Técnicas de Gestión Presupuestaria

Formalización del presupuesto y

ejecución presupuestaria.
Guía de Conceptos
Unidad 4
Técnicas de Gestión Presupuestaria Unidad 4

Contenido
INTRODUCCIÓN. .................................................................................................................................. 2
PRESUPUESTO MAESTRO. .................................................................................................................. 3
CONCEPTO..................................................................................................................................... 3
FUNCIONES Y CARACTERÍSTICAS DEL PRESUPUESTO MAESTRO ......................................................... 3
DEFINICIÓN DE LOS CENTROS DE RESPONSABILIDAD. ........................................................................... 4
CONCEPTO..................................................................................................................................... 4
FUNCIÓN ........................................................................................................................................ 4
TIPOS ............................................................................................................................................ 4
ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS DE LOS PRESUPUESTOS.................................................................... 5
FASES DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS ...................................................................................... 5
IDENTIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS DE TRABAJO ........................................................................ 5
LOS PROGRAMAS DE TRABAJO DEFINIDOS HAN DE EXAMINARSE EN RELACIÓN CON:........................ 5
IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE EJECUCIÓN DENTRO DE CADA PROGRAMA ............................ 5
MEDICIÓN DE LOS COSTES .......................................................................................................... 5
ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN INTERNA ...................................................... 6
ESTABLECIMIENTO DE LAS CUENTAS ............................................................................................ 6
CONSECUENCIAS DE LA IMPLANTACIÓN DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS ....................................... 6
LIMITACIONES DEL PRESUPUESTO POR OBJETIVOS ........................................................................... 6
PRESUPUESTOS “BASE CERO”– COMPATIBILIDAD Y OPERATIVIDAD. ..................................................... 7
CONCEPTO..................................................................................................................................... 7
ETAPAS DEL PRESUPUESTO BASE CERO ........................................................................................... 7
CONTROL PRESUPUESTARIO. .............................................................................................................. 8
CONCEPTO..................................................................................................................................... 8
UTILIDADES .................................................................................................................................... 8
PUESTA EN MARCHA DEL CONTROL PRESUPUESTARIO. ......................................................................... 9
CARACTERÍSTICAS .......................................................................................................................... 9
VENTAJAS ...................................................................................................................................... 9
FASES DEL CONTROL PRESUPUESTARIO......................................................................................... 10
COMPARACIÓN ......................................................................................................................... 10
ANÁLISIS .................................................................................................................................. 10
CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN DE CONTROL ..................................................................... 11
BIBLIOGRAFÍA. .................................................................................................................................. 12

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Introducción.
El objetivo del presupuesto es muy claro: planificar el futuro. Y eso supone pronosticar el
comportamiento de un conjunto de variables, así como tomar un conjunto de decisiones que
configurarán los planes de acción que la compañía llevará a cabo con el paso del tiempo. El
fin no es otro que alcanzar los resultados planteados. El horizonte temporal del presupuesto,
generalmente, es de un año. Aunque cada empresa podrá definirlo de la manera más
conveniente teniendo en cuenta el proceso de negocio de la misma o el estilo de dirección.

La materialización de la planificación estratégica se formaliza a través del presupuesto, y en

este sentido, contribuye a su elaboración. Planificar es definir el rumbo, objetivos y planes de
acción de la compañía. Por tanto, requiere imaginación y creatividad; y los recursos
disponibles no tienen por qué ser un límite a la definición de la estrategia. Por tanto, y para
definir la misión y visión de la empresa, se debe tener ambición y no dejarse limitar por las
circunstancias del presente.

Mientras que presupuestar es coordinar, evaluar y controlar el conjunto de planes de acción

que se tienen que realizar, en un periodo determinado, para alcanzar los objetivos definidos
en la planificación estratégica. Para ello, es necesario realizar estimaciones contrastadas de
ingresos y gastos; la asignación de responsables para cada uno de los planes; y adecuar los
recursos necesarios a los recursos disponibles.

El control presupuestario hace referencia a todas las actividades encaminadas a equilibrar la

cuenta de ingresos y gastos de una organización. En el ámbito más estricto, el control
presupuestario se refiere a las actividades, controles y herramientas para mantener las
cuentas públicas de una administración saldadas. Todo ello, con el objetivo de que los gastos
no superen a los ingresos. Pues, de ocurrir esto, se produciría una situación de déficit.
Además, de la misma forma, de que no existan más recursos de los necesarios para financiar
las partidas de gasto (superávit).

El presupuesto es el elemento principal y básico en la planificación de las cuentas de una

organización o administración. Ya que, a partir de éste, es posible prever los gastos que
vamos a tener en un ejercicio. Todo ello, a partir de las acciones que se tengan planificadas
y la forma en la que éstas van a ser financiadas, vía impuestos y otros ingresos de tipo
tributario, recurrente o extraordinarios. A partir del control presupuestario, es posible anticipar
y estudiar las desviaciones que puedan surgir en la ejecución del presupuesto. Para ello,
tomando medidas periódicamente cuando se vayan produciendo desequilibrios e
inestabilidades en la obtención de ingresos o en gastos que se hayan disparado.

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Presupuesto Maestro.
Concepto
El presupuesto maestro es aquel documento que aúna los presupuestos operativo y
financiero. Se trata por tanto de la planificación presupuestaria más completa.

En otras palabras, el presupuesto maestro trata de reflejar todas las implicaciones de la

actividad ordinaria junto con las necesidades financieras de la empresa. Ya sea a nivel de
tesorería o puramente financiera.

Funciones y características del presupuesto

maestro
La principal utilidad de este presupuesto es estimar la cifra de ganancias y la forma en la que
se llevan a cabo en el negocio. Es decir, al calcularse el nivel de operativa y sus costes o
necesidades financieras se podrá, por tanto, obtener una idea de qué ganancias se darán al
final del ejercicio y cómo se han financiado.

En lo que respecta al resto de funciones, aunque son derivadas de la principal son

interesantes de mencionar. Algunas de estas son:

● Herramienta de visión y control general: Se debe tener en cuenta que, a niveles

altos de gerencia o dirección, el detalle de los presupuestos es menor. Esto es debido
a que deben prestar atención a aspectos globales del negocio.

● Marcador de metas y objetivos: Sirve para comprobar a final de año si se han

superado o no.

● Documento de comparación anual: Se trata de utilizar el presupuesto para

comparar los objetivos y datos de años anteriores, y ver cuál ha sido la evolución de
este.

Por otra parte, en lo que se refiere a las características el presupuesto maestro no difiere en
exceso de otros tipos de presupuestos. En resumidas cuentas, algunas de estas serían:

● Estimación de datos relacionados con ingresos a la baja, mientras que los gastos y
partidas similares se calculan al alza. Esto hace que el resultado final se vea afectado
en un cálculo a la baja.

● Es un presupuesto extremadamente técnico que, al englobar todos los departamentos

de la empresa, se debe entender con propiedad para poder llegar a conclusiones de
valor.

● Facilita entre otros aspectos, la coordinación de los departamentos de la empresa en

base a un objetivo central. Este será conseguido gracias a las metas propias de cada
departamento.

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● Aunque puede ser tentador ver el presupuesto maestro como una guía, debe
considerarse como una ayuda de la administración. Es decir, se debe tratar como un
apoyo, no como una ruta rígida a seguir por la empresa.

En definitiva, se puede decir que el presupuesto maestro se caracteriza por ser un

documento muy amplio que abarca muchos factores. Ello hace que hasta cierto punto sea
bastante más sensible a variaciones, puesto que cualquier cambio en el mercado y/o en la
propia empresa afectará a los cálculos ya realizados.

Definición de los Centros de

Responsabilidad.
Concepto
Los centros de responsabilidad son unidades de organización dentro de la empresa de las
cuales se responsabiliza una persona.

La empresa en sí es un conjunto de centros de responsabilidad. Cada centro de

responsabilidad se encarga de una función determinada dentro de la empresa y tiene una
serie de objetivos claros.

Función
La función de los centros de responsabilidad es cumplir una serie de objetivos. Todas las
empresas tienen una meta y para llegar a ella siguen una estrategia determinada. Los centros
de responsabilidad deben apoyar y facilitar que la estrategia se cumpla. Si cada centro cumple
sus responsabilidades la empresa cumple con sus objetivos.

Tipos
Existen dos tipos de centros de responsabilidad :

● Centros de coste: La gestión del encargado de ese centro se mide en función de

cómo utiliza y de la mejora los costes que se cargan a los productos que pasan por
su área.

● Centros de beneficio: Se mide la gestión del centro por los costes y los ingresos.
Mide el valor que produce ese centro de responsabilidad.

Los centros de responsabilidad permiten que exista una mejor distribución de las
responsabilidades y aprovechar mejor las capacidades de cada uno de los miembros de la
empresa.

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Administración por objetivos de los

presupuestos.
Fases del presupuesto por objetivos
La instauración y puesta en práctica de un presupuesto por objetivos requiere, el desarrollo
de las siguientes fases:

Identificación de los programas de trabajo

El órgano encargado de la elaboración del presupuesto y los gestores del gasto deben
identificar los programas de trabajo específicos que sean significativos para ser desarrollados
y que derivan del propio programa de gobierno.

Los programas de trabajo definidos han de

examinarse en relación con:
La estructura organizativa existente, siendo ésta la que debe supeditarse a aquellos y no al
contrario, asignando un responsable para cada objetivo o grupo de objetivos y evitando al
máximo los denominados "programas compartidos". Por lo que la organización administrativa
es un elemento esencial en el éxito o fracaso de la implantación de un presupuesto de
ejecución y plantea no pocas reticencias desde el ángulo político y administrativo, por cuanto
significa organizar la estructura administrativa en función de los objetivos a cumplir dentro del
período elegido.

Identificación de las unidades de ejecución dentro

de cada programa
Esta es la fase en la que se presentan las mayores dificultades técnicas del proceso de
implantación, dado que han de elegirse y describirse las actividades verdaderamente
significativas para la consecución de los fines del programa. Las condiciones teóricas básicas
que ha de cumplir una actividad para ser utilizada adecuadamente son las siguientes:

- Ser cuantitativamente significativa.

- Debe definir con claridad la función realizada.

- Ha de ser fácilmente medible, recomendándole, cuando sea posible, que la cuantificación

sea a nivel físico y económico.

- Posibilidad de seguimiento, tanto a lo largo del proceso de ejecución como a la finalización

del mismo.

Medición de los costes

Intento de medición total de los costes de ejecución de los objetivos marcados en los
programas. Esto supone la orientación del sistema contable a tal finalidad, con la implantación
de una Contabilidad Analítica a nivel adecuado.

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Establecimiento de un sistema de información

interna
De modo que pueda medirse la marcha del programa durante el año. El sistema de
seguimiento nos permitirá analizar las desviaciones que se vayan produciendo sobre el plan
inicial y tomar las medidas correctoras oportunas para reconducir el cumplimiento del objetivo.

Establecimiento de las cuentas

Establecimiento, sobre la base de programas subdivididos en unidades de ejecución, de las
cuentas destinadas a controlar y registrar los desembolsos monetarios.

Consecuencias de la implantación del

presupuesto por objetivos
No se puede olvidar que el establecimiento de un sistema de presupuestos de ejecución
origina distintas consecuencias para la organización que lo implanta. Una primera es el
aumento de la responsabilidad y la obligación de rendir cuentas por parte de los responsables,
dando a las distintas secciones administrativas conciencia clara de su contribución a los
programas.

Una segunda consecuencia es la exigencia de una reorganización, cuando no la creación, de

la oficina de presupuestos que deberá incluir entre sus funciones, independientemente de las
clásicas de control interno que tenga asignada, el estudio de la organización y procedimientos
de las unidades administrativas, el perfeccionamiento de los métodos de trabajo y actuar
como elemento uniformador del sistema presupuestario.

Una tercera consecuencia es la que entrañaba la necesidad de un cambio en la naturaleza

de la intervención del órgano legislativo en el proceso presupuestario, que dejará de
concentrarse en las cifras asignadas a los objetos de gasto para ocuparse de los diferentes
programas en relación con sus fines y realizaciones. De esta forma, los miembros de la
asamblea correspondiente que han de aprobar el presupuesto tendrán que orientar sus
decisiones pensando más en los objetivos que se pretenden conseguir que en la clasificación
económica e incluso orgánica del gasto.

Limitaciones del presupuesto por objetivos

Sin embargo, hay que señalar que la implantación de un presupuesto de ejecución ha
encontrado algunas limitaciones, entre las que destacamos las siguientes:

● Dificultades en la medida de la productividad y el coste de las operaciones y programas y

en la elaboración de metas de coste y producción con las que comparar las definiciones
de objetivos iniciales.

● Carencia de personal técnico con la preparación necesaria para asumir las exigencias
que se derivan de su aplicación.

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Presupuestos “Base Cero”–

Compatibilidad y Operatividad.
Concepto
El enfoque acostumbrado de los presupuestos es comenzar con el nivel actual de
operaciones y gastos y justificar después los nuevos programas o los desembolsos
adicionales deseados para el próximo año. En el presupuesto base cero no existen las cosas
dadas por hechas, sino que se parte de la premisa básica de que el presupuesto para el
próximo año es “cero”, y que todo desembolso – antiguo o nuevo- debe justificarse sobre la
base de su costo y beneficio.

Su filosofía rompe con las rutinas establecidas y plantea en cada ejercicio toda la
problemática de costos/rendimientos. Romper las rutinas significa que el establecer los
presupuestos de un ejercicio no se toman como punto de partida los niveles de gastos e
ingresos del ejercicio anterior.

Etapas del presupuesto base cero

Durante la confección del presupuesto base cero, se deben seguir una serie de pasos para
que el resultado sea el que realmente esperamos. De este presupuesto se espera que
transforme la empresa en general. Esto, ya que la redistribución de gastos afectaría a todos
los niveles y departamentos de esta.

De esta forma, en base a estas cinco etapas se podrá llegar a realizar un cambio a todos los
niveles de la organización de forma prácticamente integral.

● Establecimiento de un objetivo principal: Se trata de tener claro antes de empezar

a desarrollar el trabajo que supone el presupuesto base cero qué queremos alcanzar
o mejorar en nuestra empresa. Un ejemplo ocurre cuando se tiene como objetivo
aminorar gastos para compensar una cierta fase baja de ingresos de la empresa.

● Definición de niveles de decisión: Esta fase se encarga de definir los niveles de

control que se establecen entre las distintas líneas de mando de la empresa. Para ello
lo óptimo es tener pocas líneas, pero con una gran fluidez de comunicación y una
presencia en la que casi todos los niveles se puedan sentir identificados. Un ejemplo
es el caso de la gran empresa que se divide en multitud de departamentos.

● Desarrollo de estrategias de decisión: En base a uno o más objetivos definidos y a

unos niveles de decisión marcados de forma eficaz, se procederá a implementar la
estrategia que nos permita cumplir los objetivos en todos los niveles. Un ejemplo son
los objetivos mínimos que se establecen en los contratos de empleos que retribuyen
de forma variable según los productos o servicios vendidos.

● Ejecución de las estrategias: Aquí es donde se pone en marcha la estrategia

desarrollada a todos los niveles de la organización para la consecución de los
objetivos establecidos. Algunos casos que nos pueden servir de ejemplo es cuando

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un mando intermedio considera que los objetivos están por encima o por debajo de
las capacidades de su personal a cargo.

● Revisión del proceso: En esta etapa final del proceso, se comprueba si se están
cumpliendo objetivos, plazos y la forma en la que se desarrolló la estrategia. Con esto
se desean identificar, por ejemplo, vicios que se puedan dar. Un caso algo frecuente
es el de la acumulación de ciertos gastos generales sin identificar su utilidad o destino
específico.

De esta forma, aunque el proceso posee cinco etapas y cada una de ellas necesita de la
anterior que le precede, según sea el modelo de negocio y la necesidad que este posea, se
podría adaptar con incluso más etapas.

Control presupuestario.
Concepto
El control presupuestario puede definirse como el conjunto de herramientas, mecanismos y
acciones que facilitan el seguimiento del presupuesto con el que cuenta una organización.

Este seguimiento es necesario para controlar las cuentas de ingresos y gastos. Por ende,
permite mantener equilibrada la contabilidad de la empresa y el cumplimiento de sus objetivos
financieros a corto, mediano y largo plazo.

El hecho de que una empresa no le pierda la pista a su presupuesto es un elemento

estratégico en una gestión de gastos más eficiente y responsable. Ello garantiza un mejor
equilibrio entre los recursos con los que se cuentan y su uso adecuado en un determinado
tiempo.

Utilidades
● La posibilidad y oportunidad de comparar, de forma total en un ejercicio o por periodos,
los datos reales de ejecución con los objetivos planteados inicialmente.

● Flexibilidad en la toma de decisiones, derivadas de la marcha de las actividades, de

modo que es posible alterar las previsiones y cambiar tareas y partidas en función del
estado del presupuesto.

● Control y efectividad de las medidas adoptadas durante el presupuesto, así como

cuantificar las posibles diferencias.

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Puesta en marcha del control

presupuestario.
Características
El control presupuestario consiste en la comparación de los ingresos y gastos reales con los
que se evaluaron y determinaron en los correspondientes presupuestos, a fin de determinar
y analizar las causas que puedan haber motivado la aparición de las diferencias entre estos
datos.

La característica esencial del control es la comparación, que además de, calcular las
desviaciones (diferencia entre lo real y lo presupuestario), y su posterior análisis y estudio,
permite enjuiciar si la empresa se mantiene dentro de los límites establecidos por la dirección,
y si procede modificar los programas adecuándose a las circunstancias cambiantes tanto del
ámbito interno como externo.

En este caso se ha obtenido una desviación positiva, lo que significa que el gasto real ha sido
menor que el previsto en el presupuesto.

Para que exista una coherencia en el cálculo de las desviaciones y en su posterior análisis e
interpretación será imprescindible que el presupuesto y realidad sean comparables. Para ello
deberán incluirse exactamente los mismos conceptos en las partidas comparadas.

Ventajas
Como ventajas del desarrollo e implementación del sistema de control presupuestario
podemos citar:

● Permite establecer previsiones razonables, a través del seguimiento.

● Permite realizar un análisis continúo de los acontecimientos para modificar los

programas y actualizarlos.

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● Supone investigar las causas de las variaciones presupuestarias.

● Es un instrumento de dirección, ya que, en cada momento, cada servicio, centro,

departamento, puede conocer su situación presupuestaria.

● Se consigue racionalizar el proceso de toma de decisiones y el análisis de los

resultados.

● Es un medio de precisar responsabilidades de las personas y los departamentos.

Fases del control presupuestario

Comparación
En esta fase debe tenerse en cuenta la dificultad de establecer las bases de comparación. Es
decir, las normas presupuestarias, como los índices de ventas, los precios de coste estándar
o los ratios financieros. Por tanto, la fase de comparación de lo presupuestado con lo real
está supeditada a cómo se hayan establecido las bases de referencia para el control.

Análisis
De la etapa anterior se obtiene una variación global que deberá ser objeto de un desglose
posterior para poder así medir más convenientemente su incidencia. El análisis de
desviaciones, se deberán atribuir a los diferentes responsables, las desviaciones le
corresponden, para que estos puedan determinar las causas que las han propiciado y adoptar
así medidas necesarias.

Atendiendo a su naturaleza, las variaciones que suelen determinar con mayor frecuencia son:

- Variaciones en volumen de actividad: suelen aparecer cuando existen diferencias

entre las cantidades reales vendidas, o producidas, y las previstas. Tales desviaciones
pueden deberse a causas internas o externas.
- Variaciones en precios: tanto de la cifra de ingresos, como del coste de los factores.
Tales desviaciones pueden atender, a su vez, causas coyunturales o de eficacia de
gestión.
- Variaciones en rendimiento: las cuales se pueden descomponer en:
▪ Variación sobre rendimiento en cantidad
▪ Variación sobre el rendimiento en calidad.

Corrección: Supone una modificación de las situaciones anómalas que se han puesto de
manifiesto a través del cálculo de las variaciones. Esta fase puede ir orientada en un doble
sentido:

Por un lado, puede implicar una modificación de los presupuestos fijados a fin de adecuarlos
a las nuevas circunstancias.

Por otra parte, una rectificación, cuando proceda, en la línea de actuación por parte de las
distintas áreas, a fin de que dicha actuación se mantenga dentro de los límites establecidos
como tolerables.

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Características de la información de control

El control presupuestario debe tener como objetivo fundamental el suministro de información
que permita tomar decisiones de gestión. La empresa demandará de su sistema de control
presupuestario información en tres sentidos:

● Para conocer la actuación y los logros.

● Para elaborar planes y fijar estándares.

● Para la toma de decisiones.

Es por ello que la información que servirá de base para estructurar un proceso de control
debe tener las siguientes características:

● Pertinencia: En el sentido de que es importante fijar las áreas que se consideran

fundamentales y acerca de las que se va a requerir información. En el sentido de que
ningún directivo debe recibir información de aquellas cuestiones sobre las que no
puede ejercer ningún control; la información que recibe un departamento sólo debe
incluir costes en los que se incurran personas de ese departamento, evitando todos
aquellos sobre los que no tengan control.

● Relevancia: En el sentido de obtener información necesaria para los propósitos de

control; deben estudiarse aquellos factores que se consideran fundamentales para el
éxito del mecanismo de control.

● Sencillez: Que la información suministrada por el control presupuestario resulte

sencilla de entender por las personas ajenas a la contabilidad.

● Oportunidad: A efectos de control debe presentarse con una frecuencia tal que el
tiempo que transcurra entre la obtención de los informes sea lo suficientemente corto
como para que la dirección pueda actuar en el momento preciso.

● Nivel de responsabilidad: Es fundamental para el éxito de cualquier sistema de

control que asignen claramente las responsabilidades y que cada persona sólo sea
responsable de aquellas áreas en las cuales puedan ejercer un control efectivo.

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Bibliografía.
▪ Horngren, Charles. (2001) Contabilidad administrativa: Contabilidad para la
planeación y el control. México: Pearson
▪ Glenn A. Welsh, Kitchen J. Presupuestos.(2005) Planificación y control de utilidades.
México: Pearson Educación
▪ Presupuesto maestro. https://bit.ly/3HBuhkR
▪ Presupuesto base cero. https://bit.ly/3Y58S8U

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