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Gestión del desempeño: por qué

mantener la puntuación es tan
importante y tan difícil

Raffaele Carpi, John Douglas y Frédéric Gascon

Los elementos de un buen sistema de gestión del desempeño son

simples, pero integrarlos al sistema operativo fundamental de una
empresa es más difícil de lo que parece.
Rafael Carpies socio de La gestión eficaz del desempeño es esencial para las Sin embargo, en demasiadas empresas el sistema de
McKinsey's Lisboa
empresas. A través de procesos formales e gestión del desempeño es lento, tambaleante o
oficina,Juan Douglases alumno
de la oficina de Houston y informales, les ayuda a alinear a sus empleados, totalmente defectuoso. En el mejor de los casos, estas
Frédéric Gascón, con sede en recursos y sistemas para cumplir con sus objetivos organizaciones no están operando con la eficiencia o
Montreal, es una
vicepresidente senior de
estratégicos. También funciona como un panel de eficacia que podrían. En el peor de los casos, los
McKinsey Recovery y control, proporcionando una alerta temprana de cambios en las tecnologías, los mercados o los entornos
Servicios de Transformación.
problemas potenciales y permitiendo a los gerentes competitivos pueden dejarlos incapaces de responder.
saber cuándo deben hacer ajustes para mantener el
negocio en marcha.
Una gestión sólida del desempeño se basa en el
Las organizaciones que gestionan correctamente el simple principio de que “lo que se mide, se hace”. En
desempeño se convierten en formidables máquinas un sistema ideal, una empresa crea una cascada de
competitivas. Gran parte de la transformación métricas y objetivos, desde sus objetivos
exitosa de GE bajo el ex director ejecutivo Jack estratégicos de alto nivel hasta las actividades
Welch, por ejemplo, se atribuyó a su capacidad para diarias de sus empleados de primera línea. Los
lograr que los aproximadamente 250.000 gerentes monitorean continuamente esas métricas y
empleados de la empresa “tiraran en la misma se relacionan periódicamente con sus equipos para
dirección” y lo hicieran lo mejor que pudieran. Como discutir el progreso en el cumplimiento de los
dijo Henry Ford: “Unirnos es un comienzo; objetivos. El buen desempeño es recompensado; El
mantenerse juntos es progreso; trabajar juntos es el bajo rendimiento desencadena acciones para
éxito”. abordar el problema.

108 La gran remake: Fabricación para los tiempos modernos

Los empleados deben creer que
sus objetivos fomentan logros
significativos.

¿Dónde van mal las cosas? Objetivos pobres

En el mundo real, es difícil entender bien los Seleccionar los objetivos correctos es tanto una ciencia como un arte.

detalles de los sistemas de gestión del desempeño. Si son demasiado fáciles, no mejorarán el rendimiento. Si están fuera

Veamos algunos errores comunes. de su alcance, el personal ni siquiera intentará golpearlos. Los

mejores objetivos son alcanzables, pero se requiere un elemento

Métricas pobres saludable de estiramiento.

Las métricas que elija una empresa deben realmente promover Para fijar tales objetivos, las empresas a menudo deben
el desempeño que desea. Por lo general, sólo puede lograrlo superar barreras culturales. En algunas organizaciones
incorporando varios de ellos en un cuadro de mando integral. asiáticas, por ejemplo, no alcanzar objetivos se considera
Los problemas surgen cuando eso no sucede. Algunas plantas profundamente embarazoso, por lo que los gerentes tienden a
de fabricación, por ejemplo, todavía establecen objetivos fijarlos demasiado bajos. En Estados Unidos, por el contrario,
generales de producción para cada turno individualmente. Dado fijar una meta inferior a la alcanzada en un período anterior
que los incentivos de cada turno se basan únicamente en su suele considerarse inaceptable, incluso si existen razones
propio desempeño, no en el desempeño de todos los turnos válidas para el cambio.
durante todo el día, los trabajadores tienen todos los incentivos

para decidir si pueden completar una “unidad” completa de Falta de transparencia

trabajo durante su turno.
Los empleados deben creer que sus objetivos fomentan logros

significativos. Sin embargo, con frecuencia el vínculo entre el

Si creen que pueden, comienzan y completan una unidad. esfuerzo individual y los objetivos de la empresa es oscuro o se

Pero si no lo hacen, pueden reducir la velocidad o detenerse diluye a medida que las métricas y los objetivos se extienden

por completo hacia el final del turno porque, de lo en cascada por toda la organización. Los diferentes niveles de

contrario, todo el crédito por terminar el trabajo incompleto gestión, en un intento por mejorar su propia reputación o

pasaría al siguiente turno. Por lo tanto, cada turno evitar un desempeño deficiente en otros lugares, pueden

comienza con poco o ningún trabajo en proceso, lo que insertar reservas en las metas. Es posible que las métricas de

reduce tanto la productividad como la producción. Un mejor un nivel no tengan un vínculo lógico con las que se encuentran

enfoque combinaría objetivos para equipos individuales con más arriba en la cascada.

la producción general de la planta, de modo que los

trabajadores se beneficien al hacer todo lo que puedan para En los mejores sistemas de gestión del desempeño, toda la

apoyar el siguiente turno además del suyo propio. organización opera a partir de una versión única y verificada de

la verdad, y todos los empleados comprenden

Prácticas modernas 109

 tanto el desempeño general de la organización como cómo Falta de relevancia
contribuyeron a él. Al final de cada turno en una empresa
del sector de la automoción, todos los empleados pasan por El conjunto correcto de métricas para cualquier parte de una

el tablero de producción diario, donde pueden ver los empresa depende de una serie de factores, incluido el tamaño y

resultados de su departamento y el impacto en el la ubicación de una organización, el alcance de sus actividades,

rendimiento de la planta. La compañía ha vinculado las las características de crecimiento de su sector y si es una

métricas financieras de primera línea que interesan a los empresa nueva o madura. . Para dar cabida a esas diferencias,

accionistas y a la junta directiva con las métricas de las empresas deben pensar tanto de arriba hacia abajo como de
producción que importan en el terreno. Los empleados de abajo hacia arriba. Una opción es el enfoque hoshin-kanri (o
primera línea pueden ver el “hilo” que conecta su implementación de políticas): todos los empleados determinan
desempeño diario con el desempeño de su planta o unidad las métricas y objetivos para sus propias partes de la
de negocios (Anexo 1). organización. Los empleados que establecen sus propias metas

tienden a tener un mayor sentido de propiedad y compromiso

Un alto directivo de otro fabricante alinea a toda la organización para lograrlas que aquellos cuyas metas simplemente se

en torno a una visión compartida a través de reuniones públicas imponen desde arriba.

trimestrales para más de 5000 empleados. Los gerentes no sólo

comparten el desempeño financiero de la empresa y los

resultados específicos de la planta, sino que también presentan Falta de diálogo

a nuevos empleados, celebran aniversarios laborales y

reconocen a los equipos exitosos. Lo más importante es que, si La gestión del desempeño no funciona sin una
no se cumplen los objetivos, el líder superior actúa como modelo comunicación frecuente, honesta, abierta y efectiva.
a seguir al asumir la responsabilidad. Las métricas no son una medida pasiva

Cuadro 1. Los líderes adaptan y aplican en cascada los indicadores de desempeño a todos los niveles del personal.

110 La gran remake: Fabricación para los tiempos modernos

del progreso sino una parte activa de la gestión diaria de una aparecen en el taller sólo cuando se debe inspeccionar
organización. Las reuniones de turnos diarios, las charlas sobre la una nueva mejora importante de capital.
caja de herramientas, las revisiones posteriores a la acción y cosas

similares ayudan a involucrar a los miembros del equipo y a Las interacciones gerenciales con el personal de primera línea
mantener el enfoque en hacer lo más importante. La aplicación del son una herramienta de gestión del desempeño
ciclo de retroalimentación “planificar-hacer-verificar-actuar”, basado extremadamente poderosa. Envían el mensaje de que los
en investigaciones pioneras de Charles Shewhart y W. Edwards empleados son respetados como expertos en su parte del
Deming, ayuda a los equipos a aprender de sus errores e identificar negocio, brindan a los gerentes la oportunidad de actuar como
buenas ideas que pueden aplicarse en otros lugares. Y en muchas modelos a seguir y pueden ser una forma rápida de resolver
empresas de alto rendimiento, los supervisores actúan como problemas e identificar mejoras.
entrenadores y mentores. Las sesiones individuales para empleados

demuestran preocupación y refuerzan los buenos hábitos en cada El taller de maquinaria de una empresa, por ejemplo, se
etapa del desarrollo profesional. había ganado tal reputación de descuido y de
incumplimiento de plazos que los gerentes sugirieron
subcontratar gran parte de su trabajo. Cuando
Falta de consecuencias persuadieron a un alto directivo para que visitara el taller,
quedó horrorizado por el entorno sucio, desordenado y
El desempeño debe tener consecuencias. Si bien la mayoría de mal mantenido. Los empleados informaron de una falta
los empleados nunca enfrentarán la implacable presión de crónica de financiación para piezas de repuesto y
“ganar o irse” típica de los deportes profesionales, una rendición herramientas, y preguntaron al gerente qué haría falta
de cuentas débil les dice a las personas que simplemente para salvar sus puestos de trabajo. Les dijo que "limpien el
presentarse es aceptable. taller y me den una lista de lo que hay que arreglar".
Ambas partes cumplieron sus compromisos y en menos de
Recompensar el buen desempeño es probablemente incluso más un año el taller se convirtió en un referente de eficiencia
importante que penalizar el mal desempeño. La mayoría de las dentro de la empresa.
empresas tienen varios tipos de sistemas formales e informales de

reconocimiento y recompensa, pero pocas hacen lo suficiente en este Construyendo un sólido sistema de
tipo de fortalecimiento moral, ya sea en volumen o frecuencia. En gestión del desempeño
lugares que van desde celebraciones en el almuerzo hasta anuncios

en ayuntamientos, los premios al empleado del mes y a los logros del Las mejores empresas crean sistemas de gestión del
equipo son invaluables para fomentar un comportamiento que desempeño que les ayudan activamente a evitar estos
mejore el desempeño y lo mantenga alto. Un director de operaciones obstáculos. Estos sistemas comparten una serie de
de una empresa de productos industriales mantiene un punto características.
permanente en la agenda en la revisión comercial mensual para

reconocer el desempeño de individuos y equipos. Los empleados de Métricas: énfasis en los principales indicadores
la lista pueden encontrar un regalo esperándolos en casa para

agradecerles a ellos (y a sus familias) por un trabajo bien hecho. Con demasiada frecuencia, las empresas miden y gestionan

el desempeño mediante indicadores rezagados, como el

cumplimiento de la producción mensual o los objetivos de

Falta de compromiso de la gerencia calidad. Cuando se conocen los resultados, ya es demasiado

tarde para influir en las consecuencias. Las mejores

Las palabras del presidente honorario de Toyota, Fujio Cho: “Ve y empresas siguen las mismas métricas, pero también
mira, pregunta por qué, muestra respeto” son ahora famosas como integran sus sistemas de gestión del desempeño en
principios básicos de producción ajustada. Sin embargo, en muchas entradas de procesos críticos. Tecnologías industriales de
empresas los altos directivos rara vez visitan las plantas excepto Internet, como SCADA.1
durante revisiones periódicas del negocio, y arquitectura y sistemas de control distribuido,

1 Supervisión, control y adquisición de datos.

Prácticas modernas 111

 informe al personal de fabricación en cuestión de minutos (o Sostenibilidad: trabajo estándar y
segundos) sobre las variaciones en el rendimiento, incluso en partes latidos regulares
remotas de una planta. Eso permite a la gente reaccionar mucho

antes de que la variación reduzca la producción o la calidad. Independientemente de los cambios en las métricas y los

objetivos, las mejores empresas mantienen constante la

Algunos cambios casi no requieren inversión en cadencia de reuniones y revisiones, por lo que se convierten en

tecnología. Al final de cada jornada laboral, por ejemplo, una parte intrínseca del ritmo de las operaciones diarias

los equipos funcionales y de producción pueden (Anexo 2).

completar un formulario de pago evaluando cómo fue.

Una combinación de métricas cuantitativas y cualitativas El énfasis en procesos regulares y estandarizados va más allá de

y gráficos simples (como semáforos y caras sonrientes) las actividades explícitas de gestión del desempeño y se extiende

proporciona una herramienta sencilla y muy eficaz para profundamente a todos los aspectos de los modelos operativos

identificar y corregir problemas antes de que comience de una empresa. El trabajo estándar, por ejemplo, se basa en
el trabajo del día siguiente. tres reglas simples. Primero, debería haber un estándar para
todas las actividades. En segundo lugar, todos deben tener el

A medida que los sistemas de gestión del desempeño conocimiento y la capacidad para cumplir ese estándar.

evolucionan, las métricas que utilizan se volverán más Finalmente, se debe monitorear y medir su cumplimiento.

complejas, incorporando variables continuas en lugar de

discretas: “todos llegaron a tiempo hoy” se convertirá en “el

equipo logró el 93 por ciento en el índice de desempeño del En muchas funciones, el ciclo económico impone un
cronograma utilizando el 90 por ciento del tiempo”. índice de ritmo o cadencia regular: la nómina semanal, el cierre
desempeño laboral”. Los detalles adicionales informan mejor contable mensual o la revisión trimestral del inventario.
decisiones tales como agregar más mano de obra para Las buenas empresas aprovechan estos requisitos para
cumplir con una fecha de entrega o retrasar un cronograma definir algunas métricas centrales, como los tiempos de
de entrega. ciclo y la precisión, para así

Cuadro 2. Una cadencia regular de revisión del desempeño permite identificar y resolver los
problemas en un plazo adecuado.

112 La gran remake: Fabricación para los tiempos modernos

impulsando la mejora continua en todas Una empresa de recursos globales ahora exige que los
las funciones. gerentes demuestren que dedican el 50 por ciento de su
tiempo a una combinación de capacitación de su gente y
Como parte de un programa de excelencia de manufactura asistencia a sesiones informativas de seguridad,
eficiente, una empresa de productos básicos industriales alienta reuniones de turnos, revisiones de mejoras y reuniones
a los empleados a indicar “qué salió bien hoy, qué no salió bien de producción. Para liberar tiempo, otras reuniones se
hoy, qué puede hacer la gerencia para ayudar” en los tableros programan sólo un día a la semana y las salas de
de su área de producción todos los días. Los supervisores conferencias ya no tienen sillas.
recopilan la información en fichas y las publican en un tablero

de ideas lean. Los representantes de cada función se reúnen Llevando este enfoque aún más lejos, cada otoño una
con el gerente de la planta todas las mañanas y aceptan o organización de servicios de campo se compromete a elaborar

rechazan las tarjetas o las devuelven para obtener más un calendario integral para toda la empresa para todo el año
información. Cada tarjeta aceptada tiene un propietario y un siguiente. El calendario establece fechas para todas las
cronograma para su finalización. Los líderes de la empresa conferencias, reuniones de gestión mensuales y trimestrales,
estiman que las juntas generan al menos 2 millones de dólares revisiones formales de desempeño y reuniones de planes de
al año en ahorros de costos o mayor producción, pero el sucesión, así como oportunidades de capacitación y desarrollo.
impacto en la moral y el compromiso de los empleados no tiene Todas las agendas son fijas y todas las reuniones están sujetas
precio. a límites de tiempo estrictos. Hay poca necesidad de margen de

maniobra adicional porque los informes internos siguen pautas

estrictas de transparencia y puntualidad: los resultados

Una lista de verificación o un procedimiento operativo financieros se publican internamente todos los meses, mientras
estándar que define los pasos y secuencias para cada proceso que los datos sobre el desempeño de los equipos y unidades en
clave generalmente impone el trabajo estándar. En la el cumplimiento de los objetivos del plan de incentivos anual se
incorporación de empleados, por ejemplo, una empresa actualizan y publican mensualmente en tableros de anuncios. .
señaló que los pequeños detalles (asignación de direcciones

de correo electrónico, números de teléfono y acceso al

software y hardware) eran especialmente importantes para

retener a los empleados al principio de su mandato.

Ahora hay una lista de verificación al frente del expediente

personal de cada nuevo empleado, con una copia en el expediente La mayoría de las empresas industriales tienen acceso a

del supervisor. Las revisiones de desempeño de los supervisores abundante información sobre el desempeño de sus

ahora evalúan qué tan bien manejaron la incorporación de nuevos operaciones. Los avances tecnológicos asociados al uso cada vez

empleados, y todos los que renuncian completan una entrevista de mayor de la automatización, la analítica avanzada y los

salida obligatoria. dispositivos conectados hacen que este recurso mejore

constantemente. Pero, ¿cómo pueden las organizaciones utilizar

Mejora continua: el trabajo estándar también mejor sus datos? Una parte crucial de la respuesta son los ciclos

es para los líderes de retroalimentación instantánea, los diálogos diarios sobre el

desempeño y las revisiones rutinarias del desempeño. Mantener

El trabajo estándar es esencial en todos los la voluntad y la capacidad de integrar estos procesos de gestión
niveles de una organización, incluida la alta del desempeño en el ritmo del trabajo diario.
dirección y la alta dirección en general. El trabajo
estándar para los líderes obliga a una rutina que, no es atractivo, pero a largo plazo, es la ruta
aunque incómoda al principio, desarrolla más eficaz para lograr mejoras reales y
expectativas en toda la organización. Son esas sostenibles en el rendimiento.
expectativas, junto con métricas específicas, las
que, en última instancia, impulsan un desempeño
predecible y sostenible. Copyright © 2017 McKinsey & Company. Reservados todos los derechos.

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