Referente Pensamiento Eje 1

SIMULACION
ORGANIZACIONAL
Ariel Alfonso Reyes
EJE 1
Conceptualicemos
Fuente: adobe/Stock542178804
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Conceptos teóricos: gerencia, estrategia, simulación organizacional y juegos

gerenciales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
Toma de decisiones: tipos de decisiones, gerencia y estrategia en la toma de

decisiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
Investigación y análisis de mercado, modelos y tipos de gerencia . . . . . . . . . 21
Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
Bibliografía . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
ÍNDICE
Introducción
En este primer escenario del curso vamos a entender la importan-

cia que tiene identificar la relevancia de la gerencia, la estrategia y
la simulación organizacional, buscando responder nuestra pregunta
orientadora: ¿qué utilidad tiene el estudiar los elementos teóricos de
INTRODUCCIÓN
la gerencia y la estrategia para el desarrollo de procesos de simulación

organizacional?
Para lograrlo tendremos en cuenta algunos aspectos teóricos rela-

cionados con los tipos de gerencia que existen, los roles gerenciales,
la importancia del modelo de negocio, las herramientas que existen
para construir objetivos, la forma de desarrollar la estrategia y algu-
nas herramientas para construir escenarios como insumo base para el
desarrollo de procesos de simulación.
También se profundizará en los tipos de decisiones que se deben

tomar en la gerencia de una organización, además de integrar ele-
mentos de la investigación y la determinación de variables que facilitan
el análisis del mercado, articulando a los distintos tipos y modelos de
gerencia como piezas fundantes para identificar los elementos que
desde la dirección facilitan el desarrollo de procesos de simulación.
Proceso que se hace posible a partir del desarrollo de competencias

que promuevan desde adecuados procesos de toma de decisiones del
liderazgo colectivo que se desarrolla desde la individualidad, hacia la
mejora en el desempeño del equipo de trabajo impactando de manera
transversal en la organización.
Conceptos teóricos:
gerencia, estrategia,
simulación organizacional
y juegos gerenciales
Cuando se habla de competitividad, desempeño, responsabilidad, sostenibilidad, per-
durabilidad, innovación y desarrollo organizacional, necesariamente se debe hablar de
gerencia como componente básico que permite hacer posible los procesos de planeación,
organización, dirección, evaluación y realimentación. Con la gerencia se implementan
técnicas, herramientas y marcos de trabajo que permiten hacer posible la misión y la
visión de la organización.
Instrucción
A continuación, se presenta el recurso de aprendizaje: línea del tiempo

sobre planeación estratégica.
Antes de seguir, revise esta videocápsula para identificar el impacto

que la planeación y la estrategia tienen desde las escuelas del diseño,
planeación, el posicionamiento y el emprendimiento, como pilares
fundamentales de la administración en el éxito de una empresa.
Escuelas de planeación estratégica
https://youtu.be/Mw0zUj6x3wA
De esta manera, y de acuerdo con Drucker (2005), la gerencia tiene tres tareas
fundamentales:
• Hacer posible el propósito y la misión de la organización.
• Potenciar el desempeño de los colaboradores de la organización.
• Dirigir los impactos y las responsabilidades sociales a través de adecuados proce-

sos de planeación estratégica.
Este proceso, de acuerdo con Mintzberg (1990), implica que se consideren los siguientes
roles propios de la labor gerencial.
Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 5

Tabla 1.
Roles gerenciales
Familia de
Rol Característica principal
roles
Ser el representante de la organización frente a los stake-
Referente.
holders de la misma.
Responsable de motivar, hacer confluir y unir el esfuerzo de
Roles Líder.
los colaboradores para el logro de metas.
interpersonales.
Establecer relacionamiento fuera de la cadena de mando
Enlace. vertical. Para establecer relaciones entre la firma y el
entorno.
Busca información para gestionar la firma y prepararla
para dar respuesta ante tendencias que pueden gene-
Monitor.
rar entornos volátiles, inciertos, complejos y ambiguos
(VUCA).
Roles
Reporta información directamente a los colaboradores
informativos. Difusor.
facilitando el desarrollo de procesos tácticos u operativos.
Transmite información al exterior. Buscando informar,
Portavoz. comunicar y satisfacer las necesidades de los stakeholders
externos a la organización.
El gerente busca implementar procesos de innovación y
difusión que le permitan adaptarse al cambio a través del
Emprendedor.
desarrollo de proyectos, nuevas ideas y modelos de nego-
cio, consiguiendo de manera proactiva impulsar el cambio.
El gerente se encarga de solucionar imprevistos. Gestiona
Gestor de
la crisis y logra la continuidad del negocio. Asume el rol de
perturbaciones.
actor reactivo del cambio.
Roles
decisionales. El gerente reparte los recursos clave de la organización
(RR. HH., tecnológicos, técnicos, financieros) buscando
Asignador de
que en el proceso las decisiones se articulen con las accio-
recursos.
nes que se requieren para cumplir con los objetivos de la
organización.
En este rol se busca contar con habilidades para gestionar
Negociador. conflictos, comprometer recursos e implementar acciones
que permitan generar valor para la organización.
Fuente: Mintzberg (1990).
De esta manera las empresas quieren integrar estos roles gerenciales, buscando que
la estructura de su modelo de negocio pueda contribuir a generar lo que McGrath (2013)
denomina ventaja competitiva transitoria, en donde las empresas deben reorganizarse
considerando que dentro de su estrategia ante cambios en el entorno se pueden presentar
las siguientes situaciones:

1. Las ventajas competitivas sostenibles cada vez van a tener menor duración.
2. La competencia ya no se limita a una única industria.
3. La estrategia defensiva ya no funciona, se requiere impulsar de manera constante

el cambio.
4. Se debe invertir en el desarrollo de nuevas capacidades.
5. Disminuir inversiones en ventajas competitivas actuales.
6. Preparar a la organización para migrar de una industria a otra.
7. Estar preparado para reasignar talentos y capacidades en la búsqueda y desarrollo

de nuevas oportunidades de negocio.
8. Trabajar desde la gestión de los RR. HH. en el desarrollo de equipos para transfor-
marlos en equipos de alto desempeño.
9. Estar enfocado en el desarrollo, implementación y transferencia de nuevas tecno-

logías, nuevos mercados e industrias.
10. Ajustar el modelo de negocio de acuerdo con las nuevas exigencias del mercado.
Asimismo, el modelo de negocio más conocido como herramienta estratégica es el

Business Model Canvas o BCM, que se usa para conceptualizar, reformar o actualizar
modelos de negocio, orientando las decisiones relacionadas con el desarrollo de innovacio-
nes en producto-servicio, a partir de la generación de valor (Osterwalder y Pigneur, 2011).
Su estructura y la forma de desarrollarlo se relaciona con los siguientes criterios:
Tabla 2.
Estructura del modelo de negocio bajo el BCM
Actividades Relación con

clave. clientes.
Segmento de
Socios clave. (7) (4)
clientes.
(8) Recursos Propuesta de
valor. Canales. (2)
clave.
(1) (3)
(6)
Estructura de costos. Fuente de ingresos.

(9) (5)
Fuente: Osterwalder y Pigneur. (2011).

5W2H
Una de las ventajas desde el punto Acrónimo relacionado con la forma en que se pueden implementar
acciones estratégicas su enfoque se relaciona con:
de vista estratégico, es que la herra-
¿Qué se hará?
mienta permite para su desarrollo ¿Por qué se hará?
hacer uso de la herramienta 5W2H, ¿Quién lo hará?
con lo cual se obtiene información ¿Cuándo se hará?
relacionada con: ¿Dónde se hará?
¿Cómo se hará?
¿Cuánto costara?
Tabla 3.
Criterios para tener en cuenta para el desarrollo de un modelo de negocio
Pregunta Criterio
(1) Desde la propuesta de valor que producto o servicio se va a ofrecer, cuáles
¿Qué? son sus ventajas competitivas y por qué los clientes estarían dispuestos a
pagar por este producto o servicio.
(2) Cuál es el público meta, qué problemas y necesidades tienen los clientes
a los que va dirigido el producto o servicio.
(3) De qué manera la propuesta de valor va a llegar al segmento de clientes
¿Cómo?
definido.
(4) Qué tipo de relación y que procesos de gestión de las comunicaciones se
van a articular para vincular al cliente con la organización.
(5) Cuáles son las principales fuentes de ingreso, cómo se gestionan y se
garantizan de manera sostenible.
¿Cuánto? (9) Cuánto vale la inversión, de qué manera se apalanca, cuánto valen los
costos fijos y variables. Cuál es su proporción frente a la relación de costos
y gastos.
(6) Qué recursos (humanos, técnicos, tecnológicos, físicos) se requieren para
hacer posible el modelo de negocio.
(7) Qué actividades se deben desarrollar para que el modelo de negocio sea
¿A quién?
exitoso.
(8) Qué actores clave se requieren para que la propuesta de valor del BCM
se haga posible.
Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011).

Así, la estrategia se hace posible cuando desde el proceso de planeación se integra
con la estructura de la organización (lineal, matricial, proyectizadas, Zeitgeist) y, como
se ha mencionado, con el modelo de negocio; la estrategia, para hacerse posible, debe
relacionarse con el desarrollo y formulación de objetivos, por lo cual es importante con-
siderar la existencia de cuatro métodos clave para definir las acciones que la harán
posible desde lo estratégico, lo táctico y lo operativo. Dichos métodos se relacionan con
los siguientes elementos:
• Método Smart: el cual establece que la formulación de todo objetivo debe consi-
derar los siguientes criterios, ser específicos, medibles, alcanzables, realistas, reta-
dores y ser hechos en un periodo de tiempo previamente definido.
• Método Grow: todo objetivo debe contribuir al logro de una meta, ser realista, a
la par de permitir la generación de acciones para su desarrollo, enfocado en hacer
posible el propósito de la organización.
• Método Pure: los objetivos que se formulen para hacer posible el propósito estra-
tégico de la organización deben tener un enfoque Positivo, de Mejora para la or-
ganización, Comprensible para esta, Relevante en el logro de su Visión y Enfocado
en que cada acción resultante tenga un enfoque ético.
• Método Clear: todo objetivo debe en su desarrollo

ser desafiante, respetando la institucionalidad (le- BANI
galidad), haciéndose en su desarrollo responsable Acrónimo que hace referencia a que
las empresas cada vez se enfrente a
(con el medio ambiente, la sociedad y el entorno entornos frágiles, de mucha ansiedad,
de negocios), siendo apropiado con el propósito no lineales e incomprensibles.
de negocio de la organización y sus resultados, a Proyectos

Organización temporal que se crea
su vez deben ser registrados para poder evaluar con el propósito de entregar uno o
su desempeño y preparar acciones de respuesta mas productos comerciales según un
caso de negocios convenido.
frente a las situaciones que imperan en un entor-
no BANI.
Ahora bien, el proceso de planeación con el cual los objetivos se cumplen a través de
la formulación de proyectos y la definición de acciones, se puede hacer posible a partir
de la consideración de las siguientes etapas.

Tabla 4.
Etapas de la planeación estratégica
Formulación de la Programación de
Análisis del entorno Ejecución
estrategia la estrategia
• Análisis de la industria. • Definición de un mar- • Especificar las • Implementación

• Análisis de la compe- co de referencia. metas a través del de las tareas.
tencia. • Definición de un con- establecimiento • Coordinación de
• Autodiagnóstico. texto de actuación. de OKR. iniciativas.
• Planeación por escena- • Formulación de la es- • Definición de ac- • Comunicación
rios. trategia. tividades. de prioridades.
* Objetivos. • Seguimiento.
* Plan de acción.
* Definición de capa-
cidades y recursos.
Fuente: Drucker (2005)
Así mismo, es importante mencionar que para diseñar y formular estrategias se suele
implementar las siguientes herramientas:
• Matriz DOFA. Método de análisis de la situación actual de una organización frente

a sus condiciones internas y el contexto externo que le puede afectar. Relaciona
las debilidades y fortalezas (aspectos internos) con las oportunidades y amenazas
(variables externas) el cruce de estas variables define las estrategias que debe
desarrollar una organización así:
- Estrategias ofensivas: cruce entre fortalezas y oportunidades.
- Estrategias para movilizar acciones: cruce entre debilidades y oportunidades.
- Estrategias defensivas: cruce entre fortalezas y amenazas.
- Estrategias de refuerzo: cruce entre debilidades y amenazas.
• Análisis Pestle. Herramienta que parte de acuerdo con Aguilar. (1967) de encon-
trar un mecanismo para evaluar el ambiente de negocios de una organización,
considerando para esto variables de naturaleza política – institucional, económica,
social, técnica, legal y ambiental.

Instrucción
En este apartado se invita a desarrollar la actividad

de aprendizaje: caso simulado.
• Análisis PCI. De acuerdo con Serna y Díaz (2015) el perfil de capacidad interna
evalúa en una organización cinco criterios clave para la formulación de la estra-
tegia:
- La capacidad directiva.
- La capacidad competitiva de la firma frente al mercado.
- La capacidad financiera.
- La capacidad tecnológica frente a la gestión de operaciones.
- La capacidad de los recursos humanos (RR. HH).
De su resultado se configuran las fortalezas y debilidades de la organización.
• Análisis POAM. El perfil de oportunidades y amenazas de una organización se

caracteriza por un análisis de los siguientes factores que influyen en la gerencia
de una organización: I) aspectos geográficos, II) económicos, III) tecnológicos, IV)
políticos, V) sociales y VI) competitivos.
• Análisis VRIO. El análisis de recursos como fuente de ventaja competitiva fue de-
sarrollada por Barney (1991), estableciendo una clasificación de los recursos que
debe tener una organización para crear una fuente de ventaja competitiva sos-
tenible. Este busca definir si un recurso es valioso, raro, costoso de imitar y si a su
vez la firma lo utiliza en la actualidad; el análisis de estos cuatro criterios permite
establecer lo indicado en la siguiente tabla.

Tabla 5.
Criterios para el desarrollo de un análisis VRIO
Recurso
Difícil de Usado por la Resultado
Valioso Raro
imitar organización
Desventaja
No Sí
competitiva
Igualdad
Sí No
competitiva
Ventaja competitiva
Sí Sí No
temporal
Ventaja competitiva
Sí Sí Sí No
por explotar
Ventaja competitiva
Sí Sí Sí Sí
sostenible
Fuente: Barney (1991)
• Análisis CAME. Como herramienta estratégica de negocio complementa la ma-

triz DOFA buscando que, de acuerdo con cada una de las variables que identifique
dicha herramienta, se implementen acciones para:
- Corregir debilidades.
- Afrontar amenazas.
- Mantener fortalezas.
- Explotar oportunidades.
A su vez, para lograr el desarrollo de las acciones estratégicas, la organización debe

considerar el desarrollo de los siguientes procesos de planeación.

Tabla 6.
Niveles de planeación aplicables a una organización
De planeación … a planeación … planeación

Características
estratégica… táctica y de ahí a… operativa
Se refieren a los depar-
Son los más extensos y Se articulan a una
tamentos o las áreas
Alcance. transversales a toda la unidad estratégica de
más pequeñas de la
organización. negocio.
organización.
Son más específicos, De baja complejidad,
dado que su dominio dado que se refie-
Complejidad. Altamente complejos.
de aplicación es más ren a unidades más
limitado. homogéneas.
Pueden afectar uni-
Su efecto es específico
Su impacto determina dades estratégicas
a la unidad o área de la
Efecto. la supervivencia de la de negocio, pero no
organización en la que
organización. la continuidad del
se ejecuta.
negocio.
Horizonte Un periodo entre 3 y 5 Un periodo entre 1 y 2 Un periodo de 12 meses
temporal. años. años. o menos.
Fuente: Barney (1991)
Video
A continuación, se presenta una videocápsula sobre este

apartado, por favor revísela.
Análisis CAME | Estrategia corregir, afrontar, mantener y
explotar IS0 9001 2015 Capitulo. 6 Riesgos
https://youtu.be/EOts5nRAYSE
Antes de seguir, por favor desarrolle la actividad de

aprendizaje: pareo dispuesta en la plataforma.
De lo anterior se puede establecer que, tradicionalmente, existen dos tipos de planes

para hacer operativa la estrategia: aquellos relacionados con el enfoque Top Down o de
la alta gerencia a los cargos operativos, o en su defecto el enfoque Bottom Up que hace
referencia a que todo empieza por la planeación operativa hasta llegar a la planeación
estratégica.

Así, toda vez que se quiera realizar un proceso de planeación estratégica, la gerencia
puede acudir a estos criterios para definir las variables dependientes, independientes e
intervinientes que participarán en el desarrollo del plan. Estas mismas contribuirán al
desarrollo de procesos decisionales los cuales, de acuerdo con Vergara, Fontalvo y Maza
(2010), parten de la construcción de escenarios encaminados en buena medida a explorar
eventos posibles, probables y preferibles. Eventos que, en aras de gestionar riesgos, redu-
cir costos y favorecer la gestión proactiva pueden desarrollarse a través de procesos de
simulación, los cuales a su vez deben considerar los siguientes criterios para su desarrollo.
Tabla 7.
Métodos y metodologías para la construcción de escenarios de simulación
Modelo, metodología o Año de

Característica principal
marco de trabajo desarrollo
Construcción de futuros (Kahn Uso de juicios razonados e intuición.
1967
y Wiener, 1967). Métodos cualitativos.
Uso de algoritmos estructurales y mode-
Investigación de operaciones. los matemáticos, usados en simulación
1983
(Georgantzas y Acar, 1995). de pronósticos y procesos. Método
cuantitativo.
Escenarios de industria (Porter, Análisis de sectores industriales para
1985
1985). detectar tendencias.
Eje de Schwartz (Schwartz, Uso de herramientas para construir
1991
1996). escenarios.
Uso de técnicas prospectivas
para construir escenarios que Uso de la perspectiva para el diseño de
1992
se puedan simular (Godet y escenarios a simular.
Roubelat, 1996).
Construcción de escenarios en Uso de la simulación estocástica para la
1995
4 fases (Feldblum, 1995). prueba de escenarios.
Metodología para el desarrollo
Uso de métodos estructurados para el
de escenarios (Van Der Heij- 1996
desarrollo de escenarios a simular.
den, 1996).
Método de la doble variable
Creación de escenarios para simular la
(Chermack, Lynham y Ruona, 1998
incertidumbre.
2001).
Desarrollo de escenarios pros-
Construcción de escenarios para simular
pectivos (Neumann y Over- 2004
con datos del pasado y presente.
land, 2004).
Transition Management Model. Transición de escenarios simulados
(Sondeijker, Geurts, Rotmans y hacia la toma de decisiones en procesos 2006
Tukker, 2006). gerenciales.
Fuente: Vergara Schmalbach, Fontalvo Herrera, y Maza Ávila. (2010)

Lectura recomendada
A continuación se presenta una lectura complementaria

sobre el tema.
Planeación por escenarios: un caso de estudio en una

empresa de consultoría logística en Colombia
Christopher Mejía, Isabel Agudelo y Osman Soto
La simulación es el mecanismo por el cual en un primer estadio se pueden desarrollar

competencias para potenciar el desarrollo del pensamiento estratégico, a través de la
unión de herramientas que hacen posible la integración de las habilidades 4 E o aquellas
relacionadas con el desarrollo de destrezas para Explorar el entorno, Expandir el mercado,
Explotar los recursos y capacidades y Eliminar las barreras a la entrada y la salida que
dificultan el desempeño competitivo de las organizaciones.
Todo ello a partir del aprovechamiento de las denominadas Tecnologías de la Informa-

ción y la Comunicación (TIC), las Tecnologías del Aprendizaje y el Conocimiento (TAC) y
las Tecnologías del Empoderamiento y la Participación (TEP).
De esta forma, y a manera de síntesis, el desarrollo de la estrategia de una organización

deberá considerar los siguientes elementos:
1. Definición de la misión, visión y valores de la empresa.
2. Formulación de la estrategia de negocios, Considerando: I) resultados del diagnós-

tico estratégico, II) gestión de riesgos, III) restricciones de la estrategia, IV) necesi-
dades del cliente, V) propuesta de solución y VI) plan de acción.
3. Descripción de la estrategia del plan estratégico, la cual debe considerar los obje-
tivos del negocio y el mapa compuesto por las siguientes perspectivas:
- Aprendizaje y crecimiento.
- Procesos internos.
- Clientes.
- Finanzas.
4. Alineación de la estrategia a través de la implementación de un modelo de casca-

da que articule:

- Las metas, visión y criterios de validación por parte de la alta gerencia (planea-
ción estratégica).
- Articulación con las unidades de negocio (planeación táctica).
- Articulación y desarrollo de la planeación operativa por parte de los empleados

(planeación operativa).
5. Ejecución de la estrategia. Buscando enfocar los recursos de la organización al

logro de los objetivos, definiendo métricas de actuación para hacer seguimiento
al proceso de ejecución a partir del involucramiento y el compromiso de todos los
colaboradores de la organización.
Instrucción
En el apartado recursos del eje se presenta el recurso

de aprendizaje: caso modelo para su revisión.
Toma de decisiones: tipos de decisiones, gerencia y

estrategia en la toma de decisiones
Integrar decisiones en procesos gerenciales apoyados por herramientas de simulación,

requiere de integrar la máxima que Chandler (1962) relaciona con la frase Structure
follows strategy, o lo que es lo mismo la estructura sigue a la estrategia, implicando que,
en todo proceso de toma de decisiones, la estructura debe adaptarse a la estrategia.
Sin embargo, en un proceso de disrupción constante como el que tenemos en estos

tiempos puede llegar a ocurrir que el proceso no sea lineal, sino que, por el contrario, se
genera interdependencia entre estructura y estrategia. Estableciendo con esto el nivel
de agilidad y flexibilidad que tiene una organización a la hora de enfrentar el cambio.
Cuando esto sucede, es decir, cuando la tecnología define la

estrategia, esta no solo debe articularse con la estructura, sino
Pivotaje
que también tendrá que articularse a las redes de actores que Acción enfocada en hacer
pueden contribuir desde sus conocimientos a atender requeri- cambios profundos en el
modelo de negocio de
mientos de la sociedad, desde la óptica del pivotaje. Situación una firma para continuar
que dentro del desarrollo de procesos de toma de decisiones tiene creciendo.
relación con la gestión de entornos BANI.

Así, acciones como el downsizing, las escisiones
empresariales, las fusiones, el upskilling y el reskilling Upskilling
son, entre muchas otras opciones, estrategias que Formación adicional para los colaborado-
requieren de la integración de procesos de toma de res en campos como el análisis big data
o el uso de inteligencia artificial, como
decisiones entendida como el proceso de elección mecanismo para optimizar su desempeño.
entre varias alternativas posibles, considerando recur- Reskilling
sos limitados y la búsqueda del logro de un resultado Formar al empleado par adaptarlo a un
nuevo puesto en la organización. Gene-
específico. Así, dentro de los procesos de gestión que rando con esto colaboradores mas ágiles
se desarrollan en una organización se encuentran los y versátiles.
siguientes tipos de decisiones:
1. Decisiones de dirección: están relacionadas con los roles directivos de Mintzberg

(1990), estas pueden verse condicionadas por el tamaño de la organización, por
ejemplo, cuando la empresa es pequeña la dirección decide lo que se debe hacer,
en tanto que el tamaño de esta aumenta, implica que el proceso de decisión con-
sidere potenciar el delegar y empoderar a la línea de mando de la organización;
caso en el cual la dirección se encargará de evaluar los resultados y definir las me-
didas a tomar en el mediano y largo plazo.
2. Decisiones estratégicas: para una organización, este tipo de decisiones se enfo-

can en definir las acciones para lograr los objetivos estratégicos de la organiza-
ción. Es importante mencionar que su impacto es transversal a toda la organiza-
ción, en este tipo de decisiones se trabaja por escenarios y simulación de estos,
considerando para el proceso distintos niveles de riesgo e incertidumbre, en este
tipo de decisiones se consideran aspectos relacionados con:
- El acceso a nuevos mercados.
- La planificación financiera.
- La incorporación de nuevas tecnologías.
Lectura recomendada
Antes de seguir, por favor realice la siguiente lectura complementaria.
Planificación estratégica y niveles de competitividad de las mipymes

del sector comercio en Bogotá
Edwin Mora, Mary Vera y Zuray Melgarejo

3. Decisiones individuales: aquellas que están relacionadas con el desempeño de
actores clave dentro de la organización y la forma en que estas afectan la perdu-
rabilidad de la firma. Dentro de las mismas se encuentran:
- Los hábitos de compra de los clientes.
- Las capacidades de los empleados.
- Las políticas de un gobierno.
4. Decisiones operativas: se relacionan con las decisiones que se deben tomar, para
realizar la gestión cotidiana de la organización. Su efecto es a corto plazo y son
decisiones que pueden tomar los mandos medios, así como los operarios de la
organización. Dentro de las estrategias que se pueden clasificar en este tipo se
encuentran:
- El escoger entre producir o comprar.
- La selección de proveedores.
- Las políticas de manejo de cartera.
- La incorporación de normas para asegurar la protección de las firmas.
5. Decisiones rutinarias: tipo de decisión operativa que no se programa, dado que

se realiza de manera habitual o que en su defecto está condicionada por el cum-
plimiento de un procedimiento ya definido.
6. Decisiones de riesgo: analizan la probabilidad y el impacto que un fenómeno

puede llegar a tener y definen la forma de actuar a la hora de aprovechar riesgos
positivos (oportunidades) o en la forma de prevenir o mitigar riesgos negativos
(amenazas).
Acciones que se pueden resumir en la siguiente tabla.

Tabla 8.
Decisiones sobre gestión de riesgos
Respuestas ante riesgos negativos Respuestas ante riesgos

(amenazas) positivos (oportunidades)
Evitar Aprovechar
Reducir (probabilidad de ocurrencia o impacto).
Desarrollar estrategias alternativas para reducir

Incrementar
el impacto.
Transferir el riesgo.
Compartir
Aceptar. Rechazar.
Fuente: Egeria Consulting (2017)
Asimismo, es importante mencionar que para tomar una decisión se requiere de la

aplicación de una serie de etapas que se presentan a continuación:
1. Analizar la situación.
2. Identificar las alternativas de solución.
3. Analizar las alternativas.
4. Evaluar el impacto y efectividad de cada una de las alternativas de decisión dis-

ponibles.
5. Definir los criterios de toma de decisiones. En este caso y considerando los criterios
de solución que maneja el Design Thinking (Brown, 2008) se pueden considerar los
siguientes:
- La deseabilidad para el usuario final. Esto en la medida que contribuya a resolver

un problema real.
- La factibilidad. Desde lo técnico y lo operativo.
- La viabilidad cuando la solución se enmarca en un modelo de negocio financie-

ramente sostenible.
6. Seleccionar la mejor alternativa.

7. Implementar.
8. Evaluar los resultados.
9. Realizar procesos de mejora continua.
A su vez, el desarrollo de los procesos de toma de decisiones también requiere del

uso de métodos para la toma de decisiones. Lo anterior implica considerar que para su
aplicabilidad se deben considerar las fuentes de información que sustentan el proceso
de toma de decisiones, criterios que a su vez se asocian a:
• Fuentes de información objetivas y subjetivas: en el primer caso las fuentes que

soportan la decisión vienen de datos o estudios formales, o en su defecto cuando
estos no están disponibles de la intuición de los tomadores de decisiones.
• Criterios de evaluación analíticos: a partir del análisis de variables se llega a crite-

rios de decisión que permiten resolver el problema.
• Modelos de evaluación estáticos o dinámicos: en el primer caso la decisión no

considera la variable tiempo, en tanto que en el segundo caso es la variable fun-
damental del proceso.
• Criterios deterministas y probabilísticos: en un primer escenario se conocen los

datos, o cuando no se conocen se acude al uso de modelos probabilísticos.
• Uso de simulación de procesos.
Lo anterior se enfoca entonces en tener la mejor forma de tomar decisiones para

contestar lo que Drucker, Hesselbein y Kuhl (2015) relacionan como las cinco pregun-
tas esenciales que todo directivo debe hacerse frente al desarrollo de su proceso como
gerente, a saber:
1. ¿Cuál es nuestra misión?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué valoran nuestros clientes?
4. ¿Cuáles son nuestros resultados?
5. ¿Cuál es nuestro plan?

Instrucción
En este punto de estudio, por favor desarrollar el recurso de

aprendizaje: caso modelo con el cual se busca establecer el tipo
de estrategia para resolver un problema de estrategia.
Investigación y análisis de mercado, modelos y tipos de

gerencia
La forma de poder contestar estos interrogantes radica en la forma en que realicen

procesos de investigación que contribuyan desde un análisis integral y permitan identificar
variables que se relacionen con el proceso de toma de decisiones estratégicas. De esta
manera, y según Amat (2018), para investigar los elementos que inciden en la competi-
tividad de una organización, se debe considerar investigar sobre:
• La situación y las perspectivas del entorno político, económico y social que rodea
a la organización. Dentro de las variables que este aspecto considera para poder
“simular” procesos de toma de decisiones se deben considerar:
- Estabilidad política.
- Políticas gubernamentales hacia las empresas.
- Tasa de desempleo.
- Producto interno bruto, producto nacional neto.
- Índice de precios al consumidor / índice de precios al productor.
- Costo de las fuentes de financiación (tipos de interés).
- Motores de la economía. Sectores económicos que impulsan la economía de un

territorio.
- Riesgo de crédito.
- Tipo de cambio de las divisas (tasa representativa del mercado).

• Análisis de las variables que a nivel interno afectan el desempeño del equipo direc-
tivo, el empresario y los colaboradores de la organización. Para esto es importante
considerar:
- Grado de implicación de los actores internos de la organización en el desarrollo

de los proyectos que esta adelanta.
- Nivel de formación disponible.
- Tasa de crecimiento del sector económico en el que la organización interactúa.
- Nivel de calidad de las habilidades directivas de los tomadores de decisiones de

la organización.
• Lo que hace la empresa para el desarrollo de procesos de investigación, conside-

rando las siguientes variables:
- Comportamiento del sector económico o sectores con los que la organización se

relaciona o interactúa.
- Barreras a la entrada o a la salida. Considerando para esto la presencia e impac-

to de patentes, gestión de la tecnología, aspectos logísticos, redes de distribu-
ción, acceso a fuentes de financiación…
- Mercados geográficos en los que hace presencia la organización.
- Productos y servicios que ofrece la organización. Etapa en la que se encuentran

dentro del ciclo de vida. Análisis de su cartera de productos.
- Resultados de los planes estratégicos que ha implementado la organización.
- Poder de negociación de la organización frente al entorno y sus públicos de in-

terés.
- Ventajas competitivas de la organización en términos de Porter (2015): precio,

calidad, experiencia, personalización y servicio; y que permiten el desarrollo de
las siguientes ventajas competitivas:
* Ventaja competitiva por liderazgo en costos.
* Diferenciación.
* Ventaja competitiva por enfoque, o segmento concreto del mercado.

• Los procesos operativos que adelanta la organización para lo cual es importante
estar en capacidad de identificar:
- Los procesos que desarrolla. Dentro de estos se pueden considerar aquellos rela-
cionados con: I) innovación, II) operaciones, III) compras, IV) aseguramiento de
la calidad, V) comercialización y servicio postventa, VI) agilidad y flexibilidad…
- Procesos relacionados con la satisfacción y fidelización de clientes.
- Procesos financieros considerando la forma en que se gestionan activos, costos,

gastos y beneficios.
• Variables que influyen en la generación de fracasos empresariales. Considerando

para esto el comportamiento de variables relacionadas con:
- Variables que pueden generar recesión en el mercado.
- Análisis de variables asociadas al estudio de la

mesoeconomía y la metaeconomía. Tesoeconomía
Parte de la economía que estudia
reglamentaciones del comercio,
- Competidores de otros países. políticas regionales, condiciones
logísticas y avance de las comuni-
caciones.
- Políticas tributarias.
Metaeconomía
Parte de la economía que analiza
- Falta de apoyo de la administración pública. y evalúa los efectos de los modelos
de organización empresarial sobre
la sociedad y el entorno.
- Infraestructura insuficiente.
- Desastres.
- Insolvencia de actores económicos.
- Conflictos entre accionistas, directivos, colaboradores,
- Falta de liderazgo.
- Mala selección de empleados.
- Formación insuficiente, inadecuada o desactualizada.
- Baja motivación.
- Carencia de habilidades directivas.

• Variables enfocadas en la forma de solucionar problemas estratégicos por parte
de la empresa. Considerando para esto:
- La gestión de productos obsoletos.
- El exceso de diversificación.
- Fracasos masivos en el lanzamiento de nuevos productos-.
- Desconocimiento de los colaboradores del plan estratégico.
- Incursión de la empresa en sectores con malas perspectivas o con muchos com-

petidores.
- Gestión de proveedores.
• Análisis del mercado considerando como criterios clave:
- Insuficiente innovación.
- Mala gestión de devoluciones, preguntas, quejas, reclamos y recomendaciones

o sugerencias (PQRRS).
- Errores de logística.
- Inadecuado servicio postventa.
- Inadecuado diseño de la política de marketing frente a fijación de precios, in-

adecuada mezcla de mercadeo, entre otras.
- Inadecuada gestión de clientes insatisfechos.
- Falta de acciones para lograr la fidelidad de la clientela.
- Inadecuada realización de estudios de mercado.
Y es en este último criterio en donde se establece la importancia de la simulación para

la toma de decisiones, determinando que uno de los elementos clave para su desarrollo
tiene que ver con el desarrollo de un proceso de muestreo, para lo cual se puede considerar
el desarrollo de muestreo aleatorio simple; y en el que puede llegar a considerarse una
situación en la que no se conoce la desviación estándar de la población.
En este caso, se puede construir una ecuación en una hoja de cálculo como Microsoft®
Excel considerando la siguiente fórmula:

Figura 1.
Fórmula para simular el tamaño muestral de una población
Fuente: propia.
En donde:
• n = el tamaño de la muestra.
• N = tamaño de la población.
• = desviación estándar de la población.
• Zα: valor obtenido mediante niveles de confianza. Si se tiene un 95% de confianza

equivale a 1,96 o en relación con el 99% de confianza equivale 2,58.
• e = límite aceptable de error muestral que, generalmente cuando no se tiene su

valor, suele utilizarse un valor que varía entre el 1% (0,01) y 9% (0,09).
De acuerdo con lo anterior, si se simula una población de 8 millones de personas con

un error del 5%, ¿cuántas personas darían con un nivel de confianza del 95%? Es una
muestra adecuada para hacer nuestra primera investigación de mercado.
Al hacer los respectivos reemplazos se puede establecer que el número de personas o

historias de usuarios que colaboran en la investigación es de 385 personas.
Ahora, se simulan los resultados con una población de 15.000.000 de personas. Al

realizar los respectivos reemplazos se puede establecer que, manteniendo los demás
datos constantes, el tamaño de la muestra es de 385 historias de usuarios.
De esta primera simulación en el curso se puede establecer la importancia que esta

tiene para facilitar procesos en toma de decisiones, en la medida que se podría generalizar
que, por ejemplo, para la población de Colombia (cerca de 50 millones de habitantes)
muy probablemente el tamaño de la muestra para el desarrollo de la investigación seria
de: 385.

Visitar página
A continuación, se presenta el siguiente vínculo

para comprobar el resultado.
https://www.questionpro.com/es /calculado-
ra-de-muestra.html
Volviendo al tema de interés de esta primera parte del curso. Se debe mencionar que
la gerencia hace énfasis en el desarrollo de tres criterios clave para la sostenibilidad de
una organización. Estos se relacionan con la búsqueda de oportunidades, la coordinación
de capacidades y la aplicación lógica y racional de recursos.
Dentro de una organización, usualmente se presentan tres tipos de gerencia las cuales
se asocian con:
• Gerencia patrimonial: este tipo de gerencia se caracteriza porque los cargos de

mayor jerarquía están en manos de los propietarios de la empresa. Este tipo de
gerencia es propia de las famiempresas o empresas de familia. Usualmente este
tipo de gerencia se debe enfrentar a los siguientes desafíos:
- La gestión ante prácticas asociadas al nepotismo.
- Problemas de gobernanza y gobernabilidad.
- Problemas de sucesión.
- Los choques generacionales presentan conflictos.
- No hay diferenciación clara entre lo familiar y lo empresarial.
- No saber cómo delegar, empoderar e identificar responsabilidades específicas

para cada miembro de la organización.
• Gerencia política: este tipo de gerencia implica que los cargos directivos se asig-
nan a partir de la afiliación y las lealtades políticas.
• Gerencia por objetivos: este tipo de gerencia se enfoca en lograr metas en común
y busca potenciar la efectividad de la organización. Usualmente es el tipo de ge-
rencia más común dentro de los distintos tipos de organizaciones que existen.

Asimismo, la gerencia está relacionada 6. Liderazgo colegiado: como en la or-
con el liderazgo, de tal manera que dentro ganización zeitgeist; todas las fun-
de una organización se pueden encontrar ciones se ejercen en conjunto sin que
diferentes tipos de estilos gerenciales aso- ninguno sea el gerente.
ciando estos a los siguientes tipos de lide-
razgo (Trejos Gil, et al., 2021): 7. Liderazgo afiliativo: el gerente bus-
ca fomentar lazos afectivos entre los
1. Liderazgo autocrático: en este esti- trabajadores. Su prioridad se enfoca
lo el gerente selecciona las alterna- en promover un ambiente agradable
tivas de acción, las evalúa y define dentro de la organización, dejando
la que hará posible. Encarga las ac- de lado aspectos asociados a la di-
ciones estratégicas a sus colabora- rección y la fijación de objetivos. Se
dores, coordina el equipo y dirige los premian los éxitos, pero no se cas-
procesos. tigan los fracasos buscando evitar
confrontaciones. No es el tipo de es-
2. Liderazgo consultivo: un gerente tilo gerencial adecuado ante situa-
con su equipo define objetivos y me- ciones de crisis. Sin embargo, es el
tas. Entre todos seleccionan las al- tipo de estilo gerencial que cosecha
ternativas, las evalúan, aplican, eje- la lealtad de sus empleados.
cutan y controlan.
8. Liderazgo coercitivo: se realiza un
3. Liderazgo democrático: estilo ge- ejercicio directivo de naturaleza rí-
rencial en el que, con apoyo de los gida e inflexible. A partir de normas
empleados, su involucramiento y directas en donde los subordinados
compromiso se definen las metas y no tienen la oportunidad de expresar
objetivos. Se selecciona el curso de sus ideas y opiniones. Se recomien-
acción, se evalúan los desarrollos y da implementarlo en situaciones de
en conjunto se implementa la mejor crisis cuando es necesario mostrar
alternativa a seguir. autoridad y se requieren órdenes di-
rectas y claras.
4. Liderazgo participativo: el gerente
mantiene el control. El equipo de tra- 9. Liderazgo orientativo: estilo geren-
bajo hace posible el plan estratégico. cial enfocado en crear una visión y
Se premia el buen desempeño sin ser explicar a los colaboradores lo que
muy severo en el inadecuado. No es hay detrás de ella. En este estilo se
el estilo gerencial adecuado cuando considera la opinión e ideas de los
se deben tomar decisiones críticas. colaboradores. Este tipo de estilo
gerencial es clave cuando los em-
5. Liderazgo resolutivo: en el trabajo pleados perciben al líder como un
en equipo el gerente toma la elec- experto en la materia, capaz de es-
ción de la alternativa a desarrollar, tablecer instrucciones y de motivar a
y establece los medios para imple- los trabajadores.
mentar procesos de seguimiento y
control sobre la misma. 10. Liderazgo imitativo: la gerencia de-
fine objetivos elevados y los ejempli-

fica considerando la implicación directa. Resuelve los problemas por sí mismo sin
contribuir al desarrollo del empleado, lo que puede generar complicaciones en el
momento en que este no pueda cubrir todos los frentes de la organización direc-
tamente.
11. Liderazgo laissez faire: en este estilo el gerente no se involucra en la toma de de-
cisiones de la organización que dirige, manteniéndose al margen sin asumir con-
trol ni autoridad. El equipo es quien resuelve los problemas.
12. Liderazgo conflictivo: cuando se promueve la informalidad por encima de la for-

malidad. La improvisación promueve la ruptura de relaciones entre colaboradores,
afectando el clima organizacional. La gerencia conflictiva resuelve las diferencias
a partir de procesos de planificación, organización, dirección y control de personal.
13. Liderazgo capacitador: este tipo de gerente busca que sus colaboradores pue-
dan conocer sus propias fortalezas y debilidades, ofreciendoles autonomía para
que establezcan sus propios objetivos, favoreciendo su desarrollo profesional. Su
éxito se potencia cuando se cuenta con colaboradores capaces de empoderarse y
tomar decisiones asumiendo riesgos.

Conclusiones
• En el desarrollo de este eje, se pudo identificar cuál es la utilidad que tiene el es-
tudiar los elementos teóricos de la gerencia y la estrategia para el desarrollo de
procesos de simulación organizacional.
• Se logró integrar decisiones en procesos gerenciales apoyados en herramientas de

simulación, que mejoran la gerencia y estrategia.
• Se determinó que el desarrollo de los procesos de toma de decisiones también

requiere del uso de métodos para esta. Implicando que para su desarrollo se de-
ben considerar las fuentes de información que sustentan el proceso de toma de
decisiones.
• Se revisó cómo, a través de la investigación y análisis de mercado, modelos y tipos

de gerencia, se realizan procesos de investigación que contribuyen desde un aná-
lisis integral para permitir identificar variables que se relacionen con el proceso de
toma de decisiones estratégicas.
• Se analizaron los tres tipos de gerencia las cuales se asocian con:
- Gerencia patrimonial.
- Gerencia política.
- Gerencia por objetivos.
• Asimismo, desde el eje de orientación al servicio, se pudo establecer que para que
una estrategia sea exitosa, se requiere del desarrollo de habilidades y destrezas
que contribuyan al desarrollo de competencias propias, que faciliten la generación
de valor y contribuyan a generar equipos de alto desempeño para el adecuado
desarrollo de las actividades que soportan el curso.
• De esta manera, en el próximo referente de pensamiento conoceremos acerca del

propósito de la simulación organizacional, donde hablaremos acerca de lo que es,
las ventajas de los juegos de simulación y el impacto que estos tienen dentro del
desarrollo de procesos de planeación estratégica en la organización.

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SIMULACION

Conceptos teóricos: gerencia, estrategia, simulación organizacional y juegos

Toma de decisiones: tipos de decisiones, gerencia y estrategia en la toma de

Investigación y análisis de mercado, modelos y tipos de gerencia . . . . . . . . . 21

En este primer escenario del curso vamos a entender la importan-

la gerencia y la estrategia para el desarrollo de procesos de simulación

Para lograrlo tendremos en cuenta algunos aspectos teóricos rela-

También se profundizará en los tipos de decisiones que se deben

Proceso que se hace posible a partir del desarrollo de competencias

A continuación, se presenta el recurso de aprendizaje: línea del tiempo

Antes de seguir, revise esta videocápsula para identificar el impacto

• Hacer posible el propósito y la misión de la organización.

• Potenciar el desempeño de los colaboradores de la organización.

• Dirigir los impactos y las responsabilidades sociales a través de adecuados proce-

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 5

Fuente: Mintzberg (1990).

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 6

2. La competencia ya no se limita a una única industria.

3. La estrategia defensiva ya no funciona, se requiere impulsar de manera constante

4. Se debe invertir en el desarrollo de nuevas capacidades.

5. Disminuir inversiones en ventajas competitivas actuales.

6. Preparar a la organización para migrar de una industria a otra.

7. Estar preparado para reasignar talentos y capacidades en la búsqueda y desarrollo

9. Estar enfocado en el desarrollo, implementación y transferencia de nuevas tecno-

Asimismo, el modelo de negocio más conocido como herramienta estratégica es el

Su estructura y la forma de desarrollarlo se relaciona con los siguientes criterios:

Actividades Relación con

Estructura de costos. Fuente de ingresos.

Fuente: Osterwalder y Pigneur. (2011).

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 7

Fuente: Osterwalder y Pigneur (2011).

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 8

• Método Clear: todo objetivo debe en su desarrollo

de negocio de la organización y sus resultados, a Proyectos

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 9

• Análisis de la industria. • Definición de un mar- • Especificar las • Implementación

Fuente: Drucker (2005)

• Matriz DOFA. Método de análisis de la situación actual de una organización frente

- Estrategias ofensivas: cruce entre fortalezas y oportunidades.

- Estrategias para movilizar acciones: cruce entre debilidades y oportunidades.

- Estrategias defensivas: cruce entre fortalezas y amenazas.

- Estrategias de refuerzo: cruce entre debilidades y amenazas.

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 10

En este apartado se invita a desarrollar la actividad

- La capacidad competitiva de la firma frente al mercado.

- La capacidad tecnológica frente a la gestión de operaciones.

- La capacidad de los recursos humanos (RR. HH).

De su resultado se configuran las fortalezas y debilidades de la organización.

• Análisis POAM. El perfil de oportunidades y amenazas de una organización se

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 11

Fuente: Barney (1991)

• Análisis CAME. Como herramienta estratégica de negocio complementa la ma-

A su vez, para lograr el desarrollo de las acciones estratégicas, la organización debe

Simulacion organizacional - eje 1 conceptualicemos 12

De planeación … a planeación … planeación

Fuente: Barney (1991)

A continuación, se presenta una videocápsula sobre este

Antes de seguir, por favor desarrolle la actividad de

De lo anterior se puede establecer que, tradicionalmente, existen dos tipos de planes