Ad170 Cuaderno de Trabajo Diseño Organizacional

CUADERNO DE TRABAJO
AD170 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

1
PRESENTACI
ÓN
El presente cuaderno de trabajo es una herramienta que le permitirá al estudiante ejercitarse en la aplicación
metodológica de los conocimientos que va adquiriendo en el desarrollo del curso y fortalecer las competencias
que debe adquirir hasta finalizarlo.
El contenido está compuesto por casos prácticos de todas las unidades del curso, los cuales se irán
desarrollando algunos de manera virtual por el estudiante y otros presenciales con la facilitación del docente
en aula.
Con el propósito de guiar el desarrollo de sus competencias, al término de cada capítulo cuentan con casos
desarrollados de manera referencial. Le recomendamos al estudiante desarrollar primero el ejercicio de manera
autónoma y posteriormente validar el contenido de la solución, así podrá identificar qué aspectos debe reforzar
para avanzar en su nivel de aprendizaje.
El cuaderno contiene algunos casos emblemáticos elaborados en el cuaderno original por Huaman L. y Ríos F.
(2011) autores del libro principal del curso “Metodología para implantar la estrategia: diseño organizacional
de la empresa. En la presente versión se han incluido nuevos aportes de los docentes, producto del desarrollo
del curso.
Estamos seguros que el presente cuaderno de trabajo será de utilidad tanto para el estudiante como para el
docente, y en el futuro se irá enriqueciendo con nuevos aportes y sus sugerencias.
Profesora: MBA Ana Elena Senmache Sarmiento
Lima, Julio del 2019
2
ÍNDICE
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN......................................................................................................5
Estrategias....................................................................................................................................5
BELLAFLOR..................................................................................................................5
TECHOS VERDES.........................................................................................................7
HELADERÍA ANELARE..............................................................................................9
Diagnóstico estratégico organizacional........................................................................................11
MANUFACTURA CECILITA.......................................................................................11
TAMBO+........................................................................................................................22
CONSORCIO ABC.........................................................................................................30
Casos desarrollados......................................................................................................................34
CASINOS LEG – Parte 1................................................................................................34
DISTRIBUIDORA V&T – Parte 1.................................................................................39
JOCKEY PLAZA............................................................................................................44
DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................48
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN....................................................................................48
CERÁMICO....................................................................................................................48
PECAN PIE.....................................................................................................................50
INDUPARK....................................................................................................................52
DISEÑO DE ESTRUCTURA......................................................................................................54
VC GOURMET..............................................................................................................54
SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET................................................................................60
AEROPUERTOS DEL PERU........................................................................................69
AJE INDONESIA...........................................................................................................74
CASOS DESARROLLADOS.....................................................................................................79
CASINOS LEG – Parte 2................................................................................................79
DISTRIBUIDORA V&T – Parte 2.................................................................................81
ESMERALDA ACCESORIOS.......................................................................................83
VIVA AIR.......................................................................................................................88
DISEÑO DE PUESTO.............................................................................................................................96
Puestos de trabajo........................................................................................................................96
3
CUEROS Y COMPLEMENTOS S.A.C.........................................................................96
STARBUCKS – Parte 1..................................................................................................100
PELUQUERIA RIZOS – Parte 1....................................................................................106
ZARA..............................................................................................................................111
Casos desarrollados......................................................................................................................115
FINANCIERA CONFIANZA.........................................................................................115
RESTAURANTE PANCHITA.......................................................................................121
GESTIÓN DE PROCESOS......................................................................................................................127
Mapa de procesos y cadena de valor............................................................................................127
STARBUCKS – Parte 2..................................................................................................127
PELUQUERÍAS RIZOS – Parte 2..................................................................................130
Diseño de Procesos......................................................................................................................133
ESTUDIO FOTOGRÁFICO “EL RETOQUE” S.A.C....................................................133
CHOCOLATES Y SUSPIROS.......................................................................................135
Caso desarrollado Diseño de Procesos.........................................................................................137
CONFRATELLI HNOS. SRL.........................................................................................137
Rediseño de procesos hasta costo beneficio.................................................................................139
SALA DE REUNIONES.................................................................................................139
HOUSE DECOR SAC...................................................................................................141
TODO PLASTICOS SAC...............................................................................................145
DIGITAL GROWN UP...................................................................................................150
Casos desarrollados - Rediseño de procesos y costo beneficio....................................................156
ANEL MEDICAL SRL...................................................................................................156
TAXI BLUE....................................................................................................................162
Costo Beneficio............................................................................................................................168
CERO PAPEL BG..........................................................................................................168
ANEXO....................................................................................................................................................170
GUIA PARA ENTREVISTA......................................................................................................170
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1. ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN
2.3 Estrategias
BELLAFLOR
Bella flor en tus pétalos llevas amor, olorosa fragancia de mi corazón.
Elaborado por Prof. Laura Huaman Pulgar Vidal
Bellaflor es el nombre que Mauricio le dio a su pequeño huerto de flores hace diez años, inicialmente las
vendía a sus amigos más cercanos, especialmente las exóticas.
Luego de haber hecho algunas ventas en varios años, Mauricio decidió formar una empresa y dedicarse a la
venta de adornos florales, para lo cual tuvo que aprender a hacerlos. Así fue que tuvo que contratar a
algunos jardineros para que continuaran cultivando sus flores con mayor tecnología de producción y logró
aumentar la productividad de su huerto. Para su tienda contrató también dos personas que se encargarían de
hacer los arreglos florales para la venta y trabajaban bajo su supervisión. Un contador le ayudó a manejar
sus cuentas y controlar sus costos.
Las tendencias de la moda y las exigencias del mercado eran un asunto importante para Mauricio quien
decidió mantenerse muy actualizado al respecto a través de una asesoría en línea con una importante escuela
de arte floral japonesa. Para esto igualmente tuvo que adquirir una computadora y aprovechar el Internet y
explotar las bondades del comercio electrónico. Hizo una página web para Bellaflor y esta decisión le abrió
muchos mercados incursionando también en el mercado virtual.
Ha pasado el tiempo y el mercado ha cambiado mucho, las personas y las empresas no solo solicitan
arreglos florales para ocasiones especiales sino también para situaciones especiales como: decoración de
jardines, decoración de casas con plantas ornamentales, proyectos integrales de jardinería para parques e
instituciones e inclusive los cementerios le solicitan para sus clientes un programa de abastecimiento de
flores para sus ceremonias fúnebres… Mauricio ha decidido atenderlos a todos.
Recientemente una entidad bancaria le ha pedido incluirlo en el folleto de su tarjeta de crédito para
venderlas con motivo del día de la madre.
La empresa Bellaflor ha crecido de manera increíble y Mauricio no solo ha ampliado su huerto que ya no es
artesanal sino que ahora trabaja en alianza estratégica con los floristas de la zona de Tarma a quienes
contrata su producción. Para poder hacer esto, ha decidido adquirir una pequeña empresa de transportes
especializada en flores para tener un abastecimiento seguro. Igualmente y ya que sus orquídeas son muy
apreciadas Bellaflor tiene clientes en el extranjero hecho que ha obligado a Mauricio a incursionar en el
mercado de exportación. Como su negocio ha sido rentable, ha decidido asociarse con un amigo suyo que
es agente de aduana comprando una parte de sus acciones y lograr un transporte seguro de sus flores para
sus clientes en el extranjero.
Lo más importante para sus clientes, es la calidad de las flores y el servicio que brinda la empresa, lo cual
también es una prioridad para Mi bellaflor.
5
Empleando sus conocimientos sobre estrategias, analizar el caso y responder:
A. Identifica la estrategia Competitiva o genérica que aplica Bellaflor y sustenta tu respuesta.
B. Identifica una estrategia Corporativa aplicada por Bellaflor y sustenta tu respuesta.
C. Identificar todas las estrategias desarrolladas por Mauricio, agrupándolas por tipo de estrategia.
6
TECHOS VERDES
Cómo crecer verticalmente en áreas verdes
Elaborado por Profesora Ana Elena Senmache

Fuente: 18.07.13 Diario Gestión – Construcción moderna – modificado pa
Las áreas verdes y los jardines ya no son exclusividades de los primeros pisos. La corriente de “Techos
verdes” viene cobrando cada vez mayor presencia en la ciudad. En los últimos años, algunos gobiernos locales
han tomado la iniciativa de promover el desarrollo de jardines en los techos de construcciones, con la finalidad
de contribuir con el número de áreas verdes de sus ciudades. De esa manera, Lima se va poniendo al ritmo
ecológico de las ciudades más importantes del mundo.
Contar con un techo verde, mejora la calidad del aire y regula la temperatura interior y también el clima local.
El portal mexicano azoteasverdes.com destaca que el tipo de espacio representa un medio térmico para los
inmuebles y de forma masiva contribuyen a mejorar el clima de las grandes urbes. En invierno ayudan a
retardar la pérdida de calor que se genera dentro del inmueble por las actividades propias del mismo y de su
ocupación, mientras que en el verano la presencia de la vegetación evita que los rayos solares caliente de
forma directa la losa del inmueble, logrando así mantener más fresco su interior”. El beneficio de la salud de
los habitantes, regula la temperatura ambiental, reduce el calentamiento de las ciudades, contribuye a atenuar
el ruido urbano gracias a su condición de aislante acústico natural entre otras ventajas.”
Es por ello que desde el 2008, Rogelio Campos emprendedor-paisajistas se interesa por iniciar un nuevo
negocio en Lima, ofreciendo techos verdes en edificios nuevos con plantas ornamentales que compraba a los
agricultores de Valles de Chilca; su objetivo era convertir a Lima la gris, en potenciales zonas verdes que
ofrezcan las ventajas que se han descrito anteriormente, sin embargo, sus clientes aún eran escasos.
Del año 2010 al 2012 se dio el boom inmobiliario, la ciudad comenzó a crecer con edificios principalmente en
las zonas A y B en las cuales las familias ya no contaban con casas con grandes jardines, sino con
departamentos muy cómodos de hasta 250m2, pero con poco o casi ningún espacio con zonas verdes. Es allí
cuando Rogelio comienza a publicitar sus servicios de techos verdes con plantas decorativas de calidad y
variadas para estos edificios. Con ello cubre la demanda de “Techos Verdes” (como llamaba a su empresa)
para cubrir las azoteas de la ciudad. Es cuando la empresa de Rogelio crece rápidamente y los agricultores de
Chilca le ofrecen planta de buena calidad, pero no la variedad que él requería. Y es cuando Rogelio decide
comprar unos terrenos en el mismo Chilca para experimentar con injertos que le diera flores espectaculares e
innovadoras para sus obras, que le permitiera diferenciarse de la competencia.
En el 2013 las edificaciones de los sectores A y B se redujo, por lo cual optó por entrar al negocio de
mantenimiento de los jardines que antes había creado, y así compensar los pocos techos verdes que ahora le
demandaban en edificios nuevos. También comenzó a ofrecer sus servicios a edificios antiguos los cuales
acondicionaba para hacer posible que en las terrazas de los edificios se convirtieran en techos verdes como los
nuevos, favorecido por la regulación de algunas municipalidades que promovían el cuidado del ambiente.
7
Con la información contenida en el caso identifique las estrategias utilizadas por la empresa.
A. Identifica la estrategia genérica o competitiva en la que compite Techos Verdes. Sustenta tu respuesta
basado en el marco teórico.
B. Identifica que estrategia corporativa utilizó Techos Verdes para conseguir innovar en sus insumos
florales. Sustenta tu respuesta.
C. Identifica que otras estrategias corporativas a utilizado Techos Verdes para su desarrollo en el mercado
peruano. Sustenta tu respuesta.
8
Heladería ANELARE
Disfruta la vida acompañada de un delicioso helado

Elaborado por Prof. Laura Huaman y adaptado por Prof. Ana
Elena Senmache
Fuente:http://www.heladosanelare.com/;
https://www.youtube.com/watch?v=oSyjfhLusww
Adaptada para fines académicos.
ANELARE nació como un proyecto de tesis en UPC, fue fundada en el año 2007 en Lima, por Romina Remy
y Jaime Doehler. ANELARE fue creada al ver la necesidad que existía en el mercado de ofrecer helados
Super Premium y con la opción de que estos se vendieran también por delivery.
Actualmente, ANELARE está presente en 14 restaurantes y bodegas selectas en la ciudad de Lima, con una
tienda en el Boulevardd de Asia y en el Open Plaza de Surquillo que inauguró en el 2010. Además, participa
todos los años en la Feria Gastronómica Mistura.
En el 2009, ANELARE abrió su primera tienda en el Boulevardd en el Balneario de Asia y una sucursal en La
Baguette del Boulevardd de Asia. Durante el 2010, y por segundo año consecutivo ANELARE abrió sus
puertas, con un formato nuevo y más completo en la cafetería del banco Interbank café, así como en diferentes
bodegas y restaurantes en el 9oulevard de Asia. Además, durante el 2010, ANELARE abrió su primera
Franquicia en Arequipa.
ANELARE ha sido formada con los principios de servicio al invitado y calidad de los productos a servirse,
experimentados directamente por sus fundadores. Estos principios de calidad y constante superación son los
que lograrán que ANELARE se convierta en una marca de éxito.
SU MISIÓN ES: ELABORAR LAS MÁS ESPECTACULARES EXPERIENCIAS DE SABOR.
ANELARE tiene rigurosos controles de calidad para con los insumos, controlan los procedimientos paso a
paso, utilizando maquinarias e implementos de última tecnología y controlando que el producto final tenga el
acabado, medidas y pesos estándar para que los invitados tengan el mejor producto.
Asimismo, se tiene en cuenta que, al trabajar con productos perecibles, se debe tener un excelente manejo de
las temperaturas establecidas para poder garantizar una satisfacción total de la persona que pruebe el helado
ANELARE.
El concepto de calidad y satisfacción del invitado ha sido la guía de todas las acciones tomadas por la
empresa; además, existe la idea de constante superación, compartida por todos los miembros del equipo
ANELARE. Gracias a esta constante superación, se crean nuevos productos, nuevos sabores, mejores formas e
ideas para servir al invitado. Todo esto con un solo objetivo: invitados satisfechos.
En ANELARE se sabe que los productos pueden renovarse, la decoración puede actualizarse y se pueden
reemplazar las campañas publicitarias, pero los valores básicos nunca cambian. Estos son:
9
 Ofrecer excelentes alimentos y servicios en todo momento
 Ayudar a tener éxito a todo aquel asociado con el negocio
 Ayudar a convertir TU tienda en la MEJOR tienda
 Que la visita de TUS invitados sea LA MEJOR PARTE DE SU DIA
Los valores antes descritos tienen algo en común: todo se basan en fundamentos de calidad: productos de
calidad, servicios de calidad y gente de calidad.
La empresa es exitosa en el mercado y muy reconocida por sus clientes, sin embargo no es la única en el rubro
de los helados Super Premium, en ese segmento compite con Gelatería, 4D y Gelatería Laritza.
Con la información contenida en el caso identifique las estrategias utilizadas por la empresa.
A. Identifica la estrategia genérica o competitiva en la que compite la empresa. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico.
B. Identifica cual es la estrategia global corporativa que distingue a la empresa. Sustenta tu respuesta basado
en el marco teórico.
C. Identifica que otras estrategias corporativas sigue la empresa para consolidar su crecimiento. Sustenta cada
una.
1
1.2 Diagnóstico estratégico organizacional
Manufacturas Cecilita
Nuestros pequeños comerciantes se vuelven sus propios confeccionistas para competir en e
Elaborado por Prof. Ana Elena Senmache
Antecedentes:
La empresaria Cecilia Silva tuvo sus inicios en los negocios desde muy pequeña porque desde que nació, tuvo
contacto con el sector textil y al cumplir 18 años ya administraba una de las tiendas de su familia. A los 23 se
independizó creando “Cecilita”, dedicada a la comercialización al por mayor de ropa de niños, jóvenes y
adultos en algodón dirigida al sector C y D. El negocio a la fecha cuenta con 10 años en el mercado.
Actualmente, “Cecilita” ha visto reducidos sus ingresos debido a que los mayoristas en provincias que eran
sus clientes habían comenzado abrir sus propias tiendas comprando a otras fábricas o confeccionando ellas
mismas, lo que ocasionó pérdida de clientes y en consecuencia de ingresos.
Teniendo en cuenta esta situación, Cecilia Silva decidió competir en el mercado y convertirse en
“Manufacturas Cecilita” elaborando sus propias prendas, lo cual le permitirá ampliar su gama de diseños y
variedad de productos, siendo mucho más eficientes en su producción que le permitía mejorar su margen y
más aún ser más competitivos en precios.
Para marcar la diferencia emprende viajes a Colombia, Estados Unidos, Chile, Venezuela, Brasil entre otros;
para traer innovaciones en diseños y nuevas técnicas de producción con modernas maquinarias.
Situación externa:
La situación actual del país, ha posibilitado mejorar el poder adquisitivo en los sectores C y D quienes
demandan confecciones de mejor calidad y diseños modernos pero a precios no muy altos. Lo cual nos abre un
mercado de posibilidades a nivel local en este rubro.
En el sector de manufacturas existen competidores dominantes como Tuco y Tico, que tiene gran parte del
mercado local y sobre todo el de exportaciones de prenda de algodón, por lo cual deben evaluar si es
conveniente incursionar en estos mercados.
La tecnología en textil a avanzado mucho, el sector cuenta con maquinarias de confecciones que son de alto
costo por lo cual debe evaluar la mejor alternativa para su importación, sin embargo, si se logra su máximo
rendimiento d e producción son muy rentables y su inversión se recupera en corto plazo (1 año).
El País presenta el mejor clima económico de la región, lo que significa que reúne un conjunto de condiciones
económicas, institucionales, administrativas y jurídicas favorables a la actividad económica, según la encuesta
de este año realizada por el Instituto de Investigación Económica de la Universidad de Münich en asociación
con la Fundación Getulio Vargas, realizada a 149 expertos en temas económicos y financieros y de 16 países.
El
1
Perú registró una puntuación de 6 puntos, seguido de Brasil (5.5), Chile (5.0), Uruguay (4.6) y Colombia
(3.8). Venezuela ocupa el último lugar con 2.2 puntos
Fuente: www.elcomercio.com.pe/impresa/…/330517
La actividad productiva retrocedió 2.08% durante junio, por segunda vez en lo que va del año tras el retroceso
de 2.01% en abril, anunció el INEI. Con el resultado se acumuló entre enero y junio un avance de 0.34%,
mientras que en el período comprendido entre julio y junio del año anterior se registró un crecimiento de
4.35%. Entre los sectores que más cayeron durante junio destacan pesca (18.10%), manufactura (12.24%) y
derechos de importación – otros impuestos a los productos (6.67%).
Fuente: www.peru.com/…/Economia-peruana-cayo-208-en-junio-el-segundo-retroceso-del- ano-informa-INEI
Las exportaciones de prendas de vestir y textiles e hilados cayeron 28.03% durante el primer semestre, en
relación con el mismo período del año pasado, alcanzando US$715.97 millones, informó el Centro de
Comercio Exterior de la Cámara de Comercio de Lima. La caída se debería a la menor demanda de productos
en los principales mercados de la industria: EEUU y Venezuela, sumando ambos el 69% del mercado
Fuente: www.semanaeconomica.com/…/43368-exportaciones-del-sector-textil-caen-28- durante-primer-
semestre
Situación interna:
Situación Financiera: Manufacturas Cecilita, cuenta con una buena calificación financiera en los Bancos
locales, lo cual le permitirá financiar la compra de su primer lote de maquinarias para confecciones. Su
Gerente General es quien lleva la responsabilidad de la gestión financiera de la empresa, quien tiene
experiencia en estos quehaceres.
Recursos Humanos: En la actualidad cuenta solo con personal de perfil comercial el cual tiene una alta
rotación, siendo necesario seleccionar y capacitar constantemente a su personal. Para la nueva función de
confecciones requiere contratar personal especialista y capacitarlo con las nuevas tendencias de la moda en la
que comenzó a incursionar para mantenerse constantemente innovando. Sin embargo, tiene conocimiento que
el personal obrero que labora en el sector de confecciones suele organizar sindicatos con exigencias mínimas
en condiciones de trabajo que tendrá que administrar de manera adecuada.
Infraestructura: La empresa cuenta con 3 locales propios comerciales en diferentes puntos de la capital: Lima
centro, Jesús María y Lince y su local principal donde fabrica en Gamarra; las ventas al interior del país las
realiza a través de vendedores independientes quienes ganan comisiones por volumen de ventas. Tiene la
expectativa de crecer con tiendas en las principales provincias en las cuales tiene mayor demanda de sus
productos., sin embargo, no cuenta a la fecha con ningún local comercial en ellos.
Estructura actual:
1
Problemática General:
El principal problema hoy en la empresa es que el mercado se ha vuelto competitivo debido a la creación de
empresas que confeccionan directamente las prendas de vestir, dejando mejores márgenes que la simple
comercialización como se desarrolla hasta ahora en “Cecilita”, lo cual pone en riesgo su permanencia en el
mercado. Asimismo, los clientes que ha visto mejorado su poder adquisitivo, exigen cada día mayor variedad
de modelos y diseños modernos que no puede ofrecerle sus proveedores en la actualidad.
A. Identifique en qué estrategia genérica compite Manufactura Cecilita. Sustente su respuesta.
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Manufacturas Cecilita para su crecimiento
en el mercado. Sustente su respuesta.
C. Elabore la matriz MADE y MADI de Manufacturas Cecilita. (Utilice las matrices del aula virtual)
1
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)
E. Especifico: Indicador de Diagnóstico Externo:
Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

n Tipo_Entorn Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
14
PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
Suma Total: (Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
15
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
N Factores Importantes: Valor % O/R Positivo 1
1 Neutro 0
2 Negativo -1
3 Muy negativo -2
Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:
N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final
1
2
3
Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

Indicador
Independencia: (0, 0.7)
Dependencia: (0.7, 1)
N Las 4P's Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto
2 Precio
3 Plaza
4 Promoción
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Oportunidades y Amenazas:
Total 20% Factores I
Oportunidades:
Amenazas:
Analisis de Resultados:
16
MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)
Teoría: Indicador de Diag. Interno:

n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
1 0.00% N.N N.N
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
17
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1 0
2 0
3 0
4 0
5 0
6 0
7 0
8 0
9 0
10 0
11 0
12 0
13 0
14 0
15 0
18
REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: Fecha Actualización:
FORTALEZA: DEBILIDAD:
Los 3 Factores que más afectan a la Organización:
N Factores Importantes: Valor % O/R Muy Positivo 2
Positivo 1
1
2 Neutro 0
3 Negativo -1
Muy negativo -2
Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:
N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final
1
2
3 Indicador

Efecto en las 4 P´s del Marketing:

N Las 4P's Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto
2 Precio
3 Plaza
4 Promoción
Distribución del impacto:¿A quien afecta más? Dependencia e Independencia de las Fortalezas y Debilidades
Fortaleza:
Debilidad:
Análisis de Resultados:
1
D. Determine la ventaja competitiva de la empresa
E. Determine sus factores claves de éxito.
F. Determine sus (posibles) factores de fracaso.
G. Realice el análisis FODA:
2
H. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir la empresa. Sustente
tu respuesta.
Nota: El cuadro en plomo advierte indiferencia en cualquiera de los cuatro cuadrantes, no siendo signi
2
La Revolución TAMBO+: Un nuevo Retail para un Nuevo Peruano

Fuente: http://blogs.gestion.pe/consumerpsyco/2016/12;
https://www.monografias.com/docs111/estudio-mercado-tambo-
unmsm-fcc/estudio-mercado-tambo-unmsm-fcc.shtm;
https://www.mercadonegro.pe/gerente-general-de-tambo- detalla-
su-estrategia-de-diferenciacion-y-segmentacion/l
y adaptado para fines académicos
Grupo Lindcorp, socio y embotellador autorizado de The Coca-Cola Company en el Perú, generó el concepto
de tiendas Tambo+. Para junio del 2019 habría alcanzado 315 locales ubicadas primero en Lima y luego en
provincias, continuando su despliegue hasta contar con 600 tiendas previstas para el Bicentenario del Perú;
este rápido crecimiento lo ha convertido en un referente dentro de la industria Retail y en el primer lugar de
preferencia y recordación en todos los rangos de edad. Como recordamos la empresa abrió su primera tienda
en el 2015 en Comas.
Con la apuesta de Tambo+, como señaló Luis Seminario de Tambo+ para Gestión, “Tratamos de combinar los
mejores atributos del canal moderno y el tradicional”, hemos visto que se da un salto en el Retail. El formato
de Tiendas de Conveniencia pasa de atender a conductores (con las tiendas de las estaciones de servicio), para
atender a los barrios y a su gente con su nueva propuesta de valor “Practi-tienda”. En efecto TAMBO
recogería la modernidad cotidiana de los grandes formatos más la cercanía y familiar de la bodega barrial. La
mezcla parece ser contundente para la modernización citadina, de Supermercado a Súper –bodega. En
Tambo+ puedes encontrar quinua, café, pollo y ramen; así como desayunos a bajo costo, sanwichs, bebidas,
comidas listas para llevar y otros, en una conjugación armónica y sabrosa, en una nueva identidad fusionada;
obedecerían a la lógica del peruano emergente que demanda “Bueno, bonito y abundante” y de eso se
preocupa. No apuntaría al consumidor sofisticado que busca más calidad y servicio, sino al peruano real, aquel
que busca matar sus ansias tanto como su hambre y “comerse” el día. Y Tambo+ es capaz de ofrecer los
mejores productos al mejor precio al utilizar las fortalezas de su Grupo para conseguir a los proveedores de
alta calidad en Lima. Principalmente está dirigido al segmento C el cual es capaz de pagar un poco más por
más, quiere decir mejores productos y mejor servicio y ellos están siendo capaces de ofrecerlo. Aún así
manifiesta su Gerente general a semana económica, que tiene a su público segmentado en zonas residenciales,
de oficinas, próxima a universidades y en lugares donde exista audiencia concentrada. Para cada uno tiene una
oferta distinta, pero en ningún caso pierda la calidad de sus productos sólo la variedad de productos según
gustos y consumos.
Con el nuevo modelo de Tiendas de Conveniencia, el consumidor no necesitaría caminar hasta el

supermercado para conseguir aquello que te falta, sino que la tienda se acerque a ti. Las nuevas tiendas de
conveniencia como Tambo, a diferencia de sus competidores como Listo, MiMiarket, Viva y RepShop, ofrece
tiendas un poco más grandes, pero con el mismo formato. Sin embargo, el que se convertirá es Oxxo el
reciente entrante de México que está dispuesto a mantener su liderazgo y se podría convertir en su principal
competidor.
Este modelo de tienda sería como un peruano práctico, que busca todo en una salida y que está cansado de la
tugurización de los centros comerciales, de la sobreoferta y sobreestimulación. Pueden encontrar lo mismo
que en un supermercado, pero más rápido con el concepto de tienda de barrio. El nuevo formato es menos
cuadriculado; no es servicio fastfood, sino fast life: Para personas que andan rápido y el limeño es cada vez
más apresurado. No solo es una Bodega evolucionada sino un Supermercado Simplificado. El nuevo
formato de
2
Tambo+, ha simplificado los procesos, donde sientes menos la cola y daría la sensación de ser más hogareño.
Ahora el mall va en nuestra búsqueda, va en nuestro encuentro. Y nos permite de alguna manera tener acceso
a la modernidad. Y eso no es todo, pues Tambo+ también entró al mundo virtual en alianza con Glovo y
Diloo y ofrece novedosas promociones a delivery con tal de seguir captando su mercado y facilitando la vida
al ciudadano. Tambo brinda empleo digno a más de 1,400 personas.
Según la ACCEP (Asociación de Centros Comerciales) el consumo en formatos de retail moderno

(supermercados y tiendas por departamento) ha crecido alrededor de 45% en los últimos 4 años. Si bien el
consumo por canal moderno no supera el 20% de las ventas a nivel nacional, existirían razones muy potentes
para pensar en su relevancia futura no sólo a nivel comercial sino cultural; ya que es una oportunidad para
atraer nuevas “tribus de consumidores” y de consumo.
Cuando hablamos de la economía del País, se tiene un pronóstico por la FMI alrededor del 4%, aunque en los
últimos meses la proyección se ajustó un poco hacia abajo debido al comportamiento en los primeros meses
del año.
Le proporcionamos la matriz MADI de Tambo+ a fin de que pueda complementar y realizar el diagnóstico
estratégico de la organización.

Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de Diag. Interno: 1.32 100.00%
Organización: TIENDAS TAMBO + LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 16
1 Incapacidades Alta rotación de personal x x x 3.33% -1 -0.0333
2 Recursos Amplio surtido de productos: Bebidas, alimentos y otros x x x 9.17% 1 0.0917
3 Capacidades Trato amable, rápido y práctico x x x 7.50% 1 0.0750
4 Recursos El tamaño de las porciones de comida es abundante x x x 6.67% 2 0.1333
5 Capacidades Atiende 365 días en horarios extendidos hasta de 24 horas x x x 9.17% 2 0.1833
6 Recursos Posee mas de 315 tiendas en zonas de alto tránsito x x x x 7.50% 2 0.1500
7 Incapacidades Saturación de las tiendas en determinados momentos del dia x x x 1.67% -1 -0.0167
8 Recursos Es parte del grupo Lindcorp cadena 100% peruana x x 5.83% 2 0.1167
9 Capacidades Góndolas decoradas por prestigiosa Emp. Internacional x x x 3.33% 1 0.0333
10 Recursos Tienda con espacios mayores que los competidores x x x 5.83% 1 0.0583
11 Capacidades Productos de calidad garantizada x x x 10.83% 2 0.2167
Clasifica a proveedores estratégicos y críticos para asegurar x x x 2.50% 1 0.0250
12 Capacidades abastecimiento
13 Capacidades Cumplidora de todas las leyes nacionales y locales x x x 5.00% 1 0.0500
Dirigido a gran parte de la población 38.4% principalmente 5.00% 2 0.1000
x x x
14 Capacidades segmento C
15 Incapacidades Precios no actualizados en algunas tiendas x x 6.67% -1 -0.0667
16 Capacidades Constante innovación en sus ofertas sin perder la calidad x x x x 10.00% 2 0.2000
2
INDICADOR DE DIAGNOSTICO ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
INTERNO: 1.32 5 de julio de 2019
1.43
FORTALEZA: -0.12
DEBILIDAD:
Los 3 Factores que más afectan a la Organización: Muy Positivo 2
1 Productos de calidad garantizada 0.2167 15.15% FORTALEZA Neutro 0
2 Constante innovación en sus ofertas sin perder la calida 0.2000 13.99% FORTALEZA Negativo -1
3 Atiende 365 días en horarios extendidos hasta de 24 ho 0.1833 12.82% FORTALEZA Muy negativo -2

N Categoría Fortaleza Debilidad Valor Final Indicador
1 Capacidades 0.8833 0 0.8833
2 Recursos 0.5500 0 0.5500 Independencia: (0, 0.7)
3 Incapacidades 0.0000 -0.11667 -0.1167 Dependencia: (0.7, 1)

1 Producto 0.9083 94.78% -0.0500 5.22% 0.9583
2 Precio 0.3750 78.95% -0.1000 21.05% 0.4750
3 Plaza 0.6583 97.53% -0.0167 2.47% 0.6750
4 Promoción 1.1583 100.00% 0.0000 0.00% 1.1583
Precio 15%
Fortaleza: 13 3 0.42 INDEPENDIENTE
Debilidad: 3 1 0.56 INDEPENDIENTE
Promoci ón 35% Producto 29% Análisis de Resultados:
Plaza 21%
A. Identifique en qué estrategia genérica compite Tambo+. Sustente su respuesta.
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Tambo+ para su crecimiento en el mercado.
Sustente su respuesta.
2
C. Identifica que estrategia corporativa no es propia de este modelo de negocios, sin embargo, Tambo+ ha
demostrado su habilidad para acelerar su crecimiento en el mercado.
D. Elabore la matriz MADE de Tambo+
2
E. Especifico: Indicador de Diagnóstico Externo:

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
26
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
27
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: Efecto del Entorno en las 4 P´s del
Marketing:
OPORTUNIDADES:
AMENAZAS:
Los 3 Factores del entorno que más afectan a la Organización:
N Factores Importantes: Valor % O/R
1
2
3

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final
1
2
3
2
Fecha Actualización:
Muy Positivo 2
Positivo 1
Neutro 0
Negativo -1
Muy negativo -2
2
Indicador
1 Producto
2 Precio
3 Plaza
4 Promoción
Oportunidades:
Amenazas:
E. Determine la ventaja competitiva de la empresa
F. Determine sus factores claves de éxito.
3
G. Determine sus (posibles) factores de fracaso.
H. Realice el análisis FODA:
I. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir Tambo+ a la luz de los
acontecimientos. Sustente su respuesta argumentando su propuesta con el marco teórico y la realidad de la
empresa.
3
CONSORCIO ABC
Las mejores melodías acompañadas de los mejores dulces
Colaboración docente, adaptado y desarrollado por

Prof. Ana Elena Senmache
Hace una década, los actuales accionistas de la empresa “Consorcio ABC” se dedicaban a la venta de
golosinas de una manera informal, comprando a los mayoristas, vendiendo y distribuyendo a tiendas pequeñas
y puestos en diversos distritos. Al poco tiempo y al notar que era un gran negocio decidieron formalizarse.
En 2003, los accionistas: Alejandra, Bianca y Camila, deciden unir capitales para constituir su empresa. Esta
se presenta ante la Superintendencia Nacional de Administración Tributaria, SUNAT, como una sociedad
Anónima dedicada a la distribución de golosinas y gaseosas.
Al iniciar las actividades de este negocio, se contaba con un reducido número de empleados, puesto que la
empresa era aún pequeña. De tal manera, las accionistas realizaban todos los trabajos que competen al ámbito
contable, administrativo, de venta, de reparto y de cobranza de dicho negocio, aprovechando que estudiaban
Administración en la universidad.
En cuanto al rubro comercial de la empresa, esta se dedica a la venta al por mayor de golosinas y gaseosas (en
la temporada de verano). La empresa ha generado alianzas estratégicas con los grandes productores de
golosinas. A la vez, la empresa es proveedora de esta mercadería a las pequeñas distribuidoras; sus productos
son de una calidad estándar y su producción muy eficiente para poderla vender a un precio competitivo.
Actualmente están fabricando sus propias golosinas con una marca propia “Sabroso”, especialmente caramelos
y chicles, siendo estas últimas partes ya de su portafolio de productos y representa el 40% de sus ventas, el
otro 60% está dado por productos de artículos para fiestas infantiles como globos, sorpresas, piñatas entre
otros; que decidió incorporarlos a su portafolio en los últimos años.
Con la información contenida en el caso, complete la información requerida y desarrolle el diagnóstico

estratégico de la organización:
A. Identifique en qué estrategia genérica compite Consorcio ABC. Sustente su respuesta.
B. Identifique que estrategias corporativas utilizó o piensa utilizar Consorcio ABC para su crecimiento en
el mercado. Sustente su respuesta.
3
C. Complemente la matriz MADE para su diagnóstico.

E. Especifico:5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnóstico Externo: 100.00%
Organización:
CONSORCIO ABC EVAL. FACTORESTot. Factores :
LAS 4 P'S MKT 8
n Tipo_Entorn
Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 E. Especifico Rivalidad de Competidores Muchos competidores de gran tamaño x x x 10.71% -2 -0.2143
2 Incremento de la población infantil x x x 21.43%
E. Especifico Empresas de eventos y corporaciones compran principalmentexa grandes
x empresas
x 17.86% -2 -0.3571
3 Poder de los Clientes
4 E. General Económico Incremento precio del azucar x x x 3.57% -1 -0.0357
E. General x x
Ministerio de salud hace campañas para que padres no acostumbren x
comprar golosinas a niños17.86% -1 -0.1786
5 Cultural
6 Niños y adolecentes gustan mucho de golosinas x x x x 7.14%
7 E. Especifico Poder de los Proveedores Gran oferta de productores de caña de azucar x x x 17.86% 1 0.1786
8 E. General Social Aumento de diabetes y obesidad en niños x x 3.57% -2 -0.0714

Suma Total: 100.00% 28
(Datos de Verificación: deben ser iguales)
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Muchos competidores de gran tamaño 0 0 1 0 1 0 1
1 3 10.71%
2 Incremento de la población infantil 21.43% 1 1 1 1 1 0 1
Empresas de eventos y 1 0 1 1 1 0 1
corporaciones compran
3 principalmente a grandes empresas 5 17.86%
4 Incremento precio del azucar 1 3.57% 0 0 0 0 1 0 0
Ministerio de salud hace campañas 1 0 0 1 1 1 1
para que padres no acostumbren
5 comprar golosinas a niños 5 17.86%
Niños y adolecentes gustan mucho de 0 0 0 0 0 1 1
6 golosinas 7.14%
7 Gran oferta de productores de caña 5 17.86% 1 1 1 1 0 0 1
8 Aumento de diabetes y obesidad en 1 3.57% 0 0 0 1 0 0 0

Teoría: Recursos Y Capacidades Indicador de D iag. Interno: 0.93 100.00%
Organización: CONSORCIO ABC LAS 4 P'S MKTEVA L. FACTORES Tot. Factores : 10

1 Capacidades Empresa famiiar con prestigio de calidad x x 15.56% 2 0.3111
2 Carencias Flota de transporte antigua x x x 11.11% -1 -0.1111
3 Capacidades Consigue facilmente financiamiento x x x8.89% 2 0.1778
4 Capacidades Logística eficiente le permite cumplir con entregas x x x 8.89% 1 0.0889
5 Carencias No cuenta con sistemas informáticos avanzados x x 4.44% -1 -0.0444
6 Capacidades Soluciona reclamos de clientes rapidamente x x 17.78% 2 0.3556
7 Incapacidades No paga horas extras de trabajo x x 8.89% -1 -0.0889
8 Capacidades Personal tiene experiencia en la fabricación de golosinas x x x 11.11% 1 0.1111
9 Recursos Cuenta con personal suficiente para cubrir su produccion x x x 6.67% 1 0.0667
10 Capacidades Facilidad para negociar con proveedor forma de pago x x x 6.67% 1 0.0667
3
Suma Total:
45 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 45
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Empresa famiiar con prestigio de 1 1 1 1 0 0 1 1 1
1 calidad 7 15.56%
2 Flota de transporte antigua 5 11.11% 0 1 1 1 0 1 0 1 0
3 Consigue facilmente financiamiento 4 8.89% 0 0 1 0 0 1 1 0 1
Logística eficiente le permite cumplir 0 0 0 1 0 1 0 1 1
4 con entregas 4 8.89%
No cuenta con sistemas informáticos 0 0 1 0 0 0 1 0 0
5 avanzados 2 4.44%
Soluciona reclamos de clientes 1 1 1 1 1 0 1 1 1
6 rapidamente 8 17.78%
7 No paga horas extras de trabajo 4 8.89% 1 0 0 0 1 1 0 1 0
8 Personal tiene experiencia en la 5 11.11% 0 1 0 1 0 0 1 1 1
9 Cuenta con personal suficiente para 3 6.67% 0 0 1 0 1 0 0 0 1

10 Facilidad para negociar con proveedor 3 6.67% 0 1 0 0 1 0 1 0 0
D. Determine la ventaja competitiva de la empresa
E. Determine sus factores claves de éxito.
F. Determine sus (posibles) factores de fracaso.
3
G. Realice el análisis FODA:
H. Sustente sus resultados, realizando la recomendación estratégica que debe seguir la empresa. Sustente tu
respuesta.
3
2.3 Casos desarrollados
CASINOS LEG – Parte 1
Diversión sin ludopatía

Colaboración de Docente, adaptado por Prof. Ana
Senmache
Los casinos Leg está compuesto por cuatro de los casinos más importantes de la ciudad de Ica, los cuales
están estratégicamente ubicados; muestran un crecimiento importante en los últimos años.
Desde inicios de 1998 que Leng inaugura su primer casino en una de las avenidas más concurridas del centro
de Ica, se ha caracterizado por tener muy claro la calidad del servicio que el cliente debe recibir tanto en
atención, infraestructura y alimentación. Es así como a pesar de que en los últimos años han aparecido otros
casinos alrededor de los locales donde se encuentra instalado los casinos Leng, la participación del mercado y
el crecimiento en las ventas no se ha visto mermada. Importante mencionar, que también el marco regulatorio
cada vez se vuelve más exigente en este rubro de negocio y lo que queda es seguir acatando lo establecido por
la ley.
Sin embargo, hoy en día, un año después de inaugurar el último de los cuatro casinos, la gerencia del grupo
Leng ha identificado que necesita una estructura más sólida en el área de operaciones para que sostenidamente
los locales se mantengan innovando a la par del crecimiento que se está estimando. El gerente general del
Grupo indica que está en evaluación un cambio de estructura, así como una actualización en sus procesos con
la finalidad de seguir adaptándose y mejorar día a día.
Para iniciar todo el proceso de mejora, es necesario iniciar con su diagnóstico estratégico, para lo cual Ud. es
contratado por el Casino y lo desarrolla de la siguiente manera.
A. Diseño de matriz de análisis y diagnóstico externo e interno – MADE y MADI.

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Dia gn óst ico Externo: 0.21 100.00%
Organización: CASINOS LENG ELEM ENTOS EVA L. FAC TOR ES Tot. Fact ores : 12
n Tipo_Entorn Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valo Total
1 E. Especifico Poder de los Clientes El cliente demanda cada vez mejor servicio x x 7.14% 1 0.0714
Difícil entrada al mercado de casinos x x x 10.71% 1 0.1071
2 E. Especifico Competidores Potenciales
E. General Nuevas máquinas tragamonedas de última generación ya x x x 7.14% 1 0.0714
3 Tecnológico están disponibles en mercado peruano
E. General Altas exigencias legales para administración de parque de x x x 25.00% -1 -0.2500
4 Jurídico máquinas de casinos
5 E. Especifico Rivalidad de Competidores Pocos competidores nuevos en la zona x x x 14.29% 1 0.1429

6 E. General Cultural Resistencia de personas para ingresar a un casino x x x 14.29% -1 -0.1429
E. General Concentración de población en Ica es en el Centro de la x x 7.14% 1 0.0714
7 Demográfico ciudad
E. Especifico Pocos lugares nocturnos en Ica enfocados a la diversión y x x x x 14.29% 1 0.1429
8 Productos Sustitutos ocio
3
Suma Total:
28 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 28
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
El cliente demanda cada vez mejor 1 0 0 0 1 0 0
1 servicio 2 7.14%
2 Difícil entrada al mercado de casinos 3 10.71% 0 1 0 1 0 1 0
Nuevas máquinas tragamonedas de última 1 0 0 0 1 0 0
generación ya están disponibles en
3 mercado peruano 2 7.14%
Altas exigencias legales para administración 1 1 1 1 1 1 1
de parque de máquinas de
4 casinos 7 25.00%
5 Pocos competidores nuevos en la zona 4 14.29% 1 0 1 0 0 1 1
6 Resistencia de personas para ingresar a 4 14.29% 0 1 0 0 1 1 1
Concentración de población en Ica es en 1 0 1 0 0 0
7 el Centro de la ciudad 2 7.14% 0
Pocos lugares nocturnos en Ica enfocados 1 1 1 0 0 0 1
8 a la diversión y ocio 4 14.29%

INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO: 0.21 ENTORNO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES: 0.61 5 de julio de 2019
AMENAZAS: -0.39
Muy Positivo 2
Positivo 1
Neutro 0
1 Altas exigencias legales para administración de parque -0.2500 64.10% AMENAZA
Negativo -1
2 Pocos lugares nocturnos en Ica enfocados a la diversió 0.1429 23.42% OPORTUNIDAD
Muy negativo -2
3 Resistencia de personas para ingresar a un casino -0.1429 36.63% AMENAZA

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Jurídico 0.0000 -0.25 -0.2500
2 Productos Sustitutos 0.1429 0 0.1429 Independencia: (0, 0.7)
3 Rivalidad de Competidores 0.1429 0 0.1429 Dependencia: (0.7, 1)

N ELEMENTOS Oportunidad % Riesgo % Valor Final
1 Producto 0.2857 42.11% -0.3929 57.89% 0.6786
2 Posicionamiento 0.1071 30.00% -0.2500 70.00% 0.3571
3 Inversión 0.4643 76.47% -0.1429 23.53% 0.6071
4 Resultados 0.3571 100.00% 0.0000 0.00% 0.3571
Oportunidades: 6 2 0.47 INDEPENDIENTE
Amenazas: 2 1 0.64 INDEPENDIENTE
Resultad os
18%Producto
34% Analisis de Resultados:
Inversión 30%
Posicion amiento 18%
3
Organización: CASINOS LENG LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
1 Capacidades Innovación constante en atención, infraestructura y alimentación x x 17.86% 2 0.3571
2 Carencias Parque de máquinas pendientes de renovar x x 10.71% -1 -0.1071
3 Capacidades Se tiene claro los objetivos en todos los niveles x x 10.71% 1 0.1071
4 Capacidades Cuenta con capacidad financiera para seguir creciendo x x x 10.71% 1 0.1071
5 Incapacidades No cuenta con estructura para un crecimiento sostenido x x 10.71% -2 -0.2143
6 Recursos Cuatro locales bien ubicados x x x 17.86% 2 0.3571
7 Capacidades Alta dirección con experiencia de más de 20 años en el rubro x x x 17.86% 1 0.1786
8 Incapacidades Pendiente actualización de procedimientos nuevos x x 3.57% -1 -0.0357

Suma Total: 28 100.00% (Datos de Verificación: deben ser iguales) 28
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Innovación constante en atención, 1 1 1 0 1 0 1
1 infraestructura y alimentación 5 17.86%
Parque de máquinas pendientes de 0 1 0 0 1 0 1
2 renovar 3 10.71%
Se tiene claro los objetivos en todos 0 0 1 1 0 0 1
3 los niveles 3 10.71%
Cuenta con capacidad financiera para 0 1 0 1 0 0 1
4 seguir creciendo 3 10.71%
No cuenta con estructura para un 1 1 0 0 0 1 0
5 crecimiento sostenido 3 10.71%
6 Cuatro locales bien ubicados 5 17.86% 0 0 1 1 1 1 1
7 Alta dirección con experiencia de más 5 17.86% 1 1 1 1 0 0 1
Pendiente actualización de procedimientos 0 0 0 0 1 0 0
8 1 3.57%
3
INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 0.75 ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 1.11 5 de julio de 2019
DEBILIDAD: -0.36
1 Cuatro locales bien ubicados 0.3571 32.18% FORTALEZA Neutro 0
2 Innovación constante en atención, infraestructura y alim 0.3571 32.18% FORTALEZA Negativo -1
3 No cuenta con estructura para un crecimiento sostenido -0.2143 59.52% DEBILIDAD Muy negativo -2

1 Capacidades 0.7500 0 0.7500 Independencia: (0, 0.7)
2 Recursos 0.3571 0 0.3571 Dependencia: (0.7, 1)
3 Incapacidades 0.3571 0 0.3571

N Elementos Fortaleza % Debilidad % Valor Final
1 Producto 1.0000 73.68% -0.3571 26.32% 1.3571
2 Posicionamiento 0.1071 100.00% 0.0000 0.00% 0.1071
3 Inversión 0.4643 100.00% 0.0000 0.00% 0.4643
4 Resultados 0.1786 100.00% 0.0000 0.00% 0.1786
Inversión 22% Fortaleza: 5 1 0.32 INDEPENDIENTE
Resultad os 9% Debilidad: 3 1 0.60 INDEPENDIENTE
Posicion amiento 5%
B. Identificación de estrategia genérica en la que compite la empresa.

Producto 64%
Diferenciación: Por cuanto tiene en cuenta la calidad de servicio que debe recibir el cliente en atención,
infraestructura y alimentación; así como la innovación sostenida que quiere tener en el casino para mantener
sus indicadores de gestión
C. La ventaja competitiva de la empresa
 Innovación constante en atención, infraestructura y alimentación. (MADI)

 Cuatro locales bien ubicados. (MADI)
3
D. Los factores claves de éxito.
 Pocos competidores nuevos en la zona (MADE)

 Pocos lugares nocturnos en Ica enfocados a la diversión y ocio (MADE)
 Innovación constante en atención, infraestructura y alimentación. (MADI)
 Cuatro locales bien ubicados. (MADI)
E. Los posibles factores de Fracaso.
 Altas exigencias legales para administración de parque de máquinas de casinos (MADE)

 No cuenta con estructura para un crecimiento sostenido (MADI)
F. Los resultados de las matrices MADE y MADI, se ubica y detalle en qué cuadrante estratégico se encuentra
la empresa. Y recomienda que estrategia corporativa debiese seguir la empresa en base a los resultados. Se
precisa la estrategia.
0.75
0.21
Conclusiones y recomendaciones:
La empresa se encuentra en el cuadrante de estrategias de desarrollo y crecimiento y la estrategia
corporativa que recomendaría seria desarrollar mercado en otras provincias cercanas que le permita
seguir creciendo dado que en Ica la población está concentrada en el centro, no tendría mucha acogida
seguir penetrando dicho mercado; pero debe realizar la mejora de procesos y diseño de una estructura
que le permita soportar el crecimiento y no pierda clientes en Ica.
4
Distribuidora V&T – Parte 1
Colaboración docente, adaptado y desarrollado por Prof. Ana Elena

Senmache
La distribuidora V&T comenzó sus operaciones en el año 2009 en un local alquilado al norte de la ciudad de
Lima. El dueño había trabajado en el área logística en una empresa que comercializaba helados y tenía muy
claro el flujo de la cadena de frío de una empresa de esta naturaleza. En ese sentido, su idea de negocio nació
en brindar la distribución física de las congeladoras y demás activos entre bodegas y distribuidores para
productos que necesiten refrigeración como helados, pavos, gaseosas, etc., las cuales por su misma naturaleza
tenían una estacionalidad marcada. No pasó mucho tiempo y esta empresa complementó su servicio logístico
con el de mantenimiento y reparación, colocando un call center para la recepción de pedidos de servicios
técnicos o reclamos. Es así que V&T fue incorporando personal técnico para brindar mejor atención a sus
clientes y fue abriendo más locales en Lima y en provincia para poder tener mayor cobertura. Hoy en día es
una de las empresas más confiables en términos de abastecimiento, mantenimiento y reparación de
congeladoras, refrigeradoras y demás equipos de frío.
Sus clientes lo eligen por la calidad en el servicio que brindan y por las mejores prácticas innovadoras que
comparte con ellos para el uso correcto de los congeladores que les permite prolongar el tiempo de vida de las
mismas.
Elaboramos el diagnóstico estratégico de la organización para poderle recomendar que estrategias seguir.
A. Identificar estrategias corporativas y competitivas.
COMPETITIVA:
Diferenciación
Porque sus clientes lo eligen por la calidad en el servicio que brindan y por las mejores prácticas
innovadoras que comparte con ellos para el uso correcto de los congeladores que les permite prolongar
el tiempo de vida de estas
CORPORATIVAS:
Desarrollo de mercado - Porque fue abriendo más locales en Lima y en provincia para poder tener
mayor cobertura.
Diversificación relacionada - Porque no pasó mucho tiempo y esta empresa complementó su servicio
logístico con el de mantenimiento de congeladores.
Integración vertical hacia adelante - Porque se acercó más a los clientes a través de su servicio de
mantenimiento, poniendo un centro de atención telefónica para recibir pedidos y reclamos directamente
de los clientes.
4
B. Elabora las matrices de análisis y diagnóstico externo e interno - MADE y MADI

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador de Diagnóstico Externo: -0.71100.00%
Organización: Distribuidora V&T n Tipo_Entorn Variable
E. Especifico LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores8 :
Factor PO PE PA PR M N 0 P M WValor Total
No hay restricción para el ingreso de algún competido en el X X X 10.71%-1 -0.1071
mercado
1Competidores Potenciales
E. General El gobierno actual genera estabilidad económica X X X 7.14% 1 0.0714
2 Político
3 E. General Económico La activ idad productiv a retrocedio en el último trimestre X X X 3.57% -1 -0.0357
4 E. Especifico Riv alidad de Competidores Competidores tienen porciones pequeñas del mercado X X X 10.71% 2 0.2143
5 E. Especifico Poder de los Proveedores No se cuenta con proveedores técnicos calificados X X X 17.86% -2 -0.3571
6 E. General Económico Fluctuación del tipo de cambio X X 14.29% -1 -0.1429
7 E. Especifico Poder de los Clientes Muchos clientes solicitan reparaciones sin justificación X X X 17.86% -1 -0.1786
E. General Algunos refrigerantes no se encuentran regulados X X X 17.86% -1 -0.1786
8 Ecológico

Suma Total: 28 100.00% 28
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
No hay restricción para el ingreso de algún
0 1 1 0 0 1 0
1 competido en el mercado 3 10.71%
El gobierno actual genera estabilidad
1 1 0 0 0 0 0
2 económica 2 7.14%
La activ idad productiv a retrocedio en el
0 0 0 1 0 0 0
3 último trimestre 1 3.57%
Competidores tienen porciones pequeñas
0 1 1 1 0 0 0
4 del mercado 3 10.71%
No se cuenta con prov eedores técnicos
1 1 0 0 1 1 1
5 calificados 5 17.86%
6 Fluctuación del tipo de cambio 4 14.29% 1 1 1 1 0 0 0
7 Muchos clientes solicitan reparaciones sin 5 17.86% 0 1 1 1 0 1 1
8 Algunos refrigerantes no se encuentran 5 17.86% 1 1 1 1 0 1 0
4
INDICADOR DE DIAGNOSTICO EXTERNO:
-0.71 ENTORNO NO FAVORABLE Fecha Actualización:
OPORTUNIDADES:
0.29 5 de julio de 2019
AMENAZAS:
-1.00 Muy Positivo 2
Positivo 1
Neutro 0
1 No se cuenta con proveedores técnicos calificados -0.3571 35.71% AMENAZA
2 Competidores tienen porciones pequeñas del mercado 0.2143 73.89% OPORTUNIDAD Negativo -1
Muy negativo -2
3 Algunos refrigerantes no se encuentran regulados -0.1786 17.86% AMENAZA

N Variables Importantes: Oportunidad Riesgo Valor Final Indicador
1 Poder de los Proveedores 0.0000 -0.35714 -0.3571
2 Rivalidad de Competidores 0.2143 0 0.2143 Independencia: (0, 0.7)
3 Poder de los Clientes 0.2143 0 0.2143 Dependencia: (0.7, 1)

1 Producto 0.2857 25.00% -0.8571 75.00% 1.1429
2 Precio 0.0000 0.00% -0.7143 100.00% 0.7143
3 Plaza 0.2857 50.00% -0.2857 50.00% 0.5714
4 Promoción 0.0000 0.00% 0.0000 0.00% 0.0000
Oportunidades: 2 1 0.74 DEPENDIENTE
Promoci ón 0% Amenazas: 6 2 0.54 INDEPENDIENTE
Plaza 24%
Producto 47%
Precio 29%

Organización: Distribuidora V&T LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 9
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada ciudad x X 13.89% 2 0.2778
1 Recursos importante del país
2 Capacidades Buena calificación financiera con entidades bancarias X X X 11.11% 1 0.1111
3 Capacidades Manual de funciones implementado X X 16.67% 1 0.1667
4 Capacidades Objetivos desplegados a todo nivel X X 13.89% 1 0.1389
5 Incapacidades Personal desmotivado X X 5.56% -1 -0.0556
6 Capacidades Propietarios conocen el mercado X X X 5.56% 2 0.1111
7 Carencias Poca presencia en medios digitales x X X 5.56% -1 -0.0556
8 Recursos Cuenta con call center para atención a los clientes X X 19.44% 1 0.1944
9 Capacidades Cuenta con los mejores técnicos del medio para sus servicios X X X 8.33% 2 0.1667
4
Suma Total: 36 100.00% 36
n Factor S W 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Cerca a los clientes porque cuenta
con un local en cada ciudad 1 1 1 1 0 1 0 0
1 importante del país 5 13.89%
Buena calificación financiera con 0 0 0 1 1 1 0 1
2 entidades bancarias 4 11.11%
3 Manual de funciones implementado 6 16.67% 0 1 1 1 1 1 0 1
4 Objetivos desplegados a todo nivel 5 13.89% 0 1 0 1 1 1 0 1
5 Personal desmotivado 2 5.56% 0 0 0 0 1 1 0 0
6 Propietarios conocen el mercado 2 5.56% 1 0 0 0 0 1 0 0
7 Poca presencia en medios digitales 2 5.56% 0 0 0 0 0 0 1 1
8 Cuenta con call center para atención 7 19.44% 1 1 1 1 1 1 0 1
9 Cuenta con los mejores técnicos del 3 8.33% 1 0 0 0 1 1 0 0

INDICADOR DE DIAGNOSTICO INTERNO: 1.06
ORGANIZACIÓN SOLIDA Fecha Actualización:
FORTALEZA: 5 de julio de 2019
1.17
DEBILIDAD:
-0.11
1 Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada 0.2778 23.74% FORTALEZA Neutro 0
2 Cuenta con call center para atención a los clientes 0.1944 16.62% FORTALEZA Negativo -1
3 Cuenta con los mejores técnicos del medio para sus ser 0.1667 14.25% FORTALEZA Muy negativo -2

1 Capacidades 0.6944 0 0.6944
2 Recursos 0.4722 0 0.4722 Independencia: (0, 0.7)
3 Incapacidades 0.4722 0 0.4722 Dependencia: (0.7, 1)

1 Producto 0.6944 86.21% -0.1111 13.79% 0.8056
2 Precio 0.1111 100.00% 0.0000 0.00% 0.1111
3 Plaza 0.7500 100.00% 0.0000 0.00% 0.7500
4 Promoción 0.0000 0.00% -0.0556 100.00% 0.0556
Fortaleza: 7 2 0.40 INDEPENDIENTE
Promoci ón 3% Debilidad: 2 1 0.51 INDEPENDIENTE
Plaza 44% Producto 47%
Precio 6%
4
C. La ventaja competitiva de la empresa
 Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada ciudad importante del país (MADI)
D. Los factores clave(s) de éxito
 Competidores tienen porciones pequeñas del mercado (MADE)

 Cerca a los clientes porque cuenta con un local en cada ciudad importante del país (MADI)
E. Los (posibles) factor(es) de Fracaso
 No se cuenta con proveedores técnicos calificados (MADE)

 Personal desmotivado (MADI)
 Poca presencia en medios digitales (MADI)
F. La ubicamos en que cuadrante estratégico.
G. Basado en los resultados, se recomienda:
De acuerdo a los resultados, el cuadrante estratégico recomendado es de Estabilidad y defensa, el

mercado presenta más amenazas que oportunidades siendo la principal que no existen proveedores de
servicio técnico que podría sub-contratar para atender su demanda y pese a que tiene una posición
sólida principalmente por su calidad del servicio y su participación de mercado, puede verse afectado
porque si sus actuales trabajadores están desmotivados pueden irse de la compañía y afectar la
operación. Para aprovechar la principal oportunidad del mercado en el cual los competidores no son
capaces de atende a la demanda total sino a una porción, debe asesorarse para definir las
responsabilidades del área de RRHH e incorporar herramientas de retención del personal. Así también
al no tener canal digital desarrollado que sería una fuente poderosa para captar el mercado
desatendido, se le recomendaría alianzas con empresas especialistas en canales digitales que le ayude a
desarrollarlo y posteriormente esté en condiciones de seguir creciendo.
4
JOCKEY PLAZA - TIEMPO DE MADUREZ

1
Adaptado con fines académicos. Fuente: Diario Gestión Octubre 2015.
El centro comercial JOCKEY PLAZA se alista a emitir bonos por US$ 150 millones, para ejecutar un plan de
expansión que sumará 70 nuevas tiendas con su debut en provincias; ello como un signo de madurez
empresarial en el que se encuentra.
Jadira Landa, Gerente General del Jockey Plaza, dibuja con plumón lo que será en nuevo hall del actual mall,
que construyen cerca del edificio del estacionamiento y que conectará a Oechsle con la próxima tienda París
de Cencosud. Indica, vamos a crecer verticalmente, será el nuevo corazón del mall y hasta se podrán organizar
espectáculos. Estamos trayendo restaurantes de comida natural y saludable, que es una tendencia en el mundo.
Esta madurez de la que se habla parece ser también su punto de inflexión, pues ya no hay donde crecer por lo
cual estamos buscando otras oportunidades de negocios, mirando mucho a provincias; estamos estudiando 3
ciudades: Chiclayo, Cuzco y Tacna. También estamos interesados en ver opciones de compra en Lima. En
ambos casos estamos buscando malls icónicos, que podamos comprar, transformarlos para luego operarlos.
Adicionalmente estamos mirando posibilidades de expansión fuera del país
Landa, refiere que la visión del Jockey hasta hace poco era más inmobiliaria; no se diferenciaba de las demás,
se dedicaba a alquilar mt2 de espacios sin embargo hoy decidió imprimirle una visión diferente, el de retail o
como si fuera un retail; su idea es manejar el centro comercial como si se tratara de una tienda por
departamento, con manejo de categorías y de cómo armar las diferentes tiendas pequeñas de tal manera que
entre ellas se generen sinergias para vender más. La idea es potenciar la experiencia de compra del cliente
trayéndole nuevas marcas. Cambiamos el posicionamiento del Jockey Plaza para que fuera percibido como un
sitio soñado, un mundo de tentaciones.
Hicimos todo un análisis de marca para poder entender como diferenciarnos de la competencia. Es por ello
que nace el innovador estilo de boulevardd en el patio central como en las mejores capitales del mundo a fin de
crear experiencias de lujo para los clientes, esto eleva la calidad de vida de la gente.
Luego del boulevardd introducimos los fast fashión como Zara que es una tendencia mundial, dentro de esta
línea: las comidas a través de restaurante de mayor jerarquía, como Tanta, La bodega de la Tratoría, la
Bonbonniere, entre otros, siendo pioneros en los malls.
Este cambio de estrategia obligó a cambiar toda la distribución y la estrategia del hall principal, donde
teníamos muchas tiendas multimarcas. Empezamos a traer nuevas tiendas de marcas individuales muy
reconocidas.
Están convencidos que son un centro comercial transversal en el que no importa tanto el poder adquisitivo de
la gente sino su estilo de vida. Hay gente que va a comprar a las tiendas caras teniendo mucho dinero, pero
también va a ir a comprar prendas básicas. Y también está convencida de que quien gana menos también
sueña y quiere regalarse algo o quiere recompensarse. Lo que varía es la frecuencia. Lo que hacemos es llevar
las marcas a las manos de la gente, que no tengan miedo de entrar a una tienda.
4
También pudieron negociar con las marcas para hacer los flagship store, o tiendas insignia, que querían. Sólo
hay un flagship por país y nosotros lo tenemos y esa es una barrera para la competencia.
¿Y le preguntamos por qué la idea de incluir una clínica en el centro comercial? Y manifiesta que forma parte
de la visión del centro comercial, es pretender crear una ciudad privada, donde el cliente tenga muchos
motivos diferentes para venir. Buscamos crearle imanes; es el modelo de mall puro; quiere decir que está
abocado en el cliente final o consumidor, más que en el cliente locatario.
Landa Gerente General del Jockey Plaza. Está muy segura del éxito de sus estrategias para cumplir con su
visión. MATRICES DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO

E. Especifico: 5 Fuerzas de M. Porter Indicador d e Diagnós tico Externo: 0.61 100.00%
Organización: Jockey Plaza LAS 4 P 'S MKT EV AL. FAC TORES Tot. Fact ores : 9
1 E. General Económico Crecimiento de poder adquisitivo en provincias. x x 11.11% 1 0.1111
2 E. General Social Mall un fenómeno en explosión en Perú - 60 en 2015 x x x 5.56% 1 0.0556
E. Especifico Poder de los Clientes Alta demanda de marcas por estar en mejores Centros x x x 16.67% 2 0.3333
3 comerciales
4 E. General Económico Economía se frena en los últimos años x x 13.89% -1 -0.1389
5 E. Especifico Poder de los Clientes Clientes no disminuyen visitas Mall en freno económico x x x 19.44% 1 0.1944
6 E. General Económico Tipo de cambio cierra estable pese a fortaleza global x x 2.78% 1 0.0278
7 E. General Político Etapa electoral genera espectativas en empresarios x x x 16.67% 1 0.1667
8 E. Especifico Competidores Potenciales Parque Acauco cerró compra para ingresar a Perú x x 2.78% -1 -0.0278
9 E. Especifico Rivalidad de Competidores Mall se preocupan por mejorar sus propuestas x x 11.11% -1 -0.1111

Organización: Jockey Plaza LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores : 8
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W Valor Total
1 Carencias No cuenta con espacio en terreno actual para seguir creciendo x x 10.71% -1 -0.1071
2 Capacidades Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 x x x 25.00% 2 0.5000
3 Capacidades Gerente general con amplia experiencia en retail x x x 7.14% 1 0.0714
Buena calificación de riesgo en uso de herramientas financieras x x x 10.71% 1 0.1071
4 Capacidades para seguir creciendo
5 Carencias Baja vacancia de locales 0.6% cuando el sector es 7% x x 3.57% -1 -0.0357
6 Incapacidades Tiempo de negociación con locatarios importantes es muy largo x x x 10.71% -1 -0.1071
7 Capacidades Logran 2.5 millones de visitas al mes. Crecen 6% mes. x x x x 14.29% 1 0.1429
8 Capacidades 50,000 transacciones cada día. x x 17.86% 2 0.3571
4
A. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que sigue o desea seguir Jockey Plaza.
Tener en cuenta que el negocio del Jockey era el alquiler de espacios, recién con su negocio de Jockey salud es
que su cliente ya no son solo los locatarios sino el cliente final del Jockey.
Penetración de mercado:-
A su mismo tipo de clientes (tiendas comerciales comerciales), y con su mismo producto (alquiler de
locales) realizan ampliaciones para albergar mayor cantidad de locatarios, hasta llegar a casi coparlos
con un nivel de disponibilidad del 0.6% muy por debajo de otros centros comerciales que el promedio es
7%
Desarrollo de mercado –
No hay donde crecer por lo cual estamos buscando otras oportunidades de negocios, mirando mucho a
provincias; estamos estudiando 3 ciudades: Chiclayo, Cuzco y Tacna. También estamos mirando
posibilidades de expansión fuera del país.
Integración horizontal:
Comprando Mall de la competencia: “Estamos buscando malls icónicos, que podamos comprar,
transformarlos para luego operarlos”.
Alianzas estratégicas
Alianzas estratégicas con Tiendas insignias o flagship para logar diferenciarse.
Diversificación no relacionada
Cuando entra al negocio de Salud con Jockey Salud y llega ahora al cliente final.
B. Identifica y sustenta la estrategia competitiva ó genérica que decidió seguir Jockey Plaza como cambio a su
visión de negocio.
Diferenciación -
Estimo que el centro comercial Jockey Plaza se encuentra en la estrategia de diferenciación, porque
como indican hicieron todo un análisis de marca para poder entender como diferenciarnos de la
competencia. Es por lo que nace el innovador estilo de boulevard en el patio central como en las
mejores capitales del mundo a fin de crear experiencias de lujo para los clientes, porque este aspecto
eleva la calidad de vida de la gente.
Utilizan las 2 características básicas de esta estrategia: que es calidad; brindando calidad de vida a los
clientes finales e innovación en su construcción del Boulevard, fast fashion y flagship como en las
mejores ciudades del mundo.
C. Con la información de las matrices de análisis MADE y MADI,
responder: Factores de éxito

 Alta demanda de marcas por estar en mejores Centros comerciales (MADE)
 Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 (MADI)
4
Posibles Factores de fracaso
 Economía se frena en los últimos años (MADE)

 No cuenta con espacio en terreno actual para seguir creciendo (MADI)
 Tiempo de negociación con locatarios importantes es muy largo (MADI)
Ventaja competitiva
 Ofrece alto potencial de venta para sus locatarios: $1,000 x mt2 (MADI)
D. Identifica el cuadrante estratégico del JOCKEY PLAZA de acuerdo con el análisis de entorno y externo.
0.93
0.61
E. Analice y concluya si la estrategia corporativa que está siguiendo la empresa es coherente con los
resultados de su análisis. Sustente su respuesta con el conocimiento teórico la estrategia que recomienda.
Jockey Plaza actualmente ya no tiene donde continuar realizando penetración de mercado, y se ha

dispuesto a aplicar desarrollo de mercado en Provincias y el extranjero lo cual es coherente con el
cuadrante estratégico resultante del análisis por lo tanto está aplicando una estrategia corporativa
adecuada. Porque existen provincias que están creciendo económicamente y debería aprovechar.
4
2. DISEÑO DE ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
3.1 PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
Cerámico
Fuente Mintzberg H. (1980) Estructuración de las Organizaciones.
La señora Raku se dedicaba a la cerámica en el sótano de su casa. Ello le suponía realizar una serie de
distintas tareas, como hacer porciones de barro, dar forma a las piezas, pulirlas cuando estuvieran medio
secas, preparar aplicar a continuación los esmaltes y, finalmente, hornearlas. La coordinación de todas estas
actividades no le suponían problema alguno: Lo hacía todo ella.
El problema vino por su ambición y por lo atractivo de sus piezas. Los encargos que recibía excedían su
capacidad de producción, así que contrató a la señorita Bisque, que tenía unas ganas enormes de aprender
el oficio de cerámica. La señora Raku se vio entonces obligada a dividir el trabajo: Dado que las tiendas de
artesanía querían que las que las piezas fueran realizadas por ella misma, se decidió que la señorita Bisque
hiciera porciones de barro y preparara los esmaltes, quedando todo lo demás en sus propias manos. Para ello
había que coordinar el trabajo, lo que representaba un mínimo problema ya que dos personas en un taller de
cerámica pueden comunicarse informalmente sin demasiada dificultad.
La solución puesta en marcha funcionó estupendamente, hasta tal punto que, al poco tiempo, la señora Raku
se encontró nuevamente frente a un exceso de pedido. Necesitaba de más ayudantes. Pero esta vez,
anticipándose al día en que ellos mismos dieran forma a las piezas, la señora Raku se decidió por contratarlos
directamente de la escuela de cerámica de la localidad. Así, mientras el aprendizaje de la señorita Bisque
que le había llevado algún tiempo, los tres nuevos ayudantes sabrían exactamente, y desde el principio, lo que
tenían que hacer, adaptándose de inmediato. Incluso siendo cinco personas, la coordinación no presentaba
problema alguna. No obstante, y tras contratar dos ayudantes más, empezaron a surgir problemas de
coordinación.
Un día, la señorita Bisque tropezó con un cubo de esmalte y rompió cinco piezas. En otra ocasión, la señorita
Raku abrió el horno y se encontró con que todas las macetas habían sido demasiadas esmaltadas por error
de color fucsia. Entonces cayó en la cuenta de que siete personas, en un pequeño taller de cerámica, no
podían coordinar todo el trabajo mediante el simple mecanismo de la comunicación informal. (Había 21
posibles canales mediante los cuales podían comunicarse dos de dichas personas). Para colmo, la señora
Raku, que ya se daba a conocer como Director General de Cerámicas Limitadas, se veía obligada a prestar
más y más atención al trato con los clientes, siendo más probable en esos días encontrarla vestida con un
conjunto de Marimekko que con unos tejanos viejos. Así que nombró a la señorita Bisque como directora
de estudio, pasando ella misma a ocuparse exclusivamente de la supervisión y coordinación del trabajo de los
cinco ceramistas. Empezó la normalización.
Y la empresa siguió creciendo. Los siguientes cambios importantes se produjeron cuando se contrataron
servicios de un analista de procesos de trabajo, quien recomendó que cada persona realizara una única tarea
en una de las líneas de productos (jarrones, ceniceros, macetas y figuras de animales): el primero haría
porciones de barro, el segundo les daría forma, el tercero las puliría, y así sucesivamente, realizándose
5
la producción en cuatro cadenas de montaje. Cada uno seguía una serie de instrucciones normalizadas,
preconcebidas con miras a coordinar todo el trabajo. Naturalmente, Cerámicas Limitadas ya no vendía a
tiendas de artesanía. La señora Raku solamente aceptaba pedidos al por mayor, muchos de los cuales
provenían de cadenas grandes almacenes.
La ambición de la señora Raku no conocía límites, así que en cuanto pudo diversificó sus actividades. Empezó
por baldosas de cerámica, pasando luego a revestimiento para cuartos de aseo y, por último, a los ladrillos
de barro. La empresa pasó por tanto a dividirse en tres secciones: productos de consumo, de construcción e
industriales. Desde su despacho del piso 55 del Edificio Cerámica coordinaba las actividades de las distintas
secciones, revisando trimestralmente el rendimiento de cada una y pasando personalmente a la acción cuando
las cifras de beneficio o crecimiento no alcanzaban los niveles presupuestados. Un buen día, sentada en su
despacho revisando estos presupuestos, alzó la vista hacia los rascacielos de los alrededores y decidió dar a su
empresa el nuevo nombre de “CERÁMICO”.
Fuente: Mintzberg (1980)
Item Situación Parte de la Organización Mecanismo de Coordinación
5
Pecan Pie
En verano o en invierno, no hay mejor deleite que disfrutar un de un

postre y mejor si son de pecanas.
Colaboración docente, adaptado por Prof. Ana Elena Senmache
Fuentes:https://www.comidanorteamericana.es/receta-de-pecan-pie-
la-verdadera-tarta-de-nueces-pacanas-americana/
La Pecan Pie es una tarta americana tradicional que se prepara normalmente en las Holidays (fiestas de fin de
año americanas), especialmente en la comida de Thanksgiving y durante las vacaciones de Navidad.
Revisemos la historia de esta empresa denominada como el nombre de su pastel favorito Pecan Pie y que se
encuentra incluida en la siguiente matriz. E Identifique en cada secuencia las partes de la organización y
mecanismos de coordinación que van apareciendo en cada una.
Item Situación Teoría de MItzberg

1 Yannie de pequeña vio crecer los árboles de pecanas en la Partes de la organización:
chacra de su familia. Con los años se aficionó por la
repostería y teniendo a la mano tantas cosechas de pecanas
orgánicas, decidió aprender a hacer el pie de pecanas. Pecan
Pie, en la actualidad tiene una receta secreta producto de su
propia experiencia. Mecanismo de coordinación:
Al inicio pelar pecanas y hacer la masa y hornearla era todo
un entretenimiento y lo hacía todo ella sola y con mucha
habilidad porque estudio repostería en un instituto muy
reconocido
2 Debido a que sus productos eran buenos los pedidos Partes de la organización:
aumentaron por el Facebook, y contrató a Mila como su
ayudante de cocina quien fue aprendiendo poco a poco a hacer
de todo unas veces bien y otras cometiendo errores que le
costaron varias discusiones con ella.
Mecanismo de coordinación:
3 Al cabo de un año, Yannie definió que tenía dos grupos de Partes de la organización:
clientes: pastelerías y cafeterías que pedían Pie grandes y
pequeños en cantidades fijas y clientes particulares cuyos
pedidos variaban en cantidad y tamaño. Su producción era los
martes y jueves, y los pedidos particulares eran con dos días
de anticipación. Así ordenaba su trabajo. Mecanismo de coordinación:
El volumen de trabajo iba aumentando así que contrató a dos
ayudantes de una escuela de repostería con quienes pudo
atender todos sus pedidos. Mila pasó a ser la supervisora de
sus ayudantes; Yannie pasó a ocupar la gerencia de la
5
compañia dado el crecimiento de la producción y porque se
había convertido en una pequeña empresa
4 Para asegurarse que los productos fueran todos de óptima Partes de la organización:
calidad, Yannie estandarizó las recetas poniendo medidas y
fijando proporciones y pesos para la preparación de todo tipo
de Pie, estas guías eran la “ley” de calidad en la empresa y se
complementaban con fotos donde se mostraba como debían
presentarse. Así nadie se equivocaría en cuanto a la calidad y Mecanismo de coordinación:
presentación de los productos. Mientras que Mila seguía
supervisando a los asistentes a fin de no bajar la producción y
hacer sus entregas a tiempo
5 En Pecan Pie había muchos pedidos y Yannie decidió prestar Partes de la organización:
el servicio de delivery en su distrito para lo cual contrató a
Brunei un gran amigo suyo para hacer las entregas a domicilio
previa programación. Los productos en esta época se
distribuían en cantidad por lo que el Vigilante contratado a la
Empresa Security Now chequeaba y anotaba en un cuaderno Mecanismo de coordinación:
el número de producto que salían para que luego el contador
validara con las boletas de venta.
6 El volumen de operaciones y el crecimiento de la producción Partes de la organización:

y clientes obligaron a Yannie a concentrarse mucho más en la
conducción general de la empresa y en evaluar paso a paso
sus logros de todas sus áreas de la empresa y es así como
siguió cosechando éxitos con este dulce postre de tradición
norteamericana. Mecanismo de coordinación:
5
INDUPARK
La industria metal mecánica y sus soluciones para tu empresa,
oficina y el hogar.
Colaboración docente, adaptado y desarrollado por Prof. Ana

Elena Senmache
Es una empresa creada en 1998 por Fernando Arco; la cual desde un inicio se dedicó a la industria
metalmecánica. Fernando tenía la visión de crear una empresa dedicada a habilitar soluciones metálicas a todo
tipo de empresa, con productos como ángulos ranurados, paneles metálicos, racks, entre otros. A inicios del
2012 Indupark logró la certificación y el reconocimiento del mercado como una empresa que en 14 años logró
pasar de una empresa que operaba en la parte trasera con dos personas, a ser una pyme con una certificación
internacional y con ambiciones de seguir creciendo en mercados nacionales e internacionales.
Sigamos su historia a través del siguiente relato, en el cual se le pide identificar bajo la teoría de Mitzberg, las
partes de la organización y los mecanismos de comunicación utilizada en cada etapa de la historia de la
empresa.
Situación Partes de la Mecanismo de

organización según Coordinación
Mintzberg
1 Fernando cuando inició su negocio en la parte trasera
de su casa en las afueras de la ciudad, personalmente
buscaba a sus potenciales clientes y al mismo tiempo
solo realizaba sus actividades como la adquisición de
sus máquinas para iniciar su actividad productiva.
2 Compró máquinas de segundo uso como una

dobladora y una prensa, las cuales servían para
comenzar con los trabajos básicos, además del set de
herramientas y pequeños equipos que permitía
cumplir con sus primeros pedidos, siempre ayudado
por Manuel, un técnico especialista en este tipo de
industria y con quien coordinaba de manera muy
sencilla, porque siempre estuvo trabajando con él
desde la empresa anterior en donde se conocieron.
3 La calidad del trabajo de Fernando estaba llevando a

que cada vez más, las empresas lo conocieran y le
generaran más pedidos; sin embargo, los tiempos de
respuesta que tenía hacía que ciertos contratos no
llegaran a concretarse, es así que contrató a 4
operarios adicionales para que puedan incrementar su
productividad. Manuel seguía siendo su brazo
derecho y quien distribuía el tipo de trabajo (ángulos
ranurados, paneles metálicos, racks, otros pedidos)
que debía realizarse cada día.
5
4 Los contratos se incrementaron y ya no era posible
llevar la operación con la misma cantidad de
personas y con el espacio tan reducido, por lo cual
fue necesario mudarse a un local más grande, invirtió
en 5 máquinas adicionales, contrató a más personal y
con ello armó grupos por estaciones de trabajo
asignando al operario más antiguo y experimentado
de cada grupo como supervisor, quienes distribuían
las actividades y controlaban cada uno de los
procesos operativos de la empresa. Quedaron así
establecidas 3 áreas productivas las cuales deberían
de dar agilidad en el
tiempo de respuesta y la calidad que los clientes
demandaban.
5 Posteriormente fue necesario que alguien se haga
cargo de las cuentas de la empresa incorporándose un
contador quien se hizo cargo de la parte contable y
financiera de la aún pequeña empresa. Él le
reportaría directamente al Gerente General quien
desde un inicio ya había estimado los resultados de
los
indicadores financieros que quería conseguir.
6 En el 2010 las empresas exigieron contar con
certificaciones de calidad y ambiental (ISO 9001 e
ISO 14001) para lo cual contrató a Mario, un
especialista en sistemas de gestión y responsable
además de la productividad y eficiencia de las
operaciones de la empresa. Lo primero que hizo fue
diagramar los procesos para luego estandarizarlos,
junto con los puestos de trabajo que a pesar de que
iban incrementándose, justificaban por el crecimiento
en ventas que la empresa iba teniendo en los últimos
años.
5
2.3 DISEÑO DE ESTRUCTURA
VC Gourmet
Los alimentos en los transportes aéreos y terrestres representan
una exquisitez a nuestros paladares.
Elaborado por Franklin Rios
VC Gourmet, es una importante empresa dedicada a la preparación de alimentos y comidas para pasajeros y
tripulantes de aerolíneas de aviación nacional e internacional. VC Gourmet, pertenece a un importante grupo
empresarial de Zurich –Suiza que participa en otros continentes en Asia y Oceanía y Europa.
VC Gourmet, es el líder en el mercado nacional y su participación en el mercado es del 70%, seguida de una
empresa nacional. Los principales clientes de VC Gourmet en Perú son: TACA, LAN, Iberia, Air Canadá,
Aeromexico, American Airlines y KLM. Su misión del negocio es brindar el mejor producto del mercado
distinguiéndose por su calidad e Innovación.
Los objetivos para los tres próximos años de la empresa están basados en el aumento de la productividad,
ingreso a nuevos mercados nacionales y mejora del clima Organizacional en la empresa. Para ello realizará
las siguientes actividades:
1. Comprar equipo de última generación y alta tecnología, con mayor capacidad de producción.
2. Se implementará un sistema de mantenimiento preventivo, como clave de éxito para tener en
condiciones operativas constantes al equipo productivo.
3. Buscar financiamiento para las compras de equipos y software informáticos
4. Renovación de redes de teleinformática para agilizar la gestión y las decisiones de la administración.
5. Capacitación a todo el personal talleres de calidad, medio ambiente y mejora de procesos
6. Realización de talleres de Integración y comunicación entre todo el personal
7. Diseño e implementación de un plan de Comercial de forma agresiva.
8. Optimizar la gestión de procesos en la preparación de alimentos y comidas para mantener estándares
internacionales en tiempo de atención.
9. Ampliar los servicios a aerolíneas privadas nacionales que hacen vuelos con pequeños grupos de
clientes al interior del Perú con menús económicos.
10. Desarrollar nuevos productos llamados “armados” que consiste en proveer a frazadas, audífonos,
envases y cubiertos
11. Hacer una campaña publicitaria para dar a conocer los servicios de catering y
los nuevos productos “armados”
12. Implementar la política medioambiental mediante la adopción de prácticas de reciclado de los envases
y productos que recogen de sus clientes.
13. Optimización de costos de la producción para incrementar la rentabilidad de la empresa en 5%
14. Captación de dos importantes líneas aéreas internacionales que aun no conforman y las líneas
nacionales.
15. Minimizar la rotación de empleados, ya que no permaneces mucho tiempo en la empresa
16. Generar ventas con empresas grandes de transporte terrestre
5
17. Generar una relación excelente con los proveedores con el objetivo de tener siempre buenos
productos y a tiempo.
18. Hacer un plan de Operaciones de integración con procesos.
Actual de la empresa es el siguiente:
5
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES
Organización
:
SENSIBILIDADDELASACTIVIDADES RELACIONESENTRELASACTIVIDADES
NIVELES 20% EXCELENTE

ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
1 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III C C C C C C C C C c C C C C C A A
2 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III C C c C C C C C c C C C C C C A
3 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C c C C c c C C C
4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C c C c C C C C C C C
5 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I B C C c C C C C C B C C C
6 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C c C C C A C C C
7 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C B B A C C A C A C C
8 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C B A C C C C C
9 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 640 II A C C C C C C C C
10 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C
11 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II c C C C C C C
12 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 640 II B C C C C C
13 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C
14 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C A C C
15 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C
16 3 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 730 II C C
17 1 (Valor: 40) 2 (Valor: 330) 370 III C
18 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
Para el caso se pide elaboración de una propuesta de estructura Organizacional.
A. Realice la estructuración de las actividades de acuerdo a su análisis correspondiente.
57
B. Decisiones tomadas para el diseño final de la estructura Organizacional de la empresa - Por favor numerar
las decisiones.
Decisiones de ajuste en la Estructuración
Decisiones de ajuste al comparar la estructura propuesta con la actual
58
Decisiones para la aplicación del Modelo de agrupamiento
Grafique el organigrama Final de la empresa según las decisiones tomadas.
59
San Miguel Industrias PET
Reciclaje, la llave para la diversificación en los envases PET. Cuide
Elaborado por Prof. Ana Senmache

Fuente: Dia 1 del 11/09/17 adaptado para fines académicos
Cuando Intercorp adquirió la empresa en el 2013, su meta era hacer de San Miguel Industrias (SMI) la firma
productora de preformas y envases PET la más grande de la región. Un paso para lograr esta meta sería:
diversificar el portafolio y el reciclaje.
San Miguel industrias PET*, es la empresa líder indiscutible en envases rígidos en la región Andina,
Centroamérica y el Caribe. Provee soluciones integrales con los más altos estándares de calidad y servicio,
basándose en 5 pilares: Obsesión por excelencia, trabajo en equipo, proactividad, compromiso y transparencia.
Su portafolio de envases muestra el fruto de una larga experiencia en innovación y desarrollo. Sus productos
están clasificados en 2 líneas:
 Envases: botellas, performas PET, Tapas, termoformado y laminado.

 Materia prima: Hojuelas de botellas PET y resina reciclada.
En la actualidad atiende principalmente a Backus y a la misma industria San Miguel, encontrándose en

negociaciones con otras industrias para crecer en participación de mercado peruano.
Edgar Jürgensen, CEO de la firma, comenta: esperamos seguir siendo líderes en lo que es PET local y, en la
región Andina, Centroamérica y el Caribe, seguir impulsando el reciclaje de forma sostenida en el negocio y que
todos nuestros productos tengan algo de material reciclado. Hemos sembrado en todos los rubros en los que
queremos estar y ahora de lo que se trata es crecer dentro de ellos; el interés de la compañía – por el momento–
no es abrir operaciones en nuevos países de la región, sino fortalecer sus operaciones actuales.
El impacto del uso de estos materiales trasciende el costo, a pesar que este es muy importante para ser eficientes
en costos. “Más allá de los precios, apostar por el reciclaje tiene impacto en la reducción de las importaciones,
crecimiento de la producción local y la creación de puestos de trabajo en toda la cadena”, puntualizo.
Así, la compañía genera 105.000 empleos indirectos a escala nacional tras la recolección de estos materiales.
Cada día reciben entre 50 mil y 60 mil toneladas, distribuidas en cubos compactos de hasta 500 kilos.
Además de los beneficios ambientales, el reciclaje también aporta, desde lo económico, en la sustitución de la
importación de plástico PET, mejorando así la balanza comercial del país, y, desde lo social, generando un
importante impacto a través de la formalización y estabilidad laboral de miles de recicladores y sus familias.
60
También señaló que los principales resultados obtenidos por la cantidad de material reciclable que Ciudad
Saludable recuperó en un año (de julio del 2015 a julio del 2016) fueron el ahorro de 3 460 644 litros de agua,
149 892 kwh de electricidad, 78 312 litros de petróleo y 486 toneladas de CO2, y se evitó la tala de 2 220 árboles;
es por ello que la demanda mundial de envases de plástico PET en los últimos veinte años ha crecido de manera
exponencial y la tendencia indica que seguirá en aumento con insumos reciclables sin embargo al afectar
también al medio ambiente, el consumidor toma consciencia y prefiere envases que aseguren el desarrollo
sostenible y allí se produce las corrientes ecofriendly (amigables con el medio ambiente).
Finalmente, es necesario que el Ministerio del Ambiente motive a los recolectores, municipios y consumidores
a participar de este proceso; mayor número de Municipios regule la actividad de reciclaje y establezca metas de
reutilización y/o recolección para productores que, respaldadas por una cadena de valor comprometida, generen
una industria de reciclado rentable y sostenible, acorde a las necesidades y realidad del Perú.
*PET= Tereftalato de polietileno (más conocido por sus siglas en inglés PET, polyethylene terephthalate) es un
tipo de plástico muy usado en envases de bebidas y textiles.
Estructura de San Miguel Industrias:
A. Identifica y sustenta la estrategia genérica en la que compite SAN MIGUEL
61
B. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que describe el caso, utiliza o quiere utilizar SAN
MIGUEL para su crecimiento.
C. Con la información de las matrices de análisis MADE y MADI.
Identifica: Factores de éxito
Posibles Factores de fracaso
Ventaja competitiva
62
D. Identifica el cuadrante estratégico de SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET de acuerdo con el análisis de
entorno e interno, indicando que estrategia le recomendarías de acuerdo con el resultado del análisis.
Sustenta tu respuesta.
Recomendación y sustento:
E. En base al análisis de la matriz de diseño de la macroestructura, rediseña la estructura de SAN

MIGUEL industrias PET, diseña la propuesta de estructura que debe seguir para alinearla con sus
nuevos retos estratégicos.
63
Estructuración de actividades.
Paso 1:
Paso 2:
Paso 3 y 4 :
64
Paso 5: Grafico del organigrama resultante
Paso 6: decisiones de diseño organizacional:

De Diseño
De comparar actual con resultante
65
Del modelo de agrupamiento
Paso 7: graficar el organigrama final propuesto indicando el modelo de agrupamiento más adecuado para seguir
las estrategias de San Miguel Industrias PET. Sustenta tu propuesta.
Estructura propuesta
66
Sustento de la propuesta:
ESTRATEGIA Y ORGANIZACIÓN

Enfoque Sistemico
E. Especifico: 0.55
Indicador de Diagnóstico Externo: 100.00%
Organización:
San Miguel Industrias PET LAS 4 P'S MKT
EVAL. FACTORESTot. Factores : 14
n Tipo_Entorn Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W ValorTotal
1 E. General Social Pais en pañales en cuanto a reciclaje, sólo 35% recicla X X X 4.40% -1 -0.0440
2 E. Especifico Proveedores Recojo de insumos es informal - recicladores son informales X X 4.40% -1 -0.0440
3 E. Especifico Clientes X
El consumidor peruano no v alora productos con insumos rec X X X 7.69% -2 -0.1538
4 E. General Político El estado emitió marco regulatorio para la industria X X X 6.59% 1 0.0659
5 E. Especifico Clientes Solo una empresa trabaja con insumos de PET reciclados X X X 3.30% -2 -0.0659
6 E. General Ecológico El insumo PET contamina menos y ahorra energía X X X X 8.79% 2 0.1758
7 E. Especifico Clientes X X
El insumo PET es v ersatil, permite ampliar portafolio de prod X 13.19% 1 0.1319
8 E. Especifico Clientes Industrias de cuidado personal son mercado potencial X X X 8.79% 1 0.0879
9 E. General Económico Algunas regiones del Perú tienen may or consumo de insumo PET X X 5.49% 1 0.0549
10 E. Especifico Competencia Solo una empresa en Perú produce envases insumo PET X X X X 3.30% 1 0.0330
11 E. Especifico Clientes Hay empresas industriales interesadas en utilizar el insumoXP X X 10.99% 1 0.1099
12 E. General Económico El reciclaje genera empleo y sustituy e importaciones X X 7.69% 2 0.1538
13 E. Especifico Clientes Otros paises de la region consumen productos reciclados X X X 9.89% 1 0.0989
E. EspecificoAgente Regulador Pocas Municipalidades implementan la regulación de la activX idad X X 5.49% -1 -0.0549
14
67
Teoría: Recursos Y Capacidades Indicad or de D ia . ter o: 0.40 100.00%
g In n
Organización: San Miguel Industrias PET LAS 4 'S KT EV ES Tot. Fact ores : 13
n Categoria Factor PO P M PR M AL. FAC TOR M W Valor Total
PE PA N 0 P
1 Recursos San Miguel Industrias es una empresa del grupo Intercorp X X X 3.85% 2 0.0769
El sistema de recojo de insumos no esta estructurado X X X 10.26% -1 -0.1026
2 Incapacidades
3 Recursos Recicladores son importantes como proveedores X X X 6.41% 1 0.0641
4 Carencias El insumo para produccion de PET no es de buena calidad X X X 8.97% -1 -0.0897
5 Recursos Se tienen linea de termoformado para fabricar envases X X X X 8.97% 1 0.0897
6 Recursos Fuerte inversion en innovacion X X X X 11.54% 2 0.2308
7 Capacidades Plan de operaciones y comercial bien estructurados X X X X 6.41% 2 0.1282
8 Recursos Presencia en centroamerica por fusion con Plastiglas X X X X 1.28% 2 0.0256
9 Recursos Poseen planta de reciclaje en Colombia X X X X 2.56% 2 0.0513
10 Recursos Planta de acopio en Ica X X X X 10.26% 1 0.1026
11 Carencias Red de reciclaje en proceso de consolidacion X X X 11.54% -1 -0.1154
12 Incapacidades Debil vinculo comercial con clientes requiere inversión alta X X X 14.10% -1 -0.1410
13 Capacidades Presencia de 70% en el mercado peruano X X X 3.85% 2 0.0769
DESARROLLO DE LA MACROESTRUCTURA
Según el planeamiento estratégico de la empresa se han determinado los siguientes objetivos y actividades.
IDENTIFICACIÓN Y ANALISIS DE LAS ACTIVIDADES

Organización: SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET
n objetivo Actividad
1 Diversificación Conseguir captación de recicladores para adquisición de insumos para fabricación
2 Diversificación Acopio de insumos reciclado en Lima en centro de acopio
3 Diversificación Construir centros de acopio en Arequipa, Cusco y Trujillo.
4 Diversificación Capacitar a recicladores para una correcta recolección del material y formalización de su negocio
5 Crecimiento Busqueda de clientes que acepten envases de material reciclado
6 Diversificación Controlar calidad del material para asegurar la calidad del producto final
7 Diversificación Identificar los costos que tiene el uso de manterial reciclado
8 Diversificación Identificar las dificultades que tiene el uso del material.
9 Crecimiento Ampliar el portafolio de productos: Termoformado para envases de frutas y yogures
10 Diversificación Buscar financiamiento para inversiones en innovación
11 Diversificación Investigación y desarrollo para innovación de formas de hacer envases con protección al medio ambiente
12 Crecimiento Validar la demanda de nuevos envases para productos como lácteos, alimentos, salsas y productos de cuidado personal.
13 Diversificación Establecer estrategias de las 4 Ps de Marketing para los nuevos productos (Precio, Producto, Plaza y promoción)
14 Crecimiento Negociación con principales firmas (Clientes potenciales) para convertir su portafolio en PET
15 Crecimiento Ampliar la red de distribución de productos a nuevos clientes como SabMiller
16 Diversificación Planificar la producción de los nuevos envases plasticos
68
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES SAN MIGUEL INDUSTRIAS PET
Organización:
SENSIBILIDAD DE LAS ACTIVIDADES RELACIONES ENTRE LAS ACTIVIDADES

ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 1
1 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II 7
C B C C C C C C C C C C C B C
2 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
C C C B C B C C C C C C C B
3 2 (Valor: 220) 1 (Valor: 40) 260 III
C C C C C C C C C C C B C
4 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
C C C C B C C B B C C C
5 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C A C C
6 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C B C C C C C C C C
7 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C A C C C C C C
8 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C A
9 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C A A C C C
10 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C
11 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C
12 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C
550 C C C
13 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) II
C C
14 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
C
15 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
16 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
AEROPUERTOS DEL PERU (ADP) - CONEXIÓN 12.0

Fuente: Revista G de Gestión N°92 - Julio 2018 adaptados para fines educativos y
Aeropuertos del Perú (AdP) es una empresa del Grupo Sandoval que opera desde el año 2006. En el año 2010
recibió una concesión del Estado para operar, modernizar y desarrollar la infraestructura y servicios de una red
de 12 terminales aéreos.
En AdP se considera que un aeropuerto es mucho más que un lugar de tránsito es un lugar de reencuentro en el
que se concentran las partidas y llegadas, se crean fuertes lazos de conexión entre diferentes culturas y amplía
nuestros horizontes. En AdP, se busca para cada aeropuerto la integración entre la modernidad y la cultura.
Sus estrategias están enfocadas en conseguir que cada aeropuerto alcance estándares internacionales de
seguridad, eficiencia, confort y calidad a lo largo de la costa, sierra y selva del Perú; siendo el objetivo
fundamental desarrollar una serie de proyectos de mejora de infraestructura y renovación de equipamientos en los
diferentes aeropuertos del país y que ellos se cumplan a tiempo.
Aeropuertos del Perú es una empresa que administra la concesión de 12 aeropuertos regionales y que cumple este
año 11 como empresa conformada. Es una empresa que ganó la primera licitación de 9 aeropuertos regionales
que sacó ProInversión, y luego se incorporaron los aeropuertos militares de Chiclayo, Piura y Pisco;
69
logrando ampliar sus servicios en el Perú. El Grupo Sandoval adquirió AdP, vía compra directa, en diciembre del
2010.
Para lograrlo, durante los tres primeros años puso en marcha un programa inicial de inversiones orientado a
brindar seguridad y confort a los usuarios, modernizar y ampliar la infraestructura existente y renovar el
equipamiento aeroportuario. Estas inversiones y el crecimiento económico experimentado por el Perú durante los
últimos años contribuyeron al ingreso de nuevas aerolíneas y a la ampliación de frecuencias, con el consiguiente
incremento del flujo de pasajeros en toda su red aeroportuaria.
En la búsqueda de brindar un mejor servicio al pasajero, AdP puso a su disposición una variada oferta comercial
en los aeropuertos cuyos resultados, junto con el crecimiento de pasajeros, contribuyeron a una significativa
disminución del cofinanciamiento otorgado por el Estado en la concesión.
Los resultados obtenidos, 300% de incremento del tráfico aéreo en el norte y sur del Perú, le han dado a la
empresa confianza en el futuro y el compromiso de contar con una moderna infraestructura para el desarrollo
aerocomercial en el país.
AdP ha desarrollado planes maestros para cada uno de los aeropuertos bajo su concesión, en lo que respecta a
infraestructura aeroportuaria en relación con el incremento del flujo de pasajeros y operaciones aéreas,
cumpliendo con los estándares internacionales, mejorando el nivel de servicio y de acuerdo con la normativa
internacional de seguridad aeroportuaria.
Para el presente año el desarrollo de infraestructura aeroportuaria de AdP, es hoy una realidad para la ciudad de
Pisco, y, se ha iniciado el proyecto de modernización del aeropuerto internacional de Chiclayo no solo como
centro de actividad comercial del norte peruano, sino también como eje de conexión entre las zonas andinas y el
Amazonas por su estratégica ubicación que enlaza la costa y la selva y más aún como aeropuerto internacional
con vuelos a Panamá con mucho éxito.
Estructura que soporta la operación de ADP actualmente (simulada para fines de estudio):
70
Organización:ADMINISTRACION DE AEROPUERTOS - ADP
1 CRECIMIENTO Revisión y actualización del plan maestro de desarrollo (PMD)
2 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejora de procesos y establecimiento de indicadores de gestión para acelerar ejecución de proyectos
3 CRECIMIENTO Busqueda de terreros requeridos para obras de los PMD
4 INVERSIONES Saneamiento físico y legal de terrenos que conforman los aeropuertos
5 CRECIMIENTO Estudios técnicos previos a las obras de infraestructura en diversos aeropuertos
6 INVERSIONES Compra de equipamiento de cada aeropuesto para reposición o reemplazo
7 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejoramiento e implementación del sistema de climatización de terminales de pasajeros
8 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejoramiento de cercos perimétricos
9 CALIDAD Y EFICIENCIA Adquisición de trajes de protección estructural para bomberos dentro de aeropuertos
10 INVERSIONES Negociación del financiamiento para el Plan de infraestructura
11 INVERSIONES Negociación del financiamiento para compra de equipamiento
12 CALIDAD Y EFICIENCIA Mantenimiento periódico a vehículos de salvamento y extinción de incendios
13 CALIDAD Y EFICIENCIA Mantenimiento periódico de pavimentos de pistas de aterrizaje en diversos aeropuetos
14 CALIDAD Y EFICIENCIA Rectificación del sistema de gestión de la calidad para certificación ISO 9001
15 CALIDAD Y EFICIENCIA Mejora de procesos automatizados en el portal de operaciones
16 CRECIMIENTO Compra de sistema de inspección de equipaje de bodega
17 CALIDAD Y EFICIENCIA Ejecución del Plan de formación y actualización para el personal
18 CALIDAD Y EFICIENCIA Seguimiento de actividades de saneamiento ambiental: fumigación, desratización, desinfección, desinsectación y sisternas limpias
19 CRECIMIENTO Negociación comercial con terceros para incluir locales dentro de aeropuertos (Estacionamiento, cajeros, cafeterías etc)
20 CRECIMIENTO Acuerdos comerciales con aereolineas para hacer uso de instalaciones
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES ADMINISTRACION DE AEROPUERTOS - ADP

Organización:

ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
2 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C A C C C A C C
550 B C A C C A C C C C C C A C C C C
3 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) II
C C A A C C C A C C C C C C C C
4 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II
C C C C C C C B C C C C C C C
5 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I
C C C C C C C C C A C C C C
6 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
A C C C C C C C C C C C C
7 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C C C C C
8 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C C C C
9 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I A C C C C C C C C C
10 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C
11 3 (Valor: 400) 2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C
12 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C
13 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I C C C B C C
14 2 (Valor: 220) 3 (Valor: 600) 820 I C C C C C
550 C C C C
15 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) II
C C C
16 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
C C
17 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
A
18 2 (Valor: 220) 2 (Valor: 330) 550 II
19 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
20 3 (Valor: 400) 3 (Valor: 600) 1000 I
71
A. En base a la información de la matriz de diseño de estructura, rediseña la estructura de ADP para cumplir con
sus objetivos estratégicos.
Paso 1:
Paso 2 y 3:
Paso 4
72
Estructura resultante
Decisiones de diseño organizacional. Clasificar las decisiones
Decisiones de diseño:
Decisiones de comparar estructura actual con final:
Decisiones del modelo de agrupamiento:
73
B. Grafica el organigrama final propuesto e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado
para seguir sus estrategias y cumplir con los objetivos propuestos. Sustenta tu respuesta
Sustento de modelo de agrupamiento:
AJE INDONESIA - “DOMADORES DE TIGRES”

Fuente: Revista De Gestión N° 46 Septiembre 2014, adaptada para
fines educativos.
El 80% de tiendas en Indonesia tiene un producto AJE en vitrina, resultado ambiciosos en un país de más de 17
mil islas. Esta es la historia jamás contada de una operación que cabalga fieras.
La publicidad de AJE invita a pensar en grande: “Think big: Big Cola” y la observamos en el camino al parque
industrial de Delta Silicom a las afueras de Chikarang, donde hoy se encuentra una de las plantas de Aje, la
tercera en Indonesia y recientemente inaugurada con más de 4,000 m2 de extensión construida y que produce
74
70 mil botellas por hora; éste es el principal baluarte de una empresa peruana que ha crecido 77% en un mercado
absolutamente ajeno; y donde su clave para soportar el crecimiento de mercado que hoy experimenta en cuanto a
gaseosas y energizantes; es comenzar a diversificar su negocio de fabricación de bebidas elaborando también sus
complementos: los envases (botellas y tapas); indispensable para soportar el crecimiento en dicha zona.
Gonzalo Artigor, contry Manager desde hace un año, explica que la apuesta de sus inversiones en Indonesia es
formalmente de carácter imperante para jinetear a un agresivo tigre asiático.
Para entender el gran desafío de AJE en Indonesia, es importante conocer cuatro detalles sobre esta república: es
un archipiélago compuesto por más de 17 mil islas, es el cuarto país más poblado del mundo, por sus 237
millones de habitantes; es una de las economías más grandes del sudeste asiático, por sus US$ 868 millones de
producto bruto interno al 2013.
Cuenta con una clase media mejor formada y más exigente que quiere consumir más variedad de productos de
calidad a precio justo, al haber alineado su estrategia al mercado, ha logrado convertir a un 96% de no
consumidores en consumidores de gaseosas. Estas características se combinan con dos factores imprescindibles
para el éxito del rubro de bebidas no alcohólicas: una estupenda calidad de agua y un clima que no baja de los
30° Celsius en promedio. “Todo abre la posibilidad para desarrollar un abanico de productos que van desde
nuestras bebidas carbonatadas e isotónicos hasta tés”
Ahora, ¿cómo crear una red de distribución en un país formado por tantísimas islas? Artigor comenta, el
verdadero desafío no solo está en llegar a ellas, sino también en alcanzar a las zonas rurales de cada una de estas.
“La distribución es un problema, pero también una oportunidad, y parte del éxito ha sido encontrar una cadena de
distribución muy sólida descubierta por los Añaños en su momento, con quien realizó una alianza estratégica para
cubrir con éxito esta parte de la cadena de valor.
En otro aspecto también importante AJE observó que “Al indonesio le gusta el futbol y en especial, el fútbol
inglés, es por ello que como estrategia de marketing AJE es sponsor regional del Manchester United lo cual ha
ayudado a la marca que crezca significativamente” mientras proyecta crecer el 17% en ventas este año. Y camina
por el espacio vacío de la nueva fábrica donde; a ojo de buen cubero, aún hay espacio para dos nuevas líneas de
producción más.
A continuación, mostramos la estructura de AJE GROUP, el cual servirá como referencia para situarnos
donde está ubicada AJE Asia de la cual depende AJE Indonesia.
75
A. Diseña la estructura a AJE INDONESIA, sabiendo que ella dependerá de la Gerencia regional de Asia, la cual
se muestra en la estructura actual.
Paso 1:
76
Paso 2 y 3:
Paso 4
Decisiones de diseño organizacional. Clasificar las decisiones
Decisiones de diseño:
77
B. Grafica el organigrama final propuesto e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado
para seguir sus estrategias y cumplir con los objetivos propuestos. Sustenta tu respuesta
Sustento de modelo de agrupamiento:
78
2.3 CASOS DESARROLLADOS
CASINOS LEG – Parte 2

Diversión sin ludopatía

Elena Senmache
Recordemos nuestro caso de Casinos Leg, visto en el capítulo de diagnóstico estratégico, ahora nos corresponde
analizar la dinámica área de juegos del casino que es en realidad una máquina perfectamente aceitada – Aquí te
mostramos cómo funciona e identificaremos según la teoría de Mitzberg las partes de la organización y los
mecanismos de coordinación.
Cuando ingresas a un casino y te diriges hacia tu juego preferido, las cosas parecen fluir con naturalidad. Serás
recibido por un anfitrión, un simpático crupier que te facilitará el juego bajo el control del personal de seguridad
– y si necesitas un trago o fichas el personal de servicio se encargarán de eso. Las áreas de juego de los casinos
son en realidad "máquinas" muy complejas; hay un montón de roles fundamentales para garantizar que las cosas
parezcan fluir con la naturalidad que lo hacen; estos roles incluyen muchos profesionales altamente capacitados
y dirigidos por el Gerente general, veamos que rol cumple cada miembro de la organización.
 Gerente general: Es el responsable de los resultados de los casinos y que todo funcione bajo las reglas y
lidera a todo el equipo del casino.
 Asistente de Gerencia: Es la responsable de brindar soporte directamente al Gerente general a quien reporta
su trabajo diario.
 Crupieres: Son la cara más visible en el área de juegos del casino. Se necesita mucha habilidad para trabajar
de crupier en muchos juegos y cualquier error es observado de inmediato – esto significa que los crupieres
deben mantener un gran nivel de concentración a lo largo de su turno son los primeros que deben lidiar con
las trampas y los robos en la mesa. Ellos deben garantizar que los jugadores respeten las reglas y que los
supervisores o el personal de seguridad estén advertidos de cualquier comportamiento anormal. Para ser un
buen crupier hoy existen escuelas especializadas donde los forman para garantizar su trabajo, sólo
experiencia y habilidades para este tipo de trabajo.
 Supervisores del área de juegos del casino: Por lo general, conocidos simplemente como ‘the floor’
(supervisores), estas personas también tienen una función multifacética dentro del casino. Son responsables
del buen funcionamiento de los diversos tipos de juego; de la administración de la cantidad y el tipo de
juegos disponibles y también deben garantizar que cualquier problema que surja en las mesas sea atendido de
manera justa e inmediata. Cualquier disputa que involucre a las reglas del juego o a las apuestas será derivada
del crupier al ‘supervisor’.
 Supervisor de mesas: este es el siguiente nivel de antigüedad desde el rol de supervisor del área de juegos.
Los supervisores de mesas son responsables de observar diversas mesas, vigilar a los crupieres y a los
jugadores; además, son los encargados de manejar la documentación normativa para su cumplimiento que va
junto con la administración de los juegos. El supervisor de mesas tiene la última palabra.
 Anfitriones del casino: si eres un jugador habitual o un gran apostador, entonces el anfitrión del casino será
muy importante para ti. La función de estas personas es garantizar que los clientes estén contentos, resolver
79
cualquier queja relacionada con el servicio al cliente. Este es un trabajo verdaderamente de atención al
cliente. Se necesitan habilidades sólidas de atención al cliente al ser contratados.
 Personal de servicio/personal encargado de vender fichas: Garantiza que los clientes tengan suficientes
bebidas y fichas; es una función clave en un casino que marca una diferencia enorme para el disfrute general
de los juegos por parte de los jugadores. Este es un trabajo clave que no requiere conocimientos previos
porque el casino tiene procedimientos claros para que desempeñen su función.
 Personal de seguridad: este personal trabaja "detrás de escena"; su función consiste en observar el área de
juegos para garantizar que no se produzcan trampas ni robos de parte de los jugadores ni del personal. Su
función es fundamental para garantizar el buen funcionamiento del área de juegos del casino; además, con
la ayuda de la tecnología moderna, este personal garantiza que cualquier persona que no satisfaga las
expectativas sea identificada y retirada del casino rápidamente. Para cumplir este rol se contrata a
exmilitares o policías que han sido entrenados en temas de seguridad.
Otras posiciones de soporte:
 Contador que es un puesto de apoyo tercerizado, a quien se le paga por entregables como: entrega de libros
contables, estados financieros, entre otros. No reporta directamente a ningún mando por ser tercerizado.
 Recursos humanos: Área encargada del proceso de selección, contratación, capacitación y planillas del
personal. Reporta al Gerente general quien supervisa su trabajo.
Teniendo en cuenta el core o corazón del negocio, identificaremos las partes de la organización y mecanismos de
coordinación utilizados por cada rol que interviene en el casino.
Roles Partes de la organización según Mecanismo de Coordinación

Mintzberg
1 Gerente General Ápice estratégico Supervisión directa
2 Asistente de Gerencia Staff de apoyo Recibe Supervisión directa
del Gerente General
3 Crupieres Núcleo de operaciones Normalización de
habilidades
4 Supervisor de área de juego Línea media Supervisión directa
5 Supervisor de mesa Línea media Supervisión directa/

Normalización de Trabajo
6 Anfitrión del casino Núcleo de operaciones Normalización de
habilidades
7 Personal de servicio /Venta fichas Núcleo de operaciones Normalización de trabajo
8 Personal de seguridad Núcleo de operaciones Normalización de
habilidades
9 Contador Tecnoestructura Normalización de resultados
(Agente externo) y Normalización de
Habilidades
10 Recursos Humanos Staff de apoyo Recibe Supervisión directa
80
Distribuidora V&T – Parte 2
Colaboración docente, adaptado y desarrollado por Prof. Ana Elena Senmache
Nos referimos al caso de Distribuidora V&T, del cual realizamos en el capítulo anterior su diagnóstico
estratégico, ahora revisaremos las actividades empresariales que desarrollan a fin de identificar según la teoría de
Mintzberg las partes de la organización y los mecanismos de coordinación.
 Gerente General - Lidera la empresa y toma las principales decisiones como dueño y responsable de todo el
negocio.
 Contabilidad y Finanzas - Responsable de la gestión económica de la empresa y ocupada por 2 contadores
públicos y 1 economista.
 Sistemas de la información - Quienes brindan soporte técnico al hardware y software para el buen
funcionamiento de los sistemas de la compañía, puesto ocupado por 3 técnicos especialistas de CIBERTEC.
 Secretaria - Brinda apoyo al Gerente y a los jefes de la compañía; sin embargo, quien supervisa sus resultados
es el Gerente General.
 Chofer de Gerencia - Responsable del traslado al Gerente a donde lo requiera, a él y su familia. Labora
muchos años en la empresa y es persona de confianza del Gerente con quien coordina sus labores de manera
muy sencilla y sin mayor problema.
 Jefe Comercial - Supervisa la labor de los Vendedores a fin de lograr los objetivos.
 Vendedores - Visitan a clientes para comercializar sus productos y mantenimiento de los congeladores. Son
profesionales muy hábiles en sus tareas logrando buenos pagos de comisiones por sus resultados de ventas.
 Jefe de Mantenimiento - Responsable del servicio técnico posterior a la venta y tiene a su cargo a los técnicos
y choferes de mantenimiento a quienes distribuye el trabajo del día.
 Técnicos - Especialistas en refrigeración de un instituto de prestigio y encargados de la reparación de los
congeladores que comercializan.
 Chofer de mantenimiento - Encargado de movilizar a técnicos para las reparaciones quien desarrolla su
actividad de acuerdo con las políticas y normas de la compañía a fin de lograr la mayor eficiencia en sus rutas
de dejar y recoger a los técnicos.
 Jefe de Logística - Responsable de los resultados en compras y almacén; supervisa a los compradores y
almaceneros.
 Compradores - Responsables de negociar y adquirir los equipos y repuestos que comercializan. No requiere
de un profesional en especial pero sí deben cumplir con los procesos y normas éticas para la posición.
 Almaceneros - Responsables de custodiar los equipos en almacén y llevar los kardex; no requiere ninguna
especialidad porque sus procesos están completamente definidos.
 Jefe de Servicio al cliente - responsable de la post venta y atención a los clientes, y dirige al equipo de
operadores del call center.
 Operadores de call center, Responsables de recibir las llamadas de clientes para mantenimiento o posible
reclamos; puesto a tiempo parcial ocupado principalmente por estudiantes quienes son capacitados en los
procesos de la empresa para cumplir con su labor.
81
De acuerdo con la teoría de la División del Trabajo de Henry Mintzberga, identificamos las partes de la
organización indicando el rol que corresponda, así como los mecanismos de coordinación utiliza para cada rol.
Partes de Rol que ocupa Mecanismo de Coordinación
la organización
según
Mintzberg
1 Ápice  Gerente General  Supervisión directa
Estratégico
2 Línea Media  Jefe Comercial  Supervisión directa
 Jefe de Mantenimiento  Supervisión directa
 Jefe de Logística  Supervisión directa
 Jefe de Servicio al cliente  Supervisión directa
3 Núcleo de  Vendedores  Normalización de resultados
Operaciones  Técnicos  Normalización de habilidades
 Chofer de mantenimiento  Normalización de procesos/trabajo
 Comprador  Normalización de procesos/trabajo
 Almacenero  Normalización de procesos/trabajo
 Operadores call center  Normalización de procesos/trabajo
4 Técno-  Contabilidad y Finanzas  Normalización de Habilidades

Estructura  Sistemas  Normalización de habilidades
5 Staff de apoyo  Secretaria  Supervisión directa
 Chofer de Gerente  Supervisión directa/ Adaptación mutua
82
ESMERALDA ACCESORIOS
Elaborado y desarrollado por Prof. Laura Huaman y Ana Elena

Senmache
Esmeralda Accesorios lleva el nombre de su propietaria quien hace dos años se inició en el negocio de venta de
accesorios para damas a través de internet ofreciendo la entrega directa de sus productos. Como negocio familiar
en sus inicios era informal hasta que el volumen de sus ventas se incrementó y se constituyó como una pequeña
empresa. En la actualidad Esmeralda cuenta con una organización sencilla que responde a las demandas de sus
clientes y gracias al soporte de internet tiene un portal de ventas y una cuenta de Facebook. Esto le ha permitido
ampliar su mercado que no solo se ha extendido en Lima a clientes directos, sino que también está ofreciendo sus
productos al por mayor. En la actualidad tiene pensado ingresar al mercado de provincias gracias a una sólida
relación comercial con un proveedor de China. Presentamos a continuación su organización actual y luego los
objetivos y actividades que desea lograr y desarrollar para poder asegurar su crecimiento.
Esmeralda se reunió con su personal y luego de evaluar sus posibilidades llegó a lo siguiente:
IDENTIFICACIÓN DE OBJETIVOS
Organización: Esmeralda Accesorios

n REFERENCIA OBJETIVO
I Eficiencia Operaciones Lograr máxima eficiencia en las operaciones
Desarrollo de mercado Ingresar a mercados de provincias
II
II Servicio de calidad Destacarnos por la calidad de nuestros servicios
I
83
Organización:Esmeralda Accesorios
1 Desarrollo de mercado Ampliar linea de accesorios para caballeros
2 Desarrollo de mercado Interaccion comercial con clientes en tiempo real
3 Desarrollo de mercado Buscar financiamiento para ampliación de almacén
4 Desarrollo de mercado Buscar financiamiento para importaciones
5 Desarrollo de mercado Buscar nuevos proveedores en China
6 Servicio de calidad Capacitar en calidad de servicio a personal empresa y socios de ventas
7 Servicio de calidad Capacitar operarios para envasado de productos
8 Servicio de calidad Capacitar personal ventas para interacción comercial 24x7
9 Desarrollo de mercado Consolidar central comercial Lima-Provincias
10 Eficiencia Operaciones Programar compras de importación
11 Eficiencia Operaciones Crear sistema Finanzas y Control
12 Eficiencia Operaciones Estandarizar mecanismos de compra de productos
13 Servicio de calidad Firmar contratos de exclusividad con proveedores
14 Desarrollo de mercado Gestionar eficiencia distribucion logistica Lima y provincias
15 Desarrollo de mercado Firmar contratos distribucion en Lima provincias con socios de ventas
16 Eficiencia Operaciones Publicar tres veces semanal promociones en Portal
17 Eficiencia Operaciones Tener flujo de caja mensual
18 Desarrollo de mercado Hacer campañas con novedades y saldos
19 Servicio de calidad Publicar tres veces semanal promociones en Facebook
20 Servicio de calidad Puntualidad en entrega de mercaderia por delivery
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES Esmeralda Accesorios

Organización:

ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
1 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C A C C C C C C C C C C C
2 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C A C C C C C C B C A A C
730 A C C C C C C C C C C C C B C C C
3 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) II
C C C C C C C C C C C C B C C C
4 1 (Valor: 40) 3 (Valor: 600) 640 II
C C C C A C A A C C C C C C C
5 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I
A A C C C C C C C C C C C C
6 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
A C C C C C C C C C C C C
7 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II C C C C C C C C C C C C
8 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C C C C C
9 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C C
10 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II C C C C C A C C C
11 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C
12 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C C
13 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I A C C C C A
14 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I C C C C B
15 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II C C C C
730 C C C
16 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) II
C C
17 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II
C
18 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
19 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
20 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
84
Se solicita elaborar el organigrama de la empresa siguiendo la metodología para la elaboración de la estructura
organizacional con la información que aparece en anexo desglosable al final del examen.
A. Elabora la estructuración de las actividades.
Paso 1
Paso 2
Paso 3 y 4:
85
Graficar estructura (organigrama) resultante:
B. Clasificar, enumerar y sustentar las decisiones de diseño que aplicaste en la estructura final con relación a la
estructura inicial. Clasificar las decisiones
 El área de Contabilidad y Tesorería la integramos con Finanzas para formar la unidad de Contabilidad y
Finanzas como tecno-estructura.
 Creamos el área de Operaciones, en la cual reunimos las siguientes áreas relacionadas: Importaciones,
almacén y distribución (Logística), la cual al mismo tiempo la dividimos en 2 tipos de clientes a la cual
se dirige la estrategia de crecimiento de la empresa: su mercado minorista y el mayorista el cual si bien es
cierto puede tener una misma forma de comprar que es el canal on line, pero el proceso de distribución es
diferente por ello la dividimos.
 Creamos el área Comercial, en la cual reunimos las actividades de Ventas a través de su canal on line y
las actividades de Marketing producto del análisis.
C. Graficar el organigrama final propuesto a la empresa y explicar qué modelo de agrupamiento (tipo de
estructura) que has aplicado.
86
Propuesta 1: Hibrida: Funcional - por cliente
Propuesta 2: Matricial- Geográfica
87
CASO: VIVA AIR
Elaborado y desarrollado por Prof. Laura Huaman y Ana Elena

Senmache
Adaptado de https://www.vivaair.com/pe/ y Diario Gestión
varios artículos, con fines académicos
Viva Air es la primera aerolínea comercial del Perú que se caracteriza por ser low cost; la cual se fundó durante
el año 2016. Empezó a operar el 9 de mayo del 2017 con dos aviones, Airbus A320 con una capacidad de 180
pasajeros y con el primer vuelo inaugural de Lima a Iquitos. Su centro de operaciones está ubicado en el
Aeropuerto Internacional Jorge Chávez. Viva Air pertenece al grupo de Irelandia Aviation, desarrollador líder de
aerolíneas de bajo costo del mundo liderada por Declan Ryan, uno de los fundadores. También, Viva Air está
aliada con la aerolínea Viva Colombia cuyo CEO William Shaw, quien tuvo el sueño de construir una verdadera
aerolínea 100% bajo costo en Colombia.
Viva Air nace con el objetivo de dinamizar el mercado peruano y democratizar la aviación con tarifas desde
S/59.90 por trayecto (incluye impuestos y tasas aeroportuarias). En la actualidad Viva Air ofrece vuelos a
diferentes destinos del Perú como Lima, Cuzco, Arequipa, Iquitos, Piura, Tarapoto, Trujillo y Chiclayo. La
aerolínea Viva Air se ha comprometido en ofrecer la mejor tarifa disponible en el mercado, vuelos cortos y
frecuentes, venta de boletos vía ventas directas o pocos intermediarios, disminución de los tiempos de embarque
y desembarque que reducen sus costos operativos. Tiene un único modelo de avión para simplificar el
mantenimiento y entrenamiento de tripulaciones. Cuenta con una amplia selección de comidas y bebidas sin
incluir el costo del boleto.
Para el año 2018, Viva Air comprará 50 aviones que les permitirá cubrir más destinos y también incursionar en
vuelos internacionales; cuyas aeronaves por economía de escala son compradas en su sede principal. Otros de
sus objetivos estratégicos son generar mayor crecimiento de las ventas y mejorar la imagen institucional.
Para soportar el crecimiento debe realizar una serie de actividades que le permita cumplir con sus objetivos,
pero siempre salvaguardar su estrategia de Low cost. Su estructura actual es como sigue:
88
DIAGNOSTICO ESTRATÉGICO

Enfoque Sistemico
E. Especifico: 0.36
Indicador de Diagnóstico Externo: 100.00%
Organización:
Viva Air LAS 4 P'S MKT Tot. Factores : 13
EVAL. FACTORES
n Tipo_Entorn Variable Factor PO PE PA PR M N 0 P M W ValorTotal

E. General Social Incremento de la actitud de la poblacion por el turismo
x x interno.
x x 8.97% 2 0.1795
1
2 E. EspecificoClientes Incremento del tráfico de pasajeros x x x 7.69% 2 0.1538
3 E. General Cultural Gustos por la diversidad de lugares turísticos x x x x 7.69% 2 0.1538
4 E. EspecificoClientes No existe lealtad de los clientes por lineas aéreasx x x 7.69% 1 0.0769
E. Especifico Competencia local de otros segmentos busca ingresarx xa x x costo bajando
estrategia bajo 10.26% -1
precios -0.1026
5 Competencia
E. Especifico Competencia Jet Smart empresa extranjera ingresa al Perú como x
x competidorxdirecto, y Jet Sky11.54% -2
proximamente
-0.2308
6
7 E. General Político Se han adjudicado rutas a empresas extranjeras de x x x 10.26% -1 -0.1026
8 E. General Económico Variabilidad precios de combustibles x x 6.41% -1 -0.0641
9 E. Especifico Clientes Clientes más informados x x x 6.41% 1 0.0641
10 E. General Tecnológico Uso de Tics en la comercializacion de pasajes x x x x 6.41% 1 0.0641
11 E. General Social Conflictos sociales y políticos. x x 3.85% -1 -0.0385
12 E. General Económico Aerolíneas de bajo costo son tendencia en la industria
x x servicios aéreos. x 7.69%
de 2 0.1538
13 E. EspecificoAgente Regulador OSITRAN supervisa técnica y eficientes vuelos x x 5.13% 1 0.0513

Teoría: Recursos Y Capacidades 0.54
Indicador de Diag. Interno: 100.00%
Organización:
Viva Air LAS 4 P'S MKT Tot. Factores : 13
EVAL. FACTORES
n Categoria Factor PO PE PA PR M N 0 P M W ValorTotal
1 Capacidades Sistema de operaciones que asegura precios bajos x x x x 10.26% 2 0.2051
2 Capacidades No se elevan precios por temporadas altas x x x x 12.82% 2 0.2564
3 Recursos Respaldo de Corporación líder en servicio de bajo costo x x x 7.69% 1 0.0769
4 Capacidades Servicios de embarque y desembarque ágiles x x x 8.97% 1 0.0897
5 Capacidades Personal calificado y bien capacitado x x x 7.69% 1 0.0769
6 Carencias Falta de sistema nuevo que asegure confianza de usuarios x x 5.13% -1 -0.0513
7 Carencias Pocas rutas al interior del pais x x x 8.97% -1 -0.0897
8 Incapacidades Servicios adicionales a bordo con precios altos x x x 6.41% -1 -0.0641
9 Carencias No tienen oficinas de atencion al cliente x x 6.41% -1 -0.0641
10 Capacidades Buena y eficiente atención On Line x x x 10.26% 1 0.1026
Asientos se asignan de acuerdo a llegada de cliente y check in x
x previo x 6.41% -1 -0.0641
11 Carencias
12 Carencias Solo 3 aviones hasta el momento x x x 3.85% -1 -0.0385
13 Recursos Alianza línea extranjera que asesora en procesos x x x x 5.13% 2 0.1026
89
Según el planeamiento estratégico de la empresa se han determinado los siguientes objetivos y actividades:

Organización: VIVA AIR
1 Incrementar destinos Cordinaciones con oficina principal para el envio de nuevas naves para vuelos internacionales
2 Incrementar destinos Registro, licencias y reportes de control periodico de nuevas naves con ente regulador OSITRAN
3 Incrementar destinos Analisis de la demanda por destinos nacionales e internacionales
4 Incrementar destinos Promoción de nuevos destinos
5 Incrementar destinos Selección, contratación y capacitación de nuevo personal para cubrir nuevas rutas
6 Posicionamiento de marca Apertura de centro de atención presencial
7 Posicionamiento de marca Selección, contratación y capacitación de nuevo personal para centro de atención
8 Posicionamiento de marca Publicidad institucional por redes sociales para posicionamiento de la marca
9 Posicionamiento de marca Incorporar nuevos controles de cumplimiento de regulación aeroportuaria a fin de no infringir y ser sancionados
10 Crecimiento de ventas Uso de Big data para el análisis de consumo de los clientes para identificar preferencias
11 Crecimiento de ventas Implementar promociones customizadas según necesidades de clientes frecuentes
12 Crecimiento de ventas Implementar bonos a los empleados que traigan amigos y familiares como clientes
13 Crecimiento de ventas Comercializar servicio de despacho de encomiendas
14 Crecimiento de ventas Realizar alianzas con empresas para venta de pasajes corporativos para su personal
ANÁLISIS DE LAS ACTIVIDADES VIVA AIR

Organización:

ACT APORTE DESEMPEÑO TOTAL SENSIBILIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
1 3 (Valor: 400)3 (Valor: 600) 1000 I C C C C C C C C C C C C C
2 2 (Valor: 220)3 (Valor: 600) 820 I C C C C C C A C C C C C
3 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II B C B C C C A C C B C
C C C A C C A C C C
4 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
C A C C C C C C C
5 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II
C C C C C C C C
6 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
C C C C B C C
7 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II C C C C C C
8 2 (Valor: 220)3 (Valor: 600) 820 I C C C C C
9 2 (Valor: 220)3 (Valor: 600) 820 I C C C C
10 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II C C A
11 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II C C
12 2 (Valor: 220)1 (Valor: 40) 260 III C
13 3 (Valor: 400)2 (Valor: 330) 730 II
14 2 (Valor: 220)2 (Valor: 330) 550 II
90
A. Identifica y sustenta una estrategia corporativa que ha desarrollado VIVA AIR desde su creación.
 Desarrollo de mercado, inicialmente tenía solo Lima-Iquitos, hoy desarrollo mercado en otras
provincias como, Cuzco, Arequipa, Piura, Tarapoto, Trujillo y Chiclayo. O lo que quiere hacer de
intercionalizarse. Mismo producto otro mercado.
 Alianzas estratégicas, Con Viva Colombia para lograr incorporar una aerolínea 100% Low cost
 Penetración de mercado, ha venido ganando participación de mercado con sus estrategias de bajo
costo en los mercados nacionales que ya opera. Mismo producto mismo mercado.
B. Identifica y fundamenta la estrategia genérica de VIVA AIR
Liderazgo en costos – como su nombre lo dice Low cost, se identifica por sus operaciones eficientes que
le permite brindar un servicio de calidad estándar con precios bajos y llegar a un mercado amplio de
clientes.
C. Con la información de las matrices de análisis MADE y MADI,
identifica: Identificar Factores de éxito:
 Incremento de la actitud de la población por el turismo interno. (MADE)

 No se elevan precios por temporadas altas (MADI)
Identificar Posibles Factores de fracaso:
 Jet Smart empresa extranjera ingresa al Perú como competidor directo, y Jet Sky próximamente
(MADE)
 Pocas rutas al interior del país (MADI)
Ventaja competitiva:
 No se elevan precios por temporadas altas (MADI)
91
D. Grafica correctamente e identifica en qué cuadrante estratégico se ubica VIVA AIR de acuerdo con el
análisis de entorno e interno, indica que estrategia le recomendarías de acuerdo con resultado del
cuadrante. Sustenta tu respuesta.
De acuerdo con los resultados es pertinente que la

empresa siga desarrollando su mercado tanto a más
provincias como a nivel internacional por cuanto
existen oportunidades en el mercado y su situación
interna es saludable.
0.54
0.36
DISEÑO DE ESTRUCTURA
E. En base a la información de la matriz de diseño de estructura, rediseña la estructura de VIVA AIR

para cumplir con sus objetivos estratégicos.
Estructuración de actividades:
Paso 1:
92
Paso 2:
Paso 3
Paso 4
93
Decisiones de diseño organizacional. Clasificar las
decisiones Decisiones de diseño:
 Con las actividades 2 y 9 conformamos el área de Regulación a fin de controlar la operación en este
ámbito.
 Las actividades 3,4,10 y 14 corresponden a Marketing, 8 y 11 promoción y publicidad, 6
atención al cliente y 13 ventas con la cual conformamos el área Comercial ó Marketing y Ventas.
 Actividad 1 correspondería a Logística.
 Las actividades 5, 7 y 12 corresponden a Recursos Humanos
 Las coordinaciones de compra de aviones la asignaremos al Gerente General dado que las compras
no serán realizadas en Perú sino en sede principal y no requiere gestión de compra local.
 Se crea el área de Regulación a fin de cumplir con normas aeroportuarias pero tercerizada
 En el área comercial se crea la Unidad de Marketing y centro de atención presencial. Y dentro de
Ventas agregamos una unidad de encomiendas.
 Almacén y suministros la pasamos a Operaciones por no ser competencia comercial.
 Contabilidad y Finanzas pasa a ser tecnoestructura por no corresponder a un área core del negocio.
 Recursos Humanos pasa a ser staff de apoyo igualmente por no ser área core.
Tenemos 2 opciones; manteniendo la estrategia de Liderazgo en costos:

 Mantener un modelo de agrupamiento funcional dado que el producto (vuelos internacionales)
corresponde a la misma línea de productos que actualmente comercializan y podríamos tener el
mismo counter por horas para vuelos nacionales e internacionales, sin diferenciarlos en gestión
de áreas.
 También podemos diseñar un modelo híbrido funcional-geográfica eficiente y sólo en el caso de
plataforma de atención (Counter) dividirla en vuelos nacionales y otra internacionales con gestión
diferenciada
94
Graficar el organigrama final e identifica qué tipo o modelo de agrupamiento es el más adecuado para seguir sus
estrategias. Sustenta tu respuesta
FUNCIONAL
HIBRIDA: FUNCIONAL - GEOGRÁFICA
95
3. DISEÑO DE PUESTO
3.1 Puestos de trabajo
Cueros y Complementos S.A.C.
Elaborado por Franklin Rios y desarrollado por Prof. Ana Elena Senmache
para fines educativos
La empresa “Cueros y Complementos S.A.C.”, es una empresa que fabrica y vende productos de cuero, como
carteras, zapatos, monederos, correas, etc. El organigrama de la empresa es el siguiente:
96
A. Se pide evaluar la carga de trabajo del Gerente de Administración y Finanzas, y nos entrega los
siguientes datos (analice y realice recomendaciones):
MEDICIÓN DE CARGA DE TRABAJO

Información personal
Apellidos y Nombres: Lucía Tola de Carreño Fecha: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L - S 8:00 a 12:00 y 13:00 a 17:00
Nombre del Puesto: Gerente de Administración y finanzas Horas al mes: 192
Organización: Cueros y complementos S.A.C
Función Principal: Gestionar y dirigir los aspectos administrativos y financieros de la empresa para lograr los resultados
estimados.
Detalle de carga de trabajo
N Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
1 Revisar el Informe de cuadre de caja y bancos A Diaria 1 60
2 Efectúa las compras de la organización C Interdiaria 5 15
3 Superviza la facturación y cobranza de los clientes A Quincenal 3 19
4 Revisión de gastos vs presupuesto A Quincenal 1 10
5 Revisión de correo electrónico B Diaria 40 3
6 Realiza cotizaciones y propuestas a clientes D Semanal 3 120
7 Realiza coordinación de despacho a los clientes D Semanal 3 60
8 Retiros y depósitos de cuentas bancarias B Diaria 4 25
9 Proyección de flujo de caja de la compañía A Semanal 1 20
10 Revisión de estados financieros A Mensual 2 120
11 Firma de cheques para pago de proveedores A Semanal 50 2
12 Supervisión de contratos y servicios de la empresa A Interdiaria 1 60
13 Participación en las reuniones de directorio B Semanal 1 180
14 Supervisión de planillas y pago a trabajadores B Mensual 1 180
15 Participa y superivisa proceso de selección de personal D Mensual 3 120
16 Planifica los actividades de su Gerencia A Trimestral 1 240
Conclusiones y Recomendaciones:
Con la información anterior de la Carga de trabajo y sabiendo que, en nuestra propuesta de diseño de la Estructura
Organizacional de la empresa, nos indica que para este puesto (Gerente de Administración y Finanzas) se debería
incluir las siguientes 2 actividades a fin de cumplir con los objetivos estratégicos de la organización:
 Realización de Inversiones a corto Plazo, que según nuestra información esta actividad tomará 2 horas
adicionales de trabajo semanal.
 Evaluación de Financiamientos, que según nuestra información esta actividad tomará 1 hora adicional de
trabajo interdiario.
97
B. Se pide rediseñar la carga de trabajo y diseñar el perfil del puesto de trabajo de este Gerente de
Administración y Finanzas
98
FICHA DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO:
Cargo:
Unidad:
Autoridad y Relaciones:
Reporta:
Supervisa a:
Coordina con:
Relaciones Externas:
Función general:
Funciones específicas:
Perfil:
Formación:
Experiencia
Habilidades blandas:
Otros requisitos:
Indicadores de puesto:
99
STARBUCKS – Parte 1
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una comunidad a la vez”

Fuentes: Coordinación curso adaptado para fines educativos https://
El nacimiento de la cadena de cafeterías más famosa del planeta tuvo lugar a comienzos de la década de los
setenta. Corría el año 1971 cuando Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl abrieron la primera y única tienda
de Starbucks que existía en la ciudad de Seattle (Estados Unidos), en el hoy famoso Seattle’s Pike Place
Marketplace. Con la venta de café como principal vía de negocio, también ofrecían varias especialidades de té y
especias. Su logo, una sirena de doble cola proveniente de la mitología griega, es hoy todo un icono urbano en las
calles de las principales ciudades del mundo habiéndose multiplicado desde su nacimiento hasta alcanzar cifras
inimaginables para sus artífices.
Starbucks es una marca cuya compañía expresa en sus clientes, compromiso y lealtad, debido al excelente modelo
de negocio en la que dicen que ellos están en el negocio de “Experiencias a través del café”, es por ello, que se
puede definir que la marca se ha ganado el corazón de sus consumidores proporcionándoles la mejor experiencia.
Su modelo de negocio se basa en una comunidad de consumidores fieles a su marca debido a que desarrollan las
siguientes acciones diferenciadoras:
 Starbucks opera en más de 70 países y tiene más de 23,000 tiendas a nivel internacional, en forma de tiendas
operadas por ellos mismos o Tiendas licenciadas que no es lo mismo que franquicia, porque no quieren perder
su relación directa con el cliente a través de un intermediario.
 La empresa siempre cuida comprar sus insumos a proveedores previamente evaluados rigurosamente de
acuerdo con sus estándares internacionales.
 Desarrollan estrategias activas de comunicación a través de sus redes sociales, donde envían ofertas
imperdibles para sus clientes.
 Sus empleados transmiten el “Espíritu Starbucks” uno de los pilares que tiene Starbucks como objetivo de
fidelización del cliente, además de la calidad, variedad de producto / sabores y entorno.
 La formación de los empleados es clave para conseguir el vínculo emocional con el cliente. El servicio se basa
en la ecuación, Una Taza – Un Cliente – Un Socio (el trabajador).
 Cada tienda cuenta con un software para la venta del portafolio de productos, incluyendo los nuevos
productos que vayan sacando.
 El abastecimiento de materiales requeridos es dotado por el área de servicios generales de la empresa, cuya
entrega es cada 72 horas.
 Para Starbucks, es fundamental que los usuarios perciban que son importantes, a pesar de que luego existe una
parte de autoservicio bien marcado después de recibir su producto y ahí interviene el trato personalizado y
amable; son parte de su oferta el producto, el diseño del local, los servicios adicionales y el internet libre a
clientes cuya clave la entregan al momento del ticket de compra.
 La producción de una taza de café tiene estándares internacionales con una eficiente productividad. La entrega
es inmediata y te llaman por tu nombre para que lo recojas, despidiéndose amablemente del cliente y luego lo
disfrutas.
10
 El reclutamiento y selección se desarrolla bajo un programa de referidos, donde los empleados ayudan al
área de capital humano con el reclutamiento de sus contactos; eligiendo a quienes cumplan con el perfil
requerido.
 Tienen POS para la venta con tarjeta de crédito y de débito.
 Los uniformes son confeccionados por UFITEC donde las negociaciones son óptimas para Starbucks e
UFITEC. Es importante indicar que UFITEC entrega los uniformes cada semestre en el almacén ubicado en
Lurín.
 Cuando requieren financiamiento no suelen ir al banco local sino solicitan a la matriz en USA y
desarrollan los proyectos previamente aprobados.
 A sus colaboradores le llaman “socios” y son permanentemente evaluados por su jefe, por sus colaboradores
y por clientes.
 Cuando se licencia una tienda, el contrato es firmado en la matriz de USA.
Inicialmente veremos como el Gerente de tienda logra que se cumpla los objetivos de Starbucks para lo cual se
solicita:
CARGA DE TRABAJO
A. Determina la carga de trabajo actual del Gerente de tienda y comenta con marco teórico los resultados de
este.

Apellidos y Nombres: Efraín Balbin Fecha: Horarios: Horas al mes: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior L-S 8:00 - 13:00 y 14:00 - 17:00
Nombre del Puesto: Gerente de Tienda 192
Función Principal: Administrar
STARBUCKSadecuadamente los recursos de la tienda para cumplir con los objetivos establecidos den
Organización: del modelo de Negocio de Starbucks
1 Planifica estrategias para cumplimiento de objetivos A Anual 1 1440
2 Revisar los resultados de ventas del día A Diaria 1 120
3 Gestionar la renovación de licencia de la marca C Anual 1 30
4 Autoriza la compra de insumos y materirales A Semanal 10 30
5 Verifica las comunicaciones a clientes en redes sociales D Semanal 5 60
6 Realiza reunion con trabajadores para fortelecer valores A Semanal 1 30
7 Revisión y despacho de correos electrónicos B Diaria 20 5
Gestiona y sustenta con matríz en USA financiamiento para
8 A Semestral 1 180
desarrollar proyectos
9 Selecciona al personal de su tienda D Mensual 5 60
10 Supervisa la atención de los clientes B Diaria 1 15
11 Mantener reuniones con Proveedores B Quincenal 5 60
12 Suscribe contratos con los proveedores A Trimestral 8 60
13 Evalúa a su personal A Trimestral 30 60
14 Verifica y firma cheques de pago a proveedores A Semanal 10 20
10
Cálculos carga de trabajo inicial:
Conclusiones y recomendaciones
Pese a los buenos resultados, existe una preocupación en las tiendas locales porque el tiempo de permanencia de los
clientes en el local vs el ticket promedio de consumo es muy alto, en comparación con los estándares
internacionales. El ticket promedio por mesa es de S/40 soles y el tiempo promedio de demora es de 2 horas; lo
que significa S/.0.33 soles por minuto. La meta es que suba a S/. 0.50 por minuto. Debido a esta situación la sede
10
en USA le ha solicitado al Gerente de tienda Perú que realice dentro de sus funciones principales las siguientes
actividades:
 Diseñar estrategias para reducir el tiempo de permanencia de los clientes en el local sin consumir más, esta
actividad se llevará a cabo durante 8 horas por 3 días de cada trimestre.
 Evaluar los resultados de la implementación de la estrategia para validar el incremento de rotación de clientes
que consumen. Esta actividad la realizará 2 veces a la semana durante 1hora y media.
B. Se le solicita Rediseña el puesto de trabajo, logrando una carga eficiente considerando las actividades
adicionales que debe realizar el Gerente de Tienda.
Estimación de actividades adicionales:

1
2
Cálculos de carga rediseñada
10
Carga Rediseñada:
C. Diseñe 2 indicadores con los cuales podrá medir el desempeño del Gerente de Tienda en el cumplimiento de
sus objetivos:
Indicador 1: (detalle la fórmula de cálculo)
10
Diseñe la ficha de descripción de puesto:
Cargo:
Unidad:
Reporta:
Supervisa a:
Coordina con:
Función general:
Perfil:
Formación:
Experiencia
Otros requisitos:
10
Peluquerías Rizos – Parte 1

Senmache
La cadena de peluquerías Rizos es una empresa que se encuentra en etapa de expansión, ha abierto sucursales en la
periferia de la ciudad y está creciendo aceleradamente gracias a sus precios competitivos y ubicación estratégica.
Inicialmente, la empresa está constituida por el Gerente General el mismo que cuenta con reportes directos como el
Jefe de Finanzas, Jefe de Operaciones, Jefe Comercial y el Jefe de Recursos Humanos, los cuales desempeñan
funciones no solamente de su área sino algunas encomendadas por la Gerencia General.
Del Jefe de Operaciones dependen las peluquerías de toda la ciudad de Lima y cada peluquería cuenta con un
administrador en su local como se muestra en la estructura.
Luego de un tiempo, y para sostener el crecimiento de manera ordenada, se comenzó a evaluar la carga de trabajo de
los puestos clave con la finalidad que sirva como uno de los inputs para proyectar las necesidades para los próximos
dos años.
Es así, que se analizó las actividades del puesto de Jefe de Operaciones, el cual luego de una entrevista se obtuvo
la información que se muestra en los cuadros.
10
A. Se le solicita, completar el cuadro y elabora la carga de trabajo actual del Jefe de Operaciones. Comente los
resultados y sus recomendaciones.

Apellidos y Nombres: Nivel de Raúl Alarcón Fecha: 26/10/2015
Instrucción: Nombre del Puesto: Superior Lunes a Sábado de 11am a 7pm
Horarios:
Organización: Jefe de Operaciones 192
Horas al mes:
Cadena Peluquería Rizos
Función Principal: Garantizar el funcionamiento de las operaciones de manera eficiente mediante la planificación de recursos y
puesta en marcha de los procesos relacionados a la logística y servicio que brinda la empresa

1 Seguimiento diario de los indicadores del área A Diaria 24 2 120 5760
2 Revisión en el Sistema de los stocks de Materiales B Diaria 24 1 15 360
3 Planificar los recursos necesarios para la atención A Interdiaria 12 1 60 720
4 Desarrollo de inventario general de materiales y herramientas A Anual 2 240
5 Exposición a la gerencia de los Resultados del Mes A Mensual 1 1 60 60
6 Coordinaciones con área de mantenimiento de equipos B Diaria 24 1 30 720
7 Reuniones con su Equipo para identificar Mejoras A Semanal 1 60
8 Revisión de correos electrónicos B Diaria 24 1 90 2160
9 Atención a proveedores críticos B Diaria 24 3 30 2160
10 Verificar las atenciones vs los recursos planificados A Diaria 24 1 90 2160
11 Visita a locales para verificar instalaciones B Semanal 4 1 45 180
Cálculos carga de trabajo inicial:
10
Se estima que para atender el crecimiento de la empresa es necesario desarrollar 2 actividades prioritarias para
este puesto de trabajo y así asegure el éxito de las nuevas sucursales y el crecimiento de la demanda. Las
actividades son las siguientes:
a) Sostener dos reuniones semanales con potenciales proveedores de productos de belleza a fin de
obtener precios competitivos para sus salones, el mismo que se estima le llevara 4 horas con cada
proveedor.
b) Audioconferencias diarias durante 30 minutos con los administradores de peluquería antes de iniciar
la jornada de trabajo a fin de obtener información de los requerimientos no cubiertos a los clientes
y planificar su aprovisionamiento, y comentarse si el día anterior se presentó algún inconveniente
en la atención.
B. Calcular el tiempo adicional requerido por el Jefe de Operaciones para atender la demanda.

1
2
10
C. Elabore la nueva carga de trabajo del Jefe de Operaciones considerando las nuevas actividades.
Cálculos nueva carga:
D. Analice los resultados de la nueva carga e indique que decisiones tomaría a fin de obtener una carga adecuada
en esta posición de Jefe de Operaciones, considerando que el puesto sólo tiene actividades A y B.
10
E. Elabore la Ficha de descripción del puesto del Jefe de Operaciones:

Cargo:
Unidad:
Reporta:
Supervisa a:
Coordina con:
Función general:
Perfil:
Formación:
Experiencia
Otros requisitos:
11
ZARA Amancio Ortega Gaona
¿Conoces el caso de éxito?

Caso adaptado para fines educativos con Referencias:
¿SABES POR QUÉ ZARA EL MÁS GRANDE DEL MUNDO DE LA MODA VIGENTE? ¿LE IMPORTA LO
QUE PIENSAS? PORQUE INDITEX HA CONQUISTADO EL MUNDO, PONIENDO AL CLIENTE EN EL
CENTRO DE LA HISTORIA, CON EFICIENCIAS OPERATIVAS PARA LOGRAR BAJOS COSTOS PERO
OFRECIENDO SIEMPRE UNA CALIDAD ACEPTADA POR SUS CLIENTES.
Zara luego de transformarse en un fenómeno empresarial sin precedente tras su expansión en España, da el salto
internacional iniciando su recorrido en Portugal, luego New York, París y desde el 2012 Perú. Hoy mientras
Europa y Estados Unidos tienen su economía contraída, le resulta atractivo para Amancio Ortega el crecimiento que
viene experimentando América Latina el cual lo llevará a cumplir con sus objetivos empresariales para los
próximos 2 años.
Amancio y su equipo de trabajo ya no pueden controlar todos los negocios desde Europa y para seguir creciendo
requiere diseñar una organización que acompañe a su estrategia de crecimiento de mercado. Para ello nos
proporciona información sobre sus objetivos y actividades que tiene previsto desarrollar para alcanzar sus metas.
Sus clientes; seguidores de moda low cost, valoran que muy pocos negocios pueden hacer frente, con varias
colecciones en una misma estación; cuando sus competidores se basan en estrategias de mucho volumen y poca
variedad de moda. Para lograr su objetivo de bajos costos, cuenta con modernas máquinas de costura y planchado
que produce de manera eficiente, más insumos de buena calidad y bajo costo lo cual lo hace competitivo.
Estructura actual:
Actualmente el Área legal y exportaciones está a cargo de un solo ejecutivo, que es un abogado cuyas labores
principales son netamente de asesoría y soporte legal, sin embargo, realiza otras actividades de apoyo a las
exportaciones que desbordan su capacidad y que ahora deberá trasladar al ejecutivo de exportaciones que
contratará la compañía debido a su crecimiento internacional, estimándose que dichas tareas se duplicarán en
volumen a corto plazo, adicionalmente deberá asumir la función de negociación con los agentes marítimos de
11
10 diferentes países sobre las tarifas con las navieras de transporte internacional, lo cual le tomará 4 días al año
por país. El Ejecutivo de Exportaciones le reportará al Director de Operaciones, que es realmente donde debe
ubicarse.
A. Defina la carga de trabajo de la actividad adicional de negociar tarifas con navieras.

1
A continuación, le presentamos la carga de trabajo del puesto actual de Legal y exportaciones de la cual se retirarán
las actividades de exportaciones para entregárselas al nuevo puesto de Ejecutivo de exportaciones.

Apellidos y Nombres: Francisco Cuenta Ruedas Fecha: Horarios: Horas al mes: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Universitaria L-V 8:00-12:00 y 13:00 a 17:00
Nombre del Puesto: Gerente Legal y Exportaciones 160
Función Principal: Organizar
Zara y dirigir las operaciones legales y aseguramiento de exportaciones bajo las normas regulat
Organización:

1 Revisar y visar contratos comerciales con clientes A Diaria 20 2 60 2400
2 Visar contratos con navieras para transporte A Semanal 4 1 120 480
3 Visar contratos de personal A Trimestral 0.3333 10 60 200
4 Leer normas legales actualizadas de aplicación de la empres A Diaria 20 2 60 2400
5 Supervisar el cumplimiento interno de las regulaciones A Diaria 20 1 30 600
6 Firma de contrato como representante legal de la empresa A Semanal 4 6 30 720
7 Asesorar a los Gerentes sobre temas legales A Quincenal 2 5 30 300
8 Representar a la empresa en litigios A Semestral 0.1667 1 120 20
9 Supervisar envio de mercaderia al exterior B Diaria 20 1 120 2400
10 Revisar los reportes de llegada de container al destino B Diaria 20 1 60 1200
11 Evaluar las condiciones de exportación por país B Semestral 0.1667 10 120 200
12 Autorizar los pagos de tasas arancelarias de exportación B Diaria 20 2 30 1200
11
B. Se le solicita, elaborar la carga de trabajo del Ejecutivo de exportaciones que se contratará. Se requiere también
concluya si la carga de trabajo justifica la creación de dicho puesto de trabajo con una sola persona, de no ser así
que acciones recomendaría.

Apellidos y Nombres: Nivel de Rodrigo Fuentes 07/07/2019
Fecha:
Instrucción: Nombre del Puesto: Superior Universitaria L-V 8:00-12:00 y 13:00 a 17:00
Horarios:
Organización: Exportaciones 160
Horas al mes:
Zara
Función Principal: Organizar y dirigir las operaciones legales y aseguramiento de exportaciones bajo las normas regulatorias

1 Supervisar envio de mercaderia al exterior A Diaria 20
2 Revisar los reportes de llegada de container al destino A Diaria 20
3 Evaluar las condiciones de exportación por país A Semestral 0.1667
4 Autorizar los pagos de tasas arancelarias de exportación A Diaria 20
5 Negociar tarifas con navieras A Anual
11
Cálculos de carga de trabajo
Conclusiones y recomendaciones
11
3.2. Casos desarrollados
FINANCIERA CONFIANZA
Colaboración docente, adaptado por Ana Senmache.
Financiera Confianza es una entidad líder en Microfinanzas, con presencia en todas las regiones del país, una
amplia experiencia en el sector que supera los 20 años y que es parte de la Fundación de Microfinanzas del
BBVA. La misión es construir oportunidades de desarrollo sostenible para las familias vulnerables del Perú,
mediante su especialidad y metodología para las finanzas productivas. Es pues Financiera Confianza el
resultado de la fusión de Caja Nuestra Gente que a su vez nació de la adquisición de Caja Rural NorPerú, Caja
Rural del Sur, y Edpyme Crear Tacna, y la antigua Financiera Confianza, dos entidades con amplia trayectoria
e importante cobertura nacional. Gracias a la tecnología de finanzas productivas, logran un impacto real en los
clientes, quienes experimentan con la implementación de sus proyectos una mejora en la calidad de vida de
sus familias.
Actualmente la financiera atiende una cartera de casi 500 millones de dólares, 524,735 clientes, puntos de
atención 203 y un promedio de desembolso por 4,731 soles a emprendedores de escasos recursos. El perfil del
cliente de Financiera Confianza se constituye por el 53% de mujeres, el 75% son personas vulnerables y el
27% de los clientes son de zonas rurales.
Por todo ello, se busca crear productos y servicios financieros que permitan potenciar los negocios de los
clientes más vulnerables, incrementar sus ingresos y mejorar así la calidad de vida y la de sus familias. La
estrategia de Financiera Confianza se basa en acercar a los emprendedores de zonas vulnerables, para
atenderlos con una oferta financiera adecuada a sus necesidades. Es por ello, la entidad para el 2019 se ha
fijado dentro de su plan estratégico los siguientes lineamientos:
 Una estrategia basada en la movilidad, que los clientes puedan utilizar los celulares para sus transacciones.
 Procesos más simples, ágiles y robustos para la aprobación de sus créditos
 Recursos más aptos con tasas de interés accesibles
 Mayor atención personalizada al cliente a nivel nacional incrementa su satisfacción
 Mantener los niveles de rentabilidad de la compañía evitando se incremente la morosidad
Con la finalidad de cumplir el plan estratégico planteado por la Financiera, el área de Recursos Humanos tiene
como objetivo revisar y analizar todos los puestos claves de la entidad y poner requisitos muy exigentes para
la selección del nuevo personal, así como otro aspecto clave, mantenerlos capacitados para una correcta
atención. Otro aspecto de suma importancia que es buscar al proveedor de telecomunicaciones que tenga
mayor presencia en zonas rurales y negociación con ellos a fin de conseguir mayores anchos de banda para la
interconexión segura en zonas alejadas, porque una caída del servicio de telecomunicaciones significaría la
interrupción de sus servicios financieros.
Por ser parte del grupo BBVA, la entidad mantiene muy buenas relaciones con la Superintendencia de Banca
y Seguros (SBS) quienes facilitan a las entidades financieras sistemas para la seguridad de sus operaciones
adicionales a las que brinda su Banco.
En cuanto a la publicidad es muy dirigida al segmento de clientes que atiende, no es necesario realizar
publicidad masiva; pero sí cada cierto tiempo realizan encuestas para saber el nivel de satisfacción de sus
clientes.
11
Tienen un área legal pero el uso que le dan es para la formalización de los contratos de préstamo, porque al
ser una entidad adscrita a Fundación por ser de ayuda a personas vulnerables, no ejercen cobranza coactiva de
manera estricta.
Como la compañía tiene presencia en todo el país con 203 puntos de atención (agencias), uno de los puestos
más cruciales dentro de cada agencia es el Jefe de Créditos, para lo cual se requiere analizar la carga de
trabajo de este puesto, es así como luego de una entrevista que se realizará con el jefe se obtuvieron los
siguientes resultados:
A. Determina la carga de trabajo actual del Jefe de Créditos y comenta con sustento teórico los resultados de
este.

Apellidos y Nombres: Juan Manuel Garcia Prado Fecha: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V 9:00-13:00 y 14:00-18:00, S 9:00-13:00
Nombre del Puesto: Jefe de Créditos Horas al mes: 176
Organización: Financiera Confianza
Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito que corresponde al local de la Agencia Matriz
Función Principal:
y oficinas que se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de
préstamos, y de la supervisión del personal a su cargo.

1 Elaborar y ejecutar el Plan de su cartera en las agencias A Trimestral 0.3333 1 480 160
Planficiar y asegurar las estrategias y actividades de captación y
2 A Semanal 4 1 480 1,920
fidelización que realice el personal a su cargo.
Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing,
3 relacionadas con la ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno que B Quincenal 1 60
se requiera.
4 Administrar la cartera de créditos de la Agencia. A Diaria 24 2 80 3,840
Supervisar que los sistemas de información realicen correctamente el
5 D Diaria 24 1 80 1,920
cierre diario de operaciones y transacciones generadas
Asumir la labor de Gerente Alterno cuando se le delegue dicha
6 C Mensual 1 1 480 480
función.
Atender clientes escalados por consultas, solicitudes y reclamos que
7 A Diaria 24 4 20 1,920
formulen los clientes, usuarios, o potenciales usuarios.
Generar las actividades que fortalezcan la propuesta de valor del
8 A Trimestral 0.3333 1 60 20
Banco, promoviendo un servicio de calidad al cliente.
Dar charlas de emprendimiento a mypes localizados en el ámbito de
9 C Mensual 1 1 60 60
acción de la Agencia.
10 Participar en el diseño de nuevos productos para la cartera D Anual 1 480

Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de
11 B Quincenal 1 60
Marketing, relacionadas con la ejecución de campañas y apoyo
11
Apellidos y Nombres: Juan Manuel Garcia Prado Fecha: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Superior Horarios: L-V 9:00-13:00 y 14:00-18:00, S 9:00-13:00
Nombre del Puesto: Jefe de Créditos Horas al mes: 176
Organización: Financiera Confianza
Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito que corresponde al local de la Agencia Matriz
Función Principal:
y oficinas que se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de
préstamos, y de la supervisión del personal a su cargo.
1 Elaborar y ejecutar el Plan de su cartera en las agencias A Trimestral 0.3333 1 480 160
2 A Semanal 4 1 480 1,920
3 Marketing, relacionadas con la ejecución de campañas y apoyo B Quincenal 2 1 60 120
promocional oportuno que se requiera.
4 Administrar la cartera de créditos de la Agencia. A Diaria 24 2 80 3,840
Supervisar que los sistemas de información realicen correctamente el
5 D Diaria 24 1 80 1,920
cierre diario de operaciones y transacciones generadas
Asumir la labor de Gerente Alterno cuando se le delegue dicha
6 C Mensual 1 1 480 480
función.
7 A Diaria 24 4 20 1,920
8 A Trimestral 0.3333 1 60 20
Dar charlas de emprendimiento a mypes localizados en el ámbito de
9 C Mensual 1 1 60 60
acción de la Agencia.
10 Participar en el diseño de nuevos productos para la cartera D Anual 0.0833 1 480 40

11 B Quincenal 2 1 60 120
11
El Gerente de Créditos tiene la preocupación que, por ser un segmento de alto riesgo al que se dirige, pese a
cumplir con un proceso de validación de record financiero, evaluación de capacidad de endeudamiento con el
proyecto que presentan, aprobación del Analista de créditos Senior y firma del contrato antes del desembolso
en la cuenta del cliente; pueda estarse aprobando créditos sin el sustento debido. A fin de reducir este riesgo,
se le solicita al Jefe de créditos cumplir con la siguiente actividad:
 Verificar aleatoriamente los expedientes de préstamos de los analistas de crédito a su cargo. Para lo cual
deberá revisar 11 expediente de manera quincenal y la revisión de cada expediente le llevará 68 minutos.
B. Se le solicita Rediseñar el puesto de trabajo logrando una carga eficiente. Comenta los resultados y que
recomendaciones darías. El porcentaje final de la carga debe ser redondeado a número entero.
rmación personal
idos y Nombres: Juan Manuel Garcia Prado Fecha: 07/07/2019
de Instrucción: Superior Horarios: L-V 9:00-13:00 y 14:00-18:00, S 9:00-13:00
bre del Puesto: Jefe de Créditos Horas al mes: 176
Financiera Confianza
nización:
Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito de la Agencia Matriz y oficinas que se le
ión Principal:
asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de préstamos.
lle de carga de trabajo

Actividades Tipo F Frec. Vol. t (Min) Tiempo Total
Elaborar y ejecutar el Plan de su cartera en las agencias A Trimestral 0.3333 1 480 160
A Semanal 4 1 480 1,920
Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing,
relacionadas con la ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno B Quincenal 2 1 60 120
que se requiera.
Administrar la cartera de créditos de la Agencia. A Diaria 24 2 80 3,840
A Diaria 24 4 20 1,920
A Trimestral 0.3333 1 60 20
B Quincenal 2 1 60 120
Verificar aleatoriamente los expedientes de préstamos de los
A Quincenal 2 11 68 1,496
Analistas de Crédito a su cargo.
11
C. Complete la ficha de descripción de puesto del Jefe de Créditos, definiendo el perfil del puesto y 2
indicadores con los cuales medirá el cumplimiento de los objetivos del puesto.
Cargo: Jefe
Unidad: Créditos
Autoridad y relación:
Reporta: Gerente de agencia
Le reportan: Analista de créditos senior, Analista de créditos y Promotor de ventas.
Coordina con: Operaciones y cobranzas
Superintendencia de banca y seguros; Clientes; empresas de recaudación.
Función general:
Responsable de supervisar la gestión de la cartera de créditos del ámbito de la Agencia Matriz y oficinas que
se le asigne, mediante la planificación y ejecución del proceso de otorgamiento y recuperación de préstamos.
Funciones específicas
 Elaborar y ejecutar el Plan de su cartera en las agencias
 Planificar y asegurar las estrategias y actividades de captación y fidelización que realice
el personal a su cargo.
 Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing, relacionadas con
la ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno que se requiera
 Administrar la cartera de créditos de la Agencia.
 Atender clientes escalados por consultas, solicitudes y reclamos que formulen los clientes,
usuarios, o potenciales usuarios
 Generar las actividades que fortalezcan la propuesta de valor del Banco, promoviendo un
servicio de calidad al cliente
 Realizar seguimiento de las acciones coordinadas con el Área de Marketing, relacionadas con
la ejecución de campañas y apoyo promocional oportuno que se requiera
 Verificar aleatoriamente los expedientes de préstamos de los Analistas de Crédito a su cargo
Perfil
 Administrador titulado con maestría en Finanzas
 3 años de experiencia en puestos similares
 Habilidades blandas: Habilidades de comunicación, manejo del estrés, inteligencia emocional
y manejo de gestión del cambio.
Cumplimiento de presupuesto de créditos = Monto de créditos otorgados mes x 100

Monto presupuestado de créditos mes
Cumplimiento de cobranzas de crédito = Monto de deuda recuperada mes x 100

Monto de deuda por recuperar mes
11
D. Diseñe la cadena de Valor entidad financiera utilizando la información del caso y los conocimientos
teóricos del tema para completarlo. El ámbito de operaciones defínalo en base al área de otorgamiento de
créditos.
12
RESTAURANTE PANCHITA
Colaboración docente adaptado por Prof. Ana Senmache
Hacemos comida criolla, la de antes y la de hoy. Homenajeamos la tradición y cultura de Lima, dándole sabor
a los mejores productos, a veces a fuego lento, otras alborotando con la misma ilusión de nuestras abuelas,
con el sabor de siempre. Nuestra cocina es sabrosa, picara y generosa, como Horacio, el jefe de nuestra cocina
traviesa como una buena jarana limeña. Y nos hemos adaptado a las nuevas tendencias contamos con una
página web para nuestras reservas y servicio a domicilio.
A raíz de la propuesta de mejorar sus operaciones para atraer más turistas ha sido necesario acondicionar el
menú y el formato del restaurante para este nuevo público; ello conlleva también a que controlemos bien
nuestros gastos porque requeriremos de apalancamiento financiero que debemos controlar muy bien.
A los cocineros se les ha capacitado en los nuevos menús que tendrían que elaborar. Sin embargo, es
necesario evaluar la gestión del Jefe de Cocina para definir qué acciones se deben tomar para lograr que su
carga de trabajo sea eficiente de tal manera que pueda cumplir con las funciones que le corresponde, así como
adicionar tareas relacionadas a su puesto de trabajo.
Ud. es practicante de Administración en el restaurante y conocedor que está llevando el curso de Diseño
Organizacional y Procesos en la UPC. Se le piden realice el análisis correspondiente y evalúe la carga de
trabajo del Jefe de Cocina con los datos que se les presentan a continuación.
El organigrama del restaurante es el siguiente:
12
A. Se le solicita elaborar la carga de trabajo actual del Jefe de
cocina.

Información personal Fecha: 07/07/2019
Apellidos y Nombres: Horacio Paredes Pinto Lunes a sabado 11 am a 8 pm
Nivel de Instrucción: Cheff profesional Horarios: 192
Nombre del Puesto: Jefe de Cocina
Horas al mes:
Organización: PANCHITA
Función Principal: Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
demanda y controlar la calidad de los platos de comida.
1 Planificación del stock de insumos A Semanal 4 1 30 120
2 Revisar los perfiles del personal B Mensual 2 35
3 Supervisar y controlar la calidad de los platos A Diaria 24 80 1 1920
4 Revisar el funcionamiento del equipamiento C Diaria 24 1 10 240
5 Supervisar el consumo de insumos A Semanal 4 1 20 80
6 Organizar, dirigir el trabajo de su personal A Diaria 24 1 160 3840
7 Capacitar a su personal C Semestral 1 60
8 Controlar las ordenes de pedidos a cocina A Diaria 24 80 2 3840
9 Realizar la adquisición de Insumos D Semanal 4 1 60 240
10 Controlar el trabajo de los Meseros D Diaria 24 10 5 1200
11 Realizar el cierre diario de ingresos y gastos D Diaria 24 1 40 960
12 Preparar el menu C Diaria 24 6 5 720

Información personal 07/07/2019
Apellidos y Nombres: Nivel de Horacio Paredes Pinto Lunes a sabado 11 am a 8 pm
Fecha:
Instrucción: Nombre del Cheff profesional 192
Horarios:
Puesto: Organización: Jefe de Cocina
PANCHITA Horas al mes:
Función Principal: Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
2 Revisar los perfiles del personal B Mensual 1 2 35 70
4 Revisar el funcionamiento del equipamiento C Diaria 24 1 10 240
7 Capacitar a su personal C Semestral 0.1667 1 60 10
9 Realizar la adquisición de Insumos D Semanal 4 1 60 240
10 Controlar el trabajo de los Meseros D Diaria 24 10 5 1200
11 Realizar el cierre diario de ingresos y gastos D Diaria 24 1 40 960
12 Preparar el menu C Diaria 24 6 5 720
12
Conclusiones y comentarios:
La carga de trabajo del Jefe de cocina, ya se encuentra sobre cargada porque supera el 110% de la carga
tolerable o aceptable que podría tener considerando los tiempos complementarios; se requiere realizar un
rediseño del puesto de trabajo
.
En base a la propuesta de mejorar sus operaciones para atraer más turistas PANCHITA requiere que el jefe de
cocina realice otras tareas que se detallan a continuación:
a. Definir menús de la carta del día, esta actividad la realizará interdiaria y le tomará 30 minutos por vez.
b. Crear y probar nuevas recetas que podrán ser utilizados en el menú, esta actividad la deberá realizar
semanalmente y le tomará 60 minutos por vez.
B. Elabora la carga adicional del jefe de cocina para cubrir los nuevos requerimientos del restaurant.

13 Definir menús de la carta del día A Interdiaria 12 1 30 360
14 Crear y probar nuevas recetas A Semanal 4 1 60 240
600
12
C. Al requerirse el Rediseño del puesto del jefe de cocina con las nuevas actividades, debe lograr una carga
eficiente que no supere el 100% con las nuevas actividades encomendadas. Sustenta tu respuesta con las
decisiones tomadas.

Apellidos y Nombres: Horacio Paredes Pinto Fecha: Horarios: Horas al mes: 07/07/2019
Nivel de Instrucción: Cheff profesional Lunes a sabado 11 am a 8 pm
Nombre Principal:
del Puesto: Jefe de Cocina 192
Función Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
Organización: PANCHITA
2 Revisar los perfiles del personal B Mensual 1 2 35 70
4 Revisar el funcionamiento del equipamiento C Diaria 24 1 10
7 Capacitar a su personal C
9 Realizar la adquisición de Insumos D
10 Controlar el trabajo de los Meseros D
11 Realizar el cierre diario de ingresos y gastos D
12 Preparar el menu C
13 Definir menús de la carta del día A Interdiaria 12 1 30 360
14 Crear y probar nuevas recetas A Semanal 4 1 60 240
12
Conclusiones y recomendaciones:
Se reasignaron las actividades tipo C que se encuentran resaltadas en gris en la matriz de carga de trabajo
rediseñada. Las cuales se asignaron de la siguiente manera:
Item 7 Capacitar al personal, se le solicitó a Recursos humanos se hiciera cargo de dicha responsabilidad
realizando un proceso de selección más estricto y que el proceso de inducción lo realizara su área a fin de
no ocupar horas para la capacitación por parte del jefe.
Item 9 Realizar adquisición de insumos se transfirió al responsable de Compras.
Item 10 Controlar el trabajo de los Meseros, se reasignó a jefe de piso por ser una función de su área.
Item 11 Realizar cierre diario de ingresos y gastos, esta actividad se reasigna para que la realice entre el
responsable de Caja y compras.
Item 12 Preparar el menú, se revisó las actividades de los cheff a fin de que no realicen actividades que no
le correspondan a su puesto y asuman la responsabilidad de preparar los menús siempre y no generen sobre
carga que estaba siendo asumida por el jefe.
D. Complemente la Ficha de descripción del puesto del jefe de cocina, definiendo el perfil del puesto y 2
indicadores con los cuales medirás la eficiencia de este:
Cargo: Jefe
Unidad: Cocina
Autoridad y relación
Reporta: Gerente General
Le reportan: Compras y Chef
Coordina con: Jefe de Piso y Jefe de Bar
Relaciones Externas
Clientes y proveedores.
Función general
Dirigir las actividades de cocina, planificar la necesidad de insumos, organizar al personal para cubrir
 Planificación del stock de insumos
 Supervisar y controlar la calidad de los platos
 Supervisar el consumo de insumos
 Organizar, dirigir el trabajo de su personal
 Controlar las ordenes de pedidos a cocina
 Definir menús de la carta del día
 Crear y probar nuevas recetas
 Revisar perfil de su personal
12
Perfil
- Chef profesional
- Estudios de administración
- 3 Años de experiencia en puestos similares
- Trabajo en equipo
- Tolerancia al trabajo bajo presión
Indicador:
Menús atendidos = # de Platos atendidos a la carta *100%
# de Platos solicitados de la carta
Satisfacción de clientes = # Clientes satisfechos *100%

# Total de clientes encuestados
Para complementar su éxito culinario, PANCHITA requiere asegurar que sus procesos acompañen este éxito y
para ello requiere tener documentado su cadena de valor y mapa de procesos; en base a las actividades que
desarrolla su restaurant.
E. Se le solicita completar las actividades primarias de la cadena de valor de PANCHITA
F. Elabore el mapa de procesos de PANCHITA
12
4. GESTIÓN DE PROCESOS
4.1. Mapa de procesos y cadena de valor

STARBUCKS – Parte 2
“Inspirar y nutrir el espíritu humano: Una persona, una taza de café y una
comunidad a la vez”

Fuentes: Coordinación curso adaptado para fines educativos
https://www.franquiciadirecta.com/blog/esstarbucksunafranquiciadecafeterias/
Tome como base la información del caso Starbucks desarrollado en puestos de trabajo y utilizando sus
conocimientos y experiencia previa como cliente desarrolle lo siguiente. Suponga lo necesario para realizarlo.
A. Identifique el proceso
¿Qué hace?
¿Para quién lo Hace?
¿Cómo lo hace?
12
B. Diseñe la cadena de Valor de Starbucks
INFRAESTRUCTURA
DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
LOGISTICA INTERNA OPERACIONES DE LOGISTICA EXTERNA MARKETINGYVENTAS SERVICIO AL CONSUMIDOR

SERVICIOS
128
C. Diseña Mapa de Procesos de Starbucks
Procesos estratégicos
Procesos operativos
Procesos de apoyo
12
Peluquerías Rizos – Parte 2
Colaboración docente adaptado por Prof. Ana Senmache
Utilizando la información del caso Cadena de Peluquerías Rizos de diseño de puestos de trabajo y experiencia
propia se le solicita:
A. Identifique el proceso
¿Qué hace?
¿Para quién lo Hace?
¿Cómo lo hace?
13
B. Elabore la cadena de valor de la empresa
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
ABASTECIMIENTO
OPERACIONES DE
LOGISTICA INTERNA LOGISTICA EXTERNA MARKETING Y VENTAS SERVICIO AL CONSUMIDOR
SERVICIOS
13
C. Elabore el mapa de procesos
ESTRATEGICOS
OPERATIVOS
APOYO
13
4.2. Diseño de Procesos
Estudio Fotográfico “El retoque” S.A.C
Elaborado por Franklin Rios y adaptado por Prof. Ana Elena

Senmache
Juan es un empresario, que ha decidido implementar un estudio fotográfico, pues ha estudiado el mercado, y
hay muy poca competencia en ese rubro, y existen muchas familias, con hijo pequeños que quieren hacerse
una foto artística con sus hijos e incluso con toda la familia. Para ello ha puesto su estudio en la Plaza San
Miguel y ha contratado a 2 fotógrafas de primera (pues tienes 2 estudios en su local) y una recepcionista
(atiende al publico y concreta citas para la sesiones fotográficas). Para empezar el decide diseñar una
promoción y publicidad que es la siguiente: Ha negociado con un supermercado que esta en la misma plaza
para que ahí estén sus promotores, que son los que ofrecerán la promoción, que consiste en una foto de familia
Gratis, sólo tiene que dar sus datos para que la llamen y sacar una cita. Espera que con esta promoción los
potenciales clientes deseen adquirir fotos adicionales a la obsequiada y la cual será ofrecida por el mismo
fotógrafo en el momento que el cliente visualiza y elije la de obsequio.
1. Diseñe el proceso para esta promoción, considere el proceso desde que el promotor ofrece la promoción a
un cliente y este acepta dar sus datos, hasta que el cliente termina con la entrega de las fotos; adquiriendo o no
las fotos adicionales. La ea es que este proceso sea enfocado al cliente e induzcan este a la compra de otras
fotos. Utilice el Diagrama de Flujo Matricial (DFM).
Escriba las consideraciones de este proceso, antes de diseñarlo:
1
Diseño del diagrama de Flujo Matricial
13
CHOCOLATES Y SUSPIROS
Renato Meza puso su negocio “Chocolates y Suspiros” hace 10 años la cual se dedicaba a la producción y
comercialización de chocolates artesanales. El alcance del negocio llegaba hasta la venta y despacho a los
distribuidores (sus clientes) los cuales a su vez atendían a las bodegas y éstos finalmente a los consumidores
finales que ya empezaban a tener a los productos de Chocolates y Suspiros entre sus preferidos. Asimismo, a
pesar de que había una alta rotación de personal en muchos de los niveles de la compañía y siempre contaba
con gente muy nueva en muchos puestos de trabajo, lo tomaba de modo positivo porque concluía que era la
oportunidad de formar gente en base a la cultura de la empresa y eso mejoraba el clima laboral. Sin embargo,
le preocupaba el proceso de gestión de devoluciones de productos “defectuosos”, porque los clientes
manifestaban, que más que la existencia de productos “defectuosos” les molestaba que las devoluciones eran
muy engorrosas hasta que se le brinde una solución al mismo.
Por ello se hizo necesario, realizar el levantamiento del proceso de “devoluciones”, que no se encontraba
documentado a fin de evaluar las deficiencias que presentaba, y es como a continuación se relata.
El proceso comenzaba cuando el cliente envía productos defectuosos a “Chocolates y Suspiros” y son
recepcionados por el Auxiliar de Almacén de Producto Terminado. El auxiliar ingresa la devolución en el
sistema SAP registrándose automáticamente dentro del formato virtual “Devoluciones APT-001”. Dicho
producto es evaluado por el mismo auxiliar de APT para ver si cumple con los parámetros de calidad
establecidos y si la devolución hecha por el cliente es justificada en caso no lo sea le informa a cliente. Esta
evaluación se envía posteriormente al especialista de calidad que aprueba la evaluación en caso esté
correctamente hecha y registra en el mismo formato de devoluciones las causas de la devolución; en caso de
que la evaluación no esté hecha de acuerdo con lo establecido, el especialista de calidad solicita al auxiliar de
almacén que vuelva a realizar dicha operación. Una vez aprobada la evaluación por el especialista de calidad,
éste decide si es que el producto va a ser recuperado (sólo cuando el defecto del problema sea el empaque) o si
el producto va a ser destruido (cuando el problema sea las condiciones propias del producto). En caso de que
el producto pueda ser recuperado, se envía a la fábrica para que retiren los productos de sus cajas de embalaje
originales y los vuelvan a reprocesar; en caso de que el producto sea destruido, se envía al almacén de
destrucción el cual queda fuera de las instalaciones de la empresa. En ambos casos, el Jefe de Almacén al final
deberá de dar el visto bueno a la acción que genera producto de la evaluación y éste debe de quedar registrado
en el formato “Devoluciones APT-001” con dicho registro, el Auxiliar de almacén recién puede realizar el
nuevo envío del producto al cliente.
A. En base a la información proporcionada, realizar el Diagrama de Flujo Matricial (DFM) para el proceso
de “Gestión de devoluciones”
13
B. Identifique en el flujo diagramado, cual es el principal problema que origina retrasos en el proceso de
“devoluciones” al cliente. Comente su respuesta.
13
4.5. Caso desarrollado Diseño de Procesos
CONFRATELLI HNOS. SRL

Senmache
Confratelli posee una planta de fabricación en la zona industrial de Ate equipada con máquinas y equipos
adecuados para elaborar muebles estándar con un nivel aceptable de eficiencia y calidad. Los muebles
fabricados son 15 modelos de sillas (en 4 colores y 20 tipos de tapices) y 8 modelos de mesas (en 4 colores y 6
tamaños). Un juego solicitado por el cliente puede tener cualquiera de las combinaciones posibles de sillas y
mesas. Cada juego tiene un precio distinto. La planta no tiene mercadería terminada en stock pero produce
según programa las partes que luego se almacenan y se ensamblan de acuerdo al pedido del cliente. Si no
tuvieran en stock los componentes para atender un pedido, se incluye su fabricación tan pronto como sea
posible, pero sin interrumpir un lote en proceso de producción.
La empresa tiene 12 tiendas distribuidas en la ciudad de Lima que atienden desde las 9:00 hasta las 22:00
horas. En cada tienda hay 4 vendedores que se turnan para estar al menos 2 en la tienda en dicho horario.
Existe un jefe de Tienda que efectúa las labores administrativas y realiza visitas a instituciones para ventas
corporativas. Dada la intensa rivalidad comercial en el sector y las cuotas de venta que tienen que cumplir
para obtener una bonificación mensual, los vendedores suelen ser concesivos con los clientes y la empresa
cree que los problemas con el cumplimiento con el cliente, se está generando porque los Vendedores no
cumplen con el proceso real y es por ello necesario relevar el proceso que vienen ejecutando los Vendedores,
dado que el jefe no puede supervisar las 12 tiendas en simultáneo.
Consideraciones del proceso que debían seguir los Vendedores:
 El Vendedor debe consultar la fecha probable de entrega de producto a Fábrica.

 El vendedor puede ofrecerle descuento y obsequios al cliente con un tope de 5% de la Venta, mayor a
ella debe solicitar autorización al jefe de tienda.
 El Jefe de tienda autorizará sólo excepciones de pedidos para ser ensamblados fuera de los tiempos
establecidos por la tienda.
 Los despachos deben ser programados por zonas geográficas a fin de hacer eficiente el uso de los
camiones, sino completa pedidos en el día, se acumulan para entrega el fin de semana.
Al relevar el proceso se observa que se está siguiendo los siguientes pasos:
 Vendedor desde el inicio negocia descuento al cliente, si el cliente no acepta se termina el proceso.
 Si el cliente acepta, el Cliente proporciona la fecha en que requiere el juego de muebles el cual siempre
es aceptado por el Vendedor a fin de no perder la venta. Registra en el formulario de pedidos, con 2
copias: una para que el cliente pague y pasa al proceso de Caja y la otra va al jefe de tienda solicitándole
apruebe un proceso rápido para el ensamble de su producto vendido porque generalmente los plazos
requeridos por los clientes son menores a los ofrecidos por la tienda, lo cual aún con la autorización del
jefe de tienda, no garantiza que se pueda cumplir porque no son excepciones sino la totalidad de pedidos.
 El jefe de Tienda autoriza ensamble urgente y pasa el pedido a Fábrica de ensamble para la atención,
quienes verifican si tienen los componentes en stock, en caso no lo tengan envía la orden a Producción. Si
tienen componentes proceden con el ensamble y luego pasa a despacho.
13
 Despacho clasifica los pedidos recibidos por zona geográfica hay pedidos suficientes para salir a una
zona, si la ruta se completa, el camión sale. Caso contrario se acumulan hasta el fín de semana para su
entrega.
 Despacho emite la guía de remisión, se procede a entregar los muebles, con la firma del cliente en la guía
de remisión.
A. Se le solicita realizar el diagrama de flujo matricial (DFM) del proceso que vienen realizando los Vendedores:
B. Identifique, que consideraciones del proceso no están cumpliendo los vendedores y que están generando
incumplimientos e ineficiencias en el proceso que afectan hasta los resultados.
Los Problemas identificados y las consecuencias son las siguientes:

Consideraciones Problema
 Los Vendedores no solicitan en ningún caso  Afectan la rentabilidad del producto.
autorización de descuento y ellos siempre lo
están otorgando.
 Los Vendedores no cumplen con consultar  Insatisfacción del cliente por
los plazos de entrega del producto a fabrica. incumplimientos de entrega.
 El jefe de Tienda no sólo está aprobando  Sobre carga de trabajo innecesaria por
excepciones, sino debe aprobar todos los aprobaciones que no resuelve se ensamble
pedidos como urgentes. con rapidez.
13
4.5. Rediseño de procesos hasta costo beneficio
Reserva De Sala De Reuniones
Elaborado por Franklin Rios y adaptado por Prof. Ana Elena

Senmache
El área de una empresa tansnacional tiene 3 salas de reuniones que están equipadas con todo lo necesario,
proyector, pizarra, computadora entre otros. El jefe del Área quiere ver como reorganizer el proceso de
reservas de estas salas pues existen los siguientes problemas.
La secretaria del área (quien es la responsable de la administración de las salas), no lleva un buen registro de las personas
Existen solicitantes que reservan, pero al final no la usan, y lo que es peor, no avisan que no la van a usar.
A veces cuando un solicitante ha reservado la sala, va a la hora de la reserve y está ocupada.
El jefe cree que su personal tiene muchas reunions no productivas.
La Se pide:
A. ¿Qué método de rediseño utilizará: mejora continua o reingeniería? Sustente su respuesta
13
B. Rediseñe el nuevo proceso solucionando los problemas presentados.
14
HOUSE DECOR SAC
La empresa HOUSE DECOR SAC pertenece al rubro de la fabricación de muebles para el hogar, tiene 30
años en el mercado y ha venido experimentando un constante crecimiento. La gerencia de la empresa que
empezó el negocio cuando eran una pyme, tiene claro que el éxito del producto se basa en una buena materia
prima ya que le garantiza calidad y durabilidad al cliente, un tema muy importante en esta industria.
La empresa se encuentra actualmente haciendo una revisión sus procesos internos en búsqueda de eficiencia
que le permita ahorro de costos y con esto mejorar su posición competitiva. Por ello necesita DISEÑAR el
proceso de compra y recepción de materia prima.
Se tiene un equipo de compras, el cual se encarga de solicitar a los proveedores cotizaciones según los
requerimientos de producción, para ello envía la ficha técnica y fecha de entrega en la que es requerido los
insumos en almacén. Una vez recibida las proformas, elige al proveedor y pacta precio; si acepta, ingresa esta
información en el sistema de la empresa y emite orden de compra; caso contrario elije otro proveedor hasta
obtener un buen precio.
El Proveedor entrega el insumo con Guía de remisión al Almacén quienes reciben y verifican que la cantidad
indicada en la guía de remisión coincida con lo físico. De ser conforme derivará el pedido al especialista
técnico; caso contrario no recibe. El especialista técnico validará detalles como: humedad en el material,
dureza y resistencia. De cumplir con estos requisitos ingresará el pedido como recibido conforme al sistema y
quedará listo para entrar a producción y al mismo tiempo solicita al proveedor emita la factura y pasa al
proceso de programación de pagos. En caso el especialista técnico indique que no se cumple con los
requisitos, redactará el informe de rechazo de mercadería el cual es devuelto al proveedor con lo cual puede
quedar desabastecido algunos días.
A. Se solicita realizar el Diagrama de Flujo Matricial para el proceso de compra y recepción de materia
prima. Elaborarla en la hoja anexa.
14
Análisis del proceso Establecer indicadores con los cuales medir
B. Para conocer si este proceso está trabajando de manera eficiente te solicitan definir un indicador con el
cual vas a medir la eficiencia del proceso de compra y recepción de materia prima; elabora la fórmula para
su medición.
Definir el problema:
Continuando con el proyecto de mejora de procesos emprendido por la empresa, se realizó un levantamiento
de información sobre los principales motivos por los cuales el cliente final realizaba un reclamo o solicitaba el
cambio del producto y se tienen los siguientes resultados:
Promedio Costo por

item Motivo de la devolución
mensual falla
A Productos entregados presentan fallas 780 550
B El producto presenta rasgaduras 280 420
C El producto se encontraba sucio 900 250
D Llegan productos faltantes 356 150
E No se entregó a tiempo el producto 220 350
F Las medidas no corresponden a lo solicitado 1400 830
G Error en los colores de los muebles 300 640
4,236 3,190
14
C. En base a la información, realiza el análisis cuantitativo de los motivos de los reclamos presentados
(Pareto) e identifica cuales son los pocos vitales.
Costo Total
ITEM Motivo de la devolución Porcentaje Acumulado
mes
Diagrama de Pareto
Medir:
Luego de realizado en análisis e identificar el principal problema, se solicita información a fábrica sobre el
volumen de muebles fabricados de manera estándar y a medida, así mismo se solicita a Marketing proporcione
el benchmarking de confecciones de muebles en la industria, con los siguientes resultados:
HOUSE DECOR
Tipo de fabricación 2014 2015 2016 2017 2018
Muebles estandarizados 70% 35% 25% 20% 10%
Muebles a medida 30% 65% 75% 80% 90%
Total Fabricación 100% 100% 100% 100% 100%
14
BENCHMARKING DE LA INDUSTRIA DE MUEBLES
Tipo de fabricación 2014 2015 2016 2017 2018
Muebles estandarizados 50% 75% 88% 90% 95%
Muebles a medida 50% 25% 12% 10% 5%
Total Fabricación 100% 100% 100% 100% 100%
Analizar:
D. El área comercial de House Decor, se negaba a que se cambie la forma de trabajar mayoritariamente bajo
medidas requeridas por el cliente, porque según ellos, se vendía más, sin embargo, estaba originando
impacto con los costos de no calidad por devoluciones. Para analizar cual es la causa del principal
problema encontrado en el análisis de Pareto, se le solicita bajo la teoría de causa efecto, identificar las
principales causas que originan esta falla.
Análisis de causa-efecto
Implementación de mejoras:
E. Con los resultados obtenidos, indique que soluciones de mejora se puede proponer a la empresa para reducir
al mínimo el principal problema de devoluciones. Plantear por lo menos 2 acciones de mejora que sea
viable implementar. Sustenta tus propuestas.
14
TODO PLASTICOS SAC
Colaboración docente, adaptado y desarrollado por Prof. Ana Elena Senm
Todo Plástico SAC, es una empresa industrial dedicada a la fabricación de envases plásticos que sirven de
repositorios para diferentes productos de las empresas del medio, desde hace más de 20 años.
La empresa está evaluando la gestión de su cartera de clientes a fin de poder ver mejoras que le permita
incrementar las Ventas y llegar a su objetivo de 100%. Lo primero que se le pide como consultor que elabore
el proceso actual de gestión de ventas.
La información que Ud. levanta para este fin es la siguiente:
El proceso se inicia cuando el Vendedor revisa su proyección para identificar en su cartera los clientes que
están por quebrar stock de seguridad, a fin de visitar sólo a quienes requerirán de compra inmediata porque
están en riesgo de quedar desabastecidos, el que aún tiene stock de seguridad no lo visita.
Llama por teléfono a la secretaria de su cliente y solicita cita para la siguiente semana, ella verifica y si tiene
disponibilidad le brinda la cita, caso contrario le indica que vuelva a llamar la próxima semana.
Con la cita el Vendedor procede a planificar sus visitas de la semana; en la fecha y hora visita a cliente y le
pregunta sobre sus faltantes, Cliente procede a indicarle los productos faltantes y el Vendedor registra el
pedido en su Tablet, en el mismo momento valida el stock e informa al cliente; que los que existe stock el
pedido pasará al Almacén para realizar el proceso de despacho en 24 horas, y los pedidos que no hay en stock
pasarán a Fabrica a su proceso de fabricación en los tiempos estimados para su atención. En ambos casos el
Cliente debe firmar el pedido digital en la Tablet con lo cual se da por terminado la gestión de venta.
Definir:
14
A. Se le solicita elaborar el Flujo matricial del proceso de Venta e identifique en el proceso un problema que podría estar desacelerando las ventas.
Problema identificado:
146
Definir:
Cómo segunda acción, el directorio cree necesario conocer quiénes son los clientes más valiosos de su
compañía a fin de darle un trato diferenciado y fidelizarlos, para lo cual se le proporciona la siguiente
información:
Frecuenci Frecuenci Frecuenci Frecuenci

Monto
a de a de a de a de
item Empresa promedio
compra compra compra compra
por compra
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
A AMERICAN SPORT 1 0 0 0 25,000
B CALZA PLAST 5 5 5 5 50
C CALZADO Y COLOR 1 1 1 1 200
D CAUCHOS Y PLÀSTICOS 0 0 1 0 1,820
E CONTINENTAL SPORT 3 3 3 3 2,500
F EXCLUSIVIDADES ELIZABETH 1 1 1 1 2,400
G FABRIPLAST 1 0 1 1 300
H GLADYS PLAST 2 0 2 2 3,600
I INDUSTRIAS JOFER 1 1 1 0 500
J INDUSTRIAS MAXPLAST 2 3 2 3 120
K LAS VEGAS SURF 5 5 5 5 51
L METROPLAST 1 1 1 1 6,000
M MODA Y DISEÑO 0 1 0 1 2,700
N Otros 20 20 20 20 10
Ñ PERFILES PLAST 40 0 40 0 14
Los cálculos los puede realizar en el dorso de la

carátula.
B. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), se le solicita identificar a los clientes más importantes de
la compañía e indicar que acciones de fidelización aplicaría para ellos.
Compras
ITEM Porcentaje Acumulado
del mes
TOTAL
Utilice 2 decimales en los porcentajes.
14
Gráfico
Recomendación
Analizar:
C. Teniendo en cuenta el problema identificado en su flujo de proceso matricial de Ventas y utilizando la

herramienta de los 5 Porqué; analice cuales pueden ser las causas que están originando dicho problema.
14
Análisis de costo – beneficio
La empresa estima que con las mejoras que Ud. propondrá lograrán eficiencias, les permitirá reducir el 5% de su
planilla de Vendedores. Sin embargo, a fin de no impactar drásticamente al personal, contratará por única vez a
la firma LHH-DBM Perú para que los prepare para la recolocación en otras compañías.
Datos del caso S/.

# de Vendedores actuales 100 Costo mensual por vendedor S/. 5,000.00
Servicio LHH-DBM Perú Tarifa: Un sueldo y medio por trabajador despedido
Costo por indemnización de despido de trabajador 12 sueldos
D. Se le solicita elaborar el análisis de costo/ beneficio de esta propuesta e indique si es conveniente o no la

implementación de las medidas de reducción de planilla de Vendedores en la compañía. Basado en los
resultados complementando su análisis con la plantilla de costo - beneficio. Sustente su respuesta.
PROCESO ACTUAL IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO PROCESO PROPUESTO

Costos actuales Costo de Implementación del Cambio Costo despues de cambio
Costos Costo (S/.) Costos Costo (S/.) Costo mensual Costo (S/.)
TOTAL M ENSUAL TOTAL M ENSUAL

INVERSIÓN TOTAL
BENEFICIO: Ahorros
Ahorros en %
Sustento:
14
DIGITAL GROWN UP

Elena Senmache
Digital Grown UP es una compañía de diseño de software e instalación de redes. Su misión se basa en instalar
redes privadas para las organizaciones, además brindan el mantenimiento al sistema y proveen un software de
monitoreo para la organización que los contrata.
En el último trimestre, la compañía ha registrado un aumento de las quejas de los clientes tanto por la
instalación como el mantenimiento de las redes.
De acuerdo a la medición realizada, se tuvo los siguientes motivos por los cuales se quejaron los clientes
(promedio reclamos mes); debido a ello la alta dirección está sumamente preocupada porque por cada reclamo
la empresa pierde S/.1,000.00 soles por clientes optan por contratar los servicios de otro proveedor:
Reclamos
item Motivo del accidente
promedio mes
Personal de post venta no sabe como instalar
A 26
el producto
Persona del centro de contacto no tiene
B 20
actitud de servicio
C Producto no funciona como lo ofrecido 8
El producto no cuenta con manual de
D 5
operaciones
Las redes se desconectan sin que medie
E 4
razón.
Servicio de mantenimiento no se presta a
F 38
tiempo
G Otros 4
105
En base a dicha información se solicita:

A. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), determinar cuál o cuáles motivos vitales se debería resolver.
Marque en un círculo en la gráfica las letras de los prioritarios.
Reclamos
Motivo (Item) Porcentaje Acumulado
promedio mes
15
Tratando de indagar sobre las razones por las cuales se podría estar incumpliendo con el mantenimiento a
tiempo, se realizó un Brainstorming con diversos grupos de trabajadores, detectándose que existía problemas
en diversas partes del proceso y dentro de los más importantes estaba por ejemplo: que cuando el
requerimiento de mantenimiento se solicitaba a Programación de mantenimiento, el sistema en algunas
oportunidades se caía y al parecer no se registraba y luego cuando el cliente llamaba a reclamar se detectaba
que no estaba registrado, otras oportunidades la caída originaba que no pudieran tener acceso a consultar para
llamar a confirmar la vista con el cliente y por tanto tampoco se podía cumplir; otra razón era la mala
planificación, se aceptaban citas para una misma fecha y no había personal suficiente para cumplir, también
manifestaron algunos nuevos empleados que ellos cumplían con ir en la fecha y hora pero que cuando
llegaban el problema no lo podían resolver por falta de conocimiento y que tenían que retirarse y regresar otra
persona conocedora del tema para resolverlo. Indicando que si tuvieran una guía de usuario les facilitaría la
solución sin tener que regresar. En el área de logística indicaron que en oportunidades necesitaban equipos de
monitoreo y que no estaban disponibles. Otras razones era que no existía un mapa de rutas de visita y que los
técnicos se desplazaban de un lado al otro de la ciudad para atender incidencias en el mismo día y que el
tráfico no los dejaba llegar a tiempo. Finalmente se detectó también que en épocas de fuertes lluvias no era
factible llegar a algunas zonas por interrupción de las vías.
15
A. Con la información del análisis de Pareto elige el motivo vital (principal) y utilizando la herramienta
cualitativa de análisis (causa-efecto), identifica las principales causas que estaría originando dicho
problema. Incluir mínimo una posible causa para cada una de las 5M de la herramienta. Prioriza una y
sustenta una propuesta de solución del problema.
Solución propuesta
Llamo la atención a los directivos; los problemas encontrados en el proceso de gestión de pedidos de
mantenimiento y le solicita levantar dicho proceso a fin de encontrar que mejoras se puedan realizar:
El proceso se inicia con la llamada del cliente para solicita mantenimiento al call center de post venta de
Digital GrownUP, el call proporciona fecha y hora disponible más cercana, y consulta si el cliente acepta la
fecha. Si el cliente acepta envía la solicitud al área de programación de mantenimiento; si la fecha no es
aceptada por el cliente le ofrece más alternativas hasta encontrar la fecha y hora que se adapte a la necesidad
del cliente.
El área de programación de mantenimiento registra en el sistema la fecha y hora acordada. Un día antes de la
visita debe llamar al cliente para reconfirmar la vista, en caso el cliente indique que no es factible en la fecha
programada el área responsable debe reprogramar la visita para una nueva fecha.
Cuando el cliente si confirma la vista del técnico, Programación envía la orden de visita al área de
mantenimiento la cual está tercerizada; quien ejecuta el trabajo de acuerdo a sus procesos y protocolos de
atención.
15
Basado en la información proporcionada se solicita:
A. Elabora el diagrama de flujo matricial del proceso de atención de pedido de mantenimiento.
15
La gestión de pedidos de mantenimiento tiene 2 indicadores que miden la eficacia del proceso:
a. Pedidos atendidos en fecha: cuya meta se estableció en 95% y al ser el indicador de mayor importancia
su peso es de 80%
b. Tiempo de atención de llamada: cuya meta se estableció en 90% antes de 5 minutos.
Estos dos indicadores tuvieron el siguiente comportamiento durante el primer semestre del 2017:
De 3,000 pedidos recibidos 1,800 cumplieron con la fecha planificada y el 90% de las llamadas habían
logrado ser atendidos dentro de los 5 min que era la meta.
B. Para evaluar cómo se ha comportado el proceso de pedidos de mantenimiento se le solicita realizar los
cálculos e indicar la performance del mismo:
Los rangos de evaluación de performance son los siguientes:
Rango Desde Hasta
Excelente >= 95% 100%
Bueno >= 85% < 95%
Regular >=75% < 85%
Malo <= 75%
Nombre Formula Cumplimiento Meta Resultado Peso Total
Indicador
resultante
Performance
de proceso
COSTO BENEFICIO
C. Identificada la principal causa que origina los incumplimientos, se necesitar realizar el análisis de
costo beneficio y se presenta al directorio las 2 alternativas para tomar la decisión sobre el sistema de citas:
 Compra de un sistema virtual, en el cual el cliente puede ingresar por internet o una App y visualizar la
disponibilidad de técnicos en las fechas y horas que desee. El sistema le remitirá un aviso automático al
cliente 2 días antes para que el cliente confirme o reprograme su cita. El día de la visita de mantenimiento
el cliente podrá visualizar por GPS la ubicación del técnico para saber si está en camino, si está retrasado el
técnico puede avisar por el mismo medio al cliente. Esta opción requiere de una mayor inversión inicial, así
como pago mensual de licencias para los usuarios pero con ella se espera mejorar de manera muy
importante la satisfacción y fidelizar al 75% de los clientes que actualmente se van por mala atención.
15
 Cambio del actual sistema de citas por uno más moderno que permita registrar y hacer el seguimiento de
las visitas técnicas por el call center y el área de programación de mantenimiento. Esta opción es mucho
más barata y no se pagará licencias personales mensualmente, y se logrará fidelizar al 50% de los clientes
que actualmente se van por las quejas.
Se le solicita con la matriz de costo beneficio disponible en el aula virtual, elaborar el análisis de ambas
opciones:
Alternativa A : Software con App para gestión virtual
DATOS DEL CASO:

Costo
Gastos Cantidad unidad Costo de la propuesta US$
Li cencia de software actual 500 1 Construcci ón de la herramienta 50000.00
US$
01 Licenci a de servi dore nueva App 500.00
100 Licencias de usuari os nueva App c/u 100.00
SOLUCIÓN:
PROCESO ACTUAL IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO PROCESO PROPUESTO

Costo Operativo actual Costo de Implementación del Cambio Costo Operativo despues de cambio
Costo mensual Costo (US$) Costos Costo(US$) Costo mensual Costo (US$)
TOTAL M INVERSIÓN TOTAL TOTAL M

ENSUAL ENSUAL
BENEFICIO: Ahorro mensual

ahorro en %
Alternativa B : Software con mejora vía Call center
DATOS DEL CASO:

Costo
Gastos Cantidad unidad Costo de la propuesta US$
Licencia de software actual 500 1 Construcción de nueva herramienta 20,000.00
US$
01 Licencia de servidor nuevo sistema 1,500.00
SOLUCIÓN:
PROCESO ACTUAL IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

PROCESO PROPUESTO
Costo mensual Costo (US$) Costos Costo(US$)
TOTAL M INVERSIÓN TOTAL

ENSUAL
Costo mensual Costo (US$)
TOTAL M ENSUAL
15
BENEFICIO: Ahorro mensual
ahorro en %
15
D. Ud. debe elegir una de las 2 propuestas, tomando en cuenta que su decisión Gerencial; será lo mejor para
la compañía y sus clientes. Su respuesta deberá respaldarse en sustento financiero.
4.5. Casos desarrollados - Rediseño de procesos y costo beneficio
ANEL MEDICAL SRL
Elaborado por Prof. Ana Senmache
Proceso de admisión y registro para atención médica
Anel Medical llevó a cabo una reciente encuesta de satisfacción del paciente para conocer las razones por las
cuales los niveles de atenciones venían decreciendo de manera consistente, poniendo en riesgo el prestigio y
los resultados de la clínica. Uno de los directores aseveraba que el principal problema era la atención en
admisión y que la solución sería tercerizar dicha atención para mejorar la satisfacción.
Lo primero que se hace es revisar el proceso de admisión para la atención médica, el cual se inicia cuando el
paciente ingresa a la clínica y obtiene su ticket de atención; en admisión el personal del counter le solicita la
identificación del paciente y con ello verifica si tiene cita reservada, si el paciente no tenía cita reservada le
ofrece opciones de Médicos de la especialidad disponibles que lo puede atender como adicional por lo cual
tendrá que esperar, si el paciente acepta pasa al proceso de los citados, sino acepta le ofrece otra fecha con su
mismo médico y registra la cita en él sistema y concluye la atención de ese momento; y si no acepta termina el
proceso de atención.
Si el paciente tenía cita, emite la orden de atención e imprime la hoja de la compañía de seguro; paciente firma
ficha y paga, y admisión emite el comprobante de pago del coaseguro, luego remite la orden a Archivo para la
ubicación de la historia y su envío a consultorio.
15
En consultorio, la secretaria del médico recibe la historia y verifica la hora de la cita y lo coloca en orden para
que el paciente pase a atención médica cuando le corresponda. Secretaria hace pasar al paciente y se genera el
sub-proceso de atención médica y con ello concluye el proceso de atención.
E. Se le solicita elaborar el diagrama flujo matricial del proceso de admisión y registro de atención médica.
Medir:
Actualmente la atención de pacientes admitidos se muestra en el siguiente cuadro y como se observa el % de

atención viene decreciendo de manera consistente por lo cual es necesario tomar una decisión
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6 Sem 7 Sem 8 Sem 9 Sem 10 Sem 11Sem 12
Total de entrevistados 1500 1300 1280 1460 1670 1200 1500 1300 1280 1460 1670 1200
Total de pacientes admitidos para atencion 1425 1196 973 1299 1202 996 1170 975 973 1037 1202 828
% de Atencion 95% 92% 90% 89% 85% 83% 78% 75% 73% 71% 70% 69%
95% % de admitidos
100% 92% 90% 89% 85%83%
78% 75% 73% 71% 70% 69%
50%
0%
1 2 3 4 56 7 8 9 10 11 12
% de Admitidos
15
Definir:
Es necesario analizar lo que viene sucediendo a fin de conocer si la decisión que quiere tomar el directorio
resolvería el problema de las insatisfacciones de los pacientes y que estaba generando el descenso en el
número de atenciones en la clínica.
A continuación, se muestran los resultados del último año:
1er 2do 3er

item Motivo de la devolución 4Trimestre TOTAL
Trimestre Trimestre Trimestre
A Sistema de clínica es lento o se cae en la atención 40 30 23 34
B Cita realizada por teléfono no figura 10 28 22 9
C Medico canceló atenciones 1 1 1 1
D Historia no es ubicada 2 5 3 4
E Colas y espera son excesivas en admisión 10 18 16 8
F No hay lugar para estacionamiento 75 70 90 78
G Excesivas colas para recoger medicina 100 119 117 107
H Mala atención por el personal de admisión 20 25 18 20
I Excesiva espera en consultorio para ser atendido 150 145 165 180
408 441 455 441
F. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), determinar cuáles son los principales motivos de
insatisfacción de los pacientes por los cuales está reduciéndose la cantidad de atenciones.
1er 2do 3er

item Motivo de la devolución 4Trimestre TOTAL % % Acumulado
Trimestre Trimestre Trimestre
I Excesiva espera en consultorio para ser atendido 150 145 165 180 640 36.68% 36.68%
G Excesivas colas para recoger medicina 100 119 117 107 443 25.39% 62.06%
F No hay lugar para estacionamiento 75 70 90 78 313 17.94% 80.00%
A Sistema de clínica es lento o s e cae en la atención 40 30 23 34 127 7.28% 87.28%
H Mala atención por el personal de admisión 20 25 18 20 83 4.76% 92.03%
B Cita realizada por teléfono no figura 10 28 22 9 69 3.95% 95.99%
E Colas y es pera s on excesivas en admisión 10 18 16 8 52 2.98% 98.97%
D Historia no es ubicada 2 5 3 4 14 0.80% 99.77%
C Medico canceló atenciones 1 1 1 1 4 0.23% 100.00%
408 441 455 441 1,745 100%
(*) En Motivo colocar solo la letra que corresponde al motivo. Utilice 2 decimales en % y redondee a número
entero el acumulado final.
Gráfico
15
Analizar
G. Con la información anterior, utilizando la herramienta cualitativa de análisis Causa-efecto, identifica cuales
podrían ser las causas que están ocasionando el principal problema detectado. Incluir al menos una posible
causa por cada una de las categorías en el análisis.
Mano de obra
Materiales
Muy pocos médicos Muy pocos consultorios

No tienen respeto por los pacientes
Excesiva
Medio ambiente
espera en consultorio
En Verano Ticketera de colas No existe una buena

hay más gente se avería constantemente programacion de citas
Máquinas
Métodología
H. Evalúe como se está comportando el proceso de atenciones médicas, teniendo en cuenta que estos reflejan
los resultados de la clínica:
 Porcentaje de atenciones realizadas; siendo este el indicador más importante y que representa el 80%
del peso del indicador total; su meta es de 90% de atenciones logradas de los pacientes que llaman
para realizar una cita, sin embargo estas han cumplido sólo el 69% porque los pacientes se retiran sin
ser atendidos por el exceso de espera.
 Nivel de satisfacción de los pacientes; cuya meta es de 80% y el nivel de satisfacción que se está
cumpliendo es del 58% de los pacientes entrevistados.
 Performance total del proceso analizado.
Tabla de tolerancia:
Nivel Tolerania
Excelente > 90%
Bueno > 80% < 90%
Regular > 60% < 80%
Deficiente < 60%
16
Cáculos:
Nombre Formula Cumplimiento Meta Resultado Peso Total

Atenciones # atenciones realizadas
0.69 0.9 0.77 0.8 0.61
realizadas # de llamadas por citas
# de pacientes satisfechos
Satisfacción 0.58 0.8 0.73 0.2 0.15
# total encuestados
Indicador
0.76
resultante
Porcentaje 76%
Performance
Regular
de proceso
I. Con los resultados obtenidos; indicar si la decisión que quiere tomar el directorio de tercerizar la atención
de admisión resolverá o no los principales problemas de insatisfacción de los pacientes que está haciendo
que se reduzca el volumen de atenciones en la clínica. Sustente con argumentos su respuesta con
información analizada.
La decisión del directorio no sería acertada porque dentro de las causas del problema está que el hospital
no tiene la capacidad en consultorios, ni médicos disponibles para atender la actual demanda de paciente
citado, sólo se llega a atender al 69% de quienes pidieron cita. Existen otros problemas como el método
para otorgar las citas que también se puede mejorar, pero el problema no está en el personal de admisión.
J. Llegó la parte más importante de tu trabajo; proponer al director una solución a corto plazo que es mejorar
el sistema de citas a través de la implementación de una App para que el paciente pueda ver la
disponibilidad y no acuda sin previa cita y tenga que esperar sin ser atendido. Claro está que está acción a
corto plazo es hasta que la Clínica reúna los recursos financieros para realizar una ampliación e
incremente su capacidad.
Datos del caso:

El App tendrá un costo de S/. 20,000.00 con un costo de mantenimiento mensual de S/1,500.00
El gasto actual del call center para citas es de S/100,000.00 mensual y se reduciría al 30% luego de
implementada el App.
La pérdida actual por clientes no atendidos es de S/105,000.00 al mes y la aplicación logrará reducir el
50% de los clientes que hoy se pierden por largas esperas.
SOLUCIÓN:
PROCESO ACTUAL DEL CAMBIO

IMPLEMENTACIÓN
PROPUESTO
PROCESO
Costo mensual Costo S/. Costos Costo S/. Costo mensual Costo S/.
Gasto de call para citas por teléfono 100,000.00 Construcción del App 20,000.00 Gasto de call para citas por reducción de llamadas 30,000.00
Pérdida mensual de clientes por insatisfacción 105,000.00 INVERSIÓN TOTAL 20,000.00 Pérdida de clientes insatisfechos 52,500.00
TOTAL MENSUAL 205,000.00 Licencias y mantenimiento de la aplicación 1,500.00
84,000.00
TOTAL MENSUAL
BENEFICIO: mensual 121,000.00
ahorro en % 59.02%
16
TIR y VNA DE UN FLUJO DE DINERO
Inversión 20,000.00 DATO: Monto en dinero necesario para la inversión
L COK 30% DATO: Costo de oportunidad de la empres (asumimos que es 30%)
E COK (mes) 2.5%
Y Duración(años) 2 DATO: Duración del proyecto en años
E
Periodos 24 DATO: Duración del proyecto en el periodo definido
N
TIR 605% Tasa Interna de retorno en el período
D
TEA 1507541942647% Tasa efectiva anual del crédito, la que se calcula como ((1+TIR)^12)-1
A
VNA(1) 2,144,083.29 Valor actual neto
Mes Fecha Flujo

0 11-07-19 ($ 20,000.00)
1 10-08-19 $ 121,000.00
2 09-09-19 $ 121,000.00
3 09-10-19 $ 121,000.00
4 08-11-19 $ 121,000.00
5 08-12-19 $ 121,000.00
6 07-01-20 $ 121,000.00
7 06-02-20 $ 121,000.00
8 07-03-20 $ 121,000.00
9 06-04-20 $ 121,000.00
10 06-05-20 $ 121,000.00
11 05-06-20 $ 121,000.00
12 05-07-20 $ 121,000.00
13 04-08-20 $ 121,000.00
14 03-09-20 $ 121,000.00
15 03-10-20 $ 121,000.00
16 02-11-20 $ 121,000.00
17 02-12-20 $ 121,000.00
18 01-01-21 $ 121,000.00
19 31-01-21 $ 121,000.00
20 02-03-21 $ 121,000.00
21 01-04-21 $ 121,000.00
22 01-05-21 $ 121,000.00
23 31-05-21 $ 121,000.00
24 30-06-21 $ 121,000.00
16
TAXI BLUE
Colaboración docente adaptado y resuelto por Prof. Ana Senmache.
La empresa de taxis "Taxi Blue" tiene más de 10 años en el mercado y a lo largo de dicho periodo ha
incrementado sus unidades de transporte, la rentabilidad en el negocio, pero a la vez la cantidad de incidentes
que en algunas ocasiones generaba accidentes (leves y graves) durante sus rutas asignadas. En ese sentido, la
empresa ha iniciado un proyecto de mejora en base a la medición del indicador planteado. Para ello, ha
desarrollado mediciones durante todo el año con la finalidad de saber los motivos por los cuales el accidente
se produce.
En el siguiente cuadro se muestra como la meta y el resultado del indicador a la fecha:
Indicador Meta Resultado 2018

Viajes no concluidos = #
0.01 0.08
Incidentes
# viajes
Observamos que el resultado se encuentra muy alejado de la meta, por lo cual, se tuvo que realizar el análisis
de los motivos que no permitían concretar sus viajes y se obtuvo los siguientes resultados:
ITEM Motivo del accidente Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4
A Desperfecto mecánico 110 100 80 90
Malas Condiciones
B 10 20 0 0
ambientales
Mal manejo
C 60 60 40 60
(comportamiento)
Chofer se queda
D 0 10 0 10
dormido
Mal manejo de otros
E 10 10 0 10
vehículos
Delincuencia en la
F 10 20 0 10
zona
G Otros 0 10 20 0
Total 200 230 140 180
16
En base a dicha información se solicita:
A. Utilizando la herramienta cuantitativa (Pareto), determina cuál de los motivos vitales que debería de atacar
como prioridad. Grafica y comenta los resultados.
ITEM Motivo del accidente Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Total %f %f

A Desperfecto mecánico 110 100 80 90 380 50.7% 50.67%
Mal manejo
C 60 60 40 60 220 29.3% 80.00%
(comportamiento)
Delincuencia en la
F 10 20 0 10 40 5.3% 85.33%
zona
Malas Condiciones
B 10 20 0 0 30 4.0% 89.33%
ambientales
Mal manejo de otros
E 10 10 0 10 30 4.0% 93.33%
vehículos
G Otros 0 10 20 0 30 4.0% 97.33%
Chofer se queda
D 0 10 0 10 20 2.7% 100.00%
dormido
Total 200 230 140 180 750
Comentarios:
Los motivos vitales que conforman el Pareto es A desperfecto mecánico y C mal manejo
(comportamiento), resolviendo el 20% de motivos, resolvemos el 80% de incidencias de acuerdo a la
teoría de Pareto.
16
B. Con la información anterior, escoger el motivo principal y utilizando una herramienta cualitativa de
análisis (causa-efecto), identifica cuales sería las posibles causas que lo estarían ocasionando. Incluir una
posible causa para cada una de las 4M de la herramienta.
Mano de obra Materiales

Los mecánicos del taller El presupuesto lo
no reparan bien asignan a otro rubro
Desperfectos
Medio ambiente mecánicos
La corriente del
Los equipos de medición No se cumple fechas
Niño afecta auto
del taller están no miden bien de mantenimiento
Máquinas
Métodología
16
C. Posterior a todo el análisis, como una de las mejoras la empresa, también necesitaba revisar el “proceso
de asignación de rutas a choferes”, para proponer mejoras. El proceso se detalla como sigue:
 Se le solicita: Identificar los errores de simbología utilizada.
El diagrama de flujo matricial presenta los siguientes errores de uso de simbología:

 Falta simbología de Inicio
 La decisión de unidades disponibles debe ir en rombo
 Cierra el servicio es una actividad no una decisión.
 Falta conector 3 hacia dónde va.
16
 Identifica que mejora continua se propondría incorporar al proceso para mejorar la experiencia del cliente
y darle un servicio diferencial y elabora el nuevo proceso.
Se podría informar al cliente cuando su unidad tuvo un imprevisto y comunicarle que habrá una demora
para que no esté llamando a la central y no le den razón de dicha demora. Si bien ello no resuelve la causa
raíz, es una pequeña mejora que se puede realizar sin mayor impacto en la operación y puede generar un
control de la insatisfacción porque el cliente percibe que nos preocupamos por él.
Nuevo proceso:
Cliente Operador Telefónico Planificador Chofer
Inicio
Recepciona llamada
uni dad si
1
di sponible?
2
no no
Propone horario nuevo
a cepta?
si 1
Comunica a chofer para el servicio

Sistema Conectus
Registra datos
3
no
Actualiza status en el sistema "en recojo"
Sistema
Conectus i mprevisto?
si
Define cambiar de unidad o de chofer
Comunica a planificador de unidades
Se comunica con cliente respecto a retrazo

Advierte a Operador telefónico
Llega a destino y reporta a planificador

Cambia status en el sistema "en traslado"
Sistema
Conectus
Sistema Cierra servicio en

Conectus el sistema
2 Fin
16
D. COSTO BENEFICIO
Finalmente, del análisis causa-efecto se determina que una de las razones que origina el principal problema es
que no se realiza el mantenimiento preventivo a las unidades y que se requiere realizar el análisis costo-
beneficio de realizar cada 6 meses el mantenimiento preventivo a las 230 unidades que poseen; teniendo en
cuenta que los ingresos previstos mes a mes se ven reducidos por el costo de no calidad de los 188 viajes que
no se pueden concretar por desperfecto de sus unidades al mes, en esta casuística no hay daños materiales que
solventar, pero sí pérdida de ingresos por los viajes no concretados.
Con la información del siguiente cuadro, evalué el costo beneficio.
Costos Cantidad unidad

Unidades en servicio 230
Viajes previstos por mes S/ 20.00 2,300
Incidentes promedio mes que no concretan viaje S/ 20.00 188
Autos con reparaciones correctivas por incidente S/ 1,100.00 100
Autos que requieren mantenimiento preventivo mes S/ 700.00 38
SOLUCIÓN:
PROCESO ACTUAL PROCESO PROPUESTO

Costo Operativo actual Costo Operativo despues de cambio
Costo mensual Costo (S/.) Costo mensual Costo (S/.)
Incidentes promedio mes que no concretan viaje 3,760.00 Autos que requieren mantenimiento preventiv 26,600.00
Autos con reparaciones correctivas por incidente 110,000.00
TOTAL MENSUAL 113,760.00 TOTAL MENSUAL 26,600.00
BENEFICIO: Ahorro mensual 87,160.00

ahorro en % 77%
Conclusiones:
Es más conveniente realizar los mantenimientos preventivos a los autos a fin de que no se pierdan viajes
porque se averían, adicionalmente cuando se produce un incidente la reparación por auto es mucho más
costosa y es mayor el número de autos que se averían por mes por falta de mantenimiento que el número de
autos que tendría que realizarse el mantenimiento preventivo. El beneficio mensual es del 77% y no requiere
ningún costo de implementación.
16
4.6. Costo Beneficio
Cero Papel BG
Una empresa de explotación de gas “BG” quiere hacer una inversión en organizar la documentación técnica
(estudios geológicos, estudios de suelos, etc) y administrativa (ordenes de compra, facturas, informes, etc.)
en un gran central file data base. Para realizar este trabajo han contratado a una consultora, que en su
levantamiento de información se da cuenta que la empresa BG genera muchas copias de un mismo
documento. Entonces la consultora le propone un proyecto innovador, que va a generar una reingeniería del
proceso documentario, teniendo como objetivo “cero papel en la empresa”, esto implica adiós fotocopiadoras
e impresoras.
Hoy en día cuando llega una documentación externa, en la recepción sacan una copia, la guardan en el
archivo y luego la original se la pasan al destinatario. Este último, si es un tema importante, sacaba una copia,
el original lo archiva y la copia se la da algún subordinado con las indicaciones para realizar el trabajo. Y
hay que mencionar que según la consultora un papel se fotocopiaba 4 a 5 veces y se archivaba en 3 sitios
diferentes y el resto acababa en la basura.
La propuesta de la consultora es que todos los documentos externos, documentación técnica, informes,
estudios, etc., se les genere una copia digital y sean manejados por el sistema del central file data base.
Así toda la organización podrá tener acceso a esta información según sus niveles, sin necesidad de sacar
copia en papel. Para este cambio se necesitan que dos personas comiencen a digitalizar los documentos
técnicos y a su vez entrenar al personal administrativo al uso de los scanner y sistema. La idea del proceso
es que exista solo el documento original. Es decir a la recepción de un documento físico este se digitalice, se
registre en el sistema y luego se mande a archivar al nuevo Central File Data base. El destinatario podrá
revisarlo por el sistema.
Para ello se necesita por lo menos 2 Scanner de alta velocidad y las oficinas a su vez deberían tener su
scanner normal para trabajos pequeños (10 oficinas). Finalmente la consultora debe desarrollar un programa
adicional para manejar estos documentos digitales e integrados con el sistema del central file data base.
A. Se le solicita:
 Sustentar la inversión para el cambio.
 Realice el análisis Costo / beneficio la plantilla del curso.
Datos adicionales:
Según logística, mensualmente compra 80 millares de papel, los cuales distribuye 50 para las fotocopiadoras
y 30 para todas las impresoras de las oficinas.
También se sabe que el 10% del papel que se va a las oficinas se usan para otros fines, no se usa en la
impresora.
El proveedor de los scanner nos ha manifestado que el gasto por mantenimiento es 3,000 dólares al año.
Actualmente existen 2 fotocopiadoras en toda la Oficina
Según la consultora, después del cambio sólo se utilizarán como máximo 5 millares de papel mensual para la
impresión de documentos.
16
Costo de la propuesta US$
Scanner de alta velocidad c/u 8,000.00
Scanner normal c/u 80.00
Desarrollo nuevo sistema 8,000.00
Capacitación 2,000.00
Costo digitalización por empleado 1,000.00
Costo US$
Millar de papel 8.00
Franquicia mensual de fotocopiadora 300.00
Costo de Tinta de la fotocopiadora 25.00
Costo de tinta de impresoras 15.00
Mantenimiento anual de fotocopiadoras. 1,000.00
Gastos Cantidad unidad
Gasto de papel mensual 80 millares
Número de fotocopias al mes por máquina 25,000 copias
% papel que no se usa en la impresora 0.1
Una tinta de impresora rinde 800 impresiones
Una tinta de fotocopiadora rinde 2,000 copias
Solución:
17
5. ANEXO
Esquema de Entrevista para relevamiento de puesto de trabajo
ETAPA DE RAPPORT O CLIMA DE CONFIANZA
Al llegar a la entrevista Ud. lo primero que debe hacer es identificarse y luego comience la conversación con
un diálogo que le permita romper el hielo con el entrevistado, tenga en cuenta que no todas las personas se
sienten familiarizadas al ser entrevistadas y más aún cuando son grabadas.
PRESENTACIÓN
Al presentarse con el entrevistado, Ud. debe explicar el motivo de la visita, explicando que es netamente
académica para fines de estudio del curso de Diseño organizacional y procesos; no realice ningún tipo de
compromiso, solo releve información.
Solicítele en lo posible al entrevistado, de realizar la entrevista en lugar apartado de su posición de trabajo a

fin de que él tiempo que le tome sea el justo y necesario para levantar la información sin interrupciones y
evitar dilaciones.
CONTENIDO DE LA ENTREVISTA
Realice las preguntas a modo de conversación, no se trata de un interrogatorio de preguntas y respuestas, debe
dejar que el entrevistado se exprese, no juzgue ni adelante juicios y escuche sin interrumpir.
Datos de Identificación (Revise el modelo de descripción de puesto)
 Nombre y apellido
 Grado de instrucción y
especialidad Datos del puesto de trabajo
 Cargo que ocupa

 Unidad ó área de trabajo
 Nombre del puesto de la persona que la supervisa
 Nombre de los puestos que supervisa
 Nombre de las áreas internas con las que coordina con mayor frecuencia
 Entidades o empresas externas con las cuales se relaciona por motivos de sus funciones
 Función general – la razón principal por la que lo contratan en el puesto
 Funciones específicas – Que hace y cómo lo
hace Requisitos del puesto
 En este acápite Ud. podrá preguntar por los requisitos de conocimientos, habilidades y tiempo de
experiencia, sin embargo, será sólo referencial porque Ud. con los conocimientos adquiridos en el
curso deberá definir dichos conocimientos, habilidades y tiempo de experiencia que se requiere,
17
que no necesariamente son las mismas de la persona que ocupa el puesto. De igual manera
deberán definir los indicadores con los cuales debería ser medida dicha posición.
Carga de trabajo:
 Actividades que realiza

 Volumen
 Frecuencia
 Tiempo promedio por actividad
Oportunidades de mejora
Teniendo en cuenta que posteriormente requerirá relevar información para el diseño de procesos, debe
aprovechar en identificar de los puestos entrevistados que oportunidades de mejora ven dentro de la
organización (otras áreas), dentro de su área y dentro de su puesto de trabajo. Preguntar si conocen la causa de
los problemas y si creen tener propuestas para su solución. Esto les ayudará en la etapa de rediseño de
procesos.
17

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CUADERNO DE TRABAJO

AD170 DISEÑO ORGANIZACIONAL Y PROCESOS

Profesora: MBA Ana Elena Senmache Sarmiento

Lima, Julio del 2019

Elaborado por Prof. Laura Huaman Pulgar Vidal

A. Identifica la estrategia Competitiva o genérica que aplica Bellaflor y sustenta tu respuesta.

B. Identifica una estrategia Corporativa aplicada por Bellaflor y sustenta tu respuesta.

Elaborado por Profesora Ana Elena Senmache

Disfruta la vida acompañada de un delicioso helado

SU MISIÓN ES: ELABORAR LAS MÁS ESPECTACULARES EXPERIENCIAS DE SABOR.

Elaborado por Prof. Ana Elena Senmache

A. Identifique en qué estrategia genérica compite Manufactura Cecilita. Sustente su respuesta.

Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

Independencia: (0, 0.7)

Efecto en las 4 P´s del Marketing:

E. Determine sus factores claves de éxito.

F. Determine sus (posibles) factores de fracaso.

G. Realice el análisis FODA:

Elaborado por Prof. Ana Elena Senmache

Con el nuevo modelo de Tiendas de Conveniencia, el consumidor no necesitaría caminar hasta el

Según la ACCEP (Asociación de Centros Comerciales) el consumo en formatos de retail moderno

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

Efecto en las 4 P´s del Marketing:

Promoci ón 35% Producto 29% Análisis de Resultados:

A. Identifique en qué estrategia genérica compite Tambo+. Sustente su respuesta.

D. Elabore la matriz MADE de Tambo+

Organización: LAS 4 P'S MKT EVAL. FACTORES Tot. Factores :

Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

E. Determine la ventaja competitiva de la empresa

F. Determine sus factores claves de éxito.

H. Realice el análisis FODA:

Colaboración docente, adaptado y desarrollado por

Con la información contenida en el caso, complete la información requerida y desarrolle el diagnóstico

A. Identifique en qué estrategia genérica compite Consorcio ABC. Sustente su respuesta.

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

8 Aumento de diabetes y obesidad en 1 3.57% 0 0 0 1 0 0 0

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO INTERNO (MADI)

Organización: CONSORCIO ABC LAS 4 P'S MKTEVA L. FACTORES Tot. Factores : 10

9 Cuenta con personal suficiente para 3 6.67% 0 0 1 0 1 0 0 0 1

D. Determine la ventaja competitiva de la empresa

E. Determine sus factores claves de éxito.

F. Determine sus (posibles) factores de fracaso.

CASINOS LEG – Parte 1

Diversión sin ludopatía

A. Diseño de matriz de análisis y diagnóstico externo e interno – MADE y MADI.

MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO (MADE)

5 E. Especifico Rivalidad de Competidores Pocos competidores nuevos en la zona x x x 14.29% 1 0.1429

REPORTE FINAL DE LA MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO EXTERNO

Las 3 Variables del entorno que más afectan a la Organización:

Efecto del Entorno en las 4 P´s del Marketing:

PRIORIZACIÓN DE FACTORES - MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS

Las 3 Categoria interna que más afectan a la Organización:

Efecto en las 4 P´s del Marketing:

B. Identificación de estrategia genérica en la que compite la empresa.

C. La ventaja competitiva de la empresa