Final

104 Parte uno Los fundamentos
Figura 4.4 Ubicación, ubicación, ubicación

Modo de actividad
Cuadrante 1
Suministro Cuadrante2 Ubicación en
cautivo/IED Offshoring el extranjero
Ubicación
de a
actividad
Cuadrante 3
nterno
Cuadrante 4
Ubicación
ndciona Onshoring9 naciona
i rnterna
intema Outsourcing
Nota: Suministro cautivo es un término nuevo que conceptualmente es idéntico a "inversión extranjera directa"
(ED), un concepto que se utilza ampliamente en los negocios globales. Para más detalles, vea el capítulo 6.
mucha confusión, en especial entre algunos periodistas que a menudo (y errónea-

mente) los manejan como sinónimos. De manera que para minimizar la confusión,
identificamos cuatro términos en la figura 4.4, basados en las ubicaciones y los modos
de actividad (interno frente a outsourcing):
offshoring. Outsourcing internacional/extranjero
Onshoring. Outsourcing doméstico o nacional
.Suministro cautivo. Establecer subsicdliarias o filiales en el extranjero (el turabajo
se realiza internamente, pero la ubicación se establece en el extranjero)
Actividad interna doméstica o nacional
La práctica del outsourcing -en especial el offshoring- no está exenta de contro-
pe n versias y debates (consulte la sección Debates y extensiones). A pesar de esta serie de
atas
nuevas clasificaciones, debemos ser conscientes de
que "suministro cautivo" es concep-
tualmente idéntico a inversión extranjera directa (IED), algo que no es nada nuevo en
el mundo de los negocios globales (para más detalles consulte los capítulos 1 y 6y el
mapa PengAtlas 2.3). También tenemos que entender que "offshoring" y "onshoring"
son sólo variantes internacionaly nacional del outsourcing, respectivamente. Es comun
el trabajo offshoring de bajo costo en Tl en la India, Filipinas y otras economías emer
gentes, así como el onshoring ha crecido en el este de Alemania, el norte de Francia,
los Apalaches, las Grandes Llanuras y la región del sur de Estados Unidos."En regiones
donde no hay mucha oferta de empleo, como Michigan, trabajadores calificados en TI
aceptan salarios 35% nmenores que en las oficinas corporativas de Silicon Valley.
Offshoring Una lección importante de la figura 44 es que, incluso para una sola empresa, las
Contratar por outsourcing
actividades que agregan valor pueden estar dispersas por todo el mundo, aprovechando
Clertas actvIdades con una
empresa internacional o
las mejores ubicaciones y modos de realizar diversas actividades. Por ejemplo, una lap-
extranjera. top Dell se diseña en Estados Unidos (actividad interna), sus componentes son fabrica
Onshoring
dos por proveedores en Taiwán (offshoring), así como en Estados Unidos
y su ensamble final se realiza en China (suministro cautivo/1ED). Cuando los clientes
(onshoring)
Outsourcing con una empresa
piden ayuda, el centro de atención telefónica puede estar en la India, Irlanda, Jamaica
naciona.
o Filipinas, operado por un servicio extern0-Dell tal vez ha contratado las actividades
Suministro cautivo de servicio por medio del ofshoring
Establecer subsidiarias o En genera, un análisis de la cadena de valor permite a los gerentes identificar las
filiales en el extranjero de fortalezas y debilidades de una empresa sobre una base de actividad por actividad en
manera que el trabajo se realice relación con los rvales en un analisis FODA. La reciente proliferación de nuevas marcas
internamente (in-house), pero es intimidante y hace que algunos gurús afirmen que "el offshoring en el siglo xxI es
la ubicación se establece en el
diferente". " En realidad n o lo es. Todavía vemos el tradicional análisis FODA e n fun-
extranjer. lambien se conocee
como inversión extranjera cionamiento detrás del nuevo vocabulario. La siguiente sección introduce el modelo
directa (IED). VRIO sobre cómo hacerlo.
Capitulo 4 Como aprovechar los recursos y capacidades 105
4-4 Del FODA al VRIOI8 Objetivo de aprendizaje

Explicar qué es un modelo 0
El reciente progreso de la visión basada en los recursos ha rebasado al FODA tradicio- estructura VRIO.
nal. Ahora se enfoca en los aspectos de valor (V), rareza o singularidad (R), imitabilidad
()y organizacional (0) de los recursos y capacidades, lo que conduce a un modelo
o estructura VRIO. Ver la empresa desde la perspectiva de estos cuatro aspectos tiene
varias ramnificaciones para la ventaja competitiva, que se reflejan en la tabla 4.2.
4-4a Valor
Los recursos y capacidades de la empresa agregan valor? El análisis de la cadena de
valor sugiere que esta es la pregunta fundamental para comenzar" Sólo los recursos que
agregan valor pueden conducir a una ventaja competitiva, mientras que las capacidades
que no lo agregan pueden llevar a una desuentaja competitiva. La evolución de IBM es
un caso
pertinente. Históricamente, la empresa desta a la fabricación de hardware,
incluyendo máquinas tabuladoras en la década de 1930, servidores en la de 1960 y com-
putadoras personales (PC) en la de 1980. Sin embargo, a medida que se intensificó la
competencia de hardware, las capacidades fundamentales de IBM en este factor no sólo
agregaban poco valor, sino que constantemente obstaculizaba sus esfuerzos por avanzar
hacia nuevas áreas. Desde la década de 1990, IBM se ha transformado para enfocarse
más en software y servicios rentables y ha desarrollado nuevas capacidades que agregan
valor. Ahora es proveedor de servicios de cómputo bajo demanda para las corporaciones.
Como parte de esta nueva estrategia, IBM adquirió en 2002 a PricewaterhouseCoopers
(PwC), una empresa lider en consultoría de tecnología. En 2004 vendió su división de
PCa Lenovo. En 2011 celebró con orgullo su aniversario número 100.
La relación entre los recursos y capacidades valiosos y el desempeño de la empresa
es directa. Los recursos y capacidades que no agregan valor, como la experiencia his-
tórica de IBM en hardware, se pueden convertir en debilidades en vez de constituir
tortalezas. Si las empresas no pueden deshacerse de los recursos y capacidades que no
agregan valor, es probable que tengan un desempeño inferior al promedio. En el peor Modelo o estructura VRIo
de los casos pueden desaparecer, un destino que 1BM apenas logró evadir durante los Estructura basadaen los
recursos que se enfoca en los
primeros años de los década de 1990. De acuerdo con el CEO de IBM, Ginni Rometty:
aspectos de valor (V), rareza op
(R), imitabilidad ()
Cualquiera que sea el negocio en el que usted se encuentre, éste con el tiempo se comodi- Singularidad
yorganizacionales (O) de los
tizará, asi que tiene que seguir moviéndose hacia un mayor valor y cambiar." recursos y las capacidades.
Tabla 4.2 Modelo VRIO: Les un recurso o una capacidad...
valioso? raro?
costoso
de imitar?
aprovechado por Implicaciones competitivas
la organización?
Desempeño
de la empresa
No No Desventaja competitiva Inferior al promedio
S No Paridad competitiva Promedio

No SI Ventaja competitiva Superior al promedio
temporal
Si Si Si Ventaja competitiva Persistentemente superior
sostenible al promedio
Fuentes: Adaptadode 1J.Barney 2002.Geiningand SustainingCompettive Advantage, 2a. ed. Ip. 173), Upper Saddle River, NJ: Prentice Hal 2) R. Hoskis-
son, M. Hitt y R.D. Ireland, 2004, Competing for Advantage tp. 118), Cincinnati: Cengage Learning.
4-4b Rareza o singularidad

La simple posesión de recursos y capacidades valiosos puede no ser suficiente. La
siguiente pregunta es: ":Qué tan raros o novedosos son éstos?*7 En el mejor de los
casos, los recursos y capacidades valiosas, pero comunes, conducirän a una paridad
competitiva, pero no a una ventaja. Considere los aviones idénticos fabricados por
Boeing y Airbus y utilizados por la mayoría de las aerolíneas. El avión ciertamente es
valioso, pero es dificil derivar una ventaja competitiva sólo de la aeronave. Las aerolí
neas deben competir en cómo utilizar de manera diferente el mismo avión (consulte la
sección Enfoque 4.1).
A ENFOQUE 4.1
ANA: REFRESCANDO LAS PARTES FUERA DELALCANCE DE OTRAS AEROLÍNEAS
El nuevo Boeing 787 Dreamliner lanzado por primera vez
en 2011, fue el primer avión en incorporar una tecnología
que cambió las reglas del juego -compuestos plásticos
ligeros. Como resultado de esto, un jet amplio para largas
distancias es considerado una maravilla tecnológica con
un consumo de combustible 20% menor y 30% menos
costoso de mantener que los aviones de tamaño
nor
mal. No es una sorpresa que a las aerolineas de todo el
mundo les encantara. Los siete años (2004-2011) ante-
riores a la introducción al servicio del 787 se convirtió
en el avión de linea más vendido en la historia, obte-
niendo más de 800 pedidos. Su cliente de lanzamiento Aproximadamente 70% de los hogares en Japón tie-
es Al Nippon Airways (ANA), la aerolinea número uno de nen un bidet. Como proveedores de servicios, las aero
Japón, quien ha solicitado 55. lineas naturalmente presumen acerca de sus esfuerzos
A pesar de los errores iniciales que mantuvieron por "hacer sentir en casa" a sus pasajeros. Fabricado
por varios meses inactiva a la flota del 787 en 2013, el por el mejor productor, Toto, el bidet del Dreamliner,
Dreamliner es definitivamente valioso para la primera según con los anuncios de ANA, le añade "otro toque
aerolinea en volar con él. Sin embargo, su novedad pronto hogareno para los pasajeros japoneses y una introduc-
desaparecerá, ya que más de 800 aviones se fabricarán ción amigable a la tecnología doméstica japonesa para
después de los primeros 55 de ANA en entrar al mercado. aquellos que viajan al pais". En resumen, el hecho de
En otras palabras, el Dreamliner es valioso, no necesaria- que el Dreamliner tenga un bidet aumenta la rareza y la
mente raro y relativamente tacil de imitar -5oeing ven- dificultad para imitar el servicio a los pasajeros de ANA.
derá felizmente una copia a cualquier aerolinea que esté
dispuesta a pagar 170 millones de dólares. De hecho, el
En julio de 2007, cuando el Dreamliner se dio a
cono
cer por primera vez en la planta de Boeing en Everett,
archirival de ANA, Japan Airlines, es la segunda aerolínea Washington, el presidente ejecutivo (CEO) de ANA,
en volar un Dreamliner, al iniciar su servicio en 2012. Mineo Yamamoto, orgullosamente anunció en la cere-
Cuál es la respuesta de ANA para mantener su monia que los bidets a bordo del 787 serían la clave para
ventaja competitiva asociada con el 787? Ha solicitado la diferenciación al "refrescar las partes fuera del alcance
a Boeing que instale bidets que ofrecen varios
boto de otras aerolíneas"
nes que controlan sprays de agua tibia y que descargan Fuentes: 5asado en 1) Bloomberg Businessweek, 2011. ANA: Hrst in
"la mejor experiencia higiénica". Esta es una innova- class, Don't
busnessweek.com/adsections, 2 Bloomberg BuSinessweek,
3) South China
dora y también desesperada manera de atraer más 2013, dream it's 28 de enero:
over, 4-5; Moming
pasajeros de Japón, donde los bidets son comunes. Post, 2007, Boeing
unveils new. green 787 jetliner, 10 de julio: AB; 4) A
Nippon Airways, 2014, www.ana.co.jp/787.
Capítulo 4 Cómo aprovechar los recursos y capacidades 07
Sólo los recursos y capacidades valiosos y singulares tienen el potencial de propor

cionar alguna ventaja competitiva temporal. En general, el tema de la singularidad es
un recordatorio de la frase gastada: la singularidad se reduce a un simple punto; si
todos lo tienen, usted no puede ganar dinero con él. Por ejemplo, la calidad de los Tres
Grandes fabricantes de automóviles en Estados Unidos es comparable en la actualidad
con la de los mejores rivales asiáticos y europeos. Sin embargo, incluso en su país, las
mejoras en la calidad de los Tres Grandes no se han traducido en más ventas. De manera
vergonzosa, en 2009, tanto GM como Chrysler, a pesar de su alta calidad, tuvieron que
declararse en quiebra y ser rescatados por el gobierno de Estados Unidos (y por el
gobierno canadiense). El punto es sencillo: en la actualidad los consumidores esperan
alta calidad de los vehículos, de manera que ésta ya no es rara y. por consiguiente, no
proporciona ninguna ventaja.
4-4c Imitabilidad
Los recursos y capacidades valiosos pueden ser una fuente de ventaja competitiva sólo
si es dificil que los competidores los imiten. Aunque es relativamente fácil igualar los
recursos tangibles de una empresa (como las instalaciones), es mucho más desafiante y
a menudo imposible imitar las capacidades intangibles (como el conocimiento tácito, la
motivación superior y los talentos gerenciales).
La imitación es dificil. Por qué? Dos palabras lo explican: ambigüedad causal,
que significa la dificultad para identificar la causa real del desempeño exitoso de una
empresa.5:Qué es exactamente lo que ha provocado que LEGO sea una empresa tan
duradera y relevante (consulte el Caso de apertura)? LEGO no experimenta una escasez
de imitadores y competidores. Una pregunta natural sería: ";Cómo lo
Por lo general, se enumerarían una serie de recursos y capacidades, como innovación
hace
LEGO
cultural, su compromiso con la manufactura precisa, disposición para cambiar, un
equipo directivo sólido y presencia multinacional. Todos estos recursos y capacidades
son plausibles, pero qué es exactamente lo que tiene LEGO? Esta es una pregunta de
un millón de dólares. pero conocer la respuesta no es sólo intrigante para académicos
y estudiantes, sino que también puede ser altamente rentable para los rivales de LEGO.
Por desgracia, desde afuera es muy dif+cil comprender lo que hace una empresa desde
su interior. Podemos intentar, como lo han hecho muchos rivales, identificar la receta
del éxito de LEGO elaborando una larga lista de posibles razones, llamada "recursos y
capacidades" en una discusión en el aula. Pero al realizar el análisis final, como personas
externas nunca podremos estar realmente seguros.
Lo que resulta todavía más fascinante para los académicosy estudiantes, y más frus
rante para los rivales, es que con frecuencia los gerentes de una empresa focal como
LEGO no conocen exactamente lo que contribuye de tal manera al éxito de su empresa.
Al ser entrevistados, generalmente listan varios factores que contribuyen. Además, dife-
rentes gerentes dentro de la empresa pueden tener listas distintas. Cuando se les pre
gunta cuál de todos los recursos y capacidades es el más determinante, con frecuencia
sugieren que es una combinación de todas. Esto es tal vez uno de los aspectos más inte-
resantes y paradójicos de la visión basada en los recursos: si a las personas dentro de
la empresa les cuesta trabajo determinar lo que cotribuye al desarrollo de la misma,
no sorprende que los esfuerzos desde afuera de la empresa por entender e imitar estas
capacidades a menudo fallen.
En general, los recursos y capacidades valiosos y raros, pero imitables, pueden pro-
porcionar a las empresas alguna ventaja competitiva temporal, lo que contribuye a un Ambigüedad causal
desempeño superior al promedio durante algün uempo. Pero no es prodabie que es Dificultad para identificar los
ventaja sea sustentable. Como lo muestrael ejemplo de LEGO, sólo los recursos y capa factores determinantes causales
cidades valiosos, raros y dificiles de imiar pueden conducir a una ventaja competitiva del desempeño exitoso de una
sostenible. empresa.
Parte uno Los fundamentos
4-4d Organización
Incluso los recursos y capaciclades valiosos, raros o singulares y dificiles de imitar pueden
no proporcionarle a una empresa una ventaja competitiva sostenible si no está organizada
de forma adecuada." Por ejemplo, aunque las estrellas de cine representan uno de los
recursos más valiosos, raros, edificiles de imitar, y ciertamente con un pago alto, es comün
que la mayoría de las películas fracase. De manera más general, la pregunta que se plantea
la organización es: "ecómo debe estar organizada una empresa (como un estudio cinema-
tográfico) para desarrollar y apalancar el pleno potencial de sus recursos y capacidades?"
Numerosos componentes dentro de una empresa son pertinentes para la pregunta
de la organización.-" n un estudio cinematografico esos componentes incluyen talentos
para "olfatear" buenas ideas, fotógrafos, músicos, cantantes, especialistas en maquillaje,
artistas de animación, y gerentes en el flanco del negocio. Esos componentes a menudo
se llaman activos complementarios debido a que no pueden por sí mismos generar
éxitos de taquilla. De la úlima película que usted vio, recuerda el nombre del artista
de maquilaje? Por supuesto que no -probablemente sólo recuerda a las estrellas. Sin
embargo, éstas por sí solas tampoco pueden generar películas exitosas. La combinarión de
recursos de estrellas y activos complementarios crea los filmes de éxito. "Podría ser que
no sólo algunos recursos y capacidades posibiliten que una empresa gane una ventaja
competitiva, sino que literalmente miles de esos atributos organizacionales, en conjunto,
generen esa ventaja. "
Oura idea es la complejidad social, que se refiere a las formas socialmente complejas
en que por lo general están organizadas las empresas. Numerosas multinacionales se com-
ponen de miles de personas dispersas a lo largo de muchos países. El cómo superan las
diferencias culturales yalcanzan metas organizacionales comunes es algo profundamente
complejo. A menudo, lo que agrega valor son sus relaciones invisibles. Por consiguiente,
es muy dificil que los rivales imiten esas capacidades organizacionalmente arraigadas.
Este énfasis en la complejidad social refuta lo que medio en broma se llama ed punlo de
vista del "Lego" de la empresa, según el cual ésta se puede ensamblar y desensamblar con
módulos de tecnología y personas como los bloques del Lego, el juego para niños. Al tra-
1ara los empleados como bloques idénticos y reemplazables, el punto de vista del Lego no
comprende que el capital social asociado con complejas relaciones y conocimientos que
mpregnan a muchas empresas puede ser una tuente de ventaya competiuva.
Engeneral, sólo los recursos y capacidades valiosos, raros y dificiles de imitar que
están organizacionalmente arraigados y que son explotados pueden conducir posible-
mente a un desempeño persistente superior al promedio." Debido a que éstos no se
pueden evaluar aislados, el modelo VRIO presenta cuatro obstáculos interconectados
y crecientemente dificiles para que se conviertan en una fuente de ventaja compelitiva
sostenible (tabla 4.2). En otras palabras, los cuatro aspectos vienen juntos como un
Objetivo de aprendizaje
Participar en dos importantes "paquete" (consulte la sección Enfoque 4.2).
debates acerca del
aprovechamiento de los
recursos y capacidades. 4-5 Debates y extensiones
Lo mismo que la visión basada en las instituciones que se resumen en los capítulos
Activos complementarios
2y3, la visión basada en los recursos tiene su parte justa de controversias y debates.
Combinación de numerosos
recursos y activos que permiten o u u c n 0 s d0s Importanes debates: 1) recursos nacionales frente a capacidades
que una empresa gane una

internacionales (a través de las fronteras), y 2) offshoring frente a no offshoring.
ventaja competiva.
Complejidad social 4-5a Recursos nacionales frente a capacidades

Formas socialmente intrincadas internacionales
e interdependientes en que por
lo general están organizadas las Las empresas nacionalmente exitosas tienen lo que se requiere para triunfar inter-
empresas. nacionalmente? Algunas empresas exitosas a nivel nacional siguen triunfando en el
Capítulo 4 Cómo aprovechar los recursas y capacdades
109
ENFOQUE 4.2
CÓMO FORTALECER EL MODELO VRIo EN BURBERRY
Si se pide mencionar una marca británica de lujo, la mayo- Con esta poderosa visión, Burberry adoptó una
ria de las personas quizá responderia Burberry. Fundada nueva estrategia centrada en la gabardina icónica -su
en 1856, la empresa se convirtió en una destacada casa primera platatorma en las redes soCiales fue www.artof-
de modas con ingresos de 3,500 millones de libras en thetrench.com. Antes de la transformación, sólo vendia
2012. Burberry se convirtió en una parte tan importante
de la cultura británica que ganó la autorización como
algunos modelos de gabardinas, y casi todas beige
con el clásico revestimiento a cuadros. Ahora, con un
eran
proveedor de la familia real con sus famosas gabardinas, diseño consistente y centralizado (una capacidad signi-
usadas por los soldados en las trincheras durante la ficativamente intangible), vende más de 300 productos
Primera Guerra Mundial. con una amplia variedad de estilos y colores relaciona-
Sin embargo, a mediados de la década de 2000, dos con las viejas gabardinas. Para 2012, 60% de sus
Burberry habia perdido su enfoque. Tenia 23 licencias ingresos provenían de la ropa y los abrigos representa-
de diversos productos y ubicaciones en todo el mundo, ban más de la mitad de ello. Muchas de sus elegantes
cada una haciendo algo diferente, desde prendas y gabardinas tienen un precio de más de 1,000 dólares.
correas para perro hasta faldas escocesas. Cuando se En lugar de outsourcing., Burberry ha concentrado la pro-
trata de lujos, la ubicuidad es por definición el asesino ducción de abrigos en la fábrica de Castleford en el norte
de la exclusividad. Entre sus numerosos productos, la de Inglaterra, generando más de 1,000 empleos en el
ropa, ejemplificada por la "aburrida y vieja gabardina", Reino Unido sólo en los últimos dos años (de una fuerza
sólo representaba 20% de sus ingresos globales. Mien- laboral global de 9,000 empleados). En resumen, una
tras que las ventas de articulos de lujo crecian global- gabardina Burberry diseñada y fabricada en el Reino Uni-
mente, Burberry parecia estar quedando fuera, con un dos es valiosa, rara e imposible de imitar por sus rivales.
bajo crecimiento de sólo 2% anual en 2006. Los dos riva- El resultado? Burberry ha sido bien recompensada
les globales de Burberry (LVMH y Gucci), tenian más de por el mercado. En cinco años (2007-2012) sus ingresos
diez veces los ingresosy un crecimiento mucho mayor. y utilidad de operación se han duplicado. En 2011, Inter-
Cómo podria Burberry, convertido en un "David", cre- brand la nombró la cuarta marca de mayor crecimiento
cer frente a estos "Goliats"? (detrás de Apple, Google y Amazon) y la marca de lujo
En 2006, con la llegada de la nueva CEO Angela con mayor crecimiento. Apple estaba tan impresionada,
Ahrendts, una significante búsqueda de almas ocurrió que en 2013 Ahrendts fue contratada como vicepresi-
en Burberry. Utilizando la clásica lógica basada en los dente senior a cargo de las operaciones de venta mino
recursos (especialmente el modelo VRIO), la empresa se rista y en linea, y renunció a Burberry.
dio cuenta de que sus mayores bienes provenian de su
identidad británica, más específicamente de sus raíces
en las gabardinas -por tanto, era el elemento que mayor Fuentes: Basado en 1) A. Ahrendts, 2013, Burberry's CEO on turning
valor podria ofrecer. Dicho enfoque con vista positiva an aging British icon into a global luxury brand, Harvard Business
sobre la imagen de marca de origen británico seria rara Heview, enero-tebrero 39-42, 2) aly Man, 2013, Burberry share
price plummets atter CEO Angela Ahrents quits tashion house to take
en un mundo ampliamente habitado por marcas france- xey roie at APple, 13 de octubre: www.dalymail.co.uk, 3) M.W. Peng.
2014, High tashion tignts recession, en M. w. Peng. Giobal Strategy.
sas e italianas. También sería difícil (o a veces imposible)
imitarlo si el patrimonio estuviese enfatizado y reforzado.
3 ed.
(57-59), Cincinnatr
Cengage
com; 5) www.burberry.com
Learning 4) www.artofthe trench.
extranjero -como LEGO (consulte el Caso de apertura). Por ejemplo, IKEA ha encon-
trado que su mobiliario estilo escandinavo, combinado con un paquete simple de hágalo
usted mismo, es popular en todo el mundo. F consiguiente, se ha convertido en una
marca de culto global. La joven generación rusa ahora se conoce como la "generación
IKEA"
Sin embargo, muchas otras empresas que son formidables a nivel nacional fracasan
en el extranjero. Incluso Walmart se retiró de Alemania, la India y Corea del Sur. De
manera similar, Carrefour de Francia, el principal rival global de Walmart, tuvo que salir
recientemente de la República Checa. Japón, México y Corea del Sur. En el campo de la
electrónica, Best Buy no tuvo éxito en China y tuvo que salir del país. Media Markt de
Alemania, uvo que salir llorando de China.
Los recursos internos y capacidades más allá de las fronteras son en esencia lo
mismo? La respuesta puede ser "Sí" o "No". Este debate es una extensión de la discu-
sión más amplia acerca de si los negocios internacionales (NI) son diferentes de los
nacionales. El argumento de que unos y otros son diferentes es precisamente lo que
justifica tomar cursos independientes en las escuelas de negocios. Si los dos son en
esencia lo mismo, entonces es posible argunmentar que los NI tratan fundamental-
mente acerca de los "negocios", lo que está bien cubierto en los cursos de estrategia,
finanzas y otros. (La mayoria de los libros en estas areas incluye por lo menos un capi-
tulo sobre "temas internacionales ) Obviamente, esta pregunta es muy importante
para las empresas y escuelas de negocios. Sin embargo, no hay respuesta correctao
incorrecta.
4-5b Implementar o no el offshoring

Como ya se señaló, el offshoring-o, de manera más especifica, el outsourcing interna
cional (offshore)-ha surgido como un importante movimiento corporativo en el siglo
XXI."El outsourcing de manufactura de bajo costo en países como Chinay México se
practica ampliamente en la actualidad. Pero el creciente outsourcing de servicios de
más calidad, en particular de Tl y el outsourcing de procesos de negocio (BPO, business
process outsourcing). a países como la India es controversial. Debido a que la digita-
lización y la comoditización del trabajo de los servicios sólo fueron posibles a partir
de la difusión de internet y la reducción de costos internacionales de comunicación,
es discutible si dicho offshoring es un beneficio o un obstáculo para las empresas y
economías occidentales.
Sus detensores argumentan que el oftshoring erea un enorme valor para las empre-
sas y economías." Las empresas ocidentales pueden aprovechar el trabajo de bajo costo
y, sin embargo, de alta calidad, lo que se traduce en significativos ahorros de costos.
También se pueden enfocar en sus capacidades centrales, lo que puede agregar más
valor que turatar con actividades no centrales (y a menudo no competitivas). A su vez, los
proveedores de servicios de offshoring, como Infosys y Wipro, desarrollan sus competen-
cias centrales en TI/BPO. Un estudio de McKinsey reportó que por cada dólar gastado
en offshoring por empresas de Estados Unidos en la India, éstas ahorran 58 centavo0s
(consulte la tabla 4.3). En general, Se generan 1.46 dölares de riqueza nueva, de lo cual
la economía de Estados Unidos capta 1.13 dólares mediante ahorros de costos y cre-
cientes exportaciones a la India, que compra equipo, software y servicios producidos en
Estados Unidos. La India capta los otros 33 centavos por medio de utilidades, salarios
e impuestos. Aunque reconocen que lamentablemente algunos empleados estadouni-
denses pueden perder su trabajo, los defensores del offshoring sugieren que, en equili-
brio, constituye una solución con la cual todos ganan, tanto las empresas y economías
estadounidenses como la India. En otras palabras, el offshoring se puede conceptualizar
como la última encarnación del comercio internacional (en servicios vendibles), lo que
teóricamente producirá ganancias mutuas para todos los países involucrados (consulte
el capítulo 5).
Los criticos del offshoring le dan importancia a tres puntos en los terrenos estraté-
gico, económico y político. Estratégicamente, según algunos gurús del outsourcing. si
Outsourcing de procesos de
negocio (BPO) "incluso algunas funciones fundamentales como ingeniería, investigación y desarrollo,
manufactura y marketing se pueden mover al exterior, y a menudo así se hace"" :qué
Outsourcing de procesos del
negocio con proveedores queda de la empresa? En la manufactura, las empresas estadounidenses han recorrido
externos. este trayecto antes con resultados desastrosos. En la década de 1960, Radio Corporation
Capitulo 4 Cómo aprovechar los recursos y capacidades
111
Tabla 4.3 Beneficios de gastar un dólar estadounidense en

offshoring en la India
Beneficio para Estados Unidos

Dólares Beneficio para la India
Acumulación de ahorros para
Dólares
inversionistas/ clientes 0.58 Trabajo
estadounidenses 0.10
EXportaciones de bienes/serviCIOs a proveedores en la India 0.05 Utilidades retenidas en la India 0.10

Transferencia de utilidades de las
operaciones de propiedad
estadounidense en la India de vuelta a Estados Unidos 0.04 Proveedores 0.09
Beneficio neto directo retenido en Estados Unidos 0.67 Impuestos del gobierno central 0.03
Valor de la fuerza laboral estadounidense vuelta a emplear 0.46 Impuestos del gobierno estatal 0.01
Benetficio neto para Estados Unidos
Fuente: Basada en el texto de D.

1.13
Beneficio neto pa 0.33
Farrell, 2O05, Offshoring: Value creation
directora del McKinsey Global Institute se through economic change, Jounal of Management Studies, 42: 675-683. Farrell
y basa en el estudio Mckinsey. es
of America
(RCA) inventó el televisor a color y después recurrió al
outsourcing
producción a Japón, en esa época un país de bajo costo. Adelantémonos
de su
a 2010: a Esta-
dos Unidos ya no le quedan fabricantes de televisores color
nacionalidad de la misma RCA, después de
a
propiedad del país. La
la
ahora
que comprarony vendieron varias veces,
es china (en 2003 Thomson de Francia le vendióó RCA a TCL
de China). Los críti-
cOs
argumentan que el offshoring alimenta a los
competidores." Por que las empresas
indias de TI/BPO surgen ahora
IBM? En parte debido a
poderosos rivales de empresas occidentales como
como
que desarrollaron sus capacidades haciendo un trabajo

estas últimas en la década de 1990, en
para
de TI a evitar el
particular trabajando para ayudar a la industria
problema del "bug del milenio o histeria colectiva"" (Y2K).
En la manufactura, numerosas asiáticas que acOstumbraban
empresas cumplir el
rol de fabricantes de equipo original (FEO) implementando
diseño proporcionados por empresas occidentales, ahora quieren una parte de ación
proyectos originales de
en el diseño convirtiéndose en f cantes de diseño original (FDO)
(vea la figura 4.5).
Habiendo dominado la fabricación de bajo costo y alta calidad, las empresas asiáticas,
como BenQ.
Compal, Flextronics, Hon Hai/ Foxconny Huawei, de hecho son capaces
de capturar algunas funciones de diseño de empresas occidentales, como Deli, HP,
Kodak y Nokia. Por consiguiente, el incremento del outsourcing del trabajo de diseño
de las empresas occidentales puede acelerar su propia desaparición a largo plazo. Varias
FEO asiáticas (como HTC de Taiwán), que ahora se convierten rápidamente en FDO,
han anunciado de manera abierta que su ambición real es converurse en fabricantes
Fabricante de equipo original
de marca original (FMO). En consecuencia, de acuerdo con los críticos del
offshoring, (FEO)
lo escrito no está ya en la pared?
Empresa que implementa
Los criticos argumentan que no están seguros de si en general las economías desa- proyectos originales de
rrolladas en realidad ganan más. A pesar de que los accionistas y los extremistas cor- diseño proporcionados por
porativos adoptan el offshoring (consulte el capitulo 1), éste resulta cada vez más en otras empresas y fabrica sus
pérdidas de empleos en áreas superiores como diseño, investigación y desarrollo y TI/
BPO. Más alá de que las personas en puestos administrativos que pierden su urabajo Fabricante de diseño original
naturalmente lo odiarán, el impacto neto (consolidar todas las ganancias y pérdidas (FDO)
económicas, incluyendo la pérdida de puestos) sobre las economías desarrolladas puede Empresa que diseña y fabrica
ser todavía negativo. OS productos.
Finalmente, los criticos expresan el argumento politico de que muchas empresas Fabricante de marca original
estadounidenses grandes afirman que son globales y, en consecuencia, no deben estar (FMO)
ya representadas ni limitadas por los valores estadounidenses. Conforme a este punto Empresa que disena, fabrica y
de vista, todas esas empresas están interesadas en el trabajo más económico y susceptible vende productos de marca.
112 Parte uno Los
tundamen tos
Figura 4.5 De fabricante de equipo original (FEO) a fabricante de diseño original (FDO)
Actividades primarias Actividades primarias

INSUMOS INSUMOS
Investigación
y desarrollo Investigación
desarollo
Componentes Componentes
Ensamble final
Ensamble final
- -
-- -
Marketing Marketing9
RESULTADOo RESULTADo
Ejemplo de FEO Ejemplo de FDO
Nota: Las lineas punteadas representan las fronteras organizacionales. Una extensión adicional es convertirse en
fabricante de marca original (FMO), que incorporaría la propiedad de la marca y la administración en el área de
marketing. Por simplicidad grafhica, no se muestra aqui.
de explotar. No sólo se comoditiza el empleo, sino que se degrada a las personas (por
ejemplo, los programadores de T) como bienes negociables que se pueden descartar.
Como resultado, a menudo se acusa a las empresas grandes que contratan el trabajo
de economías emergentes de no ser éticas, destruir los puestos de trabajo en su país,
ignorar la responsabilidad social corporativa, violar la privacidad del cliente (por ejem-
plo, enviando registros médicos, declaraciones de impuestos y números de tarjetas de
crédito para que se procesen en el extranjero) y, en algunos casos, minar la seguridad
nacional. No es de extrañar que el debate a menudo se vuelva politico, emocionaly
explosivo cuando se formulan esas acusaciones. Más recientemente, mientras aumenta
el costo de producir en China por el incremento del costo de la fuerza laboral y la baja
calidad de los productos, algunas empresas occidentales han decidido volver a trabajar
en sus países - u n proceso conocido como reshoring
Es importante observar que este debate tiene lugar primordialmente en las econo-
mías desarrolladas. Hay relativamente muy poco debate en las economías emergentes,
debido a que tienen imucho qué ganar con ese offshoring. Siguiendo el ejemplo de la
India, encontramos el caso de Filipinas, donde numerosos profesionales que hablan
ingles estaän tratando de competir con la India. A su vez, el noreste de China, donde se
enseña ampliamente el japonés, se está posicionando como una ubicación ideal para
los centros de atención telefónica de Japón. Europa Central y Oriental gravitan hacia
el servicioa Europa Occidental. Los países de Centro y Sudamérica, a su vez, quieren
captar contratos de dichos centros para el enorme mercado hispano en Estados Unidos.
Objetivo de aprendizaje
4-6 Habilidad gerencial
Formular las implicaciones
para la acción. Cómo responde la visión basada en los recursos la gran pregunta de los negocios glo
bales: qué determina el éxito y fracaso de las empresas en todo el mundo? La respuesta
es directa. Fundamentalmente, algunas superan el desempeño de ouras, debido a que
poseen algunos recursos y capacidades valiosos, raros o singulares, dificiles de imitary
arraigados en la organización que no tienen los competidores.
La vision basada en los recursos sugiere cuairo implicaciones para la acción (consulte
la tabla 4.4). En primer lugar, la proposición de que las empresas "compiten con base
Reshoring
en sus recursos y capacidades no es nada nuevo. La sutileza viene cuando los gerentes
Regresar las actividades
realizadas en offshoring al país tratan de distinguir aquellos que son valiosos, raros, dificiles de imitar y arraigados en la
de la empresa. organización, de aquellos que no comparten esos atributos. En otras palabras, el modelo
Capítulo 4 Cómo aprovechar los recursos y capacidades 113
VRIO puede ayudar considerablemente al tradicional análisis FODA, en especial en las

partes de fortalezas () y debilidades (D). Los gerentes que no le pueden prestar aten-
ción a cada recurso y capacicad, deben tener cierto sentido de qué importa en ralidad.
Cuando evalúan las capacidades de su empresa, a menudo fallan en la evaluación de
la forma en que se comparan con las de sus rivales. Como resultado, la mayoría de las
empresas acaba por tener un conjunto mezclado de capacidades tanto buenas como
mediocres. El modelo VRIO ayuda a los gerentes a tomar decisiones acerca de en cuaes
capacidades enfocarse internamente y quë se debe contratar por outsourcing. Cada vez
más lo que importa no son los recursos tangibles, que son relativamente fáciles de imi-
tar, sino las capacidades intangibles que a los rivales les resulta más dificil adoptar. Por
consiguiente, los gerentes deben icdentificar, desarrollar y aprovechar los recursos y capa-
cidades valiosos, raros, dificiles de imitar y arraigados en la organización que a menudo
son intangibles. De manera que no sorprende que las capacidades que no satisfacen los
criterios VRIO deben contratarse con mayor frecuencia por outsourcing.
En segundo lugar, no es probable que la imitación implacable o benchmarking, a
pesar de que es importante, sea suficiente."s Para cuando Elvis Presley murió en 1977,
habia alrededor de 100 imitadores de él. Después de su muerte, el nümero se disparó."
Pero obviamente ninguno de ellos consiguió el mismo estatus estelar que tuvo el Rey
del Rock n Roll. Las empresas imitadoras tienen una tendencia a copiar las prácticas
mas visibles y, en consecuencia, menos importantes de las empresas triunfadoras (y de
los músicos). En el mejor de los casos, las seguidoras que replican meticulosamente cada
recurso que poseen las triunfadoras pueden tener la esperanza de alcanzar una pari-
dad competitiva. Aquellas dotadas con recursos suficientes para imitar a otras podrían
desempeñarse mejor desarrollando sus propias capacidades únicas -como ha hecho
Natura en Brasil (consulte el Caso de cierre).
En tercer lugar, incluso una ventaja competitiva no durará por siempre, en parti-
cular en la actiual dinámica global. Cuando los gerentes no logran apreciar esta visión,
pueden hacer que una empresa que de otro modo sería muy capaz, se desplome. En
realidad, la ventaja competitiva se ha vuelto más corta en duración." Todo lo que puede
esperar una empresa es mantener una ventaja competitiva durante tanto tiempo como
sea posible. Sin embargo, todas las ventajas se pueden erosionar con el tiempo," Cada
una de las ventajas de IBM asociadas con máquinas tabuladoras, servidores y PC fueron
sostenibles durante un periodo, pero a la larga desaparecieron. Hasta el nuevo enfoque
de IBM en software y servidores se encuentra en riesgo por empresas electrónicas en la
nube como Amazon." Por consiguiente, la lección para todas las empresas, incluidas las
lideres actuales del mercado, consiste en que deben desarrollar una previsión estratégica
-un "radar más allá del horizonte" es una buena metáfora- Esa previsión estratégica
les permite anticiparse a las futuras necesidades y moverse a tiempo para identificar,
desarrollar y aprovechar los recursos y capacidades para la competencia futura.
Finalmente, existen diversas implicaciones personales y relevantes para la acción.
Como estudiante que quizás está leyendo este libro en un país desarrollado (léase: con
Tabla 4.4 Implicaciones para la accion
Los gerentes deben construir las fortalezas de las empresas con base en el modelo VRIO.
No es probable que la imitación implacable o benchmarking, a pesar de que es

importante, sea una estrategia exitosa.
Los gerentes deben desarrollar recursos y capacidades para competencia futura.
Los estudiantes deben convertirse en "intocables" cuyo trabajo no se pueda realizar

tacilmente por outsourcing.
252 Parte dos La adquisición de las heramientas
Eslovaquia y Eslovenia- fueron parte de los países de Europa Central y Oriental. Tres
de ellos -Estonia, Lituania y Letonia- pertenecieron previamente a la Unión Sovieica.
Aunque la aceptación de diez nuevos miembros fue un triunfo político, también consti-
tuía una carga económica. Los nuevos miembros añadieron 20% de la población total,
pero sólo contribuyeron al PIB con 9% y tenían un PIB promedio per cápita que era
46% del promedio de la UE (previo a 2004).5 En 2007 Bulgaria y Rumania se unieron a
los 15 mienmbros anteriores de la UE, lo cual disminuyó aún más el promedio. En 2013
se unió Croacia. Con un bajo crecimiento económico y una alta tasa de desempleo a
lo largo de la UE, así como varias y severas crisis en los países que conforman el PIGS
(Portugal, Irlanda/ltalia, Greciay España), muchos de los ciudadanos de la UE están
cansados de aceptar nuevos países y absorber sus deudas. Incluso, muchos de los 15 pri-
meros miembros de la unión han restringido la migración de los ciudadanos de estos
nuevos miembros.
Otro debate importante acerca de la expansión de la UE tiene que ver con Tur-
quía, cuyo ingreso promedio es todavía más bajo. Además, su numerosa población
musulmana también es una preocupación para una UE predominantemente cristiana.
Si Turquía se uniera, su población de 73 millones de personas lo haría el segundo
país más poblado de la UE, sólo detrás de Alemania, cuya población es ahora de 83
millones de personas (pero en disminución). El peso de las votaciones de los paí
ses europeos se basa prineipalmente en su población. Dadas las actuales tendencias
demograficas (las tasas de natalidad son muy altas en Turquia y muy bajas en Alema
nia y otros países de la UE), si Turquía se uniera a la UE se convertiría en el miembro
con mayor número de habitantes y, por consiguiente, el más poderoso para 2020,
al representar el poder de voto más significativo. La combinación turca de ingresos
bajos, altas tasas de natalidad en relación con los miembros actuales de la UE y una
mayoría religiosa musulmana preocupa mucho a los países miembros, en especial
dada la histiórica tensión cristiano-musulmana en Europa.
Durante la crisis de 2008, los desafios de la UE aumentaron. Un total de ocho países
se han visto envueltos en vergonzosas crisis financieras, por lo que han tenido que ser
rescatados por otros miembros de la unión y el Fondo Monetario Internacional (FMI):
Hungria (2008), Letonia (2008), Rumania (2009), Grecia (2010), Irlanda (2010), Portugal
(2011), Chipre (2011) y España (2012). No sorprende que Alemania y otros paises con
economías saludables, en medio de la Gran Recesión, se mostraran reacios a pagar las
cuentas de los otros países (consulte el Caso de cierre). Aunque cada crisis fue particu-
larmente dolorosa, la crisis griega fue en especial severa, provocando que varios países
exigieran su salida de la UE o incuso que fuera expulsada (un escenario "Grexit"). Para
2014 lo peor ya había pasado, y el escenario de la expulsión había quedado fuera. Des-
pués, en 2014, con la intervención rusa sobre Ucrania, la UE se vio obligada a unirse a
las sanciones impuestas por EUA, infringiendo heridas económicas sobre ella misma al
abandonar los mercados rusos (consulte el Caso de apertura del capítulo 2).
En general, la expansión de la UE puede considerarse con una versión minia-
tura de la globalización, y la "fatiga de la expansión" como parte de la reciente reacción
violenta contra la globalización (consulte el capítulo 1). Dados los logros y retos, cómo
se ve el futuro de la UE? Un escenario posible es que habrá una especie de "UE a la
Carta, en la cual los diferentes miembros escogerän los mecanismos que mäs les con-
vengan. La büsqueda de un consenso entre los 28 miembros durante las negociaciones
podría ser impráctica. Si el representante de cada país tardara diez minutos en expo-
ner sus observaciones de apertura, transcurrirían casi cinco hoas antes de que iniciara
siquiera la discusión. La traduccióne interpretación entre los 23 idiomas oficiales ahora
le cuesta a la UE 1,100 millones de euros (1,400 millones de dólares) al año." Debido a
que no todos los países necesitan estar en todas las negociaciones, las agrupaciones ad
hoc de los miembros con intereses similares son cada vez más comunesy las discusiones
mas eficientes.
Capitulo8 Capitalización de la integración global y regional 253
8-5 Integración económica regional Objetivo de aprendizaje

Comprender los esfuerzos
en las Américas de integración económica
regional en Europa, América,
Dos series de esfuerzos de integración económica regional en América han tenido lugar Asia Pacífco y África.
a lo largo de las lineas geográficas: una en América del Norte y otra en América del Sur.
8-5a América del Norte: Tratado de Libre Comercio

de América del Norte (TLCAN)
EI TLCAN es un acuerdo de libre comercio entre Canadá, México y Estados Unidos.
Firmado en 1994, cuenta con su dosis de exageraciones y controversias. Debido a los
niveles tan diferentes de desarrollo económico, fue calificado como "uno de los expe-
rimentos de libre comercio más radicales en la historia"" En téérminos políticos, el
gobierno mexicano estaba interesado en cimentar las reformas de la liberalización del
mercado demostrando su compromiso con el libre comercio. En lo económico, estaba
interesado en oblener un trato preterencial para 80o de sus exportaciones. En con-
secuencia, México se declaró como un pais nortramericano con una simple irma. Sin
embargo, muchos estadounidenses pensaban que no era el mejor momento para abrir
las fronteras, dado que la tasa de desempleo en esa época era de 7%. El magnate texano
H. Ross Perot, candidato presidencial en 1992, describió la destrucción potencial de
miles de empleos en Estados Unidos como un "gigantesco sonido de succión".
Cuando el TLCAN celebraba su vigésimo aniversario en 2014, sus partidarios eran
testigos de su victoria. El comercio trilateral creció en dos décadas, de 289,000 millo-
nes de dólares en 1993 a casi 1.1 billones de dólares, con lo que prácticamente se cua-
druplicó. Casi todos los días 1,800 millones de dólares en bienes y servicios cruzan la
frontera. Esto equivale a 1.2 millones por minuto." El comnercio entre Estados Unidos y
Canadá se triplicó, y el de Estados Unidos y México se incrementó 506%, en compara-
ción con un crecimiento de 279% respecto al resto de los países con los que comercia
Estados Unidos. En dos décadas, el PIB per cápita mexicano se triplicó para llegar a los
10,650 dólares (ubicándose en la posición número 64 a nivel mundial), 40% más arriba
que los 7,000 dólares que se ganan en China.
A pesar de que muchOs estadounidenses y canadienses piensan que los mexicanos son
"pobres" e "infestados de delitos" -principal1mente debido a los medios negativos unila-
lerales, México sigue siendo el segundo mayor importador de bienes estadounidenses
(cercano sólo al nivel de Canadá), importa más bienes estadounidenses que China y
absorbe más importaciones que Gran Bretaña, Francia y Alemaniajuntos," Este país posee
la decimocuarta economia mäs grande del mundo, con una gran cantüdad de industrias
de manufactura, entre las que destacan la automotriz, la farmacéuticay la aeroespacial
(consulte el Caso de apertura). Según el Eeonomist, "México ha sido el principal país bene-
ficiado por el TLCAN".
Cabe preguntarse qué sucedió en materia de empleo. En pocas palabras, la des
trucción de empleos a larga escala nunca se materializó. Las maquiladoras (ensamble de
exportaciones) florecieron bajo el TLCAN, creando hasta 1.3 millones de empleos en el
ano 2000. Aun así, no se escuchó ningún gigantesco sonido de succión". Aproximada-
mente se perdieron 300,000 empleos en Estados Unidos debido al acuerdo, pero se crea-
ron 100,000. La pérdid:a neta fue pequeña, dado que la economía estadounidense generó
20 millones de nuevos empleos durante la primera década del TLCAN. El impacto de
este tratado en la destrucción de empleos respecto a la creación de empleos en Estados
Unidos, fiue esencialmente un enjuague." El conteo preciso de empleos pierde de vista
un sutil pero importante beneficio. El turatado permitió que las empresas estadounidenses
preservaran más empleos, pues 40% del valor de sus importaciones a México, y 25% de las
que se llevan a Canadá, se realizan en Estados Unidos, en comparación con el hecho de
que sólo 10% del valor de las importaciones de Estados Unidos a China se realizan en la
254 Parte dos La adquisi ión de las herramien tas
nación norteamericana. Sin el TLCAN se habrían perdido industrias completas en vez

de sólo las fracciones intensivas en mano de obra o trabajo.
Cauando el TLCAN celebró su vigésimo aniversario, no todo era color de rosa. Ls
oponentes a la globalización tanto en Canadá como en Estados Unidos ya no se enfocan
en el impacto negativo de la competencia de México, sino más bien en China y la India.
A pesar de las impresionantes ganancias de su país, muchos mexicanos se sienten trai-
cionados por el TLCAN. A causa de la competencia china, numerosas multinacionales
estadounidenses, canadienses, europeas yjaponesas estan enviando parte de su trabajo
a las plantas de China, que ahora ha reemplazado a México como la segunda expota
dora más grande a Estados Unidos (después de Canadá).7 Alrededor de 1,000 plantas
maquiladoras han cerrado desde el año 2000, pero el incremento de los salarios en China
y los altos costos de los combustibles han ocasionado que muchas multinacionales se
reubiquen en México.
8-5b América del Sur: Comunidad Andina, Mercosur,

USAN/UNASUR y CAFTA
A pesar de las imperfecciones del TLCAN, es mucho más efectivo que las dos uniones
peng aduaneras de América del Sur: la Comunidad Andina y el Mercosur. Los miembros de
atlas la
Comunidad Andina (iniciada en 1969) del Mercosur (iniciado en 1991)
y son en su
mayoria de países de los lados occidental (hacia el Pacifico) y oriental (hacia el Atlántico)
de las montañas andinas, respectivamente (consulte el mapa 2.5 del PengAtlas). Hay
mucha desconfianzay rivalidad mutuas entre ambas organizaciones, así como dentro de
cada una de ellas." EI Mercosur es relativamente más proteccionista y desconfiado que
Comunidad Andina
Estados Unidos, mientras que la Comunidad Andina está más a favor del libre comercio.
Unión aduanera en América del
Ninguna de las dos iniciativas regionales ha sido efectiva, en parte debido a que sólo
Sur que inició en 1969.
5% del comercio de los países miembros está dentro de la Comunidad Andina y 20%
Mercosur dentro del Mercosur. Su socio comercial más grande, Estados Unidos, está fuera de la
Unión aduanera sudamericana región. Un tratado de libre comercio con este país, no entre ellos, generaría los benefi
iniciada en 1991. cios más significativos. Por esta razón, Chile, Colombia, Panamá y Pení fimaron acuer-
Unión de Naciones dos bilaterales de comercio con Estados Unidos, cosechando los beneficios de un mayor
Sudamericanas (USAN/UNASUR) Crecimiento que los demás países.
Mecanismo de integración En 2008, los países de la Comunidad Andina y del Mercosur convinieron en formar
regional sudamericana para la Unión de Naciones Sudamericanas (USAN), conocida más comúnmente por su acr
incorporar dos uniones nimo en español, UNASUR. Inspirada por la UE, USAN/UNASUR anunció su intención
aduaneras ya existentes
de adoptar con el tiempo una moneda, un parlamento y un pasaporte comunes. Sin
(la Comunidad Andina y el
embargo, el progreso ha sido lento.
Mercosur).
Un logro reciente es el Tratado de Libre Comercio Estados Unidos, República Domi-
Tratado de Libre Comercio nicana-Centroamérica (CAFTA), que entró en vigor en 2005. Modelado con base en el
Estados Unidos, Repüblica TLCAN, el CAFTA es un convenio "entre un gigante y seis enanos" (cinco países centroa-
Dominicana-Centroamérica
CAAFTTA)
mericanos: Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras y Nicaragua, más la Repiblica
Dominicana). Pero a pesar de que son pequenos, los seis paises representan el segundo
Tratado de libre comercio entre
Estados Unidos, cinco países mercado de exportación de Estados Unidos en América (sólo detrás de México). En
de Centroamérica
y la República términos globales, CAFTA el es décimoIndonesia
mercado exportación
de de Estados Unidos, el
Dominicana. cual importa más que Rusia, la India e combinados.
0bjetivo de aprendizaje 8-6 Integración económica regional

Comprender los esruerzos
de integraciôN económica en Asia-Pacifico
regional en uropa, América,
Esta sección introduce los esfuerzos de integración regional entre 1) Australia y Nueva
Asia-Paciñico yAfrica.
Zelanda, 2) en el sudeste de Asia, y 3) en toda la región Asia-Pacífico. Su escala y esfera
de acción difieren de forma importante.
Capitulo 8 Capitalización de la integración global y regional 255
8-6a Tratado Comercial de Relaciones Económicas más

Estrechas Australia-Nueva Zelanda (ANZCERTA o CER)
El CER o ANZCERTA (Tratado Comercial de Relaciones Económicas más Estrechas Aus-
tralia-Nueva Zelanda), iniciado en 1983, convirtió la rivalidad histórica entre Australia
y Nueva Zelanda en una sociedad. Como tratado de libre comercio, el CER en varias
etapas eliminó los aranceles y las barreras no arancelarias. Por ejemplo, ambos países
convinieron en no cobrarle a los exportadores del otro país por del "dumping. Los
ciudadanOs de ambas naciones también pueden trabajar y residir libremente en el otro
pais. Debido en su mayor parte al nivel relativamente alto de proximidad geográfica y
homogeneidad cultural, se le ha considerado un tratado muy exitoso.
8-6b Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN)

La ASEAN (Asociación de Naciones del Sudeste de Asia), fundada en 1967, fue inspirada
por el éxito de la UE. En 1992 se constituyó el Area de Libre Comercio del ASEA (AFTA,
por sus siglas en inglés). La ASEAN padece un problema similar al que enfrentan los paí-
ses latinoamericanos: los principales socios comerciales-Estados Unidos, la UE,Japón
y China- están fuera de la región. El comercio entre los paises de la ASEAN representa
menos de una cuarta parte de su comercio total. Por consiguiente, los beneficios del
AFTA eran más bien limitados. En respuesta, en 2002 la asociación firmó el Tratado
de Libre Comercio ASEAN-China (ACFTA) que iniciaría en 2010. Debido a la compe-
tencia cada vez más intensa en términos de exportaciones chinas y de IED dirigida a
China que habrían podido dirigirse a ASEAN, el ACFTA espera convertir esa rivalidad
en una sociedad. Se estima que incrementará 48% las exportaciones a China y 55% las
de China a ASEAN, incrementando su PIB 0.9% y el de China 0.3%*
8-6c Cooperación Económica Asia-Pacifico (APEC)

y el Acuerdo de Asociación Transpacifico (TPP)
A pesar de que ASEAN estaba intensificando su integración, Australia temía quedarse
fuera y en 1989 sugirióque ASEAN y los países del CER formaran la Cooperación Eco
nómica Asia-Pacifico (APEC). Debido a la falta de un peso completo global tanto en
ASEAN como en CER, invitaron a Japón. Aunque los japoneses estaban de acuerdo
en unirse, las dos organizaciones temían que pudiera dominar al grupo y crear de
facto un "bloque yen". Durante la Segunda Guerra Mundial, Japón invadió la mayor
parte de los países, bombardeó Darwin y atacó el puerto de Sidney en Australia (vea
la película Australin). Los amargos recuerdos de los crímenes de guerra causados por
losjaponeses son dificiles de olvidar, En esa epoca China era economicamente mucho h e a
Relaciones Económicas más
Estrechas Australia-Nueva
menos significativa de lo que es ahora y. por consiguiente, dificilmente podia ser un Zelanda (ANZCERTA O CER)
contrapeso frente a Japón.
Entonces Estados Unidaos solicitó unirse a la APEC, citando su larga costa occiden-
Tratado de
libre comercio entre
Australia y Nueva Zelanda.
tal, que calificaría como un país del Pacífico. En términos económicos, Washington no
quería que lo dejaran fuera de la región de crecimiento mas dlnamico de nundd. Asociación de Naciones del
Sudeste de Asia (ASEAN)
términos peoliticos, estaba interesado en contener la
influencia japonesa en cualquier
Oroz
tratoregional asiático. No obstante que Estados Unidos podia servir como un contrd Organizacion que respalda la
integracióneconómica regional
peso paraJapón, su membresía también cambiaría el carácter de la APEC, que se había del sudeste asiático.
centrado en los países miembros de ASEAN y CER. Para hacer que su membresía resul-
Cooperación Económica Asia
tara menos extraña, Estados Unidos trajo a bordo a sus dos socios delTLCAN, Canadá Pacifico (APEC)
Pacifico (APEC)
y México. Los dos países estaban igualmente interesados en los Denencios
econoeos
pero quizá menos en los motivos politicos para contener la influencia japonesa. Una
Titulo oficial de la
económica regional que
integración
vez que se abrieron las puertas para la membresía, Chile, Perú y Rusia se introdujeron involucra 21 paises miembros
de forma gradual, citando sus largas líneas costeras en el Pacifico. alrededor del Pacífico.
256 Parte dos La adquisición de las herramientas
Como se muestra en el mapa 2.6 del PengAtlas, las 21 economías de la APEC abarcan
peng cuatro continentes, son hogar de 2,600 millones de personas, contribuyen con 46% del
comercio mundial y controlan 54% del PIB mundial, lo que convierte a esta agrupa-
ción de integración regional en la más más grande por área geográfica. Pese a que es
agradable incluir a tantos miembros, APEC puede ser demasiado grande. En esencia,
Acuerdo de Asociación
como un coloquio, la APEC, a la que se alude como "una perfecta excusa para charlar,
Transpacifico (TPP) proporciona un foro para que los miembros hagan compromisos que en gran parte son
Acuerdo de libre comercio retóricos (figura 8.5). En parte debido a que la APEC es demasiado grande y compleja
para lograr acuerdos significativos, el nuevo y pequeño Acuerdo de Asociadón Trans-
multilateral negociado por 12
paises del pacifico asiático. pacifico (TPP) se ha desarrollado (consulte la sección Enfoque 8.2).
gura 85 2014
Los presidentes de China y Estados Unidos
en la cumbre APEC, en Beijin9.
se reúnen en noviembre de
BEIJING, CHINA
Fuente: Economist, 2014, Bridge over troubled water, 15 de noviembre: 15.
Objetivo de aprendizaje 8-7 Integración económica regional en Africa

Comprender los estuerzos
de integración económica Las iniciativas de integración regional en Africa son tan numerosas como ineficaces.
regional en Europa, América, Dado que con frecuencia un país pertenece a muchos acuerdos regionales, sería dif+cil
Asia-Pacificoy Africa. trazar un mapa con un color para indicar que un pais pertenece a uno en partucular. Es
por ello que la figura 8.6 representa un "tazón de espagueti" con la esperanza de capturar
con mayor claridad los acuerdos regionales africanos. Este complejo diagrama también
sugiere que ningún profesor en su sano juicio deseará interrogar a los estudiantes en un
examen acerca de esos diferentes tratados. A pesar de que varios países africanos están
interesados en cosechar los beneficios de la integración económica regional, hay rela
tivamente poco comercio dentro de Africa (equivalente a menos de 10% del comercio
total del continente) donde prevalece el proteccionismo. La frustración con un acuerdo
regional actual a menudo conducea un nuevo tratado, por lo general con una serie dife
rente de paises, lo que ha resultado en el desordenado tazón de espagueti en la figura 8.6.
Objetivo de aprendizaje 8-8 Debates y extensiones

Participar en dos importantes
debates acerca de la Además de algunos de los debates ya analizados (como las causas del colapso de Doha y
integración económica global la forma en que se podía rescatar a Grecia), esta sección resume dos debates adicionales
yregional importantes: 1) bloques de construcción frente a obstáculos, y 2) impacto de la OMC.
Capítulo 8 Capitalización de la integración global y regional 257
ENFOQUE 8.2
TENDRÁ FUTURO ELTPP?
El Acuerdo de Asociación Transpacifico (TPP), creado en victimas de cáncer de pulmón en los empaques de ciga-
2005 por cuatro pequeños miembros del APEC (Brunei, ros. Lone Pine, una empresa estadounidense, demandó
Chile, Nueva Zelanda y Singapur), es un acuerdo de libre a la provincia canadiense de Quebec por prohibir el uso
comercio multilateral (ALC). Ciertos paises de la APEC, de técnicas de fracturación hidráulica (fracking). Después
como Australia, Canadá, Malasia, México, Perú, Japón, de sufrir una dolorosa lección, Australia se opone a tener
Estados Unidos y Vietnam, se encuentran en negociacio- ISDS en el TPP. En comparación, la OMC sólo les pemite
nes para entrar al grupo. Aunque es mucho más pequeño a los gobiernos nacionales, no a las empresas privadas,
y menos complejo que APEC (y más simple que la OMC). comenzar arbitrajes en dichos casos.
las pláticas del TPP han afrontado problemas similares: Las politicas domésticas son desastrosas en todos
1) agricultura, 2) propiedad intelectual (P), 3) solución de los países. Dado que no poseen "autoridad de via rápida"
controversias entre inversionistas y el estado (ISDS, por (conocida formalmente como autoridad para la promoción
sus siglas en inglés). y 4) politicas domésticas o internas. de comercio) para la promoción del comercio, desde 2007
Como siempre, Japón y Estados Unidos pelean por los presidentes George W. Bush y Barack Obama no pue-
los subsidios agricolas, especialmente acerca de la carne den negociar acuerdos de libre comercioy después pedirle
de res y cerdo, un pequeño problema a la luz de la escena al Congreso que los apruebe sin la capacidad de enmendar
completa. En Estados Unidos, menos de 1% del PIB pro- Cualquier trato negociado. Por esta razón, la intervención
viene de la producción de res y cerdo. En Japón, un pais del Congreso puede ser meticulosa. Por ejemplo, en julio
con 46 millones de hogares, sólo 100.000 de éstos parti- de 2014, 140 miembros de la Cámara de Representantes
Cipan en los sectores de producción de ganado de res y -107 republicanos y 33 demócratas- fimaron una peti-
cerdo. A pesar de que los problemas parecian pequeños, ción demandando que Japón cesara todos sus aranceles
en octubre de 2014 las pláticas bilaterales colapsaron. El agricolas, ya que de lo contrario podrian olvidar el TPP.
ministro de comercio de Japón salió furioso de una comida Comprensiblemente, otros paises no se toman muy en
de negocios, dejando sus sándwiches en la mesa. Irónica- serio a los negociadores estadounidenses, pues a pesar
mente, en muchos problemas más grandes, ambos paises de que se llegue a un acuerdo es probable que el gobierno
estaban de acuerdo. lo deshaga.
En cuanto a la propiedad intelectual (PI), Estados En un esfuerzo para llegar a las "grandes ligas", el
Unidos buscó que el TPP acordara medidas de protec TPP corre el riesgo de convertirse en el siguiente Doha,
ción mucho más fuertes que las acordadas en el TRIPS. con negociaciones eternas que nunca llegan a acuerdos.
Esto tiene sentido desde la perspectiva estadounidense. Aun cuando se pueda concluir el TPP, dado que todos los
En 2010, 40% de los pagos mundiales dedicados a los miembros forman parte de la APEC, queda por ver cómo
derechos de propiedad intelectual, con un monto cercano se darán las relaciones entre APEC y TPP. Finalmente, al
a los 100,000 millones de dólares, eran recaudados por excluir de forma deliberada a China (la segunda economía
empresas estadounidenses. Esta cifra igualaba las ganan- más grande del APEC y del mundo), cabe preguntarse qué
cias generedas por la exportación de aeronaves. granos tan significativo se hard el TPP. En octubre de 2014, en la
y servicios empresariales, los tres sectores lideres de las
exportaciones de Estados Unidos. Desafortunadamente,
Cumbre APEC de Beijing a
la que asistió el entonces
pres
dente Obama, el presidente chino Xi Jinping pidió abierta-
otros países no se encuentran tan atraidos por el tema.
Una protección débil en la Pl permite una mayor rapidez mente el establecimiento de un Acuerdo de Libre Comercio
en el Area de Asia-Pacifico (FTAAP) con los 21 miembros
en la difusión de información (como medicamentos genér-
del APEC. Habrá que seguir de cerca esta notici..
cos) en los paises menos desarrollados. Estados Unidos se
benefició de esta práctica por cerca de cien años en el siglo Fuentes: Basado en 1) Economist, 2012, Trading winds, 19 de mayo: 50;
2) Economist, 2014, Stalemate, 4 de octubre: 47,3) Economist, 2014,
xIx, momento en el cual aún era una nación en desarrollo.
Bridge over troubled water, 15 de noviembre: 15, 4) Economist, 2014,
Diseñado para disuadir a los gobiernos de expropiar he Pacific age, 15 de noviembre: reportaje especial; 5) B. Gordon, 2012,
los activos extranjeros, el ISDS les permite a las empre frading up in Asia, Foreign Affairs, julio: 17-22; 6) R. Katz, 2014, The
Trans-Pacific Partnership: Lessons from negotiations, NBR Analysis Brer,
sas iniciar arbitrajes para demandar a los gobiernos que septiembre, Seattle: National Bureau of Asian Research; 7) M. W. Peng9.
supuestamente niegan sus derechos bajo un acuerdo . Ahlstrom, S. Carraher, y W. Shi, 2014, How history can inform the
lebate over intellectual property, articulo en revisión, Jindal School of
de libre comercio. Por ejemplo, Philip Morris demando
a Management, University of Texas at Dallas; 8) US Trade Representative,
gobierno australiano porque exigia incluir fotografías de 2015, Trans-Pacific Partnership, www.ustr.gov
Figura 8.6 Integración económica regional en Africa
COMESA
Yibuti
Egipto Angola SADC
Eritrea RD del Congo
Etiopla
Sudan
Malawi
B
Lamb
Bunundi Zimbabwe
Mauricio
amenin
Madagascar
Seychelles
Mozambique
Nenia
Tanzania EAC
ydnda
Nambia
Suazilandia
Botswana
Lesotho
SACU
Sudafrica
Fuente: J. Bhagwati, 2002, Free Trade Today p. 115, Princeton, NJ: Princeton Uniersity Press. Siglas: CB: Cross
Border Initiative, COMESA: Common Market tor Eastern and Southern Africa, EAC: Commission for East Africa
Cooperation; SADC: South Africa Development Community SACU: Southern Africa Customs Union.
8-8a Bloques de construcción frente a obstáculos

En ausencia de integración económica global, a menudo la integración económica
regional se considera la mejor alternativa para facilitar el libre comercio, al menos
dentro de una zona.
Algunos incluso podrían argumentar que la integración económica regional repre-
senta los bloques de construcción para la integración global. Por ejemplo, la UE ahora
participa como una sola entidad en negociaciones con la OMC, lo que parece ser un
(bloque de construcción). Los miembros de la UE ya no participan en esas conversa
ciones. Al haber concluido un acuerdo de libre comercio con Canadá en 2013, la UE
actualmente negocia el Acuerdo de Asociación de Inversión y Comercio Trans-Alántico
(TTIP) con Estados Unidos.
Sin embargo, otra escuela de pensamientao argumenta que la integración regional se
ha convertido en un obstáculo para la integración global. Por diseño, la primera propor-
ciona un trato preferencial a los miembros y, al mismo tiempo, discrimina a los que no lo
son. Aunque está permitido por las reglas de la OMC, todavía es una forma de protec-
cionismo centrada en la lógica "nosotros" frente a "ellos", excepto que "nosotros" ahora
es un grupo más grande de países. Por consiguiente, la proliferación de tratados regionales
de comercio puede ser alarmante. Por ejemplo, durante las primeras décadas después
de la Segunda Guerra Mundial, Estados Unidos los evitó. Washington inició el TLCAN
con Méxicoy Canadá en parte debido a las preocupaciones acerca del poder de la UE..
De la misma manera, China firmó su primer convenio de libre comercio (ACFTA) en
2002 con ASEAN. Obviamente, la tendencia se está acelerando.
Por supuesto, todos los países que son parte de algunos acuerdos regionales parti-
cipan en charlas de la OMC, argumentando que caminan con dos piernas: la regional
y la global. Sin embargo, en vez de caminar de tal forma, los críticos, como el profesor
Jagdish Bhagwati de Columbia dicen que "hemos acabado en cuatro patas ; en oras
palabras, vamos gateando con un lento progreso. Este lamentable estado es generado
por los países en lo individual que buscan su interés de forma no globalmente coordi-
nada. A medida que proliferan los tratados regionales, los no miembros sienten que los
están exprimiendo y comienzan a tramar sus propios tratados regionales (vea la figura
8.6). Muy pronto terminaremos por tener un "tazón global de espagueti".
8-8b En realidad importa la OMC?

La experiencia de China desde que logró su pertenencia a la OMCes un rotundo "Sr". Des-
pués de 15 aios de largas y arduas negociaciones, logró unirse a la OMC en 2001. Descde
entonces "se unió a las filas de los pesos pesados del comercio mundial", en palabras del
embajador de Estados Unidos en China." Entre 2001 y 2010, China destronó a Alemania y
se convirtió en el campeón de la exportación mundial, así como el tercer importador más
grande del mundo (detrás de Estados Unidos y Alemania) (consulte el Caso de apertura
del capitulo 5). En el crucial comercio entre Estados Unidos y China, entre 2001 y 2010,
las exportaciones de Cchina a este pais (las cuales contaron como importaciones para Esta-
dos Unidos), crecieron 2606 y China se convirtió en el segundo exportador más grande
para este país (detrás de Canadá). Las importaciones de China provenientes de Estados
Unidos (que cuentan como exportaciones para este país) crecieron más de 400% durante
el mismo periodo, no obstante que las exportaciones estadounidenses al resto del mundo
sólo crecieron 55%. En 2001 China era el noveno mercado de exportación para Estados
Unidos. En 2010 se convirtió en el tercero, detrás de Canadá y México.
En pocas palabras, desde la visión basada en las instituciones, la experiencia de
China puede verse como un argumento convincente acerca de la importancia de la
OMC. Sin embargo, este argumento se encuentra globalmente en debate. ILa frustración
asociada con el colapso de Doha y otras iniciativas de la OMC constantemente gira en
torno a la supuesta importancia de la OMC. Pero dicha suposición ahora es el centro
del debate. Las investigaciones académicas no han encontrado evidencia significativa
acerca de un efecto positivo de la OMC (y el GATT) sobre el comercio.
A decir verdad, el comercio floreció desde el establecimiento del GATT en 1948.
Pero Andrew Rose, profesor de la Universidad de California, Berkeley, reporta que el
comercio ha florecido por igual tanto para los países miembros del GATT/OMC como
para los que no forman parte de estos acuerdos. Por tanto, es dificil decidir si la mem
bresía a la OMC/GATT generó más comercio. Un artículo del Economist comentó que
todos los bombos y platillos que rodean los éxitos, fallas y admisión de miembros en
la OMC son sólo eso: bombos y platillos" Otro artículo de la misma revista se pregun-
taba: "la OMC podrá salvarse a sí misma de la
insignificancia?
Los defensores de la OMC señalan las imperfecciones metodológicas de Rose. Pero
más allá de divisiones por cuestiones de metodologia, en el mundo real el colapso de
Doha no ha tenido ninguna repercusión comercial a nivel mundial que deje huella (aun-
que la arremetida de la gran recesión de 2008-2009 sí causó daños severos). Entonces, la
OMC tiene relevancia alguna? Este debate tiene un alcance que va más allá de lo acadé-
mico. Inspirado por la experiencia de China, Rusia se unió a la OMC en 2012, después de
un tiempo récord de 19 años de negociaciones. Asumiendo que los gobiernos de los 160
países de la OMC son racionales (Proposición l en la visión basada en las instituciones),
tenemos que creer que existen ciertos beneficios asociados con ser miembro de la OMC.
8-9 Habilidad gerencial Objetivo de aprendizaje

Formular las implicaciones
De las dos perspectivas principales sobre los negocios globales (visiones basadas en para la acció.
las instituciones y en los recursos), este capítulo se ha enfocado en la primera. Con el
fin de abordar la pregunta ":Qué determina el éxito y el fracaso en todo el mundo?,
todo el capítulo se ha dedicado a exponer una introducción de las reglas del juego a
medida que las instituciones regulan la integración económica regional y global. En
qué forma ayuda este conocimiento a los gerentes? Como se muestra en el Caso de
apertura, los gerentes -como aquellos que dirigieron el lanzamiento del Learjet 85 de
Tabla 8.3 Implicaciones para la acción
Pensar en lo regional, restarle importancia a lo global
Comprender las reglas del juego y sus transiciones a niveles tanto global como regional
Bombardier- deben combinar la visión basada en las instituciones y la basada en los

recursos para diseñar estrategias y soluciones acerca de la forma en que sus empresas
pueden aprovechar las oportunidades que presentan la integración económica regional
yglobal. Surgen así dos amplias implicaciones para la acción (tabla 8.3).
En primer lugar, en vista de la tardanza del multilateralismo y la aceleración del
regionalismo, es necesario aconsejar a los gerentes que enfoquen más su atención en
los niveles regionales que en los globales." En un amplio grado ya lo están haciendo. La
mayoría de las empresas multünacionales (EMN) genera gran parte de sus ingresos en su
región inmediata (como dentro de la UE o del TLCAN). Las EMN más grandes pueden
tener presencia en todo el mundo, pero su centro de gravecdad (medido por los ingresos)
menudo todavía está en la región a la que pertenecen. Por consiguiente, en realidad
no son muy "globales". Las estrategias regionales tienen sentido debido a que la mayoría
de los países dentro de una región comparte algunas similitudes culturales, económicas
Y geogräficas." Desde la visión basada en los recursos, la mayoría de las empresas està
mejor preparada para competir más a nivel regional que global. A pesar del alboroto
asociado con las "estrategias globales", los gerentes requerirán en breve pensar en forma
local y restarle importancia a lo global, sin tener necesariamente que abandonarlo.
En segundo lugar, los gerentes también deben comprender las reglas
del juegoy
sus transiciones a niveles tanto global como regional. A pesar de que el Acuerdo Multifi-
bras (AMF) se eliminó por etapas en 2005, numerosos gerentes de las empresas textiles
que se habían llegado a sentir cómodos bajo la protección del acuerdo despreciaron el
nuevo nivel de competencia y se quejaron de su falta de preparación. De hecho, tuvieron
30 años para prepararse para esa eventualidad, pues cuando el acuerdo se firmó en 1974,
se acordó que se eliminaría por fases para 2005. La actitud ipica de "No nos interesa la
politica (comercial)" puede conduir al fracaso en la debida diligencia. Los mejores geren-
tes esperan que las estrategias de su empresa cambien a lo largo del tiempo, descifran de
manera constante los cambios en la perspectiva más amplia y están dispuestos a aprove-
char las nuevas oportunidades que ofrecen los acuerdos comerciales regionales yglobales.
RESUMEN/OBJETIvos DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO

8-1 Desarrollar un caso para la integración económica global.
Existen beneficios tanto políticos como económicos para la integración
económica.
8-2 Explicar la evolución del GATT y de la OMC, así como los desafios actuales.
E I GATT (1948-1994) redujo de forma significativa las tasas de los aranceles sobre
el comercio de mercancías.
L a OMC (de 1995 al presente) se estableció no sólo para incorporar el GATT, sino
también para cubrir el comercio en servicios, la propiedad intelectual, la solución
de disputas o controversias comerciales y la revisión de la política comercial entre
los socios.
Hasta ahora la Ronda de Doha para promover más comercio y desarrollo ha
fallado en alcanzar sus metas.
8-3 Desarrollar un caso para la integración económica regional.
Los beneficios políticos y regionales de la integración regional son similares a los
de la integración global.
Laintegración regional puede minar la integración global yconducir a la pérdida

de soberanía de algunos paises.
8-4 Comprender los esfuerzos de integración económica regional en Europa, Amé
rica, Asia-Pacifico y Africa.
L a UE ha proporcionado más de medio siglo de paz y prosperidad, lanzó una sola
moneda y creó un solo mercado. Sus retos incluyen divisiones internas y preocu
paciones por su expansión.
A pesar de los problemas, el TLCAN ha fomentado de forma significativa el
comercio y la inversión entre sus miembros.
L a integración regional en Asia-Pacífico se cenura en CER, ASEAN, APECy TPP.
Los tratados de integración regional en Africa son tan numerosos como ineficaces.
8-5 Participar en dos importantes debates acerca de la integración económica global
y regiona
1 ) Bloques de construcción frente a obstáculos y 2) el impacto de la OMC.
8-6 Formulaar implicaciones para la acción.
Pensar en lo regionaly restarle importancia a lo global.
Comprender las reglas del juego y sus transiciones a niveles tanto global como
regional.
TERMINOS CLAVE
Acuerdo de Asociación Euro 248 Tratado de Libre
Transpacifico (TPP) Integración económica Comercio Estados
256 global 238 Unidos, Repíblica
Acuerdo General sobre Integración económica
Dominicana
Arancelesy Comercio regional 238 Centroamérica
(GATT) 238 Mercado común 246 (CAFTA) 254
Acuerdo General sobre Mercosur 254 Unión aduanera 246
Comercio en Servicios No discriminación 240 Unión de Naciones
(GATS) 241 Organización Mundial de Sudamericanas
Area de Libre Comercio Comercio (OMC) 238 (USAN/UNASUR) 254
(ALC) 245 Ronda de Doha 242 Unión económica 246
Asociación de Naciones Schengen 248 Unión Europea (UE) 238
del Sudeste de Asia Sistema comercial Unión monetaria 2466
(ASEAN) 255 mulilateral 240 Unión política 246
Aspectos Relacionados Tratado Comercial de Zona euro 248
con el Comercio de los Relaciones Económicas
Derechos de Propiedad más Estrechas
Intelectual (TRIPS) Ausralia-Nueva
241 Zelanda (ANZCERTA
Comunidad Andina 254 o CER) 235
Cooperación Económica Tratado de Libre
Asia-Pacífico (APEC) Comercio de América
255 del Norte (TLCAN) 238
PREGUNTAS DE REPASO
ACERCA DE LA CULTURA: Suponga que las personas de un cierto país valoran

fuertemente su independencia económica y el control sobre su destino económico.
Sin embargo, suponga también que los líderes de dicho país desean unirse a la UE
yutilizar el euro en lugar de su moneda. Qué objeciones podría encontrar los
ciudadanos? Usted está de acuerdo con estas objeciones? Por qué? Qué consejo
les daría a los lideres para persuadir a sus ciudadanos?
2. Revise el mapa 2.4 (Unión Europea) del PengAtlas y observe los países miembros de
peng la UE que utilizan el euro. A continuación, observe el mapa 3.4 (Los 10 países con
atlas mayory menor PIB) y compárelo con el anterior. Cuál país, que forma parte de los
10 primeros en cuanto al PIB, es parte de la UE, pero no utiliza el euro? Cuáles
son las ventajas y desventajas de tener una moneda propia? En su opinión, si usted
fuera a adoptar el euro, quién ganaría más: su país o los países que actualmente
utilizan esta moneda?
3. Observe los mapas 2.5 (Integración económica regional en América del Sur) y
peng 2.6 (Integración regional de Asia-Pacifico) del PengAtlas. A qué se debe que estos
dulas ejemplos de integración económica no hayan sido tan exitosos como la UE o el
TLCAN? En su opinión, cuál cree que sea el futuro de la inegración económica
de la UE y el TLCAN?
4. Cómo es que la integración económica es capaz de producir el ipo de beneficios
politicos que abarca este capítulo?
5. 2Qué papel hajugado el GATT/OMC en la integración económica global?
6. Qué arreglos institucionales existen para resolver las controversias comerciales?
7. De qué forma son similares los beneficios de la integración global y regional?
8. 2Cómo podría la integración regional tener un efecto negativo sobre el comercio
yla integración global?
9. Cuál es su posición personal acerca de la utilidad de la OMC? Explique su punto
de vista.
10. Por qué algunos consideran que es mejor promover la integración regional que la
global? Está de acuerdo con ellos? Por qué?
11. Qué les recomendaría a los directivos para prepararse en cuanto a los nuevos cam-
bios en las reglas del juego?
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

1. La Ronda de Doha se colapsó debido a que muchos países creían que "ningún urato"
era mejor que "un mal trato. Está de acuerdo o en desacuerdo con este enfoque?
Por qué?
2.lurquía se convertirä en un miembro con participación completa en la UE? }Por
que?
3. ACERCA DE LA ETICA: Los detractores de la OMC argumentan que ésta sólo pro-
mueve el comercio a expensas del ambiente. Por tanto, el comercio, o más amplia-
mente, la globalización, necesitan reducir su velocidad. Cuál es su opinión acerca
de la relación entre el comercio y el ambiente?
ACERCA DE LA ETICA: Para el Mecanismo de Estabilidad Europea de 750,000
millones de euros, incluso Suecia y Polonia (miembros de la UE que no utilizan el
euro) sentian que debían contribui. pues muchas cosas estaban enjuego. En cam-
bio, Gran Bretaña (otro miembro de la UE que no usa el euro) decidió no contribuir
con fondos. Como funcionario británico, qué haría para defender esta decisión?
PERSPECTIVA
DE NEGOCos ACCIÓN GLOBAL
GLOBALE 1. Algunos consideran la membresía en la OMC como una señal de la capacidad de
un país para garantizar y proteger el comercio entre las empresas en
condicio0
nes de estabilidad macroeconómica. Debido a que su empresa está buscando una
expansión internacional por primera vez desde 1999, se requiere una lista de los
países que han sido admitidos en la OMC desde el año 2000. Esto actualizará la
iniciativa de su empresa de ingreso al mercado, de manera que pueda revisar de
manera más completa las oportunidades internacionales.
2. Su empresa está considerando desarrollar negocios en Amnérica del Sur. Muchos

de sus empleados de manera más completa conscientes de la fuerte cooperación
económica de la región. Identifique por lo menos un acuerdo de libre comercio
de esta región, así como los paises que lo conforman. Después analice las ventajas y
desventajas de ampliar el nümero de países en este acuerdo en una reunión frente
frente con aquellos que no forman parte del tratado.
GAS O DE CIERRE Dilema

ético
La interrogante alemana en la Unión Europea
Desde su unificación en terribles memorias relacio

1871, la interrogante ale
mana no ha dejado de 50suRO nadas con el nazismo. Al
reconocer que el año 2014
generar debate tanto en Ale- representaba el centenario

mania como fuera de este del inicio de la Primera Gue-
país. La pregunta se centra rra Mundial, y el vigesimo
en su papel apropiado, el quinto aniversario de la calda
Cual puede ser demasiado del Muro de Berlin, muchos
grande para Europa, pero alemanes preferirian quee su
demasiado pequeño para el pais se comportara como
mundo, como lo enuncia- una Suiza grande: en cons
ria el antiguo secretario de tante expansión económica,
estado de Estados Unidos, politicamente modesta
Henry Kissinger. Al ser la cuarta economía más grande del disfrutando de un espléndido aislamiento geopolitico.
mundo, y la más grande de Europa, hoy Alemania contribuye En segundo lugar, los alemanes, quienes han sufrido la
con una quinta parte del PIB europeo. genera una cuarta parte gran recesión desde 2008, no se sienten obligados a rescatar
de todas las exportaciones de esta zona y posee un equilibrio a terceros. Alemania sufrió en carne propia las consecuen-
presupuestario envidiable. En 2013, Alemania fue el tercer cias cuando a principios de 2000 decidió reducir sus impues-
exportador más grande del mundo, contribuyendo con 1.45 tos. Dado que los costos del empleo sólo aumentaron 5% en
billones de dólares y disfrutando de un superâvit que batió una década (2004-2014), el pais fue capaz de resistir la ola de
record: 270,000 millones de dólares, el más alto de la historia offshoring y promover su competitividad en exportaciones.
mundial para cualquier pais. Fuerte, unida y rica, Alemania es Para los alemanes, Europa del Sur hace todo mal.
faro de esperanza para algunos miembros de la UE, como Gre Su primera prueba: Grecia. Qué condujo a este
cia y Chipre, infestados con préstamos insostenibles. Cruel, desastre? La demanda de los consumidores incrementó y
directiva, egoista, Alemania también provoca un fuerte resen- el gasto público se vio alimentado por la adopción del euro
timiento en los paises que ha rescatado. La primera ministra en 2002 y los Juegos Olimpicos en 2004. Exceso de prés-
Angela Merkel ha sido retratada como un naZi portando un tamos, detiCits presupuestarios (15% del PIB1. y una fuerte
bigote al estilo de Hitler en las pancartas que se observan en deuda nacional (300,000 millones de euros, o 115% del PIB)
las protestas de Grecia, Chipre y otros paises. Por supuesto, con pagos imposibles. Oleaje de corrupción y evasión de
si Alemania no hubiera elegido rescatar a ciertos paises en impuestos. La sombra de la economia informal se estimaba
aprietos, el resentimiento habria sido aún mayor. entre 20 y 30% del PIB. En 2010, el gobierno griego tuvo
Alemania, denominada el "hegemónico renuente" por que solicitar ayuda a la UE y al Fondo Monetario Interna-
el Economist, se niega a jugar un papel activo como lider. cional (FMI). "La mejor forma de pensarlo es considerar a
Pero sin el liderazgo alemán, pråcticamente nada se haria Grecia como un adolescente", dijo un experto, y continuó:
en la UE. Este dilema surge de dos fuentes: la primera, en Muchos griegos piensan que el estado es una combi
téminos de errores y aciertos; la historia alemana está llena nación de un sentimiento de derecho, desconfianza y dis-
de lecciones hechas para aprender de los primeros. Incluso la gusto similar al que causan los padres en los adolescentes.
palabra alemana para designar un lider (" Fuhrer"), hace surgir Esperan recibir dinero rescates sin contribuir, con frecuencia
Z264 Parte dos La adquisición de las herramientas
actúan de forma irresponsable, sin importar las consecuen- también aminoraria la responsabilidad alemana de hacer
cias y esperando ser salvados por el estado, pero eso sólo frente y honrar todos sus compromisos con los países euro-
incrementa su dependencia, la cual, a su vez, sólo incre- peos en problemas. Pero tendría un costo: revivir el marco
menta su disgusto por el estado. Y por supuesto, también alemán cietamente apreciaria la moneda, lo cual disminui-
se rehúsan a madurar. Pero como cualquier adolescente ria su competitividad. AI final, las renuentes Alemania y UE
algün día lo harán." poseen pocas alternativas.
Estos comentarios describen la relación entre los ciu Además de los rescates individuales, la UE fijó en 2012
dadanos griegos y el estado, a la vez que proveen una clara un fondo de estabilización de la zona euro de 750,000 millo-
perspectiva sobre la relación entre Grecia y la UE, pero en nes de euros (incluyendo 250,.000 millones provenientes del
particular con Alemania. Desafortunadamente no se puede FMI), el cual es denominado Mecanismo de Estabilización
extender más la metáfora. Al final del dia, Alemania no es la Europea (MEE). Alemania, que contribuyó con 250,000 millo-
madre de Grecia. Aunque ambos paises pertenecen a la famie nes de euros, exigió una mayor disciplina fiscal a todos los
lia europea, los alemanes se encuentran furiosos porque tie- miembros por el bien de la "gobernanza económica", y ame-
nen que pagar la cuenta más grande para salvara los griegos. nazó con aplicar sanciones (como ser multados o perder el
En 2010 Alemania condujo a la UE (y al FMI) a crear el derecho a voto) si ciertos miembros no lograban "frenar sus
rescate económico más grande que se le había otorgado a deudas'. Pero Alemania se negó a dejar que la UE cargara con
un país hasta entonces: un préstamo de 110,000 millones todas las deudas de soberania. La "solidaridad", que en térmi-
de euros. Pero en 2011, Grecia tuvo una crisis más fuerte ynos de la UE se refiere al 'dinero alemán", tiene un papel en el
cayó en una bancarrota más profunda. Por tanto, en 2012 se que sólo se compra tiempo y se promueven las reformas, lo
creó un paquete de rescate aún más grande: 173,000 mlloCual no es un medio para promover el riesgo moral (consulte
nes de euros. Cada vez la amarga medicina asociada con el el capitulo 2). Al imponer refomas enfocadas en el recorte
rescate dictaba que el gobierno creara reformas exhaustivas de gastos, reducir la deuda y el equilibrio presupuestal, el PIB
para poner en orden su registro financiero. Las pensiones del de Grecia disminuyó 30% desde 2010, y el crecimiento se
sector público, así como los sueldos, disminuyeron, mientras hizo agotadoramente lento. Los criticos argumentaron que
que los impuestos aumentaron. El desempleo aumentó de estas medidas sólo podrían prolongar la recesión. En 2014
8% en 2008 a un récord de 25% en 2014, mientras que el toda la zona euro sufrió deflació, los precios cayeron y el
desempleo en el sector juvenil aumentó de 22 a 48%. Este crecimiento también se vio afectado.
tipo de terapia de shock generó miseria y mültiples protestas, En 2015, un pueblo griego frustrado decidió elegir un
pues una población en su mayoria desempleada (especiak nuevo primer ministro. Su plataforma de campaDa se dedicó
mente la joven) sólo puede tolerar ciertos niveles de medidas a enfatizar gue se alejaría de las promesas de austeridad que
de austeridad. El mismo teatro del gobierno griego rogando hicieron los gobiernos previos. En otras palabras, el nuevo
por ayuda, de los gobiernos de la UE debatiendo sobre qué gobierno de Grecia retaria a la UE (es decir, Alemania) a per-
hacer (con todas las miradas sobre Merkel), y del público donar gran parte de sus deudas; que sus ciudadanos, en
griego protestando en las calles se desató numerosas veces. especial los jóvenes y pensionados, fueran capaces de vivir
Aunque Grecia fue un ejemplo extremo, no es el único en un estado menos miserable, y que los euros de los con
miembro de la UE que requirió rescates. Estos han sido otor- tribuyentes alemanes (y de otras regiones de la UE) fueran
gados a paises como Hungria (2008), Letonia (2008), Ruma- evaporados. En otras palabras, el peligro del "Grexit" esta
nia (2009), Irlanda (2010), Portugal (2011). Chipre (2011) y más cerca que en 2012. Animados por el discurso griego.
España (2012). Invariablemente, la mayor tajada del rescate otros discursos antiausteridad en los paises del PIGS retanna
proviene de Alemania. Alemania y a la UE para eliminar sus medidas de austeridad.
La tragedia no fue sólo griega o germánica, sino que Merkel, fisica de profesión es buena para usar los datos
incluyó a toda la UE. Puso una prueba de fuego sobre el en la argumentación. Ella se siente cómoda diciendo "7, 25
euro, cuyos paises miembros no sólo se encuentran en des- y 50". La UE posee 7% de la población mundial, genera
igualdad económica sino que también presentan diferentes 25% del PlBy consume 50% del gasto social. Claramente,
hábitos de gasto y ahorro. Dejar el euro también resultó al gastar más de lo que produce, según Merkel, el legenda-
impensable, pero se discutió ampliamente, en especia en rio gigante estado europeo no puede sostenerse a sí mismo
2012. El dejar la eurozona -también conocido como Grexit- por mucho tiempo. Es decir, a menos que la UE se ponga
le permitiía a Grecia devaluar su moneda, lo cual mejora- en forma (y siga el modelo alemán), la tragedia griega (así
ria su competitividad de exportaciones. Dejar atrás el euro como muchas otras) tendrán que ver un final amargo. En
resumen, la respuesta a la interrogante alemana depende 4. ACERCA DE LA ETICA: Mientras Grecia necesitó
en gran medida del papel que ésta quiera jugar en el drama ayuda, la economia alemana también sufrió una fuerte
europeo y la tragedia griega. recesión. Oué le aconsejaria a la canciller? Rescatar
o expulsar a Grecia? Como contribuyente alemán,
PREGUNTAS PARA ANÁLISIS usted estaría dispuestoa pagar una mayor carga de
1.Por qué se le dice a Alemania el hegemónico renuente"? impuestos para ayudar a Grecia? (Tenga en mente que
2.Por qué Alemania debe ser asertiva en la UE? después de Grecia habrá una larga lista de paises.)
3.2Cuáles son los beneficios y costos de utilizar una

moneda común para Alemania, Grecia y la UE?
Fuentes: Basado en 1) Bloomberg Businessweek, 2010, A more perfect union? 6 de diciembre: 11-12; 2) Economist, 2011, Bite the bullet, 15 de
enero: 77-78,3) Economist, 2011, Time for Plan B, 15 de enero: 10, 4) Economist, 2012, Currency disunion, 7 de abril: 65; 5) EConomist, 2012,
ming February, 18 de febrero: 53; 6) Economist, 2012, Still sickly, 31 de marzo: 64; 7) Economist, 2012, Tempted, Angela? 11 de agosto: 9:
8) Economist. 2013,
Don't make us Fuhrer,13 de abrit 53-54,9)Economist.2013, Europe's reluctant hegemon,15 de junio: reportaje
especial
10)Econamist 2014, Backto reality, 25 de octubre:73-74;11) Economist,2014, Thatsinking feeling, 30de agosto: 10;12) Economist,2014,The
O Economist, 2014, Ihe
worid s biggest economic problem, 25 de octubre: 15; 14) Economist, 2014,
TThree illusions, 2 de septiembre: b0, 15) Economist, 2014, Iwenty-frve years on, 8 de noviembre: b4-bb; 16) EConomist, 2015, Go ahead, Angela,
make my day, 31 de enero: 3.
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12 N. BerKgruen y N. Gardels, 2013. The next Europe, FA. julio: 2007, Do we really know that the WTO increases trade? Comment,
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13 M. Matthijs. 2013, David Cameron's dangerous game (p. 10), FA, 33 R. Flores, R. Aguilera, A. Mahdian y P. Vaaler, 2013, How well
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16 Eronomist, 2006, Babelling on, 16 de diciembre: 50.
34 G. Qian, T. Khoury. M. W. Peng y Z. Qian, 2010. The performance
17 BW 2003, Mexico: Was NAFTA worth it? 22 de diciembre implications of intra- and inter-regional geographic diversi fication,
18 Foreign Affairs, Trade, and Development Canada, 2014. January SMJ. 31: 1018-1030.
Mapa 2.1 Los paises más importadores y exportadores de mercancías
ARTICO V Alemania
1.189
D
Holanda Alemania
Pais
usiak
523
Reino Unido
Reno Unido o
Estados Undos
1,580 ,329 2.209
1) OCÉAVO 1)
ATLÁNTICo
TICO
2a 1,950
(6) 2)
del Sur Corea 4)
del Sur
S62
Hong Kong
622
talija
477
OCEANO
Los 10 paises que mas exportan mercancias, en miles de millones de dólares (clasificación o ranking)
Los10 paises que más importan mercancías, en miles de millones de dólares (clasificación o ranking)
Otros paises
Fuente: Adaptado de Organización Mundial del Comercio, 2014, Word Trade Heport 2014. Apéndice, tablas 3 y 5. Ginebra: OMC. Todos los datos corresponden al 2013.
N
Parte 2 Atlas 267
Oujueej eebua)
**
268 Parte 2 Atlas
buu.ee wbebuag
Parte 2 Atlas 269
uIUJE
270 Parte 2 Atlas
Mapa 2.5 Integración regional en América del Sur
Republica Dominicana
Guatemala Honduras
Nicaragua
EISalvador Venezuela
Costa Ri
Colombia
Ecuador
Brasil
Perü
OCEANO
PACIFCO Bolivia
Paraguay
Miembros del Mercosur Argentina

Miembros de la Comunidad Andina
Uruçuay
M i e m b r o s del CAFTA
OCEANO
Otros paises ATLANTICo
En mayo de 2008, los paises miembros de la Comunidad Andina y los del Mercosur acordaron unir
Sus tratados en la Unión de Naciones Sudamerncanas (USAN, mejor concido por su acrónimo en
español como UNASUR).
Parte 2 Atlas 271
DUJUJEO DeDue)
c a s o integrador 2.1
La búsqueda de Brasil por la ventaja comparativa
Mike W. Peng (Universidad de Texas en Dallas)
l a ventaja oomparativa de Brasil radica en la agricultura o etanol aumentará 25 veces para 2020, la ventaja compa-
en la industria manufucturera? rativa de Brasil en los productos agrícolas está destinada
a brillar.
Un árbol de pino en un bosque en Finlandia necesita 50 Sin embargo, el gobierno de la presicdenta Dilma Rous-
anos antes de que pueda ser talado para convertirse en seff sigue creyendo que Brasil debe construir una base
papel. Un árbol de eucalipto en la costa de Brasil está listo manufacturera de clase mundial para modernizar su eco-
en siete años. Las uvas en Francia sólo se pueden cosechar nomía. Un obstáculo es el famoso "costo de Brasil", debidlo
una vez al año. Las vides en el noreste de Brasil pueden a los altos precios de la energía, las materias primas, los
dar fruto dos veces al año. Los criadores de pollo y cerdoo salarios y los impuestos. Los costos de operar en ese
pais
en Canadá requieren energía eléctrica para calentar los son más altos que en muchas economías desarrolladas.
graneros. Sus competidores en Brasil no la requieren. Un funcionario de la asociación de la industria señaló:
Este país bendecido por un abundante suministro de sol, Si tuvieras que llevar una fábrica de helicópteros desde
suelo y agua, es un productor privilegiado de productos Alemania a Brasil, tus costos se incrementarian 48% tan
agricolas, como carne de res, cafe, aves de corral, soJa pronto como llegaras. Los que producimos en Brasil esta-
y azúcar, en los que es líder mundial en produccióny mos condenados a ser
poco competitivos
exportación. Y'aunque sus ventajas agrícolas pueden ser El gobierno quiere ayudar a proteger las industrias no
la envidia de muchos países menos privilegiados, eso se competitivas. En este sentido, Rousseff no ha cambiado
ha convertido en una fuente de frustración para ese país. nada desde sus días de graduada, donde estudió economía
Durante gran parte del siglo xx, el gobierno brasileño de desarrollo con algunos de los profesores más radicales
ha tratado de independizarse de la producción agricola del pais. Desde que asumió el poder en 201, ha impuesto
e industrializarse, sin tener en cuenta su ventaja compa- aranceles al calzado, los textiles, los productos químicos
rativa. Su política favorita fue el proteccionismo, que a e incluso a las muñecas Barbie. Brasil también amenaza
menudo fracasó. con romper un acuerdo con Mexico
que permite el libre
La apertura del mercado brasileño desde la década comercio de automóviles, ya que en 2011 México exportó
de 1990 llevó a más brasileños a darse cuenta de que la 2,000 millones de dólares en automóviles a Brasil, pero éste
ventaja comparativa del pais radica en la agricultura. sólo logró 372 millones de dólares.
El etanol de caña de azúcar es un producto que puede El "costo de Brasil" también se ha agravado por los
demostrar el valor de los productos agrícolas. Este fun- altibajos del real, que provocaron un incremento de 38%
ciona como aditivo para gasolinas desde la década de frente al dólar entre 2009 y 2013. Aunque en 2015 el real
1970, y Brasil es líder mundial en su producción. Un sis tuvo éxit0, pasando de R$2.08 por dólar, pues en marzo de
2012 estaba en R$2.31 por dólar, alcanzando para media-
tema para distribuir etanol a gasolineras, hasta hace poco
una rareza en el mundo, hoy es un tesoro nacional que dos de ese año R$2.94. Esta fluctuación ha hecho muy diti-
resulta la envidia del planeta. En la actualidad no se per- cil la planificación para los fabricantes.
mite en todo el país que ningün vehiculo ligero funcione El fenomenal éxito exportador de productos agrícolas
con gasolina pura. Desde 2007, la mezcla obligatoria para y minerales, y el precario estado de su industria mau-
los hidrocarburos debe contener por lo menos 25% de facturera, obliga a Brasil a revaluar su ventaja comnpara-
etanol. Brasil produce actualmente 18,000 millones de tiva. Un experto señaló: "La economía debe redirigir los
litros de etanol, de los cuales exporta 4,000 millones, más recursos hacia donde es competitivo, En realidad, es un
de la mitad de las exportaciones mundiales. El elanol proceso saludable. El inconveniente, por supuesto, es que
representa ahora 40% del combustible utilizado por los sólo resulta si existe suficiente voluntad política.
automóviles. Como se estima que el comercio global de
Preguntas para análisis

1) Esta investigación fue apoyada por Jindal Chair de la Jindal School of 1. Por qué la agricultura de Brasil es tan competi-
Management de la Universidad de Texas en Dallas. Todas las opiniones y
errores son del autor.© Mike W. Peng. Esta es una reimpresión realizada tiva? Porqué sus industrias manufactureras no son
con su permiso.
competitivas?
Parte dos Casos especitficos 273
2. Por qué el gobierno de Brasil en los siglos xx y xxI manufacturados de fabricación extranjera. Si usted
ha buscado desarrollar una industria manufacturera participara en este debate, de qué lado estaría?
de clase mundial?
3. Cómo podría Brasil transformar sus fuerzas indus- Fuente: Basado en 1) Las entrevistas hechas al autor en Sao Paulo, Rio de
triales no competitivas en competitivas? Janeiro, y en las Cataratas de lguazú, Brasil; 2) Bloomberg Businessweek,
2012, "Look who's bringing up the rear", 26 de marzo: 9-10; 3) Economist,
4. ACERCA DE LA ETICA: Aunque los críticos de la 2007, "The economy of heat", 14 de abril: 8-9;4) Economist, 2012, "Two
presidente Rousseff la acusan de ignorar la falta ways to make a car". 10 de marzo: 48-49; 5) LF. Monteiro, 2011. "Is God
de ventaja comparativa de Brasil por la manufac- 5railanpresentada en la Strategic Management Society Conference
tura, sus partidarios argumentan que sus políticas Defonment DEVEopment

Renon
Heport 2008
2008
obligan al país a reducir su dependencia a bienes (pp.70-71) Washinnton o
pp. 7 0 ) ,vvasnington: vvofid 5ank
C a s o i n t egrador 2.2
Doce recomendaciones para mejorar la competitividad de las exportaciones del Reino Unido'
Mike W. Peng (Universidad de Texas en Dallas)
Klaus E. Meyer (Escuela Internacional de Negocios China Europa)
Basándose en los recursos económicos y las opiniones de las

británica -específicamente, las gabardinas de Burberry
instituciones, dos consultores contratados por el gobierno del
diseñadas y fabricadas en el Reino Unido- que cumplían
Reino Unido formularon 12 recomendaciones para los gerentes
los criterios de VRI, merecedores de ser el centro de grave
y diseñadores de políticas acerca de cómo mejorar la competi
dad en torno al cual deberían construirse las fortalezas de
tividad de las exportaciones del país.
la organización (consulte la sección Enfoque 4.2).
Debido a que la manufactura impulsa las

exportaciones Recomendación 2: Buscar y aprovechar los nichos profundos
la innovación y la productivicdad resultan muy importantes y únicos con base en el conocimiento.
pues afectan los niveles de vida y el desempeño económico. Ser competitivos en la amplia gama de segmentos den-
Ofrecemos 12 recomendaciones a los gerentes de empresas
tro de una industria determinada es un reto cada vez
ya los diseñadores de políticas del gobierno, organizadas
más necesario. Un enfoque en nichos únicos y profundos
con base en la visión apoyada en los recursos y la visión
basada en las instituciones (figura 1).
mediante el aprovechamiento de conocimientos especia
lizados es el camino a seguir. Las empresas alemanas Mit-
telstand, como Krones (sistemas de envasado y envasadora
Tres recomendaciones para los gerentes
de bebidas), Heidenhain (codificadores para equipos de
empresariales fabricación) y Dorma (paredes mnóviles). pueden no ser
Recomendación 1: Construir fuerzas organizacionales comunes en una casa, pero tienen hasta 90%o de participa-
basadas en un modelo de recursos que se centre en el ción en el mercado mundial debido, a sus nichos profun-
valor, la rareza y la imposibilidad de imitar (VR!) recursos y dos. Las empresas Mittelstand, como grupo, contribuyen
colectivamente con 40% de las exportaciones alemanas.
capacidades.
Para las empresas británicas estos nichos existen en las
No hay nada nuevo en el señalamiento de que las empre-
industrias manufactureras que utilizan tecnologías tradi-
sas "compiten en recursos y capacidades". La sutileza surge
cionales, como productos ecuestres e hilos textiles, pueden
cuando los gerentes tratan de distinguir los recursos y capa-
existir en las industrias emergentes, como la fabricacion
cidades de las empresas que son valiosos, raros e inimitables
de aditivos, las redes inteligentes y el sistema de energia de
y construyen fortalezas organizacionales (como las capa
mareay olas. Idealmente, estos nichos se centrarán al final
cidades dinámicas) para generar continuamente nuevos
de todo, aprovechando las fortalezas del Reino Unido en
recursos y capacidades. Los recursos y capacidades que no
diseño, creatividad e investigación y desarrollo.
cumplan con los criterios de VRI tendrän que ser descon
tinuados o contratados por outsourcing, a menos que ten-
Recomendación 3: Buscar formas de agregar valor para
gan vinculos importantes con la actividad central de valor combinar la manutactura con los servicios.
agregado de la empresa. Piense en los abrigos y correas para
La manufactura per se suele ser relativamente fácil de imi-
perro Burberry que contribuyeron a las ventas, pero no
tar. La combinación inteligente de manufactura y servicios
las fortalezas corporativas. Un análisis más riguroso de los
hará más dificil para los rivales imitar. Una historia de
recursos ayudó a los directivos a (re)descubrir su identidad
éxito bien conocida es la transformación de Rolls-Royce de
un fabricante de motores a un proveedor de servicios para
Este cas0es un extracto de un miorme consultivo comisariado por la
Oficina de Gobierno del Heino
Unido para la Ciencia como parte del pro aerolíneas. Ejemplos similares abundan en aplicaciones
yecto prospectivo de dos anos (z2011-2013)he uture ot Manutacturing complejas (como los ascensores, los vehículos comerciales y
El
intorme fue
publicado por M. W. Peng y K. E. Meyer, 2013, inning
the future markets for UK manufacturing output. Future of Manufacturing las centrales eléctricas) que han sido fabricadas para su uso
Project Evidence. Paper 25, Londres: Foresight, Government Office for
Science. Estâ en el dominio publico en www.bis.gov.uk/ foresight. O Dere-
durante largos periodos, en especial por clientes corpora-
chos de autor de la orona. Las opiniones expresadas Son de los autores y

tivos. En el futuro, es posible vislumbrar empresas mariti-
no representan la politica de ningun gobierno u organización. Las preguntas mas británicas para el esparcimiento como Fairline Boats
a discutir fueron agregadas por M. w. Feng. (líder mundial en el segmento de barcos a motor de 38 a 80
2) Debido a que hemOS ofrecido algunos consejos a los gerentes en las sec-
Ciones anteriores del intorme, nuestro entasIS en este caso es sobre las reco
pies). Tanto para exportar barcos Made-in-UK como para
mendaciones de politicas. proporcionar impresoras 3-D que puedan "imprimir" en

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104 Parte uno Los fundamentos

Figura 4.4 Ubicación, ubicación, ubicación

mucha confusión, en especial entre algunos periodistas que a menudo (y errónea-

4-4 Del FODA al VRIOI8 Objetivo de aprendizaje

Tabla 4.2 Modelo VRIO: Les un recurso o una capacidad...

No No Desventaja competitiva Inferior al promedio

S No Paridad competitiva Promedio

4-4b Rareza o singularidad

Sólo los recursos y capacidades valiosos y singulares tienen el potencial de propor

que una empresa gane una

Complejidad social 4-5a Recursos nacionales frente a capacidades

4-5b Implementar o no el offshoring

Tabla 4.3 Beneficios de gastar un dólar estadounidense en

Beneficio para Estados Unidos

EXportaciones de bienes/serviCIOs a proveedores en la India 0.05 Utilidades retenidas en la India 0.10

Fuente: Basada en el texto de D.

que desarrollaron sus capacidades haciendo un trabajo

Actividades primarias Actividades primarias

Ejemplo de FEO Ejemplo de FDO

VRIO puede ayudar considerablemente al tradicional análisis FODA, en especial en las

Tabla 4.4 Implicaciones para la accion

No es probable que la imitación implacable o benchmarking, a pesar de que es

Los gerentes deben desarrollar recursos y capacidades para competencia futura.

Los estudiantes deben convertirse en "intocables" cuyo trabajo no se pueda realizar

8-5 Integración económica regional Objetivo de aprendizaje

8-5a América del Norte: Tratado de Libre Comercio

nación norteamericana. Sin el TLCAN se habrían perdido industrias completas en vez

8-5b América del Sur: Comunidad Andina, Mercosur,

0bjetivo de aprendizaje 8-6 Integración económica regional

8-6a Tratado Comercial de Relaciones Económicas más

8-6b Asociación de Naciones del Sudeste de Asia (ASEAN)

8-6c Cooperación Económica Asia-Pacifico (APEC)

Fuente: Economist, 2014, Bridge over troubled water, 15 de noviembre: 15.

Objetivo de aprendizaje 8-7 Integración económica regional en Africa

Objetivo de aprendizaje 8-8 Debates y extensiones

Figura 8.6 Integración económica regional en Africa

8-8a Bloques de construcción frente a obstáculos

8-8b En realidad importa la OMC?

8-9 Habilidad gerencial Objetivo de aprendizaje

Tabla 8.3 Implicaciones para la acción

Pensar en lo regional, restarle importancia a lo global

Bombardier- deben combinar la visión basada en las instituciones y la basada en los

RESUMEN/OBJETIvos DE APRENDIZAJE DEL CAPÍTULO

Laintegración regional puede minar la integración global yconducir a la pérdida

ACERCA DE LA CULTURA: Suponga que las personas de un cierto país valoran

PREGUNTAS PARA ANÁLISIS

2. Su empresa está considerando desarrollar negocios en Amnérica del Sur. Muchos

GAS O DE CIERRE Dilema

Desde su unificación en terribles memorias relacio

generar debate tanto en Ale- representaba el centenario

3.2Cuáles son los beneficios y costos de utilizar una

1 Organización Mundial del Comercio, 2005, 10 Benefts

Mapa 2.5 Integración regional en América del Sur

Miembros del Mercosur Argentina

Preguntas para análisis

tura, sus partidarios argumentan que sus políticas Defonment DEVEopment

Mike W. Peng (Universidad de Texas en Dallas)

Klaus E. Meyer (Escuela Internacional de Negocios China Europa)

Basándose en los recursos económicos y las opiniones de las

Debido a que la manufactura impulsa las