TALLER N° 6

Planeamiento y Control

1) Explicar en qué consiste el planeamiento y cuáles son sus propósitos

El planeamiento es un sistema dinámico, complejo, formado por diferentes niveles y es
una estructura de eventos que tiene como función afectar el entorno y a la organización.
Se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer, como hacerlo,
cuando y quien ha de hacerlo. Es la estimación del futuro.
Este proceso se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante el
cual se los alcanzara en un contexto futuro y que hoy es desconocido.
La definición de los objetivos y la determinación de los medios para alcanzarlos es la
esencia misma del planeamiento.
El planeamiento le permite al gerente, plasmar el futuro de su organización ya que lo
compromete a seguir cursos de acción, previamente definidos.
a) La planificación es el mejor seguro frente a la incertidumbre.
b) La planificación permite fijar y alcanzar los objetivos.
c) Todo plan contribuye a los fines de la organización.
d) El plan ajusta la acción a los objetivos.
e) El plan antecede a todos los pasos del proceso administrativo
f) La gerencia necesita el plan para dirigir los esfuerzos del grupo a su cargo
g) El plan supone la consideración y evaluación de diferentes alternativas
h) El proceso de planificación se fundamenta en pronósticos precisos.
i) El plan se ajusta a las condiciones cambiantes del medio en el que actúa la
organización
j) Existen distintos grados de planificación, de acuerdo al nivel al que se le aplique

2) Explicar las propiedades sistémicas del planeamiento.

El planeamiento tiene las siguientes propiedades sistémicas:
a) Disminuye la entropía.
b) Es un mecanismo de autorregulación y auto adaptación.
c) Equifinalidad, no es determinista y es flexible.
d) Es un sistema abierto, no causal, en los niveles normativos y estratégicos.
 e) Retroalimentación.

3) Indicar el significado de planeamiento corto, mediano y largo plano, y a que

rubros afecta.
Son conocidas las expresiones tales como “corto, mediano y largo plazo”. Estos
horizontes de planeamientos se verán precisados, definiendo el tipo de organización el
comportamiento de los recursos y el tipo de actividad que se trate. Estos plazos forman una
unidad en la vida de una organización.
En general, el ciclo operativo de una empresa (que no excede a un año), se considera
corto plazo, y cuando supera este período lo aceptamos como largo plazo.
El planeamiento puede ser de:
● Largo plazo: abarca rubros sujetos a planificación tales como: los productos, las unidades, el
rendimientos de la inversión, el flujo de fondos, las necesidades del capital, la investigación,
el desarrollo, y los planes de capacitación del personal. Permite conocer la dirección futura
● Mediano plazo: es el periodo en el cual los planes de largo plazo se expresan con más
detalles: los planes de utilidades de venta, de producción, de inventarios, de gastos, compras
y los estados financieros.
● Corto plazo: en materia de planificación se llega al máximo grado de detalle en todos rubros
sujetos a planificación: niveles de capacidad instalada, los costos fijos, costos variables y
otros.

4) Explicar cómo se compone el planeamiento global y que comprende cada

integrante.
El alcance en el tiempo, la amplitud y le tipo de decisiones, configuran tres niveles de
planeamiento que conforman una totalidad. El planeamiento en una organización es uno solo
y sus partes tienen relación entre si.
Se trata de un planeamiento global compuesto por un nivel estratégico, un nivel directivo
y un nivel operativo. El primero tiene una perspectiva y alcance amplio, los fines de máxima
jerarquía y el horizonte es de largo plazo. Los otros dos niveles son los ejecutores del plan
estratégico.
El sistema de planeamiento global esta formados por tres niveles, entre los que hay
procesos de comunicación a través de los limites de cada sistema, entre cada subsistema y
con el entorno, y de retroalimentación controladora, en cada nivel de planeamiento opera,
bajo el control del nivel más alto. Los contenidos y las operaciones de los planes estratégicos
no pueden ser deducidos de los planes directivos. Los contenidos y las operaciones de los
planes directivos no pueden ser deducidos de los planes operativos. Los contenidos y
operaciones de los planes operativos no pueden ser deducidos de las demandas sectoriales o
parciales del entorno, esto quiere decir que el nivel más alto de planeamiento es estratégico,
determina la organización e información de los niveles directivo y operativo.

5) Explicar en qué consiste el planeamiento desde el punto de vista sistémico.

 Podemos decir que el planeamiento es un sistema abierto que actúa sobre el entorno.
El planeamiento es en sí un conjunto de etapas: la identificación de problemas o
necesidades, el desarrollo de posibles soluciones, la evaluación de las mismas y la ejecución
de lo que se considere lo más conveniente. Por esto, responde a la estructura de sistema, ya
que interactúa con el entorno, tomando situaciones, analizándolas y arrojando conclusiones
al respecto. Diremos entonces que el planeamiento es un proceso que produce planes para
alcanzar objetivos, basándose en el procesamiento de información del entorno.
El planeamiento se refiere al proceso de enunciar anticipadamente lo que se ha de hacer,
como hacerlo, cuando y quien ha de hacerlo. Es la estimación del futuro.
Este proceso se refiere a establecer los objetivos de la organización, el modo mediante el
cual se los alcanzara en un contexto futuro y que hoy es desconocido.
El planeamiento es un sistema dinámico, complejo, formado por diferentes niveles y es
una estructura de eventos cuya unión es afectar el entorno y a la organización misma. Es una
sucesión de decisiones anticipadas orientadas al futuro en el marco de relaciones funcionales
de la organización. El planeamiento se convierte en un proveedor de fuerzas “contra
quebrantadoras” cuando el sistema organización-en-torno es sometido a fuerzas entrópicas,
permitiendo la concentración y movilización de energía.
El planeamiento tiene propiedades sistémicas:
1. Disminuye la entropía.
2. Es un mecanismo de autorregulación y autoadaptacion.
3. Equifinalidad, no es determinista y es flexible
4. Es un sistema abierto, no casual, en los niveles normativos y estratégicos
5. Retroalimentación.
El resultado esperado de un plan no es logra con datos de acontecimientos pasados, sino
que es inventado o creado. Entonces, los planes son modelos de acción.

6) Resumir en qué consiste el planeamiento estratégico y el concepto de estrategia.

El planeamiento estratégico es el proceso de desarrollar estrategias. La estrategia busca
colocar a la organización en una relación ventajosa frente a su entorno. Para ello debe hacer
un despliegue general y total de todos sus recursos, para alcanzar sus objetivos a través de
programa de acción especifico para hacer frente a la competencia, a los cambios en la
tecnología, a los cambios en las necesidades de los clientes y a los cambios sociales.
El objetivo de las estrategias es, pues, ofrecer un marco general para orientar el
pensamiento y la acción de los directivos.
Una buena manera de explicar que es el planeamiento estratégico, es aclarar lo que no es
no es planificar, porque esto consiste en hacer planes para cumplir objetivos establecidos; no
es planeamiento a largo plazo ya que este en una economía de mercado no es posible, solo se
pueden hacer proyecciones sin mucha utilidad práctica; no es administración por objetivos,
ya que esta es un instrumento de dirección y una técnica que puede aplicar a nivel directivo
y operativo, y no es planeamiento táctico o directivo, porque este no optimiza la operación
como un todo, solo un área específica. Entonces, el planeamiento estratégico es un
componente de la dirección estratégica, es una metodología de pensamiento participativo,
con vistas a definir la dirección que la organización debe seguir, es decir, los negocios,
actividades o misión, a través del descubrimiento de los objetivos globales, las políticas
generales y especificas, las estrategias y las formas de ejecutar el plan estratégico.

7) Establecer qué importancia adquiere la formulación de objetivos en las

organizaciones; como se diferencian y cuáles son sus características.
La formulación de objetivos es la esencia de la planificación. Estos fundamentan las
decisiones y dirigen la actividad de la organización. De ahí la necesidad de que sean posibles
y realizables en un tiempo y espacio determinados.
Los objetivos tienen que ser coherentes entre sí, además, siempre que sea posible, deben
ser cuantificables. El inconveniente de los objetivos cualitativos consiste en la falta de
precisión y de herramientas para compararlos. Si el objetivo es cualitativo, solo puede
evaluarse si se lo alcanzó o no, y no hay valores que los representen o permitan compararlos.
Los fines de una organización son objetivos que, en cierto modo, son impuestos por la
sociedad y exteriores a la organización. Es decir, se crea una organización con el fin de
formular objetivos que respondan a una necesidad social.
Los objetivos estratégicos son los objetivos globales y de largo alcance, vinculados a la
evolución de la organización y su medio. Cuando los objetivos estratégicos se especifican en
función de estados deseados concretos con respecto al mercado, la competencia, los
productos, la organización o la tecnología, se denominan objetivos específicos en gestión.
Los objetivos tienen que reunir las siguientes condiciones fundamentales:
 Estar orientados a brindar servicios.
 Deben satisfacer a todas las personas involucradas en la organización.
 Los objetivos de servicio y de satisfacción a los miembros de la organización, son
responsabilidad de la gerencia.
 La gerencia es responsable de la evaluación de los objetivos.
 La definición de objetivos debe hacerse en base a una jerarquía.
 Los objetivos se distribuyen y se compatibilizan a través de los niveles de la
organización.
 Los objetivos se establecen a corto, mediano y largo plazo.
 Los objetivos son fijados por todos los miembros de la organización.

8) Explicar en qué consiste la administración por objetivos.

La administración por objetivos como concepto está asociada a la participación de los
subordinados en la administración, a la evaluación del desempeño, a la motivación, a la
formulación, de los objetivos de la organización y a la transacción de los objetivos de esta
con los individuos.
La administración por objetivos como técnica tiende a la autogestión y al control por
excepción.
 El uso continuado de este sistema puede resultar en las siguientes ventajas:
 Mejor control de gastos.
 Menos descontento de los empleados y renuncias.
 Mayor ganancia.
 Mejor aprovechamiento del tiempo.
 Mejores posibilidades de delegar.
 Desarrollo de las capacidades de los subalternos.
 Más empleados para ser promocionados.
 Mejor calidad de servicio.
 Información objetiva y exacta para simplificar la medición de los resultados
obtenidos.

9) Explicar en qué consisten los programas: Diagrama de Gant, Método del camino
crítico; Sistema PERT.
El diagrama de Gantt: es el método que indica en forma gráfica qué actividades deben
cumplirse simultáneamente en relación al tiempo total disponible.
Se descompone el plan o proyecto en tareas simples y luego se enumeran. Después se
trazan estas tareas en una línea de tiempo. Se puede utilizar para: control de funcionamiento
de las máquinas de un taller, control de la mano de obra, carga de máquinas disponibles y
utilizadas en un taller y para controlar el avance de un proyecto.
Sistema PERT/CPM- Tiempo: CPM (método de camino crítico) es la programación más
vital de actividades interconectadas en un proyecto.
PERT Y CPM son técnicas que tienen características similares aunque se emplean
notaciones diferentes.
Se estructura un método de programación sobre la analogía existente entre un proyecto
y una red que permite utilizarlos como representación racional de las actividades del
proyecto y sus relaciones de orden. La red muestra, a través de un cursograma, como
algunas tareas deben ser terminadas antes que otras puedan ser comenzadas.
El camino crítico es la secuencia más larga de tiempo en la red y es la clave para el
control del tiempo.
El sistema PERT se emplea cuando hay aspectos probabilísticas en un programa, por eso
utiliza 3 estimaciones de tiempo (tiempo optimista, pesimista y medio) y además utiliza
variables aleatorias.
El CPM utiliza solo tiempos estimados y que se pueden lograr con algún grado de
acierto.

10) Resumir que aspectos incluye el proceso de planificación.

En el proceso de la planificación intervienen:
 La definición de los objetivos: son los que guían el comportamiento de la organización
y representan los estados deseados.
  El establecimiento de las políticas: son las normas que actúan como guías para lograr
los objetivos.
 Los planes: los objetivos generales se distribuyen en subobjetivos funcionales.
 Los programas: en los que se prevé un conjunto ordenado de acciones distribuidas en
el tiempo.
 Los presupuestos: los resultados esperados están expresados en términos numéricos.
 Los procedimientos: definen como se debe hacer cada tarea.
 El control.
11) Explicar que se entiende por la función control.
El control es la última etapa de las funciones de administración. Esta consiste en medir el
progreso hacia los objetivos, asegurarse que las acciones se dirijan de acuerdo con los planes
determinados y dentro de los límites de la estructura de la organización diseñada para el
comportamiento de dichos planes.
El control también implica tomar las medidas correctivas para alcanzar los objetivos
previstos, medir los logros, comparándolos con los estándares fijados en las planificaciones
y una evaluación del desempeño global de la organización y de cada uno de sus miembros.
Tiene la finalidad de localizar deficiencias y errores para rectificar y prevenir su
recurrencia.
El control se presenta como el conjunto de providencias incluidas en las estructuras y en
las normas de trabajo de una organización. Para que el desarrollo de las actividades se
produzca una comprobación y un cotejo automático previniendo errores y fallas, con el fin
de proveer información segura, proteger los bienes y promover la eficiencia en la operación
y la adhesión de las políticas administrativas.

12) Resumir los principios que sustentan la función control.

La teoría de control se puede resumir en un conjunto de principios.

1) Principio del objetivo: detecta las variaciones en los planes para tomar las acciones
correctivas, de modo que se logren los objetivos propuestos.
2) Principio de eficiencia: el control será eficiente en cuanto las técnicas y sistemas
implantados sirvan para descubrir y señalar las causas de las desviaciones. Además que éstas
se producen con el mínimo costo y consecuencias imprevistas.
3) Principio del establecimiento de normas: la eficiencia del control dependerá del
establecimiento de normas claras, precisas, objetivas y adaptables para cada paso particular.
4) Principio de responsabilidad del control: el encargado de la ejecución de la planificación
tiene la responsabilidad del ejercicio del control.
5) Principio de los puntos estratégicos de control: se definen las áreas típicas de mayor
importancia en las que se debe poner énfasis. El propósito es vigilar las actividades de
trabajo que se realizan e informar de cualquier desviación en relación con las normas.
6) Principio del control directivo: los controles directivos están orientados a prevenir
desviaciones.
7) Principio de la acción correctiva: este principio se justifica para corregir las
desviaciones y para establecer las correcciones necesarias de la organización, la
planificación y la dirección.
8) Principio de la correspondencia de los planes: los controles tiene que vincular los planes
y reflejar la naturaleza específica y la estructura de los mismos.
9) Principio de adecuación a la organización: los controles que se realicen deben
corresponder a los niveles de autoridad reflejados en la estructura de la organización.
10) Principio del control por excepción: solamente debe interesar a la dirección, el análisis
de las decisiones significativas.
11) Principio de flexibilidad de los controles: los controles deben ser flexibles a los efectos
de adecuarse a las condiciones cambiantes.
12) Principio de adecuación: el control efectivo debe estar adaptado a la posición, a la
responsabilidad operativa, a la capacidad de comprensión y a las necesidades de las personas
que se controlan.
13) Principio de la obligación del control: los responsables de los diferentes niveles de una
organización, deben ejercer la función de control, durante y al final de la ejecución de los
planes.
14) Principios de los centros de control: los diferentes centros administrativos son
responsables de la gerencia.
15) Principio de retroalimentación: en la medición del desempeño se compara lo ejecutado
con lo previsto mediante el sistema de información y se efectúan las correcciones necesarias.
La retroalimentación relaciona entre si el proceso de control.

13) Explicar los niveles de control, relacionándolos con los niveles de planeamiento.
En correspondencia con el proceso de planificación hay tres niveles de control
 Control estratégico:
o Relaciones con el mercado.
o Relaciones con la competencia.
o Relaciones con el entorno económico.
o Los potenciales de la organización.
 Control directivo:
o Control de relaciones entre funciones.
o Control de procesos.
o Control de resultados de cada función.
o Control de asignación de recursos.
 Control operativo:
o Ejecución de las tareas.
 o Rentabilidad.
o Control financiero.
o Eficiencia.
Cada nivel de control tiene correspondencia con los niveles de planificación respectivos.

14) Indicar en base a que patrones se miden los resultados de la organización.

El proceso de control de los resultados se inicia cuando se definen un conjunto de
estándares, es decir, un conjunto de criterios para medir y comparar los resultados. Pueden
expresarse de diferentes formas: en términos monetarios, en unidades de producción, con
nivel de calidad y otros.
Existen diferentes métodos para establecer estándares. Se pueden utilizar como criterio,
la experiencia y la intuición en conjunto. La ingeniería puede aportar también herramientas
para establecer comparaciones, utilizando el método de la observación.
Los niveles de resultados deben ser precisos y correctos para cualquier estándar. La
dirección tendría que cuidar los siguientes aspectos claves:
o La información en tiempo real: la información es útil si es utilizada en el momento
preciso. La información histórica carece de control, especialmente la contable.
o Elegir una unidad de medida apropiada: puede haber una multiplicidad de unidades
de medidas para asegurarse que los resultados puedan ser medidos adecuadamente. Lo
importante es elegir lo que corresponde para cada caso.
o Fiabilidad de la información: se refiere al grado de exactitud de ella. Los datos deben
ser consistentes y medir todos los aspectos de la situación
o Validación de la información: la información tiene que reflejar lo que intenta medir.
La muestra de datos elegida debe ser representativa de los resultados totales.
o Entregar la información pertinente a cada nivel de la organización: La información
oportuna, la adecuada unidad de medida, la fiabilidad y la validación de los datos están
orientados a obtener la información correcta en el tiempo correcto. La información tiene que
llegar a los que son responsables por los resultados y a quienes tienen la autoridad para
tomar decisiones correctivas.
o El análisis de las variaciones: un directivo tiene que distinguir entre una variación
aceptable y una variación que indica una situación fuera de control. Las variaciones resultan
de confrontar los resultados con los estándares. En caso de ser significativas es necesario
investigar las causas.
o Las acciones correctivas: la posibilidad de comparar los resultados contra lo
planeado determina las acciones correctivas, pero dichas acciones no deben decidirse cuando
las correcciones no son posibles o cuando pueden inducir a mayores errores.

15) Explicar en qué consiste la ejecución del control.

 El proceso de control consiste en medir el progreso hacia los objetivos. Es un esfuerzo
disciplinado para optimizar un plan.
En fin, el proceso de control se basa en:
● Establecer normas: se refiere a la determinación de los criterios o de estándares con
lo que se puedan evaluar los resultados.
● Establecer las fuentes de datos para el control: puede provenir del sistema de
información ya implementado o será necesario determinar otras fuentes de datos.
● Interpretar y valorar los datos: esta operación es previa a la medición.
● Asegurar el cumplimiento de las normas establecidas.
● Medir el desempeño: se comparan los estándares con lo realizado. El diseño del
sistema de control debe responder a tres interrogantes: qué medir, cómo medir y cuánto
medir. En la medición se trata de verificar el grado de acuerdo a las normas y lo que
realmente ha sucedido.
● Corregir las desviaciones: la medición trae como resultado las desviaciones, las que
deben ser corregidas. Existen problemas que exigen una acción correctiva inmediata y
en otros una acción mediata que se orienta a una investigación de las causas de la
desviación.
● Utilizar la información del control: esta información permite el proceso de
replanifición permanente.

16) Indicar que requisitos debe cumplir un control adecuado.

Para que el proceso de control sea adecuado, debe reflejar la naturaleza y las necesidades
de la actividad a realizar, deben indicar instantáneamente las desviaciones y debe tener
objetivos flexibles, económicos y comprensibles. Además, los controles deben reflejar la
estructura de la organización, indicar por si mismos la acción correctiva y estar orientados
hacia delante.
El control no será efectivo cuando se quieran medir los resultados sin establecer
objetivos, o cuando se establezcan objetivos pero no se establezcan como medirlos, o
cuando no hay medidas correctivas o se eluda tomarlas.
El control tiene que servir para la fijación de estándares de actuación satisfactoria para
comprobar los resultados frente a los estándares y para la toma de decisiones que promueven
las acciones correctivas.

17) Explicar en qué consiste el control de gestión.

Es el proceso que se implanta en una actividad económica para garantizar una
movilización eficaz y permanente de energías y recursos, con el fin de conseguir el objetivo
de dicha entidad.
El conjunto de medidas tendientes a permitir a la gerencia o la dirección superior, en su
caso a establecer los resultados de la gestión y confrontarlos con las expectativas planteadas
en el proceso decisorio, con el propósito de evaluar dichos resultados y efectuar ajustes o
corrección de la acción futura a desarrollar, si ello fuera necesario. El propietario o gerente,
a través del control debe determinar 1) la sensatez de las políticas y de las estrategias, 2) la
validez de los planes, programas y presupuestos, 3) la eficacia de la estructura, de los
sistemas y de las decisiones.
La gestión del control es la esencia misma de la responsabilidad directiva. Pero no existe
la receta ni el modelo único que se pueda aplicar a todos los casos. Cada empresa podrá
diseñar su modelo en función de: la actividad que desarrolla, su tamaño, los recursos
humanos, materiales y financieros que dispone, la tecnología que emplea, el tipo de mercado
que actúa y el comportamiento de las otras variables de su contexto.
El concepto de control de gestión no es estático y supone una evaluación ex-post, cuando
ya han sucedido los hechos. La tarea está a cargo de un asesor, un funcionario o un
organismo especializado.

18) Explicar que características mínimas debe tener una empresa para poder
aplicar el control de gestión.
Las empresas en las que puede aplicar la gestión de control, deben tener algunas
características como:
 Cierta complejidad, tanto sean empresas industriales, comerciales, de servicios.
 Una cierta cantidad de personal que implique una división de tareas y definición de
funciones.
 Una actitud estratégica en el propietario o gerente.
 La existencia de la necesidad de organizar los recursos humanos, materiales y
financieros para alcanzar un nivel de eficacia y eficiencia.
 El uso de una tecnología que requiera tanto equipos y recursos en condiciones
especiales.
El proceso de gestión del control es factible sólo en aquellas PYMES que han optado por
el crecimiento y desarrollo. En cambio aquellos empresarios que han decidido que sus
empresas permanezcan como en sus comienzos es de difícil aplicación.

19) Explicar cómo influye el control sobre la conducta humana en las

organizaciones.
El control influye en la motivación y el desempeño de los miembros de una organización
y además, puede provocar consecuencias antifuncionales. Hay que tener presente la
necesidad de control, porque todo ser humano tiende a seguir sus propias metas y a cubrir
sus necesidades.
Cuando los administradores o sus agentes recopilan datos sobre el desempeño de sus
organizaciones, desatan una cadena una cadena de hechos conductuales, motivacionales,
cognitivos y de percepción que son, en el mejor de los casos, controlados parcialmente
Cuando se eligen determinadas variables para medir el desempeño, éstas no tienen la
misma importancia o el mismo significado para los controlados o para los que controlan. De
algún modo influyen sobre la conducta de las personas afectadas. Además, la actividad o
industria, la característica del medio, la tecnología empleada y el clima organizacional,
definen también el tipo de control.
El efecto de la retroalimentación puede ser positivo en cuanto sea su medio para
modificar conductas. Su ausencia hará que el controlado no conozca cómo modificarlas. La
retroalimentación está vinculada a la motivación y al nivel de desempeño de los
subordinados en la situación de control, ya que para ellos es importante conocer los
resultados de su trabajo y la relación de él con los objetivos planteados.
Todo esto nos lleva a afirmar que los efectos del control sobre el comportamiento
dependerán de que valor se asigne a las personas en él y qué valor a los medios mecánicos
de control. Una adecuada retroalimentación predispone a las personas a la cooperación y a
las actitudes favorables a los objetivos establecidos. Entonces, el control debe favorecer el
logro de las metas personales, contribuyendo a las de la organización.
Consecuencias anti-funcionales: los controles pueden causar un desplazamiento de los
objetivos de la organización, a causa de las conductas burocráticas rígidas, el énfasis en los
resultados y no en las consecuencias, la actitud de “cubrirse” y la desmotivación.