NEGOCIACIÓN

La negociación es un medio básico para lograr lo que queremos de otros. Es una

comunicación de doble vía para llegar a un acuerdo cuando usted y otra persona
comparten algunos intereses en común, pero que también tienen algunos
intereses opuestos.

Dos maneras de negociar:

•El negociador suave procura evitar conflictos personales ales, y por eso hace
concesiones con objeto de llegar a un acuerdo. Quiere una solución amistosa; sin
embargo, a veces termina sintiéndose explotado y amargado.
•El negociador duro ve todas las situaciones como un duelo de voluntades, en el
cual la parte que tome las posiciones más extremas y se resista por más tiempo
es la que gana. Este negociador aspira a ganar; no obstante, con frecuencia acaba
por emitir una respuesta igualmente dura que lo agota, agota sus recursos y
lastima su relación con la otra parte.
•El método de la negociación según principios, consiste en decidir los problemas
según sus méritos, en lugar de decidirlos mediante un proceso de regateo
centrado en lo que cada parte dice que va o no va a hacer. Sugiere que se
busquen ventajas mutuas siempre que sea posible, y que cuando haya conflicto de
intereses debe insistir se en que el resultado se base en algún criterio justo,
independiente de la voluntad de las partes. Es duro para los argumentos y suave
para las personas. No emplea trucos ni poses.

Negociación según posiciones

Cada lado asume una posición, argumenta en su favor, y hace concesiones para
llegar a un compromiso.

Ejemplo: el REGATEO.

Cualquier método de negociación debe juzgarse conforme a tres criterios:

1. Debe conducir a un acuerdo sensato, si el acuerdo es posible.

2. Debe ser eficiente.
3. Debe mejorar, o por lo menos no deteriorar la relación entre las partes.

La toma de posiciones, cumple algunas funciones útiles:

1. Le dice a la otra parte lo que usted quiere.

2. Le sirve de base en una situación incierta y bajo presión.
3. Puede producir los términos de un acuerdo aceptable.

Igualmente, no cumple los criterios básicos

Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más
la defiende contra los ataques, más se compromete con ella. Su ego se identifica
con su posición.
Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones es subyacentes de las partes.
La negociación sobre posiciones crea incentivos que retardan el acuerdo.
(Posición extrema, pequeñas concesiones)

La discusión sobre posiciones pone en peligro una relación

La negociación basada en posiciones se convierte en un enfrentamiento de
voluntades. La tarea de diseñar juntos una solución aceptable tiende a convertirse
en una batalla, pues cada parte trata de forzar a la otra a cambiar su posición por
medio de pura fuerza de voluntad (con frecuencia surgen la ira y el resentimiento).
Negociación integrativa

1. Separe a las personas del problema

Todo el mundo sabe lo difícil que es enfrentar un problema sin que surjan
malentendidos entre las personas, sin que ellas se disgustan o pierdan su
sensatez o ecuanimidad, y sin que tomen las cosas como ofensas personales.
Antes que todo, los negociadores son personas. Un hecho fundamental de las
negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y
entre corporaciones, es que usted no está tratando con representantes abstractos
de “la otra parte”, sino con seres humanos. Ellos tienen emociones, valores
profundos, diferentes procedencias y puntos de vista; y sobre impredecibles. Lo
mismo que usted.

•Se tiende a tratar el problema y a la persona como si fueran una sola cosa.
Para orientarse en el laberinto problemático de las personas, a veces es útil
pensar en términos de tres categorías básicas: percepción, emoción y
comunicación.
En la negociación es fácil olvidar que no sólo deben tenerse en cuenta los
problemas de los temas, sino también los suyos su ira y su frustración pueden
obstaculizar un acuerdo benéfico para usted. Probablemente, sus percepciones
son unilaterales, y tal vez usted no esté escuchando o comunicando en forma
adecuada. Las técnicas siguientes pueden aplicarse tanto a sus propios problemas
como a los de la otra parte. Percepción.
Por útil que pueda ser el análisis de la realidad objetiva, finalmente es la realidad,
como la percibe cada una de las partes, lo que constituye el problema en una
negociación y lo que abre el camino hacia una solución.
Emoción; las emociones de una parte generarán emociones en la otra. El temor
puede producir ira, y la ira, temor. Las emociones pueden conducir a que la
negociación se estanque o se rompa rápidamente.
Procuré que las emociones es se hagan explícitas y reconozcamos como
legitimas.
Discuta con las personas de la otra parte sobre sus emociones. Exprese las suyas.
Al liberarse del peso de emociones inexpresadas, las personas estarán
probablemente mejor dispuestas a trabajar en la solución del problema.

Comunicación; sin comunicación no hay negociación.

En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo
próximo que va a decir, en como va a responder a ese último punto o en la manera
de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra
parte está diciendo ahora.
“Lo esencial es tratar a las personas como a seres humanos y al problema según
sus méritos”.

2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.

Los intereses definen el problema. El problema básico en una negociación no es el
conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre las necesidades, deseos,
preocupaciones y temores de las partes.
Los intereses motivan a las personas; son el resorte silencioso detrás de todo el
ruido de las posiciones. Su posición es algo que usted decidió. Lo que lo impulso a
decidir son sus intereses.

Tras las posiciones opuestas hay intereses compartidos y compatibles.

Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero
complementarios, pueden ser las bases de un acuerdo prudente.
Por lo general, una posición es concreta y explícita; pero los intereses subyacentes
pueden ser implícitos, intangibles, y tal vez inconsistentes.
•El objeto de la negociación es favorecer sus intereses. La posibilidad de que esto
ocurra aumenta cuando usted los comunica. Puede suceder que la otra parte no
sepa cuales son los intereses de usted y que usted no conozca los de ella.
Si usted quiere que la otra parte tenga en cuenta sus intereses, explíquele cuáles
son.
Hacer que la otra parte comprenda exactamente la importancia y la legitimidad de
sus intereses es parte importante de su trabajo.
Cada uno de nosotros tiende a preocuparse tanto por sus propios intereses, que
presta poca atención a los intereses de los otros.
Si usted quiere que los otros tengan en cuenta sus intereses, empiece por
demostrarles que usted tiene en cuenta los de ellos.
Si quiere que alguien escuche y comprenda su razonamiento, explique primer sus
intereses y su razonamiento y después sus conclusiones o propuestas.

Sea duro con el problema y suave con las personas.

Ataque el problema sin culparlas. Vaya más lejos y ofrezca apoyo personal:
escuche con respeto, sea cortés, exprese agradecimiento por el tiempo y el
esfuerzo que le dedican, insista en su propio deseo de responder a sus
necesidades básicas, y así sucesivamente. Muéstreles que usted está atacando el
problema, que no los está atacando a ellos.

Para tener éxito en una negociación se necesita ser a la vez firme y abierto.

3. Invente opciones de mutuo beneficio

En la mayoría de las negociaciones hay cuatro obstáculos principales que impiden
la invención de gran número de opciones:

1) Juicios prematuros
No hay nada más peligroso para la invención que el sentido crítico que espera
caer sobre los inconvenientes de una idea nueva. El juicio inhibe la imaginación.

Bajo la presión de una negociación, su sentido crítico tenderá a ser más agudo.
Usted también puede temer que al inventar opciones esté revelando información
que puede debilitar su posición en la negociación.

2) La búsqueda de una sola respuesta

Si el primer obstáculo para el pensamiento creativo es la crítica prematura, el
segundo es la terminación prematura. So desde el principio se busca la única
respuesta mejor, es probable que se esté evitando un proceso de toma de
decisiones más prudente, en el cual se seleccione entre un gran número de
posibles respuestas.
3) El supuesto de que el pastel es de tamaño fijo
Una tercera explicación de por qué puede haber tan pocas opciones en discusión,
es que cada parte siente que la situación es esencialmente todo/ o nada -o yo
obtengo lo que esta en discusión, o lo obtiene usted.

4) La creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”

Cada parte se preocupa solamente pos sus Inmediatos intereses. Para que un
negociador logre un acuerdo que satisfaga sus propios intereses, es necesario que
encuentre una solución que también sea atractiva desde el punto de vista de los
intereses de la otra parte.
REMEDIO. Para inventar opciones creativas, se necesita:

1) Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.

Separe el proceso de imaginación posibles decisiones, del proceso de seleccionar
entre ellas. Primero invente; después decida.
La invención de ideas nuevas requiere que usted piense cosas que no está
pensando.
Una tormenta de ideas tiene como objeto producir tantas ideas como sea posible
para solucionar el problema.

2) Ampliar las opciones en discusión en vez de buscar una única respuesta.

En esta etapa de negociación no debe estarse buscando el camino correcto. Se
está creando espacio para la negociación, y éste se puede crear solamente si se
tiene un buen número de ideas diferentes-ideas que usted/ la otra parte podrán
utilizar más tarde en la negociación, y entre las cuales pueden entonces
seleccionar.

3) Buscar beneficios mutuos.

Aun independientemente del interés común de evitar perdidas conjuntas, casi
siempre existe la posibilidad de ganancias conjuntas. Estas pueden consistir en el
establecimiento de relaciones mutuamente ventajosas, o en la satisfacción de los
intereses de ambas partes con una solución creativa.
Identifique los intereses comunes. Es obvio que en teoría los intereses comunes
ayudan a llegar a un acuerdo.

Deben recordarse tres cosas sobre los intereses comunes.

Primera, los intereses comunes están latentes en cualquier negociación. Pueden
no ser inmediatamente obvios. Pregúntese ¿tenemos un interés común en la
preservación de nuestra relación? ¿Qué oportunidades se presentaran en el futuro
para la cooperación y el beneficio común? ¿Cuáles serán los costos para ambos si
la negociación se rompe? ¿Existen principios comunes, como el de un precio
justo, que ambos podemos respetar?
Segunda, los intereses comunes son oportunidades, no milagros. Para poderlos
utilizar, tiene que hacer algo con ellos. Es útil explicitar un interés común y
formulario como un objetivo común. En otras palabras, hágalo concreto y orientado
hacia el futuro.
Tercera, la insistencia en los intereses comunes puede hacer que la negociación
sea mas fácil y amistosa.

Complemente los intereses diferentes.

Se supone que los problemas se crean por las diferencias entre las partes. Sin
embargo, las diferencias también pueden llevar a una solución.
De ordinario, los acuerdos se basan en los desacuerdos. Las opiniones diferentes
dan la base para el acuerdo.
Muchos acuerdos creativos reflejan el principio de alcanzar el acuerdo por medio
de las diferencias. Las diferencias en los intereses y en las opiniones hacen
posible que algo que es de gran beneficio para usted signifique un bajo costo para
la otra parte.
Los tipos de diferencias que mejor se prestan para complementación sin las
diferencias en los intereses, en las creencias, en el valor que se le da al tiempo, en
previsiones del futuro, y en la aversión al riesgo.
•Busque las cosas que son de bajo costo para usted y de alto beneficio para ellos,
y viceversa. Las diferencias en intereses, prioridades, creencias, previsiones, y
actitudes hacia el riesgo hacen posible la complementación.

4) Inventar maneras de facilitarles a los otros su decisión.

Como para usted el éxito en una negociación depende de que la otra parte tome
una decisión que usted desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a
ellos tomar esa decisión. En lugar de hacer que las cosas sean difíciles para la
otra parte, usted debe presentarles una opción que sea lo menos difícil posible.

4. Insista en que los criterios sean objetivos

Si el intento de solucionar las diferencias de intereses con base en la voluntad
tiene costos tan altos, la solución es negociar sobre alguna base que sea
independiente de la voluntad de las partes -es decir, sobre la base de criterios
objetivos.
La negociación basada en principios produce acuerdos prudentes en forma
amistosa y eficiente. Mientras más criterios de equidad, eficiencia, o respaldo
científico pueda aducir en su caso, más probable será que se logre un acuerdo
final que sea prudente y equitativo.
Criterios objetivos: el valor en el mercado precedente, el juicio científico, criterios
profesionales, eficiencia, costos, la decisión de un tribunal, criterios morales,
tratamiento equitativo, tradición.

Conceptos por separado.

•ALTERNATIVAS: Se dan fuera de la negociación. Puedo hacerlas sin el acuerdo
del otro negociador.
•MAAN (mejor alternativa a un acuerdo negociado): de todas las alternativas es la
que más me convence en caso de no llegar a un acuerdo con la otra parte.
•OPCIONES: se dan dentro de la negociación, son posibilidades de acuerdo con la
otra parte.
•VALOR DE RESERVA: es lo máximo que estoy dispuesto a dar o lo mínimo que
estoy dispuesto a aceptar.
•ZAP (Zona de acuerdo posible): se forma entre los dos valores de reserva. Por
ejemplo lo máximo que estoy dispuesto a dar es 100$ y la otra parte lo mínimo que
esta dispuesta a aceptar es 150$. El excedente de 50$ produce que las partes
entren en negociación.
•REGATEO: relacionado con el ZAP, ya que las partes entran en regateo para ver
quien sede

Yo puse que el chico (no me acuerdo el nombre), en caso de no llegar a un

acuerdo monetario con las dueñas de la empresa. Podía iniciar un juicio laboral,
llevaría más tiempo pero podía conseguir más dinero. Ese podría ser su MAAN.
En el caso de las chicas (tampoco me acuerdo el nombre) su MAAN podría ser
que en caso de que el otro no acepte la cifra que ellas le ofrecían, ellas podían
demandarlo por abandono de trabajo.
Lo más importante del MAAN es saber que son alternativas que yo tengo fuera de
la negociación. Osea no necesito tu aprobación para iniciarte un juicio laboral.