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INSTITUCIÓN EDUCATIVA NIVEL SECUNDARIO JOSÉ

ANTONIO ENCINAS DE QUIÑOTA

CURSO DESARROLLO PERSONAL Y

CIUDADANIA CÍVICA

DOCENTE: Mg. WILBER ABAD VILCA CAHUANA

GRADO: 5° A, B

PREMERA UNIDAD

NÚMERO DE HORAS: 3

MODALIDAD: PRESENCIAL

QUIÑOTA – SANTO TOMAS – CUSCO

2023
 CAPÍTULO I

LA NATURALEZA HUMANA

Dentro de este enfoque, de carácter antropológico, convendría reflexionar sobre la

naturaleza humana, para posteriormente situar el problema de la comunicación y del
lenguaje, no solo como elemento de dicha naturaleza, sino al mismo tiempo como medio
por excelencia de su desarrollo. En el marco de una interdisciplinariedad, podríamos
preguntarnos: ¿Qué es el hombre? ¿Cómo se manifiesta en su ser y su conducta?
Pensadores de todas las épocas, entre quienes mencionamos como ejemplo a Aristóteles,
San Agustín, Kant, Nieztche, Kierkegaard, Scheller, Ortega y Gasset y tantos otros, han
intenta formular respuestas a algunos interrogantes: pero no es fácil encontrar un consenso
o un claro común denominador. Se podría afirmar, sin riesgo a equivocación, que cada
individuo, cada grupo o sociedad, según su modo particular de pensar, según sus creencias
y contexto, poseen una concepción diferente sobre el hombre. ¿Qué es el hombre para un
filósofo, un médico, un político, un militar, un comerciante, un mendigo, un campesino, un
profesor o un deportista? ¿Qué representa el hombre para cada uno de nosotros? Es preciso
reconocer, de acuerdo con Ernst Cassirer, que el hombre es ante todo “una criatura en busca
de sí mismo”.

Este hecho no deja de asombrarnos. Nacemos, nos desarrollamos, convivimos y tarde o

temprano dejamos de existir biológicamente, y descubriendo tantos arcanos del espacio, ¡no
sabemos aun lo que somos nosotros mismos! Sin duda, esta es una importante tarea, como
lo sugiere el célebre aforismo de Sócrates: conócete a ti mismo.

Al analizar las diversas concepciones de hombre formuladas a través de la historia,

observamos que cada uno pretende resaltar un aspecto dimensional, considerándolo como
lo esencial, dando la impresión otras dimensiones o manifestaciones de dicho ser. Así,
sabemos que se ha entendido al hombre como homo faber, o artífice de instrumentos, en
quien lo importante es el trabajo. El homo ludens es aquel que toma a diversión su
sobrevivencia, haciendo destacar su dimensión biológico-simbólica. En el homo
economicus se llama la atención sobre su productividad de bienes, y en el homo politicus,
se hace énfasis en la sociabilidad o sentido gregario. Luego, el homo sapiens y el concepto
similar de animal racional, tienden a sintetizar una concepción un poco más universal, por
cuanto aluden a un ser biológico dotado de razón y, por consiguiente, orientado por un
pensamiento consciente. El homo loquens que manifiesta a través de códigos lingüísticos
sus ideas y pareceres. La cognición o pensamiento solo es posible a través de la lengua
(Maqueo, 2004). Finalmente, el homo simbollicus.

LA FUNCIÓN SIMBÓLICA

Los símbolos son el medio por excelencia para representar mentalmente la realidad, es
decir, mediatizarla.

Los símbolos, en general, son el instrumento para la cognición y la designación de las

cosas, de las cuales nos es posible hacer referencia en la comunicación, aun siendo ellas
entes abstractos o seres físicamente ausentes. Son el medio de representación de todo lo
que entra
al pensamiento, bien sea del reflejo del mundo exterior, o producto de la fantasía o la
creación cultural, o bien sea una elaboración en términos de la construcción del
conocimiento, de organización afectiva, volitiva o de interacción social. Por tanto, son
símbolos la bandera porque en la mente representa la idea de patria, y la paloma, porque
ésta representa la paz. Las palabras de un idioma, en la medida en que representan la
realidad, como por ejemplo cóndor alude a un ser vivo alado, colegio a una edificación
destinado a la enseñanza, amor a una manifestación afectiva.

A esta capacidad o facultad de representación mediadora de la realidad, Piaget, entre otros,

la ha llamado función simbólica.

La función simbólica habilita al hombre para asir cognitivamente la realidad, representarla

y aludirla a ella en la comunicación, convirtiéndola en referente. Esta función cubre a la vez
los símbolos y los signos, cuya diferencia se reduce a la simple función.

Hemos de concluir de las anteriores páginas que el hombre es un ser capaz de crear
símbolos para el desarrollo y expresión del pensamiento y de su personalidad, y adquirir
signos para este mismo fin y para la comunicación. Vemos, pues, al hombre en las
dimensiones de homo simbollicus y de homo loquens, o sea el hombre que simboliza y
habla.

EL HOMBRE Y SUS DIMENSIONES HUMANAS

El hombre es un ser dinámico y en devenir, capaz de auto-orientarse, en un constante

reencuentro consigo mismo y con los otros y sumergido en el mundo, en sus tráfagos y
problemas, dentro del cual debe desempeñarse. Este ser es complejo y multidimensional; en
otras palabras, vive y se desarrolla íntegramente, fundiendo lo biológico, lo afectivo, lo
volitivo, lo cognoscitivo, lo social e histórico-cultural, dentro de un proceso vital
encaminado a la total realización.

Las anteriores manifestaciones dan base para distinguir las dimensiones humanas, de las
cuales la que finalmente le da un sentido propio y permite asumir la libertad, es la
capacidad auto-orientadora.

Dimensión biológica

Como ser biológico, el hombre comparte muchas de las propiedades de su naturaleza con
los animales: nace, se alimenta, percibe el medio físico por los sentidos, sufre el dolor, goza
el placer, expresa sus necesidades, se reproduce, realiza actividad, descansa, protege a los
suyos, tiende a la supervivencia y muere. Pero si en lo anterior poco se diferencia del reino
animal, en cuanto a los instintos el hombre ocupa un puesto más bajo, pues mucho de estos
se encuentran debilitados.

Dimensión afectivo-volitiva

Como ser afectivo, el hombre aspira a estar ligado con los demás seres y con el mundo
dentro del cual vive. Erich Fromm afirma: “El hombre no solo tiene mente y necesidad de
un marco de orientación que le permita darle sentido y estructura al mundo que lo rodea;
tiene también un corazón y un cuerpo que necesitan estar enlazados emocionalmente al
mundo –al hombre y a la naturaleza-“. Concluyendo, el ser humano tiene necesidad de
afecto, seguridad y aceptación, además de una auto-orientación. Necesita amar y ser amado.
Y expresar sus sentimientos, actitudes y estados afectivos diversos. Y, lo más sublime,
poseer el don de asombrarse ante lo bello de la naturaleza y el arte, ante la posesión de la
verdad.

El ser volitivo implica no solo el conocimiento de la realidad, sino ante todo su capacidad
para integrar las experiencias mentales, afectivas y culturales, para decidir entre diferentes
opciones, y actuar asumiendo el riesgo de acertar o de equivocarse. Esto conduce al
ejercicio de la libertad, componente típicamente humano.

Dimensión histórico-cultural

En cuanto a la dimensión histórico-cultural, entendemos que el hombre es activo y que

trabaja para bien suyo y el de su grupo, dejando huella. En el ejercicio de su creatividad,
orienta el trabajo no solo como medio de obtención de bienes, sino ante todo para dominar
la naturaleza.

Dimensión social

Como ser social, el hombre es un alguien que no vive solo, no puede vivir solo. Ignacio
Lepp dice que “el hombre aislado no existe”. Desde que inicia su paso por la tierra se halla
indisolublemente unido, primero a la madre y a una familia, o núcleo social primario, y a
una comunidad, clan o tribu, después a grupos mayores, a una sociedad regional o nacional.

La dimensión social no se opone a lo individual, antes bien, la auténtica, pues el encuentro

“con el otro” toca con la esencia misma de la naturaleza humana.

Dimensión auto-orientadora

Como ser auto-orientador, el hombre es el único ser en el universo que tiene el privilegio
de llegar a saber que sabe. La auto-orientación, según Lev Vygotsky, a la vez que
constituye el más alto nivel, sintetiza, integra y da sentido a todas las dimensiones del ser
humano. La función orientadora supone la capacidad de pensar. Y, pensar implica un
proceso de conocimiento y aprehensión de la realidad de manera simbólica, una reflexión
sobre sí mismo y el mundo, y la elaboración consciente de operaciones, sin desvinculación
con lo afectivo y social. Todo este proceso está encauzado a la organización de la
personalidad, a la construcción del saber, a la adopción de valores, a la comunicación e
interacción, en definitiva, a la posesión, goce y transformación de la realidad.

Como síntesis de las dimensiones anteriores, en que se desarrolla el ser humano, podemos
señalar tres notas características, las cuales se derivan de las manifestaciones de su
conducta: el hombre es un ser que piensa, siente e interactúa.
 EL MUNDO DE LAS COMPETENCIAS

Competencia comunicativa y psicología social

La psicología social, preocupada por los diversos medios que el individuo emplea en la
comunicación, va más allá de lo anterior y considera que al menos siete competencias
forman parte de la competencia comunicativa: lingüística, paralingüística, kinésica,
proxémica, ejecutiva, pragmática y sociocultural.

A mi parecer, no obstante algunas ausencias de las que nos ocuparemos más adelante, esta
definición es amplia y reúne diversos criterios: la competencia comunicativa forzosamente
debe verse como un conjunto de competencias. El mismo Hymes lo reconoce así cuando
habla de CC por primera vez.

A continuación se revisa brevemente cada una de las competencias que propone la

psicología social de la educación.

Competencia lingüística

En palabras de Chomsky, que, con el fin de acotar el objeto de la gramática, establece la

dicotomía competencia/actuación, la competencia lingüística es el conocimiento que el
hablante-oyente tiene de su lengua (6), sea o no consciente de ello. Para él y para los fines
de su estudio, la lengua es un sistema finito de reglas; y la competencia lingüística, la
capacidad de una persona de producir signos verbales, así como de interpretarlos y
descodificarlos a partir de ese conocimiento. Esta competencia lingüística, a su vez, está
constituida por otras competencias: fonológica, sintáctica, semántica y textual.

Durante muchos años la ciencia lingüística concibe la lengua como un sistema de reglas
que es necesario describir y explicar. La estructura de la lengua se estudia en sus tres
niveles: sintáctico, semántico y fonético, a los cuales en los últimos años se añadió el
pragmático. En todos los niveles resulta esencial el concepto de sistema de reglas para
lograr comprender el fenómeno lengua. Dentro del modelo generativista, por ejemplo, la
competencia se ve como un mecanismo formado por un conjunto de reglas que permite
explicar la creatividad lingüística.

Actualmente, los nuevos puntos de vista sobre la lengua y su enseñanza consideran que la
competencia lingüística tiene más relación con el uso y el desempeño del hablante en las
cuatro habilidades lingüísticas que con el “aprendizaje” de sus aspectos formales.

Competencia paralingüística

El énfasis, el tono de la voz, la entonación, las exclamaciones, risas y suspiros son algunos
de sus componentes, mismo que añaden significado e intención a los signos verbales que
emite el hablante.

Cuando se está frente a una persona se construye una imagen de ella: somos capaces, por
ejemplo, de darnos cuenta de su actitud interpersonal, así como su estado de ánimo
valiéndonos de sus palabras, Pero también de su comportamiento paralingüístico
–manifestado por medio de signos no estrictamente lingüísticos- que proporciona
información.

Además de los demás aspectos lingüísticos que es posible observar –que también dan
cuenta de otras informaciones-, como habla culta o popular, dialecto, código amplio o
restringido existe otra serie de elementos: tono, intensidad de la voz, énfasis, pausas, toses o
cadencia de la pronunciación que sirven para comunicar. Esta habilidad de los hablantes,
como ya se dijo, constituye la competencia paralingüística.

Al igual que las competencias no verbales, se presenta en forma natural en el discurso oral,
tanto que puede afirmarse que el hablante no es completamente consciente de sus funciones
y de su significado.

Distintos investigadores se han ocupado de la definición y clasificación de estos aspectos.

Todos ellos coinciden en que las emisiones vocales paralingüísticas pueden cumplir una
función informativa, pero solo algunas de ellas tienen una función comunicativa.

De las investigaciones realizadas se ha obtenido información valiosa respecto de las

manifestaciones paralingüísticas que acompañan la producción lingüística. Por ejemplo,
afirman los estudiosos que una persona en estado de ansiedad habla con mayor rapidez y en
un tono más alto de lo habitual; en tanto que si está deprimida habla más lentamente y en
voz baja.

Otros estudios han comprobado que el tono de la voz, más que el mismo contenido, puede
favorecer que el hablante se vea como amigable y positivo, o lo contrario, hostil y negativo.

Cada una de las modalidades paralingüísticas se analiza y estudia con el objeto de hacer
notar su contribución a la comunicación de la cual forma parte importante.

Competencia kinésica

Se refiere al empleo de ademanes, gestos, movimientos de rostro y cabeza para llevar a

cabo la comunicación. Los estudiosos de la comunicación no verbal suelen dividir esta
competencia en cuatro comportamientos: espacial, motorio-gestual, mímico del rostro y
visual. Además, toman en cuenta el aspecto exterior, puesto que sus componentes de
señalización y comunicación aportan significado comunicativo. Al respecto, dice Levy-
Leboyen: “El comportamiento espacial está muy condicionado por factores culturales,
socioemotivos, así como por la estructura física del ambiente” (citado por Ricci y Zani:
138).

La postura, otra señal dentro del sistema de comunicación, por lo general puede
considerarse como una manifestación involuntaria; sin embargo, diversos estudios han
mostrado que existe una correlación entre postura y contexto social; esto es, se observaron
cambios de postura según el papel desempeñado por el individuo.
Existen posturas consideradas como dominantes-superiores o como sometidas-inferiores;
otras que manifiestan amistad o desagrado, estado o posición social. También desde luego,
hay posturas convencionales para las diferentes situaciones sociales.

Otra observación que hacen los estudiosos en la materia es el cambio de la postura de

acuerdo con el estado emocional, por ejemplo, relajamiento/tensión. Son numerosos a las
investigaciones que demuestran la correlación existente entre emociones y posturas.

Una cuestión más, relacionada con lo anterior, es que por medio de la postura se puede
también manifestar seguridad o inseguridad personales, así como la imagen que la persona
tiene de sí misma.

Entre las posturas, los estudiosos consideran también como aspectos comunicativos la
forma de caminar, de estar de pie o de sentarse en la medida en que ofrecen información
sobre el individuo.

En relación con los ademanes también se ha llevado a cabo investigaciones dado que se
conceptúan como uno de los aspectos fundamentales de la comunicación no verbal.

Los ademanes pueden tener carácter intencional al transmitir información debido a que
muchos de ellos –llamados simbólicos- son convencionales y transmiten un significado
específico que varía de cultura a cultura.

Como parte también de la competencia kinésica se ha estudiado la mímica de la cara que se

conceptúa como la parte del cuerpo más expresiva y comunicativa. Por ese medio, las
personas producen importantes señales referidas a la manifestación de las emociones y
actitudes interpersonales, entre otras.

La mímica facial en el ser humano cumple esencialmente tres funciones: manifestar

emociones y actitudes personales, mandar señales relacionadas con la interacción y
expresar rasgos propios de la personalidad.

La mirada comunica actitudes, ofrece y recibe informaciones sobre el interlocutor, regula

encuentros, manifiesta aceptación, duda, repudio, desaprobación; incluso el no mirar al
interlocutor, cumple una función comunicativa: rechazo o indiferencia. En cambio, cuando
alguien mira con intensidad, fijamente al otro, da la impresión de ser una persona extraña,
desconcertante. Cuando esta situación es recíproca puede producir en los interlocutores
sensaciones de incomodidad e inquietud.

Competencia proxémica

El estudio del contacto corporal resulta de gran interés dado que es la forma más primitiva
de acción social. Tiene que ver con diversas partes del cuerpo y se presenta de maneras
variadas: acariciar, besar, apretar, tocar, acercarse.

Existen grandes diferencias entre el uso y significado de los actos de contacto personal en
las diversas culturas y se ha realizado investigación al respecto.
Una cuestión importante dentro de la competencia proxémica se refiere a la distancia
interpersonal. Hall (1966) señala cuatro tipos de distancia en la interacción humana: íntima,
personal, social y pública, mismas que no todos los seres humanos manejan con facilidad.
Este, desde luego, resulta un dato significativo para la cuestión educativa.

La situación en la que se lleva a cabo la comunicación juega un papel destacado también en

la medida en que las distancias varían de acuerdo con el tipo de situación. Por ejemplo, en
un sitio público la distancia entre los interlocutores disminuye en relación con la de un
ambiente privado. Este acortar la distancia significa que desean hacer notar que llegaron
juntos a ese lugar.

Por otra parte, cabe mencionar que cuando se contravienen las reglas no escritas de la
proximidad con una persona, la situación se vuelve molesta e irritante para el interlocutor.

Competencia ejecutiva

Se refiere a la capacidad de acción social que tiene el individuo de emplear los actos
lingüísticos y no lingüísticos, dentro de un contexto y una situación para realizar la
intención de lo que intenta comunicar.

Es la capacidad de lograr lo que se intenta y se enuncia. Llevar hasta su última

consecuencia (la acción) lo que se declara. Esta competencia está desarrollada en
individuos que saben organizar, mandar, tomar decisiones, elegir; pero puede no estar
desarrollada en todas las personas en particular por cuestiones psicológicas (timidez,
inseguridad, baja autoestima), situación que podría modificarse por medio de la educación
formal.

Competencia pragmática

Tiene que ver con la capacidad del hablante de emplear expresiones lingüísticas de una
manera adecuada a la situación y a las propias intenciones.

Está muy relacionada a las propuestas de Hymes que, al hablar de competencia

comunicativa, se refiere al cómo, cuándo y dónde decir qué. Es una competencia dinámica,
aprendida y de base social que se refiere al hablante y al uso de la lengua en situaciones
dadas.

En otras palabras, esta competencia es el conjunto de estrategias de uso que toma en cuanto
la situación comunicativa y que se refiere a las reglas –de tipo social, cultural y
psicológico- que rigen la forma en que se emiten los enunciados.

Competencia sociocultural

Es la capacidad del hablante-oyente de identificar, las situaciones sociales en las que se

encuentra, así como de reconocer los diferentes papeles que cada uno desempeña en la
interacción comunicativa. Asimismo, se refiere a la capacidad de detectar y otorgar
significados a los elementos culturales propios de su grupo.
Estas capacidades socioculturales requieren de un largo aprendizaje que se lleva a cabo
durante la infancia, y el grado de competencia que se adquiere está estrechamente
relacionado con las situaciones en las que ese aprendizaje se produjo.

No obstante, la dificultad para definir con precisión la eficacia de un determinado

comportamiento social, es posible distinguir algunos componentes básicos de la
competencia sociocultural: la sensibilidad perceptiva, la aptitud básica de interacción, la
conciencia emotiva y la congruencia interna, así como la capacidad de gratificar, valorar y
reforzar al interlocutor en caso necesario.

La sensibilidad perceptiva tiene que ver con el saber valorar objetivamente a la otra
persona, comprender sus estados anímicos y sus actitudes interpersonales.

La capacidad básica de interacción consiste en lograr entablar y sostener una relación

interpersonal valiéndose de una serie de comportamientos verbales y no verbales que
permitan que se produzca la comunicación con diferentes personas y en diferentes
situaciones.

Tener conciencia emotiva y congruencia interna significa ser capaz de reconocer lo

fundamental que resultan nuestros propios sentimientos en la relación interpersonal,
sentimientos inseparables de la tranquilidad y la estabilidad emocional.

Por último, se refieren a la capacidad de gratificar, valorar y reforzar al interlocutor en caso

necesario; esto es, tener siempre presente a quien nos escucha para intervenir o modificar
nuestra actuación en caso de necesidad, lo que le dará al otro; seguridad, reconocimiento y
apoyo.

La competencia sociocultural, vista así, como un conjunto de componentes en los que

intervienen la sensibilidad, los estados de ánimo, las relaciones interpersonales, las
actitudes, los valores, las emociones, la empatía, entre otras cosas, está estrechamente
vinculada con los estudios sobre inteligencias múltiples e inteligencia emocional.

Estas capacidades no se improvisan, se aprenden. Su adiestramiento debe ser constante para

lograr adquirir un nivel adecuado de comportamiento social. Y, por supuesto, los sitios más
idóneos para llevarlo a cabo serán la casa y la escuela, de acuerdo con los postulados
generales del enfoque comunicativo.

Competencia pragmática

Hemos dicho ya que varias veces y varias voces han afirmado que para comunicarnos no
basta con saber lengua, esto es, con conocer el sistema lingüístico; se requiere también
saber qué hace con ella, cómo emplearla, cómo hace cosas con las palabras de conformidad
con el contexto social en que se produce la comunicación.

Es la pragmática la disciplina que se ocupa de todo esto al conceder una particular atención
a la persona y a los usos que ésta hace de la lengua. Así, la pragmática intenta describir y
explicar los conocimientos y habilidades del hablante que le permiten comunicarse con
eficiencia. Sus estudios, evidentemente, le otorgan un peso muy grande a la conducta
comunicativa y a la vida social del individuo.

La competencia pragmática está formada por al menos tres componentes: sociolingüístico,

discursivo o textual y estratégico:

 Componente sociolingüístico
Este componente tiene que ver con el conocimiento y empleo de las normas sociales y
culturales, así como con las creencias, actitudes, valores y normas que regulan el
comportamiento comunicativo para que resulte adecuado en las diferentes situaciones y
contextos en que se usa la lengua.

Lo anterior implica la capacidad del hablante para identificar las diferentes situaciones
sociales, así como los papeles que desempeña cada uno de los actores para poder actuar, en
consecuencia: “la competencia sociolingüística favorece la capacidad de adecuación del
contexto y de la situación de comunicación” (Lomas, 1999: 161).

Para la sociolingüística el uso es tan relevante debido a que considera que también está
estructurado, y que es él –el uso social que se hace del lenguaje- el que a su vez refleja la
estructura social. Su objeto de análisis es entonces el acto lingüístico, la unidad de
comunicación que el hablante produce con una intención determinada.

 Componente discursivo o textual

Se refiere a los conocimientos y habilidades necesarios para comprender y producir
diferentes tipos de discurso de acuerdo con las reglas de cohesión, coherencia y
claridad. Estos conceptos se desprenden de los enfoques textuales, que se ocupan de la
lengua con una nueva perspectiva: no la ven como un aparato formal sino como una forma
de actividad humana.

 Componente estratégico
Esto último comprende el conocimiento y manejo de los recursos que se emplean cuando
hay que resolver los diversos problemas que pueden presentarse en el intercambio verbal.
Forman parte de la competencia comunicativa dado que un hablante que no es capaz de
autorregular o corregir lo que está diciendo; de resolver un lapsus de memoria; de desviar el
giro de la conversación cuando así conviene; de cambiar el registro social o estilo en caso
necesario; de modificar su discurso de acuerdo con determinadas circunstancias o
aconteceres, no es un hablante comunicativamente competente; o sea, aquello que un
hablante necesita saber para comunicarse de manera eficaz en contextos culturales
significantes.

Competencia en medios masivos

Actualmente es imprescindible tomar en consideración esta competencia, dirigida por lo

general a la radio y televisión. Esto se traduce en que la competencia en medios masivos
debe formar parte indispensable de la CC.
Es por ello que habrá que plantear esta competencia en los medios masivos, dándole el
mayor peso a la televisión, sin olvidar por supuesto a la prensa y la radio, que juegan
también un importante papel en la formación del líder.

Los líderes deben saber escuchar, analizar, discriminar y formar su propio criterio en
relación con las noticias y opiniones escuchadas, particularmente en la televisión, para
lograr insertarse en su ambiente dado que hoy en día la televisión, como medio de
comunicación de masas, ha llegado a ser el principal centro de atención y de
configuración de la opinión pública. La televisión ha cambiado la vida cotidiana de toso
los hogares. Es el medio de información con más receptores y el recurso publicitario más
efectivo (Cassany, Luna y Sanz: 524).

Eta competencia nos conduce al desarrollo de habilidades que permitan al televidente leer
bien el discurso televisivo; comprender lo que se dice y la intención que subyace a ello; ser
crítico frente las propuestas y ofertas de publicidad; distinguir entre entretenimiento y
adicción; despertar un criterio de selectividad frente al programación; conocer los medios
de que se vale el discurso televisivo para lograr comprenderlo con profundidad y evitar así
caer en los ardides de que frecuentemente se vale. Tener siempre presente que la televisión
se encarga de convertir en necesidades reales las demandas artificiales del mercado de
consumo.

La competencia moral

Al hablar de valores y conciencia moral, parece indispensable detenerse a reflexionar sobre

la situación de nuestro país.

Latapí, estudioso muy calificado en esta cuestiones, explica a continuación la raíz de la

aceptación nacional de la inmoralidad: El origen de este proceso es la falta de la formación
de la conciencia moral de cada persona. Todo ciudadano de este país convive con
múltiples conductas irresponsables, que a la larga se vuelven costumbres cotidianas.

Los actos de inmoralidad los vivimos cotidianamente, los oímos contar todos los días, los
padecemos casi ya con indiferencia. Pero, sobre todo, ya no los consideramos tan graves
porque los comparamos con conductas semejantes a ésas en el campo de medicina, de los
derechos humanos, de la educación, de la seguridad pública y de un sinfín de conductas
criminales. Este es nuestro ámbito moral.

Es sabido por todos que la formación moral resulta indispensable dentro de cualquier
sistema educativo. Recordemos la lucha entablada por Piaget en defensa de una educación
moral, una educación en valores. El sostenía que la crisis vivida durante y después de la
Primera Guerra Mundial estaba muy relacionada con el deterioro de los valores morales;
del mismo modo se afirma que la crisis del país es, en última instancia, una crisis de
valores.

Los estudiosos consideran que la mercantilización del mundo es el eje central de donde
parten los cambios en los valores, modos de pensamiento, relaciones sociales y estilos de
vida del hombre contemporáneo.
La mercantilización ya no es una mera relación de intercambio de bienes. Ya no es
simplemente la que favorece una sociedad de consumo de productos muchas veces
innecesarios, desechable e inútiles. Ahora se ha extendido a los ámbitos más diversos: la
salud, la educación, el entretenimiento, la comunicación.

La cultura de la mercancía transforma los valores de los seres humanos, y atenta contra su
libertad, dado que ya no hay opciones: la vida ahora consiste en “tener”, “obtener”
productos a cualquier precio. El valor del dinero se ha vuelto tan enorme que acciones
como conversar, ver a los amigos, leer por placer, visitar a los museos, regalarse un espacio
de reflexión o un tiempo de ocio en una sobremesa van quedando poco a poco relegadas,
dado que carecen de valor en un mundo en que todo se compra y se vende.

Con estas breves reflexiones queda clara la urgencia que existe de incorporar en la
educación formal de los jóvenes tanto los valores morales universales, como los valores
personales.

Lo esencial del ámbito moral es la capacidad humana de optar de modo libre y responsable,
ante valores diferentes; este ámbito está constituido por los actos específicamente
“humanos” que involucran la inteligencia, la voluntad y el sentimiento, y que van
acompañados de la percepción de un “deber-ser” que obliga a responder ante sí mismo o
ante alguna instancia externa por los propios actos y sus consecuencias.

La postura que aquí se sostienen es que la formación de valores y de conciencia moral no

deberá estar presente solo en las asignaturas de formación cívica y ética. Puede y debe
manejarse en todo el ámbito escolar, en cada una de las materias, durante los recreos,
deportes y actividades varias. La moral no puede ser simplemente una asignatura, tiene que
ser una práctica constante reforzada por acciones y actitudes por parte de todos: alumnos y
maestros en particular.

Los cursos de liderazgo, en especial, parece ser un espacio muy propicio para desarrollar
actividades relacionadas con la formación de la conciencia moral y de valores personales
como la autoestima, la seguridad y confianza en sí mismo, el autoconocimiento, la empatía,
la tolerancia, la honestidad, el manejo de las emociones, la imagen propia y la autonomía
entre otros muchos.

En estos tiempos de cambios sociales tan drásticos, se hace necesario reflexionar y

replantear la forma de entender las cuestiones morales: “buscar algún principio que superen
los tratamientos individualistas y relativistas de lo moral” (Latapí, 1996). La búsqueda de
ese principio se refiere a la necesidad de encontrar criterios universales que, sin dejar de
serlo, vean la moral contextualizada y a la vez aceptada por todos. Esto significa una moral
que esté por encima de situaciones personales, de pertenencia a determinados grupos, de
intereses propios.

Cuando se habla de la construcción de un procedimiento se piensa en uno que “respete la

autonomía, la conciencia y la responsabilidad de cada sujeto, pero que no se limite a ese
momento subjetivo e individual” (Ibidem). Esto significa un procedimiento que respete a la
vez al individuo y su conciencia moral y a la colectividad, dado que lo moral en muchas
ocasiones tiene que ver con cuestiones que afectan a los demás. Se busca entonces, una
postura que en cualquier polémica de carácter moral tome en cuenta los puntos de vista de
todos a través de la reflexión y discusión colectivas.

Es así como se ve el diálogo como una vía adecuada para la formación moral ya que este
tipo de actividad promueve la solidaridad y la justicia, el respeto al otro y a su conciencia
moral.

EL CAMINO DEL HOMBRE HACIA EL PODER

Naturaleza de la estratificación social

En toda sociedad, algunos hombres se identifican como superiores, mientras que otros
aparecen como inferiores. El consenso entre los sociólogos en lo que respecta a la
definición mejor o más apropiada de clase social, concepto clave para el análisis de la
estatificación social, no se ha logrado todavía. Este constante desacuerdo deriva en parte
del hecho de que los diferentes investigadores han enfocado su atención hacia distintos
aspectos de la estratificación. La confusión resultante de ello puede aclararse en buena
medida haciendo una distinción entre clase, situación o status y poder.

CLASE. Se define como clase a un número de personas que comparten una misma
posición dentro del orden económico. Para Marx, dicha posición se basaba en las relaciones
del hombre con los medios de producción –es decir la posesión o no posesión de la
propiedad- Y, entre los propietarios, en el tipo de propiedad. No solo es la posesión de la
propiedad una fuente de ingreso y, por tanto, y de todas las cosas que pueden obtenerse con
el dinero, sino también supone el poder o control sobre los recursos económicos, y, en
considerable medida, sobre otras personas.

Las distinciones ocupacionales –entre trabajadores calificados, semi-calificados o no

calificados, empleados, vendedores, empresarios independientes, funcionarios, gerentes y
profesionistas- parecen ser actualmente criterios más significativos para las clases que la
mera propiedad o no propiedad, esto en cualquier sociedad de avanzada. Los “azares de la
vida”, esto es, la oportunidad para asegurar aquellas cosas valiosas de acuerdo con las
normas de una sociedad –ingreso, bienes, poder, prestigio- son claramente afectados por las
formas de acuerdo con las cuales ganan su vida los hombres, aunque en la sociedad
“capitalista” la riqueza y la ocupación están aun íntimamente relacionadas.

SITUACIÓN O STATUS. Se denomina a la posición relativa, prestigio o papel social de

una persona. También se define como una posición socialmente identificada que implica
expectativas institucionalizadas de conducta. Cada posición y su papel correlativo son
evaluados por los miembros de una sociedad como superiores o inferiores, y suponen una
cierta dosis de respeto y prestigio. Aquí se utiliza el concepto de status para referirse
simplemente al lugar que tiene una posición social dentro de la jerarquía de prestigio.

En cualquier sociedad que tenga algo más de una mínima división del trabajo basada en la
edad y en el sexo, los papeles varían en lo que tocan al prestigio que aportan y los
beneficios que proporcionan. Estas diferencias en el status derivan de muchas fuentes: el
poder o la autoridad que se atribuye a ciertos papeles, la relativa importancia que asigna la
sociedad a
papeles alternativos, el número de personas capaces de llevar a cabo las tareas exigidas, los
beneficios que ellas aportan. La existencia de desigualdad institucionalizada, como se
afirma con frecuencia, sirve para estimular suficientemente a los hombres para que se
preparen a las tareas difíciles y responsables, y las lleven a cabo adecuadamente de manera
que satisfagan las necesidades de la vida social.

Como señalan los expertos, la familia es la unidad esencial dentro de la estratificación

social. Cada persona adquiere su status original gracias a su familia, y frecuentemente
como un resultado de la ocupación que tiene el jefe del hogar. Como una parte de su papel,
se espera que los padres cuiden y mantengan a sus hijos; en muchos casos, ello incluye la
necesidad de que los coloquen lo más alto que puedan dentro del orden social. Gracias a su
prestigio, riqueza o poder, quienes disfrutan ya de una elevada posición pueden asegurar a
sus hijos un rango mayor del que estos podrían obtener por sus propios medios.

El status de los individuos puede ser entonces atribuido o adquirido, de acuerdo con
determinaciones relativamente fijas sobre la que ellos no tienen control –ancestros, riqueza
heredada o afiliación étnica-, o bien según las cualidades o atributos que pueden obtenerse
gracias a alguna acción directa (o también por la suerte). Sin embargo, aun el status
atribuido ejerce fuerte presión sobre el individuo para adquiera las maneras y las
habilidades adecuadas, de modo que puede permanecer en el nivel social dentro del cual
nació.

La riqueza y el poder, por ejemplo, son usualmente requisitos para obtener un status muy
alto en sociedades avanzadas, pero, en sí mismos, no son elementos que lleven al prestigio
o permitan la aceptación en ciertos círculos sociales exclusivos. En EEUU, hacia fines del
siglo XIX, muchos rudos exploradores que se habían enriquecido en el Oeste quisieron
tener acceso a la “sociedad” de la ciudad de Nueva York, pero no tenían las maneras, el
habla, las habilidades sociales y los ancestros que requería el ingreso al salón de los
“señores”. En todo caso aseguraron la aceptación de sus hijos en tales grupos enviándoles a
escuelas “adecuadas” y poniéndoles maestros de baile, así como vistiéndolos correctamente
de acuerdo con los mejores sastres, con lo cual les proporcionaban una presentación
adecuada. Por otra parte, la mera posición de los requisitos sociales exigidos, sin el apoyo
de la riqueza y el poder, no es suficiente para mantener una posición social elevada a menos
que los hombres puedan explotar su status para tener acceso al dinero y la influencia.

Gran parte de la conducta de la persona, cualesquiera que sean sus motivos, tiene
implicaciones en el status. Sus actos pueden identificar meramente su posición o pueden
ayudarlo a cambiar o reforzar su nivel.

El hecho de que muchas acciones poseen connotaciones provenientes del status no significa
necesariamente que los hombres estén constantemente movidos por un deseo de obtener la
aprobación de los demás o por una crónica preocupación referente a su nivel social. La
conducta que afecta al status de los hombres frecuentemente es el producto de complejas
motivaciones que pueden no incluir ninguna preocupación por el status. El grado y la forma
en que se manifiesta la preocupación por mantener el status varía de un grupo a otro y
deben, por tanto, volver a examinarse en cada clase o sociedad.
Una distribución cambiante de la riqueza y el poder puede desembocar también en una
competencia por el status, en la que los nuevos ricos, de reciente poder, desafían los
mejores títulos en que las clases altas establecidas han mantenido su status, destacando a la
riqueza, por ejemplo, en vez de los ancestros, o desarrollando un modo de vida cosmopolita
en vez de ajustarse al tradicional. Pero una clase que se eleva, en vez de rechazar los
valores de una élite social establecida, con frecuencia tiende solo a respetarlos.

EL PODER. Considerada como la capacidad de controlar las acciones de los otros, y el

fenómeno frecuentemente correlativo, la autoridad (o poder legitimado), es decir un
derecho reconocido de mando, son rasgos de la gran mayoría si no es que de todas las
estructuras sociales. También el poder se da cuando se imponen órdenes y disposiciones a
los subordinados; se acepta generalmente su derecho a darlas, aun cuando esta facultad
puede estar limitada por las normas.

Los que desempeñan cargos públicos son los ejemplos más evidentes de personas que
poseen al mismo tiempo poder y autoridad, pues al aprobar o hacer obligatorias las leyes, y
resolver las cuestiones que se suscitan entre personas o entre los individuos y el Estado,
deciden en realidad lo que los demás pueden o no hacer.

Aunque el estudio del poder es esencial en el análisis político, dicho poder no está de
ningún modo confinado exclusivamente al gobierno. Existen el poder ilegítimo de
organizaciones criminales; el poder oculto de las mafias que hay en los partidos y, a veces,
el de los dirigentes de los negocios; el poder reconocido, aunque informal de los árbitros
sociales de las localidades; para no hablar de la autoridad y el poder combinados de
los padres, los sacerdotes e incluso los profesores. Sin embargo, aquí nos interesa el poder,
abierto o apoyado por el mito o el derecho, que constituye una característica permanente de
la estratificación social.

Camino al liderazgo y poder en el campo intelectual

Calidad Excelencia Liderazgo PODER

Capacidad

Información
P E R T I N E N C I A
Datos

&&&&&&&&&&&&
 CAPÍTULO II

LIDERAZGO

Definición de liderazgo

La definición de liderazgo se centra en cinco aspectos:

 Es alguien que tiene seguidores.
 El líder no es alguien a quien se quiera o se admire, se le sigue porque interesa.
 La popularidad no es un rasgo de liderazgo, los resultados sí.
 Los líderes son muy visibles y establecen ejemplos.
 El liderazgo no es un rango, privilegio ni título, más bien se ha convertido en
servicio, trabajo y responsabilidad.

Para muchos el líder se ha convertido en facilitador, lo que significa:

 Poseer conocimiento y experiencia en dinámica de grupos y modificaciones
organizativas.
 Poseer algunas cualidades de conducción de grupos como competencia,
sensibilidad, disciplina, capacidad de influir y, sobre todo, capacidad de implicar a
las personas en torno a un proyecto común que tenga en cuenta los objetivos de la
organización.
 Sentirse confortable en situaciones de cambio y soportar y manejar bien el conflicto.

Para Solórzano (2006) el liderazgo es “la capacidad de influir en un grupo con el objeto de
que el grupo alcance sus metas. Esto puede surgir del grupo y también en razón de la
designación formal para dirigir al grupo”, como podemos observar la multitud por sí sola
nunca llega a nada si no tiene un líder que la guíe”.

Ser líder es tener ascendencia en el grupo y promover la convivencia democrática. Es el

factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde se dirige y luego lo motiva a
alcanzar sus metas. En tal virtud, el liderazgo es el arte o proceso de influir en las personas
para que se esfuercen con buena predisposición y entusiastamente hacia la consecución de
metas grupales.

Para Chiavenato, el liderazgo es necesario en todo tipo de organización humana,

principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos”. En este sentido el
líder está en la obligación de conocer la motivación humana para saber guiar a las personas.

El líder debe ser capaz de fomentar a través de la humanización un proceso de interacción

entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos
de
dirección, motivación, comunicación, toma de decisiones, establecimiento de metas,
supervisión y control.

Por otro lado, el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras.

Importancia del liderazgo

Las organizaciones dependen para crecer y perdurar de un liderazgo eficiente, por tanto, es
vital para la supervivencia de cualquier organización.

El liderazgo es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar o dirigir a una
organización con una visión y una misión bien definidas y sustentadas en valores
verdaderos.

Permite planificar, organizar, direccionar, controlar y evaluar a una organización social, a

través de dos herramientas fundamentales: la comunicación y la integración.

Encamina con prudencia, templanza, justicia y fortaleza el desarrollo integral a cualquier

organización social.

Características de un líder

Ante todo, un líder debe tener los siguientes atributos:

 El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y
significados que ahí existen.

 La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, cada
grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para
todos los grupos. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al
grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga.
Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas también carisma.

 El líder debe poseer una inteligencia emocional, como que:

o
Las que articulan y despiertan entusiasmo en pos de una visión y una misión
compartidas.
o
Se ponen a la vanguardia cuando es necesario, cualquiera sea su cargo.
o
Orientan el desempeño de otros, haciéndoles asumir su responsabilidad.
o
Guían mediante el ejemplo.

Cualidades universales de un líder

 Comunicativo. Facilidad para la comunicación.

 Responsabilidad. Respondiendo por los actos que ejecuta él u otro que implican al
grupo.
  Honestidad. Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que
ejecuta.
 Creatividad. Desarrollando su capacidad para crear y así lograr las metas propuestas.
 Personalidad. Poseedor de un carácter personal y original por el cual se destaca
ante los demás.
 Motivador. Ejercer o provocar e impulsar a actuar según se requiera.
 Sociable. De fácil trato y apertura con los demás.
 Justo. Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad.
 Práctico. Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios.
 Objetivo. Considerando el fin y la intención de lo propuesto.
 Poseedor de carisma. Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional.
 Credibilidad. Poseedor de lo creíble.
 Iniciativa. Proponer espontáneamente ideas y pensamientos con el afán de lograr
éxito.
 Tenacidad. Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo.
 Tolerancia. Guardando el respeto y consideración hacia las maneras de pensar, de
actuar y sentir de los demás, aunque sean diferentes a las propias.
 Confianza. Ganándose con seguridad y firmeza cuando se le otorgue derechos que
serán bien utilizados.
 Carácter. Autoconfianza, personalidad, dedicación entereza.
 Capacidad. Actitud, destreza, pericia.
 Coraje. Decisión, valentía.
 Compasión. Justicia, amor, misericordia, empatía.
 Paciencia. Mostrar dominio de uno mismo.
 Humildad. Ser auténtico, sin pretensiones ni arrogancias.
 Generosidad. Satisfacer las necesidades de los demás (no los deseos).
 Indulgencia. No guardar rencor cuando les perjudiquen.

Tendencias del liderazgo

A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (actualmente estamos en un período
de transición hacia la sexta). Ellas son:

 Edad del liderazgo de conquista. Durante este período la principal amenaza era la
conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente, el mandatario despótico y
dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.

 Edad del liderazgo comercial. A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya

no era la función principal de liderazgo, la gente empezaba a buscar aquellos que
pudieran indicarle cómo levantarle su nivel de vida.
  Edad del liderazgo de organización. Se levantaron los estándares de vida y eran
más fáciles de alcanzar. La gente comenzó un sitio a donde “pertenecer”. La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.

 Edad del liderazgo de innovación. A medida que se incrementa la tasa de

innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían obsoletos antes de
salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente
celeridad de la obsolescencia.
 Edad del liderazgo de la información. Las tres últimas edades se han desarrollado
extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en
ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información.

El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella

que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y
creativa.

 Liderazgo en la “Nueva Edad”. Las características del liderazgo que se describe,

han permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar nuestros
líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber cómo se utilizan las modernas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar
para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que está recibiendo, a
pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el individuo.
Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes
están dirigiendo. Tendrán que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo
que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a
corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

Tipos de liderazgo

Los tipos de liderazgo están ligados a ciertas características de personalidad de los que
dirigen a una institución educativa u otra organización social.

Otros consideran que los líderes pueden aprender o cambiar sus estilos, adaptándolos a las
diversas situaciones. Así, todos los estilos pueden tener éxito, dependiendo de ls
circunstancias.

Se han usado muchos términos para definir los tipos de liderazgo, pero tal vez el más
importante ha sido la descripción de los tres tipos básicos como: el líder autócrata, el líder
participativo y el líder de rienda suelta.
  El líder autócrata. Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia
las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión se centraliza en el
líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones
importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos
o pueden tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesión a sus decisiones.

Este pipo de líder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo

cual hace que la antipatía se haga latente, dando lugar a la resistencia. Lleva un
control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.

Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos,

habilidades, destrezas no son tomados en cuenta.

 El líder democrático. O participativo como muchos estudiosos lo tipifican. Utiliza

la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones
finales y, señala directrices específicas a sus subalternos, pero consulta sus ideas y
opiniones sobre muchas de cisiones que les incumben. Si desea ser un líder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y
acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico.

 El líder liberal o laissez faire. Este término francés puede traducirse como “dejar
hacer” o “dejar que las cosas sigan su cauce”.

Delega a sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que sus
subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que
este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.

Más que máxima libertad personal, se refleja como una falta de liderazgo, ya que
nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada.

 Estos líderes son suaves e indulgentes. Permiten que sus seguidores hagan
prácticamente lo que quieran. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos
sin ningún tipo de presión, pero la desorganización está asegurada, dado el vacío de
poder directivo.

A estos tres estilos de liderazgo algunos estudiosos, le agregan el tipo paternalista. Este
líder opta por la sobre protección. La iniciativa no se valora, puesto que el líder quiere
hacer todo él solo. Le gusta que el personal recurra a él para solucionar los problemas, lo
que trae como consecuencia unos trabajadores infantiles e inseguros.

Según Granados (1990) existen distintas maneras de caracterizar los tipos de liderazgo.
Establece una tipología a partir de las características o condiciones personales de quién
ejerce el liderazgo.
  El líder pulpo. Es el caudillo. El que hace y sabe todo. El que es imprescindible.
Aquel que cree que los demás miembros del grupo no saben, cree que son
ignorantes.
 El líder araña. Es el activista. El que hace gestiones y trámites, papeles y juicios.
Se limita a hacer obras, pero no promueve organización. Cuando no sale, todo se
viene abajo.
 El líder tortuga. Es el pasivo. El que no tiene iniciativa. Trabaja solo cuando el
equipo le exige o le cuestiona.
 El líder zorro. Es el aprovechador. Es el que utiliza su cargo para fines económicos
y políticos. El que trabaja solo para figurar. Busca sacar provecho de toda acción.
 El líder abeja. Es el democrático. El que pone su cargo al servicio de su barrio.
Promueve la participación de todos. Valora y respeta a su base. Promociona nuevos
líderes. Asume responsabilidades y da cuenta a los pobladores.

El líder frente a los cambios

Kouzes y Posner (1996), considera siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro que
deben considerarse en la gestión gerencial de las universidades, institutos de educación
superior y de las instituciones educativas de Educación básica, Especial y Alternativa del
sistema educativo nacional.
 Poseer espíritu proactivo y precursor, capaz de intuir el futuro y saber hacer frente a
sus retos y desafíos.
 Tener una personalidad con atractivo que se expresa a través de una actitud sincera
ante la vida, competencia y credibilidad.
 Sentido de orientación y visión del futuro. El sentido de la visión es propio y casi
exclusivo del liderazgo.
 Ser capaz de compartir valores representativos de la voluntad colectiva.
 Multiplicación y apoyo activo de los colaboradores. Alimentar la colaboración, no
la competencia. El principio de gano-ganas debe ser la máxima que fundamenta el
trabajo colaborativo.
 La credibilidad, porque lo que dice concuerda con lo que hace y con lo que promete.
 El liderazgo es asunto de todos. No es una cualidad innata, es un proceso que se
adquiere, que implica destrezas y habilidades. El liderazgo siempre es un conjunto
de modos de proceder observables que se pueden aprender de los demás.

Consideraciones del liderazgo

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las
habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los líderes. El
líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el
medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador
y líder proactivo.

Para poder organizar necesita saber hacia dónde va, cómo va a organizarse, y en cada etapa
saber ser líder.
Por otro lado, hoy en día, se han observado ciertas manifestaciones de liderazgo grupal en
algunos estratos de la sociedad, cuyos representantes están situados en un mismo universo
de conocimientos y por consenso, han motorizado aquellas actividades que les sirven para
lograr el bien común.

También en los pequeños grupos de trabajo se está dando esta perspectiva, claro está,
antecedida por un proceso de liderazgo que ha permitido la cohesión del grupo, ha
motivado la preparación de los miembros, a quienes ha alternado en la coordinación de
procesos de trabajos que han permitido la obtención de los objetivos básicos del grupo.

Elementos del liderazgo

 La influencia:
a. Es el proceso en el que el líder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan
y se sienten motivados para respaldarla y efectuar el cambio.
b. La influencia es parte medular del liderazgo.
c. Buena parte de las investigaciones en liderazgo se centra en la relación entre
líderes y seguidores.
d. Los líderes eficaces saben cuándo guiar y cuándo seguir, por ello con
frecuencia éstos y aquéllos intercambian papeles en el proceso de influencia.
 El cambio:
a. Influir y establecer objetivos son temas indisolubles del cambio.
b. Las organizaciones necesitan modificarse de continuo, adaptándose a un
ambiente global que se transforma con rapidez.
c. Los líderes competentes advierten la necesidad que hay de cambiar
continuamente para mejorar el desempeño.
 Los objetivos organizacionales:
a. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en función
del futuro deseado para la organización.
b. Los líderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en función
de sus propios intereses, sino en los de la organización.
c. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es
ético y benéfico para la organización y para ellos mismos.
d. Los integrantes de la organización necesitan trabajar en conjunto, orientados
hacia el resultado que deseen tanto el líder como los seguidores, un porvenir
deseado o p un propósito compartido que los motive a alcanzar ese resultado.
e. Los líderes tienen que dar rumbo y, con la aportación de lo seguidores, fijar
objetivos que supongan retos y anteponer la responsabilidad para lograrlos.
 La autoridad y poder:
a. El poder, es un concepto mucho más amplio que el de autoridad, es la
capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o
acciones de otras personas o grupos.
b. La autoridad en una organización es el derecho propio de un puesto, y por lo
tanto de la persona que lo ocupa, a ejercer discrecionalidad en la toma de
decisiones que afectan a otras personas.
 c. Se trata, por supuesto, de un tipo de poder, pero de poder en el marco de una
organización.

Los pilares del liderazgo

 El perfil del liderazgo. Los perfiles fundamentales de un líder son:

o
Capacidad para descubrir los puntos débiles y fuertes de uno mismo y de los
demás.
o
Capacidad de fijar metas y alcanzarlas.
o
Capacidad de dar crédito a otros por sus contribuciones personales.
o
Capacidad de aceptar la responsabilidad personal.
o
Capacidad para encontrar y utilizar los recursos adecuados para llevar a cabo
una tarea.
o
Capacidad de convertir cada situación en una experiencia útil.
o
Capacidad para entender el uso del poder.
o
Capacidad para aceptar una posición de poder sin renuencia o celo.
o
Capacidad para tener una fuerza impulsora hacia la realización personal sin ser
egoísta o codicioso.
o
Capacidad de mirar el presente en una forma realista y soñar y planear
realizaciones futuras.
o
Capacidad de mantener un equilibrio entre los aspectos físicos. Espirituales y
emocionales de la vida.
o
Capacidad de pensar en proyectos y metas que engendren una vida mejor para
todos los interesados.
o
Capacidad para entender que la forma de manejar una situación es mucho más
importante que la información de hechos para lograr buenos resultados.
o
Deseo constante de saber y entender más acerca de todo.
o
Capacidad de distinguir la verdad, las buenas intenciones y la dura realidad.
o
Capacidad para entender que las metas y los deseos de uno, con frecuencia son
más complejas, que aquellas que se están dirigiendo.

Las teorías del liderazgo

Según Terry, George y Franklin Stephen (1998), hay varios métodos para el estudio del
liderazgo, pero clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:

 Teoría de los rasgos

Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la “teoría del gran hombre”, de
que los líderes nacen, no se hacen. Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de
los líderes e intentaron identificar un grupo de características o rasgos individuales que
distinguían.

Esta teoría intenta determinar características distintivas que explican la eficacia del
liderazgo analizando rasgos físicos (madurez, apariencia), aspectos sociales (diplomacia,
popularidad, estudios, condición social), psicológicos o cualidades como altos niveles de
energía, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasión, dominio,
capacidad de
 adaptación, ímpetu, seguridad en sí mismo; características del propio trabajo (iniciativa,
aceptación de responsabilidad).

La lista de rangos debía emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones
de liderazgo.

 Teorías basadas en el comportamiento

Esta teoría se fundamenta en el comportamiento individual de las personas. Se hace
necesaria la motivación humana; según la cual, en las necesidades sociales, se destacan las
necesidades de asociación, participación, aceptación por los compañeros, intercambios
amistosos.

La teoría del comportamiento trata de demostrar la variedad de estilos de administración

que están a disposición del administrador. La administración de las organizaciones en
general está fuertemente condicionada por los estilos que utilizan los administradores para
seguir el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen
sustancialmente, de las convicciones de los administradores con respecto al
comportamiento humano dentro de la organización. Estas convicciones moldean no
solo la manera de conducir las personas sino la forma como se divide el trabajo y se
planean y organizan las actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de
acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de ellas se fundamente en ciertas
convicciones sobre la manera como se comportan las personas en las organizaciones.

Teorías situacionales o de contingencias

 Teoría de contingencia. El éxito del liderazgo depende por un lado del estilo del líder
y de las demandas del grupo o empresa. No existe por tanto un estilo único, sino que
el éxito se encuentra en aplicar el estilo adecuado para el grupo en el momento
adecuado. Se hace necesario por tanto conocer al grupo y en base a ello aplicar el
estilo adecuado.

 Teoría de Ruta Meta.

a) Ante una carencia de seguridad en sí mismo de los seguidores, el estilo de liderazgo

debe ser de apoyo, producirá un incremento de la seguridad a la hora de llevar a cabo
las tareas, concluyendo en aumento de la satisfacción personal.
b) Ante una falta de interés por el trabajo, debe realizarse un estilo de liderazgo
orientado a logros u objetivos, se consigue un ambiente satisfactorio por alcanzar
metas aumentando la satisfacción laboral.
c)Ante objetivos ambiciosos pero alcanzables, el estilo de liderazgo debe ser
participativo, fomentar las sugerencias y participación, mayor satisfacción.
d)Ante una situación de labores ambiguas, el estilo del liderazgo debe ser directivo,
precisión a la hora de retribuciones, mayor satisfacción laboral.

Teoría de liderazgo situacional. Se basa en que las actitudes del liderazgo deben basarse en las actitudes
que se observan en el grupo, es decir en la mayor o menor disposición del grupo. Tendríamos un
comportamiento directivo: es en una sola dirección, el líder indica normas o tareas al grupo y tendríamos
un comportamiento de apoyo, en este caso bidireccional, en las que todos escuchan y todos se involucran
en la toma de decisiones. El nivel de disposición indica la capacidad que tienen el grupo de actuar ante
metas exigentes pero reales de alcanzar, relacionado con la voluntad e interés de grupo.

Como resultado de la síntesis de las tres teorías surge la teoría integral del liderazgo. Otras
teorías que tienen relación con las teorías del liderazgo son:

 La teoría de las relaciones humanas

También conocida como escuela humanística de la administración, define que la teoría de
las relaciones humanas, sostiene solo con una relación armoniosa entre empleador y el
empleado, y mediante la técnica de dinámica de grupos se obtienen buenos resultados.

La participación democrática de todos los comprometidos tiene que darse en iguales de

condiciones en todos los niveles de la gestión.

 La teoría de la organización
Es el campo del conocimiento humano, que se ocupa del estudio de una forma de
agrupamiento de los seres humanos: las organizaciones en general.

 La teoría del liderazgo carismático

Esta teoría dice que los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobre humana o
extraordinaria cuando observa ciertas conductas. Es una extensión de la teoría de la
atribución.

Los estudios muestran que estos líderes tienen subordinados más motivados y satisfechos.
Los seguidores establecen atribuciones de habilidades heroicas o extraordinarias de
liderazgo cuando observan ciertos comportamientos.
Competencias claves para un liderazgo efectivo

 Tener una visión personal: fin en mente

o
La visión modela el futuro deseado, con ideas estándares de excelencia que
uno se propone.
o
Da significado al presente, nos hace singulares.
o
Es una base para tomar decisiones y hacer elecciones.
o
Intervienen cuatro elementos clave: motivación, pasión, convicción y
persuasión; ya que la visión es una expresión de optimismo y esperanza.
 Competencias cognitivas:
o
Pensamiento sistémico
o
Visión estratégica
o
Visión de largo plazo
o
Planificación
o
Conocimiento de la industria
o
Habilidades técnicas en dominios específicos

 Competencias emocionales:
o
Inteligencia emocional
 Tener amplitud de intereses:
o
Desarrollo artístico. Espiritual y otros.

Los pilares del liderazgo

Los pilares del liderazgo son: la visión, la misión y los valores.

Los líderes sobresalientes poseen una visión personal del futuro de la organización que suele
ser compartida por una gran mayoría de colaboradores y que, en el fondo, impregna todos
los documentos institucionales de la organización como la política y estrategia, los
proyectos y los distintos planes de actuación de la vida cotidiana.

¿Qué es la visión? Es una imagen mental, de un futuro estado de la organización creíble,

agradable y realista, que mejora la situación presente.

Para que la visión sea percibida por los colaboradores de la organización debe
institucionalizarse a través de un proyecto o documento institucional, lo que significa que:
 Debe hacer referencia a la vida cotidiana de la organización.
 Debe compartir, es decir, no debe ser objeto de controversia.
 Debe ayudar a interpretar los procesos críticos de éxito y todos los acontecimientos
importantes que surgen en la organización.
 Debe incorporarse e influir en la cultura del centro.
 Debe expresarse a través de rituales, ceremonias y expresiones gráficas, como
símbolos.

¿Cómo comunicar una visión? Una visión cumple su función cuando es comunicada. El
problema es cómo comunicar y hacer partícipes de la visión a los colaboradores.
 La visión debe comunicarse directamente en un lenguaje tanto oral como escrito.
 Debe comunicarse también a través de acciones cotidianas como la forma de vestir,
el comportamiento, la interpretación de los acontecimientos que tienen lugar, la
definición de situaciones extraordinarias.
 Suele comunicarse también a través del sistema de recompensas que manifiestan de
forma indirecta la idea de lo que prefiere o rechaza la organización. Cuando
hablamos de recompensas nos referimos a elogios, agradecimientos verbales,
reconocimiento. Es fundamental de todas formas que el líder muestre coherencia
en el manejo de todos estos elementos a través del tiempo, sobre todo en lo que se
refiere a sus valores personales, motivaciones subyacentes y actos.

¿La misión como marco del trabajo?

La misión es un documento de intenciones que define los asuntos de los que entiende la
organización, es decir, los productos que ofrece, los servicios que proporciona, los
mercados a los que atiende y hasta cómo se plantea ciertos asuntos que afectan a los
procesos fundamentales de la vida del centro.

Un ejemplo en el ámbito de servicios, un centro educativo: la misión del centro

educativo comprenderá cómo se entiende el núcleo esencial de su actividad que es
la educación. Los servicios que ofrece para desarrollar de forma satisfactoria sus
actividades educativas. El tipo de alumnos a los que dirige sus servicios y,
finalmente, cómo se plantea la educación de los niños y jóvenes en un proceso de
enseñanza- aprendizaje.

La misión es una intención de declaraciones que define exactamente la personalidad de

la institución y los elementos esenciales que van a darle identidad.
 Ventajas y desventajas de ser líder

SER LÍDER
VENTAJAS DESVENTAJAS
 Se mantiene excelentes relaciones  Se tiene demasiadas
humanas con el grupo. responsabilidades.
 Se está actualizando en los temas de  Quita mucho tiempo personal.
interés.
 Es la cabeza y responsable frente a  Ser responsable cunado un miembro
otras directrices. comete un error.
 Se da sentido humano a la  No es fácil, se tienen que mantener
administración. un aprendizaje continuo y rápido.
 Se gana aprecio, gratitud y respeto de  Se pierde confianza de grupo, cuando
las personas. el líder tiene un fracaso en un
proyecto.
 La persona líder construye el ser  Se está a la zozobra del ambiente
persona. externo, creando estrés y
preocupaciones.

Diferencias entre un jefe y un líder

JEFE LÍDER
 Existe por la autoridad.  Existe por la buena voluntad
 Considera la autoridad un privilegio  Considera la autoridad un privilegio
de mando. de servicio.
 Inspira miedo,  Inspira confianza.
 Sabe cómo se hacen las cosas.  Enseña cómo hacer las cosas.
 Le dice a uno: ¡Vaya!  Le dice a uno: ¡Vayamos!
 Maneja a las personas como fichas.  No trata las personas como cosas.
 Llega a tiempo.  Llega antes.
 Asigna las tareas.  Da el ejemplo.
 &&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&&

CAPÍTULO III

COMUNICACIÓN Y

LIDERAZGO

Concepto de la comunicación

La comunicación es una actividad inherente a la naturaleza humana, por tal razón es un

proceso de interacción social y la puesta en común de mensajes significativos, a través de
diversos símbolos y sistemas de mensajes para influir, de alguna manera, en el
comportamiento de los demás y en la organización y desarrollo de los sistemas sociales. Se
considera a la comunicación como un proceso humano de interacción de lenguajes que se
encuentra más allá del traspaso de la información. Es más, un hecho sociocultural que un
proceso mecánico.

Funciones de la comunicación

Amorós consideraba las siguientes funciones:

 Control. La comunicación controla el comportamiento individual. Las
organizaciones, poseen jerarquías de autoridad y guías formales a las que deben
regirse los subordinados. Esta función de control además se da en la comunicación
informal.
 Motivación. Lo realiza en el sentido que esclarece a los empleados qué es lo que
deben hacer, si se están desempeñando de forma adecuada y lo que deben hacer para
optimizar su rendimiento. En este sentido, el establecimiento de metas específicas, la
retroalimentación sobre el avance hacia el logro de la meta y el reforzamiento de un
comportamiento deseado, incita la motivación y necesita definitivamente de la
comunicación.
 Expresión emocional. Gran parte de los empleados, observan su trabajo como un
medio para interactuar con los demás, y por el que transmiten fracasos y de igual
manera satisfacciones.
 Información. La comunicación se constituye como una ayuda importante en la
solución de problemas, se le puede denominar facilitador en la toma de decisiones, en
la medida que brinda la información requerida y evalúa las alternativas que se puedan
presentar.

Elementos del proceso de la comunicación

Verau, francisco (1998), señala que la comunicación es un verdadero proceso que no tienen
fin ni principio, que partiendo de ciertos contenidos va generando otros, es una cadena de
búsqueda y hallazgos o descubrimientos científicos.
La comunicación también es un proceso porque no se establece al azar, sino obedeciendo a
metas precisas.

Los elementos del proceso comunicativo son:

 Emisor. Es el sujeto que transmite el mensaje con el propósito de comunicarse. En la
comunicación interpersonal es muy importante la apariencia física, gestos, actitudes.
Conocimiento, formas de hablar, etc.
 El receptor. Es la persona o conjunto de personas que reciben el mensaje que emite el
emisor y son afectadas por su intención.
 El canal. Es el medio o vehículo a través del cual se transmite el mensaje. Por
ejemplo: ondas sonoras, grafemas, colores, imágenes, íconos, etc.
 El mensaje. Son las ideas organizadas en un conjunto sistemático de símbolos, que el
emisor selecciona para expresar su propósito. El mensaje es parte de la información
total y su característica fundamental es la organización.
 La fuente. Es donde se origina la información para elaborar el mensaje.
 El código o codificador. Toma las ideas y las dispone en códigos. El código es el
conjunto de símbolos que se estructuran de determinada manera y cuyo significado es
compartido. El código permite representar los mensajes de una manera determinada,
ajustándose a reglas convencionales.
 El decodificador. Traduce, retraduce y decodifica el mensaje, es decir interpreta,
perfecciona o amplía el mensaje.

Los estilos de la comunicación

La razón principal de éxitos y conflictos con nuestra familia, amigos, colegas, y miembros
de una organización está en la carencia de la comunicación. Las habilidades eficaces de la
comunicación son esenciales en nuestras vidas.

Desde que nacemos, todos mostramos una tendencia hacia la expresividad o hacia la
introversión. Más tarde, la educación que recibimos hace que esa tendencia natural se haga
más o menos fuerte.

Existen distintos estilos de relación, pero, a grandes rasgos, se pueden agrupar en tres
modelos.
 Estilo pasivo. Se caracteriza porque no somos capaces de expresar abiertamente
sentimientos, pensamientos y opiniones o lo hacemos con falta de confianza. Es estilo
inhibido de no decir nada sobre el comportamiento que nos molesta, evitar actuar por
miedo a lo que pueda pasar, o abordar la situación de manera poco directa adoptando
caminos o estrategias tortuosas que denotan temor e inseguridad al hacerlo.

Este estilo suele ser una moneda de dos caras. Es decir, la persona que se inhibe en
ciertas situaciones, puede, en otras situaciones dar rienda suelta y con exageración a su
irritación.

Así, por ejemplo, la persona que en su trabajo puede ser de lo más comedida e
inhibida, puede reaccionar en casa o con su familia como un tirano.
 Estilo agresivo. Se caracteriza porque expresamos pensamientos, sentimientos y
opiniones de una manera inapropiada: amenazante, sin respetar al otro, o imponiendo
nuestro criterio.

El estilo agresivo demanda un cambio inmediato en la conducta del interlocutor usando

intimidación, sarcasmo, o apelando a la violencia física.
 Estilo asertivo. Este estilo implica respeto hacia uno mismo, al expresar nuestras
necesidades y defender nuestros derechos, así como respeto hacia los derechos y
necesidades de los demás.

El estilo asertivo es un estilo que ayuda a los individuos a realizar sus objetivos
interpersonales sin deteriorar las futuras relaciones. Actuar asertivamente significa que
uno expresa lo que quiere y desea de un modo directo, honesto y en un modo adecuado
que claramente indica lo que uno desea de la otra persona, pero mostrando respeto por
ella.

El asertividad es el arte de expresar clara y concisamente tus deseos y necesidades a

otra persona mientras eres respetuoso con el punto de vista de la otra persona.

Este estilo tiene también sus características propias. Suele mostrar un comportamiento
firme y directo ya que su propósito es una comunicación clara y directa sin ser ofensiva.

Un estilo de comunicación asertiva favorece el afecto y afianza las relaciones

interpersonales, a resolución de conflictos de forma respetuosa, el establecimiento claro
de las normas y el manejo de las contingencias entre dos aspectos.

Cuando enviamos un mensaje, no solo está en juego la transmisión efectiva del mismo,
sino también lo está la autoestima y la propia relación que tenemos con los otros, así
pues, no solo es importante qué decimos, sino también cómo lo decimos, y que estos
dos aspectos van a facilitar que la otra persona se abra a nuestro mensaje o se cierre; se
sienta herida o respetada; destaquemos sus puntos fuertes o remarquemos los débiles.

Siempre tenemos en nuestra mano la posibilidad de cuidar la relación y nutrir la

autoestima, que como es sabido, son factores de protección.

Habilidades imprescindibles para desarrollar la comunicación asertiva

El arte de la comunicación es “saber decir, saber escuchar y saber preguntar”.

 Saber escuchar. No interrumpir al interlocutor hasta que haya terminado, luego evaluar
el contenido para luego emitir una respuesta o entablar un diálogo armonioso.

Saber escuchar o la escucha activa, es la habilidad de escuchar bien, de escuchar con

comprensión y cuidado. Es uno de los comportamientos más preciados y difíciles de
encontrar. Por medio de esta habilidad nos hacemos conscientes de lo que otra persona
 está diciendo y de lo que está intentando comunicarnos. A través de ella damos
información de que estamos recibiendo bien lo que nos dice.

Implica estar psicológicamente disponibles y atentos a los mensajes de nuestro

interlocutor. La escucha activa es tener empatía, por lo tanto, la empatía es escuchar
activamente las emociones y sentimientos de los demás, es tratar de meternos en su
pellejo y entender los motivos de los mismos. Es mostrar alegría con la alegría.
 Saber decir. Ser oportuno, claro y firme, breve y específico, entusiasta y respetuoso. Es
un mensaje sumamente respetuoso, que expresa los sentimientos, opiniones y deseos sin
evaluar o reprochar la conducta de los demás y facilita la expresión de la diferencia y el
desacuerdo. Es un mensaje facilitador y persuasivo.

 Saber preguntar. Es una cualidad creativa y es más eficaz que las respuestas. Aquí está
la fuerza y el poder de la dirección de la comunicación.

La fórmula del arte de comunicar para ganar y ganar es: paciencia + comprensión +
diálogo y negociación; en vez de la intolerancia, la agresividad, la rigidez o
irracionalidad.

La buena comunicación es cuando hay:

o
Un momento de decirlo
o
Lugar donde se conversa
o
Forma de expresión
o
Frecuencia de mensaje

Destrezas comunicativas interpersonales y el tiempo de uso y formación

Las personas necesitan desarrollar habilidades para una óptima expresión (hablar y escribir)
y mejor comprensión (escuchar y leer), debido a que son factores determinantes en nuestras
relaciones interpersonales y la acumulación de nuestro bagaje cultural.

 Formas de comunicación

La comunicación formal y la informal utilizan diversos niveles de lenguaje en el

comportamiento organizacional.
o
Descendente. Emisión de directrices de arriba hacia abajo, a través de
memorandos, informes, folletos, videos, etc. Esta información da sentido de
dirección al trabajo, suministra datos y ayuda a resolver dudas. En sí sirve de
enlace entre los distintos niveles jerárquicos de la estructura formal de una
organización.
o
Ascendente. Suministra retroalimentación de abajo hacia arriba como
sugerencias, encuestas, diálogos, etc. En sí, permite conocer el clima
organizacional en sus diversas modalidades.
o
Horizontal. Desarrolla la socialización entre personas del mismo nivel
jerárquico y facilita la integración y coordinación efectiva en el trabajo en
 equipo. Además, propicia en el interlocutor entender los contenidos de
los mensajes y conocer cómo piensan los miembros de su entorno.

La comunicación de los valores como elemento de integración

Cada grupo humano o cada organización posee una cultura propia, que le proporciona
identidad, que funciona como aglutinante, que armoniza intereses y ayuda a dirigir los
esfuerzos de cada uno hacia objetivos comunes que a todos interesan.
El tejido cultural de una organización está constituido por valores comunes.
Las organizaciones de éxito explicitan en sus proyectos de empresa o institución los valores
que consideran más emblemáticos como identificadores de su cultura y de su quehacer
cotidiano.

Factores que obstaculizan o facilitan la

comunicación Obstáculos:
 Mensajes inconsistentes o incoherentes.
 Elección del lugar o momento poco apropiados.
 Emocionales negativos de atención, recuerdo y comprensión.
 Acusaciones, amenazas o exigencias.
 Preguntas con recriminación.
 Evidenciar objetivos y sentimientos contradictorios de sí mismo.
 Cortar la conversación o no escuchar.
 Etiquetar despectivamente a una persona.
 Generalizaciones infundadas
 Consejo prematuro y no pedido
 Utilización de términos poco precisos.
 Juzgar los mensajes del interlocutor.
 Ignorar mensajes importantes.
 Interpretar y “hacer diagnósticos de personalidad”.

Facilitadores:
 Los mensajes consistentes y coherentes.
 Elección del lugar y el momento adecuado.
 Emocionales positivos de atención, recuerdo y comprensión.
 Apertura, tolerancia o bienvenida
 Preguntas abiertas.
 Pedirla opinión “por favor…”.
 Manifestar deseos y sentimientos no contradictorios de sí mismo.
 Escuchar activamente con empatía.
 Acomodarse a las cualidades de la otra persona.
 Información permeable y flexible.
 Consejos expresados con tranquilidad.
 Utilizar el mismo código.
 Estimular los mensajes del interlocutor.
  Reforzar los mensajes positivamente.
 Aceptar la crítica y no hacer diagnóstico de personalidad.

Competencias comunicativas

La competencia comunicativa está referida al poder que tiene un hablante perteneciente a

una comunidad heterogénea para comunicarse de manera eficaz en contextos culturalmente
significativos. Así, todo acto comunicativo que se produce dentro de una comunidad solo
puede ser entendido si se atiende a las configuraciones sociales y culturales propias de ella.
Se proponen tres nuevas competencias: la interpretativa, la argumentativa y, finalmente, la
propositiva o estética.

 Competencia interpretativa: referida a los actos que un sujeto realiza con el propósito de
comprender los diversos contextos de significación, ya sean sociales, científicos y
artísticos, etc. Por consiguiente, la interpretación como actuación participativa es ante
todo una acción contextualizada donde las relaciones de significación que estructuran el
sentido del texto y que pone en función el intérprete, determinan el modo de su
comprensión. Es decir, interpretar conlleva acciones de análisis que vinculan y
confrontan los aspectos significativos en juego en el texto.
 Competencia argumentativa o ética: concebida como acción contextualizada que busca
dar explicación de las ideas que articulan y dan sentido al texto. Está relacionada con la
capacidad de argumentar coherentemente en campos significativos particulares.
 Competencia propositiva o estética: relacionada con la posibilidad de crear y
transformar significaciones en un contexto no necesariamente artístico, porque en el
lenguaje cotidiano se dan expresiones propositivas o estéticas que tienen su propio
valor.

Estos saberes históricos y culturales se agrupan en tres componentes: el ideativo, el

lingüístico y el expresivo, los cuales, junto con la competencia psicológica, constituyen
lo que se podría llamar capacidad general de comunicación.

El componente ideativo está constituido por el saber acerca del conocimiento de las
cosas en el mundo y de las relaciones lógicas que se establecen entre ellas.

El componente lingüístico es el conjunto de conocimientos fonológicos, morfológicos,

sintácticos, semánticos y pragmáticos, por lo cual se le denomina competencia
lingüística y se refleja en las actuaciones lingüísticas.

Finalmente, el componente expresivo comprende el conjunto de saberes socioculturales,

plenamente convencionalizados, acerca de las normas para la construcción de textos.

Componentes fundamentales en la comunicación

No verbales. Es observar y comprender la expresión corporal o postura y otras categorías

existentes en el ser humano que tienen significado en el proceso de la comunicación.
 Mirada visual. Las miradas recíprocas constituyen una parte básica de la
comunicación, donde se destacan el contacto visual, la distancia corporal, la
expresión
 facial y los gestos, y la postura y los movimientos. El contacto visual es una ventana
que se abre e invita a la comunicación de:
o
Actitudes. La gente que sabe dosificar o regular la mirada es más agradable.
Ej. Mirada fija puede significar hostilidad o dominante; como también dejar
de mirar puede ser sumisión o indiferencia.
o
Expresiones emotivas. La mira da intensa puede ser expresión de ira y si es
menos intensa puede ser de vergüenza.
o
Otras expresiones son los movimientos faciales, la sonrisa, los guiños.
 Postura. La posición del cuerpo y de los miembros reflejan sus actitudes y
sentimientos sobre sí misma y su relación con los otros.
 Categorías posturales. Son:
o
Acercamiento. Postura atenta y comunicativa que denota el grado de
formalidad o de intimidad de la relación.
o
Retiradas. Se expresa retrocediendo o volviéndose hacia otro lado.
o
Expansión. Postura arrogante o despreciativa que se expresa en la
expansión del pecho, el tronco recto o inclinado hacia atrás, la cabeza
erguida y los hombros elevados.
o
Contracción. Es lo contrario del anterior. Postura cabizbaja o de abatimiento.

Paralingüístico. La palabra es un motor que genera consecuencias imprescindibles. Hay

que saber distinguir entre una pregunta dicha como reproche y la misma pregunta como
inquietud. Existen algunos elementos como: volumen de la voz, entonación, fluidez,
claridad, velocidad, tiempo de habla y distancia corporal.

Verbales. Son decisivos para transmitir una comunicación exitosa. Los elementos son:
 Habla. Es elemento verbal por excelencia que sirve para transmitir información y
mantener relaciones interpersonales adecuadas. Los elementos importantes de toda
conversación son:
o
Duración del habla. A mayor duración mayor capacidad de enfrentarse a
situaciones inciertas o de ansiedad.
o
Retroalimentación. La retroalimentación asertiva es un intercambio mutuo de
señales de atención y comprensión.
 Preguntas. Es una capacidad creativa y provoca curiosidad. Son esenciales para
mantener la conversación, obtener información y mostrar interés por lo que la otra
persona dice.
 Escucha activa. Escuchar y comprender los sentimientos interesantes por lo que
dicen, necesitan y aspiran los demás.

La comunicación en el liderazgo

La comunicación juega un papel imprescindible en la organización social y en el ejercicio

del liderazgo. Para ello, es necesario tener en consideración los factores siguientes:
 Riesgo en la comunicación. El riesgo que se corre en la comunicación no siempre es
el mismo, sino que, varía dependiendo:
o
Del contenido de la comunicación.
o
Del momento y escenario.
  Minimizar la comunicación. Cuando un líder se está comunicando con personas que
representan a diferentes estratos sociales y culturales deberá tratar de minimizar las
percepciones equivocadas, las interpretaciones erróneas y evaluaciones fuera del lugar.
 Escenarios conflictivos en la comunicación. El líder debe evaluar con mucho
cuidado el significado de las palabras y la diversidad de entonación.
 Estrategias para clarificar el mensaje. Para facilitar y asegurar el mensaje es
preferible utilizar varios canales simultáneos: hablar, escribir, presentar dibujos o
diagramas, videos, etc.
 Tomar muy en cuenta el contexto. Para según ello calibrar la comunicación para
lograr los propósitos.

Los líderes eficaces tienen la imperiosa necesidad de desarrollar el mejor estilo de conducir
a las personas y dentro de las competencias vitales que debe desarrollar y afianzar un líder
es la necesidad de un sutil conocimiento de la forma como las personas “escuchan” sus
comunicaciones.

Vale la pena mencionar a Retamal Moya (Chile), quien afirma: “En el campo del liderazgo
personal no hay mayor talento que la capacidad de comunicación de una persona. No
importa en un líder cual sea su automotivación, si no puede transmitir sus ideas a otros. La
comunicación es el medio de todo liderazgo. Comunicación no es un intercambio de
opiniones entre personas, sino un intercambio cuyo propósito es generar acción. Un líder
debe ser capaz de dar a conocer sus ideas y a su vez debe entender las ideas de los demás
para poder guiarlos. En las relaciones humanas la mayoría de las diferencias y desacuerdos
se originan en la falta de entendimiento entre las personas. La comunicación es un arte.
Exige algo más que intercambio de sentimientos. De actitudes, de emociones.”

En consecuencia, podemos decir que una buena comunicación es la base para liderar y
conducir exitosamente a las organizaciones sociales, por lo que ésta tiene que ser
respetuosa, clara, concisa y oportuna.

Características de la comunicación

En la comunicación existe una serie de características y por consiguiente, están las

esenciales, sin las cuales no podríamos afirmar su existencia. Son características no solo de
la comunicación en abstracto, sino de cualquier situación de comunicación, es decir, de la
comunicación que se da en la vida cotidiana. Entre las características esenciales de la
comunicación se tienen: es humana, social, referencial, compleja y se da en presente vivido.

Las instituciones educativas y la comunicación

La comunicación es el alma y la sangre de cualquier organización. Las instituciones

educativas por su naturaleza es un medio comunicador y socializador. Por tanto, la escuela
es, en este caso, el contexto de la comunicación.

En las organizaciones escolares coexisten dos niveles de comunicación: el interpersonal y

el institucional. Ambos se complementan e influyen recíprocamente.
La función comunicadora en el ámbito escolar gira en torno a varios aspectos:
 La información: que se necesita para funcionar cotidianamente de la dirección hacia
los maestros, de los maestros hacia la dirección, de los maestros entre sí, de la
dirección hacia los padres, etc.
 Los canales de información establecidos: carteles, cuaderno de notificaciones del
personal, reuniones, correos electrónicos, etc.
 Los sistemas y procedimientos de coordinación: quién, cuándo y cómo toman las
decisiones sobre la información; quiénes deben enterarse de qué cosa y quiénes no.
 La comunicación en la comunidad: modos en que la escuela se comunica con otros
establecimientos, con organizaciones del barrio o importantes instituciones de la
comunidad a la que pertenece.
 Los intercambios informales: en encuentros ocasionales, charlas de pasillo, lo que se
supone que se dijo.

Convienen aclarar que la comunicación institucional es un proceso de relaciones de todos

los integrantes de la comunidad educativa. Como también es el proceso por medio del cual
los miembros recolectan información pertinente acerca de su organización y los cambios
que ocurren dentro de ella.

Esta información se convierte en vital para los integrantes de la institución, al

proporcionarles datos con sentido.

Por lo tanto, los mensajes con contenido se transforman en la variable mediadora que
conecta la comunicación con la institución, porque sirve a las personas para comprender y
predecir el movimiento dentro de la organización que los contiene y, además, ayuda a
dirigir el comportamiento en sus estructuras, al indicar la manera más fructífera de
interpretar y cumplir las tareas.

La comunicación institucional se desarrolla bajo la influencia conjunta de tendencias y

sucesos que llevan al establecimiento a formular globalmente su identidad y a afirmar su
vocación.

Compete a la institución expresar el hilo conductor, sintetizar su finalidad académica y

profesar la fe que la anima. En síntesis, es tarea de la comunicación institucional presentar
el proyecto de la entidad educativa y conseguir la adhesión necesaria para contribuir a su
realización.

Comunicar el proyecto institucional no es solamente revelar la imagen ideal de la

institución educativa tal como aparece a los ojos de su dirección, sino hacerla reconocer
como tal por la comunidad educativa en su conjunto. Es, en suma, transformar el querer ser
de la Dirección en una visión común. Comunicar el proyecto es indicar la dirección, el
camino, el lugar que debe ocupar la institución educativa y el recorrido que debe realizar.
Para tal fin se debe implementar una estrategia de comunicación para transmitir a la
comunidad educativa el proyecto institucional, pero éste no se decreta arbitrariamente, sino
que depende de la identidad de la institución y de sus estructuras.

Técnicas para mejorar las comunicaciones en las organizaciones

Los líderes para convertirse en mejores comunicadores deben cumplir las siguientes tareas:
1) deben mejorar sus mensajes, o sea la información que desean transmitir, y 2) deben
buscar mejorar su propio entendimiento acerca de lo que tratan de comunicar a otras
personas.

Según Olivero, Laura (2006), considera las siguientes técnicas para mejorar la comunicación:
 Vea todo lo que se hace como una forma de comunicación.
 Esté claro que la comunicación es siempre el primer paso en la prevención y solución
de problemas.
 Esté claro en la comunicación informal verbal y no verbal de su organización.
 Promueva la comunicación entre los empleados y con los empleados.
 Sea accesible y escuche con cuidado.
 Modele la comunicación efectiva.
 Adapte el estilo de comunicación a las necesidades de los demás.
 Adiestre al personal sobre la comunicación efectiva.
 Evalúe siempre los estilos de comunicación y haga los ajustes que sean necesarios.
 Provea oportunidades para la comunicación.

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 CAPÍTULO IV

LIDERAZGO PARA EL

El líder del futuro FUTURO

Todo líder eficaz debe saber estas cosas sencillas:

 La única definición de un líder es alguien que tienen seguidores. Unos individuos son
pensadores; otros profetas. Ambos papeles son importantes y muy necesarios. Pero sin
seguidores no puede haber líderes.
 Un líder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores
hacen lo que es debido. La popularidad no es liderazgo. Los resultados sí lo son.
 Los líderes son muy visibles. Por consiguiente, establecen ejemplos.
 El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: es responsabilidad.

Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto a la personalidad, el estilo,

las aptitudes e intereses, los líderes eficaces se comportan de la siguiente manera:
 No empiezan con la pregunta ¿Qué es lo que quiero?, sino empiezan preguntando
¿Qué es necesario hacer?
 Luego se preguntan ¿Qué puedo y debo hacer para cambiar la situación?, esto acorde
con lo que se requiere hacer y que corresponda a las fuerzas del líder y al modo en el
que él es más eficaz.
 Se preguntan constantemente ¿Cuáles son la misión y los objetivos de la organización?
¿Qué es lo que constituye la actuación y los resultados en esta organización?
 Deben ser extremadamente tolerantes con la diversidad de las personas y no deben
buscar la copia de sí mismos. Evitar preguntar ¿me gusta o me disgusta esta persona?
Pero sí debe mostrarse intolerante con la actuación, criterios y valores.
 No debe temer la fuerza de sus asociados, más bien debe enorgullecerlo. En lo posible
atraer a su empresa a personas mejores que él mismo.
 Deben someterse a la “prueba del espejo”, para asegurarse que la persona que veían en
el espejo por la mañana era la clase de persona que querían ser, respetar y en la quién
creer. De ese modo se fortalecen contra las mayores tentaciones del líder: hacer lo que
goza de la aprobación general en lugar de lo que es correcto y hacer cosas
insignificantes, mezquinas y ruines.

Por último, los líderes eficaces no predican, lo hacen. Los líderes eficaces delegan muchas
cosas; tienen que hacerlo o de lo contrario se ahogarían en trivialidades. Pero no delegan lo
que solo ellos pueden hacer con excelencia, lo que hará que cambien las circunstancias, lo
que fijará normas, aquellos por lo que quieren ser recordados: lo hacen.
No importa en qué clase de organización se trabaje. Siempre se encontrarán oportunidades
para aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones: públicas, privadas y no
lucrativas. Muchas personas no se dan cuenta de ello, pero el mayor número de puestos de
liderazgo, en los países de avanzada, está en el sector social no lucrativo; este sector es y ha
sido el verdadero sector de crecimiento en la sociedad y economía de los países del primer
mundo. Será cada vez más importante durante los próximos años, a medida que un número
cada vez mayor de tareas que se esperaba que el Estado realizará durante los últimos treinta
o cuarenta años tenga que ser asumido por las organizaciones comunitarias, es decir, por
organizaciones no lucrativas.

Un futuro es promisorio, cuando se busca la calidad futura de nuestras vidas, de nuestras

empresas, nuestras organizaciones y nuestra sociedad- y del liderazgo que se requiere para
trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido.

Muchos de nosotros ingresamos al siglo XXI con cautela, aferrándonos lo más posible al
pasado. Algunos entraron confiadamente en el futuro con una caja de herramientas llena de
planes, diagramas y planos solo para encontrarse con que las herramientas que han estado
preparando no satisfacen del todo las necesidades de un nuevo destino. Algunos de los que
asumen riesgos entre nosotros darán un vigoroso salto hacia lo desconocido y decidirán
tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. Los líderes que por último tendrán
éxito en la conformación del futuro ya están explorando mucho más allá del horizonte.

Atributos necesarios del líder del futuro

 Creer en uno mismo es la única cosa que le da a un individuo la confianza en sí mismo

para entrar en lo desconocido y persuadir a otros para que vayan donde nadie ha ido
antes; pero esto debe estar combinado con una duda considerable, con la humildad
para aceptar que a veces uno puede estar equivocado, que otros también tienen ideas,
y que escuchar es tan importante como hablar.

 La pasión por el trabajo proporciona la energía y el enfoque que impulsan la

organización y que sirven de ejemplo para otros; pero esto también tienen que
combinarse con lo opuesto, con la conciencia de que existen otros mundos, porque el
enfoque puede convertirse en anteojeras, en incapacidad para pensar más allá del
estrecho terreno en que uno se desenvuelve. Los grandes líderes encuentran tiempo
para leer, para reunirse con personas que no pertenecen a su círculo, para ir al teatro o
para ver películas, es decir, para entrar a otros mundos.

 El líder debe amar a las personas, porque en una comunidad de individuos, aquellos a
quienes los individuos les resultan una lata y una molestia pueden ser respetados o
temidos, pero no serán seguidos de buena gana. Sin embargo, este atributo requiere
también su opuesto, la capacidad para la soledad, porque los líderes tienen que ser
sinceros. No siempre es posible compartir las propias preocupaciones con alguna otra
persona. Pocos darán las gracias al líder cuando las cosas van bien, pero muchos lo
culparán si las cosas van mal. Los grandes líderes tienen que marchar solos de vez en
 cuando. Tienen que vivir también a través de otros, derivando su satisfacción de los
éxitos de los demás y dando a esos otros el reconocimiento que ellos mismos suelen
negarse.

Para vivir con esas paradojas, se requiere de una gran fuerza de carácter. También se
requiere de tener fe en lo que uno está haciendo. El dinero solo no basta para proporcionar
el motivo para aceptar estas contradicciones. Incluso la afición al poder es insuficiente
porque el poder suprime las contradicciones en lugar de mantenerlos en equilibrio. Los
grandes líderes son producto de las grandes causas. Tristemente, por carecer de una causa,
nosotros también solemos crear una crisis, y no es lo mimo en absoluto. A menos que una
empresa cree una causa más amplia y más importante que el enriquecimiento de los
accionistas, tendrá pocos grandes líderes. Es más probable que los encontremos en el
campo de lo no lucrativo. Si eso es así, entonces ese sector puede sin embargo convertirse
en el campo de entrenamiento para los negocios y quizá incluso para la política.

La velocidad del cambio

Todo el mundo se sorprende de la velocidad del cambio y constantemente repetimos

estadísticas acerca del porcentaje de los conocimientos totales del mundo que se han
descubierto desde la “semana” pasada. Todo eso es verdad, pero los cambios importantes
son aquellos que nos obligan a reconfigurar la organización con el fin de sacar partido de
ellos o incluso de sobrevivirles. Estos cambios suelen estar relacionados con los progresos
tecnológicos, y la tecnología es importante para ellos de tres modos diferentes:
 Obliga a la gente a aprender maneras completamente nuevas de hacer las cosas o de
comunicarse entre sí.
 Los cambios hacen posible las rápidas modificaciones en los productos y servicios e
incluso obligan a las organizaciones a mantenerse a la altura de las mismas.
 Mejor comunicación significa que los cambios que en otro tiempo eran solo visibles
localmente ahora se experimentan en todas partes y al mismo tiempo.

Los dos primeros factores aumentan el cambio de un modo absoluto, mientras que el
tercero lo aumenta en relación con las personas particulares o con las orientaciones
exponiéndolas a una proporción mucho mayor de los cambios que estén produciendo en un
momento determinado.

El cambio, que es tan frecuente, nos obliga a crear nuevas formas y modos de proceder
organizacionales. Cada libro sobre la calidad y sobre el servicio al cliente nos recuerda lo
importante que son, el grado de respuesta y la flexibilidad, y la mayoría de las
organizaciones están tratando de verdad de aumentar estas cualidades. Muchas
organizaciones están tratando de convertirse en flexibles y sensibles desde el punto de vista
del comportamiento sin reconocer cuanta inflexibilidad y falta de sensibilidad están
incorporadas a su estructura y sistemas.

Los puestos de trabajo hacen que la organización tenga dificultades para responder al
cambio de una manera eficaz. El mercado cambia, pero la gente sigue haciendo su trabajo
en lugar de desplazar su atención a lo que es más necesario hacer. ¿Por qué no lo
hacen? Fueron
contratados para realizar un trabajo. Son evaluados y ascendidos basándose en el modo en
que realizan su trabajo. Se les paga para hacer su trabajo. La misión del supervisor consiste
en ver si lo están realizando.

Sin embargo, en un ambiente rápidamente cambiante, las empresas pueden quebrar, aunque
todos sus empleados estén haciendo su trabajo a la perfección. De hecho, el moderno juego
organizacional no se juega con eficacia por las personas que realizan su trabajo, sino por la
manera de pensar.

El trabajo basado en los conocimientos

El segundo factor que hace hoy disfuncionales los puestos de trabajo es el de que, cada vez
más, el trabajo en lugar de ser industrial se basa en los conocimientos

El trabajo experto requiere ahora de un diálogo entre el individuo y los datos; por esta
razón, el trabajo experto lo realizan a menudo equipos transfuncionales. En dichos equipos
es corriente capacitar a la gente para que se haga experta en diferentes tareas, lo que
erosiona todavía más el esquema del puesto de trabajo. Por tales razones, el liderazgo pasa
hacia atrás y hacia delante de persona a persona a medida que las fases del proyecto se
suceden unas a otras y las diferentes destrezas resultan críticas. Los recursos necesarios
para terminar el proyecto también cambian, por lo que las personas van y vienen con cada
nueva necesidad. Y con cada cambio de personal, las responsabilidades se configuran
sutilmente a sí mismas.

El liderazgo de las organizaciones de aprendizaje: lo temerario, lo útil y lo indivisible.

Siempre se ha escuchado y todavía se escucha: “A menos que sea impulsado desde arriba,
no se producirá ningún cambio significativo”. “Carece de objeto empezar a menos que el
director general esté en el consejo de administración”. “Nada sucederá sin la adquisición
desde fuera del control de la alta dirección”. En todas partes se oye a los directores
generales y a otros altos ejecutivos hablar acerca de la necesidad de “transformar” las
organizaciones, para derribar las pesadas culturas burocráticas, para que se conviertan en
organizaciones de aprendizaje. No, obstante son escasas las pruebas de las
transformaciones afortunadas de las empresas. Además, la suposición básica de que solo la
alta dirección puede originar un cambio significativo es privar radicalmente de facultades.
El problema radica en aceptar tranquilamente este modelo, pese a estar en la época de la
delegación de facultades. Por ello, se debe buscar el originar unas culturas organizacionales
menos jerárquicas y autoritarias a través del recurso a la autoridad jerárquica.

Los retos para el liderazgo en la creación de organizaciones de aprendizaje representan un

microcosmos de la cuestión de liderazgo de nuestra época: el modo en que las comunidades
humanas, ya sean empresas multinacionales o simples comunidades humanas, hacen frente
de un todo productivo a las cuestiones complejas sistémicas donde la autoridad jerárquica
es inadecuada para el cambio. Ninguna de las cuestiones sociales más apremiantes de hoy –
el deterioro de nuestro ambiente natural, la carrera internacional de armamentos, la erosión
del sistema público de educación, o la disgregación de la familia y la creciente
fragmentación y destrucción de las estructuras sociales- se resolverán a través de la
autoridad jerárquica. En todas estas cuestiones, no existen causas simples ni “arreglos”
simples. No hay ningún
malvado a quien echarle la culpa. No habrá ninguna píldora mágica. El cambio
significativo requerirá imaginación, perseverancia, diálogo, atención profunda y la voluntad
de cambiar por parte de millones de personas. Creemos también que es el reto planteado
para la creación de organizaciones de aprendizaje.

Las dificultades del cambio sistémico donde la jerarquía es inadecuada, nos empujarán,
creo yo, a unas nuevas perspectivas del liderazgo basadas en nuevos principios. Estas
dificultades no pueden resolverse con heroicos líderes aislados. Requieren una combinación
singular de diferentes personas, en diferentes cargos, que lideren de modos diferentes.

El liderazgo y la cultura organizacional

Al abordar este tema, siempre resulta tentador empezar de nuevo con nuevas intelecciones
y olvidarse de la historia. Sin embargo, la cuestión de cómo debe ser el líder del futuro no
es nueva. De hecho, es una de las cuestiones más antiguas en el campo del liderazgo.
Debido a ello, antes de responder a esta cuestión, debemos reflexionar un poco sobre qué es
lo que será verdaderamente diferente en el futuro. La primera tarea consiste en hablar de los
aspectos del liderazgo que no cambiarán.

 Lo que no es nuevo. Los líderes han sido estudiados a lo largo de toda la historia, y
desde el principio, la psicología social, hizo del liderazgo un centro principal de
atención para la investigación. Uno de los hallazgos más constantes de los historiadores,
sociólogos y psicólogos sociales de orientación empírica es que lo que el liderazgo
debiera ser depende de la situación particular, de la tarea que hay que realizar y de las
características de los subordinados del líder. Un motivo de que existan tantas teorías
diferentes del liderazgo en que los diferentes investigadores centran su atención en
diferentes elementos. A un nivel, todas esas teorías son correctas, porque todas ellas
señalan un componente central de la compleja situación humana que es el liderazgo,
analizan ese componente con detalle y hacen caso omiso de los demás. A otro nivel,
ninguna de estas teorías se interesa por la dinámica organizacional, particularmente por
el hecho de que las organizaciones tienen diferentes necesidades y problemas en las
distintas fases de su evolución. Tendemos a tratar en vacío, el tema del liderazgo en
lugar de especificar cuál es la relación del líder con la organización en un momento de
terminado. A medida que nos preparemos para el futuro, creo que la relación entre el
líder y la organización será cada vez más compleja, por consiguiente, debiera ser útil un
modelo inicial para el análisis.

En base a lo dicho, es necesario centrar la atención en las características singulares de

los retos a los que tienen hacer frente las personas que crean organizaciones en las
distintas etapas del ciclo vital de la organización. Pensando en las organizaciones como
sistemas dinámicos con un ciclo vital propio, podemos determinar cuáles son los retos
singulares y considerar sus consecuencias para el comportamiento del liderazgo.
Aunque es indudable que la naturaleza de las organizaciones cambiará en el futuro, las
dificultades para crear, construir, mantener y cambiar organizaciones a nuevas
formas seguirán siendo las mismas.
 Crear: el líder como animador. En las primeras fases de la creación organizacional, una
función singular del liderazgo consiste en suministrar la energía necesaria para que la
organización despegue del suelo. Mucho se ha dicho acerca de la visión de los
empresarios, pero no se ha dicho lo suficiente acerca de la increíble energía que
despliegan cuando ensayan un enfoque tras otro, haciendo frente a repetidos fracasos en
sus esfuerzos por poner en marcha una empresa. Yo he observado este proceso en una
serie de jóvenes empresas y siempre me sorprende el hecho de que los líderes tengan
tanta energía y se las arreglen para transmitir esa energía a sus subordinados. Es una
energía que emana de las convicciones personales que motivan al empresario y
despiertan el interés en otros. Tales personas suelen infundir vida en la organización.
De ahí que debamos usar la palabra animador para describir esta clase de líder.

 Construir: el líder como creador de cultura. Una vez que una organización tiene el
potencial para vivir y sobrevivir, las convicciones, los valores y las suposiciones básicas
del empresario se transfieren a los modelos mentales de los subordinados. Este proceso
de creación de cultura tiene lugar de tres modos: (1) los empresarios solamente
contratan y conservan a los subordinados que piensan y sienten del mismo modo que
ellos, (2) adoctrina a sus subordinados y los adaptan a su modo de pensar y sentir, y (3)
su propio comportamiento es un modelo de misión que alienta a los subordinados a
identificarse con ellos y de ese modo interiorizar sus convicciones, valores y
suposiciones.

En esta fase, es decisivo reconocer que, si la organización tiene éxito y éste se atribuye
al líder, la entera personalidad de éste se integra a la cultura de la organización. Si el
líder tiene conflictos, tales como necesitar un proceso de consenso basado en los
equipos para la toma de decisiones y, al mismo tiempo, necesitar mantener un control
completo y recompensar a sus subordinados por sus destrezas en la resolución de
problemas, seremos testigos de unas normas incoherentes en lo que se refiere a la toma
de decisiones, incentivos y recompensas. Los líderes, pues, pueden realmente crear
organizaciones “neuróticas”, que vivan con grandes grados de conflicto y exhiban
modelos desiguales de buenas y malas cualidades. El propósito de destacar esa fase es
que una vez que el conflicto se ha integrado a la cultura de la organización, no puede
modificarse con facilidad porque se ha hecho también inherente a la historia anterior de
los éxitos de la organización y por consiguiente se da por sentado que es el mejor modo
de hacer las cosas.

 Mantener: el líder como sustentador de la cultura. Tal como la historia lo ha

demostrado una y otra vez, las organizaciones que tienen éxito atraen imitadores,
que pueden convertirse en afortunados competidores. Los productos y los mercados
maduran, y lo que hizo que una organización tuviera éxito en su primera época suele ser
insuficiente para mantenerlo. La “neurosis” de la juventud que pueden haber
proporcionado parte de la energía necesaria para crear la organización pueden
convertirse en un pasivo cuando ésta intenta adaptarse a los mercados que maduran, a
una competencia más severa, a su propio tamaño y complejidad crecientes, y al
envejecimiento de sus líderes y de su personal.
 Los creadores y constructores de organizaciones suelen tropezar en esta fase. Lo que
fue bueno para la organización joven –el alto nivel de energía y la visión compulsiva de
sus fundadores- se convierte en un pasivo cuando la organización descubre que necesita
estabilizarse, ser más eficaz, ocuparse del hecho de que sus productos se han convertido
en mercancías, y lo que es más importante, producir nuevas generaciones de líderes
para una clase distinta de futuro. Al hacer esta transición, el problema tiene dos
componentes:
(1) el fundador-creador no quiere abandonar el papel de líder o es emocionalmente
incapaz de hacerlo así o (2) el fundador- creador crea (a menudo de manera
inconsciente), varios procesos organizacionales que impiden el crecimiento de la
siguiente generación de líderes.

El perfeccionamiento de la dirección es normalmente una función muy débil en las

organizaciones jóvenes y a menudo la sucesión se basa en criterios que no son
pertinentes. Por ejemplo, la organización puede ascender a personas que son muy
parecidas al empresario o que técnicamente son las más competentes en el campo del
trabajo de la organización en lugar de buscar personas que tengan talento para la
dirección. Los fundadores-creadores suelen glorificar las funciones “técnicas” tales
como las de investigación y desarrollo, fabricación y ventas; pero rebajan las funciones
directivas tales como las de finanzas, planificación, marketing y recursos humanos.

A nivel de la personalidad, los líderes suelen impedir a los posibles sucesores tener la
clase de experiencias de aprendizaje que les permitiría entrar en funciones o, lo que es
peor, debilitan paulatinamente a cualesquiera sucesores que muestren la fuerza y la
competencia suficientes para tomar el relevo.

Los líderes que tienen éxito en esta fase son los que o bien tienen suficiente intelección
personal para crecer con la organización y cambiar su propia actitud, o bien reconocen
sus limitaciones permiten que surjan otras formas de liderazgo. Si no ocurren ninguno
de estos procesos, la organización se encuentra a menudo con quien tiene que crear
otros centros de poder, como los consejos de administración o las camarillas políticas,
que fuerzan al fundador a salir por completo de la misión de director general para pasar
a salir de la organización. Entra entonces un nuevo director general con el mandato de
ayudar a la organización a crecer y seguir teniendo éxito.

Tal crecimiento requiere que el director general comprenda la cultura de la

organización, con todos sus puntos fuertes y débiles, y consolide los elementos que se
necesitan para mantener la aptitud de la organización para funcionar y crecer. Este es un
periodo que se suele considerar como de “institucionalización” y consiste en determinar
los elementos de éxito y concederles permanencia y estabilidad. Si la organización
continúa teniendo éxito, crece en tamaño y edad, obligando de ese modo a los líderes a
considerar el modo de desarrollar procesos que sean eficaces a pequeña escala y con
gente joven para convertirse en procesos que den resultado a escala mundial con los
empleados que maduran: una tarea de liderazgo totalmente distinta. Las esquivas
cualidades de discernimiento y sabiduría son con toda probabilidad las más críticas que
tienen que poseer los líderes en esta fase de la evolución organizacional.

 Cambiar: el líder como artífice del cambio

Desgraciadamente, cuando aumenta el ritmo de cambio en los ambientes tecnológico,
económico, político y sociocultural, las mismas fuerzas que fueron institucionalizadas
pueden convertirse en pasivo. Los líderes tienen que empezar a pensar ahora como
artífices del cambio, porque el problema no consiste solamente en cómo adquirir
nuevos conceptos y destrezas sino también cómo desaprender las cosas que ya no son
útiles para la organización. Desaprender es un proceso totalmente distinto, que implica
ansiedad, actitudes defensivas y resistencia al cambio.

Los líderes que se hallan en una organización madura que ha desarrollado procesos
disfuncionales y que, por consiguiente, deben considerarse a sí mismos como artífices
del cambio, necesitan poseer dos características particulares. En primer lugar, tienen
que tener la fuerza emocional necesaria para apoyar la organización al mismo tiempo
que se enfrentan con las ansiedades que acompañan a los procesos de desaprendizaje
que previamente tuvieron éxito, es decir, la aptitud para crear en la organización un
sentido de “seguridad psicológica”. Y, en segundo lugar, necesitan una verdadera
comprensión de la dinámica cultural y las características de su propia cultura
organizacional.

La cosa crítica que hay que comprender acerca de la dinámica cultural es que los líderes
no pueden cambiar de manera arbitraria la cultura en el sentido de eliminar elementos
disfuncionales; pero pueden desarrollar la cultura edificando sobre sus puntos fuertes al
tiempo que permiten que con el tiempo se atrofien sus puntos débiles. La cultura no
puede ser manipulada anunciando cambios o instituyendo “programas”. Si la
organización ha tenido éxito haciendo las cosas de cierta manera y ha desarrollado
modelos mentales basándose en dichos métodos, no los abandonará. Sin embargo, los
modelos mentales pueden ensancharse y ampliarse. Uno no debe abandonar
necesariamente los elementos culturales cuando aprende algo nuevo, sino que debe
añadir esos elementos a lo que ya está allí; en nuestro caso, a la cultura quechua añadir
elementos culturales hispanos.

Es necesario aclarar que la transformación en una organización no se produce a través

de anuncios o de programas formales. Tiene lugar mediante un cambio genuino en el
comportamiento del líder y por la incorporación de nuevas definiciones en los procesos
y hábitos organizacionales. Es aquí donde el líder debe “hacer lo que predica” y donde,
por supuesto, va implícito que el líder también tiene que sufrir una transformación
personal como parte del proceso total de cambio. Si el comportamiento del líder y los
hábitos organizacionales cambian, la organización seguirá siendo culturalmente
individualista, pero aumentará la aptitud de sus miembros para funcionar como
miembros de un equipo. Mientras que previamente el individualismo podría haber
significado rivalidad personal para avanzar jugando a la política, el concepto ahora se
amplía y redefine para incluir cualquier trabajo en equipo necesario para conseguir que
se realice el trabajo y que los individuos sean recompensados de acuerdo con esto.

Si la organización atraviesa por grandes dificultades, y su ruptura inhibe

verdaderamente la clase de crecimiento y cambio que se necesita, el líder, como artífice
del cambio, tiene algunas veces que tomar una decisión heroica y destruir algunos de
los elementos más importantes de la propia organización que son los vehículos de la
cultura. Por ejemplo, algunos ejecutivos pueden estar tan adoctrinados con la idea de
que el individualismo
 significa competir con otros en la organización para avanzar que son incapaces de
abrirse a ninguna otra alternativa o no quieren hacerlo. Colaborar más en el esfuerzo
común equivaldría a “no ser ellos mismos”. Algunas veces, tales individuos abandonan
la empresa cuando los líderes introducen nuevos conceptos, y si no lo hacen, la
organización se enfrenta con cambios completos de política.

No es una casualidad que cuando entra el tipo de ejecutivo que cambia súbitamente de
opinión, los estratos superiores de dirección sean reemplazados y se produzcan
reorganizaciones masivas. La función de estas medidas drásticas consiste en destruir
elementos de la vieja cultura e iniciar un nuevo proceso de creación de cultura
eliminando a la gente que los tienen y que representan la cultura anterior. Es incorrecto
considerar esta fase como de “creación de una nueva cultura”, porque eso no es posible.
El líder puede crear una nueva organización con nuevos procedimientos, pero la
formación de la cultura requiere el aprendizaje colectivo y reiteradas experiencias de
éxito o fracaso.

Es más correcto considerar este punto de la historia de la organización como un

momento en que empieza de nuevo el ciclo de creación de la organización. Puede
pensarse entonces que los ejecutivos que cambian súbitamente de opinión necesitan
muchas de las mismas cualidades que los empresarios, sobre todo la aptitud para animar
una organización. Además, sin embargo, el ejecutivo que cambia súbitamente de
opinión debe hacer frente a la inquietud y depresión de los empleados que quedan y que
se consideran culpables de haber sobrevivido mientras que muchos de sus colegas y
amigos no lo han hecho. Reconstruir su motivación y compromiso suele exigir en
primer lugar unos niveles más altos de animación que la construcción de una
organización.

Lo que los líderes no pueden ignorar es que la destrucción de la cultura es

extremadamente costosa en el aspecto humano. Gran número de personas tienen que
hacer frente al hecho de que la manera que han estado pensando y sintiendo ya no es
útil. Por lo general, el cambio personal en este aspecto es difícil, por lo que la gente que
representa el modo anterior tiende a verse forzada a salir de la organización. Las nuevas
personas que entran tienen que iniciar de nuevo un proceso de creación, y ni siquiera
está claro si esto es siempre posible. Una organización disfuncional madura puede
desaparecer del todo y ser reemplazada por organizaciones jóvenes que empiezan desde
cero, con nuevas generaciones de empresarios cuyos modelos mentales iniciales eran
diferentes y estaban mejor adaptados a las realidades corrientes.

Las organizaciones que han sobrevivido y han realizado importantes transiciones

durante muchos decenios parecen haber tenido siempre un núcleo cultural que era
fundamentalmente útil: el compromiso de aprender y cambiar, el compromiso con las
personas y con todos los que tenían interés en la organización, incluidos los clientes, los
empleados, los proveedores y los accionistas. Y empezando con el compromiso de
construir una organización saludable y flexible. Si no existe dicho núcleo cultural desde
el principio, la organización quizá no sobreviva a la larga, de manera especial cuando
aumenta la turbulencia ambiental.

 Una mirada hacia el futuro.

 Cuando consideramos el pasado, debiera ser evidente que los creadores son
fundamentalmente distintos de los mantenedores y modificadores. Hacen falta una
visión, convicción y energía muy fuertes para crear y animar una organización; son
precisos un gran discernimiento, sabiduría y destreza para reunir grandes grupos de
personas con el objeto de institucionalizar procesos a escala mundial con una población
que varía ampliamente en el espacio geográfico y en edad. Y hace falta aptitud para
aprender y flexibilidad personal para desarrollar y modificar las organizaciones. Es en
torno a esta última cuestión como conectamos con el futuro y con lo que él nos
deparará.

Lo que está cada vez más claro es que las instituciones del pasado pueden estar
anticuadas y que habrá que aprender nuevas formas de gestión y liderazgo. Además, a
medida que aumente el ritmo de cambio, la aptitud para el aprendizaje no se
compondrá del aprendizaje eventual de un nuevo sistema; la única constante será el
aprendizaje y el cambio perpetuos. Por tanto, los líderes del futuro habrán de tener una
mayor proporción de las características siguientes:
 Niveles extraordinarios de percepción e intelección de las realidades del mundo
y de sí mismos.
 Niveles extraordinarios de motivación que les permitan sufrir el inevitable
esfuerzo del aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras
más difusas, en el que las lealtades resultan más difíciles de definir.
 La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el
aprendizaje y el cambio se conviertan en cada vez más en un modo de vida.
 Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cuáles son
las suposiciones útiles y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplíen
la cultura basándose en los puntos fuertes y en los elementos útiles.
 La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participación porque
las tareas serán demasiado complejas y la información estará demasiado
ampliamente distribuida para que los líderes puedan resolver los problemas por
sí mismos.
 La voluntad y la posibilidad de combatir la orden y el mando de acuerdo con los
conocimientos y destreza de la gente, es decir, para permitir y alentar que el
liderazgo florezca en toda la organización.

El aspecto más destacado del liderazgo del futuro será quizá que esas características no
estarán presentes en unas cuantas personas de manera constante, sino que se presentarán en
muchas personas durante parte del tiempo, cuando las circunstancias cambien y cuando
diferentes personas desarrollen la perspicacia necesaria para desempeñar papeles de
liderazgo. El liderazgo será entonces de manera creciente una función que surgirá y no una
propiedad del as personas designadas para desempeñar misiones formales. Mientras que
hoy el proceso de nombrar líderes es una función crítica de los consejos de administración,
los “electorados”, los organismos públicos, etc., podemos imaginar que, en el futuro, los
líderes designados no tendrán que desempeñar papeles clave de liderazgo, sino que serán
diagnosticadores perpetuos capaces de facultar a diferentes personas en diferentes
momentos y de dejar que florezca el liderazgo emergente. No darán por sentado que todos
los grupos necesitan liderazgo, no darán por sentado que el liderazgo significa jerarquía y
control de os demás, ni darán por sentado que la responsabilidad debe ser siempre
individual. Por el
contrario, el líder del futuro será una persona con características antes mencionadas, que
sepa liderar y seguir, ser a la vez principal y marginal, estar jerárquicamente por encima y
por debajo, ser individualista y un jugador del equipo y, sobretodo, ser un aprendiz
perpetuo. Par que el mundo aprenda a manejarse mejor a sí mismo, muchas personas de las
organizaciones tendrán que ser líderes y las funciones de liderazgo antes descritas tendrán
que estar mucho más compartidas.

Siete lecciones para liderar el viaje hacia el futuro

Según Kouzes y Posner, los cínicos ganan. La gente está harta, enojada, disgustada y se
siente pesimista acerca de su futuro. La alienación es mayor de lo que lo ha sido en un
cuarto de siglo. La lealtad a las instituciones –y la lealtad de éstas a las personas- se hunde
como una piedra. Ya no lucharemos en lugar de cambiar simplemente cambiamos. Casi la
mitad de la población es cínica, y los cínicos (Antístenes) no participan en la mejora de las
cosas. En semejante clima ¿cómo puede un líder movilizar un electorado, aparentemente no
bien dispuesto, hacia un futuro desconocido y todavía más incierto? ¿Quién lo desearía?

A continuación, siete lecciones que necesariamente se debe aprender para hacer frente y
eliminar el cinismo que contamina actualmente el espíritu y transformarlo en esperanza.

Primera lección: los líderes no esperan

Lo mismo que otros líderes que consiguen resultados extraordinarios, a un inicio es difícil
lograr que las personas se interesen simplemente por una visión. Hay que demostrar que
algo sucede. Al principio, vencer es tan importante porque la victoria proporciona ciertos
indicios de movimiento. Se debe mostrar algunos signos visibles de que el cambio está
ocurriendo. Este espíritu proactivo del liderazgo debe estar representado por los primeros
resultados.

Las oportunidades de liderazgo son ciertamente aventuras de toda una vida y requieren un
espíritu precursor. Iniciar una nueva organización, darle la vuelta a una explotación con
pérdidas, mejorar considerablemente la situación social, aumentar la calidad de vida de las
personas: todos estos son empeños humanos ennoblecedores. Esperar al permiso para
iniciarlos no es característico de los líderes. Actuar con un instinto de perentoriedad sí lo
es. Si uno va a liderar ahora o en el futuro, lo primero que se tiene que hacer es lanzar un
viaje de descubrimiento.

Segunda lección: el carácter es importante

En los últimos decenios, cuando se pregunta a la gente sobre qué buscan y admiran en un
líder, en una persona cuya orientación seguirían de buena gana. Las cualidades
contundentemente señaladas fueron: Ser sincero, consciente de las posibilidades futuras;
inspirador y competente.

Estas características comprenden lo que los expertos en comunicación citan como

“credibilidad de la fuente”. Al evaluar la credibilidad de las fuentes de información –ya
se
traten de locutores de telediarios, vendedores, directivos, médicos, políticos o sacerdotes-
los que se califican mejor en estas dimensiones son considerados las fuentes más creíbles
de información.

Sobre las cualidades de liderazgo admiradas es que, más que cualquier otra cosa, se
requiere líderes que sean creíbles, para poder creer en ellos. Debemos creer que se puede
confiar en su apalabra, que están interesados personalmente y entusiasmados acerca de la
dirección hacia al que se nos dirige, y que ellos tienen los conocimientos y las destrezas
necesarios para liderar. A esto se le denomina la primera ley del liderazgo: “si no se cree
en el mensajero, no se dará crédito al mensaje”.

En el núcleo de la credibilidad personal están nuestras creencias. La gente espera que sus
líderes defiendan algo y tengan el valor de sus convicciones. Si los líderes no saben con
seguridad en lo que ellos creen, es mucho más probable que cambien su postura con cada
moda pasajera o sondeo de opinión. Por consiguiente, el primer hito del viaje a la
credibilidad del liderazgo es la claridad de los valores personales.

Tercera lección: los líderes tienen la cabeza en las nubes y los pies en la tierra

No solamente exigimos que los líderes sean creíbles sino también se pide que sean
conscientes de las posibilidades futuras: que tengan un sentido de la orientación y visión
para el futuro. Esta capacidad de pintar un cuadro ennoblecedor del futuro es, de hecho, lo
que diferencia a los líderes de otras fuentes creíbles.

Las visiones se refieren a las posibilidades, a los futuros deseados, y son imágenes de
grandes posibilidades que busca provocar en las personas cuando están en algún peligro. El
líder debe ayudar al autodescubrimiento de sus seguidores, ayudarles a encontrar el sentido
de su propia estimación y su actitud para cambiar, un viaje que afectará permanentemente a
sus vidas, haciéndoles creer en la firmeza de que se puede estar orgulloso de uno mismo y
que del peligro se puede pasar a un mundo de posibilidades.

Cuarta lección: los valores compartidos tienen mucha importancia

Por importante que sea para los líderes expresar rotundamente su visión y sus valores, lo
que ellos dicen debe ser coherente con las aspiraciones de sus “electores”. Estos tienen
también necesidades e intereses, sueños y creencias propios. Si los líderes abogan por
valores que no son representativos dela voluntad colectiva, no serán capaces de movilizar a
la gente para que actúen como una sola persona. Los líderes deben ser capaces de conseguir
el consenso sobre una causa común y conseguir un conjunto común de principios. Deben
ser capaces de crear una comunidad de valores compartidos.

Examinando cuidadosamente la relación entre los valores personales y los organizacionales,

se nota que los valores compartidos:
 Fomentan fuertes sentimientos de afectividad personal.
 Promueve altos niveles de lealtad para con la organización.
  Facilitan el consenso acerca de los objetivos organizacionales clave y delas personas
interesadas en la organización.
 Fomenta el comportamiento ético.
 Promueven normas convincentes acerca de trabajar con ahínco e interesarse por los
demás.
 Reducen los niveles de tensión en el trabajo.
 Alientan el sano orgullo en la organización.
 Facilitan la comprensión de las expectativas del trabajo.
 Fomentan el trabajo en equipo y el espíritu de cuerpo.

Las personas tienden a ir a la deriva cuando se sienten inseguras o confusas acerca de cómo
deben actuar. La energía empleada en enfrentarse con valores incompatibles y decirlos
repetidamente tiene un grave efecto sobre la efectividad personal y sobre la productividad
organizacional. El consenso acerca de los valores de largo y corto plazo crea el
compromiso acerca de dónde va la organización y de cómo consigue llegar allí. Aunque los
líderes no esperan a nadie, si no crean un consenso sobre la visión y sobre los valores, ¡se
querrán completamente solos!

Lección cinco: usted no lo puede hacer solo

El liderazgo no es la interpretación de uno solo. En los millares de casos de mejor deseo

personal del liderazgo que se ha estudiado, todavía no se ha encontrado un solo ejemplo de
logro extraordinario que se haya producido sin la implicación y el apoyo activos de muchas
personas. Tampoco esperamos encontrar ninguno en el futuro.

Fomentarla competencia entre los miembros de un grupo no es el camino que conduce a la

mejor actuación. Alentar la colaboración sí lo es, especialmente si las condiciones son
extremadamente difíciles y urgentes.

Alfie Kohn, lo explica de esta manera: el modo más sencillo de comprender por qué la
competencia no promueve por lo general la excelencia es darse cuenta de que tratar de
actuar bien y tratar de vencer a los demás son dos cosas diferentes. Lo primero es tratar de
lograr lo que es superior, lo segundo es tratar de hacer inferior a otro. Lo primero se refiere
al logro, lo segundo a la subordinación. En lugar de centrar la atención en derribar al
competidor, los verdaderos líderes se interesan por crear valor para sus clientes, inteligencia
y destreza en sus estudiantes, bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. En un
mundo más complejo y tenso, las estrategias que tienen éxito se basarán siempre en la
filosofía del “nosotros”, no en el del “yo”.

Lección seis: el legado que usted deja es la vida que usted lleva

Cuando se pide a los demás que cambien, no es suficiente que los líderes pronuncien un
discurso conmovedor. Aunque para elevar el espíritu dela gente son esenciales palabras
convincentes. El buen líder sabe que a los “electores” les mueven los hechos. De los líderes
que se presentan esperan que presten atención y que participen directamente en el proceso
de realización de cosas extraordinarias. Los líderes aprovechan cada una delas
oportunidades
para mostrar a los demás con su propio ejemplo que están profundamente comprometidos
con las aspiraciones por las que abogan. Liderando mediante el ejemplo es como los líderes
hacen tangibles las visiones y los valores. Es su manera de proporcionar la prueba de que
están personalmente comprometidos. Esa prueba es lo que la gente busca y admira en los
líderes. Personas que seguirán de buena gana la orientación de los líderes.

En investigaciones sobre la credibilidad en los líderes, preguntamos a las personas para que
nos dijeran cómo sabían si alguien tenía credibilidad. La respuesta más frecuente fue: “ellos
hacen lo que dicen que harán”. Dar ejemplo es esencial para lograr la credibilidad. Cuando
se trata de decidir si un líder es o no creíble, la gente primero escucha sus palabras y luego
observa sus hechos. Cuando ambas cosas están en consonancia es cuando se dicta el juicio
de “creíble”.

La forma en que uno lleva su vida determinará si la gente pondrá o no su vida en sus
manos. Si uno sueña con dejar un legado, lo mejor que se puede hacer es tener en cuenta la
regla de oro del liderazgo: haga lo que usted dice que hará.

Lección siete: el liderazgo es un asunto de todos

El mito asocia el liderazgo con un cargo superior, y que cuando uno está en la cumbre es
ipso facto un líder. Pero el liderazgo no es un lugar: es un proceso. Implica destrezas y
actitudes que son útiles tanto si uno está en el despacho de ejecutivo como si está en la línea
de vanguardia de una calle principal.

El mito más pernicioso de todos es el de que el liderazgo se reserva solamente a unos

cuantos de entre nosotros. El mito se perpetúa a diario siempre que alguien pregunta: “¿los
líderes nacen o se hacen?”. Por supuesto, el liderazgo no es un gen, y decididamente no es
algo místico ni etéreo que la gente ordinaria no pueda comprender. No es verdad que solo
unos cuantos afortunados puedan descifrar la clave del liderazgo. Las investigaciones han
demostrado que el liderazgo es un conjunto de modos de proceder observables y que se
pueden aprender. A más de lo dicho, el liderazgo es un asunto de todos. No se debe esperar
a que otra persona lidere, y que uno puede liderar sin un título, sin un cargo e incluso sin un
presupuesto.

Cuando el liderazgo se considera un conjunto de rasgos de carácter que no pueden

aprenderse o como el equivalente a una posición elevada, se crea una delas profecías que se
cumplen a sí mismas y que condena a las sociedades a tener solo unos cuantos buenos
líderes.

Es mucho más sano y más productivo empezar con la suposición de que a todo el mundo le
es posible liderar. Si suponemos que el liderazgo puede aprenderse, podemos describir los
muchos buenos líderes que existen en realidad. El liderazgo puede exhibirse en nombre
dela escuela, de la iglesia, dela comunidad, de la universidad, del sindicato o de la familia.
En algún lugar, alguna vez, el líder que hay en cada uno de nosotros puede sentir la llamada
de dar un paso hacia adelante.

No debemos inducir a error a las personas haciéndoles creer que pueden alcanzar objetivos
poco realistas. Tampoco debemos suponer que solo unos cuantos alcanzarán alguna vez la
excelencia en el liderazgo o en el algún otro empeño humano. Los que tienen un mayor
éxito en sacar lo mejor de los demás son las personas que fijan objetivos alcanzables, que
los amplían y que creen que poseen la aptitud de dar un mayor impulso a los talentos de los
demás.

Finalmente, el liderazgo no es la reserva privada de unos cuantos hombres y mujeres

carismáticos sino un proceso que las personas corrientes utilizan cuando producen lo mejor
de sí mismas y delos demás. Creemos que, si usted está en el sector privado o como en el
sector público, tanto si es usted es un empleado como un voluntario, tanto si está usted en la
vanguardia como si está en el escalón superior, tanto si es usted un estudiante o un padre,
usted es capaz de surgir como un líder mucho más de que la tradición ha venido suponiendo
como posible. Cuando liberamos al líder que hay en cada uno de nosotros, suceden cosas
extraordinarias.

El autoliderazgo como esencia del liderazgo

Se basa en conocerse a sí mismo y en buscar asesoramiento fiable. Los líderes de un mundo

cambiante necesitan hacer inventario de sus atributos personales que se adhieren al cambio
o de los que se resisten a él. A menos que comprendan la visión que les motiva para liderar,
el propósito que les estimula y los valores que les facultan. El autoliderazgo es la esencia
del todo cambio individual, de equipo y organizacional. El liderazgo imaginativo exige
valentía. La unidad del equipo exige el alistamiento individual. El cambio organizacional
exige auto cambio. Por consiguiente, los líderes necesitan tejer la hebra de oro del
autoliderazgo a través de todas sus filosofías, procesos, programas e instrumentos de
cambio desde el comienzo hasta el final. Este concepto engañosamente sencillo provoca el
jarabe de pico de muchos líderes que contrata claramente con el poco tiempo y escasos
recursos que realmente le conceden. A muchos líderes se les percibe como todo forma y
nada de esencia, como prototipos de “no hacer lo que se predica”. Los líderes deben
referirse continuamente a sus propios propósitos, valores, visión y valentía personales.
Deben enfrentarse no solamente con la amenaza externa del fracaso competitivo sino
también con la amenaza interna todavía mayor de la falta de integridad de liderazgo, porque
en el siglo XXI, el autoliderazgo es el reto fundamental del liderazgo: una destreza de
supervivencia.

Para que la cuestión sea más interesante, tampoco en el hogar están tan fáciles las cosas
para los líderes de estas cosas. Las familias y sus relaciones están llenas de nuevos
problemas para que los que muchos líderes no están preparados. La mayoría de los líderes
trabajan con más ahínco y durante más tiempo. Los matrimonios que en otro tiempo había
luchado con la “destrucción interna”, pero que permanecían inalterados durante años,
ahora se rompen.
–cabe aclarar que la destrucción interna es el arte de morir sin aparentarlo; el matrimonio
parece vivo por fuera, pero está muerto por dentro: no hay vitalidad- las ganancias están a
menudo en una carrera con los gastos y estos parecen ser los que ganan. Los retos de los
líderes de hoy en el trabajo y en el hogar están compuestos de tensiones constantes y
difíciles. No hay que extrañarse de que muchos líderes se preguntan si todo eso vale la pena
y no puedan imaginar cómo manejar todo ello.

Muchos grandes pensadores, desde Sócrates (“conócete a ti mismo”) hasta Shakespeare

(“sé fiel a ti mismo”) pasando por Mahatma Gandhi (“tú debes ser el cambio que deseas ver
en el
mundo”), nos han instado a mirar en nuestro interior para la guía del liderazgo. Hoy son
más los líderes que se han tomado en serio estos consejos, y por un buen motivo.

Veinte consejos para el autoliderazgo

1. La calidad y la profundidad de nuestro liderazgo se refleja en nuestras relaciones con

nuestros colegas y con nuestros seguidores tenemos que estar convencidos de nuestros
valores, porque ellos revelan quiénes somos realmente como líderes.

Consejo: reconozca su nivel de tensión. Observe los niveles de tensión: falta de

memoria, fatiga crónica, insomnio, cambios en el apetito, aumento de los enfriamientos,
dolores de cabeza y lumbalgias, abandono de las relaciones, o mayores cambios de
humor. Si no está usted seguro de que tiene un problema, pregunte a su familia o a sus
amigos si han observado cambios en usted.

2. No somos impotentes para elegir nuestras condiciones de vida y trabajo. Tenemos la

posibilidad de elegir, y esas elecciones son el secreto de nuestro poder. La voluntad de
ejercer nuestras opciones es la fuente de energía para el liderazgo.

Consejo: consiga el control donde pueda. La labor del líder incluye fuerzas estresantes
más allá de su control. Busque campos personales de los que usted pueda hacerse cargo.
Programe el tiempo de tal manera que pueda dar cabida a su necesidad de hacer
ejercicio o de asistir a acontecimientos familiares.

3. Debemos reconocer nuestras adicciones para descubrir si somos fieles a nuestra esencia
o si vivimos en una cárcel autoimpuesta impulsados por otros o por las expectativas de
nuestra organización.

Consejo: equilibre su estilo de vida. Los líderes que se sienten víctimas son con
frecuencia perfeccionistas, idealistas o adictos al trabajo que nunca pueden complacerse
verdaderamente a sí mismos. Piense en otro aspecto de su vida que le gustaría
desarrollar además de su trabajo: ¿su mente?, ¿su cuerpo?, ¿su espíritu?

4. Los cambios verdaderos proceden del cambio de nuestros mapas mentales. La alta
energía procede de una visión personal clara y apasionada.

Consejo: tómese diariamente un tiempo para estar solo. Para aclarar las situaciones es
esencial tomarse por lo menos quince minutos al día con el fin de reflexionar sobre la
situación general y para fijar y revisar prioridades con arreglo a ello.

5. Como mejor podemos realizar la evaluación del liderazgo es basándonos en nuestros

propios registros completos de lo que hacemos en lugar de los registros parciales e
incompletos de cualquier otra persona.

Consejo: haga lo que le gusta u obtenga asesoramiento sobre su carrera profesional.

Podemos consumirnos haciendo lo que nos gusta, pero nonos agotamos ni nos
oxidamos.
 Si usted se está agotando, quizá no le guste en realidad lo que está haciendo y es posible
que necesite reinventar su trabajo.

6. Debemos hacer inventario de nuestros talentos de liderazgo si queremos beneficiarnos

en el futuro de las lecciones del pasado.

Consejo: examine su trabajo. Lleve un cuaderno de notas durante una semana en el que
anote usted todo lo que instintivamente le gusta hacer y todo lo que le disgusta
intensamente hacer en el trabajo. Pregúntese sinceramente: “¿cuánto tiempo dedico a
hacer lo que de un modo natural me gusta hacer?” Luego centre su atención en sus
puntos fuertes y haga lo conveniente con sus deficiencias.

7. Debemos decidir personalmente con arreglo a qué criterios queremos medir nuestro
legado de liderazgo.

Consejo: renueve una relación con un mentor o instructor. Un buen instructor puede
ayudarle haciéndole comprender los obstáculos en su trabajo, en su vida personal y
ofreciéndole una nueva perspectiva de sus valores y criterios para lograr el éxito.
Pregúntese: “¿Quiénes son hoy mis maestros?” “¿Quién es la primera persona a la que
acudiría para que me asesorara sobre el liderazgo?”

8. Reinventarnos nosotros mismos en un proceso continuo de aprendizaje que dura toda la

vida. Debemos llegar a sentirnos cómodos con la realidad de que la satisfacción siempre
conduce a la insatisfacción.

Consejo: propóngase salir de su zona de comodidad. Persiga un empleo de no liderazgo

en una organización profesional o comunitaria. O emprenda una nueva experiencia de
aprendizaje fuera de su elemento. El riesgo y las dificultades pueden renovar sus pilas.

9. Debemos establecer sólidos sistemas de apoyo –un consejo de administración personal-

que pueda llevarnos a través de los caprichos del cambio.

Consejo: elija un consejo de administración personal. ¿Quiénes son las personas cuya
sabiduría y asesoramiento personal valora usted? ¿a quién seleccionaría usted para
incluirlo en el equipo de asesoramiento para su vida, trabajo y liderazgo personal?

10. Debemos asumir los riesgos para iniciar conversaciones valientes que nos mantengan
en un diálogo sincero y creativo cara a cara con nuestros colegas y seguidores.

Consejo: deje de hacer algo. Cuando están atareados, los líderes tienden a
comprometerse excesivamente. Decir no y decirlo en serio reducirá su tensión y le
devolverá su sentido del control. Examina su calendario y elija dejar de participar en un
comité o misión.

11. Debemos desarrollar un plan B personal incluso antes de que hayamos logrado terminar
con éxito el plan A.
 Consejo: diseñe por escrito un plan B. ¿Qué haría usted si le despidieran mañana y
tuviera que buscar clientes, en lugar de un puesto de trabajo? ¿Qué haría usted
exactamente para que la gente pudiera retribuirlo por ello?

12. No debemos hacer el papel de “víctimas” de las fuerzas externas: necesitamos asumir
el control de nuestros calendarios.

Consejo: imagínese su semana ideal. ¿Sacrificaría usted los ingresos de un día a cambio
de un día libre cada semana? ¿Cómo le parece a usted que es una semana ideal?
Esbócelo en un papel.

13. Primero debemos tomar las decisiones importantes de la vida que son la materia prima
de las decisiones sobre la carrera profesional.

Consejo: programe una “comprobación del corazón”. “¿Cuándo tuvo usted por última
vez una verdadera conversación sobre las prioridades de la vida?” o, ¿cuándo hizo una
visita franca a alguien próximo a usted? Piense en sus amistades. ¿Cuándo fue la última
vez que usted le preguntó a alguien cómo estaba y se detuvo el tiempo suficiente para
escuchar la respuesta? ¿Está preocupado porque usted y su colega ya no se hablan?
Programe esta semana una comprobación de corazón con alguien próximo a usted.

14. Debemos mezclar nuestras prioridades y concesiones mutuas en nuestra vida personal y
en el trabajo o de lo contrario nos arriesgamos a desperdiciar nuestra moneda más
valiosa: el tiempo.

Consejo: cambie impresiones sobre su carrera ideal y sobre su supuesto hipotético de

vida con alguien próximo a usted.

15. Trabajar con un claro sentido del propósito personal crea el éxito con la realización: una
declaración de propósito personal por escrito reduce la ansiedad en épocas de cambio.

Consejo: hágase la gran pregunta. El hecho es que muchos de nosotros somos

desalentados por el propósito. Si se nos pide que describamos el propósito de nuestra
vida, nosotros suponemos que tiene que ser algo que pueda ponerse en una placa
mural, algo inspirador, como dedicarnos a la paz mundial. Aunque algunos líderes sí
tienen un abrumador sentido del propósito, otros muchos no lo tienen. No obstante, es
importante formular continuamente la gran pregunta: ¿Por qué me levanto cada
mañana? ¿Cómo respondería usted a esa pregunta?

16. Debemos vivir con una clara intención y establecer un contacto coherente con un poder
superior mayor que nosotros mismos.

Consejo: encuentre un lugar donde escuchar. Pasamos gran cantidad de tiempo

corriendo por todas partes tratando de maginar lo que tenemos que hacer, pero primero
necesitamos resolver qué es lo que queremos ser. Insista en tomarse descansos
espirituales regulares. Imagínese en un lugar tranquilo, favorito: un lugar dónde poder
escuchar. Varios minutos al aire le renovarán su esencia espiritual. Inspire
profundamente cuatro veces,
 inspire y expire lentamente, para profundizar en su luz interior. Déle a su esencia
espiritual espacio para crecer.

17. Liderar desde un claro sentido personal del propósito crea valentía. La verdadera
valentía atrae a los verdaderos seguidores.

Consejo: revise el programa de esta semana. Solo somos tan buenos como los
compromisos de nuestros calendarios. El modo de dedicar nuestro tiempo define
nuestra manera de vivir y de liderar. ¿Está usted dedicando tiempo a los valientes
adalides del cambio de su organización? ¿Dejan sus agendas de reuniones tiempo para
“conversaciones valerosas”?

18. La clave de una gran actuación es la honradez: hacer pocas cosas, pero coherentemente.
La honradez de liderazgo se crea o se destruye por las pequeñas cosas cotidianas que
llegan a ser modelos.

Consejo: practique realmente las técnicas que conozca de manejo del estrés.
Probablemente conozca usted muchas. Una técnica sencilla consiste en dejar los quince
minutos primeros para los compromisos de manera que no tenga usted que precipitarse.
¿Cuál es la técnica de manejo del estrés que conoce y a la que necesita volver?

19. El exceso de estrés procede principalmente de vivir reactivamente. El estrés puede

derribarnos o darnos energía. La diferencia está en la forma en que la percibamos.

Consejo: el autoliderazgo consiste en cuidar de uno mismo. La forma de empezar el

autoliderazgo es ser sincero consigo mismo. ¿Hasta qué punto goza usted de buena
salud? ¿Posee usted la energía y vitalidad necesarias para llegar al final de la carrera?
Planee pronto un chequeo físico.

20. A las personas les atrae lo que se celebra. Celebre los muchos aspectos de la celebración.

Consejo: alégrese. La celebración es un proceso gradual. Observe los primeros pasos

hacia el cambio telefoneando, redactando notas y afirmando su progreso a lo largo del
año. Y vuelva a encontrar su sonrisa si es que la ha perdido.

El cultivo de los líderes del mañana

La mayoría de nuestros sucesores en el liderazgo están ya entre nosotros: son todavía niños
y estudiantes, quizá, pero ya se están formando. Ya existe una buena parte de la forma del
futuro del que ellos tomarán de nosotros el relevo; pero ¿cómo encontraremos y
cultivaremos los mejores entre ellos para continuar la obra humanitaria que sabemos será
tan trascendental en su tiempo como lo es en el nuestro?

Las tendencias mundiales están conformando los retos con que los líderes futuros tendrán
que enfrentarse y vencerlos. Aunque las empresas, las comunicaciones y la política crean
sistemas únicos del ámbito mundial, el hábito humano histórico de estar más cómodo en las
agrupaciones relativamente homogéneas está creando una plétora de nuevas naciones. Este
proceso es violento en muchos lugares y profundamente desarraigador de las personas. En
la actualidad, millones de personas van a la deriva: algunos, desplazados por los conflictos
civiles en sus propios países; otros, refugiados internacionales; un gran número de obreros,
expatriados en otras tierras. La emigración que ahora cumple un siglo desde las áreas
rurales a las ciudades en todo el mundo añade decenas de millones más a las personas
desarraigadas y vulnerables del mundo. Estos millones se ganan la vida a duras penas hasta
que un desastre de alguna clase –un conflicto civil, un accidente nuclear, una inundación,
un terremoto- origina la tragedia.

Al mismo tiempo, las naciones prósperas del mundo se encuentran demasiado presionadas
en sus obligaciones sociales y económicas y están echándose atrás. De ese modo, la
atención a los que están en apuros y su salvamento recaen en las organizaciones
humanitarias en una época en que los recursos disponibles para dichas organizaciones están
siendo cada vez más restringidos. El encontrar modos de proporcionar servicios a esas
personas retará a nuestros sucesores con una intensidad todavía mayor: probablemente
tendrán que elegir entre definir más estrechamente la compasión o aprender el modo de
aumentar muchísimo los recursos para que se puedan encontrarse y aplicarse soluciones
genuinas a los problemas profundos con que se encuentran las personas vulnerables del
mundo.

No hay dudas sobre lo que los futuros líderes de las organizaciones compasivas necesitarán
hacer. Pero ¿qué atributos les permitirán buscar con éxito las soluciones? Yo veo dos
categorías principales de destrezas como esenciales para hacer frente a las dificultades
inevitables, y luego efectuar el cambio continuo y las mejoras que serán necesarias en los
años futuros. En primer lugar, incluso para ser considerado para un puesto de liderazgo en
una organización internacional importante, un líder necesitará un nivel superior de
educación y además la aptitud para utilizar múltiples idiomas en su trabajo. Lo último es
esencial, aunque el inglés sea cada vez más una lengua internacional en las reuniones y
actividades internacionales. El líder de la organización internacional del futuro necesitará
tener experiencia para trabajar en un amplio espectro de culturas. Aunque muchos líderes
salen adelante hoy con un dominio efectivo del inglés y quizá de algún otro idioma
importante, no existe ningún sustituto para poder trabajar en profundidad –ya sea
directamente o en colaboración con un buen interprete- utilizando las lenguas que hablan
los clientes de los servicios. Evidentemente, el líder del futuro de una organización
internacional no podrá utilizar todas las lenguas en su labor, pero necesitará profundizar
suficientemente en varias para cualificarse como un estudiante del lenguaje.

El líder de una organización internacional del futuro necesitará también una amplia
experiencia en liderar y gestionar una amplia gama de funciones con crecientes niveles de
responsabilidad en campos tales como servir a gran número de personas, desplegar grandes
y diversas plantillas de personal y administrar presupuestos complejos. En esos campos, se
exigirá un rendimiento y una entrega demostrados.

Igualmente importante será la prueba evidente de que el líder no solo puede prestar el
producto servicio de la organización con eficacia sino que también ve con claridad las
situaciones y perspectivas, puede tomar decisiones populares que sacrifiquen las
consideraciones de corto plazo que sean necesarias para los intereses y objetivos de largo
plazo de la organización y aceptar la responsabilidad por sus decisiones.
Además de estas aptitudes demostrables, el líder del futuro tendrá que sobresalir en los
campos “más blandos”, menos mensurables, tales como el dela personalidad y os valores
personalmente mantenidos. En este caso, lo mínimo es, evidentemente, poseer una
integridad completa, sinceridad, lealtad a los principios, confianza en sí mismo, y
autoestima, tenacidad, altos niveles de energía, una flexibilidad que permita al líder
mantener una tranquilidad espiritual en medio de un clima de presiones centrado en una
gran urgencia y de cambio rápido, y la aptitud para aceptar y valorar la diversidad y
aprovechar su potencial liberando la creatividad de la gente para servir a los objetivos
compartidos.
Las dificultades del futuro exigirán que los líderes señalen, promuevan, refuercen y van
como modelos de visión de valores clave esenciales, inspiren a diversos grupos a una
acción común y compartida en la que cambien parte de su autonomía por un mayor bien
común a largo plazo, y aporten sus mejores esfuerzos en la búsqueda de ese bien común.
Estas cualidades y atributos esenciales no son simplemente valores y destrezas que han de
buscarse en los candidatos al liderazgo. La organización futura nonos permitirá encontrar a
nuestros sucesores, ni a nuestros sucesores encontrar a los suyos, a través de elecciones
críticas hechas muy de cerca. Nosotros, los líderes de hoy, y los líderes de nuestras
organizaciones que nos sigan, tendrán que ser cultivadores expertos y comprometidos de
líderes, de plantillas de personal y de personas que ejerzan el poder, con eficacia. No
tenemos ninguna más importante.

“Cultivar las personas” es, por supuesto, en la actualidad, algo así como una expresión que
suena mucho y dice poco. Muchos interpretan su significado como el descubrimiento de los
sucesores, que pueden ser meramente la búsqueda de un individuo. Para nosotros, “cultivar
personas” es un concepto mucho más amplio: es la creación y cultivo de un clima en toda la
organización en las que a las personas se les conceda activamente la oportunidad deponer a
prueba sus talentos y destrezas, estén deliberadamente expuestas a dificultades progresivas,
se les imparta capacitación, se les ofrezcan oportunidades de estudio que amplíen sus
perspectivas y aptitudes, y, lo que es quizá lo más importante de todo, se les asigne tareas
de gestión y liderazgo que les permitan, a ellos y a la organización, saber quién y qué son
en relación con la misión de la organización.

Cultivar personas es algo que todo gestor, desde el director general hasta los supervisores
de línea y los especialistas profesionales, debieran hacer, y sobre lo cual deberán ser
evaluados. Cuando se piensa en cultivar personas en el sentido de ampliar las oportunidades
para que ellas se pongan a prueba en un clima de aprendizaje positivo, las posibilidades de
que ellas lleven a cabo tales oportunidades pueden ser casi limitadas. En la organización
activa, surgen constantemente oportunidades para aumentar, expandir y comprobar los
valores que las personas pueden añadir a la organización y a su propia experiencia. Muchas
de estas oportunidades son muy pequeñas en el esquema organizacional.

El líder del futuro debe equilibrar prudentemente y bien muchas cosas. Debe ser capaz de
considerar a la vez lo inmediato y lo de largo plazo en lo que se refiere a visión, objetivos y
toma de decisiones y de ponderar el asunto circunstancial inmediato frente a la visión
holística y la tendencia de las cosas. Este líder tendrá que ser capaz de reconocer y buscar el
equilibrio en sus esfuerzos y en los esfuerzos delos demás, lo agresivo y lo aceptable, el
momento de avanza y el momento de mantener la posición, y el mejor modo de conseguir
resultados a corto plazo sin comprometer los objetivos y valores a largo plazo.

La intuición y la aptitud para entender los signos no verbales de la comunicación serán

también destrezas críticas para el líder del futuro con el fin de servir a diversas poblaciones
activas, públicas y poblacionales. Otros atributos clave serán el pensamiento crítico y las
destrezas analíticas. La capacidad para hacer frente al presente mientras mantiene un
enfoque claro de la estrategia y visión para el futuro será importante, como lo será la
aptitud para manejar las intensas presiones que surgen tanto interna como externamente en
una organización que sirve al público. Será también crítica la serenidad para mantener el
propio equilibrio en un trabajo que puede implicar el tener que viajar por todo el mundo
durante el 50% de tiempo, teniendo una vida hogareña que puede a veces quedar como
última prioridad, y hacer frente a acontecimientos que habitualmente perturban los
calendarios y plantean cuestiones acerca de las cuales el líder debe estar informado de la
noche a la mañana, mostrar prudencia y estar púbicamente seguro de sí mismo.

En un amplio resumen, pues, el líder exitoso de una empresa diversa de ámbito mundial en
el mañana que está tomando hoy rápidamente forma se abrirá paso a través de propósitos y
objetivos claramente definidos, será un modelo de misión tanto públicamente como para la
organización y será un equilibrista y un malabarista a quien le guste la gente y su
diversidad, que despliegue una confianza y un equilibrio interior, y que no vacile en tomar
las necesarias decisiones difíciles. Este líder es apreciado por el valor que aporta a la
organización y a su gente, y la cultura de la organización le sigue voluntariamente, no
meramente porque sea el jefe.

Esto último pueda parecer muy deseable. En realidad, es decisivo. Debemos darnos cuenta
de que la organización histórica con estructura de mando está muerta. Incluso las mejores
organizaciones militares reconocen esto hoy. Estamos en una época en que pedimos a
nuestros colegas que emprendan misiones y tareas que, cuando las lleven a cabo, actúen no
como jefes o comandantes sino como mentores, guías y animadores. Esto no equivale a
decir que la responsabilidad sea menos importante que nunca. Lo que ha cambiado es que
sabemos que a las personas a las que se les concede poder pueden conseguir mucho más
para la organización que lo que nunca pudieron las que recibían órdenes de ir de acá para
allá.

El líder que tendrá éxito en el futuro deberá tener un atributo más que pese quizá tanto
como los otros en la escala de la efectividad: debe ser infatigable, tener inventiva, ser
observador, saber asumir riesgos y ser un creador y capacitador siempre optimista de
equipos de gestión y de liderazgo dentro y entre las partes que constituyen la organización.
Bien construidos, estos equipos sostendrán y llenarán los atributos que deben marcar el
liderazgo máximo de la organización además de llevar a cabo los detalles e impulsar la
visión, los objetivos y los propósitos de la organización. Al trabajar juntos, los miembros de
los equipos conseguirán más que los que podrían hacer nunca como individuos, lo mismo
que la federación, cuando sus miembros trabajan juntos, logra más que la suma de las
capacidades y esfuerzos de cada uno de sus miembros.

La receta que se da aquí no es fácil de despachar. Hace falta un trabajo arduo y sensibilidad
para ser un líder eficaz de una organización de nuestro medio, y todos los indicios son de
momento de avanza y el momento de mantener la posición, y el mejor modo de conseguir
que
las dificultades aumentarán exponencialmente en los próximos años. Yo le digo que a
cualquiera que quiera liderar en una organización de servicio humanitario internacional del
mañana: se debe realizar todas las posibilidades que se pueda encontrar en uno mismo
como líder y como gestor de acontecimientos, también perfeccionar a las personas y al
trabajo y cultivarse uno mismo como oyente, observador, estudiante de la aspiración y
logros humanos, y como creyente en el valor humano. Sobre todo, se debe estudiar
constantemente el modo de añadir valor a la organización, a la gente y a todos aquellos que
confían en nuestros servicios.

&&&&&&&&&&&&&&&&&&
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Cusco, agosto de 2022.