TEMA 6: Estrategias de

Marketing

© 2017 by Mercedes Esteban-Bravo & José M. Vidal-Sanz

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manera (ya sea manual, electrónica, grabación, mecánica, fotocopias o sistemas de almacenamiento y recuperación de
información), sin el permiso explícito de los autores. Actualizado en 2020. 1

Contenidos:

1. Planificación estratégica
2. Análisis de la cartera
3. Segmentación y posicionamiento
4. Conseguir una ventaja competitiva
5. Gestionando la competencia
6. Estrategias para crecer
7. Innovación

2
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1. Dirección
estratégica

Los planes estratégicos son procesos

administrativos para alcanzar metas a largo
recursos disponibles y debilidades,
gestionando tácticamente las oportunidades
y amenazas en el mercado dinámico.

Una estrategia es una política orientada a

largo plazo que establece el marco para
desarrollar acciones tácticas sostenibles
durante un período que típicamente puede
durar de 5 a 10 años.

3
Métricas e incentivos
Las empresas no son instituciones monolíticas, sino que están formadas por muchas
personas que forman diferentes unidades estratégicas, cada una de ellas con sus propias
metas y estrategias personales.
Los objetivos individuales deben alinearse con los objetivos estratégicos de la empresa,

Al hacerlo, las empresas eventualmente avanzan hacia el logro de los objetivos en

términos de la métrica, por lo que deben ser extremadamente cuidadosos al seleccionar
las métricas:
Errores típicos: (1) medir lo que se puede medir fácilmente, (2) ignorar lo que no puede ser fácilmente
medido identificándolo como irrelevante o inexistente, (3) la asociación de incentivos con unas pocas
métricas simples puede distorsionar la validez de estas métricas como una parte de los objetivos estratégicos,
e implícitamente desviar la empresa de dichos objetivos.
Ejemplo: una escuela de negocios está recompensando a los profesores con un incentivo en función del
crecimiento del número de estudiantes, como consecuencia pueden rebajar los requisitos de admisión y los
estándares de calificación de exámenes para aumentar estos números. Pero después de unos años esto puede
ser perjudicial para los objetivos (la reputación de la escuela se deteriora y eventualmente hay una caída en
las solicitudes de admisión).

Las estrategias son establecidas por el nivel más alto de la función directiva.

Después de un análisis del entorno, la primera etapa es establecer los objetivos que
la empresa desea alcanzar.
Las estrategias son herramientas instrumentales para maximizar las ganancias a largo plazo
dentro del alcance del conocimiento de los dueños de la empresa, los gerentes y, en menor
medida, otras partes interesadas.
Estos objetivos están (a veces) incluidos en una misión integral. Pero por lo general, son
más específicos, tratando de lograr una ventaja competitiva o el crecimiento en un
mercado en particular.
Están planificadas jerárquicamente desde unidades de negocio de nivel superior a inferior
(nivel corporativo, divisiones, departamentos, ...).
Tan importante como fijar metas es establecer key performance indicators (KPI),
mide el éxito, estos KPIs realmente delimitan la estrategia.
Los planes estratégicos requieren un análisis inicial, una toma de decisiones, unos
procesos de implementación, un control (re-análisis, revisión) de forma cíclica.

Robusto (planifica bajo

Organizado y
Basado en hechos Presupuestado distintos escenarios
coordinado
posibles) y flexible

Internamente
consistente (objetivos
Controlable realistas, presupuestos Claro y simple Interesante y creativo
compatibles) e
interrelacionado

¿Cómo hacer un buen plan?

6
 Entorno Entorno
Politico-Legal Económico
Proveedores

El plan estratégico
Compradores Producto
Productos
Sustitutivos
debe basarse en el
análisis del entorno
Plaza
Consumidores
Precio
(por ejemplo,
objetivo
utilizando PEST o
PESTLE, las 5 fuerzas
Promoción
Porter y DAFO)

Entorno Competidores Competidores Entorno

Socio-Cultural Potenciales actuales Tecnológico

Planificando para varios escenarios

Conviene centrarse primero en escenarios de riesgo probables:

Tomando decisiones ex ante para mitigar los riesgos de problemas potenciales, por ejemplo
mediante la diversificación, y establecer políticas de reacción contingente para la mayoría de los
escenarios plausibles (organización de grupos de riesgo operativos, nombrar responsables, y
preparación de directrices/guías para la gestión de las distintas políticas).

Tenga en cuenta que en general las empresas se enfrentan a riesgos probables (escenarios
más probables), pero a veces se enfrentan a eventos extremos (raros). Los eventos raros
pueden ser particularmente problemáticos, por ejemplo,

Hay circunstancias extremas que pueden poner en peligro el futuro de la empresa (peligros
naturales, colapso macroeconómico).
Aunque no tenga estrategias para los riesgos más probables, se ha de tratar de proteger a la
empresa contra eventos extremos (por ejemplo, use pólizas de seguro para transporte de carga,
edificios y fabricación,...).

TIPOLOGÍA DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

ESTRATEGIAS DE
MARKETING

Visión ANALYSIS DE CARTERA SEGMENTACIÓN,

Estrategias de
corporativa de (MATRIZ-BCG, FIJAR OBJETIVOS
marketing
las Unidades MC-KINSEY ) Y POSICIONAMIENTO
estratégicas de
negocio VENTAJA COMPETICION CRECIMIENTO
COMPETITIVA DE MERCADO

Liderazgo en
coste Líder Intensivo

Visión general
En la Diferenciación Retador Integración
Gestión de Marketing

Especialización Seguidor Diversificación

Especialista

9
2. Análisis de la
Cartera de
Productos

10
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Las grandes corporaciones suelen ofrecer miles de

grupos de productos en unidades estratégicas de
negocio (UEN). Cada UEN tiene diferentes planes
estratégicos, pero no pueden ser administrados de
Evaluación de forma totalmente independiente.

Unidades Las empresas deben invertir o extraer recursos de

ellos, redistribuyendo, pero también
Estratégicas beneficiándose a nivel agregado -- al menos a largo
plazo, o cerrando la unidad. Estos problemas no
de Negocio son triviales.

(UEN) Por lo general, los gerentes no construyen modelos

analíticos sofisticados para optimizar, sino que
basan sus decisiones en herramientas heurísticas
más sencillas.

11

Las empresas usualmente basan la decisión en información relativamente intuitiva,

combinando algunas métricas financieras básicas (retorno de la inversión usando una
tasa de descuento bien planificada o tiempo de retorno esperado de las inversiones), con
una colección de herramientas visuales conocidas como análisis de cartera de productos.

En el análisis de la cartera de productos se utilizan comúnmente varios tipos de

matrices/gráficos para estudiar el atractivo de los diferentes productos o marcas de las
UEN.
Estas matrices se utilizan para tomar decisiones estratégicas sobre inversión,
explotación o retirada de los diferentes productos.
Las más comunes son la matriz Crecimiento-participación o BCG y la matriz
Atractivo-competitividad o McKinsey/GE.

12
 2.1. Matriz de crecimiento-
participación o Matriz BCG

La matriz de crecimiento-
participación fue creada en los años
60 por la consultora Boston-
Consulting Group (BCG), siguiendo el
ejemplo de Bruce D. Henderson,
fundador y primer CEO de la
compañía.

13

La matriz BCG representa la cartera de productos de la firma, o portafolios de UENs, en un

gráfico bidimensional.
El eje vertical representa el porcentaje de crecimiento del mercado de referencia respectivo
x 100
El eje horizontal representa las cuotas de mercado relativas para cada producto o UEN: es
decir, la cuota de mercado en unidades por encima del líder (en el mercado de referencia
respectivo del producto). Si la empresa es líder, la cuota de mercado relativa se calcula
dividiendo la cuota de mercado propia y la del principal competidor.

Estos datos se refieren a un período de tiempo suficiente, generalmente un año, para evitar la influencia
de órdenes o temporadas. En lugar de trazar un solo punto, el gráfico muestra un círculo que representa
el área proporcional al volumen de ventas.
Bruce Henderson creía firmemente en el efecto de aprendizaje, y consideraba que los aumentos
relativamente pequeños en la participación de mercado relativa llevaron a fuertes mejoras en los
diferenciales de costes sobre el principal competidor. Henderson interpretó la participación de mercado
relativa como un indicador de la capacidad de generar flujos de efectivo, y el crecimiento del mercado
como un indicador del atractivo del mercado.

14

La matriz BCG establece una

partición en cuatro cuadrantes
Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Tasa de

Cada cuadrante transmite una

Crecimiento

20%
estrategia diferente, por lo que
18%
la posición del UEN dentro de la
matriz proporciona una guía
12%
simple para las decisiones
10%
estratégicas básicas.
8%

4%
Las estrategias básicas
2% aplicables son: invertir para
0%
aumentar la cuota de mercado,
10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0. 2 0.1 invertir para mantener la cuota
Cuota de mercado relativa
de mercado, invertir poco o
eliminar el producto.
15
 Boston Consulting Group (BCG) Matrix
Tasa de
Crecimiento
Los 4 cuadrantes son conocidos
Dilemas
20% Estrellas como vacas lecheras, estrellas,
18%
?????? perros y dilemas (o signos de
interrogación).
12%

10%
Las líneas divisorias son 1 en el
Vacas lecheras Perros
8%
caso de las cuotas de mercado
4%
relativas, y el tipo de interés de
2%
referencia en el caso de las tasas
0%
de crecimiento.
10 4 2 1.5 1 0.5 0.4 0.3 0. 2 0.1

Cuota de mercado relativa

16

Estrellas: (cuadrante superior izquierdo). Los mercados que crecen fuertemente (antes de llegar a su
madurez) requieren fuertes inversiones, aunque los productos líderes también generan altos
rendimientos. Tienden a tener un cierto equilibrio en los flujos monetarios. Con el tiempo su crecimiento
tiende a encogerse y convertirse en vacas lecheras.
Vacas lecheras: (cuadrante inferior izquierdo). Mercados con bajo crecimiento y por lo tanto requieren
poca inversión. Pero dado que la UNE tiene una cuota de mercado alta, en términos relativos genera altos
rendimientos, resultando en un flujo monetario positivo para la compañía que eventualmente sirve para
pagar dividendos o para cubrir otros gastos de la empresa (por ejemplo, se pueden usar para crear o
desarrollar otras empresas).
Perros: (cuadrante inferior derecho). Pequeño crecimiento y cuota de mercado relativa. Pueden generar
algunos beneficios, pero normalmente utilizan más recursos de los que generan, y por lo tanto tienen poco
valor para la empresa. Ocurren en los mercados al final del ciclo de vida, cuando la competencia aumenta
y la cuota de mercado de muchas empresas se reduce. Por lo general son reestructurados o eliminados del
mercado
Dilemas o signos de interrogación: (cuadrante superior derecho). A menudo un sumidero de recursos, y
son una fuente importante de riesgo. Con una cuota de mercado relativamente pequeña, generan baja
rentabilidad. Pero pueden requerir años de grandes inversiones para financiar el crecimiento, pero si no
logran llegar a una posición de liderazgo en el mercado pueden convertirse en perros. Las empresas deben
evaluar cuidadosamente la inversión continua en dichos productos.

17

Este ejemplo de Lambin

(2002), muestra cómo
construir una matriz
BCG.

Se centra en el
fabricante textil Tissex.

18
 La matriz Tissex BCG,
calculada por Lambin, se
muestra a la derecha.

Tenga en cuenta que el

poliéster es un perro grande.

19

Negocios estrella (*) Negocios dilema (?) La matriz BCG es relativamente estática, si se
+

observan los resultados de un período.

Si extrapolamos la situación de la empresa y del

Crecimiento del mercado

mercado, en cuatro o cinco años la situación de los

diferentes productos puede haber evolucionado.

Negocios vaca ($) Negocios perro A menudo se siguen varios patrones específicos. El
ciclo de vida de un producto se refiere a la evolución
a largo plazo de sus ventas. A medida que el
mercado evoluciona, las Vacas suelen convertirse en
Estrella, y eventualmente las vacas pueden
convertirse en Perros. Los signos de interrogación
pueden convertirse en estrellas o perros,
-

+ Cuota de mercado relativa (CMR) - dependiendo del mercado.

Las flechas negras discontinuas se refieren a los flujos

financieros, y los de color a las fases del ciclo de vida. 20

Se han considerado algunas variantes de la matriz Pero tenga en cuenta que en general, las
BCG. Por ejemplo, matrices BCG tienen severas limitaciones.
Uno podría repetir el análisis usando tasas de crecimiento y Las cuotas de mercado actual ofrece una visión basada en
cuotas de mercado relativas en valor. Esto es conveniente la historia, debemos considerar las expectativas sobre las
cuando los productos tienen precios muy diferentes. ventas futuras y las cuotas de mercado. No basta con mirar
Una empresa altamente especializada en segmentos la tasa de crecimiento del mercado para tener una idea de
pequeños podría considerar las tasas de crecimiento y las la evolución general, las empresas pueden utilizar
cuotas de mercado relativas dentro del segmento. herramientas analíticas para pronosticar el tamaño del
mercado. También hay muchas características en el micro y
macro-entorno que explican cómo de atractivo es un
mercado.
Sin embargo, esta es una descripción relativamente pobre
de la capacidad de una UEN, y debemos considerar todos
los factores del micro-entorno que pueden afectar la
posición relativa de la empresa (por ejemplo, las 5 fuerzas
de Porter).
Un intento de obtener una perspectiva más rica es la matriz
de McKinsey.

21
 2.2. Matriz
Atractivo La Matriz de Atractividad-Competitividad es un
refinamiento de la matriz BCG que incorpora una
-Competitividad mayor gama de mediciones sobre el grado de
interés de un mercado (más allá de su tasa de
crecimiento) y la fortaleza del producto (además de
la cuota de mercado relativa).
(McKinsey o GE)

22
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1 2
Se atribuye a la consultora McKinsey, que lo Es un gráfico bidimensional con las UEN,
utilizó para asesorar al grupo General Electric donde el eje horizontal muestra una métrica
(GE), por lo que también se conoce como de competitividad (fuerza y debilidades de la
Matriz McKinsey, matriz General Electric o empresa UEN versus competidores), y los
matriz GE. ejes verticales una métrica de atractivo de
mercado (oportunidades y amenazas
ofrecidas por el mercado) .

23

Para evaluar tanto la competitividad como el atractivo, el gestor calcula dos constructos definidos
como promedio ponderado de diferentes métricas (donde las ponderaciones dependen de la
importancia dada a cada una de ellas). Por ejemplo, podemos considerar métricas para las
características:

Atractivo del mercado: Tamaño del mercado, sensibilidad a los precios, estacionalidad, crecimiento o
madurez del mercado, diversidad de segmentos de mercado, intensidad de la competencia (concentración y
barreras de entrada o salida), nivel tecnológico y patentes existentes, márgenes y rentabilidad del sector,
economías de escala y la experiencia, la volatilidad y los riesgos, el impacto ambiental, el entorno político,
social, legislativo y económico. En general se ven las amenazas y oportunidades que ofrece el mercado.

Competitividad: cuota de mercado, crecimiento de la cuota de mercado, costes unitarios, márgenes de

producción, capacidad de negociación de proveedores, distribuidores y clientes, dominio de las
competencias tecnológicas y patentes propias, calidad del producto o servicio, imagen de marca, capacidad
productiva, desempeño en investigación y desarrollo, relaciones sociales dentro de la empresa.

24
 Valoración Atractivo del Mercado
Factores Peso Calificación Valor En este ejemplo, la unidad
Tamaño 0,25 4 1 estratégica evaluada puede ser
Crecimiento 0,50 5 2,5 representada por el par (4.25,
Rentabilidad 0,25 3 0,75 3.3).
TOTAL 1 4,25
Valoración Posición Competitiva
Por lo general, cada producto o
Factores Peso Calificación Valor unidad estratégica está
Canales 0.2, 4 0,80 representado por un círculo
Calidad 0,40 3 1,20 proporcional a su tamaño del
Imagen 0,30 3 0,90 mercado, y se sombrea una
Nivel Tec. 0,10 4 0,40 porción del círculo que
TOTAL 1 3,3 representa la cuota de mercado
del producto en ese mercado.

25

Si dividimos el gráfico en varios cuadrantes, las decisiones estratégicas asociadas con cada cuadrante se reflejan en el
siguiente gráfico. En áreas amarillas se recomienda invertir, áreas blancas para equilibrar, y se recomiendan zonas
azules de baja inversión (recolección y / o desinversión).
POSICIÓN COMPETITIVA

FUERTE MEDIA DEBIL

FUERTE
SELECCIÓN
EXPANSION: EXPANSION SELECTIVA:
Reestructurar con prudencia, buscar
Inversión y crecimiento, buscar liderazgo Inversión selectiva, buscar liderazgo en oportunidades y nichos de forma selectiva,
en el mercado segmentos atractivos considerar alianzas, retirarse si no hay
crecimiento.

MEDIO
EXPANSION SELECTIVA:
ABANDONO SELECTIVO:
SELECCIÓN
Inversión moderada, buscar crecimiento
Cosechar selectivamente, explotar nichos
selectivo, defender la posición atención a la Cosechar, inversión moderada, diversificar
rentables, protegerse
rentabilidad

DEBIL
ABANDONO
SELECCIÓN ABANDONO SELECTIVO:
Cosechar selectivamente o minimizar
Cosechar selectivamente, protegerse cosechar intensivamente, sustituir costes pérdidas, reducir costes fijos, establecer un
ATRACTIVO
reduciendo la gama de productos, centrarse fijos por variables, concentrarse en programa para retirarse
DEL MERCADO en los segmentos más atractivos segmentos rentables

26

Considere de nuevo el fabricante textil Tissex

en Lambin (2002)

27
 28

Luego, Lambin proporciona la

matriz McKinsey de Tissex,
representada a la derecha:

29

Un problema con todas estas

La elección de las características matrices es que no hay ninguna Un enfoque más riguroso es construir
incluidas y las ponderaciones influyen razón científica para asegurar que las modelos económicos estructurales
en los valores del atractivo final del recomendaciones estratégicas para la producción de múltiples
mercado y en la capacidad de siempre son óptimas, o incluso plantas y tomar decisiones de
competitividad de la UNE (de hecho, buenas. Carecen de validación optimización y simulación basadas en
el BCG es un caso particular de la teórica o empírica. Las escalas de ellos. Pero esto es poco común en la
matriz GE). medición son relativamente práctica gerencial.
imprecisas y subjetivas. No siempre
son compatibles con los objetivos
estratégicos de la empresa.

30
3. Segmentación y posicionamiento

31

1 2 3
El paso inicial antes de definir la Los consumidores pueden A continuación, se seleccionan
estrategia de marketing es agruparse en grupos algunos segmentos como
determinar el mercado de heterogéneos, diferentes pero objetivos y se planea el
referencia, la fase de (macro) internamente homogéneos, desarrollo de productos / marcas
segmentación. conocidos como segmentos. La específicamente dirigidos a estos
siguiente etapa denominada el segmentos (posicionamiento).
proceso de (micro) segmentación
consiste en encontrarlos.

32

33
3.1. Segmentación
del mercado

34
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En una economía hay múltiples bienes y agentes. Las unidades de negocio

estratégicas de las empresas suelen limitar su atención a un subconjunto de la
economía en el que todos los elementos están lo suficientemente cerca el uno
del otro para ser considerados parte del mismo mercado. A esto se le conoce
como su mercado de referencia.

Mercado de Abell (1980) propone que el Mercado de referencia sea definido utilizando 3
dimensiones: QUIENES: cuales son los clientes? QUE: cual es la necesidad del

referencia: consumidor que se satisface? COMO: cuales son las tecnologías o materiales
utilizadas para satisfacer la necesidad?

Macro- Abell, Derek F. (1980), Defining the business: The starting point of strategic
planning, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

segmentación Determinar el mercado de referencia implica un proceso conocido como

macro-segmentación. Esta es una decisión estratégica de marketing relevante,
el análisis micro-entorno puede ser muy diferente dependiendo de lo que
incluimos y lo que excluimos en la definición del mercado de referencia.

35

Esencialmente la macro-segmentación se basa en tres criterios:

1. Funciones o necesidades satisfechas: El mercado se define en función
de la necesidad básica satisfecha (mercado basado en la rentabilidad)
2. Tecnologías utilizadas: El mercado de referencia se define según la
tecnología utilizada, identificando a las empresas que producen con
estas tecnologías (Mercado de la Industria)
3. Grupos de compradores: El mercado de referencia se define de
acuerdo con el grupo de consumidores o compradores que son
empresas intermedias (formulación de la demanda)
Pero generalmente uno de los tres componentes es a menudo más
enfatizado que otro.
En general, el mercado de referencia no debe ser demasiado amplio (o será
difícil rastrear el mercado, y la empresa reaccionará ante amenazas
irrelevantes) ni demasiado pequeño (o la empresa podría ser sorprendida
por eventos predecibles que no reciben suficiente atención). Véase Levitt
(1960).

Harvard business review, July-August, 45-56.

36
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 Después de determinar el mercado de referencia,
las empresas tienen en cuenta a los consumidores.
Por lo general, no tienen actitudes ni
comportamiento de compra homogéneos.

A menudo hay grupos formados por clientes

Micro- relativamente homogéneos, y estos grupos son
relativamente diferentes entre sí. Los segmentos
segmentación deben ser claramente medibles en términos
cuantitativos.
Estos grupos de consumidores se llaman micro
segmentos de demanda, o simplemente
segmentos. El proceso para establecer tales grupos
se llama micro-segmentación (o segmentación) de
la demanda.

37

Métodos para la (micro) segmentación

Dos posibles enfoques de recolección de información

SEGMENTACIÓN A PRIORI: información recogida preguntando a los consumidores; primero

posiblemente utilizando investigaciones exploratorias (grupos focales de fuentes secundarias y
entrevistas en profundidad), y una segunda fase de investigación más concluyente (encuestas
cuantitativas y/o experimentos).

SEGMENTACIÓN POST-HOC: Basado en datos observacionales del mercado (usando datos

recolectados directamente del mercado, por ejemplo, datos de escáneres de venta al por menor,
paneles de consumo).

Ambas perspectivas pueden combinarse. Por ejemplo, se pueden utilizar grupos focales, o incluso
una encuesta, para interpretar o validar los resultados de los datos de mercado observados.

38

La micro segmentación típicamente sigue varios pasos:

1. Determinación de unas cuantas variables relevantes que describen

el comportamiento del consumidor (fundamentos de
segmentación). Los cambios en estas variables se asocian con
distintos segmentos. Esta etapa requiere implementar investigación
de mercados cualitativa y cuantitativa.

2. Determinación de una técnica estadística para estudiar las

diferencias entre los consumidores de estas variables.

3. Después de definir los segmentos, estudiamos si son accesibles y

comercialmente relevantes. Algunos se seleccionan como objetivo.

39
Fundamentos de segmentación típicos
En el negocio a los clientes (B2C) En el negocio a negocio (B2B) Segmentación a nivel internacional:

Geográfico (simple): Región o país del Demografía: Sector, Tamaño de empresa, Geográfico: continente, país o ubicación
mundo, Estado o región, Ciudad, Barrio, Ubicación, Cultura Económico: Ingreso o nivel de desarrollo
Clima, Densidad Centro de compras: tipo de organización económico
Socio-demográfica (más popular): Edad, de compras (centralizada o en unidades), Factores políticos y jurídicos: estabilidad
Ingreso, Educación, Tamaño de la familia, estructura de poder (dominada por la del gobierno, moneda, leyes, burocracia.
Clase social, Tasa de natalidad, Esperanza ingeniería, dominada financieramente), Factores culturales: Lengua, religión,
de vida, proporción de mujeres que relación existente proveedor / comprador normas, tradiciones, patrones de
trabajan, Edad del matrimonio o no, políticas y criterios generales de conducta.
Comportamiento (más efectivo): adquisición
Frecuencia de uso, Estado de usuario (No Decisiones operativas: Tecnología
usuario, usuario, primer usuario, usuario compatible (es decir, Intercambio
potencial, ocasional, regular), Lealtad, electrónico de datos, IED; las normas para
sensibilidad al Marketing-mix la transmisión de datos), Experiencia:
(promociones, rebajas de precios), Usuario - No Usuario, Importancia para el
personalidad, prioridad del cliente, cliente
actitudes hacia el producto, los valores del Factores de estado: Urgencia, Uso
cliente. específico del producto, Tamaño /
frecuencia de los pedidos
Características personales: afinidad entre
vendedor y comprador, Actitud hacia el
riesgo, lealtad personal.
Otros: Valor de las experiencias pasadas,
Reputación e imagen, Credibilidad
40

Algunas técnicas estadística para la micro-

segmentación
Entre las técnicas estadísticas más utilizadas para encontrar heterogeneidad en las
variables clave están:
Test de cambio estructural en demanda: se estudia si el cambio de alguna
variable de segmentación provoca un cambio estructural en la curva de demanda
(u otra variable de actitud intermedia), normalmente se usan modelos de
regresión de variables dummy (o equivalentemente ANOVA).
Análisis de la distribución conjunta de las variables utilizadas para la
segmentación. Normalmente se utiliza Análisis Clúster (una técnica estadística
multivariante), también conocida como aprendizaje no supervisado
(unsupervised learning). Los lectores profesionalmente interesados deben
estudiar un texto sobre estadística multivariantes y minería de datos (data
mining).

41

Análisis discriminante/ clasificación. Una vez que hemos identificado grupos o

clusters en una muestra, las empresas están interesadas en algoritmos para
clasificar un nuevo cliente potencial (nueva observación) en alguno de los
segmentos detectados. Para ello utilizamos herramientas de estadísticas
multivariantes. Las principales técnicas son:
Análisis discriminante, también conocido como "clasificación supervisada" o "aprendizaje".
Alternativamente, también podemos considerar la decisión del grupo de clasificación como
una variable categórica dependiente (el grupo), utilizando regresión logística.

Los lectores profesionalmente interesados deben estudiar un libro de estadística

multivariantes y minería de datos.

42
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3.2. Apuntando (Targeting)

43

Fijación de objetivos (targeting)

01 02 03
Después de la segmentación, la Hay que estudiar las expectativas A continuación, y de acuerdo con
empresa debe analizar el de beneficios en cada segmento los objetivos, recursos y
comportamiento del consumidor bajo supuestos razonables sobre capacidades de la empresa, se
en cada segmento,, su tamaño y el tipo de producto que podría ser deben elegir algunos segmentos
crecimiento, su accesibilidad, y dirigido al segmento y la reacción como un objetivo.
también la competencia en el potencial de los competidores.
segmento. Debe considerar una
perspectiva a corto y largo plazo.

44

¿Cuáles son los buenos criterios para evaluar los segmentos? Un criterio común es ser MASDA, unas
siglas para:

Medible: las empresas deben ser capaces de identificar el segmento de forma objetiva.
Accesible: en la medida en que puede servir efectivamente al segmento (distribución) y gestionar
la comunicación sin barreras, a un coste razonable.
Sustancial: el segmento debe ser lo suficientemente rentable como para recuperar la inversión de
una estrategia de marketing-mix específica. Esto depende también de los competidores,
productos de sustitución, distribuidores,...
Diferenciable: si es significativamente diferente de otros segmentos, con límites claros.
Accionable: la empresa debe ser capaz de alcanzar efectivamente el segmento, vendiendo el
producto en el segmento elegido. El segmento debe reaccionar ante las acciones de marketing
mix de la empresa.

45
 La empresa puede clasificar los segmentos del mejor al peor en base a una combinación de
variables, incluyendo lo atractivo que son por el potencial (tamaño y crecimiento) y la
rentabilidad, el grado de diferencia con otros segmentos (la empresa podría fusionara algunos
segmentos), las otras empresas (nivel de competencia, sus reacciones, oferta de productos de
sustitución, también poder de los consumidores y distribuidores en los segmentos), el mercado
de referencia (ciclo de vida del producto), también si hay barreras de entrada (aumentando el
poder después de la entrada de la empresa) y/o barreras de salida (aumentando el riesgo).
La empresa debe evaluar internamente el presupuesto y otras limitaciones para determinar el
nivel máximo de inversión. También el nivel general de riesgo, y si la inversión en otras
alternativas de segmentos en el mismo mercado puede reducir el riesgo.
La decisión sobre qué y cuántos segmentos objetivo debe equilibrar estas características y los
objetivos de la empresa.

46

¿Cuántos segmentos? Una empresa normalmente puede decidir entre tres estrategias principales:

Marketing no diferenciado (comercialización masiva): Se adopta una línea estratégica única para todos los
segmentos del mercado (usualmente un producto único para todos los clientes, a menudo acompañado de
una única estrategia de comunicación, precio y distribución aunque a veces es conveniente mantener un solo
producto, pero adaptando un poco las variables de marketing-mix restantes a los segmentos objetivo).

Marketing segmentado: las estrategias se adaptan a los diferentes segmentos, al menos la comunicación y la
distribución y a menudo los precios. La comercialización normalmente diferenciada introduce productos
posicionados específicamente para los diferentes segmentos que se han seleccionado.
Uno-a-uno o personalización: es un caso extremo, cada cliente o hogar es un segmento diferente, es un caso extremo.
(Por ejemplo, Dell vendió PCs personalizadas durante algunos años aceptando pedidos en su página web, Rolls -Royce
vendió automóviles de lujo personalizados). En muchas categorías de producto no es factible ofrecer productos físicos
diferenciados al extremo, pero puede ofrecer servicios al cliente diferenciados.

Marketing concentrado (marketing de nicho): se trata de una línea estratégica enfocada específicamente a un
segmento específico, que a veces se denomina nicho de mercado. Por lo general, es un segmento pequeño
que no atrae a los competidores, pero es lo suficientemente rentable para una empresa especializada.

47

Proceso de hiper-segmentación: Un proceso Proceso de contra-segmentación: El proceso

dinámico en el que la empresa divide recíproco de fusionar segmentos. Es una estrategia
progresivamente el mercado en múltiples típica en períodos de crisis, donde los consumidores
segmentos. Es típico en mercados en crecimiento compran menos, seleccionando los productos
con un alto riesgo muchos entrantes. básicos con precios más bajos.
Ventaja: extremadamente eficiente para llevar a cabo acciones Ventaja: reducción de costes (producción más estandarizada que
para un segmento reducido, ya que sabemos perfectamente sus conduce a economías de escala) y por lo tanto más barato
necesidades, gustos, respuestas, maximizando nuestra capacidad Desventaja: los clientes pierden satisfacción cuando dejan de
de tener buenas rentabilidades. recibir un tratamiento diferenciado
Desventaja: coste extremadamente alto para desarrollar y operar
una estrategia tan diferenciada.

48
 El número de segmentos no es la única
variable que la empresa puede considerar
para determinar la estratégica de
cobertura del mercado de referencia.
También puede variar en función del
Cobertura de número de productos dirigidos a cada
segmento, por ejemplo como una barrera
mercado de entrada.
Combinando ambas características
obtenemos una amplia gama de
estrategias de cobertura.

49

Estrategia CONCENTRACIÓN (1 segmento, 1 producto)

S1 S2 S3
P1
P2

P3

Estrategia ESPECIALISTA DE PRODUCTO(1 producto, diversos segmentos)

S1 S2 S3
P1
P2

P3
50

Estrategia ESPECIALISTA EN CLIENTE (1 segmento, diversos productos)

S1 S2 S3
P1
P2

P3

Estrategia de ESPECIALIZACIÓN SELECTIVA POR SEGMENTOS

S1 S2 S3

P1

P2

P3
51
 Estrategia de COBERTURA COMPLETA

S1 S2 S3
P1
P2

P3

52

Para más información, véase:

Wedel, M. and W.A. Kamakura (2010), Market

Segmentation: Conceptual and Methodological
Foundations, Springer Science & Business Media.

A continuación, analizamos los productos /

marcas específicamente orientados
(posicionados) para estos segmentos.

53

3.3. Positioning (posicionamiento)

54
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 La expresión "posicionamiento" significa
que la mente del consumidor identifica
el producto dado, en comparación con
los de los competidores.
La empresa debe establecer el
Posicionamiento de posicionamiento de los productos para
el segmento objetivo. Cuando hay poca
producto competencia, un posicionamiento
genérico puede servir a múltiples
segmentos, pero cuando aumenta la
competencia el mercado introduce
productos mejor posicionados para
segmentos específicos.

55

Posicionamiento de producto
La diferenciación del producto para obtener un posicionamiento específico
implica decisiones que se conocen como gestión de productos
Cuando un producto o una marca está mal orientado y no encuentra el
segmento de consumidores objetivo, los competidores reaccionarán
rápidamente y tomarán ventaja en el segmento seleccionado.
Para obtener un posicionamiento significativo, la dirección de marketing
debe identificar los atributos más importantes para el segmento (algunas
necesidades incluyendo coste-precio, algún atributo físico, algunos
servicios adicionales). La empresa también debe estudiar el
posicionamiento de los competidores para el segmento objetivo y cómo
introducir un mejor posicionamiento de valor para los clientes del
segmento.

56

Los mapas perceptuales son

herramientas útiles para Punto Ideal del
esto. segmento B
El producto puede ser Punto Ideal del
modificado o un nuevo
producto puede ser segmento A
introducido, con el fin de
ajustarse a las preferencias
ideales del segmento objetivo
(mirando la presencia de
competidores cercanos y la
rentabilidad)
Las empresas también
adaptan otros elementos en el
marketing-mix (distribución,
precio, comunicación).

57
 La marca sintetiza todos los elementos que
los consumidores asocian como los
elementos diferenciales de un producto
(atributos y cualidades esperadas, apego
emocional).
La dirección de producto necesita comunicar
el posicionamiento. Estos procesos de
comunicación forman parte de la gestión de
marcas.
Gestión de marca
Los gerentes de marca usan campañas de
publicidad que informa del posicionamiento
de la marca.
Ejemplo: Para (segmento objetivo y necesidad)
nuestra (marca) es (los atributos de la idea).
El eslogan/declaración debe enfatizar apenas 1-
2 atributos. En otro caso, la audiencia (los
consumidores) se confunde y el mensaje pierde
credibilidad.

58

Estos son algunos atributos que se pueden

comunicar:

Una característica Ventaja, beneficio o

Atributos del Los competidores
inherente solución
producto (La pública
(la marca de la (blanqueador de
(bebida sin cafeína) diferencia, uc3m) ropa)
tradición)

Uso específico Un tipo de producto

Un tipo de Usuario
(el mejor (The Body Shop,
(la generación Pepsi)
quitamanchas) productos naturales)

59

Ejemplo:
Company
Target
and Benefits Price Value Proposition
Customers
Product
proper food at
Kentucky Fast tender
All type of 10% moderate price
Fried spiced fried
consumers premium within bright and
Chicken chicken
fun interiors

Volvo Safety- The safest, most

conscious Durability 20% durable wagon in
(station and safety premium which your family
wagon) families can ride
A good hot pizza,
Delivery delivered to your
Convenience-
speed and 15% door door within 30
minded pizza
(pizza) good premium minutes of
lovers
quality ordering, at a
moderate price

60
 Posicionamiento borroso (demasiados beneficios o demasiados
cambios). Los consumidores se confunden, la marca será poco
atractiva para la mayoría de los segmentos.

Sub-Posicionamiento o posicionamiento insuficiente (sin indicar

claramente la razón o el beneficio de comprar una marca
determinada). La marca será poco atractiva.

Errores a Sobre-posicionamiento (se presenta una imagen demasiado

estrecha o concreta para cubrir todo lo ofrecido por la marca)

evitar
Posicionamiento insignificante (beneficios no interesantes para
los consumidores)

Posicionamiento dudoso (falta de credibilidad de la oferta de la

marca); p.ej. si Volkswagen adoptase un posicionamiento como
una marca ecológica después del escándalo de emisiones diesel.

61

3. Consiguiendo
una ventaja
competitiva

62
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Liderazgo de Coste:
La empresa trata de tener los costes de producción
/ distribución más bajos, lo que debería darle una
ventaja competitiva frente a los competidores y,
por tanto, ganar cuota de mercado.

Diferenciación:
La empresa intenta obtener cierto poder de
Estrategias basadas en mercado produciendo productos percibidos
diferentes, a menudo en términos de rendimiento
la ventaja competitiva superior en algunos de los atributos clave para el
cliente (Servicios, Calidad, Estilo, Tecnología)

Especialista en un nicho:
La empresa está enfocada en algún segmento
particular, donde puede lograr alguna ventaja
competitiva en términos de coste o diferenciación.
El conocimiento del segmento, y la lealtad de los
clientes son elementos importantes para el éxito
en este tipo de estrategia.

Porter, Michael E. (1980). Competitive Strategy. Free Press.

63
 Puede lograrse a través de economías de escala y experiencia,
también cuando la tecnología es desarrollada por otros (que
tienen que recuperar su inversión) y es disponible a otros, que
tendrán costes más bajos.

El proceso de globalización puede introducir cambios

considerables; a menudo una estrategia de bajo coste requiere
deslocalización de la producción. La robotización podría otro
Bajo coste un nuevo enfoque. En la mayoría de los casos, los servicios no
pueden ser deslocalizados.

Además, centrarse demasiado en el recorte de costes puede

distraer a la empresa de los cambios en las necesidades de los
clientes.

64

Para obtener poder de mercado, la empresa debe proporcionar

algo que se perciba como único, y debe tener un valor o satisfacer
algunas necesidades del cliente mejor que otros productos
sustitutivos (en el mercado o un segmento).
El valor para los compradores debe ser lo suficientemente alto
para que estén dispuestos a pagar una prima de precio para
beneficiarse de ella.

La prima de precio pagada por los compradores debe exceder el

Diferenciación suplemento de coste soportado por la firma para producir y

mantener el elemento de diferenciación.

Este precio diferencial puede ser reducido por las acciones de los
competidores. Nótese también que en algunos países los
productos "falsificados" reducen el efecto de diferenciación.

Otro riesgo es que el producto se convierte en una "mercancía"

estándar y el consumidor deja de percibirla como algo especial.
Por ejemplo, ¿las marcas Mercedes-Benz o BMW son
consideradas marcas de lujo hoy en día?

65

Centrándose en las necesidades de un segmento particular,

grupo de compradores o mercado geográfico, sin pretender
abordar todo el mercado.

El objetivo es considerar un segmento muy determinado, y

Especialización considerar estratégicas que sirvan a este segmento más

eficazmente que los competidores. Explora la
diferenciación del producto o la reducción de coste, o
o nichos ambas, pero sólo para el segmento objetivo.

Hay algunos riesgos, por ejemplo: si el precio incremental

debido a la especialización es demasiado alto en
comparación con los productos de la competencia, si la
diferencia entre el segmento de mercado y el mercado
global se desvanece, o el mercado de nicho se parte en
submercados aún más pequeños.

66
4. Gestionando
competencia

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¿Quien tiene el poder de

mercado?

La clave para competir es obtener cierto grado de

poder de mercado.
Las estrategias competitivas se basan en una

los competidores para influir en el mercado.

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En los mercados con productos no diferenciados, hay un pequeño número de competidores, que
a veces tienen poder para influir en el mercado (oligopolio). El caso extremo es cuando hay una
sola empresa (monopolio). El poder de mercado proporciona a las empresas mayores márgenes y
ganancias unitarias que las obtenidas en mercados con muchos competidores similares.
Una empresa con bajos costes de producción y venta puede reducir el número de competidores
ofertando el producto a un precio inferior al que otras empresas pueden permitirse cobrar, y una vez
que estos competidores son expulsados, la empresa eficiente puede subir el precio. La posibilidad de
estrategias agresivas de reducción de precios se convierte en una barrera de entrada. Las patentes
también pueden usarse como barreras.
Si hay múltiples competidores (competencia casi perfecta), las empresas tienen poco margen de
maniobra, por lo que es una situación en la que la mayoría de las empresas intenta evitar desarrollando
alguna ventaja competitiva (reducción de costes, diferenciación de productos, o especialización en un
mercado pequeño). Si una compañía ha desarrollado previamente estrategias para lograr una ventaja
competitiva, entonces será más fácil estrategias de poder de mercado.
En los mercados con productos diferenciados, las empresas pueden alcanzar un cierto nivel de
especialidad, y por lo tanto, obtener cierto poder de mercado (oligopolio diferenciado). Pero si
hay muchos competidores diferenciados, este poder a menudo se diluye (esta situación se conoce
como competencia monopólistica).

69
 Estrategia del
líder de
mercado
Estrategia del
retador del Estrategias
mercado competitivas
Estrategia del
seguidor del
clásicas
mercado.
Estrategia de
nicho de
mercado

70

Líder
Por lo general es una empresa con una gran cuota de mercado, cuyo objetivo es aumentar o mantener su
participación relativa. Generalmente, anticipan la respuesta de las empresas más pequeñas.
Normalmente tienen la capacidad de innovar continuamente.
Sus estrategias más habituales son:

DESARROLLO DE LA DEMANDA PRIMARIA: Descubre nuevos usuarios del producto, promueve nuevos usos
de los productos existentes, aumenta las cantidades utilizadas por el consumo.
ESTRATEGIA DEFENSIVA: Protege la cuota de mercado restringiendo la acción de los competidores más
peligrosos. En las guerras comerciales, un tipo muy común de estrategia por parte del líder es dar una
respuesta muy agresiva (incluso con el riesgo de perder toda la rentabilidad) durante un cierto período de
tiempo como una señalización. Con esta señal, la empresa líder demuestra que está lista para "castigar" a
quienes la desafían. Con ellos se puede obtener la reputación de tener una actitud defensiva fuerte (y por
lo tanto desalentar potenciales desafíos en el futuro).
ESTRATEGIA OFENSIVA (expansión de la participación): Ampliar la cuota de mercado. El objetivo es
maximizar los efectos de la experiencia y así mejorar la rentabilidad. (Problema: leyes antimonopolio).
ESTRATEGIA DESMARKETING: Una empresa dominante reduce su cuota de mercado (aumenta el precio,
reduce los servicios), para evitar acusaciones de monopolio o cuasi-monopolio.
71

Retador
Un retador es una empresa más pequeña que decide cambiar el statu quo
aumentando su cuota de mercado para convertirse eventualmente en un nuevo
líder. Sus estrategias son:
ATAQUE EL LÍDER. Es una estrategia arriesgada porque el líder puede
responder agresivamente. Puede ser un ATAQUE INDIRECTO que ofrece una
versión del producto del líder donde se mejoran algunas de las debilidades
del producto líder (por ejemplo, precio o distribución), o un ATAQUE FRONTAL
atacando sus fortalezas en lugar de sus debilidades.
ATAQUE A OTROS COMPETIDORES de tamaño igual o menor, o a pequeños
negocios locales.

72
Seguidor
Un seguidor a menudo adapta sus decisiones a las acciones del líder, a
menudo imitando sus acciones. Son empresas centradas en los
beneficios en lugar de cuota de mercado. Tiene muchas ventajas, ya
que aprende de la experiencia del líder, copiando o mejorando los
productos del líder. Esta estrategia puede conducir a una alta
rentabilidad. La clave es segmentar el mercado de una manera creativa
utilizando la investigación y el desarrollo de manera eficaz, y pensar a
pequeña escala.
Dependiendo de los límites de propiedad intelectual se puede CLONAR el
producto del líder, IMITARLO dentro del marco legal, o ADAPTARLO a un
determinado uso o situación.
El líder también puede copiar a una pequeña empresa.
73

Especialista
Una empresa especializada puede actuar relativamente fuera del alcance de las
acciones de los competidores. Es una buena estrategia para las pequeñas
empresas con recursos limitados, y puede proporcionar altos márgenes si tienen
un tamaño suficiente y / o potencial de crecimiento.

La clave es especializarse (mercado, cliente, producto o líneas de productos), a

menudo centrándose en un segmento pequeño (o nicho). Pero para que sea
eficaz, debe haber barreras de entrada que limiten su atractivo a los
competidores, o al menos deben ser defendibles.

74

5. Estrategias de crecimiento

75
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Matriz de Expansión Producto-
Mercado (Matriz de Crecimiento,
o de Ansoff)
Ansoff (1957) utilizó una matriz para analizar estrategias
que promovían el crecimiento en las unidades
estratégicas de negocio de una empresa.
En general, el riesgo aumenta cuando la empresa se
aleja de las variables conocidas - el producto existente y
el mercado existente. Por lo tanto, el desarrollo de
productos (que requiere, en efecto, un nuevo producto)
y la extensión del mercado (un nuevo mercado) suelen
implicar un mayor riesgo que la estrategia de
penetración (producto existente y mercado existente), y
la de diversificación (nuevos productos y nuevos
mercados) que suele implicar el mayor riesgo de todos.

Ansoff, H. Igor (1957). Strategies for diversification. Harvard

business review, 35(5), 113-124.

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Matriz de Expansión del Producto-Mercado, también

llamada Matriz de Crecimiento o matriz de Ansoff
Productos Nuevo
existentes productos

PENETRACIÓN DEL DESARROLLO DE

MERCADO PRODUCTOS
Mercados (Aumentar las ventas y (Lanzamiento de nuevos
productos al mismo
existentes cuotas de mercado.
El mismo mercado mercado, mejorando a
con productos existentes) menudo y reemplazando
productos anteriores)

EL DESARROLLO DEL MERCADO

Nuevos (Encontrar nuevos usos,
DIVERSIFICACIÓN
mercados Nuevos canales de distribución (Ampliación de la empresa
Nuevas áreas geográficas) Nuevos objetivos)

77

En términos más generales, tenga en cuenta que una empresa puede intentar un crecimiento en cualquiera de estos
niveles:

1. Estrategias de crecimiento intensivo: el objetivo es crecer en el mercado objetivo en el que opera. Se utiliza cuando no se
han aprovechado plenamente las oportunidades que ofrecen los productos que tiene en los mercados que actualmente
cubre. Las estrategias que se pueden considerar son:
ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN DEL MERCADO
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DEL MERCADO
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

2. Estrategias de crecimiento por diversificación: La clave es llegar a nuevos mercados introduciendo nuevos productos. Se
utiliza para aprovechar mejor los recursos y capacidades de la empresa cuando los mercados existentes tienen limitaciones,
también para reducir los riesgos. Las estrategias que se pueden considerar son:
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION CONCENTRICA
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN PURA

3. Estrategias de crecimiento por integración (o crecimiento integrado): el objetivo es crecer a través de adquisiciones o
fusiones. El objetivo de crecimiento puede lograrse dentro del mismo sector industrial a través de la integración vertical (de
elementos del canal de suministro o del canal de distribución), o agrupar horizontalmente a los competidores. Las
estrategias que se pueden considerar son:
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN VERTICAL
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Observación: Una empresa también puede implementar adquisiciones corporativas para la diversificación pura (el objetivo
sería diversificar los riesgos de rentabilidad globales, dicha estrategia tendría poca relación con estrategias de marketing).

78
Estrategias de crecimiento intensivo

PENETRACIÓN DEL MERCADO EL DESARROLLO DEL

DESARROLLO DE PRODUCTOS
(Crecimiento orgánico): MERCADO:

Desarrollo de la demanda Necesidades no articuladas o Innovaciones discontinuas.

primaria. latentes entre los clientes Adición de características.
Aumento de la cuota de atendidos. Extensión de la línea de
mercado. Nuevos segmentos de productos.
Adquisición de mercado. marketing. Rejuvenecimiento de la línea
Defensa de posición de mercado. Nuevos canales de de productos.
Racionalización del mercado distribución.
(reorganizar mercado para reducir costes o Mejora de la calidad del
mejorar eficiencia marketing, por ejemplo: Expansión geográfica. producto.
concentrarse en segmentos rentables o
elegir distribuidores mas eficientes). Adquisición de línea de
productos.
Racionalización de la línea de
productos.

79

Estrategias de crecimiento por integración

VERTICAL INTEGRACIÓN INTEGRACION HORIZONTAL

Integración hacia atrás: compra de Absorción o toma de control de

una fuente de suministros participación en un competidor,
(materias primas o con el objetivo de neutralizarlo,
semielaborados, componentes o alcanzar volumen crítico,
servicios). complementariedad de líneas
Integración hacia adelante: compra de productos, acceder a redes
de puntos de venta o canales de de distribución, ...
distribución.
80

Estrategias por diversificación

DIVERSIFICACIÓN
DIVERSIFICACIÓN PURA
CONCÉNTRICA

La empresa entra en La empresa entra en

nuevos mercados nuevas actividades que no
aprovechando su están relacionadas con sus
experiencia previa actividades tradicionales.
(tecnológica y / o
comercial).
81
 Diversificar y riesgo
En la mayoría de las inversiones, existe una probabilidad
positiva de que las cosas salgan mal en cualquier momento
debido a cambios aleatorios del entorno. Si algo puede ir
mal (existe alguna probabilidad), eventualmente irá mal
(sólo hay que sentarse y esperar).
Una manera de reducir la exposición al riesgo es diversificar
las fuentes para:
(1) inputs (factores productivos, canales de adquisición,
mano de obra),
(2) transformaciones de valor añadido (productos,
fábricas, almacenes, logística), y
(3) output (distribución, clientes, flujos de efectivo).

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Diversifique sus inversiones. Si tiene i = 1, ...., N variables aleatorias de flujo de

efectivo ri, cada una con retornos i, e invierte una parte wi, en cada una; sus
rendimientos serán n
R wi ri
i 1

El resultado esperado por euro es

n n
E R E wi ri wi i
i 1 i 1

La varianza general (una medida del riesgo) es

n n
Var R Var wi ri wi2 Var ri 2 wi w j Cov ri , r j
i 1 i 1 i j

Si las inversiones no están correlacionadas, el último término es cero.

83

Un inversor neutral al riesgo maximizaría E R

n
wi i
i 1

Si i es el mayor retorno esperado, entonces lo óptimo es invertir todo en este

proyecto wi = 1. Pero esto puede ser mala idea desde la perspectiva del riesgo.
El riesgo se reduce si invertimos en negocios múltiples. La mayor diversificación se
logra cuando wi = 1 / n. Para inversiones independientes con todas las varianzas
iguales o menores que algún K> 0, tenemos
n
1 K
Var R Var ri
n2 i 1 n
El riesgo tiende a cero cuando n aumenta. Si las diferentes inversiones están
negativamente correlacionadas (por ejemplo, los flujos de efectivo provienen de
mercados complementarios), la varianza total es aún menor, y el riesgo tiende a
cero incluso más rápido con la diversificación.
Por lo tanto, la diversificación es crucial.

84
 Dicho esto, tenga en cuenta que los accionistas generalmente no se preocupan
por los riesgos en una empresa, ya que pueden diversificar su cartera de acciones
en muchas empresas que operan en mercados relativamente independientes.

La dirección y el capital humano en una empresa, sin embargo, deben

preocuparse por ello. La seguridad laboral, los salarios y los incentivos están
generalmente relacionados con el éxito estratégico de la empresa, por lo que las
empresas tienen motivos para diversificar sus unidades estratégicas y crecer en
mercados relativamente independientes.

85

7. Innovación

Es recomendable la gestión de cartera de

negocios de forma activa, a largo plazo,
cuando la empresa está comprometida con
la innovación, introduciendo nuevos
productos en los mercados donde se
detectan oportunidades y se retiran los que
tienen peores perspectivas.

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La innovación es un concepto general, no sólo se refiere al desarrollo

de nuevos productos, sino también al desarrollo y / o adopción de
nuevas tecnologías que pueden reducir los costes (producción,
comercialización o actividades de gestión).

Las innovaciones pueden ser graduales o radicales con respecto a la

tecnología existente. A menudo, las pequeñas empresas tienen más
capacidad de innovación que las grandes. Las grandes, por su tamaño,
son menos capaces de adaptarse a los cambios y suelen ser más
conservadores en sus proyectos. Estrategias de
La cultura social dentro de la empresa juega un papel fundamental y
hay grandes empresas con una fuerte cultura innovadora que Innovación
desarrollan una enorme actividad de investigación tanto básica como
orientada a aplicaciones concretas.

En muchos casos, la primera empresa que desarrolla un producto

radicalmente nuevo no es la que más se beneficia de él (incluso si el
producto está patentado). Por el contrario, los seguidores tempranos
(que evitan la patente) a menudo desarrollan ventajas competitivas a
largo plazo y el liderazgo.

87
 UC3M
UC3M

Fin
Esperamos que hayas disfrutado
durante este curso
La asignatura del próximo

natural de esta;
Se dedica a las decisiones tácticas
sobre las variables de marketing
mix.
En ella se utiliza un juego de
simulación desarrollada por
nosotros, llamada QUANTUM.
Buena suerte!

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