Caso 1 - BRB

IESE
Universidad de Navarra
Barcelona-Madrid
0-591-069
M-831
Rev. 7/91
GRUPO BRB (*)
En enero de 1991, Claudio Biern Boyd reflexionaba sobre la situación y perspectivas

de futuro de las distintas empresas componentes del grupo BRB, y del propio grupo en su
conjunto (1):
«Si tuviera que resumir mis preocupaciones en una sola frase, probablemente
diría que no creo que el grupo BRB necesite ningún gran cambio de orientación
estratégica, ningún “golpe de timón”. Más bien creo que lo que necesitamos es
encontrar maneras de hacer más y mejor lo que ya estamos haciendo.
»En poco más de 20 años hemos creado una realidad empresarial que, en
1990, habrá facturado unos 2.000 millones de pesetas, de los que unos 800 se han
facturado fuera de España. El beneficio neto, pendientes del cierre del ejercicio, lo
estimo en unos 300 millones. Y todo ello, gracias a personajes tan divertidos y
conocidos como “David el Gnomo” (véase Anexo 1), y “D’Artacan y los tres
Mosqueperros” (véase Anexo 2).
»Sin embargo, a pesar de nuestra excelente situación y perspectivas, creo que

hemos de reflexionar seriamente sobre temas tan importantes como nuestra
penetración en mercados como Estados Unidos y Japón, o sobre cómo mejorar los
mecanismos de activación y control de nuestra red internacional de representantes de
merchandising. También he iniciado nuevos caminos de diversificación, tales como
una distribuidora a quioscos y la producción de musicales.
»También me preocupa la disponibilidad y organización interna de mi equipo

de colaboradores. Siempre me falta gente preparada y con experiencia. Además,
(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Preparado por el profesor Lluís G. Renart, y Francesc Páres, Colaborador Científico, como base de
discusión, y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Mayo
de 1991. Revisado en Julio de 1991.
Copyright © 1991, IESE.

Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita del IESE.
(1) Salvo indicación en contrario, todas las citas textuales son de Claudio Biern.
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necesito situarlos en un organigrama, y analizar y definir las funciones de cada uno,

para evitar solapamientos y lagunas.
»Y además, sin buscarlas, hemos recibido ofertas por parte de importantes

empresas que estarían dispuestas a invertir en nuestro grupo para potenciarlo aún más.
»Resulta obvio que necesito reflexionar y poner orden en todas estas

realidades y posibilidades, a fin de tomar las decisiones adecuadas para que la
tercera década de vida del grupo sea aún más fructífera que las dos primeras.»
Antecedentes personales
Claudio Biern Boyd nació en Mallorca en 1940, hijo de padre catalán y madre
escocesa. «Posiblemente, una mezcla explosiva», según afirmaba el propio interesado,
sonriendo.
La familia se trasladó pronto a Barcelona, donde se crió. Seguramente influido por

antecedentes familiares, estudió Derecho en la Universidad de Deusto (Bilbao).
En 1963, con 23 años, entró en Unilever, donde asumió diversas funciones

comerciales. En 1965, la empresa trasladó a Madrid su sede central para España, y Claudio
aceptó trasladarse para seguir trabajando en la misma. Fue nombrado jefe de producto de
detergentes y jabones.
«Bajo mi responsabilidad tenía productos tan importantes como los

detergentes Ese y Omo, el jabón de tocador Lux, el limpiador en polvo Vim y otros.
»Posteriormente fui nombrado jefe de promociones. Llevábamos a cabo toda

clase de acciones promocionales enfocadas sobre la madre y el niño, y sobre el
detallista. Muchas de ellas se realizaban con personajes de historietas y de dibujos
animados tales como el Pato Donald o Bugs Bunny, previa obtención de la
correspondiente licencia de los productores estadounidenses. Ese fue mi primer
contacto, como cliente, con el mundo de los dibujos animados y las licencias de uso
de los personajes que en ellos aparecen.»
En 1967, se incorporó a Profidén, S.A., filial española de Bristol-Myers, como

director de marketing de los productos de cosmética y farmacia.
En 1968-69 prestó sus servicios como director de marketing de la división ganadera

del grupo Sanders, el cual tenía actividades muy importantes en el sector de alimentación,
tanto animal como humana.
«A los 29 años había adquirido una amplia formación, por haber trabajado con
una empresa española (Sanders), otra europea (Unilever) y otra americana (Bristol).
Además, había trabajado a fondo el marketing de las principales categorías de
productos de gran consumo (alimentación, jabones y detergentes, así como farmacia
y cosmética). Sin embargo, no me sentía satisfecho. En especial, sufría cuando tenía
que presentar ideas creativas a mis jefes, porque me sentía encorsetado, poco
valorado e incomprendido. Por ello, y a pesar de ser ya padre de dos hijos, di el salto
hacia la independencia.»
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Los inicios empresariales por cuenta propia
En 1969 fundó en Madrid, donde residía, la empresa Transplastic, S. A., con

250.000 pesetas, una secretaria a tiempo parcial y un despacho de unos 30 metros cuadrados,
para dedicarse a la creación y venta de acciones promocionales completas basadas en
elementos y materiales de plástico, tales como muñequitos, pequeños objetos, etc., cuya
producción era subcontratada a otras empresas españolas, o eran importados.
La mayoría de estas promociones tenían como objetivo el activar las ventas en

España de los productos de gran consumo de empresas tales como Bimbo, Lever, Danone,
Colgate, Procter and Gamble, Nutrexpa, etc., mediante el uso bajo licencia de personajes de
historietas y de dibujos animados propiedad de Walt Disney, Hanna-Barbera, etc.
Claudio Biern, con Transplastic, S. A., ofrecía el servicio completo, incluyendo la

generación de la idea creativa de la promoción, la contratación de la licencia, la creación y
compra de los moldes (1), la subcontratación de la fabricación de la(s) pieza(s) necesaria(s),
y la manipulación del producto de gran consumo para incorporarle el objeto promocional.
«Me vi obligado a hacerlo así, porque en España es muy difícil, por no decir
imposible, vender la idea de la promoción, pura y simple.»
Y Claudio Biern añadía:
«Seguramente tuve suerte, porque la primera operación realizada me dejó un

millón de pesetas de beneficio. ¡Con dicha cantidad podía pagar mis gastos de
un año!»
Al poco tiempo, extendió sus actividades para incluir objetos promocionales «no
plásticos», tales como adhesivos, cromos, sistemas de «rasca y gana», libros, etc. Para ello,
creó una nueva empresa: Proconsult, S. A.
Llegó incluso a disponer de una unidad industrial de transformación de plástico, que

fue clausurada más tarde. Conservó, sin embargo, otra unidad productiva dedicada a tareas de
manipulación y almacenaje. Dicha unidad ocupaba una nave industrial de unos 1.000 metros
cuadrados. Tenía solamente unos 5 empleados fijos, cubriendo las puntas de trabajo
mediante subcontratación con empresas familiares de la zona.
Una vez puestas en marcha ambas empresas, Transplastic, S. A. y Proconsult, S. A.,

Biern observó que pagaba mucho dinero por las licencias que compraba para poder utilizar
los personajes con los que se hacía la promoción. En líneas generales, los derechos de
licencia ascendían al 10% del valor del objeto (figurita de plástico, cromo, etc.), del cual, un
7,5% iba destinado al propietario del personaje y el otro 2,5% era para el agente que le
representaba en España.
(1) El molde es una pieza metálica que se coloca en la máquina inyectora de plástico al objeto de obtener un
objeto específico. Transplastic, S. A. llegó a tener unos 500 moldes propios, lo cual representó una
inversión muy considerable. Según los casos, un molde puede servir para obtener uno o varios objetos de
plástico en cada ciclo de inyección. La creación del molde es un proceso complejo. En primer lugar, es
preciso definir el objeto promocional a fabricar (un muñequito, o lo que sea), de manera que se ajuste en
medidas, peso, precio y otras características a las posibilidades de la promoción.
El proceso físico de grabado del metal también es muy delicado. Se hace a mano, y tiene que reproducir
fielmente el original. Finalmente, también hay que tener en cuenta cómo se sujetará el objeto promocional
al producto promocionado, si entrará o no en contacto directo con alimentos, etc.
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Por ello, Biern decidió en 1971 crear una tercera empresa, BRB Merchandising
International, S. A., dedicada a actuar como representante en España de empresas propietarias
de derechos derivados de series televisivas, películas de cine o historietas («comics»).
Pronto consiguió la representación para España de «propiedades» (1) tales como

«Los Picapiedra» (del productor-propietario Hanna-Barbera), «La Pantera Rosa» (de United
Artists) o «Lucky Luke» (del francés Dargaud).
«BRB vendía licencias de los personajes que representaba, ya fuera a

Transplastic, S. A. o a Proconsult, S. A., o a terceras empresas no vinculadas al
grupo. Con ello ganaba el citado 2,5% de comisión, además de garantizarme el uso
prioritario de los personajes representados. Sin embargo, para evitar problemas
éticos, fui separando progresivamente las tres empresas, tanto desde el punto de
vista de la organización, con equipos humanos y redes comerciales distintas, como
incluso físicamente, a partir del momento en que cada una de las tres empresas pasó
a ocupar un piso distinto, en el mismo edificio de Madrid.»
Al cabo de no mucho tiempo, BRB Merchandising Internacional, S. A. llegó a ser la

primera empresa de representaciones de derechos de personajes de cine, televisión e
historietas («comics») en España, al comercializar imágenes tan conocidas como Vicky el
Vikingo, la Abeja Maya, Marco, Pippi Calzaslargas, Mazinger Z, Sandokan, «V» y los ya
citados Picapiedra, la Pantera Rosa y Lucky Luke.
Disponiendo de contratos de representación en España de numerosas productoras,

Biern colaboraba con ellas, sin compensación económica directa, para lograr que TVE
comprara y emitiera sus series televisivas. Con ello ayudaba a incrementar la popularidad de
los personajes que ya representaba, o a popularizar personajes nuevos. En ambos casos
aumentaba su atractivo como objetos promocionales, y se generaba un mayor volumen de
ventas de licencias de los mismos y, en consecuencia, un mayor volumen de comisiones para
BRB Merchandising Internacional, S. A.
Por otra parte, su continuado trabajo en el sector hizo que Biern constatara el gran
futuro que tenía la televisión como medio de comunicación. Por ello era previsible un gran
aumento del volumen de negocio de los distintos sectores y subsectores económicos
pertenecientes o vinculados al audiovisual.
Pero Biern era consciente de que seguía pagando mucho dinero en concepto del
habitual 7,5% que percibía el propietario de los derechos, por lo que decidió dar un paso más:
llegar a ser propietario de los derechos, y ser él quien concediera las licencias.
Los inicios de la producción propia (1975)
Por ello empezó a invertir en coproducciones, tales como Jacky el oso de Tallac,
Banner + Flappy y las Aventuras de Tom Sawyer. A cambio de su parte en la inversión
(1) Según la manera de hablar habitual en el sector, se distingue entre «propietarios» y «propiedades». Los
primeros son las personas físicas o jurídicas propietarios de los personajes. Sus «propiedades» son los
personajes disponibles para licencias. En un país, los distintos personajes de un mismo propietario pueden
ser representados por un solo agente o por varios agentes. La representación de un personaje en un país
concreto es siempre en exclusiva (aunque limitada en el tiempo, fijado en el contrato).
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necesaria para crear y producir una serie, BRB Merchandising Internacional, S. A. recibía los
derechos de propiedad sobre los personajes protagonistas de cada serie, para España, Francia,
Portugal y algunos otros países europeos.
Fue precisamente al empezar a coproducir, cuando Claudio Biern y BRB

Merchandising Internacional, S.A. empezaron propiamente a exportar activamente (1).
«Lo normal es que una coproducción se haga entre 2 ó 3 socios. Cuando logré
ser uno de ellos, me encontré con que resultaba operativamente imposible plantear la
posibilidad de aportar menos dinero y recibir a cambio los derechos de propiedad
sólo para España. Prácticamente me exigían una aportación más sustancial, pero
recibiendo a cambio los derechos de propiedad para varios países o incluso para toda
Europa, en bloque.
»Hice mis cálculos, y me di cuenta de que, con lo que estimaba que podría
vender en España (derechos de emisión + derechos de merchandising),
probablemente sólo podría recuperar un 75% de la inversión. Por ello no me quedó
más remedio que salir a vender a otros países, personalmente y “a puerta fría”, cosa
de la que, por otra parte, me sentía capaz.
»Creo que mis dos apellidos me ayudaron a conseguir una cierta imagen
“europea”. También me ayudó el hecho de hablar francés, inglés, italiano y
portugués, además del castellano y catalán.
»Para vender los derechos de emisión me fui a la feria o salón del audiovisual
que se celebra dos veces cada año en Cannes, Francia. El primer año fui como
simple visitante, es decir, sin disponer de ningún “stand” propio. Al año siguiente ya
monté un pequeño “stand”, donde podía mostrar mis series a los clientes potenciales,
es decir, las distintas cadenas de televisión europeas, por aquella época casi todas
estatales.
»Era el único español que aparecía por allí, con la excepción de los
representantes de TVE, cuya labor era más de compra que de venta. Nunca recibí
ningún tipo de ayudas ni estatales ni de ninguna otra procedencia.
»Por lo que se refiere a la venta de derechos de merchandising, también tuve

que salir a vender. Mi objetivo se centró en la captación de buenos agentes en cada
(1) Desde un principio, y a pesar de que todas sus transacciones y actividades quedaban debidamente
registradas en su contabilidad, la empresa tuvo ciertas dificultades administrativas para justificar ante las
autoridades monetarias españolas el origen y motivo de las remesas de fondos que le llegaban del
extranjero. Su exportación era «intangible», y teóricamente no había exportado previamente nada material
que justificara el recibir los pagos que ingresaba en España (Recordemos que por aquellos años, España
tenía vigente un régimen monetario de control de cambios). Todavía en 1990, ni BRB, S.A. ni ninguna otra
empresa del grupo aparecían en el «Censo oficial de exportadores españoles», publicado por el Instituto
Español de Comercio Exterior (ICEX), el cual publicaba datos sobre unas 10.000 empresas exportadoras
españolas cuyo volumen global suponía más del 95% de las exportaciones españolas de cada año. En
opinión del autor del presente caso, este es un claro ejemplo de la poca atención que se presta, en España y
casi en todo el mundo, al comercio mundial de servicios. Muchas veces, los flujos económicos derivados
de las exportaciones de servicios o no se registran, o se registran con muy poco detalle o confundioos con
los flujos financieros, en contraste con el detalle «preciosista» con que se clasifican y rgistran los flujos de
mercancías «tangibles» en partidas arancelarias, subpartidas y posiciones estadísticas con hasta cinco
desgloses.
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país europeo. Mis esfuerzos fueron positivos, y logré ir alcanzando pequeños éxitos,
progresivamente más sólidos, a pesar de la enorme dificultad del empeño.
»En ambos terrenos logré establecer relaciones profesionales y personales

muy buenas, algunas de las cuales siguen vigentes hoy en día.»
Tras convertirse en coproductor de series de televisión, y por lo tanto, en propietario

de los derechos, cuando vendía en España una promoción con estos personajes, BRB
Merchandising Internacional, S. A. ya se quedaba con todo el 10% de derechos de licencia y
se aseguraba el control total de la representación en el tiempo (1).
Sin embargo, Biern, una vez más, se sentía insatisfecho:
«Había dado otro paso en la buena dirección, pero no me sentía cómodo por el
hecho de participar en una pequeña porción (normalmente entre el 25 y el 40%) en
una producción liderada por otro. Era una situación de una cierta subordinación,
en la que, cuando me ofrecían participar en una coproducción, la idea creativa y el
enfoque artístico ya estaban decididos, y el coproductor líder tenía la sartén por
el mango en cuanto a condiciones económicas. Observé el progresivo crecimiento
acelerado del mercado audiovisual, y decidí que debía ser yo mismo quien decidiera
los caminos creativos por los que avanzar. Por ello, en 1979 llevé a cabo la primera
coproducción, en este caso con TVE y con el grupo Polygram (Philips), liderada por
BRB: Ruy, el pequeño Cid.»
A esta primera producción liderada por Biern siguieron paulatinamente otras tales
como «Futbol en acción», una idea personal de Claudio Biern con mezcla de imagen real y
de dibujos animados, con ocasión de los campeonatos mundiales de fútbol celebrados en
España en 1982. Dicha serie, producida a principios de 1981, fue emitida a partir de octubre
del mismo año.
Sin embargo, el gran salto adelante, clave en la consolidación de la empresa como

productora de series de TV, fue la coproducción, en 1981, de «D’Artacan y los tres
Mosqueperros», cuya emisión empezó en octubre de 1982.
La serie, como era habitual en las coproducciones lideradas por BRB Internacional,
S. A. (2), estaba compuesta por 26 episodios con una duración de 30 minutos cada uno.
Estaba destinada a ser emitida por televisión. Había sido coproducida en Japón (3), aunque
sobre una idea propia y personal de Biern, plasmada en unos guiones asimismo propios y
hechos en España, aunque redactados en inglés para llevar a cabo más fácilmente el «lipsing»
o movimiento de los labios de los personajes de dibujos animados que aparecían en la serie.
«El éxito sorprendió a la propia empresa, y nos permitió incluso vender la

serie en Francia, patria de Alejandro Dumas, autor de la obra original (“Los tres
Mosqueteros”), en que se había inspirado el guión. Anecdóticamente, cabe señalar
(1) El representante puede perder la representación en caso de cancelación del contrato que le vincula con la
productora, propietaria del personaje.
(2) La empresa había cambiado ligeramente su nombre legal, al suprimir la palabra «Merchandising» del
mismo.
(3) Fue una producción compartida (aprox. 50/50%) con una importante productora japonesa, la cual, a
cambiode su aportación económica obtuvo los derechos de propiedad para todo el mercado asiático, así
como una participación en el mercado de Estados Unidos.
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que al hacer la traducción al francés, tuvimos que variar ligeramente los diálogos del
personaje que hacía de Cardenal Richelieu en la serie, para suavizarlos un poco, y
hacerlos aceptables para la audiencia francesa, para quien Richelieu es un héroe
nacional.»
A lo largo de estos años, Claudio Biern había tenido algunos socios minoritarios,
que fueron cambiando con el tiempo. Sin embargo, fue en esta época cuando se incorporaron
los dos socios, también minoritarios, que Biern seguía teniendo en 1991.
Ambos ejercían funciones ejecutivas en el grupo. Uno de ellos, el más antiguo, tenía
a su cargo la dirección de Transplastic, S.A. y de Proconsult, S.A. El otro era el director
financiero y administrativo de todo el grupo.
Tras el gran éxito de «D’Artacan y los tres Mosqueperros», BRB Internacional, S.

A. fue lanzando nuevas series tales como:
– «La vuelta al mundo de Willy Fog» (1983), inspirada en «La vuelta al mundo
en 80 días» de Julio Verne, coproducida con Antenne 2 de Francia y TVE.
– «David el Gnomo» (1985), basada en los libros de dos autores holandeses

(Rien Poortvliet y Wil Huygen). Coproducida con TVE.
– «Los Sabios» (1985). De 78 episodios. Además de ser una serie de dibujos

animados de tipo educativo, se complementaba con un concurso y actuaciones
en vivo (aunque grabadas), todo ello en imagen real.
– «La llamada de los Gnomos» (1987), como continuación de «David, el

Gnomo». Coproducida con TVE.
– «Bobobobs» (1987), una serie muy imaginativa de diversos personajes

viajando por el espacio en una nave espacial... ¡a vela! Coproducida con TV3.
– «Història de Catalunya» (1988) coproducida con TV3 y compuesta por 39

episodios de 15 minutos.
– «Las mil y una... Américas» (1989), coproducida con la Comisión del Quinto
Centenario del descubrimiento de América y con Televisión Española, S. A.
– «El Retorno de D’Artacan» (1989). Coproducida con Thames del Reino Unido,
y TVE.
Y finalmente:
– «Cobi-Troupe» (1989-90), con la mascota olímpica de Barcelona 1992. Serie

producida por el Comité Olímpico Organizador Barcelona ‘92 para lograr una
amplia difusión internacional de la mascota. La dirección artística había estado
a cargo de Javier Mariscal, creador de Cobi, y con el guión a cargo de los
miembros de «El Tricicle», un conocido trío humorístico. En esta serie, BRB
Internacional, S. A. se encargó de llevar a cabo la producción y la distribución.
– Simultáneamente, BRB Internacional, S.A. había producido dos largometrajes

especiales para televisión, de una hora cada uno, adaptando el material de las
series «D’Artacan» y «David el Gnomo».
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La empresa tenía, además, en distintas fases de ejecución, otras dos series: una sobre
Sandokan, y otra sobre otros personajes de historieta muy conocidos.
Biern seguía explicando:
«Creo que vale la pena subrayar varios hechos característicos de este negocio:
uno de ellos es que las series, tras haber sido emitidas en un país, pueden ser
reemitidas al cabo de unos 4 ó 5 años, gracias al puro hecho demográfico de que, en
dicho plazo, habrá ya aparecido «una nueva generación de niños». Otra de las
constataciones que hemos hecho es que los ingresos por explotación de las series,
aún de las «antiguas» como la primera sobre D’Artacan, van en aumento gracias a
la proliferación de canales de televisión (1), así como la aparición de la televisión
por cable y vía satélite.
»También, a medida que una productora tiene más “cartera” de series vende
más fácilmente, porque puede solventar bloques enteros de programación en una
estación o cadena de TV. Les soluciono un espacio de media hora por ejemplo los
sábados por la tarde, ¡a lo largo de muchos meses, e incluso varios años!»
Diversificación de actividades
El grupo BRB había fundado Apolo Films, S. A., una empresa dedicada a la
producción de películas en imagen real. Apolo Films había producido «Los Sabios», «La Nit
Bruixa» (con TV3, canal autonómico de Cataluña), así como algún otro largometraje
cinematográfico.
BRB Internacional, S. A. disponía desde 1988 de su propio estudio de animación, en

el que trabajaban unas 80 personas con contratos por serie a producir. También había tomado
una participación minoritaria (alrededor del 10%) en el capital de unos estudios de
producción y posproducción de televisión: Video Comunicación, S. A.
En octubre de 1990 había fundado KIOSK, S. A., empresa dedicada a la distribución

a quioscos de prensa (2). A primeros de 1991, BRB se estaba introduciendo en la producción
de obras musicales representadas en teatro. La primera de ellas, tenía su estreno previsto para
el mes de abril de dicho año.
Preocupaciones actuales de Claudio Biern
En enero de 1991, las cuatro preocupaciones principales de Biern eran las siguientes:
(1) Recordemos que durante el período 1985-1990 se había producido una progresiva liberalización del espacio
televisivo en varios países europeos, entre ellos Italia, Francia, España, etc., con la consiguiente aparición
de canales privados de televisión. En la España de 1991, entre TVE (1ª y 2ª cadenas), los canales
autonómicos (de cobertura regional) y las emisoras privadas, se sumaban 13 canales de televisión distintos,
frente a los dos únicos de TVE que habían existido en años anteriores.
(2) Los quioscos, que en años anteriores casi solamente vendían diarios y revistas, habían ido evolucionando y
ampliando su gama de productos, que en 1991 incluía la venta de golosinas infantiles, libros y series de
fascículos, algunas de las cuales estaban compuestas por texto impreso acompañado de discos, casettes,
discos compactos y cintas de vídeo.
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– Mantenimiento del «ritmo de producciones». (Véase Anexo 3.)
– Acuerdos con estudios de producción para garantizar la disponibilidad de

medios de producción. Se estaban siguiendo contactos en la República Popular
China, República China (Taiwan), Corea, México, etc.
– Cómo penetrar en los grandes mercados de Estados Unidos y Japón (véase

Anexo 10).
– Cómo controlar mejor y activar la red internacional de agentes de

merchandising (véase Anexo 9). En este último tema, Claudio Biern precisaba:
«Me gustaría poder ofrecer al cliente-licenciatario un servicio más completo:

algo así como ofrecerle el personaje objeto de la licencia ya aplicado sobre un
objeto-soporte concreto, de manera que fuera todo ello casi “llaves en mano”.
También necesito coordinar mejor la venta de los derechos de pantalla de una serie
televisiva y su emisión, con la actividad comercial subsiguiente de venta de licencias
de merchandising y diseño de promociones. Sabemos que el momento óptimo de
salir al mercado productos, promociones o servicios basados en un personaje en
licencia es aproximadamente a los dos meses de iniciada la emisión semanal de la
serie, es decir, cuando salta al aire el capítulo 8 ó 10 de una serie de 26. Pero a
menudo el agente no actúa con la precisión y la “garra” comercial que quisiera, y se
pierden oportunidades de negocio para siempre.
»Finalmente, también necesitamos mejorar el flujo de información que

recibimos de nuestros representantes, en cantidad y calidad.»
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Anexo 1
GRUPO BRB
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Anexo 2
GRUPO BRB
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Anexo 3
GRUPO BRB
¿Cómo mantener el ritmo de producción de series televisivas?
Reflexionando sobre esta preocupación, Claudio Biern centraba el tema señalando,

en primer lugar, que los «frenos» o limitadores del ritmo de producción de nuevas series
televisivas podían tener, por lo menos, cuatro orígenes:
1. Frenos creativos
«Lo más crucial en este negocio es acertar la idea creativa que vaya a ser
capaz de captar la atención de los niños cuando se estrene la nueva serie televisiva,
unos dos años después de haber tomado la decisión de producirla.
»Resulta obvio que en el sector se producen modas y vaivenes de gustos.
»Intento adivinar, u obtener información, sobre el tipo de series de TV que

probablemente se estén ofreciendo en el mercado dentro de dos años, en un intento
de ser original y distinto en aquel momento.
»Hasta el presente, todas las ideas creativas de las series cuya producción he
liderado, han sido desarrolladas por mí, personalmente, aunque en algunos casos he
partido de personajes creados por otros (David el Gnomo o Cobi). Naturalmente, no
basta con imaginar un personaje. Es preciso crear desde un “argumento básico”
que dé contenido, sustancia y atractivo a la serie, hasta el “guión detallado” (véase
en el Anexo 5 el proceso de producción de una serie de televisión en dibujos
animados).
»Hasta el presente, he sido incapaz de localizar “proveedores independientes

de ideas creativas”. A veces he recibido a personas que decían tener “grandes ideas”,
que tendrían éxito seguro. Lamentablemente, tras hablar con ellos, siempre ha
resultado que la idea era banal, poco elaborada, repetición de otra, o inaceptable por
cualquier otro motivo.
»Encontrar una buena idea creativa es difícil, porque hay que pensar en que
debe gustar en todo el mundo. Sólo en casos excepcionales puede producirse una
serie para un país o un conjunto de países (1). Debe tener “universalidad”. Por
supuesto, hay que pensar en que guste a los niños, de edades entre los 6 y los 12
años, sin dejar de tener atractivo para los adultos, es decir, que guste a toda la
familia, cosa realmente muy difícil.
»También hay que tener en cuenta que quien decide la compra y subsiguiente
emisión de una serie es el responsable de la programación infantil o familiar de cada
estación o cadena de televisión. Hay que tener en cuenta sus opiniones, puntos de vista
y deseos, puesto que ellos son quienes tienen en su mano la decisión de compra.»
(1) En el caso de BRB Internacional, S.A. una excepción pudo ser la «Història de Catalunya».
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Anexo 3 (continuación)
2. Frenos en la producción
Una vez encontrada la idea creativa adecuada, se desencadenaba un proceso largo y

complejo (véase Anexo 5) que culminaría con la serie acabada y «lista para vender».
Aunque BRB Internacional, S.A. disponía de sus propios estudios de animación,

Claudio Biern los consideraba «artesanales».
Tenía dificultad en encontrar estudios «industriales», es decir, con gran capacidad de

producción, a quienes contratar el trabajo, aunque tuviera que seguir siendo supervisado por
él mismo.
El trabajo de producción tiene importantes ingredientes creativos, es decir, que hay

que ir aplicando creatividad a lo largo de todo el proceso, y no solamente en la generación de
la idea creativa.
Por otra parte, es también un trabajo relativamente intenso en mano de obra

especializada.
Por todo ello, Biern estaba considerando las siguientes opciones para poder disponer
de mayor capacidad de producción.
2.1. Ampliar los estudios de Barcelona.
– Medios técnicos para incrementar productividad

– Personal cualificado
2.2. Contratar la producción a otros estudios. Se habían iniciado contactos en países

en vías de desarrollo, tales como ambas Chinas (República Popular y Taiwan),
Corea, México, etc.
3. Frenos financieros
En 1991, el coste total de producir una serie de dibujos animados para televisión, de
26 episodios de 30 minutos cada uno, se elevaba a unos 650 millones de pesetas.
Dichos fondos eran aportados por el productor, o por los varios coproductores de
cada serie, en las proporciones pactadas entre ellos.
BRB Internacional, S.A. solía reservarse una participación de entre el 40 y el 60%,

salvo excepciones (1).
Los fondos aportados por BRB Internacional, S.A. eran esencialmente fondos
propios autogenerados. Claudio Biern estimaba que el ritmo de generación de fondos que se
(1) «Cobi Troupe» es una excepción al ser una obra por encargo.
IESE 14 591-069
había registrado en 1990, y que, previsiblemente, iría en aumento en años sucesivos, le

permitiría financiar un mínimo de 2 y un máximo de 3 series nuevas cada año.
Además de los fondos aportados por el productor o los coproductores, un productor

con cierta trayectoria y renombre profesionales, como era el caso de BRB Internacional, S.A.,
podía también obtener, muy ocasionalmente, fondos anticipados en concepto de preventa
tanto de derechos de emisión como de licencias de merchandising.
En resumidas cuentas, por lo que se refería a financiación, Claudio Biern

contemplaba las siguientes opciones:
3.1. Aumentar o mantener el número de series nuevas producidas cada año. Biern
señalaba que le resultaría muy fácil generar importantes flujos financieros, a
corto plazo, en uno o dos años concretos. Para ello le bastaría con dejar de
invertir en nuevas producciones.
3.2. Mejorar la rentabilidad de la empresa, ya fuera por la vía de vender más y/o
mejor las series en cartera, y las que se fueran produciendo en el futuro, o por
la de vender más y/o mejores licencias de merchandising, o por la vía de
reducir costes variables y/o de estructura.
3.3. Variar la proporción en que diese entrada a coproductores de las futuras series.
3.4. Acelerar o frenar el proceso de diversificación que se estaba llevando a cabo.

Es preciso señalar, lógicamente, que las nuevas actividades de
diversificación podían tener, sobre todo inicialmente, necesidades financieras
(absorción neta de fondos). Pero que, en caso de éxito, en un futuro podían
cambiar de signo, y constituir una nueva fuente de generación neta de fondos.
4. Frenos comerciales
Cuando Claudio Biern analizaba sus actividades comerciales de venta de derechos

de pantalla de sus series sabía que debía tener en cuenta, de entrada, dos consideraciones
fundamentales.
a) Producir una nueva serie de dibujos animados de 26 episodios de 30 minutos

tenía un coste, en 1990-1991, de unos 650 millones de pesetas.
Por el contrario, los ingresos por ventas de derechos de pantalla de la serie «en
todo el mundo y en una primera pasada», podían elevarse a unos cuatro
millones de dólares, es decir a unos 400 millones de pesetas al cambio vigente
a primeros de 1991.
Naturalmente, a pesar de que lo habitual en el sector era que el precio de

compra de derechos de pantalla fuera un precio «de tarifa» fijado por el
IESE 15 591-069
comprador, el productor podía intentar obtener un precio mejor si la serie era

muy atractiva (1).
Pero, en definitiva, y sin menoscabo de la posible venta de «repeticiones de

emisión» en un mismo país, en años ulteriores, lo normal era que BRB
Internacional, S.A. no pudiera recuperar todo el coste de producción sólo por la
vía de la venta de derechos de pantalla.
b) Como consecuencia de lo anterior, la venta de derechos de merchandising

resultaba decisiva para la buena marcha económica de la empresa. (Véanse
Anexos 8 y 9.)
Por ello, la venta de derechos de pantalla estaba fuertemente

orientada/condicionada por la venta de derechos de merchandising.
Como consecuencia de las dos consideraciones anteriores, Biern afirmaba:
«Es evidente que la venta de derechos de pantalla tiene que ser muy selectiva
y cualitativa. No me interesa vender una serie a la cuarta cadena de un determinado
país, para que me la emitan de madrugada, aunque me ofrezcan pagar el precio de
tarifa.
»Me interesa venderla a la cadena de mayor audiencia de cada país, con

compromiso de emitirla en “prime time”, es decir, en el día y hora de mayor
audiencia infantil (2).
»También me interesa mantener la continuidad en el tiempo de mis relaciones

con una determinada cadena de televisión. No me atrae mucho el “entrar y salir” en
una estación, sino una colaboración a lo largo de los años.»
BRB Internacional, S. A., desde hacía varios años, acudía con regularidad a las
principales ferias del sector (3). La presentación de una nueva serie se hacía siempre en una
feria del sector audiovisual, contando para ello con folletos impresos y con episodios piloto
que se mostraban en vídeo.
(1) Por ejemplo, Claudio Biern estaba logrando vender «Cobi Troupe» por encima de los precios de tarifa
habituales, dado su atractivo ante la proximidad de los Juegos Olímpicos de Barcelona 92.
Asimismo, se rumoreaba en el sector que TVE había pagado entre 5 y 8 veces su precio de tarifa por la serie
«Los Simpsons».
(2) Una de las dificultades comerciales de la venta de derechos de pantalla se derivaba, precisamente, del hecho
de que «la mejor hora de audiencia infantil» es distinta en distintos países. En Estados Unidos esa las 8 de la
mañana, los domingos. En el Reino Unido es los miércoles a las 16,30. En España, los sábados a las 15,30.
En Italia se emite medio episodio (15 min) cada uno de los 5 días laborales, a las 17h, y al terminar la
emisión de los 26x2 = 52 «medios episodios», se repite inmediatamente la serie, pero ahora emitiéndola por
episodios completos los sábados por la mañana, a razón de un episodio por semana.
(3) En 1990/91 BRB Internacional, S.A. participaba en 5 ó 6 de las principales ferias audiovisuales del mundo,
con stand propio.
IESE 16 591-069
Sin embargo, no era habitual cerrar operaciones en la feria mismo. Lo que se hacía
era registrar quién había mostrado interés. Posteriormente, un miembro del equipo de ventas
de BRB Internacional, S.A. visitaba personalmente al interesado y negociaba el posible
contrato de compraventa de derechos de pantalla.
A primeros de 1991, el equipo comercial dedicado a la negociación y venta de

derechos de pantalla estaba compuesto por 3 vendedores a tiempo completo, secundados por
5 agentes a comisión. Dichos agentes a comisión tenían asignados mercados difíciles de
visitar por razones puramente económicas o por razones idiomáticas o culturales (América
Latina, Extremo Oriente, etc.) La relación con los agentes era de exclusividad recíproca: en
las zonas designadas, BRB sólo vendía a través de su agente, mientras que el agente no
vendía otras series directamente competitivas, aunque tenía libertad para representar a otros
productores de series distintas.
«Lo más difícil es cerrar la primera venta, llegar a ser aceptado como
proveedor.
»Después, sigue siendo difícil si no eres americano o japonés. Los americanos

tienen alta calidad de animación, una trayectoria de éxito demostrado, y han creado
un estilo propio. Los japoneses tienen menor calidad, pero unos precios casi de
“dumping”. También hay que tener el debido respeto a la competencia de las
productoras locales, más pequeñas, pero que pueden estar incluso asociadas con la
cadena de televisión de su país, como coproductoras de una serie determinada.»
Como era habitual en el sector, Biern establecía contratos en los que se autorizaba a la
emisora compradora a reemitir una serie un determinado número máximo de veces, dentro de
un período de tiempo concreto. Los derechos se terminaban al agotarse uno de los dos límites.
«La competencia entre canales es el mejor negocio del productor. Lo más

difícil es vender bien en los países con monopolio o casimonopolio televisivo.»
Finalmente, Claudio Biern señalaba que prácticamente no tenía frenos comerciales

en la venta de derechos de pantalla.
«Si pudiera producir un mayor número de series buenas cada año, podría
colocarlas con relativa facilidad. Quizá debería ampliar el equipo comercial con alguna
persona más, de plantilla o representante, pero no tendríamos mayor problema.
»No olvidemos que mi actual ritmo de producción de 2 ó 3 series nuevas al

año debe representar asimismo entre el 2 y el 3% mundial, en mi especialidad.
»Creo que tengo campo suficiente para intentar crecer y ganar participación de
mercado, tanto en términos absolutos como en términos relativos. Y todo ello,
sobre todo, teniendo en cuenta la aparición de nuevos canales de televisión en el
mundo, ya sean canales “clásicos” de emisión por el aire (“broadcast”), ya sean
canales nuevos vía satélite o por cable.
»Si lo hacemos bien, en creatividad y producción, no tendremos frenos dignos

de mención en la comercialización de derechos de pantalla.»
IESE 17 591-069
Anexo 4
GRUPO BRB
El mercado mundial de derechos de pantalla de series de dibujos animados

para televisión
Resulta difícil estimar el valor económico total del mercado mundial de programas
para televisión (1).
Conceptualmente, el número total de horas de programación emitidas sería la suma

de las horas de emisión (diarias, mensuales o anuales) de todas las estaciones de televisión
del mundo. Dichas horas de programación puede ser recibidas por los aparatos de
televisión indicados en el Anexo 6.
Este total podría desglosarse según las horas de emisión dedicadas a cada tipo de
programa. Seguramente los más habituales son:
– Informativos, noticias, «magazine»

– Emisiones deportivas
– Películas cinematográficas
– Concursos y sorteos
– Musicales
– Series dramáticas, comedias, documentales
– Variedades (entrevistas, música, actuaciones...)
– Educativos
– Dibujos animados
– Etc.
Algunas de estas horas de emisión son producidas por la propia estación que las
emite, otras son producidas por una cadena, a la que la emisora individual puede estar
afiliada, y otras han sido producidas por terceros. Estos terceros pueden ser: otras estaciones
o cadenas de televisión o productores independientes. Asimismo, las horas de emisión
pueden haber sido producidas especialmente para televisión, o pueden ser adaptaciones o
emisiones procedentes de otros medios (el cine, el teatro, la ópera, etc.)
Sin embargo, Claudio Biern afirmaba: «Yo compito en dibujos animados dirigidos a
los niños, e indirectamente a toda la familia». Veamos, pues, que dentro de la subcategoría de
series de dibujos animados se pueden identificar subtipos de series, tales como las siguientes:
(1) Un artículo publicado en The Economist del 6 de abril de 1991 estimaba que el mercado de programas
de televisión en régimen de «Syndication» era de unos 3.000 millones de dólares cada año, solamente en
Estados Unidos.
IESE 18 591-069
Principales subtipos de
series de dibujos animados Ejemplos (1)
– Literarias – D’Artacan y los tres Mosqueperros

– Don Quijote
– Ruy, el pequeño Cid
– Humor – La Pantera Rosa

– Tom y Jerry
– Costumbristas – Los Picapiedra

– Los Simpsons
– Dramáticas – Marco
– Heidi
– Fantasía pura – Los Gnomos
– Aventuras – Las Tortugas Ninja

– Superman
– Los Transformers
– Robots - Ciencia ficción – Mazinger «Z»
– Personajes famosos – Charlot

– El Gordo y el Flaco
– 007
– Culturales – Història de Catalunya

– Erase una vez el hombre
– Las mil y una Américas
La demanda mundial de series de dibujos animados
Cada estación de televisión, por sí misma o en cadena, decide cuántas horas

semanales va a dedicar a la emisión de series de dibujos animados destinadas esencialmente
al público infantil.
A título de ejemplo, podemoss citar que a primeros de 1991 existían en España las
siguientes estaciones de televisión:
(1) Los ejemplos escogidos son de series que eran o habían sido populares en España en 1991 o en los años
inmediatamente anteriores.
IESE 19 591-069
1 – TVE 1 Estatal – nacional

2 – TVE 2 Estatal – nacional
3 – TV3 Autonómica – Cataluña
4 - Canal 33 “ – Cataluña
5 – ETB - 1 “ – País Vasco
6 – ETB - 2 “ – País Vasco
7 – TVG “ – Galicia
8 – Canal 9 “ – Valencia
9 – Canal Sur “ – Andalucía
10 – Telemadrid “ – Madrid
11 – Canal + Privada – Nacional
12 – Antena 3 Privada – Nacional
13 – Tele 5 Privada – Nacional
Claudio Biern estimaba que entre estas 13 estaciones de televisión emitían un total
de 50 programas semanales de dibujos animados. Así, pues, el mercado español de series de
dibujos animados tendría una demanda cifrada en 50 programas x 52 semanas/año x 1/2
hora de duración = 1.300 horas anuales de emisión.
Ahora bien, esta cifra debe ser matizada y ponderada teniendo en cuenta por lo
menos dos factores importantes:
1. Las series emitidas no siempre eran originales (emitidas por primera vez en el
país), sino que podían ser reemisiones. Dicha reemisión podía ser llevada a
cabo por la misma emisora, o por otra emisora, una vez terminado el derecho
de emisión.
2. También resultaba muy difícil intentar valorar económicamente la importancia

del mercado, por tres razones:
2.1. Porque frecuentemente los contratos de compraventa de derechos de

antena, referidos a una serie concreta, permitían la reemisión de la misma.
2.2. Porque en el sector era totalmente habitual y aceptado que el precio de

compraventa de la serie (entre el productor y la emisora) fuera fijado con
referencia a la cobertura, de dicha emisora, y en función de otros factores.
En otras palabras, el precio pagado por una misma serie por una estación
de televisión de Panamá era muy distinto del pagado por una emisora
suiza, o una alemana.
Los precios de tarifa de compraventa son fijados por las cadenas de

televisión. Véanse en el Anexo 7 las tarifas de precios vigentes en 1990.
IESE 20 591-069
2.3. Además de las variaciones en las tarifas de precios entre países o entre
estaciones, también cabe señalar que, a pesar de ellas, un productor que
tuviera el acierto de producir una serie con especial atractivo, capaz de
captar audiencias importantes, podía pedir precios sustancialmente más
elevados.
En definitiva, pues, a nivel conceptual, la valoración económica de la demanda

mundial anual de series televisivas de dibujos animados estaría influida por el número de
estaciones de televisión existentes a nivel mundial, multiplicado por el número medio
de horas anuales de emisión de dibujos animados por estación, multiplicado por el precio
medio de compra de las series (por hora de emisión).
Claudio Biern no tenía conocimiento de ninguna estimación fiable del posible valor
económico de este mercado a nivel mundial.
Otra manera de contemplar la cuestión era, lógicamente, desde el punto de vista de

la oferta.
La oferta mundial de series de dibujos animados
Los dos grandes «competidores monstruo» de BRB Internacional, S.A. eran los
productores estadounidenses, por un lado, y los japoneses por el otro.
Estados Unidos
Con 145 millones de aparatos de televisión y tres grandes cadenas nacionales (ABC,
CBS y NBC), Estados Unidos seguía siendo, con mucho, el primer mercado mundial de
series televisivas de cualquier tipo.
Claudio Biern estimaba que cada una de las tres grandes cadenas de televisión
americanas necesitaba adquirir cada año 8 ó 9 series de dibujos animados de nueva
producción. Así, pues, cabía esperar que cada año se produjeran en dicho país entre 24 y 27
series nuevas, las cuales acostumbraban a ser de alta calidad, porque las cadenas americanas
estaban dispuestas a pagar «lo que fuera» para captar mayor audiencia (1).
En Estados Unidos se podían llegar a pagar hasta 2 millones de dólares en concepto

de derechos de antena de una serie nueva de dibujos animados que tuviera capacidad de
captación de audiencia.
Los principales productores estadounidenses eran:
(1) Las normas «Financial Interest and Syndication Rules» (FISR) de la «Federal Communications
Commission» (FCC) habían prohibido que las cadenas estadounidenses tomaran participaciones financieras
en la producción de los programas que emitían. A principios de 1991 se rumoreaban cambios parcialmente
liberalizadores en dichas normas.
IESE 21 591-069
– Hanna + Barbera
– Walt Disney Productions
– Filmation
– Hasbro
– Mattel
– D.I.C.
– Metro Goldwyn Mayer
– United Artists
– 20th Century Fox
Cabe subrayar la presencia en esta lista de Hasbro y Mattel, que son empresas
esencialmente jugueteras. Estas empresas se han dado cuenta de que les resulta mucho más
rentable crear demanda para sus juguetes «de personaje» por la vía de producir una serie de
dibujos animados y venderla (o incluso cederla gratuitamente) a una de las tres grandes
cadenas de televisión, que intentar estimular dicha demanda mediante anuncios pagados. Uno
de los últimos ejemplos de serie creada por una empresa de juguetes son las famosas Tortugas
Ninja, tan de moda en 1990 y 1991.
En líneas generales, podía afirmarse que el mercado principal de las productoras

estadounidenses era su propio mercado interior. En otras palabras, consideraban el resto del
mundo como un mercado complementario y algo marginal, en el que intentaban vender sus
series una vez las habían «amortizado» en el mercado de Estados Unidos (1). Por ello eran
competidores temibles, tanto en calidad como en precios.
Las grandes productoras estadounidenses llevaban muchos años de presencia

comercial en el mercado europeo. En el caso concreto de España, habían estado vendiendo
sus producciones de dibujos animados prácticamente desde las primeras emisiones de
Televisión Española, a finales de la década de los años cincuenta.
Japón
El otro gran ofertante mundial de series de dibujos animados infantiles para

televisión era el país del Sol naciente. A finales de 1990 existían en dicho país siete cadenas
de televisión, con programas diarios de dibujos animados que solían emitir por la tarde.
Claudio Biern estimaba que entre las siete cadenas japonesas debían demandar entre
50 y 60 series de dibujos animados nuevas, cada año. Ahora bien, las series japonesas solían
ser de menor calidad porque solía tratarse de programas patrocinados por un anunciante, los
cuales no eran adquiridos por la estación de televisión, sino por la agencia de publicidad del
anunciante-patrocinador.
Las principales productoras japonesas a finales de 1990 probablemente eran:
(1) The Economist (6 de abril de 1991, pág. 61) estimaba que las cadenas de televisión de Estados Unidos
solían pagar el 80% del coste de producción de una serie al adquirir los derechos de pantalla para su país,
dejando libre a la productora para vender la serie en el resto del mundo.
IESE 22 591-069
– Toei Animation
– Nippon Animation
– Tokyo Movie
– Tatsunoko
y otras seis o siete más, de menor importancia.
Las productoras japonesas también estaban primordialmente orientadas a satisfacer

las necesidades de su mercado interior. Su introducción en el mercado europeo había sido
más tardía que la de los estadounidenses: las primeras series vendidas en Europa habían sido
las de Heidi y Marco, hacia 1975. Claudio Biern opinaba que tampoco valoraban el mercado
europeo.
Europa y resto del mundo
A pesar de gozar de un excelente prestigio por su creatividad y calidad de

animación, fuentes del sector audiovisual consideraban que las productoras europeas, con
algunas excepciones, no habían logrado éxitos comerciales en gran escala.
Por ejemplo, en tanto que se estimaba que los canales europeos emitían unas 11.000
horas de dibujos animados cada año, se calculaba que los productores europeos sólo
suministraban unas 200 horas de dicho total, lo cual representaría del orden de un 8% del
total de la producción mundial (1).
La mayoría de estudios y de productoras europeas eran empresas de pequeño tamaño

que carecían de los recursos financieros, técnicos y de los equipos humanos de que disponían
las grandes productoras americanas o japonesas.
Entre las productoras y estudios europeos cabía citar Cosgrove Hall, Central TV
Enterprises, Filmfair Animation, Telso International, Sleepy Kids y Teleimagination en el
Reino Unido; France Animation, La Fabrique y Le Studio en Francia; OdecKid Cartoons en
Bélgica; Telecable Benelux de los Países Bajos; y, por supuesto, BRB International, S.A. de
España.
Ultimamente se habían producido algunas fusiones y alianzas para dar mayor

tamaño a sus actividades, incluso con participación de productoras extraeuropeas.
La Comunidad Europea estaba haciendo esfuerzos por aunar estudios y productoras

para darles mayores posibilidades competitivas y de financiación (2).
(1) Revista Television Business International, septiembre de 1990. Un estudio publicado por «Cartoon.
European Association of Animation Film» coincidía en esas 11.000 horas de emisión anual, y las valoraba
en unos 30 a 35 millones de ecus anuales. (Cartoon; Boulevard Lambermont 418; B-1030 Bruselas,
Bélgica)
(2) Véase, por ejemplo, el documento «La producción audiovisual en el mercado único», Comisión de las
Comunidades Europeas, Luxemburgo, 1991, 211 págs.
IESE 23 591-069
Valoración del mercado desde la oferta
Aunque en los párrafos anteriores nos hayamos podido aproximar al volumen de oferta
nueva que se produce cada año, es preciso no olvidar que lo más habitual es que una
productora siga explotando las series que tiene «en cartera», es decir, producidas en años
anteriores. Lo habitual en el sector es que el productor venda los derechos de pantalla de una
serie de dibujos animados infantiles facultando al comprador a emitir la serie o bien un número
limitado de veces, o bien durante un período de tiempo determinado (normalmente 3 años). Los
derechos de pantalla se agotan cuando se cumple una de estas dos condiciones o limitaciones.
Evidentemente, teniendo en cuenta el gran número de países o territorios del mundo,

y teniendo en cuenta que una serie infantil podría ser reemitida cada 4 ó 5 años en el mismo
país, porque ya hay una nueva «generación» de niños, resulta que una buena serie de dibujos
animados puede venderse muchas veces, a lo largo de varios años.
Claudio Biern estimaba que, «en una primera pasada», una buena serie de 26
episodios de 30 minutos podía generar unos 4 millones de dólares por venta de derechos de
pantalla, en el caso de que la productora fuera capaz de venderla en todo el mundo,
incluyendo Estados Unidos, Japón y los principales países europeos.
El funcionamiento habitual del mercado
Los ofertantes (productoras) y los demandantes (cadenas de televisión) suelen

«encontrarse» de varias maneras:
1. Antes de la producción, en caso de que una cadena de televisión actúe como

coproductora de una serie. En este caso, su aportación a la producción le
confiere ciertos derechos sobre la serie producida.
2. En las distintas ferias o festivales de producciones televisivas. En el momento

de redactar el caso, las principales ferias eran:
– El Mip (Marché International des Produits Audiovisuels), celebrado en

Cannes cada año, en abril.
– El Mipcom, en la misma ciudad francesa, cada año, en septiembre-

octubre.
– El Midem, de Milán.
– Multimedia, de Londres.
– Natpe, en Estados Unidos. En los últimos años se estaba haciendo en

Nueva Orleans.
3. Tras el primer contacto establecido en una feria, las productoras solían hacer una
labor de seguimiento comercial, mediante visita personal a los responsables de
compras de series de las cadenas que habían mostrado cierto interés en la feria.
IESE 24 591-069
Anexo 5
GRUPO BRB
El proceso de producción de una serie de televisión de dibujos animados
Según se ha indicado en el Anexo 3, el punto de arranque de una nueva serie de

televisión es «la idea creativa», la cual se suele plasmar en un documento de una página, o
página y media.
A continuación, hay que desarrollarla y plantear la serie mediante un «argumento

básico», que suele tener una extensión de 5-6 páginas mecanografiadas, e incluye una
descripción detallada y por escrito de los personajes más importantes. Dicha descripción
hecha sólo con palabras, es decir, sin dibujos, abarca los aspectos físicos y los aspectos de
carácter de cada uno de los protagonistas (listo, alegre, pícaro, etc.).
Partiendo del «argumento básico», se dibujan por primera vez los personajes. Es
habitual hacer varias decenas de versiones de cada uno de ellos, hasta lograr desarrollar el
personaje idóneo. Sin embargo, el resultado final de esta etapa es la obtención de unos pocos
dibujos definitivos de cada personaje. Normalmente uno de frente, otro de perfil y otro de
espalda. Dichos dibujos se utilizan para solicitar la correspondiente inscripción en el Registro
de la Propiedad Industrial, al que se solicita también la inscripción del nombre del personaje
o personajes como marca registrada, en la mayoría de clases registrales, todo ello para los
principales países del mundo.
Por otra parte, el guión de la serie también se deposita en el Registro de la

Propiedad Intelectual.
En conjunto, todos estos registros suelen tener un coste de unos tres millones de
pesetas por serie.
El paso siguiente consiste en desarrollar la «sinopsis argumental»: se descompone el

argumento básico en tantos capítulos separados como vaya a tener la serie. La sinopsis
argumental de cada capítulo tiene una extensión de entre una y dos páginas. En BRB
Internacional, S.A., suele hacerlo Claudio Biern personalmente.
Para cada capítulo se va desarrollando después un «guión detallado», es decir, una

descripción, secuencia a secuencia, del contenido visual, audio, movimiento de la cámara,
fondos, diálogo y/o voz del narrador, movimiento de los principales personajes, etc.
A continuación se desarrolla el «story board» (1) incluyendo ya los personajes

secundarios o episódicos. Es desarrollado por un equipo especializado, el cual incluye en su
(1) El «story board», expresión inglesa que quizá podría traducirse por «tablero narrativo» es el método o
procedimiento usado para expresar, sobre papel y en dos dimensiones, lo que aparecerá en pantalla.
Consiste en una serie de dibujos fijos, aproximadamente uno para cada secuencia, debajo de los cuales se
indica el diálogo, música, efectos especiales de audio, etc. Es un método habitualmente utilizado por las
agencias de publicidad para presentar sus propuestas de anuncios de televisión a sus clientes. Hay que tener
en cuenta que, si bien un «story board» de un anuncio de 20 ó 30 segundos en televisión puede tener unos
10-20 recuadros, un «story board» para cada capítulo de una serie de dibujos animados de 30 minutos de
duración puede tener unos 350 recuadros. Así, pues, el «story board» de una serie de 26 capítulos, puede
tener más de 9.000 recuadros.
IESE 25 591-069
trabajo final el minutado (duración exacta) de cada secuencia, así como los diálogos exactos.
El «story board» es el documento básico sobre el cual se lleva a cabo la planificación del
rodaje.
La etapa siguiente, llevada a cabo por varios equipos especialistas trabajando en

serie, se compone de varias sub-etapas: fotocopiado, pivotaje, animación, intercalado,
coloreado, aplicación de fondos y rodaje (1).
Tras el rodaje, es preciso llevar a cabo un proceso de repaso y control de calidad,

rehaciendo lo incorrecto. Los errores más habituales son los fallos en la continuidad, saltos de
raccord, cambios de eje...
Una vez eliminados todos los errores o fallos, el trabajo pasa a la fase de post-
producción. En esta fase también se llevan a cabo varias sub-fases o trabajos tales como el
editaje, doblaje, musicalización, efectos sonoros y mezclas de sonido.
El resultado final es el «master» o copia maestra de la serie, en cinta de vídeo de una

pulgada (formato «broadcast» o de emisión), de la cual se sacarán las copias que se entregan
a la estación o cadena de TV que la adquiera para emitirla.
(1) Cuando se está produciendo una nueva serie con un personaje inédito, se suele preparar un episodio piloto,
consistente en un «trailer» de 7 minutos en el que se insertan varias fracciones de los episodios que se están
produciendo. El episodio piloto se usa en las ferias del sector audiovisual para mostrarlo a loscompradores
potenciales de derechos de pantalla, y sirve de test del grado de aceptación de la nueva serie. A menudo, las
observaciones hechas por los compradores potenciales sirven para «refinar» la serie. En el caso extremo de
que se constatara una rechazo general, se puede llegar a cancelar la producción, abandonando la idea. A
Claudio Biern, esto último le había sucedido una vez, con una serie cuyo protagonista era Gengis Khan.
IESE 26 591-069
Anexo 6
GRUPO BRB
Number of TV Sets
Afghanistan 20,000 Liberia 59,000

Albania 187,000 Libya 245,000
Algeria 1.6 million Madagascar 100,000
Angola 40,000 Malaysia 1.8 million
Argentina 5.9 million Maldives 5,000
Australia 6.5 million Mali 9,500
Bahamas 40,000 Malta 128,000
Bahrain 173,000 Martinique 45,000
Bangladesh 368,000 Mauritania 200,000
Barbados 62,000 Mauritius 128,000
Belize 100,000 Mexico 9.5 million
Benin 17,000 Monaco 20,000
Bolivia 390,000 Mongolia 88,000
Brazil 36 million Morocco 1.2 million
Brunei Darussalam 55,000 Mozambique 20,000
Bulgaria 1.6 million Myanmar 67,000
Burkina Faso 41,000 Nepal 22,000
Cambodia 55,000 New Caledonia 41,000
Canada 15.7 million Nicaragua 200,000
Cape Verde 3,000 Niger 35,000
Central African Republic 5,000 Nigeria 5,000,000
China (PRC) 92 million Oman 940,000
China (Taiwan) 6 million Pakistan 1.4 million
Colombia 5.5 million Panama 476,000
Costa Rica 470,000 Papua New Guinea 230,000
Cuba 2 million Paraguay 266,000
Czechoslovakia 4.3 million Peru 1.6 million
Denmark 1.9 million Philippines 4.1 million
Djibouti 14,000 Poland 10 million
Dominican Republic 425,000 Qatar 200,000
Ecuador 600,000 Romania 4.1 million
Egypt 4 million Saudi Arabia 3.7 million
El Salvador 425,000 Senegal 220,000
Equatorial Guinea 2,000 Seychelles 5,000
Ethiopia 74,000 Sierra Leone 31,000
Faeroe Islands 10,000 Singapore 550,000
French Guiana 14,000 South Africa 4 million
French Polynesia 28,000 Spain 14.8 million
Gabon 23,000 St. Christopher and Nevis 5,000
Germany (East) 6.1 million St. Vicent and the Grenadines 8,000
Ghana 175,000 Sudan 750,000
Gibraltar 9,000 Suriname 88,000
Guadeloupe 71,000 Swaziland 8,000
Guatemala 900,000 Sweden 3.2 million
Guinea 10,000 Syria 625,000
Haiti 25,000 Tanzania 15,000
Honduras 300,000 Togo 23,000
Hungary 2.9 million Trinidad and Tobago 345,000
Iceland 75,000 U.S. Samoa 8,000
Indonesia 20 million U.S.S.R. 90 million
Iran 2.6 million USA 145 million
Iraq 1 million Uganda 100,000
Israel 650,000 United Arab Emirates 600,000
Italy 15 million Uruguay 1.8 million 500,000
Ivory Coast 625,000 Vietnam 2.2 million
Jamaica 387,000 Virgin Islands (British) 3,000
Jordan 250,000 Yemen (North) 50,000
Kenya 300,000 Yemen (South) 47,000
Korea (North) 1 million Yugoslavia 4 million
Korea (South) 10 million Zaire 16,000
Kuwait 700,000 Zambia 150,000
Laos 5,000 Zimbawue 130,000
Lebanon 500,000
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Anexo 7
GRUPO BRB
World Television Program Import Prices
Country $ Lower $ Higher Country $ Lower $ Higher Country $ Lower $ Higher
Europe-West Namibia 400 425 South America

Nigeria 2,500 3,000
Austria 4,500 5,500 Seychelles 100 125 Argentina 800 3,500
Belgium 2,500 3,500 South Africa 2,000 4,000 Bolivia 200 350
Denmark 3,500 6,000 Swaziland 100 200 Brazil 2,500 12,000
Finland 2,500 5,000 Tunisia 500 700 Chile 1,000 5,000
France 10,000 55,000 Zambia 200 300 Colombia 1,500 5,000
Germany (West) 20,000 45,000 Zimbabwe 200 250 Ecuador 1,000 2,200
Gibraltar 200 N.A. Paraguay 140 250
Greece 1,500 N.A. Middle East/Near East Peru 700 1,300
Iceland 600 N.A. Uruguay 300 560
Ireland 1,500 1,800 Bahrain 300 600 Venezuela 2,000 5,000
Italy 10,000 60,000 Bangladesh 200 N.A.
Luxembourg 1,300 5,000 Cyprus 200 250 Central America/
Malta 100 300 India 1,000 1,500 Caribbean
Netherlands 2,000 5,000 Iran 750 1,500
Norway 3,000 5,000 Iraq 800 1,000 Aruba 80 100
Portugal 2,200 2,500 Israel 300 1,000 Bahamas 150 200
Spain 6,000 35,000 Jordan 600 700 Barbados 200 250
Sweden 3,500 6,000 Kuwait 1,000 1,200 Bermuda 100 200
Switzerland 2,500 4,500 Lebanon 300 500 Costa Rica 350 1,500
United Kingdom Pakistan 400 600 Cuba 400 450
BBC/ITV 35,000 60,000 Qatar 600 800 Dominican
Channel 4 15,000 40,000 Saudi Arabia 1,500 2,000 Republic 200 500
Satellite 1,000 85,000 Sri Lanka 300 400 El Salvador 250 450
Cable 2,000 4,000 Syria 200 600 Guatemala 330 450
Turkey 600 1,800 Haiti 100 200
Europe-East Yemen (N. or S.) 500 N.A. Honduras 250 430
Jamaica 100 200
Albania 200 250 FarEast/Pacific Rim Netherlands
Bulgaria 400 500 Antilles 100 200
Czechoslovakia 500 1,250 Australia Nicaragua 140 350
Germany (East) 3,000 4,000 ABC 7,500 40,000 Panama 300 600
Hungary 800 1,000 Commercial 20,000 90,000 Puerto Rico 1,500 7,000
Poland 750 1,500 Brunei Trinidad
Romania 700 1,000 Darussalam 250 500 & Tobago 300 400
U.S.R.R. 1,000 4,000 China (PRC) 1,000 2,000
Yugoslavia 1,000 1,300 China (Taiwan) 600 750 North America
Hong Kong 1,000 1,500
Africa Indonesia 700 1,000 Canada
Japan CBC English 12,000 60,000
Algeria 200 600 NHK 14,000 22,000 CBC French 10,000 25,000
Angola 200 600 Commercial 15,000 50,000 CTV 10,000 60,000
Bophuthatswana 500 700 Korea (South) 750 1,500 U.S.A.
Egypt 1,000 1,600 Macau 1,400 1,700 Main network 100,000 2,0M
Ethiopia 200 600 Malasia 600 700 Pay cable 50,000 1,25M
Gabon 200 750 New Zealand 1,000 6,000 Basic cable 5,000 200,000
Kenya 200 750 Philippines 1,000 1,700 PBS netwotk 50,000 20,000
Mauritius 100 200 Singapore 700 800 Syndication 30,000 100,000
Morocco 300 500 Thailand 600 1,500 Mexico 2,5000 7,500
All figures in U.S. dollars

IESE 28 591-069
Anexo 8
GRUPO BRB
El mercado mundial de derechos de merchandising
Aunque la palabra merchandising puede tener otros significados (1), en el mundo de

los dibujos animados se entiende por merchandising toda comercialización bajo contrato de
los derechos de uso de los personajes, marca/nombre, situaciones, música, guiones, etc.
derivados de una serie de televisión, en la comercialización de todo tipo de productos o
servicios.
Los derechos de uso suelen adquirirse para utilizar los personajes de maneras muy
distintas, aunque los segmentos de aplicación más importantes suelen ser los siguientes:
– Reproducir la serie original en cintas de vídeo o en casettes de audio

para su venta y/o alquiler.
– Edición de libros, publicaciones y posters.
– Productos de alimentación y bebidas.
– Fabricación de juguetes y disfraces.
– Realización de campañas de publicidad y promociones de ventas.
– Fabricación de productos en los cuales resulta incluso difícil distinguir si el

producto es más el personaje en sí que el «producto genérico clásico».
Por ejemplo, goma de mascar, pastelitos industriales, helados, etc.
– Un sinfín de otras aplicaciones, tales como adornos de Navidad; vasos, platos y

servilletas de papel; sobres y papel de cartas; gorras, camisetas y zapatos;
pegatinas y adhesivos; animación de acontecimientos; etc.
Precisamente a causa de tanta variedad de aplicaciones, resulta difícil dar

estimaciones sobre el mercado mundial del merchandising de personajes, aunque se pueden
dar algunas cifras:
a) Directivos de la Licensing Industry Merchandising Association (LIMA)

estimaban que las ventas de productos o servicios relacionados con un contrato
de licencia se había elevado a unos 65.000 millones de dólares, en 1990 en
Estados Unidos (2).
(1) En la comercializa 6ción de productos de gran consumo, se suele utilizar merchandising para designar a un
conjunto de técnicas para presentar y ordenar los productos en el escaparate y en el punto de venta, así
como la animación y decoración promocional de la tienda en su conjunto o de ciertos productos en
promoción (por ejemplo, la instalación temporal de pilas de producto o de cabeceras de góndola en un
supermercado).
(2) Citado en la revista Marketing News de la American Marketing Association, Vol. 24, nº 12, junio de 1990.
IESE 29 591-069
Suponiendo que esta cifra sea a precios de venta al público, y teniendo en

cuenta que el royalty suele ser del 10% sobre los precios de venta del
fabricante, y estimando que dicho precio de fábrica sea un 60% del PVP, dicha
cifra representaría un ingreso para las productoras y sus agentes del orden de
3.900 millones de dólares, sólo en Estados Unidos. (10% s/39.000 millones
de dólares).
b) En otros países se manejan cifras totales de ventas tales como: 700 millones de
dólares en Japón, 600 millones de dólares en Alemania, ó 2.000 millones de
dólares en el Reino Unido (1).
c) A pesar de la dificultad en estimar estas cifras, parece haber bastante consenso

en el sentido de que las productoras bien organizadas pueden llegar a generar
más ingresos a través del merchandising que a través de las ventas de los
derechos de pantalla de las series televisivas.
Normalmente, el propietario del personaje concede contractualmente una licencia de

uso específica para un territorio geográfico y para un producto concreto del licenciado. Por
ejemplo, se citaba que Telso Internacional, del Reino Unido, había formalizado unos 600
contratos distintos en Japón de su personaje «El muñeco de nieve», cada uno de ellos para un
producto o aplicación distinta (2).
Por una parte, se considera que si se conceden muchas licencias, el personaje puede
llegar a quemarse porque «está en todas partes». Pero al mismo tiempo, otros opinan que si
no se dan suficientes licencias, se pueden estar dejando las puertas demasiado abiertas para
que fabricantes poco escrupulosos utilicen el personaje o su nombre sin licencia.
El problema de la «piratería», es decir, del uso no autorizado se considera

importante. Normalmente, si un fabricante ha adquirido la licencia para usar un personaje en
su producto, se preocupa y ayuda al licenciador a detectar e identificar la existencia de
competidores no autorizados.
Un personaje puede ser «casi eterno» como Bugs Bunny o Mikey Mouse, o puede
quedar obsoleto al cabo de poco tiempo (como «ET»), o puede incluso «fracasar» (como
«Dick Tracy»), es decir, llegar a generar mucho menos interés, y muchas menos ventas de lo
que se había estimado inicialmente. Algo así sucedió con «Naranjito», mascota del
campeonato mundial de fútbol celebrado en España en 1982.
El contrato de licencia de uso, además de precisar el territorio geográfico y el

producto o servicio sobre el que se puede aplicar, suele precisar también:
– la duración del contrato,
– el royalty a pagar, incluyendo un mínimo, y el momento y frecuencia de

liquidación,
(1) Television Business International, septiembre 1990, pág. 35.

(2) Misma fuente.
IESE 30 591-069
– el derecho del licenciador a aprobar previamente cada uno de los artículos

sobre los que se va a aplicar el personaje,
– el derecho a auditar albaranes, facturas y otros registros, así como a visitar la

fábrica en la que se lleve a cabo la producción,
– diversas cláusulas de protección de la propiedad del personaje, detallando las

circunstancias que pueden llevar a la rescisión del contrato.
La comercialización de derechos de merchandising suele ser hecha directamente por

las productoras, o por sus distribuidores (1) o a través de agentes.
Los agentes de merchandising suelen ser empresas independientes que desarrollan

sus actividades en un solo país.
El productor los nombra agentes por un período de tiempo limitado, o mediante

contratos renovables.
El agente se encarga de crear y mantener los contactos comerciales con todo tipo de
empresas productoras de bienes o servicios, susceptibles de adquirir licencias de uso de los
pesonajes representados.
Las grandes productoras americanas pueden tener varios agentes que representen
distintos personajes en un mismo país.
El agente suele percibir un 2,5% del total del 10% habitual de derechos brutos de
licencia mientras que el productor percibe el otro 7,5%. A cambio de dicha comisión, el
agente corre con todos sus gastos: personal, oficina, viajes, teléfonos, publicidad local e
incluso asistencia a las ferias nacionales de los distintos sectores económicos que son sus
principales clientes potenciales.
La clientela del agente suele ser bastante adicta y habitual.
Aunque puede haber contactos exploratorios previos, el contrato formal y en firme

sólo se suele firmar una vez que la productora, a su vez, no sólo ha firmado el contrato de
licencia de derechos de pantalla, sino que ya se fijado en firme la programación de la
emisión.
El agente debe seguir las instrucciones de comercialización que le da la productora.

En el caso de los dibujos animados infantiles-familiares casi siempre se excluyen ciertos
productos, tales como bebidas alcohólicas, tabaco, productos de muy baja calidad, productos
de saldos y rebajas, anticonceptivos, etc.
(1) Las distribuidoras son empresas que, vinculadas o no accionarialmente a una productora, asumen la
responsabilidad de comercializar una serie, muchas veces a nivel mundial, y tanto por lo que se refiere a
derechos de pantalla como de merchandising.
IESE 31 591-069
Anexo 9
GRUPO BRB
La comercialización de derechos de merchandising por parte de

BRB Internacional, S.A.
Normalmente, al igual que la mayoría de sus competidores, BRB Internacional, S.A.

iniciaba la comercialización de los derechos de merchandising derivados de sus series
televisivas en las mismas ferias del audiovisual indicadas en el Anexo 4. El mismo episodio
piloto de la nueva serie servía para iniciar los contactos comerciales para vender los derechos
de pantalla y los derechos de merchandising.
A finales de 1990, BRB Internacional, S.A. disponía de agentes permanentes en los

siguientes países o territorios:
– Portugal
– Italia
– Benelux (Bélgica - Países Bajos - Luxemburgo)
– Alemania
– Reino Unido
– Israel
– Grecia
– Hispanoamérica
Los representantes de BRB Internacional, S.A. se responsabilizaban de

comercializar los derechos de merchandising de todas las propiedades de la productora
española. A cambio de esta exclusividad, los representantes se comprometían a no trabajar
para otras productoras europeas de dibujos animados infantiles-familiares.
Además de los anteriores, BRB Internacional, S.A. tenía también representantes

ocasionales en Sudáfrica, Brasil, Australia y Escandinavia, con los que se establecían
acuerdos «serie a serie», sin garantía de exclusividad ni en un sentido ni otro de la relación.
En España, la comercialización de los derechos de merchandising se hacía a través

de Transplastic, S.A. y de Proconsult, S.A., ambas del propio grupo BRB (1).
Y finalmente, a partir de 1990, BRB Internacional, S. A. había creado su propia filial

en Estados Unidos (véase Anexo 10).
La gran pregunta era: ¿cómo lograr vender más derechos de merchandising en cada
país, y por cada serie emitida?
(1) Hablando en términos generales de valor potencial del mercado español de merchandising, un directivo del
grupo BRB estimaba que en 1991, con la proliferación existente de canales, muchas series de dibujos
animados emitidas en España no funcionaban o funcionaban mal como generadoras de ingresos por
merchandising. Una serie «floja» generaba unos 5 millones de pesetas de ventas. Una serie «media» podía
generar unos 15-20 millones de pesetas. Una serie «buena», entre 30 y 40 millones. Y finalmente sólo una
serie «extra buena» lograba superar los 60 millones de pesetas. De estas últimas sólo se daba una cada 2-3
años, como, por ejemplo, en el caso de las Tortugas Ninja.
IESE 32 591-069
«Estoy convencido de que casi todos los países europeos podrían generar
mayores ventas de derechos de merchandising. Creo que aún tenemos potencial de
crecimiento, si comparo las cifras que estamos obteniendo nosotros con las cifras
que me dicen confidencialmente mis amigos y contactos en otras productoras, o por
lo que ocasionalmente se publica en las revistas del sector audiovisual.»
Analizando la cuestión, Biern estimaba que el volumen de ventas de derechos de

merchandising probablemente dependía de cuatro factores principales:
1. La calidad de la programación de la serie, es decir, de que fuera emitida

idealmente en una cadena de gran cobertura y de mucha audiencia, y en
horas punta (es decir, en las horas óptimas para la audiencia infantil-familiar).
2. De la calidad y atractivo de la misma serie, lo cual redundaba en el grado de

aceptación y seguimiento con interés por parte del público.
3. De la calidad, abundancia y creatividad de los «materiales de trabajo» o

«instrumentos de venta» que el productor podía poner a la disposición de su
agente. Empezando por el propio folleto descriptivo de la serie, el productor
podía ayudar a su agente facilitándole dibujos de los personajes, los fotolitos o
fotomecánicas para las editoriales de libros, moldes y troqueles, muestras de
objetos sobre los que se han aplicado aquellos personajes en otros países, e
incluso los nombres y direcciones de empresas dedicadas a la manipulación
«ad hoc» de los materiales y objetos relacionados con una promoción.
«Se trata de ofrecer un verdadero servicio a clientes, en el que se le de todo lo

más “mascado” posible, aunque sin olvidar que algunos de estos objetos y
materiales se facturan aparte», decía Biern.
4. Finalmente, estaría la calidad y la cantidad de esfuerzo comercial desarrollado

por el agente: si está bien introducido con los clientes potenciales de distintos
sectores económicos, si ofrece bien los personajes y sabe venderlos; si hace un
buen seguimiento de las pistas y contactos de venta, etc.
Aparte de las ventas de derechos de merchandising que cada agente pudiera hacer en
su país, Biern se daba cuenta de que en Europa se estaba produciendo una cierta tendencia
hacia la globalización o el paneuropeísmo. Es decir, que una vez se había emitido una serie
en varios países europeos, parecía abrirse la posibilidad de vender derechos de merchandising
a un determinado cliente, para un determinado producto, a través de su sede central, y en base
a un contrato que cubriera diversos países, o incluso toda Europa.
Por ejemplo, BRB Internacional, S.A. había cerrado un contrato de 7 años de

duración con una importante empresa de chocolates y golosinas, autorizándole a usar «Los
Gnomos» en diversos países europeos. También se habían cerrado algunos contratos
«paneuropeos» en el mundo editorial (fascículos) y cromos.
IESE 33 591-069
Biern había tenido la prudencia de excluir este tipo de operaciones del contrato con
sus agentes, y de reservarse estas relaciones directas y multinacionales, por lo que sus agentes
las aceptaban como excepciones. Pero se preguntaba qué proceso de comercialización debía
desarrollar: ¿Cómo identificar a estos grandes clientes multinacionales? ¿Quién debía
responsabilizarse del proceso de venta y seguimiento y en qué condiciones económicas
debían cedérseles los derechos de merchandising?
IESE 34 591-069
Anexo 10
GRUPO BRB
Los esfuerzos de BRB Internacional, S.A. para penetrar en Estados Unidos y Japón
Hasta finales de 1990 prácticamente todos los ingresos de BRB Internacional, S. A.

por ventas de derechos de pantalla y de merchandising se habían generado en Europa.
En consecuencia, una de las grandes oportunidades de crecimiento de BRB

Internacional, S.A. era la penetración de los dos grandes mercados mundiales del
audiovisual: Estados Unidos y Japón.
El mercado de Estados Unidos
«El mercado de Estados Unidos es “la Meca del audiovisual”, pues representa
aproximadamente el 75% del total mercado mundial, tanto de derechos de pantalla
como de merchandising», decía Biern.
A finales de 1990 existían en Estados Unidos cuatro grandes cadenas nacionales de

televisión: NBC, ABC y CBS, a las que recientemente se había añadido la Fox Broadcasting.
A ellas están vinculadas unas 7.000 emisoras locales, las cuales pueden comprar programas
conjuntamente (emitiéndolos después individualizadamente, a la hora más conveniente según
su programación, o bien emitiéndolos en cadena a ciertas horas).
Además de las grandes cadenas existen los canales de televisión por cable, a menudo
especializados en ciertos tipos de programación. La «emisora» envía la señal a los distintos
operadores locales de redes de cable, quienes la distribuyen a los hogares que pagan los
correspondientes derechos de conexión. Además de la ya mundialmente famosa CNN,
funcionaban así el Disney Channel, HBO (películas), Nickelodeon, Sports Channel y otras
muchas estaciones.
También existía el Public Broadcasting System (PBS), dedicado principalmente a

emitir programas educativos, culturales y de servicio público. Y para una empresa española,
también cabía apuntar la existencia de los canales de televisión hispanoparlantes, que tenían
una audiencia de unos 25 millones de personas, aunque, en opinión de Biern, «no dan ni
prestigio, ni dinero a ganar para los fines de merchandising perseguidos».
Hasta 1984, Claudio Biern había ido estableciendo diversos contactos personales
directos con distribuidores de programas, agentes de merchandising, cadenas de televisión,
productoras locales, etc. Había sido «muy interesante», pero no se había cerrado ni una sola
venta.
En 1985, gracias a los contactos establecidos en las ferias del audiovisual, se habían
cerrado dos o tres operaciones pequeñas (para emisión por cable, y de venta de casettes de
vídeo).
IESE 35 591-069
Entre 1986 y 1988, se había mantenido un acuerdo con una distribuidora local para
que comercializara los derechos de pantalla y cintas de vídeo, pero además de cobrar una
comisión sobre ventas cargaban a BRB Internacional, S.A. los gastos que dicha
comercialización acarreaba.
«Cerramos operaciones, pero el saldo económico fue siempre negativo para

BRB Internacional, S.A. En cada liquidación les tenía que pagar yo dinero», decía
Biern.
«Además de la falta de rentabilidad, tuvieron problemas financieros, por lo

que terminamos la relación.»
El último intento hasta el momento había consistido en crear en 1990, en Los

Angeles, una delegación propia de comercialización, al frente de la cual estaba un gerente de
nacionalidad americana y conocedor del sector. El único otro empleado era su secretaria.
Su retribución estaba compuesta por una parte fija más una parte variable, la cual
fácilmente podía resultar superior a la fija si lograba vender. Su misión era la de vender los
derechos de pantalla y supervisar al mismo tiempo a un representante de merchandising a nivel
nacional. Biern estimaba que la filial tendría un coste anual del orden de 15 millones de pesetas.
«Hasta el momento, hemos conseguido algún resultado positivo, aunque

limitado. El canal de cable Nickelodeon compró la serie «David el Gnomo» y la está
emitiendo a razón de un episodio por semana. El resultado es bueno, o incluso muy
bueno, porque en la clasificación o “rating” de audiencia nuestra serie se ha situado
en el 4º lugar de los 35 programas infantiles que emiten semanalmente (Nikelodeon
emite 2,5 horas de dibujos animados cada día x 7 días a la semana = 35 series
emitiéndose “simultáneamente”, a razón de un episodio por semana).
»El Disney Channel también ha comprado “La vuelta al mundo de Willy

Fog”, pero aún no tenemos resultados de audiencia.
»Pero aún no hemos conseguido entrar en ninguna de las grandes cadenas

nacionales de televisión americanas, a pesar de que estoy convencido de que la
calidad de nuestros programas es similar o incluso superior a la media.»
Las grandes cadenas de televisión solían adquirir los derechos de pantalla con unos 9
meses de anticipación, ya fuera sobre series terminadas (en el caso de BRB Internacional,
S.A.), o sobre guión y episodio piloto. Solían adquirir los derechos de emisión de 13
episodios (un trimestre, a razón de uno por semana), y seguían con atención los «ratings» de
audiencia generados. Sólo adquirían el resto de la serie si dichos «ratings» eran buenos.
También se venden derechos de pantalla a las emisoras locales siguiendo el sistema

denominado «Block Programming», según el cual, el propietario de la serie la cede
gratuitamente, aunque tiene derecho a insertar la publicidad que consiga vender él mismo.
Biern terminaba diciendo:
«¿Qué más puedo hacer? Creo que aguantaré un par de años, y si no

alcanzamos el umbral de rentabilidad, abandonaré.»
IESE 36 591-069
El mercado de Japón
Podemos recordar que las primeras coproducciones en que había invertido Claudio
Biern, hacia 1975, habían sido lideradas por productoras japonesas, las cuales, lógicamente,
se quedaban con los derechos de propiedad para Japón y otros países.
Claudio Biern estimaba que entre las siete principales cadenas de televisión
japonesas debían demandar entre 50 y 60 series de dibujos animados nuevas, cada año. A
razón de 26 episodios de media hora cada uno, tal demanda se cifraría en unas 700 (650-780)
horas de emisión de nuevas series, cada año.
«Todos sabemos que el mercado japonés, casi de cualquier tipo de producto,

es proverbialmente cerrado o muy difícil de penetrar. En el caso de los dibujos
animados, se nota que los guiones de las series emitidas en dicho país tienen un
marcado estilo y gustos japoneses», decía Biern.
«Además, hay grandes productoras que no sólo abastecen el mercado interior,

sino que son capaces de exportar a precios muy competitivos porque ya han
amortizado en el mercado japonés la inversión en producir una serie. No en vano,
después de Estados Unidos, el mercado japonés es el segundo del mundo, tanto por
lo que se refiere a derechos de pantalla como a derechos de merchandising.
»Me consta que algunos productores americanos muy consagrados y muy

potentes, tales como Disney, han logrado cierto grado de penetración en Japón. Pero
en nuestro caso, BRB Internacional, S.A. ha chocado contra una pared.»
Hasta primeros de 1990, BRB Internacional, S.A. había logrado lo siguiente:
1. Una productora-distribuidora japonesa se encargaba con éxito de la

distribución de todas las series producidas por BRB Internacional, S.A. en toda
Asia, incluyendo Japón. Aún teniendo potestad delegada para vender en dicho
país, no han logrado colocar ni una serie, aunque sí había demostrado su
efectividad vendiéndolas en otros países asiáticos.
2. Se había logrado colocar en la cadena NHK la serie «Cobi Troupe», del Comité
Organizador Olímpico Barcelona ‘92.
3. La Nippon Oil había estado utilizando los personajes de la serie «Los Gnomos»
durante dos años, en sus campañas de promoción del gas natural, las cuales
incluían la aparición de dichos personajes en los anuncios de televisión de 30
segundos.
«¡Es evidente que los personajes gustan!», decía Biern. «Pero no hemos
logrado avanzar más allá, salvo en que un libro de “Los Gnomos” se ha convertido
en un “best seller”.
»¿Qué más debo hacer?»

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IESE

GRUPO BRB (*)

En enero de 1991, Claudio Biern Boyd reflexionaba sobre la situación y perspectivas

»Sin embargo, a pesar de nuestra excelente situación y perspectivas, creo que

»También me preocupa la disponibilidad y organización interna de mi equipo

(*) Caso de la División de Investigación del IESE.

Copyright © 1991, IESE.

necesito situarlos en un organigrama, y analizar y definir las funciones de cada uno,

»Y además, sin buscarlas, hemos recibido ofertas por parte de importantes

»Resulta obvio que necesito reflexionar y poner orden en todas estas

La familia se trasladó pronto a Barcelona, donde se crió. Seguramente influido por

En 1963, con 23 años, entró en Unilever, donde asumió diversas funciones

«Bajo mi responsabilidad tenía productos tan importantes como los

»Posteriormente fui nombrado jefe de promociones. Llevábamos a cabo toda

En 1967, se incorporó a Profidén, S.A., filial española de Bristol-Myers, como

En 1968-69 prestó sus servicios como director de marketing de la división ganadera

Los inicios empresariales por cuenta propia

En 1969 fundó en Madrid, donde residía, la empresa Transplastic, S. A., con

La mayoría de estas promociones tenían como objetivo el activar las ventas en

Claudio Biern, con Transplastic, S. A., ofrecía el servicio completo, incluyendo la

Y Claudio Biern añadía:

«Seguramente tuve suerte, porque la primera operación realizada me dejó un

Llegó incluso a disponer de una unidad industrial de transformación de plástico, que

Una vez puestas en marcha ambas empresas, Transplastic, S. A. y Proconsult, S. A.,

Pronto consiguió la representación para España de «propiedades» (1) tales como

«BRB vendía licencias de los personajes que representaba, ya fuera a

Al cabo de no mucho tiempo, BRB Merchandising Internacional, S. A. llegó a ser la

Disponiendo de contratos de representación en España de numerosas productoras,

Los inicios de la producción propia (1975)

Fue precisamente al empezar a coproducir, cuando Claudio Biern y BRB

»Por lo que se refiere a la venta de derechos de merchandising, también tuve

»En ambos terrenos logré establecer relaciones profesionales y personales

Tras convertirse en coproductor de series de televisión, y por lo tanto, en propietario

Sin embargo, Biern, una vez más, se sentía insatisfecho:

Sin embargo, el gran salto adelante, clave en la consolidación de la empresa como

«El éxito sorprendió a la propia empresa, y nos permitió incluso vender la

Tras el gran éxito de «D’Artacan y los tres Mosqueperros», BRB Internacional, S.

– «David el Gnomo» (1985), basada en los libros de dos autores holandeses

– «Los Sabios» (1985). De 78 episodios. Además de ser una serie de dibujos

– «La llamada de los Gnomos» (1987), como continuación de «David, el

– «Bobobobs» (1987), una serie muy imaginativa de diversos personajes

– «Història de Catalunya» (1988) coproducida con TV3 y compuesta por 39

– «Cobi-Troupe» (1989-90), con la mascota olímpica de Barcelona 1992. Serie

– Simultáneamente, BRB Internacional, S.A. había producido dos largometrajes

Biern seguía explicando:

BRB Internacional, S. A. disponía desde 1988 de su propio estudio de animación, en

En octubre de 1990 había fundado KIOSK, S. A., empresa dedicada a la distribución

Preocupaciones actuales de Claudio Biern

– Mantenimiento del «ritmo de producciones». (Véase Anexo 3.)

– Acuerdos con estudios de producción para garantizar la disponibilidad de

– Cómo penetrar en los grandes mercados de Estados Unidos y Japón (véase

– Cómo controlar mejor y activar la red internacional de agentes de

«Me gustaría poder ofrecer al cliente-licenciatario un servicio más completo:

»Finalmente, también necesitamos mejorar el flujo de información que

¿Cómo mantener el ritmo de producción de series televisivas?

Reflexionando sobre esta preocupación, Claudio Biern centraba el tema señalando,

»Resulta obvio que en el sector se producen modas y vaivenes de gustos.

»Intento adivinar, u obtener información, sobre el tipo de series de TV que

»Hasta el presente, he sido incapaz de localizar “proveedores independientes

Una vez encontrada la idea creativa adecuada, se desencadenaba un proceso largo y