Secuencia de intervención en conflictos interpersonales ………………………..

…3
Habilidades: escucha activa; conducta asertiva; feedback de
comportamientos;negociación …………………………………………………………4
Mediación en conflictos interpersonales …………………………………………….10
Conflicto intergrupal ……………………………………………………………………15
Estrategias para reducir un conflicto intergrupal …………………………………...18

Soluciones a los conflictos intergrupales ……………………………………………19

Sesión de formación intergrupal ……………………………………………………..21

Bibliografía ……………………………………………………………………………...23
OBJETIVO:

• Objetivo 1: Analizar por qué ocurren los conflictos en una organización,

determinando sus causas, definiendo bien el problema, situándolo en el
contexto adecuado, para gestionar la posible solución.
• Objetivo 2: Reflexionar acerca de los estilos para afrontar situaciones de
conflicto.
• Objetivo 3: Reconocer los síntomas del conflicto en la organización, definir
y acotar el problema para tomar las adecuadas decisiones.
• Objetivo 4: Establecer técnicas y métodos adecuados para manejar la
gestión de conflictos dentro de la empresa. Dominar las habilidades
necesarias para gestionar conflictos.

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SECUENCIA DE INTERVENCIÓN EN CONFLICTOS INTERPERSONALES

Solucionar un conflicto interpersonal requiere una secuencia de actuación que

facilite culminar el proceso exitosamente. Esta intervención consta de cinco grandes
fases:

1. Afrontar el conflicto. El objetivo de afrontar el conflicto es demostrar mi auténtico

interés por solucionar el conflicto. Implica reconocer textualmente que existe una
situación no deseada por ambas partes, sensibilizando sobre la necesidad de
buscar una solución conjunta.

2. Sentimientos y conductas. Se intenta identificar conjuntamente las causas que

han provocado la situación conflictiva. Esto implica buscar la relación entre las
conductas de una de las partes y cómo afectan y qué sentimientos genera en la
otra. Es importante describir primero las conductas positivas de la otra parte, y luego
las negativas, con los sentimientos asociados que generan. Una advertencia: es
necesario centrarse en los hechos, no valorarlos.

3. Identificar las necesidades de ambas partes. Cada parte expone las necesidades
que originan las conductas objeto de análisis. Esto ayuda a comprender el por qué
la otra parte se comporta de una manera determinada.

4. Definir conjuntamente el problema, las causas y posibles soluciones. Una vez

que quedan claros los aspectos emocionales relativos a Necesidades, Conductas y
Sentimientos, las partes intentan identificar el problema que ha originado el choque
de intereses, intentando buscar una solución que les favorezca. Es importante que
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la parte con más poder o iniciativa intente que la otra manifieste primero su punto
de vista sobre las causas y proponga soluciones.

5. Buscar el compromiso. Implica que cada parte especifique y reconozca

explícitamente un compromiso de actuación que evite la repetición de esta situación
en un futuro.

HABILIDADES: ESCUCHA ACTIVA; CONDUCTA ASERTIVA; FEEDBACK DE

COMPORTAMIENTOS; NEGOCIACIÓN

Para lograr aplicar eficazmente esta secuencia, se requieren algunas habilidades

básicas que deben ser desarrolladas.
Las más importantes son:

• La Escucha Activa
• El Comportamiento Asertivo
• Dar y recibir feedback
• Negociación

La Escucha Activa es el proceso necesario para comprender que se nos está

diciendo. Para facilitar dicho proceso, es necesario seguir las siguientes
recomendaciones:

• Haz preguntas abiertas.

• Chequea acuerdos parciales.

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 • Pregunta sobre problemas y soluciones en plural: “¿En qué nos
equivocamos? ¿Qué podemos hacer?”
• Concéntrate en el mensaje del emisor y las implicaciones de tu respuesta.
Escucha lo que dice (hechos, eventos, situaciones, información); lo que
siente (emociones que acompañan la información); dónde coloca el énfasis;
qué está transmitiendo el lenguaje no verbal.
• Parafrasea lo que escuchas y haz preguntas cuando no entiendas: “Lo que
he entendido es…”.
• Separa los hechos de las opiniones.

Existen situaciones problemáticas que hacen que una persona reaccione con
agresividad, hablando muy alto y con rapidez, quizá hasta perdiendo los estribos, y
luego, encima, con la mala conciencia de tener que arrepentirse y pedir disculpas.
Otras personas se vuelven pasivas, calladas, reprimiéndose, sin decir nada,
pensando lo que deberían haber dicho y no lo han hecho, y sintiéndose disgustada
consigo misma.
En ambos casos, el haber llevado mal la discusión hace que uno se sienta mal
consigo mismo, rebaja la propia opinión que tiene de sí, y provoca falta de auto
respeto. Ser asertivo le da la oportunidad de cambiar el resultado y sentirse
satisfecho con la forma en que lo ha resuelto. La Conducta Asertiva implica defender
los propios derechos sin violar los de los demás. La conducta asertiva capacita a
las personas para saber decir la palabra oportuna, en el momento oportuno y de la
forma más oportuna.

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¿Cómo desarrollar la conducta asertiva?

Consiste en tres pasos sencillos. Es importante entender y practicar que estos

pasos son correlativos. Cuando se llegan a hacer de una manera natural, se
convierten casi en algo instintivo.

1. Escuchar activamente lo que se dice y demostrar a la otra persona que se le

presta atención y se le entiende.
2. Diga lo que piensa u opina.
3. Diga lo que desea que suceda.

Con el primer paso se centra desde el principio en la otra persona y piensa sobre lo
que usted opina. Demuestra comprensión, entiende la situación, aun no estando de
acuerdo.
Con el segundo paso, expresa sus pensamientos o sentimientos sin insistir ni pedir
disculpas. Es bueno en este momento usar mejor sin embargo que el pero, ya que
este segundo resulta más duro y contradictor de lo que antes se estaba escuchando
o diciendo. También se pueden usar expresiones tales como: por otra parte, no
obstante, además, aun así...
En el tercer paso usted indica de forma clara y directa qué acción o resultado desea,
sin vacilar ni insistir. Este paso es esencial.

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Técnicas Asertivas

Lenguaje corporal transmite tanto los mensajes ocultos, como aquéllos más
evidentes que transmiten nuestros cuerpos. Es muy importante que nuestro
lenguaje corporal transmita un mensaje consecuente con nuestro mensaje verbal.
El Disco Rayado es útil cuando queremos asegurarnos de que se nos presta
atención y nuestro mensaje es recibido. Se utiliza cuando la otra parte está tan
inmersa en sus propias preocupaciones o necesidades, que prestan poca atención
a lo que queremos decir. La idea estriba en repetir el mensaje hasta que no pueda
ser ignorado o descartado. También es importante utilizar ciertas palabras una y
otra vez en frases distintas, fortaleciendo así la parte principal de su mensaje e
impidiendo que los demás se salgan por la tangente o que le desvíen de su mensaje
principal.
Decir NO es una de las técnicas más difíciles. La clave para decir No estriba en
recordar que se tiene derecho a decir No sin tener sentido de culpabilidad. Decir No
con firmeza y de forma razonable es bastante aceptable para la mayoría de las
personas; mucho más lógico que fallarles más tarde.
El Acuerdo Viable significa dar a cada persona un espacio de maniobra suficiente
para poder llegar a una solución lo más conveniente posible para todas las partes.
Significa que cada parte deberá ceder algo, pasando de una postura extrema a otra
intermedia. Significa buscar NUESTRA SOLUCIÓN en lugar de mi solución o su
solución.
Ante una situación delicada, la técnica del Diálogo Interior Positivo permite a uno
prepararse para actuar de la mejor manera posible, dadas las circunstancias. No se
trata de pensar que todo es color de rosa y así poder fingir que todo saldrá bien bajo
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un falso optimismo. Es una forma de para la espiral depresiva barajando opciones
positivas pero realistas.
El fogging (banco de niebla) se utiliza para evitar una confrontación directa ante un
comportamiento agresivo, dándole la razón en parte y, a la vez, manteniendo la
integridad y el punto de vista propio. Siempre comienza con “Sí”, lo cual sorprende
a la otra parte y resulta de verdadera ayuda para ponerle freno. Ejemplo: si alguien
le dice “Vaya manera más tonta de comportarse en una reunión”, puede contestar
“Sí, ya veo que piensas que ha sido una forma muy tonta de comportarme”. Con ello
no se está diciendo que está de acuerdo con el hecho de que se ha comportado
tontamente, sino que usted puede ver que su interlocutor así lo cree.
La Asertividad frente a los sentimientos negativos se utiliza para manifestar de forma
constructiva lo que está sucediendo y cómo se siente uno acerca de ello. Permite
encontrar la forma de expresar lo que se siente, especialmente si es algo negativo,
antes de estallar y perder el control.
Cuando se reciben mensajes contradictorios es conveniente utilizar la Asertividad
frente a la discrepancia. Ayuda a clarificar los equívocos antes de que se conviertan
en una cuestión difícil. Es importante ser lo más objetivo posible, especificando con
claridad los hechos que se conocen y solicitando que se aclarase la posible
contradicción

Feedback de comportamientos

Dar y recibir feedback es una habilidad que debe desarrollar cualquier jefe que
pretenda prevenir conflictos. Es a través del feedback de comportamientos que se
puede modificar las conductas de las personas.
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¿Qué es el feedback de comportamientos? Son comentarios abiertos a una persona
sobre la impresión que causas en los demás, es decir, cómo perciben otros su
comportamiento.
Para poder dominar esta habilidad es necesario cumplir con ocho reglas básicas:

1. Los comentarios no son verdades objetivas ni juicios de valor.

2. Quien hace comentarios describe sus apreciaciones y percepciones, no emite

ningún juicio de valor o reproche.

3. Siempre primero los comentarios positivos, ayudando al receptor a aceptar y

“digerir” las críticas.

4. Hacer los comentarios lo más concreto posibles, apoyados en ejemplos prácticos.

5. Cada persona habla por sí mismo, en primera persona. Cada uno se refiere a sus
propias experiencias y sentimientos.
6. Si alguien se siente ofendido, debe comunicarlo inmediatamente, de forma que
se pueda hablar sobre ello.

7. El receptor decide por sí mismo lo que asume y acepta, así como lo que quiere
cambiar y lo que no.

8. Todo lo que se habla en el marco del feedback personal debe ser estrictamente
confidencial.

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MEDIACIÓN EN CONFLICTOS INTERPERSONALES

Nos proponemos describir el proceso de negociación para la solución de conflictos.

La Negociación es el proceso por el cual dos o más individuos o grupos, con metas
comunes o diferentes sobre cómo alcanzarlas, presentan y discuten propuestas
para llegar a un acuerdo.
Características de la Negociación:

• Existen diferencias, sino no sería necesario negociar.

• Coincidencia de partes, ya sea por el interés en llegar a un acuerdo,
compartir ciertas metas o por interdependencia.
• Generalmente es un proceso secuencial de presentación continua de
propuestas y contrapropuestas, intercambio de información, la manifestación
de inquietudes o deseos importantes y la continua evaluación de las
declaraciones del otro.
• Requiere habilidades especiales, tales como la flexibilidad, disposición a
escuchar y actitud de confianza.
• Implica llegar a una solución compartida.
• Planificación de la negociación; cómo ir más allá de las posiciones y
encontrar intereses comunes.
• Uno de los puntos vitales en una negociación es la preparación. Algunas de
las cuestiones más importantes en la preparación deben responder a:
• ¿Qué deseo o necesito? ¿Estoy seguro de ello?
• ¿Qué creo que desea o necesita la otra parte? ¿Estoy seguro?

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 • ¿Mis diferencias con la otra parte se refieren a objetivos, metas, métodos y/o
roles?
• ¿Qué podría perder si el conflicto se prolonga?
• Si decidiera colaborar, ¿cuáles serían los primeros pasos?

¿Qué relación tienen los estilos individuales de afrontar el conflicto con la

negociación? La clave del éxito en las negociaciones es la combinación de estilos y
supuestos correlativos al proceso. Si predominan los estilos colaborativo y
comprometido es común conseguir soluciones positivas. También es recomendable
cierto grado de estilo conciliador (demuestra la buena voluntad). En las
negociaciones menos eficaces prima el estilo competitivo y evasivo. Es importante
recordar que un estilo será mejor que otro dependiendo de la situación conflictiva.
Por otra parte, es importante recordar las reglas más importantes a tener en cuenta
para llevar a cabo una negociación exitosa.

1. Igualdad de derechos: ambas partes son independientes y tienen los mismos

derechos.
2. El tema es la colaboración: no para comentar problemas operativos o de cualquier
otra índole.
3. Sinceridad y franqueza: no andar con rodeos.
4. Describir, no valorar: describir estados y comportamientos, exponer hechos y
opiniones; no hacer acusaciones ni reproches.
5. Escuchar y consultar: sin interrumpir ni justificar.
6. Ejemplos prácticos: aportar ejemplos del día a día, no casos aislados.
7. Hablar directamente a las personas: y sus repercusiones, no interpretando los
motivos de los otros.
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Cometidos del mediador.
La capacidad de reconocer a tiempo situaciones de conflicto y controlarlas de modo
que se limite el daño, es una de las habilidades más importantes de un jefe.
1. Aclarar las causas e interrelaciones, evitando que se saquen conclusiones
precipitadas y se generen “soluciones” precipitadas, sin que se analice
cuidadosamente las causas de la situación.
2. Asegurar un buen entendimiento. Preocuparse de que las personas se presten
atención y se entiendan unos a otros, y que no hablen sin entenderse (por ejemplo,
jerga especializada).
3. Asegurar la concreción. Asegurar que lo abstracto se convierta en algo general,
o simplemente que lo incomprensible se convierta comprensible mediante la
concreción.
4. Dar la palabra, controlando que todos participen y no se interrumpan.
5. Centrar en el tema cuando se empiecen a perder en detalles y de repente se
estén hablando de temas totalmente diferentes al tema original.
6. Sacar lo más importante, resumiendo parcialmente las conclusiones que ambas
partes vayan reconociendo.
7. Exponer abiertamente las diferencias de opiniones e intereses. A veces cuando
en la discusión no se toma en serio o se da poca importancia a posiciones
contrapuestas, más pronto o más temprano saldrá a la luz, y es necesario abordarlo
cuanto antes.
8. Proporcionar feedback a ambas partes. Siempre hay situaciones en las que
resulta útil abordar el comportamiento de una o ambas partes en conflicto. El
feedback de comportamientos permite modificar la conducta de las partes
implicadas.

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9. Abordar los sentimientos y emociones. Las personas guían su comportamiento
primario por las emociones. Pero las discusiones se acostumbran mover casi
siempre en un nivel más racional. El mediador se ha de preocupar siempre de que
afloren las emociones involucradas latentes.
10. Balance conjunto. Ninguna reunión sin valoración final. Una retrospectiva
conjunta incrementa el aprendizaje y la eficiencia del proceso de resolución del
conflicto.

Pasos al mediar conflictos interpersonales

Paso 1. Preparación.
El mediador tiene acceso a ambas partes en conflicto, constituyendo la única
conexión entre ambas. Un objetivo es entender las razones de base del conflicto:
conocer la historia desde el punto de vista de ambas partes, así como averiguar los
intereses y puntos sensibles de ambas partes. Sólo entonces puede crear los
requisitos para un encuentro directo entre las partes: indicar la disposición a
cooperar, cuestionar la “falta de esperanza”, dar ánimos y proponer las reglas del
juego.

Paso 2. Contacto inicial.

Ambas partes se sientan a confirmar todo lo comentado en los contactos bilaterales:
situación de partida; reglas de juego; papel del mediador; papel de ambas partes;
plan de actuación.

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Paso 3. Confrontación.
Se trata de que ambas partes puedan exponer abiertamente su punto de vista sobre
las experiencias y vivencias concretas, así como los sentimientos vinculados. Lo
importante en este paso es que ambas partes sean escuchadas sin interrupciones,
sin discusiones o debates, evitando hablar demasiado del mismo tema, y que las
intervenciones sean lo más sincera posible.

Paso 4. Valoración.
Cuando ambas partes han aportado sus experiencias y sentimientos, se ha de
estudiar, clasificar y valorar el material. Hay muchos aspectos que deben ser
aclarados, o que se han interpretado mal. El objetivo de esta fase es intentar
eliminar las agresiones, desconfianza y prejuicios entre ambas partes.

Paso 5. Negociación.
Ambas partes deben aclarar los intereses, deseos, objetivos y necesidades
emocionales entre ambas partes. Solo cuando ambas partes comprenden las
prioridades de la otra, se puede empezar a negociar una solución con perspectivas
de éxito.
En la solución no sólo se incluyen medidas concretas en relación con la cuestión
objetiva pendiente; se tienen que tomar acuerdos sobre las reglas de trato y la
comunicación entre las partes, plazo para un balance intermedio y modalidades de
tratamiento en eventuales complicaciones.

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Paso 6. Ejecución.
La calidad de la solución se mide en los resultados que se obtengan. La rutina diaria
produce múltiples problemas. Sólo el más estricto respeto a las normas de relación
acordadas ayudará a normalizar las relaciones. Será entonces cuando se podrá
decir que el conflicto ha sido superado.

CONFLICTO INTERGRUPAL

Otro tipo de conflicto muy importante en las organizaciones es el intergrupal. ¿Qué

es un Conflicto intergrupal? Se produce cuando ocurren comportamientos de
enfrentamiento entre grupos de la organización, los integrantes de un grupo se
identifican con el suyo y creen que los otros pueden obstaculizar el logro de las
metas o expectativas del propio.
No se debe confundir el concepto de conflicto intergrupal con el de competencias.
La competencia significa rivalidad en la persecución de un premio común, mientras
que el conflicto intergrupal supone una interferencia directa en el logro de las metas.
Para que se produzca el conflicto entre grupos es necesario la presencia de tres
componentes:

1) Identificación con el grupo. Los empleados tienen que sentirse como parte de un
grupo o departamento identificable.
2) Diferencias observables entre los grupos. Debe haber alguna diferencia
observable entre los grupos. Por ejemplo, estar en diferentes pisos, tengan distinto
trabajo o reconocimiento.
3) Frustración. Esto significa que si un grupo alcanza su meta, los otros no lo harán,
quedarán bloqueados. La frustración no tiene que ser muy fuerte.
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Causas del conflicto intergrupal

Existen diversas causas que provocan el conflicto intergrupal. A continuación se

relacionan las más representativas
• Incompatibilidad de objetivos operativos. Ocurre cuando el logro de las
metas de un departamento interfiere con los objetivos de otro departamento.
• Diferenciación. Los grupos dentro de las organizaciones difieren en valores,
actitudes y normas de comportamiento; estas diferencias conductuales
conducen a conflictos. Por ejemplo, las diferencias culturales en fusiones y
adquisiciones.
• Interdependencia de tareas. Se refiere a la dependencia de una unidad
respecto de otra por concepto de materiales, recursos o información, y que
exige que los empleados pasen tiempo coordinando y compartiendo
información.
• Escasez de recursos. Por el deseo de alcanzar sus objetivos, los grupos
desean incrementar sus recursos, lo que puede causar conflictos.
• Distribución del poder. Las diferencias de poder frecuentemente constituyen
una base para el conflicto, en particular cuando las relaciones reales de
trabajo no reflejan el poder percibido.
• Sistemas de recompensas. Regula la medida en la que los subgrupos
cooperan o entran en conflicto, orientando la conducta de los individuos.
• Cese o reducción de la comunicación e interacción entre los grupos (permite
la percepción selectiva).
Características de los grupos en conflicto

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Una de las habilidades más importantes a desarrollar en un directivo o mando es la
capacidad de observación de la relación entre los distintos grupos bajo su ámbito
de autoridad. Para ello es importante reconocer las características que poseen los
grupos cuando se encuentran en conflicto.

1) Las personas se identifican fuertemente con el grupo, exigiendo una mayor

lealtad a sus miembros.

2) La presencia de otro grupo invita a la comparación entre “nosotros” y “ellos”, y se

reafirma el sentimiento de preferencia de “nuestro” grupo al de “ellos”.

3) Hay más tolerancia a la dirección autocrática por parte de los miembros del grupo,
empezando a aceptar el comportamiento de un líder autocrático. Disminuye el co-
liderazgo dentro del grupo.

4) Se tiende a visualizar a otros grupos como enemigos. Aumenta la hostilidad y

baja la comunicación con ellos. En caso de que ésta se manifieste, se caracteriza
por declaraciones hostiles.

5) Internamente se ocultan algunas diferencias para intentar mantener la cohesión.

El grupo percibe lo mejor de sus miembros, negando sus debilidades. Se
sobrestiman las
6) El esfuerzo del grupo se centra más en el trabajo y menos en la relación. Se exige
mayor lealtad a los miembros del grupo, mostrando mayor intransigencia con
respecto a las desviaciones en las normas establecidas.

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Además de reconocer las características de los grupos en conflicto, un jefe debe ser
capaz de reconocer qué consecuencias tendrá en cada uno de los grupos el
conflicto. Esto se determina a través de las características de un equipo ganador y
un equipo perdedor.
Para un equipo ganador podemos mencionar que se puede volver más
cohesionado; se relaja y se vuelve autocomplaciente; se centra en la relación y
menos en la tarea y manifiesta poca posibilidad de cambio.
Al contrario, en un equipo perdedor se muestran tendencias a negar o distorsionar
la derrota; se procura buscar falsos razonamientos; emergen los conflictos internos
“ocultos”; se buscan las causas del fracaso dentro del grupo (chivo expiatorio); se
evidencia tensión e insatisfacción; baja la cooperación entre los miembros del grupo
y se centran en la tarea; también se reevalúan de sus percepciones, aprendiendo el
grupo de sí mismo y los miembros pierden cohesión.

ESTRATEGIAS PARA REDUCIR UN CONFLICTO INTERGRUPAL

Aunque no existe una solución única para los conflictos intergrupales, si existen
ciertas recomendaciones generales para prevenir su aparición o reducir su impacto.
Eliminar el conflicto de objetivos, convergiendo a un objetivo general y común a
todos los equipos.

• Clarificar los objetivos de cada parte.

• Establecer una forma de trabajo que obligue a los grupos competitivos a la
interacción y comunicación (por ejemplo: crear grupos interfuncionales).
• Alinear los objetivos de la empresa, el grupo e individuales.
• Establecer formas de recompensa colectiva.
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 • Identificar a un enemigo común para ambos grupos.
• Entrenar a trabajar de forma cooperativa.
• Premiar las contribuciones de los equipos a la organización.
• Evitar la competición por recompensas atractivas.
• Premiar por ayudarse los unos a los otros.
• Fomentar la rotación entre los diferentes equipos.
• Conseguir que los datos para la resolución de problemas se generen en
común (equipos interdepartamentales).
• Turnar a las personas entre los diferentes equipos.
• Buscar más contacto entre los equipos (por ejemplo: reuniones conjuntas;
trabajos temporales conjuntos) Reunión conjunta: compartir percepciones,
aclarar malentendidos y comprender misión y objetivos del otro.
• Cuando tiene que haber un vencedor y un vencido (furgoneta) es
imprescindible definir claramente si existe un verdadero conflicto
(presupuesto escaso) o es una percepción equivocada de las partes (creen
erróneamente que el presupuesto es escaso).

SOLUCIONES A LOS CONFLICTOS INTERGRUPALES.

Una vez que el conflicto se ha desarrollado, es necesario tomar ciertas medidas

para volver a restablecer la situación no conflictiva original. Entre las medidas que
se pueden adoptar están:

• Autoridad formal. Significa que la autoridad superior invoca las reglas,

disposiciones y autoridad legítimas para resolver o suprimir el conflicto. Es

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 un método efectivo a corto plazo, cuando los miembros no pueden ponerse
de acuerdo en la solución de un conflicto específico. La desventaja es que
no cambia las actitudes hacia la cooperación y puede tratar sólo el problema
inmediato.
• Comunicación limitada. El estímulo de cierto nivel de comunicación entre
grupos en conflicto evita el desarrollo de malas interpretaciones de la
capacidad, habilidades y características de los otros. Por ejemplo, crear
reuniones periódicas en las que las partes puedan expresar sus
desacuerdos y llegar a una solución.
• Equipos de integración. La integración de representantes de los grupos en
conflicto en equipos conjunto de proyectos, es una forma efectiva para
reducir los conflictos, porque los representantes aprenden a entender el
punto de vista de la otra parte.
• Confrontación y negociación. Ocurre cuando las partes en conflicto se
enfrentan directamente unos a otros y tratan de resolver sus diferencias. La
negociación es el proceso de regateo que tiene lugar durante la
confrontación. Siempre implican cierto riesgo, y para que sea efectiva, es
necesario que ambas partes adopten una estrategia de ganar-ganar.
• Intervención de terceros. Terceras personas se reúnen con representantes
de los grupos afectados (ver habilidades de mediación).
• Rotación de miembros. Pedir a miembros de un grupo que vayan a trabajar
a otro departamento, temporal o permanentemente. La ventaja es que las
personas se sumergen en los valores, actitudes, problemas y metas del otro
grupo. Este método funciona con lentitud, aunque es muy efectivo para
cambiar las actitudes que promueven el conflicto.

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 • Misión compartida y metas de nivel superior. La autoridad superior establece
metas de nivel superior que requieren la cooperación. También se puede
redijera el sistema de recompensa y reconocimiento.
• Formación intergrupal. Los miembros de los grupos asisten a un taller de
trabajo en el exterior.

SESIÓN DE FORMACIÓN INTERGRUPAL.

Un taller o sesión de formación intergrupal sirve para sensibilizar y formar en la

gestión de conflictos a los miembros de ambos grupos implicados. Para ello es
recomendable seguir la siguiente secuencia:

1. Reunir a los grupos en conflicto en un ambiente fuera de lo cotidiano, con la meta

de explorar percepciones y relaciones mutuas.
2. Separar a los grupos y cada uno analiza y formula una lista de las percepciones
que tiene de sí mismo y del otro grupo.
3. En presencia de ambos grupos, cada uno comparte las percepciones que tiene
de sí mismo y del otro. El objetivo es informar al otro grupo las imágenes que cada
grupo ha desarrollado en privado.
4. Antes de cualquier intercambio, los grupos analizan en privado lo que han
escuchado.
5. En una sesión pública, cada grupo comparte con el otro las discrepancias que ha
descubierto y las posibles razones de las mismas, enfocándose en el
comportamiento real, no observable.

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6. Después de esta exposición mutua, se permite que ambos grupos exploren con
más amplitud la meta compartida de identificar razones adicionales que puedan
explicar las distorsiones perceptuales.
7. Se lleva a cabo una exploración conjunta de la forma que pueden mejorar las
relaciones futuras para estimular la cooperación entre los grupos.
Mediación en conflictos intergrupales.
La mediación en conflictos intergrupales es aún más compleja que en conflictos
interpersonales, puesto que muchas de las actuaciones del mediador se producen
en sesiones en grupo, donde además de los cometidos y pasos de la mediación en
conflictos interpersonales, debe:

• Restablecer las líneas de comunicación rota entre los grupos.

• Actuar como intérpretes para que los mensajes entre los grupos se
entiendan correctamente y los prejuicios preconcebidos no lo distorsionen.
• Cuestionar y descubrir el estereotipo hecho por un grupo o el otro. La
exposición de los estereotipos a menudo lleva a su disolución.
• Generar conciencia de los actos e intenciones positivas del otro grupo. Esto
obliga a una reevaluación del punto de vista de un grupo respecto al otro.
• Definir, enfocar y resolver la fuente específica del conflicto.

RESUMEN

1. Hay que afrontar los conflictos lo antes posible.

2. Un líder siempre soluciona un problema mediante la alternativa yo gano-tú ganas.

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3. Con el poder no se solucionan conflictos, sólo se tapan y se agravan.

4. El aprecio personal siempre decide la respuesta y es la mejor alternativa.

BIBLIOGRAFÍA

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• Borisoft, Deborah. “Gestión de conflictos: un enfoque de las técnicas de
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• Kindler, Herbert. “Cómo utilizar constructivamente las diferencias”. Editorial
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DIPLOMADO VIRTUAL LIDERAZGO DE EQUIPOS ALTAMENTE

EN: EFICIENTES
UNIDAD DIDÁCTICA 3: GESTIÒN DE CONFLICTOS
DOCUMENTO: GESTIÒN DE CONFLICTOS
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