Plan Estrategico Operativo de La Empresa

PLAN ESTRATÉGICO
OPERATIVO DE LA EMPRESA
INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L.
DE LA EMPRESA INDUSTRIA
PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO DE LA EMPRESA INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L.
PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO DE LA

EMPRESA INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L.
2
INDICE
RESUMEN EJECUTIVO..................................................................................................................... 6
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 7
2. ANTECEDENTES ....................................................................................................................... 7
2.1. Datos de la Empresa.................................................................................................................. 8
2.2. Ubicación ................................................................................................................................ 8
2.3. Productos................................................................................................................................. 8
2.4. Clientes ................................................................................................................................... 9
2.5. Competencia ............................................................................................................................ 9
2.6. Estrategia Corporativa empresarial............................................................................................ 10
2.6.1. Misión ............................................................................................................................... 10
2.6.2. Visión ................................................................................................................................ 10
3. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 11
3.1. Objetivo general ..................................................................................................................... 11
3.2. Objetivos Específicos .............................................................................................................. 11
4. EVALUACION EXTERNA ........................................................................................................ 11
4.1. Análisis externo ...................................................................................................................... 11
4.1.1. Fuerzas económicas............................................................................................................. 11
4.1.2. Fuerzas demográficas .......................................................................................................... 13
4.1.3. Fuerza social y cultural ........................................................................................................ 14
4.1.4. Fuerzas tecnológicas ............................................................................................................ 15
4.1.5. Aspecto Legal ..................................................................................................................... 16
4.2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter ............................................................................................. 17
4.2.1. Amenazas de los nuevos Competidores .................................................................................. 18
4.2.2. Amenazas de productos y servicios sustitutos ......................................................................... 19
4.2.3. Poder de negociación de los clientes ...................................................................................... 19
4.2.4. Poder de negociación de los proveedores ............................................................................... 19
4.2.5. Rivalidad sectorial............................................................................................................... 20
4.3. Matriz de evaluación de Factores Externo (EFE) ........................................................................ 21
4.4. Matriz de evaluación del Perfil Competitivo (MPC) .................................................................... 21
5. EVALUACION INTERNA ......................................................................................................... 22
5.1. Fuerzas Internas Clave ............................................................................................................ 22
5.1.1. Marketing .......................................................................................................................... 22
5.1.2. Finanzas y contabilidad........................................................................................................ 23
3
5.1.3. Producción y operaciones ..................................................................................................... 24

5.1.4. Investigación y desarrollo..................................................................................................... 25
5.1.5. Sistema de Información general ............................................................................................ 26
5.2. Matriz de evaluación de factores Internos (EFI) .......................................................................... 26
6. PLAN ESTRATÉGICO .............................................................................................................. 26
6.1. Visión ................................................................................................................................... 26
6.2. Misión ................................................................................................................................... 26
6.3. Objetivos Estratégicos ............................................................................................................. 27
6.4. Análisis y Matriz FODA .......................................................................................................... 28
6.5. Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC) ............................................................... 29
6.6. Estrategias a Desarrollar .......................................................................................................... 30
6.6.1. Estrategia N°01 ................................................................................................................... 30
6.6.2. Estrategias N°02 ................................................................................................................. 31
6.6.3. Estrategia N°03 ................................................................................................................... 31
6.6.4. Estrategia N°04 ................................................................................................................... 32
6.7. Planes de Acción .................................................................................................................... 33
6.7.1. Estrategia N°01 ................................................................................................................... 33
6.7.2. Estrategia N°02 ................................................................................................................... 34
6.7.3. Estrategia N°03 ................................................................................................................... 35
6.7.4. Estrategia N°04 ................................................................................................................... 36
6.8. Mapa Estratégico .................................................................................................................... 37
6.9. Indicadores de Gestión ............................................................................................................ 39
7. CADENA DE VALOR ............................................................................................................... 40
8. JUST IN TIME .......................................................................................................................... 44
8.1. Análisis proceso flujo de proceso .............................................................................................. 45
8.2. Flujo del Proceso .................................................................................................................... 46
8.3. Justificación de mejora ............................................................................................................ 47
8.4. Diagrama de Operaciones ........................................................................................................ 49
8.5. Diagrama de Operaciones ........................................................................................................ 50
9. LEAN MANUFACTURING ....................................................................................................... 51
9.1. Mapa del enfoque de proceso ................................................................................................... 51
9.2. Flujo de proceso ..................................................................................................................... 52
9.3. Análisis de proceso ................................................................................................................. 53
9.4. Uso de herramientas ................................................................................................................ 53
4
10. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 55
LISTA DE CUADROS
Cuadro 1. Análisis de la Competencia. .........................................................................................................9

Cuadro 2. Matriz de evaluación de Factores Externos ...............................................................................21
Cuadro 3. Matriz de evaluación del Perfil Competitivo. ............................................................................22
Cuadro 4. Matriz FODA. ............................................................................................................................28
Cuadro 5. Plan de acción de la estrategia N°01 ..........................................................................................33
Cuadro 9. Indicadores de gestión para los planes de acción. ......................................................................39
LISTA DE DIAGRAMA
Diagrama 2. Mapa de procesos ..................................................................................................... 51
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RESUMEN EJECUTIVO
El plan operativo de una empresa cumple un rol importante dentro de las organizaciones, pues este
guiará el curso de acción y próximas decisiones corporativas, previo análisis del entorno y la
situación interna en la que nos encontramos y la situación de la producción.
En el presente trabajo, se muestra el Plan operativo propuesto para la empresa dedicada la

producción artesanal de cerveza “INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L.”, organización Arequipeña
que se mantiene en el mercado en virtud, de su trayectoria y fidelización de sus clientes.
Para dicho propósito se ha identificado la misión y visión de la empresa, se ha realizado el análisis

situacional correspondiente, se han elaborado diversas matrices, con el propósito de proponer
distintas estrategias para la evaluación de su factibilidad y de ser estas posibles, elegir entre cada
una de ellas de acuerdo a la prioridad que tuviera en la organización, de tal modo que logremos un
mejor desempeño y crecimiento en la organización. Se realizó una estudio Just in Time para evaluar
su plan de producción de la empresa.
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1. INTRODUCCIÓN
La planificación estratégica es un proceso analítico en el cual los componentes más importantes de
la organización establecen en el marco de un programa las acciones necesarias para que los
recursos sean utilizados óptimamente. Esto con la finalidad de equilibrar las fuerzas del entorno
y aprovechar las oportunidades que le depara el futuro a la empresa.
De esta manera la elaboración de un plan estratégico, aplica para cualquier organización, ya que
le permitirá establecer ventajas competitivas para que una organización encamine sus esfuerzos a
alcanzar los objetivos organizacionales. Es en esto que se encuentra el sustento para el presente
trabajo en el cual se pretende la elaboración de un plan estratégico operacional para una empresa
que se dedica a la producción artesanal de cerveza, siendo importante para esta puesto que ayudará
a la organización a alcanzar sus metas propuestas. Y es que en la actualidad fabricar y vender
cerveza artesanal no es cosa de otro mundo y puede ser una actividad muy rentable. El negocio
consiste en la elaboración de este producto que luego será vendido al consumidor final o a bares
de la ciudad.
En tal medida el presente trabajo se desea diseñar un Plan Estratégico para el Área de Operaciones
de la empresa INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L. la cual produce cerveza artesanal a base de varios
productos naturales como el ayrampo, durazno, cacao, hierba luisa, miel y café.
2. ANTECEDENTES
Industria Mistiana E.I.R.L., es una empresa dedicada a la elaboración de cervezas artesanales,
ubicada en Prolongación Av. Bolognesi - Urb. Magnopata Yanahuara, Arequipa, contando con
Registro Sanitario otorgado por DIGESA y se encuentra cumpliendo con las Buenas Prácticas de
Manufactura.
La Gerencia General de la empresa Industria Mistiana E.I.R.L. ha asumido la responsabilidad en

el manejo de la calidad de sus productos, iniciando la implementación del Sistema HACCP para la
línea de Cerveza Artesanal, con el fin de garantizar la elaboración de productos inocuos y cumplir
con las exigencias de sus clientes respecto a calidad y variedad de sus productos.
Industria Mistiana, se caracteriza por ofrecer un producto de calidad e innovación respecto a la

variedad de productos que está por lanzar al mercado.
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2.1. Datos de la Empresa

Razón Social INDUSTRIA MISTIANA E.I.R.L. -
IN MISTIANA E.I.R.L.
Nombre SHAMU LOUNGE-BAR

Comercial
R.U.C. 20454457804
Fecha de 13/03/2007
Inscripción
Tipo de persona: EMPRESA INDIVIDUAL DE
RESP. LTDA
Ubicación: AREQUIPA - AREQUIPA -
YANAHUARA
Dirección: MZA. A LOTE. 8 URB.

MAGNOPATA (COSTADO
RESTAURANTE SILLUSTANI)
2.2. Ubicación
Industria Mistiana E.I.R.L. se encuentra localizada en la Urb. Magnopata, al costado
del restaurante Sillustani en el distrito de Yanahuara en la ciudad de Arequipa, que representa
una fortaleza para la empresa debido a su fácil acceso de sus clientes, así como restaurantes,
bares para turistas y centros de diversión conocidos.
2.3. Productos
El presente trabajo describe el proceso de elaboración de la cerveza artesanal denominada
Melkim. La elaboración cuenta con importantes insumos como los granos de malta los cuales
se necesitan 850 kg por producción. La levadura es otro insumo importante, se necesita de
250 gr por producción, y el agua con una cantidad de 500 litros. La producción de cerveza
es de aproximadamente 500 litros.
8
El proceso de elaboración cuenta con 11 actividades, este proceso dura aproximadamente

390 horas, en lo equivalente a días sería de aproximadamente 17 días. La empresa se encarga
de la producción y distribución de cerveza artesanal, la cual tiene como su único producto
para la venta:
- Cerveza artesanal Melkim
2.4. Clientes
Industria Mistiana E.I.R.L. mantiene una relación con sus clientes que son
restaurantes, bares para turistas y centros de diversión conocidos de la ciudad de Arequipa,
como:
- The Red Lion

- Chelawasi Public House
- Sheriff- Restobar
- Gebrau Cocteleria – Tabernera
- Bistro-Split
- Texas Bar - Restaurante
2.5. Competencia
Cuadro 1. Análisis de la Competencia.
COMPETENCIA DIRECTA
Competencia Local: Competencia Nacional:
o El viejo Keller cervecería: Arequipa o Cervecería Nuevo mundo: San Isidro, Lima.
o Cerveceria Colla: Arequipa o Cervecería Teach: Lima
o Gluck Cerveceria:Arequipa o Cervecería Lunahuaná: Lima
o Cervecería Nuevo Mundo: Arequipa o Cerveceria Sumaq: Lima
o Cervecería Amarus: Lima
o Cervecería del Valle Sagrado: Cusco
 Cervecería Zenith: Cusco
COMPETENCIA INDIRECTA
En el caso de la cerveza artesanal, existe disponibilidad de sustitutos como el Vino, el
Pisco, ron y otros tragos como el pisco sour, etc.
PISCO RON CERVEZA
9
El Pisco y otros tragos El Ron es un producto con Cerveza de producción

fuertes es considerado un arraigo local. Es un masiva, que representa el
competidor cercano, la competidor porque puede mayor consumo de los
razón porque el pisco es alterar la oferta y la peruanos
un bebestible de fácil demanda y además por Las cervezas industriales se
acceso en cuanto a precios mantener precios bajos, producen en base a una
y distribución. En el buen rendimiento y buena receta básica busca
2014, Arequipa ha calidad. ingredientes y procesos
registrado un incremento económicamente viables,
de 5% en la producción de por el contrario la cerveza
este licor peruano. Y en artesana es probada y
nuestra región existen 45 modificada por el maestro
productores de pisco, y cervecero para dar con la
ellos, bajo supervisión de mezcla adecuada que tenga
Gerencia de Producción, un sabor y olor
elaboran 420 mil litros al característico.
año.
Elaboración Propia
2.6. Estrategia Corporativa empresarial
2.6.1. Misión
Ser marca líder en nuestro mercado, ofrecer productos nuevos e innovadores trabajar
día a día para dar a nuestros clientes, nuevos productos y sabores.
2.6.2. Visión
Otorgar productos de alta calidad, conocer las especificaciones y gustos de los
diferentes grupos sociales esto con el fin de otorgarles productos que satisfagan sus
necesidades de sabor, frescura.
10
3. OBJETIVOS
3.1. Objetivo general
Establecer las líneas de acción en el corto y medio plazo para satisfacer la demanda de
nuestros clientes
3.2. Objetivos Específicos
- Realizar un análisis de la situación actual de la empresa respecto con sus

competidores.
- Evaluar los puntos débiles y fortalezas de la empresa, oportunidades y amenazas del

entorno.
- Proponer estrategias para aprovechar las fortalezas y oportunidades, así como reducir
las debilidades y amenazas para alcanzar los objetivos a largo plazo.
- Seleccionar la mejor estrategia para aplicar el desarrollo del planeamiento operativo.
4. EVALUACION EXTERNA
4.1. Análisis externo
4.1.1. Fuerzas económicas

- Análisis Internacional
En Chile el consumo de cerveza artesanal está llenando de a poco los distintos
bares de la capital y restaurantes de regiones. Eso debido a que el mercado cuenta con
ya más de 40 marcas y que va creciendo rápidamente, pero que aún no alcanza al 1 por
ciento de participación total de cervezas en Chile (información ACNielsen), pero que
han sabido defenderse frente a los gigantes de esta industria. Con un consumo del 0,8
por ciento por persona al año, la industria de la cerveza artesanal hace dos años que ha
entrado fuertemente al mercado, desarrollando un nicho que había sido poco explotado
en Chile. Superando el 0,5 por ciento del volumen que representan las micro cervecerías
en la producción total nacional, durante el período enero-agosto de 2011, las
11
importaciones de cervezas llegaron a US$ 33 millones en Chile, provenientes

principalmente desde los mercados de México, Estados Unidos y Argentina, de acuerdo
a las estadísticas del Portal Comex de la Cámara de Comercio de Santiago (CCS). Pero
el mercado es optimista, debido a que el segmento viene progresando a tasas del 35 por
ciento aproximadamente, siendo el de mayor alza en nuestro país y apostando por llegar
a tasas de crecimiento superiores al 100 por ciento. Dentro de las marcas que han
dominado al país con sus productos artesanales, se encuentra Kross, Mestra, que se han
destacado por volumen y antigüedad. También están Guayacán, Diem, Del Puerto, Szot,
Capital, Rotthammer, Colonos, Salzburg, Cuello Negro, entre otras. Las expectativas
para el 2015, es que el consumo de la bebida crezca al 20 por ciento en nuestro país.
(EL MERCURIO, 2011).
- Análisis Nacional
 Patrones de consumo:
Según el INEI al 2015 el peruano promedio consume 67 litros de
cerveza anualmente, tanto industrial y artesanal, aunque el % de consumo de
esta última es mucho menor representando el 0.15 en promedio (Tesis:
Elaboración de un Plan de Negocios para la Producción de Cerveza Artesanal
– Pontificia Universidad Católica del Perú). Esto refleja un aumento del 2012
donde el consumo promedio era de 45 litros de cerveza por año.
 Aumento del Nivel de ingreso disponible:

El Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) informó que
el ingreso promedio mensual se ubicó en 1.441 nuevos soles a nivel nacional,
reflejando un aumento de 4.9 por ciento en el primer trimestre del año (67,3
soles). El jefe del INEI, Alejandro Vílchez, señaló que el ingreso muestra una
tendencia positiva observada hace 41 meses consecutivos y que aumentó en
todos los grupos de edad.
El mayor incremento se produjo en el grupo de 45 y más años de edad
en seis por ciento (92,7 soles), entre los que tienen 25 a 44 años en 4,6% (68,5
soles), seguido por los que tienen de 14 a 24 años en 0,6%. El ingreso
promedio mensual de los hombres se ubicó en 1.679.1 soles y de las mujeres
en 1.129,7 soles, existiendo una diferencia de 549,4 soles a favor de los
hombres, según el estudio Situación del Mercado Laboral de Lima
Metropolitana:
12
El ingreso promedio mensual aumentó en todas las ramas de actividad,

presentando un mayor dinamismo el sector construcción que aumentó en 9.9
por ciento (161,1 soles), seguido de manufactura con 8,5% (114.2 soles). En
servicios creció en 3,9% (55.1 soles) y comercio en 1,8% (19,8 soles).
 Tasas de Impuestos:
Aunque se buscaba que esta medida frene el consumo de alcohol en el país,
el último incremento en el Impuesto Selectivo al Consumo (ISC) a
los licores ha beneficiado al sector informal y sacrificado a la industria
cervecera.
 Tendencias de las personas a gastar:

Según un estudio realizado por la consultora CCR para el Diario Gestión al
23 de abril del 2016, el consumidor peruano ha aumentado en un 22% su gasto
en entretenimiento (en comparación al año anterior).
4.1.2. Fuerzas demográficas

La industria de la cerveza en Perú ha crecido drásticamente en los últimos
años, especialmente en los periodos comprendidos entre el año 2004 y el año 2008.
Si bien Perú en comparación con Latinoamérica no es líder en consumo de este
producto, cada vez incrementa su consumo per cápita anual. De acuerdo a la
segmentación antes señalada el consumo aparente de la población se grafica de la
siguiente forma:
Gráfico Consumo por segmento económico
13
Instituto Nacional de estadística.
El número de consumidores potenciales para este producto de

consumo puede llegar a fácilmente a 13 millones, según datos de la
Asociación de productores de cerveza de Peru. Esto a la vez fue validado con
datos del Instituto Nacional de Estadísticas, que informó que en los últimos
años los niños y adolescentes en el país menores de 18 años corresponden a
3.628.467.
El consumo aparente del mercado objetivo al cual se desea abarcar
contiene alrededor de 5.850.000 clientes potenciales que representan un 45
por ciento de la población nacional.
4.1.3. Fuerza social y cultural

- Actitud hacia la actividad comercial:
El Ministerio de Producción a través de su Dirección Mi Empresa y del
Programa de Cooperación con la Agencia Belga de Desarrollo (CTB- Perú),
presenta la colección CREA TU EMPRESA, en la cual incentiva a la creación
de una empresa elaboradora de cerveza artesanal. Los requisitos mínimos son:
 La empresa debe estar formalmente constituida como persona jurídica.

 El local debe contar con la licencia de funcionamiento.
 El producto debe contar con Registro Sanitario.
- Actitud hacia los extranjeros:

Arequipa al ser considerada Patrimonio Cultural de la Humanidad siempre ha
sido un punto frecuente en el turismo nacional, es por ello que es común ver
muchos turistas por la ciudad.
- Actitud hacia la calidad de los productos:

En la actualidad el consumidor demanda cada vez más cervezas de mayor
calidad, en la producción de cerveza artesanal se prima la calidad y la
experimentación por encima de la rentabilidad económica, lo que provoca que
exista en el mercado un mayor abanico de estilos que en el de la cerveza
industrial. Este estilo de elaboración de cerveza ha ido ganando adeptos,
14
pasando inicialmente de estar reservado a un público muy entendido, a

dirigirse a un sector más amplio de consumidores que aprecian un producto
de calidad y cuidada elaboración.
- Aumento del consumo de productos beneficiosos para la salud:

La cerveza artesanal trae consigo una gran cantidad de beneficios como son:
 Disminuye la tensión arterial

 Disminuye el riesgo de enfermedad cardiovascular
 Disminuye el riesgo de desarrollar insuficiencia cardiaca
 Reduce el riesgo de desarrollar accidentes cerebrovasculares, este
efecto se da especialmente en mujeres
 Disminuye el colesterol malo e incrementa el colesterol bueno
 Disminuye el riesgo de desarrollar enfermedad de Alzheimer
 Mejora la absorción de los nutrientes en los alimentos
 Disminuye el riesgo de osteoporosis
 Por sus antioxidantes disminuye el riesgo de cáncer y de
envejecimiento prematuro.
4.1.4. Fuerzas tecnológicas

La tecnología es uno de los principales problemas pues mientras la
cerveza industrial sigue desarrollándose acompañada de la tecnología, la cerveza
artesanal se centra en lo tradicional y varia y gira entorno a lo clásico, aunque
tiene la facilidad de tener una variedad de productos mayor a la cerveza industrial
estandarizada. Por esa razón la cerveza artesanal no pretende competir con ellas,
pues estas cervezas artesanales son innovadoras en el mercado, en colores,
sabores y aromas.
Debido al constante desarrollo y modernización, la gente desea conocer
cosas nuevas y obtener nuevas experiencias, salir de lo común, y es aquí donde
el avance de la tecnología incita indirectamente a consumir productos nuevos,
en este caso la cerveza artesanal en el Perú.
15
4.1.5. Aspecto Legal

La producción y comercialización de cerveza se encuentra normada por las
siguientes leyes:
- Ley Nº18.455: Fija las normas sobre producción, elaboración y

comercialización de alcohol etílico, bebidas alcohólicas y vinagre. Describe el
proceso de fiscalización al cual está afecto una productora de bebidas
alcohólicas y la metodología de toma de muestras que deben seguir los
fiscalizadores. Establece los ingredientes con los cuales se puede hacer cerveza
y formalidades sobre el tipo de envase que se debe utilizar para la distribución
del producto.
- Decreto Supremo Nº78: Reglamenta la ley anterior, estableciendo normas

técnicas para la elaboración de cerveza y otras bebidas alcohólicas. Profundiza
sobre aspectos técnicos, normando los ingredientes y prácticas permitidas para
la elaboración de cerveza y la naturaleza que deben tener algunos adjuntos.
Establece normas sobre el aspecto y composición que debe tener el producto
final y las unidades de medición oficiales para medir sus parámetros típicos.
Determina los elementos que debe y puede tener las etiquetas de envase.
Establece los requisitos con los que debe contar el lugar destinado a la
producción de cerveza para cumplir con la normativa ambiental.
- Ley Nº19.925: Establece las normas sobre el expendio y consumo de bebidas

alcohólicas. Dispone, entre otras materias, los tipos de lugares y horarios en que
se podrán vender y/o consumir bebidas alcohólicas, así como las sanciones y
multas por diversas infracciones a la ley. Establece los tipos de patentes
alcohólicas según el tipo de actividad a realizar en el recinto y su costo. Regula
las restricciones para establecer un local de expendio de bebidas alcohólicas,
como por ejemplo, no estar a menos de de 100 metros de un colegio. Establece
los horarios legales de funcionamiento según el tipo de patente de alcoholes.
Las leyes y decretos enunciados son los atingentes al proyecto. Es importante
tener en cuenta la normativa de aspectos técnicos, sobre todo considerando que
se pretende elaborar cervezas “atípicas” con ingredientes fuera de lo común.
Del estudio que se hizo de la normativa técnica, se ha comprobado que no
existen restricciones a los ingredientes y elementos con los que se pretende
16
elaborar cerveza. La ley Nº19.925 establece los tipos de patentes de alcohol. Se

ha determinado que se necesitarán dos patentes para poder operar el negocio
proyectado: tipo E (Cantinas, Bares, Pubs y Tabernas) y tipo J (Bodegas
distribuidoras o elaboradoras de vinos, licores o cerveza). Sus costos
semestrales son 2 UTM y 1,5 UTM respectivamente. El artículo 10 de la ley
faculta el que un establecimiento pueda operar con dos patentes de alcoholes,
por lo que legalmente no existe problema para la operación de la cervecería y
Brewpub que se propone.
4.2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter
La fuerza competitivas con mayor intensidad es el Poder de Negociación de los

compradores, debido por el gran número de hospedajes que existen en la ciudad de
Arequipa y la variedad de servicios que ofrecen, además que el costo de cambio de una
marca a otra es muy bajo. El desarrollo potencial de productos sustitutos es otra fuerza con
intensidad debido por el avance tecnológico y el uso de nuevas tecnologías, además por
brindar con mejor calidad los servicios.
17
4.2.1. Amenazas de los nuevos Competidores

Para realizar este análisis en el cual se determina si se tiene una entrada potencial de
nuevos productos o competidores, se determinó las barreras actuales que
predominan el mercado de cervecería artesanal:
Economía de escala: En la actualidad BARBARIAN, con unos 20000 litros de

producción mensual, es la cervecera artesanal con mayor producción en el mercado
peruano, por lo tanto es nuestro mayor competidor, a nivel nacional situado en la
ciudad de Lima. En efecto si BARBARIAN intentara el ingreso al mercado
Arequipeño, al contar con grandes niveles de producción sus costos son menores y
puede ingresar al mercado arequipeño con una estrategia de precios bajos. Entre
nuestros competidores directos, nos encontramos con Andes, quien produce 10 000
litros mensualmente.
Diferenciación del producto: Actualmente en Arequipa no se cuenta con alguna

empresa que se encuentre bien posiciona en el mercado de cerveza artesanal, pero si
se evidencian empresas que están aumentando su producción y mejorando su
posicionamiento.
Política gubernamental: El ministerio de la Producción, incentiva a la creación de

pequeñas empresas que elaboran cerveza artesanal. Así mismo el aumento del
impuesto a las empresas que fabrican productos de bebidas alcohólicas, ya que este
impuesto es relativamente alto.
Diferenciación del producto: Actualmente en Arequipa no se cuenta con una

empresa bien posicionada de cerveza artesanal, pero si con empresas que están
aumentando su producción y posicionamiento.
Política gubernamental: La primera creada por el ministerio de Producción, en el

cual incentiva a la creación de pequeñas empresas que elaboran cerveza artesanal.
La segunda es el aumento del impuesto a las empresas que fabrican productos de
bebidas alcohólicas, ya que este impuesto es relativamente alto, y estas empresas
deben de estar dispuestas a pagar este impuesto por tal producción.
18
4.2.2. Amenazas de productos y servicios sustitutos

Disponibilidad de sustitutos: En el mercado se cuenta con productos sustitutos
comenzando por la cerveza industrial, el Pisco, el Ron, el Tequila, el Wiski. etc.,
todo aquel producto que es ofertado como bebida alcohólica.
Precio entre el ofrecido el sustituto: el principal producto sustituto, es la cerveza

industrial, la cual ofrece un precio hasta del 60% menos en comparación al precio
ofrecido por la cerveza artesanal, así mismo los demás productos sustitutos pueden
llegar a alcanzar el mismo valor de la cerveza artesanal o superarlo.
4.2.3. Poder de negociación de los clientes

Concentración de clientes:
Actualmente no se cuenta con una alta demanda de clientes, debido a que estos son
muy sensibles al precio y el mercado ofrece la venta masiva de cerveza común. Es
así que la empresa se concentra en atender un nicho especifico, el cual está dispuesto
a pagar un mayor precio, razón por la cual busca calidad, sabor, textura y cuerpo,
características que deben mantenerse para no perder a sus clientes e incrementar su
demanda por medio de recomendación de los mismos.
Diferenciación:
La cerveza artesanal se diferencia de la común en cuanto sabor, calidad, textura,
cuerpo y variedad de sabores como durazno, chocolate, airampo, quinua, etc. Es por
esa diferencia que los clientes están dispuestos a pagar un precio considerablemente
más alto al de la cerveza común.
Identificación de la marca:
Al ser la cerveza artesanal muy poco común en el mercado arequipeño, al menos
fuera del nicho al que está dirigido, es difícil ubicarse como una marca conocida y
posicionada, pues el mercado principal en lo que respecta a bebidas alcohólicas
busca mayor consumo a un menor precio.
4.2.4. Poder de negociación de los proveedores
Concentración de los proveedores:
19
Debido a la especificidad de los ingredientes de la cerveza artesanal no se cuenta

con una amplia gama de proveedores a nivel nacional.
Diferenciación de insumos:
En lo que respecta a los proveedores, al ser escasos no se cuentan con
diferenciaciones significantes entre los mismos.
Disponibilidad de insumos sustitutos:

Tomar en consideración a productos sustitos provocaría la alteración de la calidad
de la cerveza, por lo cual no se considera esta opción.
4.2.5. Rivalidad sectorial

Concentración: Dentro del mercado arequipeño como competidor directo, no se
encuentra una marca de cerveza artesanal bien posicionada, ya que no existe
promoción en volumen que permita al público el acercamiento de las personas con
el producto, por ello se considera dentro del marco sectorial a la marca Andes y
Nuevo mundo.
Diferenciación entre productos:

La variedad de sabores es la principal diferenciación con su competencia tanto
directa como indirecta, para ello se requiere mantener la calidad que el cliente exige.
Crecimiento de la demanda:
Dentro de su nicho la cerveza artesanal va haciéndose más conocido, especialmente
por la variedad de sabores que ofrece, es por la novedad de sabores que los clientes
invierten en estos, es el objetivo de la empresa lograr que el cliente primerizo logre
ser un cliente frecuente temporal.
20
4.3. Matriz de evaluación de Factores Externo (EFE)
Cuadro 2. Matriz de evaluación de Factores Externos
Factores Peso Calificación Calificación

Ponderada
Oportunidades
Mercado interno en crecimiento 0.15 3 0.45
Aumento de campañas publicitarias en 0.15 3 0.45
medios de comunicación
Aumento del ingreso per cápita de las 0.1 3 0.3
personas
Aumento del interés de las personas por 0.1 4 0.4
productos naturales
Previsiones de crecimiento sostenible del 0.05 2 0.1
país/estabilidad
Amenazas
Competir con otros empresas ya 0.1 4 0.4
posicionadas
Competir con empresas de productos 0.1 4 0.4
alternativos
Elevados impuestos para el consumo de 0.05 3 0.15
Cerveza artesanal
Competencia agresiva por parte de Cerveza 0.15 3 0.45
industrial
Aumento de los costos de materias primas 0.05 2 0.1
para la producción
TOTAL 1 3.2
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez calificadas las oportunidades y amenazas, se procede a multiplicar el peso relativo
con la calificación para obtener un resultado sopesado, cuya sumatoria debe ser superior a
2.5, el cual se tiene establecido como parámetro.
Al ser mayor a 2.5 implica que tienen más peso las oportunidades que las amenazas y que
es viable penetrar en el mercado.
4.4. Matriz de evaluación del Perfil Competitivo (MPC)

Se analizó para la matriz un competidor nacional y 2 competidores locales.
Para evaluar la Matriz del Perfil competitivo se consideró los factores claves bajo los
siguientes aspectos:
- Gama de productos: Variedad de cervezas que vende
21
- Calidad de los productos: se evalúa el uso de materias primas de calidad, si se hace

tratamiento al agua antes de usarla, uso de aditivos
- Participación en el mercado: Posicionamiento en la mente del consumidor.
- Servicio al cliente: se evalúa trato con los clientes, promociones, participación en
redes sociales, redes de contacto.
- Capacidad Productiva: Cantidad de litros/mes que se producen
- Tecnología: Uso de maquinaria moderna para la producción
- Experiencia: Años de presencia en el mercado
Cuadro 3. Matriz de evaluación del Perfil Competitivo.

MELKIN NUEVO MUNDO BARBARÁN ANDES
FACTORES CLAVES DEL ÉXITO Ponderación
clasif. result clasif. result. clasif. result. clasif. result
Gama de Productos 0.2 2 0.4 4 0.3 3 0.3 4 0.4
Calidad de los Productos 0.25 4 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4
Participació en el Mercado 0.1 2 0.2 3 0.4 4 0.4 3 0.3
Sercicio al Cliente 0.15 3 0.8 4 1 4 1 3 0.6
Capacidad Productiva 0.1 2 0.4 3 0.6 4 0.6 2 0.3
Tencnología 0.1 1 0.2 4 0.5 4 0.5 3 0.5
Experiencia 0.1 2 0.4 3 0.6 3 0.6 4 0.8
TOTAL RESULTADO
1 2.7 3.7 3.7 3.3
PONDERADO
Fuente: Elaboración propia
5. EVALUACION INTERNA
5.1. Fuerzas Internas Clave
5.1.1. Marketing
- Análisis de los clientes: Se cuenta con dos clientes principales directos, por un
lado están los restaurantes y bares, quienes pueden ser calificados como clientes
fijos pues algunos de ellos llevan consumiendo el producto por masa de 2 años.
Por otro lado los turistas de clase A y B son un mercado potencial, pues si bien
buscan probar cosas nuevas, no buscan específicamente nuestro producto.
22
- Venta de productos y servicios: El reconocimiento de la marca es complicado

para la organización, principalmente porque tanto los restaurantes y bares a la
hora de vender el producto lo realiza sin la presentación original, así el cliente
final no conoce realmente la marca de lo que está consumiendo más que la
publicidad que se encuentra de estos lugares de venta, que no necesariamente
es relacionada con lo que consumen.
- Planeación de productos y servicios: La organización cuenta con un método

general de prueba, tanto para la venta de nuevos locales comerciales como el
lanzamiento de un nuevo sabor, donde se ofrece el producto en un corto periodo
de prueba para poder observar su fluidez.
- Fijación de precios: La única razón lo suficientemente fuerte por la cual la

empresa decidiría cambiar los procesos es por la amenaza constante de la
competencia directa.
- Distribución: La organización cuenta con un almacén provisional el cual sirve

principalmente como espera del proceso de fermentación, en cuanto al manejo
de los pedidos el dueño es el encargado directo tanto de entrega como el
contacto con el cliente
- Investigación de mercados: No se cuenta con estudio de mercados formal y

uniforme, más el dueño se encarga de evaluar el mercado por medio del
contacto directo con el cliente a locales públicos y clientes finales, evaluando
así la probabilidad del lanzamiento de un nuevo sabor o mejora de la calidad
del producto que se ofrece.
- Análisis de oportunidades: Al ser la empresa poco conocida, la inversión

mayormente va centrada en hacer marketing en los principales locales públicos,
en algunas ocasiones se establecen alianzas con los mismos para generar
promociones.
5.1.2. Finanzas y contabilidad

- Decisión de inversión: Las ganancias generadas por las ventas de la organización
son reinvertidas en un 60% con el fin de mejorar tanto la distribución como la
imagen de la organización antes sus principales clientes.
23
- Decisión de financiamiento: La empresa cuenta con una cuenta pendiente por

pagar que fue usada anteriormente para mejorar la calidad del producto de la
eficiencia del proceso.
- Decisión de dividendos: La empresa tiene un política de dividendos equivalente

al 60% de reinversión de la empresa y el otro porcentaje de reparto de los
accionistas.
- Indicadores: La empresa actualmente no cuenta con estados financieros bien

establecidos, debido a que el pago realizado a la Sunat se realiza bajo el régimen
único simplificado pues sus ingresos mensuales son menores a 8000 soles,
aunque se puede implementar indicadores que midan la eficiencia del producto
entre otros.
5.1.3. Producción y operaciones

El proceso actual de la empresa consiste en los siguientes pasos:
Molienda de la malta: La operación se lleva a cabo en un molino. La elección y el

control del tamaño de las partículas de la harina influyen en la eficiencia de los pasos
posteriores de extracción de sustancias y separación de la cascara. Entre menos sea
el tamaño promedio de la harina va a existir un mayor contacto entre las enzimas y
los sustratos, y la extracción será mejor; sin embargo, una molienda muy fina
reducirá demasiado la cáscara del grano de la cebada, que es una de las principales
constituyentes del residuo, y la operación de separación se hace más difícil.
Maceración: Se pone en contacto la malta sólida con el agua, lo que permite que
las enzimas degraden los constituyentes de la malta (carbohidratos y proteínas) a
formas solubles y, entonces, se origina el líquido que se va a fermentar, denominado
mosto. La mezcla de agua y malta se somete a un calentamiento en el macerador.
Filtración: Se transfiere el producto a un tanque, donde se separa el líquido del

afrecho o los constituyentes insolubles. La ebullición del mosto. Después de que el
mosto ha sido filtrado, es transferido, por una tubería, a la olla de ebullición, donde
se mantiene a la temperatura de ebullición por un periodo de tiempo. Cuando finaliza
la ebullición, se obtiene el mosto lupulado (parte líquida) y, como subproducto, la
parte sólida que contiene el denominado “lúpulo agotado” y los precipitados,
principalmente proteínas coaguladas.
24
Enfriamiento del mosto: El mosto lupulado debe enfriarse, porque el proceso de

fermentación se inicia a una temperatura baja. Se emplea un enfriador de placas para
este fin. La aireación del mosto y la inoculación de la levadura. Al inicio de la
fermentación, se requiere oxígeno para promover la multiplicación de las levaduras
y, como resultado, acelerar el proceso.
Fermentación: Es la operación por medio de la que se obtiene la cerveza. Ocurre

como parte del metabolismo de la levadura: el microorganismo utiliza los
constituyentes del mosto para reproducirse y, a la vez, forma etanol, dióxido de
carbono y los otros congenéricos.
Maduración: El tiempo de maduración es diferente en cada tipo de cerveza. Durante

este proceso se logra disminuir el contenido de diacetílico y otros indeseables.
- Capacidad: La empresa cuenta con una capacidad de producción de 1000

litros mensual, ello porque se dificulta la predicción de la demanda que
por meses va en aumento y por otros se estanca.
- Fuerza laboral: La empresa cuenta con apenas 3 operadores, de los cuales

uno de ellos se dedica a tiempo completo (el dueño) en la distribución,
comercialización, producción y control de calidad del producto final, los
otros dos operadores laboran a tiempo parcial.
- Calidad: La empresa cuenta con un experto que se encarga de verificar que

el producto cumpla con las características definidas del producto como son
sabor, cuerpo, entre otros; además cuenta con el debido registro sanitario
el cual permite crear confianza en los clientes.
5.1.4. Investigación y desarrollo

La empresa busca constantemente mejorar la calidad y los sabores haciendo
consultas directas tanto al cliente final como al distribuidor de su producto pero no
se encarga de hacer un estudio específico de I&D debido a que aún sigue buscando
un posicionamiento considerable en el mercado.
25
5.1.5. Sistema de Información general

El sistema de información de la empresa es directa, en primer lugar por ser una
empresa relativamente pequeña y porque todos los trabajadores son conocedores del
proceso lo cual da eficiencia a la hora de la toma de decisiones.
5.2. Matriz de evaluación de factores Internos (EFI)
Factores
Peso Calificación Calificacion Ponderada
Fortalezas
Elaboración de productos locales 0.06 3 0.18
Activa presencia en redes sociales 0.05 3 0.15
Ofrecimiento de promociones 0.05 3 0.15
Buena relación con los clientes 0.1 4 0.4
Flexibilidad operacional para producir diferentes variedades de
0.07 2 0.14
cervezas
Elaboracion de productos de calidad 0.01 3 0.03
Alta concentración del mercado de cervezas artesanales, ya que
0.08 2 0.16
muchos tienen contratos de exclusividad en puntos de venta.
Poseer Know How 0.15 2 0.3
Debilidades
Capacidad de producción baja debido a limitaciones de la
0.06 4 0.24
maquinaria.
Concentración de la toma de decisiones en una sola persona
0.1 4 0.4
0.04 3 0.12
Tiempo de vida limitada del producto apto para consumo
Poco consumo de la cerveza artesanal a comparacion de la cerveza
0.03 3 0.09
industrial
Desconocimiento de la marca en el mercado nacional 0.15 2 0.3
Altos niveles de gastos para la producciòn y distribución 0.05 2 0.1
TOTAL 1.00 2.76
Elaboración Propia.
6. PLAN ESTRATÉGICO
6.1. Visión
Convertirnos en una empresa productora de cerveza artesanal rentable reconocida en
todo el territorio Nacional, ofreciendo un producto de calidad y desarrollando métodos
innovadores
6.2. Misión
Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de cerveza artesanal de
alta calidad; que ofrece productos con aromas, texturas y sabores únicos, para satisfacer
26
las nuevas tendencias de consumo de nuestros clientes en todo el territorio nacional. De

igual forma contribuimos al bienestar y crecimiento de nuestros colaboradores,
proveedores, accionistas y de la comunidad, siempre con un enfoque de responsabilidad
social, sostenibilidad ambiental y seguridad velando siempre por la satisfacción de los
stakeholders.
6.3. Objetivos Estratégicos
- Rentabilidad: incrementar el valor de nuestro negocio en su dimensión actual,

optimizando márgenes y el uso del capital empleado, generando excelencia operacional
en todos sus procesos, y consecuentemente reduciendo gastos
- Crecimiento: incrementar la participación de mercado con los que cuentan nuestros

productos; atendiendo nuevas necesidades, nuevos canales y nuevas ocasiones de
consumo.
- Sustentabilidad: asegurar el valor de la Compañía con una visión de largo plazo, sobre
bases de rentabilidad y crecimiento mantenidas más allá del período de planificación. Así
mismo buscar tener un alto rendimiento operacional que vaya de la mano con las
estrategias para conseguir el correcto aprovechamiento del capital humano, el capital
físico y cualquier otro activo tangible o intangible alojado al interior de la Compañía. De
igual manera aprovechar el entorno, plasmando nuestras acciones en el conocimiento y
la relación con nuestros clientes, consumidores, proveedores, la comunidad, y en general
con los grupos asociados a la Compañía.
27
6.4. Análisis y Matriz FODA
Cuadro 4. Matriz FODA.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Capacidad de producción baja debido a limitaciones
F1 Elaboración a base de productos locales D1
de la maquinaria.
F2 Activa presencia en redes sociales D2
Concentración de la toma de decisiones en una sola
F3 Ofrecimiento de promociones D3
persona
Tiempo de vida limitada del producto apto para
F4 Buena relación con los clientes D4
FODA F5
Flexibilidad operacional para producir diferentes
variedades de cervezas
D5
consumo
Poco consumo de la cerveza artesanal a
comparacion de la cerveza industrial
F6 Elaboracion de productos de calidad D6 Desconocimiento de la marca en el mercado nacional
Alta concentración del mercado de cervezas

Altos niveles de gastos para la producciòn y
F7 artesanales, ya que muchos tienen contratos de D7
distribución
exclusividad en puntos de venta.
F8 Poseer Know How
OPORTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIAS DO
O1 Crecimiento del consumo de cerveza per cápita en el país
O2 Crecimiento del interés del consumidor por productos
nuevos y naturales.
O3 Aumento de la población perteneciente al sector A y B FO1 Aprovechar la calidad de nuestros productos para DO1 Aumentar la capacidad productiva mediante la
satisfacer las exigencias de la población del sector A y adquisicion de nuevas maquinas (D1;O4;O3;O1)
B (F8; O3)
O4 Aumento del número de turistas debido a la presencia de FO2 Incursionar en el mercado de realizacion de eventos DO2 Participar en los festivales y ferias promocionadas por
Arequipa en las ruta turistica del sur del Peú. privados aprovechando nuestra variedad de productos el estado e instituciones privadas para llegar a nuevos
(F5; O7) clientes (D6;O6)
O6 Mayor realización de festivales y ferias DO3 Aumentar progresivamente el precio de venta por el
aumento del poder adquisitivo del cliente (D7; O8)
O7 Elevado consumo en festividades y fechas especiales.
O8 Previsiones favorables en cuanto al crecimiento de la
economía
AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA
A1 La entrada de grandes firmas por medio de compra o
fusión de cervecerías más pequeñas que provocan una
competencia agresiva en recursos monetarios
A2 Alto Impuesto Selectivo al consumo FA1 Realizar asociaciones estrategicas con clientes DA1 Aplicar benchmarcking, para aprovechar un mayor
actuales y potenciales aprovechando la buena relacion conocimiento en la comercializacion y distribucion
con los clientes (F4;A4)
A3 Aumento exponencial del número de competidores, debido FA2 Brindar un servicio distinguido al cliente generando
a las pocas barreras de entrada al mercado una ventaja competitiva que mantenga fidelizado al
cliente(F8;A1;A3)
A5 Competencia con precios más bajos por la informalidad.
A6 Limitados número de proveedores de maquinaria y materia
prima
Elaboracion Propia.
28
FACTORES CRÍTICOS ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 2 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 6 ESTRATEGIA 7 ESTRATEGIA 8
PESO
NÚMERO (FO1) (FO2) (DO1) (DO2) (DO3) (FA1) (FA2) (DA1)
6.5.
OPORTUNIDADES Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A. Calificacion P.T.A.
Crecimiento del consumo de cerveza per cápita en
1 0.18 2 0.36 3 0.54 3 0.54 2 0.36 2 0.36
el país
Crecimiento del interés del consumidor por
2 0.05 3 0.15 4 0.2 4 0.2 3 0.15 4 0.2 3 0.15 2 0.1
productos nuevos y naturales.
Aumento de la población perteneciente al sector A
3 0.13 4 0.52 4 0.52 3 0.39 2 0.26 3 0.39 2 0.26 2 0.26
yB
Aumento del número de turistas debido a la
4 presencia de Arequipa en las ruta turistica del sur 0.18 4 0.72 4 0.72 2 0.36 3 0.54 3 0.54 2 0.36 2 0.36
del Peú.
Mayor realización de festivales y ferias
5 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15
Elevado consumo en festividades y fechas

6 0.13 3 0.39 4 0.52 3 0.39 4 0.52 2 0.26 4 0.52 4 0.52 4 0.52
especiales.
Previsiones favorables en cuanto al crecimiento de
7 0.09 2 0.18 4 0.36 3 0.27 4 0.36
la economía
AMENAZAS
La entrada de grandes firmas por medio de compra
o fusión de cervecerías más pequeñas que
1 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2
provocan una competencia agresiva en recursos
monetarios
2 Alto Impuesto Selectivo al consumo 0.03 2 0.06 2 0.06
Aumento exponencial del número de competidores,
3 debido a las pocas barreras de entrada al mercado 0.02 4 0.08 2 0.04 2 0.04 4 0.08 3 0.06 4 0.08 4 0.08
Competencia con precios más bajos por la

4 0.03 4 0.12 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 4 0.12 2 0.06 4 0.12
informalidad.
Limitados número de proveedores de maquinaria y
5 0.02 3 0.06 3 0.06 3 0.06 4 0.08 3 0.06 4 0.08
materia prima
FORTALEZAS
1 Elaboración a base de productos locales 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3 0.18
2 Activa presencia en redes sociales 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
3 Ofrecimiento de promociones 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 4 0.2 3 0.15
4 Buena relación con los clientes 0.10 4 0.4 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4 2 0.2
Flexibilidad operacional para producir diferentes
5 0.07 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21
variedades de cervezas
6 Elaboracion de productos de calidad 0.01 4 0.04
7 Alta concentración del mercado de cervezas 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16 2 0.16
8 artesanales,
Poseer Knowya que muchos tienen contratos de
How 0.15 4 0.6 4 0.6 2 0.3 4 0.6 2 0.3 4 0.6 3 0.45
DEBILIDADES
Capacidad de producción baja debido a limitaciones
Matriz de Planeación Estratégica Cuantitativa (MPEC)
1 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24

de la maquinaria.
2 0.10 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4
Concentración de la toma de decisiones en una
3 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.16
sola persona
29
Tiempo de vida limitada del producto apto para
4 0.03 2 0.06 3 0.09
consumo
Poco consumo de la cerveza artesanal a
5 0.05 4 0.2
comparacion de la cerveza industrial
Desconocimiento de la marca en el mercado
6 0.15 3 0.45 3 0.45 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6 4 0.6
nacional
Altos niveles de gastos para la producciòn y
7 0.04 4 0.16
distribución
TOTAL 2.00 5.47 5.98 3.81 5.36 2.85 3.39 4.43 4.22
6.6. Estrategias a Desarrollar
ESTRATEGIAS POSICION
Incursionar en el mercado de realizacion de eventos
privados aprovechando nuestra variedad de 1
productos (F5; O7)
Sacar provecho la calidad de nuestros productos para
satisfacer las exigencias de la población del s ctor A y 2
B (F8; O3)
Participar en los festivales y ferias promocionadas
por el estado e instituciones privadas para llegar a 3
nuevos clientes (D6;O6)
Brindar un servicio distinguido al cliente generando
una ventaja competitiva que mantenga fidelizado al 4
cliente(F8;A1;A3)
Aplicar benchmarcking, para aprovechar un mayor
conocimiento en la comercializacion y distribucion
5
Aumentar la capacidad productiva mediante la
adquisicion de nuevas maquinas (D1;O4;O3;O1)
6
Realizar asociaciones estrategicas con clientes
actuales y potenciales aprovechando la buena 7
relacion con los clientes (F4;A4)
Aumentar progresivamente el precio de venta por el
aumento del poder adquisitivo del cliente (D7; O8)
8
6.6.1. Estrategia N°01

“Establecer alianzas con los proveedores”
En el proceso, el requerimiento de la materia prima es de vital importancia

para mejorar la calidad de los productos de cerveza artesanal que se ofrece,
porque se tiene que competir con las industrias productoras de cerveza
tradicional, la cual, abarca gran parte de los clientes. Por esta razón se busca
mejorar las relacionales con los proveedores por motivo de que existe un
limitado número de proveedores para uno de los suministros con más
relevancia en el proceso.
Dada la fuente de materia prima, en este caso la fruta para el macerado, se da una
estacionalidad en su producción por lo que la demanda de la misma varía según la
época del año así como el precio. Además de esto la creciente de competencia en
el mercado y la naturaleza geográfica y climática accidentada del Perú ponen en
riesgo la gestión logística de entrada de la empresa, con lo que el proceso
productivo pudiese verse afectado.
Es por ello que aprovechando que planteamos esta estrategia de forma que permita
establecer una relación redituable entre los proveedores y la empresa. Lo que se
30
busca en específico es establecer un precio para la materia prima bajo ciertos

estándares mínimos para su compra y utilización en la producción. De esta forma
la empresa asegura una gestión logística de entrada permanente que asegure la
continuidad de la producción, y se brinda al proveedor la seguridad que su materia
prima será comprada, es decir una relación ganar-ganar entre el proveedor y la
empresa
Otro punto a analizar dentro de esta estrategia, es que se realizará una evaluación
de los proveedores anualmente de forma que se tenga al proveedor que satisfaga
mejor los estándares requeridos de la fruta y demás insumos, de esta forma se
espera mantener la calidad en el producto y promover la calidad en el proveedor y
la mejora frente a la competencia.
6.6.2. Estrategias N°02

Diseño de productos nuevos para el mercado
La competencia es una de las debilidades para la empresa artesanal Industria

Mistiana EIRL con más relevancia y la única forma de competir con estas
industrias es a través de la diferenciación del producto, es por ello que se
propone diseñar nuevos productos para el mercado. La innovación es un
factor que puede generar mayor aceptación por los clientes y marcar la
diferenciación con el resto de industrias, por lo tanto se busca la penetración
en el mercado con nuevos productos y la fidelización de clientes a partir de
la gama de productos diferenciados para el mercado.

Adquisición de Equipos para Control de la Calidad
Se plantea la adquisición de equipos modernos para mejorar la calidad de sus

productos y estar diferenciado de la competencia, además para tener un equipo
suficiente para establecer un control sobre los procesos productivos. Para poder
alcanzar el objetivo trazado es importante poder contar con equipos que nos
permitan medir la calidad del producto y de esta manera asegurar que el mismo se
encuentra en las mejores condiciones para su posterior venta. Los equipos de
medición de calidad nos permitirán medir la temperatura mediante un termómetro,
densidad a través del densímetro, pH, la adquisición de un turbidimetro que
31
permite medir la turbidez de la cerveza, tira de medición de la dureza del agua, la

cual consiente en conocer la dureza del agua que se usa para la producción, así
como también un refractómetro que se emplea para las mediciones del índice de
refracción para desplegar el contenido de azúcar. Es importante contar con los
mismos ya que es la única manera de conocer el estada en el que se encuentra la
cerveza por los distintos fases del proceso, de esta manera reduciremos errores y
por ende la cantidad de desperdicio de producto será mucho menor.

Mejorar el nivel de la mano de Obra Calificada
La puesta en marcha de esta estrategia es necesaria para la consecución de los

objetivos de la estrategia de adquisición de nueva maquinaria, tanto para el
adecuado manejo de la misma, así como para un adecuado mantenimiento que
requiera. Se propone la medición de los resultados de la capacitación a través
de una evaluación de desempeño periódica a implementar, haciendo énfasis en
la retroalimentación a cada uno de los empleados con la finalidad de inculcar
la cultura de la mejora continua en la organización.
Es suma importancia poder contar con personal capacitado para la realización

de las distintas tareas en el proceso productivo, por ello es que se ve por
conveniente llevar a cabo una evolución en donde podremos medir las
competencias y conocimientos de los colaboradores, de esta manera podremos
saber cuáles son los temas que requieren de capacitación y cuales no; así mismo
las capacitaciones nos permiten estar inmersos en el círculo de la mejora
continua, ya que vamos de la mano con los avances y nuevos conocimientos
que existen en el mercado asegurando así que los procesos de elaboración de
cerveza sean llevados a cabo por profesionales que garanticen la calidad del
proceso como del producto.
32
6.7. Planes de Acción

En la estrategia establecer alianzas con los proveedores tiene por objetivo elevar los estándares de la materia prima para mejorar
la calidad de los productos de cerveza artesanal, en el cuadro N°05 muestra las actividades que se llevaran a cabo, presupuesto,
responsables y el tiempo estimado.
Cuadro 5. Plan de acción de la estrategia N°01
PLAN DE ACCIÓN
Área : Gerenci a
Estrategia Es tabl ecer a l i a nza s con l os proveedores Rev: 00
Objetivo El eva r l os es tanda res de l a ma teri a pri ma pa ra mejora r l a ca l i da d de l a cerveza a rtes a na l . Fecha: 28/09/2016
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

ACTIVIDADES PRESUPUESTO RESPONSABLE TIEMPO ESTIMADO S1 S2 S3 S4 S1S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3S4 S1 S2S3 S4S1 S2 S3 S4
Evaluar la calidad de la materia prima que suministran Maestro
No aplica 2 semanas
los proveedores. cervecero (MC)
Identificar los proveedores criticos (Numero de
proveedores que suministran la materia prima mas No aplica Asistente del MC 2 semana
relevante)
Rediseñar las estructuras de pago para los proveedores Encargado
No aplica 2 semanas
criticos. Comercial
Realizar un seguimiento del cumplimiento de la calidad
No aplica Asistente del MC 1 vez por mes
y tiempos de entrega los proveedores.
Elaborado por: Aprobado por:
U-SGC-F-001 Rev: 00

En la estrategia diseñar productos nuevos para el mercado tiene por objetivo incrementar la cartera de productos, en el cuadro N°06
muestra las actividades que se llevaran a cabo, presupuesto, responsables y el tiempo estimado.
PLAN DE ACCIÓN
Área: Operaciones
Estrategia Di s eño de productos nuevos pa ra el merca do Rev: 00
Objetivo Incrementar l a ca rtera de productos . Fecha: 28/09/2016
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6

ACTIVIDADES PRESUPUESTO RESPONSABLE TIEMPO ESTIMADO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Experi mentar con productos ori undos de l a
regi ón Arequi pa
No aplica Ma es tro cervecero 04 semanas
Prueba y a na l i s i s del producto dura nte el

proces o de experi mentaci on
No aplica Ma es tro cervecero 02 semanas
Impl ementaci on en l a producci on. S/. 1,000.00 Ma es tro cervecero 04 semanas
As i s tente del MC y
Di s tri buci on y comerci a l i za ci on S/. 500.00 Enca rdo del a rea 01 semanas
Comerci a l
U-SGC-F-001 Rev: 00
34

En la estrategia adquirir equipos para el control de la calidad tiene por objetivo aumentar la calidad de proceso de elaboración, en el
cuadro N°03 muestra las actividades que se llevaran a cabo, presupuesto, responsables y el tiempo estimado.
PLAN DE ACCIÓN
Área: Operaciones
Estrategia Adquisición de Equipos para Control de la Calidad Rev: 0
Objetivo Aumentar la calidad de proceso de Elaboracion

Fecha: 28/09/2016
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
ACTIVIDADES PRESUPUESTO RESPONSABLE TIEMPO ESTIMADO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Diagnostico situacional del procesos de produccion N.A Maestro Cervecero 5 semana

identificar los equipos necesarios para el control de calidad en
N.A Maestro Cervecero 4 semana
la producción
Asistente de Gerente
Indagar sobre alternativas de equipos de control N.A 2 semana
General
Escoger los equipos para la producción y compra de los equipos N.A gerente General 1 semana
Implementar los equipos de control de calidad de la producción S/. 3,500.00 gerente General 4 semana
Hacer una capacitacion sobre el uso de los equipos adquiridos S/. 500.00 gerente General 1semana
hacer un seguimiento a los procesos de elaboracion de la

N.A Maestro Cervecero constante
cerveza
U-ADMCT-001 Rev: 00
35

En la estrategia mejorar el nivel en mano de obra calificada tiene por objetivconseguir que al menos el 90% de los trabajadores estén
capacitados, en el cuadro N°08 muestra las actividades que se llevaran a cabo, presupuesto, responsables y el tiempo estimado.
PLAN DE ACCIÓN -
Área: Operaciones
Estrategia Mejorar el nivel de la mano de Obra Calificada Rev: 0
Objetivo Conseguir que al menos el 90% de los trabajadores estén capacitados Fecha: 28/09/2016
Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10
ACTIVIDADES PRESUPUESTO RESPONSABLE TIEMPO ESTIMADO S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Llevar a cabo una evaluación del desempeño de los
No Aplica RRHH 1 semana
trabajodores.
Identificar las competencias y conocimientos que
No Aplica RRHH 1 semana
requieran de reforzamiento.
Elaborar un programa de capacitaciones. No Aplica RRHH 1 semana
Contratar al personal adecuado para llevar a cabo las

S/. 2,300.00 Gerencia General 1 semana
capacitaciones.
Puesta en macha del programa de capacitaciones. S/. 700.00 Gerencia General 4 semanas
Asegurar el cumplimiento de las actividades del
No Aplica Gerencia General 1 semana
programa.
Evaluación periódica de las competencias alcanzadas asistente de
No Aplica 1 semana
por los trabajadores Gerencia General
U-ADMCT-001 Rev: 01
36
6.8. Mapa Estratégico
El desarrollo del Mapa estratégico está basada en dos estrategias, que son: La
diferenciación y la penetración en el mercado. Para alcanzar estas dos
estrategias, se estableció sub-estrategias por perspectiva, las cuales van dirigidas
y orientadas al logro de las dos estrategias.
Para desarrollo del Mapa estratégico, comienza desde el Aprendizaje y

conocimiento, en el cual se plantea, la formación y capacitación, que son
necesarias para obtener mano de Obra califica. La retención del Talento, al tener
mano Obra calificada, es necesario la retención de ésta, a partir de motivaciones
o incentivos, así logra una fidelización del personal.
En la segunda perspectiva Procesos Internos se define para ello: las Alianzas a

los proveedores, ya que al tener un mayor relación con nuestros proveedores y
verificando la materia prima que estas nos brindan la cual debe tener ciertos
estándares establecidos, nos ayuda a mantener la calidad de la cerveza artesanal;
Diseño de nuevos productos, que nos ayuda a tener una mayor cartera de
productos o sabores a ofrecer a nuestros clientes, así tener una marca
diferenciación dentro del mercado; Mano de obra calificada, indispensable para
obtener productos de calidad; Adquisición de equipos sensoriales, para mantener
la calidad de los productos es necesario tener tecnología que nos ayude a medir
la calidad del mismo.
Los clientes como tercera perspectiva, se definió: Atraer nuevos clientes, esto
orientado a la penetración del mercado; Fidelización y satisfacción del cliente; esto
se da a consecuencia de brindar a los clientes productos de calidad e innovadores.
Como última perspectiva esta las de Finanzas: el cual se plantea incrementar los
ingresos y la rentabilidad a partir del aumento de ventas proporcionada por la
integración de todos las sub-estrategias anteriores.
38
6.9. Indicadores de Gestión
Cuadro 9. Indicadores de gestión para los planes de acción.
Indicador de Gestión
P SEGUIMIENTO MENSUAL 2016
MEDICION u META 2016 SATISFACTORIO ACEPTABLE NO ACEPTABLE
n
Indicador Fórmula de Cálculo t
Unidad
Frecuencia a
de Control j
Min Max
J K L E F M A M J J A S O N D
Acumulado
2017
e
01.0 PLAN DE ACCIÓN N°1
(Ca ntida d de ma teri a pri ma

No conformi da d de
1 recha za da /Ca ntida d de ma teri a pri ma % Mens ua l 90 Ma yor o i gua l a : 95 Entre 94.9 y 90 Menor o i gua l a : 89.9
ma teri a s pi ma a s
recpci ona da )x100
(No Productos vendi dos /No de productos

2 Aceptaci on del producto % Mens ua l 90 Ma yor o i gua l a : 95 Entre 94.9 y 90 Menor o i gua l a : 89.9
produci dos )x100

Aumento de l a
Indi ce de degus taci ón de s a bor y
s a tis fa cci on de l a
3 ca l i da d de l a Cerveza por pa rte de l os % s ema na l Ma yor o i gua l a : 1 Entre 0 y 0 Menor o i gua l a : -1
degus taci on por pa rte
cl i entes
de l os cl i entes
Cumpl i mi ento del
(hora s ejecutada s / hora s
4 progra ma de % Mens ua l 90 Ma yor o i gua l a : 93 Entre 92.9 y 90 Menor o i gua l a : 89.9
progra ma da s )x100
ca pa ci taci ón
Elaboración Propia
7. CADENA DE VALOR
INFRAESTRUCTURA
Instalaciones que brindan seguridad a las operaciones de producción.

Sistemas de información que permita el control de las operaciones.
Margen
G. HUMANA
Actividades de Apoyo
Personal
Personal motivado
Capacitación del especializado. Capacitación
Márgenes por
personal Buen ambiente periódica al personal
ventas.
laboral.
TECNOLÓGICO
DESARROLLO
Investigación de
Manejo de máquinas
Conocimiento, mercados.
Conocimiento sobre Programacíon para
manejo y selección Utilización de
las carácterísticas la distribución
del material herramientas que
del producto
proporciona la red.
ADQUISICIONES
Almacén con
Canales de
características que
comercialización
Transporte y Materia Primar de permitan el aduado Relaciones de
más convenientes y
embalaje adecuados excelente calidad. almacenamiento. calidad
especificos para
Ubicación
nuestro clientes.
estratégica.
Margen
Riguroso control de
Actividades Primarias
Control de las
los procesos
materias, Gestión en los Comunicación
productivos que Servicio
suministros, que tiempos de entrega. constante de nuevos
permitan el diferenciado y de
permitan reducir Correcto manejo de avances y
cumplimiento de lo buenas calidad.
costos manteniendo los pedidos tendencias.
programado. Capacidad de
un buen nivel de requeridos. Proyección de la
Control de calidad respuesta rapida
clidad. Cumplimiento con el demanda.
de los productos. para los servicios a
Cordinación para la tiempo de respuesta Informacion a
Reducción de los clientes
entrega puntal con al cliente. Producción
productos
los proveedores
defectuosos.
Logistica de
Operaciones Logistica de Salida Mercado y Ventas Servicio
Entrada
Logística de entrada
El sistema de logística comenzará con la recepción de los despachos de materia prima e insumos de
los proveedores, tanto de cerveza como para elaborar tapas. Ocurrido este evento, el encargado
deberá:
Recepcionar los pedidos, revisar que la guía de despacho esté en orden, verificar el estado de los
pedidos.
Almacenar en bodega la materia prima de elaboración de cerveza. Cuidar el almacenado a

temperaturas específicas para aquellos alimentos que necesitan conservación en frio, para el caso de
los ingredientes para elaborar tapas.
Semanalmente debe determinar el stock mínimo de insumos y materia prima necesarios para llevar a
cabo la elaboración de tapas, revisar niveles de inventario y determinar los pedidos necesarios a los
proveedores.
Operaciones
La empresa Mistiana tiene una política de calidad de “Cero defectos” en los procesos, sus operarios
llevan a cabo un control de calidad en cada uno de sus procesos, si el producto en el proceso se denota
41
un posible defecto o no cumple con las especificaciones, se toman acciones correctivas para evitar
desechar productos o materiales en proceso.
Se realiza un mantenimiento preventivo de todas las máquinas cada 35 días.
El proceso es el siguiente:
 Preparación de los granos de malta de cebada

 Macerado de los granos (preparación del mosto)
 Hervido del mosto y agregado del lúpulo
 Fermentación
 Maduración
 Envasado y carbonatación
Logística de salida
Mistiana cuenta con un almacén de producto terminado, en el que en promedio se llena cada 34 días,
que es cuando se termina la producción de la cerveza.
Se establece un tiempo para la entrega del pedido y este es cumplido en la mayoría de casos. Se da un
procesamiento rápido y exacto de los pedidos, lo que reduce cualquier queja del cliente.
La empresa cuenta con un camión que distribuye a los principales puntos de venta, o restaurantes, lo
que le permite distribuir de forma rápida y eficaz.
Mercadeo y ventas
Mistiana hace una publicidad por canales específicos en radio y propaganda de banners para así llegar
al segmento que está enfocado, para que Melkim se siga aceptando y llega a mas mercados y clientes,
lo importante es la calidad e imagen de su producto por lo que es de vital importancia monitorear
permanentemente el estado de la cerveza que mantienen a los clientes fidelizados e invitando a nuevos
a probar su exquisito sabor.
Uno de los principales canales de propagando son las redes sociales y las páginas web, donde logra
informar los puntos de ventas y las ferias y lugares donde se expende sus productos.
Servicio
Se cuenta con un restaurant propio, en donde se realizan festivales cerveceros logrando promocionar
su producto, es en este lugar donde se logra un servicio diferenciado. Lo mismo que sirve para mostrar
42
los procedimientos de producción haciendo de conocimiento a la gente la calidad de su cerveza

Melkim.
Todos los miembros de la organización atienten a los clientes y lo hacen con respeto y
proporcionándoles toda la información que necesiten.
El servicio de merchandising es una estrategia muy utilizada para marcas nuevas o de consumo
selectivo, ya que permite acceder al cliente de forma efectiva sin ser estas conocidas aun en el
mercado.
Actividades de apoyo:
Infraestructura
Organizacional: consta de varias actividades entre ellas la administración general, planeación,

contabilidad, administración de aspectos legales, administración de la calidad, etc.
La planta con las siguientes estancias:
Tienda: Es el lugar establecido para tener contacto con el cliente, donde tienen lugar las catas y la
exposición del producto. Es también el lugar donde el consumidor final puede realizar sus compras.
Estará atendido por el gerente-comercial.
Oficinas: Sala donde se ubicará el gerente-comercial, donde tendrá un espacio administrativo para
tener contacto con proveedores y con distribuidores.
Laboratorio: Estancia donde se analizará y comprobarán los diferentes parámetros necesarios para que
el producto cumpla con las especificaciones, es decir, donde se llevará a cabo el control de calidad.
Almacén de materias primas: Es el lugar donde se ubicarán todos los productos necesarios para que se
produzca el producto. Un ejemplo de materias primas serán, los envases vacíos, malta, etiquetas,…
Esta sala está en contacto con el exterior.
Sala de Cocción y Maceración: Lugar donde se ubica el molino, el macerador, de donde se obtendrá el
mosto, la caldera de cocción y el filtrador.
Sala de primera fermentación: Es la estancia donde están ubicadas las cubas de fermentación, en la
que se unen mosto y levaduras y se dejan actuar en su interior.
Sala de embotellado: Es el lugar más aséptico de la fábrica, por motivos de sanidad e higiene. En él se
encuentran las embotelladoras y taponadoras.
43
Empaquetado y embalaje: Aquí se realizan las labores de etiquetado, empaquetado en cajas posterior
embalado en una caja de cartón de mayor resistencia.
Administración de recursos humanos
No hay un especialista en recursos humanos, el que se encarga de la selección, contratación,

capacitación y algún problema con el personal, es el gerente general de la empresa.
Se realizan capacitaciones las veces que sean necesarias, para que los operarios puedan realizar su
trabajo eficientemente.
Los trabajadores se encuentran motivados, debido a que el ambiente de trabajo es bueno y a que la
remuneración es pactada y acordada; es justa para el empleado y el empleador.
Desarrollo tecnológico
La empresa cuenta con una máquina especializada y algunos casos obtenidas de segundo uso. Pero las
demás máquinas son comunes en la industria cervecera y su tecnología no es muy antigua ni muy
moderna.
Actualmente se plantea una plataforma informática para poder manejar y conectar las áreas de la
empresa, y encaminarse mas hacia los objetivos.
Adquisiciones
Se suponen unos costes de la materia prima para los ingredientes de la cerveza (malta, levadura,
lúpulo, azafrán, etc) y de las botellas y cajas de embalaje en torno la demanda.
Los diferentes proveedores envían los productos a través de agencias de transporte especializadas.
Con el plan de JIT se planea usar los insumos más eficientes, que solo se traigan cuando se necesiten
y no tener inventarios, para eso es necesario una alianza con los proveedores.
8. JUST IN TIME
Es una técnica y filosofía Japonesa que define la forma en que debería optimizarse un sistema de
producción.
El objetivo principal de esta herramienta es incrementar la ventaja competitiva derivada de la

capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo
breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también se
44
obtendrán precios competitivos. Es por tal razón que para Industria Mistiana E.I.R.L. se ve
conveniente utilizar esta técnica.
8.1. Análisis proceso flujo de proceso

Al analizar el proceso productivo para la elaboración de cerveza artesanal se logró
identificar dentro de sus operaciones los siguientes puntos críticos ordenados según su
importancia:
- Importancia por maquinaria: Se encontró que la maquinaria con mayor

criticidad en cuanto a costos son:
o Tanque de maduración (S/. 139 128.00)

o Fermentador (S/. 37 026.00)
o Olla de cocción (S/. 12 155.00)
Debido a su criticidad estas máquinas requieren una especial atención en cuanto al

mantenimiento. Es por tal para su control se debe desarrollar indicadores que
permitan saber cómo se encuentra el funcionamiento de la maquinaria y evitar las
fallas en estas reduciendo perdidas en cuanto tiempo y dinero.
- Importancia por tiempos (retrasos): En cuanto a la maquinaria que tiene una

gran importancia en la línea del proceso en relación al cumplimiento de la órdenes
a tiempo, se encontró las siguientes:
o Maceradora
o Molino malta automático modo P.
o Embotelladora
- Generación de desperdicios:
Se debe hacer un análisis de los productos rechazados por los clientes, las razones
del rechazo, y la frecuencia con la que esto ocurre. Por otro lado el rechazo del
producto dentro del proceso debido a errores en la formula o demoras que afectan
el producto.
45
8.2. Flujo del Proceso

El proceso de elaboración de cerveza artesanal comienza con el pedido de materia prima
de cocina a almacén. Es aquí en donde se realiza el pesado de la materia prima necesaria
para la producción de las órdenes a cumplir. Al mismo tiempo en que se realiza el
pesado se está llevando a cabo el tratamiento de agua necesaria para seguir con las
siguientes operaciones. Una vez se realiza el pesaje de materia prima se lleva la
actualización del inventario para poder realizar el despacho a cocina. Aquí se recibe la
materia prima y una vez se cuenta con todos los insumos requeridos se procede a
realizar el macerado. En este proceso se comienza con el empaste, es decir mezclando
agua y malta. El agua debe haber sido tratada previamente. Y la temperatura de la
mezcla se estabiliza a 65 °C aproximadamente, durante un tiempo aproximado de dos
horas.
Una vez que se terminó el macerado, se debe comenzar con el filtrado. Para el equipo
mencionado conviene utilizar una bomba de bajo caudal. Se comienza con el
recirculado hasta que se forma el manto filtrante y luego cuando ya se observa el mosto
limpio de granos se comienza a llenar la olla de hervido.
En la olla de hervido se procede a realizar la operación de cocción y así se hace calentar
esta hasta lograr ebullición, el tiempo de hervido varía entre 60 y 90 minutos.
Posteriormente se procede a realizar el enfriado. Este es un punto muy importante ya
que se debe realizar en un tiempo aproximado de 20 minutos para evitar
contaminación. Terminado el enfriado se empieza con la fermentación, etapa en la que
la levadura transforma los azucares fermentables del mosto en Gas carbónico y alcohol.
Una vez fermentado se procede al madurado. La cerveza que sale del proceso de
fermentación es enfriada hasta 0 °C y enviada a los tanques de maduración donde
permanecerán de 2 a 6 semanas. En esta etapa también se produce perdida de la
cantidad de levadura, quedando solo 29.85 % con respecto a lo que ingresa.
Ya para terminar se procede al filtrado, el cual es un proceso necesario para conseguir
que la cerveza ha envasar sea clara, limpia y con brillo, lo que aumenta la calidad de
nuestro producto.
Por último se procede al llenado y envasado. Para el llenado se debe sacar la cerveza
a un recipiente esterilizado donde se le agregará azúcar para la carbonatación dentro
de la botella.
El ratio de azúcar es 8 gramos por litro de cerveza. En este caso se va a usar azúcar de
maíz, ya que presenta mejores condiciones para el tipo de cerveza deseada Luego se
46
procede al llenado y tapado.
Bodega Cocina Almacén
INICIO
Pedido de Pesaje de Tratamiento

Materia prima materia Prima de agua
(1) (2) (4)
Actualización
del Inventario
(3)
Recibo Despacho a
TERMINO materia prima Planta
(6) (5)
Despacho Servicio Brew Pub Macerado

(7)
Envasado Trasvasije para

servicio Cocción
(12) (8)
(11)
Fermentación
Enfriado
y Madurado
(9)
(10)
8.3. Justificación de mejora

Tras el análisis del proceso, se encontró puntos a mejorar en aspectos como
mantenimiento de maquinaria, control de desperdicios y disminución de paradas no
programadas. A continuación nuestras propuestas de mejora basadas en los cinco ceros.
 Cero defectos: Los posibles defectos a encontrar durante el proceso son las fallas
producidas por la maquina embotelladora, la calidad del producto por errores en la
47
formula o esperas no planeadas que afectan su composición. Para evitar los mismos
se formula el establecimiento de indicadores que permitan el control de estos
posibles defectos.
- Concentraciones de la composición
- Porcentaje de error en embotelladora
 Cero averías: Un plan de mantenimiento permitirá disminuir considerablemente las

paradas no programadas por fallas en la maquinaria para el control de ello se
establecen los siguientes indicadores.
- Efectividad
- Confiabilidad
- Disponibilidad
- Índice de cumplimiento de la planificación
 Cero stocks: La empresa en lo posible no debe contar con inventarios, para ello se
plantea contar con un control de la producción de acuerdo a las proyecciones de su
demanda tanto nacional como turística.
 Cero plazos: Entre los principales problemas que la organización afronta es la

escases de proveedores, pues uno de sus proveedores es internacional, lo que
provoca dependencia del mismo y en caso este llegue a tener un contratiempo afecta
la producción. Ante ello se recomienda buscar más opciones de proveedores tanto
nacionales como internacionales e incrementar de esta forma su poder de
negociación.
 Cero documentación: Al ser una organización pequeña no cuenta con un sistema

burocrático dominante que exija documentación para realizar sus actividades
laborales. En lo que respecta a los pedidos surge la alternativa de crear una base de
datos que agilice el proceso.
48
8.4. Diagrama de Operaciones
49
8.5. Diagrama de Operaciones
50
9. LEAN MANUFACTURING
9.1. Mapa del enfoque de proceso
Diagrama 1. Mapa de procesos
N S
E PLANIFICACION A
C T
E I
S PROCESOS ESTRATEGICOS S
I F
D A
A C
D C
E I
S COMPRA TRANSFERENCIA ATENCION O
AL CLIENTE N
D
E D
L VENTAS E
L
PROCESOS DE OPERATIVOS
C
L C
I L
E I
N E
T N
ALMACEN RRHH
E T
E
PROCESOS DE APOYO
Elaboración Propia
51
9.2. Flujo de proceso

El flujo de procesos de la Empresa Industria Mistiana EIRL se divide en tres áreas:
bodega, cocina y almacén, donde inicia con el pedido de materia prima y termina con
el despacho del producto.
Bodega Cocina Almacén
INICIO
Pedido de Pesaje de Tratamiento

Materia prima materia Prima de agua
(1) (2) (4)
Actualización
del Inventario
(3)
Recibo Despacho a
TERMINO materia prima Planta
(6) (5)
Despacho Servicio Brew Pub Macerado

(7)
Envasado Trasvasije para

servicio Cocción
(12) (8)
(11)
Fermentación
Enfriado
y Madurado
(9)
(10)
Elaboración Propia.
52
9.3. Análisis de proceso

Los procesos realizados en la industria cervecera y más aún en la empresa
INDUSTRIA MISTIANA EIRL. son muy parecidos a los de muchas en la
industria de cerveza artesanal, pero al realizar el análisis del proceso elaborado
por esta, nos podemos dar cuenta que hay algunas máquinas que se consideran
como una ventaja competitiva que nos ahorran tiempo y dinero, pero por otro
lado el proceso no se realiza de manera eficiente por la escasez de materia prima
y solo sea suministrada por un proveedor extranjero. Como también el hecho
de no contar con una marca reconocida y quede en la mente de sus
consumidores. Otra limitación es la gran competencia por parte de las grandes
Industrias cerveceras, que dejan a la sombra a las pequeñas industrias de cerveza
artesanal y abarcan gran parte de los consumidores.
9.4. Uso de herramientas
- CERO CONTROL DE CALIDAD
• Calidad de origen no inspección.
• La calidad no solo se aplica al producto terminado, sino también a cada condición,

operación o acción.
- POKA YOKE
A prueba de errores.
• Impide que los errores de un operador se conviertan en defectos.
• Mecanismo para prevenir los errores, o los hace que sean muy obvios, para ser
corregidos a tiempo.
- SMED (Speed Minute Exchange of Dies)
• Preparación de las máquinas.
• Identificación de los procesos de preparación de una máquina.
• Clasificar procesos en internos y externos.
53
• Si es posible convertir internas a externas.
• Eliminar ajustes (bien y a la primera).
• Optimización.
- ANDON (alarma)
Con el fin de conseguir una mejora en las operaciones de la empresa se ve conveniente

el uso de la Alarma ANDON, el cual es indicador visual, utilizado para mostrar el estado
de producción con ayuda de señales de audio y visuales haciendo uso de un despliegue
de luces o señales luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el
piso de producción dentro del área de trabajo. De esta manera usará el Andón para las
máquinas que usan un largo periodo de tiempo en realizar sus operaciones, tales como
el macerador y embotelladora.
A través del uso de esta herramienta, en base a los colores que bote la alarma se podrá
tener un mejor control de la producción en estas máquinas, ya que se podrá saber el
tipo de problema o las condiciones en las que se está llevando el trabajo.
Los colores usados se presentan en la siguiente tabla:
Fin de lote Esperando Sistema

Máquina Pieza Falta de
de por cambio operando
descompuesta defectuosa Material
producción de modelo normalmente
No Luz
• Indica el estado del proceso de la producción.
• Rojo: máquina descompuesta.
• Azul: pieza defectuosa.
• Blanco: fin de lote de producción.
• Amarillo: equipo en espera.
• Verde: falta de material.
• Sin luz: sistema operando normalmente.
54
10. CONCLUSIONES
- Es indiscutible lo fundamental que es la cadena de valor para una organización ya que
esta ayuda al gran funcionamiento de la empresa con el cliente y brinda una ventaja
competitiva para la organización. Pero no solo la cadena de valor es fundamental para
el gran desempeño de una organización, también existen otros métodos que brindan
una gran gestión para con la organización. Si la cadena de valor es bien elaborado o
ejecutado en la empresa esto ayudara a obtener beneficio para el consumidor y ventaja
competitiva para la empresa, la cadena de valor es importante para poder competir en
el mercado ya que en la actualidad las situación empresarial a cambiado mucho.
- Existe un mercado de la cerveza artesanal que se encuentra en pleno desarrollo y que

ha experimentado niveles de crecimiento que tornan atractivo realizar inversiones en el
sector.
- Mediante los planes de acción establecidos que toman en cuenta las actividades a
realizar, responsables y programación de actividades, apuntamos a alcanzar los
objetivos corporativos de la empresa, dentro de los cuales se concluye la necesaria
acción de llevar un programa de capacitación para asi potenciar los conocimientos y
puedan desarrollar las habilidades necesarias para un desenvolvimiento adecuado en el
procedimiento de elaboración de la cerveza también indicar la estrategia de mejorar el
control de la calidad de la cerveza esto con la adquisición de equipos electrónicos,
sensores que nos permitan obtener las características ideales de los diferentes tipos de
cerveza, esto empuja a obtener un producto con todos los requisitos de la cerveza y
satisfacer las expectativas de nuestros clientes.
- El segmento objetivo de la cervecera Mistiana son las personas mayores de 18 años, de

un segmento A, B o C+, pero no dejando de considerar los demás segmentos socio –
económicos, que también son consumidores de cerveza, no importando su etnia, sexo,
nacionalidad, considerando a los que cumplan con el perfil de los consumidores de
cerveza, cuyo segmento asegura un nivel constante de ingresos, ya que no disminuye
el nivel de estacionalidad de la demanda para la venta a consumidores individualmente.
- El uso de una herramienta como el ANDON traerá mejoras en la gestión del proceso,
al brindar un mejor control del estado de producción en las máquinas de macerado y
embotelladora
- Dentro de las estrategias planteadas una de las opciones a escoger en el Corto

Plazo es la de mejorar el nivel de la mano de obra calificada, debido a que otorgará
mayor valor a los productos a un costo y tiempo menor que las demás estrategias,
siempre llevada de la mano con la estrategia corporativa de diferenciación.
- Hubo confusiones al momento de plantear las estrategias operacionales, debido a las

diferencias que se hallan entre un Plan Estratégico Corporativo y El Plan Estratégico
Operacional
55

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PLAN ESTRATÉGICO

PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO DE LA

5.1.3. Producción y operaciones ..................................................................................................... 24

10. CONCLUSIONES .................................................................................................................. 55

Cuadro 1. Análisis de la Competencia. .........................................................................................................9

Diagrama 2. Mapa de procesos ..................................................................................................... 51

En el presente trabajo, se muestra el Plan operativo propuesto para la empresa dedicada la

Para dicho propósito se ha identificado la misión y visión de la empresa, se ha realizado el análisis

La Gerencia General de la empresa Industria Mistiana E.I.R.L. ha asumido la responsabilidad en

Industria Mistiana, se caracteriza por ofrecer un producto de calidad e innovación respecto a la

2.1. Datos de la Empresa

Nombre SHAMU LOUNGE-BAR

Dirección: MZA. A LOTE. 8 URB.

El proceso de elaboración cuenta con 11 actividades, este proceso dura aproximadamente

- Cerveza artesanal Melkim

- The Red Lion

El Pisco y otros tragos El Ron es un producto con Cerveza de producción

2.6. Estrategia Corporativa empresarial

3.1. Objetivo general

3.2. Objetivos Específicos

- Realizar un análisis de la situación actual de la empresa respecto con sus

- Evaluar los puntos débiles y fortalezas de la empresa, oportunidades y amenazas del

- Seleccionar la mejor estrategia para aplicar el desarrollo del planeamiento operativo.

4.1. Análisis externo

4.1.1. Fuerzas económicas

importaciones de cervezas llegaron a US$ 33 millones en Chile, provenientes

 Aumento del Nivel de ingreso disponible:

El ingreso promedio mensual aumentó en todas las ramas de actividad,

 Tendencias de las personas a gastar:

4.1.2. Fuerzas demográficas

Gráfico Consumo por segmento económico

Instituto Nacional de estadística.

El número de consumidores potenciales para este producto de

4.1.3. Fuerza social y cultural

 La empresa debe estar formalmente constituida como persona jurídica.

- Actitud hacia los extranjeros:

- Actitud hacia la calidad de los productos:

pasando inicialmente de estar reservado a un público muy entendido, a

- Aumento del consumo de productos beneficiosos para la salud:

 Disminuye la tensión arterial

4.1.4. Fuerzas tecnológicas

4.1.5. Aspecto Legal

- Ley Nº18.455: Fija las normas sobre producción, elaboración y

- Decreto Supremo Nº78: Reglamenta la ley anterior, estableciendo normas

- Ley Nº19.925: Establece las normas sobre el expendio y consumo de bebidas

elaborar cerveza. La ley Nº19.925 establece los tipos de patentes de alcohol. Se

4.2. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

La fuerza competitivas con mayor intensidad es el Poder de Negociación de los

4.2.1. Amenazas de los nuevos Competidores

Economía de escala: En la actualidad BARBARIAN, con unos 20000 litros de

Diferenciación del producto: Actualmente en Arequipa no se cuenta con alguna

Política gubernamental: El ministerio de la Producción, incentiva a la creación de

Diferenciación del producto: Actualmente en Arequipa no se cuenta con una

Política gubernamental: La primera creada por el ministerio de Producción, en el

4.2.2. Amenazas de productos y servicios sustitutos

Precio entre el ofrecido el sustituto: el principal producto sustituto, es la cerveza

4.2.3. Poder de negociación de los clientes

4.2.4. Poder de negociación de los proveedores

Concentración de los proveedores:

Debido a la especificidad de los ingredientes de la cerveza artesanal no se cuenta