Liderando Con Imperfecciones Traduccido Del Ingles

Elogios para
Liderando con Imperfecciones
“Hay buenos libros sobre liderazgo, pero este es profundo. Es mejor que un
libro de 'cómo hacerlo'; este es un libro de 'cómo serlo ' para líderes. Dan
Allender ofrece sabiduría seria en lugar de simples perogrulladas”.
—MARK SANBORN, orador, consultor de liderazgo y mejor

autor vendedor de The Fred Factor
“Dan Allender no solo es un buen amigo, es un gran líder. En Liderar con

Imperfecciones , nos ha mostrado cómo podemos liderar eficazmente a los q
ue están a nuestro cargo. Lee este libro; pondrá muchas cosas en
perspectiva para ti”.
—DENNIS RAINEY, presidente de FamilyLife y coautor de

Momentos Juntos para Parejas
“Después de leer este libro, las dos primeras palabras que salieron de mi
boca fueron '¡Por fin!' En medio de un diluvio de inventarios de dones
espirituales, por fin hay alguien que entiende cómo la fuerza de Dios se
perfecciona en nuestras imperfecciones. Por fin alguien ha traído fortalezas
espirituales y debilidades espirituales a la conversación. Para Dan Allender,
la cojera es una forma límpida de caminar que conduce a la presencia misma de Dios”.
—LEONARD SWEET, autor de Las tres palabras más difíciles y
Fuera de la cuestión...
en el misterio
“Liderar con Imperfecciones no es el manual básico de marca de cafetería sobre cómo

ejercer el liderazgo. Es un llamado a enfrentar abiertamente tus deficiencias
como líder. Dan Allender nos recuerda que nuestro mayor activo como
líderes no es nuestra competencia, sino el coraje de nombrar y lidiar con
nuestras debilidades e imperfecciones”.
DR. CRAWFORD W. LORITTS JR., autor, orador y pastor
principal de Fellowship Bible Church en Roswell, Georgia
Machine Translated by Google
“Una vez más, Dan Allender nos ha llevado de cabeza a las maravillas
paradójicas del evangelio de la gracia de Dios. Liderar con Imperfecciones
expone la delgada capa de respetabilidad que los líderes tratamos de extender
sobre nuestros ídolos destructivos de control y pragmatismo. Al hacerlo,
Allender nos invita a la humildad liberadora de liderar como “el principal
pecador” en cualquier contexto en el que Dios nos haya colocado”.
—SCOTTY SMITH, pastor fundador de Christ Community Church
en Franklin, Tennessee, y coautor de Restoring Broken
Things
“A menudo me pregunto si otras personas se sienten como yo cuando

leen libros sobre liderazgo. La mayoría de los libros están llenos de
motivación, estrategia o pensamiento positivo. Dan Allender analiza cómo
cualquiera puede hacer avanzar a su equipo, y a sí mismo, cuando las
circunstancias lo golpean y su corazón se desmaya. Esto es material del
mundo real, pero tendrás que quitarte los anteojos de color rosa para leerlo”.
—BOB LEPINE, coanfitrión de FamilyLife Today
“Liderar con Imperfecciones tendrá un impacto duradero en mí; abordó varios

problemas con los que estoy luchando en este momento de mi vida y liderazgo.
¡Doy gracias a Dios por este libro honesto y perspicaz!”
—BRIAN MCLAREN, pastor y autor de El mensaje secreto de
Jesús y un nuevo tipo de cristiano
LIDERAR CON IMPERFECCIONES

PUBLICADO POR WATERBROOK PRESS
12265 Bulevar Oracle, Suite 200

Colorado Springs, Colorado 80921
Todas las citas bíblicas, a menos que se indique lo contrario, están tomadas de la Santa Biblia,
Nueva Versión Internacional®. NIV®. Copyright © 1973, 1978, 1984 de la Sociedad Bíblica
Internacional. Usado con permiso de Zondervan Publishing House. Reservados todos los derechos.
Las citas bíblicas marcadas (NTV) se tomaron de la Santa Biblia, New Living Translation, derechos de
autor © 1996. Usadas con permiso de Tyndale House Publishers Inc., Wheaton, Illinois 60189.
Reservados todos los derechos.
ISBN: 9780307550347
Copyright © 2006 por el Dr. Dan B. Allender
Reservados todos los derechos. Ninguna parte de este libro puede ser reproducida o transmitida de
ninguna forma o por ningún medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopias y grabaciones, o por
cualquier sistema de almacenamiento y recuperación de información, sin el permiso por escrito del editor.
Publicado en los Estados Unidos por WaterBrook Multnomah, una editorial de Crown Publishing
Group, una división de Random House Inc., Nueva York.
WATERBROOK PRESS y su colofón de venado son marcas registradas de Random House

Cª
Allender, Dan B.
Liderar con una cojera: convertir sus luchas en fortalezas / Dan B. Allender.—1st ed.
pag. cm.
1. Liderazgo—Aspectos religiosos—Cristianismo. 2. Fracaso (Psicología)—Aspectos religiosos—

Cristianismo. 3. Integridad—Aspectos religiosos—Cristianismo. I. Título.
BV4597.53.L43A45 2006
253—dc22
2006003516
v3.1
Mike y Myra McCoy,

su gracia con mi falla me ha invitado a estar más enamorado de Jesús.
CONTENIDO
Portada
Página de
título
Declaracion
de derechos de autor
Agradecimientos
Introduccion ¿A qué se está adentrando ?
1 Una confesión de liderazgo
La huida es la única respuesta sana
2 ¿Quién es un líder?
Por qué es necesario contar primero el costo
3 Un estudio de caso de liderazgo fallido exitoso

La empresa de construcción Isakson
4 ¡Lo que importa es fallar!

Nada tiene más éxito que la imperfección
5 Enfrentando la Crisis
El otro zapato pesa una tonelada
6 El problema de la complejidad
Todos los líderes ven oscuramente a través de un espejo
7 No más idiotas
Luchando con la traición sin convertirse en un imbécil
8 Escapando del Confinamiento Solitario

La verdad que libera a un líder solitario
9 Demasiado Agotado
El agotamiento y la desilusión que dan paso la verdadera esperanza
10 Definir tu vocación
Tres decisiones a tomar como principal pecador
11 El Propósito del Liderazgo "Débil"

Formar el carácter, no dirigir una organización
12 La comunidad de carácter
Nadie llega a la madurez solo
13 Contar los secretos

Los riesgos de admitir que eres el principal pecador
14 Tres líderes de los que no puede prescindir

Por qué necesitas un profeta, un sacerdote y un rey
notas
EXPRESIONES DE GRATITUD
Leer es tan natural para mí como ir al dentista. No hace falta que me

digan que vaya a pescar oa navegar. Aprovecho la oportunidad para hacerlo
siempre que el momento esté disponible y los elementos sean propicios.
No ocurre lo mismo con el liderazgo. He conocido algunos que parecen
liderar con elegancia y soltura, pero confiesan que el precio es alto y la
habilidad no es innata.
De hecho, lo que he aprendido de aquellos que lideran bien es que el
precio siempre parece superar la ganancia, pero hacer cualquier otra cosa
sería traicionar su vocación y privar a aquellos que anhelan su sabio
cuidado. Estoy profundamente agradecido por aquellos que me han llevado
a liderar y han luchado conmigo para convertirme en un líder más santo y sabio.
MIKE MCCOY
Como presidente de la junta de Mars Hill Graduate School desde sus

inicios, usted ha sido un padre amable, un guerrero audaz y un artista
apasionado que nos ha llamado a cada uno de nosotros a honrar a
nuestros mejores ángeles y a confesar y arrepentirnos de nuestros
caminos más oscuros. Has sido un amigo que ha sufrido mis fracasos
con la esperanza de la Resurrección. Este libro, y ciertamente la escuela,
nunca, y quiero decir nunca, existirían sin su cuidado. Y gracias, Myra,
por guiar a Mike en el alto llamado del liderazgo roto.
RON CARUCCI
Usted es un hombre generoso, amable y sabio que ha elegido voluntariamente

lo que aún debe parecer un camino absurdo para convertirse en el director
de operaciones de la Escuela de Graduados de Mars Hill. Tu habilidad para
ayudar a otros a caminar hacia el magnífico llamado de Dios es una obra de
una belleza impresionante. Su sabiduría con respecto a la organización de
este libro fue el punto de inflexión en su finalización. Lo bueno que se
encuentra en estas páginas es para su crédito, y verdaderamente los
fracasos son solo míos. Gracias, Bárbara, por llamar a Ron para que vea la
locura de su propia vocación de estar en Mars Hill.
MIEMBROS ANTERIORES Y ACTUALES DE LA JUNTA DIRECTIVA DE MARS HILL
ESCUELA DE GRADUADOS
Brian McLaren, Kevin Shepherd, Kim Hutchins, Scotty Smith, Ron Carucci, Mike
McCoy, Sigi Gbadebo, Barbara Giuliano, Jack Easterling, Ivy Beckwith y Tim
Conder: me han acompañado en una de las temporadas más extrañas y difíciles
de mi vida.
Ha habido pérdidas que adormecen y misericordias que resucitan. Las
innumerables conversaciones, lágrimas y oraciones que has ofrecido por este
sueño salvaje son una fortuna guardada para todos nosotros en la eternidad.
Desde mi más profunda conciencia de Dios, te agradezco.
ron lee
Como mi editor, usted ha liderado con una voz profética como un padre sabio.
Estoy muy agradecido por su humor y su mano firme.
MATE BAUGHER
Como mi agente y autor del volumen complementario, observo su

enorme habilidad como líder, escritor, agente, músico, amigo,
esposo y padre, y me maravillo de la bondad de Dios al permitir
que un hombre cojo como yo trabaje con tú.
LISA FANN
No tengo idea en el universo de cómo podría escribir el libro To Be Told

y olvidar agradecerte por escribir el To Be Told Workbook. A veces me
pregunto si olvidaré dónde estoy enterrado. Su bondad perdonadora y
colaboración en nuestros talleres de historia es un recordatorio constante
de la bondad de Dios.
MI GLORIOSA ESPOSA, BECKY
Amor mío, nadie me ha llamado a sufrir con esperanza y alegría más

que tú. Tu profunda pasión por la oración y por el seguimiento de Jesús
es la presencia de santidad más segura y verdadera que conozco en
esta tierra. Estos años duros y gloriosos no podrían haber sido capeados
sin tu extraña risa y amables lágrimas. Me has llevado a Jesús más a
menudo de lo que cualquier hombre tiene derecho a ser redimido.
INTRODUCCIÓN
¿ A QUÉ SE ESTÁ ADENTRANDO ?
Se supone que la guía que está a punto de leer es simple,

pero por alguna razón casi siempre se deja sin decir. Y cuando se dice ,
se insinúa en términos que son demasiado corteses y demasiado
refinados. Como resultado, las pistas no se escuchan.
Pero esta suposición es demasiado importante para que nos
conformemos con el escaparate, con el endulzamiento. Así que aquí
está la dura verdad: si eres un líder, estás en la batalla de tu vida. Nada
es fácil, los enemigos superan en número a los aliados y el terreno
sigue cambiando bajo tus pies. Si ya probó las soluciones “fáciles”, se
habrá dado cuenta de que están vacías. Sé que una verdad sin adornos
como esta nunca es fácil de escuchar, pero es la única verdad que te
ayudará a liderar con confianza interior.
Y necesitas confianza porque nada es más difícil que liderar. Nada
más en la vida se compara con la dificultad de llamar a un amigo o
decirle a la gente que su trabajo fue necesario por una temporada pero
que su empleo ha llegado a su fin. La escuela de posgrado que dirijo
se ha visto amenazada con juicios y mi reputación ha sido mancillada
irreparablemente por empleados descontentos. A veces, el costo de
liderar una organización no parece tan diferente del desgaste lento e
insidioso de la guerra de trincheras.
Sin embargo, me he topado con momentos de gloria en el proceso
de liderar, momentos que provienen de permanecer en el juego a pesar
del aparente absurdo y el increíble costo personal. A veces, todos los
sistemas han zumbado armoniosamente, pero solo después de días, si
no semanas, de metal contra metal. En otros momentos ha sido
inminente el fracaso total: la escuela de posgrado estuvo a centímetros
de ser clausurada porque una ley absurda fue reinterpretada por una
empleada estatal que acababa de tomar el puesto de su antecesora.
(El predecesor, de hecho, había trabajado para ayudarnos a tener éxito). Una
suspensión de la ejecución llegó en el último momento, dándonos la oportunidad de
montar una defensa que finalmente prevaleció.
Gracia. Pérdida. Fortuna. Privación. Victoria. A veces, el peor asiento es el mejor
asiento de la casa, y es el resultado de liderar. Me han preguntado muchas veces si
repetiría el proceso de iniciar una escuela de posgrado. He dicho: “Nunca. No me
odio tanto”.
Sin embargo, aunque no me arrepiento, tengo mucho dolor y quebrantamiento para
mostrar por el esfuerzo. La conclusión es simple: es en el extremo que te encuentras
no solo contigo mismo sino, más importante, con el Dios que ha escrito tu vida. Es
a través del liderazgo que he conocido la mayor necesidad de una relación profunda,
personal y permanente con Jesús. No cambiaría eso por todo el dinero, la fama, la
gloria y el honor en esta vida. Sospecho que lo mismo es cierto para ti.
Quizás se pregunte cómo llegó a su posición de liderazgo.

Quizás te preguntes aún más si puedes continuar en él. También puede estar en
guerra con el deseo de tener éxito sin importar el costo. Pero si reflexionas sobre el
llamado de tu amoroso Dios como el centro de tu trabajo y de tu vida, creo que este
libro te guiará hacia un gozo nuevo y profundo en el liderazgo.
Liderar es muy probablemente lo más costoso que jamás hará. Y las posibilidades
son muy buenas de que nunca te traerá riquezas, fama o elogios a cambio de tus
grandes sacrificios. Pero si quieres amar a Dios ya los demás, y si anhelas vivir tu
vida ahora por el bien de la eternidad, entonces no hay nada mejor que ser un líder.
LA SUPOSICIÓN FUNDAMENTAL
Ya que estamos hablando directamente, vayamos a la suposición central

sobre la que se construye todo lo demás en este libro: en la medida en que
enfrente, nombre y trate sus fallas como líder, en la misma medida creará
un entorno propicio para crecer y retener a colegas productivos y
comprometidos. A veces, el camino más rápido hacia arriba es hacia abajo
y, del mismo modo, el éxito más seguro se logra siendo honesto sobre el
fracaso.
Este definitivamente no es un camino fácil, pero considere la alternativa.
Si no tienes la capacidad de confesarte, reconociendo en tiempo real cuánto
te equivocas, el resultado será un lugar de trabajo más cobarde y empleados
más comprometidos, más cerrados contigo y entre ellos, y más manipulador.
Ellos cuidarán de sí mismos, no de usted, la organización o sus colegas.
El carácter del líder es lo que marca la diferencia entre mejorar o

descentrar la moral, la competencia y el compromiso de una organización.
La verdad sobre la confesión es que no conduce a la debilidad y falta de
respeto de las personas; en cambio, transforma el carácter del líder y gana
su mayor respeto y poder. Esta es la extraña paradoja de liderar: en la
medida en que intente ocultar o disimular sus debilidades, más necesitará
controlar a aquellos a quienes lidera, más inseguro se volverá y más rigidez
impondrá, lo que provocará la partida final. de tu mejor gente. La espiral
oscura del control indirecto conduce inevitablemente al cinismo y la
desconfianza de la gente. Así que hágase un favor a usted ya su
organización y no vaya allí. Prepárese ahora para admitir ante su personal
que usted es el principal pecador de la organización.
Pero hay más Gran parte de la literatura actual sobre liderazgo está
hinchada con la noción de autorrevelación, la importancia de la autenticidad
y la necesidad de reconocer las propias debilidades como medio para
reforzar la credibilidad. Para los conocedores de la literatura sobre liderazgo, esto es
nada nuevo. A lo que los estoy llamando, sin embargo, es mucho más
que el mero reconocimiento de sus defectos. Estoy sugiriendo un
desmantelamiento total de ellos, al aire libre y frente a aquellos a los
que diriges.
EL RETO
El liderazgo está lejos de ser un paseo por el parque; es una larga
marcha a través de un valle oscuro. De hecho, el liderazgo se ha
descrito como llevar una diana en el pecho durante la temporada de
caza. Las crisis estallan en los momentos menos oportunos, muchas
veces como resultado de una mala preparación, falta de planificación o
ejecución defectuosa. Tu gente seguirá metiéndose en líos como tú. Y,
sí, cada crisis involucra a personas, será manejada por personas y será
resuelta, o intensificada y prolongada, por personas de su organización.
Pocas crisis, y aún menos de sus decisiones de rutina, serán simples.
La complejidad es el sinónimo de nuestros días. Cada decisión que
toma es un salto hacia lo desconocido, creando desafíos que cuestan
tiempo, dinero y posiblemente moral a su organización. Pocos líderes
escapan a las dudas o, peor aún, a los adversarios que se materializan
en respuesta a sus decisiones. Muchas veces, el conflicto se convierte
en asalto y traición, con la angustia que surge cuando los cómplices se
vuelven contra ti. No es de extrañar que los líderes se sientan agotados
y solos. No es de extrañar que sospechen que otros miembros del
equipo están ocultando la información que necesitan para tomar mejores
decisiones. No es de extrañar que la intensidad del desafío haga que
tantos se agoten o abandonen.
No seré tan ingenuo como para decir que el largo y oscuro valle del
liderazgo puede evitarse simplemente aprendiendo a nombrar sus
fallas. De hecho, surgirán desafíos nuevos y, a veces, más difíciles
simplemente porque comienza a admitir su condición de principal
pecador de su organización, y los desafíos normales permanecerán, ya
sea que confiese sus defectos o trate de ocultarlos. Pero tenga en
cuenta que la mayoría de los líderes invierten demasiado capital
oscureciendo su necesidad de gracia, lo que no solo mantiene a su
personal a distancia, sino que también subvierte su confianza y roba
energía y creatividad que de otro modo podrían dedicar a las crisis
inevitables que siguen surgiendo. Y, quizás aún más peligroso, ocultar el fracaso imp
recibiendo la gracia que más desesperadamente necesitan para vivir bien, por no
hablar de conducir bien.
LAS PEORES RAZONES PARA OCULTAR
¿Por qué es tan raro que los líderes mencionen sus fallas? ¿Qué mantiene a
los líderes atrapados en una mentalidad de asedio, privados de los datos que
necesitan para tomar mejores decisiones? Tres razones principales (miedo,
narcisismo y adicción) vienen inmediatamente a la mente. Si está convencido
de que nada de esto afecta su capacidad de liderazgo, siga leyendo. Es muy
probable que cambies de opinión.
Miedo
La mayoría de los líderes evitan nombrar sus fracasos debido al miedo, y
el miedo es un motivador completamente comprensible. Si un líder
reconociera abiertamente que se equivoca con frecuencia, que está
profundamente asombrado y que en ocasiones seguirá sin dar en el
blanco, las ramificaciones podrían ser desastrosas. Un líder con tanta
franqueza podría perder la confianza de su personal, sus clientes podrían
llevar sus negocios a otra parte y su directorio podría volver a contratarlo.
Al menos esos son los miedos que nos mantienen en silencio.
Pero, ¿qué sucede realmente cuando superamos este miedo y aclaramos
nuestras dudas personales? ¿Qué sucede cuando empezamos a nombrar
nuestra cobardía y admitimos nuestra inclinación a escondernos?
Paradójicamente, cuando reunimos el coraje para nombrar nuestros miedos,
ganamos mayor seguridad y mucha más confianza de los demás.
Aún así, confrontar tus miedos implica un riesgo. En ciertos ambientes
cualquier honestidad sobre los fracasos de uno puede ser el beso de la
muerte. Así que si amas la verdad y estás atado a su proclamación, lee los
cultos de la simulación y el artificio cristiano. Busque un nuevo contexto en el
que liderar. Si encuentra una iglesia u organización que no está obligada a
fingir sino que simplemente no está preparada para admitir lo que las
Escrituras enseñan acerca de nuestra lucha con el pecado, estará en un lugar
donde la honestidad tiene el mayor potencial para alterar la cultura del engaño latente.
Narcisismo Una
segunda razón por la que nos escondemos es el narcisismo. Se necesita humildad
para nombrar nuestro narcisismo, y estamos demasiado casados con nuestra imagen
para aclarar lo mal que estamos. Este enfoque en uno mismo estrangula la confesión
auténtica.
¿Qué sucede, entonces, cuando finalmente encontramos una manera de
despojarnos de la imagen y el ego? Cuando por fin admitimos nuestros errores y
fracasos, ganamos un centro personal más fuerte y una mayor paz. Los expertos en
acondicionamiento físico han enfatizado la importancia de la fuerza "central" durante
años. La fuerza central es como el centro de nuestra fuerza, y es mucho más profunda
que los músculos de nuestro estómago. Por lo tanto, la fuerza central no se gana
haciendo unos pocos o miles de abdominales; en cambio, crece en la medida en que
trabajamos para crear desequilibrio mientras hacemos ejercicio. Un conjunto de
flexiones ahora incluye sostener una pelota pequeña en la mano mientras se baja y
mientras se vuelve a subir, rodar la pelota hacia la otra mano. El desequilibrio requiere
más fuerza central para devolver el equilibrio al cuerpo.
La primera serie de flexiones para desarrollar la fuerza central se siente como si

uno estuviera balanceándose en la cubierta oscilante de un bote barrido por las olas.
Se siente incómodo e incómodo. Pero con el tiempo, el ritmo del desequilibrio
intensifica nuestra capacidad para encontrar un nuevo sentido de equilibrio y fuerza.
Nuestro intento de no sentirnos en guardia en realidad conduce a una mayor

absorción en nosotros mismos y a la tonta convicción de que podemos controlar el mundo.
La verdadera fuerza central está dispuesta a sentirse indefenso y perturbado, y da
como resultado una vida autodisciplinada y apasionada en lugar de una vida
controladora que teme lo que pueda surgir sorprendentemente.
La mentira del narcisismo es que podemos controlar un mundo que se está
saliendo de órbita reduciendo el campo de la ambigüedad a una perspectiva simplista.
Elegimos esta perspectiva, un camino de rigidez y dogmatismo que limita las opciones
y nos permite negar
complejidad en el mundo. Hacemos esto a pesar de que la complejidad
es inevitable, y ningún líder tendrá éxito si se cierra a ella. Solo dejando
de lado el dogmatismo y aceptando la complejidad, un líder puede abrir
su mente a una mayor capacidad de creatividad, lo que lleva a
éxito.
Adicción
Finalmente, el líder asediado puede aislarse fácilmente y llenar su soledad
con los cánceres de las sustancias y comportamientos adictivos, que van
desde el sexo hasta el alcohol y la simple adicción al trabajo. Para evitar
esta trampa un líder debe ponerle nombre a su soledad y su tendencia a
despegarse de los demás, para luego dejar atrás las adicciones que
prometen llenar el vacío. Sólo entonces su corazón se liberará tanto para
recibir como para ofrecer cuidados. El resultado es una persona más
saludable y más humana, bien conectada con los demás en relaciones
auténticas, sin mencionar un líder más seguro y poderoso que disfruta los
beneficios de que otros inviertan en su vida.
Cada una de sus debilidades es la puerta de entrada no solo a un mejor
carácter, sino también a dividendos de liderazgo tan enormes que evitar
el riesgo necesario es una completa tontería. Así que enfrente su miedo,
su narcisismo y sus adicciones, y comience a disfrutar de la libertad, la
paz y el poder de liderar con una cojera.
EL COSTO Y EL BENEFICIO
La Biblia ofrece esta paradoja central sobre la vida: si tratas de conservar tu vida,
estás destinado a perderla. Si entregas tu vida, la encontrarás.1 Ya sea que creas en
la Biblia o la ignores, ya sea que pienses que es una colección de sabiduría o
locura, no puedes negar la lógica irrefutable en la paradoja de entregar tu vida en
Ordenar a
encontrarlo
Piensa en tratar de conciliar el sueño: cuanto más te esfuerces por hacerlo, más
tiempo permanecerás despierto. O diga que olvida el nombre de alguien.
Saquea tu cerebro tratando de encontrarlo, y rara vez aparecerá el nombre. Pero
deja de pensar en ello y, a menudo, el nombre saldrá a la superficie. Incluso estos
simples ejemplos revelan que la vida requiere que nos entreguemos para obtener lo
que deseamos.
El liderazgo cae en esta categoría, y liderar cojeando definitivamente te costará
algo. El costo implica nombrar algunas realidades muy dolorosas sobre la vida y el
liderazgo, sobre los demás y sobre uno mismo.
Quizás en estas páginas esperaba encontrar pasos concisos y sin complicaciones
que garantizaran cambiar su trabajo y su vida personal.
Consigue un agarre. Si la vida funcionara tan fácilmente, nadie necesitaría un libro
sobre liderazgo.
La vida y el liderazgo son cualquier cosa menos simples, inmediatamente
gratificantes y sin dolor. Los líderes deben lidiar con lo que es, no con la fantasía
rosada que preferimos.
Para encontrar la vida, hay que perderla. Para ampliar su efectividad, debe reducir
su enfoque. Para crecer en confianza, conexión y éxito, debes admitir que eres un
fracaso para que todos lo escuchen. Recuerde que esta verdad no define el éxito de
la manera que nos han enseñado, pero es el único camino hacia el auténtico éxito
como líder.
Pocos líderes operan por confianza construida sobre otra cosa que no sea la base
desmoronada de la arrogancia. Pocos conocen la paz que no depende del desempeño.
Pocos ejercitan la libertad y la creatividad.
que no están sujetos a la convencionalidad. Y pocos poseen la capacidad
de cuidar a las personas que no se ve ensombrecida por el impulso de
complacer a los demás o de someterse a la tiranía del "debería".
Toma un camino diferente. Como un acto de liderazgo, considere el
riesgo de dar su vida enfrentando, nombrando y soportando sus debilidades,
e imagine los beneficios paradójicos pero prometidos.
Caminemos hacia esa realidad, pero es imperativo recordar que todo
movimiento hacia la realidad requiere una fe enorme.
LA DEBILIDAD TRIDIMENSIONAL DEL LÍDER
Dado el caos y la complejidad del liderazgo, no existe un gráfico

sencillo que pueda ofrecer una representación visual precisa de los
principales desafíos del liderazgo y las respuestas más efectivas para
cada uno de ellos. Los desafíos tienden a ser universales, pero las
soluciones varían según el líder, la organización, las circunstancias, la
composición del equipo y muchas otras consideraciones. Además, una
solución que se presenta como la mejor respuesta al caos, por ejemplo,
podría terminar siendo, en su contexto, la mejor solución a la soledad
o la traición.
Tal vez si estas palabras estuvieran impresas en un cubo y no en
hojas de papel, podría estar más cerca de crear un cuadro que
presentara adecuadamente no solo los desafíos del liderazgo y las
diversas soluciones, sino también las múltiples combinaciones y
emparejamientos de formas efectivas de abordar cada desafío. Tal
como está, sin embargo, le sugiero que se imagine un Cubo de Rubik
mientras observa los gráficos a continuación. El proceso de liderazgo
cojo es tan orgánico, tan paradójico y tan multifacético que necesitaría
un gráfico que pudiera doblarse, girarse, torcerse y realinearse en
muchas combinaciones diferentes para obtener el significado completo
y la aplicación completa de lo que sigue.
DESAFÍOS DE LIDERAZGO Y RESPUESTAS DEFECTUOSAS
En el eje vertical se enumeran cinco desafíos universales a los que se

enfrenta todo líder. Así como es esencial reconocer estos desafíos, también
es imperativo que identifique su respuesta predeterminada para cada uno.
Las respuestas ineficaces más comunes se enumeran en el eje horizontal.
Por lo general, cuando se enfrenta al problema de la complejidad, un
líder adopta por defecto la rigidez. Al hacerlo, reduce las opciones
disponibles en un intento de traer orden y cordura a la complejidad que
enfrenta. Pero tal respuesta excluye al líder de la amplia gama de opciones
que necesita para abordar de manera efectiva el problema de la complejidad.
Si bien la rigidez tiende a ser la respuesta típica de un líder a la

complejidad, también es cierto que muchos líderes responden
escondiéndose o con alguna combinación de las respuestas ineficaces
enumeradas. Vuelva a mirar este cuadro y considere los cinco desafíos
del liderazgo. A medida que piensa en cada uno, evalúe y observe cómo
tiende a responder automáticamente.
RETOS DEL LIDERAZGO Y RESPUESTAS EFECTIVAS
Nuevamente, los desafíos que enfrenta cada líder se enumeran en el eje

vertical. Ahora, mientras piensa en cada desafío, observe las respuestas
efectivas (en el eje horizontal) que se necesitan.
Por lo general, cuando se enfrenta a la complejidad, un líder debe evitar la
rigidez (consulte el cuadro de la página anterior) y, en cambio, recurrir a la
profundidad. Al mismo tiempo, también podrían ser necesarias otras respuestas
eficaces. Por ejemplo, para abordar la complejidad de manera efectiva, un líder
puede recurrir a la valentía o la esperanza junto con la profundidad.
A medida que lea los capítulos que siguen, consulte con frecuencia estos
dos cuadros. Piense también en los rasgos de carácter necesarios para
responder de manera más eficaz a cada uno de los cinco desafíos de liderazgo.
1
UNA CONFESIÓN DE LIDERAZGO
La huida es la única respuesta sana
Yo no acaricio perros callejeros. Me mordieron en la mano cuando tenía seis

años. Recuerdo haber visto a este collie inmaculadamente peinado salir del patio
de un vecino para saludarme. Su movimiento elegante y sin esfuerzo me cautivó.
Extendí la mano y, en una fracción de segundo, pasé de ser un amante de los
perros a un niño herido en la mano y el corazón. Desde ese día nunca he confiado
completamente en un perro extranjero. Tengo cicatrices de perros, un poco
sospechoso, pero aún abierto al mejor amigo del hombre.
Lo mismo es cierto en mi acercamiento a los líderes conocidos como pastores.
Rara vez acaricio a un pastor extraño o incluso conocido. Esto sucedió después
de que me mordieran a los veintiséis años. Como humilde pasante en una iglesia
local, ganaba la friolera de cincuenta dólares a la semana por servicios que
incluían dirigir un estudio bíblico, visitar a los miembros de la iglesia y pasear al
perro del pastor principal. Trabajé con el pastor durante más de un año y, después
de graduarme del seminario, regresé como pastor asistente.
El pastor principal y yo a menudo jugábamos tenis juntos, y después de un

partido de la tarde, nos sentamos y hablamos sobre algunas de las cosas que él
quería que yo abordara el próximo año. Él fue mi mentor, y yo fui su discípulo
apto. Pero también es cierto que aunque me había graduado de un seminario
fino, tenía la madurez de un niño de la calle que apenas había escapado de la
muerte, la cárcel y el daño cerebral excesivo debido a las drogas ilícitas, y tenía
poca idea de cómo funcionar en el negocio de la religión organizada. La iglesia
era tan extraña para mí como la Junior League.
Estaba agradecida más allá de las palabras de tener un trabajo y un futuro con
este hombre y su iglesia. Salimos de la cancha de tenis a las cinco y volvimos a
reunirnos en una reunión de ancianos a las seis. Una hora después de la reunión,
el pastor principal les dijo a los líderes de nuestra iglesia: “He llegado a
la decisión de que es mejor que Dan y la iglesia se separen”. No ofreció
ninguna explicación. Fue un bocado limpio y simple. Varios de los
ancianos sintieron que la decisión fue abrupta y sin la debida diligencia,
por lo que mantuve mi trabajo por otros dieciocho meses. Pero la escritura
estaba en la pared.
Los líderes son peligrosos. Pueden morder sin provocación, o al menos
sin lógica, y lo mejor es mantenerse fuera de su camino o tendrás que
asumir las consecuencias. Los líderes pueden parecer caprichosos,
distantes, narcisistas y egoístas. No quería tener nada que ver con su
mundo, así que dejé el complejo mundo de la política eclesiástica y la
agitada cultura del liderazgo para trabajar en mi doctorado. Pero no
escapé de la agitación política.
El ámbito académico implica una política similar a la guerra de clanes
de las primeras tribus merodeadoras. Se trata de lealtad: lealtad al tartán,
a la agricultura y al conjunto de convicciones que marcan a su comunidad
como única. Si puedes manejar un hacha o una espada lo suficientemente
bien y hablar el idioma del clan, tu posición estará asegurada hasta la
muerte. Esto se llama tenencia. Entré al clan convencido de que nunca
más volvería a liderar ningún grupo, comunidad, iglesia, escuela o equipo
deportivo mientras viviera. De hecho, una de las grandes ventajas de ser
académico era que se esperaba que yo me quejara de la administración,
pero no tenía que asumir ninguna responsabilidad de liderazgo más allá
de enseñar mis clases.
Incontables años después, seis colegas y yo lidiamos con la decisión
de solicitar la acreditación para la escuela de posgrado que habíamos
iniciado al azar en Seattle. Estábamos en un dilema: la escuela que nos
había permitido ser un campus filial ya no nos quería. Si decidiéramos
disolvernos, nos enfrentaríamos a la humillación, así como a la posibilidad
de demandas derivadas de la incapacidad de la escuela para cumplir su
promesa de ofrecer títulos. Decidimos solicitar la acreditación. La solicitud
requería la firma del presidente de la escuela, una posición que nunca
habíamos discutido. Realmente no pensamos que necesitábamos un
presidente porque planeábamos operar como un gremio no jerárquico de
pares sin un
figura central de toma de decisiones. Seríamos una comunidad, no una

organización.
Cuando llegó el momento de que el presidente firmara la solicitud, todas
las cabezas en la sala bajaron, incluida la mía. Siguió medio minuto incómodo
y levanté la vista. Alguien notó mi movimiento y dijo: “Eres el más viejo y el
más conocido”. Dije: "Está bien, pero todos saben que en realidad no soy el
presidente". Todos rieron. Era tan obvio como un grito en el oído: tomaría el
título y todos compartiríamos el poder y la responsabilidad.
El sueño de una comunidad no jerárquica de pares se derrumbó bajo

expectativas contradictorias, sentimientos heridos, inmoralidad y, gracias a
Dios, una junta que intervino y comenzó a nombrar fallas tras fallas, y nos
llamó a convertirnos en una organización y líderes.
Hemos estado en el proceso durante seis años y todavía soy presidente. No
merezco serlo. Tal vez esa sea una de las razones por las que todavía me
piden que sirva en esta capacidad.
Todo lo que despreciaba en otros líderes lo he replicado en nuestra
organización. Muchas veces he actuado precipitadamente por el pánico antes
de reunir los datos suficientes. Muchas otras veces he fallado en actuar en
absoluto. Si en una circunstancia actúo con demasiada lentitud, parece que
actúo con demasiada rapidez en la siguiente. El liderazgo se siente como
jugar a la máquina tragamonedas en un casino. Pones tu mejor capital en la
máquina, tiras de la palanca, ves girar las ruedas y sales con las manos
vacías. La pregunta persiste: ¿qué estoy haciendo mal?
Mis colegas y yo hemos pasado por una enorme angustia y un cambio
tremendo. Todavía estamos en medio de una profunda transformación, y hay
días en los que me pregunto si sobreviviré para ver salir el sol nuevamente.
Anoche me lancé a través de un entrenamiento aeróbico de medianoche que
continuó hasta el lado temprano de las tres de la mañana. Me preocupé, oré
y pensé en asuntos de personal, finanzas, futuras contrataciones, la reputación
de la escuela en la comunidad, las tensiones entre los profesores y una serie
de otras preocupaciones que ocuparon mi mente como polillas volando hacia
la luz de un insecto.
Sin duda, todo líder siente el peso constante y crónico de los obstáculos,
pero no es un problema o incluso un conjunto completo lo que se come
nuestro almuerzo; es que cada problema requiere una respuesta que pocas veces
resuelve el problema. En cambio, la respuesta simplemente crea múltiples problemas

nuevos. El problema de las malas hierbas parece tener una vaina llena de
innumerables semillas que se sembrarán en el momento en que se arranquen,
semillas que darán como resultado una gran cantidad de nuevas malas hierbas. Y
si ese problema no es lo suficientemente difícil de digerir, el problema real es más
personal: tiene que ver con las decisiones y elecciones que un líder debe hacer solo.
Pocas decisiones son simples. De hecho, las decisiones simples son mejor
llamadas elecciones. ¿Quiero comer ahora o esperar a que mi esposa llegue a
casa? ¿Cancelamos las clases cuando hay un pie de nieve en Seattle?
Tomamos decisiones todos los días que requieren poco pensamiento, tienen pocas
consecuencias y se completan sin mucha necesidad de reflexión o consejo. Los
líderes eligen a diario, pero el verdadero peso sobre sus hombros radica en la
necesidad de decidir.
Y no hay decisiones fáciles. Decidir requiere una muerte, un morir a mil opciones,
el dejar de lado una legión de posibilidades para elegir sólo una. Decidir. Homocidio.
Suicidio.
Parricidio. La raíz de la palabra decidere significa "cortar". Todas las decisiones nos
aíslan, nos separan de opciones casi infinitas mientras seleccionamos un solo
camino. Y cada decisión que tomamos nos gana el favor de unos y el desfavor de
otros.
Las decisiones presupuestarias, por ejemplo, rara vez involucran la distribución
equitativa del recurso finito que llamamos dinero. El niño que comienza la universidad
puede requerir la mayor parte de los ingresos disponibles de una familia. Como
resultado, el resto de la familia no puede pasar sus vacaciones de verano en la
montaña. La decisión bendice a uno y aliena a otros.
Un buen líder, con el tiempo, decepcionará a todos. El liderazgo requiere la
voluntad de no gustar, de hecho, la voluntad de ser odiado. Pero es imposible guiar
a personas que dudan de ti y te odian. Entonces, el tirón constante es tomar la
decisión que sea menos ofensiva para el mayor número y luego alinearse con
aquellos que tienen el mayor poder para mantener su posición y reputación en la
organización.
El liderazgo no se trata de problemas y decisiones; es una empresa profundamente

relacional que busca motivar a las personas hacia una visión que requerirá cambios
significativos y riesgos por parte de todos.
Las decisiones son simplemente las puertas que los líderes, así como los
seguidores, atraviesan para llegar a la tierra donde se puede encontrar la redención.
EL VUELO ES LA ÚNICA RESPUESTA SANA
Hay dos historias comunes que escucho de los estudiantes que vienen a Mars
Hill Graduate School. Un grupo de estudiantes dirá, “Yo no quería estar aquí.
Estaba trabajando en Washington DC/Portland/Charlotte/Chicago. Amaba mi
trabajo, mi iglesia y mis amigos, pero en cuestión de meses mi vida dio un
vuelco.
Sentí como si Dios me hubiera dado la vuelta, me dirigiera hacia el oeste, y
aquí estoy, sin saber muy bien por qué. Pero estoy aquí, y siento que aquí es
donde debo estar”.
El otro grupo dirá: “Sabía que aquí es donde quería estudiar.
Escuché sobre la escuela a través de un libro/un seminario/un alumno, y he
querido estar aquí durante años. Pero desde que vine, siento que estoy
pasando por una crisis de confianza. No sé si esto es realmente lo que se
supone que debo hacer. Tengo miedo y me siento loco por haber pensado
alguna vez que quería venir aquí”.
La duda es el contexto para la entrega. Y el derecho es el camino de la
obediencia. Cuando somos reacios a liderar, dudando de nosotros mismos y
de nuestro llamado, estamos maduros para crecer como líderes. De la misma
manera, cuando escuchamos el llamado a liderar pero corremos en la dirección
opuesta, Dios tiene una manera de hacer que nos arrojen del bote, tragados
por un pez grande y escupido en la orilla donde debemos servir. Si la situación
no fuera tan grave, sería hilarante. Dios nos invita a correr y aun así saber que
llegará a nuestro lugar de vuelo antes que nosotros para dirigir nuevamente
nuestros pasos.
Tal vez dudes de que esto sea cierto. O, más probablemente, esperas que
sea diferente para ti. Pero los datos de la Biblia parecen apoyar esta premisa
la mayoría de las veces. Dios parece elegir líderes que no quieren servir, y
cuando siguen el llamado de Dios, a menudo lo hacen de una manera que
crea un nuevo caos. Considere cada uno de los tres patriarcas: Abraham era
un mentiroso y un cobarde. Isaac, el menos atribulado de los tres, se vio
obligado a vivir con el recuerdo del cuchillo de su padre en la garganta, y más
tarde permitió que su esposa
manipular toda la casa. Jacob era tan manipulador y egoísta que era como Pigpen
en la tira cómica Peanuts , levantando polvo caótico donde quiera que fuera.
O piensa en Moisés. En un ridículo encuentro, Dios le habla a Moisés desde una

zarza ardiente. Moisés se quita las sandalias y reconoce que el lugar es tierra santa,
pero duda del mandato de Dios de regresar a Egipto para liberar a su pueblo. (Sin
duda, Moisés estaba recordando su primer esfuerzo por liberar a los esclavos: el
asesinato que cometió, un crimen que lo envió a un exilio de cuarenta años).
hermano. Este no es el comportamiento que predeciríamos de Moisés o Dios. Parece
mucho más parecido a un guión de Monty Python que a Ben Hur.1 La costumbre de
Dios de llamar a líderes reacios se vuelve aún más extraña. Llama al joven Jeremiah,
un chico que no tiene más de dieciocho años.
Jeremías resiste tres veces y asegura la promesa de que Dios lo protegerá. A

medida que se desarrolla la historia, vemos que hubiera sido prudente que Jeremías
hubiera presionado para obtener una definición de protección y luego leer la letra
impresa. Su vida fue una de sufrimiento inagotable y la ausencia de lo que la mayoría
de la gente cuerda llamaría protección.
Y luego está Jonás.
Jonah es un modelo de clase mundial en tratar de cumplir con la llamada del
liderazgo. Huye en un bote y es arrojado al profundo caos del mar solo para ser
tragado por un taxi piscine que lo arroja a la orilla del mismo lugar que estaba
tratando de evitar con tanto esfuerzo.2 Nuevamente, es una historia extraña . eso
hace que nuestra devoción por la preparación académica formal para el liderazgo
parezca inventada en el lado oscuro de la luna.
El tipo de personas que Dios llama y sus respuestas renuentes a ese llamado no
son lo que esperamos de los líderes profesionales. Esperamos que nuestros líderes
ejecuten con entusiasmo y fidelidad sus deberes. Después de todo, son profesionales
capacitados.
EL PROCESO DE ENTRENAMIENTO FORMAL DEFECTUOSO
El proceso de capacitación para líderes, seculares o religiosos, por lo general se

puede dividir en tres áreas: contenido, habilidad y ética/carácter. En el seminario
al que asistí, el 90 por ciento del plan de estudios se dedicaba al contenido, el 10
por ciento se enfocaba en la habilidad, y nuestro carácter y ética, o cómo vivíamos
en relación con los demás, nunca se abordaba más allá de unas pocas charlas en
la capilla. Se suponía que quiénes éramos como personas y cómo nos relacionamos
con los demás se había abordado antes de nuestra llegada al seminario.
Se pensaba que el lugar para el crecimiento personal era la iglesia, no el

seminario. El seminario capacitó a hombres y mujeres en la Biblia, la teología, la
historia de la iglesia y otros rigores académicos, y luego enseñó a los pastores
cómo predicar y comportarse en la iglesia. Se asumió que las habilidades prácticas
se aprendían a partir de los aportes del salón de clases y la experiencia de campo.
Todos sabíamos que lo que importaba era lo bien que lo hacíamos en los trabajos
y exámenes.
Sin embargo, en la última parte del siglo XX, los seminarios comenzaron a
admitir que sus estudiantes necesitaban mucho más. Entonces, los profesores de
teología práctica, que habían estado o aún estaban en el "mundo real" del
pastorado, impartían cursos y ocasionalmente llevaban a los estudiantes a las
trincheras. Pero el enfoque seguía siendo un 80 por ciento de contenido, un 15 por
ciento de habilidad y solo un 5 por ciento de ética/carácter, con un curso de
formación espiritual incluido en buena medida.
Curiosamente, lo mismo es cierto en muchos MBA y otros programas de
liderazgo. El contenido es el rey. En los programas de MBA, sin embargo, las
habilidades están más ligadas al plan de estudios que en la mayoría de los
seminarios. Sin embargo, el carácter es igualmente ignorado. Sin embargo, a
medida que ocurrieron más deshonestidad e ilegalidades comerciales y se hicieron
de conocimiento público, se levantó un grito para traer ética. El mundo secular
también ha sido más rápido en incluir la psicología y sus descendientes en la
mezcla. La mayoría de los graduados de MBA han estudiado perfiles de
personalidad y datos sobre sus propias personalidades laborales. Personas que han sido entrena
el mundo de los negocios me dice que la mezcla ahora es probablemente 65 por ciento de
contenido, 30 por ciento de habilidad y 5 por ciento de ética.
Observe el patrón: enseñe teoría y habilidad, y espere que de alguna manera los
problemas de carácter y ética se solucionen por sí solos. La suposición es que los padres
ya se han ocupado de los problemas de carácter de sus hijos o que la iglesia, la sinagoga
u otra institución religiosa se encargará de moldear la ética y los valores personales. La
academia es para el contenido y las habilidades prácticas. Este es un problema porque
nosotros, en la academia, no abordamos el narcisismo que impulsa a muchos líderes.
Permitimos que hombres y mujeres problemáticos y manipuladores devoren a sus colegas,
su personal y sus congregaciones simplemente porque aprobaron exámenes, escribieron
trabajos, se matricularon en un título y obtuvieron las credenciales para ser llamados
profesionales.
LA ALTERNATIVA: EL REQUISITO DE DIOS
¿Qué debemos exigir de un candidato pastoral, un director financiero corporativo o

incluso un representante de la legislatura estatal? Lo que estoy a punto de escribir es
ridículo. No sucederá en los ámbitos público y secular.
Posiblemente podría suceder en contextos basados en la fe, pero está lejos de ser la
norma. Sin embargo, es el modelo ofrecido por la mayoría de los líderes de Dios en
la Biblia.
Debemos bendecir a los hombres y mujeres que han hecho todo lo posible para
escapar del liderazgo pero que se han visto obligados a regresar y poner la mano en
el timón. Deberíamos esperar que cualquiera que permanezca en un contexto de
liderazgo formal experimente ataques repetidos de lucha, duda, rendición y retorno.
¿Por qué sería este el plan de Dios? ¿Por qué Dios ama al líder reacio? He aquí una
razón: el líder reacio no se deja seducir fácilmente por el poder, el orgullo o la
ambición.
Poder
Un líder inevitablemente usa su propio poder, o limita el poder de
otros, para hacer que las cosas sucedan. Y hay tantos tipos
diferentes de poder en una organización como personas, pero dos
formas son las más comunes: instrumental e influyente. Piensa en
una familia. La madre y el padre tienen el poder instrumental para
controlar el dinero y el horario de la familia, por lo que planifican las
vacaciones familiares. Pero el hijo del medio, volátil y malhumorado,
tiene el poder influyente de arruinar las vacaciones.
Las personas de una organización que pueden contratar o volver a contratar,
establecer presupuestos, determinar prioridades, evaluar el desempeño y recompensar
el éxito tienen el poder instrumental. El poder influyente podría estar en manos de un
miembro famoso de la facultad, un brillante diseñador de software o el pastor que
renunció pero permanece en la congregación. es crucial para
saber quién tiene el poder de establecer la dirección de una organización y

tono.
Un líder reacio sospecha mucho de las personas que trabajan para acumular
y atesorar poder. Una de las razones por las que los líderes piadosos son
reacios es que con frecuencia han visto el mal uso del poder para construir
reinos personales. Tengo varios amigos que trabajaban en educación pero
fueron arruinados por un superintendente de escuela acosador. Este individuo
primero vació la junta escolar de voces fuertes y luego llenó los asientos
vacíos con hombres y mujeres sí que no tenían experiencia en procesos
educativos. Luego comenzó a destituir a los directores de escuela que
cuestionaban su autoridad. En una diatriba, le gritó a un director: “No toleraré
la insubordinación. No me gritarás ni me humillarás en público nunca más”. La
interacción anterior había sido acalorada, pero nadie más presente en la reunión
sintió que el superintendente había sido maltratado.
Esta mujer lidió con la deuda multimillonaria del distrito escolar recortando
los programas y las posiciones de las personas que la cuestionaron, y
recompensó a los pocos que protegieron y promovieron su régimen. Y no había
nada que los profesores victimizados pudieran hacer. El superintendente cubrió
su violencia con retórica de administrador escolar. Ella marginó a cada crítico
como un sinvergüenza. Y debido a su gobierno dictatorial, maestros y
administradores altamente calificados, los que no fueron forzados a irse,
hicieron que el barco se hundiera.
Los líderes reacios no aspiran a tener el poder; de hecho, trabajan ávidamente

para regalarlo. Intentan esto incluso cuando usan el poder para crear un
contexto en el que el poder se usa de manera justa, sabia y con controles y
equilibrios. Un líder reacio no acumula poder porque hacerlo crea más presión
y demanda. El poder es como un pesado lingote de oro. No se puede deslizar
en la cartera de uno; en cambio, debe llevarse de manera intrusiva a todos los
lugares a los que se viaja. Provoca la envidia de los demás y muchos querrán
tomarlo. El líder renuente desintoxica el poder al capacitar a otros para que
aporten su visión, pasión y dones a la empresa. Ella crea un ambiente de
debate abierto que honra las diferencias y donde nadie teme represalias.
En el enfoque de liderazgo de un líder reacio, es una bendición

regalar poder y un llamado a monitorear su fiel uso.
Orgullo
No es probable que un líder renuente quede atrapado en el centro de atención del orgullo.
El orgullo es una forma pervertida de adoración. El orgullo se regodea en la luz de su
propia gloria y bendice su bondad como originada en el interior.
Las personas orgullosas, sin embargo, nunca parecen seguras en su autoevaluación:
necesitan una comunidad para idolatrar su gloria.
La gloria propia empuja a los líderes orgullosos a recordar a los demás a quién
conocen y lo que han leído y escrito, sus títulos obtenidos y los programas que han
creado. Estos líderes rara vez se equivocan y siempre están informados. El orgullo es
un vórtice de succión que, como un vampiro, atrae hacia sí la bondad y la gloria de los
demás.
Tal orgullo es contagioso. Estar en presencia de un alma impulsada por el orgullo
engendra en los demás un anhelo de más poder. Es como estar en un enclave rico de
Mercedes, Porsche y Bentley cuando conduces un Ford. Lo que antes parecía un buen
coche ya no se siente adecuado. De manera similar, la presencia de un líder que se
glorifica a sí mismo atrae con una feria de vanidad de oportunidades. Los seguidores
intentan hacer lo que sea necesario para mantener alto su stock personal y evitar el
peligro de cruzar espadas con el líder narcisista. Este contagio es casi imposible de
escapar. La única salida es huir por la propia vida.
Y un líder reacio es aquel que ha tenido problemas en el pasado. Sabe que es un

cobarde y un tonto. Ya trató de escabullirse, pero lo atraparon. Se ausentó sin permiso
y, en lugar de someterse a una corte marcial, ascendió de rango. ¿Cómo se comprende
el absurdo? Así que no sorprende que un líder reacio no esté impresionado ni con su
habilidad ni con los resultados de su trabajo. Esta cualidad es la razón por la que Pablo
subrayó el tipo de personas que Dios llama como líderes. Él dijo: “Lo necio del mundo
escogió Dios, para avergonzar a los sabios; Dios escogió lo débil del mundo para
avergonzar a lo fuerte.”3 ¿Por qué? Porque
tal proceso de selección aclara quién merece la gloria y quién debe estar
agradecido por haber sido parte de la historia de Dios.
Un líder reacio llega a jactarse de la necedad de Dios. Es este acertijo sabio
el que establece el tono para la marca única del liderazgo bíblico. Cuando algo
sale bien, no debemos decir: “Todo es de Dios. Él recibe los elogios. Solo
estaba siendo utilizado por él”. Eso es parcialmente cierto, pero no lo
suficientemente cierto. Podemos decir con más razón: “Tuve una gran idea y
trabajé como un loco. Pero si hubiera sido por mí mismo, habría creado una
pesadilla. Dios convirtió huesos buenos y limpios en carne danzante”. La
verdad es que soy bastante inteligente y trabajo mucho, pero la bondad de
mi creación, al igual que el aliento de mi cuerpo, es un regalo. ¿Puedo tomar
una onza de crédito por mi mente o por mi capacidad para soportar los altos
niveles de aburrimiento necesarios para obtener un doctorado?
Un líder renuente sabe que su llamado a liderar es ridículo, pero lleva la
gran gloria de la decisión de Dios de llamar a los débiles necios a la obra de
liderar a otros. En consecuencia, un líder reacio sonríe ante la ambición de los
líderes hambrientos de poder de hacer más y conservar más.
Ambición El
líder ambicioso presiona incansablemente para hacer más, construir una
organización más grande y atraer más atención. Por supuesto, la razón para
construir algo más grande siempre es hacer más bien a la causa. Podemos
atender a más personas si tenemos más personal, más tiempo aire y más
dinero. Pero lo suficiente nunca es suficiente.
Debe quedar claro, sin embargo, que la cuestión de la ambición no es
principalmente una cuestión de tamaño. Hay organizaciones con miles de
empleados que no están impulsadas por la ambición. Por el contrario, he
conocido a líderes de organizaciones compuestas por dos personas que ardían
con el frenesí del crecimiento. La marca de la ambición es el entusiasmo por
más grande, mejor y más, sin importar el costo para las personas o el proceso.
El fin justifica los medios porque es mejor quemarse que oxidarse
afuera.
Los líderes ambiciosos cantan la visión y tergiversan el costo. En lugar

de reconocer lo que debe sacrificarse para pasar del punto A al punto B,
los líderes ambiciosos ensalzan la necesidad y los beneficios de la marcha
de la muerte. El líder ambicioso tiene una cara bien afeitada, un corte de
pelo elegante y un uniforme almidonado. Pone una marcha militar como
banda sonora, y cuando alguien cuestiona el momento o la sabiduría del
plan, esa persona es vista como un troglodita o un traidor.
No es así con el líder reacio. Es más como el sargento mayor cansado
de la batalla que ha entrenado a muchos recién graduados de West Point
en las realidades de su oficio. El líder reacio ha estado en la guerra y sabe
que casi nada justifica enviar a hombres y mujeres al peligro. El líder reacio
sabe que tal vez una de cada cien guerras se libra por una causa justa, por
lo que no se ve atrapado en el alboroto de más grande y mejor. Se niega
a servir al bien mayor diciendo mentiras para involucrar a la gente. Cuando
es necesario construir nuevos edificios o desarrollar nuevos programas, el
líder reacio trabaja duro para minimizar el costo para los electores y busca
todas las formas posibles de utilizar el espacio o revisar los programas
existentes.
El líder reacio no busca lujos ni una gran oficina, ni invierte en la

construcción de un reino. Una forma de identificar a un constructor de
reinos ambicioso es su negativa a planificar la sucesión.
Hay innumerables historias de terror sobre líderes de organizaciones
cristianas que se aferran al poder a una edad avanzada. Tal negativa a
prepararse para la sucesión por adelantado impide que la organización
desarrolle líderes de alta capacidad en los niveles más bajos. Mientras
tanto, el alto ejecutivo comienza a ver a cada líder potencial como un rival y una amenaz
Quizás tan destructivo como no tener un plan es el ambicioso constructor
del reino que aspira a que su hijo herede su trono.
Rara vez el hijo es igual al padre y, como resultado, la organización se
convierte en un caparazón de lo que era. Hay excepciones significativas,
como Franklin Graham, el hijo del evangelista Billy Graham, pero las fallas
notables son demasiado obvias y abundantes para mencionarlas.
El líder reacio no se limita a dar elogios a los demás. Es su verdadera

alegría ver a otros despertar a su potencial y superar sus
mayores sueños. Es la esperanza de todo buen maestro tener

estudiantes que lleven su trabajo más allá de lo que el maestro pudo
hacer. Ser superado es el ideal. Ser reemplazado es el objetivo, no una
señal de fracaso.
Estas son las duras realidades del liderazgo reacio. Es un llamado que
es ridículo, contrario a la intuición y paradójico. Y la única respuesta
sensata es correr lo más rápido que puedas en la dirección opuesta. Si
de hecho eres capaz de escapar a una existencia más privada y
tranquila, entonces considéralo una bendición de la bondad de Dios. Ha
decidido ahorrarte la costosa experiencia llamada liderazgo.
Pero hay otra posibilidad. Si Dios es real e involucrado en tu vida y
quiere que seas un líder, te arrinconará y te dirigirá de regreso al bien
que debes vivir. Entonces, si Dios te captura, deja de correr, calcula el
costo y lidera. Cuanto más apasionadamente un líder trata de huir pero
Dios lo acorrala para servir en el liderazgo, más claramente entiende
que su servicio es una exposición de su debilidad y una revelación de la
bondad de Dios. Es el diseño de Dios usar siervos reacios para marcar
el comienzo de la gloria.
2
¿ QUIÉN ES UN LÍDER?
Por qué es necesario contar primero el costo
Un líder es cualquiera que tiene a alguien siguiéndola. Si alguien busca en ti

sabiduría, consejo o dirección, entonces eres un líder. Si hay una niña pequeña
que te mira y dice: “Mami”, entonces eres un líder. Si hay catorce niños llenos de
energía que sostienen armas de aluminio y gritan que quieren ser los primeros en
golpear la pelota que descansa sobre un marco de goma Tball, entonces usted
es un líder.
Solo se necesita que un niño agarre su dedo con una mano pequeña, a veces
temblorosa, para indicar que usted es un líder. Y desde el nacimiento de su hijo
hasta el día en que muera de esta tierra, continuará tomando decisiones que
moldearán su vida como padre. Y, por supuesto, no son sólo los padres los que
lideran con tanto poder e influencia.
Cualquiera que luche con un futuro incierto en nombre de los demás, cualquiera
que use sus dones, talentos y habilidades para influir en la dirección de los demás
para el bien común, es un líder.
Nadie es un mero seguidor. Si eres un seguidor de Dios, por ejemplo, estás
llamado a liderar. Todo creyente está llamado a ayudar a alguien a madurar, y
ese es el llamado central de un líder.
Muchos de los que lideramos en una capacidad formal tenemos poca idea de
cómo llegamos a donde estamos. Ser colocado en una posición de liderazgo
sucede aparentemente por casualidad. Tenemos talento para el canto y en algún
momento nos damos cuenta de que estamos dirigiendo un coro. O tenemos un
amor por la ingeniería y nos despertamos un día para darnos cuenta de que
estamos supervisando a quince ingenieros jóvenes. La mayoría de los pastores
ingresan al ministerio debido al deseo de enseñar y, sin embargo, dedican la
mayor parte de su tiempo y energía a la administración, tratando de resolver problemas de perso
conflictos y tomar decisiones imposibles. Encontrarse en el liderazgo puede

muy bien ser la ocurrencia más común del clásico cebo y cambio.
Comenzamos una búsqueda, ya sea comercial, artística o ministerial, por
placer y deseo. Y luego, antes de que parpadeemos dos veces, estamos
liderando. No es lo que la mayoría de nosotros nos propusimos hacer y, como
resultado, muy pocos de nosotros ingresamos al liderazgo habiendo calculado primero el co
Pocos líderes accidentales como este se atreverían a llamarse líderes.
Parece demasiado presuntuoso o demasiado peligroso. Sin embargo, de
hecho eres un líder si estás en la cima de una organización, o al menos lo
suficientemente alto como para merecer una etiqueta oficial. Otras personas
simplemente están haciendo su trabajo. Pero si se niega a reconocer este
papel y llamado como líder, también se negará a enfrentar la responsabilidad,
el costo y el gozo de su llamado.
LO QUE REALMENTE CREEMOS SOBRE LOS LÍDERES
Pensamos en los líderes como ocupando posiciones formales que influyen en la

forma y dirección de una iglesia u organización. Cuando se nos pide que hablemos
sobre lo que le permite liderar a un líder, a menudo usamos palabras como
autoridad, poder, confianza o carisma. Un líder tiene un poder que lo coloca por
encima de los demás y le otorga el derecho de tomar decisiones que dan forma a
la forma en que funcionará una organización.
Pero los expertos conocedores del liderazgo saben que los buenos líderes no
dependen del poder; no imponen su voluntad a un grupo como un at. En cambio,
el proceso de ejercer la autoridad es mucho más complejo, más consensuado e
interactivo. Pero después de que se elimine todo el u y los procesos grupales de
discusión y recepción de aportes y retroalimentación lleguen a su fin, alguien debe
decidir. El liderazgo siempre requerirá que una persona se pare lo más cerca
posible del borde y diga: "Vamos a saltar".
Si somos honestos, admitiremos que queremos que esa persona sea un

profesional, un experto. Queremos que esa persona sea diferente a nosotros (para
que podamos admirarlo) y, sin embargo, lo suficientemente similar para compartir
nuestros valores y nuestra perspectiva. Somos ambivalentes acerca de los líderes,
por decir lo menos.
Considere lo que requerimos. Primero, un líder debe ser físicamente atractivo.
Si eso suena superficial y tonto, entonces usted no está al tanto de la investigación
sobre los efectos de la apariencia física en las opiniones que la gente tiene de
nosotros. Un terapeuta que se considere más atractivo tendrá tres veces más
credibilidad percibida que el que se considere poco atractivo. Se considerará que
un comunicador que es más atractivo físicamente tiene más conocimientos y es
más veraz que uno de apariencia promedio, incluso si sus presentaciones son
idénticas.
También suponemos que nuestros líderes serán oradores públicos fluidos con
un dominio firme de su audiencia. Un orador promedio con una entrega de carne
y papas no es suficiente. Suponemos que un líder
digno de seguir tendrá garbo, un carisma que la distingue para esta tarea, pero
por supuesto sin ser altanera o condescendiente.
Buscamos líderes que sean personas cultas, abiertas, sinceras, humildes, como
la sal de la tierra, capaces de levantarse por sí mismos, líderes que nunca olviden
su origen humilde ni los valores y convicciones de quienes representan.
Esperamos que un líder tome decisiones difíciles, volver a ser su amigo cercano
si es necesario o enviar tropas al peligro, pero queremos que llore por una historia
triste y sea sentimental en el Día de la Madre.
Lo que queremos es una ilusión y lo sabemos. Preferimos la ilusión porque
tenemos una profunda necesidad de alejarnos de la realidad. Establecer un líder
para que sea nuestro gran papá, nuestro caballero brillante y resplandeciente,
nuestra madre perfecta que se levantará en medio de la noche y nos sostendrá
hasta que nos sintamos seguros hace que el liderazgo sea una pesadilla que
infligimos a unos pocos mientras nos consolamos. que no tenemos el equipo
adecuado para sacarlo.
Somos simplemente los seguidores que deciden cuándo derrocar a nuestros
líderes imperfectos. Podemos salir de la iglesia y quejarnos con nuestros amigos
acerca de otro sermón que simplemente no estuvo a la altura de nuestros estándares.
En una iglesia que visité una vez en un pueblo vecino, escuché a un hombre decir:
"Simplemente no sé por qué tiene que simplificar todo hasta el punto de tratar de
llegar a los más inmaduros". Me quedé atónito ante tal asalto público. Y luego en
coee escuché a otro santo decir: “Nuestro pastor siempre siente que tiene que
hacer que sus sermones sean tan teológicamente complejos. Solo desearía que
pusiera las galletas en el estante inferior para que el resto de nosotros pudiéramos
obtenerlas”.
Quería gritar por el pastor de esa iglesia. Cada semana sube al púlpito con una
cuerda alrededor de un brazo y otra alrededor de su pierna, y quizás una alrededor
de su cuello. Cuando comienza su sermón, grupos de su comunidad se reúnen
alrededor de una cuerda u otra y comienzan a tirar y tirar. Cuando este pastor
termina un sermón de media hora, ha sido descuartizado, pero aún debe saludar
a su gente al final del servicio. Exigimos que nuestros líderes sean perfectos, o al
menos mucho más perfectos que nosotros, y luego nos reservamos el derecho de
limpiarlos como buitres que han esperado pacientemente a que la bestia herida
deje de retorcerse.
¿Quién en su sano juicio querría ser un líder? ¿Y quién admitiría que Dios
llama a cada uno de nosotros a liderar? El dilema es este: Dios llama a cada
uno de nosotros a liderar. Una vez más, un líder es cualquier persona que se
mueve para influir en otros para abordar un problema o una oportunidad para
el bien. Cuando nos involucramos con algunos amigos para alentar a nuestro
vecindario a reciclar, estamos liderando. Si somos movidos a hacer que otros
tomen conciencia de que los niños están siendo vendidos como esclavos
sexuales, somos líderes. Si enseñamos un estudio bíblico o tomamos un
puesto como trabajador de guardería, entonces estamos liderando. Cuán
humilde puede ser nuestro contexto para el liderazgo nunca es un problema.
Si nos sigue alguien que busca en nosotros sabiduría, dirección, perspectiva o
una decisión, entonces debemos abrazar nuestro llamado y liderar.
CONTANDO EL COSTO DEL LIDERAZGO
¿Por qué somos tan reacios a liderar? ¿Por qué tantos líderes renuncian? O si
continúan en sus puestos, ¿por qué tantos lideran con mucha menos pasión y
alegría que cuando comenzaron? Nuevamente, una paradoja entra en la historia.
Para recuperar el gozo y la pasión del liderazgo, debemos caminar por el valle de
la sombra de la muerte y nombrar el costo del liderazgo. Esto es cierto ya seas
pastor, presidente o padre; conserje, trabajador de fábrica o agricultor; líder de
jóvenes, líder de adoración o líder de estudios bíblicos.
Todo líder debe calcular el costo del liderazgo, y el costo incluye seis
realidades: crisis, complejidad, traición, soledad, cansancio y gloria. Nadie escapa
a estos giros y vueltas en el valle.
Crisis
Leadership es un paseo por el lado salvaje. Si no tuviéramos que
lidiar con personas o problemas, el liderazgo sería pan comido. En
cambio, dirigir un concesionario de automóviles, una iglesia o un
seminario se trata de avanzar hacia una meta mientras se enfrentan
obstáculos significativos con recursos limitados en medio de la
incertidumbre y con personas que pueden o no salir adelante en un
apuro. El liderazgo se trata de si creceremos en madurez en el extremo de la crisis
La crisis es la erupción del caos, el aguacero que arruina el hermoso día.
Queremos vientos favorables y una carrera segura desde nuestro puerto hasta el
destino que tenemos por delante. Es posible que hayamos obtenido un informe
meteorológico favorable y preparado el barco para cada problema posible, pero
tan seguro como que saldrá el sol, cambiarán las mareas y ocurrirá la entropía,
pocos de nuestros planes saldrán como los diseñamos. No hay forma de planificar
todas las contingencias o tener todo el conocimiento que necesitamos para
navegar las extrañas aguas de la vida.
La crisis no es un bache en el pavimento que hace que agarremos el

volante con más fuerza; es la pared con la que chocamos mientras manejamos
con todo lo que tenemos, y nos deja preguntándonos cómo sobreviviremos.
La crisis es un contexto de oportunidad y crecimiento, pero también nos lleva
al límite donde algunos no sobreviven. Pensar que nos acordamos de los que
acaban segundos es una tontería. El equipo de la NFL que gana su división
y luego su campeonato de conferencia ha logrado una temporada exitosa.
Pero una vez que termina el Super Bowl, hay pocos (aparte de los que
apoyaron al equipo perdedor) que recuerdan al subcampeón. El entrenador
ganador mantendrá su puesto; a menudo, el entrenador perdedor será rojo.
Las crisis sirven para recordarnos que, fundamentalmente, no tenemos el

control. En realidad, dependemos de la gracia, de una multitud de personas
y circunstancias que operan mucho más allá de nuestro control, y de la
transpiración que hemos gastado tratando de anticipar lo desconocido (una
hazaña imposible en sí misma).
También tenemos competidores que trabajan constantemente para
reemplazarnos. Tenemos adversarios que no solo quieren reemplazarnos
sino destruirnos. Tenemos enemigos en lugares altos que operan con poderes
y principados que nos desean un mal infernal. Vivimos en un universo
perturbado que gime a diario como una mujer de parto, y compartimos el
planeta con personas que en su mejor momento siguen siendo una mezcla
de gloria y oscuridad. Todos lidiamos con un mundo finito, caído e impredecible
que está empeñado en decaer y se mueve inexorablemente hacia una crisis
cataclísmica final. Como líderes, vivimos al borde del desastre todos los días.
Complejidad Como
si las crisis no fueran suficientes, todos los líderes también deben lidiar con
valores, demandas y perspectivas en competencia. A medida que manejamos
una crisis o incluso tomamos una decisión bastante simple, somos absorbidos
por un vórtice de posibilidades en competencia. Gracias a un predicador
carismático y convincente, una iglesia crece mucho más allá de su capacidad
física. El pastor principal proporciona a su creciente congregación innumerables
comodidades que hacen que venir a la iglesia sea aún más gratificante.
Los programas para jóvenes se convierten en un tour de force que rivaliza con Disney World.
Se ofrecen grupos pequeños para grupos de edad, necesidades específicas y grupos de
síntomas. La adoración es una fiesta de drama, arte en cintas de video y música profesional
al nivel de Nashville. La iglesia explota.
Pero detrás del crecimiento y los signos externos de éxito se esconde una sucesión de
decisiones imposibles. ¿Gasta dinero en personal adicional o en ladrillos y cemento? ¿Divides
la congregación y haces crecer una iglesia hija separada, o aprovechas el impulso en un sitio
y operas con la filosofía de escala como Sam's Club? Tales decisiones van mucho más allá
de los aspectos pragmáticos del desarrollo de declaraciones de misión y visión y la definición
de objetivos operativos. Siempre persiste la gran pregunta: ¿qué es lo correcto? Y si el
problema no es una cuestión clara de correcto o incorrecto, bueno o malo, ¿son las
decisiones completamente relativistas y aleatorias?
¿Y en materia de personal? ¿Cuánto fracaso soportas antes de despedir a un empleado?

Una organización puede adoptar políticas y procedimientos de personal infalibles y aun así
enfrentar decisiones que pondrían a prueba la fibra de la sabiduría de Salomón. Es un
procedimiento operativo estándar para las organizaciones eclesiásticas, paraeclesiásticas y
sin fines de lucro retener a los empleados que no se están desempeñando tan bien como se
requiere. Y en cualquier organización de nueva creación, algunos empleados que fueron
jugadores esenciales al principio pueden no ser adecuados para la próxima fase de
crecimiento de la organización. Pero, ¿quién hará la llamada? ¿Quién establecerá los
estándares, evaluará el resultado, entrenará las debilidades y luego, finalmente, decidirá
hacer avanzar a la persona o
eres el?
Operar de acuerdo con los principios bíblicos en un contexto corporativo u organizacional,
uno que se rige por una misión y visión únicas, uno que enfrenta demandas y necesidades
en competencia, se siente como elegir dónde caerá la bola en una rueda de ruleta. Con la
mejor sabiduría disponible y mucha reflexión y oración, los líderes deciden. Y a menudo la
decisión pone en marcha la próxima crisis.
Traición Si
lideras, eventualmente servirás con Judas o Pedro. La traición de alguna forma es tan
segura como que el sol sale por el este y se pone por el oeste. Y de alguna manera, el
hecho de que la traición sea inevitable hace que experimentarla sea mucho más
amargo. Es como mirar a las diez personas que sirven en un comité con usted y
preguntarse: ¿ Quién tomará mis palabras y las empapará en queroseno e intentará
quemar mi reputación?
¿Paranoia? Quizás, pero Jesús soportó la traición tanto del enemigo como del amigo
íntimo. Uno se negó a arrepentirse y llevó su vergüenza y furia a la tumba. El otro
confesó y fue acogido de nuevo, instruido para alimentar a sus hermanos con el amor
perdonador que había recibido de Jesús. En cualquier caso, la herida inicialmente se
siente igual y las cicatrices permanecen incluso cuando hay confesión y reconciliación.
David escribió sobre la agonía de la traición en términos profundos:
Si un enemigo me estuviera insultando,

Podría soportarlo; si
un enemigo se levantara contra mí,
Podría esconderme de él.
Pero eres tú, un hombre como yo,

mi compañero, mi amigo cercano, con
quien una vez disfruté de dulce compañerismo
mientras caminábamos con la multitud en la casa de Dios.1
Más allá de la pérdida de la relación y la alegría, está el miedo que surge cuando un
amigo se convierte en un enemigo jurado. La que es traicionada nunca podrá recordar
la dulce comunión del pasado sin sentir un desgarro en su corazón, y es incapaz de
considerar el futuro sin preguntarse qué hay a la vuelta de la esquina. La traición marca
el pasado y estropea el futuro. Y una vez que ocurre una traición, es casi imposible
escapar tanto de la duda como de la autorecriminación: ¿ Por qué no lo vi venir? ¿Qué
hice para merecerlo? Qué puedo hacer
para hacer todo bien? ¿Por qué las cosas están empeorando? ¿Por qué esta persona no
cree que no quise hacer daño? ¿Soy tan malo como dice esta persona?
La traición siempre trae consigo alguna distorsión de la verdad. El traidor tuerce la
verdad para obtener más poder o posición mientras menosprecia a su rival oa su antiguo
amigo. Parte de la impotencia experimentada por la víctima es la incapacidad de reparar
la brecha y aclarar las cosas. Cualquier esfuerzo por hacerlo parece defensivo; cualquier
falla en montar una defensa parece débil. Es un enlace excelente que se parece mucho
a girar el extremo de un pincho.
Incluso cuando la traición no es profunda, aún produce daño y, a menudo, no tomamos

en cuenta el número creciente de muchas traiciones diarias. Para un pastor, es la pareja
que deja la iglesia después de cinco años de compromiso. Cuando se les pregunta por
qué, titubean y dicen: “Bueno, la predicación simplemente no nos conmueve como lo
hizo. Realmente necesitamos ir a algún lugar donde estemos mejor alimentados”. A los
pastores se les dice que deben desarrollar una piel dura pero mantener un corazón
tierno. Sí, y los duendes están esperando para ofrecer un consejo experto sobre los
números ganadores de la lotería.
Cualquiera en el liderazgo sabe que la crítica, incluso cuando está destinada a ayudar,
pica como sal en una herida. A veces, incluso la reprensión de un enemigo puede ser la
misma palabra de Dios, pero aun así nos quema y nos hiere.
La traición se encuentra en la raíz de muchas crisis de liderazgo.
Soledad Hay un
viejo dicho en Washington DC: “Si quieres un amigo, consigue un perro”. Pocas personas
tendrán un alma gemela para toda la vida, y el liderazgo hace que las amistades sean
aún más peligrosas. Después de todo, la mayoría de las personas que sirven en el
liderazgo formal tienen el poder de alterar el trabajo de otra persona. Cada uno de
nosotros está muy involucrado en nuestro trabajo, y pocas amistades pueden soportar
que una persona tenga más poder que la otra. Más aún, cuando ese poder se usa para
alterar el trabajo de una persona de una manera que se siente dañina, solo uno en mil
millones puede evitar que ese poder y autoridad desiguales en el entorno laboral afecten
una amistad.
Los datos son bastante claros sobre aquellos en la parte superior del organigrama.
Cuanto más alto eres, más raras son tus amistades. Las que perduran a lo largo de
innumerables crisis y conflictos están forjadas en hierro. Y esas amistades, como
verdaderas almas gemelas, son tan escasas como el oxígeno a diez mil metros de
altura. Por lo tanto, uno de los precios del liderazgo formal es estar solo. Muchos de los
que ingresan al liderazgo son introvertidos teñidos en la lana. Para ellos, estar solos
suele ser el camino preferido. Pero incluso los introvertidos desean conexión y
compromiso tanto en asuntos personales como profesionales.
La soledad del liderazgo es mucho más que el estado de estar solo.

El hecho de que seamos apartados para una tarea y una vocación es lo que nos priva
de la tarifa normal de la familia y la amistad. No significa que no haya familia o amistad;
los líderes simplemente entablan relaciones familiares y amistades de una manera
diferente. Las ventajas de la posición pueden dividirnos aún más de los demás. Los
días en el camino, a menudo a lugares deseables, parecen envidiables y, a veces, lo
son.
Pero la mayoría de las veces, desde la perspectiva del líder, las supuestas ventajas
parecen insignificantes en comparación con el encanto de la normalidad.
La soledad también asalta a un líder cuando debe absorber las inevitables
expresiones de desilusión de los demás cuando sus legítimas expectativas no son
satisfechas. Estas críticas se deben en parte a que los líderes, entre todas las personas,
están tan ocupados que nunca hacen lo suficiente, como responder correos electrónicos
y mensajes de voz. Y a menudo no se presentan en los eventos familiares y en las
reuniones con amigos. El líder debe soportar no sólo la soledad, sino también la culpa
que conlleva conocer la decepción de los demás. Agregue esa culpa al peso de las
decisiones imposibles que debe tomar un líder, y es fácil ver cómo las cargas distinguen
al líder y lo convierten en una figura solitaria. Fortalecerse a sí mismo contra tales
críticas y culpas es tentador y conduce a una mayor separación si se permite. Piénselo:
el líder es a menudo el único que da vueltas toda la noche sobre sus decisiones y las
consecuencias de sus decisiones, las cuales conducen a la crítica personal.
Cansancio
Mira la cara de un presidente de Estados Unidos cuando asume el cargo y luego
mira su foto cuatro u ocho años después. Envejece mucho más rápido que el resto
de
nosotros. Pocos líderes, sin importar qué márgenes construyan en sus vidas,
pueden deslizarse a través de su trabajo sin verse afectados. El cuerpo físico sufre
en el liderazgo. Pablo nos recuerda con fuerza y ternura que no nos cansemos de
hacer el bien, porque a su tiempo veremos el fruto de la cosecha de justicia.2 Nos
alienta porque sabía que cuidar de los demás es exigente; y mucho más que
simplemente agotador, agota nuestra esperanza. Pablo habló por experiencia.
Envió estas palabras a los cristianos que vivían en Corinto:
No queremos que ignoréis, hermanos, de las penalidades que sufrimos

en la provincia de Asia. Estábamos bajo una gran presión, mucho más
allá de nuestra capacidad de resistir, de modo que desesperamos
incluso de la vida. En efecto, en nuestro corazón sentimos la sentencia de
muerte.3
Pablo sufrió hasta el punto de perder la esperanza de la vida misma. Sabía que
no debía darse por vencido, pero cansarse y darse por vencido era una opción
siempre a su alcance. Él sabía que cuidar a las personas y hacerlo para la gloria
de Dios requiere más de lo que la mayoría de los simples mortales tienen para ofrecer.
Más aún, caminar a través del pecado, invocar la belleza y perseverar en medio
de la larga espera para ver germinar las semillas de la fe y salir a la superficie,
todo esto pone una tonelada de tensión en nuestra capacidad de esperanza.
El cansancio se trata realmente de esta lucha central por la esperanza a pesar

de las circunstancias y nuestras limitaciones, y no tanto del estrés y el cansancio.
¿Seguiremos orando, soñando y luchando por las personas cuando la batalla
parezca inútil? Cuando la palidez de la muerte comience a envolver el matrimonio
de un amigo o colega, ¿lucharemos para ayudar a la pareja a reconciliarse? ¿O
los alentaremos a reducir sus pérdidas ya que estamos demasiado cansados y
cortos de esperanza?
Pablo nos anima asegurándonos que veremos fruto: un día veremos una
cosecha de justicia que hará que todos los
valió la pena la espera y el trabajo diario con la azada y el cuidado de los brotes jóvenes.
Nos cansaremos; eso es inevitable Pero en nuestra lucha contra la desesperación,
¿seguiremos adelante con la convicción de que nos espera un banquete glorioso?
Pablo encontró gozo en su sufrimiento porque podía ver que llevaría a sus amigos a
una nueva comprensión del sufrimiento de Cristo.
También sabía que cuando ofrecía consuelo a los demás, se convertía en una medida del
consuelo que Jesús quería que sus amigos supieran. Pablo
escribió,
Porque así como los sufrimientos de Cristo abundan en nuestra vida, así
también a través de Cristo abunda nuestro consuelo. Si estamos angustiados, es
por vuestro consuelo y salvación; si somos consolados, es por vuestro consuelo,
que produce en vosotros paciente paciencia de las mismas penas que nosotros
sufrimos. Y nuestra esperanza con respecto a ti es firme, porque sabemos que así
como compartes nuestros sufrimientos, también compartes nuestro consuelo.4
Gloria Una
de nuestras mayores luchas como líderes es qué hacer con la gloria. Un líder que ha
luchado por su hijo, equipo, personal o amigo vivirá un momento de gloria. Pero la mayor
gloria que podemos conocer es ver la vida de Jesús plantada en un corazón y ver cómo
la belleza y la justicia comienzan a crecer. Podemos capear largas temporadas de sequía
y días malvados de oposición cuando hay algunos momentos de redención resplandeciente.
Pero aquí está el dilema: no es fácil ser llamado a la mesa para comer, beber y bailar
con Dios. No es fácil, de hecho, es casi intolerable, experimentar las vestiduras blancas
de la gloria resplandecer en un pináculo de belleza y luego que nos digan que no podemos
quedarnos allí. Peor aún, después de momentos de gloria, Dios generalmente nos dice
que nos enfrentemos a una dificultad que es imposible de manejar en nuestro nivel de
madurez y fe. La gloria no nos arroja a la comodidad sino a los brazos de un Dios
implacable que desea que conozcamos una gloria aún mayor.
El proceso es como ser engañado por el bandido manco llamado máquina

tragamonedas. Una de las formas más fuertes de motivar el comportamiento
es mediante el refuerzo intermitente. La máquina tragamonedas escupe al
azar diez monedas de veinticinco centavos después de que se ha tirado de
una palanca un número indeterminado de veces. Introduce la moneda y tira de
la palanca. Ponga ocho cuartos más. No pasa nada. Y luego, con la novena
moneda, aparecen los tres limones, las luces parpadean y el sonido de las
monedas cayendo llena el casino. Y el tonto, que antes sentía cierto nivel de
desánimo, ahora renace y se compromete nuevamente a alimentar al bandido
con más monedas.
Dios obra de manera similar. Él nos corteja y nosotros lo seguimos. Oramos,
ayunamos y damos. Lo instamos a transformar a nuestro amigo oa nuestro
colega. Hablamos con la persona; leemos la Biblia con él y oramos. Y muy
pocos cambios. La máquina sigue tomando nuestros cuartos. Seguimos
conectando, y luego, de la nada, una semilla se arraiga. Un poco de verde
brota del suelo y la primera fruta dulce de una nueva vida nos invita a la fiesta.
Y estamos enganchados. Más monedas entran en la máquina, y seguimos tan
confundidos acerca de cómo y cuándo actúa Dios como lo estamos con el
pago aleatorio de una máquina tragamonedas.
La gloria es convincente. Cuanto más probamos, más profundo es el anzuelo

en nuestra alma y más difícil es desalojar el anzuelo del liderazgo. Con todo el
sufrimiento y la lucha que implica liderar a otros, ¿por qué no huir? Por una
razón: Dios derrama suficiente de su presencia para mantenernos enganchados.
Y Dios nos seduce hasta el punto de que queremos saber cómo resultará el
próximo episodio de la historia. Dios está llevando a cabo su trama, y los
siervos renuentes y cojos, mientras se humillan como líderes, se elevan para
ver su gloria.
3
UN ESTUDIO DE CASO EN EXITOSO

LIDERAZGO FALLIDO
La empresa de construcción Isakson
La mayor parte del aprendizaje real proviene de las historias. Por eso creo que
Leading Minds, de Howard Gardner, es uno de los mejores libros sobre liderazgo. Es u
n análisis reflexivo de las fortalezas y debilidades de doce líderes diferentes, y la
premisa del autor es esta: un líder guía por las historias que cuenta y los mitos que
crea en nombre de su gente. Gardner también argumenta que la mejor manera de
acceder a la naturaleza de cómo lideran los líderes es observar cómo sus historias
personales se cruzan con su creación de mitos profesionales.
Así que quiero ver cómo las historias personales dan forma a la forma en que
interactuamos en el mundo profesional. Para ello, tendremos en cuenta a un hombre
que llegó a dirigir el negocio familiar tras una larga lucha por el traspaso del poder.
Los líderes inevitablemente enfrentan conflictos, y observar las luchas relacionales
involucradas en tales conflictos revela el carácter de una persona. Esta historia
ilumina en particular cómo los eventos en el mundo de los negocios revelan asuntos
del corazón.
La historia de Isakson Construction Company se ha estudiado en muchas revistas.
Pero quiero considerar esta narrativa bien trazada a la luz del conflicto familiar. En los
negocios, el paso del manto del liderazgo de una generación a la siguiente suele
estar plagado de complejidades. Y en una empresa familiar, ese proceso puede
arruinar tanto a la familia como al negocio. En el caso de la familia Isakson, el plan
de negocios era claro en cuanto a qué hijo asumiría el liderazgo, pero las implicaciones
de esa elección nunca se abordaron en la familia.
Un consultor sobre transferencias familiares de poder ofrece esta perspectiva:

Los padres fundadores suelen estar en conflicto con sus hijos

sucesores. (Todavía es demasiado pronto para saber si este
síndrome se trasladará a las hijas). En un nivel, el papá quiere que
su hijo tenga éxito y lo enorgullezca y lo haga rico, pero en otro
nivel, puede ver al hijo como una amenaza para su masculinidad y dominio. .1
LA CONSTRUCTORA ISAKSON _
Johan Isakson creó la segunda empresa de construcción más grande del

mundo. Su empresa diseñó y construyó enormes represas, sistemas de
carreteras en varios países y tres de los diez edificios más altos del mundo
en ese momento. Un conglomerado, Isakson Construction Company (ICC)
manejó todas las facetas de sus proyectos: financiamiento, diseño,
construcción y administración tanto del sitio como de todos los aspectos del
proceso de construcción.
Johan anunció en su setenta y dos cumpleaños que tenía la intención de
pasar el mando a un nuevo director ejecutivo antes de cumplir los setenta y
cinco. Tuvo varios hijos y muchos nietos, y todos menos los nietos más
jóvenes eran posibles sucesores. Pero el hijo mayor, Herman, era el
heredero aparente. Se había abierto camino desde un puesto de nivel de
entrada hasta la alta gerencia. Había gestionado con éxito varios de los
proyectos más importantes de la empresa. Era agresivo, inteligente en la
calle y resistente. Su padre lo favoreció y se volvió hacia él en busca de
sabiduría y compañía.
El segundo hijo, Jake, era un genio de la informática con una licenciatura
del MIT y una maestría en administración de empresas de Harvard. Brillante
e ingenioso, funcionó como el competidor constante y feroz de su hermano.
Herman, si fuera nombrado el próximo director ejecutivo de la empresa,
naturalmente llevaría a la empresa hacia adelante en la misma trayectoria
que había hecho su padre. Sin embargo, si Jake recibiera las riendas,
despojaría a la compañía de ciertas subsidiarias y la encaminaría a
convertirse en un actor más astuto en los mercados internacionales. Jake
tenía el respaldo de su madre.
El jugador más complejo y poderoso en esta transición de poder
empresarial y familiar fue la esposa de Johan, Becky Isakson. No ocupaba
un cargo oficial en la empresa, pero su capacidad para influir en las
decisiones era ampliamente reconocida. Aquellos que querían el negocio
de Johan sabían que debían cortejar a Becky.
Criticó abiertamente a su hijo mayor, Herman, porque se había casado con

una mujer que Becky consideraba poco sofisticada.
Además, Becky vio en Herman una propensión al comportamiento impulsivo, y
temía que ICC finalmente fuera enterrado por su falta de previsión y paciencia.
Sabía que Jake, con su astucia y conocimientos tecnológicos, llevaría a la
empresa a reinos con los que ni Herman ni Johan podrían soñar.
Jake podía darle crédito a su madre por gran parte de su éxito. Becky lo había
guiado hacia la tecnología y lo había ayudado a perfeccionar su habilidad para
hacer el mejor trato posible. Ella lo había entrenado a una edad temprana para
negociar con los dependientes de las tiendas, y él había perfeccionado el arte
de obtener mejores ofertas incluso en artículos marcados con un precio fijo. A
medida que crecía, aprendió a organizar financiamientos con descuento que
nadie más podía obtener. En muchos sentidos, las maquinaciones de Becky
son el punto central de este estudio de caso.
A los setenta y tres años, Johan sufrió un derrame cerebral y la compañía se
dividió cuando las dos facciones se pelearon por reclamar y controlar el territorio.
La mayoría de los analistas que han sacado conclusiones basadas en estudios
de ICC siguen la interacción de los hijos y el fracaso del padre para establecer
un plan de sucesión. Pero, nuevamente, Becky fue la verdadera protagonista en
el eventual desmantelamiento de la corporación después de que los problemas
de salud obligaron a Johan a renunciar.
RESPUESTAS FALLIDAS AL MAYOR LIDERAZGO

RETOS
Una mirada cuidadosa a ICC revela los cinco mayores desafíos que
usted y todos los demás líderes enfrentan. Y, lamentablemente, el
estudio de caso de la familia Isakson y su empresa constructora ilustra
las respuestas fallidas a cada uno de los desafíos. La traición fue
respondida con narcisismo; las crisis se afrontaron con cobardía y
miedo; se rehuyó la complejidad en favor de la rigidez; la soledad fue
medicada con manipulación; y se permitió que el cansancio produjera
fatalismo. Una corporación internacional líder se fracturó cuando la
crisis de salud del fundador precipitó una serie de desafíos comunes de
liderazgo, cada uno de los cuales fue abordado con una respuesta fatalmente asomb
Traición y narcisismo Becky

Isakson provenía de una familia orgullosa, poderosa y acomodada.
Su herencia era de sangre azul y su matrimonio con Johan fue un
evento de la alta sociedad. Pero lo que hizo tan excepcional este
vínculo, especialmente entre familias de protagonismo social, fue el
amor que existía entre Johan y Becky. Quienes han comentado su
noviazgo conrman que el nivel de cariño y respeto fue impresionante.
Eventualmente, Herman y Jake nacieron. Hay poco que notar sobre
este período aparte de un triste evento en el que Johan se vio envuelto
en un escándalo. Estos son los datos generales: Isakson Construction
Company había logrado un éxito increíble pero aún no se había
expandido al mercado global. ICC asumió varios proyectos de
construcción importantes que iban mucho más allá de la esfera del éxito
pasado de la empresa y, al hacerlo, acumuló una deuda que amenazaba
con hundir a la empresa. Un competidor inició el proceso de pago de la
deuda y amenazó con hacerse cargo de la empresa.
Desesperado por salvar a ICC, Johan “permitió” que su esposa se

involucrara con el dueño de la empresa hostil. Los detalles de lo sucedido
nunca se hicieron públicos, pero está claro que Becky fue utilizada como
peón en los esfuerzos de Johan para preservar su empresa.
Increíblemente, el CEO de la empresa hostil, el que expuso la maniobra
encubierta de Johan, también bendijo a ICC al otorgarle una posición
favorable en mercados que anteriormente habían estado cerrados.
ICC se convirtió en una empresa más grande y más fuerte, pero Becky
ya no podía confiar en su ambicioso esposo. Ser traicionado de una manera
tan devastadora engendra ensimismamiento. Cuanto más herida está una
persona, más se endurecerá para no volver a sufrir tal daño. Y cuanto más
tiempo se deja desatendida la herida, más vacío se vuelve su corazón.
Becky se dedicó a comportamientos inútiles y egoístas diseñados para
recuperar lo que había perdido.
El narcisismo no es simplemente una orientación hacia la vida que es
egocéntrica o autoconsumida. Es un proceso mucho más debilitante que
vacía el núcleo interno de una persona a medida que se vuelve más
suspicaz y manipuladora. La herida a menudo energiza una demanda para
prevalecer a toda costa. Cuanto más tiempo pasa sin abordarse la traición,
más se sumerge la herida en el subconsciente y, sin embargo, sirve como
motivador central para un estilo de liderazgo que es brutalmente agresivo
y no está abierto a comentarios ni a ningún indicio de deslealtad. Y este
tipo de líder considera que incluso las críticas menores son deslealtad.
Años antes, Becky había dejado a su poderosa familia y se había
enamorado de Johan. Pero él la había traicionado, dejando atrás un
profundo vacío que Becky abordó al aliarse con Jake, el hijo menor que no
había logrado ganarse el favor de Johan. Los problemas maritales no
resueltos llevaron a la división dentro de la familia y la fractura de la
corporación.
Crisis y cobardía La crisis se

venía gestando mucho antes del derrame cerebral de Johan. La familia
sabía que Herman era el favorito de su padre, que había comenzado a
entregar cada vez más la empresa familiar a manos de su hijo mayor.
control. La crisis de Becky fue su pérdida de control. A la muerte o

incapacidad de Johan para funcionar, ella estaba en línea para controlar
vastos activos pero no la dirección de la empresa. Y era más que dinero
lo que ella buscaba controlar. No quería que la compañía se viera
influenciada por la mujer tosca con la que Herman se había casado.
Becky aborrecía a su nuera y estaba decidida a evitar que Herman
dirigiera la empresa. Había comenzado a posicionar a su hijo menor,
Jake, para que se hiciera cargo mucho antes de que el derrame cerebral
de Johan presentara la crisis de liderazgo inmediata.
Es crucial recordar que para un líder, la crisis actual es solo otro
incidente en una larga lista de calamidades anteriores. A medida que
llegan esas calamidades, todos desarrollamos un estilo para afrontarlas.
Responderemos por miedo o por confianza. Incluso cuando un líder
parece confiado y fuerte, el miedo puede estar guiando su genio
operativo. Y cuanto más permite un líder que el miedo sea su fuerza
impulsora, más vacío se vuelve su corazón y más sospechoso es de
aquellos con quienes trabaja.
Es un círculo vicioso. El miedo crea un vacío creciente en el líder, lo
que da como resultado un círculo vicioso de paranoia y percepción de
traición. El ciclo convence al líder de que está solo y que la única
solución viable es manipular el mundo para que pueda obtener un
pequeño grado de seguridad.
Una vez más, este comportamiento puede parecer fuerte y confiado,
pero en realidad es cobarde y egoísta. A menudo puede enmascararse
como un fuerte compromiso con el bien de la organización, pero rara
vez permite que entren en el proceso personas que desafían las
convicciones del líder o su forma de hacer negocios. La alianza de
Becky con su hijo menor no fue el cuidado de una madre amorosa. Era
el control cobarde de una mujer que nunca se había ocupado de sus
heridas o enfrentado la profundidad del miedo que llegaba al ser
repentinamente la esposa de un marido fracasado. La combinación de
crisis actuales, heridas pasadas y un futuro incierto la obligó a convencer
a Jake de engañar a su padre y a su hermano mayor.
Complejidad y Rigidez El engaño

de Jake fue bastante simple e incluso elegante. Con él a cargo de
la tecnología de la información, la empresa había logrado avances
rápidos en la forma en que se procesaban los negocios. Cuanto
más tecnológicamente dependiente se volvía la empresa, menos
entendían Johan y Herman o menos les importaba saber sobre
esa área de la empresa. Mientras el lado operativo de ICC se
dejara en sus manos y los sistemas funcionaran sin problemas,
estaban felices. Lo que no entendían era que la operación
compleja que Jake había establecido controlaba mucho más de la
empresa de lo que creían.
Jake había creado varias organizaciones fantasma que operaban desde la
pantalla del radar. Todos los grandes proyectos de construcción pasaron por
las puertas de ICC, pero la capacidad tecnológica para ejecutar los proyectos,
realizar un seguimiento de las finanzas y mantener los registros se desvió a
empresas que eran propiedad exclusiva de Jake. Las personas contratadas
para dirigir esas empresas eran leales a Jake, o al menos a las grandes sumas
de dinero que les pagó sin que nadie en ICC lo supiera.
Puede que recuerdes una premisa simple: recordar tus mentiras es más
difícil que saber la verdad. Cuanto más complejo es el esquema, más se
necesita un paradigma acorazado para albergarlo. Cuanto mayor sea el miedo
a ser atrapado o descubierto como persona u organización, mayor será la
necesidad de subterfugios. Todos sabemos que la vida es compleja, y cuanto
más miedo vivimos, mayor es nuestra necesidad de control. Para Jake y su
madre, el engaño se convirtió en la forma de mantener la vida "simple" para
ellos, a pesar de que sus esfuerzos en realidad hicieron que los detalles fueran
mucho más difíciles de manejar.
Todos tendemos a gravitar hacia un enfoque de la vida de una cura para
todas las enfermedades. Queremos respuestas que funcionen, y cualquier
cosa que funcione se convierte en la red principal a través de la cual vemos el
mundo. En el caso de la familia Isakson, el único enfoque que pareció funcionar
fue el engaño. Los miembros de la familia nunca consideraron reunir a todos
los jugadores principales para una conversación sincera. Nunca trajeron a un
consultor oa un compañero de confianza. Tampoco sometieron a su directorio
el proceso de toma de decisiones. No es que este último hubiera
ayudó. La junta estaba compuesta por miembros de la familia que no desafiarían

las opiniones de quienes estaban en el poder.
Cuando un líder aboga por una sola forma de ser, ese enfoque rígido captura
todas sus formas de pensar, silencia el debate acalorado, silencia las preguntas
y fuerza el camino a seguir por un camino estrecho. Tal rigidez es una forma de
dogmatismo, una reducción de las opciones que abarca solo una forma de operar
como correcta y todas las demás como peligrosas o divisivas. El dogmatismo es
menos la naturaleza de lo que creemos y mucho más la fuerza con la que nos
aferramos a nuestras creencias. Un verdadero dogmático ve con recelo cualquier
otro enfoque de un problema porque su forma probada y verdadera está siendo
desafiada.
Se valora la tradición sobre la innovación, y se usa la “verdad” para silenciar la
“herejía”. Lo que nunca se pregunta es cómo la innovación podría ayudarlo a
comprender mejor su tradición o cómo la llamada herejía puede ayudarlo a llegar
a una mayor comprensión de la verdad. Esas respuestas, esas fuentes de
información, están cerradas para el líder que adopta una postura rígida en un
intento de simplificar una realidad compleja. Tal líder ve todas las opiniones
ajenas a la suya como enemigas.
La evidencia apunta al hecho de que Becky y Jake cayeron en este patrón al
reducir sus opciones a una sola: el camino del engaño.
Soledad y ocultamiento Si un líder

cede ante el miedo y el narcisismo y luego establece jerarquías que lo distancian
del personal y los colegas, terminará con un equipo ejecutivo poblado por hombres
y mujeres que sí, que no están comprometidos con el bien. de la organización.
Cuanto más se esconde un líder, más aislado se vuelve, y menos información,
retroalimentación, sabiduría y verdadera participación obtendrá para la mejor
toma de decisiones posible. Además, cuanto más se esconde un líder, cuanto
más se separa de los demás en la organización, más necesitará manipular a los
demás para mantener el control.
Cuando los líderes aislados intentan controlar sus destinos, la mayoría se

entrega a algún proceso, sustancia o persona que facilita
su dolor y apuntala su ilusión de que tienen el control. (Es por eso que muchos
líderes aislados se desvían hacia las adicciones). Jake y Becky, como un equipo
aislado de dos, optaron por confiar en el engaño. Jake controlaba la mayor parte
de los activos de ICC. Su sutil acto de engaño —darle a su padre solo la
información que quería escuchar— le permitió a Jake consolidar su control sobre
el movimiento de activos, el almacenamiento y recuperación de datos, y los
procesos y procedimientos que hacían funcionar el negocio.
Herman descubrió el complot cuando no pudo seguir adelante con un proyecto

de obras públicas en el extranjero debido al control de activos de ICC por parte
de Jake. Los rumores se arremolinaron en el mundo corporativo de que Herman
amenazó la vida de Jake por eso. En los medios, sin embargo, las amenazas
fueron reportadas simplemente como demandas. Se sabía que Herman tenía
contactos en el hampa, así que Jake se hizo cargo del país. Estableció una
operación en el extranjero en asociación con miembros de la familia de su madre.
Jake se volvió aún más rico y poderoso, pero vivía en el exilio. En su
aislamiento también se volvió solitario, impulsivo y adicto al trabajo. Eventualmente
fue utilizado y explotado por los familiares con quienes había unido sus fuerzas.
Terminó siendo un mero cascarón de hombre.
Cansancio y fatalismo Un requisito del

liderazgo es que operemos a altos niveles de intensidad durante largos períodos
de tiempo. Las oleadas de crisis no se detienen y, a menudo, las estructuras
que están diseñadas para hacernos avanzar se derrumban bajo la fricción
constante. Una avería suele exponer la debilidad de los procesos, las personas
y los sistemas. Y nacen nuevas crisis frente a la crisis precipitante. No es ningún
secreto por qué los líderes están agotados.
En el caso de la familia Isakson e ICC, la crisis inicial precipitada por el

derrame cerebral de Johan generó crisis adicionales y finalmente condujo a la
ruina total de la familia. Jake perdió su posición y su familia. Herman vivía con
rabia y hambre de venganza. Y no sabemos casi nada de lo que pasó con Becky
y Johan.
De repente desaparecieron del ojo público. Nosotros solo podemos
supongamos que vivieron sus años en desgracia después de que ICC se fracturó.
La intensidad del liderazgo produce cansancio, y el cansancio prolongado

puede provocar fácilmente una sensación de fatalismo. Las respuestas ineficaces
a cualquiera de los mayores desafíos del liderazgo (traición, crisis, complejidad,
soledad o cansancio) dan como resultado fracasos que finalmente llegan a casa
para descansar. Cuando se enfrentan a las consecuencias de su fracaso, la
mayoría de los líderes sienten la derrota y se vuelven fatalistas.
Muchos de los que son rojos pasan a otras organizaciones o ministerios, donde
lamentablemente repiten el proceso nuevamente.
A medida que sacamos conclusiones del estudio de caso de ICC, encontramos
que sabemos bastante más sobre Jake que los otros directores. Pero para contar
la siguiente parte de la historia, debo agregar un nivel de especificidad y detalle
que hace necesaria la divulgación completa. El nombre de Jake es realmente
Jacob. No hay Johan; su nombre es Isaac. El nombre de su esposa es Rebeca y
Herman es Esaú. La historia se encuentra en Génesis 25 al 35.
El clímax de la historia se encuentra en Génesis 32, donde Jacob lucha con

Dios y obtiene un nuevo nombre, así como la cojera de un líder.
Antes de la cojera, las intrigas y los engaños marcaron su vida. Pero después de
luchar toda la noche con Dios y recuperar una cojera que era obvia para todos,
Jacob se convirtió en una persona diferente en muchos sentidos. Su historia
muestra que Dios tiene la intención de luchar con cada uno de nosotros para
bendecirnos y hacer que caminemos y guiemos con una fragilidad distintiva.
EL ENGAÑADOR ES ENGAÑADO
Jacob, cuyo nombre significa “él agarra el calcañar” y en sentido figurado “él
engaña”, robó la primogenitura de su hermano y luego la bendición de su
hermano.2 Esaú juró venganza violenta, así que Jacob huyó a la casa de su
tío Labán. Fue a trabajar para su tío y pronto se enamoró de Raquel, la hija
menor de Labán. Después de siete años se arregló una boda, y después de las
festividades, Jacob se acostó con su nueva esposa. Pero por la mañana, Jacob
descubrió que lo habían traicionado.
No había consumado el matrimonio con Raquel sino con Lea, la hija mayor y
menos atractiva de Labán.
No ver el chiste es imposible. El engañador ha sido engañado en la oscuridad
de la noche. La bendición ha ido a la hija mayor, no a la menor, y Jacob debe
conservar a Lea como su esposa.
Labán luego acepta darle la mano a Raquel también, a cambio de otros siete
años de trabajo. El marco de tiempo sigue ampliándose, pero mientras tanto,
Jacob manipula astutamente los rebaños para aumentar su poder y riqueza.
Eventualmente, Jacob aumenta su poder y prestigio al punto que causa

disensión en la familia de Labán. Los hijos de Labán comienzan a discutir
sobre el éxito de Jacob, y el engañador puede ver que se avecina otra crisis.
Dios le dice a Jacob que se vaya, y él lo hace, llevándose a su familia y su
riqueza con él y sin mencionarle a Labán que se va. Labán finalmente alcanza
a Jacob y su caravana. En ese momento, confronta a Jacob por partir en
secreto.
Jacob habla para salir de la confrontación y firma un tratado de paz con su
enojado suegro.
Es una historia extraña. Dios cubre las huellas de Jacob mientras huye de
su suegro engañador. Dios advierte a Labán que no haga daño a Jacob, y
luego Jacob es protegido aún más por una esposa mentirosa. (Desconocido
para Jacob, Raquel había robado los dioses de la casa de Labán. Labán busca
en su tienda, pero los dioses están escondidos en la silla de un camello. Raquel usa su
la menstruación como excusa para no levantarse de la silla en presencia

de Labán.)3
Tratando de averiguar quién protege a quién a través de qué tipo de
engaño hace que la cabeza dé vueltas. Pero el resultado final es que
Jacob gana. Ha derrotado a su padre y a su hermano. Ha prevalecido
contra su suegro y contra los hijos de Labán. Pero Jacob está a punto de
convertirse en un hombre nuevo. Ha sido tendido por el jugador más
astuto de todos: Dios.
JACOB SE COJEA
Jacob es el tercer gran patriarca de las religiones judía y cristiana.

Él es aquel cuyo nuevo nombre se convierte en el nombre del pueblo, la nación
de Israel. La historia de Jacob marca la identidad de toda una nación. Si las
historias son una de las principales formas en que logramos la autocomprensión
y uno de los medios centrales por los cuales los líderes crean significado para
sus organizaciones, entonces es imperativo escuchar bien las historias que
nos dan una idea de quiénes somos. En este sentido, la historia de Jacob es
central.
Como se mencionó anteriormente, el nombre Jacob significa “engañador”.
Al nacer, agarra el calcañar de su hermano gemelo y trata de tomar la posición
del primogénito de Esaú cuando salen de la matriz. Como engañador debe
ser rápido; debe adelantarse a todos los demás en su dominio oportunista de
la vida.
Después de huir de Labán, Jacob parte hacia las tierras de sus antepasados
donde se encontrará con su hermano Esaú. Recuerde, este es el hermano de
quien Jacob robó la primogenitura y la bendición, el mismo hermano que juró
matar a Jacob. Jacob acampa a la orilla del río Jaboc en compañía de su
familia y probablemente de un ejército privado. Pero antes de que termine la
noche, envía a todos los demás al otro lado del río y se queda solo en la orilla
opuesta. Elegir abandonar un campamento seguro y pasar la noche sin sus
soldados es una decisión sumamente inusual, si no salvaje.
Jacob es asaltado inmediatamente por un extraño y pelean toda la noche.

El pasaje está escrito de una manera que indica que esta lucha es hasta los
huesos. Es una lucha de vida o muerte, pero extrañamente termina en un
punto muerto. Podría haber tenido un flujo y reflujo, pero ni Jacob ni su rival
prevalecen.
Cuando rompe la primera luz del día, el extraño cesa la lucha y se dispone
a partir. Solo entonces Jacob se da cuenta de que no ha estado en guerra con
un simple hombre. Está en presencia de un ángel o, más aterrador, del mismo
Dios. El “hombre” toca la pierna de Jacob, y
el engañador está permanentemente marcado con una cojera. Entonces Jacob

pide una bendición y no la suelta hasta que la recibe. El hombre lo renombra
Israel, que significa "has luchado con Dios" . se salvó.”5 Él
lucha con Dios y sale quebrantado y renombrado. Su cojera es un
recordatorio de que cuando Dios nos renombra, también hace de cada uno de
nosotros una nueva persona a través de una redención que requiere
quebrantamiento.
El proceso de convertirse en una persona que puede liderar a otros con

cojera no es lo que hubiéramos predicho. ¿Realmente tenemos que estar tan
desesperados y tan profundamente expuestos para liberarnos de nuestro
narcisismo, nuestro miedo, nuestro dogmatismo y nuestra tendencia a
escondernos? La historia de Jacob no exalta la lucha sino la bondad de Dios
cuando bendice a un hombre indigno e intrigante. Por muy lejos que estemos
del blanco, vemos en este relato la promesa de que si nos abrimos al encuentro
con Dios, no saldremos iguales del encuentro. Caminaremos por un nuevo
camino, con un paso impredecible.
4
¡ FALLAR ES LO QUE IMPORTA!
Nada tiene más éxito que la imperfección
Un brillante y carismático profesor de la Mars Hill Graduate

School. Los motivos de la renuncia no se pudieron discutir ni entonces ni
ahora, pero fue una angustia para todos los involucrados.
En un corto período de tiempo, se hicieron varias acusaciones externas que
iban desde las típicas (culpar a la política o la teología de la facultad) hasta
pequeñas vendettas personales. Nuestro asesor legal nos dijo que no
dijéramos nada, pero cuanto más callados permanecíamos, más devastados
e indignados estaban nuestros estudiantes.
Esta renuncia se produjo durante un período en el que varios otros
miembros del personal habían dejado la escuela. A la tensión se sumaron
varios rumores y una buena cantidad de confusión relacionada con los
problemas de acreditación. Todos los esfuerzos de la administración para
aclarar los asuntos y resolver la creciente desconfianza solo parecieron
agregar más caos y sospecha.
Hasta este punto, el equipo de liderazgo hizo lo que teníamos que hacer,
pero luego hicimos algo estúpido: hundimos la cabeza en la arena y
esperamos que pasara la tormenta. Había razones para nuestro
comportamiento de avestruz, y en ese momento parecían bastante sensatas.
Estábamos cerca del final del trimestre, y el verano estaba por delante. A
menudo, el verano retrasa cualquier agitación anterior, y esperábamos contra
toda esperanza que ese fuera el caso en este caso. no lo fue
Los estudiantes continuaron reuniéndose y hablando. La facultad estaba
exhausta, herida y enojada, y todos nos retiramos a nuestros propios rincones
para curar nuestras heridas. ¿El tiempo cura todas las heridas? Este no fue
el caso, al menos en el corto plazo. En cambio, el tiempo intensificó la
angustia. La infección se enconó y, a mediados del verano, siete de los ocho hombres y
las mujeres en el equipo de liderazgo estudiantil habían hecho planes para dejar la
escuela.
Después de unas vacaciones, regresé a la escuela y los sonidos del motín.
Me esperaba una invitación del consejo estudiantil para reunirnos para debatir, y
algunos miembros de la facultad creían que hacerlo solo crearía más división. No
nos habíamos reunido para hablar previamente porque el asesor legal le había
dicho a la administración que no hablara. ¿Cómo hablas cuando no puedes hablar?
Pero estábamos al borde de perder totalmente el apoyo del consejo estudiantil y,
por extensión, de muchos en nuestro cuerpo estudiantil. Vi esto como una reunión
decisiva. Si el consejo estudiantil renunciaba y dejaba la escuela en masa, dudaba
que nuestra joven escuela de posgrado pudiera sobrevivir.
Ahora déjame ofrecerte un poco de historia. Como seminario, a menudo

habíamos subrayado la importancia de la honestidad y la confesión, así como el
papel de la historia en el fomento de la comunidad. Pero la dirección de la escuela
había sido silenciada, por lo que nos negamos a entablar conversaciones, ya sea
para escuchar el dolor y la ira de los estudiantes o para confesar y narrar cómo
había sido para nosotros la renuncia del profesor. Ahora todo lo que habíamos
defendido y enseñado parecía convertirse en una cuerda para colgarnos.
La reunión con los líderes estudiantiles debía comenzar alrededor de las seis y
la tensión en el campus era palpable. Fui a hablar con Paul Steinke, el presidente
del consejo de estudiantes, y en la sala de reuniones vi una hermosa mesa puesta
con velas y flores recién cortadas. Los estudiantes habían decidido servirnos la
cena.
Estaba estupefacto. Nos invitaron a sentarnos y nos sirvieron.
Cuando comenzamos a comer, Pablo habló, y esto es lo que dijo:
Como estudiantes estamos aquí con mucho dolor y confusión.

Algunos están enojados. Algunos han tomado la decisión de dejar la
escuela. Otros están en medio de tomar una decisión sobre su futuro,
pero todos nos hemos dado cuenta que en nuestro dolor ninguno de nosotros
hemos venido a ti a preguntarte: ¿cómo estás? Ya sea que hayan fallado o
no, les hemos fallado al no abrirles nuestros corazones y preguntarles qué
han soportado a través de estos eventos.
Queremos pedirte que cuentes tus historias, compartiendo en la medida
que desees.
Había venido preparado para enfrentar su dolor, su ira y sus acusaciones, y

llevaba puesta una armadura para despuntar las esperadas flechas. No estaba
en absoluto preparado para la humildad, la bondad y la invitación. Casi comencé
a llorar mientras hablaba.
Le agradecí a Paul y comencé a hablar. No recuerdo todo lo que dije, pero sí
recuerdo llorar. Traté honestamente de nombrar el miedo, la furia y el silencio
que me adormeció el alma que fui sometido a soportar. Los acompañé a través
de un lugar en Montana donde había pasado mucho tiempo con el profesor que
había dejado nuestra escuela. Perdí un amigo, perdí un río, perdí la alegría. Y
sentí que todo lo que habíamos sufrido para dar a luz a esta escuela ahora era
una maldita broma.
Miré el rostro de Paul y las lágrimas corrían por sus mejillas. Cada miembro
de la facultad habló de una historia diferente pero profundamente similar. También
escuchamos las historias de los estudiantes, y nuestras lágrimas no disminuyeron,
pero extrañamente hubo momentos de risa inexplicables y no planificadas. Me
sentí como si estuviera en una montaña rusa atravesando un túnel del tiempo. A
veces viajábamos a la velocidad de la luz: las imágenes y las palabras pasaban
más rápido de lo que yo podía comprender. Y en otros momentos todo se
ralentizaba a paso de tortuga donde las palabras se congelaban como el aliento
en un frío bajo cero.
En algún momento durante la experiencia me rendí. Entregué la escuela y
nuestro futuro a Dios. Pero parecía mucho más como si le diera todo al diálogo.
Me entregué a las palabras, lo que dije y lo que escuché, y dejé de preocuparme
por las cosas que nos trajeron a la reunión. Empecé a escuchar ya participar
del dolor de los que hablaban.
No puedo negar que en momentos me sentí culpado y me puse a la defensiva.

En otros momentos me apasionaba explicar u ofrecer soluciones.
Pero hacerlo hubiera sido arruinar la magia de la belleza que se había creado,
así que me quedé callado.
Paul y otros siete hombres y mujeres notables nos sirvieron. Escucharon
nuestras historias y lloraron por nosotros. Todo lo que pidieron fue que hiciéramos
lo mismo. Y lo hicimos.
La velada no terminó con un saludo entusiasta a la Escuela de Graduados
Mars Hill oa la facultad y la administración. Todas las heridas no fueron resueltas.
De hecho, un estudiante dijo: “Esta tarde fue
increíblemente curativo, y creo que tienes buen corazón, pero sería

necesario un acto de Dios para que me quedara. Más tarde dijo: “Por
supuesto que la lluvia es un acto de Dios”. Después de varias semanas de
oración, decidió quedarse. El futuro era más brillante al final de la noche,
pero aún más cierto era el hecho de que una nueva escuela nació de las
cenizas debido a la insensatez valiente de Paul Steinke.
COJEANDO HACIA EL CAOS
Como líder del alumnado, Paul optó por no retirarse. En cambio, creó un
contexto para la conversación. Eligió no tomar partido, pero tampoco negó sus
dudas, enojo y angustia. Se negó a comenzar la conversación con acusaciones.
En cambio, sirvió a personas que a veces parecían ser sus enemigos, y luego
les dio a todos espacio para contar sus historias. Había aconsejado, entrenado
y engatusado al consejo estudiantil y los invitó a dar forma a lo que querían
crear para nosotros.
Pablo es un líder extraordinario. Lidera tomando el mayor riesgo de todos:

invitando al diálogo, creando un contexto para la historia, viviendo en tensión y
ambigüedad, y bendiciendo el caos como el contexto para que las almas
valientes encuentren un camino a través de la complejidad. No tiene la
apariencia ni el estilo de un líder moderno. No es un líder relacional constructor
de consenso que lee las encuestas y lleva a las personas por el camino que ya
quieren seguir. Tampoco es un autócrata suave que marca el rumbo y convence
a la gente a seguir por la fuerza de su voluntad.
En cambio, es un desastre. Invita al caos, salta al proceso y permite que el
camino lleno de baches saque ideas y opciones. Sabe que puede ser descarado
y arrogante, pero también es tierno y amable.
Tiene una extraña capacidad para confiar en sí mismo y en sus sentidos, pero
desconfía de sí mismo y está abierto a escuchar cómo lo perciben los demás.
Es el líder que espero ser algún día. De hecho, en muchos momentos difíciles
me he preguntado: ¿ Qué haría Paul?
Todos necesitamos un modelo. Todos necesitamos saber liderar a partir de
haber observado a alguien a quien respetamos. Los líderes no nacen, ni se
forman. son imaginados. De hecho, algunos líderes parecen deslizarse desde
el nacimiento hacia posiciones de poder, y el entrenamiento puede mejorar la
capacidad de liderazgo de esa persona. Sin embargo, las agallas para liderar,
fallar y crecer provienen de ver a alguien más hacer lo que no podría haber
imaginado, pero ahora puede hacerlo.
Antes de ver a Paul guiarnos a través de una temporada difícil, no me

había imaginado cómo el caos podría dar lugar a algo bueno. Antes de
esto, creía que el caos debía ser controlado o evitado. Pero aprendí al
observar a Paul que un líder puede entrar en el caos y sacar lo mejor de los
demás en lugar de usar el caos como una señal para culpar y aislarse.
Hubo momentos en los meses posteriores a la renuncia del profesor cuando
Paul pronunció palabras que resultaron hirientes. En otras ocasiones,
permitió que la circularidad del dolor no abordado se prolongara demasiado.
Nadie puede entrar en el duro terreno del liderazgo y no fracasar. Pero
Pablo no ocultó sus fracasos ni defendió ni racionalizó sus elecciones.
Dirigió de una manera que requería que la gracia fuera más real que su
competencia.
Antes de esta temporada, había sido consciente de algunas de mis
deficiencias, pero nunca había considerado que la abrumadora mayoría de
los líderes de la Biblia escogidos por Dios estaban plagados de fallas y
fracasos. Difícilmente puedo nombrar a un líder en la Biblia que no fracasó
lo suficientemente radicalmente como para merecer ser removido del
liderazgo: Adán, Noé, Abraham, Isaac, Jacob, Moisés, David, Elías,
Jeremías, María, Pablo y Pedro. Parece que a Dios le encanta usar
personas con problemas, extrañas e impredecibles no solo para guiar a
otros sino también para dar a conocer el evangelio.
SER EL PRINCIPAL PECADOR
Dios ama a los líderes reacios y, aún mejor, ama a los líderes reacios que
saben que están asustados, confundidos y quebrantados. De hecho, parece
tener un cariño especial por los rebeldes y los tontos. ¿Escoge Dios a líderes
con problemas porque pocas personas son lo suficientemente tontas como
para decir que sí, o elige a personas débiles y con problemas porque tienen un
propósito único en su estado quebrantado? La respuesta es sí.
Dios llama a los líderes a contar una historia de redención a través de sus
vidas mientras guían a otros en la historia redentora de Dios. Los líderes son
principalmente narradores y creadores de historias; y las personas con
problemas están llamadas a ser líderes porque crean y cuentan historias convincentes.
Las personas cuerdas, razonables y seguras no están suficientemente
involucradas en la vida para generar grandes historias. En cambio, se sientan
y esperan a que llegue un lídernarrador y los atrape en una vida que valga la
pena vivir.
Los líderes con problemas viven con su debilidad bajo la manga, y es a
través de su debilidad que la gracia llega a ser magnificada. La debilidad es la
gran idea del evangelio, lo que lo convierte en una buena noticia para nosotros,
que no somos terriblemente saludables, felices o santos. Los líderes siervos de
Dios están destinados a llamar al pueblo de Dios al arrepentimiento y la fe. ¿Y
qué mejor manera para que Dios lo haga que transformando primero a los
líderes, que son las personas que necesitan la gracia aún más que aquellos a
quienes enseñan, alientan y guían?
El apóstol Pablo no podría ser más claro, más directo o más extraño. Él
afirmó,
Para evitar que me enorgulleciera a causa de estas

sobremanera grandes revelaciones, me fue dado un aguijón en mi
carne, un mensajero de Satanás, para atormentarme. Tres veces le
supliqué al Señor que me lo quitara. Pero él me dijo: Te basta mi
gracia, porque mi poder se hace
perfecto en la debilidad.” Por tanto, con mucho más gusto me gloriaré en

… en las penalidades, en las
mis debilidades en los insultos,
persecuciones, en las dificultades. Porque cuando soy débil, entonces
soy fuerte.1
La historia que Pablo cuenta es extraña. Primero, como en la historia de Job,

tenemos a Satanás jugando un papel en la obra de gloria. Satanás aflige a Pablo
con alguna herida o sufrimiento—físico, psicológico o ambos. Luego, Pablo suplica
a Dios tres veces, probablemente en conjunto con las tres veces que se le muestran
glorias en los cielos. Pablo entonces escucha de Dios, “Nop. Tengo un gran
propósito para su sufrimiento, y es revelar la paradoja de todo liderazgo: la debilidad
es la fuerza”.
Esta es una de las declaraciones centrales de inversión de Pablo. No te pierdas
esto: el liderazgo que imita a Jesús no será normal. No será esperado ni, en la
mayoría de los casos, preferido. Será disruptivo y anómalo, y exigirá el cuerpo y el
alma, la fortuna, la reputación y todos los demás pequeños dioses que mantienen
nuestras vidas seguras y satisfechas.
Aquí está el modelo de liderazgo de Dios: elige a los necios para que vivan
neciamente a fin de revelar la economía del cielo, que revierte e invierte la sabiduría
de este mundo. Él nos llama al quebrantamiento, no al desempeño; a las relaciones,
no a la conmoción; a la gracia, no al éxito.
No es de extrañar que no se hable ni se admire de este tipo de liderazgo en
nuestras escuelas de negocios o incluso en nuestros seminarios.
El apóstol Pablo sumó todos sus fracasos, debilidades y pecados y se llamó a
sí mismo el “principal de los pecadores”. En su carta a Timoteo, comenzó el primer
capítulo criticando a un grupo de pecadores que son algunos de los que más
merecen ese título. Nombró a pecadores que nunca antes había etiquetado,
incluidos traficantes de esclavos y asesinos de madres y padres. Poco después de
señalar que la Palabra de Dios condena a los que viven en contra de la justicia,
Pablo agregó:
He aquí una palabra fiel que merece plena aceptación: Cristo Jesús
vino al mundo para salvar a los pecadores, de los cuales yo soy el peor. Pero
precisamente por eso se me mostró misericordia, para que en mí, el peor de
los pecadores, Cristo Jesús mostrara su
paciencia sin límites como ejemplo para los que creerán en él y recibirán
la vida eterna.2
En muchas décadas de vivir como un creyente de corazón irregular, nunca he

escuchado ese pasaje predicado sin que el orador se apresure a minimizar lo
que Pablo está diciendo. Incluso si se observa que Pablo usó el tiempo presente
(ser el peor de los pecadores era una realidad actual para él), rara vez se habla
de su pecaminosidad en comparación con la lista de pecados atroces en la parte
anterior del capítulo. Pero esto es lo que Pablo realmente estaba diciendo:
“Pónganme en contra de pervertidos, asesinos y prostitutas, y los derrotaré a
todos. Era un desastre, y soy un desastre mucho mayor que cualquiera de
ustedes. Sin embargo, soy tu apóstol. Soy el líder del evangelio para los gentiles”.
De un solo golpe, Pablo eliminó la posibilidad de que cualquier líder sirviera
incluso con una pizca de justicia propia.
Entonces, ¿por qué la mayoría de los líderes viven con el temor de que algún
día serán descubiertos y conocidos, expuestos y humillados? Saben que son un
desastre, pero esperan contra toda esperanza que nadie más se dé cuenta .
Pablo llama a los líderes no solo a ser humildes y autosuficientes, sino a ser
desesperados y honestos. No es suficiente ser autorrevelador, auténtico y
transparente. Nuestro llamado va mucho más allá de eso. Estamos llamados a
ser líderes reacios, cojos, pecadores en jefe, y más aún, a ser historias. La
palabra que usa Pablo es que un líder debe ser un “ejemplo”, pero lo que eso
implica es más que una figura en un tablero de anuncios. Él nos llama a ser un
retrato vivo del mismo evangelio que suplicamos a otros que crean. Y eso
requiere que un líder se vea a sí mismo tan propenso a engañar como a decir la
verdad, a manipular como a bendecir, a encogerse como a ser audaz. Un líder
es a la vez un héroe y un tonto, un santo y un criminal.
Somos ambos, y pretender lo contrario es ser falso. El líder que no logra

enfrentar su oscuridad debe vivir con miedo e hipocresía. El resultado será una
actitud defensiva que coloca salvar las apariencias y controlar a los demás como
bienes superiores a bendecir a los demás y hacer un buen trabajo. Claramente,
el modelo bíblico de liderazgo es extraño, invertido y profundamente preocupante.
Es tan preocupante que la mayoría de las iglesias, seminarios y otras
organizaciones religiosas nunca contratarían a un
"principal pecador". El único que piensa hacerlo es Dios. Piensa en el que

eligió para liderar la lucha de su pueblo hacia la libertad a través del Éxodo.
No hay duda de que Moisés fue el principal pecador de su pueblo.
LIDERAZGO INVERTIDO
Moisés era un hombre profundamente atribulado, tan atribulado que, en

su oposición al plan declarado de Dios, descarga su ira y, como resultado,
se le prohíbe entrar a la Tierra Prometida. Era un hombre enojado que
comenzó su servicio con una furia asesina y lo terminó cargando con las
consecuencias de golpear la roca dos veces con ira. Sin embargo, él fue
el único que habló con Dios cara a cara.
La injusticia energizó a Moisés. Aunque era un habitante privilegiado
del mundo de Faraón, Moisés no podía soportar ver a su pueblo
esclavizado por un régimen represivo y cruel. En un momento de pasión,
mató a un egipcio y se exilió.3 Allí protegió a una joven pastora de los
abusos de hombres violentos. Estaba claramente dispuesto contra
aquellos que usaban el poder con crueldad. Adoptado por la agradecida
familia de la pastora, Moisés pasó cuarenta años cuidando ovejas.
Luego, después de cuatro décadas, fue llamado al liderazgo, un papel

que le permitió continuar su guerra contra la injusticia. En un extraño
encuentro con un arbusto que hablaba, se le dijo a Moisés que se quitara
los zapatos y comenzara un diálogo con Dios. En ese encuentro Dios le
dijo lo que debía hacer y cómo debía lograrlo. Y lo que sigue es tan
extraño que cuestiona nuestra noción de cómo Dios se relaciona con
aquellos a quienes llama al liderazgo. Suponemos que si Dios nos hablara
desde una zarza ardiente y nos dijera que hiciéramos algo, nos
inclinaríamos ante él e inmediatamente haríamos lo que nos mande. No
Moisés. Se mantuvo firme y luchó contra el plan de Dios.
Moisés le dijo a Dios, cara a cara, no. “Tienes al hombre equivocado
porque mi lengua es lenta y gruesa, y lo que me pides que haga es más
de lo que creo que puedo hacer”. De hecho, Moisés probablemente estaba
recordando cómo había terminado su último intento de salvar a su pueblo.
Era un hombre buscado con una lengua asombrada, no un líder del pueblo
de Dios.
Cualesquiera que sean las razones detrás de su protesta, considere el

descaro que tomó rechazar a Dios, quien estaba allí mismo hablando con
Moisés en el re.4 La historia hace que tanto Dios como Moisés se vean
extraños. Si Dios es tan asombroso y aterrador, entonces, ¿cómo un pastor
de habla lenta y mudo interrumpe el plan de Dios tan fácilmente? Dios
eventualmente cede y negocia un trato que incluye usar al hermano de
Moisés, Aarón, para que actúe como portavoz de Moisés. Así, Moisés, el
asesino, gana una discusión con Dios.
La historia me hace reír hasta que me agarra por el cuello. Me río con
incredulidad ante un Dios que discute y debate con su pueblo, hasta que me
doy cuenta de que al final Dios gana. Pero, ¿qué debo incluir en mi teología
a partir de esta narrativa? ¿Cómo altera esta historia mi visión de la
omnipotencia y soberanía de Dios? Sin duda afirmo que Dios es omnipotente
y soberano. Pero, ¿qué significa eso cuando tomo en cuenta esta historia,
con respecto a su selección y envío de un líder que era tan reacio a liderar
que se enfrentó cara a cara con el Todopoderoso?
EL LIDERAZGO COMIENZA CON EL DESEO
La mayoría de los líderes no tenían intención ni deseo de liderar; en cambio,

fueron arrojados al lío por estar descontentos. Si hubieran estado dispuestos
a soportar la vida tal como era, nunca se habrían convertido en líderes.
La persona que simplemente aguanta la vida se convierte en gerente o
burócrata, no en líder.
La diferencia entre un gerente y un líder es el impulso interno de alterar
el statu quo para crear un mundo diferente. En ese sentido, los líderes son
profetas. Ven el presente como incompleto e inadecuado y están dispuestos
a arriesgar la comodidad del presente por la promesa de un mañana mejor.
Un gerente, por otro lado, se contenta con mantener la organización
funcionando de la manera más fluida y eficiente posible. Un gerente sirve
para mantener el avión en el aire, mientras que un líder quiere poner un
nuevo motor en el aire en el aire.
Un gerente quiere abordar el caos inevitable con los métodos probados

y verdaderos que han funcionado en el pasado. Por el contrario, un líder
sabe que, por difícil que sea lograr un cambio, no hacerlo destruirá a la
comunidad. No puede haber libertad de la esclavitud de la rutina diaria sin
el caos que surge al sacar a la gente del statu quo.
Un líder que no desea nada más que el statu quo se convierte en un

avestruz con la cabeza en la arena. Un líder debe estar preocupado y
descontento, y debe hacerse la pregunta: ¿ Cómo puede ser el mañana
mejor que el hoy? Debe ser un visionario, que vive en la tensión entre cómo
honrar lo que es bueno y verdadero hoy y, sin embargo, estar descontento
con el presente a la luz de lo que podría suceder mañana. Está dividido
entre lo que es y lo que podría ser, pero habla del futuro al presente debido
a su apremiante deseo de cambio.
Un líder debe profundizar simultáneamente el deseo de la organización
de moverse mientras expone la cobardía y la complacencia involucradas en
su deseo de permanecer estacionario. Un líder ofrece una presencia profética
mientras despierta el deseo y les recuerda a aquellos a quienes sirve lo que perderán
si se aferran al status quo. Los líderes proféticos viven en la tensión entre el pasado
y el futuro, entre el deseo de moverse y la exigencia de quedarse. No es de extrañar
que liderar esté lleno de riesgos y fracasos.
Y no es de extrañar que el liderazgo requiera una persona que pueda reconocer
tanto su miedo a avanzar hacia la incertidumbre como su incapacidad para
permanecer a salvo en el presente seguro.
EL LIDERAZGO COMIENZA CON UN LLAMAMIENTO A LA ACCIÓN
Moisés era un líder mucho antes de que la zarza ardiente lo enviara a hacer
un recado. Y lideró porque estaba dispuesto a actuar. Al igual que Moisés,
un líder debe estar dispuesto a saltar a la palestra sin tener un conocimiento
completo de lo que se requerirá de él. Un líder aprovecha el momento y se
lanza en medio de un conicto o crisis porque el deseo de crecer lo convoca
a generar cambios. Puede estar equivocado e incluso completamente tonto,
pero está obligado a hablar, elegir y actuar.
Puede que no nos consideremos líderes, pero en el momento en que

somos llamados a influir en una persona o proceso en un momento de caos,
lideramos. Lideramos a través de un acto de valentía que nos conecta con
los demás y con Dios. Todo líder construye puentes de conexión y atiende
las dudas que amenazan con dividir a las personas.
Este trabajo de conexión es una dimensión sacerdotal del liderazgo. Se
trata de unir las partes rotas en un intento de reconciliar a los que están
separados. La división podría separar a dos partes enfrentadas o dos ideas
opuestas. De cualquier manera, un líder se conecta. Atrae a las personas
hacia sí mismo (conexión 1) para sacar a las personas de una espiral que
terminaría en caos o destrucción. Luego, en su intento de forjar una conexión
entre los lados opuestos (conexión 2), a menudo extrae energía de ambos.
Se requiere más que simplemente decir: "¿Por qué no podemos

simplemente llevarnos bien?" Se requiere más que ilusiones o instar a otros
a que dejen de actuar por hostilidad. El liderazgo requiere adentrarse en el
pantano del dolor, la acusación y las defensas para escuchar y ver los
problemas reales. Esta habilidad a menudo se describe como inteligencia
emocional, pero de hecho es sabiduría atemperada con la misma
bravuconería que la del paracaidista que salta de un avión al territorio
enemigo mientras es ametrallado con fuego de ametralladora.
Un líder sacerdotal conecta a las personas con la visión que sus corazones
se han animado a perseguir recordándoles dónde han
vienen, cómo llegaron aquí y en quiénes se han convertido en el proceso.

Un sacerdote es la memoria y la conciencia de una comunidad.
Ella cuenta la historia de su nacimiento y la noble vocación que se ha escrito
para revelar. Ella enseña las historias de identidad: Eres un hijo del Rey.
Eres un heredero de Dios. Ahora vive a la luz de tu llamado.
Un sacerdote debe luchar con la tentación de complacer a las personas

en lugar de llamarlas a la madurez. Es mucho más fácil contar historias
felices que están llenas de delirios y mentiras que nombrar la historia de
nuestro
engaño y engaño.5 Cuando comenzó el nuevo semestre en Mars Hill
Graduate School después de que el profesor se había ido, Paul Steinke
abordó la situación como él mismo. dirigió nuestra orientación para nuevos
estudiantes. Era una situación delicada en la que algunos estudiantes no
sabían ni les importaba, mientras que otros estudiantes habían escuchado
rumores y cuestionaban su decisión de asistir a Mars Hill. Pablo habló tanto
de la angustia como de la esperanza. Habló sobre sus preocupaciones y
cómo había visto a los miembros de la facultad entablar conversaciones
difíciles y, sin embargo, tratarse unos a otros con tierno cuidado. Reconoció
nuestra necesidad de gracia, perdón y coraje, y luego dijo con valentía: "Si
quieres aprender a vivir bien en medio de la lucha y el caos en lugar de
simplemente leer sobre ello, entonces has venido al lugar correcto". lugar."
Su honestidad y esperanza fueron sacerdotales y contagiosas, y el semestre comenzó con
LIDERAR PARTOS NUEVAS FORMAS DE CREAR
Cuando normalmente pensamos en un pastor principal, un director ejecutivo corporativo

o un presidente de universidad, pensamos en el máximo responsable de la toma de
decisiones que escucha múltiples perspectivas, sopesa los datos y toma la decisión final.
Se sienta en la cima de la pirámide, el lugar donde se detiene el dinero. Para la mayoría
de las personas, eso es lo que significa ser un líder.
Considere que Pablo era el apóstol de los gentiles. Moisés era la cabeza de la
nación de Israel. Paul Steinke fue presidente del consejo estudiantil. El título del líder
generalmente cuenta la historia. Pero en la economía de Dios, ser rey significa ser un
siervopastor. Los términos rey y pastor eran casi intercambiables en el antiguo Cercano
Oriente. Ser rey significaba pastorear a su pueblo de la muerte a la vida. Este líder
tenía que estar atento, igualmente orientado a los detalles y capaz de ver el panorama
general. Este pastor también protegía a las ovejas de los enemigos y les proporcionaba
comida, agua y descanso.
Muchos reyes malinterpretan o abusan de su llamado y terminan devorando el

rebaño, y luego culpan a las ovejas por la disminución del número. Tal líder solidifica
su poder mediante el uso del miedo y la vergüenza. Las tropas se acobardan y
obedecen, pero no aman al líder y no le son leales. Es mucho más difícil ser un rey
pastor, uno que debe poseer poder y entregarlo hasta que sirva como punto de
equilibrio de una pirámide invertida.
La complejidad de este tipo de liderazgo requería que Moisés estableciera una

jerarquía de líderes que trataran con la gente en grupos de miles, centenas, cincuenta
y decenas.6 Este enfoque no surgió de la sabiduría innata de Moisés, sino del consejo
de su suegro, Jetro. Como líder, el rey debe estar abierto a la sabiduría de los demás
y luego dar poder a otros para llevar a cabo el proyecto.
Pero como líder , Moisés era de quien se quejaba el pueblo y era atacado en cada
calamidad. El grito era desgarrador: “¿Por qué nos sacaste de Egipto para matarnos?”
Las palabras dolieron porque golpearon sus más profundas dudas y temores. Cada
líder sentirá los navajazos de la traición y la acusación tanto de la chusma

como de sus más queridos camaradas. Los seguidores disfrutan nada
más que poner a un líder en un trono y luego esperar a que se derrumbe.
Y dado que el peso de la complejidad y la demanda es tan grande, un

líder en algún momento abusará del poder de su posición. En la furia de
Moisés, por ejemplo, golpeó la roca y se le prohibió entrar en la Tierra
Prometida. Moisés pecó y no pudo entrar en el reposo. El apóstol Pedro,
un líder importante de la iglesia de Jerusalén, tuvo que ser reprendido
para que no confundiera el evangelio con guardar la ley de la circuncisión.
El apóstol Pablo, en cambio, no hizo mal uso de su poder, pero terminó
su vida terrenal frío, con pocos amigos y rogando a un compañero de
viaje que le trajera una capa y unos pergaminos. El fracaso y la pérdida
como líder son tan inevitables como la salida y la puesta del sol.
El líder fracasará, por lo que debe confesar su ira, su ensimismamiento

y su cobardía, y servir a su pueblo siendo el primero en ser perdonado. El
verdadero rey toma la toalla del sirviente y lava los pies de los forasteros
que son huéspedes en su casa. No sólo es el anfitrión, sino que también
se rebaja a sí mismo al lugar de un siervo para seguir al gran Rey que ya
le ha lavado los pies y lo ha perdonado.
Como líderes, estamos llamados a ser profetas que despierten el deseo,

sacerdotes que conecten a las personas entre sí y con Dios, y reyes que
protejan y provean a su pueblo. Pero al mismo tiempo, todos los líderes
somos falsos profetas, falsos sacerdotes y farsantes reyes que necesitan
un nuevo deseo, reconciliación y coraje. Extrañamente, es al llevar a otros
a la verdad que encontramos nuestras almas deseando de todo corazón
lo que ofrecemos a los demás y lo que podemos encontrar solo en el
perfecto Profeta, Sacerdote y Rey: Jesús.
5
ENFRENTANDO LA CRISIS
El otro zapato pesa una tonelada
Yo estaba sentado en el sofá cuando escuché el correo de voz. Mientras

el mensaje resonaba en mi cabeza, dejé el teléfono y me deslicé de una
posición sentada a acostarme. Luego levanté un edredón para cubrirme la
cara. Mi esposa me vio y me preguntó lo que cualquier humano razonable
preguntaría: “¿Qué pasa? ¿Has perdido la cabeza?"
No quería responder a su pregunta, y no quería repetir lo que acababa
de escuchar en el correo de voz. Si mantenía la cabeza cubierta y los ojos
cerrados, podía alternar entre no pensar y luego hiperconcentrarme en la
solución más rápida a la crisis que acababa de estallar en mi vida. Sin
embargo, en cuestión de segundos, me di cuenta de que no podía
esconderme. Y no había manera de forzar el problema para obtener una
resolución rápida.
El mensaje de voz me había informado que el Departamento de
Educación del estado había decidido que nuestro vicepresidente de
asuntos académicos, que no tenía un doctorado ni una maestría ni ninguna
experiencia previa como educador, no era adecuado para dirigir nuestra
joven institución. Nos dieron solo nueve días para encontrar un reemplazo
con un doctorado o perderíamos nuestra autorización estatal.
Ningún miembro de nuestra facultad de tiempo completo que tuviera un
doctorado quería el puesto. Sin embargo, había que llenarlo, y era obvio
que una búsqueda lenta y razonada no podía hacerse en nueve días.
Crisis tiene una forma de acercarse sigilosamente y morderte por detrás.
Expone su falta de preparación o la estupidez de su presunción de seguridad.
Empecé a preguntar qué había causado la crisis en este momento,
como si pudiera descubrir la mente de Dios o el Departamento de
Educación del Estado de Washington. Oscilaba entre culparme por no
haber visto la vulnerabilidad de la escuela ante
despotricando contra la injusticia de que sólo nos dieron nueve días para
rectificar el problema.
Una crisis abre las fallas de la vergüenza y la culpa. ¿Quién tiene la
culpa? ¿Quién no supo anticipar el problema? ¿Quién no supo manejar
bien las etapas iniciales de la crisis? A raíz del huracán Katrina en 2005,
todos fuimos testigos de las réplicas del juego de la culpa. El gobierno de
la ciudad de Nueva Orleans fue acusado de no ejecutar su plan de
desastre. El gobierno estatal obtuvo una calificación reprobatoria por no
apoyar al gobierno local con asistencia y recursos. Se acusó al gobierno
federal de ser lento e inconsistente en la provisión de ayuda. Cada
representante gubernamental acusó al otro de indiferencia o algo peor,
pero inicialmente nadie se responsabilizó por ningún fracaso. Cuanto
mayor es la crisis, más queremos encontrar a alguien a quien culpar. Pero
la culpa, cuando se hace pública, solo magnifica la vergüenza, lo que
drena la energía y la creatividad para resolver el problema.
CORAJE VERSUS CULPA
La palabra inglesa crisis tiene su origen en el griego krisis, que significa

“cribar o separar”. Las crisis agitan las cosas y separan el trigo del cha.
Como momentos de división, obligan a los líderes a tomar una decisión:
arriesgarse y sufrir con valentía o derrumbarse bajo el peso del miedo y las
circunstancias amenazantes.
Una crisis involucra dos elementos principales: peligro y vergüenza. Esas
características ayudan a los líderes a distinguir entre una crisis real y un
problema “normal”. Considere el efecto en una comunidad cuando se entera
de que un huracán podría tocar tierra en menos de veinticuatro horas. Las
rutinas normales se detienen para que la atención y los recursos puedan
concentrarse en prepararse para la crisis inminente.
No es muy diferente cuando uno se entera de que su padre ha tenido un
ataque al corazón. En cada vida y en cada organización, hay temporadas
de muerte, divorcio, juicios, prensa negativa, acusaciones de acoso,
recesiones financieras y conflictos de personal: crisis que amenazan nuestra
viabilidad e integridad.
En el momento en que una crisis expone nuestra incompetencia percibida
o real, habrá una sensación de miedo y la posibilidad de ser descubierto.
Todos nos sentimos hasta cierto punto como un farsante. Sabemos que no
sabemos lo que otros suponen que sabemos. Simplemente no somos tan
sabios, valientes y dotados como queremos que los demás piensen, ni tanto
como otros podrían suponer. Cuando una persona se siente expuesta y
descubierta, la experiencia natural es la vergüenza.
Una crisis es más que una mera amenaza; presenta el peligro de la ruina.
La amenaza de una tormenta de viento que podría derribar un árbol o
impedir el viaje durante unas horas no es una crisis. Pero un huracán que
puede azotar barrios y matar residentes es una crisis que puede llevar a
la ruina total. Y lo que agrava el peligro es la vergüenza que a menudo
sigue a la crisis. Así es como un pastor contó su experiencia con la crisis y
la vergüenza:
Dirigí a mi primera congregación a través de un programa de

construcción, y después de que se completó el edificio, me di cuenta
de que estábamos endeudados hasta el cuello y que enfrentábamos
una gran escasez de presupuesto. Temía que no se pagaran las facturas
y que no se llevara a cabo el ministerio. Trabajé con nuestro distrito
para cubrir algunos de los gastos financieros, pero finalmente tuve
que irme porque no tenía la capacitación o la habilidad para guiar a la
congregación a través del desastre financiero que había creado. Salí de
esta iglesia con un sentimiento de fracaso.1
Este pastor ha pasado a servir muchos años en otra iglesia, pero nunca lo
hubiera hecho si se hubiera escondido de la angustia de su fracaso anterior. Eligió
interactuar con un mentor y un buen consejero, y procesó los eventos y su propia
historia lo suficientemente profundo como para estar preparado para las crisis que
eventualmente surgirían en sus futuras posiciones de liderazgo.
Pero muchos líderes no asumen la responsabilidad de su parte en la crisis y el

fracaso. En estas personas, el fracaso expone su propensión a culpar en lugar de
aceptar lo que pueden aprender de la crisis.
Cuando ocurre una crisis debido a la miopía o la incompetencia de un líder, ese
juego de culpas se intensifica y aumenta el potencial de ruina.
Considere la crisis que surge cuando un empleado descontento amenaza con

iniciar una demanda contra su organización. Si ese empleado permanece en su
trabajo, podría ocupar un puesto importante, pero lo hará sin la suficiente
responsabilidad. Debido a la acción legal amenazada, lo más probable es que su
supervisor se retracte de la supervisión necesaria del trabajo del empleado.
Entonces, ¿quién se hará cargo de resolver el problema? ¿Cómo afectará el miedo
al potencial destructivo de una demanda al líder de esa organización? ¿Y cómo
manejará el líder la moral de la oficina y la carga de trabajo del personal?
A menudo, la crisis inicial provoca un remolino de escombros que crea crisis

adicionales. Es similar a un huracán que genera inundaciones, tornados y otros
desastres. Las garantías de la organización, que en el pasado habían pasado
desapercibidas, ahora se convierten en abismos abiertos. El
La respuesta natural es la culpable: ponerse a cubierto incluso a expensas de

los demás, para escapar de la vergüenza.
La vergüenza te quita la confianza y destroza el valor que otros te han
dado. La mayoría de los líderes harán cualquier cosa para escapar de una
situación que podría marcarlos con vergüenza. La gente a menudo pondrá
a alguien como el cordero del sacrificio para desviar la vergüenza de ellos
mismos. Las crisis obligan a una organización no solo a lidiar con el evento
desencadenante, sino también a manejar la tendencia natural de las personas
a esconderse, culpar y cubrir sus huellas. Esta es la experiencia de un pastor
de jóvenes:
El pastor principal me dijo antes de mi llegada que él...

planeaba quedarse por otros dos o tres años. Pero se fue nueve
meses después. Había un grupo que lo amaba y odiaba verlo partir.
Después de que se fue, la ira que experimentaron durante el proceso
de duelo se volvió hacia mí. No tuve la experiencia o la perspicacia
para darme cuenta de cuántos problemas se estaban gestando
hasta que fue demasiado tarde. Me trataron como si hubiera
cometido abuso sexual. Los problemas eran realmente sobre
mis estilos organizacionales y de liderazgo, y había fuertes
desacuerdos entre el liderazgo de la iglesia y yo sobre cuánto
trabajo debería estar haciendo.
Finalmente me negué a ceder a las exigencias de … y el
la relación y el ministerio se rompió después de un año y medio. Más
tarde descubrí que el pastor principal estaba pastoreando de forma
remota a aquellos que estaban dirigiendo su ira hacia mí. Me
tomó seis meses encontrar otra iglesia. Decir que esto fue doloroso
es quedarse corto, pero me doy cuenta de que Dios tenía cosas
que enseñarme que el seminario nunca tuvo. Y la única manera de
aprender era pasar por esa experiencia. He permanecido en el
ministerio y he estado a mi cargo actual durante seis años y medio.
Dios usó mi experiencia anterior para prepararme.
Este joven fue alcanzado por un fuego amigo. Las crisis que surgen debido a
conflictos de personal, chismes y maniobras políticas tras bambalinas son
innumerables. Si la comunidad de Dios se negara a chismear, la mayoría de las crisis
o no arrancaba o no duraba por falta de combustible.

Lamentablemente, esto es tan probable como erradicar el cáncer, la gota y la calvicie de
patrón masculino, todo en el mismo día.
El chisme no es simplemente transmitir información; en cambio, es promover la
acusación y la culpa con el pretexto de transmitir datos.
El lado oscuro de la mayoría de las crisis es la culpa alimentada por los chismes.
Causa tal daño porque, en lugar de responder al incendio que está ardiendo, la
organización tiene que dedicar personal y recursos a apagar incendios más pequeños
o al manejo de falsas alarmas.
Curiosamente, el símbolo chino para crisis es la fusión de dos signos, uno que
significa "peligro" y el otro que significa "oportunidad".
Una crisis tiene el potencial de transformar o destruir. ¿Y cuál es el punto de inflexión
hacia la transformación frente a la crisis? La elección es encogerse de miedo o dar
un paso adelante con coraje. El punto de inflexión es el quebrantamiento en lugar
del control.
CONTROL: EL DEFECTO DE CARÁCTER DE LA COBARDÍA
Las crisis generan una necesidad desesperada de hacerse con el control de la

situación. A medida que la amenaza se vuelve más severa, clamamos por una
resolución. Esperamos que el verdadero líder domine el peligro con una fuerza
fría y calculada. Todos queremos un líder que se haga cargo y haga desaparecer
la crisis.
He navegado en regatas de carreras con capitanes que controlan el timón
con una autoridad imperial que haría temblar al capitán Bligh. Se gritan órdenes.
Los errores cometidos por un miembro de la tripulación son recibidos con un
desprecio fulminante. Estos capitanes mantienen un control despótico a través
de la intimidación y la vergüenza.
Basta con asistir a un partido de fútbol infantil o, peor aún, a un partido de
béisbol de la liga infantil para ver el modus operandi de un líder controlador. Les
grita a los niños, diciéndoles dónde pararse y qué hacer. Cuando un niño sale
del campo, el entrenador grita: “Hemos hecho ese ejercicio cientos de veces.
¿Qué estás pensando por ahí? Concéntrate en el partido." La respuesta natural
de un jugador joven es encogerse y someterse. La respuesta típica de los
padres es mirar hacia otro lado y fingir que la reprimenda no está ocurriendo
realmente.
Sin embargo, en el interior, la mayoría de los padres desearían poder darle un
golpe al entrenador. Pero un líder acosador tiende a silenciar toda oposición.
Los posibles críticos temen la confrontación que surgiría si cuestionaran al líder
controlador.
Un líder cuyo poder proviene del control invariablemente usa su autoridad
para castigar el fracaso. Los miembros del personal hacen un esfuerzo enorme
para evitar una confrontación. Son demasiado cautelosos y hacen su trabajo
solo en la medida requerida. Un líder controlador siempre obtiene lo que se
merece: lo mínimo indispensable y conformidad sin creatividad.
Esta respuesta es especialmente cierta en una crisis. Para abordar una crisis
de manera efectiva, un líder debe recurrir a la creatividad, la intuición, la
sabiduría, la libertad, el compromiso y la pasión. El líder que gobierna con intimidación
aplasta ese tipo de maniobrabilidad y recibe en su lugar respuestas

rutinarias, algo robóticas, de sus secuaces.
Es común, por lo tanto, que un líder controlador intente silenciar a los
demás y evitar la culpa personal avergonzando a los demás. Algunos
líderes cargan con la culpa sin ni siquiera alzar la voz. En lugar de gritar y
avergonzar, simplemente contratan y retienen a personas que saben lo
suficiente como para no cuestionar ni contradecir al todopoderoso Oz.
Sabes que estás con un líder controlador cuando en realidad solo hay una
forma de hacer las cosas, y es inútil y peligroso proponer un enfoque
diferente.
El líder controlador eventualmente debe convertirse en un microgerente.
El diablo, en este caso, está verdaderamente en los detalles. Un líder
controlador no confía en su personal para hacer lo que debe hacerse; por
lo tanto, debe profundizar en las minucias de la crisis. Cuanto más
orientada a los detalles se vuelve, más compulsivas son sus acciones y
más estrecha su visión del problema. Se perderá en el bosque y no verá
el camino, por no hablar de los árboles.
¿Qué impulsa a un líder controlador? Inevitablemente es el miedo y la
búsqueda del poder. Cuanto más control gana una persona sobre el
personal y los problemas, mayor es su sentido de dominio. El verdadero
objetivo del control es eliminar el caos y la incertidumbre. Pero debajo de
todos los esfuerzos por controlar hay una reserva de miedo, y el poder es
un antídoto para el miedo. Evita que la reserva de miedo alcance un nivel
de inundación. El poder también congela la capa superior de miedo y la
convierte en el hielo de la arrogancia. El líder controlador parecerá mucho
más confiado y seguro de sí mismo de lo que realmente es. Debajo de la
fachada, el líder controlador está aterrorizado. Usa la intimidación y la
vergüenza para silenciar a cualquiera que se acerque lo suficiente a la
cortina para ver que el poderoso Mago de Oz no es más que un hombre
de mediana edad que no está muy seguro de cómo llegó allí.
Aquí está la tragedia: el poder y el control son un trapecio de alto vuelo
que lleva al líder más y más lejos del suelo con cada golpe. Cuanto
mayores son sus logros, más difícil es dejarlo ir. Pero un líder gana
verdadera confianza solo si se fuerza a sí mismo a dejarse llevar. Y
confianza en la bondad de Dios es lo que realmente necesita un líder,
mucho más que cualquier falso sentido de control. Pero un líder
confiará en la bondad de Dios sólo en la medida en que tenga un

historial de quebrantamiento y entrega.
QUEBRANTAMIENTO: EL PUNTO DE INFLEXIÓN PARA EL VALOR
Nadie es humilde por naturaleza. De hecho, la persona que parece humilde por
naturaleza suele ser demasiado perezosa para ser ambiciosa o demasiado temerosa
para correr riesgos. Si una persona no tiene la tentación de controlar, especialmente
en una crisis, esto suele ser un síntoma de desesperación y fatalismo. La humildad
proviene de la humillación, no de la elección de ser autosuficiente o de una fuerte
necesidad de dar crédito a los demás.
La humildad que no proviene del sufrimiento por la propia arrogancia es una
estrategia pragmática para llevarse bien con los demás o una predilección natural
que parece apostar sólo a unos pocos individuos.
Para la mayoría de los líderes, la humildad viene solo de las heridas sufridas por
caídas insensatas.
Este es el terrible secreto sobre el liderazgo y la vida: logramos el quebrantamiento
al caer de nuestro trono. Estar roto no es una elección; es un regalo. No conozco a
nadie que haya tomado la decisión de romperse y lo haya logrado como un acto de
voluntad. Pero para experimentar el quebrantamiento y la humillación, todo lo que
tienes que hacer es liderar. Los que lideramos sabemos que suceden cosas que
tienen poco sentido y que parecen no tener una solución inmediata pero implican
algún fracaso de nuestra parte.
Escuche a un líder que entiende esta dinámica:
Cuando comencé en mi ministerio actual, uno de los pastores asociados

renunció en respuesta a algunos cambios que había hecho. Malinterpretó
la situación y pensó que no lo quería aquí. Se negó a creerme cuando le
dije que quería que se quedara. Renunció sin siquiera despedirse de la
congregación. Como era muy querido y respetado, pensé que esto
podría provocar reacciones peligrosas en la iglesia. Después de hablar con la
junta, decidí ser sincero con la congregación y contarles toda la
información pertinente, incluidos los errores que cometí en el
proceso. Aprendí a tomar decisiones en oración y a ser completamente
honesto acerca de mis cosas más
motivaciones íntimas. Esto me permitió ser absolutamente

transparente cuando la situación empeoró. También aprendí a
ser honesto y transparente con la multitud ya no ocultar
mis errores. El resultado: todos parecían satisfechos con las
explicaciones y agradecidos por mi honestidad.
Liderar a otros le da la oportunidad de quedar atrapado primero en

el cruce de objetivos y agendas que compiten y luego lidiar con ese
cruce con recursos limitados e información inadecuada. Cada decisión
que tome en circunstancias tan adversas será favorecida por algunos
y rechazada por otros. Y en tales circunstancias, alguien seguramente
lo considerará un fracaso. Liderar invita a la humillación y al
quebrantamiento.
Claramente, solo hay tres respuestas posibles al absurdo del
liderazgo: control, lucha o quebrantamiento. Dada la futilidad del control
y la inutilidad de la lucha, la única opción viable para los líderes que
quieren madurar es abrazar la ruptura.
LA ECONOMÍA DEL QUEBRANTAMIENTO
Los líderes que cojean aceptan su posición en la economía salvaje de Dios de

propiedad de la crisis. Pero cuando golpea la crisis, la mayoría de nosotros
asumimos que somos las víctimas. La crisis surgió de una fuente externa,
razonamos, y como tal no es mi culpa. Como no hicimos nada para causar la crisis,
solo somos responsables de resolverla. Esa reacción, aunque común, es una
receta para el desastre.
Lo que no tomamos en cuenta es que cada crisis, incluso una provocada por un
desastre natural, aún involucra a las personas. Teniendo esa verdad en mente, un
líder quebrantado hace esta suposición radical: la crisis no es solo externa; también
es interno, y es una oportunidad para mí de abordar el fracaso del amor en mi vida,
ya sea que ese fracaso esté directa o indirectamente relacionado con la crisis.
Cada crisis tiene el efecto de revelar algo sobre el carácter y la vida interior del
líder. Y a menudo vemos el carácter de otras personas más claramente que el
nuestro. En el evangelio de Mateo leemos estas palabras de Jesús:
¿Y por qué preocuparse por una mota en el ojo de su amigo cuando

tiene un tronco en el suyo? ¿Cómo puedes pensar en decir: “Déjame
ayudarte a deshacerte de esa paja en tu ojo”, cuando no puedes ver más
allá de la viga en tu propio ojo? ¡Hipócrita! Primero deshazte de la viga de tu
propio ojo; entonces quizás verás lo suficientemente bien como para lidiar
con la paja en el ojo de tu amigo.2
Reconocer y lidiar con los leños en nuestros propios ojos es un paso hacia la
humildad, hacia ser quebrantados por la verdad sobre nosotros mismos. Estar roto
abarca cuatro realidades:
1. Nunca soy lo suficientemente bueno, sabio o dotado para hacer que las cosas funcionen.
2. Mis fallas dañarán a otros, al proceso y a mí mismo sin importar cuán
duro trato de evitar el fracaso.
3. El mayor daño que puedo hacer es tratar de limitar el daño que causo al no
participar renunciando o presionando para tener el control.
4. Pedir ayuda a Dios y a los demás es la confesión más profunda de

humildad.
Ser humillado, es decir, caer públicamente de nuestro trono de poder, es
estar cara a cara con la realidad más profunda y verdadera de la vida: nunca se
supuso que tuviéramos el poder de Dios. No somos Dios.
No puedo hacer que mi organización prospere. No puedo hacer creer a mi
hija. No puedo crear alegría íntima con mi esposa. Tengo muy poco control
incluso sobre mis propios pensamientos, sentimientos y elecciones. Oh, tengo
algo, pero es ingenuo y arrogante asumir que tengo pleno dominio sobre mí
mismo para que pueda hacer lo que quiera.
Lo que sí tengo el poder de hacer es entrar en la corriente de la paradoja.
Hay una muy buena razón por la que confesar la falta de control es el primer
paso en el proceso de redención de Alcohólicos Anónimos. Con esa confesión
aceptamos nuestro quebrantamiento y dejamos de lado el esfuerzo inútil para
controlar nuestra adicción, sea lo que sea.
Ningún líder puede evitar las crisis, y cada crisis exige lo mejor de la energía
de un líder. Pero cuanto más esfuerzo gastan los líderes tratando de tener el
control, menos energía tienen disponible para responder a la crisis.
Es la diferencia entre el roble y el bambú. Un roble es un árbol fuerte y orgulloso;
el bambú es una hierba. Un roble, en su regia inexibilidad, resiste la lluvia y el
viento hasta que el viento es demasiado fuerte, y entonces su inexibilidad lo
hace más susceptible de romperse. El bambú, sin embargo, se doblará con el
viento y es lo suficientemente flexible como para no romperse. Ese contraste
roblebambú ilustra lo que puede ser una de las dimensiones más extrañas de
ser un líder quebrantado: nuestro quebrantamiento no se traduce en ser
aplastado sino en la capacidad de intercambiar y cambiar en lugar de
permanecer frágil y vulnerable.
Lee, el líder de una iglesia emergente, es bambú, pero no comenzó de esa
manera. El escribe,
Hace un año nos enfrentamos a una situación en la que hasta la

mitad de la comunidad de nuestra iglesia nos dejaría en el lapso de
tres meses. Se estaban mudando a nuevos trabajos o a la escuela de
posgrado, o se iban debido a la graduación. No solo estábamos
perdiendo un porcentaje significativo de la feligresía de nuestra iglesia,
sino que las personas que se estaban mudando representaban el liderazgo en casi
cada área de nuestra comunidad, así como un gran porcentaje de

nuestra base financiera. Enfrentábamos la posibilidad muy real de tener
que cerrar simplemente por falta de personas para llevar a cabo lo
que se necesitaba lograr. Mi primera respuesta fue acurrucarme en
posición fetal en un rincón y esperar el final.
Un líder quebrantado ya no está impulsado por la necesidad de impresionar a

las personas o de asegurar su aprobación. Un líder quebrantado ya ha conocido
la vergüenza, por lo que hay poco temor de ser descubierto o expuesto aún más
como un fracaso. Esto no quiere decir que no le importe lo que piensen los
demás o que sea tan autosuficiente que la alabanza y el deleite estén por debajo
de ella. Como explicaré en un momento, las opiniones de los demás son, para
un líder quebrantado, tanto datos como deleite. Pero ella no vive y muere por la
forma en que otros la juzgan.
En cuanto a los datos y el deleite, veo una fuerte desaprobación como
simplemente datos adicionales a considerar en el proceso de comprensión tanto
de uno mismo como del camino que ha elegido. La aprobación fuerte es una
delicia y es un recordatorio humilde de que incluso una ardilla ciega de vez en
cuando choca con una bellota. Cuando se bendice el trabajo de un líder
quebrantado, es un recordatorio significativo de que el éxito no se gana con
trabajo duro ni es una recompensa por la fidelidad. En cambio, el éxito es una
muestra de gracia que se disfruta en el momento antes de que caiga el otro zapato.
Entonces, ¿por qué tememos la caída del otro zapato? El proyectil de artillería
podría caer directamente sobre la trinchera que cavaste con tus propias manos
en la tierra congelada. Eso es injusto, pero también es la realidad. Un líder
quebrantado no tiene miedo de morir, porque tiene pocas ilusiones, si es que
tiene alguna, sobre la vida. Él sabe que los elogios de hoy serán la base de una
decepción más profunda cuando aquellos que elogian no se salgan con la suya
en la próxima serie de decisiones. Un líder roto se aferra a cada vez menos
ilusiones sobre la vida; no considera la vida como algo más que un regalo
pasajero, inmerecido, espontáneo y glorioso. Cuanto más seamos liberados por
el amor de Dios de los tentáculos de la vergüenza y la culpa, menos probable
será que cedamos al miedo durante una crisis. Es el quebrantamiento lo que
aumenta la capacidad del corazón para vivir con valentía.
¿Qué es el coraje? GK Chesterton escribió,
El valor es casi una contradicción en los términos. Significa un fuerte

deseo de vivir que toma la forma de una disposición a morir. “El que pierda
su vida, ése la salvará”, no es una muestra de misticismo para santos y
héroes... Un soldado rodeado de enemigos, si quiere abrirse paso,
necesita combinar un fuerte deseo de vivir con un extraño descuido por
morir. No debe simplemente aferrarse a la vida, porque entonces será
un cobarde y no escapará.
No debe simplemente esperar la muerte, porque entonces será
un suicida y no escapará. Debe buscar su vida con un espíritu de furiosa
indiferencia hacia ella; debe desear la vida como el agua y, sin embargo,
beber la muerte como el vino.3
La esencia del coraje no es la ausencia de miedo; es la paradoja necesaria

del liderazgo. Enfrentarse al extremo de nuestra impotencia abre la puerta a la
libertad de luchar con un “extraño descuido” y un “espíritu de furiosa indiferencia”.
Esta es la base de la verdadera confianza.
CONFIANZA: ABRAZAR LA BUENA HISTORIA
Si la confianza no es más que la seguridad de que tenemos razón, entonces

la confianza no es más que una arrogancia bien arreglada. La verdadera
confianza es el coraje que ha sido humillado. Un líder que cojea entiende
esto: no sé si tengo razón, ni estoy seguro de que el camino escogido sea el
mejor, pero después de la reflexión, retroalimentación, debate y oración,
estoy eligiendo este camino. En el proceso, buscaré la vida como el agua y
beberé la muerte como el vino.
Un líder confiado recuerda su propia historia de redención. Recuerda que
en el pasado Dios ha sido bueno para darle favor y una salida del desastre;
por lo tanto, toma lecciones del pasado para invertir en la crisis del momento.
Está segura de la redención pasada y apuesta a que, de alguna manera y
con el tiempo, se extraerá algo bueno del desastre actual, incluso si los
resultados de la crisis son contrarios a sus deseos. Esta confianza se refleja
en el punto de vista de Pablo sobre la muerte en el libro de Filipenses. El
escribio,
Porque para mí, vivir es Cristo y morir es ganancia. Si debo seguir

viviendo en el cuerpo, esto significará una labor fructífera para mí. Sin
embargo, ¿qué elegiré? ¡No lo sé! Estoy dividido entre los dos:
deseo partir y estar con Cristo, que es mucho mejor; pero os es más
necesario que yo permanezca en el cuerpo. Convencido de esto, sé
que permaneceré y continuaré con todos vosotros para vuestro progreso
y gozo en la fe, a fin de que, estando de nuevo con vosotros, vuestro
gozo en Cristo Jesús abunde por mí.4
¿Qué pasa si cometo un gran error y me pongo rojo? ¿Qué pasa si soy
odiado por la decisión que estoy a punto de tomar? ¿Qué pasa si la crisis
actual acaba con la organización? Estos no son asuntos menores, ni deben
abordarse de manera arrogante. Pero, ¿qué es lo peor que puede ocurrir?
¿Exposición pública y vergüenza? ¿Pérdida de reputación?
¿Juicio duro de aquellos a quienes les he fallado? Ninguna de estas experiencias

es fácil, pero no equivalen a la muerte. Pueden ser humillantes, pero no requieren
la pérdida de nuestros corazones y almas.
Si la muerte no es mi enemigo final, entonces cualquier cosa menos que la muerte
es verdaderamente un pequeño enemigo. Y no es un enemigo que tiene el poder
de robarme el valor o la alegría.
Un líder roto es una dulce paradoja de confianza y apertura. Si aquellos a
quienes dirijo ya han descubierto lo peor que hay que saber sobre mí, que soy un
pecador, entonces la viga en mi ojo se está quitando continuamente en medio de
cada crisis. El resultado es una mejor visión y una mayor sabiduría debido a la
libertad que siento tanto para vivir como para morir.
Lee, el pastor que mencioné anteriormente cuya iglesia estaba perdiendo una
la mitad de su congregación, continuó diciendo esto:
Mi primera respuesta fue acurrucarme en posición fetal en un rincón y

esperar el final. Al darme cuenta de la falta de utilidad en tal respuesta,
pasé algún tiempo evaluando varios factores: (1) Pensé en lo que Dios
me ha llamado a ser como líder y lo que Dios ha llamado a nuestra
comunidad a ser. Reconocí que ninguno de los dos había cambiado y,
por lo tanto, algo debía venir que respondiera a todas las necesidades que
surgirían con el éxodo inminente. (2) Pasé mucho tiempo pensando,
leyendo y recordando la capacidad de Dios como lo ha demostrado a
través de la Biblia y la historia de nuestra comunidad. (3) Empecé a mirar a
mi alrededor para ver quiénes quedarían y me di cuenta de cómo Dios nos
estaba preparando para lo que estaba por venir. Las personas que no
habían estado en el liderazgo pasaban el rato y aprendían de los que sí
lo estaban. En consecuencia, las tropas se unieron a nuestro llamado como
comunidad ya las posibilidades de vida más allá de las sobras.
Vimos a personas asumir roles que nunca les habíamos asignado.

y los vio florecer. Nuestra comunidad se volvió más orgánica a medida
que se abandonaban las cosas viejas y comenzaban cosas nuevas.
Perder amigos fue doloroso, y algunos de los ajustes todavía no son lo que
nos gustaría que fueran, pero en toda esta experiencia
fue algo bueno para nuestra iglesia y para mí. No sé cuánto coraje estuvo
involucrado. Creo que lo llamaría confianza en quién es Dios y fe
reforzada al recordar lo que había hecho y lo que había prometido.
Tal vez esa es una definición de coraje. Sé que tenía miedo de fallar,
miedo de perder aquello por lo que habíamos trabajado tan duro,
miedo de tener que averiguar qué hacer a continuación. Gran parte de
la identidad masculina está ligada a lo que hacemos, y tenía miedo de
perder mucho de eso al perder la iglesia. Sin embargo, por otro
lado, me siento más confiado en quién soy como líder y en las
personas que forman parte de nuestra comunidad. Avanzar hacia la
incertidumbre se ha vuelto mucho más fácil. No elegiría volver a pasar
por esta temporada, pero siento que podría capearla. También sé
mejor cómo abordar otra crisis que viene.
Lee quería acurrucarse en posición fetal y esconderse. ¿Qué líder no ha

sentido ese fuerte deseo de escapar? Sin embargo, Lee recobró el sentido y
recordó su vocación. Recordó las historias en las que se basa nuestra fe y
comenzó a planificar. Caminó hacia el caos y llamó a otros a hacer lo mismo, y
su comunidad cobró vida.
El coraje roto de Lee no le parecía valiente. El valor nunca hace a la persona
que lo ejerce. Además, casi todos los héroes informan: "No podría haber hecho
nada más que lo que hice".
El valor nunca quita el miedo; el coraje simplemente redistribuye el miedo para
hacer el trabajo. Como dijo Anne Lamott en una conferencia pública: “El valor es
el miedo que ha dicho sus oraciones”.5
La gran ganancia para la organización será un líder que sepa que cuanto más
control ejerza frente a la crisis, más fuera de control estará. Por otro lado, cuanto
mayor sea su aceptación de la paradoja del quebrantamiento, más coraje ganará
para enfrentar la amenaza del peligro. Liderar con cojera funciona por inversión
y paradoja. Eres el más fuerte cuando eres débil, y eres el más valiente cuando
estás quebrantado.
Usted encuentra su mayor efectividad como líder cuando lidera con una cojera
distintiva.
RESPONDIENDO A LOS CINCO DESAFÍOS DEL LIDERAZGO
En este capítulo he presentado la cobardía como la respuesta

predeterminada ineficaz a la crisis. Al enfrentar los peligros inherentes a
cualquier crisis, un líder generalmente busca controlar a las personas y
las circunstancias para evitar la culpa y la vergüenza. Carece del coraje
para capear el daño potencial a su reputación.
La crisis es solo el primero de los cinco desafíos inevitables del liderazgo,
y la cobardía es la respuesta natural e ineficaz que he observado con
mayor frecuencia en mí mismo y en muchos otros líderes. Pero cada líder
es diferente, y en su trabajo puede encontrar que tiende a enfrentar las
crisis con narcisismo o posiblemente con rigidez.
en vez de cobardía.
Vuelva a mirar el primer cuadro de esta página en la introducción.
Identifica una respuesta común e ineficaz a cada uno de los cinco desafíos
del liderazgo. Con el fin de aportar algo de claridad a estos cinco desafíos,
he vinculado el tema de la crisis con la respuesta ineficaz de la cobardía,
el tema de la complejidad con la rigidez, el tema de la traición con el
narcisismo, el tema de la soledad con el ocultamiento y el tema de la tema
del cansancio con el fatalismo. Cada respuesta es natural, pero cada una
te hará ineficaz como líder porque con ninguna de estas respuestas sacas
fuerza de la cojera de tu líder.
Por supuesto, cada persona y contexto es diferente, por lo que las

reacciones predeterminadas a los desafíos del liderazgo varían de un líder
a otro y de una circunstancia a otra. Lo que brindan los siguientes capítulos
es una matriz de relaciones que, de manera heurística, lo invitará a
considerar sus propias respuestas a los mayores desafíos del liderazgo.
Individualmente, los siguientes cuatro capítulos analizan más de cerca la
complejidad, la traición, la soledad y el cansancio, y las típicas respuestas
fallidas de un líder a cada uno de estos desafíos. Al mismo tiempo,
veremos la eficacia invertida de respuestas cojeras como la profundidad
frente a la complejidad, la gratitud en la respuesta.
a la traición, la apertura que vence la soledad y la esperanza para combatir

el cansancio.
6
EL PROBLEMA DE LA COMPLEJIDAD
Todos los líderes ven oscuramente a través de un espejo
Siempre es un error mirar tu correo electrónico antes de tomar tu segunda taza

de café por la mañana. Sé que esto es cierto, pero rara vez hago lo que sé que es
mejor. Si lo hiciera, comería avena en lugar de Frosted Flakes. Hacía ejercicio, fijaba
un horario para estar tranquilo y no encendía el programa Today para ver qué
llevaba puesto Katie Couric.
El correo electrónico es el gran flagelo de la comunicación moderna. Facilita la
transmisión de información simple, pero obliga a que los asuntos complejos se
presenten de manera que lo difícil parezca fácil y, en muchos casos, lo periférico
parezca central. El correo electrónico se distorsiona. Permite que la comunicación
reflexiva y razonable parezca trastornada y cargada de furia. Y si lee un correo
electrónico con sólo la mitad de su anillo de sinapsis, está condenado.
Coee ayuda, pero el correo electrónico aún se suma a la oscuridad del espejo.
En ningún momento de la historia de la humanidad ha habido más información al

alcance de la mano, y la mayor parte es inútil. Decidí hace unos segundos buscar
en Google la frase costumbres sexuales tibetanas. En 0,32 segundos tenía 3.450
sitios para considerar. Internet es una bendición; es una maldición Si realmente
quisiera saber sobre la filosofía sexual budista, ¿cómo podría saber cuál de estas
miles de fuentes tiene autoridad?
Así que tú y yo estamos varados en el enorme atasco de tráfico de la autopista

de la información, saturados de información inservible. Y a pesar de lo importante
que es este complejo auge de la información, sigue siendo el factor menos
significativo de que veamos a través de un espejo oscuro. La complejidad mucho
mayor de la vida es el resultado del pecado. Se dice que el corazón es demasiado
complicado para saber. No entendemos completamente nuestra propia motivación, y mucho menos
corazón de otro. Nunca podemos tener perfectamente claros los asuntos que
son más importantes para nosotros, así que tropezamos con la esperanza de
que con el tiempo algo del polvo se asiente y podamos ver un poco más
claramente. Sin embargo, debemos consolarnos de que incluso después de
la Resurrección y el regreso de Jesús para enseñar a sus discípulos el
significado de lo que había ocurrido, los Once todavía estaban confundidos
acerca de lo que significaba todo. El plan de Dios se vuelve completamente
claro solo desde el punto de vista del cielo.
NO TODA LA COMPLEJIDAD ES COMPLEJA
A veces, los líderes permiten que la aparente complejidad oscurezca lo que en

realidad es una decisión bastante simple, pero sin duda difícil. Hace años, por
ejemplo, nuestro equipo ejecutivo tuvo problemas con una contratación que se
había realizado sin la diligencia debida suficiente. La necesidad de llenar el
espacio vacante había sido grande y había pocos solicitantes. La persona que
contrató al nuevo miembro del personal no tenía experiencia y sintió la presión de
otros para ocupar el puesto rápidamente.
La nueva contratada no era buena, y todos lo sabían desde el primer día
cuando se quedó en su oficina en un estado casi catatónico.
Los esfuerzos por sacarla se encontraron con una distancia cortés y una puerta
cerrada. La mantuvimos en su trabajo durante casi un mes. Fue miserable para
ella y para aquellos con quienes trabajaba.
La única elección humana y sabia habría sido dejarla ir lo antes posible. Pero
no lo hicimos porque parecía haber muchos problemas complejos y en
competencia. Era una querida amiga de alguien que trabajaba con nosotros.
Había recibido excelentes críticas de su supervisor anterior. Así que pensamos
que tal vez ella se adaptaría.
Necesitábamos desesperadamente llenar el puesto, y comenzar una nueva
búsqueda parecía abrumador a la luz del hecho de que no se habían presentado
candidatos mejores. Nadie quería admitir que se había cometido un error, nadie
tenía una mejor idea sobre qué hacer a continuación, y nos preocupaba que la
moral del personal se desplomara si despedimos a nuestro nuevo empleado.
Tuvimos que considerar muchos factores, pero la decisión en sí fue simple: ella
tenía que irse.
Ahora, cuando trabajo con clientes en terapia, a menudo escucho la frase "No
sé" cuando la persona realmente quiere decir "No quiero saber ". Asimismo, si
una situación es lo suficientemente compleja, los líderes muchas veces sentimos
que la dificultad del asunto nos saca de quicio y nos da permiso para no saber y,
por lo tanto, para no actuar.
Elegir la confusión sobre la acción puede ser una artimaña para escapar de
decisiones difíciles pero simples. Siempre es prudente preguntarse: ¿ Sé qué hacer?
hacer pero simplemente no quiere hacerlo? Eso es comprensible porque incluso las
decisiones simples son abrumadoras cuando soportan el peso de la incertidumbre
que se avecina sobre lo que sucederá a continuación.
MIRANDO A TRAVÉS DE LA PARTE GRUESA DEL VIDRIO
Más allá de las simples decisiones que a menudo posponemos o evitamos por
completo, están las circunstancias verdaderamente complejas que se presentan
en cualquier organización o ministerio. Y una situación o decisión se vuelve
compleja cada vez que el pasado, el presente y el futuro chocan.
El pasado: cuadrículas en competencia

Cada uno de nosotros interpreta datos de un esquema existente. Por
ejemplo, mientras escribía esto casi a las cuatro de la tarde, escuché
que alguien entraba a la casa. Esta era la hora en que mi hijo solía
llegar a casa de la escuela secundaria. La puerta principal se abrió
con una fuerza adolescente y grité: "¿Andrew?" Mi esposa contestó,
y aunque su voz era tranquila, supe que algo la había molestado
porque normalmente no abre la puerta con tanta intensidad. Esperaba
a mi hijo, pero en realidad era mi esposa. Siempre predecimos el
futuro leyendo el presente desde un marco de referencia que se
estableció en el pasado. En este caso me equivoqué acerca de la
llegada de mi hijo a casa, pero con los nuevos datos en la mano,
concluí acertadamente que algo preocupaba a mi esposa.
La complejidad surge cuando las cuadrículas que usamos para interpretar
el presente parecen estar desmoronándose o cuando otra cuadrícula compite
por ascender. Esta es una de las causas más comunes de complejidad en la
iglesia. Considere cuándo un miembro del personal pastoral puede necesitar
ser rojo pero también redimido. A menudo nos sentimos obligados a mantener
a alguien en una posición que no es buena, cuando en el mundo de los
negocios esa persona habría sido despedida en un abrir y cerrar de ojos. Pero
en la iglesia continuamos “trabajando” con él porque la redención se considera
más importante en muchos círculos que la competencia; y más aún, la
redención a menudo se define como mantener a una persona en un trabajo
que no está haciendo bien hasta que se disuelva o renuncie bajo la
presión. Sin embargo, por alguna razón, nos negamos a ver que la redención
pueda adelantarse despidiendo a un empleado que no es apto para su puesto.
Mientras lee esto, puede escuchar las diversas objeciones para terminar
su empleo: "Pero pensé que estabas comprometido con las relaciones" o
"Pensé que éramos como una familia". Un plantador de iglesias había operado
de acuerdo con el esquema central de que las relaciones son primordiales,
pero luego se encontró frente a una situación en la que una amistad de larga
data entraba en conflicto con las necesidades pastorales de su congregación:
Yo había plantado una iglesia con mi mejor amigo. Aproximadamente

nueve meses después de que lo lanzamos, descubrí que realmente
estaba luchando para hacer su trabajo. Eventualmente me di cuenta de
que necesitaba pedirle que dimitiera. Fue lo más difícil que he tenido
que hacer. Mi mayor temor era perder su amistad. No quería confrontarlo,
pero sabía que lo necesitaba por el bien de la iglesia.
Tuve que debatir seriamente si valía la pena o no perder una amistad de
doce años por la iglesia.
Recuerdo haberlo conocido en un restaurante. Estaba temblando
y nervioso cuando lo enfrenté. Había escrito un resumen de las cosas
que necesitaba decir. Respiré hondo, oré y fui a por ello. La
conversación fue dura, pero salió bastante bien. Le di dos semanas
para considerar si podía o no hacer el trabajo. Cuando terminaron las
dos semanas, se dio cuenta de que el trabajo estaba por encima de su
cabeza. La crisis, sin embargo, sacudió mi confianza.
Esto sucedió hace dos años, y todavía me siento confundido por el
evento. Salió de la iglesia, que me aplastó. Esto también ha
impactado mi teología. ¿Vale realmente la iglesia la pena por
tales consecuencias relacionales? Si la iglesia se trata
realmente de relaciones espirituales, ¿por qué es tan difícil mantenerlas juntas?
Cuando una forma de pensar la vida comienza a resquebrajarse o a

competir con otra forma de ver la realidad, viviremos un período de una
complejidad abrumadora. Por lo tanto, es imperativo preguntarse
constantemente: ¿ Qué lente estoy usando para leer la realidad?
El presente: ambigüedad La lente

que uso proviene de una cuadrícula que se formó en el pasado, pero la
uso para “ver” en el presente. Ver no es un acto pasivo: la cuadrícula que
se formó en el pasado juega un papel activo en la configuración de lo que
vemos en el presente y cómo lo vemos. Vemos lo que nuestra rejilla nos
ha predispuesto a ver. Por ejemplo, un varón de mediana edad que se
aloja en un bonito hotel sube a un ascensor en el octavo piso para ir al vestíbulo.
No “ve” lo mismo que ve una mujer joven cuando entra en el ascensor del
séptimo piso. Es posible que apenas se dé cuenta de quién está en el ascensor;
ella invariablemente lo notará y encontrará un espacio que se sienta más
seguro de miradas indiscretas o manos que andan a tientas. El hombre nunca
piensa en su seguridad personal; la mujer ve la seguridad como lo más
importante.
Con esa ilustración en mente, debemos ser humildes y hacernos preguntas
que a menudo no se abordan: ¿ Qué es lo que no veo en esta situación? ¿Qué
cuadrícula estoy imponiendo en mi mundo que me impide ver más plenamente?
¿Qué sesgo de mis cuadrículas étnicas, socioeconómicas, religiosas, nacionales
o experienciales me está cegando a mi situación? Es posible que las preguntas
no abran de inmediato la puerta a una nueva forma de ver, pero el esfuerzo nos
recordará que la forma en que normalmente vemos a una persona o situación
probablemente no sea toda la verdad. Nuestra cuadrícula nos obliga a ver
ciertos datos como primarios y otras cosas como menos importantes. Siempre
estamos apostando a que vemos lo suficiente para obtener una visión real de
la realidad, y generalmente perdemos. No vemos todo lo que está presente, y
lo que vemos a menudo está distorsionado por el sesgo de nuestra red
operativa. Si no fuera así, seríamos omniscientes.
Agregue a todo esto el gran problema: odiamos la ambigüedad. Los datos
que compiten y contradicen cómo vimos el problema hace una hora nos
confunden y nos molestan. No queremos renunciar a nuestros estereotipos,
principios y convicciones favoritos, porque entonces nos veríamos obligados a
decir: "Podría ser esto, o aquello, o algo que aún no he nombrado". Un líder
confiesa que da la bienvenida a los nuevos datos solo cuando proporcionan
una salida al lío:
A menudo trato de lidiar con la complejidad con sencillez porque me

cansa la tensión. No me gusta la ambigüedad. Sé que es parte de la
realidad de la vida, pero todavía no me gusta. Cuando me siento fuera
de control, rezo para arrodillarme y rendirme a Aquel que no carece de
claridad. Estoy dispuesto a pensar fuera de la caja o escuchar ideas
como esta si dan sentido a la complejidad o al menos me ayudan a
manejarla.
Cuando odiamos la ambigüedad, a menudo elegimos una solución que

puede parecer correcta, pero que simplemente puede perpetuar el statu quo.
Además, si exigimos que cualquier nueva forma de pensar reduzca el “trabajo”
de liderar (simplificar), no lograremos entrar en el caos e intentar ver a través
de una nueva lente. Cuando oramos simplemente por resolución, nos
engañamos a nosotros mismos de la oportunidad de crecer. Encontrar la red
que necesitamos, si esperamos tomar las mejores decisiones y mover a
nuestras organizaciones hacia el futuro, necesariamente nos invitará a entrar
en el caos y vivir con la incertidumbre.
El futuro: la incertidumbre Odiamos la

ambigüedad porque odiamos sentirnos fuera de control. Si supiéramos con
certeza que lo que estamos haciendo está "bien" medido por algún estándar
externo, podríamos relajarnos. Podríamos sumergirnos en el caos y enfrentar
cada decisión difícil con confianza.
A veces les pregunto a los líderes: "¿Cómo se sentirían acerca de esta
situación si supieran de antemano que no solo resultaría bien, sino que algún
día sería visto como uno de sus mayores logros?"
La respuesta de la mayoría de las personas es "alivio", "orgullo" o "gozo".
Con el conocimiento previo de un resultado positivo, podríamos enfrentar
cada situación difícil con confianza. Pero cuando surgen situaciones
complejas, el miedo y la confusión nos impiden anticipar un buen desenlace.
Cuando el pasado no nos ofrece una guía segura, y cuando la información
presente es incompleta, contradictoria y sesgada por nuestros prejuicios,
entonces el futuro se siente violentamente en juego. Es a menudo en este
momento que gravitamos hacia la rigidez, hacia un estrechamiento de opciones que
pretende simplificar la complejidad. Queremos desesperadamente creer

en la promesa vacía de certeza.
RIGIDEZ: EL DEFECTO DE CARÁCTER DEL DOGMATISMO
El dogmatismo nos asegura que sabemos la respuesta antes de que nos

molestemos en mirar. En la superficie, este enfoque parece simplificar la
vida, pero casi siempre nos lleva en la dirección equivocada.
El dogmatismo, después de todo, no se trata de lo que creemos, sino de
cómo mantenemos esas creencias. Después de la Segunda Guerra Mundial,
se realizaron muchos estudios en un intento por comprender el surgimiento
de ideologías y gobiernos autoritarios y despóticos. Se descubrió que un
déspota fascista y un demagogo comunista son más parecidos que diferentes.
Sus creencias son contradictorias, pero sus personalidades y formas de
liderar son casi idénticas.
Asimismo, un fundamentalista religioso dogmático se parece más a un
ateo dogmático que a las personas que comparten sus creencias pero que
aún buscan una mayor claridad en sus creencias. El nexo común entre
ideologías contradictorias es la rigidez o la negativa a permanecer abiertos
a nuevas creencias y nuevas formas de entender viejas convicciones.
La rigidez es una negativa a reenmarcar; es un tipo de pensamiento que
limita el rango de opciones e implicaciones. Para aclarar, no es dogmático
creer que Jesús resucitó corporalmente de entre los muertos y que ascendió
al cielo. Sin embargo, es dogmático pensar que ya sabes y puedes limitar el
rango de significado implícito en estas creencias. Por ejemplo, ¿de qué
manera nuestra comprensión de la Encarnación influye directamente en
cómo vivimos como consumidores de clase media frente a la pobreza
generalizada? Pensar que entendemos el significado de la Encarnación es
arrogante, y mucho menos pensar que hemos extraído su significado para
un compromiso piadoso con la vida.
Considere este ejemplo de rigidez y su impacto en el lugar de trabajo.

El siguiente correo electrónico de un consejero laico que es parte de un
ministerio de consejería de la iglesia describe lo que sucede cuando un líder
está atrincherado en una solución que no toma en consideración otras
cuadrículas esenciales.
Nuestra directora, Mary, es una terapeuta que atiende a una gran cantidad de clientes a
tiempo completo, por lo que tiene poco tiempo para hablar con nosotros sobre nuestros
clientes. Lamentablemente, ella no quiere otros profesionales en el ministerio, por lo que
es nuestro único recurso de supervisión y capacitación.
Hace cuatro meses, en nuestra reunión mensual, los consejeros expresamos

abiertamente nuestras preocupaciones sobre nuestra capacitación y supervisión.
Se expresaron anhelos de que otros profesionales y oradores vinieran a nuestras
reuniones para orientarnos y aconsejarnos. Las personas fueron amables y
honestas al expresar lo que sentían que faltaba. La tensión era palpable, pero
al menos estábamos hablando en lugar de ser amables. En un momento, un
consejero laico le preguntó a la directora si pensaba que era eficiente en la
administración. Mary escuchó esto como un ataque y defendió su liderazgo.
Para resumir, el hombre que le hizo la pregunta a María fue relevado del ministerio.
Mary sintió que sus dones serían mejor utilizados en un lugar diferente. Agregó que
había tenido problemas con él todo el tiempo y que el anillo no tenía nada que
ver con lo que dijo en la reunión.
Cuando Mary enrojeció a este hombre, se convirtió en un catalizador. En nuestra

próxima reunión, ella no permitió ningún espacio de tiempo para discutir los problemas.
Entré en un hu y le pregunté a Mary por qué estábamos fingiendo que todo estaba
bien y si podíamos hablar juntos como un equipo. No, no hay suficiente
tiempo. Le preguntamos a Mary si podíamos reunirnos con ella el domingo por
la tarde y ella dijo que sí. Pero unos días antes de la reunión, Mary hizo que su
secretaria llamara y cancelara.
Luego recibimos una carta que decía que cancelaría nuestras reuniones
mensuales por el resto del año y que quería reunirse con nosotros individualmente
para establecer relaciones con nosotros. Los ancianos y el personal ahora están
involucrados. María se siente traicionada; se hieren los sentimientos.
Es una red enredada. Lo triste para mi es que me gusta Mary

personalmente, y sé que ha ayudado a mucha gente. La llamé y le escribí. Ella
cree sinceramente que el equipo se vino abajo porque la actitud del hombre al que
ella había
trajo demasiada "negatividad" al equipo. Como en todas las historias,

hay mucho más.
Claramente, María no está quebrantada por el conflicto en este ministerio, ni

aparentemente ha mirado profundamente la viga en su propio ojo. Pero aquí
hay otro problema: ha optado por la rigidez. Ella clama por el control enmarcando
el problema como una cuestión de negatividad. Ella tiene una manzana podrida
en el personal, según piensa, así que simplemente quita la manzana, expone
la contaminación y reconstruye la confianza a través de las interacciones con
las personas. Mary podría tener razón sobre la persona a la que enrojeció, pero
el problema requiere un análisis mucho más complejo de lo que ella parece
dispuesta a seguir.
La rigidez siempre resulta en una mentalidad de nosotros contra ellos.
Dondequiera que vea polaridades (bueno/malo, correcto/incorrecto, izquierda/
derecha), sabe que el problema real se ha simplificado demasiado. Se ha
ejercido el dogmatismo de blanco y negro en un intento de evitar la complejidad.
Ningún tema digno de reflexión puede entenderse verdaderamente reduciéndolo
a polaridades. Se necesita una mayor profundidad y una exploración más amplia.
En el momento en que un líder ve cualquier problema o persona en términos
binarios, ha adoptado el dogmatismo y la rigidez. Tal líder haría bien en
preguntarse qué está viendo y por qué evita la búsqueda de un pensamiento
más profundo.
LA TONTERÍA: EL PUNTO DE INFLEXIÓN HACIA LA PROFUNDIDAD
Un líder debe ser un tonto, y un tonto es alguien que no está sujeto a las
convenciones ni a los dictados de los poderosos. Un tonto vive en y más allá
del borde; él es un rompedor de límites. El apóstol Pablo habló a favor de este
tipo de locura cuando escribió:
Porque el mensaje de la cruz es locura para los que se pierden, pero para
nosotros los que se salvan es poder de Dios.
Porque está escrito:
“Destruiré la sabiduría de los sabios;

la inteligencia de los inteligentes frustraré.”…
Pero lo necio del mundo escogió Dios, para avergonzar al
inteligente; Dios escogió lo débil del mundo para avergonzar a lo
fuerte. Escogió lo bajo de este mundo y lo menospreciado, y lo que no
es, para anular lo que es, a fin de que nadie se jacte delante de él. Es
por él que ustedes están en Cristo Jesús, quien se ha hecho para
nosotros sabiduría de Dios, es decir, nuestra justicia, santidad y
redención.1
Dios invierte las expectativas, los paradigmas y la sabiduría humana. Él

elige a los necios y débiles para subvertir nuestra tendencia natural al orgullo.
La sabiduría de un líder no puede ser convencional y aun así ser plenamente
cristiana. La naturaleza de la sabiduría bíblica es que no puede subsumirse
bajo ninguna estructura, grupo o denominación; por lo tanto, cualquier intento
de definir y controlar rígidamente la verdad es como tratar de contener agua
en las manos. La verdad siempre resistirá ser encajonada en un sistema
estricto, coherente y controlable.
Un líder sabio discutió la interacción entre caos, control,
y la ironía de la forma “tonta” de Dios de comprometernos. El escribio,
Sé que no tengo control sobre nada, y aquellos que parecen tenerlo

están pagando un precio muy alto en términos de comportamiento
manipulador y/o abusivo, algo en lo que simplemente no me meteré. El
control que anhelamos es una ilusión y, al final, incluso Dios mismo no
siempre se sale con la suya en este planeta. Si lo hubiera hecho, no
habríamos sido exhortados a orar “venga tu reino, hágase tu voluntad en
la tierra”. En momentos difíciles, tengo que salir del proceso lógico y
volverme hacia lo que el Señor puede dejar caer en mi conciencia,
aparentemente de la nada. Y otra cosa. Cuando eso sucede, no pocas
veces es una experiencia del irónico sentido del humor de Dios.
Un lídertonto es lo suficientemente libre para operar fuera de la tradición y

la sabiduría convencional, pero lo suficientemente sabio como para aprovechar
cualquier voz, sin importar su fuente. Y una de las mejores fuentes de
perspectiva son los enemigos. Si podemos aprender de ellos, podemos
beneficiarnos de cualquiera. Los enemigos pretenden hacernos daño con
palabras tendenciosas ya menudo crueles. Pero muchas veces el asalto
comienza, termina o está salpicado de suficiente verdad para que el asalto
sea creíble y las heridas merezcan atención cuidadosa.
Sin embargo, normalmente preferimos la perspectiva fácilmente disponible;
buscamos lo que está en la superficie en lugar de elegir ir más profundo. A
menudo no escuchamos a nuestros enemigos, o incluso a aquellos de nuestro
lado que están enérgicamente en desacuerdo con nosotros, porque considerar
sus palabras levantaría demasiado polvo. Ahora bien, no recomiendo sentarse
con tus enemigos como un hábito diario, pero en ocasiones puedes aprender
mucho sobre ti mismo de ellos.
Un lídertonto no le teme al caos ni a la confrontación. No confía en la falsa
seguridad de la rigidez. Después de todo, cuanto mayor sea la ambigüedad
de la situación, es más probable que un líder deba renunciar a lo probado y
verdadero y estar abierto a una forma nueva y más profunda de abordar un
problema. Cada encuentro con una visión diferente de nuestra situación
proporcionará nuevos datos, temas más claros y una mayor cantidad de
caminos para elegir. Adquirimos sabiduría a medida que abrimos nuestro
pensamiento a múltiples perspectivas. Ya sea que estemos aprendiendo de
nuestros enemigos, sometiendo nuestros puntos de vista a críticos vocales o implacablemen
evaluando nuestras grillas, el resultado es una mayor flexibilidad y nuevas

formas de pensar. Un líder ha hecho de este esfuerzo un proceso formal:
Ante una situación compleja, soy muy lógica y analítica. Intento deconstruir
el problema desde niveles macro y micro. Pienso en el problema y trato
de identificarlo. Entonces olvido todo lo que acabo de asumir y decidir
sobre el tema y trato de abordarlo con un conjunto diferente de suposiciones
y conclusiones. Al hacer esto varias veces, puedo ver respuestas y
soluciones que de otro modo nunca habrían sido evidentes.
El libro de Proverbios nos dice que la sabiduría se encuentra en múltiples

consejeros. No múltiples síhombres o símujeres diciendo relativamente lo
mismo. En la falta de armonía —puntos de vista y opiniones contradictorias—
puede surgir una nueva síntesis. Necesitamos caos y falta de armonía si
queremos ver un problema, una persona o un proceso bajo una nueva luz.
¿Recuerda la descripción de María, la líder del ministerio de consejería laica?
“La gente fue amable y honesta al expresar lo que sentían que faltaba. La
tensión era palpable, pero al menos estábamos hablando en lugar de ser
amables”. La tensión esperada estaba presente, pero Mary descartó la discusión
que se necesitaba a favor de reuniones individuales donde pudiera tratar de
manejar el caos y el dolor.
Un líder tonto habría traspasado los límites de la corrección y el miedo a herir

los sentimientos y habría permitido que los problemas salieran a la luz. Un líder
tonto habría liderado la carga, traído los puntos de vista divergentes de la
situación a la mesa y se habría hecho amigo de cada una de las perspectivas
para asimilar todo lo que se podía aprender. Un lídertonto permitiría que el
caos generara creatividad y abriría el proceso a todos los miembros de la
comunidad que están involucrados en la decisión. Escuche cómo un pastor
aborda la tarea de liderar a través de la complejidad:
Hacer lo que sé hacer me ayuda a identificar el siguiente paso. Es similar

a conducir en una noche oscura con los faros
en. No puedo decirte lo que está a quinientos pies frente a mí, pero puedo
ver los próximos doscientos pies. Mientras viajo, eventualmente veo lo
que no podía ver antes.
Los problemas de control también se alivian cuando libero a
las personas en el liderazgo y el ministerio. Encuentro personas más
calificadas que yo, que entienden mejor el tema en cuestión y el propósito
de nuestra iglesia, y busco su sabiduría, guía y dirección.
Pensar fuera de la caja se hace mejor con un equilibrio de tiempo a solas,
generalmente mientras se relaja, hace ejercicio o lee, y está abierto
a la dirección. Entonces llega la solución. Además, reunir un
grupo para intercambiar ideas creativamente durante varias sesiones
puede proporcionar pasos para resolver problemas complejos.
CREATIVIDAD: ABRE TU CORAZÓN AL SIGNIFICADO
Cuanto más compleja es la situación, más tendemos a recurrir al análisis.

Analizar algo significa diseccionarlo hasta llegar a un entendimiento que
creemos que nos permite predecir, manejar y controlar el problema. Pero
la teoría del caos nos recuerda que cada esfuerzo por medir, y mucho
menos controlar, un fenómeno no solo lo cambia sino que lo mueve en una
dirección impredecible. El control es la provincia de los idiotas, no de los
líderestontos.
Entonces, en lugar de analizarlo, necesitamos bailar con el caos.
Bailar con lo desconcertante desconocido requiere la convicción de que se
pueden encontrar patrones profundos e invisibles de orden, patrones que
son profundamente independientes de nuestro control, cuando nos rendimos
activamente a los matices, el misterio y la sorpresa. Si queremos ser
líderes tontos, debemos saltar profundamente a lo invisible y bailar con el
caos hasta que aparezca el orden.
Imagina vivir la creencia de que la creatividad encuentra su mejor suelo
en la tierra del caos. Un pastor describe bien la tensión y la gloria de vivir
en el caos con un corazón abierto:
Nuestro deseo es ser orgánicos y creativos y ofrecer variedad en los

elementos de nuestra adoración, pero tenemos algunas personas que
provienen de una tradición más enfocada en la música que quieren
que la banda sea más grande, más ruidosa y más central en lo que
hacemos. Otros preferirían que nunca cantáramos, y así sigue. Como
líder, mi papel es encontrar formas en que todas estas personas
puedan experimentar a Dios en la adoración, mantener su sentido de
comunidad entre sí y ayudar a dar forma a la dirección de nuestros tiempos juntos.
Algunos días se siente como si estuviera haciendo malabarismos con motosierras.
La realidad del caos de liderazgo no puede llamarse mejor: "haciendo

malabarismos con motosierras". No es de extrañar que prefiramos apagar
la motosierra y apagar las llamas. Pero hacerlo crea la monotonía y
rigidez de tener un solo “estilo”. Si bien este enfoque ofrece orden, destaca una
forma como inherentemente la mejor o la correcta.
Si queremos algo mejor que solo una forma "correcta", debemos buscar la
opinión de personas que nos ayuden a encontrar un camino diferente al que
encontraríamos por nuestra cuenta. Tenga en cuenta, sin embargo, que esto no
es un ejercicio en absoluto para buscar el consenso. No gestionamos la complejidad
llegando al plan perfecto y aprobado por unanimidad antes de seguir adelante.
Muchos líderes quieren orden y pleno acuerdo para arriesgarse. Pero la verdadera
creatividad requiere el riesgo como condición previa para que surja una nueva
armonía. En las palabras del pastor haciendo malabares con las sierras de cadena
en llamas:
Descubrí que crear un entorno en el que se valore la creatividad y el

pensamiento contrario a la intuición también permite una mayor gracia
cuando las cosas no funcionan como esperábamos. En nuestra experiencia
de lidiar con la adoración, tenemos semanas en las que las cosas simplemente
no funcionan para nadie. Cuando llegan esas semanas, reconocemos el
fracaso y seguimos adelante. Las personas de nuestra comunidad saben
que esto es parte de lo que somos y está bien.
Un líder necio sabe que los caminos de Dios no son convencionales ni obvios.
Si lo fueran, entonces la ley del Antiguo Testamento sería todo lo que necesitamos
para funcionar bien en esta tierra. Pero en el reino de Dios operamos por gracia,
que es una lógica invertida que es a la vez racional y paradójica.
El jazz ofrece un profundo ejemplo de gracia. Los músicos de jazz no están

simplemente tocando cualquier nota que deseen. No abandonan la lógica, la
estructura o la racionalidad. El arte radica en las habilidades fundamentales de
interpretación de los músicos que los empujan a involucrarse no solo en una
partitura musical sino entre ellos.
El cumplimiento estricto de las reglas simplemente conduce a mantener el statu
quo. Un lídertonto conoce las reglas y podría tocar la partitura con estricto
cumplimiento si lo desea, pero se da cuenta de que la mayor parte de la
complejidad no se someterá a nuestra demanda de orden. Cuando intentamos
imponer orden y controlar la situación, todo lo que obtenemos es un nuevo desorden.
Un líder tonto también sabe que el caos abre la puerta a la oportunidad

de someterse a un nuevo tipo de escuchar y recibir, un tipo que requiere
que conozcamos a los otros jugadores: sus habilidades únicas, idiosincrasias,
debilidades y fortalezas. Entonces de la práctica de escuchar y recibir, así
como del llamado implícito a crear a partir de los fragmentos del desorden,
surgirá un nuevo y más profundo descubrimiento de sentido.
Sin embargo, ese descubrimiento siempre es incompleto y temporal. No

es una respuesta, pero es un nuevo y valioso punto de vista desde el cual
rearmar las preguntas centrales que una organización o ministerio necesita
abordar una y otra vez. Lo que la mayoría de las organizaciones quiere es
claridad: la eliminación de la ambigüedad y un plan que garantice que funcionará.
Pero un líder cojo que vive y respira fe no ofrecerá esas restricciones. En
cambio, ofrece un campo abierto en el que jugar y fallar, reformular y
rediseñar. El proceso de creatividad inducida por el caos nos invita a
rendirnos al Dios que honra toda creatividad con nuevo caos y, con él,
oportunidades para recrear una y otra vez. Un líder tonto bendice la
complejidad porque sabe que humillará al equipo, expondrá sus ídolos de
control e invitará a ambos a escuchar con mayor profundidad y a abrir sus
corazones a los caminos invertidos, extraños y paradójicos de Dios.
7
NO MAS JACKASSES
Luchando con la traición sin convertirse en un

Idiota
De nuevo miré y vi toda la opresión que se hacía debajo del sol:
Vi las lágrimas de los oprimidos, y no

tienen consolador;
el poder estaba del lado de sus opresores—
y no tienen consolador.
Y declaré que los muertos, que
ya habían muerto, son
más felices que los vivos, que
todavía están vivos.
Pero mejor que los dos
es el que aún no ha sido,

quien no ha visto el mal
que se hace bajo el sol.
Y vi que todo trabajo y todo logro brotan de la envidia del hombre por su
prójimo. Esto también es un sinsentido, un correr tras el viento.
El libro de Eclesiastés es carne espesa y roja como la sangre para un mundo que
prefiere la leche más fácil de digerir y de las soluciones simples. Sin el
autor es exacto, la motivación de la mayoría de los líderes no es la
codicia ni el poder, sino la envidia. No es incorrecto decir que la gente
vive para lo “verde”, pero lo verde no es dinero. es envidia
El pasaje que abrió este capítulo sugiere que la envidia es lo que
engendra la opresión de los débiles y que la envidia es la razón por la que
los oprimidos no tienen consoladores. De hecho, es mejor no haber nacido
nunca que tener que sufrir un mundo enloquecido y cruel por la envidia. La
envidia hace que el corazón humano sea bestial, como un asno.
Tenga en cuenta el difícil mensaje que se transmite a quienes
tienen poder: si ejerce poder y autoridad sobre los demás,
probablemente sea un opresor. Los líderes abusamos de nuestro
poder cuando envidiamos lo que percibimos que otros poseen y
luego intentamos quitárselo. La envidia surge porque no estamos
agradecidos por cómo Dios ha escrito nuestro mundo o por cómo
nos ha bendecido. La envidia proviene de una sensación de
inadecuación y vacío arraigada en nuestra herida. Cuanto más
impulsada una persona por el vacío y la insuficiencia, más
egocéntrica y violenta se volverá esa persona, y más opresión traerá al mundo.
Cuando los líderes no logran lidiar con sus heridas, caen en
patrones de envidia y opresión. Por eso es imperativo que como
líderes miremos detrás de la cortina.
LA TRAICIÓN: LA HERIDA DE LA ENVIDIA
La envidia no es una palabra elegante para la codicia. Las personas

motivadas por la codicia no suelen elegir ser líderes: roban bancos. Un líder
es a menudo un individuo herido que se siente atraído a rectificar, a
enmendar, el sufrimiento que ha soportado en el pasado. Suena noble, ya
menudo lo es, hasta que se producen nuevas heridas de traición que
repiten el daño original. Entonces comienza la maldad.
Un líder que no ha enfrentado sus heridas o reconocido las defensas
que ha erigido como protección contra el daño puede volverse cruel,
defensivo, despreciativo, arrogante, aislado emocionalmente e incluso un
depredador sexual, lo que refleja algunas de las características que
asociamos con el término narcisismo . . Cuanto más poderosa sea la
posición de liderazgo de la persona, más probable es que el líder tenga
características narcisistas. Pero no es raro que los mismos rasgos se
encuentren en líderes menos poderosos o incluso entre personas que no
ocupan una posición formal de liderazgo.
La mayoría de los líderes, sin embargo, tienen una historia significativa
de traición que los motiva a tomar las riendas del liderazgo, y es irónico
que el rol de líder trae consigo la garantía de ser traicionado. Las heridas
sufridas en el proceso de liderar son tan predecibles que resultan comunes,
pero su efecto es devastador.
Lea las historias que siguen, relatos tomados de la vida de hombres y
mujeres en puestos de liderazgo, e imagine cómo sería soportar las mismas
angustias.
Hacia el final de mi tiempo en la iglesia, el pastor principal, su

esposa y las personas con las que se habían rodeado decían
mentiras descaradas sobre mí. La esposa me llamaba a las tres de
la mañana varias noches a la semana, cuando estaba despierta y se
sentía emocionalmente inestable, y me gritaba acusaciones
hasta que tuve que colgar el teléfono.
Un grupo de señoras mayores en mi primera iglesia no quería una

pastora. No importa lo que hice, no estaban contentos. Traté de
escuchar y acomodar sus deseos, en vano. Me atacaron
personalmente para tratar de sacarme de la iglesia.
En numerosas ocasiones he tenido quejas sobre mi liderazgo.

Lamentablemente, estas quejas no se dirigieron a mí, sino a otras
personas a las que sirvo. Me sentí traicionado, especialmente porque
las personas que habían hablado en mi contra fueron amables y
elogiosas en mi cara. Tuve que escuchar sus comentarios
negativos de otros.
Yo era un líder laico electo en una iglesia local. La traición provino del
pastor a quien yo había confiado. Él había usado mis sinceras
confidencias sobre mis insuficiencias y fallas para juzgar mi carácter y
servir como evidencia de por qué no debería estar en el liderazgo.
La traición es una herida psíquica profunda que endurece el corazón contra

el dolor y apaga su hambre de intimidad. El duelo está destinado a abrir
nuestros corazones y eventualmente movernos a recibir el cuidado de los
demás. Pero, ¿y si sentimos una profunda vergüenza junto con nuestro dolor?
La vergüenza nos aleja de las personas y del consuelo que podrían brindarnos
en nuestro dolor; la vergüenza también hace que una persona odie el deseo
innato de estar conectado con los demás.
La traición se presenta principalmente en una de dos formas: abandono o
abuso. Un padre que se ofrece a jugar un juego rápido de atrapar con su hijo o
hija, pero luego recibe una llamada telefónica y se olvida de volver al juego, ha
decepcionado a su hijo. Si ese patrón ocurre repetidamente sin ningún esfuerzo
por parte del papá para reconstruir la relación rota, entonces su hijo se
fortalecerá para resistir más decepciones. Un padre ausente crea una herida
paterna que sangra profundamente, y la herida suele ser suturada por la
decisión de la víctima de preocuparse menos. Pero cuanto menos le importa a
uno, más duro se vuelve el corazón y más resuelta se vuelve esa persona para
excluir la participación de los demás. Cualquier movimiento de deseo por una
conexión profunda con los demás se sentirá inútil y sin sentido.
El abuso es una forma aún peor de traición. Una madre que abusa
física, sexual o emocionalmente de su hijo, o que permite que se perpetre
el abuso, abandona a su hijo. Tal madre incita al niño a desear bondad y
protección, pero en su lugar le da al niño una serpiente. La rabia del niño
se incrusta profundamente como una defensa contra la vergüenza de ser
usado y luego desechado. La herida es intratable, pero a menudo se
oculta bajo una apariencia de valentía e independencia. Si un líder busca
liderar de la manera convencional, entonces la valentía y la independencia
son dos de los activos más poderosos del líder.
Ahora considere la trampa de liderazgo resultante de la que parece

imposible escapar: lo que un seguidor típico quiere es protección contra
el miedo y libertad de elección, y puede encontrarlos en el líder narcisista.
La intrepidez del narcisista le da la capacidad de enfrentarse con valentía
a la agresión, y su independencia le permite tomar decisiones sin las
complicaciones del apego relacional. Ella ofrece la fuerza y la base que
buscan sus seguidores.
Pero salir de tu herida es una espada de dos filos para tus seguidores.
Trabajé con una líder narcisista que era impermeable a las críticas pero
que devoraba a cualquier rival por su trono. Era brillante para leer los
miedos de su personal y usó esa "empatía" para cimentar la lealtad de
algunos mientras ponía a los miembros del personal unos contra otros.
Su estratagema favorita era “sentir” el dolor de su personal y luego sugerir
cómo alguien más en la organización era la causa del dolor o insensible
a la lucha. Ella se convirtió en la única fuente de consuelo y solución.
Rara vez, si alguna vez, se animó a la persona del personal a lidiar con
el problema o reconocer su parte en él. En resumen, el líder narcisista
suele ser brillante en el arte del chisme, la dinámica de la política oceánica
y la estrategia de divide y vencerás.
Impulsado por el vacío y el aislamiento, el narcisista crea culturas de
idolatría. Este líder ensimismado anhela que alguien sea capturado total
y completamente por su gloria. No es de extrañar que el liderazgo sea
atractivo. Ofrece una de las mejores oportunidades del mundo para tener
poder, control y adulación, pero solo por una corta temporada. La traición
está asegurada.
Ahora es un hecho que todo el mundo es egoísta y, a veces, ensimismado,

pero los líderes superan los niveles normales debido a las heridas anteriores y
más profundas que han sufrido. Como resultado, luchan con ser narcisistas.
Cuanto mayor sea el vacío que hayan experimentado, y cuanto más tiempo
dejen de expresar humildemente su demanda de ser idolatrados, más poder
utilizarán para obtener la adulación de los demás. Los líderes narcisistas
tienden a correr más riesgos con mayores consecuencias que los colegas
menos dotados. Los seguidores que buscan tanto la promesa de seguridad
como el encanto de la aventura se ponen del lado del narcisista, hasta que el
costo aumenta y los beneficios disminuyen.
Entonces, los líderes narcisistas son el contraste perfecto para la decepción y
la ira combinadas del personal.
Cuando el drama deja de ser divertido, los seguidores toman como chivo
expiatorio al líder que los sedujo para seguir su sueño. Comienzan una
campaña de chismes y otras tácticas de guerrilla pasivoagresivas para sacar
al líder sin mucho riesgo para ellos. Ese enfoque parece justificado dado lo
heridos que se sienten y lo mal que les parece ahora el líder. A su vez, el líder
narcisista se vuelve más resuelto a no preocuparse por lo que quiere la
chusma. Siempre hay otra iglesia u organización que necesita lo que ofrece el
narcisista: un boleto de regreso al Edén.
El ministerio finalmente despidió a la líder narcisista con la que trabajé, pero

tiene credenciales, es articulada, encantadora y magistral en las entrevistas
de trabajo. En un mes encontró otro trabajo en su área de especialización. La
junta que la despidió temía una demanda, por lo que nadie en su nueva firma
tenía idea del vacío y la violencia que atravesó la puerta como su nuevo
director ejecutivo. A veces parece que los narcisistas gobiernan el mundo.
AUTOABSORPCIÓN: EL DEFECTO DE CARÁCTER DE

NARCISISMO
El término narcisista se usa a menudo para referirse a alguien que es un dolor

de cabeza de primera clase: una persona egoísta, grosera y ensimismada. Pero
hay tantas formas de narcisismo como colores en el espectro. Es posible que
seamos capaces de identificar las formas de narcisismo menos atractivas y
malévolas, pero con demasiada frecuencia somos ciegos a sus manifestaciones
menos obvias.
El narcisismo abarca un continuo. En un extremo está la persona malignamente
cruel, desdeñosa y poderosa. Más adelante en el continuo, se pasa al líder tipo
A, tiránico, orientado a tareas, ganador a cualquier costo y ambicioso. En el otro
extremo está el perfeccionista introvertido y estéticamente elitista. El narcisismo
en cualquier forma implica los siguientes cuatro aspectos:
1. Falta de interés en la perspectiva de los demás: ¿ Por qué le haría una

pregunta a alguien a menos que pueda aprovechar la oportunidad para
decirle lo que sé? Esto es un fracaso de la curiosidad.
2. Altamente obstinado: incluso aquellos que están de acuerdo conmigo no
entender lo que veo. Esto es un fracaso de la humildad.
3. Desapego emocional: Sentir es dañino porque significa ser vulnerable y
susceptible a los deseos de los demás. Esto es una falla de atención.
4. Implacablemente utilitarista: Tu valor está ligado exclusivamente a lo que me

produces. Esto es una falta de honor.
A pesar de estos rasgos del narcisismo, muchas personas lo elogian hoy en su
forma no maligna como la base de un gran liderazgo. Michael Maccoby, autor de
The Productive Narcissist, argumenta que un líder visionario (léase narcisista)
evidencia dos cualidades fundamentales: “Un verdadero narcisista es el tipo de
persona que (1) no escucha a nadie más cuando cree en hacer algo y (2) tiene
una visión precisa de cómo deberían ser las cosas.”1 Maccoby elogia el impulso
visionario, la
la valentía, el carisma y la resistencia de los narcisistas productivos que

no están controlados ni por el paradigma prevaleciente ni por los caprichos
de las masas. Probablemente sean malos esposos, esposas, padres y
amigos, pero ¿quieres buenos sentimientos o éxito?
El problema es que el éxito no es simplemente una cuestión de

aprovechar el caos y hacer que las tropas se desempeñen bien. En la
comunidad creyente, el éxito requiere moldear tu carácter a los contornos
de Aquel que nos llama a imitarlo: Jesús. La antítesis del narcisismo es
Jesús, y cualquier modelo de liderazgo que aprecie incluso la noción
secular de líder servidor debe evitar el narcisismo en todas sus formas,
virulentas o benignas.
El verdadero éxito implica fracaso, quebrantamiento y humildad, pero
los narcisistas rechazan esta noción. La humildad es demasiado similar a
la humillación, que es un recuerdo de la traición que sufrieron en el pasado.
Los narcisistas se pasan la vida evitando más traiciones al negarse a
necesitar a otras personas. Pero la traición es inevitable, incluso en la vida
de los líderes que trabajan arduamente para conectarse con los demás,
compartir el poder y mejorar la capacidad de su gente. Alguien
eventualmente se volverá contra el líder. Como nos recuerda la triste y
cínica afirmación, ninguna buena acción queda sin castigo. La traición es
segura; lo que es incierto es cómo abrazaremos la traición y la usaremos
para el crecimiento del carácter.
RESISTENCIA: EL PUNTO DE INFLEXIÓN PARA DESCANSAR
Considere la vida del profeta Jonás. Dios había usado a Jonás para traer a su
pueblo a sus sentidos, y él era un líder muy conocido y respetado. Pero luego
Dios lo llamó a hacer algo vil: ir y predicar el arrepentimiento a las personas
que más despreciaba. Hubiera sido como llamar a Ralph Lauren para trabajar
como recepcionista de WalMart. Tendría perfecto sentido, en ese caso, que
Ralph huyera a la Riviera.
Jonás viajó a Tarsis para evitar la humillación de ser un profeta para el

odiado pueblo de Nínive. A medianoche fue arrojado al mar, tragado por un
pez y escupido sin contemplaciones a la orilla. Predicó a regañadientes a los
ninivitas y se arrepintieron.
Pero en lugar de sentirse humillado por todo esto y regocijarse por ello, Jonás
se puso oscuro y furioso. El diálogo entre Jonás y Dios es una de las
conversaciones más ensimismadas de la Biblia:
Pero Jonás se disgustó mucho y se enojó. Él oró al Señor: “Oh Señor,

¿no es esto lo que dije cuando aún estaba en casa? Por eso me
apresuré a huir a Tarsis. Conocí que eres un Dios clemente y
compasivo, lento para la ira y grande en amor, un Dios que se
arrepiente de enviar calamidades. Ahora, oh SEÑOR, quítame
la vida, porque es mejor para mí morir que vivir.”2
El furioso profetalíder prefirió la muerte a ser humillado. Se negó a ofrecer

el amor de Dios a los renegados y despreciados. Su huida de Dios expuso su
profundo y permanente odio hacia el peculiar amor de Dios por los pecadores,
aquellos que lo han traicionado y se han vuelto contra él. Compartimos la lucha
de Jonás. Dios nos llama a vivir su amor, pero somos un pueblo terrenal y
saturado de pecado. Así que nuestra furiosa lucha de Dios revela nuestra
crueldad mezquina, oscura y ensimismada. Puede humillarnos. Finalmente
podemos darnos cuenta completamente de que no estamos dotados,
artistas suaves, poderosos y competentes que exigen respeto y obediencia. Los

gordos pliegues del emperador desnudo ahora pueden ser vistos por todos sus
súbditos: estamos expuestos.
En el caso de Jonah, como en el nuestro, había más que aprender. Un momento
de exposición nunca es suficiente para transformarnos. Sólo los encuentros repetidos
con nuestra lucha furiosa nos aportan crecimiento y, como explicaré, descanso.
La historia de Jonás continúa:
Jonás salió y se sentó en un lugar al este de la ciudad. Allí se hizo un refugio,

se sentó a su sombra y esperó a ver qué sucedía con la ciudad Entonces
el Señor Dios proveyó una vid y la hizo crecer sobre Jonás para dar sombra
a su cabeza para aliviar su malestar, y Jonás estaba muy feliz por la vid. Pero
al amanecer del día siguiente Dios proveyó un gusano, el cual masticó la
vid y la secó. Cuando salió el sol, Dios proporcionó un viento abrasador
del este, y el sol ardió en la cabeza de Jonás, de modo que se desmayó.
Quería morir, y dijo: “Sería mejor para mí morir que vivir”.
Pero Dios le dijo a Jonás: "¿Tienes derecho a enojarte por la vid?"
"Yo sí", dijo. “Estoy lo suficientemente enojado como para morir”.
Pero el SEÑOR dijo: “Os habéis preocupado por esta vid,

aunque no lo cuidaste ni lo hiciste crecer. Brotó de la noche a la
mañana y murió de la noche a la mañana.”3
Jonás creó un lugar para descansar, y Dios trajo un alivio aún mayor del calor a
través de la sombra de una vid protectora. Pero después de que Jonás vino a
apreciar la vid, Dios la mató. ¿Es este un Zeus punitivo y caprichoso o el Dios
mortalmente serio y juguetón que ama la redención más que la vida?
El narcisista cree que el mundo está amañado para dañar, por lo que se
compromete a lograr una posición de poder para protegerse de más traiciones. Pero
el Dios al que ella sirve la engaña, la usa y la traiciona al arruinar sus sueños
narcisistas. Dios simplemente invita a un narcisista a enojarse o descansar. La rabia
dejará la voz
ronco, el marco de la puerta roto y la mano ensangrentada, pero eso no

cambiará el peculiar corazón de Dios.
El líder ensimismado debe enfrentar su miedo y su locura para pasar de la
envidia a la desgana. El beneficio de correr es que magnifica nuestra
incapacidad para escapar de nosotros mismos. Corred hasta los confines de
la tierra, queda la misma guerra interna y la misma batalla con Dios.
El único cambio es que ahora la guerra ha adquirido una nueva geografía. El
narcisista nunca encontrará descanso imponiendo su voluntad a los demás o
intimidando a otros a través de su ira. Dios, por supuesto, no puede ser
gobernado o intimidado.
Todos nos enfurecemos contra Dios, pero los narcisistas se detienen ahí.
Cuando se han agotado en su furia, se arrastran para lamerse las heridas.
Arremeten contra cualquiera que se acerque, pero ya no molestan a Dios. Un
líder que cojea es diferente: seguirá adelante, chocando una y otra vez con el
Dios que no retrocederá. Recuerde, solo los encuentros repetidos con nuestra
furiosa lucha de Dios pueden brindarnos el descanso genuino que buscamos.
Dios invita al que se enfurece a derrumbarse en sus brazos de amor. El

descanso llega cuando ya no podemos sostener nuestra lucha y encontramos
a Dios esperándonos. Pero el descanso no es verdadero descanso sin entrega.
Para un narcisista, rendirse equivale a ser joven e indefenso; es un regreso a
la herida original de la traición que dio origen a la furia por tener el control.
Eventualmente debemos ser atrapados cara a cara con Dios y ser
desconcertados por su bondad. Sólo entonces nos rendiremos.
La mujer narcisista que mencioné anteriormente en este capítulo finalmente
fue atrapada. No fue por más conflictos laborales, aunque eso continuó sin
cesar. La atrapó la muerte de su padre. No solo había abusado sexualmente
de ella, sino que la había puesto en un pedestal y la adoraba y la degradaba.
Él la usó malvadamente y luego la recompensó con gloria. Cuando era una
niña pequeña, no pudo ver la oscura poción de vergüenza y poder que él la
hizo beber. Ella lo protegió y disminuyó cualquier sentido del daño que le había
hecho.
Luego se arrepintió. En su lecho de muerte y a lo largo de varias semanas,

confesó su daño y trató de entrar en el daño que le había hecho a su hija. Casi
la mata. Más tarde me dijo que su
La confesión arruinó su vida mucho más que el abuso anterior porque

expuso su vergüenza y su dolor y destrozó el papel que desempeñaba
como el dios supremo al que honrar y la mayor ramera a la que violar.
Derribó la ilusión que había construido en torno a su relación.
Así que criticó a Dios y al gusano que se había comido su ilusión de

comodidad y control. Su padre la invitó a entrar en la agonía de su vacío y
la presunción de sus ilusiones.
Y Dios la invitó no solo al arrepentimiento sino también a abrir los brazos
a la fe.
GRATITUD: EL FRUTO DE LA HUMILDAD
Los líderes a menudo poseen grandes egos. Quizás se necesita a alguien con
un ego abundante para pensar que puede hacer lo que otros ven como imposible.
Los líderes suelen combinar una visión sólida con una profunda insatisfacción
con el statu quo. Pero por lo general lideran a personas que valoran el statu quo
y no quieren arriesgarse a cambiar. Esta configuración para la frustración puede
conducir a un aumento del autoritarismo o al agotamiento.
Un ego de gran tamaño también puede provenir de ser alimentado con la
adoración de las multitudes. No importa cuál sea el tamaño del estanque, un
líder es conocido e imbuido de poder. Además, puede surgir un alto grado de
derecho en la mente y las expectativas de los líderes que buscan una
recompensa por el agotamiento y el sufrimiento del liderazgo. Los hombres y
mujeres que ganan poco dinero en sus puestos de liderazgo a menudo se
sienten con derecho a beneficios para ayudar a compensar las largas horas y
las críticas constantes. Esa es una de las razones por las que las posiciones de
liderazgo proporcionan un terreno fértil para el crecimiento de la justicia propia.
La justicia propia es un truco mediante el cual ganamos poder, y el poder
viene al compararnos favorablemente con los demás: puedo tener sobrepeso y
estar menos saludable que tú, pero soy un trabajador más duro y eso es lo que
realmente importa. Naturalmente, nos comparamos con los demás y salimos
deficientes en muchos niveles; la justicia propia busca darnos una ventaja sobre
la competencia. El líder santurrón sabe que tiene éxito porque trabaja más duro
o es más inteligente o tiene más talento que sus compañeros. Exige que los
demás reconozcan sus dones y critica a los menos capaces.
Sin embargo, el líder que se ha enfrentado a su cobardía y luego se ha

rendido sabe que su lugar es provisional y que sus habilidades o dones innatos
son insuficientes para la tarea que tiene entre manos. Sirve como un privilegio,
no como un derecho divino. Se siente humilde porque sabe que muchos otros
merecen más el puesto pero que de alguna manera, en la ironía de Dios, se le
ha permitido servir como líder.
Tengo un querido amigo que trabaja en un colegio cristiano como vicepresidente

de desarrollo. Desde que era joven, anhelaba ser rector de una universidad. Se ha
desempeñado con gran reconocimiento en varias universidades. Obtuvo su doctorado
y avanzó al puesto de vicepresidente. Su trabajo era sólido y bueno, pero su
ambición lo presionaba a mantener un ojo continuamente en el futuro.
Este hombre es el antitipo de un narcisista. Es amable y abierto. Construye

consenso, bendice a los demás, asume la culpa de sus fracasos y carga con el peso
y la responsabilidad por la torpeza de los demás. No podría ser más diferente al
narcisista descrito en este capítulo. Sin embargo, él también lucha con el
ensimismamiento y algunos comportamientos narcisistas. Todos tenemos ciertas
cualidades narcisistas, pero la pregunta importante es esta: ¿hasta qué punto nos
enfrentamos a nuestro ensimismamiento, nuestras heridas y nuestra envidia?
No había visto a mi amigo durante casi un año cuando tuvimos la oportunidad de

cenar juntos en una conferencia de desarrollo nacional. Me sorprendió la
transformación en su presencia. Estaba más relajado y feliz de lo que jamás lo había
visto. Pregunté qué había pasado.
Él dijo,
Realmente no he tenido que trabajar tan duro para estar donde estoy. Como
resultado, no creo que haya estado muy agradecido. Terminar mi
tesis casi me mata. Ahora entiendo por qué más del 70 por ciento nunca
termina esa parte del doctorado. No podía hacerlo solo y me negué a pedir
ayuda. Cuanto más lo intentaba, más me hundía en el lodo. Odio admitirlo,
pero he sido un hombre orgulloso lo suficientemente versado en la
humildad como para no dejar que otros vean mi arrogancia. Era, por
supuesto, la misericordia severa de Dios. Me tomó varios años más de lo
esperado para terminar la carrera, y muchos me preguntaron cuándo iba a
terminar y tuve que mirarlos a los ojos y decir: “No sé. Es mucho más difícil
de lo que esperaba”.
Cada vez que quería dejar de fumar, mi esposa, que es sabia y amable,
me ayudó a nombrar mis miedos y apelar a un coraje más profundo que yo.
pensé que poseía. Así que me tropecé hacia adelante y terminé. El

resultado no fue un sentido de orgullo sino de profunda gratitud.
Mi perseverancia fue un regalo. Mi inteligencia es un regalo.
Incluso mi respiración cada momento es un regalo. No puedo
decirte cómo surgió, pero comencé a amar mi trabajo más que nunca.
No es el siguiente peldaño de la escalera. Es el lugar en el que
debo quedarme a menos que Dios quiera algo más para mi vida. Sé
que sería un buen presidente, pero no necesito serlo. Sólo necesito
lo que él me ha dado, y eso es ser un buen hombre que hace un buen
trabajo en un trabajo que es infinitamente importante. Yo estoy feliz.
En otras palabras, es solo por ya través de la gracia que estamos

destinados a liderar. Y la gracia del momento es el maná de hoy. Hay
suficientes problemas hoy y suficiente gracia para enfrentarlos ahora.
No hay gracia para mañana porque el don es ahora, para el momento, y no
para lo que está por venir. Habrá gracia para mañana, pero no llegará hoy.
Alcanzar este lugar de descanso en el liderazgo implica gratitud. De hecho,

cuando vives y diriges con un profundo sentido de la gracia de Dios, no
puedes evitar la gratitud. Es una lección de humildad darle a Dios todo el
crédito, y también es un lugar de profundo descanso. Mi amiga aprendió el
poder de la gratitud y fue bendecida por ella.
Un líder de orientación narcisista comienza su transformación en líder cojo
cuando saborea la invitación de Dios a llorar sus traiciones pasadas y
presentes, para liberarse de la idea equivocada de que este es el único lugar
donde encontrará consuelo y descanso. Además, el líder cojo no se fortalece
contra la conexión y el cuidado; se arriesga a involucrarse con los demás,
porque ha aprendido el valor de la bondad. Y un corazón que ha recibido
incluso una pizca de bondad conoce la gratitud.
Lo divertido de la gratitud es que no se gana ni se merece; también es un

regalo. No podemos obligarnos a nosotros mismos a ser agradecidos, pero
podemos tropezar con los brazos de la gratitud cuando estamos agotados
por nuestra carrera.
La gratitud abre el corazón para reconocer los dones de uno no con orgullo
sino con asombro y asombro. Es inexplicablemente maravilloso que
alguien con un corazón como el mío podría ser llamado a liderar ofreciendo
a otra persona el pan de vida. La gratitud recibe incluso la traición como un
regalo que profundiza nuestra hambre por el maná de la bondad.
8
ESCAPANDO DEL CONFINAMIENTO SOLITARIO
La verdad que libera a un líder solitario
La mayoría de los líderes saben lo que es entrar en una habitación y

Note que la atmósfera cambia repentinamente. Un líder no es una persona ordinaria
porque los demás la ven a través de una lente de expectativas y deseos elevados.
No importa cuánto desee un líder ser una persona normal, simplemente no es posible.
Hace años, cuando era un joven terapeuta, iba temprano en la mañana al

supermercado a comprar leche. Doblé por un pasillo justo cuando otro comprador
venía por el otro lado y casi nos chocamos. Era un cliente con el que me había
reunido tal vez tres veces. Sus ojos se hincharon, su boca se abrió y su rostro reflejó
puro terror.
Para mi horror, tiró dos botellas de lejía al suelo, gritó y salió corriendo de la tienda.
Segundos después, un asistente del gerente de la tienda corrió y gritó: "¿Qué le

hiciste?" Las palabras salieron de mi boca lenta y silenciosamente: “Soy su terapeuta”.
El gerente se fijó en mi apariencia (pantalones cortos del ejército recortados, una
camiseta y ipops) y dijo: "Oh", y se alejó. No sé qué reacción me afectó más: la de
él o la de ella. Al principio de mi carrera me di cuenta de que no se espera que un
terapeuta vaya de compras temprano en la mañana luciendo como un vagabundo y
que se asume un comportamiento extraño si te ganas la vida como terapeuta. Yo no
era una persona normal.
No es diferente ser presidente de una empresa, pastor de una iglesia o líder de un

estudio bíblico para mujeres. En el momento en que asumimos el manto de liderazgo,
otras personas nos asignan un poder que puede hacerles daño o bien. La mayoría
de los líderes no piden tal poder sobre los demás; el poder simplemente se da. Y
todos los esfuerzos de un líder por ser normal solo aumentan las reacciones de los
demás. El pastor que tiene un
la cerveza con los muchachos se percibe como que se esfuerza demasiado por
encajar. Pero si rechaza la oferta de una cerveza, se pensará que es demasiado
bueno para codearse con la chusma. No importa lo que haga un líder, casi
siempre no tendrá el efecto deseado.
En una investigación que realicé mientras escribía este libro, un número de
“cristianos profesionales” reportaron la sensación de ser vistos como líderes que
no se relacionarían o no podrían relacionarse con “personas reales”. Un pastor
escribió sobre su profunda soledad:
Me encanta pescar, pero solo una vez me han invitado a pescar. Varios
hombres en la iglesia sh, pero nunca preguntan. Lo mismo ocurre con el
gol. Le he preguntado a otros, pero nunca me preguntan. Creo que el
problema es que me ponen en un pedestal. A veces bromeo diciendo
que mi nombre de pila es pastor. Mi posición hace que la gente me tema
y, por lo tanto, es más seguro mantenerme a distancia que permitir
que me acerque demasiado.
Para este pastor, ser apartado como líder lo llevó a la exclusión y la soledad.
Por otro lado, la honestidad de un líder acerca de sus luchas puede traer un
asombro o respeto que lo distancie de las mismas personas a las que quiere
servir. Una vez compartí con un pequeño grupo de pastores un terrible momento
de conflicto entre mi esposa y yo.
Posteriormente, un pastor me agradeció públicamente por mi honestidad y
vulnerabilidad y agregó: “Estoy seguro de que lo que compartiste es para ilustrar
más que lo que realmente sucedió. No puedo creer que le hayas fallado tanto a
tu esposa. yo estaba sorprendido Deliberadamente había suavizado los detalles
de la historia, eligiendo no usar el lenguaje real que había estallado entre mi
esposa y yo por temor a que los pastores nos escribieran a ambos como
impostores de la fe. Pero incluso mi relato atenuado era demasiado crudo y
demasiado honesto, tanto que este pastor lo encontró amenazante. Prefería
seguir pensando en mí como “un líder” y no como el principal de los pecadores.
Nadie quiere creer que los líderes tienen una necesidad tan desesperada de la
Cruz.
Incluso el esfuerzo por deconstruir lo que la gente espera de un líder a

menudo solo crea nuevas fachadas que deben ser desmanteladas si se quiere verdad.
ser servido Pero el resultado para muchos líderes es una profunda

sensación de aislamiento y soledad que surge al darse cuenta de que los
demás nunca los entenderán ni los disfrutarán plenamente. Muchos líderes
creen que la soledad simplemente debe soportarse como un costo del
liderazgo, y otros en realidad prefieren estar solos, aunque viven con una
soledad baja en fiebre.
Finalmente, la mayoría de la gente piensa que los líderes son
extrovertidos. ¿De qué otra manera pueden pararse frente a una multitud
y hablar con tanta pasión y poder encantadores? Pero la verdad es que
muchos líderes son introvertidos que prefieren quedarse solos con sus
ideas. Tenemos una clase profesional de pastores, generalmente a nivel
de megaiglesia, que son oradores y tácticos brillantes, pero muchos de
ellos se sienten incómodos interactuando con un pequeño número de
personas y prefieren delegar tales relaciones a otros.
Todos los líderes se sienten solos, pero pocos lo están por buenas
razones. La frase “Se está solo en la cima” es cierta, pero no distingue la
soledad legítima del aislamiento autoinculpado. Hay una fina línea entre
los dos.
NADIE PUEDE ENTENDER _
Un líder de una gran organización paraeclesiástica me contó una historia

que ilustra la dificultad de ser el que está en la cima y tiene que tomar las
decisiones difíciles y, por lo tanto, soportar la soledad. Uno de los
evangelistas más populares en el ministerio de este hombre había atraído
a muchos estudiantes universitarios al grupo a través de su enseñanza
apasionada y su rico humor. Eso fue todo para bien, pero el evangelista
desconfiaba profundamente del liderazgo superior de la organización.
Socavó su autoridad cuando habló con el personal y los líderes a nivel
de pares. Los esfuerzos repetidos para abordar el problema finalmente
trajeron la propiedad de su falla y una voluntad declarada de reparar la
brecha. Pero luego se repitió el mismo patrón.
Después de confesar su pecado, el evangelista reconstruiría su base
de apoyo entre los estudiantes y otros. Entonces encontraría otra razón
para cuestionar el liderazgo. Dos de sus críticas, por ejemplo, fueron que
los líderes de nivel superior no estaban dispuestos a correr riesgos y que
tenían envidia de sus dones y del fruto espiritual que estaba produciendo
su vida. Su crítica se encubrió aún más con las diferencias doctrinales.
No tenía sentido seguir confrontando al evangelista. Necesitaba estar
rojo, pero al hacerlo se produciría una ruptura importante. El líder principal
sabía que el líder joven podría mudarse a otro ministerio y llevarse a
muchos de los estudiantes y tal vez incluso a parte del personal pagado
con él. Por otro lado, mantenerlo en el personal socavaría el liderazgo y
causaría estragos en la moral de la organización.
Un condante en la sede nacional de la organización también le había
dicho al líder principal que el ministerio en su campus podría eliminarse
gradualmente debido a la falta de crecimiento. Esta no era información
que pudiera compartir con nadie en su equipo ejecutivo. Si desconectaba
al evangelista arrogante, el ministerio probablemente se hundiría. Pero si
pudiera esperar hasta el verano cuando los estudiantes estuvieran fuera
del campus, podría dejar ir al joven líder sin derribar el trabajo. Eso
significó hacer frente a la crisis por otro
cuatro meses, pero su personal estaba al borde del motín o la desesperación,

y se estaba ganando la reputación de ser un líder débil e incluso ingenuo.
Los líderes a menudo tienen más información que aquellos a quienes

lideran. E incluso si los líderes hablaran a otros de las crisis y complejidades
de su mundo, solo recibirían miradas aburridas y en blanco. Es algo así como
el puenting. La gente te verá saltar en el aire, pero pídele a uno de ellos que te
acompañe en la hazaña y te mirará como si hubieras perdido la cabeza. Tal
es el caso cuando se trata … y puede que tenga razón.
de los acertijos del liderazgo.
La gente no puede entender a menos que tenga la cuerda atada a sus tobillos
y esté parada en la plataforma lista para saltar al destino.
El líder del ministerio frente al miembro del personal insurreccional compartió
su situación con dos amigos, ninguno de los cuales estaba involucrado en el
liderazgo. Uno dijo: “Solo necesitas hacer lo correcto y confiar en Dios por los
resultados”. El líder estaba tan asqueado por el consejo que no se molestó en
preguntarle a su amigo qué podría ser “lo correcto”.
El otro amigo fue más amable, pero admitió que nunca se había enfrentado
a un dilema así. Se ofreció a comprarle una bebida al líder, un gesto bien
intencionado que indicaba que la compañía del amigo le ofrecería una palmada
en el hombro, pero no un consejo significativo. El líder aceptó la oferta y en
veinte minutos su amigo compartió que su matrimonio estaba en problemas.
Casi siempre se espera que un líder esté de servicio. En este caso, las luchas
personales de su amigo superaron su preocupación por la difícil situación del
líder.
NADIE QUIERE ENTENDER _
Todos los líderes enfrentamos el abismo inevitable que separa el mundo en

el que vivimos del mundo habitado por aquellos en nuestra organización.
Nadie puede entendernos completamente. Lo que más duele es que pocos
realmente quieren entendernos porque esa comprensión los llamaría a unirse
al mundo —y al dolor— del líder.
Los psicolingüistas, aquellos que estudian cómo hablamos entre nosotros,
nos dicen que es raro que una persona haga más de dos preguntas
significativas a otra persona, especialmente si esa otra persona está
angustiada. Queremos ayudar, para resolver rápidamente la lucha. Pero no
queremos sufrir la impotencia o la confusión de otra persona. Si todo lo que
tenemos que hacer es mover los muebles o dar unos cuantos dólares para
resolver el problema, estamos dispuestos a ayudar. Pero sentarse con Job
en su agonía es más de lo que la gran mayoría de los seres humanos harían,
incluso por aquellos a quienes más aman.
Sentarse con Job en un silencio empático es bastante difícil, pero pedirle
que narre la situación, escuchar con genuino interés y preocupación, y sufrir
con él como si el dolor fuera nuestro, todo esto es lo suficientemente raro
como para ser el Santo Grial de la compasión. . Estar sentado requiere una
gran cantidad de tiempo, así como la habilidad nacida de la propia experiencia
de aislamiento y la negativa a dejar que otra persona sufra sola. Muy pocos
santos están dispuestos a ofrecer tal cuidado, y el resultado es que los
líderes simplemente dejan de desearlo. Después de todo, ese tipo de atención
simplemente no está disponible. Así que dejamos de permitirnos sentirnos
solos, y endurecemos nuestra piel e ignoramos las partes rotas.
A NADIE SE LE PERMITE (TOTALMENTE) ENTENDER
Más que nadie en la organización, un líder conoce los asuntos que afectan la
vida de las personas a las que cuida y con las que se relaciona a diario. Puede,
por ejemplo, saber que una persona será roja tan pronto como se pueda
encontrar un reemplazo adecuado. Ya sea que lleve este conocimiento solo o
con unos pocos condants seleccionados, esta información es una carga.
Distingue al líder de su comunidad.
Al menos el 70 por ciento de los líderes que encuesté habían experimentado el
aislamiento que proviene de llamar a un empleado y no poder decirles a los
demás por qué. Muchos dijeron que era la crisis laboral más significativa y
compleja que habían enfrentado. Una mujer que trabajaba en una iglesia dijo:
Debido a que trabajo en un ministerio basado en pares, a menudo soy

amigo de personas en mi congregación. Cuando alguien está luchando
profundamente o necesitamos que él o ella renuncie, a menudo recibo
un golpe por no compartir detalles con mi equipo de personal u
otros líderes en la comunidad. Pero protejo la confidencialidad, a
menudo a un costo personal para mí. Los amigos a menudo sienten
que deberían estar al tanto de los demás en la congregación, y yo me niego.
Honrar la confidencialidad pone a un líder en el camino directo del camión de

chismes Mack. Las decisiones difíciles que no se pueden explicar ni defender
dejan a los líderes vulnerables y solos. Además de eso, los líderes a menudo no
escuchan los chismes que circulan entre aquellos a quienes lideran. Un líder es
a menudo el último en enterarse de las cosas que suceden en la organización.
Los compañeros de trabajo no quieren poner en peligro su estatus ni arriesgarse
a ser censurados por darle malas noticias al jefe. Es una locura saber más que
la mayoría y menos que todos.
En este extraño mundo del liderazgo, ¿cómo es posible que un líder sea
amigo o tenga amigos? Un líder sin amigos cercanos es un líder propenso a
oscilar entre esconderse y manipular.
Por eso, si pudiera usar un solo factor para evaluar a un candidato para el
empleo, sería la naturaleza de las amistades de la persona (longevidad,
diversidad, pérdidas y traiciones) y el deseo del candidato de crecer en el área
de las relaciones. Un líder no servirá a una institución mejor de lo que vive
como amigo. Pero uno no puede ser un verdadero amigo sin la capacidad y la
voluntad de permitir que el otro conozca algo de su mundo interior.
La amistad número uno, por supuesto, es con el cónyuge. Es la base de la

fenomenalmente fuerte declaración de Pablo: “Si alguno no sabe cómo
administrar a su propia familia, ¿cómo podrá cuidar de la iglesia de Dios?”1 La
palabra administrar en el griego original no significa “organizar o administrar";
significa "cuidar". ¿Cómo puede alguien cuidar de la iglesia si no se preocupa
por su propia familia?
¿Y por qué la mayoría de las personas buscan a sus familias y cónyuges de la
misma manera que se involucran en una dieta, de a poco?
Por otro lado, nunca es justo estar totalmente absorto en la familia. El padre
que está en todos los partidos y nunca se pierde una actuación no es un buen
padre ni un buen amigo; él es adicto Para muchos líderes, este tipo de registro
de asistencia no es un problema; en realidad, es raro que los líderes estén
presentes incluso en los juegos más grandes de un niño, y mucho menos en
las prácticas. Negarse a quedarse en el trabajo, sumergido en la adrenalina
de la crisis y el encanto de ser indispensable, requiere disciplina.
Los líderes no están de acuerdo sobre la sabiduría de tener amigos en la

organización. Trabajar en estrecha colaboración con buenos amigos puede
crear un conflicto de intereses. Eso es porque un buen amigo no es simplemente
una persona con la que pasas tiempo o compartes preocupaciones y apoyo.
Una amistad implica fidelidad, o una promesa de fidelidad. La palabra fidelidad
proviene de la palabra raíz que es lo mismo que la palabra verdad.2 Los
amigos hacen un juramento de lealtad para vivir en la verdad y honrarse,
protegerse y proveerse unos a otros. Aunque este juramento rara vez se
pronuncia, definitivamente se asume. Esperamos que nuestros amigos nos
defiendan, nos ayuden y no nos traicionen. Parece inconcebible, entonces, re
o ser rojo porun amigo.
Agregue a esa dificultad el hecho de que muchas personas fuera de la
amistad sentirán envidia de la profundidad de la atención y la larga historia.
de relación entre un líder y un empleado que también es un amigo. Parece

mucho más fácil no tener amigos en el lugar de trabajo, culto o ministerio de
uno. Pero estamos atrapados en un aprieto. El ministerio rara vez es un trabajo
de nueve a cinco, por lo que la mayoría de nuestras conexiones humanas
tienden a estar entre aquellos con quienes servimos.
Tener amigos en el trabajo puede ser problemático y no tener amigos en el
trabajo puede ser problemático. Las personas que evitan las amistades en el
trabajo generalmente lo hacen debido a la incertidumbre, el miedo y la
incomodidad de la intimidad relacional. Esto conduce a una cultura que separa
el corazón de la tarea, la personalidad de uno del trabajo.
La bifurcación de cabeza y corazón crea inevitablemente una cultura de
ocultación y politización manipuladora.
OCULTAR: EL DEFECTO DE CARÁCTER DE LA MANIPULACIÓN
Los líderes nos escondemos cuando tenemos miedo. Alguien en la iglesia

nos pregunta de pasada: “¿Cómo estás?”. Entendemos la convención
social, pero a veces simplemente no podemos decir: "Genial". Insinuamos
los vientos fríos que soplan en el interior, y el resultado suele ser una
distancia cortés. “Bueno, lamento escuchar que no te está yendo bien.
Rezaré por ti." ¿Cuántas personas conoces que dirían: “Me entristece
mucho saber que no estás bien. No tengo tiempo para hablar ahora y no
estoy seguro de que quieras hablar más tarde, pero te llamaré esta tarde
para registrarte”. Dado que este último grupo es tan reducido, los líderes
hemos aprendido a protegernos contra el daño, incluso con amigos.
Nuestro compromiso de escondernos con demasiada facilidad se
convierte en nuestro punto de vista, nuestro castillo con barricadas.
Experimentamos el mundo a través de la lente de la soledad forjada por la
seguridad, y el resultado es un vínculo: la única forma en que alguien puede
llegar a nosotros es superando los muros del castillo, pero la única persona
que escala un muro alto es un intruso y probablemente un ladrón. Este
enigma es similar al de Groucho Marx cuando dijo que no querría ser parte
de un club que lo tuviera como miembro. Los amigos potenciales de un líder
son condenados de antemano si no escalan el muro, y serán condenados
más tarde si lo hacen. Por lo tanto, la mayoría de las personas no se
molestan en gastar energía cuando saben de antemano que existe una
pequeña posibilidad de éxito y aceptación. El vínculo que atrae y rechaza
simultáneamente crea un mundo loco. Es un campo de minas traicionero, y
la única forma de sobrevivir es aprender el oficio manipulador de andar con cuidado.
Ejemplos de cómo se esconden los líderes
Mis mayores momentos de soledad llegan cuando necesito a alguien

que comprenda el peso y la responsabilidad de liderar una
comunidad. No hay nadie más en mi iglesia que tenga eso.
experiencia. Y como el único miembro del personal, no tengo a nadie al

alcance de la mano con quien hablar. Además, cuando se avecinan
decisiones importantes y quiero hablar con la gente y llegar a una
decisión grupal, la mayoría de nuestra gente me considera un
profesional y dice: "Apoyamos lo que decidas".
La mayor parte del tiempo nadie sabe lo solo que puedo encontrarme.
Mi silencio proviene de no querer ser percibido como llorón (aunque
sea mi autopercepción y no la de los demás) y no querer ser visto como
débil o necesitado. Puedo ser vulnerable con otras áreas de mi vida,
pero esta me la guardo para mí.
Creo que me he vuelto muy bueno disfrazando mi inseguridad.
Supongo que si le preguntas a la mayoría de las personas de mi
comunidad, dirían que soy fuerte y seguro de mí mismo. Es una
imagen que aprendí a proyectar hace mucho tiempo. Ahora lo
hago por defecto, y probablemente también para evitar lidiar con los
problemas que surgirían conmigo y con otros si la verdad saliera a la
luz.
Este relato subraya una triste realidad: nadie puede entender verdaderamente
el peso que los líderes llevan a diario a menos que él o ella esté en una posición
similar. Es demasiado fácil para las personas de una congregación fallar a sus
líderes al suponer que el “profesional” se encargará de las cosas. ¿Por qué si
no lo contratamos?
Y es aún más fácil para un líder ocultar su soledad para evitar que otros
cuestionen o falten el respeto a su llamado. El resultado no es solo una mayor
soledad, sino también un agotamiento más profundo debido al trabajo de
mantenerse al frente.
Las organizaciones están llenas de ataduras como esta porque no existe la
suficiente honestidad entre los seres humanos para construir relaciones
solidarias y comprometidas. En cambio, todos se dan cuenta de cómo poner la
cara correcta. Si es una organización feliz, entonces las caras que las personas
decidan usar serán felices. Si es un lugar intelectual y serio, entonces una
disposición feliz será vista como superficial e ingenua.
A menudo aprendemos lo que requiere nuestra cultura y luego ajustamos
nuestra disposición a la frecuencia de ese mundo. Tal postura es una forma
de manipulación. Es una presencia de dos caras que defiende contra la exposición y lucha
por una posición de poder para evitar ser vulnerable. La politización del poder crea
alianzas y adversarios que se confabulan y discuten sobre temas tan diversos como el
presupuesto, las prioridades organizacionales y el espacio oceánico.
En una temporada en particular en Mars Hill Graduate School, me di cuenta de que un

pequeño contingente de colegas estaba trabajando para silenciar mis preocupaciones
sobre una decisión en particular. Me di cuenta de esto después de muchos conflictos y
agotamiento, y mi modo predeterminado en ese momento era ignorar el problema y
mantener la nariz en la piedra de afilar para terminar de escribir un libro. Cuando el
torrente de tensiones se elevó por encima de mi nariz ocupada y ya no pude respirar,
comencé a abordar la politización de la decisión y la sensación de que se había dicho
mucho a mis espaldas. Mis preocupaciones fueron descartadas, y cuando no pude
encontrar ningún punto en común con las personas involucradas, presioné más. Mi
energía se llamaba paranoia, y con esa etiqueta, cualquier compromiso adicional de mi
parte simplemente probaría su punto.
Esta situación me recordó que el rol de líder es intrínsecamente solitario porque a

menudo requiere que usted aborde problemas cuando muchos en su organización
preferirían que se mantuviera alejado. Cuando dejé de abordar la creciente tensión en
Mars Hill, me encontré en un aprieto solitario. Me habían acusado de paranoia. ¿Quería
que se me considerara el líder desconectado o el líder paranoico? Ninguna opción me
atraía. Si volviera a intentar ignorar el problema, empeoraría gradualmente. Si abordaba
el problema con fuerza, empeoraría rápidamente.
Es en momentos como este cuando no se puede escapar ni resolver el abismo

relacional entre individuos que compiten o entran en conflicto en su organización. Es uno
de los aspectos más solitarios de estar involucrado en el ministerio, donde una de las
tareas centrales del liderazgo piadoso es socavar todos los intentos de crear reinos falsos
que impiden que las personas sirvan al reino de Dios. Un pastor nombró esta tarea en
estos términos brillantes:
Las personas en las organizaciones forman alianzas. La soledad en el liderazgo

que tiene integridad se relaciona principalmente con la necesidad de evitar estos
alianzas cuando entrarían en conflicto con la integridad y los valores

propios. Otro momento en el que se destaca la soledad es cuando
las cosas siguen un curso no planificado hacia la adversidad y la gente
quiere salvar su propio pellejo. Un verdadero líder no puede simplemente
derretirse en el suelo. Él o ella necesita pararse y posiblemente
interceptar flechas, ¡y eso en áreas vitales!
Entonces, ¿es posible tener amigos en una organización cuando su

compromiso es preocuparse más por el reino de Dios que por su comodidad o
felicidad personal? La respuesta generalmente es no porque,
desafortunadamente, las amistades en una organización tienden a ser menos
sobre buscar la verdad juntos y más sobre construir alianzas que aseguren
poder y seguridad.
Además, el engaño crece en una organización cuando las personas sienten
que tienen que esconderse para poder sobrevivir. El resultado de esconderse
es una letanía laberíntica de verdades a medias y mentiras que eventualmente
vuelven a la comunidad cínica y mezquina. La misión de la organización se
pierde en la furia de la gente que lucha por conservar el poder y evitar ser
expuesta.
Un querido amigo me contó de un momento en una reunión de personal con
casi sesenta empleados cuando cuestionó si la inclinación de la empresa por
el dramatismo, las cargas de trabajo intensas y las horas extra largas no
pagadas se debían a la naturaleza del negocio o más bien a un subproducto.
de un CEO que era brillante, caótico e indisciplinado. Él dijo: “También podría
haber preguntado si la gente quería ser asesinada por inyección letal o
ahorcada”. Cada organización tiene su zoológico de elefantes no reconocidos,
y la regla tácita es no nombrar lo que hará que todos se sientan incómodos. Lo
que resulta es una cultura de esconderse, jugar y manipular.
Pero un líder cojo actuará y hablará de manera que viole las reglas tácitas.
Un líder no puede esconderse si quiere socavar alianzas que violan la
integridad del evangelio. Sin embargo, ¿cómo expone la verdad sobre una
organización que molestará a muchos de sus miembros y aún conservará su
respeto? Es un enigma, pero uno que debe ser abordado. Solo puede hacerlo
un líder que confiese abiertamente su hambre de verdad.
HAMBRE HONESTO : EL PUNTO DE INFLEXIÓN HACIA LA APERTURA
La honestidad es tan simple como decir la verdad. Pero decir la verdad a otra
persona nunca es simplemente una cuestión de afirmar que algo es válido e
incuestionable. Si mi esposa me preguntara: “¿Por qué estás tan enojado
hoy?” y yo respondí: “No estoy enojado. No sé por qué has estado en mi caso
los últimos días”, ¿quién dice la verdad?
¿Es ella más precisa o yo? ¿No es probable que cada uno de nosotros tenga
razón o no?
La cuestión de la verdad en las relaciones nunca es una cuestión de tratar
de averiguar quién tiene razón y quién está equivocado. Es una cuestión de
si la confianza crece cuando ambas personas buscan la verdad juntas. La
verdad se mide no solo por cuán precisas son las palabras, sino también por
cómo las palabras unen los corazones de aquellos que buscan la verdad
juntos. Cuanto más busquemos la verdad juntos, brazo a brazo y de corazón
a corazón, más obtendremos una mayor comprensión de lo que es verdad.
Cuando pedimos, buscamos y llamamos, la promesa de Dios es que nuestra
hambre más profunda será saciada.
Entonces, si mi esposa me acusa de estar enojado y yo me defiendo o
niego lo que ella está diciendo, no solo he faltado a la verdad, sino que al
mismo tiempo estoy huyendo de la verdad. No tengo que estar de acuerdo
con la percepción de una persona para mantener la verdad, pero cuanto más
unidos estemos, más probable es que veamos las cosas en concordancia
entre nosotros. La honestidad no es solo decir lo que sentimos o pensamos;
busca ser puesta al descubierto ante los ojos de la verdad para ver como somos vistos.
¿Qué es el hambre honesta y verdadera? Es la confesión profunda y
desnuda de que nos necesitamos unos a otros. Es quizás el reconocimiento
más simple, pero uno que muchos esposos y esposas, aunque casados
durante décadas, no pueden ofrecerse el uno al otro. Hacerlo sería demasiado
peligroso. Si tu necesidad de otro no es bien recibida o si es traicionada, el
dolor puede ser insoportable. Por rara que sea en el matrimonio, la confesión
de que nos necesitamos unos a otros es casi inexistente en la estructura
formal del liderazgo.
El amor a la verdad crea una profunda hambre y humildad para comer y

beber más verdad. Y la verdad bíblica es, en última instancia, siempre acerca
de la relación, por lo tanto, cuanto más participamos de la verdad, más nos
atrae el hambre por el tipo de relaciones que están marcadas por un amor
apasionado por Dios.
Imagina decirle esto a alguien que es tu amigo: “Te extraño cuando estamos
separados. Estoy tan encantada cuando estamos juntos”. Ahora imagina decirle
a alguien que te ha lastimado: “No sé qué pasó para dividirnos, pero anhelo ser
restaurado y me gustaría saber cómo entiendes esta lucha”. Si la primera
afirmación te incomoda, imagina continuar con la segunda.
El hambre honesta de verdad requiere que permanezcamos abiertos a todos,

incluso a aquellos con quienes no estamos de acuerdo y tenemos conflictos.
También requiere que permanezcamos abiertos al hecho de que necesitamos
desesperadamente a las mismas personas que desafían y contradicen nuestras
preciadas nociones de la verdad. Puede que nunca estemos de acuerdo, ni
necesitamos hacerlo, pero necesitamos a los demás, especialmente a aquellos
que nos desafían a profundizar y volvernos más humanos. El hambre, entonces,
no es tanto por el acuerdo sobre relatos fácticos, sino más por la verdad que
conduce a un mayor deleite en la verdad.
La verdad implica una presencia encarnada de cuidado, honor y deleite en
otras personas que las valoran y las sirven a pesar de nuestras diferencias.
Donde la verdad es real, existe un terreno común para explorar tanto los hechos
como nuestra interpretación de lo que percibimos como verdadero. Donde existe
la verdad, nuestras diferencias interpretativas no impedirán que nos cuidemos
unos a otros, pero nuestras convicciones contradictorias pueden diferenciarse
más profundamente y llevarnos a decir que es mejor no permanecer en la
misma organización. O podemos darnos cuenta de que el bien mayor se logra
si ambos permanecemos en la misma organización porque nuestras tensiones
modelan mejor el potencial de la unidad en Jesús de lo que lo haría un acuerdo
fácil sobre temas específicos.
Pero, ¿dónde está exactamente la línea entre demasiada tensión saludable
y muy poca, y cómo se puede determinar? No se encontrará en una cueva
oscura de manipulación, ocultamiento e incriminación. Solo se puede encontrar
en el contexto de necesitarnos unos a otros, con todas nuestras debilidades,
nuestras diferencias y nuestras irritaciones.
Ser más humano implica confesar la propia necesidad de los demás.

Confesar que te necesito, que me ayudes a pensar en una decisión o que
tengas compasión de mis luchas, es admitir que no soy suficiente, punto. Yo
no soy suficiente, y tú tampoco eres suficiente para lo que necesito, pero
juntos somos más de lo que nunca podré ser solo. Y decir la verdad es
permanecer simultáneamente abierto y leal a lo que revelará el proceso.
La honestidad confiesa también que el llamado a permanecer abierto y leal

está más allá de mi capacidad humana, especialmente en medio de heridas o
conflictos. Un corazón honesto reconoce el insaciable deseo humano de estar
en unión con los demás. Confiesa que toda conexión con el otro es el único
hogar verdadero que podemos tener en este mundo. La honestidad en una
relación de fidelidad hace temblar el corazón. Y es raro, trágicamente raro,
que entablamos relaciones de honestidad con otros donde nuestro deseo de
conexión y nuestra vulnerabilidad al decirle a la otra persona de ese deseo
nos hace temblar. En cambio, la honestidad ha sido mal utilizada como
sinónimo de decir cosas difíciles sin preocuparse por el otro.
La llamada honestidad puede degenerar fácilmente en insultos, culpas y

críticas críticas. Demasiadas personas han optado por decir cosas terribles a
los demás bajo el lema de “decir la verdad”.
Esto no es honestidad sino crueldad y venganza apenas velada. La honestidad
promete permanecer tierna y bondadosa, llena de esperanza y deseo por el
crecimiento de la otra persona. Cuanto más seamos honestos con el otro,
mayor será nuestro deseo de saber y ser conocido, de conocer la verdad y de
ser perseguidos y apresados por lo verdadero, por Aquel que es verdadero. La
honestidad nos libera para preocuparnos.
CUIDADO: EL FRUTO DE UNA COMUNIDAD HONESTA
La honestidad con la fe fomenta una comunidad de cuidado. Cuanto más

honesto sea contigo acerca de mi vida extraterrestre, más posible será que
sufras conmigo y te deleites conmigo. Soy un extranjero porque no estoy en
casa. En este punto también soy un extraño para el mundo que está por venir.
Así que no estoy en casa en ninguna parte, soy un extraño tanto para el cielo como para la tierra.
Pero eso está bien porque no es posible sentir dolor por alguien que no es
un extraño y un extraño. La gente no puede acercarse a un líder que es
arrogante, autosuficiente e independiente; solo pueden llegar a las personas
necesitadas. Ser cuidado significa que los líderes deben revelar su propio
sufrimiento, para que otros puedan entrar en la guerra que está en sus
corazones.
Entonces, ¿qué significa ser un amigo cuando también eres un líder, y cómo
puedes evitar la prisión autoimpuesta de la soledad? Primero recuerde que
invitamos y entablamos amistad en la medida en que estemos dispuestos a
llevar las cargas de otra persona.3 No podemos llevar una carga a menos que
seamos conscientes de la necesidad de la otra persona. Podemos llorar con los
demás solo cuando sabemos que hay lágrimas en sus rostros, y podemos reír
solo en la medida en que somos invitados a la hilaridad de su historia.4 Cuanto
más honestos seamos sobre nuestras vidas extraterrestres, más lágrimas
brotarán. llorado por otros como una oración por nuestra redención.
Pero las lágrimas por sí solas nunca son suficientes para bajar el volumen de
la soledad. Anhelamos deleite también. Un amigo cariñoso ofrece lágrimas y
risas. Si todo lo que se le ofrece a uno es tristeza, entonces generará
autocompasión e indulgencia. También debemos invitar y ofrecer el deleite que
surge cuando celebramos la vida de otra persona.
El cuidado da y recibe tanto dolor como alegría. Si tienes a alguien que
llorará contigo, se deleitará en la bondad de tu gloria y te confrontará honesta y
tiernamente acerca de tus fracasos, entonces eres singularmente bendecido.
Ya no estás solo en el trabajo de aislamiento del liderazgo. La soledad no es
diferente del gruñido del estómago que indica que necesitamos comer. Soledad
nos invita a volver a los que lloran y ríen con nosotros. La soledad nunca debe
ser la "cruz" que los líderes deben sufrir simplemente porque son líderes. Un
equipo de liderazgo está destinado a ser una comunidad de amigos que se
lamentan y disfrutan unos de otros. Y en la medida en que se niegue a ser
amigos, habrá escondites, juegos, politización del poder y manipulación del
proceso para lograr la invulnerabilidad.
La vida está destinada a ser muy diferente.5

9
Demasiado Agotado
El agotamiento y la desilusión que
dan paso a la verdadera esperanza
La semana que pasé en la Conferencia Emergente, una reunión de

personas que preguntan cómo vivir el evangelio en un mundo posmoderno,
casi me deshizo. Después de la reunión de seis días, de siete de la
mañana a una de la mañana de maestros y conferenciantes apasionados,
talentosos y brillantes, estaba tan exhausto que dejé dos pares de
pantalones en el hotel. armario de la habitación y una camisa en el cajón.
Estoy asombrado de haber llegado al aeropuerto con mis maletas en la
mano y la ropa que llevaba puesta.
Hubiera preferido un día o dos de descanso después de la conferencia,
pero estaba regresando inmediatamente a una semana de doce horas al
día enseñando a consejeros y líderes laicos cómo ayudar a las personas
que han sido abusadas. Con mis alumnos, tuve que entrar en la angustia
y el drama del abuso. Además, se avecinaba la fecha límite para la
entrega de este manuscrito a la editorial. Sabía que cada vez que tuviera
descansos durante la semana de enseñanza, tendría que escribir, y eso
en sí mismo es un trabajo exigente y agotador para el alma.
Además, tenía más de cien correos electrónicos sin responder en mi
bandeja de entrada, algunos de hace tres meses. Y luego estaban los
problemas de organización y personal que me esperaban después de mi
semana fuera.
Algunas personas pueden considerar todo esto un alarde, pero lo
escribo como una confesión. El líder que no se siente presionado contra
la pared muchas veces no está involucrado en un trabajo que avanza lo
suficiente contra las fuerzas de la oscuridad. Pero el líder agotado ha
permitido que la intensidad y el agotamiento de su llamado le quiten el placer de
esperanza. Todo líder necesita desesperadamente esperanza, pero dos factores

nos enredan: necesidad ilimitada y oportunidad en expansión. Y esos factores
hacen todo lo posible para extinguir la esperanza.
NECESIDAD ILIMITADA Y OPORTUNIDAD EN EXPANSIÓN
Estaba a punto de salir para ir a pescar con mi hijo cuando llamó un

conocido y pidió una cita para esa tarde.
El área que ella quería abordar estaba en el ámbito de mi experiencia, y
su desesperación estaba justificada dada una conversación que debía
ocurrir más tarde esa noche con su esposo. Inmediatamente quedé
atrapado entre dos necesidades diferentes, dos oportunidades diferentes.
Un líder se mueve por la interacción de estas dos dinámicas. debo actuar;
hacer lo contrario sería una traición tanto para la persona que está en
necesidad como para mi deseo de hacer el bien.
El tirón entre la necesidad desesperada de esta mujer y el hambre
menos evidente de mi hijo por pasar tiempo conmigo me dejó sintiéndome
tirado y descuartizado. Elegí a mi hijo, pero sentí como si estuviera
abandonando a una mujer que se ahoga. El resto del día sufrí la culpa del
sobreviviente así como las dudas sobre mi propio corazón. No ayudó
recordarme a mí mismo que soy una sola persona y que las necesidades
del mundo son mucho mayores que mi capacidad para satisfacerlas. No
ayudó decirme a mí misma que mi hijo me necesita o que no soy la única
persona en la tierra que Dios puede usar en la vida de esa mujer. me dolía mientras yo
cobertizo, se rió y jugó con mi hijo.
Me puse a pensar en todo esto. Me di cuenta de que la necesidad
sentida de acción es proporcional a la intensidad del grito de ayuda.
Cuanta más necesidad hay, más acción es necesaria para responder a la
oportunidad. Sin embargo, cuanto más actuamos, menos energía tenemos
en reserva. Cuanta más energía gastamos, menos tenemos para dar. Y
hasta que nuestras reservas se repongan, no podemos avanzar porque
nuestro combustible se ha agotado. Es una fórmula sencilla.
El desafío radica en el hecho de que la necesidad es energizante. Un
ciclo de excitación comienza con la conciencia de que alguien está en
necesidad. Vemos la injusticia y nos despierta la empatía y la ira, y nos
preparamos para entrar en la refriega. Dios nos infunde adrenalina, noradrenalina y
catecolaminas que alimentan nuestra energía para que podamos entrar en la zona de estrés.
Lea las palabras de algunos líderes:
De hecho, prospero en los momentos de crisis porque me he vuelto muy bueno

haciendo las intervenciones.
El estrés me motiva a trabajar más duro y durante más tiempo y, a menudo,

inspira mi creatividad.
Prospero bajo presión y estoy en mi mejor momento cuando las cosas parecen
salirse de control. Soy mejor manejando el caos controlado.
Los líderes se sienten atraídos por la lucha, pero una vez que nos involucramos, nuestros
cuerpos sufren estrés y agotamiento, y podemos darnos cuenta de que estamos sobre
nuestras cabezas. Todos los planes mejor trazados de ratones y hombres no pueden
asegurar lo que sucederá. De hecho, la única certeza es la incertidumbre y el caos.
Con cada paso adelante, encontramos nuevas demandas de nuestro tiempo. Acepto hablar
en un evento: una simple charla de una hora sobre un tema que he abordado antes. Sin
embargo, el patrocinador quiere ver un esquema. Luego está la llamada telefónica para
repasar la conversación con el anfitrión, y él me dice que estoy entrando en un ambiente
cargado de emociones: varios miembros del personal recientemente se pusieron rojos y
otros renunciaron. El remanente es resistente a la entrada de cualquier extraño. Un simple
sí a un compromiso de hablar conduce a una complejidad que no podría haber imaginado.
Cada decisión de hacer lo que sabes que debes hacer, y de abandonar las cosas buenas
por las grandes, inevitablemente conducirá a nuevas necesidades que se presentan como
necesidades. Para reducir el caos y la complejidad en nuestras vidas, debemos incorporar
márgenes y establecer límites; tenemos que limitar lo que hacemos. Pero el hecho es que la
necesidad es una boca ancha, siempre abierta y esperando para devorarnos. Y para muchos
de nosotros, la única solución al agotamiento es estar más ocupado:
Tengo que trabajar más duro durante la presión intensa porque no puedo pensar
con tanta claridad y no tengo tanta energía. Así que se necesita más trabajo y
energía consciente. tiendo a retirarme
relacionalmente hasta que el estrés haya pasado, lo cual no es

necesariamente bueno, ya que hay muchos momentos estresantes.
OCUPACIÓN: EL DEFECTO DE CARÁCTER DEL FATALISMO
Estar ocupado parece el polo opuesto de la pereza, pero una persona ocupada
no está tanto activa como perdida. Una persona perezosa hace poco o nada
mientras que una persona ocupada hace casi todo, pero la similitud es que
ambos se niegan a ser intencionales. El ajetreo es el equivalente moral de la
pereza.
El programa que tiene reuniones consecutivas rara vez brinda la oportunidad
de reflexionar, aprender y planificar. En cambio, sigue la táctica de "listo, re,
objetivo". He asistido a demasiadas reuniones donde las decisiones se toman
en el acto sin dedicar tiempo de antemano a reflexionar sobre la agenda, leer
la información o escuchar los diferentes lados del problema. ¿Por qué hacemos
reuniones de esta manera? Porque estamos demasiado ocupados para hacer
otra cosa.
Decimos que la prisa genera desperdicio, pero la forma en que funcionamos
indica que realmente creemos que la liebre, no la tortuga, gana la carrera.
El agotamiento es inevitable cuando asumimos demasiado o no anticipamos
las demandas invisibles que vienen con cada nuevo compromiso. Y nuestro
agotamiento se manifiesta de innumerables maneras, especialmente en
nuestras relaciones clave. Muchos de los líderes que respondieron a mi
encuesta lamentaron los efectos del agotamiento en sus familias y su salud.
Pueden prosperar con la presión, pero lo ven como frustración relacional,
miedo y desesperación:
Cuando me enfrento a momentos emocionales intensos en las

relaciones ministeriales, debo obligarme a estar abierto a mi familia y
amigos. Me vuelvo más cansado y retraído, casi temeroso de que la
gente quiera algo de mí que no puedo darles.
Mi respuesta a la presión es hacer todo lo que pueda para satisfacer las
demandas, pero cuando la presión es implacable, tiendo a desanimarme
y a desesperarme.
Somos propensos a un círculo vicioso en el que primero permitimos que nuestras

reservas casi se agoten, y luego nos agotamos aún más al usar las pocas reservas
que quedan para superar el cansancio y completar la tarea. Este ciclo de agotamiento
se siente inevitable y, a menudo, realmente no hay forma de salir del pantano.
Cuando llegamos a ese punto, nuestro agotamiento se convierte en una forma de
fatalismo.
El fatalismo es un determinismo sin esperanza. En la medida en que nos rendimos
a las demandas inevitables del liderazgo, nos volvemos insensibles al trabajo y nos
convertimos en bestias de carga. La imagen del fatalismo es el buey que recorre sin
cesar el mismo círculo. Una vez trabajé en una línea de ensamblaje donde apreté
un tornillo en una pieza para asegurarme de que no permitiera la penetración del
agua. Las piezas llegaban a razón de ocho por minuto. La paga era buena, pero a
las pocas horas dejé de pensar o de sentir y me convertí en una pieza más de la
máquina.
Un espíritu fatalista simplemente soporta la interminable monotonía de la vida.
Esta puede ser la razón por la cual el ciudadano estadounidense promedio ve
cuatro coma dos horas de televisión al día. El fatalismo también es un factor central
en nuestra compulsión a comer y beber en exceso. Al menos nos sentimos vivos
cuando estamos saciados. Finalmente, en lugar de enfrentar el poco significado que
disfrutamos, sucumbimos a la distracción de hacer más.
El ajetreo, sin embargo, es pereza moral porque implica negarse a vivir con
valentía e intencionalidad. En cambio, entregamos nuestro espíritu a las crecientes
demandas de la necesidad. ¿Qué pasaría si decimos que no? ¿Qué sucedería en
nuestro lugar de trabajo si dijéramos: "Déjame reflexionar por un día si puedo asumir
esta tarea dado lo que creo que aporto de manera única a esta organización"? ¿Qué
ocurriría si consideráramos las necesidades inevitables que enfrentamos como
oportunidades para la disciplina de la intencionalidad en lugar de simplemente como
más actividad?
Sospecho que este enfoque le costaría a muchas personas sus trabajos. Después
de todo, frenaría el progreso desenfrenado de muchas instituciones que alimentan
el ajetreo de modo que nadie tiene el tiempo o la presencia de ánimo para hacer las
preguntas difíciles. En nuestra cultura y nuestros días, los beneficios de una mayor
reflexión, sabiduría y excelencia que aumentan el bienestar y la longevidad no
parecen tan valiosos como el movimiento frenético.
Nuestro uso del ruido ilustra esta verdad: odiamos el silencio, así que encendemos
la radio o el reproductor de CD tan pronto como nos subimos al automóvil. rodeamos
nosotros mismos con el ruido y el ajetreo para no tener que mirar la

trampa monótona que nos hemos creado. Lo hacemos para evitar
enfrentarnos a la desilusión.
LA DESILUSIÓN: EL PUNTO DE INFLEXIÓN HACIA LA ESPERANZA
Un líder ocupado teje redes de actividad para satisfacer un anhelo interior de

significado y las hambrientas expectativas de los demás. Nuestro ajetreo tiene poco
que ver con Dios. Pero su único beneficio es que eventualmente regresa para burlarse
de nosotros y despertarnos de nuestra necedad. Nuestro ritmo frenético, en la plenitud
del tiempo, revelará nuestras almas raídas. La revelación no es simplemente que
estamos agotados y necesitamos un descanso. Ni siquiera es que estemos
sobrecargados y necesitemos vidas más equilibradas.
Tan cierto como esas cosas pueden ser, la revelación más verdadera es que hemos
perdido de vista nuestros llamados y, mucho más, de Aquel que llama.
El punto de inflexión que nos devuelve a nuestro Primer Amor es la desilusión
acerca de todos nuestros amores menores. Lo que originalmente nos llevó a servir a
los demás guiándolos, rara vez sigue siendo nuestra estrella polar. La única razón
para servir como cristiano es Jesús, sin embargo, él se pierde fácilmente en las
diversas actividades que consumen nuestros días. El costo real del ajetreo, por lo
tanto, es la pérdida de nuestra vitalidad espiritual. Entre los líderes que encuesté, era
un sentimiento común que la crisis y la presión pueden energizar la actividad, pero
agotan el alma. Cuesta mucho tanto en tiempo como en deseo de permanecer
conectado a los recursos espirituales —a Jesús— durante esos tiempos:
Cuando terminó el punto culminante de la campaña, me di cuenta de que no

había alimentado bien mi alma y me estaba quedando sin energía. El subidón
de adrenalina del liderazgo en esta área me dejó el alma seca.
Me gusta el subidón de adrenalina de un período intenso si tiene un claro
punto final Por lo general, puedo priorizar los elementos más importantes
de los urgentes y descartar los menos importantes. Sin embargo, lo que
tiende a recibir poca atención son los elementos no urgentes pero
importantes, incluido mi propio crecimiento espiritual.
Podemos comenzar el día con Jesús y orar a menudo durante nuestras horas
exigentes, sin embargo, él es esquivo en medio de una reunión. Es
increíblemente difícil convertirlo en el centro de nuestra discusión cuando

estamos tomando decisiones, por ejemplo, sobre si debemos renovar nuestro
edificio o encontrar un sitio completamente nuevo. Y a medida que aumenta la
intensidad de la crisis actual, el proceso de toma de decisiones o la discusión,
no es obvio cómo hacer de Jesús el factor central en el momento.
Uno puede estar en una sala llena de líderes, todos los cuales aman al Señor
y desean servirle y agradarle, y aun así puede haber un conflicto terrible entre
puntos de vista radicalmente diferentes sobre cómo resolver el problema en
cuestión. Servir a Jesús no significa que habrá unanimidad de mente o corazón
con respecto a la resolución de un problema o la dirección de una organización.
Si Jesús se pierde tan fácilmente en un grupo de aquellos que lo aman,

debería ser obvio que también puede oscurecerse fácilmente en los escombros
de nuestro ajetreo y cansancio personal. ¿Cómo reclama él su lugar como
nuestro primer amor, especialmente cuando lo desplazamos tan fácilmente en
nuestros esfuerzos por servirlo a él y a los demás?
Avanzamos hacia una respuesta a esta pregunta cuando reconocemos que la
desilusión llega cuando la emoción del desafío se agota. A la mayoría de los
líderes les encanta la adrenalina de la intensidad, y muchos líderes confiesan en
privado que les encantan ciertos tipos de crisis y situaciones de alta demanda
porque generan la misma excitación física que los deportes extremos. Las crisis
pueden convertirse en una adicción, y cuando llega un período de relativa paz y
calma, la ausencia de intensidad puede llevar al aburrimiento y la irritación.
Es por eso que algunos líderes, sin darse cuenta, crean nuevas crisis y
dramas al primer indicio de paz, lo que, en su opinión, es evidencia de
complacencia y conformidad con las cosas de este mundo. Pero los adictos a la
adrenalina, como cualquier otro adicto, chocarán contra una pared cuando el
beneficio de la adicción no supere su efecto agotador en el cuerpo y el alma.
Cuando el cuerpo ya no puede soportar el peso, Dios comienza a cortejar el
corazón del líder a un nuevo camino. Rara vez regresamos al Padre a menos
que o hasta que se nos acaben las provisiones.
Cuando entramos en razón y finalmente preferimos el papel más pequeño y
los aposentos menos opulentos, es porque hemos perdido las ilusiones. La
ilusión que impulsa a la mayoría de los líderes está impulsada por el descontento
idealismo. Rara vez los líderes asumen sus cargas simplemente para mantener el statu
quo. Una verdadera visionaria persigue un sueño que puede transformar lo que existe
y crear una mejor manera.
Tal descontento es estimulante y formador de identidad. Después de todo, cada
generación ve las creaciones de los demás como incompletas y comprometidas: si el
líder que sirvió antes que yo hubiera tenido más coraje, honestidad, sinceridad, pasión,
previsión, sabiduría o fuerza, entonces no estaríamos en el lío en el que estamos. estás
adentro ahora. Es mucho más fácil construir un sentido de quiénes somos sobre la base
de lo que nos oponemos que sobre lo que soñamos con crear. El idealismo impulsado
por el descontento intenta crear un mundo mejor. Sin embargo, hacerlo requiere
desmantelar y reconstruir el viejo motor del avión mientras está en vuelo.
El cambio organizacional también se parece mucho a comenzar una dieta en una boda.
Todos los demás están festejando y festejando, y la tentación de volver al abrevadero
es profunda. Un líder no solo está haciendo dieta, sino que también está tratando de
convencer a los demás invitados a la fiesta para que reconsideren su consumo de
alimentos. Si tiene suerte, no encontrará mayor daño que ser ignorado, pero es mucho
más probable que lo arrojen a la basura.
calle.
Por lo tanto, el líder idealista debe luchar para que el cambio avance. No solo debe
hacer dieta, sino también enseñar, predicar y escribir sobre una mejor dieta. Debe
perder peso, estar saludable y amar el tofu. Debe soportar las burlas, los chismes y el
trato condescendiente e ignorar las insinuaciones y los insultos personales, mientras
asiste a cenas en las que todos los demás devoran costillas grasientas y papas fritas
empapadas.
Tal líder, energizado por una medida de descontento arrogante y visión narcisista,
no puede evitar eventualmente chocar de frente con el grueso muro de la realidad
fuertemente fortificado. Los seguidores quieren el cambio solo cuando no están
contentos y, por lo general, cuando no requiere mucho riesgo o sacrificio de su parte.
Un líder rara vez dirige tropas que estén dispuestas a sudar, y mucho menos a morir.
Uno puede hablar de visión y misión, llamado y oportunidad hasta que las vacas
vuelvan a casa, pero cuando termina el día, la mayoría de la gente no quiere nada más
exigente que un poco de televisión y algunas risas sin complicaciones.
La ilusión del idealismo descontento convence a los líderes de que las personas,
cuando se les da una buena causa y se les anima
motivación, se unirá a la causa. Esta ilusión hace que los líderes crean que el
cambio es posible si podemos mostrarle a nuestra gente un atisbo de la Tierra
Prometida. Esta mentira es vista como tan cristiana que no se puede permitir
que muera. Creemos que la mentira es nuestra única esperanza para el
crecimiento de las organizaciones cristianas. Pero la mentira debe morir si
queremos liderar con una cojera.
¿Recuerdas a Moisés? Antes de liderar una nación, vagó por Madián durante
cuarenta años y apacentó ovejas. Nuestros días pasados en el desierto pueden
ser más cortos, pero no serán menos agonizantes porque son una temporada
de muerte. Los sueños de un líder deben morir para que nazca un alma
profunda. El idealismo puede meternos en la lucha, pero es la pérdida de todo
lo que amamos lo que comienza a formar en nosotros un corazón capaz de
guiar a otros con renuencia y humildad.
La desilusión no es el final del sueño. Es simplemente el final de nuestra
razón actual para levantarnos de la cama y tomar café.
La desilusión nos lleva a la pregunta: ¿de qué le sirve al hombre ganar este
mundo y perderse a sí mismo? Y la desilusión expone que mientras
supuestamente servíamos al reino, de alguna manera nos convertimos en el
rey, y cuando pensábamos que estábamos siguiendo a Jesús, inexplicablemente
lo convertimos en el sirviente de nuestros sueños. La única tragedia real es el
líder que nunca permite que la desilusión lo lleve hasta la médula y exponga la
impiedad de su ocupación.
Un pastor escribió lo siguiente acerca de su agotador horario. Incluso más
útil que algunos consejos prácticos que recibió fue el darse cuenta de que no
importa cuánto trabaje, no es Dios.
Cuando serví como vicario/pastor de una congregación misionera

con un conjunto increíble de necesidades de desarrollo mientras
intentaba obtener un título en ministerio, estaba sobrecargado hasta un
punto en el que nunca antes había estado. Si bien parecía
prosperar de alguna manera bajo el estrés, algunos ministros mentores
más sabios y experimentados inyectaron una poderosa dosis de sentido
en mi mente al advertirme de las consecuencias de una intensidad
incesante. Incluido en su lista se incrementó el mal genio con aquellos
que no merecían tal trato. I
ahora sé en retrospectiva que no soy Dios, ni siquiera un dios, y que

ciertamente no puedo actuar como todos los puntos de presión me harían
actuar. No tengo que responder a la agenda de todos, ni siquiera
a la mía. He aprendido, o más bien sigo aprendiendo, los límites del
auténtico liderazgo.
La desesperación comienza a resucitar una esperanza que no se basa en el

desempeño esforzado o la prisa del éxito. Después de todo, la esperanza que
se encuentra en cualquier creación humana es una forma de obsolescencia
programada. Nuestra economía nacional se basa en la necesidad de comprar
una versión más nueva de lo que compramos el año pasado o un reemplazo
porque arreglar el viejo cuesta más que comprar el nuevo. No podríamos
sostener el crecimiento financiero de nuestro país si los productos duraran.
Esperamos que las cosas no duren.
No somos tan diferentes cuando se trata de esperanza. Esperamos que el
libro más vendido o la nueva película que represente el evangelio sea la bala de
plata que gane nuestra cultura para Cristo. El éxito de taquilla La Pasión de
Cristo fue promocionado como la mayor esperanza para el evangelismo desde
el surgimiento de Billy Graham. Un año después, la película apenas estaba en
la pantalla del radar de nadie. Así que estamos hambrientos de drama y pruebas
cuantitativas de que algo está sucediendo para el reino de Dios. Esperamos en
el programa más nuevo, la manifestación más nueva del Espíritu, la novedad
más nueva.
Pero desilusionarse de todo lo nuevo y mejor —y de todo lo que se planifica,
programa, produce y promueve— permite que crezca una nueva esperanza, una
esperanza basada en la venida de Jesús y la promesa de un cielo y una tierra
nuevos. Esta esperanza nos permite ser mucho más lentos, más deliberados,
menos grandiosos y más intencionales sobre lo que haremos y también sobre lo
que nos negaremos a sacrificar en nombre de lograr una visión. La desilusión
nos hará líderes más audaces y más paradójicos.
LA AUDAZ: EL FRUTO DE LA PARADOJA
La desilusión da a luz la verdadera esperanza de la misma manera que la muerte

es el contexto para la resurrección. Si nuestros sueños no mueren, entonces los
sueños de Dios no nacerán. Sabemos que este hecho es cierto, y lo despreciamos.
El fruto de la esperanza nacida de la desilusión es una pérdida de seriedad, una
disminución de la ambición y una gran cantidad de diversión. Por lo general, se
describe como "tomarse a uno mismo mucho menos en serio" y no tiene nada
que ver con la indolencia o la apatía. De hecho, el líder desilusionado se preocupa
más y da más, y lo hace con mayor audacia. Todo este crecimiento surge de la
paradoja de la muerteresurrección o morir a sí mismo para encontrarse a uno
mismo.
Claramente los desilusionados y mejores líderes son aquellos que no tienen
nada más que demostrar porque han conocido tanto el fracaso como el éxito. El
fracaso nos enseña a no temer el desprecio de los demás.
El éxito nos enseña a no confiar en los aplausos de los demás. Cuando el
desprecio y los aplausos ya no muevan tu corazón a esconderte o esforzarte,
entonces estarás listo para hacer la pregunta "¿Qué te complacerá, Dios?"
Mi comprensión de lo que podría ser está abierta a revisión y transformación

constantes, pero permite una visión audaz y una singularidad de enfoque. No
puedo dar una clase, preparar dos sermones a la semana, visitar a varias personas
en el hospital, poner un res en la junta de ancianos, responder a ochenta correos
electrónicos al día, recaudar fondos para el programa de construcción, terminar
de escribir un libro, hacer el trabajo urgente que dejó sin hacer un colega
deprimido, devolver veinte mensajes de correo de voz y entrenar al equipo de
béisbol de mi hijo. No es posible hacer todo esto y seguir viviendo lo que Dios me
ha llamado a hacer.
Obviamente, muchas iglesias y organizaciones no pueden darse el lujo de
contratar a un líder verdaderamente audaz y paradójico. Tal líder no está atado al
pulso del ajetreo y, por lo tanto, por la forma en que vive, confrontará y expondrá
la estupidez de aquellos que pagan su salario. ¿Por qué una congregación
agobiada y agotada, por ejemplo, pagaría por
ver a su pastor vivir una vida enfocada y paradójica? El hecho de que tenga
tiempo para leer, orar y llorar es más de lo que puede soportar un feligrés motivado
y con exceso de trabajo. ¡Oh con su cabeza!
Si somos líderes audaces, obligamos a las personas a reconsiderar la norma
cultural que dice: “¡Consíguelo mientras puedas! ¡Llévate al límite!” La suposición
para muchos es que debes hacer heno mientras el día es largo y descansar
cuando llega la noche. El problema es que la velada tiene su propio trabajo
agotador. Por lo tanto, realmente no hay descanso excepto la jubilación. Si trabaja
duro e invierte sabiamente, tal vez la jubilación pueda llegar cuando tenga cuarenta
o cincuenta años. Esta filosofía es similar a esperar evitar la bancarrota ganando
la lotería. Es la existencia de un tonto, sumergido en el fatalismo.
Sin embargo, la realidad invertida del liderazgo cojo es que la desilusión no

engendra fatalismo, sino esperanza. El idealismo empuja a los líderes a cada
batalla en un esfuerzo por corregir todos los errores. Con el tiempo, este idealismo
empuja a un líder contra la pared, exponiendo y aclarando sus limitaciones. El
dolor de golpear la pared viene con ver el idealismo de uno sufrir una herida
mortal. La esperanza que resulta de chocar contra la pared viene con la
comprensión de que la desilusión libera al líder de la exigencia de hacer más hoy
de lo que se hizo ayer.
La esperanza que renueva y refresca a los líderes cojos viene con la libertad de
conocer las propias limitaciones. Cuando admites que no puedes hacerlo todo,
eres libre de abrazar más plenamente el llamado de Dios.
La belleza de una cojera es que te ralentiza, te obliga a tomarte más tiempo, te

impide hacer todo lo que te gustaría hacer. La paradoja de la muerte que conduce
a la vida requiere que decepciones a muchos para complacer a Uno. Requiere
que digas no mucho más de lo que dices sí. Invita a la tranquilidad a un nivel
mucho más profundo para ayudarlo a discernir en qué ruido puede ingresar de
manera más inteligente y rentable.
Dios llama a los líderes a combatir el mal ya hacer el bien. La esperanza enfoca
su trabajo en conformarse al llamado de Dios.1
10
DEFINIENDO SU LLAMADO
Tres decisiones a tomar como el Principal Pecador
Todo líder tiene que preguntarse: Con todo lo que tengo por delante,
¿seguiré liderando? Si elijo continuar, ¿cómo lideraré de una manera que
comprometa los corazones de aquellos a quienes sirvo? Si vamos a
comprometer los corazones de los demás, debemos entrar en una guerra
profunda: cada corazón en un paso quiere servir a Dios, y en el siguiente paso
prefiere escapar a una vida que es mucho más segura y sana. Y si sigo como
líder, ¿qué me define realmente?
¿Qué palabras describen mejor a un líder? La lista que cree dará forma
tanto a lo que hace como a lo que se convierte. La lista puede ser interminable:
héroe, sabio, vidente, oyente, portavoz, recaudador de fondos, entrenador,
catalizador, optimista, narrador de la verdad, cirujano, consultor, partera, pastor
visionario, director ejecutivo, general, padre, amigo. Cada uno de esos
sustantivos fue mencionado por al menos un líder cuando se les preguntó:
"¿Cuál es la mejor palabra para describirte como líder?"
Es probable que cada descripción sea precisa y buena, pero ningún líder
ofreció las palabras que espero que consideren: roto, tonto, reacio, hambriento
o desilusionado. Las palabras dadas en respuesta a mi encuesta son sustantivos
—sólidos y comprensibles. Las palabras que le pido que considere son
adjetivos: uid y outsider. Un líder puede ser un recaudador de fondos o un
general de campo, pero ¿qué tipo de líder es? ¿Es tonta, rota, renuente? Los
sustantivos describen roles objetivos, partes a jugar, guiones a seguir. Los
adjetivos son más amorfos y cualitativos, y describen cómo ponemos nuestra
marca única en un rol esperado. Tanto los sustantivos como los adjetivos son
necesarios.
Por lo tanto, considere no solo lo que se espera de usted como líder, sino
también cómo debe liderar. Debes decidir si ser el primero de los pecadores,
un título que Pablo reclamaba para sí mismo, es parte de tu vocación de
liderazgo bíblico. En segundo lugar, si está de acuerdo en que el

estatus de principal pecador es esencial para el liderazgo bíblico, debe
elegir adoptar esa identidad por sí mismo. Finalmente, debe entrar en
el proceso de decidir cuándo y cómo vivir siendo un líder que cojea.
Estas tres decisiones definirán su vocación.
LA PRIMERA PREGUNTA: ¿ ES CIERTO PARA MÍ?
El Gran Inquisidor en Los hermanos Karamazov de Dostoievski se

enfurece contra Jesús por no quitarle la libertad humana. Su argumento
es que Jesús honra a la humanidad con la elección y, como resultado,
aumenta el sufrimiento humano. Si Jesús hubiera tomado el poder para
gobernar el mundo que Satanás le ofreció durante la tentación en el
desierto, entonces estaríamos en paz y no atrapados en el dolor de la vida.
El Gran Inquisidor dice: “Si hubieras aceptado ese tercer consejo del
espíritu poderoso, habrías proporcionado todo lo que el hombre
busca en la tierra, es decir: alguien ante quien inclinarse, alguien
para tomar su conciencia y un medio para unir a todos. por fin en
un hormiguero común, concordante e incontestable, pues la
necesidad de la unión universal es el tercer y último tormento de
los hombres.”1
La tentación para todos los líderes es invadir la libertad humana y quitar

el sufrimiento de la humanidad a través de alguna forma de orden
autoritario. Caer en esta tentación es la base del fascismo de todas las
utopías. La eliminación de la libertad humana se hace con sinceridad y el
deseo de servir a la raza abandonada y torcida de la humanidad. Pero
todo esto es mentira. Si limitar la libertad humana tentó a Jesús antes de
que comenzara su llamado como el Cristo, entonces es concebible que
sea una tentación continua para todos los que caigan en el liderazgo.
Fyodor Dostoievski ofrece una versión más elocuente de la elección de
Matrix entre la píldora roja o la azul. La píldora roja te arrojará a la realidad
con todo su dolor, pero la azul permitirá que la ilusión permanezca intacta
y que estés feliz y comatoso. ¿Qué pastilla elegirás, roja o azul?
La buena noticia es que un líder no tiene que elegir entre ser entrenador,
pastor o partero y estar quebrantado, tonto, reacio, hambriento o
desilusionado. En cambio, nuestra elección es
si añadir a los sustantivos más aceptables de liderazgo los adjetivos que

señalan nuestra cojera. ¿Permitiremos que palabras preocupantes y
humillantes entren en nuestro léxico de liderazgo? ¿Serás una partera
desilusionada, un pastor necio o un carruaje roto?
En la Biblia, los líderes de Dios eran un grupo perturbado y exasperante.
Los discípulos todavía esperaban un cambio político inmediato de la fortuna
incluso después de que Jesús ascendió al cielo. Pedro no entendió el
ofrecimiento de gracia a los gentiles hasta mucho después de la partida de
Jesús, y aún necesitaba que Pablo lo confrontara con respecto a su
complicidad con la parte de la circuncisión. Y, como hemos leído, Pablo se
refirió a sí mismo como el primero de los pecadores.
¿Es verdad? ¿Se supone que vivir el evangelio en este mundo está
marcado por un giro invertido, paradójico y misterioso de lo que la mayoría
de la gente espera de un líder? ¡Sí! Dios llama a los líderes a ser siervos.
Y debemos llevar nuestras organizaciones de buenas a excelentes
sirviendo, dando crédito a los demás cuando se produce el éxito y
aceptando la culpa cuando se produce el fracaso. Apoyo el trabajo de Robert K.
Greenleaf y Tom Peters sobre el liderazgo de servicio, pero ¿no hay algo
más sobre la naturaleza de los líderes cristianos? ¿Será posible que ser
un servidor humilde sea sólo el comienzo de la carrera?
¿Y el siguiente paso es, entonces, vivir una paradoja tan desconcertante
como invitar a los líderes a maquillarse de payaso antes de entrar en la
jornada laboral? ¿Es verdad? Debes decidir.
LA SEGUNDA PREGUNTA: ¿ SOY YO ?
Ya sea que hayas asumido el liderazgo de acuerdo con el modelo empleado

con mayor frecuencia por Dios o hayas planeado cuidadosamente tu ascenso
al puesto, esta pregunta permanece: ¿ Qué es lo que más deseo?
Un querido amigo que dirige un ministerio de consejería y mediación me
escribió recientemente y me preguntó: “¿Qué te hace seguir adelante? ¿Qué te
anima? ¿Por qué permanecerías en la locura cuando puedes ganarte la vida
en otro lugar? Ha sido modelo de madurez y pasión por el evangelio durante
muchos años. Cuando le pregunté por qué estaba haciendo esas preguntas,
dijo: “Estoy lista para dejar de fumar casi todos los días. Solo me preguntaba
cómo permaneces fiel por otro día”.
Todo líder que se precie se hace las mismas preguntas. La tarea es ridícula.
Los obstáculos crecen a diario. Los empleados anteriores difunden mentiras y
chismes o amenazan con demandar. Los empleados actuales son reacios a
tomar los riesgos necesarios. Dirigir a otros es una casa de espejos y un
manicomio, un circo de tres pistas combinado con una granja de animales y un
recreo.
Pero cuando me imagino ganando la lotería y pienso en lo que haría con mi
ganancia inesperada, siempre vuelvo a la realidad de que amo lo que hago.
Puedo desear hacer menos, pero no quiero hacer otra cosa.
Y no puedo pretender que soy otra cosa que el principal pecador de Mars Hill
Graduate School. Conozco a algunos de los otros pecadores en nuestra tienda,
y sus velas arden más brillantes y claras que mi luz parpadeante. Pero también
sé que Dios no rompe una caña partida ni apaga un hacha humeante. Soy un
desastre, pero estoy más agradecido que desanimado, más asombrado que
confundido, así que puedo continuar otro día.
Cada líder tiene que enfrentarse a si continuará con el statu quo y

simplemente conservará la forma de la organización o si la inversión radical del
evangelio no solo es verdad, sino verdad para él. Para la mayoría de los líderes,
el asentimiento intelectual no es suficiente; el cambio debe ser
nacido en la crisis de conciencia y de vocación. Uno debe elegir

cómo liderará.
LA TERCERA PREGUNTA: ¿ ES AHORA?
Todos somos procrastinadores. Hay muchas cosas por hacer hoy que no podré
hacer legítimamente, y por mi postergación, optaré por retrasar otras cosas. La
forma en que manejo mis días es similar a la forma en que elijo los libros para
mi mesita de noche. Si un libro llega al stand, ha logrado una prioridad que
pocos logran. Selecciono mis libros con la discriminación de un director de
Broadway. No me importa qué sacrificio fue necesario para publicar el libro;
Solo me importa si el libro es digno de estar en mi mesita de noche. Incluso
entonces, leeré solo cuarenta o sesenta páginas para determinar si invertiré las
horas para terminarlo. Puede que no tome buenas decisiones, pero estoy
discriminando. Sin embargo, cada libro que leo requiere decir no a alguna otra
lectura digna. Es todo una cuestión de lo que debe tomar mi corazón en este
momento.
Puede estar de acuerdo en que caminar con una cojera no solo es cierto
sino que es cierto para usted como líder, pero luego decide que ahora no es el
momento de implementar ningún cambio. Comenzar a cojear ahora puede
costarle un trabajo que es crucial para ganar la experiencia necesaria para
obtener una mejor posición para poder decir mejor la verdad. Por supuesto,
también podrías estar mintiéndote a ti mismo. Nuestra motivación, incluso
cuando hacemos lo que es más verdadero, es mixta en el mejor de los casos.
Podemos decir la verdad porque estamos enojados por los años de pasión y
propósito perdidos. Pero no decir toda la verdad puede ser un camino más
sabio con una comunidad que apenas puede admitir que la vida no es una bendición tras otra
Definitivamente hay momentos en que un poco ahora y más tarde es el
curso de acción más sabio y más honorable. En otros momentos, sin embargo,
no se tolerará el cambio gradual porque ha llegado una crisis que requiere una
transformación inmediata y dramática. Un líder que cojea debe elegir
sabiamente cuándo salir del armario.
Revise la decisión con su cónyuge y queridos amigos; buscar sus oraciones y
bendiciones.
Aconsejé a una mujer que era socia en un prestigioso bufete de abogados.

Me contó cómo las tensiones entre los socios estaban haciendo estragos en la
organización. Todos estaban agotados, pero todavía estaban asumiendo casos
más difíciles de los que la infraestructura podía manejar. Su matrimonio se
tambaleaba al borde del desastre, y ella sabía que varios otros empleados apenas
sobrevivían al día.
Compartió su carga con un grupo de mujeres con las que oró. Leía las Escrituras
y novelas. Ella reía y lloraba.
Discutió con su esposo el costo de hablar en la próxima reunión de partes
interesadas. Sabían que podría ser el final de su trabajo bien remunerado.
Había trabajado tan duro para lograr su puesto que al principio se negó a ser la
que denunciara la idiotez y la arrogancia de la empresa. Pero mi trabajo con ella en
consejería la ayudó a ver que decir la verdad nunca es débil, sino que en realidad
requiere coraje y una fe audaz. Finalmente les dijo a sus socios que no entendía
quién o qué estaba impulsando la mala gestión imprudente del personal y los
recursos. También preguntó si la ambición descontrolada de la firma se debía más
a la codicia oa la arrogancia.
Los socios mayores de la firma la miraron como si se hubiera vuelto una traidora.
Ella les dijo que no tenía intención de renunciar o continuar trabajando las horas
inhumanas. También se preguntó en voz alta si alguien más quería ver a sus
matrimonios e hijos sufrir debido a la codicia o la arrogancia de otra persona. Contó
sobre sus sueños para sus hijos y esposo, y reconoció la falta de coraje que exhibió
cuando le decía continuamente a su familia que no tenía tiempo para ser madre o
esposa. Claramente, esta mujer optó por no mentir ni esconderse. Salió cojeando
de la reunión sintiéndose como una tonta, pero sabía que su alma era más
importante que ganar el mundo entero.
El coraje de esta mujer fue el catalizador de una reconsideración de un mes

sobre qué casos tomaría la firma y cómo redistribuir la carga de trabajo y la
remuneración financiera. Todavía trabaja con la misma rm y es una de sus más
respetadas
abogados no solo por su actuación en la sala del tribunal, sino también porque
dijo la verdad a sus compañeros.
¿Es ahora el momento de que te conviertas en un líder cojo? Quizás tomar
esa decisión requiera más reflexión y oración. O puede esperar hasta que
esté acorralado antes de decidir cruzar el Jaboc para encontrarse con Dios.
En cierto sentido, no importa. Llegará el momento, y puedes dejarlo pasar sin
optar por cojear. Tenga la seguridad de que otra oportunidad, como una nube
que se acerca en el horizonte, seguirá a esa. Tus oportunidades de cojear en
esta vida son infinitas, y le agrada a Dios orquestarlas para su gloria.
El resto de este libro asume que ha decidido adoptar la vida paradójica e

invertida de un líder cojo. Entonces, ¿qué significa realmente que usted es el
principal pecador de su organización?
11
EL PROPÓSITO DEL LIDERAZGO "DÉBIL"
Formar el carácter, no dirigir una organización
Un líder "débil" subviertelas expectativas de quienes definen el

liderazgo como la dirección de una organización. No es que un líder cojo no
contrate, vuelva, avance, recompense, discipline y delegue.
Estos son deberes ineludibles del liderazgo. Pero el objetivo de la actividad
de un líder no es el crecimiento de la organización. Ni siquiera es satisfacer
necesidades o hacer el bien. El propósito del liderazgo cojo es la maduración
del carácter.
Como bien sabrá, el argumento de lo más grande contra lo mejor se libró
en organizaciones pequeñas y grandes durante la mayor parte del siglo XX, y
se extendió al siglo XXI. Es un argumento binario y, como tal, pasa por alto el
punto obvio de que los números a menudo crecen cuando se ofrece algo que
toca el corazón. En las palabras del argumento, más grande sucede cuando
se proporciona mejor.
En consecuencia, muchas iglesias intentan proporcionar lo que es mejor:
guardería, programas para jóvenes, exploración cristiana, grupos pequeños,
predicación orientada a los buscadores, estacionamiento conveniente y
gimnasios con pequeñas pistas de bolos.
Incluso en la iglesia, "mejor" se ha convertido en un concepto impulsado
por el consumidor. Determinamos los temas candentes y las formas más
atractivas de ganar la mayor cantidad de clientes, clientes o feligreses. Sin
embargo, al hacer lo que es mejor, se le ha dado un valor más importante al
asiento trasero. Tal vez en el trabajo de hacer crecer la organización a través
de hacerlo mejor, los líderes pierden de vista la meta de desarrollar el carácter.
El liderazgo tiene que ver con el carácter. soy un personaje tengo caracter Y como
líder, estoy destinado a ser parte de la transformación de tu carácter. La palabra
carácter proviene de la palabra griega para "estilo". Es un instrumento que se utiliza
para tallar un trozo de madera o para marcar un trozo de papiro. Talla, marca y da
forma.
Todos los líderes deben tener carácter y deben abrazar su carácter.

Tengo un papel que desempeñar en la historia de Dios, lo que significa que soy un
personaje. Al mismo tiempo, debo desempeñar ese papel con integridad y gracia, lo
que significa que tengo un carácter que puede medirse como bueno o carente de
bondad. Mi carácter es bueno en la medida en que hace crecer a Cristo en otras
personas.
CARÁCTER CRECIENTE
El propósito de toda vida es presentar a cada persona madura en Cristo.

Cada ser humano está destinado a ser como Jesús, y marcar otras vidas con
una belleza que los atraiga a Jesús. El alcance de ese llamado es tan enorme
que está más allá de la comprensión. Significa subsumir todas las dimensiones
de la vida, desde cómo como y bebo hasta cómo voto bajo ese único objetivo.
No es de extrañar que intentemos separar lo sagrado de lo secular. Es

mucho más fácil llamar a ciertos comportamientos cívicos o seculares y luego
permitir que otras actividades sean únicamente religiosas. Pero la Biblia no lo permite.
Todo lo que hacemos tiene el potencial de dar gloria o vergüenza a Dios.1 No
es de extrañar que trabajemos tan duro para encontrar la manera “cristiana” de
vivir la vida. Para una gran parte de la comunidad cristiana, eso significa votar
por los republicanos y oponerse a la homosexualidad, a las mujeres en el
liderazgo de la iglesia ya Bill y Hillary Clinton. Otros creen que la forma cristiana
de hacer la vida implica disciplinas espirituales, como la oración, la
contemplación, el ayuno y la generosidad. Aún otros se enfocan en apoyar
agendas u organizaciones que hacen un bien cristiano, como alimentar a los
pobres, construir matrimonios fuertes, acompañar a los quebrantados o
evangelizar.
Aconsejé a un hombre de inmensa riqueza que es el campeón de varios
ministerios cristianos nacionales. Su matrimonio se estaba desmoronando y
buscó mi ayuda. Cuando alguien le pregunta a este hombre qué dirige su vida,
responde fácilmente: "Conocer a Cristo y darlo a conocer".
El objetivo de su vida es tener todas las cosas sometidas a Jesús, aunque
reconoce que falla todos los días en el logro de este objetivo.
Durante una sesión de consejería abordé el comportamiento tiránico y
denigrante de este hombre hacia su esposa. Ella estaba presente en la
habitación, y mientras escuchaba, él me roció con un aluvión de autojustificación.
Cuando presioné contra él, me dijeron que simplemente no entendía el alcance
del fracaso de su esposa. Argumentó que antes en la sesión de consejería me
había influido la opinión de su esposa.
Voluntad declarada de cambio. Dimos vueltas y vueltas hasta que llamé feo
su fariseísmo. Luego salió furioso de mi oficina, lanzando invectivas y dejando
a su esposa sin forma de llegar a casa.
Este león de la industria y la fe es un narcisista completo cuya riqueza y
poder lo han protegido de escuchar cualquier cosa que vaya en contra de su
yo vacío, complacido y frágil. Ha estado en compañerismo y estudios bíblicos
con muchos líderes cristianos famosos, ninguno de los cuales lo ha llamado
sobre cómo trata a su esposa y sus subordinados. Ninguno de estos líderes
le ha pedido que cuente las historias de su infancia que lo orientaron a ser
vacío y brutal. Nadie ha intentado hacer crecer su carácter fuera de las
estructuras convencionales de voto correcto, estudio de la Biblia y lealtad
organizacional. Y creo que este es el caso de la mayoría de los cristianos.
¿Qué significa exactamente hacer crecer el carácter? El carácter crece en

la medida en que amamos a Dios ya los demás. El amor que es verdadero y
eterno comienza con la adoración del Dios que redime a las personas por su
gracia inesperada e irrazonable. Crecemos en carácter, entonces, en la
medida en que somos capturados por la gratitud y el asombro.
Gratitud Todo
en la vida es un regalo, y crecemos para ser como Jesús cuando aceptamos
este regalo. Solo necesito levantar la vista de mi teclado para ver a mi esposa.
Me trajo una taza de café mientras trabajaba en este capítulo. Y eso no es
todo. Estamos en la Isla Grande de Hawái y yo estoy sentado en una tumbona
con vista al océano Pacífico azul. La vista es impresionante. Y sé que cada
respiro, cada latido del corazón es un regalo.
Ni una sola molécula de lo que veo es merecida o ganada. Los dones
inigualables de mi esposa, de la belleza, del sol, la tierra, el agua y el aire
que me rodean hacen completamente irrisoria cualquier presunción de
propiedad o derecho. Todo es un regalo. Y si el mundo material, tangible, es
un don, ¿cuánto más lo es el abrazo de nuestro Dios resucitado?
Ahora bien, el crecimiento del carácter ocurre en la medida en que

aceptamos el perdón como un regalo mayor que la vida misma. Si el mayor
regalo no es lo que veo sino cómo soy visto por el Dios vivo, entonces mi
gratitud no tiene límites. Puede crecer enormemente a medida que sufro la
pérdida de ilusiones, la muerte de los sueños y la destrucción del éxito. El
sufrimiento injerta nuestro corazón a la gracia.
A la luz de este don del perdón y de la vida, ¿qué debo ser? La respuesta
es tan compleja y tan simple como el evangelio: debo ser libre.
El fruto de la gratitud es la libertad de la muerte y sus innumerables primos: el
miedo, la vergüenza, el distanciamiento y más. ¿Y qué crece de la libertad?
Una conexión lúdica y curiosa con el desvelamiento de una nueva gracia en el
placer y en el dolor. Para aquellos que tienen ojos de gratitud, todos los
sentidos están libres para captar y participar en las muestras de belleza más
pequeñas y oscuras, así como en las más panorámicas. La gratitud también
libera al corazón de la furia contra aquello que estropea la belleza. La gratitud
trae una pasión inminente a todos los esfuerzos de la vida.
Considere esta imagen marcadamente contrastante: recuerdo estar en una

fiesta de cumpleaños para un terror de cinco años que le arrebató los regalos
a su madre y los abrió con desdén desenfrenado. Vería lo que había recibido,
lo tiraría como si no tuviera importancia y luego pasaría a otro regalo. Su madre
trató débilmente de detener a su gigante diciendo: “¿No es maravilloso, cariño?
¿Por qué no le das las gracias al tío Joe y a la tía Susan? El niño no tenía
gratitud, en parte porque nada lo sorprendía o asombraba. Su sentido de que
se le debían las cosas buenas de la vida le impedía deleitarse con los regalos
inmerecidos que estaba recibiendo.
Es imposible estar verdaderamente agradecido sin tener cierto grado de

asombro. Hace un momento, mi esposa no solo me trajo café, sino que también
me puso la mano en el hombro y me dijo palabras amables. Fue un regalo
simple pero inesperado, y me quedé asombrado. Si esperamos un regalo,
como un regalo de cumpleaños, puede que nos sorprendamos gratamente,
pero rara vez experimentamos asombro.
Asombro Asombro es la capacidad de inclinarse ante la presencia de algo

o alguien más glorioso que nosotros mismos. Es la postura adecuada de
una criatura ante el Creador y la grandeza del Creador expresada a
través de la creación. Es la experiencia de correr para echar un vistazo a
una puesta de sol asombrosamente hermosa y comentarle a un completo
extraño: "¿No es impresionante?" Nos postramos ante la grandeza
porque fuimos creados para admirar y honrar la gloria. El asombro es
similar a la envidia pero sin el deseo de la envidia de poseer o estropear
lo que no podemos tener o ser.
Escucharé y me maravillaré durante horas con la música de Ashley
Cleveland o Lamont Hiebert. Puede que haya escuchado una canción
cincuenta veces, pero el matiz de una sílaba finalmente me captura, y siento
asombro de poder estar en la presencia poética del artista aunque solo sea
a través de los misteriosos grabados en un CD. El misterio de la presencia
está destinado a dejarnos sin aliento y recordarnos que cada respiración no
es obra nuestra o algo que podamos controlar.
Cada sílaba de asombro está destinada a prepararnos para el día en que
nos enfrentaremos cara a cara con la gloria absoluta: la presencia misma de
Dios. Montar en la parte delantera de una montaña rusa o sentarse a cuatro
filas de un virtuoso violinista realizando un milagro con cuerdas es una forma
de purgatorio: nos purga de la mediocridad y nos despierta el deseo de algo
más allá de nosotros mismos.
Mientras que la gratitud nos llama a ser plenamente nosotros mismos al
abrazar la libertad, el asombro nos invita a ser plenamente parte de algo más
grande y más glorioso que nosotros mismos. Es el misterio de la sensualidad
centrada en el otro. Sentimos placer no sólo por nosotros mismos sino
también por el bien del otro. Sentimos deleite en dar al otro. No hay pérdida
de uno mismo cuando damos a otra persona, y no hay absorción de la otra
persona. En cambio, hay una consideración por el otro que nos da una gran
alegría cuando ponemos todo lo que somos para servir a esa persona.
¿Qué significa, entonces, hacer crecer el carácter del otro tanto como el
nuestro? Implica estar comprometido con todo en la vida que conduce a la
gratitud y el asombro en lugar de las cosas que dan origen a la presunción y
el control. Lo que crees que mereces te convertirá
en un esclavo; lo que crees que puedes controlar te devorará.

La madurez creciente exige que expongamos a los dioses falsos e invitemos a nuestros
corazones a desear lo que solo Dios puede ofrecer.
Si tu corazón está lleno de gratitud y asombro, ¿qué impacto tendrá esto sobre a
quién votas o cómo usas tu dinero? La presencia del asombro le permitirá considerar
su voto o su uso del dinero como un honor, como un privilegio para ser usado con
humildad y franqueza, no con orgullo y dogmatismo. Tú, por lo tanto, abordas cada
contexto como una oportunidad para conversar con aquellos que saben más que tú. El
asombro nos permite a todos confesar diariamente nuestra desesperada necesidad de
una mayor sabiduría y gloria que la que tenemos hoy. Un día aprehenderemos a Dios
cara a cara; hoy se nos da una mirada graciosa de su espalda. Cada encuentro con la
gloria despierta un deseo más profundo de más. Por lo tanto, estamos llamados a ser
aprendices de por vida.
Los líderes están llamados a liderar con carácter. Y los líderes hacen crecer el
carácter de los demás en la medida en que bendicen el carácter que Dios les ha escrito
que se conviertan. No podemos hacer crecer la gloria en otra persona sin abrazar la
nuestra.
SER UN PERSONAJE
“Él es un gran personaje”, dijo con exasperación. Hubiera sido muy diferente si mi
compañera de almuerzo hubiera dicho la misma frase con fantasía o deleite, pero
sus palabras fueron acusatorias. Sabía que, desde su punto de vista, su carácter no
era una ventaja.
La expresión “Ella es tal carácter” se habla positivamente solo de unos pocos
cuando Dios quiere que se use de esa manera para cada persona en la tierra. A
todos se nos dan roles, personajes, para vivir en el escenario de la vida. Dios nos
llama a vivir nuestro carácter para revelar algo sobre el carácter de Dios. El carácter
revela el carácter.
El carácter prepara el escenario para el papel único que debemos desempeñar en la
revelación de la historia de Dios.
Cuando estaba investigando y escribiendo este libro, mi querido amigo y colega
Stan Grenz murió inesperadamente. Almorcé con él dos semanas antes de que
muriera y le pregunté acerca de su experiencia como docente en Mars Hill Graduate
School. Él dijo: “Me encanta el hecho de que soñamos grandes, muy grandes
sueños, sin ningún temor de ser vistos como tontos. Fallaremos en muchas de las
cosas que estamos tratando de hacer, pero solo porque nos hemos arriesgado a
soñar mucho más allá de lo que la mayoría de los demás ha considerado razonable”.
Me conmovió profundamente su evaluación y le pregunté: "¿Por qué supones que
los demás no lo hacen?"
Se inclinó hacia adelante y dijo en voz baja y conspiradora: “La mayoría de los otros
seminarios no contratan a un tonto para que sea el presidente”.
Tendrías que haber conocido a Stan para sentir el tejido de sus palabras. Era un
hombre inmensamente respetuoso y real. Era brillante e ingenioso, común y cursi.
Podía citar a Lutero en alemán, traducirlo al inglés, convertirlo todo en un juego de
palabras tonto y luego volver con mucho cuidado al dolor del corazón que se estaba
discutiendo. Su comentario acerca de que yo era un tonto fue tanto un regalo como
una advertencia de que todavía tengo mucho que aprender.
No hay otro Stan Grenz sobre la faz de la tierra, y nunca habrá otro como él. Que
rico soy para
haberlo conocido. Y no es diferente con cualquier persona de carácter.

Ser un personaje requiere gratitud por el ser tallado de forma única. ¿Nos
deleitamos en las fortalezas que están temerosamente forjadas en nuestros
personajes? ¿Bendecimos cómo esas fortalezas sirven maravillosamente a
otros? Si no somos conscientes de nuestro temible y maravilloso potencial,
entonces probablemente no nos preocupen nuestros fracasos ni nos aflija la
forma en que dañamos a los demás. Cuando vemos la gloria que podemos
lograr, nuestra elección de la escoria sobre el oro nos romperá el corazón.
Nuestro llamado, sin embargo, a menudo está formado tanto por nuestras
debilidades como por nuestras fortalezas. Tendemos a correr con nuestras
fortalezas y evitar aquellas personas y tareas que exponen nuestras debilidades.
Pero la historia de Dios no es una saga del potencial humano; es la revelación
de la bondad y la pasión del Padre que busca y redime a los pecadores.
Por lo tanto, nuestras fortalezas pueden ayudarnos con ciertas tareas y
oportunidades, pero son nuestra fragilidad y pecado los que dan a conocer la
gloria de la historia de Dios.
La historia de Sandy Burdick, la directora de setenta y tantos años de SALTS
(Seminario de Capacitación de Liderazgo para Sobrevivientes de Abuso), el
programa de capacitación laica más exitoso para abordar el abuso sexual, ilustra
cómo nuestras debilidades se convierten en la fortaleza de Dios. Cuando Sandy
era directora de ministerios de la mujer en una iglesia, Sandy y su esposo, Bill,
patrocinaron un Seminario de corazones heridos en su iglesia.
Los participantes expresaron que habían descubierto sus historias de abuso
durante el seminario. Sandy me preguntó qué hacer al respecto y le sugerí que
formara un grupo pequeño. Un grupo de mujeres se unió a ella para revisar el
material y comenzaron a contar sus historias, luego se dieron cuenta de que
había muchas víctimas de abuso que necesitaban un lugar seguro para caminar
a través de la recuperación.
Sandy pronto se vio inmersa en el tema, y más mujeres se enteraron de su
disposición a hablar sobre temas que la mayoría opta por ocultar.
Su ministerio creció hasta que estuvo ayudando a entrenar líderes para dirigir
quince grupos de mujeres y cinco grupos de hombres.
Sandy Burdick es una líder amable, reflexiva y tolerante. Odia los conflictos y
no es una agitadora. Hubiera estado completamente feliz de haber permanecido
para siempre como directora de los ministerios de la mujer en su iglesia. Sin
embargo, se vio obligada a pelear, no solo por
SALES, sino por un lugar seguro para los heridos. Los legalistas en la iglesia expresaron
conceptos que volvieron a abusar de las personas que lastimaban: “Simplemente lea
más su Biblia y ore”. “Hay que perdonar y olvidar”. “La psicología es herética”. “Una mujer
no puede enseñar la Biblia cuando un hombre está presente”.
Muchos en la iglesia creían que las víctimas necesitaban recuperarse en doce semanas
o menos.
Sandy Burdick no solo es una líder renuente, sino que también estaba mal preparada
para liderar lo que comenzó. Tiene un diploma de escuela secundaria y tres años en la
Universidad de Michigan y no está interesada en construir una infraestructura para
administrar un ministerio. Muchos se han unido a ella para construir la organización que
ahora capacita a hombres y mujeres tan diversos como sacerdotes ortodoxos, pueblos
indígenas estadounidenses y canadienses y refugiados bosnios.
Es entusiasta y perseverante. Ella no pidió el ministerio para hombres y mujeres

abusados, y le costó mucho cuando decidió dejar su iglesia para seguir involucrada con
aquellos que habían experimentado la traición del abuso. Quizás la parte más difícil de
su trabajo fue enfrentar su propio abuso, así como las luchas en su matrimonio y con sus
hijos. Fue como si se abriera una caja de Pandora del infierno. Entró en la línea de fuego
del mal.
Sandy hizo lo que haría un tonto: no renunció. Dejó que el conflicto con su esposo la
condujera a una mayor honestidad, y comenzaron a recibir asesoramiento matrimonial
cuando tenían sesenta y tantos años. Ella no ignoró el dolor de sus hijos, pero los animó
a profundizar en sus luchas con sus padres y entre ellos. El resultado de este coraje es
una dulce redención para toda la familia. Bill ahora lidera pequeños grupos para víctimas
de abuso, y varios de los hijos de Sandy y Bill también están involucrados en liderar
pequeños grupos para víctimas de abuso.
La gloria de la paradójica fragilidad y fuerza de Sandy es que ha permitido a muchos

en su comunidad buscar tanto una mayor humildad como una mayor audacia. Ella es un
enigma viviente: una tonta sabia, una cobarde valiente, una santa pecadora. Ella es una
encarnación viva del "ya y todavía no".
Nuestro pecado, nuestro fracaso en el amor, hace que la historia que vivimos sea una
historia del evangelio en lugar de simplemente una historia exitosa y útil. no necesitamos
fallar o pecar a propósito para crear una buena historia; fallamos y pecamos con
bastante naturalidad. Esta realidad conduce a una gran paradoja de liderazgo.
Un líder, ya sea en el hogar, la iglesia, los negocios, la comunidad o el gobierno,
tiene autoridad debido a su rol, pero el poder de su posición no producirá nada bueno
para los individuos u organizaciones a menos que esté respaldado por el capital del
carácter. Puede obedecer a una líder que tiene poder y autoridad, pero no se esforzará
por servirla a ella ni a la causa de la organización a menos que la respete y se
preocupe por ella además de por aquellos con quienes sirve.
Un líder está llamado a llegar más lejos que nadie. Como terapeuta, sé que no
puedo llevar a nadie más allá de donde he elegido ir. Nunca puedo pedir o esperar
que un cliente sea más honesto, más humilde, más indulgente o más sacrificado de
lo que estoy dispuesto a vivir.
Dondequiera que me detenga en el progreso del crecimiento está la línea invisible
que divide la civilización de la tierra de nadie. En consecuencia, si una persona desea
llevar a otros a la madurez en lugar de la mera productividad, debe hacerlo primero.
De lo contrario, la discordia que viene se descarrilará hacia adelante.
movimienot.
Pero de nuevo hay un enigma: debo ir primero hacia la madurez, e inevitablemente
fracasaré. Deseo tratar al cliente como la mayor prioridad y servir al otro como Cristo.
Pero, ¿cuánto tiempo pasará antes de mi primer fracaso? Tal vez seré consistente
por una hora o un día o tal vez incluso una semana, pero eventualmente invalidaré
cualquier valor que tenga, porque soy un pecador.
¿Cuál es la respuesta secular estándar? "Nadie es perfecto; solo da lo mejor de ti."

Este es un estímulo bien intencionado pero vacío. Lo mejor de mí no es lo
suficientemente bueno, nunca. Si lo fuera, tendríamos la paz mundial y no tendríamos
que hacer cola para conseguir una mesa en nuestro restaurante favorito. Se necesita
algo más que lo mejor de mí. Ese algo es la verdad sobre quién soy. Debo confesar
que soy proclive a divagar, falto en mi lealtad, más propenso a murmurar que a ofrecer
gracia, y que soy egoísta en lugar de estar comprometido con su bien.
¿Qué beneficio se obtiene al nombrar lo que es verdad de esta manera? Cuanto

más honestamente menciono lo que es verdad sobre mí mismo, menos necesito
esconderme, defenderme, adoptar posturas y fingir. Y cuanto más libre soy para aceptar
ayuda de cualquier fuente, mayor será mi gratitud por cualquier sacramento de

bondad que reciba y más desearé dar gracia en lugar de hacer que otros paguen
por sus fallas reales o percibidas.
Entonces, un líder exitoso nombra sus fallas, sin ser un adicto a las
confesiones ni invitar a la lástima de los demás. Admitir el fracaso abre el ámbito
para la discusión y un plan de acción que aborde el daño sin minimizar la lesión.
Reconocer nuestros fracasos es una oportunidad para despejar el aire y abrir
un nuevo camino para la resolución.
Cuanto más maduro, más comprendo la alta y santa gloria de Jesús y cuán
lejos estoy de su belleza. Cuando era mucho más joven, pensaba que era
considerablemente más maduro. Cuanto más envejezco, más me asombra que
a alguien tan jodido como yo se le permita estar en el ministerio.
Esto no es una hipérbole: soy el principal pecador de Mars Hill Graduate

School. Admitir tal cosa puede respaldar. Puede alimentar una pelea de los
demás o lanzar una zambullida de cabeza en una tina de desprecio por uno
mismo. Sin embargo, abrir la puerta del corazón al poder del perdón hace que
el mal uso potencial de la confesión valga la pena el riesgo. Después de todo,
como pecador principal, estoy llamado a revelar la paciencia y la misericordia de Jesús:
He aquí una palabra fiel que merece plena aceptación: Cristo Jesús
vino al mundo para salvar a los pecadores, de los cuales yo soy el peor.
Pero precisamente por eso se me mostró misericordia, para que en mí, el
peor de los pecadores, Cristo Jesús mostrara su ilimitada
paciencia como ejemplo para los que creyeran en él y recibieran la vida
eterna.2
TENER UN CARÁCTER
Un líder debe comprender su combinación única de fortalezas y debilidades,

una combinación que revela el carácter de Dios, y luego debe contar su historia
a menudo y bien. Un líder es primero un narrador. Ella cuenta la historia de su
necedad, redención, reconciliación y restauración a Dios y a los demás. Ella
es el lienzo que Dios pinta para revelar la belleza de su gracia.
Cuanto mejor cuente un líder las historias de gracia en su vida, más invitará
a otros a considerar sus propias historias y llamado. Cuanto más de todo
corazón elija una vida de pasión evangélica, más eficazmente llamará a otros
al bien. En ese sentido, un líder o tiene un carácter de bondad o no. De hecho,
hay personajes cuyo efecto sobre los demás es desalentar o descarrilar. No
viven con integridad o autenticidad. Pero una persona que vive su llamado a
revelar su carácter invita a otros a la libertad, la bondad y la fuerza.
La iglesia genera muchas personas de buen corazón que no conocen su

propio carácter. Por lo tanto, invitan a otros a una vida que es poco más que la
cortesía de la clase media y la decencia cultural, ligeramente sazonada con
una gran cantidad de versículos bíblicos para justificar una existencia cómoda
y burguesa. Cuando se le preguntó: “¿Cómo revelas a Dios de manera única?
¿Cómo moldea tu historia la forma en que revelas a Dios?”. las respuestas
tienden a ser “Tengo el don de administración”, “Enseño en la escuela
dominical”, “Amo a los adolescentes” o “Doy regularmente a mi iglesia”. No
estamos acostumbrados a pensar en nuestro carácter y nuestro papel excepto
en términos de lo que hacemos. Rara vez consideramos nuestro papel en
términos de cómo hacemos lo que hacemos.
Soy presidente de un seminario. Pero también soy, según Stan Grenz, un
tonto. ¿Qué quiso decir él? Bueno, él sabía que antes de venir a Jesús pasé
muchos años como vendedor de productos farmacéuticos ilícitos. En esta
capacidad, pasé un tiempo considerable recaudando fondos para comprar
más inventario. Aprendí a ser persuasivo y persistente. Yo también
aprendió a usar una pistola de .9 mm. Pero aún más, aprendí que la mayoría
de las personas tienen miedo de admitir quiénes son y qué quieren. Tienen
miedo incluso de correr el riesgo de perseguir sueños pecaminosos, y mucho
menos visiones que conmueven el alma. Mi experiencia en el tráfico de drogas
me enseñó a correr grandes riesgos con mi vida y mi seguridad porque una
vida convencional no parecía digna de ser vivida. Estoy eternamente agradecido
por lo que aprendí siendo un hombre malvado; continúa dando forma a cómo
vivo como presidente de una escuela de posgrado.
Mi carácter es excelente para un mundo académico emergente, vanguardista,
pero sería una clavija trapezoidal en un agujero redondo si intentara enseñar o
administrar en un mundo académico tradicional. Aún más, sería un elemento
gaseoso en un mundo de sólidos si tratara de pastorear una iglesia tradicional.
Soy un personaje, pero para vivir bien y hacer el bien, debo vivir mi personaje
en la situación correcta. De lo contrario, la desconexión entre mi papel y las
necesidades de la comunidad inmediata sería tan grande que parecería tener
poca integridad o corazón para el bien. Lamentablemente, muchas personas
han intentado interpretar su papel único en una producción teatral que no
coincidía con su personaje. Optaron no porque no vivieran bien, sino porque
sus fortalezas y debilidades únicas no eran apropiadas para el contexto.
Un líder, por lo tanto, necesita hacerse estas preguntas: ¿ Quién soy yo?
¿Dónde estoy destinado a servir? ¿Cómo voy a usar mis dones y superar mis
debilidades para bien? Una buena historia es aquella en la que cocreo con
aquellos a quienes sirvo. Estamos destinados a ser una comunidad que ama
las historias de nuestra gran necesidad del evangelio, las historias de
celebración de la gloria de la gracia y las historias de cómo hemos llegado a
ser quienes somos. De hecho, nuestras historias de riesgo son los relatos que
cuentan en quién anhelamos convertirnos.
12
LA COMUNIDAD DE CARÁCTER
Nadie llega a la madurez solo
Las historias nos guían para definir quiénes somos, cómo llegamos aquí,
adónde vamos y qué debemos hacer para llegar allí. Las historias forman la materia
prima para el desarrollo de nuestra misión y visión únicas o, mejor dicho, para el
desarrollo de nuestra cultura única.
Cada organización es una cultura con su propio lenguaje, ethos y marca. La cultura
orienta a los individuos hacia los valores de la organización y muestra cómo pueden
estar de acuerdo con su propósito y perspectiva.
¿Y dónde encaja el líder en esta cultura? Cada líder es un narrador que narra en
nombre de la comunidad las razones fundamentales de su existencia.
Para tener una idea de la importancia de las historias culturales y su poder para
moldear el carácter, considere cómo se enseña a los estudiantes de primaria sobre
los padres fundadores de nuestro país. A todos los estudiantes se les cuenta que
George Washington cortó un cerezo. Cuando se le preguntó más tarde si lo había
hecho, respondió: "No puedo decir una mentira".
Por lo general, esto va seguido de una historia sobre el honesto Abe. La moraleja
de las historias: Somos una nación que dice la verdad. No albergamos mentiras,
así que será mejor que digas la verdad como lo hicieron nuestros antepasados.
Para llevar esta ilustración un paso más allá, somos una nación que es una luz
para el mundo. No sólo decimos la verdad sino que también la vivimos.
En consecuencia, tenemos una imagen que defender y unos valores que promover
que definan quiénes somos. El presidente Reagan, el maestro narrador, usó la
imagen de una ciudad en una colina como un medio para restaurar el brillo de
nuestra gloria después de los cínicos años setenta que siguieron a Vietnam y
Watergate.
Estas historias, sin embargo, no reconocen los medios oscuros y engañosos

por los cuales nos convertimos en una nación moralmente superior. Robamos
nuestra franja de América del Norte de sus habitantes originales y luego
secuestramos a los pueblos indígenas en tierras que, hasta el día de hoy, son en
su mayoría inhóspitas. Y secuestramos a un gran número de africanos de su tierra
natal para realizar el agotador trabajo de sudor de plantar, cavar y hacer crecer
la infraestructura de nuestra nación. No es un pasado noble, no importa cuántas
veces invitemos a los indios a nuestra fiesta del Día de Acción de Gracias o
escuchemos Motown o música rap. Es una historia de robo presuntivo y farisaico
que antepone el poder al derecho.
Estados Unidos es similar a la familia de aspecto respetable de la calle que

alberga el incesto y el alcoholismo a puerta cerrada. La cara pública de la familia
es trabajadora y moralmente íntegra por lo que la historia que se cuenta no es la
historia que se vive. El argumento ha sido editado y reescrito para ocultar el
pecado que clama por ser nombrado y perdonado.
¿Por qué el Día de Acción de Gracias es una fiesta en lugar del momento en
que admitimos nuestro robo de la tierra? ¿Por qué no hay una fiesta que recuerde
la violencia cometida contra los esclavos africanos? La razón es que las empresas
de tarjetas de felicitación y las cadenas de supermercados nunca podrían vender
suficientes tarjetas, jamones y pavos para justificar unas vacaciones cuando el
día que debe recordarse nos llama a llorar y arrepentirnos.
Lo que es cierto de una nación y de las familias dará forma a la ética de la
cultura, incluida la iglesia y otras organizaciones cristianas. Y dado que las
historias dan forma a nuestra identidad y vocación y, por lo tanto, a nuestro
carácter, debemos trabajar duro para contar historias que no estén endulzadas.
Debemos decir la verdad, toda la verdad y mucha de la fea verdad.
Una comunidad de buenos personajes debe contar historias honestas y

convincentes para convertirse en una comunidad transformadora.
Desafortunadamente, lo que la mayoría de las organizaciones ofrecen en lugar
de buenas historias es un giro. Las historias tienen el poder de moldear el
carácter; spin es una historia sin alma ni sufrimiento, una historia que en
consecuencia crea hipocresía. El giro es del diablo.
EL ENGAÑO DEL GIRO
Spin intenta contar una historia impecable con chisporroteo y garbo,

mientras que la verdad siempre es más compleja y gris. Spin pone relleno
sobre los bordes irregulares. El lugar donde el giro se sale de control más
fácilmente es en el ámbito de la crisis relacional, como cuando alguien
se pone rojo.
La ley de personal prohíbe que los empleadores cuenten la historia del
registro de empleo de una persona o las razones de su partida.
A menos que la partida sea amistosa, está envuelta en secreto y silencio,
y el vacío generalmente se llena rápidamente con chismes mordaces.
Durante una temporada, la herida sangra la vitalidad de la organización.
Para restañar la hemorragia, muchos líderes recurren a girar.
Le decimos a la congregación que el hermano Jones buscará otras
oportunidades de ministerio, bendecimos sus esfuerzos y le deseamos lo
mejor. Se llevará a cabo un té en la biblioteca de la iglesia después del
próximo servicio para que los feligreses puedan despedirse. He estado
allí tanto como el rojo como el que ha hecho el anillo, y apesta a ambos
lados del río. Poco se puede hacer en el momento para decir la verdad o
para que la partida sea menos dolorosa, menos cotilleante o menos
destructiva.
Lo que se puede decir, sin embargo, es la verdad sobre no poder decir
la verdad. Podríamos decir: “Debido a que la ley de personal lo prohíbe,
no podemos decirle por qué se va el hermano Jones. Pero podemos
decirle que todos hemos trabajado para abordar este asunto con
honestidad y amabilidad. Ninguno de nosotros ha manejado el proceso
sin dolor y malentendidos, pero hay un acuerdo que nos llevó a este final.
Le pedimos que no pierda un tiempo precioso especulando o transmitiendo
información que no haya sido sancionada por los ancianos. En cambio,
vivamos este momento con oración y amabilidad”.
Una congregación o una organización debe comprender tanto el
beneficio de la confidencialidad como su posible mal uso como una
pantalla para ocultar un mal uso inconcebible del poder. Las salidas son inevitables y
deben ser reconocidos como parte de la recalibración de cada organización.

Sin embargo, debemos tener cuidado si las salidas son excesivas o si las inicia
una sola persona o un grupo muy pequeño de personas. Ninguna organización
debe ser dirigida por un individuo o un comité autoproclamado que pueda
contratar o despedir dictatorialmente con impunidad.
Ahora tengo un par de preguntas para ti: ¿Alguna vez has escuchado un
sermón sobre cómo terminar lo mejor posible cuando el final no es bueno? ¿O
cuándo ha escuchado a un pastor, hablando de ser rojo de otra iglesia,
mencionar las mismas cosas que llevaron a su remoción y detallar lo que
aprendió de la experiencia? En ambos casos damos vueltas en lugar de decir
la verdad.
Spin es también un esfuerzo para hacer avanzar una organización. Considere
que cualquier nuevo desarrollo, como la construcción, la contratación o el
crecimiento, requiere un período de preparación para ayudar a las personas a
comprender por qué será necesario un nuevo caos y sacrificio. Entonces la
corneta reúne a las tropas para escuchar discursos conmovedores, planes
vagos y el sonido de los tambores de guerra. Este es un giro diseñado para
obtener apoyo y abrir bolsillos en lugar de pintar una imagen realista de los
desafíos, obstáculos, oportunidades y el dominio incierto del mañana. Los
líderes que confían en el poder y la autoridad prefieren la certeza, y la hacen
girar, para lograr que las personas se unan a su visión.
Rara vez oímos hablar del alto costo personal del cambio o de la posibilidad
de fallar. Habrá poca o ninguna mención de los principales obstáculos que se
enfrentarán o el plan específico para abordar esos impedimentos. Considere el
giro ofrecido a los ciudadanos estadounidenses sobre la toma de Bagdad y la
liberación del pueblo iraquí. Nos dijeron: “Los iraquíes bailarán en las calles.
Nos recibirán como libertadores”. Nunca se reconoció la alta probabilidad de
una insurgencia prolongada. La disolución de las fuerzas armadas iraquíes hizo
retroceder la autodeterminación por años. Fue un gran error, pero nunca fue
reconocido por los militares ni por la administración Bush. ¿Por qué?
La respuesta es simple: ningún presidente puede continuar ejerciendo

influencia sobre el Congreso y retener la confianza del pueblo estadounidense
si reconoce un grave error de juicio. Vivimos en una cultura donde el
reconocimiento del mal o la propiedad de
el riesgo y el fracaso son primordiales para perder el juego. La única forma en que
podemos sobrevivir es guiñando un ojo al fracaso personal y ofrecer públicamente
una cara diferente. Esto se llama hipocresía.
En el teatro griego, un actor sostenía una máscara en un palo frente a su rostro
para representar una emoción o un personaje en particular. La máscara estableció
el contexto de lo que iba a decir. Usar la máscara llegó a llamarse hipocresía, o
“tener dos caras”. Más tarde, la palabra pasó a significar "duplicidad". El giro es
una forma de hipocresía que dice solo lo que puede ser digerido por aquellos que
escuchan.
Estoy convencido de que el giro es también una forma de lavado de cerebro.
Piense en las afirmaciones contundentes de los comentaristas políticos.
Escuchamos algo en las noticias y pensamos: Eso es malo, pero luego un
comentarista le da un giro y vemos que en realidad no es tan malo.
El giro suaviza nuestra ira justa y entorpece nuestra determinación de actuar.
Porque, por supuesto, no queremos tener que tomar medidas. Spin nos da la
excusa para no actuar porque nos dice que las cosas probablemente no sean tan
malas.
Escuchamos a un servidor público oa un ministro del evangelio hablar sobre un
problema o una ganancia potencial, y sabemos que no estamos escuchando la
historia de la cruda realidad de la situación. En cambio, estamos escuchando los
bordes ásperos suavizados, la "verdad" hecha apetecible. Un líder que cojea, sin
embargo, elige la verdad sobre el giro. Un líder que cojea debe contar historias
sobre lo que Francis Schaeer solía llamar “la verdad verdadera”.
LA CARGA LIBERADORA DE LA VERDAD
La verdad es segura y fuerte, y cuando se apodera de nosotros,

inevitablemente nos volvemos vulnerables. La verdad debería sorprendernos
y ponernos débiles de rodillas. Es por eso que puedo encontrar mejor la
verdad en el contexto de la comunidad. De lo contrario, no tendré a nadie
que me ayude a llevar la carga liberadora de la verdad.
La verdad se presenta ante nosotros como la luz justa y gloriosa de Dios,
pero es ridículamente fácil de suprimir. Se necesita poco más que una
palabra o un eufemismo para desterrar la verdad. Por ejemplo, atrapé a mi
hijo practicando su guitarra en lugar de prepararse para su examen final de
francés. Le hablé con una intensidad fuerte e intransigente. Me dijo: “Estás
siendo tan malo. Solo estaba tomando un descanso de diez minutos”. Me
alejé de la interacción sabiendo que había reaccionado de forma exagerada
pero negando que había sido malo. Fue más fácil para mí decirme a mí
mismo, simplemente estoy enojado , en lugar de decir que estaba furioso
con mi hijo por desperdiciar su oportunidad de mejorar sus calificaciones.
Si me hubiera enfrentado a la verdad de que estaba lívido, me habría visto
obligado a hacer algo más que encogerme de hombros ante mi irritación. Si
hubiera contado la historia completa, me habrían empujado a comenzar a
nombrar todas las cosas que siento que he perdido en la vida debido a mi
propio fracaso en la escuela. Mi furia con mi hijo, que negué usando el
eufemismo "tick", me permitió escapar del dolor de mi propia historia. Salí de
la verdad con una simple palabra.
La verdad está ante nosotros. Es frágil y acogedora, pero implacable e
inquebrantable en su pasión por liberar el corazón. No nos arriesgaremos a
entrar en la verdad a menos que estemos rodeados por una comunidad que
aproveche la oportunidad para nombrar la verdad y luego estar con aquel
cuyas rodillas se doblan ante la verdad.
El autor del libro de Hebreos escribió: “Antes bien, animaos unos a otros
cada día, mientras se llama Hoy, para que ninguno de vosotros se endurezca
por el engaño del pecado”.1 Estamos destinados a animarnos unos a otros
diariamente . Si no lo hacemos, el concreto del pecado se asentará y
los patrones de autoprotección se endurecerán. El pecado definirá entonces

tanto nuestra personalidad como nuestra manera de manejar la incertidumbre
y la lucha de la vida. Estamos destinados a ser movidos diariamente al amor
y las buenas obras. Sin eso, el buen alimento de nuestra alma se depositará
en el fondo de la olla y se quemará.
Sin embargo, el precio por revolver la olla en la vida de las personas es a
menudo una reacción negativa de aquellos que no quieren ser invitados al
arrepentimiento y la fe. El compromiso de vivir en la gloriosa verdad de Dios
nos convierte en blanco de la calumnia de aquellos dentro de la organización
que temen y se esconden de la verdad. Admitir que somos necios, débiles y
que necesitamos arrepentirnos le da al bando vengativo y santurrón muchas
municiones para volverse en contra de nosotros y para que otros se vuelvan
en contra de nuestro liderazgo. Pero las alternativas a vivir y vivir la verdad
son mucho peores: o nos escondemos de la verdad o elegimos tergiversar
nuestro pecado y nuestra historia.
ESCUCHAR TU PROPIA HISTORIA
No podemos ofrecer nuestra historia a otros a menos que seamos conscientes

del contexto general de nuestra propia historia. El carácter se forma en medio
de escuchar y contar la historia completa. Y para comprender mejor la historia
de Dios, un líder primero debe entrar en su propia historia.
Ya que estabas allí cuando sucedió tu historia, entrar en ella parecería la
cosa más fácil del mundo, pero en realidad nada es más difícil. La razón es que
solo sabemos, o nos hacemos saber, parte de nuestra historia. Nos aferramos
a lo que deseamos recordar oa lo que nos conviene recordar, y nos alejamos
de las partes de nuestra historia que nos exponen y desconciertan más
profundamente.
Sin embargo, además de escuchar su propia historia, también debe
adentrarse en las historias de los demás. Un líder no puede entrometerse en la
vida privada de los demás invitándolos a contar sus historias de una manera
reservada para una sesión de consejería o un grupo de discipulado. Pero hay
un valor en que un líder sepa algo de las historias de las personas con las que
trabaja. Es bueno saber un poco sobre lo que ha dado forma a los demás,
dónde se sienten llamados a crecer y si en el presente tienden a tratar bien o
mal a los demás.
Pero nuevamente, un líder primero debe entrar en su propia narrativa. Si se
sumerge en su propia historia, entonces comprenderá mejor dónde se niega a
vivir con fe, esperanza y amor. Será más capaz de nombrar cómo intenta hacer
que la verdad sirva a su propia idolatría en lugar de permitir que las mentiras
de su vida sean expuestas por la abrasadora bondad de Dios. Llevamos a otros
a Dios solo en la medida en que somos conscientes de cuánto lo vemos, cuán
poco lo deseamos verdaderamente y, sin embargo, cómo Dios es también el
deseo más profundo, más verdadero y más dulce de nuestro corazón. En medio
de esta tensión, podemos vivir en la verdad más auténtica.
Poco después de que ocurriera la interacción con mi hijo, les conté la historia
a algunos miembros del personal. Quería sus oraciones, pero también quería
invitar a una mayor discusión sobre lo fácil que es para mí, para todos nosotros,
usar palabras para escapar de la verdad. Fue una discusión

provechosa, y más tarde en el día, una persona que muchos
supondrían que estaba mucho más abajo en el organigrama vino e
hizo dos preguntas simples: "¿Por qué supones que es tan difícil para
ti bendecir tu propia historia cuando tú?" ¿he logrado tanto? ¿Qué es
lo que todavía necesitas lograr que te impide ser capaz de bendecir tu
propia vida?”.
Eran preguntas amables. Sabía que tomaría mucho tiempo y
reflexión involucrarlos, y así se lo dije. Luego preguntó: "¿Quieres
saber de los que trabajan contigo cuando nos haces lo mismo que
hiciste con Andrew?" Fui honrado por su búsqueda y bendecido por su
coraje. En los muchos años transcurridos desde esa interacción, ella
me ha alentado en momentos en que el peso se ha sentido demasiado
pesado para soportarlo. Las historias compartidas e ingresadas,
incluso en un grado pequeño, unen nuestros corazones para un bien mayor.
LA TENSIÓN DE LA VERDAD
Desarrollar el carácter en comunidad requiere entrar en la tensión de que

queremos la verdad pero no la queremos. Buscar la verdad con los demás con
respecto a nuestro crecimiento en el carácter requiere que estemos dispuestos a
quedar atrapados en esta enorme tensión.
Quizás la mayor tensión en el ministerio es que la mayoría de las personas no
se han comprometido a crecer, y mucho menos a crecer a través de encuentros
con sus historias y las historias de los demás. A decir verdad, la mayoría de los
cristianos definen el crecimiento como aprender a dejar de hacer cosas malas o
encontrar nuevas formas de evitar las cosas malas. Si una persona falla de vez
en cuando y solo hace algunas cosas malas, entonces el crecimiento no se ve
comprometido. Si una persona hace algunas cosas buenas, como ir a un grupo
pequeño o leer la Biblia con bastante regularidad, entonces el crecimiento es un
hecho. Pocas personas entienden que el crecimiento significa que literalmente
debemos volvernos como Jesús, lo cual es muy diferente de usar un brazalete
WWJD y pensar en tratar de hacer lo que él haría.
Ser como Jesús significa que debemos entrar en la complejidad de la dignidad
y la depravación. Estamos hechos a la imagen de Dios, gloriosos.
Hemos asumido el escondite y la culpa de Adán y Eva: la ruina. Somos ruinas
gloriosas, gloria torcida. Y aparece en cada momento de nuestra existencia hasta
que un día vemos a Jesús tal como es y nos volvemos puros como él es puro.
Un pastor que conozco bien está en medio de un programa de construcción.

Antes de que comenzaran, le confesó a su junta lo que todos ya sabían que era
cierto: el espacio era escaso y necesitaban construir, sin embargo, un fuerte
motivador para construir en ese momento era el temor de que una cantidad de
grandes donantes en la iglesia pudieran estar saliendo en un año o dos. Además,
el pastor reconoció que sentía un gran temor al fracaso, ya sea que construyeran
o no. También sintió que estaba en un aprieto entre el aumento de la asistencia
(una razón para construir) y su sensación de éxito (no una razón para construir).
Pidió oración mientras confesaba la guerra en su alma.
La directiva quedó atónita. El pastor había mencionado tanto la bondad de

construir como los factores en su corazón que estropearían el proyecto.
No negó la necesidad de avanzar y reconoció sus propios obstáculos para liderar
bien. Confesó tanto su dignidad como su depravación, y lo hizo sin autocompasión
ni sabotaje. Habló con una voz de fuerza y misericordia para sí mismo.
El resultado fue asombroso. Uno de los miembros de la junta que era rico y
planeaba mudarse a otra ciudad admitió que no estaba a favor del edificio porque
no quería que le pidieran una donación cuando sabía que se mudaría. El pastor
buscó la verdad al invitar a ese miembro de la junta a reconsiderar por qué sería
reacio a dar, ya que había sido miembro fundador de la iglesia y probablemente
regresaría a la comunidad a menudo, incluso si se mudara. Otros comenzaron a
expresar su ambivalencia y miedo, pero antes de que terminara la velada, los
compromisos de construir juntos con la oración y reconocer los problemas de sus
corazones se volvieron tan importantes como el edificio mismo.
Para hacer crecer el carácter, no debemos negar ni escondernos de la realidad

de nuestra dignidad única. Estamos hechos a la imagen de Dios, y estamos tejidos
de manera única con una belleza asombrosa. Podemos ser notablemente guapos o
brillantes, poseer una gran habilidad musical o un sentido del humor histérico.
Podemos poseer habilidades notables para alentar a otros o para leer los matices
de las relaciones. Lo que sea que nos marque con gloria, estamos destinados a
apreciarlo y usarlo por el bien de los demás.
Sin embargo, para desarrollar el carácter, tampoco debemos negar ni escondernos
de la realidad de nuestra depravación. Cada uno de nosotros tiene una forma única
de ocultar la vergüenza y culpar a los demás por nuestros fracasos. Debemos
admitir la verdad de que somos un desastre y que estropeamos todo lo que hacemos
con alguna mancha de la Caída. Estamos destinados a afligirnos por esto y
arrepentirnos. Ambos somos horribles y asombrosos al mismo tiempo. Los líderes
deben ser capaces de ver, nombrar y honrar tanto la dignidad como la depravación
en todos sus esfuerzos.
Liderar personas requiere lanzarse a un proceso frágil y lleno de tensión para
ayudarlos no solo a hacer su trabajo y cumplir la misión de la organización, sino
también a crecer como personajes con carácter. Debemos servirles contando
historias que aclaren
por qué estamos haciendo algo y cómo debemos hacerlo, y

debemos contar estas historias con el objetivo de desarrollar el
carácter de los individuos y la organización.
PARTICIPAR EN LA VERDAD
Todos los sistemas, ya sea una familia, una megaiglesia, un negocio con
fines de lucro o un grupo de amigos que se reúnen para hablar y orar sobre
cómo iniciar un café, deben participar en un proceso de desarrollo del
carácter a través de la historia. El proceso que mejor desarrolla el carácter
y la visión es el que va desde la exploración a través del diálogo y el
discernimiento hasta la toma de decisiones. El liderazgo es contar y
escuchar historias para dar a luz nuevas historias.
Exploración
Explorar es la etapa de luna de miel del liderazgo. Generalmente se
caracteriza como “llegar a conocerte”. Rara vez se imponen presiones
y expectativas rígidas. Ya sea que se trate de los primeros seis meses
de estar en el trabajo, comenzar un proyecto con un comité recién
formado o almorzar con un nuevo conocido, el período de exploración
es uno de debates deambulantes.
El trabajo de exploración es un intento de escanear y apreciar el terreno:
¿ Quién eres? ¿Quienes somos? ¿Qué haremos y cómo lo haremos? ¿Qué
es necesario hacer y cuál es la mejor manera de lograrlo? Es como una
primera cita en la que ambas partes están tratando de evaluar lo que les
depara el futuro al ver qué tan bien funciona el momento presente.
Esto es lo que quiero decir: me reuní con una mujer que puede liderar
una dimensión significativa de nuestra escuela de posgrado. Sus habilidades
e historial de trabajo eran impecables, y sus credenciales habían sido
investigadas y discutidas a fondo por otros miembros de nuestro comité.
Debía abordar la cuestión de cómo ella podría encajar con nuestra cultura.
En una cálida mañana de Seattle, nos sentamos al aire libre para tomar un
largo desayuno. La discusión pasó de preguntas convencionales sobre
nuestros antecedentes e historias a cuestiones sobre el bien y el mal únicos de
Escuela de Graduados Mars Hill. Intenté nombrar tanto la dignidad como la

depravación de la escuela y del principal pecador de la escuela: yo. El
objetivo era doble: ofrecerle una imagen precisa de la escuela de posgrado
y también preguntarle cómo ha operado en contextos similares.
Explorar es simplemente hacer la primera pregunta existencial de la
Biblia: “¿Dónde estás, Adán?”. Explorando pregunta: “¿Quién eres?
¿Adónde vas/vamos? ¿Qué quieres/queremos? ¿Cómo llegaremos a
donde queremos ir?” El único requisito para la exploración es que ambos
participantes se comprometan en un intercambio honesto.
Sin embargo, la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad no
será dicha por ninguna de las partes en una entrevista o conversación con
alguien que no sea un condante de larga data. ¿Ese hecho mitiga la
posibilidad de una discusión significativa y honesta? Creo que la honestidad
no es el objetivo principal en esta situación. En cambio, un líder está
buscando este proceso para revelar, a través de intercambios honestos
sobre la vida, cómo la otra persona toma datos y los usa para abordar los asuntos en cue
Esta exploración se realiza mejor cuando se ama y se honra la dignidad
humana. Si se honra la dignidad, eventualmente se dirá la verdad.
Diálogo El
diálogo lleva la exploración al ámbito de la interpretación. Cuando
exploramos, lo hacemos con un conjunto de sesgos o presuposiciones.
Somos conscientes de algunos de estos, pero nunca hemos nombrado la mayoría de ello
No hay un descubrimiento neutral de datos que eventualmente se
transforme en una teoría. En cambio, vemos todo a través de una lente que
nos orienta hacia lo que es importante y más necesita ser visto. Es por eso
que debemos someter nuestra forma de ver a otros que ven el mundo a
través de diferentes lentes. Hacer esto es incómodo y aterrador, pero es
absolutamente necesario si queremos ver mejor el mundo.
El diálogo es diferente de la discusión, y también difiere del debate. La
discusión es simplemente el intercambio de ideas sobre un tema. El debate
es un intento de influir o desmantelar las ideas de otro. El diálogo se
distingue de ambos: es mucho más obstinado que la discusión y mucho
menos antagónico que el debate. El diálogo requiere que
abordar el asunto en cuestión con un punto de vista, una forma de ver la

realidad, y el deseo de que ese punto de vista sea probado, refractado y
reformado. Requiere que tengamos en una mano abierta las apreciadas
nociones de nosotros mismos o de la verdad. A Dick Averbeck, un erudito del
Antiguo Testamento, le gusta decir: “Cuando me acerco a la Biblia, siempre
comienzo con la pregunta: ¿Qué hay de malo en mi comprensión de este
texto? ¿Qué me pasa que este texto quiere revelar?”2 Él reconoce que tiene
un prejuicio e invita a la Escritura y al Espíritu de Dios a abrir su corazón y sus
ojos. Extiende la misma invitación a quienes se dedican a estudiar con él.
Este enfoque honra la depravación al reconocer nuestra necesidad de los

ojos de otro: no puedo hacer nada tan bien por mi cuenta; Puedo hacer casi
todo mejor una vez que ha sido sometido al diálogo comunitario. El diálogo,
sin embargo, no es simplemente una cuestión de escuchar la opinión de otra
persona e incorporarla a la propia. El diálogo implica un tira y afloja, un
martilleo y un estiramiento que inevitablemente causan dolor. Ser desafiado o
cuestionado puede llevarnos a ocultar o culpar. Que nos digan que nuestra
idea o proyecto tiene consecuencias significativas nos expone el punto más
bajo de nuestro narcisismo, y debemos tener fortaleza y compromiso para
permanecer en el proceso.
Entonces, ¿qué hacemos cuando el diálogo pone a prueba nuestras
suposiciones, cuestiona nuestros métodos, desafía nuestra motivación y nos
invita a volver a la mesa de dibujo? Para mí, el proceso es similar a tener mi
escrito editado. Es exponer, doloroso y humillante. Y lo es aún más cuando leo
en voz alta lo que he escrito y solicito comentarios cara a cara.
El proceso rara vez se puede hacer bien con personas a las que no respetas
o en las que no confías. Si hay una ruptura del cuidado o sospecha de mala
voluntad, el diálogo no será colaborativo ni expansivo; en cambio, será
sospechoso y crítico. El proceso dará como resultado ataques o afirmaciones
de un solo lado en lugar de un trabajo conjunto de manos a la obra para llevar
una idea al siguiente nivel de belleza.
Un buen diálogo tiende a crear más caos y confusión que claridad. Tiende
a ampliar el ámbito de las posibilidades, tanto buenas como malas, que es
necesario tener en cuenta. Impulsa a la comunidad a apropiarse de las ideas
y los planes porque se crean conjuntamente.
incluso si un autor escribió el primer borrador. Ahora, con todo el nuevo

potencial y el caos rebosante, el diálogo debe someterse al discernimiento.
Discernimiento Una
de las herramientas menos utilizadas para desarrollar el carácter individual
y colectivo es el discernimiento.3 No es que no discernamos y tomemos
decisiones, pero a menudo no lo hacemos como un proceso formal e
intencional. En cambio, dejamos que las exigencias de una reunión traigan
los datos (exploración), debatimos algunas de las opciones y luego
posponemos una decisión, dejamos que el líder decida o tomamos una
decisión grupal. ¿Qué pasó con el discernimiento? Por lo general, se
pierde en el lavado del ajetreo.
A menudo, un grupo orará y pedirá la ayuda del Espíritu en el proceso,
y los individuos pueden pedir ayuda a Dios. Pero estas oraciones todavía
no son lo suficientemente comunitarias. Requieren poco de los que están
en el grupo más que inclinar la cabeza y asentir con la cabeza. El proceso
de discernimiento requiere tiempo y confianza. Las preguntas deben ser
ponderadas: ¿Qué opción honra más el carácter único (vocación e historia)
de esta persona u organización? Dada la situación actual, ¿qué permitirá
que esta persona u organización viva mejor ese llamado y misión únicos?
(Este proceso es necesario, pero trágicamente puede convertirse en una
forma de coerción o manipulación. Es crucial que las personas no
pronuncien la voluntad de Dios para otra persona o que impongan su
voluntad como una prerrogativa divina).
El discernimiento es otra palabra para soñar en nombre de los demás.
Nos llama a reflexionar sobre cómo sería esta persona o situación si Dios
fuera el centro del deseo, el único propósito de lo que estamos decidiendo
hacer. El discernimiento está destinado a servir al deseo último de ser un
sacrificio vivo para la gloria de Dios. No se trata simplemente de un
esfuerzo por responder a la cuestión de la eficacia, la asequibilidad o la
viabilidad. Sin embargo, al responder a la pregunta de qué es lo más
honroso dada nuestra situación actual, las cuestiones prácticas no deben
verse como una ausencia de fe, sino como el contexto en el que vivimos la confianza.
A través del discernimiento se une un proceso radicalmente personal e

intuitivo con un camino radicalmente interpersonal y profético. Requiere que
me someta a la reflexión espiritual, incluyendo el diario, la lectio divina y la
dirección espiritual. Me llama a abrir mi corazón en conversación con Dios
y con los demás para discernir mi motivación y la sabiduría que ofrecen. Y
luego me pide que no afirme con certeza dictatorial que Dios se ha revelado
o que conozco la voluntad de Dios, sino que ofrezca humildemente mi
comprensión de lo que es mejor hacer.
Decisión El
discernimiento individual debe someterse a una conversación comunitaria
con prueba, refracción y reforma, y luego el asunto debe entregarse a los
tomadores de decisiones designados para su cuidado responsable. Si la
implementación del plan requiere un acuerdo total, entonces el resultado a
menudo será un plan diluido impulsado por el consenso que está diseñado
para satisfacer a todos y, por lo tanto, no agrada a nadie. Mucho antes de
que comience el proceso de exploración comunal, la estructura formal de
toma de decisiones debe estar bien articulada, puesta por escrito y aceptada
y bendecida por los participantes. No se debe permitir participar a nadie
que no confíe en aquellos que están llamados a tomar la decisión final. De
lo contrario, la mano de obra se sentirá como una burla o una artimaña
cuando se tome una decisión que contradiga lo que algunas partes
interesadas creen profundamente que es prudente.
Aquí es donde surge una gran cantidad de políticas organizacionales,
chismes y daños. Si la estructura de toma de decisiones no es acordada
por todos de antemano, las personas que ayudaron a formar el plan a
menudo se sienten defraudadas cuando la decisión final no es la que deseaban.
Por lo tanto, es imperativo permitir suficiente tiempo para discernir cómo
una comunidad pasa de la exploración a la toma de decisiones. ¿La voz de
quién predomina? Considera que predomina la palabra. ¿Quién domina
antes de que comience el proceso? Ella puede ser la líder formal o puede
ser alguien que ni siquiera está en la sala. Es fundamental no sólo conocer
y comprender el organigrama sino también
conocer a los jugadores cuya presencia se siente incluso cuando están ausentes.
¿De qué otra manera serán nombrados y tomados en cuenta públicamente al
comienzo del proceso? ¿Pueden ser nombrados o el proverbial elefante en la
habitación es demasiado grande y peligroso para ser reconocido?
La verdad es esencial porque las organizaciones que no dicen la verdad no
pueden tomar buenas decisiones. Una comunidad que oculta la verdad carecerá
de carácter y se convertirá en una hipocresía multifacética. Tal comunidad tomará
decisiones basadas en la capacidad de ocultar y culpar en lugar de en lo que
podría generar gloria tanto en los individuos como en el conjunto corporativo.
Todos los procesos comprometidos con el crecimiento del carácter deben

resultar en acción. En las reuniones donde la discusión no logra pasar al diálogo
o al discernimiento, las decisiones se posponen y la acción necesaria se convierte
en inacción inútil. En algunos casos, el aplazamiento puede ser juicioso, pero
también puede ser una lucha contra la muerte de decidir, de dividir y sentenciar
a muerte algunas opciones mientras se elige dar vida a una posibilidad.
Ya sea que una decisión se tome en un comité, por un personal, con un equipo
ejecutivo o solo, la decisión pesa sobre un líder. No hay manera de ser honesto
y, al mismo tiempo, totalmente seguro. Pero alguien debe decidir y llevar la
marca. Y como líder, debe llevar la marca públicamente ante sus compañeros,
subordinados y jefes. Es por esa razón que estás destinado a ser un narrador
que cuente sobre el carácter de las personas en el proceso. La historia se trata
tanto del proceso y de las personas que luchan bien como del resultado.
Si el sueño que más profundamente motiva la acción y la elección es el

evangelio, entonces debe anunciar públicamente la verdad de la historia del
evangelio a medida que se entrelaza a través de las fibras de su historia y las
historias de los miembros de su equipo. Debes hacerlo con enorme sabiduría y
coraje para invitar a tu comunidad a considerar primero su historia y segundo
cómo viajar más profundamente hacia la verdad que transforma tu carácter. Y
debes saber esto: viajar profundamente implicará inevitablemente contar secretos
y entrar en el agua salvaje de confesar que, como todos los demás, eres un líder
cojeando.
13
CONTAR LOS SECRETOS
Los riesgos de admitir que eres el Principal Pecador
Si un líder revela públicamente su fracaso, tiene que prepararse para los

problemas. Tal admisión preocupa por igual al farisaico y al pródigo. Un líder
que nombra el fracaso personal está diciendo: “Siempre hay un camino de
regreso a casa para cualquiera que esté lo suficientemente desesperado como
para abrazar lo que es verdadero sobre el corazón del hombre y el corazón de Dios”.
Tanto el pródigo como el hermano mayor santurrón no quieren ser tontos o
estar desesperados. Por lo tanto, el líder honesto que confiesa que es a la vez
díscolo y santurrón perturba la arrogancia de ambos.
El líder que admite el fracaso personal a menudo pierde el respeto, corre el
riesgo de ser marginado y muy bien podría ser despedido, ya sea literalmente
perdiendo su trabajo o en la práctica siendo excluido del círculo interno de
poder. Sólo los necios invitan a la honestidad sin ser honestos consigo mismos
sobre su peligro. Confesar que le gritaste a tu cónyuge, o admitir que manipulas
las reuniones siendo intenso y verbal, invita a las personas a ponerte en una
caja y les proporciona información que luego podrían usar en tu contra.
Somos creadores empedernidos de cajas porque queremos categorías

simples y rápidas para toda la vida. Por lo general, no queremos un análisis
reflexivo de un problema social; en cambio, preferimos la versión de USA
Today : “Dámelo rápido y claro o no te molestes. No puedo tomarme el tiempo
para ejercitar mi pensamiento reflexivo sin explotar para considerar la
profundidad y los matices de un problema”. Además, si le das a la gente una
forma de interpretarte que les permita encasillar tu pecado, serás etiquetado y
encasillado.
Al nombrar algunos de los datos de ser un pecador principal, corre el

riesgo de perder el respeto que se basó en suposiciones falsas. Ser honesto
acerca de tus fracasos también marginará tu influencia, si la influencia se
define como algo que siempre se sale con la tuya, porque probarás que es
falso el mito de que estás imbuido de "stu" sobrehumano. El líder honesto
que admite su condición de principal pecador puede ser desestimado con
afirmaciones como: "Es sólo un hombre enojado", "Odia los conflictos y sólo
está siendo amable" o "No puedes confiar en él porque dijo que realmente
solo quiere que las cosas salgan como las ha planeado.”
Tu honestidad empodera a aquellos que quieren controlarte y descartarte:
pueden usar tus propias palabras en tu contra. Y pueden hacerlo porque el
pecado decepciona a las personas y profundiza sus sospechas y dudas.
Entonces, ¿por qué cualquier líder divulgaría tal información, sabiendo que
otros podrían hacer un mal uso de ella? Una de las razones es que los
líderes que ya saben que son los principales pecadores de su organización
no tienen miedo de dar a conocer esa verdad. Otra razón es que las personas
no necesitan sus admisiones honestas para ayudarles a ponerlo en una caja.
Desde el momento en que te conocen por primera vez, las personas están
construyendo una caja para ti, especialmente si se percibe que tienes poder.
Pero cuanto más abiertamente nombre sus luchas, menos gente podrá usar
su silencio como una puerta trasera para chantajearlo, sabotear su liderazgo
o subvertir las relaciones dentro de la organización.
He aquí un ejemplo: La gente de Mars Hill sabe que soy intenso y verbal.
Si mi contundencia se ve amplificada por demasiada cafeína, adrenalina o
irritación, entonces puedo parecer enojado e intimidante. He pedido a
aquellos con quienes trabajo que me ayuden a verme a mí mismo y que
mencionen cuándo mi intensidad cruza la línea hacia la intimidación. Algunos
lo han hecho muy bien; han ofrecido comentarios generosos y convincentes.
Otros han usado mi reconocimiento como un martillo para golpearme cuando
no se salen con la suya. El resultado es una pérdida de confianza y la
necesidad de ser particularmente cuidadoso cuando interactúo con el
segundo grupo, para mantener la intensidad baja y mis palabras pocas.
Si eres un líder, no es posible estar en paz con todos y ser amigo de

todos. Pero cuando nombras tus propios fracasos, incluso si otros no los
nombran
el de ellos, eres libre de luchar con el pecador número uno en lugar de

quedar atrapado en la red de preocuparte por cómo te ven los demás.
Además, reconocer abiertamente nuestras debilidades permite que otras
personas se unan a nosotros en el camino de la sanación. Un amigo que
es del tipo de persona que no se toma prisioneros le dijo a su personal
superior que necesitaba sus oraciones para ayudarlo a ser valiente y
sincero con algunos clientes que se estaban aprovechando de sus
trabajadores. Reconoció que era audaz para vender, pero que a menudo
temía entrar en conflicto con sus clientes.
Su personal sabía que era un gran vendedor pero un pésimo cuidador
de sus empleados. Su confesión fue preocupante porque nunca lo habían
escuchado admitir una debilidad o pedir ayuda. Mi amigo me dijo que
después, varios de sus empleados clave le agradecieron y admitieron que
anteriormente habían asumido que la falta de atención de los empleados
se debía a que no tenía ni idea. Cuando lo escucharon admitir su cobardía,
ambos perdieron y ganaron respeto por él.
¿Por qué admitir sus fracasos públicamente? En primer lugar, al hacerlo
invita a los demás, por la inspiración del Espíritu, a mirar más honestamente
su propia necesidad de perdón, libertad y valentía. También elimina el muro
divisorio de la jerarquía y las suposiciones falsas sobre las personas en el
poder y le da al líder que se humilla la oportunidad de ser exaltado por
Dios.1
CÓMO ABRAZAR LA HONESTIDAD
¿Cómo abrazas la honestidad? La respuesta es triple: renunciar a lo que ya

es dolorosamente obvio, decir la verdad sin decir toda la verdad y abrazar el
evangelio en tu fracaso para vivir el evangelio.
Abandona lo obvio Tratar de

ocultar ciertas cosas acerca de ti mismo es como tratar de ocultar tu
rostro. Hay rasgos y patrones que la gente verá después de estar
contigo solo unos minutos. La gente me dice que soy intenso. No puedo
ver mi cara, pero a veces puedo sentir que mi nivel de excitación o
irritación aumenta. También sé por muchas interacciones que la mayoría
de la gente ve mi intensidad como una responsabilidad y no como un
regalo de bienvenida.
Cuando trabajo conscientemente para dominar mis pensamientos o ideas,
los que me rodean ven que estoy trabajando. Si me quedo callado, los demás
dirán que me retengo. Si hablo, a menudo recibo comentarios de que estoy
imponiendo. El pecado es circular. Es un callejón sin salida donde parece que
siempre nos quedamos atascados. No es de extrañar que prefiramos evitar
nombrar nuestra lucha, nuestro fracaso, una y otra vez.
Lo que puedo hacer es simplemente poseer el registro en mi ojo. A veces,
cuando estoy en silencio, estoy cavilando. A veces, cuando hablo después de
callar, estoy imponiendo. Y a menudo mi intensidad no se eleva a la justicia
de Dios. ¿Podemos confesar lo que hizo Pablo? Escribió: “No entiendo lo que
hago. Pues no hago lo que quiero hacer, sino lo que aborrezco, lo hago” . , el
miedo o la crítica.
Contamos nuestras historias no para justificar o explicar nuestro fracaso,
sino para abrir una conversación. Nuestro
las historias revelarán quiénes desearíamos no ser pero somos, así como
quiénes desearíamos ser y nos esforzamos por ser.
Diga algo, pero no todo No hay

sabiduría en decir toda la verdad, excepto en un tribunal donde debe hacerlo.
No es el patrón de la Biblia o de sus líderes decir todo lo que se podría decir.
La Biblia habla sobre el pecado sexual de David y su asesinato con
franqueza y con detalles significativos, pero evita los detalles lascivos. Pablo
nos dice que él es el primero de los pecadores y se compara con los
pervertidos, asesinos de padres y madres y mentirosos, y dice que en
comparación con ellos, él es el peor. Sin embargo, no nos da detalles de
sus luchas sexuales o relacionales.
Uno de los mejores ejemplos de esta sabia moderación son las
Confesiones de Agustín, donde cuenta la historia de su conversión. Es rígido
y audaz. Describe su guerra siempre presente con la adicción sexual y su
mal uso de las mujeres. Nos permite ver los contornos de sus luchas y, en
los primeros capítulos del libro, mueve al lector hacia la confesión de un
gran pecado. A medida que avanza hacia el evento que revela su oscuridad,
la escritura es sensual, seductora, excitante. Sorprendentemente, el evento
que describe no es una cita sexual degradante, sino la historia de cómo robó
un caqui del árbol de un vecino.
¿Se trivializa el pecado con tal confesión? De nada. De hecho, esta es

una plantilla brillante que nos ayuda a considerar cómo y qué contar.
Podemos afirmar con una claridad audaz de diez mil metros de altura que
dentro de nosotros hay una oscuridad profunda y permanente que aún debe
ser redimida, que clama por la redención y que algún día será salvada.
Puede llamarse lujuria e ira, adulterio y asesinato. Y puede ser ilustrado por
las experiencias comunes, diarias, casi incidentales en nuestros mundos.
No necesito ni debo extraer de mis más oscuros y atroces fracasos de
amor. En cambio, debo pintar un cuadro de lo que es cierto a partir de los
datos que se pueden encontrar en casi cualquier hora sin vigilancia de mi
vida. Los datos inevitablemente revelan por qué necesito el evangelio más
de lo que necesito comida, agua y aire.
Abrace el Evangelio No hay

forma de saber con total certeza qué es una locura de compartir y qué
es simplemente una estupidez de ofrecer a una persona o grupo en
particular. Pero hay algunas reglas a considerar. Nunca digas nada que
no te hayan dado permiso para ofrecer. Cada historia que cuento en
mis libros o charlas ha sido examinada por la persona o personas que
forman parte de la narración. Si no obtengo permiso, a veces altero
algunas dimensiones de la historia. Pero en esos casos diré: “Esta
historia es ficción real. He cambiado los detalles de identificación para
proteger tanto a los inocentes como a los culpables”.
Cuando busco el permiso de mi esposa, hijos o amigos para contar una
historia, hago dos preguntas: “¿Es precisa la historia tal como la he contado?
¿Y es un honor para ti? La precisión no significa que se deba incluir cada
detalle, pero ¿es verdadera la historia en el sentido de que no se agregó
nada que simplemente no ocurrió y no se omitió nada que alteraría
radicalmente el relato?
¿La historia real también honra al otro? Una historia puede reconocer que
hay pecadores en este mundo además de ti, pero ¿se cuenta de una manera
que honre la dignidad de una persona? ¿Muestra cómo Dios está invitando
a la otra persona a reconocer su depravación y buscar el perdón? Hay luchas
en mi matrimonio que no he compartido públicamente porque hacerlo no
honraría a mi esposa ni a mí en este momento de nuestro caminar en gracia.
Lo mismo es cierto en muchas otras áreas de nuestras vidas. ¿Se compartirán
esas realidades algún día? Quizás estemos listos en un momento posterior,
pero también es posible que no seamos llamados a nombrar a aquellos en
nombre de nuestra comunidad.
El tema central es si los asuntos que se comparten honran la historia que
Dios nos está invitando a contar ahora. Por ejemplo, cada pareja en la tierra
lucha sexualmente. Nadie puede escapar del hecho de que una vez fuimos
llamados a estar “desnudos y sin vergüenza”. Conocemos la vergüenza, y
nuestros matrimonios están destinados a redimir durante toda la vida el
terreno que la vergüenza ha marcado. Pero pocas parejas son llamadas a
hablar de esas luchas en un foro público.
Hace años, FamilyLife, un ministerio matrimonial dirigido por Dennis
Rainey, me preguntó si me uniría a ellos para hablar sobre los votos matrimoniales.
en un evento de arena llamado "¡Todavía lo hago!" Hice. Me pidieron que

hablara sobre “tener y sostener” (el llamado a la intimidad sexual) y que
hablara honestamente sobre las realidades de la sexualidad en un
matrimonio con dos pecadores. Hice. Hablé con buen gusto y honestidad
sobre algunos de los daños que el abuso sexual ha causado en mi
matrimonio. Era un riesgo, pero es parte del llamado de mi propio
matrimonio hablar sobre los temas que otras parejas se resisten a nombrar.
Un líder debe saber cómo vivir su carácter y qué historias es sabia y
honrosa contar. El dilema es que no existe una prueba de fuego segura.
Por lo tanto, necesitaremos el evangelio para nuestros fracasos si vamos a
hablar sabiamente. Diremos demasiado poco o demasiado. Contaremos
una historia, y nuestra vergüenza o enojo no abordados se filtrarán y
blanquearán la belleza del evangelio.
Es un asunto extraño: cuanto más vivo, más fracaso. Cuanto más
fracaso, caigo hacia adelante y me agarran los brazos de la gracia, más
revelo el mensaje del evangelio. Cuanto más pretendo haber llegado y
ofrezco a otros consejos sobre cómo pueden hacer lo mismo, más me
vuelvo como el hermano mayor del hijo pródigo, farisaico y enojado.
LA PARADOJA DE LA GRACIA
La irónica verdad de que quienes proclaman el evangelio lo necesitan más

que quienes lo escuchan no es nueva. Simplemente no se dice lo
suficientemente alto y claro en este día de giro y profesionalismo y grandes
programas. Estos días necesitan que ciertas historias se cuenten una y otra
vez. Necesitamos contar historias sobre el fracaso y la necesidad de gracia;
necesitamos compartir historias que inviten al oyente a considerar la
paradoja salvaje e invertida de la gracia. De hecho, estas tres grandes
paradojas necesitan ser contadas a menudo: el ya y el todavía no, el
llamado a ser fuertes y tiernos, y los modos de ser sabios como una
serpiente e inocentes como una paloma.
Ya y todavía no Todos
sentimos una enorme presión por terminar con el pecado, y al
mismo tiempo tememos que nunca llegaremos a la verdadera
madurez. Somos arrogantes y sin fe. Pero la Escritura nos invita a
vivir en el momento en que nuestra salvación está completamente
completa y aún no ha terminado. Vivimos en un estado del ya y
del todavía no. Dejame explicar.
La Biblia habla de que la redención es una realidad en tiempo pasado,
presente y futuro. Hemos sido salvados. Estamos siendo salvados. Un día
seremos salvos. Comúnmente nos referimos a esto como “ser un trabajo
en progreso”. Nadie está acabado, y nadie está completamente redimido,
aunque Dios nos llama santos y sus amados.
Muy pocas personas realmente creen que solo necesitamos aplicar
algunos toques finales, sin embargo, nos ofende mucho si alguien señala
cuán lejos estamos de la madurez. Reconocemos ser pecadores, pero
estamos a la defensiva cuando nuestro pecado es visto y mencionado
públicamente. Es natural que mi corazón autoprotector silencie la
retroalimentación ofreciendo excusas o contexto para mitigar mi fracaso. Había
factores atenuantes, estábamos teniendo un mal día, o estábamos bajo demasiada

presión y estrés. Cualquiera que sea nuestra defensa, Dios nos llama a reconocer
nuestro fracaso por lo que es y a tratar primero con el leño en nuestro ojo.
Es simplemente cierto: sigo siendo un pecador. Lucho con la lujuria y la ira o lo

que Jesús llama adulterio y asesinato.3 Muchas personas admitirán que han
fallado, pero pocas están dispuestas a abordar el "todavía no", los pecados que
aún existen, de su lujurioso adulterio y asesinato lleno de ira. . Pero el liderazgo
que dice la verdad debe reconocer: “Yo aún no lo soy, ni tú. Por lo tanto, cuando
estemos juntos, inevitablemente habrá trágicos fracasos de amor”.
Pero cuando admitimos nuestros fracasos, ¿estamos negando la Resurrección?

Sabemos que hemos crecido, pero la distancia que queda para alcanzar la plenitud
de la madurez y la libertad en Cristo es mucho mayor que la distancia que ya
hemos recorrido. Si somos sensibles a la duración del viaje que tenemos por
delante, es fácil sentirnos abrumados y querer renunciar. Parece que tanto
esfuerzo va en tan poco crecimiento.
¿Por qué molestarse? Pero la verdad es que Jesús está vivo y que nuestras luchas
en realidad resaltan cuánto ha sido cubierto por el perdón de Dios, en lugar de
servir como evidencia de que la Resurrección es
no es verdad.
De hecho, lo que niega la Resurrección en la vida de un líder no es el fracaso

sino la presunción. Vivir entre el ya y el todavía no da lugar a la tensión de vivir
entre la arrogancia y la desesperación. Si no me entrego a la desesperación por
haber fallado, oa la presunción y creer que soy mejor de lo que soy, entonces
estoy viviendo en la tensión que honra la Resurrección.
No estamos viviendo la Resurrección como real cuando somos arrogantes o

estamos desesperados. La desesperación niega el poder de la Resurrección.
Una confianza arrogante que no da cabida a la duda ni a la lucha niega que la
Resurrección no sea más que los primeros frutos de la nueva cosecha. La
Resurrección no es el final de la muerte. Es el principio del fin de la muerte; el
“todavía no” aún está por llegar.
Las historias de "ya y todavía no" se deleitan con la sorpresa mientras entrelazan
los hilos de la tragedia y la redención en una combinación brillante. Mis hijos han
estado en el centro de muchas de estas historias. Una historia
que cuento en mi libro Cómo los niños crían a los padres se destaca. Mi
hija Amanda tenía una botella abierta de alcohol en su auto en un evento
escolar. Fue arrestada y comenzó una temporada difícil para todos
nosotros.
El encarcelamiento domiciliario de Amanda duró noventa días. Podía ir
a la escuela, pero tenía que volver directamente a casa: sin amigos, sin
música, sin televisión, sin llamadas telefónicas. Podía hacer la tarea, leer
y pasar tiempo con su madre y su padre. fue una tortura Durante ese
tiempo, sin embargo, encontró un artículo en nuestro periódico local sobre
un grupo de niños que iban a Siberia para trabajar con huérfanos. Ella
preguntó si podía ir a la reunión y accedimos. Sabía muy bien que quería
una razón para salir de casa y ver a algunos amigos. Había encontrado
una oportunidad perfecta y yo admiraba su ingenio. Regresó de la reunión
entusiasmada por ir a Siberia y acordamos que podía ir si reunía todo el
dinero que necesitaba y si continuaba madurando. Ella hizo ambas cosas.
Este viaje ayudó a dar forma al propósito de vida de mi hija. Descubrió

una pasión por ayudar a mujeres jóvenes que habían sido, o pronto serían,
rastreadas en la industria del comercio sexual. Se convirtió en su
apasionada defensora y decidió que obtener un título en enfermería sería
un medio eficaz para involucrar a las víctimas rastreadas tanto física como
espiritualmente.
Estaba en medio de escribir el libro de crianza cuando esta historia
estaba a solo unos meses de nosotros. Amanda había regresado a casa
de la universidad. Leyó el manuscrito para evaluar las historias que se
contaban sobre ella y después me felicitó por el manuscrito. Luego
preguntó: "¿Por qué no está en el libro la historia de mi arresto y cómo
comenzó a reabrir mi corazón a Dios?" Le ofrecí una excusa poco
convincente y ella dijo: “Es una historia dolorosa para mí, pero sé que Dios
está escrito por todas partes. No me avergüenzo de mi historia, papi. ¿Eres?"
Ella tenía razón. Todavía sentía vergüenza, y mi elección de no contar
su historia fue mucho más para cubrir mis fallas como madre que para
honrarla. Los noventa días de encarcelamiento en el hogar nos obligaron
a hablar más honestamente que nunca antes sobre nuestros fracasos
mutuos como padre e hija. Su redención me llamó a ser redimido incluso
cuando cerró su crítica del libro: “Creo que
es un buen libro, pero carece de una historia única y general que deje en
claro su premisa más central. Creo que mi historia hace eso mejor que
cualquier otra.”4 La redención es más sorprendente de lo que podemos
imaginar.
Las historias de “Ya y todavía no” no necesariamente tienen un final feliz
de inmediato. A veces, las historias requieren décadas de diligente espera
antes de probar la cosecha. Pero estas historias capturan la imaginación y
nos recuerdan que un día se completará la buena obra que Dios ha
comenzado.
Fuerza y ternura Para vivir el carácter

de Jesús, debemos ser como Dios: fuertes y tiernos al mismo tiempo.5 El
enigma es que es más fácil ser solo uno y no el otro. Después de todo, los
que tienen fuerza rara vez lloran y también luchan con la necesidad de
asumir la responsabilidad de su fracaso. Por otro lado, los tiernos rara vez
se arriesgan a fracasar o confrontan a otros acerca de su pecado. Tiene
sentido, entonces, que los líderes tiendan a ser fuertes y no tiernos, y los
seguidores tiendan a ser más tiernos que fuertes. La división del trabajo
que resulta de la distribución de estas cualidades puede parecer que hace
la vida más fácil y más ordenada, pero está muy lejos de que todos nosotros
vivamos el carácter de Dios. Todos nosotros estamos llamados a ser
tiernos y fuertes.
Pero la arrogancia a menudo se disfraza de fuerza, y una simpatía
concesionaria a menudo imita la ternura. Muchos líderes utilizan la
bravuconería, la bravuconería y el fuego y la magia del Mago de Oz para
ocultar su fragilidad panzuda y calva. Muchos líderes son muy verbales e
intimidan a su comunidad con la amenaza del desprecio. Los miembros del
equipo y los empleados conocen bien el poder de un líder para avergonzarlos
públicamente. Esta conciencia es suficiente para silenciar a la mayoría de
las personas, ya que la idea de responder públicamente a la burla los
aterra. Los líderes a menudo olvidan que hablar en público es el miedo
número uno, incluso por encima del miedo a la muerte. Así la persona con
facilidad verbal y confianza para hablar en público porta un poder totémico
para bendecir o maldecir a los demás.
La verdadera fuerza, sin embargo, debe ser lo suficientemente valiente como para
confesar la cobardía y lo suficientemente tierna como para admitir el ensimismamiento.
Además, un líder que cojea debe deleitarse con la dignidad de aquellos que le ofrecen
comentarios sobre su fracaso, incluso si lo hacen de una manera que carece de
sabiduría o sabiduría.
Dondequiera que veamos fuerza y ternura en los demás, debemos valorarlo y
hacer lo que podamos para ayudarlo a crecer. Mis hijos brindan un suministro casi
constante de historias sobre su coraje (fortaleza) y cuidado (ternura) por mí, por mi
esposa y el uno por el otro. Cada uno vive con un nivel creciente de asombro y
gratitud el uno por el otro.
Recientemente, por ejemplo, mi hijo y yo fuimos a pescar y ocurrió un accidente
en el que se cayó y dejó caer su caña en agua que se movía rápidamente. Ambos
asumimos que se había ido para siempre, pero luego descubrimos que la varilla se
había quedado atrapada en la rama de un árbol cerca de la orilla del río, en un lugar
al que era casi imposible llegar. Cuando tontamente decidí vadear para conseguirlo,
casi fui arrastrado por la corriente. Era un riesgo aterrador, pero pudimos recuperar
la vara.
Después de que pasó el drama, mi hijo me dijo: “¿Crees que una vara vale tu
vida?”
Respondí tímidamente: “No, fue una decisión tonta”.
Continuó diciendo: "¿Cómo crees que hubiera sido para mí perder a mi padre por
una vara tonta?" Sus palabras se aceleraron y dijo con pasión: “¿Cómo crees que
hubiera sido para mí contarle a mi madre cómo murió su esposo? ¿Entiendes, papá,
que te extrañaría por el resto de mi vida?
Estaba aturdido. No solo me sorprendió la completa tontería de mi elección, sino

también la voz apasionada y convincente de mi hijo cuando nombró mi fracaso, lo
situó en una narrativa más amplia de nuestras vidas juntos y luego habló del deseo
más profundo de mi corazón para importarle a mi hijo. El efecto fue incomprensible:
nunca me había sentido más tonta ante mi hijo, ni más amada por él.
Debemos contar historias como esta, historias de cómo nosotros y otros estamos
siendo redimidos por la fuerza y la ternura. La verdadera ternura se adentra profunda
y audazmente en el dolor y las esperanzas de los demás. Suena,
sueños e invita al corazón de una persona a la redención. Mi hijo me llamó

para saber que soy muy amado aunque a veces sea un tonto.
La ternura, sin embargo, puede ser imitada. Dos imitaciones baratas son
la concesión agradable y el estímulo pálido, y ninguna de ellas ofrece el
alimento que los seres humanos necesitan. Una ternura falsificada no logra
adentrarse en el dolor más profundo; simplemente roza la superficie de las
dificultades en lugar de abordar el anhelo de redención del corazón. El
anhelo de redención en cada alma exige una guía fuerte y tierna, y un líder
que cojea está en una posición perfecta para ofrecer tal guía. Una forma en
que lo hace es contando historias.
Las historias que son a la vez fuertes y tiernas resaltan el coraje y la
bondad de las personas que entran en nuestras vidas para traer gracia. He
contado muchas historias en mis libros Aliados íntimos y El misterio íntimo.
He escrito sobre mi gloriosa esposa y su disposición a luchar con fuerza y
rodearme de ternura para ver redimido mi corazón. Nadie me ha gustado
más de Dios que mi esposa. Al mismo tiempo, he contado una serie de
historias acerca de cómo me metí en el miedo y la ira de mi esposa y la amé
cuando las cosas se pusieron difíciles.
Aquellos de nosotros en el ministerio, especialmente aquellos de nosotros

que hablamos o escribimos mucho, corremos un gran riesgo de abusar de
nuestras familias como una fuente disponible de historias entrañables y
orientadas a la redención. Me preocuparía que historias sobre nuestras
familias o sobre nosotros mismos se contaran desde el púlpito semanalmente.
Ser fácil con las historias, ofrecer solo destellos ocasionales de las luchas en
nuestros mundos, y luego permitir que el impacto de esas pocas historias se
filtre a través de una congregación, es un enfoque más inteligente que ofrecer
una tarifa regular de relatos personales que pueden ser abrumadores o
fácilmente descartado como autoindulgente. Sin embargo, con un uso
juicioso, las historias de cómo otros han expuesto y soportado la carga de
nuestras debilidades revelan poderosamente la maravilla del evangelio.
sabio e inocente
Puede que no haya un enigma más radical en la Biblia que la instrucción de

Jesús de que sus seguidores “sean tan astutos como serpientes y tan inocentes
como palomas”.6 Me da mucha esperanza que él ofreció ese consejo cuando
envió a los discípulos en un viaje misionero cuando aún no sabían por qué
había venido a la tierra. Como aquellos creyentes del primer siglo, a menudo
no sabemos lo que estamos haciendo o por qué estamos siendo enviados,
pero Jesús nos envía. Y a menudo en el camino encontramos lo que no
sabíamos que estábamos buscando. En esta historia, Jesús les da a sus
discípulos una frase extraña para un viaje extraño, una frase que debemos
asumir que refleja otra dimensión de la madurez.
Esta instrucción de ser tanto sabio como inocente recibe un mayor impacto
por los símiles que usó Jesús. Ser sabio como una serpiente implica que no
debemos ser menos astutos que la serpiente que tentó y atrapó a Adán y Eva.
Un cristiano no debe ser ingenuo o tontamente inocente. Estamos destinados
a ser astutos e inteligentes al invitar a otros al evangelio. Al mismo tiempo
debemos vivir con la presencia inofensiva de una paloma. En la Biblia, una
paloma es un símbolo de shalom, y en el bautismo de Jesús, una paloma
significó la venida del Espíritu de Dios. Una paloma es mansa, pura y pacífica.
Nuestra astucia debe estar impulsada por la inocencia de paloma. Emplear la
astucia en aras de la redención no es lo mismo que utilizar la manipulación
para lograr las propias ambiciones.
Puedes ser astuto y sabio mientras te comprometes con el bien de la otra
persona.
La historia de Natán confrontando a David con su asesinato y adulterio da
una imagen de la astucia usada redentoramente: la inteligente historia del
profeta ayudó a David a reconocer y arrepentirse de su pecado.
Salomón también ilustró este tipo de sabiduría e inocencia cuando juzgó a las
dos mujeres que decían ser la madre del mismo niño: su propuesta de solución,
cortar al niño por la mitad, provocó el grito de la verdadera madre: "¡No lo
maten!" La astucia redentora también se encuentra en casi todos los encuentros
que Jesús tuvo con las autoridades políticas y religiosas de su época. Él
preguntó: "¿Por qué estás tratando de atraparme?" y luego se dio la vuelta y
expuso la trampa, creando un vínculo para ellos al pedirles que miraran una
moneda y respondieran la pregunta: “¿De quién es este retrato? ¿Y la
inscripción de quién? Luego les dio una orden ambigua: “Dad a César lo que
es
del César ya Dios lo que es de Dios.”7 ¿ Respondió Jesús a la pregunta?

No realmente, sin embargo, expuso el deseo de sus enemigos de atraparlo, y no fue
atrapado por su complot.
Sin embargo, lo que con demasiada frecuencia se disfraza de sabiduría es un
espíritu de sabelotodo, y la ingenuidad a menudo trata de imitar la inocencia. Las
diferencias en ambos casos son cruciales. Primero, una legión de hombres y mujeres
brillantes saben por qué el cielo es azul y la luna a veces tiene un tono naranja, pero
no tienen que decir todo lo que saben o hacer que los demás se sientan estúpidos
por no saber. Pero un sabelotodo a menudo usa el conocimiento como un arma para
impresionar y controlar a otros con su perspicacia aparentemente superior. En
segundo lugar, una persona ingenua evita enfrentarse al lado más oscuro de la
realidad mirando a través de sus gafas de color rosa. En contraste, la inocencia es un
hambre de pureza que descansa en la promesa de su día venidero. La inocencia no
es uy optimismo; es una anticipación apasionada de la plena redención que purifica
el corazón de esperanza.
Contar historias de genuina inocencia y sabiduría nos llama a admitir nuestra visión
distorsionada. Vemos a través de una lente oscura en el mejor de los casos, y en el
peor somos suspicaces, dudosos y presumidos. Interpretamos mal la Biblia. Leímos
mal a nuestros cónyuges, a nuestro personal y al empleado de la tienda de
conveniencia. Manejamos en la dirección opuesta por una calle de un solo sentido y
pensamos que todos los demás están equivocados. Desarrollamos la pericia de un
aficionado o la competencia de un experto, y este dominio de la verdad que
reclamamos como nuestro es a menudo el dominio en el que nuestra ceguera es más evidente.
Caso en punto. Siempre que tengo la oportunidad, me encanta ir a pescar oa
navegar. Leí innumerables libros, pasé tiempo con expertos, tomé cursos y obtuve
un nivel moderado de conocimiento sobre estas dos pasiones. Sin embargo, como
marinero, he navegado en aguas peligrosas porque navegué con un rumbo de brújula
verdadero en lugar de hacerlo con el círculo magnético. En un gráfico hay una brújula
marcada con dos círculos: verdadero (el círculo exterior) y magnético (el círculo
interior). No recuerdo si estaba preocupado o simplemente no pensaba, pero usé el
círculo exterior en lugar del magnético, y al hacerlo, seguí un rumbo que podría haber
hundido nuestro barco. Peor aún, cuando los datos comenzaron a indicar un error de
navegación, me negué a reconocer los datos. Fue mi gloriosa esposa quien siguió
haciendo preguntas obvias. Mi irritación no la disuadió. Ella invitó
Reflexión y presionado casa los datos contradictorios. Y antes de que nos

sobreviniera el desastre, me alejé de la orilla de sotavento.
Mi esposa no ignoró mi fracaso, ni lo usó para despojarme de mi dignidad.
En cambio, me ofreció generosidad y curiosidad cuando se metió en mi error
de juicio. Sus preguntas eran astutas y amables, perseverantes y sabias. Un
grave error se convirtió en una lección para toda la vida, principalmente porque
una mujer sabia e inocente lo persiguió muy bien. Si nos rodeamos de hombres
y mujeres sabios, tendremos un carcaj lleno de historias sorprendentes y
atrapantes que contar.
Decir la verdad sobre nosotros mismos, incluso en historias sorprendentes y
convincentes, es arriesgado pero necesario. Engrandece el valor de la gracia e
invita a otros a no ser sorprendidos por su propia necesidad desesperada del
evangelio. Los líderes que tropiezan y perseveran en caer hacia adelante lo
hacen porque están atrapados en la persona de Jesús. En todo lo que hacemos
y en todo lo que nos convertimos como líderes, debemos señalarle a la gente.
Al darlo a conocer a los demás, lo presentamos como nuestro profeta que dice
la verdad, nuestro sacerdote que consuela y nuestro rey que sirve a la voluntad
de su Padre. Y al hacer esto, encontramos nuestra verdadera vocación y
alegría.
14
TRES LÍDERES DE LOS QUE NO PUEDES PRESCINDIR
Por qué necesitas un profeta, un sacerdote y un rey
Ya debería estar claro: el liderazgo tiene que ver con la madurez. La

primera vocación de un líder es crecer, sabiendo que es quien tiene más
recorrido para madurar. Cuanto más recorramos el camino primero mientras
nos convertimos en los últimos y menos importantes en nuestras
organizaciones, más nos pareceremos al Alfa y la Omega a quienes anhelamos servir.
¿Y qué significa exactamente ser maduro como Jesús? Ser como Jesús
en el carácter es imitar su manera de relacionarse con los demás.
Sobrevivimos al “¿Qué haría Jesús?” (WWJD) locura. Esta no es una
pregunta útil porque lo que Jesús haría sería demasiado extraño para que
alguien lo hiciera y mantuviera su trabajo. La forma radical e infinitamente
sabia de Jesús de estar con los demás le permitió ser profundamente grosero
con aquellos que necesitaban ser perturbados y tierno más allá de las
palabras con aquellos cuyos corazones estaban llenos de pecado y
vergüenza. Entonces, si se va a hacer este tipo de pregunta, sería mucho
mejor preguntar: "¿Cómo se relacionaba Jesús con diferentes tipos de
personas?" Pero, por supuesto, HDJRDKP no es tan pegadizo como WWJD.
Jesús fue un narrador de parábolas poético y ambiguo y un profeta
perturbador para los santurrones. Era un tierno sacerdote que ofrecía el
perdón de los pecados a la prostituta. Y para los hambrientos y los enfermos,
él era un rey que los proveía y los protegía del mal.
Durante siglos se ha hecho referencia a esta obra multifacética de Cristo en
términos de los oficios de profeta, sacerdote y rey. Esos oficios son los
llamados más altos para el servicio en el Antiguo Testamento. el rey corrio
la teocracia, estableciendo el reino mediante la creación de una infraestructura

que mantuvo la seguridad, la justicia y el orden. El reino recibió significado por
las historias, el arte, los rituales y la comodidad que eran el dominio del templo
y los sacerdotes. Y cuando la gente se desvió del deseo de Dios para ellos, el
profeta desordenó ambos mundos al hablar en nombre de Dios.
Curiosamente, cada uno de nosotros tiene habilidades y dones que nos

ubican principalmente en una categoría: profeta, sacerdote o rey.
Lamentablemente, la crisis, la complejidad, la traición, la soledad y el
cansancio del liderazgo transforman a la mayoría de los profetas en
alborotadores, a la mayoría de los sacerdotes en dogmáticos ya la mayoría
de los reyes en dictadores. El misterio y el caos envían a los líderes a una
espiral de esfuerzos para manipular y administrar el mundo sin basarse en la
fe, la esperanza y el amor. En consecuencia, nuestra lucha por el orden y el
significado debe ser interrumpida por una voz profética que cantará una
cacofonía para socavar nuestra idolatría. Los profetas desafían a los reyes a
combatir la injusticia en lugar de devorar a los pobres, y llaman a los
sacerdotes a hablar de esperanza en la reconciliación en lugar de prometer la paz sin exigir
El teólogo Françis Turrettini escribió:
La triple miseria de la humanidad como resultado del pecado (es

decir, la ignorancia, la culpa y la opresión y la esclavitud del
pecado) requería esta triple oca. La ignorancia se cura a través de la
ley profética, la culpa a través de la sacerdotal, y la opresión y la
esclavitud del pecado a través de la realeza. La luz profética
dispersa las tinieblas del error; el mérito del sacerdote quita la culpa
y nos obtiene la reconciliación; el poder del rey quita la esclavitud
del pecado y la muerte. El profeta nos muestra a Dios; el sacerdote
nos lleva a Dios; y el rey nos une a Dios, y con él nos glorifica. El
profeta ilumina la mente por el espíritu de iluminación; el sacerdote
alivia el corazón y la conciencia con el espíritu de consolación; el rey
somete las inclinaciones rebeldes por el espíritu de santificación.1
LAS TRIPLE OFICINA DEL LIDERAZGO
Turrettini revela la gran riqueza del triple oce de Cristo.

Pero, ¿estos tres oces abarcan todos los aspectos del liderazgo? Si y no. En la
medida en que cualquier esquema no logra abarcar toda la realidad, es decir,
todo Dios, es inadecuado. El que nos lo recuerde será el profeta. Estas tres
categorías no abordan todos los problemas o roles de liderazgo, pero nos
ofrecen una rica sabiduría y una perspectiva útil sobre la vida de un líder.
No debemos ser únicamente un líder profético, ni sacerdotal, ni real.

Debemos ser los tres, todos a la vez, y con los tres en juego con, a favor y unos
contra otros. Liderar es reflejar a Jesús en estas tres capacidades. Pero el hecho
es obvio: probablemente somos más fuertes en una dimensión y más débiles en
otra. Y mantenemos la fuerza y la debilidad unidas por medio de habilidades en
la tercera oce. Mi fuerza es como un profeta. Mi debilidad es como un rey. Y yo
soy un sacerdote justo a mediano.
Dios, sin embargo, ama usar nuestras fortalezas para ponernos en situaciones
donde nuestras debilidades sean expuestas y usadas para su gloria. Me parece
gracioso que yo sea presidente de un seminario. No es lo que parecería indicar
mi conjunto de habilidades. No hay pruebas ocupacionales, inventarios de
regalos, perfiles de personalidad o intuiciones viscerales que alguna vez hubieran
sugerido "presidente de seminario" como un posible trabajo para mí. Al exponer
y usar nuestras debilidades de esta manera, Dios nos recuerda una y otra vez
nuestra dependencia de él y dirige nuestra alabanza al Único que es digno de
ella.
Dios tiene la intención de que mi vida se convierta en un reflejo de los tres
roles a medida que madure. Estoy llamado a ser personalmente profeta,
sacerdote y rey. Dios también tiene la intención de que esos tres roles sean
representados en una organización por diferentes personas, y estoy llamado a
crear espacio en nuestra organización para los tres roles.
En Mars Hill Graduate School tenemos un rey brillante, Ron Carucci, un líder
experimentado y sofisticado que sabe cómo
hacer crecer tanto a las personas como a nuestra infraestructura. Es al

mismo tiempo un profeta excepcional y un sacerdote medio. En nuestra
mezcla también tenemos a Paul, un gran sacerdote que también tiene el
don de profeta y rey, y Ronna, que es una reina amable, un sacerdote
narrador tierno y una profetisa audaz. Nuestros líderes son impresionantes,
y necesitamos más hombres y mujeres cuyos dones chocan con nuestras
tendencias naturales de crear más caos, por lo tanto, exigen más
creatividad y entrega de todos nosotros.
PROFETA, SACERDOTE Y REY JUNTOS
¿Cómo se supone que estos roles se entretejen en la estructura de una

organización? ¿Y qué sucede cuando falta una dimensión del os de Cristo
o se la considera indeseable? Primero veremos un paralelo secular de estos
roles y luego consideraremos lo que es único acerca de las categorías de
rey, sacerdote y profeta.
En su libro Liderazgo Conectivo, Jean LipmanBlumen argumenta que el
liderazgo implica tres dimensiones interactivas: directa: los estilos de
liderazgo intrínseco, competitivo y de poder; relacional: los estilos de
liderazgo colaborativo, contributivo y vicario; e instrumental: los estilos de
liderazgo personal, social y de confianza.
El estilo directo de liderazgo se hace cargo y entra en la contienda del

desafío competitivo. Exige excelencia y utiliza el poder para mover una
organización a través de crisis y otros enredos inevitables.
Esta dimensión falla cuando se vuelve autoritaria y utiliza la vergüenza o el
miedo para controlar las acciones de los demás. Este estilo de liderazgo es
exitoso cuando continúa avanzando hacia un propósito claro y ordenado.
Sin este estilo de liderazgo, el caos inevitablemente se hará cargo. Esto es
gran parte del trabajo de un rey.
El estilo relacional de un sacerdote, en cambio, ofrece cuidado y entra en
el corazón con el compromiso de realzar el valor y el significado de los
demás. Este estilo ofrece dignidad, respeto y honor a los involucrados en
una organización. El líder relacional asesora y alienta el crecimiento
personal y corporativo a través de un mayor enfoque en la emoción, la
historia y el ritual. Esta orientación falla cuando el crecimiento personal se
ensimisma y no logra tener una meta o visión que sea mayor que uno
mismo. Este trabajo es el dominio de un sacerdote.
El estilo instrumental de liderazgo influye en la competencia y el cuidado
al motivar a otros a nuevas formas de ver y actuar.
LipmanBlumen escribe: “[Los líderes instrumentales] son particularmente
expertos en gestos dramáticos y contradictorios (inesperados o inesperados).
paradójicos) símbolos que comunican su visión y alistan a otros en su

causa. Su sentido del teatro perfectamente afinado, que a veces raya en la
excentricidad, trae entusiasmo, diversión y, a veces, asombro a sus
seguidores.”2 Este estilo falla cuando se desconecta de los otros dos
estilos de liderazgo. Esta es la obra de un profeta que expone, despierta y
perturba para llamar a su pueblo a una relación correcta con Dios.
Las categorías de LipmanBlumen no encajan perfectamente con rey,

sacerdote y profeta, pero se superponen en algunos aspectos significativos.
Lo que el modelo bíblico de profeta, sacerdote y rey aborda de manera
única es la tensión inherente entre los tres roles y la absoluta necesidad de
que los tres se comprometan entre sí por el bien de la comunidad. Si
queremos magnificar a Jesús y ser más como él, entonces debemos hacer
espacio para cada dimensión en nuestra organización y esforzarnos por
hacer crecer las partes de nosotros mismos que son débiles.
REY: CREANDO UNA ESTRUCTURA DADORA DE VIDA
Un rey construye infraestructura para satisfacer las necesidades de su pueblo y

protegerlos del daño. Mientras trabaja por una sociedad justa y justa, un rey hace
malabares con las crisis, la toma de decisiones, la asignación de recursos, el
desarrollo de talentos y los problemas de supervivencia y crecimiento.
Un rey está llamado a ser una fortaleza fundamental frente a la incertidumbre y
el peligro, por lo que debe ser sabio, vigilante, fuerte y audaz. Cuando pensamos
en el liderazgo, esta es a menudo la imagen principal que nos viene a la mente.
Esperamos que el rey maneje la crisis, minimice la complejidad y lleve la ansiedad
de su pueblo a un nivel tolerable. Ella impone orden en el caos, y lo hace
manteniendo un optimismo contagioso y una honestidad brutal.
En su libro Good to Great, Jim Collins cuenta la historia de su encuentro con Jim
Stockdale, uno de sus héroes personales que había sido el oficial de más alto
rango en el infame Hanoi Hilton, el campo de prisioneros de guerra de Vietnam del
Norte. Cuando Collins le preguntó a Stockdale cómo sobrevivió, Stockdale le dijo
que lo logró debido a su fe en que su historia saldría bien. Collins luego preguntó
qué tipo de personas no sobrevivieron. El exprisionero de guerra respondió
rápidamente: “Los optimistas”. Los optimistas pensaron que serían liberados en una
fecha determinada, como Navidad, y cuando la fecha llegó y pasó, perdieron la
determinación de vivir. Collins escribe,
Otra larga pausa, y más caminata. Luego se volvió hacia mí y dijo: “Esta
es una lección muy importante. Nunca debes confundir la fe en que
vencerás al final, que nunca puedes permitirte perder, con la disciplina
para enfrentar los hechos más brutales de tu realidad actual, cualquiera
que sea. Hasta el día de hoy, llevo una imagen mental de Stockdale advirtiendo
a los optimistas: “No saldremos para Navidad; lidiar con eso!”3
Un rey no puede permitirse ser pesimista, ni puede ser optimista. Un rey une la
honestidad y la esperanza en medio de la crisis. Y construye un equipo que puede
hacer lo mismo. Jim Collins argumenta que las personas son mucho más
importantes que la dirección de la organización:
Los ejecutivos que iniciaron las transformaciones de buenos a excelentes

no supieron primero dónde conducir el autobús y luego lograr que la
gente lo tomara allí. No, primero pusieron a las personas adecuadas en el
autobús (y las personas equivocadas fuera del autobús) y luego averiguaron
dónde conducirlo. Dijeron, en esencia, “Mira, realmente no sé dónde
debemos tomar este autobús. Pero sé mucho: si subimos a las personas
adecuadas al autobús, a las personas adecuadas en los asientos correctos
y a las personas equivocadas fuera del autobús, descubriremos cómo
llevarlo a algún lugar grandioso”.4
Un rey debe evaluar el talento, reconocer las fortalezas y debilidades y

determinar la apertura o capacidad para cambiar. Con estos datos, determina
quién se queda y quién se va. Decide no albergar a nadie en la organización que
amenace su integridad y energía.
Aquí puede ser donde fallan la mayoría de los líderes en las organizaciones
cristianas. La mayoría de las iglesias y organizaciones sin fines de lucro tienen
muy pocos empleados y recursos para poder soportar una sola pieza de madera
muerta. El líder a menudo no elimina la madera muerta en el momento oportuno,
si es que lo hace.
No logramos vivir bien como líderes si tenemos miedo al conicto o si necesitamos
el aplauso de la multitud. Un rey debe estar íntimamente conectado con su pueblo
pero también capaz de sufrir la soledad cuando sus decisiones no son populares.
Debe ser lo suficientemente audaz para tomar decisiones difíciles sin ser dogmático
y sin adoptar una arrogancia que oculte su temor de que su decisión sea equivocada.
SACERDOTE: CREANDO CONEXIONES SIGNIFICATIVAS
Un sacerdote ayuda a crear significado para las personas de su organización a

través de la historia. Contar historias no es solo un pasatiempo entretenido ni
solo una forma interesante de comunicar hechos o valores. En Leading Minds,
Howard Gardner escribe: “El impacto final del líder depende de manera más
significativa de la historia particular que él o ella relata o encarna, y las recepciones
de esa historia por parte de las audiencias (o colaboradores o seguidores)”. 5
Gardner argumenta que un líder cuenta historias que
abordan tres preguntas centrales: ¿Cuál es nuestra identidad? ¿De donde
somos? ¿A dónde vamos? Estas preguntas tienen que ver con la identidad, tanto
individual como corporativa. Un sacerdote ayuda a definir la visión y la misión y,
en ese proceso, conecta a las personas sobre cómo vivir (entrega de la ley),
cómo vivir bien (creatividad) y cómo vivir bien con los demás (conexión de
símbolos y rituales).
Entrega de la Ley Una

historia no es sólo interesante; en realidad delinea cómo vivir.
Cuando Moisés fue al pueblo con los Diez Mandamientos, fue como sacerdote.
Su pueblo fue liberado de la esclavitud a través de un éxodo, y esa es la historia
que debe contarse. Las historias nos orientan sobre cómo moldear y ordenar
nuestras vidas. Las historias ofrecen reglas que no son fáciles de seguir, incluso
si son claras y concisas.
Las historias también ordenan el caos hasta cierto punto, y luego nos llaman a
una nueva profundidad de relación con Dios y con los demás. Los sacerdotes
cuentan historias y extrapolan principios y reglas para vivir de esa narración. Por
ejemplo, los sacerdotes usan los Diez Mandamientos para reorientarnos hacia
las implicaciones relacionales de la historia del Éxodo. Un buen sacerdote
establece no solo las historias que se van a contar, sino también cómo nos
relacionaremos unos con otros de acuerdo con los valores fundamentales y las prácticas refleja
en esa historia. Un sacerdote tiene que ser capaz de articular para su

organización qué valores la historia les obliga a vivir.
Creatividad Un
sacerdote ayuda al cuerpo a conectarse con el alma a través de lo físico de
la adoración, a través del movimiento y la música, y creando corporativamente
algo en un ambiente que es muy diferente al hogar o al trabajo. Al involucrar
una parte del cerebro diferente a la lógica y la linealidad, por ejemplo, la
música despierta emociones y nos conmueve de una manera que la lógica
no puede. Y el lugar de adoración ofrece descanso y un lienzo en blanco
sobre el cual pintar algo nuevo a medida que nos relacionamos con Dios y
somos cambiados por él. El sacerdote también nos llama a ver y pensar de
manera diferente al involucrar nuestra creatividad, nuestros corazones y
nuestros cuerpos. La lista de posibilidades para poner en juego el cuerpo es
interminable: cursos de cuerdas, festivales de himnos, reuniones en una
cabaña en lugar de una sala de juntas, encender velas, escribir poesía, crear arte.
Finalmente, un sacerdote ofrece un contexto para la creatividad que
introduce el desorden, que obliga a la nueva creación. El sacerdote debe
liderar en un compromiso del cuerpo que permita a las personas transitar
por el proceso de ordendesordenreorden.
Conectando Símbolos y Rituales Los sacerdotes

marcan su producto, comunidad e historia a través de símbolos y procesos
simbólicos. Una marca es una marca, un símbolo que de forma condensada,
poética e intensa dice mucho más que el mero signo. Puede parecer una
falta de respeto, pero los sacramentos son rituales de marcado. La cruz es
la última marca del cristianismo.
Los sacerdotes usan la cruz y otros símbolos para contar las historias de
fe de una manera más condensada e icónica. Las ceremonias de
convocatoria y graduación de la universidad involucran rituales que han sido
parte de la academia durante siglos. Estos rituales, similares en riqueza
simbólica a la Cena del Señor y al bautismo, presentan el núcleo de la organización
cuentos y verdades. Nos conectan con los que nos precedieron y con los que
vendrán después.
Un sacerdote es el maestro de ceremonias, el narrador que nos ayuda a
encontrar en el sermón, el sacramento o el gesto simbólico una nueva lente
para mirar nuestra vida. Ella es tanto la creadora de metáforas como la
exégeta que lee nuestras vidas a la luz de un símbolo o metáfora.
Ella no es simplemente una narradora sino una traductora que trae nuestras
historias individuales a la historia más grande de la organización.
La Alianza RealSacerdotal Los reyes y los

sacerdotes se llevan como el puré de patatas y la salsa. Un rey establece
una dirección y ordena a sus súbditos que sigan ese camino. Un sacerdote
les ofrece a esos súbditos una justificación para ir a la campaña del rey.
El comandante en jefe necesita una historia para justificar ir a la guerra o
desviar los recursos necesarios de una causa a otra. El sacerdote proporciona
un sentido de propósito para el sacrificio y aporta cohesión cuando podría
haber división en las filas.
El sacerdote ociará (cuentacuentos) en las funciones estatales. El sacerdote
no tiene nada que ganar al cuestionar la dirección establecida por el rey, por
lo que fácilmente puede convertirse en una relación de amistad y beneficio
mutuo que conduce al compromiso. El profeta Jeremías expone a tales falsos
sacerdotes con esta acusación:
Cubren la herida de mi pueblo como si

no fuera grave.
“Paz, paz”, dicen,
cuando no hay paz.6
El sacerdote deshonesto permite que las historias de la fe se utilicen para

servir las agendas políticas y sociales del statu quo. El sacerdote gana poder
del rey en la medida en que facilita las demandas del rey. Tal alianza le
permite al sacerdote dirigir su violencia contra los pecados que necesitan ser
desterrados del reino mientras sirve a la agenda del rey. El rey puede enviar
a sus espías para descubrir
los infractores de la regla y luego librar al reino sagrado de los descontentos.

Un sacerdote a menudo bendice tal violencia y pasa por alto los excesos del rey.
Al mismo tiempo, el rey se inclina ante las historias del sacerdote,
reconociendo la autoridad del sacerdote para ser el narrador de los grandes
mitos. El rey se somete a los procesos y procedimientos establecidos por la
casta sacerdotal para mantener organizado el reino, aunque puede violar esas
reglas cuando le conviene.
A menudo pagará nuevas iglesias, colegios y hospitales dirigidos por sacerdotes
que gobiernan la religión, educan a los jóvenes y cuidan a los enfermos. Para
que el rey mantenga el poder, la sociedad debe tener un pegamento fuerte, y
el rey sabe que los sacerdotes lo proporcionan.
Aunque los sacerdotes y los reyes suelen trabajar en simbiosis, para bien o
para mal, también puede haber una gran tensión entre ellos. La alta gerencia,
por ejemplo, tiende a pensar en el departamento de recursos humanos como
un grupo de personas blandas que pasan el día resolviendo las quejas de los
quejosos. El departamento de recursos humanos a menudo ve a la alta gerencia
como vaqueros y vaqueras que montan sus caballos hasta que se caen y luego
los dejan mojados. Las mismas tensiones son a menudo evidentes entre un
pastor principal (el rey) y el pastor ejecutivo o los pastores asistentes (los
sacerdotes). Los asistentes sienten que están contratados para hacer el trabajo
que el rey no quiere hacer, lo que generalmente implica hablar con la gente. El
asistente ve al pastor principal como fuera de contacto e indiferente.
En el peor de los casos, los reyes son matones y los sacerdotes son débiles.
Pero mientras se den unos a otros lo necesario para su supervivencia, puede
existir una paz relativa, es decir, hasta que llegue un profeta al pueblo. No es
de extrañar que la mayoría de las organizaciones caigan en la díada rey
sacerdote. Tampoco sorprende que la mayoría de las organizaciones solo
permitan ocasionalmente que un profeta entre en sus filas, generalmente en
forma de consultor pagado. Rara vez una organización tendrá la sabiduría para
contratar y mantener a un profeta que interrumpa la complacencia y despierte
el deseo a través de los sueños. Los profetas no son las personas más fáciles
de tener alrededor.
PROFETA: CREANDO UNA VISIÓN COMPULSORA
La mayoría de la gente quiere crecer, pero el precio del crecimiento es el

dolor. Una vid no producirá excelentes uvas para vino a menos que sea podada.
Es el camino de todo crecimiento y excelencia: la sumisión al dolor a través
de la disciplina es el único camino hacia la madurez.
La disciplina es el vínculo esencial entre el dolor y el crecimiento. Permite
que el proceso de sufrir nos moldee para una mayor gloria. Los corredores,
por ejemplo, varían sus entrenamientos de un día a otro y antes de carreras
importantes. De lo contrario, el cuerpo se acomoda a la rutina y conserva
energía y reduce el dolor ofreciendo solo lo necesario para hacer la carrera
esperada. El cuerpo parece decir: “Te conozco. Quieres correr más lejos y
más rápido de lo que me siento cómodo, pero te haré pagar si lo intentas.
Así que disminuya la velocidad, disfrute del kilometraje y no habrá dolor”.
Los corredores, por lo tanto, emplean regímenes de entrenamiento que

los empujan más fuerte cuesta arriba, o mezclan carreras largas con sprints
para engañar al cuerpo para que mejore sin cerrarse y decir: "De ninguna
manera". Asimismo, en toda la vida, la disciplina requiere una ruptura del
statu quo para que continúen las mejoras deseadas. La disciplina le recuerda
al cuerpo que es el sirviente de aquel que puede imaginar un tiempo más
rápido o una carrera más larga.
Como representante de la disciplina, un profeta es una extraña interacción
entre entrenador, poeta, visionario y terapeuta. Rompe el paradigma de la
comodidad y la complacencia. Pero cuando me grita, también me invita a
desear y soñar con la redención. Cuando me consuela con la visión de lo
que algún día será mi futuro, me llama a crearlo con un compromiso con la
honestidad, el cuidado y la justicia. (Si no fuera un profeta sino un buen
sacerdote, me contaría un cuento antes de dormir y me consolaría. Incluso
podría traerme una taza de chocolate caliente). Pero un profeta está muy
lejos de ser un sacerdote. Esta extraña presencia grita, invita y sigue
diciéndome que me mueva.
Un profeta expone nuestro giro sutil hacia la indulgencia y la autocomplacencia.

Señala nuestra justicia propia y subraya la evidencia de que nuestra condición
actual no es verdadera, buena o hermosa.
Y a menudo, para exponer la injusticia de la forma de ser actual, se permite ser un
tonto.
Un profeta expone lo que no está bien en parte despertando sueños de
redención. Ella toca poéticamente el dolor por lo que no es y provoca una visión
de lo que vendrá. Un profeta es más un poeta que un agitador, y su poesía a
menudo contiene metáforas densas y símbolos complejos para acceder a las
partes más profundas del corazón. Un profeta conecta con las motivaciones, los
deseos y los sueños inconscientes que afloran más a través del símbolo que de
la lógica. En ese sentido, el profeta y el sacerdote se superponen. El sacerdote se
mueve más hacia el orden, pero el profeta usa el símbolo para desconcertar y
revelar. Tanto los profetas como los sacerdotes son poetas del alma. El sacerdote
escribe y canta los salmos para abrir los corazones al deseo, mientras que el
profeta pronuncia metáforas densas y complejas igualmente para despertar los
corazones que se han vuelto embotados y gordos.
No sorprende, entonces, que el profetapoetaperturbador a menudo sea

rechazado por ser demasiado extraño o excéntrico. Para la gente normal, un
profeta puede ser intrigante pero impredecible y peligroso. Muy a menudo, los
profetas no son bienvenidos en compañía “normal”; en cambio, encuentran
consuelo en comunidades de profetas que son notorios por ser egocéntricos y
destructivos. Esas culturas pueden ser tan diferentes como el Village en Nueva
York o un seminario en el Medio Oeste. Las comunidades proféticas atraen a
artistas, poetas, teólogos, terapeutas, compositores, productores, actores/actrices
y, en ocasiones, al profeta literal. Todos estos tienen una cosa en común: quieren
desafiar el statu quo del rey y el sacerdote.
Como resultado, los profetas a menudo son asesinados o enviados al exilio. Y

es fácil entender por qué. Pocas personas quieren que sus vidas sean
interrumpidas por visiones, poemas e historias que causan estragos en las
comodidades de la vida diaria.
Los tres oces de liderazgo—profeta, sacerdote y rey—se complementan pero
también se irritan mutuamente. Siempre habrá conflicto y malentendidos entre los
tres. miembros de uno
Oce inevitablemente mantendrá a los otros dos en cierto grado de sospecha

y desprecio. Pero si queremos magnificar a Jesús y ser más como él,
entonces debemos hacer espacio en nuestras organizaciones para cada
dimensión y esforzarnos por hacer crecer las partes de nosotros mismos
(individual y colectivamente) que son débiles.
Los líderes también necesitan hacer espacio para las tres dimensiones
en el espacio de sus almas. Puede parecer que estoy sugiriendo que te
conviertas en una persona angustiada y profundamente dividida. Pero en
realidad, a menudo somos llamados a llenar las tres funciones: romper la
complacencia, traer consuelo al dolor y dirigir a otros a la vida, en un sermón
o en una sola sesión de consejería. Por lo tanto, debemos crear espacio en
nuestras organizaciones y en nosotros mismos para este tipo de complejidad
rica y creativa.
COHERENCIA DENTRO DEL CAOS
Para el oído no iniciado, el jazz suena como una cacofonía. Pero para el
conocedor, canta no solo con el sonido sino también con el color y la
textura. El ritmo del jazz puede no ofrecer un orden y una armonía claros,
pero con el tiempo crea coherencia sin tener que acorralar por completo el
caos. Obliga al oyente a vivir en la tensión entre el orden y el desorden sin
encontrar resolución en la prisión de la regulación o el destierro de la
anarquía.
Cuando se trata de cacofonía, nada se compara con las inevitables
tensiones entre el profeta que expone, el sacerdote que reconcilia y el rey
que ordena. El ruido es más de lo que la mayoría de las personas u
organizaciones desean soportar. Imagine, por ejemplo, poner un corazón
tierno (Andrés, un sacerdote) y un alborotador impulsivo (Pedro, un profeta)
junto con líderes poderosos, como Mateo (un recaudador de impuestos) y
Simón (un fanático; un revolucionario antigubernamental), ambos reyes.
Es una receta para el conflicto.
Pero es el plan de Dios entrelazar el caos y el orden para crear una música
misteriosa que una las fuerzas disyuntivas en una nueva unidad.
El rey crea un centro fuerte. El sacerdote fortalece el centro con mito y
significado. El profeta desbarata el centro para evitar que se estanque. En
la interrupción, se creará un nuevo centro y se revelará un nuevo
significado. El proceso está inconcluso hasta que el verdadero Rey venga
a reinar como un tierno sacerdote, a reconciliar todo lo que está roto y a
exponer proféticamente las mentiras mientras revela su gloriosa verdad.
El liderazgo se trata de dar paso a ese día prefigurándolo en la forma en

que definimos la madurez y creamos espacio para que exista la complejidad
en nuestras organizaciones. Invitamos a ese día en la medida en que le
demos a: reyes la libertad de crear infraestructura, políticas, procedimientos,

estándares de desempeño y compensación basados en
rendimiento, así como la libertad de contratar, renovar, ascender y

degradar empleados y desarrollar y retener sacerdotes
de talento la libertad de crear una misión, visión y valores que se
centren en el significado, las historias y la marca para fomentar
la conexión, el cuidado , perdón, honor, dignidad y crecimiento
profetas la libertad de crear nuevas formas de pensar a través de
encuentros con la verdad que provocan desequilibrio, desesperación
y sufrimiento, pero conducen al misterio, la paradoja, el deseo y los
sueños Debemos poner los tres tipos de líderes en una habitación e
invite a cada uno de ellos a valorar las fortalezas de los demás más de lo
que valoran sus propias fortalezas. Ver a los demás como más valiosos y
necesarios solo puede suceder en la medida en que cada uno sea un líder
roto y cojo.
Los líderes quebrantados y cojos se necesitan unos a otros. El rey que
se quede solo se convertirá en un dictador que odia el caos. El sacerdote
por su cuenta caerá en acomodación en aras de evitar conicto. Un profeta
solo se entregará al drama y al ensimismamiento para escapar del
aburrimiento. Se necesitan mutuamente para eludir la trampa de su propio
narcisismo. Pero la tensión creada por su interacción inevitablemente será
mayor que los beneficios inmediatos de esa interacción. Los mejores líderes
se esfuerzan por hacer crecer los tres oces dentro de sí mismos.
Debo conocer mi fuerza y habilidades naturales y llamarlas buenas

porque Dios ha bendecido esos rasgos. También debo nombrar mi mayor
carencia o debilidad y considerar por qué esa dimensión del liderazgo es
tan difícil para mí. Puede ser biológico. Muy pocos líderes que luchan con
ADD, por ejemplo, estarán inclinados a ser reyes. Para otros, su lucha
puede estar relacionada con la personalidad: muy pocos introvertidos
encontrarán que su fuerza natural es la de un sacerdote. Y puede haber
experiencias de vida significativas que den forma a nuestra inclinación
como líderes: muy pocos profetas provienen de hogares felices y bien
adaptados. Cualesquiera que sean los factores, Dios desea que lleguemos
a la madurez usando nuestras fortalezas para meternos en problemas
significativos que expongan nuestras debilidades.
Son nuestras debilidades las que nos hacen más dependientes de Jesús
y, extraña y misteriosamente, las que hacen más para que lo conozcamos.
Ojalá no fuera el caso. A menudo rezo para que pueda haber otra manera, pero
cuando más me agoto en la crisis y la complejidad del liderazgo por mis esfuerzos
narcisistas para controlar y manipular, descubro que no tengo a nadie más que
a él, y que él es más que suficiente: No lo suficiente para resolver la crisis,
pero lo suficiente para entrar valientemente en ella. No lo suficiente para
simplificar la complejidad, pero lo suficiente para someterse a unas

pocas
verdades. No lo suficiente para escapar de la traición, sino lo suficiente
para sufrir la
traición con dignidad. conocer el consuelo no es suficiente para
encontrar
una curación completa, sino suficiente para descansar en la promesa del
día venidero. Así que debemos
reconocer y abrazar nuestras debilidades, porque de ellas puede salir algo
bueno. Como rey quebrantado, por ejemplo, paradójicamente prometo un nuevo
reinado de justicia. Como sacerdote quebrantado, invito al corazón a anhelar el
día venidero de la redención.
Y como un profeta quebrantado, mi torpe proclamación de la verdad pone a mi
organización en un viaje sin fin de pedir, buscar y llamar. Dios redime nuestro
quebrantamiento.
Una líder cojeando da a conocer a Jesús mientras se aferra al Rey Jesús
para que la guíe, al Sacerdote Jesús para que la consuele y al Profeta Jesús
para que le diga la verdad. No podemos esperar nada más o menos de nosotros
mismos y de nuestros líderes que conocer mejor a Jesús a través de su
quebrantamiento y del nuestro. Debemos exigirnos a nosotros mismos y a
nuestros líderes que cojeemos y caigamos en los fuertes brazos de la gracia:
“Mi amable favor es todo lo que necesitas. Mi poder funciona mejor

en tu debilidad. Así que ahora me gozo en jactarme de mis
debilidades, para que el poder de Cristo actúe a través de mí.
Como sé que todo es por el bien de Cristo, estoy muy contento con mis
debilidades y con los insultos, las penalidades, las persecuciones y las
calamidades. Porque cuando soy débil, entonces soy fuerte.7
NOTAS
Introducción
1. Véase Marcos 8:35.
Capítulo 1 1.
Para ver ejemplos de cómo Moisés se esfuerza por disuadir a Dios de
plan, véase Éxodo 3:11; 4:1, 10, 13.
2. Véase Jonás 2:10–3:2.
3. 1 Corintios 1:27.
Capitulo 2
1. Salmo 55:12–14.
2. Véase Gálatas 6:9–10.
3. 2 Corintios 1:8–9.
4. 2 Corintios 1:5–7.
Capítulo 3
1. Juego de herramientas para propietarios de empresas: Conocimientos prácticos
totales para pequeñas empresas, “Conflicto intergeneracional”, CCH
Incorporated, una empresa de Wolters Kluwer, www.toolkit.cch.com/text/
P11_1115.asp (consultado el 13 de febrero de 2006).
2. Véase Génesis 25:29–34 y 27:1–29.
3. Véase Génesis 31:33–35.
4. Génesis 32:28.
5. Génesis 32:30.
Capítulo 4
1. 2 Corintios 12:7–10.
2. 1 Timoteo 1:15–16.
3. Véase Éxodo 2:11–15.
4. Para ejemplos de Moisés resistiendo el llamado de Dios al liderazgo, ver

Éxodo 3:11; 4:1, 10, 13.
5. Véase Isaías 30:9–18.
6. Véase Éxodo 18:13–27.
Capítulo 5
1. Los pastores y otros líderes que se citan en este libro participaron en un
estudio realizado por Mars Hill Graduate School. El estudio se encargó
para evaluar los desafíos más importantes que enfrentan los líderes en su
trabajo, desafíos que no se abordaron en seminarios u otros contextos de
capacitación.
El estudio original involucró mil doscientos pastores de iglesias
tradicionales y emergentes y estructuras de liderazgo.
Se realizó un estudio posterior en el que se pidió a cincuenta líderes
seleccionados al azar de ese estudio que interactuaran sobre cuestiones
de desafío personal, frustración, fracaso y madurez en el ministerio. Las
citas que se reproducen en este libro fueron seleccionadas de esos
cincuenta encuestados.
2. Mateo 7:3–5, NTV.
3. GK Chesterton, Ortodoxia (San Francisco: Ignatius, 1995), 93.
4. Filipenses 1:21–26.
5. Estuve presente en la conferencia para escucharla hacer esta declaración.
Capítulo 6
1. 1 Corintios 1:18–19, 27–30.
Capítulo 7 El
epígrafe de este capítulo es Eclesiastés 4:1—4.
1. Michael Maccoby, El narcisista productivo: la promesa y el
peligro del liderazgo visionario (Nueva York: Broadway, 2003), 9.
2. Jonás 4:1–4.
3. Jonás 4:5–10.
Capítulo 8 1. 1
Timoteo 3:5.
2. Inglés medio trouthe, trothe, variante de treuthe, del antiguo
Treowth inglés , verdad.
3. Ver Gálatas 6:2.
4. Ver Romanos 12:15.
5. Mi editor escribió las siguientes palabras después de leer este capítulo.
“Dan: Este capítulo describe con elocuencia la difícil situación del líder
solitario y expone convincentemente las causas. La única necesidad que
no está completamente satisfecha es esta: ¿Cómo un líder solitario
encuentra un amigo que entrará en la fe del tipo que se describe aquí?
¿Es prueba y error? El líder corre el riesgo de ser vulnerable y es
reprendido por la persona A, ¿entonces el líder se acerca a la persona B
con la esperanza de un resultado más favorable? ¿Y si la persona
B rechaza al líder, entonces él o ella avanza con transparencia y
vulnerabilidad con la persona C? ¿Y así sucesivamente hasta que
el líder finalmente encuentre a la persona que entrará en el
juramento de llanto y regocijo?
En respuesta, escribí: “Ron: No lo sé. Las amistades continúan
ser uno de los aspectos más duros y dolorosos de ser un líder.
Tengo muchas amistades que han crecido y prosperado durante treinta
o cuarenta años. Por otro lado, durante los años de vivir en Mars
Hill Graduate School, he perdido muchos queridos amigos que,
con el tiempo, han llegado a llamarme de todo, desde mentiroso,
traidor, manipulador y narcisista, hasta perro y ladrón. A uno en particular
fui cinco veces preguntando qué estaba pasando entre nosotros y
qué estaba causando nuestra división. Él no dijo nada.
Estás imaginando algo que no es cierto. Después de su partida,
le dijo a muchas personas que yo no era un hombre que quisiera o
pudiera recibir comentarios. Lamentablemente, había y hay verdad en
su comentario. Cuando compartí sus palabras con mi esposa, ella
ofreció una serie de razones por las que soy bastante difícil de
confrontar. Pero ha habido oraciones, búsqueda y trabajo de humildad.
sucediendo en esa zona.

“La diapositiva está ocurriendo actualmente en otra relación.
Los esfuerzos para abordarlo son infructuosos, y puedo escuchar los
comentarios que vienen de nuevo: 'Eres demasiado difícil de amar y
demasiado poco dispuesto a cambiar'. La tentación de renunciar o de
esconderse es cruda. Pero el riesgo de ir a la persona B, luego a la
C, como mencionas, y luego pasar por el alfabeto para comenzar con
AA me lleva a la narración de Jesús yendo a sus amigos tres veces
solo para pedirles que permanezcan despiertos y oren. no lo hicieron
Pero siguió volviendo. Tal era su desesperación. Que siga anhelando
desesperadamente la amistad con cualquiera que verdaderamente
desee conocer y servir a la verdad y que afirme estar abierto a la
verdad como el camino para conocer, y mucho menos vivir, la verdad”.
Capítulo 9
1. Mi editor me hizo las siguientes preguntas después de leer el
capítulo 9. “Este capítulo expone de manera convincente la
mentira del ajetreo, pero no ofrece una solución a un enigma
relacionado. ¿Cómo puede un líder convencer a su junta directiva oa
su junta directiva para que la apoyen en la búsqueda de la paradoja del
liderazgo cojo? es decir, ¿servir a Jesús y no a la conveniencia ni a la
productividad? Por mucho que una líder quiera emprender el camino
orientado a Jesús, también quiere no perder su trabajo. ¿Puedes mostrarles
a los líderes cómo llevar su tablero para que Jesús pueda ser servido y la
líder también pueda conservar su trabajo?”.
Mi respuesta fue así: “Ron: Déjame en paz.
“El tema que planteas no se aborda porque hacerlo sería invitar a
muchos líderes a arriesgarse a ser rojos. Y ser rojo por leer y reflexionar
sobre este libro no sería bueno para las ventas, ¿verdad?
“La aplicación de esta verdad se encuentra en algún lugar entre

admitir que su vida agitada está moralmente en bancarrota y crecer en
sabiduría en cuanto a cómo comunicar eso a un jefe, personal o iglesia
que puede desear una vida equilibrada para su gente pero no puede hacerlo.
así que por miedo a que se caiga el carro de manzanas.
“Las instituciones no son idólatras o, en realidad, ni siquiera pecaminosas;
la gente es. Sin embargo, los sistemas que crean normas o exigen
ciertos tipos de valores, que son parcialmente bíblicos pero que no se
basan en las demandas radicales de un estilo de liderazgo invertido y
cojo, son difíciles de precisar. Los sistemas a menudo necesitan ser
expuestos tanto, si no más, que el pecado de los individuos que los
sostienen. En consecuencia, el riesgo de desafiar las normas
sistémicas y, a menudo, no declaradas puede dar lugar a que los
tanques pasen por encima de usted para sofocar la rebelión.
“Ojalá hubiera otra forma de exponer la mentira del ajetreo.
La única garantía para hacerlo es verlo como algo honorable e inevitable
mientras leemos la historia que Dios quiere que escribamos como líderes”.
Capítulo 10
1. Fyodor Dostoievski, Los hermanos Karamazov (Nueva York: Knopf,
1992), 257.
Capítulo 11
1. Véase 1 Corintios 10:31.
2. 1 Timoteo 1:15–16.
Capítulo 12
1. Hebreos 3:13.
2. He escuchado a Dick Averbeck hacer esta declaración y plantear estas

preguntas tanto en conversaciones personales como en conferencias.
3. Un tema como el discernimiento no puede cubrirse bien en el espacio
disponible. El discernimiento es un asunto de tanta importancia y se aborda
tan raramente que le recomiendo encarecidamente que conozca el trabajo
de Ruth Haley Barton en el Centro de Transformación
(www.thetransformingcenter.org); también su trabajo sobre
el discernimiento: Invitación a la soledad y el silencio: experimentando la
presencia transformadora de Dios (Downers Grove, IL: InterVarsity, 2004).
Capítulo 13
1. Véase Santiago 4:10.
2. Romanos 7:15.
3. Véase Mateo 5:21–28.
4. Para obtener más información sobre la historia de Amanda y otras historias

relacionadas con la crianza de los hijos sobre "el ya y el todavía no", consulte
Dan B. Allender, PhD, How Children Raise Parents: The Art of Listening
to Your Family (Colorado Springs, CO: WaterBrook , 2003).
5. Véase Salmo 62:11–12.
6. Mateo 10:16.
7. Marcos 12:17.
capitulo 14
1. François Turrettini, citado en Alister E. McGrath, ed., The Christian Theology
Reader (Oxford: Blackwell, 2001), 283.
2. Jean LipmanBlumen, Connective Leadership: Management in a Changing
World (Nueva York: Oxford University Press, 2000), 124.
3. Jim Collins, Good to Great: ¿Por qué algunas empresas hacen el

Saltar … y otros no (Nueva York: HarperCollins, 2001), 85.
4. Collins, De bueno a excelente, 41.
5. Howard Gardner con la colaboración de Emma Laskin, Leading Minds: An
Anatomy of Leadership (Nueva York: HarperCollins, 1996), 14.
6. Jeremías 6:14.
7. 2 Corintios 12: 9–10, NTV.


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