UNIVERSIDAD GALILEO IDEA

Licenciatura en Tecnología y Administración de Recursos Humanos

CEI: Central
Horario: jueves 18:00 horas
Curso: INDICADORES DE GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Tutor:

Tarea 2
Resumen de la unidad 4 del texto oficial

Fecha de entrega: 05 de agosto 2023

 LA EVALUACION Y AUDITORIA DE LA GESTION DE PERSONAS

La auditoría de la gestión de personas analizará si los procesos de gestión de

Recursos Humanos son conforme a los procedimientos internos establecidos, Su
eficacia y eficiencia y grado de contribución a los objetivos estratégicos de la
organización.

Las cuestiones relacionadas con las personas suponen un alto porcentaje del coste
para las organizaciones y el que los objetivos empresariales se vean satisfecho
depende en buena medida de una adecuada gestión de Recursos Humanos.

LAS CONTRIBUCIONES DE LA GESTIÓN DE PERSONAS.

A menos que adopten un plan sistemático para evaluarlas y controlarlas, muchas

organizaciones no percibirán la magnitud de la inversión que realizan en las actividades
de Recursos Humanos. Con frecuencia, los gerentes consideran que la contribución de
la función de Recursos Humanos es intangible. Por lo tanto, no ven la necesidad de
llevar a cabo una evaluación. Al no efectuarse mediciones, no puede conocerse la
aportación real del Departamento de Recursos Humanos a la productividad general de
la organización.

Todas las organizaciones deben realizar un análisis periódico de su situación a fin de

determinar con exactitud cuáles son sus virtudes y sus defectos. Los resultados de este
análisis deben compararlos con las predicciones que se hayan hecho respecto a las
condiciones internas y externas de la organización. Servirá de fundamento para el
control de la gestión de los Recursos Humanos.

Las investigaciones y análisis sobre las contribuciones de la gestión de personas son

escasos. La evaluación de esta función y su relación con la eficacia y eficiencia. La
organización permite comprender su utilidad a la hora de preparar el camino para la
gestión estratégica de los Recursos Humanos. Los mecanismos de control y evaluación

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constituyen un factor necesario que contribuye a la credibilidad y aceptación de la
gestión de los Recursos Humanos ante la dirección de la empresa.

La dirección siempre está dispuesta a proclamar que la principal virtud de su

organización son sus empleados, pero cuando se le pide que justifique el presupuesto
de Recursos Humanos, o incluso que explique los recortes sin él, es incapaz de dar
una explicación razonable.

En el mundo empresarial se comprenden y respetan las actividades de gestión de

personas cuando sus costes y beneficios se traducen en dinero.

Hay 3 razones principales por las que es importante evaluar la eficacia y eficiencia de
la gestión de personas:

El renovado conocimiento de que son las personas las que hacen que una
organización tenga éxito o fracasen.

Las personas cuestan dinero y en muchos casos sus sueldos constituyen un coste
importante para la empresa.

Se sabe muy poco de lo que realmente supone sesionar los Recursos Humanos, por lo
que se requiere una evaluación continua para profundizar en estos conocimientos.

Desde un punto de vista más concreto, la evaluación de las contribuciones de la

gestión de personas sirve para los siguientes fines:

1. Contribuye a evaluar el estado de salud del sistema de Recursos Humanos y

descubrir las áreas de la problemática.

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 2. Contribuye a evaluar y hacer un seguimiento de las diversas actividades de
Recursos Humanos en función de criterios tangibles (contribución a los
resultados mínimos aceptables de la organización)

3. Ayuda a anticipar problemas futuros y a iniciar intervenciones.

asimismo, las últimas investigaciones realizadas indican que existe correlación en muy
altas entre la eficacia y eficiencia de la organización y la utilización de medidas
objetivas de resultados.

La lógica en que se basa el hecho de realizar una evaluación es que además de

descubrir áreas de mejora coma el uso de controles válidos y de mecanismos efectivos
potencia la imagen del personal de Recursos Humanos, ya que permite demostrar la
contribución tangible de estos últimos a los resultados generales de la organización.

Se precisan criterios para poder jugar su importancia relativa coma, lo cual requiere el
desarrollo sistemático de auditorías cuantitativas y de medidas de rendimiento para
determinar el valor relativo de las inversiones en los respectivos programas, así como
el despliegue de los recursos que necesita el departamento de Recursos Humanos.

¿QUIÉN EVALÚA?

Depende del tipo y el alcance de la evaluación que se lleve a cabo. Algunas empresas
prefieren la evaluación externa, efectuadas normalmente por un consultor o firma de
consultoría de reconocido prestigio. Otras piden a su departamento de Recursos
Humanos que realice periódicamente una evaluación interna selectiva.

Evaluadores externos. Si el objetivo de la evaluación es comparar el Departamento

de Recursos Humanos con otros del sector de los principales competidores, es
perseguible que el análisis lo realice a un consultor externo. El consultor externo puede

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realizar un examen sin sesgos o condicionantes de las diferentes prácticas y políticas
del departamento de Recursos Humanos de la organización.

Un consultor externo puede ser más crítico y estar en mejor situación para descubrir las
discrepancias y las variaciones por comparación con otras organizaciones, así como en
relación con sus propias opiniones y conocimientos.

Evaluadores internos. Para efectuar estos análisis de forma regular coma la persona
de la organización, (normalmente un miembro de la plantilla de Recursos Humanos)
debe poder acceder fácilmente al Sistema de información de Recursos Humanos.
de evaluación que pueden delegarse a personas de la organización son los
relacionados con el cumplimiento de la normativa y regulaciones, fundamentalmente en
las áreas de igualdad de empleo, seguridad e higiene en el trabajo y legislación laboral.

¿QUÉ SE EVALÚA?

La evaluación de la eficacia y la eficiencia de la gestión de personas puede variar en

cuanto a su ámbito y alcance. Puede centrarse en los fines, comas, metas, objetivos,
estructura, actividades y resultados del departamento.

Existen dos planteamientos generales en la evaluación de la gestión de personas: a) se

asume una excelencia universal por la que siempre hay una mejor forma de gestionar
eficazmente los Recursos Humanos. B) Un planteamiento que a menudo se denomina
modelo de idoneidad o de ajuste coma, según el cual la gestión eficaz de los Recursos
Humanos no es universal, si no, que supone un ajuste entre las políticas y prácticas de
recursos humanos de las estrategias de la organización.

ENFOQUES CUALITATIVOS SOBRE EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN: LA

AUDITORÍA DE LA GESTIÓN DE PERSONAS.

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El enfoque más sencillo y directo de evaluación de la función de Recursos Humanos es
la auditoría. Se trata de una evaluación sistemática y en debida forma de todas las
políticas y programas de Recursos Humanos de una organización. En su forma, pura,
la auditoría consiste sencillamente en la revisión de los múltiples registros del
Departamento de Recursos Humanos. las auditorías del ámbito social se basan en los
registros existentes, Tales como los presupuestos y asignaciones de Recursos
Humanos, las quejas, el tipo y número de programas de formación y perfeccionamiento
y los archivos de evaluación del rendimiento. A fin de realizar la auditoría, el auditor
debe: Decidir qué es lo que va a examinar. Decidir provisionalmente de qué forma
llevará a cabo la auditoría, elaborando un Plan General preliminar de la misma.
Seleccionar el personal que participará. Ultimar el plan de auditoría, refinando las
herramientas y medidas y elaborando un calendario claro de su realización. Recabar la
información.

Existen dos tipos de auditoría de la gestión de los Recursos Humanos: la estratégica y

la de funcionamiento.

Auditoría estratégica. Es la evaluación de la adecuación de las políticas y prácticas de

Recursos Humanos en el apoyo a la estrategia general de la organización. algunos
factores que deben evaluarse en esta auditoría son:

Factores del entorno: La pregunta que se debe plantear en este factor es: ¿De qué
forma contribuye la función de Recursos Humanos a la organización a la hora de tratar
con su ambiente externo?

Factores relacionados con el sector: ¿Qué temas de Recursos Humanos resultan clave
en el sector?

Factores relacionados con la aplicación de la estrategia: ¿cuáles son los temas claves
de Recursos Humanos involucrados en la implantación de la estrategia general?

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Factores relacionados con la empresa: ¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos
débiles de la empresa respecto a los Recursos Humanos?

En la Auditoría de funcionamiento: es la orientación de las decisiones y actuaciones a

corto plazo, de forma que no entran en conflicto con las planteadas a largo plazo. Y es
el responsable del área, quien proporciona normalmente la información a través de una
entrevista a un cuestionario o un listado de comprobación.

Las auditorías múltiples, diseñadas para diferentes secciones o unidades de la

organización, la llevan a cabo equipos conjuntos de especialistas en Recursos
Humanos y gerentes de línea que representa la unidad.

para facilitar la interpretación de las auditorías pueden compararse los resultados de

las distintas unidades de la empresa, o de unidades o secciones parecidas de otras
organizaciones.

ENFOQUES CUANTITATIVOS SOBRE EL CONTROL Y LA EVALUACIÓN: ÍNDICES

DE RECURSOS HUMANOS.

Muchas organizaciones elaboran índices propios para evaluar la unidad de Recursos

Humanos. Estos índices suelen agruparse de forma que correspondan a las
actividades principales del departamento de Recursos Humanos o en función de temas
estratégicos tales como: los accidentes, la rotación de personal, el absentismo laboral,
la productividad. los resultados de estas comparaciones permiten indicar si la unidad se
mantiene estable o está aumentando o disminuyendo.

ENFOQUES DE COSTES, BENEFICIOS Y UTILIDAD.

El análisis de costes y beneficios. Ha adquirido muchos significados, no obstante, en

general refleja un conjunto de procedimientos con diferentes grados de elaboración
matemática que ayudan a la gerencia a: 1. justificar los programas existentes. 2.
Reducir los costes de los programas a la vez que se mantiene su eficacia. 3. Lograr un

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mayor control sobre los costes de los programas Sin reducir las contribuciones. 4.
determinar el modo de mejorar los resultados de los programas sin incrementar sus
costes. 5. Evaluar la flexibilidad de los programas propuestos. los modelos de costes y
beneficios no se han aplicado tanto a la gestión de los Recursos Humanos como en
otras áreas de gestión. La definición del coste de las funciones de Recursos Humanos
incluye dos parámetros principales: Controlables frente a no controlables y directos
frente a indirectos. Los costes reales, como, por ejemplo, el coste de sustituir a un
empleado ausente es una medida directa. estimar el valor monetario de los resultados
obtenidos mediante los distintos programas pueden ser decisivos para calcular los
beneficios aportados.

Análisis de utilidad: El análisis de utilidad es un método que se emplea para equilibrar

los costes y beneficios de los programas de Recursos Humanos. Determinar la eficacia
de un método de selección calculando un coeficiente de validez y traduciendo ese
coeficiente de validez a un valor monetario indicativo del aumento de productividad
resultante.

Existen cuatro factores que son: Diferencia en la productividad, Variabilidad, Número

de formados, Diferencias en los costes.

EVALUACIÓN DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PERSONAS.

EVALUACIÓN DE LOS MÉTODOS DE ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO.

Hay varias cuestiones prácticas que resultan de utilidad a la hora de evaluar cada
método de análisis del puesto de trabajo.

Versatilidad/ Adecuación: Adecuación del método para analizar una diversidad de

puestos de trabajo.
Normalización: Punto hasta el que se obtiene a partir del método normas que permiten
realizar comparaciones en diferentes momentos.

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Aceptación por parte del usuario. Aceptación por parte del usuario del método y sus
formas.
Comprensión y participación del usuario.
Prontitud de uso.
Tiempo de aplicación.
Fiabilidad y validez.
Utilidad /coste

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN.

La eficacia del método dependerá del tipo de puesto que se trata de cubrir. La eficacia
del proceso de reclutamiento puede ser estimada a través de la ratio denominada yield
ratio. El cual expresa la relación entre las solicitudes presentadas y las aceptadas o por
la ratio. Time lapse data que refleja el tiempo transcurrido desde que se toma la
decisión de reclutar hasta que se contrata. Si a cada 1 de los pasos dados para
calcular el yield ratia, incorporamos el tiempo empleado, tendríamos el cálculo del Time
lapse data, Con lo que podríamos valorar la eficacia del método utilizado en el proceso
de reclutamiento y selección.

Objetivamente, los gerentes de Recursos Humanos pueden utilizar enfoques tangibles,

como la utilidad de diversos instrumentos de selección y sus costes relativos o el índice
de rotación de personal entre los empleados nuevos contratados.

Además de comparar los costes y beneficios de los diferentes procedimientos de

selección y ubicación, coma, la organización debe tomar en consideración otras
posibles técnicas que produzcan mejoras en el rendimiento y en la retención de
empleados.

Retener a las mejores personas es fundamental para todas las organizaciones. En

algunos casos, las organizaciones no pueden retener a los buenos empleados porque
su sistema de selección no incorpora a cuestiones como el exceso de titulación

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requerida para un puesto de trabajo. La contratación de candidatos con exceso de
titulación para el puesto puede ir en detrimento de la organización, tanto como la
contratación de candidatos insuficientemente preparados.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE FORMACIÓN Y DESARROLLO.

Es una actividad útil y necesaria, a pesar de que en la práctica a menudo no se lleva a

cabo. Criterios de evaluación. La evaluación supone determinar qué datos y criterios
son pertinentes para que esta sea válida. Si bien se han propuesto diferentes métodos
de evaluación a lo largo de los años, la mayoría de los especialistas en formación están
de acuerdo en que deben incluir al menos 4 componentes que son:

Respuesta a la formación. ¿Qué piensan los participantes del programa de formación?

Este es el componente más habitual, pero puede ser el que lleve a la mayor confusión.

Aprendizaje. ¿En qué medida han aprendido los empleados lo que se les ha
enseñado?

Comportamiento. ¿Qué cambios de comportamiento se han producido en el trabajo

como consecuencia de haber realizado el programa de formación?

Resultados. ¿Hasta qué punto se han producido resultados tangibles en cuanto a

productividad?

Los diseños de evaluación son importantes porque ayudan a comprobar si se han

alcanzado mejoras y si ha sido el programa de formación el que las ha producido:
contribuir a evaluar cualquier programa de personal o de Recursos Humanos cuyo fin
sea mejorar la productividad y la calidad de vida en el trabajo; Contribuir a la evaluación
de la efectividad de cualquier actividad relacionada con el personal. La combinación de
instrumentos de recolección de datos con el conocimiento de los diseños de evaluación

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puede resultar esencial para demostrar al resto de la organización la eficacia de la
gestión de los Recursos Humanos y de cualquiera de sus programas.

La tendencia que surja de los datos proporciona una estimación importante de la

estabilidad de las medidas previas y posteriores al tratamiento. Asimismo, permite
ofrecer estimaciones del índice de retención de los conocimientos, habilidades y
actitudes que acaben de adquirirse.

EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE VALORACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Para determinar cuál es la mejor forma de evaluación, lo primero que hay que
preguntarse es: ¿mejor para qué? Es decir, ¿Cuál es el fin que supuestamente se
pretende lograr con la técnica o rendimiento se supone que mide? los fines de la
evaluación del rendimiento son por lo general de evaluación y perfeccionamiento.

Cada forma podrá evaluarse en relación con los siguientes criterios referidos a la
utilidad:

desarrollo. Motivar a los subordinados para que rindan adecuadamente.

Evaluación. Decisiones sobre promoción, extinción del contrato, despido, retribuciones

y traslados.

Carencia de error: HALO. Lenidad y tendencia central y grado de fiabilidad y validez.

Relación interpersonal. Grado en el que los superiores pueden recabar datos de

evaluación útiles y válidos que faciliten la entrevista de evaluación.

Pragmatismo. Facilidad de elaboración e implantación.

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 Aceptación por parte del usuario. Grado en que los usuarios lo encuentran fiable,
válido y útil.

EVALUACIÓN DE LA RETRIBUCIÓN.

Para lograr los fines de esta evaluación, los empleados generalmente deben estar
satisfechos con su retribución. El programa de retribuciones deberá administrarse
adecuadamente. Puede evaluarse comparando sus niveles salariales con los de otras
empresas, analizando la validez de su método de evaluación de los puestos de trabajo,
midiendo la percepción de los empleados sobre la equidad de las retribuciones y los
vínculos entre el rendimiento y la retribución, y estableciendo los niveles de retribución
individual dentro y entre los puestos de trabajo.

El rendimiento debe evaluarse en función de 3 criterios: 1. La relación que existe entre

el rendimiento y la retribución. 2. Lo bien que el plan reduzca al mínimo las
consecuencias negativas percibidas de un buen entendimiento, tales como el rechazo
de los compañeros. 3. Si contribuye a la impresión de que otras recompensas distintas
de las económicas son consecuencia también de un rendimiento. Desde el punto de
vista de la empresa, será más fácil lograr una ventaja competitiva. Si controla los
costes de las prestaciones, teniendo consideración las limitaciones que impone la
competencia. Las organizaciones que deciden dedicar fondos a las prestaciones para
los empleados deberán asegurarse de que se logren los efectos deseados por los
programas que ofrecen. Las organizaciones pueden conseguir beneficios no previstos
por el hecho de ofrecer retribuciones indirectas, una mano de obra más sana, la
sensación de que la empresa es un buen lugar de trabajo, atraer buenos empleados,
motivar la productividad y reducir la rotación del personal.

TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE PERSONAS: EL

ENFOQUE DE LOS CLIENTES O USUARIOS AL SERVICIO Y BALANCED
SCORECARD.

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El supuesto en el que se basa ese enfoque es que la eficacia del Departamento de
Recursos Humanos está determinada por su reputación entre sus clientes o usuarios
del servicio. El enfoque de los usuarios está en auge, dada la importancia que se
confiere a la satisfacción del siguiente en la literatura de gestión, así como a conceptos
como gestión de calidad total, cero defectos y similares. Por consiguiente, dada la
noción de recursos limitados, coma un departamento de Recursos Humanos eficaz
será aquel que es capaz de determinar quiénes son sus clientes “clave” con objeto de
centrarse en ellos. toda la variedad de información en la que se requiere para la toma
de decisiones en las organizaciones y que, por lo tanto, debe conformar su cuadro de
mando. Un cuadro de mando es un sistema de información estructurado, pero relativo a
las actividades relevantes y vinculadas al desarrollo de la estrategia de la empresa. Los
cuatro grandes componentes que propone Kaplan y Norton de un cuadro de mando
entorno a los cuales se contribuye, los indicadores son los relativos a perspectivas
detalladas a continuación: perspectiva financiera, perspectiva de cliente, perspectiva
de proceso interno y perspectiva del aprendizaje y crecimiento. Sus premisas en la
elaboración de un cuadro de mando deben ser las de una visión compartida y un
razonable consenso acerca de los planteamientos de la estrategia entre aquellos a los
que va dirigida la información que proporciona el cuadro de mando.

Para el éxito del cuadro de mandos se detallan los procesos siguientes: Aclarar y
traducir la visión y la estrategia. Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos. Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.

La aplicación del cuadro de mando, con los planteamientos aquí realizados, responde a
un enfoque integrado en el que componentes vinculados a la gestión de los Recursos
Humanos aparecen en la etapa del aprendizaje y crecimiento, es decir en la definición
de los recursos y capacidades necesarias.

Cómo resumen de los requerimientos para la elaboración de un cuadro de mandos se

podrían señalar:

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Identificación del usuario. Es decir, conocer a quién va dirigida la información, ya que
esta deberá ser diferente según el ámbito de responsabilidades de la persona.
Cuantificar los objetivos. Es muy importante que los objetivos se puedan expresar de
forma cuantificada, ya que la única forma de saber en qué grado se están o no
alcanzados.

Identificar de los factores o acciones que resultan críticos. Para la consecuencia de

cada objetivo establecido.

Diseño de los indicadores representativos de los factores o acciones críticas.

Identificación de los responsables de las acciones críticas. Son ellos los que tienen que
desarrollar sobre el grado de cumplimiento, suministrando la información que requieran
los indicadores elaborados.

Todavía existe la creencia en no pocas organizaciones de que la Gestión de Recursos

Humanos no aporta nada a las mismas y que incurra en numerosos costes, por lo que,
siempre que se plantea una reducción de los mismas, este departamento es el que
suele ser el foco de atención y actuación principal. La perspectiva temporal plantea
problemas de cara a la medición de la gestión de Recursos Humanos: muchas veces
queremos medir a corto plazo algo que está generando costes a la organización y
cuyos beneficios o resultados no serán percibidos hasta el largo plazo.

Las nuevas medidas de la función de Recursos Humanos, podemos resumir:

Las medidas de gestión de Recursos Humanos deben ser coherentes con esa nueva
visión de impulsoras del éxito empresarial, sus objetivos y estrategias.

No deben estar focalizadas en actividades, sino que interesa más que estén centradas
en impacto. (como incrementamos los resultados de las empresas)

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En vez de mirar para atrás, hacia lo que ya se ha hecho, las nuevas medidas de
gestión de Recursos Humanos deben ser capaces de mirar al futuro.

Finalmente, las nuevas medidas deben centrarse en la función de Recursos Humanos

como un todo coma en conjunto coma y no vincularse exclusivamente a unas
determinadas prácticas concretas y aisladas de gestión de Recursos Humanos.

Es necesario cambiar el enfoque tradicional que venía considerándose a la función de

Recursos Humanos como un “sirviente de la empresa”, ahora es un motor que impulsa
al éxito de la empresa y, por tanto, su análisis y estudio no deben hacerse de forma
aislada e independiente, sino vinculada a los objetivos y estrategias genéricas que
formulan las empresas para competir.

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