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    Caso Dap Grupo3

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    Eduardo Chavez Montes
    El documento presenta un mapa estratégico y cuadros para el cuadro de mando integral de Domestic Auto Parts. El mapa estratégico establece objetivos por cada perspectiva del cuadro de mando. Los cuadros sugieren indicadores para medir el progreso de cada objetivo y explican las relaciones entre los objetivos. Finalmente, se reflexiona que aplicar el cuadro de mando integral podría haber evitado problemas de desempeño de DAP al brindar claridad sobre áreas clave como clientes, procesos y recursos humanos.

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    El documento presenta un mapa estratégico y cuadros para el cuadro de mando integral de Domestic Auto Parts. El mapa estratégico establece objetivos por cada perspectiva del cuadro de mando. Los cuadros sugieren indicadores para medir el progreso de cada objetivo y explican las relaciones entre los objetivos. Finalmente, se reflexiona que aplicar el cuadro de mando integral podría haber evitado problemas de desempeño de DAP al brindar claridad sobre áreas clave como clientes, procesos y recursos humanos.

    Título original

    CASO DAP GRUPO3

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    El documento presenta un mapa estratégico y cuadros para el cuadro de mando integral de Domestic Auto Parts. El mapa estratégico establece objetivos por cada perspectiva del cuadro de mando. Los cuadros sugieren indicadores para medir el progreso de cada objetivo y explican las relaciones entre los objetivos. Finalmente, se reflexiona que aplicar el cuadro de mando integral podría haber evitado problemas de desempeño de DAP al brindar claridad sobre áreas clave como clientes, procesos y recursos humanos.

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    CASO: Domestic Auto Parts (“DAP”)

    Cuadro de Mando Integral


    Profesor Ricardo Victorero

    Abraham Téllez – Eduardo Chávez – Eunices Mosquera – Florencia Rafols – Mario Vergara
    A y B. Un mapa estratégico que establezca los objetivos de DAP, por cada perspectiva y un cuadro
    que explique las relaciones causales entre los objetivos estratégicos seleccionados para cada
    perspectiva.

    C. Un cuadro que sugiera los eventuales indicadores a medir para cada objetivo estratégico

    TIPO OBJETIVO ACTIVIDAD / INICIATIVA META


    Aumentar ingresos Aumentar el Roce a un
    12% y el ingreso de venta
    a un 50%
    FINANCIERO

    Mejorar Utilización Rotación de activos >=1,3


    de Activos.
    Optimizar estructura Reducción de Costos
    de costos Variables
    Entrega de Controlar el número de Mejorar la calidad del
    CLIENTES

    productos a tiempo artículos devueltos por el producto.


    cliente o producto con
    defectos.
    Comprender las necesidades y
    traducir eso mediante un
    diálogo continuo, esto dará
    como resultado clientes
    habituales.
    Canalizar los envíos únicos en
    pedidos especiales.

    Mejorar relaciones a Retención de clientes Aumentar base o cantidad


    largo plazo Clasificar a los clientes de cliente
    Crear un proceso para manejar
    consultas y reclamos
    Optimizar la Incrementar el porcentaje de Construir imagen de marca
    tecnología e ventas de los nuevos productos
    innovación Registrar el número de nuevos
    productos introducidos en el
    mercado.
    PROCESOS INTERNOS

    Ofrecer un producto superior,


    tecnología sofisticada
    Mejora actividad de Reducción del tiempo de Actualizaciones de
    Mantenimiento inactividad de la operación no equipos en máquinas que
    programada. tienen más de 5 años y
    Disminución del total de las lograr un mejor estándar
    averías de efectividad en el
    Canalizar las llegas únicas en mantenimiento
    pedidos especiales.
    encuesta de satisfacción del
    cliente
    Mejorar el Comentarios de los clientes
    desarrollo de para procesar los casos
    productos exitosos como los fracasos.
    Gestionar procesos de creación
    de nuevos productos.
    Fortalecer Red de Realizar seguimientos a los Reducir el tiempo del ciclo
    distribución canales de distribución de entrega de meses a solo
    Gestión del inventario. semanas u horas
    Optimizar las Tener a proveedores expertos
    relaciones con los Construir varios canales de
    proveedores comunicación efectiva.
    Crear transparencia en proceso
    de costos con proveedores.
    Capacitación Asignar horas de capacitación Permitir que los
    Multifuncional empleados brinden
    Retro alimentación de los
    retroalimentación sobre el
    formadores
    desarrollo de habilidades
    Realizar entrenamiento
    puede permitirles hacer
    funcional cruzado entre
    que la estrategia sea real y
    divisiones
    APRENDIZAJE

    alcanzable
    Realizar encuesta de
    conocimientos
    Mejorar el servicio Asignar horas de formación 95% actualizado nueva
    al cliente diaria al personal tecnología

    Personal Satisfecho
    95% del personal capacitado
    Actualización Reporte de nuevos productos
    periódica del Informe de nuevos productos
    sistema de contratar a consultor para
    monitoreo actualizar con eficiencia el
    sistema.

    D. Una reflexión respecto a cómo la aplicación de la herramienta del cuadro de mando


    integral pudo haber evitado parte de los problemas de desempeño que experimentó DAP.

    La herramienta de CMI nos dio una claridad de los puntos relevantes a profundizar para un mayor
    desempeño en la compañía, tanto como el conocimiento en recursos humanos, el enfoque al cliente
    y mejoras en procesos. De esta manera se puede concluir, que la empresa necesita comprender de
    manera fundamental las necesidades de sus clientes, y la importancia de una comunicación
    continua. Entendiendo que los clientes quieren productos superiores, tecnología: productos
    sofisticados como también, mantener y hacer crecer el abanico de nuevos clientes. Otras de las
    principales funciones es convencer a sus principales compradores de que son innovadores en la
    industria utilizando su negocio como prueba. Se debe trabajar en la confianza y consistencia en la
    entrega de sus productos, estos elementos proporcionarán una ventaja competitiva que también se
    extenderá a los proveedores de productos la empresa DAP.

    Con la base en los objetivos, la empresa debe darse cuenta de que los colaboradores en todos los
    niveles deberán comprometerse con la nueva estrategia, para lograrlo, hay que trabajar en la
    resistencia al cambio, procurar la capacitación de todo el staff y fuerza venta. Los puntos
    mencionados, son necesarios para lograr innovación ya que, este último elemento es clave para
    DAP y, para llevar a cabo esta estrategia, se necesitarían herramientas para trabajar de manera más
    inteligente y eficaz, así como nuevas tecnologías.

    Al concluir este trabajo de cuadro mando integral, nos dimos cuenta de que unos de sus grandes
    desventajas es la comunicación con sus clientes internos como finales que es clave para el
    crecimiento de todo lo planteado. Por ende, al desarrollar un cuadro demando integral con
    necesidades anteriormente planteadas, podrían haber mitigado todas las pérdidas de los últimos
    años.
    De manera adicional, agregamos KPI por perspectivas según los indicadores mencionados.

    TIPO KPI Descripción

    Este indicador mide la tasa a la que la compañía


    aumentará los ingresos por ventas durante un periodo
    Índice de crecimiento de
    fijo. Nos permitirá, de ser necesario, adoptar un enfoque
    ventas
    diferente para impulsar el incremento de los ingresos
    desde el área comercial
    FINANCIERO

    índice Rotación de Este indicador logra buscar eficiencia en el uso de los


    Activos activos para lograr la venta

    Para obtener el margen esperado por la compañía, se


    estimó la relación de recursos que deben ser asignados
    Índice de costos
    por proyecto. Por tanto, los costos relacionados a mano
    de obra y fijos deben ser monitoreados.

    Se realiza una encuesta a días de haber hecho la venta,


    NPS satisfacción cliente esta encuesta objetiva se externaliza a alguna empresa
    CLIENTES

    especialista

    Al lograr identificar a los clientes cautivos se logra


    Recurrencia de compra generar más relación de largo plazo, donde también se
    hacen atenciones especiales
    Encuestas a los principales distribuidores respecto de la
    imagen de marca con preguntas relacionadas
    PROCESOS INTERNOS

    NPS al mercado principalmente con la calidad de productos y servicio


    final al cliente, el fin es saber la impresión del mercado
    respecto de la marca

    lograr identificar la maquinaria que no está siendo


    Índice de usabilidad y
    efectiva en los términos de producción con tiempos y
    desempeño de cada
    calidad de los productos, así como también la
    máquina
    maquinaria que sirve de apoyo para la operación
    Medición cumplimiento Se medirá desde el momento en que se toma la orden de
    de plazos estipulados compra hasta que el producto llegue a las manos del
    mediante ERP de logística cliente, ya sea fabricante o distribuidor

    Control periódico de
    conocimientos básicos y Logra identificar a los colaboradores que realmente
    específicos de las actuales manejan el Core Bussines de la compañía y que junto
    y nuevas tecnologías de la con evaluaciones de desempeño logran promocionar al
    Compañía (Feedback, mejor talento posible
    APRENDIZAJE

    evaluación desempeño)

    Mantener un plan de capacitación mensual para que los


    Indicador de cursos empleados estén vigentes en las nuevas tecnologías que
    realizados y sugerencias implemente la compañía, con este indicador se logra
    de los empleados medir % de cumplimiento de capacitaciones
    obligatorias

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