DIGA NO

para que usted no diga sí a esto?» Pero sucede todo el

tiempo porque el negociador inexperto ha llegado a creer
que debe hacer
hace r esas preguntas a fin de rematar rápidamen-
rápidame n-
te la negociación.
Pero ¿y si preguntásemos
preguntásemos lo siguiente?

¿Qué quiere que yo haga?

Pues esta simple pregunta es de una naturaleza total-

mente distinta. Pone en funcionamiento una dinámica in-
teresante. Básicamente, se trata de algo que no molesta.
Pone de manifiesto que usted, el negociador que ha hecho
la pregunta, no tiene necesidades. Ha abierto una puerta
para negociar y ha demostrado no sentir miedo. No está
suponiendo nada. El oponente se siente bien porque usted
 está a su servicio. Ciertamente, usted no está intentando
cerrar el trato ni confundir ni introducir elementos negati-
vos. Al oír la pregunta, el adversario no tendrá ninguna ra-
zón para temerle.
Otra cosa es que para esta pregunta no existe una res-
puesta rápida. No puede ser contestada con un sí, un no o
un quizá. La respuesta necesariamente más extensa tendrá
—mejor dicho, puede llegar a contener— alguna informa-
ción, alguna emoción o palabras reveladoras. Debe tener
algo con lo que usted puede trabajar porque, como sabe-
mos, la gente tiene la debilidad de hablar.
¿Quién tiene el control de la conversación, el que habla
o el que escucha? El que escucha, por supuesto. Si quiere
mantener un máximo control e influencia deje que el ad-
versario hable. Con una pregunta como la mencionada, le
incita a satisfacer su necesidad de hablar. Además, la res-
puesta le permite a usted entrar en su mundo y en su visión
de las cosas.
Del mismo modo, cuando pregunto: «¿Cómo está us-
ted?», ¿en qué mundo entro? Cuando digo: «¿Por qué me
ha invitado a esta reunión?», ¿en qué mundo entro? Y si

118

¿Qué dice usted?

pregunto: «¿Cuál
«¿Cuál es el mayor problema
problema que afronta su em
presa?»
¿Se ha percatado de las principales diferencias entre
estas buenas preguntas y cualquiera de las anteriores ma
las preguntas? Las buenas están encabezadas por una lo
cución interrogativa (con un adverbio o un pronombre
interrogativo), no por un verbo: «quién», «qué», «cuán
do», «dónde», «por qué», «cómo» y «cuál». Con ellas se
construyen las preguntas seguras y efectivas en una nego
ciación. Harán avanzar los procedimientos sin los riesgos

implícitosy en
cuidado las encabezadas
prestar por verbos.
atención a todas Tiene que
las preguntas que tener
hace
—con cada palabra que pronuncia—,
pronuncia—, pero las preguntas
con verbo son casi todas de efecto negativo, mientras que
las locuciones interrogativos son medios claves para rea
lizar descubrimientos. Sonsacan detalles. Aseguran rigor.
Ayudan tanto al adversario como a nosotros a ver lo que
antes no se ha visto o entendido.
Estoy seguro de que usted no registró —no había nin
guna razón pa ra que lo hiciera— que la primera oración
oraci ón de

este
mos libro dice: «¿Cuántas
oído hablar veces en ?las
de “ganar-ganar” últimas
» Mi décadas
estrategia era he
sim
ple. A fin de abrirle a mi actitud contraria, pensé
pensé que nece
sitaba de inmediato y en el primer párrafo formular el reto
al paradigma dominante en la negociación que es «ganar-
ganar». Pero para hacerlo debía crear en su cerebro una vi
sión de la omnipresencia de «ganar-ganar» en nuestra cul
tura. ¿Qué mejor manera de hacerlo que con una pregunta
encabezada por una locución interrogativa ?

RESULTA DIFÍCIL EQUIVOCARSE

CON PREGUNTAS ENCABEZADAS
POR LOCUCIONES INTERROGATIVAS
Seguramente, numerosos lectores han participado en jue
gos de rol en los talleres de trabajo. Hoy día son elementos

119

DE ENTRADA, DIGA NO

bastante usados
realmente útiles,enpor
el mundo de los negocios
tanto, intentémoslo con yuno.
pueden ser
Cierre
los ojos. Relájese. Destense los músculos. Imagínese en al-
gún lugar en el que le guste estar, acompañado por alguien
de su elección y haciendo lo que le guste hacer. De acuer-
do, juguemos. ¿Dónde está usted? ¿Con quién está? ¿Qué
está haciendo? Tal vez esté en los trópicos, en una playa, o
esquiando en una montaña con una bebida caliente espe-
rándole en un chalet. En cualquier caso, su capacidad de
imaginarse la escena tendrá un efecto directo en su capaci-
dad para ayudar
que viesen. a lossuotros
Ésta era a versulomundo;
imagen, que a usted
o sea,lelogustaría
que yo
buscaba por medio de los pronombres y las locuciones in-
terrogativas. Del mismo modo, este tipo de preguntas en
una negociación le ayudarán a ver lo que se imagina el ad-
 versario. Estas preguntas le permitirán ayudar al oponente
a imaginar su propia visión y a tener imágenes nítidas para
que ambas partes compartan la misma imagen. Le propor-
ciona el poder de ver lo que él ve, algo que usted necesita.
De otra manera, no se produce ningún progreso en la ne-
gociación.
He aquí una lista de preguntas encabezadas por un ver-
bo comparadas con otras encabezadas por expresiones in-
terrogativas sobre el mismo tema. En cada caso, ¿cuál es la
mejor pregunta?

«¿Es éste el mayor problema que afrontamos?» frente

a «¿Cuál es el mayor problema que afrontamos?»
«¿Es esta propuesta demasiado delimitada para us
ted?» frente a «¿Cómo puedo delimitar mejor esta
propuesta?»
«¿Podemos ocuparnos mañana de las fechas de entre
ga?» frente a «¿Cuándo podemos ocuparnos de las
fechas de entre ga?» o «¿Qué importancia tienen las
fechas de entrega?»
«¿Cree que debemos llamar a Mary ahora?» frente a

120

¿Qué dice usted?

«¿Cuál será el momento apropiado de llamar a

Mary?» o «¿Cuándo será más conveniente que lla
memos a Mary?»
«¿Necesita algo más?» frente a «¿Qué más necesita?»
«¿Le gusta lo que ve?» frente a «¿Qué piensa de esto?»
«¿Es demasiado caro?» frente a «¿Cuánto pagaría us
ted?»
«¿Se ajusta a sus necesidades?» frente a «¿Cómo lo ve
usted?» o «¿Dónde lo usaría?»

Esta norma
rrogativas sobre losexacta.
no es ciencia pronombres y las locuciones
A los negociadores inte-
se les ha
enseñado a hacer preguntas abiertas y las encabezadas por
expresiones interrogativas sólo son un tipo de esas pregun-
tas. Subrayo esta idea de preguntas simplemente abiertas
porque he descubierto que son más fáciles de comprender y
digerir en el calor de la negociación. A las preguntas de esta
clase también se las puede cerrar; por supuesto —«¿Qué
hora es?» constituye un ejemplo—, pero por lo general el
negociador que formula preguntas con expresiones interro-
gativas
Talvavez
porpiense:
buen camino.
«Muy bien, pero esta discusión es de-
masiado simple y efectista; no me parece real, ¿se puede
aplicar de verdad en el mundo de las negociaciones impor-
tantes?» La suya es una pregunta justa. Algunos de mis
ejemplos han sido un poco efectistas en aras de la simplici-
dad y la claridad. Pero ahora haré un listado ordenado de
la secuencia de preguntas hechas por teléfono por un clien-
te que trabaja para una gran empresa. Su adversario tra-
baja para una empresa aún más poderosa. Ésta fue una de
las cientos
por teléfonodey conversaciones semejantesen—personalmente,
por correo electrónico— el curso de una
larga negociación. El tema no queda claro a propósito,
pero esto para nuestros fines carece de importancia. He
aquí las preguntas:

121

DE ENTRADA, DIGA NO

¿Por qué su anterior jefe quiso que usted se reuniera

conmigo?
¿Por qué contaron con nosotros?
¿Quién era su anterior jefe?
¿ Cómo nos podía afectar?
¿Dónde estamos en el proceso?
¿Qué sucedió?
¿Dónde estaremos?
¿Como qué?
¿Qué puedo hac
hacer
er para que usted
usted t enga éxito
éx ito?
?

¿Quién unirá estas facciones opuestas en (empresa no

identificada)?
¿Cómo debo colaborar con (no identificado)?
¿Cómo debo proceder?
¿Cuáles son los planes de (empresa no identificada)
para sus fábricas en (ciudad no identificada)?
 ¿Cuáles son los planes para el (proyecto no identifica
do)?
¿Qué influenc
influenc ia tendrá (el proyecto
proye cto no identificado)
identificado) en
todo esto?

¿Cómo debo
¿Por qué proceder?
me lo pide?
¿Quiénes son ellos?

Confieso que no escogí e sta conversac

conversación
ión totalmente
totalm ente al
azar, pero es bastante representativa. Mis clientes viven y
mueren —por lo general viven y prosperan— gracias a es-
tas preguntas encabezadas por locuciones interrogativas.
Hace poco, un cliente entabló negociaciones con una gran
multinacional para competir contra el mayorista principal.
Entendimos que ésa era la dinámica y la aceptamos, pero
también sabíamos que el principal mayorista contaba con
poderosos apoyos
apoyos en los mandos medios
medios de la empresa; ha-
ha-
bía que dar por sentados los contactos de esta naturaleza.
naturaleza.
Cualquier negociador debe afrontar sin rodeos una nego-
ciación semejante. Por tanto, elaboramos la siguiente pre-

122

¿Qué dice usted?

gunta para hacerla al nivel más alto posible (en concreto, al

presidente o al vicepresidente):
vicepresidente): «¿Cómo conseguiremos
conseguiremos que
nuestros esfuerzos no sean saboteados por algún miembro
de su empresa responsable del éxito de nuestro competi
dor?» En este caso, la respuesta fue la orden de un vicepre
sidente al responsable de la relación con el principal vende
dor de asegurarse que los esfuerzos de mi cliente llegaban a
buen término.
término. Estaba en juego la prima anual de ese direc
tivo.
Vuelva a pensar un poco más en la misión y el propósi
to. ¿Recuerda las «características y los beneficios» del ad
versario que queremos que formen parte de nuestra misión
y nuestro propósito? Esas características y beneficios tam
bién pueden formar parte de sus preguntas. Se pueden in
corporar a la pregunta las palabras que describen una ca
racterística o un beneficio para facilitar que el- adversario
vea el problema. Digamos que, en términos generales, su
misión y su propósito para esta negociación es «Hacer que
Humongous, Inc. vea y decida que con nuestra tecnología
podrá satisfacer
satisfacer sus necesidades
necesidades ahora y en el futuro». Una
buena pregunta para las preliminares
preliminares sería: «¿Cómo man
tendrá su competitividad sin esta tecnología?»
Preste atención a la diferencia entre esta pregunta y
«¿Puede ser competitivo sin esta tecnología?» Ambas pre
guntas llevan al adversario a ver que no puede ser competi
tivo, pero la encabezada por el verbo «poder» suena ligera
mente como una acusación y puede provocar que se ponga
a la defensiva, mientras que la pregunta con «cómo» es más
suave, menos amenazadora y propicia una respuesta franca
y válida. Una vez más, la ventaja se la lleva la pregunta con

el adverbio de modo
Volvamos interrogativo.
a la historia de NetWork del capítulo 2, la
compañía que necesitaba renegociar el contrato de su ma
quinaria porque vendía cada unidad con pérdidas. Diga
mos que la misión y el propósito de esta negociación eran
«ayudar a la dirección al más alto nivel (de la otra empre

123

DE ENTRADA, DIGA NO

sa) a ver nuestra compañía como una organización renova-

da y revitalizada que va a cambiar su eficacia...» Una bue-
na pregunta para las preliminares sería: «¿Cómo nos valo-
raría desde este punto de vista?»
Volvamos también a la famosa negociación con los ár-
bitros de béisbol de la que hablamos en el capítulo 4. Diji-
mos que su misión y su proyecto eran «lograr que los juga-
dores, los aficionados y los propietarios de los equipos
vieran y decidieran que los árbitros aportaban su gran co-
nocimiento del juego, al tiempo que permanecían invisibles

para lasería:
gunta mayoría». Para tiempo
«¿Cuánto los prolegómenos,
prolegóme
lleva lanos, una buenadepre-
preparación un
buen árbitro?» Otra podría ser: «¿Cuántos errores de juicio
se necesitan para perjudicar seriamente un partido de béis-
bol?»
Le ruego que practique estos juegos hipotéticos porque
 es asombroso el poder de la pregunta simple que empieza
con una locución interrogativa. He tenido clientes para quie-
nes comprender esto marcó un punto de inflexión en sus ca-
rreras como negociadores. Apreciar la diferencia entre estas

preguntas
carar apaciguadoras
apaciguadora
la negociación s y todas
mucho más las demás les
relajados. permitió en-
Controlaron sus
propias necesidades.
necesidades. Comprendieron
Comprendieron que una negociaci
negociación
ón
exitosa tiene
tiene lugar
lugar en el mundo del
del adversario, no en el pro-
pio. De repente
repente comprendieron
comprendieron la nece
necesidad
sidad de crear esta vi-
sión en el oponente.
¿No hay decisión sin visión? Por supuesto que no. Y
ahora añado que sin preguntas con locuciones interrogati-
vas y sin visión no hay decisión.

SIMPLIFIQUE
Haga que sus preguntas sean breves. Cada vez que formule
una pregunta con más de nueve o diez palabras, usted corre
el riesgo de complicarse. Puede creer que una larga pregun-
ta con oraciones subordinadas impresiona, pero no está en

124

¿Qué dice usted?

el negocio
negoci o de impresionar a nadie. Una pregunta semejante
semejant e
sólo sirve para matar la visión y confundir al adversario.
¿Recuerda cuando dije que si la misión y el propósito son
demasiado complejos dificultamos que el oponente tome
una decisión? Lo mismo sucede con las preguntas.
Otra clave es hacer una pregunta por vez. Pregunta
simple tras pregunta simple, respuesta tras respuesta: ése es
el modo de ayudar a que el adversario tenga una idea clara
de las cosas. Pero con frecuencia no lo hacemos. Una nego-
ciación es algo sumamente emocional, por supuesto, y nos
impacientamos y lanzamos una andanada de preguntas,
hacemos cinco o seis seguidas, apenas nos detenemos para
recuperar el aliento y mucho menos para permitir que el
adversario nos conteste. En cambio, usted debe hacer cada
pregunta lenta y pausadamente
pausadamente porque la respuesta es cla-
ve para poder formular la siguiente.
 ¿Cuál es la fecha ideal de entrega?
¿Qué importancia tiene esta fecha de noviembre para
usted?
Creo que no lo entiendo. ¿Por qué noviembre es tan
importante?
Oh, ¿cuándo surgió ese problema en la cadena de
montaje?

¡Una noticia interesante! Y siempre ocurre lo mismo,

porque mezclada con todo lo demás en las respuestas a las
buenas preguntas siempre hay alguna novedad. (Discutire-
mos este tema en profundidad en el capítulo 8.)
Parece existir un impulso humano que empuja a la gen-
te a contestar las propias preguntas. Empezamos con una
buena pregunta y de inmediato la contestamos
contestamos nosotros
mismos o al menos expresamos posibles respuestas. Yo pre-
gunto: «¿Cuál es el mayor reto que afronta?», y antes de que
la otra parte tenga tiempo para contestarme, prosigo con:
«¿Se trata de la economía nacional o de los problemas labo-

125

DE ENTRADA, DIGA NO

rales locales?» Un error tras otro. Contestamos la pregunta

por el adversario y, al hacerlo, convertimos la pregunta con
con
una locución interrogativa en otra con un verbo. Lo único
que logramos con esta intervención es detener el proceso
por el cual el adversario se crea una visión para sí mismo y
para nosotros en lo concerniente
concerniente al mayor problema de su
empresa.
He mencionado clientes cuyo repentino descubrimien-
to del poder de las preguntas con locuciones interrogativas
representó un descubrimiento memorable. Para muchos

otros, el arte
perenne. Se de hacer preguntas
esfuerzan se ha
de verdad. convertido en
Comprenden queunhacer
reto
preguntas excelent
excelentes
es es un arte, una ciencia
ciencia y una habilidad
necesaria para conseguir el éxito al máximo nivel.
 126

¿Cómo lo dice?
Más combustible para el sistema Camp

Hacer buenas preguntas es el mejor combustible que tene

mos. Representan un objetivo clave del comportamiento.
De los otros cinco objetivos que denomino combustibles
del sistema, cuatro sirven como apoyo directo a las pregun
tas. Nos ayudan a controlar lo que decimos. Les doy el
nombre de nutrición, intercambio, conexión y 3+. El quin
to, no relacionado con las preguntas, es el péndulo.
Sé que son nombres raros, pero eso está bien. El com
portamiento que requieren es el opuesto al de la postura
«ganar-ganar» convencional. Este comportamiento opues
to e inesperado nos permite trascender el punto medio y
nos brinda una gran ventaja.

LA NUTRICIÓN
Todos sabemos lo que significa esta palabra. Quiere decir
alimentar emocionalmente, facilitar la preparación moral
y fomentar los pensamientos bondadosos, comprensivos y
apreciativos. ¿Quiénes crearon estos buenos pensamientos
en usted? Tal vez fuera su abuela, que siempre tenía algo
bueno que decir, o sus padres cuando lo abrigaban de no
che u otros que le hacían sentir bien cuando le hablaban.

127

DE ENTRADA, DIGA NO

Tal vez fue una conversación cálida y emotiva u otra regida

por el respeto. Lo que usted tenía que decir era importante
para estos individuos y querían escucharlo. El mero hecho
de que nos escuchen crea buenos recuerdos.
En una negociación, la nutrición permitirá superar las
dificultades. Su capacidad al respecto será clave para reto-
mar una negociación después de una ruptura. Su capacidad
de nutrir emocionalmente al adversario y de hacerlo sentir
bien es clave para asegurarle que usted le escucha y que va-
lora lo que tiene que decir. La nutrición no es más que otra
manera de actuar para que el adversario se sienta bien.
Nutrir debe formar parte de su lenguaje corporal.
Cuando esté sentado, evite los movimientos súbitos hacia
delante. Échese hacia atrás. Relaje el cuello, la cara y las
manos. Si está de pie, apóyese contra la pared y baje un
poco la cabeza. Nadie negociará efectivamente si usted se
 empeña en ser más alto que los demás. Todo esto es de sen
tido común y hasta un negociador mediocre aceptaría es-
tos principios. Pero lo negociadores mediocres transmiten
las señales equivocadas de modos no tan obvios. Se echan
hacia delante, agitan los brazos y golpean la mesa. El ne-
gociador verdaderamente cómodo y preparado se lo toma
con calma. Cuando duda, ralentiza la cadencia de su dis-
curso y baja la voz. Como dice el dicho, a menudo la risa
es la mejor medicina, en especial cuando nos reímos de no-
sotros mismos. La risa es una manera de nutrir a todos los
presentes. No, nadie está en contra. De acuerdo, usted no
encontrará ninguna sección dedicada a este tema en otro
libro de negociación, pero eso se debe a que los autores
tratan de impresionarle con sus viejas teorías académicas y
las cartaseny este
conmigo los gráficos. Tampoco
punto, pero estarían en desacuerdo
creen erróneamente que no es
material adecuado.
La manera de formular las preguntas y los comentarios
puede ser nutritiva o todo lo contrario. Repasemos algunas
de las preguntas y comentarios mencionados hasta ahora y

128

¿Cómo lo dice?

veamos qué pueden

es una pregunta tener de
positiva. nutritivos.
«Ésa «Hola,pregunta»
es una buena ¿cómo va?»
es
un comentario nutritivo. «Oh, qué mal aspecto tiene»: no
es nutritivo salvo que le esté haciendo una broma a un buen
amigo. «Esa pregunta no me dice nada» no tiene nada de
nutritivo.
Incluso más importante que lo que dice con fines nutri-
tivos es cómo lo dice. Piense en la pregunta «¿Es esto lo que
realmente quiere?». Estas seis palabras pueden expresar co-
sas opuestas. Si la digo abrupta y emocionalmente, produ-
ce
maele efecto
interés,contrario
aunque aselo trate
nutritivo. Peropregunta
de una si la hago con cal-
encabezada
por un verbo, resulta sumamente positiva. No me parece
nada mal que se tome un descanso, que cierre el libro y se
haga la pregunta en voz alta varias veces: «¿ES ESTO LO QUE
         QUIERE?», y luego en voz baja: «¿Es esto lo que
realmente quiere?» De inmediato verá la diferencia en esta
escala de nutrición. La forma lo es todo. Todos lo sabemos,
pero demasiado a menudo lo olvidamos.
Por favor, no me interprete mal. No hablo de suscepti-
bilidades en una negociación. No se debe confundir la nu-
trición con mostrarse blando y encantado de la vida. No
implica compromisos innecesarios. No quiere decir «salvar
al adversario» de tener que tomar una decisión difícil. La
nutrición no es más que un elemento psicológico que per-
mite liberar un poco de estrés en el momento conveniente.
Uno de los personajes más duros del siglo XX fue Winston
Churchill, pero si se estudian sus escritos y se escuchan sus
discursos grabados se aprecian tanto su dureza de bulldog
como sus movimientos nutritivos. Si escucha sus discursos
grabados, oirá su voz naturalmente nutritiva. Del mismo
modo, Joe Lieberman, el candidato del 2000 a la vicepresi-
dencia por el partido demócrata, se hizo famoso por su ac-
titud y su voz nutritivas. Podía decir cualquier cosa y salir-
se con la suya. Piense en un psicólogo que trata de hurgar
en sus secretos más profundos y más oscuros. ¿Lo hace con

129

DE ENTRADA, DIGA NO

voz Para
agresiva y desafiante
la nutrición o con un
es menester voztoque
tranquila y amable?
delicado. Puede
tratarse de la palabra justa, de una expresión o de un gesto.
La forma de hacerlo requiere mucha práctica, perspectiva y
reflexión. Cuando las cosas se ponen difíciles en una nego-
ciación, su mayor reto será su capacidad para nutrir al
adversario pese a todo lo que esté sucediendo. Tendría que
escribir esto en mayúsculas,
mayúsculas , pero no lo hago porque no re-
sultaría muy nutritivo, ¿verdad?

EL INTERCAMBIO

Se trata de un comportamiento que debe perfeccionar al

máximo para alcanzar negociaciones exitosas. El intercam-
bio es una táctica de comportamiento
comportamiento por medio de la cual
una pregunta es contestada con otra pregunta. Cuando el
 oponente le hace una pregunta, usted tiene que contestar
algo, pero no como hacía en la escuela.

—¿Cómo está?
—Muy bien. ¿Yusted?

Es un intercambio, ¿verdad? Y eficaz. Pero muy a me-

nudo y por una variedad de razones el negociador sin la
preparación
preparació n suficiente no está lo bastante alerta para apro-
vechar la oportunidad de contestar una pregunta con otra
pregunta. Tal
Tal vez esté demasiado ocupado
ocupado hablando sin ce-
sar y divulgando información. O no comprende la diferen-
cia entre preguntas que empiezan con un verbo o con una
locución interrogativa. Mientras tanto, el negociador bien
entrenado busca la menor oportunidad para contestar una
pregunta con
con otra pregunta.
pregunta.
Un punto crucial: el intercambio debe estar precedido
por una corta frase nutritiva, porque usted no quiere pare-
cer un fiscal en un interrogatorio. Sin la pizca nutritiva, el
intercambio
intercamb io dará pocos
poc os frutos, pero si tiene alguna duda de

130

¿Cómo lo dice?

que funciona el intercambio nutritivo, inténtelo con algún

compañero en un descanso. A los seres humanos siempre
nos seduce.

—-/zm, ¿cómo me afectará esta opción?

—Buena pregunta, Dick, pero antes de entrar en eso,
¿cuál es el mayor problema al que te enfrentas en
esta área?

Nutrir, intercambiar.
intercambiar.

—Sin la menor duda, lo pensaste bien. Pero, ¿cuáles

son las restricciones de costes?
—Tenemos que hablar de ello, pero antes de llegar
allí...
—Interesante, muy interesante. ¿ Cuándo será para ti la
 fecha límite?
—Es algo que aún no he pensado. ¿Cuándo
¿Cuánd o puedes ha
cer la entrega?
—Hmmm, hay algo que me pierdo. ¿Qué más me pue
des decir al respecto?

Mi hijo Brian ahora juega en un equipo universitario

de fútbol americano en una competición importante. No se
trata del novato adolescente mencionado en el capítulo 3,
pero cuando fue acepta
aceptado
do el jefe de estudios a cargo de uno
de los programas de fútbol universitario más prestigiosos
del país le preguntó: «¿Cuál piensas que es el reto más sig
nificativo de jugar al fútbol para esta institución?» La res
puesta de Brian fue bastante larga,
larga, pero la completó con
con un
gran intercambio. «Hombre, qué buena pregunta. Me gus
taría hacérsela a usted, porque la verdad es que tengo mu
chas cosas en la cabeza. Me gustaría que me ayudara a
comprender su punto de vista, ya que tiene mucha expe
riencia en estas cosas. ¿Qué es lo que yo debería saber real
mente?» La mayoría de los otros candidatos que pasaron

131

DE ENTRADA, DÍGA NO

por
torialay oficina
no les del jefe de en
interesaba estudios
lo máshacían
mínimounalovisita obliga-
que pensara
esa persona. Pero este estudiante entrenado en el sistema
Camp —mi hijo— le había hecho saber al jefe de estudios
que él no era un chico presumido y agresivo que se las sa-
bía todas. (Hay muchos chicos así, y también adultos.) El
recién llegado también hizo que el jefe de estudios se sintie-
ra a sus anchas y en el mejor de los mundos. Estaba encan-
tado de estar delante de un chico que respetaba realmente
su opinión. Y nos informó cumplidamente sobre la forma
en que tan
portivo funcionaban
exigente. los estudiantes
Cuando con launvisita,
acabamos programa
Brian de-
me
dijo: «No quiero ir a una universidad que parezca un mu-
seo».
En otra universidad, Brian fue entrevistado por el en-
trenador de fútbol, que era un hombre muy respetado. (Pido
 disculpas por usar dos ejemplos sobre el mismo tema, pero
ambos son ejemplos de intercambio y el hecho de que fueran
protagonizados por un estudiante de dieciocho años prueba
que el objetivo de intercambio de comportamiento puede
ser utilizado
su físico, quepor cualquiera.)
en el Aquel
caso de Brian entrenador ley habló
es voluminoso, luego de
le
preguntó cuán flexible era. Brian intercambió rápidamen-
te la pregunta con otra y dijo: «En mi escuela, entrenador,
me hacían trabajar mucho las pesas. ¿Aquí también hacen
hincapié en las pesas?». El entrenador le contestó que real-
mente no creía en un duro entrenamiento con pesas para un
tres cuartos, que era la posición de Brian en ese entonces. Al
entrenador le preocupaba que el físico y la fortaleza de los
tres cuartos actuales limitasen su flexibilidad. Mi hijo no ha-
bía estudiado fisiología de los ejercicios, pero sabía que esa
preocupación del entre
entrenador
nador se basaba en teorías de ejerci-
cios de hacía veinte años y que hoy rozan la categoría de le-
yendas del pasado. En los últimos tres o cuatro años, ¿no ha
aniquilado Tiger Woods por completo los viejos mitos de
que los ejercicios de fuerza son malos para los «deportes

132

¿Cómo lo dice?

de flexibilidad»? Y consideremos
consideremos a los jugadores de béisbol,
incluso a los lanzadores. En consecuencia, no hay sitio en
los deportes modernos para un entrenador con ideas tan an-
ticuadas y equivocadas. Aquel simple intercambio realizado
por mi hijo le dio una clara idea de cuál era el
el programa de-
portivo de aquella institución. La respuesta del entrenador
fue una de las razones por las que mi hijo no ingresó en
aquella universidad.
En cualquier negociación, el intercambio le garantiza
que está lidiando con una pregunta importante para us ted-,
por tanto, le permite reunir información y ver oportunida-
des. Su tarea es sacarle información al adversario por me-
dio de preguntas y no dar información contestando las pre-
guntas. El intercambio no es más que la técnica normal de
aclaración usada por los abogados. El intercambio de pre-
guntas nos ayuda a entrar en el mundo del adversario. Son
el modo en que creamos una visión del conjunto. Sin inter-
cambio y sin hacer preguntas, no vamos a ninguna parte.
A veces, usted puede sentir que imperiosamente debe
dar algún tipo de respuesta. En ese caso, dé una respuesta
sin riesgos. Si el oponente le pide la opinión sobre un tema
determinado, en realidad lo que él busca es un compromi-
so. No se lo dé.

—Pues bien, Mary, sé cómo te sientes y respeto tu opi

nión, pero a decir verdad no he tenido tiempo para
concretar la mía. Puede que tengas razón. En este
momento, no lo veo claro, pero siempre tendré pre
sente tu opinión.

Usted no ha dado ninguna información y, sutilmente,

ha hecho creer al adversario que usted apoya su posición,
pero sin decirlo explícitame
explícitamente.
nte.

—¿Cuánto cuesta esto?

—Bastante.

133

DE ENTRADA, DIGA NO

—¿Cuántoque
—Parece hace quesiempre.
desde trabajas en esto?

Usted est á satisfaciendo

satisfac iendo la necesidad de contestar, pero
la información que revela no vale prácticamente para nada.
Sin embargo, la mayoría de las veces, el adversario no re-
conocerá este hecho, aceptará la respuesta y .se mostrará
abierto a que usted le haga una buena pregunta.

LOS CONECTORES

Como he dicho en varios contextos, hay en nosotros una

tendencia a salvar al adversario y a que nos aprecien. El ins-
tinto nos puede presionar a cometer cualquiera de los tres
errores siguientes en una negociación. Provienen de lo que
cualquier abogado dice a su cliente antes de prestar declara-
 ción: nunca conteste una pregunta no formulada; no inter
prete una declaración
declaración como si fuera una pregunta y nunca
conteste a comentarios al azar.

—No me gusta lo que veo, Jim.

Cuando oímos esto, muchos sentimos la necesidad de
contestar de algún modo, de aclarar las cosas.

—Pues, mira, Damon, esto no es inamovible.

inamo vible.

¡No! El mejor modo de enfrentarse a una pregunta tá-

cita o a un comentario provocativo es usarlo como base
para conseguir más información.
información. ¿Cómo? Empleando lo
que denomino un conector. Responder es un comporta-
miento negociador normal; conectar es un comportamien-
to negociador a la contra y mucho más efectivo. Piense en
el psiquiatra cuya tarea es ayudar a que el paciente com-
prenda sus problemas y luego los solucione. He aquí un
probable intercambio:
intercambio:

134

¿Cómo lo dice?

—Doctor, usted
—Pienso que sí. no me está ayudando.
ayuda ndo.
—No, no me está ayudando en nada.
—Por supuesto que lo estoy ayudando.
ayud ando.
—Si me está ayudando tanto, ¿por
¿ por qué me siento tan
mal?
—Usted se siente mal porque no se compromete.
co mpromete.
—Me comprometo, pero usted no es muy huen psi
quiatra.

El paciente
paciente tiene
tie ne razón.
razón. No es un buen psiquiatra. Vea-
mos cómo el conector nutritivo podría haber mejorado este
intercambio:

—Doctor, usted no me está ayudando

ayud ando en nada.
—Ayúdeme a comprenderlo.
 Pues, no siento que esté progresando.
progresan do.

—Tengo problemas para hacer

ha cer los ejercicios que me re
comendó.
—Ya veo. ¿Cuál es el principal problema para hacer
esos ejercicios?

Esa pequeña palabra, «y», cuando se la usa como pre-

gunta, es un conector excelente.

—No me gusta lo que veo, Jim.

—¿ Y? (Hay que alargar el sonido y acompañarlo de un
ligero encogimiento de hombros. El adversario aho
ra tiene que completar la imagen.)
—No puedo tener una opinión favorable hasta ver lo
que tú me presentas.

Bien. Ya se ha enterado de algo.

En efecto, la conexión es otra clase de intercambio. El
comentario
comentario echado
echado al aire por el adversa
adversa rio con el objeto de

135

DE ENTRADA, DIGA NO

que
do de usted reaccionara
dirección y es de alguna
usted manera
quien ahora información
le sonsaca ha cambia-
útil.

—Oh, esto no estaba previsto.

—¿Qué quieres decir? (Acompañado por un encogi
miento de hombros.)
—Que no va a pasar nada hasta que tú quites un cero.

Bien. Usted se ha enterado de algo más.

Una
fun preocupación
de funcionar
cionar silenciosa
c omo conector.
conector. y nte
profunda
A la gente
ge también
no le gusta pue-
el silen-
cio. Es un vacío que nuestra naturaleza aborrece. Su adver-
sario se lanzará a llenar ese vacío.

—Oh, esto no estaba previsto.

Silencio.
 —No va a pasar nada a menos que puedas hacer
h acer la en
trega el mes que viene.

Ahora usted ya está empezando a ver la luz. El conec-

tor, al igual que el intercambio, nos ha ayudado a llegar al
verdadero problema.

—No me gusta tu actitud.

—¿Cómo te puedo ayudar?
—Tu precio es demasiado alto.

Esto es progreso de verdad. Su actitud nunca fue el

problema.
Una vez más, puede que estos pequeños diálogos pa-
rezcan excesivamente teatrales, lo admito, pero no son tan
teatrales en la realidad. De una u otra forma, tienen lugar
cada día. El negociador
negociador profesional los practica a diario.

136

¿Cómo lo dice?

3+
E1 combustible «3+»
«3+» (tres plus) es simple e importante
importante.. ¿De
qué se trata? Nada menos que de la habilidad de reformu-
lar una pregunta hasta que la contesten al menos tres veces
o de repetir el comentario al menos tres veces. No es una
idea nada original. Cualquiera que haya tomado clases de
oratoria conoce esta vieja regla: diles lo que les vas a decir,
díselo y finalmente diles lo que ya Ies has dicho. Una, dos,
tres veces. Oí por primera vez hace muchísimos años el
equivalente en boca de un vendedor amigo y rápidamente
me di cuenta de que era un buen consejo. He añadido el sig-
no «+» porque he descubierto que a menudo tres no es su-
ficiente. Por tanto, enseño que sea «3+». Cuanto más difí-
cil sea la negociación, más veces tendrá usted que reiterar lo
que se va acordando. En la práctica, resulta difícil exagerar
el 3+. Casi imposible.
 En la reunión que marcó el comienzo de la renegocia-
ción de NetWork del contrato por el que perdía 100.000 dó-
lares por cada unidad entregada, el presidente informó a la
parte contraria
contraria que repetiría
repetiría hasta tres veces
veces lo que tenía que
que
decir del problema,' ya que era algo tan serio que quería ase-
gurarse de que todos comprendían sus palabras sin una som-
bra de duda. Yo
Yo no digo que uste
usted
d deba anunciar
anunciar literalmen-
literalmen-
te que usará el 3+, pero en aquel caso era lo indicado.
Por supuesto, usted debe nutrir o intercambiar con 3+.
Tiene que cerciorarse de que es fidedigno el acuerdo que le
anuncia su oponente, por ejemplo. Como siempre, sospeche
mucho del «sí». Y fundamentalmente, no se muestre necesi-
tado si acepta la proposición. La técnica 3+ tampoco puede
sonar al adversario como un medio de presión; no puede ser
presión en ningún
ningún caso. Cuando usted
usted usa el 3+, siempre
siempre tie-
ne que dejarle al adversario la opción de cambiar de opi-
nión. Usted no debe apresurarse a cerrar el trato tres veces.
Todo lo contrario. Está pidiendo un «no» tres veces. Esa es
la manera de encarar las cosas.

137

DE ENTRADA, DIGA NO

¿Cuántas
han pasado porveces ha intentado
la cabeza ideas comotomar una decisión y le
estas?;

—Voy a hacerlo.
—No, de ninguna manera.
—Sí, creo que sí.
—Lo siento. No voy a hacerlo.

Usemos el 3+ o el 20+, hay que dar siempre al adversa-

rio la oportunidad de experimentar este proceso en su ca-
beza.
La La de
razón técnica 3+ 3+
ser del va es
de darle
la mano
al con el «nomúltiples
al adversario cierre nunca».
opor-
opor-
tunidades de considerar su propia decisión: verificarla, jus-
tificarla o cambiarla. Le damos la oportunidad de calibrar
la situación, de mirarla desde distintas perspectivas y ver
por sí mismo cómo cambian sus planteamientos.
planteamientos. Los opo-
nentes no siempre ven lo que deberían ver. Al usar la técni-
 ca del 3+, les proporcionamos una buena vista panorámica.
Sin visión no hay decisión.

EL PÉNDULO Y LA SUELTA DE CARRETE

Introduzco el péndulo que es el último de los combustibles.
El péndulo va y viene, va y viene, va y viene. Una negocia-
ción puede dar la misma impresión. Al inicio, el péndulo
está inmóvil. Las emociones están en calma, no son negati-
vas ni positivas. Entonces, algo sucede, alguien dice algo y
esa fuerza empuja el péndulo, digamos a negativo. Luego
algún factor detiene el movimiento negativo y empuja al
péndulo, que traspasa el punto neutro y avanza a positivo.
Todos estos vaivenes emocionales
emociona les pueden resultar catastró-
ficos en una negociación, en especial, si son intensos y dra-
máticos. La tarea de un buen negociador es mantener el
péndulo lo más próximo posible al punto neutro. Los gran-
des movimientos negativos no hacen bien a nadie a la larga
y tampoco los positivos.

138

¿Cómo lo dice?

bién Consideremos
funciona parauna situación
cualquier detipo
otro venta
dedirecta queón.
tam-
negociación.
negociaci Si
usted, el vendedor, permite que el cliente potencial oscile
demasiado hacia el polo positivo, ¿qué sucederá cuando
empiezan las dudas inevitables? El péndulo que estaba en lo
alto del polo positivo caerá con tal fuerza que pasará al ne
gativo. ¿Y usted qué hace? Puede tratarse de una posición
de la que no se recupere. Sin duda, el eterno optimista dice
que el próximo cambio emocional lo llevará del máximo
del polo negativo a lo más alto del positivo. Muy bien. ¿Y
entonces qué? ¿Se da cuenta? Estos abruptos vaivenes con-
forman un círculo vicioso casi imposible de controlar, pero
usted debe mantener el control. Por tanto, ¿cuál es la solu-
ción? Es simple (en teoría): evite lo muy positivo y lo muy
negativo, permaneciendo en el arco neutro que es donde se
sella el acuerdo. Es negociar totalmente a la contra. ¿Quie
re decir que se debe mantener todo el tiempo excitado al
adversario? No, de ninguna manera porque la excitación
no dura mucho tiempo; esas dudas inevitables harán acto
de presencia tarde o temprano.
¿Cómo mantenerse en el arco neutro y al mismo tiem-
po tener las emociones
emociones bajo control durante una negocia-
ción? Soltando carrete, una referencia a una técnica de pes-
ca en la que se suelta hilo de pescar en el momento en que
el pez muerde el anzuelo en vez de tirar de la caña. Es la
única manera de capturar ciertos peces que salen dispara-
dos y escupen el anzuelo en el momento de picar. Al soltar
carrete, usted quita presión.
Lo mismo sucede en una negociación: al soltar carrete,
usted quita presión al adversario. Se trata de una triquiñue-
la sumamente eficaz. Yo me divierto bastante cuando veo
esas dudas iniciales que disipan mis clientes utilizando esta
técnica de la que luego son entusiastas partidarios. A veces
se entusiasman tanto que yo debo soltarles carrete para que
no exageren. No se trata de una panacea; no es más que una
herramienta útil.

139

DE ENTRADA, DIGA NO

ustedAhora
puedeque he introducido
constatar la idea
que el 3+ de aliviar
también es unalaforma
presión,
de
quitar presión. Lo mismo pasa con dejar que el oponente
pueda decir
de cir que no, dejar que el adversario se sienta bien y
con «no cerrar el trato». Soltar carrete, cuando se hace del
modo adecuado, al igual que los demás objetivos de com
portamiento,, dan al adversario la oportunidad de convali
portamiento
dar la información recibida y tomar las decisiones perti
nentes.

La suelta negativa de carrete

Hay diferentes formas de soltar carrete según sea la situa
ción. La primera que analizaremos es la negativa que ilustra
ré con la película Peligrosamente juntos. El famoso actor Ro-
bert Redford hace el papel de un ayudante del fiscal de
distrito que ha sido cesado por oscuras razones. Por otras
 complicadas razones, Redford se une a Debra Winger, una
modesta abogada, en la defensa del personaje protagonizado
por Daryl Hannah, una
una joven hermosa
hermosa acusada de asesinar a
su amante. Es un caso ideal para la prensa amarilla que su
pera en mucho
mucho la inexperiencia
inexperiencia de Winger.
Winger. La acusación
acusación tie
ne el arma asesina, un motivo y un testigo presencial. Por la
reacción a la declaración
declaración inicial
i nicial de la acusación,
acusación, resulta
resulta bas
tante evidente que los miembros del jurado y la prensa ya
han decidido que la dienta de Redford es culpable.
Se trata de un caso clarísimo. Imaginemos una sala lle
na de gente y un ambiente circense cuando el abogado de la
acusación acaba su enérgica introducción. ¿Cómo debía
proceder Redford? ¿Cómo podía él alejar aunque sólo fue
ra un poco el péndulo del polo sumamente negativo y ha
cerlo avanzar hacia el punto neutro? Empieza sus palabras
de forma normal: «Damas y caballeros, Chelsea Deardon
no mató a Víctor Taft. La acusación ha sugerido un moti
vo basado enteramente en rumores, conjeturas y pruebas
circunstanciales, pruebas en apariencia fundadas, pero que

140

¿Cómo lo dice?

enfrentadas
más mínimaarelación
un examen
con más
este serio
caso».evidenciarán
Muy bien, unnocomien
tener la
zo decente, pero la cámara nos revela que estas palabras
han caído en saco roto. Él también lo sabe, por supuesto. Y
aquí suelta carrete de forma dura y negativa. De repente, se
calla, mira a los ojos del jurado, mueve la cabeza con gesto
triunfador y dice: «No se lo creen, ¿verdad? No prestan
atención a una sola palabra de lo que digo. ¿No es así?»
Hace una pausa. «¿Saben qué? No les echo la culpa. Des
pués de escuchar la evidencia de la acusación, hasta yo mis
mo he Taft.
quedado convencido
Víctor Después de todo, de que mientrado
de haber defendida
yo enmató
la haa
bitación y encontrado a Víctor Taft muerto en el suelo y las
huellas de Chelsea Deardon por toda el arma que lo mató,
no habría mucho en el mundo capaz de convencerme de
que ella no era la culpable. Miren, ¿por qué no nos ahorra
mos mucho tiempo? ¿Quién cree que Chelsea Deardon es
culpable?» Cuando Redford pide que levanten la mano, la
acusación objeta. El juez refunfuña.
Prosigue Redford. «Vamos. Yo he levantado la mano.
Creo queacuerdo
está de mi dienta mató a ¡Vamos!»
conmigo? Víctor TaftHay
a sangre fría. ¿Quiény
más objeciones
más refunfuños. «¿Por qué no le ahorramos al Estado de
Nueva York mucho tiempo y dinero y la declaramos culpa
ble ya mismo?» Redford se ha puesto tan negativo que has
ta la otra defensora, que no tenía ni idea de lo que diría su
colega, está teniendo sus dudas. La acusada está fuera de sí.
Con el caos instalado ahora en la sala, el juez pidiendo or
den y los periodistas abalanzándose a los teléfonos, Redford
permanece cerca de los bancos del jurado, donde una mujer
de mediana edad y aspecto respetable (la actriz Liz Sheri-
dan, quien, dicho sea de paso, años después fue la madre de
Jerry Seinfeld en la serie televisiva del mismo Redford) pre
gunta en voz baja: «¿No se supone que este tiene que ser un
juicio justo?». A lo que Redford contesta en el acto: «Bien,
entonces démosle un juicio justo y luego la condenamos».

141

DE ENTRADA, DIGA NO

Pero
jurado al juez sealeRedford
y amenaza ha acabado
ac abado
con la paciencia,
paciencia
desacato al ,tribunal.
descalifica
descalifica al
Red-
ford pide perdón y manifiesta estar completamente satisfe
cho con el jurado, en el que deposita toda su confianza a
pesar de que sus miembros crean
crean que su defendida seasea cul
pable. La acusación da su visto bueno al jurado y el juez
cambia de opinión.
Redford ha consumado una brillante negociación.
Con el péndulo emocional fijamente puesto en el polo ne
gativo al comienzo, usó la técnica de soltar carrete de una
manera dura ypara
¿verdad?»—, en apariencia perjudicial
introducirse él mismo —«No
en elsemeollo
lo creen,
de
esa emoción negativa. ¿Qué intentaba conseguir? Equili
brio, eso es todo. Quería que el jurado tomara conciencia
conciencia
de sus prejuicios y se lo repensara todo. Al sumarse él mis
mo a la decisión de «no» del jurado, les hizo cambiar de
perspectiva.. Recuerde que el valor de la palabra «no» es
perspectiva
 que a diferencia de «quizá» representa una decisión real, y
como tal decisión debe ser convalidada por el adversario,
es decir, en este caso, por los miembros del jurado. Red
ford había capturado su atención por completo. Aún se
mostraban negativos, pero al menos les había dado en qué
pensar. Luego añadió: «No prestan atención a lo que les
estoy diciendo». Volvió a soltar carrete y el péndulo emo
cional avanzó un poco más a punto neutro. Y a continua
ción: «¿Saben qué? No les echo la culpa». Y soltó mucho
más carrete.
Cuántas veces hay que soltar carrete en una negocia
ción es siempre una cuestión de criterio, pero en general se
debe continuar hasta que se compruebe, se sienta o se cons
tate que ese péndulo se ha movido lo suficiente. Cuando
por último Redford siente que eso ha sucedido con el jura
do, sutilmente introduce la presunción de inocencia: «En
tonces, todos creemos que es culpable. ¿Y ahora qué hace
mos? Es un dilema, ¿verdad? Se trata de un problema
especialmente espinoso porque en este país hemos creado

142

¿Cómo lo dice?

un concepto
nuestros legal Se
derechos. para protegernos
denomina a nosotros
presunción mismos y a
de inocencia».
Finalmente Daryl Hannah es declarada inocente o, más
bien, se desestima el caso cuando descubren al verdadero
asesino. No es una película excepcional, pero Redford lleva
a cabo una soberbia suelta negativa de carrete. Chapean.
Ahora, una historia de la vida real. Hace poco cambié
de compañía de teléfono móvil porque la poca cobertura
que me daban era intolerable. Viajo mucho y necesito la
máxima cobertura nacional posible, pero la gota colmó el
vaso
ducíacuando no pude
a la salida de unallamar a San
ciudad Francisco
próxima. Y nomientras con-
se trataba de
mi teléfono, porque había comprado un aparato de larga
distancia. Cuando llegué a casa, llamé a la empresa para
anular el servicio y les expliqué la razón para pasarme a la
competencia. ¿Qué cree que me dijo mi interlocutor? Éstas
son sus palabras literales:
 ¿Qué quiere decir? Acabo de estar en San Francisco,
donde no hay ningún problema. Allí tenemos una magnífi-
ca cobertura.
Yo noeste
guiente: sé cuál sería sumereacción,
individuo estaba pero la mía mentiroso.
llamando fue la si-
Piense en los otros errores que cometió. Me quitó el dere-
cho a decir «no», no me dejó sentirme bien, no preguntó
nada para obtener más información y no soltó carrete. (Uti-
lizó una pregunta encabezada por un pronombre interroga-
tivo, lo que prueba que aun siguiendo la regla de hacer ese
tipo de preguntas, se debe usar la cabeza y el sentido co-
mún. La de ese tipo no fue ninguna pregunta positiva, por
decir algo.) Yo me sentía tan negativo con respecto a la or-
ganización
habría dichoque
no,aunque
gracias,me hubiera
pero ofrecidosoltado
si él hubiera el mundo, le
carrete
y hubiera dicho: «Probablemente yo también lo haría de
haberme sucedido eso. Pero, ¿por qué no me deja darle diez
días de llamadas gratuitas para ver qué pasó con su cober-
tura?»

143

DE ENTRADA, DIGA NO

do miEsa sueltaemocional
estado negativa intensamente
de carrete podría haberQuién
negativo. neutraliza-
sabe,
tal vez me habría atrapado por otros diez días y salvado la
situación. No hay nada más útil que una suelta negativa de
carrete para neutralizar un péndulo negativo y lograr que la
situación vuelva a la calma. Inténtelo alguna vez.
Encuentre una buena ocasión para decir: «Dios santo,
esto está mal. No sé si nos recuperaremos». Lo más proba-
ble es que su adversario le ayude a recuperarse.
recuperarse. Resulta
muy agradable cuando sucede.

La suelta positiva de carrete

La suelta positiva de carrete es la manera de atraer al pun-
to neutro a un adversario en una posición demasiado posi-
tiva. Sí, demasiado positiva. Un buen vendedor profesional
de coches rebaja un poco el entusiasmo del cliente con un
 coche negro diciéndole: «Sí, el negro es el color apropiado
para un coche deportivo,
deportivo, pero no hay duda de que la sucie-
dad es un problema. Hay que limpiarlo». Estas palabras
llevan al adversario a ponerse más cerca del punto neutro y,
al mismo tiempo, le presionan para que ratifique su prefe-
rencia y su visión del color negro. «Sí, pero si compro este
coche, mantenerlo limpio será un placer.»
Algunos estudiantes de mis cursos, llegado este punto
de mi análisis, me han preguntado si estaba bromeando.
Nada de bromas. Sinceramente,
Sinceramente, no puedo citar una sola
ocasión en que no haya funcionado a pedir de boca esta
técnica positiva. Creer lo contrario es no comprender la na-
turaleza humana ni cuál es su papel como negociador.
Se usa esta suelta positiva de carrete para llevar al ad-
versario al punto neutro. Controla las necesidades que us-
ted pueda tener, refuerza el derecho del oponente a decir
que no, le hace sentir bien y contribuye a lograr un acuer-
do firme. Creer que esta técnica es peligrosa sólo revela que
usted está obsesionado por el cierre inmediato de la opera-

144

¿Cómo lo dice?

ción.
sario. Recuerde que todo
Usted quiere hacerrepercute
todo loenhumanamente
la visión del posible
adver-
para construirle
construirle esa visión. Con la suelta positiva
positiva de carre-
te lo conseguirá, y se dará cuenta de ello apenas la ponga
en práctica.

—Antes de firmar el acuerdo, ¿está usted seguro

segur o de que
se trata de algo que realmente quiere hacer?
—Sí, lo he pensado a fondo y tiene sentido.

O:
—Está muy bien, Jane, pero aún tenemos que trabajar
bastantes detalles.

NIRVANA
En este preciso instante, usted puede que piense: «Espere
un momento,
moment o, Camp. En este capítulo y en el anterior sobre
los combustibles del sistema Camp, ha presentado maneras
de obtener el máximo posible de información del adversa-
rio. ¿Qué sucede cuando uno se topa con un oponente que
también conoce el sistema Camp?»
¡Ojalá fuera así! Ambos lados negociarían con objeti-
vos y propósitos válidos. Ambas partes pondrían sus car-
tas sobre la mesa en las primeras fases de la negociación.
Ambas partes dirían «no» rápidamente y luego explicarían
por qué. No tendríamos que ocuparnos de intercambiar
intercambiar ni
conectar a fin de sonsacar información y respuestas. No
necesitaríamos soltar carrete a fin de mantener el equili-
brio emocional
emocional de todos los participantes.
participantes. Los combusti-
bles del sistema son medios para sonsacar información y
hacer que el procedimiento vaya como una seda. Con ne-
gociadores de la escuela Camp como adversarios, este in-
tercambio sin complicaciones es algo que puede darse por
sentado.

145
 Cálmese y ponga
la mente en blanco
Nada de expectativas, nada de suposiciones,
suposiciones,
nada de charlas

En mi sistema, «poner
«poner la mente en blanco» es una frase muy
muy
activa. Como negociadores, lo hacemos a fin de crear un es
pacio mental vacío, pero listo para captar cualquier nueva
información, nuevas emociones, nuevas actitudes o cual-
quier elemento novedoso que el adversario premeditada-
mente o no dirija en nuestra dirección. Por su intermedio,
averiguamos lo que realmente está pasando en la negocia-
ción: qué obstaculiza el proceso y qué necesita realmente el
adversario. ’
La mente en blanco es un objetivo clave de comporta-
miento que usted tendrá que practicar una y otra vez. Para
tener negociaciones exitosas, debe convertirse en un hábito.
Y a fin de lograrlo, lo más probable es que deba abandonar
algunos hábitos que usted considera beneficiosos, pero que
en realidad le perjudican más de lo que se imagina. Ya he
puesto de manifiesto los peligros de la necesidad. Otro pe-
ligro de cualquier tipo de necesidad es que impide dejar la
mente en blanco. Y lo mismo sucede con el miedo a oír
«no» y al fracaso. Obviamente, la tendencia que algunos

147

DE ENTRADA, DIGA NO

tenemos de «saberlo todo» también interfiere con la mente

en blanco, porque si lo sabemos todo, ¿por qué nos vamos
a molestar en prestar atención?
Tenemos que desprendernos de todas estas actividades
negativas para poner la mente en blanco. Y una vez lo ha-
yamos hecho, nos concentraremos tan intensamente que
será como si saliéramos de nuestro cuerpo, nos desplazá-
ramos a un rincón de la sala y nos viéramos desde allí ne-
gociar con el adversario. Se trata de una sensación estimu-
lante.
Su capacidad de poner la mente en blanco está relacio-
nada directamente con su capacidad para rechazar expec-
tativas y suposiciones, dos palabras muy feas en mi sistema
de negociación. Auténticos tabúes. Por naturaleza, los seres
humanos estamos repletos de expectativas y suposiciones.
Como negociador, debe aprender a reconocerlas y dejarlas
a un lado. Para usted, tienen menos valor que el cero.

SUS EXPECTATIVAS POSITIVAS SON

PERJUDICIALES
 ¿Cuántas veces ha oído decir a su adversario palabras
como las siguientes?:

—Tiene buena pinta.

—No hay duda de que esto es superior.
—Es exactamente lo que necesitamos.
necesitamos.
—Colaboremos juntos y cerremos
cerremos el trato.
—Muchacho, llegas a tiempo. No
No sabes cuánto te ne
cesitamos.
—¿Piensas que puedes hacer una entrega de cinco mil
el mes que viene?
—Bueno, esto no es inamovible.
—Ustedes van a tiro fijo.
—Esto es estupendo. Se ajusta a lo que intentamos ob
tener.

148

Cálmese y ponga la mente en blanco

Con estos comentarios —que son infinitos en su varie-

dad y cualquiera con experiencia en los negocios podría ci-
tar cientos más—, su adversario trata de crearle expectati-
vas positivas con las que cerrar el trato. Si usted se las cree,
él tomará la iniciativa y obtendrá una ventaja.
«Tiene buena pinta.» Cuando el novato escucha estas
palabras, empieza a pensar en un golpe
golpe maestro, pero le des-
conciertan las siguientes palabras del oponente: «¿Qué
descuento me hará?» El novato le replica dando unas canti-
dades y allí está, atrapado por ellas para el resto de
de la nego-
ciación, a menos que sea muy bueno, pero no es tan bueno;
de serlo, no habría hablado de precios
precios en la fase inicial
inicial de la
negociación y antes de haberse enterado de cómo iban las
cosas. Sucede constantemente.
En una reciente negociación dirigida por mí, el otro
equipo nos comunicó que necesitaban saber nuestro mejor
precio para fabricarles treinta y tres mil piezas. Todos sa-
bíamos que el precio de mercado de este caro producto era
de mil dólares por unidad. El oponente informó que aun-
que tenía otros proveedores quería darnos todo el pedido
para conseguir un mejor precio. ¿Qué pasa cuando un ne-
gociador se huele un pedido semejante? Si no teníamos cui-
dado, lo primero que nos bailaría en la cabeza sería la po-
sibilidad de un pedido de 33 millones de dólares. Incluso
concediendo un buen descuento, hasta para una multina-
cional estamos hablando de dinero en serio. Como nuevo
negocio, representaría un triunfo para cualquier negocia-
dor. Si no teníamos cuidado, la imprevista expectativa nos
borraba toda posibilidad de poner la mente en blanco. Y
eso es exactamente lo que intentaba hacer la otra parte en
este caso: crearnos expectativas.
Ahora que estábamos entusiasmados, podríamos decir-
les qué descuento tendrían por las 33.000 unidades y espe-
rar que saltaran
saltaran de alegría con nuest
nuestras
ras ci
cifras
fras y que fi
firma-
rma-
ran el contrato esa misma tarde para descorchar el champán
esa misma noche. Pero no saltan de alegría ni lo harán por-

149

DE ENTRADA, DIGA NO

que han practicado este juego un millón de veces. Al contra-

rio, nos anuncian que después de todo han decidido optar
por varios proveedores. Además, no han calculado bien el
inventario. Resulta que sólo necesitan 10.000 unidades, no
33.000, y quieren que les suministremos sólo 3.000 al pre-
cio increíblemente bajo que acabamos de ofrecerles por un
pedido diez veces mayor. Y, de paso, nos sugieren que se
sentirán sumamente defraudados si no les damos ese precio,
si les decimos que «no».
¿Ahora qué hacemos? ¿Cómo están nuestras emocio-
nes? ¿Qué beneficio nos han dejado todas aquellas magnífi-
cas expectativas? Si se pudiera señalar una maniobra clásica
practicada por las grandes multinacionales y sus astutos ne-
gociadores para aprovecharse de ansiosos adversarios, sin
duda pondríamos ésta como ejemplo ideal. Crean expectati-
vas positivas con las mencionadas cifras astronómicas y lue-
go inesperadamente dan marcha atrás m ediante dudas, titu-
beos y peros.
Un caso específico de expectativas data de hace unos
pocos años, cuando dirigí las negociaciones de una compa-
ñía valorada en
en 8 millones d
dee dólares con una gran firma ir-
landesa. Mi equipo de cuatro negociadores viajó a Irlanda
para asistir a una reunión (un gasto de 20.000 dólares
aproximadamente, una suma nada desdeñable para una
 empresa pequeña). Cuando llegaron, resulta que los irlan-
deses no estaban disponibles. ¿Una astuta triquiñuela? Tal
vez. En cualquier caso, muchos negociadores hubieran de-
jado que la posibilidad de esta reunión les crease expectati-
vas positivas y luego, después de esta decepción, hubieran
empezado a pensar en términos de: «Bueno, aquí estamos.
No podemos echar este viaje por la borda». Entonces,
quién sabe qué decisiones habrían tomado. Pero mi equipo
había puesto la mente en blanco, no llegó con un exceso
de expectativas y, por tanto, no tuvo reparos en decirse:
«No importa». Los cuatro dieron media vuelta y volvieron
a casa al día siguiente. Pocos días después, enviaron una

150

Cálmese y ponga la mente en blanco

carta expresando que comprendían que las emergencias su-

ceden en todas partes, propusieron un nuevo orden del día
e invitaron a que los irlandeses viajaran para la siguiente
reunión.
Y eso fue lo que sucedió.
El problema es que las expectativas positivas son muy
positivas. Nos hacen sentir bien. ¿Quién no quiere tener es-
peranzas? Tuve un cliente que lo pasaba muy mal cuando
debía desechar las expectativas positivas. Por un lado, ha-
bía jugado al tenis en la escuela y la universidad; todos los
entrenadores por los que había pasado le habían ensalzado
las virtudes de la actitud positiva. Las «actitudes positivas»

suenan
sutil de muy
decirbien, pero parapositivas».
«expectativas mí sólo son unael manera
Para más
negociador,
hasta una actitud positiva puede resultar peligrosa. Sí, es
verdad. Puede hacer caer rápidamente en la necesidad y en
las expectativas positivas. Cuando enseño ponerse en blan-
co, quiero decir en blanco. Y no resulta nada fácil.

LAS EXPECTATIVAS NEGATIVAS TAMBIÉN

SON LETALES
¿Y qué pasa con las expectativas negativas? ¿Qué pasa con
las series de dobles bogeys, dobles faltas de saque o la suce-
sión de acuerdos perdidos? ¿Qué sucede en el estado emo-
cional de los individuos que se topan con estos fracasos? Si
no tienen cuidado, se exasperan, se dejan vencer por lo
emocional. Es muy probable que las iniciales expectativas
positivas den pie a expectativas negativas, que tendrán un
terrible efecto debilitador. De inmediato, viene a la mente la
terrible palabra «depresión». No hay duda de que las ex-
pectativas negativas están de algún modo relacionadas con
la depresión. Y los negociadores, ciertamente aquellos in-
volucrados en ventas directas, la sufren.
En la negociación, el adversario puede intentar crear
expectativas positivas, como ya hemos visto, o tratar de

151

DE ENTRADA, DIGA NO

infundirle expectativas negativas incluso antes del co-

mienzo de las conversaciones. Veamos este caso: un gran
contratista quiere comprar una pieza de equipo que por
lo general se vende al precio de 1,7 millones de dólares.
Ya que a veces subcontrata el trabajo con una compañía
que vende grandes cantidades de estas maquinarias, sabe que
el precio con descuento por grandes cantidades es de 1,3
millones por unidad. Ahora pretende conseguir ese precio
por la compra de una sola unidad y así lo declara al inicio
de la negociación. El negociador novato oirá la exigencia
y de inmediato tendrá una expectativa negativa de no
aceptar de ninguna manera o de embarcarse en un acuer-
do que, con ese tremendo descuento, no compensará para
nada el esfuerzo. Mientras tanto, el negociador con expe-
riencia ni piensa en el precio final. Reconoce que esas pri-
meras cantidades son lo que son: primeros números sin la
menor importancia real. Sabe que no hay nada en su pro-
pósito o en su objetivo que hable de tirar la casa por la
ventana; por tanto, dice: «Lo lamento, pero no podemos
vender una sola máquina a nadie, ni siquiera a vosotros,
con quienes nos encantaría hacer negocios, a un millón
trescientos mil. Tal vez podríais intentar comprar una usa-
da de otros amigos en otra empresa o que incluyan otra

máquina nueva
se la podríais en su Puede
comprar. próximo pedido
llevar grande pero
su tiempo, y entonces
os po-
dría venir bien».
El negociador deja la mente en blanco y ahora espera la
repuesta.
 Tal vez el ejemplo más directo y convincente de expecta-
tiva negativa se produce
produce cuando usted lidia con
con un particular
o una empresa con quien siempre le ha sido difícil trabajar,
que siempre presiona a fondo y que siempre proporciona
más problemas que satisfacciones.
satisfacciones. Usted se siente exaspera-
do tras cada negociación con esta clase de adversario. Bueno,
quizá dé más problemas que satisfacciones y más pérdidas
que ganancias; si es así, usted toma la decisión y corta esas

152

Cálmese y ponga la mente en blanco

perdidas. Pero lo hace tranquila y racionalmente y no porque

esa gente sea
sea un incordio. Quizá mañana
mañana deje de serlo por
por la
razón que sea.
¿Recuerda, del capítulo 5, al vendedor que durante dos
años visitó semanalmente al cliente diabético? Tenía toda
la razón del mundo para crearse expectativas negativas.
Si la visita semanal no le hubiera sido fácil y cómoda, lo
más probable es que no hubiera insistido. Pero mantenerse
en contacto no le representaba ningún problema y no su-
cumbió a las expectativas negativas; en consecuencia, un
día finalmente pudo llegar a un acuerdo satisfactorio para
las dos partes. Sin embargo, mi cliente cometió el error de
no averiguar por qué ese cliente actuaba de aquella manera

por las
dría mañanas.
haber ahorradoDebastante
haber puesto
tiempo.la mente en blanco, po-
En mi sistema, no hay lugar para las expectativas posi-
tivas o negativas. Usted pone la mente en blanco y negocia,
eso es todo. Cuando tiene una misión y un propósito, cuan-
do establece un plan para resolver el problema real, cuando
está concentrado como un láser, cuando tiene todo esto a su
favor, ¿por qué va a querer dejarse arrastrar por la ola emo-
cional de las expectativas? Cuando empiece a usar de ver-
dad mi sistema, se dedicará con tal fuerza a los objetivos
que puede controlar e ignorará tan por completo lo incon-
trolable y las necesidades que las expectativas ni siquiera
entran en su ecuación.
Pero, por supuesto, harán acto de presencia. Las ex-
pectativas están en todas partes. En este sentido, son como
las emociones. De hecho, son emociones. No se las puede
eliminar para siempre, pero usted las puede ver por lo que
son y tomar las medidas adecuadas. Cuando las cosas pa-
recen ir bien para usted en una negociación, resulta fácil en-
tusiasmarse y sentirse tentado a exteriorizar las emociones.
Cuando se dé cuenta de que esto le está pasando, solicite un
descanso, váyase al lavabo o sugiera tomar un café o al-
morzar o invéntese cualquier otra excusa.

153

DE ENTRADA, DIGA NO

Ah, vamos, dicen mis estudiantes. Poner la mente en

blanco no puede ser tan buena cosa. Presienten que se re
quiere disciplina y eso los asusta un poco. Debería ser así.
La disciplina es difícil. Pero sin ella, nunca serán grandes
negociadores. Dejarán dinero sobre la mesa una y otra vez.

NO SUPONGA NADA

¿Y las suposiciones? Son el otro gran obstáculo para poner

la mente en blanco. Son tan peligrosas como las expectati
vas de cualquier tipo y tan comunes como ellas, porque la
mayoría de la gente llega a creer que sirven bastante para
comprender a los demás, lo que realmente sienten y pien
san. Los negociadores en especial tienden a enorgullecerse
de su capacidad de conocer a la gente. He oído mil veces
decir:

—Sé lo que harán si les hacemos esta oferta.

—Ellos operan así.
—Si subes el precio, querrán descuentos por el total.
—Estoy bastante seguro de que es ella quien toma las
decisiones.
—Hoy no harán esa clase
clase de oferta.

Hay emboscadas
aguardan millones de a suposiciones
cada paso. Yosemejantes
aprendí mique nos
primera
lección al respecto cuando crecía en el oeste de Pennsylva-
nia, donde la caza es casi una forma de vida para cualquier
muchacho. Cuando me dieron la primera escopeta, un ca
libre .410 comprada por mi primo Earl del catálogo de
Sears, le di vueltas cuidadosamente con las manos. Re
cuerdo muy vivamente aquel momento. Es probable que
 muchos lectores tengan recuerdos semejantes. Y recuerdo
las palabras que entonces me dijo mi padre: «Comprueba
si está cargada. Nunca supongas que no lo está. Debes ha
cerlo siempre».

154

Cálmese y ponga la mente en blanco

Todos somos vulnerables a estas suposiciones, aunque

luego podamos identificar todas las que han estado abso-
lutamente equivocadas. En Kosovo, la OTAN pensó que
Slobodan Milosevic se hundiría después de unos pocos
bombardeos a gran altura sobre unos aislados barracones
militares, mientras Milosevic pensaba que la política de la
OTAN limitaría la capacidad de alianzas contra él debido
justamente a esos bombardeos. El resultado de esas suposi-
ciones —ilusiones vanas podrían denominarse en otro con-
texto— fue trágico. En la guerra de Vietnam, los estadou-
nidenses supusieron que si no bombardeaban durante el
periodo navideño, Ho Chi Minh también dejaría de hacer-
lo. Esta incorrecta suposición costó cerca de tres mil vidas
en una semana. Al principio del siglo anterior, los herreros
que dependían de caballos y de carruajes se encontraron en
un callejón sin salida, mientras que otros colegas vieron
en los recién llegados automóviles la oportunidad de mon-
tar gasolineras y talleres mecánicos. Fueron capaces y se
mostraron dispuestos a ver la nueva realidad tal como era,
pusieron la mente en blanco y, en consecuencia, aprovecha-
ron la oportunidad. En 1982, los controladores aéreos su-
pusieron que el presidente
presi dente R eagan no tendría la s agallas de
despedirlos. Qué error. Los árbitros de béisbol, tal como vi-
mos en el capítulo 4, supusieron que la burocracia de la pri-
mera liga, tan a menudo incompetente, no osaría aceptar
sus dimisiones. Qué error. En el capítulo
capítulo 3, mencioné la bri-
llante decisión de Bill Gates al reconocer el grave error de
haber ignorado Internet. Pero ¿qué había sucedido allí en
primer lugar para que cometiera el error? Gates no había
podido poner la mente en blanco. Algo tan simple. Pese a
venir del mundo de l software, Bill Gates y sus compinches
no vieron que la Red sería mucho más poderosa que el sis-
tema operativo de los PC y que incluso podía dejarlo obso-
leto. Se salvaron por un pelo.
 La historia que tal vez me gusta más contar a los estu-
diantes de mis cursos se refiere a un tal Samuel Langley,

155

DE ENTRADA, DIGA NO

quien, a principios del siglo XX, lo sabía todo sobre

sobre los mo
tores a vapor. Sabía que el vapor era la gran fuente de ener
gía para el futuro inmediato. Lo sabía. Por tanto, trató de
hacer volar un avión con un motor a vapor. En retrospecti
va, Langley estaba tremendamente equivocado, pero per
sistió hasta convertirse en un inventor clave en el mundo de
la aeronáutica. ¿Cómo? Hizo muchas de las cosas explica
das en los capítulos anteriores de este libro. Pudo oír al
mundo entero decirle que «no» en sus experimentos frus
trados; fue capaz de aceptar el fracaso; pudo poner en mar
cha proyectos que él podía controlar y no más objetivos in
controlados —como el avión con motor a vapor—; pudo
ponerse en blanco y desconectar para empezar todo de nue
vo. Cuando la solución para el motor del avión resultó ser
la gasolina y no el vapor, Langley aceptó ese hecho. De ha
ber continuado en el callejón sin salida que representaba el
vapor, jamás habría contribuido a la aviación y la base Lan
gley de la
la Fuerza
Fuerza Aé rea en Virginia
Virginia ahora llevaría
lle varía el nom
bre de otro pionero.
Y ahora una última historia que también es bien reci
bida en mis cursos, aunque sin mayor placer. En los años
60, los expertos que lo sabían todo sobre cohetes y misiles
no dudaban un ápice de que los combates aéreos se lleva
rían a cabo a grandes distancias. Los combates «cuerpo a
cuerpo» entre los cazas eran historia pasada. Los aviones
volarían a velocidades supersónicas, los radares detectarían
el enemigo, los misiles se lanzarían desde muchos kilóme
tros de distancia y las batallas las ganarían y perderían pi
lotos que nunca veían los apararos enemigos. Los ingenie
ros y los expertos estaban tan seguros de todo esto que
construyeron el primer avión de guerra de la historia no
equipado con ametralladoras ni cañones rápidos. Se trató
del F-4 Phantom. Adivine qué pasó. En Vietnam del Norte,
los MIG soviéticos, menos pesados, se acercaban tanto que
los misiles norteamericanos no eran efectivos y a veces lo
graban abatir los F-4 más grandes, menos maniobrables y
 156

Cálmese y ponga la mente en blanco

desarmados para ese tipo de combate. De inmediato se hizo

evidente ei terrible error de apreciación y quedó claro cuál
tendría que ser la solución. Pero tardaron nueve meses para
rearmar los F-4. Simplemente, los supuestos expertos no

sabían lo queyno
te en blanco sabían. Fueron
desconectar. incapaces
Fue un trágico de poner
error quelaacarreó
men
la muerte de algunos de los mejores pilotos estadouniden
ses.
Volvamos a los negocios. ¿Cuántas veces ha cometido
un error como el del motor a vapor y no ha dado marcha
atrás? ¿Cuántas veces se ha presentado a una reunión por
alguna razón, y al llegar, se ha dado cuenta de que se trata
ba de una razón enteramente distinta? ¿Cuántas veces ha
mirado la forma de vestir de alguien y ha hecho una supo
sición, buena o mala, que luego resultó ser totalmente in
correcta? ¿Cuándo fue la última vez que supuso algo sobre
alguien basándose en el coche que conducía? Aquí estamos
hablando como Colombo, por supuesto: usted no quiere
cometer el error que cometían sus sospechosos cuando le
juzgaban por su apariencia y lo infravaloraban. Cualquiera
con experiencia en los negocios puede recordar ocasiones
en que no se molestó en llamar a un cliente o proveedor
proveedor po
tencial porque supuso que no llegaría a ningún acuerdo,
para luego descubrir que sí podría haber funcionado. To
dos lo hemos hecho algunas veces, todos menos Stanley
Marcus, que predicaba a sus vendedores que todo cliente
debe ser tratado como un millonario, porque siempre exis
tía la posibilidad de que lo fuera. Y ciertamente era así en
la Texas petrolera.
En realidad, por sutiles e insidiosas, las suposiciones
son tal vez más peligrosas que las expectativas. Si yo digo la
palabra «jubilación», ¿qué quiero decir? Si digo: «Le paga
ré dos dólares», ¿qué pensaría usted? Si digo: «Estoy dema
siado ocupado para hacerlo», ¿qué hace usted? Cada día se
pronuncian palabras
pal abras semej
semejantes
antes y cada día suponemos algo
cuando las oímos. «Jubilación.» Esa palabra puede signifi-
 157

DE ENTRADA, DIGA NO

car un millón de cosas. Usted no sabe lo que yo quiero decir

hasta que me lo pregunta (con preguntas encabezadas por
locuciones interrogativas como «¿Por qué quiere jubilar-
se?»). Si usted aceptara los dos dólares sin preguntar nada,
no podría suponer que yo pagaría más de dos dólares aun-
que yo nunca dije que no lo haría. Si me creyera cuando
digo que estoy muy ocupado, supone que le digo la verdad,
pero ¿qué significa «ocupado» para mí? ¿Puede que usemos
distintas definiciones? Por supuesto que sí, pero usted lo tie-
ne que averiguar.
Ahora practiquemos otro juego. Cierre los ojos e imagí-
nese un caballo. ¿De qué color es? ¿Es oscuro o claro? ¿Bri-
llante o deslustrado? ¿Es muy alto? ¿Tiene las ancas anchas?
¿Reconoció mi primera suposición? Seguro que lo hizo si
se imaginó una yegua y yo dije «caballo». Debido a que me
imaginé un macho cuando hice la pregunta, supuse que
usted también lo haría. Fue entonc es cuando dejé de tener la
mente en blanco. En una negociación real, ese
ese error me pon-
dría en posición perdedora. Si usted estuviera en el negocio
de los equinos y quisiera comprar una yegua y yo me imagi-
no un caballo, no empezaríamos nada bien. Me es preciso
ver su imagen del caballo, no la mía. Olvídese de mi imagen.
No tiene el menor valor. Pero a menudo cometemos este
tipo de error.
Cualquiera puede sentarse diez minutos y hacer una
lista de las suposiciones hechas ese día. Las suposiciones
son como las expectativas, en el sentido de que no podemos
quitárnoslas de encima, pero si queremos ser buenos nego-
ciadores debemos ser conscientes de ellas.
Asimismo, podemos insinuar suposiciones. Si la otra
parte se lo permite, ¿por qué no? Digamos que le preguntan
cuánto cuesta su producto. Usted contesta: «Es caro». Pues
bien, esta palabra significa cosas distintas para un millona-
rio o para quien gana 30.000 dólares anuales, y —ahí radi-
ca el quid de la cuestión— de inmediato cada uno supone
que usted quiso decir lo que él piensa. Como resultado, us-

158
 Cálmese y ponga la mente en blanco

ted puede acabar pidiendo un precio mayor de lo que pen-

saba. De he cho, la gente —los negociadores— ha ce ofertas
mucho mayores de lo que usted jamás se habría imaginado
en gran parte debido a falsas suposiciones como la que aca-
bamos de mencionar.

—¿Cuándo podremos hacerlo?

—Pronto.

Pues bien, ese «pronto» puede significar cualquier cosa.

Cuando usted oye «pronto», tiene que averiguar de qué se
trata. Y hace automáticamente una pregunta. Cuando usted
dice «pronto», puede aprovechar el hecho de que sus ad-
versarios no saben de cuánto tiempo está hablando. Nues-
tras suposiciones siempre trabajan en contra de nosotros.
Las suposiciones del oponente siempre trabajan a nuestro
favor.

LLEVE A CABO SUS INVESTIGACIONES

La investigación puede liberarnos de muchas suposiciones

y ayudarnos a poner la mente en blanco y desconectar. Pero
nos dejamos llevar por las suposiciones. La falta de infor-
mación facilita suponer y casi imposibilita desconectar. Al
desconocer algo, sentimos la necesidad de llenar ese vacío
con lo primero que se nos ocurre. Nos lo inventamos sobre
la marcha, por así decirlo.
Pero no los japoneses. Antes de empezar cualquier ne-
gociación, hacen una investigación a fondo, envían equipos
a estudiar y reunir información sobre las empresas y los
mercados en cuestión. Pero los estadounidenses normal-
mente omiten este paso crucial. Yo me quedo perplejo cuan-
do constato cuántas negociaciones se realizan sin la más bá-
sica investigación: consultar la Red, leerse los periódicos y
revistas
revistas de negocios
negocios y ana
ana lizar los balances
bala nces genera
genera les y los
informes anuales. Esto es básico para estudiar al adversario,

159
 DE ENTRADA, DIGA NO

averiguar cuál es su estado financiero, identificar sus puntos

fuertes y débiles en el mercado y saber de dónde provienen
sus ganancias (y sus pérdidas). El otro día, un cliente de Si
licon Valley me comentó que siempre le sorprende constatar
hasta qué punto su equipo de negociación se prepara mejor
que cualquier equipo similar de las emp
empresa
resass de Fortune 100
—Fortune 100, no 500—, las más grandes y, por tanto, en
tre las mejores empresas existentes.
Por otro lado, los equipos surgidos de la dirección de
sistemas de compras y pertenecientes a multinacionales
agresivas llevan a cabo investigaciones exhaustivas. Pode
mos suponer casi sin posibilidad de error que conocen a to
dos los competidores para el producto o servicio negocia
do, los puntos fuertes y débiles, la estrategia operativa de
cada uno, sus éxitos en la mesa de negociaciones, la jerar
quía para las tomas de decisión y detalles personales sobre
quienesanimales
milia, las toman: educación,
domésticos, universidad,
handicap de golf,galardones,
etcétera. fa
Se supone que usted debe tener la misma información
sobre su adversario y sus competidores, ¿verdad? No hay
excusa para no estudiar todo lo concerniente a sus propias
actividades y lo relativo a esta negociación en especial, pero
si entra en negociaciones con mentalidad de «ganar-ga-
nar», ¿sentirá esa necesidad a lo largo de todo el proceso?
Lo dudo mucho.
Hoy día tenemos aún menos excusas que antes para no
llevar a cabo la debida investigación. Hace veinte años, te
níamos
la bibliotecas
Red delante a pocas
de las manzanas
narices, sobre el de casa. Hoy
escritorio. tenemos
Úsela. Di
cho eso, el periódico de baja tecnología sigue siendo un re
curso muy valioso. ¿Sabía usted que los norvietnamitas
usaron una red norteamericana para reunir noticias «ino
fensivas» sobre jóvenes locales durante la guerra en Viet-
nam? Y la guardaban por si algunos de esos muchachos
caían en sus manos como prisioneros de guerra. Y algunos
cayeron. Y algunos dieron información debido a todo lo

160
 Cálmese y ponga la mente en blanco

que sabía el enemigo de sus familias. Es un ejemplo espan

toso del poder de la investigación aplicada.
Un ejemplo mucho más agradable lo dio el entrenador
Woody Hayes, del equipo
e quipo de fútbol americano de Ohio Sta
te, a quien tuve el privilegio de conocer en los años
años 60 y 70.
Hayes fue uno de los mejores entrenadores de todos los
tiempos, pero eso es secundario. Fue también una de las
mejores personas de su época. Tuvo un impacto tremendo
en mi vida, así como en las de miles de otras personas. E in
fluyó fuertemente en mis ideas sobre negociación. Era un
lector i nfatigable de periódicos. Hoy sería un maestro en el
universo de la Red, no hay duda. Usaba la investigación
para impresionar, persuadir, educar y demostrar que para
ser un gran entrenador se requería algo más que ganar par
tidos. En el centenario de la muerte de Ralph Waldo Emer
son, la Universidad de Harvard eligió al entrenador Hayes
—sí, a un entrenador de fútbol— como principal orador.
Utilizó entonces sus vastos conocimientos provenientes de
la investigación para comparar las lecciones de Emerson
con los problemas del mundo moderno. Recibió una cla
morosa ovación.
Recordemos ahora aquella negociación de inicios de
este capítulo en la que el adversario quiere el mismo des
cuento para 3.000 unidades del que la compañía concede
para cantidades mucho mayores. La mención de treinta y
tres mil unidades al comienzo de la negociación fue hecha
con la intención de provocar expectativas positivas en mi

cliente. Y ante otros

haber funcionado, peronegociadores esta hecho
mi equipo había triquiñuela podría
sus deberes
de investigación. Sabía que la capacidad global de la multi
nacional para estos artilugios era de sólo veintidós mil uni
dades. ¡Qué jeta! Esos negociadores no tenían ninguna in
tención de adquirir treinta y tres mil unidades. Sólo les
interesaba crear expectativas, conseguir de ese modo un
buen precio y luego presionar con
con el mismo. Gracias a la in
vestigación, gracias a desconectar y poner la mente en blan-

161

DE ENTRADA, DIGA NO
 co, el truco no les funcionó. Los miembros del equipo sa
bían que el pedido no sería de treinta y tres mil unidades y,
en consecuencia, no se entusiasmaron. Mis negociadores
sólo les dijeron: «Lo lamentamos, pero no podemos ven
derles esas tres mil unidades con semejante descuento».

NO PODRÍA SER MÁS SIMPLE

La investigación es indispensable, pero el método infalible,
el mejor, el más fácil de usar que
que tenemos a nuestra disposi
ción es lo más simple imaginable: tomar nota de todo. Si lo
pensamos un poco, por su misma naturaleza tomar nota nos
aleja de nuestro propio mundo y nos sumerge en el del ad
versario. El simple acto de coger el bolígrafo o el lápiz nos
empuja en esa dirección. A medida que escribimos, nuestra
atención se concentra en lo que se nos dice. En seminarios,
reuniones y negociaciones, yo puedo saber quién es la gente
más exitosa sentada alrededor de la mesa. Está silenciando
eficazmente sus pensamientos y aprendiendo todo lo que
puede del universo del oponente. Son aquellos que escuchan
con atención y toman notas. Tienen la mente en blanco y
reúnen las piezas del rompecabezas. (Es importante señalar
que no están resolviendo el rompecabezas. Eso viene des
pués, con el análisis y con trabajo esforzado.) Saben que lo
que realmente se ha dicho y lo que de verdad han oído en
una negociación es mucho más importante que lo que se
permitan pensar mientras
mi entras los demás hablan. A fin de poner

la mente
cita en blanco
que todos efectivamente,
llevamos se debe silenciar esa voce-
en la cabeza.
Si tomamos notas, no tenemos otra posibilidad que
prestar atención, a lo que se está diciendo. Todos nos consi
deramos buenos oyentes, pero ¿cuándo fue la última vez
que usted se concentró en escuchar como una forma de
práctica? Debe escuchar cada palabra que se dice con la
misma atención que pone un abogado en las declaraciones
de los testigos: no dejar que nada le distraiga, no pensar en

162

Cálmese y ponga la mente en blanco

sus próximas palabras, no interrumpir y no contestar las

propias preguntas. No soy ningún freudiano, pero Freud
predicó lo mismo a sus discípulos. Primero, escuchad con la
mente lo más abierta posible. No juzguéis. Eso viene des-
pués.
A medida que tomamos notas, es más fácil controlar las
emociones. Relajamos los nervios y el estómago y nos sen-
tamos cómodamente a la mesa de negociaciones. No mos-
tramos entusiasmo ni contrariedad. Al hacerlo, también de-
jamos que el oponente se sienta bien; se siente más impor-
tante porque estamos tomando nota de lo que él o ella tiene
que decir. Y luego, desde el punto de vista práctico, esas no-
tas son nuestra documentación de lo que se dijo y también de
lo que se hizo o gesticuló, porque quienes de verdad saben
tomar notas también dan cuenta de los comportamientos y
de las expresiones no verbales.
¿Cuántas veces no ha podido recordar un punto im-
portante de una reunión? Tal vez haya asimilado el meollo,
pero no sea capaz de describir los detalles. Le queda una
conversación con vacíos, tal vez incluso una vaguedad ge-
neral. Peor aún, ¿cuándo fue la última vez que no supo de-
cir con quién acababa de hablar porque se olvidó de escri-
bir su nombre? ¿Era Susan o Sally?
Sally? ¿Jim o John?
La mayoría puede garabatear unas pocas notas aquí y
allí durante una conversación, pero para tomar buenas no-
tas es preciso mucha práctica. A la próxima reunión que
asista, ponga sobre la mesa su cuaderno de notas y no sólo
su tarjeta personal. La próxima vez que suene el teléfono,
coja
es suelmadre
bolígrafo,
quienescuche de verdad
está al otro y tome
extremo de la nocas, incluso
línea. (Esa si
pue-
de ser la prueba definitiva: ¡poner la mente en blanco con
un miembro próximo de la familia!)
Si tomamos notas, escuchamos, lo cual está bien, y no
hablamos, lo cual también está bien. ¡No hablar! Ésta es
una de mis principales normas, lo cual es una exageración
tal como admití antes. No quiero decir que no deba decir

163

DE ENTRADA, DIGA NO

palabra, pero sí que en una negociación deberíamos hablar

mucho menos de lo que hacemos habitualmente, para así
controlar nuestras necesidades y poder desconectar. Cuan-
 do somos parcos en palabras, podemos hacer preguntas
mucho más sesudas que mantienen nuestro rumbo y nos
dan ideas más claras. Si no puede evitar hablar, entonces no
podrá poner la mente en blanco y desconectar.
desconectar.

todasResulta difícil no
las respuestas hablar. Nos
y expresarlas a lahan educado
menor para saber
oportunidad. Se
nos ha premiado una y otra vez por saber la respuesta co-
rrecta. Nuestra vida ha girado en torno a la inteligencia. Nos
esforzamos para que la gente se entere de cuánto sabemos.
Pero el peligro implícito en esto es fácil de ilustrar. Hemos
asistido a reuniones sociales donde alguien parece saberlo
todo y lo hemos visto hacer el ridículo por porque
que supuso que la
gente disfrutaría oyéndole descargar sus vastos conocimien-
tos. Pero ¿qué pasa de verdad cuando usted se ve atrapado
por ese individuo? En primer lugar, puede sentirse mal, po-
nerse a la defensiva e ignorar todo cuanto dice. ¿Lo toma en
serio? ¿Cuánto recuerda de lo que le dijo? Hablamos de una
suposición errónea: él supuso que usted quedaría impresio-
nado con su charla y eso mismo le dejó fuera de juego. He
aquí otra suposición
suposición (mía, en este cas
caso):
o): este pesado sabelo-
todo debe ser un varón. Curioso, ¿no?

SER INDISCRETO

Por tanto, no hable, o hable menos. Como negociador, si no

puede controlar
que luego la lengua,Aenmenudo,
se arrepentirá. algún momento dirá algo
es preferible de lo
comuni-
carse por correo electrónico que por teléfono, en especial
para un negociador novato, porque el correo electrónico re-
duce la emoción. También disminuye la posibilidad de ser in-
discreto. Ésas son las palabras que uso para una desacertada
cesión de información: «Ser indiscreto». Cuando le suceda la
próxima vez, asegúrese de que proviene de la otra parte, no

164

Cálmese y ponga la mente en blanco

de usted. Si usted dirige numerosas negociaciones, será el fe-

liz receptor de esas meteduras de pata. Por esa
esa razón, mucha
gente lo hace a propósito, porque quiere aumentar su senti-
miento de autoimportancia. Bastante deplorable, pero verí-
dico. La gente
gente también es indiscreta porque cree que contri-
buirá al progreso de su causa, como en El padrino (segunda
parte) cuando el pobre y débil Fredo le cuenta detalles a
Hymen Roth (por mediación de Johnny Olla) de la posición
de Michael Corleone en la negociación, y sólo porque Olla le
asegura que habrá algo para él si las negociaciones acaban
bien. Cuando la otra parte se muestra indiscreta, la informa-
ción estalla por todas partes: su tarea es recogerla y usarla en
aras de los intereses que usted defiende.
De hecho, yo le tengo bastante manía a ser indiscreto
en un caso específico:
específico: cuando se ofrece un puesto del máxi-
mo nivel a un ejecutivo de otra empresa, a menudo se le
hace la oferta económica antes de que el candidato se com-
prometa al cambio. Se cree que la oferta marcará las pautas
de la negociación, pero suele suceder que el candidato toma
nota de la oferta y la usa para mejorar sus condiciones eco-
nómicas en su actual trabajo. Sucede todo el tiempo. Yo
presiono a mis clientes para que digan: «Le vamos a hacer
una oferta económica sin parangón en la industria, pero no
se la revelaremos hasta que usted se comprometa a acep-
tarla o rechazarla. No queremos que esta oferta le sirva a
nadie como baza en una negociación que no sea con noso-
tros». Es una actitud justa, pero las empresas temen perder
el candidato, de modo que se muestran indiscretos y enton-
ces lo pierden, porque el candidato usa esa información
para renegociar el puesto de trabajo en su actual compañía.
Con frecuencia, la gente anuncia descaradamente su
indiscreción.

—Yo no tendría que decirlo porque trabajo para Intre-

pid, pero estoy de acuerdo con la reacción de su
compañía. Nuestra parte ha hecho algunas declara-

165

DE ENTRADA, DIGA NO

dones espectaculares, pero se trata de la negocia

ción. Pagamos multas cuando hay retrasos y espera
mos que los proveedores compartan ese riesgo con
nosotros. Pero
Pero la verdad es que no pensamos hacer
lo con ustedes. La cuestión es que debemos llegar a
un acuerdo de algún modo.
 —A Richard no le gustará que se lo diga, pero quere
mos que pongan algo de dinero en este juego —no
tiene por qué ser el diez por ciento—. Eso nos lo in
ventamos sobre la marcha. ¿Cuál es la primera regla
con cualquier negociación? Siempre pide más de lo
que estás dispuesto a aceptar. Es lo que hicimos.
Pero no tiene que ser el diez por
por ciento. No sé cuán
to sería suficiente. Ni siquiera debe ser dinero; puede
tratarse de software, piezas de equipo, servicios, cré
dito por otros productos. No lo sé. Sólo queremos
asegurarnos de que están comprometidos a llegar al
final.

—Probablemente Tom me mataría por decírselo...,

pero la verdad es que le encanta su producto. Esa
tecnología resolverá todos los problemas que hoy te
nemos. Punto y aparte. Es un hecho.

En la negociación de la compañía de danza menciona-

da en el capítulo 3, el director del programa, durante una
conversación mantenida con el agente, divulgó que unos
colegas del agente le habían confiado a la directora que su

organización
trato. no era lalaúnica
Qué situación: que no
directora habíainformación
pasaba firmado un sobre
con-
otros que también habían pasado información. (Y encima
la información original no era cierta.)
Debo confesar que me sorprendería mucho —en reali-
dad, me quedaría estupefacto— si alguno de mis clientes
cometiera semejante error. Es algo inmensamente cretino,

166

Cálmese y ponga la mente en blanco

pero Dios sabe que hay muchas oportunidades de cometer
lo. He mencionado las relaciones amistosas que establecen
muchos negociadores corporativos con sus adversarios a
fin de provocar necesidades en la parte oponente. Otra fi
nalidad de estas relaciones «amistosas» es la oportunidad
de que los otros sean indiscretos y entonces aprovechar esa
información.

—Eh, Joe, ¿de verdad que proponéis esa estructura de

 precios?

O tal vez se trate de un comentario que viene a cuento

—«Muchacho, Joe, vaya propuesta la que nos hiciste la se
mana pasada»— con la esperanza de que usted, por amis
tad, responda: «Bueno, tú ya conoces las reglas del juego,
Peter».
Ya hemos visto de qué manera los negociadores utili
zan insinuaciones de grandes pedidos, alianzas globales y
otras similares para llenar a los negociadores inexpertos
con necesidades
cuencia de estas ypromesas
falsas expectativas,
es que ustedpero
sea otra consey
indiscreto
proporcione información sobre las estructuras internas del
coste-beneficio. Ésta es una estrategia básica de optimiza
ción de costes: Eh, somos socios, deja que te ayudemos a
bajar los costes.
Es difícil desprenderse de las expectativas, escuchar
atentamente en vez de hablar, tomar notas lo más comple
tas posible todo el tiempo y asegurarse de no ser indiscreto.
Pero con entrenamiento y práctica, ponerse en blanco y
desconectar puede convertirse en un objetivo de comporta
miento
ningunay justificación
en una disciplina al alcance
para que de cualquiera.
un negociador No hay
sea indiscre
to. Con dedicación y práctica, usted puede asegurar que su
desconexión es fácilmente reversible y ajustable. Se habi
tuará a detectar constantemente el estado de la negocia
ción. Cuando detecte cambios, usted cambiará con ellos.

167

DE ENTRADA, DIGA NO

Pero incluso si sabe desconectar a la perfección y no tiene

expectativas ni hace suposiciones, si escucha atentamente,
toma incontables notas, se evita hablar demasiado y no es
indiscreto, incluso entonces, el mundo fuera de la negocia-
ción aún puede interferir en su mente en blanco. Si se sien-
te demasiado cansado, le resultará difícil concentrarse. Si
está lidiando con la resaca de la noche anterior, le será difí-
cil desconectar. Si afronta una crisis familiar, también. Si
siente que no puede desconectar por la razón que sea, sólo
tiene una opción:
opción: cancele
cancele la
l a sesión
sesión de negoc
negociacion
iaciones.
es. Poner
 la mente en blanco y desconectar son lo ssuficientemente
uficientemente im
portantes como para tomar una medida
medida de esta naturaleza.

PRACTIQUE UN JUEGO MENTAL

Cuando era niño, ¿jamás vio a un caballito en las nubes o

quizás el rostro de un payaso? Cuando leyó Robín Hood,
¿no vio cómo el fraile Tuck caía literalmente en el río? ¿No
se vio arrojando la flecha y ganando el torneo de puntería?
Esta capacidad de imaginar que tenemos cuando niños
ahora la debemos cultivar como negociadores. Cuando po-
nemos la mente en blanco, podemos ver algo literalmente,
como si fuera por primera vez. A lo largo de mi trabajo con
cientos de estudiantes y en cientos de negociaciones en los
últimos años, he aprendido que la capacidad de imaginar
varía con los individuos. También sé que esa capacidad está
relacionada directamente con el nivel de éxito que obtene-
mos. Cuanto más grande es la capacidad de imaginar; más
grande es el potencial de éxito. Si usted no lo puede ver, ja-
más podrá lograrlo.

chosTodo el mundo
ejercicios puede
que nos ver mejor
ayudan que ahora.Miremos
a conseguirlo. Hay mu-la
palabra cielo. Dígala para usted mismo, cierre los ojos y
vea el cielo que quiere contemplar. Todos tenemos un cielo
favorito. Elija otra palabra para un fenómeno del mundo
natural. Vea ese fenómeno. Elabórelo desde su interior.

168

Cálmese y ponga la mente en blanco

Cuando tenga ia oportunidad —pero que sea pronto—,

vaya ai cine sin moverse de casa. Busque
Busque su lugar favorito y
relájese, cierre los ojos, y pásese una película de algún mo-
mento feliz de su vida (una experiencia deportiva, una cita,
un rato divertido en la escuela o el trabajo). Antes de una
negociación, vea la negociación desplegándose en su mente.
Véase haciendo las preguntas, tomando notas y negociando
con un estilo impecable. Véase relajado y desprovisto de
expectativas, de necesidades y de temores: en un estado
perfectamente en blanco. Funciona, incluso para un duro
negociador corporativo.
169
 Conozca el «padecimiento»
de la otra parte;

dibuje ese «padecimiento»

Trabaje con el auténtico problema de su adversario
Su adversario en cualquier negociación debe tener una vi
sión antes de poder dar el primer paso. Como he dicho an-
tes y repito ahora, sin visión, no hay acción. Sin visión, no
hay decisión. Sin visión, no hay acuerdo que prospere. Se
trata del curso básico de naturaleza humana y es el texto
que, de un modo u otro, subyace en todo el material prece-
dente. Pero, exactamente, fde qué necesitamos una visión?
Del padecimiento. Esto es lo que lleva a todos a la mesa
de negociaciones. Sé que se trata de una palabra dura y aun
ofensiva para quienes piensen que convierte las negociacio-
nes en un deporte sanguinario. Comprendo los reparos,
pero con demasiada frecuencia las negociaciones se vuelven
extremadamente emocionales y requieren decisiones extre-
madamente serias. Utilizo padecimiento como palabra téc
nica. No tiene nada que ver con el dolor físico (aunque cier-
tamente puede llevar a eso en forma de dolores de cabeza y
de estómago). En mi sistema, el padecimiento es lo que el
negociador ve como el problema actual o de futuro. La gen-

DE ENTRADA, DIGA NO

te tomao decisiones
actual futuro: estea padecimiento.
fin de aliviar yPuesto
anulareneste problema
estos térmi
nos, ¿de qué otra cosa trata una negociación?
Quiero empezar a profundizar en el tema con una bre
ve lección de historia. En mi trabajo con los clientes, me he
dado cuent
cuentaa de que ccie
iertos
rtos testi
testimonio
monioss his
históric
tóricos
os repre
represen
sen
tan un medio sumamente idóneo para aclarar algunas cosas.
En primer lugar, muchos momentos críticos de la historia, si
los analizamos con cuidado, son auténticas negociaciones
de las que podemos aprender varias lecciones para nuestros
empeños más mundanos. En segundo lugar; el hecho de en
cuadrar un nuevorealza
dencia histórica principio en un contexto
la importancia de gran trascen
del principio. La gen
te le presta atención.
Una historia de esa naturaleza concierne al éxito tre
mendo para atraer la atención mundial obtenido por Wins-
ton Churchill en los primeros días de la Segunda Guerra
Mundial. El 13 de mayo de 1940, después de ser nombra
do primer ministro tras la dimisión de Neville Chamber-
lain, cuyo nombre desde entonces se ha convertido en sinó
 nimo de contemporizar, el nuevo líder de Gran Bretaña
hizo acto de presencia en la Cámara de los Comunes y leyó
una sucinta declaración sobre su futura política. Dicha pro
clama fue: «Será hacer la guerra por mar, tierra y aire con
todas nuestras fuerzas y con la fortaleza que Dios pueda
darnos: haremos la guerra contra una monstruosa tiranía
jamás superada en el oscuro y lamentable catálogo de la
criminalidad humana. Ésa será nuestra política».
¿A quién dirigía Churchill sus palabras? ¿Con quién ne
gociaba? Con Hitler, no. Al demonio con Hitler. No, el pri
mer ministro negociaba con la opinión pública de sus alia
dos potenciales en el Occidente democrático. En aquellos
tiempos,
tarse el mundo
al masivo libre militar
poderío no estaba preparado
e industrial de para enfren
la Alemania
que arrolló a Europa. Chamberlain estaba convencido
de que no había esperanza contra la maquinaria bélica de

172

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

Hitler y, por tanto, trató de que el Imperio Británico evitase

una guerra imposible de ganar. En consecuencia, no fue nin-
guna sorpresa que Churchill heredara una opinión pública
desesperanzada. Pero él tenía esperanza y genio y su proble-
ma era encontrar
encontrar la manera de convencer
convencer a su pueblo y a los
posibles aliados del otro lado del Atlántico. Plante ó su solu-
ción el 14 de junio de 1940, cuando volvió a hablar sobre el
tema del día:

Pese a que grandes zonas de Europa y muchos viejos y

famosos Estados hayan caído en manos de la Gestapo
y del odioso aparato del poder nazi, no decaerá nues
tro espíritu ni aflojaremos. Continuaremos hasta el fi
nal, lucharemos en Francia, lucharemos en los mares
y los océanos, lucharemos en el aire con creciente fe y
fortaleza, defenderemos nuestra isla al precio que sea,
lucharemos en las playas, lucharemos en tierra, luchlucha
a
remos en los campos y las calles, lucharemos en las
montañas; jamás nos rendiremos; e incluso si —algo
que no creo ni por un instante— esta isla o una gran
parte de ella fuera sometida y se muriera de hambre,
entonces
entonc es nuest
nuestro
ro Impe
Imperio
rio de al lende l os mare
mares,
s, arma
 do y defendido
la lucha porellanuevo
hasta que Armada Británica,
mundo, con todo continuaría
su pode
río y su fortaleza,
fortaleza, llegara al rescate y ala liberación del
viejo mundo.

No sé a usted, pero a mí me dan escalofríos cuando

pienso en la pasión detrás de la justa campaña de Churchill
contra Hitler. Las palabras de este discurso son el medio
perfecto para introducir el tema del padecimiento en una
negociación. Con pasión tremenda y unas pocas palabras
perfectamente elegidas, Churchill quiso pintar ante una
vasta audiencia un retrato del padecimiento de vivir bajo la
bota de una abominable tiranía. Asimismo, quiso pintar un
segundo cuadro: el de la lucha contra esta abominación

173

DE ENTRADA, DIGA NO

hasta la última gota de sangre del último hombre y mujer

en esta tierra. Su adversario eran los pueblos de las demo
cracias occidentales y ellos jamás tomarían la decisión de ir
a la guerra sin una visión clara del padecimiento intolerable
que representaría el dominio nazi.
Hace poco, un amigo me habló de un discurso pronun
ciado por Hugh L. McColl, presidente y consejero delega
do del Bank oí America ante el Economic Club de Chicago.
Hacía cuarenta y un años que MacColl estaba en la banca;
empezó con un banco pequeño en North Carolina que con
los años se convirtió en el Bank of America. Un asistente le
preguntó cómo había podido negociar con éxito más de
cien fusiones y adquisiciones, a lo que MacColl contestó:
«Realmente trato de ponerme dentro de sus cerebros inclu
so antes de entrar en la sala de negociaciones». ¡Exacta
mente! ¿Y qué busca MacColl en la cabeza de sus oponen
tes? El padecimiento, para usar mi léxico.
Como negociador, usted podrá cometer —y comete
rá— innumerables errores, por supuesto, pero si tiene una
visión clara del padecimiento del adversario, seguirá ade
lante c ontra viento y marea. Como didije
je anteriormente, si se
mantiene fiel a su objetivo y a su propósito, no se perderá
en una dirección negativa. Ahora tiene a su disposición una
 magnífica herramienta para orientarse en la dirección posi
tiva-. su visión del padecimiento de su adversario. Con una
misión y un propósito, y el padecimiento, usted estará en
gran forma, pero sin esos elementos se encontrará perdido.
Un día, hace algunos años, mi hijo Jim y yo íbamos a
hacer un recado para mi esposa Patty en Dublín, Ohio, don
de vivíamos (una zona residencial de Columbus) cuando pa
samos frente a un concesionario de coches de lujo. En ese
momento descargaban varios Porsches de un camión. Una
de esas bellezas era de color rojo brillante, con una capota
negra
bre el convertible. Había
coche. Al salir llovidoel ysol,
de nuevo laselgotas
cochefulguraban
fulgura ban so
resplandecía.
«Jimbo —exclamé—, mira eso. No fabrican Porsches desea-

174

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

potables. Los hacen cupés con capota. ¿De dónde sale este
descapotable? Apuesto a que alguien se lo hizo fabricar por
encargo. No debe haber otro igual en Ohio, mucho menos
en Dublín.»
Acabé comprándome ese coche. ¿Por qué? La imagen
que tuve de mí mismo como el único tipo en Ohio condu-
ciendo aquel magnífico Porsche, paseando en esa máquina
un día de sol con la capota baja y todos mirándome a mi
paso. El padecimiento era mi ego, mi vanidad. Ansiaba te-
ner ese coche. De acuerdo, pero no hace daño a nadie que-
rer un coche. Era una tontería, quizá, pero sin consecuen-
cias para nadie. Pero en una negociación, el padecimiento

es
ne,algo muy
quiero serio. Por
destacar esa razón
la seriedad delutilizo esta palabra
concepto. En todasolem-
nego-
ciación, el padecimiento es lo que lleva a las partes a la
mesa. Es, en efecto, el punto débil y la zona más vulnerable
del negociador.
El padecimiento puede ser la necesidad de disponer de
máquina especial en su fábrica y no cualquiera de los demás
productos de la competencia. Pero acaso usted no sabe
que necesita esta máquina en particular-, tal vez lo único que
sabe es que necesita una máquina de la mejor calidad. Mi
principal tarea en esta negociación es crear una visión de su
verdadero padecimiento, hacerle entender que ésta es la úni-
ca máquina idónea
idónea para sus necesidades, que esta tecnología
representa el futuro de la industria y que, sin ella, sufrirán su
eficacia y su programa productivo. Mientras tanto, mi pa-
decimiento es que mi empresa ha invertido el 60 por ciento
de sus recursos en el desarrollo de esta máquina y que la
queremos establecer como el estándar de de la industria. Nues-
tros adversarios, si son avispados, se asegurarán de que nos
enteremos de que ellos saben que nos jugamos la vida con
esta máquina. Habrán hecho sus investigaciones. De eso no
hay duda.
Otro escenario: su padecimiento puede ser el deseo de fi-
char a una persona
persona determinada que está muym uy por encima de

175

DE ENTRADA, DIGA NO

todos los demás candidatos que ha entrevistado o, como

candidato, el padecimiento puede ser el deseo de conseguir el
trabajo porque el salario duplica lo que usted está ganando
ahora. O, como editor, puede tratarse de querer comprar un
manuscrito concreto porque es la mejor «novela de aero-
puerto» que usted ha leído en años o, quizá, su deseo de ven-
der esta novela de aeropuerto por una suma respetable por-
que ya se ha gastado todos los ahorros de su esposa en los
dos años que tardó en escribirla. Puede que su deseo sea ven-
der este Porsche hoy, no mañana, o puede que su deseo sea
ser el único en todo Ohio que lo conduzca. Puede que que la ne-
cesidad de una compañía de danza sea que la contraten por
los ingresos que le representaría y porque así llena su agenda
de actuaciones en la temporada, o puede que la necesidad del
teatro sea completar
completar el programa de espectáculos. Puede que
el deseo del joven jugador de fútbol americano sea jugar en
una liga universi
uni versitaria
taria importante,
importante, o que e l entrena
entrenador
dor desee
un chico concreto para el equipo de su universidad. Y en esta
negociación con la opinión pública, Winston Churchill tam-
bién sufría su propio padecimiento: la visión
visión de lo que signi-
ficaba el fracaso no para él personalmente, sino para toda
Europa occidental y el resto del mundo.
(En el terreno político y moral, se podría definir el lide-
razgo comoyla compartido
por el líder el visión
pueblo.efectiva
Pensemosdel en
padecimiento
Lincoln: tuvo que com-
partir con el pueblo su propia visión del padecimiento que
representaría la disolución de la Unión. Sin duda, Winston
 Churchill y Abraham Lincoln fueron dos de los más gran-
des hombres de la historia. Cada uno comprendía en su
hara, en su estómago, que todos los actos y decisiones sig-
nificativos dan comienzo con una visión. Sin la visión que
supieron expresar con palabras incomparables, el pueblo
no habría puesto manos a la obra ni se habría lanzado a la
acción. A nosotros, mortales más limitados, no puede ve-
nirnos nada mal aprender algo de las lecciones de Lincoln y
de Churchill.)

176

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

En una negociación verdaderamente efectiva, ambas

partes se esfuerzan por clarificar la visión del padecimiento

deluna
en adversario. En ninguna
negociación circunstancia,
sin ver antes usted debe
ese padecimiento entrar
de la otra
parte. ]amás. De hecho, si su misión y su propósito están en
el terreno del oponente
oponente —y lo están, porpor supuesto—, enton-
ces las características y los beneficios de su oferta en la ne-
gociación estarán necesariamente dirigidos al padecimiento
existente en el mundo de! adversario. Dicho esto, usted no
debe olvidarse de desconectar y poner la mente en blanco y
de asegurarse de que no hay padecimientos ocultos que us-
ted no haya descubierto y que puedan cambiar el rumbo del
acuerdo.
En muchos casos, el padecimiento será bastante palma-
rio y bastante claro todo lo que está en juego. Pero a veces
hay que cavar hondo. La contratación de una póliza de se-
guro de vida puede ser un buen ejemplo. Se me ocurre una
razón simple para convenir una cita con un agente («Bueno,
supongo que mi esposa e hijos necesitan un seguro de
vida»), pero se puede ver que detrás de esta declaración ge-
neral puede haber una serie de circunstancias especiales.
Esas circunstancias especiales, y no la declaración general,
serán las que inspiren de verdad el acuerdo.

PUEDE SUCEDER QUE USTED

DEBA ESFORZARSE POR DESCUBRIR
EL VERDADERO PADECIMIENTO

En la mayoría de los casos en que se presenta un problema

insoluble en una negociación, o no se ha podido ayudar a
que el adversario comprendiese su propio padecimiento o
no se ha conseguido una clara visión del mismo o el verda-
dero padecimiento aún continúa oculto.
En las negociaciones de las grandes empresas, imagíne-

se en cuánta
puede gente diferente
estar camuflado y en cuántos
el verdadero órdenes del
padecimiento. día
Dentro

177

DE ENTRADA, DIGA NO

de una misma empresa, algunos departamentos pueden

ocultar sus problemas a los otros departamentos —un típi-
co comportamiento burocrático—; por tanto, imagínese su
actitud frente a negociadores de otras empresas. Los nego-
ciadores no hacen públicos sus padecimientos. Bueno, de
vez en cuando lo hacen, pero habitualmente es inimagina-
ble, y los grandes negociadores profesionales jamás caen en
eso. La gente —los negociadores— tiene que sentirse segu-
ra para revelar su padecimiento e incluso hasta para des-
cubrirlo con claridad. De ningún modo lo revelarán si
sospechan que la otra parte pretende aprovecharse de ello.
¿Quién lo haría? En consecuencia, su reto como negociador
es descubrir y expresar ese padecimiento a su adversario
mientras lo sigue nutriendo emocionalmente.
Según cuentan en mi familia, mi bisabuelo solía decir
de uno de los mulos de su finca: «Para que te preste aten-
ción, hay que darle un golpe entre los ojos con una vara pe-
queña. Una vez ya te presta atención, entonces ya sabe lo
que tiene que hacer». Pero esto no funciona con los seres
humanos. Podemos carecer tanto de visión como los mulos
y normalmente no respondemos a un golpe de vara. Usted
quiere que el adversario vea su propio padecimiento, pero
no quiere propinarle un porrazo arrojándoselo entre los
ojos. Mitigue el golpe, por así decirlo, con la nutrición
emocional.
Veamos un ejemplo
ejemplo clásico de cómo
cómo una visión clara
clara de
un padecimiento oculto, pero expuesto por la nutrición
emocional, conduce el proceso de toma de decisiones. El
caso fue de un cliente que trataba de adquirir una compa-
ñía pequeña cuyo propietario acababa de fallecer. Sin em-
bargo, la parte vendedora pretendía un precio por acción
 tres veces mayor al precio oficial del mercado. Estaba tan
inflado que era absurdo. Mi cliente simplemente no podía
entender por qué el adversario corría semejante riesgo con
un precio tan alto. Resulta obvio que mi cliente no tenía ni
idea del verdadero padecimiento del vendedor.

178

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

Por casualidad, resultó que la viuda del fundador de la

empresa en venta pertenecía al mismo club de bridge que
la esposa de uno de los miembros del consejo de mi cliente,
con la que jugaba a menudo. Un día, esta mujer se sentó al
lado de la viuda y le preguntó cómo podía afrontar todos
los detalles de la venta. Hizo esta pregunta con un adverbio
interrogativo («¿Cómo...?) y con una amabilidad nutritiva
que hizo que la viuda fuera indiscreta. Dijo que la venta de
la empresa representaba, en su opinión, el último legado
del difunto y, además, creía que todos se olvidarían de él.
Su marido había sido un inventor; ella trataba desespera-
damente de encontrar una manera de inmortalizarlo, en es-
pecial debido a sus muchos hijos y nietos.
La esposa del miembro del consejo pudo concertar una
cita entre
cliente parala esa
viuda y mi cliente.
reunión? Que la ¿Cuál era el yobjetivo
mujer viera de mi
describiera lo
que era más importante para ella y su familia en esta ope-
ración. Mi cliente le explicó que las dos compañías estaban
tan alejadas en el precio que no se podría superar esa dife-
rencia. Y le preguntó qué podía hacer él. «¿En qué la pue-
do ayudar?» fue su pregunta. Por segunda vez, la viuda fue
indiscreta y le explicó sus temores a mi cliente. Él le pre-
guntó si no se le había ocurrido levantar un monumento en
su memoria en los terrenos de la empresa como reconoci-
miento y homenaje. Ella quedó absolutamente desconcerta-
da. Mi cliente añadió que si él realizaba la adquisición, su
empresa se sentiría honrada de levantar y sufragar el mo-
numento. Ella podría elegir el artista, el estilo y el diseño
que quisiera. Ella aceptó la oferta en el acto y al cabo de
seis meses se había completado la adquisición. Finalmente,
mi cliente se había enterado de cuál era el verdadero pade-
cimiento latente en el meollo de la negociación, se lo había
hecho ver claramente a la mujer y le había propuesto una
forma de eliminarlo.
Es como sintonizar con Discovery Channel, diría yo.
Hay que expresar el padecimiento. Cuando finalmente se

179

DE ENTRADA, DIGA NO

encuentra la persona idónea en una negociación, a menudo

levanta la liebre para que usted pueda descubrir cuál es el
verdadero padecimiento y lo pueda solucionar. La empresa
había salido a la venta por un precio de casi 100 millones.
Era ridículo, como sabemos, pero el consejo de administra-
ción de mi cliente autorizó el pago de unos 50 millones. Al
final, pagaron menos de 25.

Y NO SE OLVIDE DE NUTRIR

Tengo varios clientes en el mundo digital, en el que los

cambios tienen lugar de forma tan rápida que una compa-
ñía puede quedar fuera de juego de la noche a la mañana.
(Si le puede suceder a Microsoft, le puede pasar a cualquie-
ra.) Si usted está convencido de que un cliente potencial ha
cometido un error fatal y sabe que usted tiene los medios
para ayudarle a corregir el error, ¿cómo demonios le puede
revelar ese terrible padecimiento? ¿Cómo le dice a una em-
presa que ha invertido decenas de millones de dólares que
su inversión no valdrá más que unos céntimos? Y de inme-
diato. Ciertamente, usted puede decirles: «Amigos, acaban
de tirar por la borda 30 millones de dólares y varios años
de trabajo de veinte personas competentes. Ésa es la mala
noticia. La buena es que nuestra tecnología los puede res-
catar». Eso no le llevará a ninguna parte. No se puede cues-
tionar en
pañía todo el tiempo
algo y el dinero
equivocado sin unaque ha invertido
nutrición esa com-
emocional. Esa
nutrición debe ser meticulosa, pues sin ella la visión que
tendrá su oponente es que son unos perdedores incompe-
tentes y que sus cabezas deberían rodar. Sólo con la nutri-
ción emocional más cuidadosa y con la descripción más
precisa de su padecimiento, ellos verán y aceptarán los mé-
ritos de la visión correcta, y verán y decidirán que cambiar
de dirección es el único medio para un éxito a largo plazo.
Por tanto, usted dirá:
 180

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

—Les pido que tengan paciencia conmigo, porque ten

go un problema de verdad. Tal vez esté loco, pero
necesito que ustedes me lo digan. Sin rodeos. Lo que
voy a decir sonará interesado. Lo comprendo, pero

con su permiso, me gustaría decirles lo que veo y

juntos constatemos si tiene sentido.
sentido.

Pero usted no les describe directamente su visión. Por

el contrario, les hace una serie de preguntas con locuciones
interrogativas para que ellos construyan su propia visión.
La primera
prime ra pregunt
preguntaa puede ser: «¿En
«¿E n qué dirección
dirección va toda
esta industria en lo referido a aparatos inalámbricos?» Us-
ted ha nutrido, ha dado permiso al adversario para decir
que no y ahora usará la técnica del 3+. Así es como empie-
za a elaborar la visión del padecimiento de su adversario,
quien en este caso no lo esconde, ya que ni siquiera sabe
que existe. Dicho sea de paso, el oponente de este ejemplo
no es hipotético. Se trató de una reunión real entre el presi-
dente de uno de mis clientes y el presidente
presidente de una gran em-
presa a punto de dar un tremendo traspiés.
Cuando usted empieza cualquier negociación o se da
cuenta de que está perdiendo el control de una en marcha,
¿adonde regresa? A su misión y su propósito. ¿Y dónde están
su misión y su propósito? En el campo del adversario. ¿Y qué
está soterrado en ese campo? Su padecimiento. Cuando
dude, vuelva al padecimiento. Y nutra siempre, porque si no
lo hace el padecimiento puede ser intolerable.

—Vaya, qué mala noticia. ¿Cuánto tiempo estará su

coche en el taller mecánico?
—Es terrible. ¿Durante cuánto
cuánto tiempo le pagará la em
presa ese alojamiento provisional?
provisional?
—Se trata de una gran tecnología. Debe haberle salido
por un ojo de la cara.
—Sin duda, tenemos muchos competidores; por tanto,
usted tiene todas las de ganar al respecto. Dígame,
 181

DE ENTRADA, DIGA NO

¿cuánto tiempo necesita para que

que le vuelva a funcio
nar la producción?

Cuanto más clara sea la visión del padecimiento del ad

versario, más fácil será el proceso de toma de decisión. Esto
puede sonar como uno de los aspectos más anti-intuitivos
de mi sistema de negociación, pero piénselo de este modo:
si el médico no le explica muy claramente su caso, ¿podrá
convencerle de que tome esta medicina o siga aquel trata
miento y mucho menos aceptar una operación de tres ho
ras? Lo dudo bastante, la verdad.
Pienso en este aspecto psicológico cada vez que veo un
cartel de la campaña antitabaco. ¿Cuánto tiempo hace que fi
nanciamos esos programas? ¿Qué eficacia han tenido, sobre
todo los dirigidos a los menores de edad? Incluso admitiendo

que hanclaramente
probar, ayudado un nopoco, y pienso
han sido de unaque eso sería
eficacia real. difícil
¿Por quéde
no? No han sabido describir con claridad una visión de los
peligros del tabaco: la tos persistente, los olores, el coste, la
desaprobación de la gente (en algunos círculos) y la posibili
dad de cáncer. No han tenido la claridad suficiente para con
trarrestar el placer y, sin duda, la adicción.

DIBUJAR EL PADECIMIENTO
NO ES LO MISMO QUE CREARLO

Espero que se comprenda que no estoy hablando de

crear padecimiento al adversario. Muchas veces he oído
comentarios como «Oh, muchacho, cómo los hice sufrir».
Piso es ridículo. Usted contribuye a crear visión, pero de
ningún modo crea el padecimiento. Ese dolor está allí. El
médico no le crea padecimiento, ayuda a que usted vea cla
ramente su propio caso.
El vendedor minorista no parte de cero. Mi hijo Jim y
yo no entramos por casualidad en el concesionario Porsche.
Yo quería ansiosamente ese coche. Ningún vendedor podría

182
 Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

haberme convencido de que yo tenía una dolorosa necesi-

dad que, en realidad, era inexistente. Del mismo modo, na-
die entra casualmente en una tienda de electrodomésticos
dispuesto a comprar una nevera porque sí. El vendedor
siempre tiene dónde agarrarse. Y Churchill, por supuesto,
tenía algo que negociar con la opinión pública. Europa oc-
cidental y Estados Unidos debían prepararse para la guerra
contra los nazis. Los británicos conocían ciertamente el pe-
ligro que representaba Hitler, sólo necesitaban la visión y la
solución descritas con pasión. (Los estadounidenses reaccio-
naron con un poco más de lentitud en aquellas circunstan-
cias, pero fue natural que así fuera. Estaban lejos y justifica-
damente hartos de las guerras europeas, pero finalmente se
decantaron por la acción gracias al esfuerzo combinado de
Churchill y de Roosevelt, quienes describieron apasionada-
mente su visión y su solución.)
Por tanto, olvídese, por favor, de generar padecimien-
tos al oponente. Eso es de aficionados. Lo que usted ayuda
a crear es la visión que ellos pueden tener de su propio pa-
decimiento. La diferencia es abismal y usted debería dete-
ner la lectura en este punto hasta estar convencido de que
tengo razón. Como'negociador, usted quiere que el adver-
sario perciba y comprenda su propio padecimiento con cal-
ma y racionalmente, del mismo modo que usted vio y com-
prendió hace tiempo con calma y racionalmente cuál era su
padecimiento. Por ejemplo, ¿me equivoco si supongo que

usted
duranteleeunas
estenegociaciones?
libro porque ha
Si tenido algúnque
usted cree contratiempo
le acosan
problemas insolubles en las negociaciones, eso no se debe
a que no ha podido crear padecimiento en el adversario.
Como dije anteriormente, usted no tiene una visión clara
del padecimiento de su rival, no ha sabido describirle clara-
mente el padecimiento o ¡quizá su oponente ni siquiera
sabe cuál es su propio padecimiento!
«Oh, vamos», dirá. Pero es verdad. A veces los rivales
no lo saben. «¿Y eso no estaría bien?», me han preguntado

183
 DE ENTRADA, DIGA NO

nuevos clientes. «Si yo averiguo cuál es su padecimiento y

ellos no lo saben, ¿no tendría yo ventaja? ¿No podría mo
verme a mis anchas?» No, es una tontería. No es el mundo
real. Si la compañía al otro lado de la mesa no comprende
que necesita la suya y no otras máquinas, ¿cuál es el incen

tivo
prendede que
la negociación? Si en
esta residencia el medio
agentedel
inmobiliario
lago es tanno com
estrafa
laria que muy poca gente tendrá interés en adquirirla, ¿de
dónde sale el incentivo para pagar un precio tan ridículo?
Por favor. La ignorancia del padecimiento sólo deprime a la
gente. Si no conoc
conoc en s u pr opio padeci
padeci miento,
miento, nunca llega
rán a un acuerdo.
Dos competidores intentaban vender un equipo aparen
temente similar a una tercera empresa. U no tenía un precio
de 2,9 millones; el otro, 2,1 millones. Sólo había una dife
rencia en la maquinaria y al inicio de la negociación nadie
sabía a ciencia cierta de qué se trataba: la más cara se podía
configurar de tal modo que prestaba servicio durante más
tiempo. Este rendimiento superior de la máquina más cara
valía mucho más que los 800.000 dólares de diferencia,
pero —de forma increíble— el comprador no comprendía
este punto básico. Cuando logramos que viera su futuro pa
decimiento si compraba la máquina más barata y que lo ba
rato luego le saldría excepcionalmente caro, compró sin du
darlo la maquinaria más cara.
Otra historia más detallada que demuestra a las cla
ras el poder de pintar el verdadero padecimiento es la se
gunda parte de la saga de NetWork, Inc. Seguramente, us
ted recuerda lo contado en el capítulo 2. Esta empresa se
había metido en un problema terrible gracias a una pési-
ma negociación por la que perdía 100.000 dólares poi
cada unidad entregada a su principal cliente. Pero habían
proseguido con los envíos por temor a perder la cuenta y
quedar fuera del negocio. Sin duda, perder dinero en cada
máquina entregada también les pondría fuera del negocio,
pero de una forma más lenta. El problema salió a la luz

184
 Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

durante un periodo de recesión en esa industria. Cuando

ya se encontraban en un callejón sin salida, el consejo de
administración de NetWork se mostró dispuesto a invali
dar el trato antes de enviar una sola máquina más. Se die
ron instrucciones al presidente para que renegociara el
acuerdo o lo cancelara.
Los negociadores de la parte contraria eran auténticos
tigres. Toda su estrategia consistía en jugar la baraja del
«ganar-ganar» en cada negociación, aplastar a sus adversa
rios «ganar-ganar» y bajar los precios al máximo de todos
sus proveedores. Y tenían éxito. Ciertamente, lo habían te
nido con NetWork. Varios miembros del equipo de nego
ciadores de NetWork se sentían acobardados ante ellos; es
taban convencidos de que se enfadarían y se retirarían si
NetWork intentaba cambiar su situación perdedora por
medio de la renegociación. De hecho, estos individuos per

dieron sistema
nuevo sus empleos cuando se
de negociación quenegaron a participar
yo implanté.
implanté. en el
El presiden
te se mostró dispuesto a usar lo que fuera. Aquella situa
ción era insostenible.
El tiempo apremiaba, de modo que colaboré intensa
mente con el presidente, quien controló a su equipo a la
perfección. Sólo hubo tiempo para introducirlos en mis mé
todos, pero eso fue todo. Realmente no estaban prepara
dos, pero nos lanzamos porque no había otra opción. Siete
días antes de que NetWork tuviera que enviar la primera
máquina de un gran pedido hecho hacía ocho meses, con
vocamos a una conferencia telefónica a trece negociadores
de seis países. Mi cliente, el presidente de NetWork, abrió la
conversación con parcas palabras porque se trataba de una
llamada más que seria. No podía dejar que nada le distra
jera. Sus palabras fueron breves,
breves, concisas y directas;

—Nuestro problema es que queremos ser su proveedor

en el futuro. Queremos
Queremos ser el proveedo
proveedorr de la tecno
logía que los transporte al siglo XXI, pero debemos

185
 DE ENTRADA, DIGA NO

comunicarles que no podremos enviar las máquinas

pedidas porque perdemos 100.000 dólares por cada
unidad. Estamos
Estamos en una situación desesperada. Sim
plemente no podemos enviar las
las máquinas.

El presidente acabó la declaración pidiendo perdón por

poner a la otra compañía en esa coyuntura, pero aunque
como hombre de negocios profesional nunca la hubiera im-
puesto, en este caso se trataba de la supervivencia de su
propia empresa. Si NetWork desaparecía, no habría más
máquinas a ningún precio.
Es importante notar que específicamente no describió
el padecimiento del adversario, porque no tenía ninguna
razón para hacerlo. Al describir la situación desesperada
diciendo: «No, no podemos entregar esas máquinas a pre-
cio tan bajo», le facilitó al adversario descubrir y sentir la
situación y el futuro padecimiento en caso de que dijera que
«no». Cuando el adversario sopesa cuidadosamente las
consecuencias de un «no», su padecimiento salta a la vista
y el resultado puede volverse positivo para la otra parte.
En esta negociación, el oponente tenía unos precios
muy bajos, pero ahora se veían las consecuencias. En pri-
mer lugar, no obtendría más máquinas. Y las necesitaba
porque eran las mejores existentes. En segundo lugar, co-
rría el peligro de enviar a la quiebra a este proveedor técni-
camente superior. Tercero, si lo hacía, perdería su eficaz es-
trategia de hacer competir a los proveedores. Dado que

sólo
riciónhabía dosde
de uno proveedores de esteque
ellos significaría equipo vital, lala desapa-
no tendría ventaja
de jugar con dos bazas. Quedarían a merced del otro pro-
veedor que, de hecho, fabricaba una máquina técnicamen-
te inferior. Entonces, ¿en qué quedaban sus estrategias de
optimización de costes? Estoy seguro de que el oponente
debió de pensar en todo esto cuando escuchó la declaración
del presidente de NetWork.

186

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

USTED NO PUEDE DECIRLE NADA A NADIE

En vez de embarcarse en la larga y a veces ardua tarea de des-

cribir la visión
visión y el padecimiento, muchos negociadores co-
meten el error fatal de creer que pueden convencer al opo-
nente para que tome una decisión racional, para que compre

algo o
cho, laque vea lasdecosas
mayoría de la misma forma
los negociadores piensaque
queellos.
uno De
de he-
sus
mayores dones es la labia. ¿Cuál es el problema de tratar de
convencer a alguien para que comparta su visión? Usted ya
conoce la respuesta a esta pregunta, pero contestémosla de
cualquier manera. Para empezar, invita al oponente a que en-
tre en su mundo y vea su mundo. ¿Y dónde queremos pasar
el tiempo durante una negociación? En el mundo del adver-
sario. En segundo lugar, si usted se afana en dar razones a¡
oponente, entonces hablará demasiado,
demasiado, estará totalmente in-
merso en su mundo y no tendrá posibilidades de desconectar.
Finalmente, y lo más importante, las negociaciones son cien
por cien emocionales hasta que se toma una decisión.
decirle nada a nadie. Piénselo y asegúrese de
No puede decirle
estar de acuerdo conmigo. Sólo puede ayudar a que la gente
vea por sí misma. Para probar esta tesis, un cliente un día se
inventó un experimento inteligente. Estaba haciendo una
presentación a un analista financiero y la hizo dos veces: la
primera, de una forma didáctica, y una segunda, mientras le
hacía preguntas al analista. Durante la primera presenta-
ción, el analista permaneció tranquilo y tomó unas pocas
notas,, pero e n la segunda
notas segunda l lenó página tras pá
página
gina de notas
mientras profundizaba en las preguntas de mi cliente. Aquel
día, ese cliente comprendió plenamente el poder de pregun-
tar como modo
modo de describir la visión y el padecimiento a fin
de que el adversario los viese.
Si intentamos convencer a alguien para que nos com-
pre un producto o un servicio o nos firme un acuerdo, si
tratamos de razonar, nos encaminamos al fracaso. En
cambio, tenemos que utilizar los combustibles del sistema

187

DE ENTRADA, DIGA NO

—preguntar, nutrir, conectar y lo demás— a fin de dibujar

el padecimiento del otro. Durante la conferencia telefónica
 mencionada anteriormente, el presidente de NetWork pre-
guntó al adversario: «¿Cómo cree usted que se puede re-
solver este problema?» Una pregunta encabezada por un
adverbio interrogativo, por supuesto. Al final, la otra em-
presa ofreció pagar a NetWork 200.000 dólares adiciona-
les: 100.000 para cancelar la pérdida y 100.000 de benefi-
cio. Además, propuso darle a NetWork —no como crédito
sino, simplemente, darle— varios millones de dólares para
asegurar su estabilidad financiera.
¿Demasiado bueno para ser verdad? Puede ser, pero así
fue en la realidad. Al parecer, la presentación del presiden-
te de NetWork le brindó al oponente una clara imagen del
padecimiento presente y futuro en caso de no obtener las
máquinas. Pero mi cliente no aceptó la oferta de inmediato.
Tras otras cuatro reuniones, se aseguró pedidos adicionales
para el futuro. Resultado final: Network hizo un giro de
180 grados en sus ingresos, consiguió varios millones para
su estabilidad financiera y aseguró 100 millones más en fu-
turos pedidos. El cambio en el nuevo equipo de ventas se
logró al cabo de año y medio. El nuevo equipo de siete per-
sonas produjo —y todavía produce— un volumen de ven-
tas tres veces mayor que el generado por el viejo equipo de
treinta personas.
De vez en cuando, una simple pregunta puede crear
una visión del padecimiento que provoca una rápida deci-
sión. Recuerde la negociación entre mi cliente y los médicos
sobre si convenía
Mi cliente o no el traslado
lo consideraba de suÉlhija
arriesgado. y sua otro hospital.
esposa que-
rían que los médicos del otro hospital la operasen donde ya
estaba la niña. Mi cliente le hizo una sola pregunta al di-
rector de la unidad neonatal: ¿Cuánto riesgo está usted dis-
puesto a correr con la vida de mi hija?
Tras esta pregunta con pronombre interrogativo, el
médico pensó cuidadosamente la respuesta. La pregunta

188

Conozca el «padecimiento» de la otra parte...

sobre el padecimiento de la hija hizo pensar al médico so-

bre su propio padecimiento. «¿Que riesgo estoy dispuesto a
correr por trasladar a esta niña?» Para mérito suyo, no res-
pondió al estilo sabelotodo de los pedantes. Y aunque no
sabía nada de mi sistema de negociación, se dio cuenta de
que no había podido dibujar una clara imagen del padeci-
miento de mi cliente en estas circunstancias. Replicó que sí,

que
pital,sey corría un riesgo
sí, había condeeloperaciones
una sala traslado de la
enniña
este ahospital,
otro hos-y
sí, podía pedir que los cirujanos especializados vinieran
aquí. Pero, continuó, el verdadero riesgo para la hija de mi
cliente no era lo que sucediera durante la operación, sino
las complicaciones postoperatorias. Si el bebé era llevado al
otro hospital, tendría los mejores servicios disponibles de
manera inmediata en caso de que se produjese una emer-
gencia. Si se quedaba en este hospital, el mejor cuidado ten-
dría forma de llamadas telefónicas, buscas, correos electró-
nicos y urgentes traslados en ambulancia.
Ahora el padecimiento de ambas partes quedaba bien
claro. Mi cliente cambió de opinión en el acto y el bebé es
hoy día una niña perfectamente saludable.

DIBUJAR EL PADECIMIENTO ES UN ARTE

«Tu mayor fortaleza es Tu mayor debilidad.» Cito estas pa-

labras de Emerson por segunda vez porque nunca se escri-
bió una mayor verdad. Para un negociado^ son como oro
en paño. El negociador innatamente parlanchín habla de-
masiado. El negociador brillante trata de superar al adver-
sario con inteligencia. El negociador amable y compasivo
intenta «salvar» al adversario. El agresivo trata de intimi-
dar al oponente. La lista de escenarios continúa y continúa.
El dibujo del
del padecimiento es un terreno en el cual el nego-
ciador debe poner especial cuidado para no dejarse llevar
por su fortaleza y su capacidad. Se debe evitar ese péndulo
emocional del que hablé en el capítulo 7. Usted quiere evi-

189

DE ENTRADA, DIGA NO

tar lo demasiado positivo y lo demasiado negativo. La vi-

sión tiene que ser diáfana., pero también la solución que us-
ted ofrece. No debe asustar o enfurecer al adversario; no
puede dar la sensación de que está por encima de él; debe
nutrirlo todo el tiempo. Dibujar el padecimiento es uno de
los auténticos artes de la negociación. Debe manejar el pin-
 cel con el toque de un verdadero maestro.

190

10

El verdadero presupuesto
 y cómo elaborarlo
La importancia del tiempo,
la energía, el dinero y la emoción

Los chicos que juegan al béisbol son extraordinarios: pare-

cen un libro de texto de psicología humana. ¿Qué sucede
cuando los chicos ba tean una bola rasa nte? Primero, corren
a la primera
primera base. (O^a veces van a la tercera base, pero su-
pongamos que toman la dirección correcta.) ¿Qué más su-
cede? Con frecuencia, miran al entrenador buscando la
aprobación, luego miran a quienes intentan atrapar la bola
y finalmente miran cómo la lanzan. Los de la Liga Infantil
agachan la cabeza y corren a la primera base a toda pastilla
y se concentran en ella. Es la acción correcta, pero normal-
mente los chicos no la hacen. Como están pendientes de lo
que ocurre en el campo de juego, corren más lentamente y
aumenta la posibilidad de que la bola llegue antes que ellos
al jugador que guarda la base. Con frecuencia, el miedo a
quedar eliminado se lleva la palma. El chico aminora su
marcha o se detiene mirando al entrenador, pues cree que la
bola llegará antes que él, y se olvida de que al jugador de
la primera base puede caérsele la bola —bastante posible—
o deba alejarse de la base para atrapar la bola, algo muy

191

DE ENTRADA, DIGA NO

probable. En suma, el comportamiento y la actividad del

bateador no son disciplinados, aún no ha desarrollado los
hábitos apropiados. Esa carrera a la primera base no es
«válida».
Los niños son niños. Dicen y hacen las cosas más ab
surdas. Lo que es realmente sorprendente es que los adultos
hagamos lo mismo. Cuando yo era chico, a toda mi familia
le gustaba un viejo programa de juegos llamado Beat the
Clock, que presentaba Bob Collyer.
Collyer . Supongo
Supongo que era el más
 famoso de aquella época. La idea del programa era que los
participantes corrieran contrarreloj por el plato tratando
de realizar una tarea ridicula. Por alguna extraña razón, me
puse a pensar en el programa años más tarde y me di cuen
ta de que nosotros, la audiencia, nos concentrábamos en el
reloj en vez de hacerlo en el comportamiento y la actividad
de los participantes. Peor aún, los participantes siempre le
vantaban la vista para saber cuánto tiempo les quedaba.
Trabajaban lo más rápido posible, ¿o no? Si ganaban al
reloj, muy bien; si no podían, no podían. Pero el hecho de
mirar el reloj
posibilidad de les
no hacía
ganar.aminorar la marcha
Resultado: y aumentaba
normalmente no termila
naban a tiempo. Se derrotaban a sí mismos con lo que de
nomino un comportamiento no válido.
He visto tantas veces este comportamiento autodes-
tructivo que me parece ridículo. Nueve veces de cada diez
—o noventa y nueve de cada cien, estoy tentado
t entado a de cir—,
los negociadores sin éxito se han derrotado a sí mismos. Se
ha dicho que mi sistema sirve como guía de comportamien
to; no discuto esa opinión. Los combustibles del sistema
son ciertamente guías de comportamiento — síes y noes es
pecíficos y concretos hasta para la elección de las palabras
que deben usarse cuando se hacen preguntas. Y no sentirse
bien, desconectar o poner la mente en blanco, dibujar el pa
decimiento son principios de comportamiento válido. El
tema de este capítulo —el presupuesto— es otro principio
con la misma finalidad.

192

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

Al igual que el padecimiento, en mi sistema el «presu

puesto» es un término casi técnico. Es mucho más que el
presupuesto normal y mucho más que una previsión deta
llada de costes, porque el precio real a pagar en una nego
ciación va más allá de dólares y de céntimos. El presupues
to del sistema Camp se divide en tres presupuestos que nos
ayudan a explicar y controlar el precio real en tiempo-y-
energía, dinero e inversión emocional. (Fusiono tiempo
y energía porque es difícil dedicar el uno sin la otra.) El pre
supuesto
un medio completo
con el queespodemos
una herramienta
retener elintegral
control yenpoderosa,
una ne
gociación al asegurarnos que nuestras inversiones funcio
nan a nuestro favor y no en contra.
Sólo el presupuesto financiero es numérico. Los otros
dos emplean otro tipo de valoración que también se pue
de contabilizar con precisión suficiente. Mi rudimentaria
fórmula para calcular el presupuesto completo le da al
«tiempo» un valor lx; a la «energía», 2x; al «dinero», 3x,
y a la «emoción», 4x. Obviamente, no se trata de cifras em
píricas. Son un modo de poner de manifiesto la importan
cia relativa. Si usted sólo invierte dinero y energía en una
negociación, entonces tiene un presupuesto de lx por 2x y
un presupuesto total de 2x. Si empieza a poner dinero de
verdad, su presupuesto es 2x por 3x, o 6x. El presupuesto
real ahora triplica el de únicamente tiempo y energía. ¿Qué
pasa si entran a jugar las emociones en la negociación y en
la ecuación? Multiplique 6x por 4x. Ya tiene 24x, una cifra
relativamente alta que sirve ante todo para demostrar lo
importante que es el presupuesto emocional y lo peligrosa
que puede ser la inversión emocional.
Y repito: el presupuesto es el modo de saber el precio
real que se paga en la negociación, algo que va más allá de
dólares y céntimos. Cada parte de la negociación tiene un
presupuesto para las tres categorías y su tarea es conocer
tanto el suyo como el de su oponente. En efecto, el presu
puesto es un aviso de atención para concentrarse en facto

193

DE ENTRADA, DIGA NO

res que a menudo son ignorados y para darse cuenta de la

importancia que tienen. Y es un modo de usar estos facto-
res a su favor. No es necesario decir que deseamos mante-
ner lo más bajo posible nuestro presupuesto, al tiempo que
aprovechamos el mayor presupuesto del adversario.
En todo momento, el precio real ququee estamos dispuestos
a pagar está regulado por decisiones efectivas basadas en
nuestra misión y nuestro propósito y en nuestra visión de la
negociación. El peligro estriba en que al invertir mucho,
nuestra toma de decisión pueda quedar fuera de control.
Empezamos a pensar en términos de «Bueno, ya hemos in-
vertido tanto en este acuerdo que será mejor que obtenga-
mos algo». Ésa es la típica lógica que produce malos resulta-
 dos. Es la clase de lógica que nos seduce y nos hace traicionar
nuestra misión y nuestro propósito. No conozco mejor ejem-
plo de lo que sucede cuando invertimos demasiado y pode-
mos poner en peligro el objetivo que las decisiones de la
NASA previas al desastre del Challenger. La agencia conocía
el problema, pero el presupuesto para la lanzadera espacial
ya era tan elevado que comprometía los valores, la misión y
el propósito, y a su
El desastre delpropia gente. fue una tragedia humana.
Challenger
Usted lidiará con situaciones de menor importancia, pero
una mala decisión debida a los presupuestos es lo que de-
bemos evitar. Para ello, en primer lugar, hay que fijar y co-
nocer los presupuestos al detalle.

EL PRESUPUESTO DE TIEMPO Y ENERGÍA

¿Cuándo fue la última vez que alguien le dijo: «¿Me podría
conceder un par de minutos de su tiempo?» y usted se los
concedió? Se trata de cortesía básica, pero cuando se hace
no se es consciente de la importancia de ese tiempo, ¿ver-
dad? Y si se suman demasiados episodios de esa naturaleza
—me viene a la cabeza contestar correos electrónicos—, la
realidad es que al cabo del día hemos regalado un montón

194

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

de tiempo. Los negociadores profesionales deben conside

rar cuidadosamente el valor de su tiempo, pero por lo ge
neral ni se nos ocurre hacer esa clase de cálculos.

—Con la firma de la solicitud, lo único que hace es so

licitarla, y una vez aprobada usted decide si quiere la
póliza. Ahora no se compromete a nada. Sólo hace
la solicitud.
—Muy bien. De acuerdo.
—Lo llamaré cuando tenga hora
hora para el reconoc
reconocimien
imien

to médico.
de ojos. No tardará mucho. Será un abrir y cerrar
—Pues la semana que viene estaré bastante ocupado.
Llámeme y trataré de encontrar
encontrar un hueco.

Y entonces empieza la cacería para este vendedor de se

guros. ¿Cuántas llamadas tendrá que hacer para conseguir
que el adversario vaya al reconocimiento médico? ¿Cuánto
tiempo dedica a la preparación de la solicitud y al papeleo?
El vendedor debe pensar en estas cosas. Para el negociador
inexperto, el tiempo es un bien gratuito que se da a manos
llenas. Al final, acaba gastando su comisión en tiempo y
energía.
¿Realmente tenemos tanto tiempo «de sobra»? No. Wa-
rren Buffet puede tener todo el dinero del mundo, pero no
dispone de más tiempo que usted y que yo. Y créame, Wa-
rren Buffet lo sabe perfectamente. No me lo imagino dando
citas a diestra y siniestra. En cualquier negociación, el cálcu
lo temporal debe ponerse sobre el tapete porque tanto el pro
pio como el del opone nte es fugaz y limitado. Acaso no nos
gusta hacer hincapié en las horas limitadas del día porque
nos negamos a pensar en el tiempo limitado de nuestras vi
das. Tal vez sea eso, no lo sé, pero sí sé que como negocia
dores debemos acostumbrarnos a que nos importen las ho
ras del día. Debemos comprender que el tiempo puede ser
usado de muchas maneras, en especial como un medio para

195

DE ENTRADA, DIGA NO

aumentar el precio real de una negociación y, finalmente, al

canzar un posible compromiso. De repente, nos podemos en
contrar diciéndonos: «He invertido demasiado tiempo en
esto. Ahora no puedo dar marcha atrás».
Para un hábil negociador, aumentar el presupuesto
temporal del adversario es una vieja estrategia: le hacemos
esperar una hora, lo inundamos de correos electrónicos y
de faxes, le pedimos que conduzca dos horas o que vuele
ocho, cancelamos en el último momento una cita o discuti
mos ocho meses seguidos sobre la forma de la mesa de ne
gociaciones. Eso es
las negociaciones delopaz
quedehizo
Paríselen
equipo
1974:de Ho Chi
recargó el Min en
presu
puesto de tiempo de Nixon y de Kissinger. Los norvietna-
mitas tenían todo el tiempo del mundo —después de todo,
ya hacía más de una generación que luchaban contra Fran
cia o los Estados Unidos— y sabían que Nixon y Kissinger
no lo tenían.
 Esas estratagemas para ampliar el presupuesto tempo
ral son transparentes. Otras, no. El uso del tiempo en con
tra suya puede comenzar con algo tan simple como concer
tar una cita.

—Déme diez minutos para mostrarle lo que tengo,

Sara.
—De acuerdo, ¿cuándo?

¡Ha conseguido la cita! Hace años que su empresa trata

de abrir esa puerta y usted lo ha logrado. Pero el adversario
no aparece; no hay explicaciones, llamadas telefónicas, nin
guna disculpa aunque fuera hipócrita. El negociador inex
perto se hunde pensando que
que ha perdido un tiempo valioso.
Pero ¿y si Sara se presenta a la cita? Veamos cómo pue
de usar todavía el tiempo contra usted. «Muy bien, mués
treme lo que tenga, pero recuerde que tengo que irme en un
santiamén.» El negociador inexperto se entusiasma, empie
za a hablar y explica todas las características y las presta

196

El verdadero presupuesto
presupuesto y cómo elaborarlo

cione
ciones
vechos ade su producto.
estos producto. Piensa:
Pie nsa: «¡Le sacaré el máximo
diez minutos!» máxim o pro-
pro-
No, no es así. El que está ganando a manos llenas en
estos diez minutos es el adversario, porque averigua todo lo
que quiere saber. Mientras tanto, el inexperto no averigua
nada. Está violando todas las reglas de mi sistema. No hace
buenas preguntas, no desconecta. No vive en el mundo del
oponente. E intenta cerrar el trato hoy mismo. Está a la
caza del tiempo, como me gusta decir.

«; Un par de minutos más y comprará!»

Nada puede estar más lejos de la verdad. Jamás vaya a

la caza del tiempo.
Para quien trabaja en venta directa, el modelo tradicio-
nal es salir a la calle y hacer propuestas, dar personalmente
la información a la gente y luego pedirle que compre. Esto es
jugar a la lotería. Es una conducta contraproducente.
contraproducent e. Es ha-
cer mucho barullo para nada. De acuerdo, tal vez pesque
algo si tiene energía y tozudez suficientes para aguantar la
paliza (recomiendo ver Muerte de un viajante, en la versión
de Lee J. Cobb), pero jamás alcanzará su verdadero poten-
cial. ¿Por qué atacar con la pelota en los pies cuando lo es-
peran cuatro contrarios? ¿Por qué
qué patear un pase largo cuan-
do su compañero está rodeado de defensas? ¿Por qué arrojar
la pelota a cualquier lado cuando se necesita jugar con cabe-
za? ¿Por qué hacer una cita para dentro de una hora sin sa-
ber si sus posibilidades de negociación son válidas?
En la comparación e ntre llama das en caliente y en frío
en el capítulo 1, cuando yo advertía de los peligros implíci-
tos en las primeras y de los sorprendentes beneficios de las
segundas, me concentraba en llamadas telefónicas. Nunca

ande
dor depor la ciudad
lo que con llamadas
sea nunca en frío.sin
toca a la puerta Un buen aviso,
previo negocia-
ja-
más se sube a un coche o a un avión sin una imagen clara
de la negociación que le espera, sin una clara visión del pa-

197

DE ENTRADA, DIGA NO

decimiento del adversario y sin un firme conocimiento del

presupuesto —de tiempo-y-energía, de dinero y de emo
ción— que debe pagar para quitarse
quitarse de encima
enc ima ese
es e padeci
padeci
miento. Así debe ser la única cita válida para el profesional
de venta directa y la misma regla es aplicable a todo nego
ciador de cualquier campo o disciplina.
También es válida para la publicidad. El siguiente pá
rrafo s obre e l t ema puede parecer una digresión,
digresión, pero no lo
es. Creo que aclara perfectamente lo de las citas válidas de
cualquier tipo. Cada mañana, nos despertamos para ser
inundados de publicidad en los periódicos, en Internet, en
la televisión, el correo, la radio, las vallas publicitarias, las
portadas de las revistas del avión, en los pasajes de las ae
rolíneas, en las tazas de plástico del café. La publicidad es
omnipresente. Ciertamente se trata de una de las mayores
fuerzas comerciales. Pero ¿cómo debe usted usar la publici
dad para hacer negocios? Tuve un estudiante que enviaba
cien mil cupones cada mes a sus clientes, que le costaban
5 centavos de dólar cada uno, en total, 60.000 dólares al año.
De los cupones obtenía unos ingresos brutos de 225.000 a
360.000 anuales. Un día, un agente de publicidad le pre
 sentó un proyecto de campaña que abarataba a la mitad el
presupuesto de publicidad en cupones reemplazándolo por
anuncios en los periódicos.
Cuando el estudiante me pidió consejo, le hice una se
rie de preguntas (con locuciones interrogativas, por supues
to, ya que intentaba crearle una visión): «¿Qué circulación
tiene el periódico local?» No lo sabía, pero pronto lo averi
guó. Era de sesenta y ocho mil.
—¿A quién vende usted?
—Jim, eso es fácil. Familias trabajadoras que son pro
pietarias de sus casas.
—¿Cuántas de esas familias reciben en casa el periódi
co cada día?
No lo sabía, pero incluso si todos los suscriptores del
diario eran familias trabajadoras propietarias de su casa, el

198

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

total tenía que ser 68.000, considerablemente menos que

los ciento cincuenta mil cupones que él ponía en circula-
ción.
—Cuando usted está en el trabajo, ¿compra algo por la
publicidad del periódico?
—Ahora que lo pienso, la verdad es que no.
—¿Qué cree que debe hacer?
—Quizá deba averiguar más cosas y quizá lo mejor se-
ría no dejar la campaña de cupones.
Recomiendo la lectura de Ogilvy en la publicidad, de
David Ogilvy. Allí está todo. Los principios de la publici-
dad como herramienta de prospección de ventas son sim-
ples y también pertinentes para muchas de las negociacio-
nes que discutimos en este libro. Por más prometedora que
pueda pa recer una cita o una reunión siempre debe cumplir
los criterios de validez. Si no ofrece la posibilidad de gene-
rar resultados, hay que descartarla. El buen negociador de
cualquier campo no mueve un dedo sin una clara visión
de la futura negociación: una diáfana imagen del padeci-
miento del adversario y el firme conocimiento de que el
oponente dispone de los presupuestos de tiempo y energía,
de dinero y emoción para pagar —es decir, para negociar—
la desaparición de ese padecimiento. Usted podrá descubrir
los presupuestos fácilmente cuando comprenda por ensayo
y error el peligro que entraña una negociación si el presu-
puesto no está sólidamente entendido y a la vista. Esto no
significa que el adversario le confíe rápidamente su presu-
puesto (aunque puede llegar a hacerlo de forma involunta-
ria). Sobre todo, usted aprenderá a descubrir los presu-
puestos a medida que su adversario comparta su visión del
padecimiento. Cuanto más intenso sea, más elevado será el
presupuesto. La gente pagará un precio mucho más alto del
que usted jamás soñó en pedir.

—Bill, ¿cuánto cree que costará resolver este proble

ma?

199

DE ENTRADA, DIGA NO

—John, no sé lo que cuesta en dólares contantes y so

nantes, pero con su ayuda reuniremos el presupues
to necesario.

No estoy diciendo que cada cita o reunión debe dar

resultados inmediatos o quedar invalidada. De ninguna
manera. Usted no controla el resultado final. Ya he conta
do la historia de los clientes que volaron a Irlanda en
vano. Que a uno lo dejen plantado es molesto, pero suce
de y no es el fin del mundo. Sólo se convierte en .un pro
blema si
s i uno se hunde emocionalmente y le cede la inicia
tiva al adversario en la negociación. Como ya conté, mis
clientes del plantón regresaron de Irlanda en el vuelo si
guiente y un par de días después escribieron una carta se
rena sugiriendo una reunión en su terreno para la próxi
ma vez. Y la consiguieron.
Cuando alguien le da el plantón, el negociador experto
piensa si vale la pena intentarlo una vez más o dejarlo co
rrer. En suma, consulta su presupuesto de tiempo-y-encr-
gía. Lo más probable es que no haya un número específico
de horas, aunque puede haberlo. Es una cuestión de olfa
to, de evaluación, de un juicio basado en la experiencia.
Más que nada se trata de ser consciente de que el tiempo y
la energía no son gratuitos. El negociador necesita recordar
 que cuando sube el presupuesto del adversario, también
sube el propio.
Paciencia, amigo mío, siempre paciencia. Ésa es la pala
bra clave.
c lave. Cuando aalguien
lguien trate de hacerle perder eell tiempo
de cualquier manera, la paciencia será su espada. Y con una
misión y un propósito sólidos y en su sitio, no podrá robar
le su tiempo. Por definición, la misión y el propósito son a
largo plazo y representan una actividad y una responsabili
dad continuas. En consecuencia, a la larga el tiempo se con
vierteque
para en se
su le
aliado; estádeallí
escape para
entre lastrabajar
manos. de
El su parte, no
presupuesto
temporal es cuestión de disciplinarnos, de mantener la pa-

200

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

ciencia, de seguir con la misión y el propósito que nos he

mos impuesto con dedicación y capacidad. Si lo manejamos
bien, la cuestión del tiempo en el calendario se ocupa de sí
misma.
Se puede perder el tiempo en negociaciones de una
hora de duración. Y puede ser excepcionalmente bien utili
zado en negociaciones de un año de toma y daca. El tiempo
en sí no nos dice nada de cómo fue aprovechado.
Cuando tratan de hacerle subir el presupuesto por me
dio de fijarle fechas límite, aunque sólo se trate de diez mi
nutos para una presentación, usted puede, con paciencia,
misión y propósito bien presentes, aceptar el reto y hacer su
presentación. Cada minuto de su tiempo es también un mi
nuto para ellos. Las dos partes participan en el juego.

—Eh, Bill, ¿qué día es el más conveniente?

—Pues mire, ]ohn, es un verdadero problema. ¿Podría
ser hoy mismo?
—Bill, no puedo llegar hasta mañana. ¿C
¿Cuál
uál es la me
jor hora para usted?

Si usa bien el tiempo, siempre estará aumentando el

presupuesto del adversario. Lo puede hacer cancelando
reuniones, con llamadas «urgentes» que no contesta de in
mediato, optando por no darle detalles útiles que le pue
den hacer ganar tiempo a él y perderlo a usted o incluso
haciéndole esperar quince segundos al teléfono. Traeré a
colación un incidente concreto. En el transcurso de una ne
gociación que duró seis meses, un cliente recibió una lla
mada del adversario que quería revisar una carta enviada
por mi cliente. Aunque tenía la carta sobre el escritorio,
delante de sus narices, contestó diciendo que esperara un
momento, pues debía ir a buscarla. Sólo se trató de quince
segundos, pero si a usted le preocupa un problema, quin
ce segundos son suficientes para que a la otra persona se le
ocurran un millón de cosas. Mientras tanto, esos breves se-

201

DE ENTRADA, DIGA NO

gundos dieron tiempo a mi cliente para serenarse y empe-

zar la discusión desde una posición de fuerza. Asimismo,
la acción sugirió que no estaba necesitado y que ni siquie-
ra tenía la carta a mano.
¿Aumentar el presupuesto del adversario no es más que
una tontería? De ninguna manera. Es un medio valioso
para que el oponente le preste atención e intensifique la vi-
sión de su propio padecimiento. Los adversarios coque-
tean, se inventan juegos y se comportan de forma poco se-
ria de mil maneras. Esa gente necesita su ayuda para tomar
una decisión. Una forma de lograrlo es aumentándoles el
presupuesto; entonces prestan toda su atención. Ho Chi
Min aumentó el presupuesto de los estadounidenses hasta
el punto que pensaron que la guerra continuaría para siem-
pre. Piénselo, elevar el presupuesto del contrincante fue la
manera elegida por los norvietnamitas para hacerle ver el
padecimiento final a que se vería sometido: no acabar nun-
ca la guerra.
No, el incremento del presupuesto del oponente no es
ninguna tontería. Forma parte de dejar patente al adversa-
rio su padecimiento y que lo vea con total claridad. Dicho
en pocas palabras, el tiempo intensifica el dolor. A medida
que se acrecienta la inversión de tiempo, lo mismo sucede
con la presión ps icológica. Muchos negoc iadores se imagi-
nan que actúan bajo la presión de las fechas más allá de las
cuales «han perdido el tiempo». A mis clientes les encanta
oír: «De acuerdo, acabemos de una buena vez», porque eso
significa que el presupuesto asignado al tiempo y a la ener-
 gía del adversario está a punto de agotarse. Ahora ven con
claridad y precisión su padecimiento y están a punto de to-
mar una decisión efectiva.
Por su propia parte, cerciórese de que dispone de «todo
el tiempo del mundo». De no ser así, dispóngase a dejarlo
corren Recuerde que sólo quiere este acuerdo; no lo necesi-
ta. Puede que el oponente lo necesite ahora. Es una diferen-
cia crucial. (Como ya he dicho, en una negociación entre

202

El verdadero presupuesto
presupuesto y cómo elaborarlo

dos adversarios que comulgan con el sistema Camp, hay

poca necesidad de tácticas para hinchar el presupuesto por-
que ambas partes están preparadas para ir rápidamente al
meollo de la cuestión, a la visión esencial, al padecimiento
esencial y a la decisión esencial.)
Todo tiempo es energía, por supuesto, pero en una ne-
gociación difícil se puede gastar energía más allá del tiem-
po. El trabajo de negociar es agotador y realmente no tene-
mos energía para perder. La queremos donde la podamos
usar mejor. Nunca deje de prestar atención a la energía ne-
cesaria para alcanzar un acuerdo. Lo que nos ayuda a con-
servar la energía, al tiempo que la otra parte abusa de ella,
es el control de nuestras necesidades y el cumplimiento de

los objetivos
¿Citas de comportamiento
o reuniones que nos hayamos
sin sentido c invalidadas? fijado.
Una pérdida
de energía. ¿Aceptar un «quizá» como respuesta? Una pér-
dida de energía. ¿Aceptar un «sí» como respuesta? Una
pérdida de energía. ¿Hacer preguntas que no le hacen nin-
gún bien? Una pérdida de energía. ¿No desconectar o hacer
suposiciones en lugar de una válida
válida investigación? Una pér-
dida de energía. ¿Necesitar algo? Una terrible pérdida de
energía.
Por otra parte, no es cuestión de ahorrar energía todo
el tiempo. Queremos invertir energía en prepararnos e in-
vestigar, pero la escandalosa realidad es que mucha gente
no lo hace. No invierte el tiempo ni la energía requeridos.
Esto no es conservar energía; esto
esto es pereza. Inevitablemen-
te lleva a una pérdida de energía en una fase posterior de la
negociación. Como he dicho, a menudo mis clientes se que-
dan perplejos ante la poca preparación de algunas de las
cien más poderosas empresas citadas en la revista Fortune.
A mi sistema se lo puede describir como un modo de
comportarse en una negociación, pero también como una
forma de ahorrar energía. Si perdemos energía, es proble-
ma nuestro. No podemos echarle la culpa al adversario,
porque se supone que controlamos nuestro comportamien-

203

DE ENTRADA, DIGA NO

to. La mayoría de los adversarios bien preparados intenta-

rán usar la energía en su contra, aunque no lo expresen de
esta manera. Si le dan un plantón, por ejemplo, ¿exacta-
mente cuánta energía, aparte del tiempo perdido, está bajo
su control? Y sin duda usted les puede pagar con la misma
moneda. Auménteles su presupuesto
presupuesto de energía. Eleve el ni-
vel de preparación que necesita el adversario para llegar a
un acuerdo («Creo que esto no lo entendemos. ¿Podría re-
petirlo?»). Tácticamente, es conveniente que quienes to-
man la decisión no participen en la negociación. («Lo he-
mos hablado y decidimos que su equipo debería ir a Nueva
York a presentar la propuesta al señor Smith.») La misión
y el propósito siempre deben guiar sus pasos.
Cuide su salud. Sepa cuáles son sus límites de resisten-
cia. No permita que lo pesquen con pocas fuerzas después
de un viaje en avión. Es importante hacer ejercicio regular-
mente. No esté mucho tiempo encerrado durante las nego-
ciaciones. Haga pausas y salga a caminar para conservar la
energía y la cabeza clara. El alcohol puede robarle la ener-
gía. Tenga cuidado con las reuniones que combinan lo so-
cial con los negocios.
¿Cuántas veces ha leído que un grave conflicto laboral
fue resuelto a las cuatro de la mañana? Eso se debe a que
cuando estamos cansados, nos impacientamos y nos volve-
mos más vulnerables.
negociación, todas lasTras días,finalmente
partes semanas, tal vez meses
deciden de
que no
deben levantarse de la mesa sin un acuerdo y cada parte
trata de agotar a la otra. El más fuerte físicamente, quien
más energía tiene, se lleva la mejor parte del pastel. Cual-
quier negociación maratoniana se convierte en una compe-
tición de resistencia pura y simple. Usted debe conocer su
capacidad de resistencia y no dudar en tomarse un descan-
 so aunque esté reunido o en medio de una gran negocia-
ción.

204

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

EL PRESUPUESTO MONETARIO

El dinero siempre está en el trasfondo de las cosas, ¿ver-

dad? Como una vez dijo un sabio: «Cuando alguien dice
que no es cuestión de dinero, es cuestión de dinero». Una
vez que usted y su adversario empiezan a gastar dinero de
verdad en una negociación y se disponen a intercambiar
mucho más cuando se firme el acuerdo, el valor de la nego-
nego-
ciación sube espectacularmente. Recuerde que hablando
aproximada y relativamente, el tiempo es lx, la energía 2x
y el dinero 3x.
El valor de cualquier cosa sube cuando hay dinero de
por medio. ¿Quién tiene más probabilidades de aprovechar
las clases y los seminarios, el estudiante que trabaja de me-

dianoche hasta
tudios, o el que las cuatro dedelauna
se beneficia mañana
una para pagartiene
beca deportiva, sus es-
tu-
tu-
tores gratuitos y cinco años enteros para acabar la carrera
sin pagar un céntimo? ¿Quién tiene más probabilidades de
trabajar con un nuevo sistema de negociación, el estudian-
te que se paga los estudios porque
porque tiene genuino interés y es
ambicioso, o el empleado enviado por su jefe? Yo sé cuál
es la respuesta correcta y usted también.
En el contexto de las negociaciones, el dinero es un
bien sorprendentemente equívoco. Cualquier suma concre-
ta de dinero significa cosas diferentes a diferentes personas.
En el aspecto más obvio, un gasto inesperado de 1.000 dó-
lares afecta mucho más al empleado que gana 12.000 que a
un e jecutivo con ingresos de 120.000; cada uno de ellos lo
registra de forma diferente. Tal vez resu
resulte
lte menos obvio que
un consumidor no pueda percibir el valor de un producto
determinado porque tiene un precio demasiado bajo para
su marco de referencias. Por otro lado, la misma persona
analizará el valor de otro producto si lo considera excesi-
vamente caro. Un ejemplo típico son los palos de golf Big
Bertha de Callaway. Ely Calla way fijó a propósito un pre
cio altísimo para sus palos de golf cuando los lanzó al mer-

205

DE ENTRADA, DIGA NO

cado, hace ya unos años. El precio superaba la media de

los demás palos del mercado y estaba muy por encima de lo
que necesitaba para obtener beneficios. Como profesional
del márketing, sabía que a un precio más bajo, los Big
Bertha habrían sido unos palos más; el público al que aspi-
raba no habría podido percibir su valor. Pero el driver de
400 dólares (al principio, porque hoy cuesta más) llamó la
atención de los golfistas que le buscaron el valor y lo en-
contraron, como sabe cualquiera que lo haya usado. Big
Bertha cambió el mercado.
Al igual que con el tiempo y la energía, usted quiere
que el dinero trabaje a su favor y contra el adversario. In-
tente hacer subir los gastos de la negociación hasta que sea
literalmente cara; el adversario hará lo mismo porque to-
dos sabemos
sabemos que un un problema
problema económico
económico a menudo
m enudo va se -
guido por un compromiso si el negociador inexperto pierde
de vista su misión y su propósito. Tiene que conocer al de-
dillo su presupuesto para la negociación y tiene que tener
una idea del presupuesto del adversario y de su situación fi-
nanciera. ¿Cuál es su marco de referencia? ¿Qué es dinero
real para la otra parte?
Si usted va justo de dinero y el oponente no, cuidado.
Creo que el ejemplo más diáfano de esta situación es una
querella entre un abogado que representaba a un solo
cliente y una gran empresa. Técnicamente hablando, los

procedimientos judiciales
están regulados por nolegales
factores son una
quenegociación, yaver-
no afectan las que
daderas negociaciones, pero de cualquier modo mi argu-
mento se sostiene: la empresa tiene la capacidad de elevar
la factura del abogado independiente hasta límites inso-
portables, mientras que el abogado carece de esta capaci-
dad. En este sentido, no es una lucha equilibrada. (Digo
esto sin tomar postura en el polémico tema de la responsa-
bilidad civil.) Por tanto, algunas empresas de productos
para el público general adoptan la política de negarse a re-
solver las disputas legales. Prefieren pagar 100.000 dólares
 206

El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

a los abogados antes que pagar 20.000 por un acuerdo

amistoso; piensan que esta política pública hace que las
querellas sean mínimas y les ahorra dinero a la larga. Tie
nen toda la razón.
En cualquier caso, si usted fuera abogado, desearía te
ner noticia de esta política de antemano. Lleve a cabo su
investigación. Si negocia con una gran multinacional, ¿no
querría saber que tiene la costumbre de inflar el presupues
to económico convocando reuniones por todo el país e in
cluso por todo el mundo? Esta táctica de aumentar el pre
supuesto de sus proveedores es una técnica básica de los
departamentos de compras de las grandes multinacionales.
Funciona a la perfección contra el «ganar-ganar», pero el
proveedor que usa el sistema Camp no se miente a sí mismo
en esta situación. Lo ve claro, fija su presupuesto y se pre
para paraseperder
manera, protegehasta
de laelnecesidad
último dólar
y deldel mismo. De
compromiso esta
a me
dida que se acerca la hora de la verdad.
El negociador profesional hace una evaluación conti
nua de su presupuesto. Si usted no dispone de suficientes
reservas de dinero,
dinero, su negociación, desde todo punto de vis
ta, está perdida de antemano. No se embarque en ella. Los
cuatro clientes de Camp que volaron a Irlanda para una
reunión en la que les dieron el plantón, «perdieron» 20.000
dólares que estaban en su presupuesto. Además, no tenían
expectativas de ninguna índole.
¿Y si usted quiere elevar el presupuesto?
presupuesto? Un cliente es
taba a punto de enviar dos sistemas a su principal cliente,
una inmensa multinacional. Eran sistemas especialmente
fabricados —tecnología punta con un coste de varios mi
llones cada uno— y se trataba de un pedido en firme.
Cuando el camión de la multinacional llegó a buscar las
máquinas, el conductor —para perplejidad de mi cliente—
anunció que tenía la orden específica de llevarse sólo un
componente secundario. Sólo tenía autorización para reco
ger esa pieza. Una situación muy difícil. La multinacional
 207

DE ENTRADA, DIGA NO

pretendía conseguir literalmente un descuento a último mi-

nuto. Pero se necesitan dos para hacer esos juegos. Por te-
léfono, mientras el conductor esperaba, los directivos de mi
cliente se pusieron agresivos y les recordaron a los ejecuti-
vos de la multinacional que se trataba de un acuerdo sus-
crito después de una larga negociación y que necesitaban
un documento legal que da el derecho a una de las partes
por razones de contabilidad a pasar una partida de una em-
presa a otra. Mi cliente recibió el documento porque tenía
derecho a él.
Hace algunos años me presentaron a un joven llamado
Craig Lehmkuhl. Craig acababa de dejar su oficio de con-
tratista en la industria de la construcción para iniciarse
como comisionista en el sector inmobiliario. Tenía una fa-
milia y, como casi cualquier joven, muy poco dinero. Pero
estabapara
sillos decidido
podera pagar
estudiar
losnegociación.
cursos. ComoSemerascaba los bol-
dijo más tar-
de: «No iba a tirar ese dinero por la borda dejando de apli-
car el sistema». Tres meses después, mi cliente tuvo la
oportunidad de ganar una sustancial comisión de seis ci-
fras. Durante las sesiones de estudio y práctica del sistema,
Craig no se perdió detalle. Aprendió contra viento y marea,
pero no aprendió hasta la última reunión con su adversario
lo que significa el valor del dinero en una negociación:
todo. Al final, el dinero representa la decisión más difícil en
los negocios.
Ésta es la historia en sus propias palabras:
—Había dedicado mucho tiempo a esta negociación,
incluido un viaje al sur de California a ver al agente.
Valía la pena, pero sólo el billete de avión superaba lo
que yo podía invertir. Estaba al límite de mi presu
puesto y no controlaba bien mis emociones. Era el
mayor negocio de mi vida. Si me salía, ganaría más
que en toda mi vida laboral. Pero en California el
agente de cierre me informó de que me faltaba poner

208
 El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

50.000 dólares. No tenía ninguna manera de conse

guir ese dinero. Vi que mi comisión se iba al garete.
Pensé que no tenía la menor posibilidad de firmar el
acuerdo.

Tenía un no
Primero, problema.
entendíaEn realidad,
el precio teníanegociación
de esta dos problemas.
para
la parte vendedora, y segundo, no creía que me fuera a
dar otros 50.000 dólares. En consecuencia, y con el co
razón en la boca, me entrevisté con el vendedor y le
confesé de forma negativa que dos problemas graves
habían colapsado el acuerdo. Primero, era necesario in
vertir otros 50.000 dólares. Segundo, yo no podía pe
dirle que invirtiera más dinero. Su inversión de 200.000
200.000
había posibilitado la negociación hasta ahora, pero yo
no podía pedirle que pusiera otros 50.000. Lo que su
cedió a continuación me asombró. Sucedió muy rápida
mente. Simplemente me preguntó si esos 50.000 dólares
adicionales cerrarían de verdad el trato. Yo me sentía
tan emocionado que ni me di cuenta de que me hacía la
pregunta. Sólo le dije que sí. Él ni se
se inmutó, abrió el ca
jón del escritorio, sacó un gran talonario, me pasó el
cheque y me dijo que se sentía muy contento. ¡Había
previsto esa inversión extra! Me explicó que de no ha
cerlo, sus pérdidas serían más elevadas. Había invertido
mucho en la negociación y no quería que el acuerdo se
le fuera de entre las manos. Yo estaba perplejo. La noti
cia me abrió los ojos. El dinero ya invertido había he
cho tan valiosa la negociación que él no la podía dejar
escapar.

Usted debe conocer su presupuesto económico y, tal

como aprendió Craig, también el de su adversario.
Hace unos pocos años, uno de mis mejores estudian-
tes dirigía lo que apuntaba ser la mayor negociación en la
historia de su empresa. Hasta ese momento, el acuerdo

209
 DE ENTRADA, DIGA NO

negociado de mayor volumen había sido de 1,2 millones.

Esta operación podía superar los 9 millones. Resultaría
difícil, pero los responsables de la empresa decidieron que
había recursos suficientes para ir adelante con semejante
proyecto y la negociación correspondiente. Con luz verde,
este joven se enfrascó a estructurar su misión y su propó-
sito, sus metas y objetivos. Imagínese en una situación si-
milar. Se concentra en los números sin importarle perder
el sueño. Su vida se vuelve más intensa. Crece su compro-
miso con el proyecto y pronto su jefe le pone el destino de
la empresa en sus manos. «Contamos contigo; tú eres el
responsable y el único que puede sacar esto adelante.» A
medida que la energía y el tiempo sufren una escalada,
surgen los problemas. Los colegas interfieren. Si usted lo-
gra cerrar el trato, ellos tendrán más presión para aumen-
tar su rendimiento. Dicen que desean su triunfo, pero
también temen que lo consiga. Usted necesita su apoyo y
ellos declaran que están a su lado, pero lo que usted les
pide que hagan llegará tarde o nunca. Ahora a usted le da
miedo que alguien más participe en el proyecto. Se empie-
za a sentir muy solo. Aumenta vertiginosamente su presu-
puesto de tiempo y energía. Pero debe perseverar. Incluso
bajo todas estas presiones, la energía ya puesta en marcha
le lleva adelante. Hace un gran trabajo en la negociación
—ochenta miniórdenes del día en total (el tema del capí-
tulo 12)—, más de una docena de presentaciones bien pre-
paradas ante varios equipos de oponentes, un firme y
bienvenido «no» manifestado al menos diez veces. Puede
oler la victoria. Se prepara a hacer la que espera que sea su
última presentación y entonces su jefe le dice que está muy
orgulloso de usted, pero que ha decidido hacerse cargo de
la negociación.
El hombre del gran despacho entra en acción y a usted
no le necesitarán más. Increíble, pero ¿qué puede hacer?
¿Cómo se siente? ¿Aliviado? De ninguna manera, usted es
un participante. ¿Decepcionado? Peor, está indignado. Us-

210
 El verdadero presupuesto y cómo elaborarlo

ted montó toda la operación y ahora lo más probable es

que él lo eche todo por la borda. No es un negociador pro-
fesional.
Como era de predecir, la presentación de su jefe es una
broma y un desastre. No conoce el sistema implantado por
su ne gociador —usted— y desecha el informe que usted le
ha presentado. Su presentación de características y benefi-
cios está fuera de lugar y no le interesa en lo más mínimo a
la otra parte. Todos los representantes del adversario em-
piezan a sentirse mal. ¿Y sabe qué sucede?
sucede? El día después de
la presentación, recibe una llamada para comunicarle que
el oponente no tiene interés en que la empresa le preste sus
servicios. Se acabó.
¿Qué hizo mi cliente en la vida real? Siguió negocian-
do. No sese dio por vencido.
vencido. No se puso
puso a gritar. Simplemen-
Simplemen-
te, controló las emociones y prosiguió leal al sistema. El ad-
versario podía estar disgustado con su jefe, pero el trato no
estaba perdido. Sabía que pese a todo lo invertido en ener-
gía, tiempo y dinero, aún estaba dentro del presupuesto.
También sabía que el presupuesto del adversario era muy
elevado para ese entonces. Conocía íntimamente su padeci-
miento. Hizo las llamadas telefónicas y escribió las cartas
pertinentes para que todos volvieran a la mesa. Y al poco
tiempo cerró el trato.
¿Y quién trató de ponerse las medallas al final? ¿Quién
podía ser?
La moraleja es que si usted conoce el precio y maneja
su tiempo, energía y dinero y no se sale del presupuesto, us-
us-
ted estará bien pese a lo que pueda hacer su jefe.

EL PRESUPUESTO EMOCIONAL

¡La emoción del triunfo! ¡El dolor del fracaso! Apuesto a

que usted identifica estas palabras con lugares comunes re-
petidos hasta la saciedad por los medios de comunicación.
Aún recuerdo al saltador que se le soltaron los esquís cuan-

211

DE ENTRADA, DIGA NO
 do estaba a punto de aterrizar tras un salto formidable o la
celebración del equipo estadounidense de hockey de su in-
creíble victoria contra la escuadra soviética en los años 80
cuando Estados Unidos y la Unión Soviética eran enemigos
irreconciliables. Y cuando se trata de los partidos de fútbol
americano de mi hijo, vivo las emociones y el sufrimiento.
A los aficionados al deporte les gustan estas emociones ex-
tremas. Forman parte de la diversión. Para los negociado-
res, resultan peligrosas.
Persisto en mi hoja de cálculo original: el tiempo es lx,
la energía es 2x, el dinero es 3x y la emoción, 4x. Las emo-
ciones tienen un valor extremadamente alto en cualquier
negociación. El valor se dispara cuando interviene la pasión
o el sufrimiento emocional. La razón de que el dinero re-
presente la decisión más dura es que el dinero implica emo-
ción para la mayoría de nosotros. Supongo que existe gen-
te no interesada en el dinero, pero ¿los encontrará usted en
el mundo de los negocios?
El entusiasmo de ganar y el dolor de perder son las
dos emociones claves para usted y su contendiente. Los
equipos de negociación sumamente eficaces de las gran-
des empresas están entrenados para elevar el presupuesto
emocional —así como los otros dos presupuestos, natu-
ralmente— por medio de promesas, amenazas, peticiones
y fechas de entrega absurdas, imprevistos comentarios de
que el acuerdo es imposible y demás triquiñuelas. Pero us-
ted debe controlar sus necesidades, sus expectativas posi-
tivas y negativas, sus miedos, su ego, sus respuestas y sus
decisiones.y No
pérdidas puede esperar
ganancias porque ser capaz de controlar
es imposible. las
Sólo puede
controlar los medios para alcanzar el objetivo: siga dentro
de su sistema, controle su actividad, controle su compor-
tamiento. Ésa es la armadura que necesita. Al mismo
tiempo, cree necesidades, expectativas, miedos y proble-
mas del ego en el adversario a fin de aumentarle el valor
de la negociación.

212

El verdadero presupuesto y cómo

cómo elaborarlo

Conozca su propio presupuesto. Controle su presu-

puesto. Conozca el presupuesto de la otra parte. Auménte
les el presupuesto. Estas reglas implican tiempo y energía,
dinero y emociones. Cuando usted las domina, realmente
no puede fracasar.
11
 El juego de la estructura
de toma de decisiones
Asegúrese de que sabe
sabe quiénes son los vverdaderos
erdaderos
responsables de la toma de decisiones

¿Quién manda? ¿Quiénes toman las decisiones de peso en

la estructura burocrática del oponente? A primera vista,
esto puede parecer de importancia secundaria, pero no es
así. Es un punto crítico en cualquier negociación, aunque
en ningún libro sobre el tema se encuentre la menor men-
ción al mismo. ¿Cómo puede usted crear visión y dibujar
efectivamente el padecimiento del otro si no sabe quién
toma las decisiones de fondo? No puede; en consecuencia,
debe descubrir y comprender el proceso de toma de deci-
sión del contrincante en el momento en que se inician las
negociaciones, o lo antes posible. Si no lo consigue, lo más
probable es que usted aumente su presupuesto de tiempo y
energía, quizás el económico y, si no tiene cuidado, incluso
el emocional.
Como norma, cuanto mayor es la organización, más
complejo y poco claro es el proceso de toma de decisiones.
Cuando lidia con una gran multinacional, tal como les pasa
a algunos de mis clientes, resolver este problema puede ser
tan arduo como cualquier otro aspecto clave de la negocia-

215

DE ENTRADA, DIGA NO

ción. De hecho, puede encontrar adversarios que le compli-

quen a propósito el esclarecimiento de este interrogante
para lograr que usted aumente su presupuesto. Lo marea-
rán dándole datos contradictorios o ambiguos.
¿Cuándo fue la última vez que escuchó: «Déjelo en mis
manos que lo presentaré en el consejo» O: «Si usted quiere,
lo recomendaré. Siempre tienen en cuenta mis recomenda-
 ciones. No es más que una formalidad. Haga su oferta con
todo detalle y yo haré el resto»? Pero pocas veces funciona,
¿verdad? Cuando se pone a pensarlo, esta situación no pue-
de ser tan fácil. Piense en la cantidad de veces que usted,
como individuo y teóricamente , era el único responsable de
una decisión, pero al final pidió la opinión y la aprobación
de un tercero. Lo hacemos todo el tiempo. En mi propia fa-
milia, el perro parece ser quien toma las decisiones. No es
distinto c on nuestros oponentes. Muchas veces, el adversa-
rio ni siquiera conoce su propio proceso de toma de deci-
siones con respecto a una negociación. Hay que ayudarle a
que lo descubra.
Algunos expertos se especializan en analizar las diferen-
cias culturales de la toma de decisión en
en el mundo. En Esta-
Esta-
dos Unidos, se supone que funcionamos con un proceso ver-
tical, mientras que en Japón es horizontal. Creo que la
mayoría de las estructuras de dec isión incluyen ambos ele-
mentos y también muchos giros imprevistos. En los semina-
rios, a veces cuento la historia del intento de cambio en el
régimen de entrenamiento diario de un importante departa-
mento universitario de atletismo. Resultó que el cambio
afectó el horario del personal de mantenimiento. De hecho,
ese personal vetó de algún modo varios aspectos del nuevo
horario. Al final, se los debió obligar a pasar por el aro. Por
tanto, nunca se sabe claramente a qué atenerse, pero usted
debe saberlo.
Jamás me olvidaré de una experiencia en la que apren-
dí los hechos dolorosos de la vida a este respecto. Sucedió
en la década de 1970, cuando yo contrataba jugadores en

216

El juego de la estructura de toma

toma de decisiones

la Costa Oeste para el equipo de fútbol americano de Ohio

State. Trabajaba para Woody Hayes y no puedo decirle
cuán orgulloso me sentía de hacerlo. Nos interesaba una jo
ven promesa que jugaba de defensa y que se llamaba Free-
man McNeil, de Los Ángeles. Todas las grandes universi
dades con programas de fútbol querían a Freeman y yo iba
tras sus pasos. Hablé con todo el mundo imaginable: el
director de la escuela, los maestros, los entrenadores, los
parientes. El entrenador me dijo que la decisión final la to
marían Freeman y su familia, con el visto bueno del entre
nador. Todo iba sobre ruedas. Cuando conocí personal
mente a Freeman, me dijo que le interesaba mucho Ohio
State y que su decisión se basaría en su evaluación de la ins
titución y en el parecer del entrenador Hayes. Woody Ha-
yes era uno de los hombres más portentosos que yo había
conocido. Todo el mundo opinaba lo mismo. Es una larga
historia, pero la acorto y paso directamente al fin de sema
na en que Woody voló a California para conocer a Free
man. Todo iba bien. Yo me sentía tan exultante aquella tar
de queState.
Ohio podíaEntonces,
ver a Freeman jugando
la madre la final en
de Freeman nosel presentó
estadio dea
la novia del jugador? Hacía dos años que duraba la rela
ción. El entrenador Hayes le preguntó de inmediato a qué
universidad iría. Ella le contestó que a la de California en
Los Ángeles. Con amabilidad, Hayes le preguntó qué es
tudiaría. La chica contestó con una radiante sonrisa que
arte escénico.
Esa noche yo palpaba el triunfo convencido de que Free
man McNeil se convertiría en el siguiente héroe de Ohio
State. No me di cuenta de nada, pero Hayes sí. Cuando nos
acercábamos
celente al coche, me
con Freeman. Nosdijo:
has «Jim, hiciste
dejado un trabajo
en buena ex
posición
aquí en California, pero Freeman se irá a la UCLA. Estaría
mejor con nosotros, pero optará por la UCLA». Se me cayó
el mundo encima. ¿Cómo podía estar tan seguro? Como
respuesta, me preguntó: «Jim, ¿te irías de tu casa para jugar

217

DE ENTRADA, DIGA NO

por Ohio?» ¡Sin dudarlo! «¿Y dejarías sola en Los Ángeles

a tu novia, que quiere ser actriz?» Entonces vi la luz. Le
pregunté a Woody cuándo se había dado cuenta. «En cuan-
to me dijo UCLA y teatro. Eso es Hollywood, y allí resulta
muy difícil decir que no. A Freeman lo contratan Holly-
wood y las estrellas de cine. Es un joven excelente, pero
quien tiene la voz cantante en la decisión es su novia. Él ni
lo sabe. Piensa que toma la decisión con sus padres. Y es
así, pero ella es la que manda. Le convencerá para que vaya
a UCLxA, y él ni se enterará. Si ella quisiera estudiar medici-
na, derecho, empresariales, pedagogía, podríamos compe-
 tir, pero es muy hermosa y quiere Hollywood.»
No sólo no había averiguado quiénes eran los respon-
sables de la decisión, sino quién era la persona más impor-
tante. Al final, Freeman McNeil fue a UCLA, donde realizó
una buena carrera en el equipo universitario. Más tarde se
hizo profesional y fichó por los New York Jets y quizás al-
gún día figure en los anales del fútbol.
Mientras trabajé para el entrenador Hayes, jamás volví
a cometer la equivocación de no averiguar quién tomaba la
decisión, pero la he visto cometer miles de veces en las nego-
ciaciones empresariales. Y por el adversario, no por los míos.
Recuerde la negociación descrita en el capítulo 9 entre mi
cliente y la compañía que intentaba adquirir, la que al final
se resolvió erigiendo un monumento al fundador, el marido
de la viuda. Con un precio tan inflado ssobre
obre la mesa y la ne-
gociación empantanada, le pregunté varias veces al jefe de mi
equipo: «¿Cuál es la causa de este precio desorbitado?» No
tenía la más mínima idea y se trataba de una persona bri-
llante. Creía que era el consejo de administración, pero hice
mi trabajo de ¿Los
responsables. coachabogados?
y repasamos
abogados ? No. juntos la lista No.
¿El contable? de posibles
¿Here-
deros? Mmmm. No había pensado en los accionistas poten-
cialmente importantes. ¿Quién posee
posee la mayor cartera de ac-
ciones y tiene la máxima influencia? No lo sabía, pero lo
averiguaría. Usted ya conoce el resto de la historia.

218

El juego de la estructura de toma de

de decisiones

¿Por qué los negociadores no suelen averiguar cómo es el

proceso de toma de decisiones de
de la otra parte? ¿Por qué tan-
tos quieren alcanzar una decisión, la que
que sea, y salir dispara-
dos? Creo que una razón es que temen carecer del comporta-
miento adecuado para negociar con quienes de verdad toman
las decisiones. Sin embargo, con mi sistema, usted tiene ase-
gurado ese comportamiento. En esta peligrosa pesquisa in-
tensamente personal y emocional de quién toma las decisio-
decisio-
nes, es clave su capacidad de nutrir,
nutrir, de intercambiar y de 3+.
Con la misión y el propósito en su sitio y usando todos sus
objetivos de comportamiento, por más complejo que sea el
proceso decisorio, usted lo podrá manejar. Simplemente ne
gociará cada pieza del rompecabezas hasta poseer la infor-
mación que necesita. Es así de simple (aunque así de difícil).
¿Cómo descubrir la verdad? Del mismo modo que la
descubre sobre cualquier otro aspecto de la negociación:
haciendo preguntas encabezadas por locuciones interroga-
tivas.

—Sin duda, usted toma las decisiones. Pero ¿con quién

más hablará
—¿Quién al respecto?
le podría servir para tomar la de decisión?
—¿A quién debemos invitar para que apoye su deci
sión?
—¿ Quién se disgustaría
disgustaría o enfadaría si le hacemos sen
sen
tir excluido?
—¿Cómo se alcanzará esta decisión?
—¿ Cuándo será?
—iQué criterios y qué documentos son necesarios
para hacerlo?

Usted necesita estas respuestas. Elimine todos los co-

modines que pueda imaginar. Continuamente pregúntese
qué falta aquí. Y esté preparado para descubrir múltiples
responsables de la toma de decisión; esté listo y dispuesto
para negociar con todos y cada uno de ellos.

219

DE ENTRADA, DIGA NO

TENDRÁ QUE LIDIAR CON BLOQUEADORES

En numerosas ocasiones, el mayor obstáculo en este proce
so es toparse con un miembro del equipo oponente que le
dice, le asegura, le promete y le garantiza que es él quien
toma las decisiones, cuando no es así. ¿Por qué sucede esto
con tanta frecuencia? Se trata de otro simple ejemplo del es
fuerzo humano
humano por sentirse bien. Uno no se siente nada bien
si dice: «Tengo que hacerlo todo siguiendo las instrucciones
de mi jefe». No es ninguna exageración afirmar que el pro
ceso de toma de decisiones de cualquier organización está
impulsado por la necesidad de sentirse bien. Cuando entra
mos en una sala de recepción, ¿qué es lo que intenta la re-
cepcionista? Sentirse bien. ¡Es la condición humana! ¿A
 quién le gusta
gusta sentirse insignificante? El mundo
mundo de los gran
des negocios
negoci os se subdivide e n numerosos niveles: la alta di
rección, los mandos medios, departamentos de desarrollo,
de ingeniería, legal, recursos humanos: es el nunca acabar.
Trabajamos en el entorno de estas grandes empresas y a me
nudo sentimos que están a punto de engullirnos. Sabemos
que somos prescindibles porque hemos visto que la empresa
seguía adelante aunque desapareciera el presidente, pero
queremos significar algo en esta inmensidad. Queremos lo
grar una diferencia beneficiosa. Queremos sentirnos bien. Y
un modo para lograrlo es meter las narices en el proceso de
toma de decisiones.
Yo denomino «bloqueadores» a la buena gente que lo
intenta. Cuidado con ellos. Cuando usted haya identificado
a quienes toman las decisiones, esa gente puede interponer
se en su
su camino. Si no los puede evitar, nunca cerrará
cerrará el tra
to. Recuerde a mi excelente alumno Craig Lehmkuhl del
capítulo 10, el joven que aprendió a fuerza de angustia que
las dos partes tenían un presupuesto. Su adversario se sin
tió tan entusiasmado que l e firmó un t alón de 50.000 dóla
res sin rechistar. En sus tiempos de estudiante, el principal
problema era que la recepcionista le dejase pasar. Es una si

220

El juego de la estructura de toma

toma de decisiones

tuación en la que se encuentra mucha gente, en especial los

vendedores. El bloqueador puede ser la recepcionista que
filtra las llamadas, o el asistente ejecutivo, el codirector o,
peor aún, la persona que usted cree incorrectamente que
toma las decisiones.
¿Se consideran a sí mismos bloqueadores? En ocasio-
nes, sí, porque cumplen órdenes explícitas de bloquear,
pero en otras, no. Lo único que saben es que les hace sentir
bien. Están a la defensiva por naturaleza y no creen que la
descripción de su tarea sea obstruir el progreso, levantar
obstáculos y, en siempre
rrota. Asimismo, última instancia,
es posibleprovocar su sus
que tengan propia de-
propias
razones para bloquear. Puede que sus puestos de trabajo
peligren. Puede que tengan celos porque usted parece ser
importante en su empresa, mientras que ellos obviamente
no lo son. Usted va a tener reconocimiento o cobrar una
gran comisión por este acuerdo y ellos, nada. En suma,
¿qué puede recibir un bloqueador? Seguramente no mucho.
Los grandes líderes se rodean de eximios bloqueadores
que aman su oficio. Puede creerlo. Prepárese para esa perso-
na que en una negociación ama su tarea.
tarea. Usted puede decidir
que el entramado de actitudes negativas que representa un
bloqueador conste en el orden del día como «carga» (aquí
anticipo lo que discutiremos en detalle en el siguiente capítu-
lo). Pero siempre demuéstrele respeto al bloqueador, incluso
cuando trate de sortear sus defensas.
Hemos visto las tribulaciones de la empresa NetWork,
que tocaba fondo con un contrato mal negociado que sim-
plemente no podía cumplir. Les hubiera llevado a la quie-
bra, de modo que se organizó un nuevo equipo de negocia-
dores que me incluía. Una de las primeras cosas que
averiguamos fue que nadie en Network sabía quiénes to-
maban las decisiones en el otro bando. Cuando se entera-
ron, nunca nadie había oído hablar de ninguno de ellos. Es
bastante sorprendente. Mientras investigaba y hacía pre-
guntas el nuevo equipo, surgían siempre los mismos tres o

221

DE ENTRADA, DIGA NO

cuatro nombres que parecían ser decisivos, pero uno de los

nombres era mencionado repetidamente en todas partes
menos en el departamento que esa persona dirigía. Ese in
dividuo resultó ser el responsable, pero todos sus subalter
nos le servían de bloqueadores.
El equipo original de negociadores nunca lo había oído
nombrar; ni a él ni a ninguno de los personajes importantes
de la empresa. Había negociado con bloqueadores, así de
simple. Había tratado con el departamento de compras,
que jamás debe participar en una negociación. Allí se ocu
pan del papeleo, pero no toman decisiones. Todo el mundo
lo sabe. Cuanto más poder se daba al departamento de
compras, menos poder efectivo se tenía. Una vez inició sus
tareas el nuevo equipo, compras quedó fuera de juego.
El segundo grupo de bloqueadores que le aguardaban
al nuevo equipo eran los evaluadores técnicos de la máqui
na en cuestión. El jefe de este grupo había que dado margi
nado en su compañía mientras otros colegas de su mismo
 rango eran promocionados. Aún estaba allí y no se sentía
muy seguro de cómo andaban las cosas. Se mostraba muy
a la defensiva con respecto a la decisión que había tomado
en el pasado
postura. y hacía
Es típica todo lo humana.
naturaleza posible por
Tal defender aquella
como saltó a la
luz, era responsable de la decisión que obligó que maqui
naria por un valor de casi 100 millones de dólares estuvie
ra parada y en desuso. En consecuencia, tenía mucho que
defender y el acuerdo con NetWork podía hacer que ese
equipo quedara totalmente obsoleto. El resto del departa
mento clamaba por las máquinas NetWork, mientras el blo-
queador hacía todo los esfuerzos posibles para influir en
contra de quienes tendrían en sus manos la última decisión.
Cuando este individuo se enteró de que el equipo opositor
había identificado a quienes tomaban esa decisión, trató
por todos los medios de sabotear la reunión entre las dos
partes. Ese tipo de obstrucción persistió a lo largo de toda
la negociación.

222

El juego de la estructura de toma de decisiones

NUNCA HACE DAÑO EMPEZAR POR ARRIBA

Se puede sortear al bloqueador de varias maneras. Una for-
ma segura es empezar desde arriba. ¿Qué ocurre si usted
empieza por lo más alto? Lo más probable es que de allí lo
remitan al primer bloqueador, pero eso está bien porque
probablemente usted habrá entrado en su terreno con un
sello de aprobación. El bloqueador sabe que hablar con
usted no le representará ningún problema y que usted sabe
cuál es su papel. Empiece por arriba y tendrá la posibilidad
de informar a los de arriba. Habrá obtenido un pase a esos
despachos. Por tanto, los bloqueadores lo tratarán con res-
peto. Si el presidente le concede unos minutos, el bloquea-
dor dispondrá de tiempo para hablar con usted. Y será me-
jor que lo tenga.
Pero no todo está perdido si no puede empezar por los
de arriba. Aún puede tratar con el bloqueador de abajo.

—Ésta es la oficina del presidente de Estados Unidos.

Habla Tammy Smith.
—Tammy, me llamo Bill Jones y necesito su ayuda.
¿Cuáles son los requisitos para que el presidente me
conceda una entrevista? Tammy, ¿a quién prestaría
atención el presidente acerca de unos superordena-
dores capaces de hacer ingresar en el Departamento
del Tesoro miles de millones sin impuestos adiciona
les?
—Pues le recomiendo que hable con el señor Peters,
presidente del Comité de Medios del Senado.
—Tammy, ¿sabe usted quién es la persona más idónea
del Comité con quien hablar?
—Pues sí, es una compañera mía de universidad, Betty.
¿Quiere
—Se que le transfiera
lo agradecería. ahora
¿Sería tan
ta su llamada?
n amable de decirle el mo
tivo de mi llamada? Resulta tan difícil llamar sin
previo aviso, usted ya sabe.

223

DE ENTRADA, DIGA NO

—Sí, lo haré encantada. Veamos si

si puedo localizarla.

Una fantasía, sí, pero con este enfoque usted llegará a

alguna parte. No se limite a eludir al bloqueador, consiga
que le dé una referencia útil. Lograrlo es más fácil cuando
usted comprende lo que realmente está haciendo
haciendo el bloquea-
dor: trata de sentirse bien. Obtenga su simpatía. Nútralo.

—B/ZZ, quiero hacer un trato con usted. Quiero repasar

la propuesta con usted. Si lo que le presento no es
aceptable y usted sabe que será rechazado, me lo
dice y asunto concluido. ¿De acuerdo? Ése será el
trato. Si usted cree que lo que presento se corres
ponde con lo que busca el comité, lo único
único que le pe
diré es que me permita presentar la propuesta al co
mité. ¿Le parece bien?

¿Qué hemos hecho? Hemos protegido nuestra propues-

ta y también el visto bueno de Bill. Si Bill acepta, la pro-
puesta, luchará por ella o, al menos, la recomendará al co-
mité. Por lo general, este enfoque funciona.
funciona. Si no es así, Bill
no permitirá que nadie haga una propuesta al comité si él no
 se siente cómodo con usted o teme que le pase lo mismo al
comité y le echen la culpa a él. Entonces la segunda opción
es la siguiente:

—Bill, comprendo que nadie puede dirigirse personal

mente al comité. Sólo usted puede hacerlo. Lo único
que le pido
pido es que si no le gusta lo que propongo, me
lo diga y sanseacabó. Pero si l e gusta y quiere reco
mendarlo al comité, le ruego que me permita darle
los detalles y decirle cómo se puede presentar. Déje
me esperar fuera por si el comité quiere aclarar cier
tos puntos. De ese modo, usted tendrá las espaldas
cubiertas en caso de que se produzcan imprevistos.
¿De acuerdo? Ése será nuestro trato.

224

El juego de la estructura de toma

toma de decisiones

¿Y si Bill no acepta este plan? Pase a la tercera opción.

—Bill, comprendo que nadie puede estar presente du

rante la reunión del comité, ni siquiera en la sala de
espera. Lo único que le pido es que me permita su
pervisar lo que dice y si surge
surge algún imprevisto, per
mítame esperar en su despacho. Me puede llamar
allí y yo le daré cualquier información que necesite.
Por supuesto, si a usted no le gusta mi propuesta,
está bien, no me ofenderé. Dígamelo y no le moles
taré más. De cualquier manera, intentaremos traba
jar con usted la próxima vez.

Si Bill aún se resiste —algo improbable, pero posible—,

estudie su presupuesto de tiempo y energía, porque la situa
ción no parece nada prometedora. ¿Cuánto debe invertir en
esta negociación? ¿Está presionando demasiado? ¿Se siente
usted necesitado"! ¿No valdría la pena dejarlo correr? Sea
cual sea su decisión, estará en lo correcto porque ha reteni
do el control de la negociación. Ha logrado que el bloquea-
dor se sienta bien. Está cómodo. Usted le ha dado todas las
oportunidades de decir «no». No ha intentado arrinconarlo.
Le ha dado todas las oportunidades para que creara una vi
sión. Y, finalmente, si usted lo considera una causa perdida,
siempre puede recurrir a cualquier otro nivel de la organiza
ción. El negociador capaz se mueve libremente dentro del
proceso de decisión. El negociador de éxito disfruta resol
viendo el enigma de las estructuras de decisión.

225
 12

Tenga un orden del día

y trabájelo
Domine el caos
caos inherente een
n la negociación
negociación

Mi sistema está diseñado para ayudarnos a controlar el

caos de cualquier negociación. Y a veces la palabra «caos»
no es suficiente para describirlo. Las cosas se complican rá-
pidamente y se puede encontrar presionado por el adver-
sario en varias direcciones a la vez. ¿Cuántas veces se ha
preguntado: «¿Qué. ha sucedido? ¿Qué ha fallado? ¿Qué
tendría que haber hecho diferente? ¿Qué puedo hacer aho-
ra? ¿Con quién debo hablar y qué debo decir?» En pocas
palabras, está confuso, no avanza, los presupuestos se le
escapan de las manos y corre el peligro de no poder tomar
una decisión efectiva. Negociar en estas circunstancias de
dispersión y desorientación es una buena manera de perder
el control, y eso no es nada divertido. Este capítulo intro-
duce la parte del sistema que le dirá dónde se produjo el fa-
llo, qué hacer a continuación, cómo mantener el rumbo en
la negociación, cómo seguir tomando decisiones efectivas y
cómo conservar la cabeza clara. Todo gira en torno al or-
den del día.
En todas las
personalmente conactividades, la gente
los problemas más de mayor En
difíciles. éxito
la lidia
ne-

227

DE ENTRADA, DIGA NO

gociación sucede lo mismo. Su capacidad de identificar los

problemas más grandes y ponerlos sobre la mesa de nego-

ciaciones
mendamente por su
medio de un orden
rendimiento. del díaesos
Asimismo, hará listados
crecer tre-
nos
ayudan a mantener el control emocional. En este sentido,
representan nuestra primera línea de defensa y nuestra
manera más segura de no desviarnos del rumbo propues-
to. No se puede dejar de subrayar la importancia que tie-
nen.
La preparación del orden del día es un espléndido
ejercicio en sí mismo, así como para probar su capacidad
de ver claramente la negociación y de asignar las priorida-
des. En una empresa con varios equipos de negociadores,
es fundamental que todos los miembros dé un equipo es-
tén al día y dispongan de un orden del día común para po-
der hablar como una sola voz en las distintas reuniones
con los adversarios. Si cinco miembros que usan el mismo
orden del día vuelven con cinco respuestas drásticamente
distintas de sus oponentes, lo mejor será que estudien en
el acto dónde están las discrepancias. ¿Están los miembros
del otro equipo en la misma página o tratan de confundir?
Es necesario saberlo. Por su parte, si su equipo tiene difi-
cultades para elaborar órdenes del día explícitos, entonces
también está teniendo problemas con la misión y el pro-
pósito o con desconectar o con dibujar el padecimiento o
con los presupuestos o con una combinación de todos es-
tos factores.
En lo referido a la misión y el propósito, los órdenes
 del día del sistema Camp son distintos a los usados por la
mayoría de los negociadores y de la gente de negocios. El
típico orden del día presenta listas de temas a ser discuti-
dos, a menudo sin seguir un orden especial. Incluso si hay
un orden, sabemos lo que normalmente sucede: se lo des-
carta de algún modo y se discute por libre. Como sucede

en tantasacaba
reunión reuniones
siendo de
un negocios, cuando no
frustrante ejercicio de hay orden,
pérdida de la

228

Tenga un orden del día y trabájelo

tiempo y de energía. Nuestros órdenes del día deben ser

mejores. Deben proporcionar una senda clara a través del
laberinto de la negociación.
Cada sesión negociadora —incluso una llamada telefó
nica o un correo electónico por más breves que sean, de un
minuto o unas pocas palabras— requiere un orden del día.
Puede parecer exagerado al principio, pero no lo es. Toda
llamada o correo tiene algún propósito, ¿verdad? Espero
que sí. Entonces, ¿cuál es ese propósito? El orden del día lo
aclara. De hecho, ¿qué otra cosa puede guiar los pormeno
res de cualquier negociación que no sea un orden del día?
No hay que ser un vigilante fanático para disfrutar del con
trol que ofrecen los órdenes del día de primera categoría.

TODO ORDEN DEL DÍA DEBE SER

NEGOCIADO
—Joe, ¿no es lo más grande que hayas visto? ¿No lo
necesitas ya mismo? Es para ti, Joe.

Olvídese. A un adversario nunca se le puede pedir que

haga algo si no se ha negociado previamente un orden del
día válido.

—Bill,
Nunca dije que
dije queleactuaría.
echaría un vistazo y lo he hecho.

En mi sistema, no existen órdenes del día ocultos.

¿Qué sentido tendría ocultarlos? ¿Cree que cerrará de ver
dad un acuerdo introduciendo sorpresas a cada momento?
Ya puede seguir esperando. El único orden del día válido
para una negociación —y que producirá resultados— es el
que ha sido negociado con el adversario. Tómese un respi
ro y asegúrese de que ha comprendido las implicaciones de
esta regla: el único orden del día válido para una negocia
ción es el negociado previamente con el adversario. Cuan-

229

DE ENTRADA, DIGA NO

to más efectivo sea usted en la negociación del orden del

día, más proclive se sentirá la organización del oponente a
dejarle entrar en su sanctasanctórum. Su competencia será
apreciada y respetada.
Volvamos a intentarlo con Joe:

—Joe, no estoy seguro de que esta información sea

válida para usted. Si no es así, dígamelo y sansea-
cabó. ¿De acuerdo? Bien. Ése es nuestro acuerdo.
Si está fuera de lugar, no insisto. Si no funciona, no
seguimos adelante. ¿Le parece bien?

Con este orden del día ajustado, Bill no se sentirá

obligado ni presionado a cerrar el trato. Usted le ha con
cedido el derecho a decir «no». Ha reiterado su punto tres
veces (3+). Controla sus emociones. ¡Eso sí que es un or
den del día!
Antes de pronunciar las palabras que abrieron la mul-
ticonferencia telefónica de Network, la negociación ya
mencionada, el presidente dijo: «Si tienen alguna pregun
ta, por favor diríjanmela a mí. Sólo yo responderé las pre
guntas a menos que las desvíe a un tercero. ¿Están todos
de acuerdo?» Negociaba lo que yo denomino un mini-or-
den del día, algo a lo que se recurre cuando se produce un
problema al margen del orden del día general. Puede ha
ber un orden del día general y varios mini-órdenes de día.
Un mini-orden del día puede ser prácticamente cualquier
cosa y cuanto sea necesario. Ningún detalle es baladí.

—¿Puede hacerle una pregunta difícil sin que se enfa

de conmigo? ¿Seguro que puedo hacérsela? ¿No se
enfadará?
 Es otra variante de mini-orden del día (y otro 3+).
Una vez hecha la consulta de este mini-orden del día, us
ted puede hacer su pregunta sin ningún temor, pero hacer

230

Tenga un orden del día y trabájelo

la de sopetón y sin previo aviso puede ser suficiente para

que el adversario interrumpa todo trato. Los órdenes del
día, grandes y pequeños, no sólo le hacen sentir cómodo a
usted, sino también al rival. Si su contrincante se siente
cómodo, usted conserva el control y la presión.

EL CONTENIDO DE UN ORDEN DEL DÍA

Un orden del día válido tiene cinco categorías básicas:

1. Problemas.
2. Nuestro bagaje.
3. El bagaje de la otra parte.
4. Los deseos: lo que queremos.

5. Lo que sucede a continuación.

Las cinco categorías básicas pueden, a su vez, subdi-
vidirse. Pero cualquier asunto que requiera negociación
queda englobado en alguna de las categorías principales.
Analicémoslas en detalle.

Problemas
¿Qué son los «problemas»? Todos conocemos la respuesta
en un sentido general. Y aquí hablo en ese sentido. Un pro-
blema es todo lo que usted considere un problema. ¡Cual-
quier cosa! Incluso los imaginarios, no reales. ¿Cómo pue-
de ser válido un problema que es fruto de la imaginación?
Si se lo cree la otra parte, está en el aire y allí hay que lidiar
con él. Por tanto, si el adversario siente que tiene un pro-
blema, usted debe verlo como tal aunque no crea que se tra-
te de un problema.
¿Puedo ser más específico? Sin duda. Su empresa solía
tener la reputación de que sus servicios dejaban que de-
sear. Se han corregido los inconvenientes, tai como hoy sa-
ben todos los actuales clientes. Pero esta negociación es

231

DE ENTRADA, DIGA NO

con un adversario que recuerda los viejos tiempos, que tal

vez descartó a su empresa (quizá justificadamente) y que
ahora quiere echar un nuevo vistazo. Esa memoria negati-
va representa un problema concreto. Tiene que figurar en
el orden del día, en el mismísimo primer orden del día. O
su gran compañía puede ganar fama entre los proveedores
de ser un negociador duro y cruel. Se han quemado dema-
siado a menudo. Ahora usted se ha visto obligado a cam-
biar (es un escenario irreal, lo admito), pero muchos de
estos proveedores aún no se han enterado. Su mala repu-
tación debe constar en el orden del día.
Digamos que usted vende los coches más caros del
mundo. Ahora bien, usted no supone nada —jamás hace
suposiciones porque nunca se sabe lo que puede ocurrir—,
pero entiende que el dinero puede ser un auténtico pro-
blema para mucha gente que le encantaría poseer el coche
y usted incorpora esta cuestión en el orden del día. Puede
incluso ser el primer punto de la negociación.

—Bill, mi negocio es vender el mejor coche del mun

do. Antes de seguir adelante, permítame preguntar
le si puede pagar o financiar 200.000 dólares para
comprarse un Rolls-Royce. Es mucho dinero, todos
lo sabemos... Interesante. ¿Podría firmar un che
que de 200.000 dólares hoy mismo si se decide? Es

tupendo. ¿De
prestaría qué banco?...
el dinero antes deOh, ya veo.
firmar El bancoAh,
el cheque... le
¿Lo pediría a cualquier banco con el que tuviese
crédito? Interesante.

Usted ha nutrido, ha conectado y ha averiguado cómo

están las cosas. Buen trabajo. Por supuesto, este escenario
es extremo, pero los extremos nos proporcionan una ima-
gen clara.
Los problemas pueden ser de naturaleza general —la
historia de servicios deficientes de su empresa, la cuestión
 232

Tenga un orden del día y trabájelo

del dinero, por ejemplo— o de naturaleza específica. Re-

cuerde la negociación con Craig, el agente inmobiliario
que necesitaba 50.000 dólares adicionales para cerrar el
trato. Apenas se convirtió en un problema, apareció en
el orden del día. De haberlo ocultado, lo más probable es
que el acuerdo se hubiera ido al garete.
He aquí una pequeña muestra de problemas presentes
en órdenes del día que han pasado por mis manos:

• No comprendemos la visión del negocio que tiene

el señor Smith.

• Un muro de cristal se interpone

interpone entre las dos
dos com-
pañías. Nos vemos, pero no acortamos las distan-
cias. Esto tal vez nos impida tener acceso a su me-

jor tecnología
nuestra y les impida a ellos el acceso a
mejor tecnología.

• Nuestra empresa no sabe adonde va el contrario

con ese nuevo programa; por tanto, nuestra prepa-
ración está incompleta.

• Nuestra compañía no sabe qué pretende

pretende la empresa
X. Sería insensato por nuestra parte responder en
este momento a su requerimiento.

• El señor Jones no vendría

vendría a la demostración.
demostración.
• Nuestra empresa está conc
concentrada
entrada en elaborar ver-
ver-
daderas oportunidades con los clientes que valoran
nuestra tecnología. No solemos montar demostra-
ciones para cualquier cliente que la solicite.

• Nos están
están llegando
llegando instrucciones
instrucciones contradictorias
contradictorias de
diferentes departamentos de su empresa.
 DE ENTRADA, DIGA NO

• El edificio que queremos

queremos adquirir no está en la zona
adecuada.

• El edificio que queremos vender no está en la zona

adecuada.

• Posiblemente necesitemos que el vendedor nos ayu-

de en la financiación; quizá solicitemos una segun-
da hipoteca.

• Su producto
producto es sensacional, pero siempre ha sido
muy caro para nosotros. Tenemos esta actitud ne-
gativa.

® Su compañía tiene fama de elegir siempre al «últi-

mo de la fila» y nosotros ofrecemos un servicio de
primera calidad.

Obviamente, cualquier Esta de problemas potenciales

puede llegar a ser infinita. Cada negociación es única y
cada negociación presenta una serie diferente de proble-
mas, pero usted se dará cuenta de que la mayoría se vincu-
lan con las categorías principales de mi sistema: ¿quiénes
toman las decisiones?, ¿cuál es su padecimiento?, ¿qué pre-
supuesto tienen? En el caso de NetWork, el nuevo equipo de
negociadores que reemplazó a los incompetentes tuvo que
empezar de cero con todos los problemas de la negociación.
Tuvieron que poner la mente muy en blanco y hacer incon-
tables preguntas.
Con demasiada frecuencia, los negociadores inten-
tamos no reconocer nuestros problemas, o si lo hace-
mos, sentimos la tentación de esconderlos debajo de la
alfombra, pretendemos que desaparezcan por sí solos.
Si parecen insuperables, nos rendimos. En suma, a me-
nudo nosotros somos el problema real que subyace en
todos los demás problemas porque no les hacemos fren-

234
 Tenga un orden del día y trabájelo

te. Si lo hacemos, por el contrario, el adversario pensa-

rá que somos eficaces. Esto es reconfortante para ambas
partes.

Bagajes: el nuestro y el de ellos

El bagaje es la suma de nuestras experiencias y observa-
ciones —nuevas y viejas, acertadas e ineptas— que por-
tamos con nosotros todo el tiempo. Podemos haber acu-
mulado una gran cantidad de bagaje personal, pero en
cualquier negociación aparecen otros nuevos. ¿Cuánta
gente cree usted que siente la carga de un bagaje relacio-
nado con el género, la edad, la religión, la educación, la
apariencia, las actitudes, el nivel económico, la experien-
cia o la antigüedad? Sea cual sea el bagaje, en la nego-
ciación siempre será un problema que debe afrontarse.

Algunos
mejantes nuevos clientes
entren de se el
lleno en sorprenden
orden del de
día.que temas
Creen quese-
el
orden del día sólo se ocupa de los grandes puntos finales:
precio por unidad, fechas de entrega y lo demás. Pueden
ver los «problemas» después de pensárselo, pero ¿ba-
gajes?
Mi respuesta es que los órdenes del día, grandes y
pequeños, deben abarcar todo lo que afectará de forma
significativa el logro de un acuerdo. El bagaje entra indu-
dablemente en esa categoría.
Al sacar el bagaje a colación, ¿acaso no estamos ha-
ciendo suposiciones y no se desprende de lo anteriormen-
te dicho que debemos evitarlas? Una astuta pregunta. El
bagaje es la única zona en la que se pueden ha cer suposi-
suposi -
ciones sobre el adversario basándose en su propia expe-
riencia con otros rivales y en cómo ellos lo perciben a us-
ted. Tiene que interponer la historia personal; el bagaje es
una suposición hecha con cierta base. Y si usted no puede
hacer ninguna suposición, debe esforzarse por hacerla.
Tal vez puede resultarle difícil hacerlo, pero más debe te-

235
 DE ENTRADA, DIGA NO

mer al bagaje no identificado ni negociado al inicio de la

operación.
A su adversario no le molestarán sus preguntas sobre
el bagaje. No nació ayer. Él sabe de dónde viene usted. Lo
respetará por hacérselas. Quizás el bagaje que usted ponga
sobre la mesa liquide allí y en aquel momento el posible
acuerdo. Tal vez su adversario no se tome en serio a al-
guien relativamente inexperto. (Suele suceder.) Por tanto,
¿qué se pierde si usted pone su inexperiencia sobre la mesa
y el rival se marcha? Usted no iba a llegar a ninguna parte
de cualquier manera. Mantuvo sus presupuestos al nivel
mínimo. Pero si el adversario no abandona, usted se habrá
ganado su respeto y habrá colocado la negociación sobre
un carril por el que. puede avanzar con mayor seguridad.

—George, soy nuevo en este negocio. Si mi inexpe

riencia puede ser motivo de problemas en esta ne
gociación, hablémoslo ahora mismo.
—Sí, ahora es un buen momento, John. El único pro
blema que se me ocurre es que si se presenta algo
que no puede manejar con confianza, quiero que
me asegure que llamará a alguien que le ayude. Al
guien que realmente sepa solucionar el problema.
Si está de acuerdo, por mi parte no hay más incon
venientes.
—De acuerdo, pero ¿está seguro de que no le moles
ta?
—No me molesta en absoluto,
absoluto, John.
—Muy bien. Quedamos en que si no puedo manejar
algo, llamo a mi jefe para que me ayude. En eso
quedamos. ¿De acuerdo?
—De acuerdo.

(Note el 3+, por supuesto. George ha dado su consen-

timiento tres veces. En ocasiones, algo tan simple
como eso aclara el ambiente.)

236
 Tenga un orden del día y trabájelo

—Señores, soy abogado. ¿Representa un problema?

(Normalmente, los presentes se ríen, pero usted si-
gue adelante con 3+.) En serio, los abogados no
gozamos de muy buena prensa estos días. ¿Están
seguros de que no es problema? (Todos hacen ade-
manes negativos, por tanto usted insiste por terce-
ra vez.) ¿No? Estupendo. A todo el mundo le en
canta que yo sea abogado. (Más risas.)

Ahora bien, en el fondo usted es una buena persona y,

después de todo, ellos ven que no es necesario matar a
otro abogado, pero de no haber sacado el tema, se habría
expuesto días o semanas más tarde a oír cosas de este ca-
libre:

—Bueno, Bill, ya que este contrato es tan importante,

volveré a la carga cuando l o haya estudiado y ha
blado con otra gente.
Y lo que usted presiente que el otro quiere decirle po-
dría ser:

—No confiaría jamás en un abogado. Pienso que an

tes consultaría a los competidores. Lo hablaré con
mi abogado.

O en una situación diferente, el adversario puede con-

testarle:

—Me gusta lo que me ha mostrado, Betty. La llamaré

en unas poc as semanas y le diré cuál es mi decisión.

Pero lo que se calla es:

—Los cojinetes son cosas de hombres. ¿Qué sabrás tú

de este negocio?

237

DE ENTRADA, DIGA NO
 Si Betty ya ha pasado por otras experiencias de
prejuicio de género como es el caso, lo que debe hacer
sin pensárselo dos veces es poner el asunto sobre el ta
pete.

—John, soy una de las contadas mujeres en el negocio

de los cojinetes. Conozco a otra. Somos bichos ra
ros en este campo, hay que decirlo. Francamente,
ya he constatado resentimiento por parte de algu
nos sólo por el hecho de ser mujer. ¿Qué problemas
ve usted en eso?

Después debe proceder con el 3+, sea cual sea la res

puesta de John. Tal vez no sea sincero, pero el hecho de
que el asunto esté sobre la mesa puede hacerle pensar lo
suficiente como para que su prejuicio no afecte la decisión
final.

Más bagajes que he visto en mis tiempos:

• Su jefe de negociación solía trabajar para nosotros
nosotros
y tuvo una experiencia especialmente negativa.

• Nuestro jefe de negociación solía trabajar para us

us
tedes y tuvo una experiencia especialmente nega
tiva.

• Hace doce años que nuestro

nuestro principal competidor
es su proveedor.

• Hace tres años que no le encargamos ningún

ningún pe
dido.

- Su departamento de producción tiene prejuicios

contra nosotros y no quiere que nos expandamos
en su empresa.

238

Tenga un orden del día y trabájelo

• Nuestras entregas
entregas de sistemas se han retrasado sis-
 temáticamente.

• Usted no cree que podamos ser m ejores que la com-

petencia.

• Usted cree que nuestra

nuestra compañía
compañía es demasiado
cara.
• Usted cree que nuestra
nuestra empresa es demas
demasiado
iado pe-
queña como para depender de ella.

• A us ted no le gusta nuestra

nues tra polític
polític a de doble precio
preci o
y le preocupan las subvenciones en el extranjero.

• Estuvimos peligrosamente cerca de necesitar unos

pedidos hechos a último momento.

La línea divisoria entre problemas y bagajes es obvia-

mente muy tenue, pero eso no es fundamental. El bagaje
descartado por todas las partes no constituye un proble-
ma. Asegúrese de. que cada pieza del bagaje y cada pro-
blema constan en el orden del día. Use la imaginación, use
la experiencia, use el sentido común. Cuando dude, es pre-
ferible que se equivoque incluyendo un problema o un ba-
gaje en el orden del día.

Deseos

Además de problemas y bagaje, tenemos los «deseos»

como elementos válidos para el orden del día. Los deseos
pueden ser mucho más complicados que las dos catego-
rías anteriores. Consideremos este rápido intercambio:

—John, tengo una idea para su negocio que podría

aumentarle el valor de forma espectacular.

239

DE ENTRADA, DIGA NO

—Muy bien, Bill. Soy todo oídos.

—De acuerdo, se la contaré de inmediato en su des
pacho.
 Diez minutos más tarde:

—Me gusta, Bill. La estudiaré durante una semana o

dos. Llámeme
—Seguro, para entonces.
John, hablamos en unas semanas.

¿Piensa que es una exageración? Póngase en mi papel

de coach por un momento. Lo que acabo de contar lo veo
a menudo en mis nuevos clientes. ¿Qué quería Bill en esta
negociación? Por la conversación, no lo sabemos con
exactitud. ¿Cuál fue el resultado? Por desgracia, lo sabe-
mos. El pobre Bill fue indiscreto y ahora está completa-
mente a merced de su adversario. De hecho, conozco una
situación similar en la que el adversario evasivo se apro-
pió de la idea, se la presentó a un tercero y cobró la comi-
sión correspondiente. Vaya negocio.
De todos los temas que han de figurar en un orden del
día, pero que a menudo se nos olvidan, los deseos se lle-
van la palma. En este aspecto, representan la mayor cau-
sa de fracasos. Con frecuencia, los negociadores no saben
lo que quieren —es así— y menos si tienen que andar
paso a paso por un camino largo y problemático. Sólo
pretenden firmar el acuerdo, eso es todo. No tienen ni
idea de lo que quieren sobre la marcha en cada momento
del proceso de toma de decisión. Piensan en los fines, que
no controlan, y no en los medios, que controlan con sus
órdenes del día.
Sin una clara comprensión e imagen de lo que quere-
mos en cada fase de la negociación, es evidente que no
podemos poner esos deseos en el orden del día. Y si no po-
demos hacerlo, perdemos el derecho a plantearlos. Y si no
los planteamos, nos ponemos completamente a merced

240

Tenga un orden del día y trabájelo

del adversario. Por tanto, si queremos mantener el máxi-

mo control posible —algo que sin duda queremos—,
nuestros deseos deben formar parte del orden del día.
(Queremos, no necesitamos. No necesitamos nada, por
supuesto.)
 Admito que muchas veces es difícil averiguar lo que
queremos, pero si lo logra, «enriquecerá» su orden del
día. Puede cometer todos los errores del mundo en la ne-
gociación, pero si puede manejar lo que quiere y lo hace
constar en el orden del día, aún tiene posibilidades de
triunfo.
¿Cómo se debe estructurar la incompetente negocia-
ción de Bill con John para que Bill pueda mantener el con-
trol? Ante todo, Bill se debe preguntar lo que quiere al
principio de la negociación. Lo que quiere —o debería
querer— es proteger su idea. Un enfoque más positivo hu-
biera sido el siguiente:

—John, si yo tuviera una idea para su negocio que au

mentara espectacularmente su valor en los próxi
mos cinco años, ¡quién se ocuparía de tomar la de
cisión correspondiente?
—Bill, yo tomo todas las decisiones.
—Por supuesto, pero ¿quién le aconsejaría en la par
te financiera?
—Bien, Bill, yo también cumplo ese papel, pero me
gustaría que mi abogado y el asesor fiscal le echa
ran un vistazo.
—Ya veo, John, ¿quién más participaría?

—Nadie más.es
—John, esto Ese
lo sería
ser
queíame
el grupo.
gustaría hacer. He escrito la
idea y me gustaría mostrársela. Si a usted le parece
bien, luego se la podríamos mostrar juntos al abo
gado y al asesor. Por supuesto,
supuesto, si a ellos no les gus
ta, lo dejamos y aquí no ha pasado nada. ¿De
acuerdo?

241

DE ENTRADA, DIGA NO

—Me parece muy bien.

—Pues entonces, John, si a usted le gusta la idea, nos
reunimos con el abogado y el asesor fiscal. Por fa
vor, fírmeme este documento para proteger mi
idea. Dice que nadie la puede usar sin que yo cobre
una comisión. ¿Le parece bien que la proteja?
—Por supuesto, no hay ningún problema. Si usted
 hace el trabajo, usted cobra.

-—¿Seguro que está de

—Ningún problema. Es acuerdo?
justo. ¿Dónde hay que firmar
justo. firmar?
?

Bill, al hacerse unas pocas preguntas y averiguar lo

que realmente quería, ya está en condiciones de negociar
un orden del día que puede controlar. Por cierto, esto no
significa que haya logrado el acuerdo. Aún tiene por de-
lante una difícil negociación. Pero al menos tiene la certe-
za de que la empezará con buen pie.
Saber lo que queremos en cada fase de la negociación
—lo que queremos en cada orden del día— nos ayuda a
confirmar que el objetivo y el propósito son firmes. Nos ga-
rantiza que los objetivos están claros. Nos hace pensar lú-
cidamente en cómo
cómo proceder: A, B,
B, C, D, E y así hasta la Z
y la firma del acuerdo.
Pero ¿y si John no firma el acuerdo? Bien, eso hay que
averiguarlo ya mismo. Si sabemos desde el principio lo
que queremos, no hay necesidad de comprometernos ni
peligro de engaños o fracasos en el futuro.
Si no sabe lo que quiere en un momento determinado
de la negociación, piense en lo que falta. ¿Tiene claros la
misión y el propósito? Si no se ha preparado
preparado para esta reu-
reu-
nión en concreto, ¿tiene una idea de lo que pretende de
ella? No mucho. Pero si sabe exactamente lo que quiere,
¿cómo lo percibirá su adversario? Como un profesional
eficaz. Si sabe exactamente lo que quiere y eso es válido,
¿se compromete de entrada? No, no se compromete en las
primeras fases de la negociación.

242

Tenga un orden del día y trabájelo

Eche un vistazo a estos «deseos», la mayoría prove-

nientes de diversas negociaciones reales, y unos pocos,
genéricos.

• Queremos compartir nuestra visión del negocio y

cómo debe proceder la negociación.

• Queremos que
que su empresa entienda que la nuestra
está comprometida con su éxito.
• Queremos conocer su reacción a nuestra sugerencia
de cambiar la escala de tarifas.

• Queremos tener una reunión

reunión para discutir los últi-
mos cambios de su propuesta.

• Queremos todo
todo su apoyo a nuestros programas.

• Queremos una comparación objetiva entre nuestro

servicio y el de la competencia.

• Queremos que comprenda

comprenda queque este sector está en
pleno cambio y queremos que vea adonde le lle-
vará en e l futuro su decis ión sobre política de pre-
cios.

• Queremos que nos dé una imagen clara y completa

de exactamente qué necesita de nosotros en esta
fase.

• Queremos conocer personalmente a su presidente,

ya que es la única persona que toma las decisiones
en su compañía.

• Queremos ver una

una demostración
demostración de su producto.
producto.

243

DE ENTRADA, DIGA NO

• Queremos que nos asegure

asegure que su inventario y su
cadena de montaje pueden cumplir los requisitos de
esta entrega.

• Queremos el informe sobre las termitas.

• Queremos ver su balance general.

• Queremos ver su currículum vitae.

• Queremos ver el primer

primer borrador
borrador del contrato.
contrato.
 • Queremos más tiempo para
para contestar
contestar su petición
de propuesta.

• Queremos una fecha definitiva para su contesta-

ción a nuestro petición de propuesta.

El listado podría ser infinito. Para una sola negocia-

ción complicada podría abarcar muchas páginas. Un ejer-
cicio excelente es pensar en una negociación «típica» en
su área de actividad —si eso existe— y redactar una lista
de deseos para todo el procedimiento. La lista completa
puede llegar a ser muy extensa.
Ahora, por favor, eche un vistazo a la lista anterior
porque esos deseos no están bien enunciados. Piense en la
siguiente pregunta: ¿qué implica cada deseo para el adver-
sario? Una decisión, por supuesto. Esto es casi por defini-
ción porque cualquier progreso depende de decisiones. En
consecuencia, quiero que considere cada deseo en la nego-
ciación en términos de la decisión que debe tomar el adver-
sario a fin de satisfacerlo. Y sin duda todas las decisiones
pueden producir un «no». Y, por supuesto, usted recela de
cualquier «sí» y no se fía en absoluto de cualquier «quizá».
Por tanto, podemos reconsiderar el anterior listado de
esta manera:

244

Tenga un orden del día y trabájelo

• Queremos que usted

usted rechace
rechace o acepte nuestra
nuestra vi-
sión del negocio y de cómo debe discurrir la nego-
ciación.

• Queremos saber
saber si usted entiende
entiende o no que nues-
tra empresa se compromete a que ustedes logren el
éxito.

• Queremos que rechace

rechace o acepte nuestra
nuestra propuesta
de cambio en la escala de tarifas.

• Queremos que acepte o rechace una reunión parapara

discutir los últimos cambios en su propuesta.
 • Queremos saber
saber si apoya o no nuestros
nuestros programas.
programas.

• Queremos que decida si nos entrega o no el informe

de termitas.

• Queremos que decida si nos concede o no más tiem-

po para contestar a su petición de propuesta.
propuesta.

Se trata de un ejercicio útil que le ayudará a com-

prender que todo deseo implica una decisión del adversa-
rio. Al plantear sus deseos en términos de esas decisiones,
se disciplina para vivir el mundo del oponente, otro tema
recurrente en mi sistema, por supuesto.
En alguna fase de la negociación, uno de sus deseos ten-
drá que ver con cifras —precios, cantidades—, pero siempre
recuerde que los números son limitaciones. Evítelos hasta
que llegue el momento oportuno. (Un ejemplo muy reciente:
después de mencionar un coste por unidad de 185 dólares
en una negociación
negociación anterior a mi intervención con un com-
prador importante, un cliente recibió una oferta de 290 dó-
lares después de adoptar el sistema Camp. Esto puede suce-
der con mucha mayor frecuencia de la que se imagina.)

245

DE ENTRADA, DIGA NO

Como comprador, usted no quiere saber el precio de

venta en la primera reunión a menos que se trate de una
negociación muy simple. Como vendedor, usted no quiere
saber cuánto está dispuesto a pagar el comprador en una
primera re unión. El deseo procede en consonancia conc on los
demás principios de mi sistema. Sus
Sus primeros deseos se re-
ferirán a la gran visión de conjunto: el bagaje de su adver-
sario tal vez, pero ciertamente su visión, su padecimiento,
necesidades y presupuestos.

Qué sucede a continuación

El último punto del orden del día es «qué sucede a conti-
nuación». ¿Cuántas veces ha estado usted en una negocia-
 ción y cuando la otra parte le dijo «llámenos» usted creyó
que lo decían en serio, y llamó, pero estaban atareados y
no podían hablar? ¿Cuántas veces un negociador inexper-
to acepta una evasiva como «Lo llamaré en unas pocas se-
manas» después de haber hablado demasiado, de haberse
sentido incómodo, de no centrarse en el tema, de hacer su-
posiciones y de no haber rematado el acuerdo? Pasa todo
el tiempo porque nos perdemos en las emociones de los
momentos finales de una reunión o de una l lamada de te-
léfono. Por tanto, debe aprender rápidamente a ocuparse
del asunto que tiene entre manos negociando cuidadosa-
mente lo que sucede a continuación.
Como en la identificación de la persona que toma las
decisiones, esto puede parecer un punto menor del tema-
rio, pero créame, no lo es. Nos protege contra suposicio-
nes injustificadas (y no debe tener más suposiciones que
las del bagaje). Es un paso adelante hacia el siguiente or-
den del día. Simplemente es de obligado cumplimiento. Y
por supuesto, lo que sucede a continuación debe ser ne
gociado con el adversario y verificado tres veces.

246

Tenga un orden del día y trabájelo

SUFICIENTE

La lógica es simple: al redactar órdenes del día, usted sabe

dónde está. Al poner en funcionamiento estos órdenes del
día, usted mejora su posición.
 13
Presente su caso,
si insiste en ello
Ojo con las seducciones del Power Point

En muchas actividades empresariales y, por tanto, en mu

chas negociaciones, la presentación es el acto formal para
mostrar el producto o el servicio ofertado, para exponer las
características, los rendimientos y los precios, y para solici
tar una respuesta formal. «Éste es mi producto, esto es lo
que hace, por eso es mucho mejor que ningún otro produc
to semejante
quiere deldemercado,
comprar esto es
inmediato?» lo demostración
Esta que cuesta y ¿cuántos
casi es
colar a menudo está precedida por una petición de pro
puesta. En este tema, mi actitud es tremendamente negati
va. Pese a la opinión de algunos de mis clientes, afirmo con
total sinceridad que la presentación es esa parte de la teoría
básica de negociación —«ganar-ganar» o la que sea— que
la vieja escuela estima
estim a de gran valor
valor,, pero en realidad tiene
muy poco, o más bien ninguno. He presenciado muchas
más ocasiones en que la presentación fue claramente perju
dicial o incluso letal para el presentador. Digo que la mejor
presentación que usted puede hacer es la que nunca verá el
adversario. Y lo repito: la mejor presentación posible es la
que nunca llega a ver el adversario.

249

DE ENTRADA, DIGA NO

Como inicio de la defensa de esta postura, hago una se

rie de preguntas
¿cuándo encabezadas
fue la última porusted
vez que locuciones
deseó interrogativas:
que el vende-
dor/agente o quien fuera le diese la oportunidad de estudiar
por usted mismo el producto o el servicio que le ofrecía?
¿Cuántas veces ha entrado en una tienda
tienda y el vendedor se le
ha pegado como una lapa? Muchas, imagino. La mayoría
prefiere ver las cosas a solas y hacer las preguntas corres
pondientes cuando llega el momento de hacerlas. ¿Y cuán
tas veces ha escuchado una presentación
presentación formal y ha queri
do decidirse en el acto? Apuesto a que nunca. En el mejor
de los casos, se trata de una estúpida formalidad, y en el
peor, un ardid insidioso para que el adversario sea indiscre
to sin ninguna finalidad.
Si usted ha puesto en práctica nuestro sistema, si ha im
plantado su visión y pintado claramente el padecimiento
del oponente, usted ya ha llevado a cabo una presentación
exitosa.
Uno de mis mejores clientes receló al principio de mi
sistema, tal como le sucede a la mayoría de los que trabajan
conmigo. Ni siquiera comprendo por qué continuó la rela
ción porque mi sistema le parecía tan a la contra qu
quee lo ca
 lificó de «contracultural».
«contracultural». Y él esa des
Pero ha llegado unatacarse
persona
destacarse enmuy poco
las neg
nego
o
ciaciones. Está en el sector inmobiliario, donde la norma
general es pedir presentacione
presentaciones.
s. Él es la excepción. No im
porta si está lidiando —negociando— con una junta co
marcal o con un consorcio japonés. Si crea una imagen cla
ra del padecimiento seguida de visión, no necesita hacer
ninguna presentación formal. Se trata de un buen negocia
dor, pero no es ningún mago. Si el sistema le funciona, en
tonces puede funcionar para cualquier colega del mundo
inmobiliario.
Unque
quiere principio fundamental
la negociación tenga de mi ¿Dónde?
lugar. sistema esEnque usted
el mun
do del adversario. Para eeste
ste fin, usted hhace
ace preguntas enca

250

Presente su caso, si insiste en ello

bezadas por locuciones interrogativas;

interrogativas; en el proceso de con-
testar las preguntas, el adversario logra tener una visión. Us-
ted no le dice nada a nadie, ¿recuerda? El oponente tiene
que verlo por sí mismo. ¿Cómo funcionan casi todas las pre-
sentaciones? Intentan decirle no algo al adversario, sino
todo y luego hay que esperar que él lo acepte mansamente.
Pero por definición la presentación hace pensar al adversa-
adversa-
rio. Y cuando el adversario piensa, hace objeciones, ¿ver-
dad? Reflexione sobre esto a partir de sus propias experien-
cias. Cuando alguien le hace una presentación, usted por
instinto empieza a buscar objeciones, pegas y equivocacio-
nes y siempre las encuentra. La presentación típica sólo sir-
ve para crear
crear objeciones, de modo queque usted acaba contes
tando preguntas en vez de haciéndolas.
Cuanto trato el tema de las presentaciones en mis cur-
sos, veo muchas expresiones de sorpresa en la audiencia.
Saben que el tema se las trae.
Si ha logrado dibujar claramente el padecimiento, una
presentación no es más que una una pérdida de energía. Si no lo
ha dibujado, la presentación
present ación no reemplaza
reemplaza esa insuficiencia
y no le servirá de nada. ¿Qué va a presentar? ¿Cómo sabe
que interesará al adversario? No lo sabe porque desconoce
su padecimiento.
padecimiento. Por
P or tanto, cualquiera que desee
desee hacer una
presentación
el medel
padecimiento estáadversario.
diciendo que
No no halologrado
sabe que es identificar
ese pade-
cimiento. De no ser así, nos estaría haciendo una presenta-
ción a ciegas. Si lo sabe, no lo haría porque es como arr
arrojar
ojar
lodo a la pared y esperar que algo quede pegado.
Además, una presentación revela que se está necesita-
do. ¿Acaso al adversario
adversario no le parecerá que a usted le corre
mucha prisa cerrar el trato? ¿No dará la impresión de que
intenta negarle el derecho a decir «no»? Sin
Sin duda, eso es lo
que hace. Puede suceder que usted crea que esta negocia-
ción no va a ninguna parte y que la presentación represen-
ta su última esperanza. O ral vez el adversario le ha insisti-
do en que la haga y quiere que usted caiga en la trampa. Y

251

DE ENTRADA, DIGA NO

usted la hace,
hace, le muestra todas
todas sus cartas y ¿qué ha logrado
logrado
realmente? No acepte mis palabras como una cuestión de
fe. Piense honestamente en su propia experiencia y estoy se
guro de que estará de acuerdo conmigo en que las negocia
cioness e fectivas
cione fectivas t al vez hayan sobrevivido a una presenta
ción, pero nunca la necesitaron de verdad.

—Necesitamos que nos haga una presentación de su

negocio.
—Mire, no tengo la menor idea de cómo hacerla. De
verdad, no lo sé. Si yo tuviera una idea de cuál es su
posición, de lo que usted necesita, de
de qué le interesa,
entonces yo estaría encantado de tratar esos temas.
Para eso estoy aquí. ¿Por qué quiere que le haga una
presentación? Quiero decir, ¿para qué necesita mi
producto? Hace siete años que usted trabaja con mi
competidor. Tras todo este tiempo, ya le deben ha
ber concedido el mejor precio del mundo. ¿Cómo
podemos nosotros competir?
competir? ¿Por qué ahora está in
teresado en nosotros?
—Ustedes nos llamaron.
llamaron.
—Sí, y me alegro. A mí me interesaba saber cómo le
iba con la competencia. Por alguna razón, usted me

invitó a esta
nosotros. Y a reunión. Debe saber
mí me gustaría tener de
algún
qué interés
se trata.en

No es un diáologo inventado del todo. Es una forma

 efectiva de lidiar con los peticiones de presentación, de lo
grar que las cosas se pongan en marcha
marcha e incluso puede re
re
sultar una buena forma de alcanzar finalmente un acuerdo.
Un clie nte firmó un trato de un par de cientos de mi
llones de dólares con una multinacional cuando logró que
el adversario hiciese la presentación. Tras diez meses o así
de arduo trabajo para identificar a quienes tomaban las de
cisiones —siempre un problema grave en una multinacio
nal—, mi cliente ya había dibujado el padecimiento y ela-

252

Presente su caso, si insiste en ello

horado ios presupuestos cuando el adversario le solicitó

una presentación sobre la cantidad de unidades que debía
comprar de nuestro producto y a qué precio. Le sugerimos
que tendría más sentido que ellos nos dijeran lo que pensa-
ban y lo que se proponían, porque entonces nosotros po-
dríamos darles una respuesta a medida. Muy buena idea,
dijeron.

SI USTED INSISTE

Si por la razón que sea, y a la que yo me opongo, usted hace

una presentación formal, al menos hágala bien. En primer
lugar, asegúrese de que se la hace a quienes toman las deci-

siones.ySi
cartas la hace
siendo ante subalternos,
indiscreto de forma está mostrando
absurda. todas sus
En segundo lu-
gar, debe tener un orden del día negociado previamente. El
adversario debe tener conocimiento de lo que contendrá y
no contendrá la presentación. Debe ser consciente de que
será la hora del «sí» o el «no» definitivo.
definitivo. Después de la ne-
gociación, no se permitirá un «quizá». Asegúrese de que este
acuerdo está negociado en el orden del día. De no ser así,
¿qué hará usted cuando escuche el aterrador «quizá»? Por
último —y espero que a esta altura del libro no haya necesi-
dad de insistir en este punto—, esté siempre presente en el
mundo del adversario. De acuerdo, usted les está diciendo
cosas y no permite que las vean debido a la misma naturale-
za de la presentación, pero al menos dígales cosas acerca de
lo que lleva adelante la negociación. Presente únicamente la
información referida al padecimiento de su adversario, o
a lo que sepa del mismo, que probablemente
probablemente no será mucho
porque de otra manera y en primer lugar no estaría hacien-
do la presentación.
Resista la tentación de explayarse demasiado. Aténga-
se a lo que puede interesarle a la otra parte . Si intenta
intenta ven-
der una casa con un hermoso jardín y el comprador no ha
demostrado el menor interés en el mismo, evite la tentación

253

DE ENTRADA, DIGA NO

de lanzar una gran parrafada sobre las bellezas naturales.

Deje que el césped hable por sí mismo. Siempre puede men-
cionarlo más adelante si se presenta la ocasión. (Hay que
sumar con l a resta,
re sta, c omo dice algún viejo
vie jo dicho deportivo
deportivo
cuando se trata de mejorar un equipo expulsando a un mal
jugador. También es válido para las negociaciones.) Haga
la presentación por orden de importancia: «Señor Smith,
como su mayor preocupación es la potencia del motor, em-
pecemos por ahí. Luego veremos el espacio
espacio para el conduc-
tor, porque como usted es bastante alto, sé que también
debe ser importante para usted».
Ahora recuerde, del capítulo 3, al estudiante que utili-
zó mi sistema para acceder a una universidad con un buen
programa de fútbol americano. Nunca hizo la presentación
formal de la solicitud a la universidad que finalmente eligió
—y que lo eligió a él—, pero entregó una demostración
—un video— y el punto básico de su demostración forma
parte de las presentaciones. La mayoría de los solicitantes
comete el error de facilitar una película que pertenece a su
propio mundo: fragmentos de espectaculares jugadas ofen-
sivas y defensivas llevadas a cabo por el interesado. Pero,
¿es eso lo que realmente quiere ver el entrenador? Si no es
así, si no ha captado su auténtico padecimiento, el solici-
tante no se ha dirigido al máximo interés del entrenador. La

solución es hacer«¿Cómo
cada entrenador: la pregunta
evalúaque estea un
usted estudiante hizo
jugador?» ¿Noa
se trat a acaso de una muestra de mero sentido común? Sí.
Pero ¿se hace normalmente? No. Nuestro
N uestro protagonista des-
cubrió que la respuesta variaba de entrenador en entrena-
dor y que a menudo era sumamente limitada. Uno estaba
 interesado principalmente en la capacidad de realizar saltos
verticales; otro, en la velocidad; otro, en la fortaleza física.
Un entrenador no aceptaba a ningún defensa que midiera
menos de metro setenta y cinco; otro, ningún jugador de
ninguna posición por debajo de esa altura. En cualquier
caso, ningún entrenador dijo: «Envíeme una película de sus

254

Presente su caso, si insiste en ello

mejores jugadas». Por tanto, este joven confeccionó un vi-

deo a medida de los intereses de cada entrenador. Su pre-
sentación tuvo lugar en el mundo específico
específico de cada entre-

nador, noque
decidido en su propio
ellos mundo.
querían Leslomostró
ver, no él había
lo queque
que pensaba ellos
querían ver o lo que él quería ver de sí mismo. Esa postura
requirió mucha disciplina y mucho trabajo.
En suma, si usted insiste en hacer una presentación for-
mal o si un adversario conservador y receloso le obliga a
hacerla, entonces hágala bien. No se salga del sistema. Es
perfectamente correcto lucirse con gráficos, elementos de
multimedia y todo lo que ofrece Power Point y otros pro-
gramas de software, pero nada de esto funcionará si usted
espera que le hagan todo el trabajo. Si su presentación de
alta tecnología no está dirigida a la visión y al padecimien-
to del adversario, usted estará tirando los gigabytes al cubo
de la basura. (Y si ha negociado bien hasta este punto, tam-
bién los estará dilapidando, porque no los necesitará de
verdad.)

LA SIGUIENTE NEGOCIACIÓN
¿Qué es el paso preparatorio de fin de tarea? Es un recor-
datorio de que su trabajo en esta sesión de negociación no
ha terminado hasta que establece un puente para la si-
guiente sesión por medio de un «qué es lo siguiente» en el
orden del día o hasta que diseña una forma de salir de la ne-
gociación para siempre. El paso preparatorio va de la mano
con «qué pasa a continuación» para certificar que la nego-
ciación está organizada y ajustada. En la de NetWork que
hemos analizado en varias oportunidades, el presidente ex-
puso el problema y le comunicó al adversario lo que quería
—para que la otra empresa propusiera una solución— y
luego dijo: «En cuanto nos ofrezcan una solución, estare-
mos encantados de discutirla cara a cara. Con veinticuatro

horas de aviso previo, mi equipo se reunirá con ustedes

255

DE ENTRADA, DIGA NO

donde sea necesario. No tienen más que llamarme y decir-

me dónde».
Eso es un paso
paso preparatorio de fin de tareas. Eso es se-
ñalarle al adversario dónde está el puente para el siguiente
paso. Dos días después de la conferencia telefónica, el opo-
nente pidió una reunión urgente en Alemania. Y como to-
dos ya sabemos, las dos partes llegaron a un final feliz.
Ahora paso rápidamente a la negociación del capítu-
lo 3 entre la compañía que llamo Bonanza y la gran multi-
nacional de la que se hartó Bonanza
Bonanza al ser manipulada jun-jun-
to con otros dos competidores, todos lanzados a participar
en un gran proyecto. Bonanza puso a trabajar en la pro-
puesta a unos quince hombres y mujeres que colaboraban
con colegas de la multinacional. Yo diría que en total cele-

bramos
tipo unas
u otro, quinientasmininegociaciones
incluyendo reuniones de negociación
por correo de un
elec-
trónico. Se trató de una situación sumamente complicada.
Puestas sobre papel, las negociaciones dentro de la nego-
ciación parecerían una inmensa tela de araña. Sin embargo,
de hecho todas estas distintas piezas cuadraban perfecta-
mente gracias a los órdenes del día y a los diligentes pasos
preparatorios. No se dio por acabado ningún mensaje elec-
trónico ni llamada telefónica sin dejar atado el próximo
mensaje o la próxima llamada telefónica. El resultado final
es que Bonanza ahora goza de una relación especial con la
multinacional. (Con muchas multinacionales, las alianzas
de esta naturaleza carecen de sentido o son incluso peligro-
sas. En este caso, no fue así.)
No sólo su trabajo no ha terminado después de las se-
siones negociadoras ni después de que el acuerdo
acuerdo haya sido
firmado, sellado y puesto en marcha. El contrato firmado
es una decisión más, ¿verdad? Los contratos se rompen
constantemente. Pero lo más importante es que los contra-
tos casi por definición entrañan futuras responsabilidades
 para ambas partes. Los acuerdos
acuerdos se firman para hacer algo.
Algún producto o servicio ha sido entregado o intercam-

256

Presente su caso, si insiste en ello

biado o vendido por una u otra parte, o por las dos. Algo
tiene que funcionar correctamente. Algo está garantizado.
Por tanto, levante la copa, faltaba más, pero no baje la
guardia. Esté listo para seguir negociando. Tal como ha de
mostrado lalahistoria
conservar demasiadas
paz es mucho más veces en el último
importante milenio,
y normalmente
mucho más difícil que firmar un acuerdo de paz. Ése es el
contenido real del paso preparatorio.
También lo es cuando se trata de cerrar la negociación
sin acuerdo. Sucede en venta directa y sucede en propuestas
multimillonarias de fusión. Usted dispone de un presupues
to, de una misión y de un propósito,
propósito, pero la negociación no
va a ninguna parte. Finalmente, usted lo ve claro. Decide
que ha llegado la hora de retirarse. Cuando esto pasa, re
comiendo unas palabras tranquilas y templadas como
«Gracias, pero no. Quizá la próxima vez». En mi opinión,
esta despedida es mucho más efectiva que quemar las na
ves. Detesto que mis clientes quemen las naves por más in
dignados que se sientan. Por un lado, revela un estado de
necesidad. No tendrían la tentación de quemar las naves si
no hubieran hecho una cuantiosa inversión emocional. Por
otro, ¿quién sabe lo que puede pasar en el futuro? Después
de todo, los cambios
cambios de opinión o de criterios son imprevi
sibles. Simplemente no veo ninguna ventaja en quemar las
naves en una especie de autojustificación a corto plazo. Y
esa clase de necesidad no es válida en mi sistema.
Una última historia sobre el valor del paso preparato
rio, un poco larga
larga pero instructiva. Eric, uno de mis prime
ros estudiantes y un fracaso en la universidad, trabajaba
como su padre en el ámbito de los seguros de vida, un au
téntico semillero de
de negociadores. Uno de los primeros in
tentos de Eric de colocar una póliza fue con una señora ma
yor que vivía en una residencia de la tercera edad. Averiguó
su padecimiento —tenía trescientos mil dólares deposita
dos en un banco—; la ayudó a ver ese padecimiento —po
día mejorar mucho su situación— y contaba con un presu-
 DE ENTRADA, DIGA NO

puesto, entendía perfectamente el proceso de toma de deci-

sión de la anciana y formuló el temario con que intentaría
curar el padecimiento de la señora. Cuando el jefe de Eric
se enteró de la magnitud de la operación y, con el estilo tí-

pico
el de unde
cierre jefe
la de ventas, insistió
operación. en ir con Eric
De inmediato, Eric anegoció
asistirloun
en
acuerdo especial con su jefe. Podía asistir, pero sólo si man-
tenía la boca cerrada . No sabía na da del sistema de nego-
ciación de Eric y podía echar por tierra el acuerdo.
La negociación dio comienzo tal como estaba previsto
y fue extraordinariamente bien entre nuestro protagonista
de diecinueve años y su adversaria de sesenta y siete. Ella
decidió dar a Eric tres cheques de 100.000 dólares cada
uno. En ese instante, Eric puso en marcha lo que exigía ha-
cer el paso preparatorio, el «Nunca cierre» y la técnica de
nutrir y de 3+: volvió a pasar los tres cheques por la super-
ficie de la mesa en dirección de la señora y le preguntó,
«¿Está usted segura de que es lo que quiere hacer? No quie-
ro que lo haga a menos que esté segura que lo quiere ha-
cer». Le dio a la cliente todas las oportunidades del mundo
para decir «no». Como era de prever; el jefe de ventas trató
de intervenir, pero Eric le propinó un puntapié por deba-
jo de la mesa.
Ahora escuchemos a Eric tal como él me contó la his-
toria.

—Jim, yo me sentía a mis anchas, pero pensé que mi

jefe iba a sufrir un ataque al corazón. No tenía ni la
más remota idea de lo que yo estaba haciendo. No
veía que yo me preparaba para la siguiente negocia
ción. Por supuesto, yo quería ayudar a la señora,
pero también
tambi én pretendía convencerla de que me re
comendara a otra gente. En la reunión final, hablé
en privado sobre esas posibles recomendaciones. Me
susurró que cuando volviera con el documento que
debía entregarle, no lo hiciera con el otro «chico».
 258

Presente su caso, si insiste en ello

No sabía por qué, pero no confiaba en él. Dos días

después, me llamó para decirme que había hablado
con amigos en su comunidad y que querían invitar
me para que les ayudase tal como había hecho con
ella. Jim, estoy
estoy convencido de que eell paso pr
prepara
epara
torio fue la clave para conseguir otros once clientes.

Y yo estoy convencido de que Eric tenía razón.

259
 14

La mayor lección de la vida

La única seguridad
seguridad de éxito
éxito a largo plazo

En cualquier actividad de la vida, incluyendo las negociacio-

nes, hay una correlación directa entre imagen de uno mismo
y rendimiento. De forma consistente, rendimos al nivel de la
imagen que tenemos de nosotros mismos. Los hombres y
mujeres que construyeron nuestro mundo eran gente de gran
amor propio. En la negociación, se trata de un requisito in-
dispensable si se desea triunfar. El amor propio y la autoesti-
ma le proporcionad la confianza necesaria para afrontar
necesidades que debilitan, tragarse el falso orgullo, tomar
decisiones difíciles y actuar en las formas desafiantes que he-
mos discutido en estas páginas. Este último capítulo de mi li-
bro es tan importante como cualquiera de los precedentes.
¿Queda bien claro que no existe contradicción entre te-
ner amor propio y permitir que el adversario se sienta bien?
El amor propio es la evaluación interior de usted mismo
como individuo. Nada puede afectarlo. Sentirse bien cons-
tituye la presentación pública de usted mismo. La diferen-
cia es inmensa, obviamente. Su amor propio es precisamen-
te lo que le permite dejar que el adversario se sienta bien
durante toda la negociación.
El amor propio es lo que le mantiene en la lucha cuan-
do se siente abrumado por condiciones negativas. En esos

261
 DE ENTRADA, DIGA NO

momentos, el amor propio logra que usted siga viéndose

como una persona fuerte, capaz y merecedora de triunfos y
de éxitos. El amor propio nos brinda la fortaleza para al-
canzar altos niveles de éxito. Confirma el deseo de satisfa-
cer sus capacidades. Requiere que se le pague en la justa
medida por los servicios prestados. El amor propio es lo
que le quita el sueño cuando comete un error.
Por otro lado, quienes poseen un bajo amor propio no
pueden pagar el precio de la victoria. Se rinden. Bill Gates
no se enfrenta al gobierno federal con una pobre imagen de
sí mismo. De hecho, reto a cualquiera a que encuentre
ejemplos de grandeza en cualquier actividad realizados por
individuos sin amor propio.
Pensemos en un niño a quien su padre tilda de torpe y
le dice que tiene «pies planos». ¿Qué éxito se puede esperar
de este chico como atleta? No mucho. ¿Cuántos chicos ha
conocido usted que ni siquiera intentan emprender una ac-
tividad determinada por miedo al ridículo? ¿A cuántos ni-
ños se les califica de «torpes» a temprana edad? ¿Cuántos
aceptan esta imagen de sí mismos y prueban que es verdad?
¿Cuántas veces he oído decir a alguien: «No puedo ni ima-
ginarme haciendo eso»? Pero, ¿y si dice: «Voy a hacer todo
lo posible para conseguirlo»? ¿Cuántas personas poseen el
amor propio necesario para darles la oportunidad de reali-
zar su sueño?
Yo no soy un fatalista. No creo que nuestros destinos
se graben en granito cuando tenemos dos o incluso treinta
años. Ciertamente, éxitos y fracasos tempranos tienen un
papel en el desarrollo del amor propio, pero cualquiera —y
digo cualquiera— puede lograr, conservar y merecer un
mayor amor propio si él o ella se dedican a ello. Y esta ob-
servación me abre las puertas al principal tema de este ca-
pítulo, que es compensar todo lo posible. Lo introduciré
con una última historia sobre el entrenador Woody Hayes.
En 1975, el equipo de fútbol americano de Ohio State
jugó contra un gran equipo de Michigan dirigido por Bo

262

La mayor lección de la vida

Schembechler. Fue el típico partido de Woody contra Bo:
ambos equipos estaban invictos y los dos figuraban entre
los tres primeros equipos del país. Era como una pelea por
el campeonato entre dos pesos pesados intentando noquear-
se el uno al otro. Durante los primeros tres cuartos y
medio, el partido
partido estuvo igualado. Luego, en el último y de
finitivo cuarto, Ray Griffin, el All American de Ohio State,
interceptó un pase de Michigan y el juego volvió a la línea
interceptó
de tres yardas. ¡Qué golpe más t remendo! El público enlo
queció, por supuesto no sólo en Ann Arbor, donde se juga
ba el partido, sino en todo el país. Una vez más Ohio State
se ganó el pase a la Rose Bowl.
Cuando el equipo regresó a Columbus desde Ann Ar
bor, en el aeropuerto lo esperaba una multitud de veinte mil
aficionados. Para celebrar la victoria y el pase a la gran fi
nal en Pasadena, un grupo de hinchas entregó una docena
de rosas rojas a cada mujer que había acompañado al equi
po. Entonces, el coach Hayes hizo algo extraño. De inme
diato confiscó todas las rosas y las colocó en su furgoneta
El Camino. Nadie entendió lo que hacía y él no dio ningu
na explicación. De hecho, nunca dijo lo que hizo con las
flores. Mucho más- tarde, me enteré de que con sólo cinco
horas de sueño, había ido de hospital en hospital dando
una flor a cuanto paciente terminal pudo encontrar hasta
que las flores se acabaron.
El coach Hayes puso en práctica la explícita lección de
Emerson y de todas las grandes religiones del mundo y la lec
ción que él mismo había enseñado a sus jugadores de Ohio

State
ted y a «compensar»
debe cuantos había atratado en su ya
los demás, vida:
queen
noeste
lesmundo, us
puede de
volver lo suficiente. Hayes, con las rosas distribuidas en los
hospitales el mismo día de la gran victoria, estaba compen
sando. {Cadena de favores fue el título de una película del
2000 que combinaba esta idea con la de la cadena de cartas.)
¿Recuerda lo que sentía cuando de niño recibía rega
los? Se sentía encantado. Pero por más encantado que se

263

DE ENTRADA, DIGA NO

haya sentido por recibirlos, ¿se acuerda de cuando se ganó

 su primer dinero y le compró un regalo a alguien que usted
quería? ¿Cómo se sintió cuando esa persona recibió ese re-
galo con alegría? En una oportunidad, yo le regalé a mi
abuela un paisaje al óleo. Se emocionó tanto que prorrum-
pió en llanto. Fue uno de los mejores días de mi vida. ¿Por
qué los ricos hacen donaciones? Porque no se lo pueden lle-
var todo a la tumba, es verdad, y también para evitar im-
puestos, y muchos para no legar demasiado a sus hijos (una
medida inteligente), pero también lo hacen para sentirse
mejor consigo mismos. Los muy ricos también pueden te-
ner problemas de amor propio, como cualquier hijo de ve-
cino.
La filantropía equivale a compensar. Ofrecer el diezmo
a una iglesia es compensar. También lo es el sacrificio por la
patria. Y lo es hacer compañía a los enfermos en un hospi-
tal, tal como hizo el presidente Lincoln. La reina Isabel la

Católica
sarios de España
a Colón para compensó cuando
que explorara dio los fondos
lo desconocido hacenece-
más
de quinientos años. Un anciano de Iowa, el propietario de
un gran almacén de granos, compensó cuando le dijo a un
joven que trabajaba en una gasolinera que le pagaría los es-
tudios universitarios si prometía trabajar duro. Eso sucedió
durante la Gran Depresión. Sin esa asistencia, lo más pro-
bable es que el joven hubiera seguido en la gasolinera. Con
esa ayuda, Roy M. Kottman estudió en la universidad de
Iowa, con el tiempo se convirtió en el decano de Agricultu-
ra de Ohio State y tuvo un papel destacado en el desarrollo
de los híbridos de maíz que multiplicaron las cosechas y
contribuyeron a alimentar el mundo.
No hay nada nuevo en estas palabras. El E l contexto pue-
de resultar inusitado, pero estoy hablando de sabiduría mi-
lenaria. El éxito requiere autoestima. A fin de construir la
autoestima, sólo se necesita empezar por la compensación,
la compensación efectiva, a cada oportunidad con su fami-
lia y los amigos, en el lugar de trabajo, en la comunidad, en

264

La mayor lección de la vida

la iglesia, en todas partes. Y entonces usted puede compen-

sar un poco más. Obtendrá beneficios en todos los aspectos
de su vida, incluyendo, sin la menor sombra de duda, la
mesa de negociaciones.
A lo largo y ancho de este libro hemos discutido acti-
tudes, comportamientos y actividades cruciales para el éxi-
to en la negociación. La compensación es tan importante
como cualquiera
cualquiera de eellos.
llos. Re presenta
presenta la forma
forma más espec-
espec -
tacular de verse a sí mismo como persona decente y triun-
fadora, como un contribuyente a la sociedad. Es el medio
más espectacular de ser este individuo. Compensar es el
secreto para crear autoestima, sean cuales sean sus circuns-
tancias o su edad. Cualquiera puede compensar. No hay la
menor excusa posible.
Hasta se puede compensar en el frío y duro mundo de
los negocios. Como ejemplo, quiero contar una última his-
toria que se remonta a los años 50, cuando la reina de In-
glaterra decidió poner a la venta las tierras que poseía en la

región
la reina,delesas
lagotierras
Muskoka,
nuncaenhabían
Ontario,
sidoCanadá. Antes
propiedad de
de un
hombre blanco. Los primeros canadienses se las habían
apropiado me diante un tratado. Mi padre hizo una oferta a
ciegas por un lote en el lago Go Home; para alegría de la fa-
milia, la oferta fue aceptada. En la primera visita a nuestra
nueva propiedad, mi padre conoció a un viejo trampero y
cazador llamado Joe Bolier. Joe empezaba a construir caba-
ñas de madera para que los recién llegados pasaran los ve-
ranos cerca del lago. Tenía una pequeña cuadrilla de traba-
jadores locales. Asimismo, abrió un centro comercial para
la región. Papá y Joe negociaron la nueva cabaña y el acuer-
do se selló
selló con un apretón de manos. No hubo nada
nada por es-
crito. La cabaña estaría lista para nuestra llegada el verano
siguiente.
A la fecha prevista, llegamos con muebles viejos y otros
enseres para vestir nuestro hogar de verano. Joe vino a sa-
ludarnos y quiso saber si papá estaba satisfecho con el tra-

265

DE ENTRADA, DIGA NO

bajo. Papá estaba satisfecho y así se lo manifestó. Luego lo

miró a los ojos y le preguntó si él estaba satisfecho con el
trato. Joe le contestó: «Bueno, Larry, no me fue bien. Perdí
dinero. Calculé mal el coste d¿ subir la madera por la cues-
ta». A mi padre no se le movió un músculo e hizo la si-
guiente pregunta: «Joe, ¿800 dólares más cubrirían esos
costes y le darían un beneficio justo?»
El hombre se quedó atónito. No había conocido a mu-
chos propietarios como mi padre, pero lo hecho por mi pa-
dre fue lo correcto. Él sabía que era así. Francamente, en su
calidad de estadounidense, yo creo que se sentía un poco
incómodo en Canadá. Quería sentirse bien allí. Y protegió
su autoestima haciendo lo correcto. Compensaba los servi-
cios; concretamente en este caso, el de Joe. No necesitába-
mos preocuparnos por la nieve en el tejado, eso seguro, y
Joe siguió en activo en la región del lago y asistió a más
gente,, en pa
gente parte,
rte, con el peque
pequeño
ño benef
benefic
icio
io que consi
consiguió
guió de
mi padre.

hastaMi
el padre
últimono aspiraba
dólar a lanegociación.
en cada autosatisfacción de arrancar
Pretendía que el
valor fuera justo. Si sabía que obtendría ese valor, se ale-
graba de pagar ese precio. Yo soy igual. Pagar el precio jus-
to y justificado me otorga el derecho a pedir el precio justo
y justificado. En este mundo, normalmente conseguimos lo
que pagamos, recuerde. Lo mismo sucede con la autoesti-
ma y el amor propio.

266

Conclusión
 ¡Hay que bailar con el tigre!
Treinta y tres reglas para recordar

Todos somos negociadores profesionales, ¿verdad? La ma

yoría no creemos serlo, pero todos intentamos alcanzar
acuerdos cada día. Estamos negociando. Alguno
Algunoss lo hace
ha ce
mos sobre la marcha, a veces hasta indolentemente, pero
otros pensamos que cuanto mejor lo hagamos, más pode
mos ganar en la negociación. Presumiblemente los lectores
de este libro pertenecen a esta última categoría; ustedes
quieren ser mejores negociadores. Comprenden que hay
distintos niveles de capacitación, al igual que en cualquier
otra actividad. Este libro pretende proporcionar la capaci
tación más básica y mínima en un sistema que puede cam
biar profundamente su vida de negociador. partir de
aquí, usted tiene la palabra.
En la introducción escribí que los fundamentos básicos
de mi sistema son bastante fáciles de comprender, pero
requieren disciplina, paciencia y práctica. En la conclusión,
quiero reiterar esa opinión, pero me doy cuenta de que el
aprendizaje no se produce automáticamente —de ningún
modo— y que numerosos lectores encontrarán dificultades
para implementar algunos de los principios más anti-intui-
tivos de mi sistema: por ejemplo, «simplemente diga no».
Sé lo que les pasará a los lectores porque sé lo que les ha

267

DE ENTRADA, DIGA NO

pasado a mis clientes. Los nuevos siempre requieren un pe

riodo considerable de ajuste. Muchos han sido adeptos in
condicionales de la estrategia «ganar-ganar» durante toda
su vida
vi da en los
l os ne gocios.
gocios. ¿ Y a hora vengo yo a pedirles
pedirles que
empiecen a decir «no»?
El ajuste lleva su tiempo. Como ya he dicho, ochocien
tas horas según un estudio al que le doy crédito.
En consecuencia, ¿cómo debe empezar exactamente a
 experimentar con el sistema Camp? Primero, y tal como he
sugerido de vez en cuando a lo largo de este libro, le reco
miendo que empiece con los principios y las reglas más
simples y discretas del sistema. Al final de esta conclusión,
enumero treinta y tres reglas concretas —un buen número
a todas luces— que también sirven como resumen de l sis
tema, como catalizador y ayuda-memoria. Las reglas no
están enumeradas según un orden predeterminado, ya que
en mi sistema todo está interreiacionado. Antes de leer este
libro, algunas reglas, como «No cerrar el trato», no habrían
tenido el menor sentido para usted. A estas alturas, tienen
que tener sentido, al menos algunas. Cuando usted lee
«No cerrar el trato», sabe que estoy hablando de su propio
estado de necesidad que quiere controlar, y de la ansiedad
por parte de su adversario por sentirse presionado, algo
que usted quiere evitar. Del mismo modo, sabe que «No
hablar» también se refiere a su propia necesidad, a la ne
cesidad de desconectar poniendo la mente en blanco y al
recordatorio de que hacer preguntas y escuchar es preferi
ble a contestar preguntas y hablar. «Cuanto más clara sea
la descripción del padecimiento, más fácil será el proceso
de toma de decisión» nos recuerda que no podemos con
tarle nada a nadie, sino únicamente ayudarles a ver por sí
mismos el padecimiento que han traído a la mesa de nego
ciaciones.
Cada día o cada semana marque las reglas que usted ha
decidido practicar, pero revíselas por la mañana y luego in
tente aplicarlas durante el día de forma sistemática. En

268

Conclusión

cuentre una situación libre de riesgos en la que pueda decir

«no» y asegúrese de nutrir un poco y de hacer una pregun-
ta encabezada por una locución interrogativa: «Amanda,
no puedo hacerlo. Sim plemente no puedo, pero quiero tra-
bajar con usted sin la menor sombra de duda. ¿Cómo po-
demos hallar una solución alternativa?»
En una situación en la que usted presiente que puede
desencadenarse un conflicto, pregunte simplemente: «¿Qué
quiere que haga, Jonathan? Estoy a su disposición».

Practique
muéstrese e l efecto
un poco Colombo
inquieto: no leen una situación
funciona inocuano
el bolígrafo, y
tiene papel, lo que sea.
Cuando
Cuand o vea que está hablando
ha blando demasiado
dema siado,, trate de re-
vertir la situación con una pregunta con locución interro-
gativa: «Bueno, suficiente por mi parte. ¿Y cómo ve usted
las cosas?»
Al día siguiente o a la semana siguiente, marque una
serie diferente de reglas y así sucesivamente. Combínelas,
porque todas se interrelacionan. En este periodo de «prue-
ba», no deberá poner necesariamente estas actividades en
un amplio contexto. Lo único que debe hacer es tratar de
convencerse de que funcionan. Conseguirá dos objetivos:
sentirse cómodo con ellas y constatar que funcionan. Ob-
tendrá más puntos a favor que en contra.
¿Por qué? Estará implementando objetivos válidos de
comportamiento y de actividad que usted puede controlar.
Estar pendiente de las necesidades, hacer buenas preguntas,
no sentirse bien del todo, decir «no» y pedir que le contes-
ten con un «no», desconectarse o poner su mente en blan-
co. Son todos objetivos vá lidos. En el capí tulo 5 mencioné
la comprobación diaria que hacían mis clientes para com-
probar hasta qué punto sus propios comportamientos y
emociones afectaban el proceso negociador. Esa evaluación
crítica de esos objetivos nos ayudan a identificar nuestras
debilidades, a trabajar con nuestros puntos fuertes y a de-
sarrollar la autoestima. También nos ayudan a ser cons-

269

DE ENTRADA, DIGA NO

cientes de cómo aprovechamos el tiempo, cómo absorbe

mos el nuevo material y cómo nos está yendo como nego
ciadores. Le invito a que haga su propia comprobación dia
ria; se trata de una página en la que se pregunta con qué
frecuencia y hasta qué punto controla sus propias necesida
des, su malestar, su práctica de decir «no» y de pedir que le
digan «no», su forma de nutrir, de revertir una situación, de
usar la técnica del 3+, de desconectar, de hacer preguntas
encabezadas por locuciones interrogativas, de tomar notas
excelentes, de aceptar una mala decisión y de corregir el
error en la siguiente y, por último, de contener las emocio
nes. Soy consciente de lo fácil que a mí me resulta pedirle
 todo esto y de que incluso a usted le puede ser fácil planear
hacer algo por el estilo, pero en el frenético mundo que nos
ha tocado vivir, esto no es nada fácil de llevar a cabo. En
esto no me hago ilusiones,
ilusiones, pues en mi calidad de coach au
sente no tengo manera de supervisar lo que usted hace y
mucho menos de corregir sus errores, pero de cualquier
manera el ejercicio será beneficioso para cualquiera que lo
intente.

AHORA USTED ESTÁ LISTO PARA

INTENTARLO CON EL SISTEMA CAMP
Bien, en una primera fase, usted se amolda a los principios
básicos, a l os objetivos
obj etivos básicos y a las actividades y com
portamientos básicos. Y por supuesto, siempre compensa
pagando lo justo a fin de crearse autoestima. ¿Cuánto
tiempo le dedica a esta fase? No tengo ni idea de cuál pue
de ser la respuesta. El que sea necesario hasta sentirse lo
suficiente cómodo como para pasar a la segunda fase.
Pasa del periodo de pruebas al encuentro con la realidad,
si se me permite la metáfora. Usted estará listo para im-
plementar el sistema en una negociación específica. Yo
elegiría una situación bastante simple, una en la que ya se
sienta a sus anchas, quizá no la más importante de las

270

Conclusión

pendientes. Y me diría: «Pues aquí vamos con el sistema

Camp. Veamos qué pasa».
No espere tener una actuación sin errores; controle sus
necesidades. Le sugiero que dé comienzo a esta primera
prueba de negociación con un proceso
proceso de cinco pasos.
En primer lugar, cerciórese de tener una misión y un
propósito concretos y claros situados
situados en el terreno del adver-
sario. Deben estar diseñados para
para que el oponente vea y de-
cida que los beneficios y características de su producto o ser-
vicio son los que él quiere adquirir. (Véase capítulo 4.)
En segundo, asegúrese de conocer
conocer el verdadero padeci-
miento del adversario, que representa la verdadera razón
por la que está negociando. Haga preguntas, cree visión.
(Véase capítulo 9.)
En tercero, evalúe los presupuestos requeridos —de
tiempo y energía, de dinero y de inversión emocional— tan-
to para usted como para el oponente. Nunca pierda de vis-
ta los presupuestos, supervíselos en todo momento y vea
cómo influyen en las decisiones de ambas partes. (Véase ca-
pítulo 10.)
En cuarto, asegúrese de estar negociando con quienes
toman las decisiones. (Véase capítulo 11.)
En quinto, no haga una sola llamada telefónica ni es-
criba un mensaje electrónico sin redactar un orden del día
para esa llamada o ese mensaje. (Véase capítulo 12.)
Enumero estas actividades de «primero» a «quinto»,
pero usted puede estar lidiando con dos o más al mismo
tiempo. Y como está marcando el camino básico a seguir en
la negociación, siempre debe tener en cuenta los objetivos
de comportamiento que practicó en la primera fase. Desco-
necte o ponga la mente en blanco, haga las preguntas apro-
piadas y todo lo demás. Todo forma parte del mismo pa-
quete.
Periódicamente, deténgase y haga inventario, no sólo
de la diaria comprobación de sus objetivos de comporta-
miento, sino de esta negociación en concreto. Toméselo con

271

DE ENTRADA, DIGA NO

calma. Espere sentirse incómodo cuando deba decir «no».

Puede que esté tan acostumbrado a celebrar reuniones so-
bre la
l a marcha durante una negociación que se esfuerce por
saber cuál es el orden del día de cada una de ellas. Pero al
mismo tiempo, se sentirá cómodo al concentrarse en lo que
está bajo su control, como por ejemplo, el orden del día;
entonces la negociación progresará, quizá rápidamente,
quizá lentamente, pero progresará. Tal vez no lo haga. Tal
vez no llegue a ninguna parte. En ese caso, usted contará
con los medios necesarios para averiguar la causa de seme-
jante situación.¿Comprende
su propósito? Después de de
todo, ¿son el
verdad válidos su misióndely
padecimiento
adversario? ¿Lo entiende éZ?
Poco a poco, sentirá que empiezan a encajar las distin-
tas piezas del rompecabezas. La negociación llega de algún
modo a su fin. Usted reflexiona sobre cómo han ido las co-
 sas y entonces elige una nueva negociación para poner en
práctica el sistema Camp. Y vuelta a empezar. Primero se
arrastra por el suelo, luego camina y luego... baila. Enton-
ces es donde empieza la diversión.
¿Cuánto se tarda para sentirse cómodo en esa pista de
baile?
do del Sin
todo.entrenamiento, creo que
Como usted sabe, nunca yselasentiría
el estudio prácticacómo-
de la
negociación son extremadamente complicados. Cada nego-
ciación es diferente y cada ser humano, una multitud, por
así decirlo. La implementación completa y meticulosa del
sistema de este libro requiere mucha disciplina, como he re-
petido en bastantes ocasiones, y resulta difícil mantener una
disciplina de esta naturaleza en cualquier actividad si uno
trabaja en solitario. Ésa es una razón por la que casi ningún
atleta de primer nivel se entrena a solas.
Por tanto, ¿cuánto tiempo puede usted tardar en sen-
tirse relativamente cómodo? Sin entrenamiento, es difícil
de saber. ¿Cuánto tardará en sentirse más cómodo
que ahora? Puede alcanzar ese nivel en un par de meses (si
es un genio). Puede tratarse de seis meses, acaso más. Todo

272

Conclusión

depende
ral. de cuánto
Lo único que séesfuerzo le pongacada
es lo siguiente: y dedía
suque
talento
pase,natu-
us-
ted integrará más mi sistema y tendrá más confianza en
que funciona y conocerá mejor cómo y por qué funciona.
Cada día será un mejor negociador que el día anterior, y
un día, por primera vez en su vida en el mundo de los ne
gocios, empezará a rendir a un nivel que se acerca a su po-
tencial.
Se lo garantizo.

LAS TREINTA Y TRES REGLAS

• Cada negociación es un acuerdo entre dos o más

partes en las que todas las partes tienen el derecho de
veto, es decir, el derecho a decir «no».

• Su trabajo no consiste en caerle bien a nadie. Es ser

efectivo y ganarse el respeto.